Livro Didático - CRM

CRM – GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Emilia Yoko Okayama
Tayra Carolina Nascimento Aleixo
0
Ver anotações
Deseja ouvir este material?
Áudio disponível no material digital.
CONHECENDO A DISCIPLINA
Hoje o mercado está altamente competitivo, e isso significa que o consumidor tem
inúmeras alternativas de compra. Assim, na era do cliente, é o consumidor que
ganha visibilidade, pois as empresas precisam lutar para ganhar a sua preferência,
seja por meio de preço, da qualidade, de serviços ou de promoções especiais. Com
o surgimento da internet, o cliente passa a ter mais suporte, sendo informado

sobre os produtos e serviços disponíveis, tornando mais acessível a sua compra e
permitindo que ele tenha voz ativa e opinião formada sobre os produtos e serviços
disponíveis no mercado.
Diante desse contexto que nós já conhecemos como consumidores, como ficam as
empresas? Como competir e ganhar a simpatia desses clientes que estão ávidos
por consumir e que dispõem de tantas opções e novidades a todo momento no
mercado?
O relacionamento surge como solução estratégica para essas questões. Para ser
competitivo no cenário atual, as empresas precisam compreender a importância
de investir no atendimento ao cliente e melhorar o relacionamento com o seu
público a partir de ações prontamente direcionadas. Com o avanço das

tecnologias, surgem ferramentas orientadas para este fim, auxiliando a empresa
no melhor atendimento aos desejos e às necessidades dos consumidores,
favorecendo, desta forma, a criação de um vínculo maior no relacionamento com o
cliente.
Dessa forma, é importante que você compreenda os principais conceitos
relacionados à gestão do relacionamento com o consumidor. Visando esta

necessidade, na primeira parte vamos falar sobre as concepções fundamentais do
relacionamento com o cliente: o marketing de relacionamento, seus princípios,
como se dá a fidelização e retenção dos clientes e o papel das tecnologias para
atingir este fim. Vamos tratar propriamente do marketing de relacionamento e do

CRM (Customer Relationship Management).
Ao conhecer os fundamentos e as ferramentas a serem utilizadas para a busca de

relacionamento com o cliente, você pode avançar nos estudos e conhecer as
estratégias e metodologias do CRM.
Deste modo, a segunda parte trará conteúdos que auxiliem a implementar o CRM,
abordando assuntos como estratégias de aplicação, aplicabilidade e metodologias
de CRM, apresentando os conceitos fundamentais e as metodologias presentes.

Com o avanço contínuo das tecnologias, a terceira parte tem como objetivo falar
sobre os impactos da tecnologia no contexto do CRM. Surgem, nesse sentido,

questionamentos de como escolher adequadamente as tecnologias vigentes.
Assim, abordaremos o tema das tecnologias disponíveis, as vantagens e riscos de
0
cada opção, a questão do Big Data e as principais tendências do uso da tecnologia
Ver anotações
para lidar com o cliente.
Por fim, com o avanço da tecnologia e após falarmos sobre as tendências da área,
vamos discutir sobre o Customer Experience Management, cujo principal objetivo é

tratar as principais mudanças do termo CRM para o CXM. A quarta e última parte
tratará da importância da experiência do cliente, sob a ótica das inovações

tecnológicas, e sobre a nova forma de relacionar-se com os seus clientes.
Pensando no seu interesse em compreender melhor as aplicabilidades do
marketing, o marketing de relacionamento certamente é um caminho apropriado
para melhorar o desempenho da sua empresa. Assim, o marketing de

relacionamento é uma sistemática que cria condições para uma empresa cuidar do
consumidor ao longo do tempo e, a partir dele, conquistar lucro consistentemente

(QUINTINO, 2017). É preciso aproximar-se dos seus clientes e ofertar a eles um
valor maior para desenvolver este relacionamento. Boa sorte e bons estudos!
Imprimir
NÃO PODE FALTAR
RELACIONAMENTO COM
0
Ver anotações
O CONSUMIDOR
Nome do Autor
O QUE AS EMPRESAS DEVEM FAZER PARA SE

ADEQUAREM AO MERCADO COMPETITIVO?
As empresas devem mudar da gestão focada em produtos para a gestão focada em

clientes e, por conseguinte, ao marketing de relacionamento.
Fonte: Shutterstock.
CONVITE AO ESTUDO
O lá, aluno! Seja bem-vindo!
Para iniciar a nossa disciplina de CRM – Gestão do

Relacionamento com o Cliente, precisamos abordar aqui os princípios
que darão suporte para tratar do tema de CRM (Customer Relationship
Management) e marketing de relacionamento. Desta forma, ao estudar

esta unidade, você compreenderá os principais conceitos relacionados à
gestão do relacionamento com o cliente.
Apresentada a proposta de estudo, possivelmente surgirão algumas
dúvidas: o que significa relacionar-se com o cliente? Qual a importância

deste relacionamento? Quais ferramentas posso utilizar para
desenvolver este relacionamento? São justamente algumas das
perguntas que aqui responderemos. Deste modo, a unidade se divide
nos três momentos apresentados a seguir.
0
No primeiro momento, vamos falar sobre a importância do
relacionamento com o cliente do ponto de vista de marketing. Nesse
Ver anotações
sentido, a abordagem trará o cenário atual de negócios e a importância
do relacionamento com os clientes; vai falar sobre o relacionamento
como uma abordagem estratégica e sobre os benefícios para a empresa

quando ela consegue relacionar-se com os clientes de forma
aprofundada. Após abordarmos o relacionamento com os clientes, será

tratado com maior profundidade o marketing de relacionamento. No
segundo momento, a proposta é tratar o que define o marketing de
relacionamento, as suas características e finalidades a serem

alcançadas. Por fim, no terceiro momento, falaremos sobre as principais
ferramentas de gestão de relacionamento com o cliente: o CRM
(Customer Relationship Management). Neste sentido, serão abordados

os temas sobre os fundamentos do CRM, sua aplicabilidade e os
resultados por elas oferecidos.
O conteúdo aqui apresentado é primordial para que você entenda a
importância de relacionar-se com os clientes. No decorrer dos seus
estudos, você perceberá que esta interação entre empresa e cliente

proporcionará benefícios a ambas as partes, mas principalmente para a
empresa, que terá sempre os seus clientes satisfeitos e se tornará muito

mais competitiva no mercado. Eis uma boa justificativa para as
empresas utilizarem os conceitos de marketing de relacionamento e
conscientizarem-se da importância em investir na tecnologia da

informação, a qual otimiza e auxilia todo esse processo.
Bem interessante, não é mesmo? Ao fim deste estudo, o objetivo é que

você consiga, mais à frente, ter competências como gerente ou
empreendedor para gerir de forma assertiva o relacionamento com o
cliente da empresa em que você atua.
Bons estudos!
PRATICAR PARA APRENDER
Olá, aluno!
Este é o momento de colocar em prática o conteúdo da disciplina,

exercendo a sua aprendizagem para que se torne uma competência no
mercado de trabalho. Por isso, aproveite a situação-problema para
buscar soluções e exercitar o conhecimento adquirido.
Assim, para aprimorar muitos dos princípios da gestão do

relacionamento, você auxiliará a Pousada Coração Aberto, que passa
por um momento de dificuldade e precisa desenvolver o marketing de
relacionamento para tornar-se competitiva no mercado. Você, como
consultor de marketing, precisará apresentar as bases da gestão de

relacionamento para convencer Joana, proprietária da pousada, a
direcionar melhor os rumos da empresa utilizando as técnicas de

fidelização de seus clientes. A seguir, conheceremos detalhes dessa
situação-problema.
0
A pousada de Joana se localiza em uma pequena cidade litorânea. A
Ver anotações
pousada Coração Aberto tem um nome que se identifica muito com as
características da própria Joana, que tem o dom de receber as pessoas

e, por isso, faz questão de proporcionar a seus clientes uma
hospedagem aconchegante, buscando atendê-los de forma a deixá-los
satisfeitos. Apesar da estrutura simples, a pousada era confortável,

oferecia no geral todos os equipamentos que asseguravam segurança,
conforto e bons momentos durante a hospedagem. Todos esses
princípios permitiam a Joana um fluxo de hóspedes suficiente para

garantir o sucesso do empreendimento. Mas, nos últimos anos,
surgiram outras pousadas na região, o que fez com que Joana pensasse
em algumas ações que a auxiliassem a divulgar o seu estabelecimento,

para que não perdesse mercado.
Seguindo o conselho da sua amiga Laura, Joana começou a intensificar

as ações nas redes sociais para divulgar a sua pousada. Apesar de ser
uma usuária de redes sociais, não tinha muito ideia de como poderia
fazer isso, pois até o momento o fluxo de clientes sempre foi favorável a
ponto de não precisar utilizar este recurso.
Após algum tempo veio a crise econômica, e Joana verificou que o fluxo
de turistas diminuíra significativamente na sua cidade. Mais uma vez, a
proprietária teria que pensar em algum recurso que auxiliasse a sua
pousada. A estrutura que montara para o estabelecimento requer

muitos cuidados e envolve o trabalho de muitos profissionais
qualificados. A falta de clientes poderia tornar inviável o exercício das
atividades da sua empresa. Foi neste momento que Joana seguiu

novamente os conselhos de Laura, que a convenceu de contratar você,
um consultor especializado em marketing.
Analisando toda a situação, você verificou que a estrutura da pousada

era satisfatória e com grande potencial, mas identificou que deveria
haver uma atenção especial na retenção de clientes que garantissem a

sobrevivência da empresa de modo sustentável, ou seja, de médio a
longo prazo.
Para efetivar o sucesso da sua proposta, Joana teria que compreender

os princípios da gestão do relacionamento com clientes. Antes mesmo
de propor as ações para a empresa, você terá que criar um relatório e

explicar a importância da gestão do relacionamento e quais os possíveis
caminhos a serem seguidos pela empresa. Desta maneira, deve-se:
1. Apresentar os fundamentos que expliquem a importância do

marketing de relacionamento atualmente.
2. Apresentar e explicar as principais etapas do marketing de
relacionamento.
3. Falar dos principais benefícios do marketing de relacionamento para
0
a empresa.
Ver anotações
Um detalhe muito importante: você é o consultor de marketing que
auxiliará Joana.
CONCEITO-CHAVE
MARKETING DE RELACIONAMENTO: POR QUE SE

RELACIONAR COM OS CLIENTES?
Já faz algum tempo que concentrar verba de marketing em propaganda

não faz muito sentido para muitas empresas. Pode-se dizer que os
tempos mudaram, e a forma como os profissionais de marketing
concentram seus esforços também tem passado por mudanças. Mas o

que, de fato, mudou? Observa-se que o mercado é global e a
concorrência, muito acirrada. Assim, os consumidores, de modo geral,
buscam diferenciais significativos entre empresas e seus produtos e

serviços para definir as suas escolhas. Deste modo, verifica-se que o
preço e a forma de distribuição não são mais motivos de grande
destaque entre os consumidores. Hoje, o relacionamento com os

clientes torna-se essencial e é o objeto de atenção dos profissionais de
marketing e das empresas.
Para compreender melhor como se dá esse relacionamento entre

empresas e clientes, vamos verificar como o próprio conceito de
atendimento ao cliente vem alterando paralelamente as atividades de
marketing nessas últimas décadas. Zenone (2017) faz um breve resumo
de como as empresas vêm realizando o atendimento ao cliente ao longo

do tempo:
Década de 1960 a 1970: esse período caracterizou-se pelo

atendimento físico, em balcão. Vendedor e consumidor ficavam
frente a frente, e o foco desse atendimento era a venda
propriamente dita.
Década de 1980 a 1990: há um aumento significativo da

concorrência e, por isso, este período marca o início da preocupação
acerca da satisfação do consumidor apoiada pela tecnologia da
informação. Deste período data o surgimento do telemarketing, do
SAC (serviço de atendimento ao consumidor) e da qualidade do

atendimento.
Final da década de 1990 em diante: a preocupação ultrapassa

apenas a satisfação do cliente; a ideia era antecipar os seus desejos.
Assim, o atendimento deixa de ser uma atividade de apoio às vendas
e passa a ser o principal elemento da gestão do relacionamento com
o cliente.
Para sintetizar as mudanças ocorridas no atendimento ao cliente, veja a
Figura 1.1.
Figura 1.1 | A evolução da visão de atendimento
0
Ver anotações
Fonte: Zenone (2017, p. 17).
Analisando a Figura 1.1, fica fácil entender as principais mudanças

ocorridas na atividade do atendimento ao cliente. Elas foram tanto
físicas – pois surgiram inovações tecnológicas que permitiram o uso de
várias ferramentas de interação – como estratégicas, pois esse novo

canal de relacionamento teve seus princípios incorporados à empresa,
não como uma questão departamental, mas sim como estratégia
essencial ao rumo da empresa (ZENONE, 2017).
Assim, é preciso compreender que as empresas precisam colocar o

consumidor no centro da estratégia da empresa, em função das várias
mudanças ocorridas no mercado ao longo desses anos. Para
compreender melhor essa questão, no passado, o foco do atendimento
era apenas vendas, pois não havia tantas opções de produtos a serem
oferecidos, e as empresas acreditavam que as suas mercadorias eram
boas o suficiente para que ganhassem dinheiro.
Hoje, contudo, o mercado está tão competitivo que o consumidor
consegue encontrar vários produtos similares, com função, modelo,
formato e cores, propiciando um enorme leque de opções para a sua
decisão de compra. Desta maneira, pode-se verificar que o cliente tem o
0
grande poder de decisão: o consumidor decide onde comprar e como
Ver anotações
pagar, além de dispor, hoje, do recurso da internet, ambiente em que
encontra informações sobre o produto ou serviço que deseja adquirir.
Diante desta perspectiva, as empresas precisam apostar na experiência
dos consumidores para atraí-los e fidelizá-los (QUINTINO, 2017). Esse é
o foco do marketing de relacionamento.
ASSIMILE
O marketing de relacionamento pode ser entendido como

uma sistemática que cria condições para uma empresa
cuidar do consumidor ao longo do tempo e, a partir dele,
conquistar um lucro consistente (QUINTINO, 2017).
GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES: COMO

CRIAR O RELACIONAMENTO?
“O marketing de relacionamento representa, em essência, uma troca de
paradigma no marketing – do foco na aquisição/transação para o foco

na retenção/relacionamento” (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014, p.
147). Muitos autores apresentam o marketing de relacionamento como
uma transição do marketing tradicional e do marketing focado no
cliente. Dentro desta perspectiva, Faria (2010) afirma que, para se
adaptar ao novo cenário de um mercado competitivo, as empresas
devem mudar de uma gestão focada em produtos para uma gestão

focada em clientes e, por conseguinte, ao marketing de relacionamento.
Isso porque a estratégia do marketing tradicional está focada na venda

isolada, sem ênfase ao serviço e orientada nas características do
produto. Desta maneira, há pouco contato com o cliente, o que reduz o
seu compromisso. Em contrapartida, as empresas que adotam o
marketing de relacionamento têm objetivos únicos e específicos para
cada consumidor, criando a percepção de valor de seus produtos ou
serviços (FARIA, 2020). É com estes princípios que uma empresa pode se
diferenciar no mercado e obter uma grande vantagem competitiva.
Conforme Kotler e Keller (2018), um dos principais resultados

esperados pelas atividades de marketing está em conseguir
desenvolver relacionamentos profundos e duradouros com todos os
tipos de clientes que diretamente ou indiretamente afetam o sucesso
dos resultados da empresa. Desta maneira, a empresa constrói
relacionamentos de confiança com os seus consumidores,
assegurando maior lucratividade e maior vantagem competitiva.
Para criar esta aproximação com os possíveis consumidores, os
profissionais de marketing devem estar empenhados em identificar
seus clientes e conectar-se com eles e, assim, informá-los, engajá-los e,
em uma etapa mais avançada, fazer com que eles participem
0
ativamente desse processo. Para Kotler e Keller (2018), a tecnologia tem
Ver anotações
um papel cada vez mais importante para muitas empresas, oferecendo
vários recursos para satisfazer as necessidades dos consumidores e
criar fidelidade com a empresa.
Na Figura 1.2, Quintino (2017) apresenta as principais etapas do

marketing de relacionamento.
Figura 1.2 | Etapas do marketing de relacionamento
Fonte: adaptada de Quintino (2017).
Utilizando as etapas do marketing de relacionamento definidas por

Quintino (2017), os autores Zeithaml, Bitner e Gremler (2014) utilizam
estas mesmas etapas fazendo uma analogia com a evolução nos
relacionamentos com os clientes. Segundo os mesmos autores, os
relacionamentos com os clientes evoluem de estranhos para
conhecidos, seguindo para evolução como amigos e, por fim, como

parceiros. Desta maneira, cada etapa configura-se como:
Os clientes como estranhos (aquisição)
Entram nesta categoria os clientes que ainda não efetivaram

transações com a empresa e, por isso, muitos desses consumidores
não tomaram conhecimento da sua existência. Por isso, não há
relacionamento ainda. Assim, a empresa estabelecerá uma
comunicação inicial com os consumidores em potencial e
direcionará as ações de marketing para que esse grupo de

consumidores consiga se familiarizar com as ofertas da empresa,
encorajando-os a comprar os seus produtos.
Os clientes como conhecidos (satisfação)
Empresa e consumidor começam a se relacionar, e o cliente começa
a se familiarizar com os produtos e serviços dessa empresa,

permitindo que ele faça uma avaliação desta experiência. O principal
0
objetivo da empresa é procurar satisfazer este cliente, tornando-se
Ver anotações
atrativo para as próximas compras. Por isso, é interessante criar
uma oferta com valor equivalente ou superior à de seus

concorrentes. Por meio destas ações, a empresa busca familiaridade
e menor risco percebido por parte do cliente.
Os clientes como amigos (retenção)
A empresa consegue coletar informações a respeito do seu cliente,
objetivando que ele passe a realizar compras contínuas. Isso gera

um conhecimento específico sobre as suas necessidades e permite à
empresa criar ofertas que sejam específicas e direcionadas ao

consumidor, levando a relação a um patamar de amizade. Nesta
etapa da relação, os clientes não apenas se familiarizam com a

empresa, mas passam a acreditar que ela oferece um valor superior.
O principal objetivo da empresa nesta fase é a retenção.
Os clientes como parceiros (aperfeiçoamento)
À medida que aumenta a interação entre o cliente e a empresa, o
nível de confiança aumenta e o cliente recebe ofertas e participa de

interações mais customizadas. É nesta etapa que a empresa precisa
estreitar o relacionamento. O cliente permanecerá neste

relacionamento se ele entender que a empresa realmente faz o
diferencial e atende corretamente às suas diversas necessidades,
com a melhoria contínua dos produtos e serviços ofertados. A

empresa, por outro lado, espera que os clientes não busquem as
ofertas dos concorrentes. Esses relacionamentos aumentam a fatia

de mercado e os lucros para a organização.
Agora, confira o quadro a seguir, que sintetiza a evolução nos

relacionamentos com os clientes.
Quadro 1.1 | Tipologia para os relacionamentos de troca
Clientes como:
Estranhos
Conhecidos Amigos Parceir
0
Oferta do Atraente em Produtos de Produto Produt
Ver anotações
produto: comparação paridade diferenciado custom
com o como forma e adaptado recurso
concorrente. de padrão ao cliente. dedicad
do setor. cliente.
Atividade na Interesse, A satisfação A confiança O comp
compra: investigação reforça a é necessária na form
e avaliação. atividade de para a compa
compra e atividade da de info

reduz a compra. de inve
necessidade na pers
de pesquisa é neces
sobre as atingir
informações produt
de custom
mercado. ajustar
continu
Principal Adquirir o Satisfazer Reter o Aperfe
objetivo do volume de as cliente. relacion

marketing de negócio com necessidade com o c
relacionamento: o cliente. e desejos
do cliente.
Fonte: adaptado de Zeithaml, Bitner e Gremler (2014, p. 149).
A consequência da ampliação do valor no atendimento ao consumidor,
com estratégias de personalização, por exemplo, torna o
relacionamento mais próximo e, consequentemente, menores serão as

chances de o cliente buscar outros fornecedores. Assim, a empresa
torna-se mais competitiva. O objetivo aqui não é mais a realização de

uma venda independente, mas sim a criação de um vínculo e o
desenvolvimento de uma série de transações com o mesmo cliente ao

longo do tempo (BARRETO; CRESCITELLI, 2013).
EXEMPLIFICANDO
De acordo com o site E-commerce Brasil (2017), Simone
Sancho é a executiva responsável pelo marketing digital e
0
CRM da Empresa Sephora, uma grande empresa do setor de
Ver anotações
cosméticos da França. Ela esteve na Conferência E-Commerce
Brasil Sul 2017 para falar um pouco sobre como funciona o
relacionamento com o cliente na Sephora, que hoje atua há
mais de oito anos no Brasil. A Sephora investe em esforços

de coleta de dados dos clientes na loja física, a fim de
entregar uma experiência omnichannel interessante.

Segundo Simone, a empresa achou importante pesquisar
antecipadamente o comportamento de seus clientes na loja

física, para depois ofertar seus produtos na venda on-line.
Assim, o seu programa de fidelidade inicia-se captando dados
na loja física para depois receber os benefícios

sucessivamente. Após a coleta de dados, a Sephora criou um
programa denominado Sephora Beauty Club, cujo objetivo é

reconhecer o cliente, fidelizá-lo e recompensá-lo cada vez
que ele realizar um engajamento com a marca, oferecendo
valor de acordo com as necessidades específicas de cada

cliente e desenvolvendo interação inteligente que gera
relacionamento e captura de dados (E-COMMERCE Brasil,

2017). As informações geradas no relacionamento
possibilitam o envio de notificações personalizadas ao

usuário: propostas exclusivas na data de aniversário do
cliente, convites para serviços de maquiagem na loja física,
descontos em produtos que sejam do interesse do cliente e

outras. Conforme Bomfim (2020), são ações como essas que
garantem excelentes resultados à empresa, que anunciou a

abertura de mais de 100 lojas nos Estados Unidos no ano de
2020.
REFLITA
Pensando nos princípios da importância do relacionamento
com os clientes, lembre-se de quantas são as empresas com

as quais você interage e que propõem um relacionamento
duradouro por meio da oferta de valores maiores que a de
seus concorrentes.
Ou ainda: qual é a empresa que reconhece minimamente as
suas necessidades e desejos e está disposta a atendê-lo?

BENEFÍCIOS DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Quando uma empresa incorpora o marketing de relacionamento,
verifica-se que as duas partes da relação (empresa e cliente) acabam se
0
beneficiando. Ao contrário de muitas ações de marketing, nesta relação
Ver anotações
o consumidor tem muito a se beneficiar com a fidelidade (ZEITHAML;
BITNER; GREMLER, 2014).
BENEFÍCIOS PARA O CLIENTE
Mesmo na hipótese de haver vários fornecedores disponíveis, os

clientes preferem manter a fidelidade a uma marca ou empresa quando
esta oferece um valor maior em relação ao que esperam de uma

empresa concorrente. Assim, preferem ser fiéis em um relacionamento
em que os aspectos recebidos (qualidade, satisfação, vantagens
específicas) excedem o que eles têm de dar em retribuição (custos

financeiros e não financeiros) à empresa (ZEITHAML; BITNER; GREMLER,
2014). Com os relacionamentos a longo prazo, os clientes costumar

obter benefícios na esfera da confiança, de fundo social e emocional, e
tratamentos especiais que podem ser privilégios específicos a uma

situação.
BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA
Neste caso, os benefícios para a empresa são inúmeros, justificados
como fatores preponderantes para uma empresa desenvolver uma
política de relacionamento com os seus clientes. Zeithaml, Bitner e

Gremler (2014) apresentam benefícios em esfera econômica, sob o
ponto de vista do comportamento do cliente e sob a perspectiva da

gestão de recursos humanos:
Vantagens econômicas: com a adoção do marketing de

relacionamento, é possível que a empresa atinja um maior volume
de compras com o passar do tempo. À medida que os clientes se

sentem satisfeitos com a qualidade dos produtos e serviços
prestados, além de gerar fidelidade, estes clientes costumam
comprar mais e pagar mais pelas ofertas da empresa. Outra

vantagem econômica da empresa está relacionada com os gastos
com os clientes. O custo em manter um cliente é bem menor do que

os gastos realizados para atrair novos clientes.
BENEFÍCIOS RELATIVOS AO COMPORTAMENTO DO CLIENTE
Os clientes fiéis e satisfeitos estarão sempre realizando uma publicidade
gratuita e de credibilidade, que é a propaganda boca a boca. Além deste
tipo de propaganda, a sua experiência positiva na empresa encoraja

outros clientes a conhecer ou experimentar as ofertas da empresa.
BENEFÍCIOS COM A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Os clientes fiéis contribuem com a coprodução de serviços com suas

experiências, auxiliando os funcionários da empresa. Outro benefício é
0
que uma empresa que adota os princípios do relacionamento com o
cliente se preocupa com a retenção de seus colaboradores.
Ver anotações
Hoje, tratar bem o cliente tem um significado muito mais amplo do que
as empresas imaginam. Significa compreender bem as suas
necessidades e desejos e, ainda, com o conhecimento que se obtém

deste cliente, buscar um relacionamento que seja duradouro. Assim,
ambas as partes ganham, e muito mais. Torna-se uma questão

estratégica e uma vantagem competitiva que garante a sobrevivência e
o sucesso da empresa.
REFERÊNCIAS
AGÊNCIA TSURU. As 4 etapas do Inbound Marketing. Tsuru Agência

Digital, 2020. Disponível em: https://bit.ly/2V9anVw. Acesso em: 20 maio
2020.
BARRETO, I. F.; CRESCITELLI, E. Marketing de relacionamento: como
implantar e avaliar os resultados. São Paulo: Pearson Education do

Brasil, 2013.
BOMFIM, M. Com dados, criação de experiências personalizadas vira

tendência. Exame, 12 mar. 2020. Disponível em: https://bit.ly/37QDeD8.
Acesso em: 26 abr. 2020.
E-COMMERCE BRASIL. Loyalty e Customer Centricity Marketing:
ações de engajamento e fidelização de clientes na Sephora. E-commerce
Brasil, 3 out. 2017. Disponível em: https://bit.ly/3epKeJV. Acesso em: 26

abr. 2020.
FARIA, A. M. Marketing de relacionamento. Série Universitária. São

Paulo: Editora Senac, 2010.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São

Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018.
MOYSES FILHO, J. E. et al. Marketing de Relacionamento em PMES no

setor de serviços: estudos de múltiplos casos em restaurantes por quilo
na cidade de São Paulo. Revista Gestão e Planejamento, Salvador, v.

18, p. 479-498, jan./dez. 2017. Disponível em: https://bit.ly/3fPDCVA.
Acesso em: 23 abr. 2020.
PORTO, G. Omnichannel: a nova geração do relacionamento com o
consumidor. E-commerce Brasil, 10 abr. 2017. Disponível
em: https://bit.ly/2NkN0nG. Acesso em: 26 abr. 2020.
QUINTINO, T. Marketing de relacionamento e programas de
fidelização. Série Universitária. São Paulo: Editora Senac, 2017.

ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J.; GREMLER, D. D. Marketing de Serviços:
A Empresa com Foco no Cliente. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
Disponível em: https://bit.ly/2Zc6xMT.
0
ZENONE, C. L. Fundamentos de Marketing de Relacionamento:
fidelização de clientes e pós-venda. 2. ed., São Paulo: Atlas, 2017.
Ver anotações
Disponível em: https://bit.ly/3fNszvT.
Imprimir
FOCO NO MERCADO DE TRABALHO
RELACIONAMENTO COM
0
Ver anotações
O CONSUMIDOR
Emilia Yoko Okayama
COMO VOCÊ PODE AJUDAR A PROPRIETÁRIA DE UMA

POUSADA A RETER E FIDELIZAR CLIENTES?
Primeiramente, explique para a proprietária da pousada a importância da gestão

do relacionamento com o cliente de forma a convencê-la a implantar isso na
empresa.
SEM MEDO DE ERRAR
Lembre-se de que você é o consultor de marketing que auxiliará Joana a

reter e fidelizar os clientes da sua pousada. Com o aumento da
concorrência e a crise econômica, Joana precisa melhorar o
relacionamento com os clientes, e o desafio nesta atividade consiste em
você, como consultor, explicar a importância da gestão do

relacionamento de forma a convencê-la a implantar estes princípios na
gestão de sua empresa.
Para cumprir esse objetivo, você deve seguir as seguintes etapas:
1. Apresentar os fundamentos que expliquem a importância do

marketing de relacionamento atualmente.
2. Apresentar e explicar as principais etapas do marketing de

relacionamento.
3. Falar dos principais benefícios do marketing de relacionamento para
a empresa.
0
Ver anotações
1. IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
MARKETING TRADICIONAL
Para falar da importância do marketing de relacionamento atualmente,
0
o principal caminho é falar do marketing tradicional e compará-lo com
Ver anotações
o marketing de relacionamento. Na visão do marketing tradicional o
foco está na venda isolada, sem ênfase ao serviço e orientada às
características do produto. Desta maneira, há pouco contato com o
cliente, o que reduz o seu compromisso. Isso se deve à visão de

marketing em que as empresas se deparavam com um mercado pouco
competitivo. Assim, elas acreditavam que as suas mercadorias eram
boas o suficiente para vender e ganhar dinheiro. Por isso, a visão de

marketing era muito mais tática e departamental. Não havia a
preocupação com o cliente e o foco era a efetivação das vendas.
Situação semelhante a essa era encontrada na Pousada Coração Aberto.

Joana oferecia serviços de qualidade, mas não havia nenhum outro
esforço de marketing que auxiliasse a identificar as necessidades e
desejos dos clientes.
PRINCÍPIOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
O mercado está tão competitivo que o consumidor consegue encontrar
vários produtos similares, com função, modelo, formato e cores,

propiciando um enorme leque de opção para a sua decisão de compra.
Analisando a situação-problema percebe-se algo similar: a pousada
sofre com a concorrência de outros estabelecimentos, fazendo com que

Joana saia da sua zona de conforto. As empresas precisam colocar o
consumidor no centro da estratégia da empresa pelo marketing de
relacionamento. Para isso, os profissionais de marketing devem estar

empenhados em identificar e conectar-se com os seus clientes e, assim,
informá-los e engajá-los e, em uma etapa mais avançada, fazer com que
eles participem ativamente desse processo. Por meio do

relacionamento com o cliente, a empresa compreenderá melhor as suas
necessidades e desejos e poderá criar um valor superior a seus
concorrentes de modo a alcançar a fidelidade do consumidor. É

importante frisar estes conceitos para que Joana entenda a importância
e a finalidade do marketing de relacionamento na sua empresa.
2. ETAPAS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
Explique os possíveis passos a serem seguidos na implantação do

marketing de relacionamento na pousada de Joana. De acordo com
Quintino (2017), as etapas do marketing de relacionamento são:

aquisição, satisfação, retenção e aperfeiçoamento.
Os autores Zeithaml, Bitner e Gremler (2014) apresentam essas mesmas

etapas, porém com foco na evolução do relacionamento com os
clientes:
Clientes como estranhos: existem muitos clientes em potencial que
não conhecem a empresa. O papel da empresa é criar esforços para

gerar uma comunicação que atraia esses clientes, encorajando-os,
mais tarde, a uma compra.
0
Clientes como conhecidos: quando o cliente entra em contato com
Ver anotações
a empresa, consome o produto e faz uma avaliação sobre a
experiência. Nesta fase, a empresa deve se preocupar em satisfazer

o cliente para que este comece a interagir com maior frequência
com a empresa.
Clientes como amigos: com a satisfação, o cliente passa a realizar

compras contínuas e a empresa tem condições de conhecer melhor
o cliente, criando produtos e serviços exclusivos com um valor

diferenciado.
Clientes como parceiros: nesta fase, cliente e empresa alcançam

uma grande interação, criando condições para o cliente auxiliar na
customização de seus próprios produtos. Isso faz com que o cliente
tenha um nível de confiança muito grande na empresa, que pode

fidelizá-lo.
Explicando essas etapas, você conseguirá dar segurança para Joana

sobre os novos rumos que a empresa poderá seguir.
3. BENEFÍCIOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
E, por último, você terá que explicar os principais benefícios do
marketing de relacionamento:
Vantagens econômicas: com a adoção do marketing de
relacionamento, é possível que a empresa atinja um maior volume

de compras com o passar do tempo. À medida que os clientes se
sentem satisfeitos com a qualidade dos produtos e serviços
prestados, além de gerar fidelidade, estes clientes costumam
comprar mais e pagar mais pelas ofertas da empresa. Uma outra
vantagem econômica à empresa está relacionada com os gastos
com os clientes. O custo em manter um cliente é bem menor que os

gastos para atrair novos clientes.
Benefícios relativos ao comportamento do cliente: os clientes

fiéis e satisfeitos estarão sempre fazendo uma publicidade gratuita e
de credibilidade, que é a propaganda boca a boca. Além deste tipo
de propaganda, a sua experiência positiva na empresa encoraja
outros clientes a conhecer ou experimentar as ofertas da empresa.
Benefícios com a gestão de recursos humanos: os clientes fiéis

contribuem com a coprodução de serviços com suas experiências,
auxiliando os funcionários da empresa. Outro benefício é que uma
empresa que adota os princípios do relacionamento com o cliente se

preocupa com a retenção de seus colaboradores.
Após todos estes relatos e justificativas, Joana não terá problema em
aderir aos seus serviços de consultoria em marketing. Você conseguiu
ajudá-la a resolver problemas profissionais de cunho prático,
mobilizando os conteúdos aqui aprendidos. Parabéns!
0
Ver anotações
Imprimir
NÃO PODE FALTAR
MARKETING DE
0
Ver anotações
RELACIONAMENTO
Emilia Yoko Okayama
POR QUE INVESTIR NO MARKETING DE

RELACIONAMENTO É VANTAJOSO?
Porque o custo do empenho de uma empresa em atrair novos clientes pode ser
cinco vezes maior do que o trabalho de satisfazer e reter os clientes que já existem.
Olá, aluno! Além do conteúdo teórico da disciplina e dos conceitos

fundamentais, você precisa de experiência para poder atuar no
mercado profissional. E é neste momento que apresentamos a situação-
problema, para que você tenha a possibilidade de colocar em prática

tudo aquilo que você aprendeu.
A Pousada Coração Aberto fica localizada em uma cidade litorânea. É

uma pequena estrutura muito bem cuidada pela sua proprietária, Joana,
que pensa em todos os detalhes para deixar o local aconchegante e

permitir aos seus hóspedes uma excelente experiência de hospedagem.
Ultimamente, entretanto, em função do surgimento de vários
concorrentes e da situação econômica desfavorável do país, Joana

começou a se preocupar com a redução de clientes e com a
sobrevivência da sua empresa. Ela contratou você como consultor de
marketing, e sua proposta foi a implantação do marketing de
relacionamento para melhorar a lucratividade do negócio.
0
Neste momento, seu papel como consultor será elaborar, em parceria
com Joana, o plano de implantação do marketing de relacionamento. O
Ver anotações
papel do consultor é informar a parte técnica, e o da proprietária,
repassar informações da empresa, para definir detalhadamente o
projeto de marketing de relacionamento para a pousada. Ao iniciar seu

trabalho, você percebeu que Joana tinha muitas dúvidas a respeito do
Assim, segue o planejamento para a realização do projeto:
1. Você deverá explicar para Joana o que é marketing de

relacionamento e apresentar as principais características dessa
estratégia.
2. Após as explicações, você e Joana definirão a cadeia de valor que

poderá ser ofertada aos clientes da pousada. Pense em alguns
benefícios (de quatro a seis) que a pousada oferecerá aos clientes,

seguindo o critério do conceito de cadeia de valores.
3. Você desenvolverá o projeto de implantação do marketing de
relacionamento, seguindo as etapas sugeridas no material,

adequando-as ao contexto da pousada.
Ao realizar essas atividades, você e Joana elaborarão um projeto de

implantação de marketing de relacionamento. Para isso, pense em uma
pousada aconchegante em uma cidade litorânea. Estude, pesquise e
faça desta atividade o seu melhor trabalho!
CONCEITO-CHAVE
AFINAL, O QUE É MARKETING DE RELACIONAMENTO?
Ao iniciar os estudos sobre marketing de relacionamento, alguns
autores o abordam primeiramente como uma relação estratégica ou

uma evolução de marketing que veio para substituir o marketing
tradicional ou transacional.
Conforme Madruga (2004), existem duas formas de interação entre uma

empresa e seus clientes:
O mecanismo relacional, cujo foco é estabelecer uma relação entre

empresa e cliente.
O mecanismo transacional, que tem como objetivo da interação o

fechamento de vendas/transações financeiras.
No Quadro 1.2, você verá alguns princípios do marketing transacional e

do marketing de relacionamento.
Quadro 1.2 | Princípios do marketing transacional e do marketing de relacionamento
Marketing Marketing de
Princípios
transacional
relacionamento
0
Ver anotações
Foco
Transação. Longevidade da relação.
Valores
Satisfação do Confiança, credibilidade e
acionista. segurança.
Funções Produtos, Interatividade,

dominantes do serviços e relacionamento e
marketing
propaganda. marketing interno.
Horizonte Curto prazo. Longo prazo.

temporal nos
negócios
Indicadores Marketing share Satisfação, índice de

dominantes e top of mind. retenção e indicação.
Comunicação
Meios de massa. Personalizada e relevante.
Fonte: adaptado de Madruga (2004, p. 40).
Assim, ainda na década de 1980, acadêmicos e consultores começaram

a questionar a eficácia e os resultados gerados pelo marketing da época,
buscando um novo direcionamento de marketing que propõe às

organizações maior interação com os seus clientes, com a finalidade de
desenvolver um conjunto de valores que os leve à satisfação, trazendo
maior fidelidade e gerando resultados que possibilitem à empresa

tornar-se competitiva no mercado (MADRUGA, 2004).
Em 1983, Leonard L. Berry introduz o termo “marketing de

relacionamento”, que se caracteriza por três ações principais (BARRETO;
CRESCITELLI, 2013):
Customizar o relacionamento para clientes individuais: ao

contrário do marketing de massa ou o marketing tradicional, a
empresa realiza a atividade de lidar com o cliente individualmente.

Assim, ela deve desenvolver um tipo de comunicação para cada tipo
de cliente. Com o advento da tecnologia, esse princípio pode ser
realizado com maior eficiência por intermédio da utilização de banco

de dados. Para isso, a empresa precisa abrir um canal que possibilite
a cada cliente uma comunicação contínua e de duas vias.
Oferecer benefícios extras: o cliente precisa receber algum

benefício extra com valor para que continue a ter um
relacionamento duradouro com a empresa.
Comunicar-se com os funcionários: o envolvimento dos
funcionários no processo é essencial para o sucesso da gestão de

relacionamento na empresa.
Dessa maneira, o marketing de relacionamento segue princípios cujo

interesse não é comercializar para um grande volume de consumidores,
0
mas vender em maior quantidade para cada cliente por meio de um
processo de interação individualizada (BARRETO; CRESCITELLI, 2013).
Ver anotações
Kotler e Keller (2018) apresentam um argumento importante para
justificar o investimento em marketing de relacionamento: o custo do
empenho de uma empresa em atrair novos clientes pode ser cinco
vezes maior do que o trabalho de satisfazer e reter os clientes que já

existem.
Além disso, um cliente fiel e satisfeito torna-se um porta-voz de

credibilidade do produto ou serviço ofertado pela organização, podendo
atrair vários outros consumidores (FARIA, 2020).
EXEMPLIFICANDO
Antes mesmo de surgir o conceito de marketing de

relacionamento entre os principais teóricos e estudiosos de
gestão e marketing, algumas pequenas empresas já

realizavam com afinco os seus princípios. É fácil observar
essa prática em lojas de bairro (mercadinho e/ou “vendinha”):
o proprietário e os funcionários do negócio conhecem os

seus clientes de tal modo que os tratam pelo nome, sabem
onde moram, conhecem os membros da sua família, e o mais
importante: conhecem intimamente as suas necessidades e
desejos. Por isso, eles avisam quando o produto de sua
preferência entra em promoção e conseguem realizar a

forma de pagamento de acordo com as condições financeiras
de seus clientes. Dessa maneira, o atendimento
personalizado é capaz de criar uma confiança que leva à
fidelização. O cliente sente-se tão bem com o atendimento
exclusivo que não acha justo comprar em outras lojas,
empresas que não sabem o seu nome e o trata como um
número. Essa prática é bem comum em diversas

microempresas há muito tempo.
Para o autor Zenone (2017, p. 57),
“
O marketing de relacionamento, portanto, é uma ferramenta que busca criar valor pela “intimidade” ou maior
proximidade com o cliente, tornando a oferta adequada de modo que ele prefira manter-se fiel à empresa a
arriscar um novo relacionamento comercial. Ou seja, a empresa passa a conhecer o cliente profundamente,
tornando desinteressante para ele a busca de novos fornecedores.
Porém, é importante destacar que o conceito tratado neste material é

uma construção a longo prazo e com abordagem estratégica. Em
diversas definições acerca do marketing de relacionamento,
encontramos vários autores ressaltando a importância em desenvolver
e manter o relacionamento com os clientes.
Conclui-se que o marketing de relacionamento se aperfeiçoa com a
busca contínua de negociação com os próprios clientes. Esse princípio
mostra a base relacional entre a empresa e o cliente: este recebe um
atendimento personalizado e sai satisfeito, e a empresa obtém um lucro
0
mais sustentável em função da fidelização de seus clientes.
Ver anotações
ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO
Muitas empresas já compreenderam que o relacionamento contínuo

com o cliente pode garantir a sobrevivência no mercado. No entanto,
ainda são poucos os que conseguem obter na prática o resultado
necessário para alcançar a fidelidade de seus clientes. Existem diversos

princípios e formas de aplicações sugeridas pelos autores da área.
Barreto e Crescitelli (2013) apontam algumas dessas diretrizes:
Trabalho de pós-marketing: conhecido ainda como pós-vendas por

algumas empresas, essa diretriz deve ser valorizada e direcionada
para buscar a manutenção da satisfação do cliente. O pós-marketing
pode enfatizar alguns elementos, como realizar esforços para que o
cliente se mantenha satisfeito após a compra; criar perspectivas e
incentivar o cliente a realizar outras aquisições com a empresa; e

mensurar o nível de satisfação dos clientes, demonstrando o
interesse da empresa com relação às necessidades dos clientes.
Relação de aprendizagem com o cliente: a empresa precisa

entender que a fidelização e a rentabilidade do cliente só ocorrerão
se ela realmente conseguir compreender as particularidades e
necessidades reais desse cliente. Por isso, ela deve ser capaz de
desenvolver uma relação que possibilite a aprendizagem com cada
consumidor, aproveitando os pontos de interação com o cliente para
gerar informações daquilo que ele deseja e valoriza.
Personalização em massa: gerando a aprendizagem com o cliente,

inicia-se um processo em que a empresa manterá o fluxo de
comunicação contínua, adaptando-se a esse cliente. Ele é parte
essencial da empresa, pois participa do processo de
desenvolvimento de novos produtos e serviços, e cabe à empresa
adaptar esses produtos à necessidade de cada cliente ou para um
grupo de clientes.
Para os autores Barreto e Crescitelli (2013), apesar de muitas empresas

afirmarem que praticam marketing de relacionamento em seu negócio,
elas não conseguem desenvolver alguns dos princípios apontados no

Quadro 1.3.
Quadro 1.3 | Características das ações de marketing de relacionamento
Mudança de visão (de fechamento de negócios para o início do

relacionamento).
Relação com o cliente após a venda.
Vínculo das ações de marketing com as respostas do consumidor.
0
Envolvimento do cliente na formulação e no desenvolvimento do
produto.
Ver anotações
Adaptação do produto às necessidades de cada cliente ou grupo de
clientes.
Fonte: Barreto e Crescitelli (2013, p. 15).
Analisando as características desse quadro com as estratégias
apontadas anteriormente, podemos concluir que o marketing de

relacionamento só se caracteriza pela incorporação do cliente à
cadeia de valor.
DEFINIÇÃO DE VALOR
Já conseguimos compreender que, em um mercado altamente
competitivo, as empresas travam uma batalha em busca de

consumidores, e eles, por sua vez, são movidos a escolher as suas
marcas de preferência com base em expectativa de valor.
Considerando o ponto de vista do consumidor, essa escolha será guiada

para a empresa que ofertar maior valor, o qual muitas vezes não está
no produto ou serviço comercializado, mas na experiência gerada
durante todas as etapas de consumo. Deste modo, priorizar essa
experiência de consumo torna-se fundamental para o marketing de
relacionamento (FARIA, 2020).
Vale lembrar que, para gerar o valor do qual estamos tratando aqui,
devemos envolver a experiência do cliente no processo de compra

como um todo. E o maior valor é a empresa acompanhar todos os
passos do cliente para descobrir as suas necessidades particulares:
dessa forma, torna-se possível ofertar produtos e serviços
customizados. Lembre-se de que é um processo contínuo: interagir,
relacionar, negociar e proporcionar a melhor experiência para o cliente.
Essa experiência de consumo condiz também com o atendimento

realizado pelas empresas. Conforme Zenone (2019), para gerar maior
satisfação os gestores precisam se atentar a três elementos importantes
do atendimento:
Serviço adicional: são serviços que agregam maior valor à

percepção do cliente. Exemplo: entrega de produtos conforme o dia
e horário da preferência do cliente; promoção de produto ou serviço
complementar; garantia estendida.
Tempo: atualmente é um recurso valorizado por todos, e a empresa

que se propõe a otimizar e agilizar o atendimento sempre será bem
vista pelos clientes. O oposto pode gerar grande insatisfação no
atendimento.
Informação: informe o seu cliente sobre os produtos e serviços de
0
seu interesse. Hoje, com a tecnologia da informação, fica muito mais
fácil realizar essa atividade. Valendo-se destes recursos a empresa
Ver anotações
consegue auxiliar e incentivar o cliente a fazer as escolhas corretas,
bem como diminuir a probabilidade de insatisfação na compra de

algo que não atenderia as suas expectativas.
REFLITA
A palavra valor é subjetiva e pode ter diversos significados
conforme seu uso nas mais diversas áreas. Na área da

economia é mais fácil compreender, pois em alguns
momentos esse valor é mensurado de forma quantitativa. No
marketing, trata-se de um elemento central (pois o objetivo é
a entrega de valor ao cliente), e é preciso pensar melhor no
significado do valor no conhecimento de marketing.
Portanto, quais são os motivos (valor) pelos quais você

admira uma determinada marca ou é fiel a uma determinada
empresa? Essa resposta, bem fundamentada, explicará o

valor agregado em uma marca ou em um produto/serviço.
É importante saber que existem diversas formas de desenvolver uma

cadeia de valor ao cliente. Conforme a consultora Cássia Godinho do
Sebrae/SP, a gestão da expectativa consiste em a empresa entregar ao
cliente aquilo que ele espera e que atenda às suas necessidades,

tornando o cliente fiel à marca e gerando a preferência na hora da
compra. Conforme a consultora do Sebrae, seguem algumas dicas para
desenvolver a gestão das expectativas (MARTINS, 2019):
Antecipar as necessidades: quando a empresa conhece

profundamente o cliente, fica mais fácil satisfazê-lo, e a empresa
pode antecipar-se a essas necessidades, superando-as. Ela adota
uma postura de empatia, apresenta transparência na relação, deixa
o cliente ciente de alguns problemas que podem ocorrer, desenvolve
alternativas para as necessidades, provê qualidade em serviços e

oferece continuamente produtos e serviços personalizados.
Manter uma comunicação constante: a aproximação com o

cliente favorece a geração de satisfação e confiança. Por isso, é
importante que a empresa desenvolva estratégias de comunicação
direcionadas ao cliente. Evitar contatá-lo somente na hora da
efetivação da compra ou em casos de dúvida ou reclamação e criar
um newsletter semanal, direcionada aos interesses do cliente, são

dois exemplos dessa prática. Uma boa dica é criar artigos sobre os
possíveis produtos e serviços da preferência dele, esclarecendo

dúvidas e falando a respeito de seus benefícios. A empresa pode
escolher o tipo de canal de acordo com o perfil do cliente, como o
uso do YouTube para um consumidor mais jovem.
Ser transparente em relação aos resultados: quando a empresa
0
mente acerca dos resultados de algum produto ou serviço, é natural
que isso desencadeie desconfiança e abale a relação. Por isso, é
Ver anotações
recomendável que a empresa seja sempre honesta, assumindo seus
erros e problemas. Assim, recomenda-se prevenir antecipadamente

o cliente e apresentar possíveis soluções.
Estabelecer uma relação de confiança: para gerar uma relação de

confiança, a empresa precisa colocar o cliente sempre à frente do
seu negócio. Isso significa ouvi-lo em todos os momentos, mesmo

diante da reclamação. A relação de confiança acontece quando o
cliente percebe que a empresa, além de ouvi-lo, está colocando em
prática aquilo que ele pontuou, fazendo-o sentir importante e

gerando, então, essa relação de confiança.
Pedir feedback: existem várias formas de pedir feedback: pesquisa

de satisfação, abertura de canais de comunicação para facilitar o
contato com o cliente, verificação, nas redes sociais, sobre o que as

pessoas estão dizendo a respeito da empresa e envio de e-mail para
avaliação. Todas as informações oriundas desses canais podem
fazer com que a empresa melhore o seu desempenho, abrindo

maior diálogo com o consumidor para compreender as suas
necessidades.
Prometer menos e entregar mais: eis uma forma inteligente e fácil
para gerar uma expectativa que vai além do esperado e encantar o

cliente. Um exemplo prático é prometer a entrega do produto para
um prazo e conseguir entregá-lo em um tempo menor do que foi

estipulado.
MARKETING DE RELACIONAMENTO NA PRÁTICA
Quando um gestor decide aplicar os conceitos de marketing de
relacionamento, precisa compreender que essa prática resulta em uma
0
mudança no processo organizacional e, por isso, a sua aplicação deve
Ver anotações
ocorrer de forma rigorosa e disciplinada para alcançar os resultados
desejados. Ou seja, é preciso alcançar o objetivo de relacionar-se com

seus clientes de forma a fornecer o valor agregado em um processo
contínuo.
Conforme Stone (1998, apud ZENONE, 2017), para implantar o
marketing de relacionamento, o gestor pode seguir quatro grandes
etapas, explicadas a seguir.
1. DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE ESTRATÉGICA
Essa fase caracteriza-se pela preparação da abordagem do negócio

voltada para a gestão do relacionamento com o cliente. É formada por
outras quatro subetapas:
Rever ou desenvolver a estratégia da empresa, considerando a nova
abordagem com foco em relacionamento com o cliente. Ela deve

estar alinhada com o perfil dos clientes potenciais da empresa,
incluindo missão, visão e valores organizacionais.
Desenvolver a estratégia de relacionamento com o cliente, o que
implica analisar quais serão os públicos potenciais e de interesse e

como serão as ações de marketing adotadas pela empresa.
Desenvolver a estratégia de atendimento ao cliente e, assim, definir

os possíveis processos, sistemas e pessoas que devem estar aptos
para interagir com o cliente de forma direta e indireta.
Desenvolver as atividades de pós-marketing. Criar recursos para
identificar o grau de satisfação dos clientes em relação a todas as
ações da empresa no seu relacionamento, além de apontar e

analisar as possíveis insatisfações.
2. ESTRATÉGIA DE INFORMAÇÕES E GESTÃO DE CLIENTES
Para gerir as informações dos clientes, a empresa necessita capturar,
armazenar e organizar as informações provenientes dos consumidores

por meio de um banco de dados. Depois essas informações serão
transformadas em conhecimento, para melhor direcionar a forma como

se relacionar com o cliente. Para isso, a empresa deve seguir duas
subetapas:
Realizar uma auditoria dos pontos de contato existentes entre a

empresa e seus clientes, verificar o conteúdo e os resultados
alcançados nesses contatos e identificar as possíveis oportunidades

para melhorar o relacionamento com os clientes.
Analisar quantitativa e qualitativamente as informações do

database. Verificar a credibilidade da origem dos dados.
3. PLANEJAMENTO E MARKETING INTERNO
A empresa deve sofrer uma mudança cultural adotando os princípios do

marketing de relacionamento. Os funcionários serão treinados e
0
capacitados para utilizar as ferramentas necessárias, porém com foco
gerencial, em que fique clara a importância da gestão de
Ver anotações
relacionamento e qual será o papel de cada um para a geração de um
atendimento satisfatório ao cliente. Para o sucesso desta etapa, dois

pontos devem ser destacados:
É necessário o envolvimento de todas as pessoas da organização. As

pessoas da organização terão papéis bem definidos no processo
para contribuírem com ações que gerem maior valor ao cliente,

conforme a sua área de competência.
É preciso que as atividades da área de atendimento sejam

planejadas seguindo as diretrizes estratégicas da empresa, com as
informações geradas pelo database.
4. ATIVAÇÃO E ADAPTAÇÃO
Após o preparo e a organização das etapas anteriores, essa fase

caracteriza-se pela prática da estratégia. Seguir as políticas
determinadas de produto, preço, comunicação e distribuição (mix de
marketing ou 4 Ps) e do atendimento. Além da ativação, o gestor deve

observar e controlar o direcionamento dos resultados, realizando as
adaptações necessárias.
USO DA TECNOLOGIA
É difícil sintetizar todas as ações que envolvem a implantação do
marketing de relacionamento, pois esse processo pode variar conforme

a natureza da empresa, bem como a visão dos gestores acerca da
gestão do relacionamento. Mas é preciso enfatizar a importância do

papel das tecnologias em todo esse processo.
Em vários momentos da gestão do relacionamento com o cliente são

sugeridas a coleta e a análise das suas informações, além da forma
como se dará a comunicação com esses clientes. A integração entre o

marketing e a tecnologia da informação passa a ser fundamental para
haver maior e mais fácil acesso a informações de qualidade, efetivando
com maior eficiência as ações do marketing de relacionamento. É nessa

perspectiva que o CRM (Customer Relationship Management) é um
exemplo de tecnologia que tem a função de organizar essas

informações de forma fácil, ágil e eficaz, e atender, reconhecer e criar
valor aos clientes.
A tecnologia, somada aos princípios da gestão do relacionamento,

desempenha papel fundamental no alcance dos resultados à
fidelização de seus clientes (CATUNDA; RABÊLO JR., 2009).
Desta forma, as empresas centradas em clientes necessitam rever as
suas estratégias e verificar, quando ela se orienta pelo mercado, se
precisa realizar um rearranjo dos processos organizacionais, para que

todos os membros da organização sigam esses princípios. Assim, os
0
colaboradores devem estar capacitados a ouvir os clientes, entender as
Ver anotações
suas reais necessidades e gerar ações contínuas que gerem maior valor
à empresa.
PESQUISE MAIS
O marketing de relacionamento é um guia estratégico para as

empresas, uma forma de gestão para alcançar a vantagem
competitiva de maneira sustentável. Este artigo trata o

marketing de relacionamento aliado ao uso de Big Data para
ampliar a capacidade de resultados:
REIS, A. C. B. C. et al. Marketing de Relacionamento:
Agregando Valor ao Negócio com Big Data. Revista
Brasileira de Marketing, v. 15, n. 4, 2016.
REFERÊNCIAS
implantar e avaliar os resultados. São Paulo: Pearson Education do

Brasil, 2013.
CATUNDA, R. L.; RABÊLO JR., J. M. S. Seleção e implantação de CRM como

solução tecnológica e empresarial: teoria e prática. ENCONTRO DE
ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO (EnADI), 2., 2009, Recife, PE. Anais…
Recife, PE: Mar Hotel Recife, 2009. Disponível em: https://bit.ly/3hknnjQ.

Acesso em: 4 maio 2020.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São

Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018.
MADRUGA, R. C. P. Guia de implementação de marketing de

relacionamento e CRM. São Paulo: Atlas, 2004.
MARTINS, H. Gestão das expectativas do seu cliente: o trunfo para se

destacar da concorrência. Projeto Draft, 26 ago. 2019. Disponível
em: https://bit.ly/2CCneJY. Acesso em: 8 maio 2020.
REIS, A. C. B. C. et al. Marketing de Relacionamento: Agregando Valor ao
Negócio com Big Data. Revista Brasileira de Marketing, v. 15, n. 4,

2016. Disponível em: https://bit.ly/32LntNs. Acesso em: 7 maio 2020.
ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J.; GREMLER, D. D. Marketing de Serviços:
A Empresa com Foco no Cliente. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.

Disponível em: https://bit.ly/30BqX2n. Acesso em: 25 jun. 2020.
0
ZENONE, L. C. CRM – Customer Relationship Management. Marketing
de Relacionamento, fidelização de clientes e pós-venda. São Paulo:
Ver anotações
Almedina, 2019.
ZENONE, L. C. Fundamentos de Marketing de Relacionamento:
fidelização de clientes e pós-venda. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
Disponível em: https://bit.ly/32JaqMl. Acesso em: 25 jun. 2020.

Imprimir
MARKETING DE
0
Ver anotações
RELACIONAMENTO
Emilia Yoko Okayama
COMO UM NEGÓCIO PODE SUPERAR UMA CRISE?
Uma solução para esse desafio pode ser o marketing de relacionamento.

Desenvolva o projeto de implantação dessa iniciativa para uma pousada!
SEM MEDO DE ERRAR
Olá, aluno! Você, consultor de marketing, auxiliará Joana, proprietária da
Pousada Coração Aberto, a elaborar um projeto de implantação de

marketing de relacionamento. Para isso, deverá cumprir estas
atividades:
1. Explicar para Joana o que é marketing de relacionamento e

apresentar suas principais características.
2. Definir a cadeia de valor que poderá ser ofertada aos clientes da
pousada. Pense em alguns benefícios (de quatro a seis) que a

pousada oferecerá aos clientes, seguindo o critério do conceito de
cadeia de valores.
3. Desenvolver o projeto de implantação do marketing de
relacionamento, seguindo as etapas sugeridas no material e

adequando-as ao contexto da pousada.
Para a primeira atividade, basta explicar para Joana alguns
fundamentos do marketing de relacionamento:
“
O marketing de relacionamento, portanto, é uma ferramenta que busca criar valor pela “intimidade” ou maior
0
proximidade com o cliente, tornando a oferta adequada de modo que ele prefira manter-se fiel à empresa a
arriscar um novo relacionamento comercial. Ou seja, a empresa passa a conhecer o cliente profundamente,
Ver anotações
tornando desinteressante para ele a busca de novos fornecedores. (ZENONE, 2017, p. 57)
As três principais ações do marketing de relacionamento, conforme
Berry (BARRETO; CRESCITELLI, 2013), são:
Customizar o relacionamento para clientes individuais: o
marketing de relacionamento consiste em lidar com o cliente de

forma individual, desenvolvendo uma comunicação específica para
cada consumidor. A tecnologia possibilita maior eficiência e agilidade
para essa ação.
Oferecer benefícios extras: para o relacionamento ser
permanente, o cliente precisa receber um benefício maior do que

seus concorrentes podem ofertar.
Comunicar-se com os funcionários: os funcionários devem estar

envolvidos no processo da gestão do relacionamento, para haver
sucesso na implantação.
Na segunda atividade, explique o que é cadeia de valor e a sua

importância no marketing de relacionamento.
Na era do cliente, os consumidores são movidos a escolher as suas

marcas de preferência com base em expectativa de valor. A
preferência de compra prevalecerá para a empresa que, no ponto de
vista dele, ofertar maior valor. Esse valor muitas vezes não está no
produto ou serviço que foi comercializado, mas na experiência derivada
de todo o processo de compra (FARIA, 2020).
O termo é subjetivo, mas não se trata apenas em comercializar

produtos e serviços de qualidade. O que importa para o cliente é
todo o processo de compra, que trata da sua experiência de
consumo. Esse valor advém dos princípios do marketing de
relacionamento, que apresenta a melhor experiência ao cliente em
função do aprofundamento da relação, a qual permite à empresa
conhecer o cliente e ofertar o maior benefício. Utilize esses princípios
e sugira alguns benefícios, lembrando do contexto da pousada.
Ao iniciar o marketing de relacionamento, todos os pontos de contato

(funcionários, cadastro on-line, redes sociais etc.) estarão orientados
para coletar as suas informações. Em uma pousada, há inúmeros dados

do cliente que são favoráveis para o desenvolvimento de serviços
customizados.
Assim, podem ser coletados: dados demográficos, período de

preferência para viagem, motivação da hospedagem, preferência por
comida/alimentação, serviços de sua preferência, hábitos pessoais,

experiências positivas e negativas durante a hospedagem e tantas
outras informações.
Quando a pousada consegue coletar essas informações, existem várias
0
possibilidades para criar valor. Uma cliente elogiou os doces servidos
como sobremesa na última estadia. Você pode lembrá-la que esse doce
Ver anotações
está à disposição logo no dia de recepção. Consta nos registros que o
filho mais novo de uma família tem intolerância a glúten. É interessante

informá-los, logo na recepção, que a pousada providenciou algumas
receitas de bolos e guloseimas sem glúten para o café da manhã, e que
já localizou alguns restaurantes e estabelecimentos que comercializam

produtos sem a proteína.
Em relação à terceira atividade, o processo de implantação do

marketing de relacionamento é dividido em quatro etapas, detalhadas a
seguir:
Desenvolvimento e análise estratégica: preparação da

abordagem do negócio, voltada para a gestão do relacionamento
com o cliente.
Estratégia de informação e gestão de clientes: a empresa

necessita capturar, armazenar e organizar as informações
provenientes dos consumidores e transformá-las em conhecimento,
a fim de buscar abordagens para um melhor relacionamento com os
clientes.
Planejamento e marketing interno: trata-se de uma mudança

cultural, adotando os princípios do marketing de relacionamento.
Ativação e adaptação: consiste na prática da estratégia e

monitoração dos resultados.
Imprimir
NÃO PODE FALTAR
IMPORTÂNCIA DO CRM
0
Ver anotações
Emilia Yoko Okayama
O QUE É CRM?
Quando se trata de conceituar CRM, há diversas definições que poderão variar

conforme a origem ou o objetivo da abordagem que o autor apresentará na
literatura. Dessa forma, encontramos definições que o colocam como uma
tecnologia, outras, como um conceito e outras, como uma estratégia.
Olá, aluno! Teremos aqui novos desafios! Joana, proprietária da pousada

Coração Aberto, situada em uma cidade litorânea, vai implantar a
gestão de relacionamento em sua empresa e necessita da sua ajuda

para compreender melhor o que é CRM (Customer Relationship
Management). Dessa forma, você será o consultor e terá tempo para se
preparar, estudar e pesquisar a fim de realizar o melhor serviço de
consultoria possível. Aliás, existe diferença entre marketing de

relacionamento e CRM?
Perguntas como essa podem surgir durante a implantação de um CRM,
e você precisará ter tal conhecimento para convencer o cliente sobre o
projeto. Então, reflita sobre a situação descrita e se empenhe para ser o

melhor profissional de marketing de relacionamento.
Agora, vamos detalhar o desafio desta seção: Joana está disposta a
reestruturar a sua empresa para atrair mais clientes e ter um
faturamento sólido que garanta a sua sobrevivência. Ela tem um

excelente estabelecimento, mas com a concorrência e a crise econômica
0
decidiu, com um serviço de consultoria, que o marketing de
Ver anotações
relacionamento seria uma proposta interessante para atender às
mudanças esperadas a fim de conquistar um maior número de clientes.
Ao passo de sua decisão, ela já compreendeu os princípios do marketing

de relacionamento.
Desta vez, você, como consultor, deve explicar para Joana que ela, como
gestora, para iniciar o marketing de relacionamento, deve implantar
algum sistema gerencial que melhore a capacidade de captar as
informações dos clientes, a fim de tomar as melhores decisões para

satisfazê-los e fidelizá-los.
Joana se sentiu insegura, pois entende pouco sobre tecnologia, e

confusa, porque marketing de relacionamento e CRM têm muitos
pontos em comum e ela não sabia diferenciar um conceito do outro.
Neste sentido, você, como consultor, deve ajudá-la da seguinte maneira:
Conceituando o que é CRM e apontando as diferenças entre esse
conceito e o de marketing de relacionamento.
Explicando a relevância do uso da tecnologia para realizar o
Mostrando quais são os requisitos técnicos necessários para
alcançar resultados na implantação do CRM na empresa.
Todos esses passos são necessários para que a Joana se sinta mais
confortável no uso de tecnologias que melhorem o relacionamento dela
com os clientes.
Gostou desse desafio? Prepare-se, pois no mercado de trabalho você
encontrará casos como este e outros ainda mais complexos. Um

excelente trabalho!
CONCEITO-CHAVE
CRM: ORIGEM E CONCEITO
Quem já leu a respeito do marketing de relacionamento e do CRM
(Customer Relationship Management) possivelmente já se questionou

se ambos os conceitos eram sinônimos. Mas será mesmo que existe
diferença entre essas duas denominações? Há pontos em comum ou
convergências? Talvez essas sejam as dúvidas mais usuais para quem

questionou a similaridade dos termos. Para compreender ou para
responder a essas questões, abordaremos aqui mais sobre o conceito
de CRM e suas origens.

De acordo com Madruga (2004), desde a década de 1970 algumas
empresas já desenvolviam softwares com o objetivo de melhorar as

relações com os consumidores, mas somente na década de 1990 surgiu
um sistema capaz de gerenciar as relações com o cliente de forma
0
integrada, denominada de CRM. A partir deste momento, os fabricantes
Ver anotações
descobriram um grande mercado e, entendendo a potencialidade que
este sistema proporcionava, investiram suas ações no aperfeiçoamento
dessas relações, incluindo a associação de estratégias de vendas

(MADRUGA, 2004).
Muitas funcionalidades do CRM surgiram inspiradas na própria

filosofia do marketing de relacionamento, enquanto algumas outras
foram incrementadas durante o processo de criação. Este pode ser o
motivo pelo qual há uma certa confusão quanto à caracterização e
definição de CRM.
Para Madruga (2004), estas duas denominações têm origens
divergentes, mas, no quesito prático, é comum tanto para os executivos

quanto para o pessoal operacional, que trabalham diretamente com o
marketing de relacionamento, tratar as duas formas como um trabalho
de CRM. Para o autor, o marketing de relacionamento e o CRM são

coisas distintas, mas que apresentam uma grande convergência e
sinergia. Para exemplificar, Madruga (2004) diz que uma grande
empresa não consegue se relacionar com centenas ou milhares de
consumidores sem o uso da tecnologia. Já a aplicação do CRM não teria

os resultados esperados sem os princípios do marketing de
relacionamento, que fornecem a visão estratégica, a mudança da
cultura organizacional e a mobilização dos colaboradores que viabilizam

as ações da empresa para encadear o verdadeiro valor ofertado aos
clientes.
Faria (2019) faz outra analogia similar sobre as diferenças: não se pode
confundir estratégias com os sistemas de CRM (software e aplicativos) e,
ao mesmo passo, o fato de adquirir um bom software de CRM não fará

a sua empresa ter sucesso com a sua estratégia e com os resultados no
relacionamento com o cliente.
Assim, quando se trata de conceituar CRM, há diversas definições

que poderão variar conforme a origem ou o objetivo da abordagem
que o autor apresentará na literatura. Dessa forma, encontramos
definições que o colocam como uma tecnologia, outras, como um
conceito e outras, como uma estratégia. Veremos algumas definições
a seguir.
CRM é a integração de tecnologia e processos de negócios, usada para
satisfazer às necessidades dos clientes durante qualquer interação. O

CRM envolve aquisição, análise e uso do conhecimento de clientes para
vender de forma mais eficiente os produtos e serviços das empresas
(BOSE, 2002, apud MADRUGA, 2004).
Outra definição, de acordo com Faria (2019), é que o CRM é uma
0
filosofia de gerenciamento de clientes (atuais e futuros) na qual o cliente
é o foco, ou seja, as estratégias estabelecidas pela empresa são voltadas
Ver anotações
para ele e suas necessidades (FARIA, 2019).
Para Swift (2001), o próprio termo CRM (gerência de relacionamento

com os clientes) já diz muito a seu respeito. A palavra “relacionamento”
tem um significado fundamental na prática do CRM e, na visão do autor,

apesar de muitas empresas afirmarem que se relacionam com seus
clientes, o contato existente não apresenta a conexão necessária para
gerar valor e ter os resultados esperados. Ou seja, são organizações que

não têm orientação voltada para o cliente.
A empresa que deseja obter resultados consistentes pelo CRM precisa

criar uma proposta e filosofia de gestão com foco no cliente, e essas
atividades devem ir além do programa de fidelidade ou serviço de call
center. Esta proposta deve estar incorporada como uma estratégia

corporativa e, por isso, pode-se dizer que é um esforço contínuo e
integrado de longo prazo entre todas as áreas organizacionais. A base
do relacionamento com o cliente deve ser construída no tempo, em um
processo personalizado de aprendizado e de benefícios mútuos
(ZENONE, 2017).
ASSIMILE
Hoje a denominação call center vem ampliando o seu leque
de atuação por meio da incorporação de novas ferramentas

como a internet (chat), e-mail, celular (mobile marketing),
máquina de vendas, vendedores etc. Dentro do contexto do
CRM, ele assume um papel operacional importante, pois é
pelo call center que a empresa estabelece o contato com o
cliente, recebendo informações e estabelecendo uma
comunicação direta com os públicos de interesse da empresa
(ZENONE, 2017).
Existem alguns requisitos essenciais para que o relacionamento ocorra,

a comunicação deve ser em mão dupla, integrada, registrada e
gerenciada (SWIFT, 2001). O relacionamento com o cliente não será
efetivado sem que haja a conferência de dados históricos, a transação
detalhada e a realização de comunicação com foco em cada categoria

de clientes.
Para que o CRM aconteça efetivamente, a empresa precisa estar

capacitada para:
Descobrir possíveis consumidores potenciais.
Conhecer esses consumidores.

Interagir e se comunicar com eles.
Conseguir ofertar ao cliente aquilo que ele deseja – e isso não

envolve apenas os produtos e serviços, mas o atendimento como
0
um todo.
Ver anotações
Verificar se a oferta está realmente satisfazendo o cliente e oferecer
o que foi prometido, contanto que seja lucrativo.
Reter o cliente, mesmo que ele não seja lucrativo naquele momento.
A finalidade é a lucratividade a longo prazo (SWIFT, 2001).
O CRM E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
O gerenciamento das informações do cliente é fundamental para a

gestão do relacionamento com ele. Neste sentido, podemos questionar
como seria difícil a adequação do marketing de relacionamento caso
não existissem as tecnologias ou os recursos do CRM.
Sabemos que é por intermédio das informações que a empresa é capaz

de relacionar-se melhor com os clientes e gerar conhecimento suficiente
para ofertar soluções ou produtos e serviços apropriados, conforme as
suas necessidades e expectativas. O avanço da tecnologia traz

benefícios para melhorar o relacionamento com o consumidor,
favorecendo a economia de tempo e despesas.
REFLITA
Com o uso das tecnologias, é cada vez mais comum as

empresas conseguirem a interação com os consumidores e
obterem informações que favoreçam a personalização de
produtos e serviços, os quais podem gerar resultados
positivos para a empresa. Porém, é importante ressaltar que
algumas empresas podem ultrapassar o limite do que é
possível, deixando os consumidores inseguros ou se sentindo

violados na sua privacidade, com o uso de informações.
Com tantas facilidades tecnológicas, o consumidor acaba

sendo atraído por alguns aplicativos em função de alguma
promoção ou vantagem. Mas esse processo permite repassar
informações às empresas, ato que muitas vezes o
consumidor desconhece ou que não acontece de forma
consensual.
E é por isso que hoje se discute muito a relação ética das

empresas sobre a forma como são adquiridas as informações
sobre os consumidores, abrindo um importante

questionamento: como as empresas devem se colocar neste
dilema entre a privacidade e a busca de preciosas
informações dos consumidores?
O CRM faz uso de tecnologias como softwares ou aplicativos, pelas quais
coleta informações relevantes para a segmentação, como idade,
profissão, sexo, estado civil, localização geográfica e tantas outras
características relevantes para o tipo de negócio da empresa (FARIA,
0
2019).
Ver anotações
Assim, considerando que o maior objetivo do CRM é melhorar o
relacionamento entre a empresa e os seus clientes, esse objetivo vem

sendo atingido com maior rapidez e eficiência, graças à interação cada
vez maior das estratégias de marketing com a tecnologia da informação.
Com o uso das tecnologias, fica muito mais fácil uma empresa conseguir
identificar, diferenciar, interagir e personalizar a sua relação com o seu
cliente. Para que esta tecnologia consiga ser aplicada corretamente à
filosofia do marketing de relacionamento, ela deve abranger os

seguintes requisitos (ZENONE, 2019):
Regras de negócios: para que toda interação com o cliente seja

processada de forma correta, a empresa deve definir com clareza
quais serão os princípios e as regras de negócio. Exemplo: os
clientes que geram maior lucro à empresa terão um atendimento
especial. A regra de negócio terá que determinar quais clientes se
enquadram nesta categoria e o que define este atendimento
especial. Por conseguinte, uma empresa pode adotar várias regras

de negócios.
Data Warehousing: as informações necessárias para gerenciar o

relacionamento com os clientes podem estar em diversas fontes,
formatos e tipos. Esta ferramenta consegue integrar a base de
dados em um único lugar de forma inter-relacionada e confiável,
para a tomada de decisões.
Web (internet): do ponto de vista do CRM, este recurso incentiva o

autoatendimento dos clientes, promovendo a disseminação das
informações sobre produtos e serviços da empresa, bem como a
consulta por parte de clientes, que conseguem averiguar o seu

histórico de navegação e compras, emitem seu próprio faturamento
e pagamento e recebem comunicação e oferta de produtos
conforme o seu perfil.
IVR (Interactive Voice Response): conhecido também como

resposta interativa de voz, esta tecnologia é necessária para que os
consumidores consigam realizar o autoatendimento por telefone,
em vez do uso da web.
Geração de relatórios: é importante a escolha de uma boa

ferramenta que auxilie na geração de relatórios (informações do
cliente e de relatórios internos).
Tecnologia de central de atendimento: para que haja interação de
consumidores com os profissionais de atendimento, há a

necessidade de uma tecnologia de central de atendimento com a
modalidade PBX ou VoIP (Voice over Internet Protocol) que esteja
integrada a um roteamento inteligente de chamadas.
Estrutura de integração: é necessária uma estrutura tecnológica
0
que consiga integrar todos os aplicativos e bancos de dados –
databases – que gerem informação sobre os consumidores. Assim,
Ver anotações
integrar os módulos de automação de vendas, gerência de vendas,
SAC, call center, automação de marketing, web, ferramentas para

informações gerenciais, entre tantos outros canais.
EXEMPLIFICANDO
A Centauro está investindo em um novo formato de loja e
algumas de suas unidades já foram reestruturadas para o

modelo denominado Geração Cinco (G5). O seu maior
objetivo é oferecer uma experiência ao consumidor, a fim de
construir uma relação que vá além da compra de produtos.
Estas lojas atuarão como um hub de entretenimento e, por

isso, ofertarão uma série de eventos em parceria com
algumas marcas, oferecerão transmissão de jogos
importantes ao vivo, workshops, palestras e outras
atividades, aliando o relacionamento com os clientes

(MERCADO & CONSUMO, 2019).
Além de unir produtos, informação e serviços em um único

local, a loja traz recursos diferenciados, ofertando
experiências inovadoras com o uso de tecnologias
(CONSUMIDOR MODERNO, 2018):
Provador inteligente: os produtos que entram no

provador são identificados e o cliente passa a visualizá-lo
em uma tela, recebendo as informações daquele produto.
É possível, ainda, consultar quais produtos similares
existem na loja, como também solicitar um tamanho

diferente sem sair do provador.
Experiência de calçados: o cliente consegue provar o

tênis em uma esteira conectada a telas, que realizam uma
simulação de corrida. Esta experiência permite ao cliente
encontrar o modelo de calçado adequado à sua
necessidade.
Clique e retire: o consumidor tem a opção de comprar

na internet e retirar o produto na loja física. Após a
compra, o cliente recebe um código e o número do locker
em que estará o seu pedido. Assim, não haverá
necessidade de enfrentar filas e esperar o atendimento.
Experiência de bikes: a nova loja permite ao cliente
identificar uma bicicleta conforme os seus gostos e

preferências. Isso se dá com a prova na própria loja e,
depois, com a escolha da bicicleta ideal em uma tela
interativa.
Atendimento personalizado ao público feminino: as
0
mulheres recebem um serviço de medição para a escolha
do top que esteja adequado ao seu tamanho e conforme
Ver anotações
a modalidade de esporte praticada.
Omnichannel: a loja dispõe de vários totens com tablets

que darão acesso aos itens do estoque e da loja on-line. A
compra pode ser realizada ali e retirada na loja, ou o

cliente pode optar por recebê-la em casa.
Caixa móvel: os atendentes dispõem de terminais

móveis de pagamento, não havendo necessidade de o
cliente enfrentar fila para efetivar a compra.
Todas essas interações intermediadas pela tecnologia
favorecem o acúmulo de dados que geram o conhecimento

de cada cliente, melhorando o relacionamento com ele.
Assim, conforme Swift (2001, p. 13), “CRM é um processo interativo que

transforma informações sobre clientes em relacionamentos positivos
com os mesmos”. A tecnologia vem nos auxiliar em forma de técnicas

avançadas que permitem transformar e apresentar os dados em forma
gráfica, otimizando o processo de análise e acelerando de forma
confiável a tomada de decisão gerencial. Permite, ainda, um maior

contato com os clientes, acumulando informações para que os agentes
de marketing trabalhem com inteligência e consigam desenvolver

melhores relações com os seus clientes atuais e potenciais (QUINTINO,
2017).
Hoje, com o uso massivo das tecnologias por todo o mundo conectando
empresas e consumidores, fica evidente que o marketing de

relacionamento não será mais um diferencial entre as empresas. A
tecnologia da informação possibilita inúmeras formas de interação com
o consumidor, e grande parte das empresas já percebeu a importância

de colher estes dados para agregar valor ao seu negócio. Porém,
implantar o CRM implica mudança de estrutura e de todo o processo da

empresa. A empresa que conseguir compreender a base filosófica e
aplicar o CRM de fato na sua organização terá maior chance de sair na

frente neste mercado.
REFERÊNCIAS
CONSUMIDOR MODERNO. As 9 experiências da nova loja da
Centauro. Consumidor Moderno, 14 maio 2018. Disponível em:
0
https://bit.ly/2B5Owrn. Acesso em: 17 maio 2020.
Ver anotações
JARBAS, J. 6 mitos sobre CRM e CRM Social. CanalTech, 3 jul. 2015.

Disponível em: https://bit.ly/2Nt4LBq. Acesso em: 20 maio 2020.

MERCADO & CONSUMO. Centauro lança novo modelo de loja voltada

para experiência. Mercado & Consumo, 15 out. 2019. Disponível
em: https://bit.ly/3fZ2mux. Acesso em: 17 maio 2020.
REIS, A. C. B. C. et al. Marketing de Relacionamento: Agregando Valor ao
Negócio com Big Data. Revista Brasileira de Marketing, v. 15, n. 4,

2016. Disponível em: https://bit.ly/2AVYc7T. Acesso em: 20 maio 2020.
ROCK CONTENT. Conheça o CRM Social e saiba como ele pode

potencializar a sua estratégia digital. Blog Rock Content, 14 set. 2019.
Disponível em: https://bit.ly/3dv90qH. Acesso em: 20 maio 2020.
SWIFT, R. CRM, Customer Relationship Management: o revolucionário
marketing de relacionamentos com o cliente. Rio de Janeiro: Campus,
2001.

Almedina, 2019.

Disponível em: https://bit.ly/3hYucc5. Acesso em: 5 jun. 2020.

Imprimir
IMPORTÂNCIA DO CRM
0
Ver anotações
Emilia Yoko Okayama
COMO VOCÊ PODE AUXILIAR A PROPRIETÁRIA DE UMA

POUSADA A IMPLANTAR O CRM EM SEU NEGÓCIO?
Primeiramente, auxilie a proprietária a compreender o que é CRM, bem como a

relevância do uso da tecnologia para realizar o marketing de relacionamento. Além
disso, explique quais são os requisitos técnicos necessários para alcançar os
resultados esperados na implantação do CRM.
SEM MEDO DE ERRAR
Olá, aluno! Conseguiu se preparar para auxiliar Joana a compreender

melhor sobre o CRM? Tudo isso é muito importante para que você,
como consultor, transmita segurança do que virá no processo de
mudança na pousada ao aplicar os princípios do CRM.
Assim, tínhamos como objetivo:
Conceituar o que é CRM e apontar as diferenças com o marketing de
relacionamento.
Explicar a relevância do uso da tecnologia para realizar o marketing
de relacionamento.
Explicar quais são os requisitos técnicos necessários para alcançar
0
resultados esperados na implantação do CRM na empresa.
Ver anotações
Para alcançar o primeiro objetivo, você pode explicar para Joana que,
quando se trata de conceituar CRM, encontram-se diversas definições,
que poderão variar conforme a origem ou o objetivo da abordagem que

o autor apresentará na literatura. Algumas definições podem colocar o
CRM como uma tecnologia, outras como um conceito e outras, ainda,
como uma estratégia.
Pode-se entender CRM como a integração de tecnologia e processos de
negócios, usada para satisfazer às necessidades dos clientes durante

qualquer interação. O CRM envolve aquisição, análise e uso do
conhecimento de clientes para vender de forma mais eficiente os
produtos e serviços das empresas (BOSE, 2002, apud MADRUGA, 2004).
Mas muitos autores defendem o CRM como algo que vai além de banco
de dados: dizem que ele faz uso de tecnologias como softwares ou

aplicativos com os quais se consegue coletar inúmeras informações
importantes sobre os clientes, para que a empresa consiga se relacionar
melhor com ele.
Aqui explica-se por que o CRM vai além de um banco de dados: a
empresa que deseja obter resultados consistentes do CRM precisa criar

uma proposta e filosofia de gestão com os clientes que sejam mais que
um programa de fidelização ou call centers. Esta proposta deve estar
incorporada com a estratégia corporativa e, por isso, pode-se dizer que

é um esforço contínuo e integrado de longo prazo entre todas as áreas
organizacionais.
Assim, conseguimos compreender que o CRM tem muito mais relação
com a parte tecnológica, mas, sem os princípios do marketing de
relacionamento, não é possível atender aos objetivos propostos. Esse é

o ponto de diferença e convergência entre o marketing de
relacionamento e o CRM.
Em relação ao segundo objetivo, você pode explicar à Joana que

estamos vivenciando em uma sociedade dependente da tecnologia.
Para realizar o marketing de relacionamento de forma rápida e eficaz,
precisamos desta tecnologia, que é o CRM. Hoje, a tecnologia permite

que empresa e consumidor se relacionem em diversos tipos de canais, e
a comunicação por essas vias ocorre na maioria das vezes em mão
dupla, integrada, registrada e gerenciada. Um relacionamento com o

cliente não será efetivo sem que haja a conferência de dados históricos,
a transação detalhada e a realização de comunicação com foco em cada
categoria de clientes.
Com o uso das tecnologias, fica muito mais fácil para uma empresa
conseguir identificar, diferenciar, interagir e personalizar a sua relação

com o seu cliente.
0
Como resposta ao terceiro objetivo, é possível explicar à Joana que,
para que esta tecnologia consiga ser aplicada corretamente à filosofia
Ver anotações
do marketing de relacionamento, ela deve abranger os seguintes
requisitos (ZENONE, 2019):
Regras de negócios: para que toda interação com o cliente seja

processada de forma correta, a empresa deve definir com clareza
quais serão os princípios e as regras de negócio.
Data Warehousing: esta ferramenta consegue integrar a base de

dados em um único lugar de forma inter-relacionada e confiável
para a tomada de decisões.
Web (internet): do ponto de vista do CRM, este recurso incentiva o
autoatendimento dos clientes, promovendo a disseminação das

informações sobre produtos e serviços da empresa e a consulta por
parte de clientes, que conseguem averiguar o seu histórico de
navegação e compras, emitem seu próprio faturamento e

pagamento e recebem comunicação e oferta de produtos conforme
o seu perfil.
IVR (Interactive Voice Response): esta tecnologia é necessária para

que os consumidores consigam realizar o autoatendimento por
telefone, em vez do uso da web.
Geração de relatórios: é importante a escolha de uma boa
ferramenta que auxilie na geração de relatórios (informações do

cliente e de relatórios internos).
Tecnologia de central de atendimento: há a necessidade de uma

tecnologia de central de atendimento com a modalidade PBX ou
VoIP (Voice over Internet Protocol) que esteja integrada a um
roteamento inteligente de chamadas.
Estrutura de integração: é necessária uma estrutura tecnológica
que consiga integrar todos os aplicativos e databases que gerem

informação sobre os consumidores.
Imprimir
NÃO PODE FALTAR
ESTRATÉGIAS DE
0
Ver anotações
APLICAÇÃO
Emilia Yoko Okayama
QUAIS SÃO OS ELEMENTOS QUE COMPÕEM UM

PROJETO DE CRM?
Esses elementos são pessoas, processos e tecnologia, os quais devem ser bem
empregados, pois são aspectos que contemplam o cliente.
CONVITE AO ESTUDO
O lá, aluno, como vai?
Este material foi preparado pensando em você que se interessou

pelas práticas do CRM e quer se aprofundar no tema, para
compreender o processo de implantação desse sistema gerencial que

melhora o relacionamento entre empresa e cliente.
Poderão surgir perguntas como: será que a minha empresa tem

estrutura para essa mudança? Quais são os requisitos necessários para
implantar um projeto dessa natureza? Existe uma metodologia

adequada?
Realmente é necessário realizar todas essas reflexões. Você vai verificar

que desenvolver um projeto de CRM não é fácil, apesar de pensarmos,
equivocadamente, que o processo se refere apenas à implantação de

um software em empresa. Assim, o tema está dividido em três
importantes partes, conforme veremos a seguir.
0
Ver anotações
Inicialmente, abordaremos as estratégias de aplicação e, por isso, vamos
tratar dos agentes envolvidos na estratégia de CRM e dos fatores críticos

de sucesso na implantação de CRM, tais como pessoas, processos e
tecnologia. Após essa abordagem, vamos tratar da aplicação do CRM,
0
considerando que para a implementação da ferramenta existem três
Ver anotações
tipos ou segmentos: o CRM operacional, o CRM colaborativo e o CRM
analítico. Por último, falaremos das metodologias e aplicações de CRM,
com o objetivo de tratar dos principais procedimentos encontrados na

literatura e na prática empresarial.
Após o estudo desse conteúdo, você estará preparado para

compreender as principais estratégias e metodologias de implantação
da ferramenta de CRM e terá o conhecimento que possibilitará uma
atuação eficiente no mercado de trabalho.
Considerando a complexidade do conteúdo e as constantes mudanças
impostas pelos avanços tecnológicos e exigências do mercado,

esperamos que este material desperte seu interesse pela pesquisa a
respeito do assunto aqui tratado. Bons estudos!
Caro aluno, neste momento vamos abordar as metodologias e
aplicações do CRM em uma empresa. Para auxiliar na compreensão de

tão importante conteúdo, nada melhor do que compreender a maneira
como ele se aplica no mercado. Esse exercício auxiliará sua
compreensão dos conceitos aqui apresentados, bem como dará

subsídios para que você desenvolva algumas das competências
requeridas pelo mercado.
Assim, você terá a oportunidade de ajudar Reginaldo, dono de uma

grande e popular academia que pretende implantar a ferramenta de
CRM em sua empresa. Sabemos, no entanto, que o desafio é muito

grande. Você verá neste material que nem todas as empresas obtêm
êxito na implementação do CRM e, por isso, esse processo exige muita
dedicação e cuidado.
A Boa Forma é uma grande academia localizada em uma cidade do
interior. É a maior academia da cidade e sua popularidade se dá por

conta da estrutura do estabelecimento e do bom atendimento de todos
os profissionais. Reginaldo, formado em Educação Física e proprietário
da academia, sempre prezou pela qualidade dos serviços em sua

empresa. Está sempre em busca de inovações, como novas
modalidades de atividades, equipamentos diferenciados e serviços
adicionais. Porém, em função do maior fluxo da academia, algumas
questões o incomodavam: ele já não conhecia tanto a preferência dos

clientes e, por vezes, não sabia se todos estavam satisfeitos com a
estrutura física da academia e os serviços prestados. Além disso, muitos
clientes que efetivavam a matrícula não conseguiam permanecer na

academia, o que, embora comum nesse segmento, não é o adequado.
Foi então que, entre tantas ofertas e parcerias comerciais, surgiu uma
oportunidade que parecia ser apropriada ao que Reginaldo esperava.

Uma empresa de soluções tecnológicas apresentou as práticas de CRM
(Customer Relationship Management) como um recurso para atender
0
melhor aos seus clientes e resolver muitos dos problemas que o
Ver anotações
incomodavam. E, com isso, poderia efetivar o grande sonho que nutria:
expandir e abrir outra unidade a médio prazo.
Reginaldo não entendia muito bem acerca da gestão de

relacionamentos, mas achou muito atrativa a proposta da ferramenta
na sua empresa. O investimento, entretanto, era bem alto, demandando

maior entendimento a respeito da importância e necessidade do
serviço. Para que a implantação ocorresse bem, a empresa oferecia
assistência de um consultor, que desenvolveria e acompanharia todo o
processo de implantação da ferramenta tecnológica. Esse consultor é

você, que auxiliará Reginaldo a implementar a ferramenta com sucesso.
Sua tarefa consiste em:
1. Explicar para o empresário a importância em compreender os

princípios do CRM e as possíveis consequências de sua implantação
na empresa. É preciso verificar se Reginaldo está disposto a realizar

todas as mudanças necessárias para o sucesso do projeto.
2. Apresentar as principais etapas do processo de implantação da
ferramenta. É interessante que você já contextualize quais ações

serão necessárias para a elaboração do projeto de CRM na
academia, principalmente no que se refere à elaboração da
estratégia de relacionamento e à parte de reestruturação da
empresa.
3. Debater com o empresário, antes mesmo de iniciar o projeto, a

respeito das principais dificuldades que serão encontradas durante
a implantação do CRM. A conscientização das dificuldades fará o
empreendedor se empenhar no processo.
Você terá um grande trabalho pela frente, pois o projeto de implantação
requer muito cuidado e empenho, e isso fará muita diferença no

resultado. Atente-se ao conteúdo da disciplina para conseguir obter
sucesso nessa nova empreitada. Bons estudos!
CONCEITO-CHAVE
CRM: UMA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Diversos estudos indicam que, apesar de as empresas hoje já

entenderem a necessidade do marketing de relacionamento para
alcançar um diferencial competitivo, grande parte delas ainda não têm
alcançado sucesso em sua prática.
Conforme Gonçalves e Oliveira (2010), há uma grande chance de o

projeto fracassar quando os gestores não consideram o CRM como uma
estratégia. Em tempos de ofertas de soluções tecnológicas, muitas
empresas compram a ideia de resultados a curto prazo, não
incorporando a filosofia da gestão do relacionamento e,
consequentemente, não realizando as mudanças estruturais que
alteram a gestão do foco no produto para dedicar-se ao foco nos
0
clientes (MADRUGA, 2004).
Ver anotações
Assim, antes mesmo de implantar o sistema gerencial, recomenda-se
que o gestor conheça em profundidade a função do CRM e os princípios
que norteiam a sua filosofia.
ASSIMILE
Quando definimos CRM (Customer Relationship

Management) existem diversos conceitos acerca do tema.
Alguns autores o definem como uma tecnologia, outros,
como filosofia e ainda como estratégia. A definição vai
depender da abordagem relacionada ao CRM.
Neste momento, o conceito foca uma visão estratégica,

conforme segue: o CRM é considerado uma estratégia de
negócio para selecionar e gerenciar clientes com objetivos de
obter e otimizar o valor em longo prazo. Por isso, pode-se

dizer que a empresa precisa adotar uma filosofia de negócio
centrada no cliente para apoiar processos eficientes de
marketing, vendas e serviços (TURBAN; RAINER; POTTER,
2005).
É importante ressaltar que, com a utilização do CRM, a empresa busca

fidelizar os seus clientes e, com isso, alcançar a vantagem competitiva
nos negócios. Esse princípio está pautado na gestão estratégica de
relacionamento com clientes. A tecnologia de CRM pode melhorar a
gestão do relacionamento, mas a empresa deve fazer a sua parte,
desenvolvendo uma filosofia e cultura organizacional centrada no
cliente para criar uma base eficiente de marketing, vendas e serviços
(BAMPI; EBERLE; BARCELLOS, 2008).
O resultado não consiste no volume de vendas, mas no nível de

retenção e desenvolvimento dos melhores consumidores. Dessa forma,
a empresa direciona seus esforços para que haja melhoria no
atendimento ao cliente, direcionando investimentos em recursos e
esforços aos consumidores potenciais e criando uma relação de maior
confiança e credibilidade com os seus clientes.
O CRM é uma tentativa de mudar o comportamento do cliente ao longo

do tempo, fortalecendo as relações entre ele e a empresa. Para atingir
esses resultados, o CRM deve exercer as seguintes funções (NEWELL,
2000, apud BARRETO, 2007):
Descobrir quais valores do consumidor são relevantes para a
empresa.
Compreender como esses valores são importantes para cada
segmento de cliente.
Analisar se a empresa consegue ofertar esses valores e ter retorno
0
financeiro satisfatório.
Ver anotações
Desenvolver uma comunicação e valores convenientes para cada
tipo de cliente, de forma que o satisfaça.
Mensurar os resultados, analisando o retorno sobre o investimento.
O que muitas empresas não entendem é que a prática desses conceitos

implica uma grande mudança organizacional que atinge a totalidade da
empresa. Com as mudanças, os colaboradores tendem a se envolver
com os resultados da empresa, trabalhando para desenvolver serviços
de qualidade que superem as expectativas dos clientes (BAMPI; EBERLE;

BARCELLOS, 2008).
IMPLANTAÇÃO DE CRM
Desde a década de 1990, a tecnologia de CRM tem sido um importante

recurso estratégico, considerando o contexto de valorização ao cliente e,
principalmente, em função dos avanços tecnológicos que permitem,
cada vez mais, a interação e melhor relacionamento com ele.
É por intermédio da tecnologia que as grandes companhias conseguem
comunicar-se com milhares de consumidores de forma individualizada,

pois são capazes de armazenar grandes quantidades de informações,
que são processadas com agilidade e eficiência, de modo que as
empresas consigam utilizá-las para criar as suas bases estratégicas.
Apesar de a questão tecnológica prevalecer na popularidade do CRM,

não pode ser considerado fator fundamental para criar, desenvolver
e intensificar as relações individualizadas com o cliente. Assim, vale
lembrar que o CRM tem uma abordagem estratégica e requer uma
combinação entre pessoas, processos e sistemas (DAMACENA;
PEDRON, 2004).
Implantar a estratégia de CRM impacta a gestão da empresa, alterando

drasticamente a forma como a empresa se relaciona com os seus
consumidores, além de alterar a infraestrutura da empresa, que se
adapta a essa nova filosofia (DAMACENA; PEDRON, 2004).
ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO DE UM CRM
Fundamentados em uma grande pesquisa, os autores Damacena e

Pedron (2004) sugerem a seguinte sequência de atividades para
implementar a tecnologia de CRM:
1. Definir e planejar qual o modelo de relacionamento seguir
Os gestores devem analisar o plano estratégico organizacional e
determinar como será o relacionamento com o cliente. Essa etapa

define quais resultados a empresa quer alcançar com o projeto de
CRM a curto, médio e longo prazos. É importante que a alta
administração esteja envolvida nessa etapa, pois muitas decisões
implicarão nova postura por parte da empresa em relação a seus
0
clientes.
Ver anotações
2. Desenvolver o redesenho dos processos de relacionamento com
o cliente
Fazer o levantamento e documentar os principais processos de

interação com o cliente. O redesenho e o levantamento devem
envolver a perspectiva externa e alcançar além das limitações
operacionais e dos limites departamentais.
3. Realizar a seleção da ferramenta de CRM
Após a escolha da solução dos softwares que viabiliza as etapas

anteriores, a seleção determinará quais recursos técnicos (hardware,
software e outros equipamentos) comporão a ferramenta
selecionada. Assim, essa etapa exige pesquisa e análise sobre os

melhores fornecedores e acerca do tipo de suporte que é realizado,
além da verificação das consequências dessas escolhas.
EXEMPLIFICANDO
A escolha da tecnologia pode não ser uma tarefa fácil
para a empresa que quer iniciar o CRM. Para facilitar o

processo, Endeavor e Sebrae indicam algumas questões a
serem consideradas na escolha da tecnologia adequada:
Qual o orçamento da empresa para implementar essa

ferramenta?
Quais são as necessidades da sua empresa?
O software tem capacidade de dados caso a empresa

cresça?
O que é melhor para a empresa: um software on-line

ou off-line?
Que tipo de suporte é oferecido e de quais a empresa

necessita?
Existe a oferta de treinamento para o uso do

software?
Outra dica muito importante é verificar se a ferramenta

tem integração com mobile. Muitas empresas esquecem
dessa integração, que permite a muitos colaboradores e
ao próprio gestor trabalharem de forma remota a
qualquer momento e em qualquer lugar. Um
representante de vendas pode acessar em tempo real as

informações com seus prospectos (ENDEAVOR; SEBRAE,
[s.d.]).
Antes de optar por um fornecedor, é interessante que o
gestor converse com outras pessoas que já utilizam a
ferramenta. Existem muitas possibilidades e recursos a

serem explorados, e a ferramenta deve se adaptar às
0
necessidades da sua empresa.
Ver anotações
4. Implantar a ferramenta de CRM
É a etapa da efetivação de todas as decisões estabelecidas até então

e realizadas nas etapas anteriores. Consiste em mapear cada
atividade, nas diversas pontas do atendimento ao cliente, e realizar a

retroalimentação do database marketing e o acompanhamento até
o final do ciclo de relacionamento. O gerente de projeto deve
verificar, testar e coordenar a integração dos diversos subprojetos e

fornecedores para validar a implantação do sistema.
5. Avaliar os resultados obtidos com a ferramenta de CRM
Com as mudanças ocorridas na implantação da ferramenta, é
comum que a empresa passe por algumas questões como

resistência à mudança, dificuldades de aprendizagem ao novo
sistema e a não aplicação do treinamento realizado. Por isso, ela
deve estar ciente desses problemas e se preparar, com lideranças

que reativem as pessoas da organização, e assim acompanhar a
implementação e monitorar resultados importantes como o índice

de fidelização, o número de vendas, a recuperação de clientes e o
índice de satisfação dos consumidores. Esse acompanhamento

constante resulta em um processo de melhoria contínua na
utilização da ferramenta, auxiliando a efetivar o marketing de
relacionamento.
FATORES RELEVANTES NA IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE

CRM
Apesar de utilizarmos a palavra implantação, o sucesso desse processo
depende muito mais de um elaborado planejamento que define

detalhadamente quais serão os objetivos a serem alcançados e quais
indicadores orientarão a sustentabilidade do projeto.
Para os autores Gonçalves e Oliveira (2010), é durante a etapa do
planejamento que os gestores devem realizar uma análise profunda do

contexto empresarial, pois é nessa análise organizacional que se
encontram os três aspectos cruciais que compõem um projeto de CRM.

Esses elementos são pessoas, processos e tecnologia, e a alocação
desses recursos deve ser bem implementada, pois são aspectos que
contemplam o cliente.
Recursos humanos: é importante que a empresa identifique o perfil
de seu capital humano, direcionando-o para as necessidades e

características da equipe. Para isso, é necessário avaliar a cultura
organizacional e aspectos como motivação, habilidades,

comunicação, sistemas de recompensa e treinamento.
Processos: a organização deve analisar todo o processo que envolve
o cliente, de forma direta ou indireta. Cada empresa tem um
processo diferenciado, conforme o tipo de negócio ou área de
atuação. Mas, no geral, envolve processos relacionados à área de
0
marketing, vendas e serviços. O ideal é que a análise não se limite
Ver anotações
apenas a esses setores.
Tecnologia: apesar da condição tecnológica para a viabilização do
CRM, ela não pode ter todo o crédito na implantação. O gestor deve
analisar a infraestrutura tecnológica existente antes do CRM e cuidar
para que haja uma integração perfeita entre as partes, para o

sucesso do CRM. Assim, é importante identificar toda a
infraestrutura de tecnologia da informação existente para viabilizar
as melhores condições na escolha da ferramenta a ser utilizada.
Damacena e Pedron (2004) fizeram uma ampla pesquisa para descobrir
quais fatores devem ser considerados na implementação do CRM.

Verificando essas questões, elencadas a seguir, é possível perceber o
quanto o projeto de implantação do CRM é complexo e desafiador para

as empresas.
Definir a estratégia de relacionamento: é o primeiro passo a ser

realizado durante o projeto de implantação de CRM. Essa estratégia
deve definir de que maneira o cliente será tratado, quais fatores de
relacionamento geram resultados e em qual momento elaborar o

plano de comunicação que gere relacionamento e realize a entrega
de valor proposta pela estratégia competitiva da empresa.
Obter adesão da alta administração: torna-se um fator crítico para
o sucesso do projeto de implantação, pois o engajamento e a

incorporação de todos os membros da organização estão em função
da interface da alta administração que comunica, acompanha e

controla os resultados da estratégia de relacionamento.
Integrar os setores e pessoas da empresa: a incorporação do CRM
na empresa é um projeto corporativo, e por isso deve integrar todas

as áreas e as pessoas da empresa. Na prática, acaba sendo um
grande desafio porque as pessoas precisam trabalhar com
0
informações, as quais devem ter um sentido comum a todas as
Ver anotações
áreas da empresa.
Reestruturar a cultura e a estrutura organizacional: a mudança

do foco do produto para o foco no cliente implica mudanças
profundas. Assim, os gestores precisam reavaliar a cultura, os

objetivos organizacionais, a estrutura organizacional, a política de
recursos humanos e os processos de trabalho.
Monitorar o projeto constantemente: o monitoramento é
realizado periodicamente com base nos resultados econômicos e
estratégicos esperados e propostos no início do projeto. Dessa

forma, pode haver ações corretivas necessárias durante todo o
processo de implantação.
Definir as ferramentas tecnológicas: existem dois fatores a serem
considerados na escolha do software e do hardware – devem

apresentar flexibilidade e ter um modelo ou estrutura que permita a
realização da gestão do relacionamento que a empresa já

determinou na sua estratégia.
Elaborar o banco de dados: uma equipe multidisciplinar da

empresa (marketing e TI) deve planejar e elaborar o banco de dados.
Para isso, precisa considerar a veracidade dos dados do cliente, bem
como a questão ética de como esses dados serão tratados para

gerar uma relação de confiança com os seus clientes. Deve-se
pensar que, por meio desses dados, são geradas informações

importantes e estratégicas para a empresa.
Alinhar a estratégia organizacional com a tecnologia: os

objetivos estratégicos não devem estar desalinhados com a
estratégia de CRM.
Investir continuamente em TI: a tecnologia da informação pode
dar diversos saltos e avanços, portanto, a aquisição adequada
dessas tecnologias pode gerar maior vantagem competitiva.
Para enriquecer a reflexão, apontamos a seguir outros desafios na
implantação do projeto, conforme a perspectiva de Benner, Coelho e

Kato (2008):
Integrar culturalmente: a empresa deve rever as relações

interdepartamentais, já que cada departamento tem um objetivo
específico (o setor de marketing quer conquistar novos clientes, o

serviço de atendimento ao cliente (SAC) preocupa-se com o pós-
venda ou retenção do cliente etc.) e, na aplicação do CRM, o objetivo

deve estar centrado no cliente. Logo, as partes devem interagir para
buscar a melhor relação com o cliente.
Integrar dados: durante a interação com os clientes, os dados são
0
registrados de maneiras diferentes e para diversos fins. Assim, uma
informação pode ter relevância para um setor, mas nem tanta para
Ver anotações
outro. É um grande desafio integrar os dados coerentemente e
realizar o compartilhamento de maneira adequada.
Converter dados em percepção e ação: mesmo considerando que

a integração dos dados de diversas fontes foi realizada de forma
harmoniosa, nem sempre a organização e a disposição dos dados

favorecem uma análise e interpretação por parte do gestor que
permita desenvolver ações apropriadas na prática.
Distinguir entre os tipos de consumidor: uma mesma empresa
pode comercializar seus produtos para diferentes categorias de

clientes (por exemplo, consumidor final e consumidor
organizacional). Nesse caso, a empresa deve preparar duas
abordagens de CRM, gerando estratégias e políticas diferenciadas.
REFLITA
Discutimos a importância de o gestor compreender os
princípios e as estratégias de CRM antes mesmo da sua

aplicação ou escolha da tecnologia que será utilizada na
empresa. Após essa discussão, emergem alguns

questionamentos que refletem no ambiente de negócios:
Quais são realmente os fatores que impactam o fracasso

de muitos projetos de CRM?
Será que todos os gestores compreendem mesmo os

princípios de marketing de relacionamento? Na sua
opinião, até que ponto isso implica o fracasso da

implantação?
É na aplicação prática ou durante a implantação de um projeto de CRM

que fica clara a validade dos princípios dessa ferramenta de gestão.
Assim, reitera-se que o CRM não é meramente uma tecnologia, mas

parte da estratégia de relacionamento com o consumidor.
O gestor necessita reavaliar toda a estrutura da empresa e incorporar

uma mudança cultural para que a organização consiga obter os
resultados esperados da gestão de relacionamentos. Se a empresa não
estiver preparada para essas mudanças, não valerá a tecnologia e o

investimento realizado.
REFERÊNCIAS
BAMPI, R. E.; EBERLE, L.; BARCELLOS, P. F. P. A prática e aplicabilidade da
ferramenta CRM: estudo desenvolvido em empresa prestadora de

serviços na serra gaúcha. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA (ANPAD), 25., 2008, Brasília. Anais […]. Brasília, 2008.
0
BARRETO, M. I. F. Um modelo para planejar, implantar e
Ver anotações
acompanhar a estratégia de CRM (Customer Relationship
Management). 2007. 175 f. Tese (Doutorado em Engenharia de

Produção) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.
BENNER, K. G.; COELHO, E. T. B.; KATO, H. T. Dificuldades na implantação

da tecnologia CRM: Um estudo de caso. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – ANPAD, 25., Brasília, 2008. Anais […].

Brasília, 2008.
BRAMBILLA, F. R.; SAMPAIO, C. H.; PERIN, M. G. Indicadores tecnológicos
e organizacionais do Customer Relationship Management (CRM): relação
entre firma desenvolvedora, firma usuária e preceitos teóricos.

Perspectivas em Ciência da Informação, v. 13, n. 2, p. 107-129,
0
maio/ago. 2008.
Ver anotações
COSTA, D. CX: como implementar uma cultura voltada para o cliente.
Mundo do Marketing, 7 fev. 2019. Disponível em: https://bit.ly/38d6Zyw.
DAMACENA, C.; PEDRON, C. D. Estratégia de CRM: O desafio da
implementação. In: CONGRESSO ANUAL DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO – CATI, 1., São Paulo, 2004. Anais […]. São Paulo: FGV-
EAESP, 2004.
ENDEAVOR BRASIL; SEBRAE. CRM: atraia, fidelize e satisfaça mais
clientes. Endeavor Brasil, Sebrae, [s.d.]. Disponível

em: https://bit.ly/3dN8YdH. Acesso em 30 maio 2020.
GONÇALVES, A. A.; OLIVEIRA, M. A. Implantação de uma estratégia de

CRM em uma indústria do ramo automobilístico: um estudo de caso. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30., 2010, São

Carlos. Anais […]. São Carlos, 2010. Disponível em: https://bit.ly/3eJFleQ.
MACHADO, A. Customer Experience é uma área ou um processo?

Mercado & Consumo, 16 abr. 2019. Disponível
em: https://bit.ly/2BTByNh. Acesso em: 31 maio 2020.
TURBAN, E.; RAINER, R. K.; POTTER, R. E. Administração de tecnologia
da informação: Teoria & Prática. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.

Imprimir
ESTRATÉGIAS DE
0
Ver anotações
APLICAÇÃO
Emilia Yoko Okayama
COMO UM NEGÓCIO PODE ATENDER MELHOR SEUS

CLIENTES?
As práticas de CRM podem ser um recurso para alcançar esse objetivo. Chegou o
momento de você auxiliar uma academia a implementá-lo!
SEM MEDO DE ERRAR
Você é o consultor que deverá ajudar Reginaldo a implantar a

ferramenta de CRM em sua academia. Reginaldo, apesar de ser o dono
da academia e gestor, não conhece os princípios da gestão do
relacionamento com o consumidor. Seu desafio será grande, pois terá

que falar dos benefícios e principalmente das implicações que o projeto
de implantação de CRM trará à empresa.
As questões a serem desenvolvidas são:
1. Explicar para o empresário a importância em compreender os

princípios do CRM e as possíveis consequências de sua implantação
na empresa. É preciso verificar se Reginaldo está disposto a realizar

todas as mudanças necessárias para o sucesso do projeto.
2. Apresentar as principais etapas do processo de implantação da
ferramenta. É interessante que você já contextualize quais ações
serão necessárias para a elaboração do projeto de CRM na

academia, principalmente no que se refere à elaboração da
0
estratégia de relacionamento e à parte de reestruturação da
Ver anotações
empresa.
3. Debater com o empresário, antes mesmo de iniciar o projeto, a
respeito das principais dificuldades que serão encontradas durante

a implantação do CRM.
Em relação à primeira questão, é preciso explicar ao empresário que o

CRM, apesar de ser uma ferramenta tecnológica, faz parte de um
processo estratégico em que há uma clara transição do foco da
empresa para o cliente, ou seja, o consumidor passa a ser o centro. Para

gerir o relacionamento e criar maior valor para a empresa, a academia
deve repensar toda a sua estrutura e a cultura empresarial. A tecnologia

auxilia a otimizar e melhorar a gestão do relacionamento. E é por isso
que o CRM é uma mudança estratégica que requer a integração entre
pessoas, processos e tecnologia. A empresa/academia deve estar

disposta a rever tudo isso para seguir os princípios do marketing de
relacionamento.
Acerca da segunda questão, as principais etapas da implantação do
projeto de CRM são:
1. Definir e planejar qual o modelo de relacionamento seguir: a

academia tem uma boa estrutura e presta serviço qualificado, mas,
aparentemente, não dispõe de estratégia alguma de fidelização ou

mesmo não existe uma métrica de satisfação quanto aos serviços
ofertados.
A estratégia deve contar com a fidelização e, principalmente, a

personalização de atendimento conforme as necessidades dos
clientes, como a verificação dos níveis de retenção como forma de
medir a satisfação na academia. Podemos imaginar que existe um

grande público, mas com necessidades bem diferenciadas (beleza,
saúde, fisiculturismo, flexibilidade, emagrecimento, bem-estar etc.).
A partir do momento em que a academia conseguir segmentar

melhor esses grupos e atender de forma personalizada, ela agregará
muito mais valor ao cliente.
2. Desenvolver o redesenho dos processos de relacionamento com

o cliente: quais são os pontos de contato que permitem interação e
informação do cliente para atraí-lo e fidelizá-lo?
Você e Reginaldo devem analisar todo o processo que envolve o

cliente, de forma direta ou indireta. Assim, podem verificar as redes
sociais e os possíveis contatos e interesses de possíveis clientes,

cadastro on-line e físico, avaliação física, verificação de interesses e
objetivos do cliente, direcionamento das melhores atividades,
horários e serviços, sugestões de atividades e leitura, serviços
complementares e de reclamação, entre outros aspectos.
3. Realizar a seleção da ferramenta de CRM: conforme a estratégia
0
de relacionamento e o redesenho do processo, verificar qual a
ferramenta mais indicada. Discutir também o valor que a academia
Ver anotações
está disposta a investir. Apresentar a melhor relação custo-benefício
conforme a análise das etapas anteriores.
4. Implantar a ferramenta de CRM: efetivação do plano conforme a

estratégia de relacionamento, processo de atendimento e tecnologia
definida.
5. Avaliar os resultados obtidos com a ferramenta de CRM: é

importante explicar ao empresário que haverá possíveis resistências,
entre as pessoas da organização, em relação à mudança de

comportamento. Deve, então, haver uma grande campanha de
difusão dos valores do marketing de relacionamento e seus
benefícios. A mudança implantada depende muito das pessoas e
dos valores incorporados. É interessante, ainda, verificar e

acompanhar as possíveis métricas estabelecidas durante o
planejamento: retenção de clientes, fidelização, nível de satisfação,
rentabilidade da empresa e outras.
A respeito da terceira questão, que trata das dificuldades que podem
ser encontradas na implantação do projeto de CRM, Damacena e

Pedron (2004) indicam as seguintes ações para superá-las:
Definir a estratégia de relacionamento.
Obter adesão da alta administração.
Integrar os setores e pessoas da empresa.
Reestruturar a cultura e a estrutura organizacional.
Monitorar o projeto constantemente.
Definir as ferramentas tecnológicas.
Elaborar o banco de dados.
Alinhar a estratégia organizacional com a tecnologia.
Investir continuamente em TI.
Você, como consultor, deve apontar os pontos críticos que as empresas

geralmente enfrentam ao implementar a solução de CRM.
Reginaldo não é muito resistente com relação à implementação, por

isso os pontos focais serão monitoramento estratégico e definição das
ferramentas tecnológicas. Quanto a esses pontos, você o auxiliará.
Outras dificuldades sempre encontradas em qualquer estratégia de

implementação de softwares ou mudanças de processos estão
relacionadas às questões de gestão de pessoas. É preciso que todos os
colaboradores aprendam a utilizar a ferramenta, mas, mais do que isso,

compreendam os porquês de tal mudança, para que possam trabalhar
alinhados e com objetivos únicos. Por fim, é preciso escolher bem o

banco de dados e de que forma eles serão tratados, de acordo com os
objetivos previamente estabelecidos. Trata-se de um árduo trabalho
0
que, no entanto, trará inúmeros benefícios à organização.
Ver anotações
Imprimir
NÃO PODE FALTAR
APLICAÇÃO DE CRM
0
Ver anotações
Emilia Yoko Okayama
QUAIS SÃO OS TIPOS DE CRM?
De acordo com o tipo de aplicação, podemos classificar o CRM em tipos distintos,

tais como operacional, analítico e colaborativo. Além desses, há o CRM estratégico,
que é a utilização integrada de todos os demais para o alcance de objetivos.
Olá, aluno! Você já deve saber que seu relacionamento com as marcas
que gosta muitas vezes é alimentado por sistemas de apoio chamados

de CRM. O CRM, além de ser interpretado como uma abordagem de
gestão pautada no relacionamento com o consumidor, também é
considerado um software, sistema ou aplicativo. De toda forma, esses
sistemas contemplam a filosofia do CRM e servem como apoio para

fomentar estratégias de relacionamento e estreitar os laços entre
empresa e cliente.
De acordo com o tipo de aplicação, podemos classificar o CRM em

tipos distintos, tais como operacional, analítico e colaborativo. Além
desses há o CRM estratégico, que é a utilização integrada de todos os
demais para o alcance dos objetivos.
O CRM operacional é aquele mais voltado à gestão de vendas,
gerenciamento de pedidos e produção. É aplicado, ainda, à automação
de vendas de um canal, por exemplo. O CRM analítico, por sua vez, é o

que utiliza os dados coletados pelo CRM operacional e consegue lidar
0
com eles de forma a melhorar o relacionamento com o cliente, ou seja,
Ver anotações
ofertar melhores condições de atendimento e oferta de produtos para
nichos específicos. O CRM colaborativo utiliza os dados a fim de
transformar e promover a integração entre todos os pontos de contato

com o consumidor. Como você pode notar, há uma série de aplicações,
finalidades e utilizações para o CRM, tanto para empresas quanto para
agências de marketing.
Agora, a fim de colocarmos os conteúdos desta seção em prática, vamos
analisar a seguinte situação-problema: Reginaldo é o dono da Academia

Boa Forma. Em função da popularidade e do aumento do número de
clientes na sua academia, ele decidiu implantar o projeto de CRM.
Apesar de acreditar que oferece uma boa estrutura de serviços,
compreendeu que o CRM possibilitará agregar maior valor a seus
clientes, pois atenderá melhor às necessidades específicas de cada um,

o que não era mais possível diante do número crescente de
matriculados.
Essa iniciativa se desenvolveu quando uma empresa de soluções
tecnológicas o procurou, falando a respeito das possibilidades e
benefícios dos softwares de CRM. Você é o consultor contratado por

essa empresa que está auxiliando Reginaldo a entender melhor o que
implica a implantação das ferramentas de CRM. Após descrever as
possíveis estratégias de relacionamento que a academia deverá adotar

e definir os possíveis processos envolvidos, chegou o momento de
verificar qual modalidade de software será melhor para a academia. A

empresa fornecedora dispõe de diversos pacotes de soluções, e
Reginaldo deve definir qual pacote o atenderá melhor, conforme as
características da sua empresa.
Assim, para esse processo devem ser realizadas as seguintes etapas:
1. Apresentação da abrangência dos softwares e opções possíveis.
2. Demonstração das três principais modalidades do CRM –

operacional, analítico e colaborativo –, explicando, ainda, a
funcionalidade de cada um. Indicação de qual deve ser aplicada à
empresa.
Não se esqueça: você é o consultor responsável por esclarecer
todas as dúvidas de Reginaldo com relação à escolha do software.

Ele é um gestor muito empenhado em melhorar o seu negócio e
está apto para compreender todos os aspectos e realizar uma boa
escolha a respeito do pacote de soluções ofertado pela sua

Para que você possa solucionar o desafio proposto, a seguir continue se
empresa.
aprofundando sobre o CRM. Bons estudos!
0
CONCEITO-CHAVE
Ver anotações
APLICAÇÃO DE CRM
Quando tratamos da implantação do CRM, devemos olhar essa solução
tecnológica sob o ponto de vista estratégico, pois sua aplicação envolve

uma mudança organizacional com foco no cliente e uma nova maneira
de se relacionar, que desencadeia uma grande reestruturação na
empresa. Esse é um dos grandes motivos pelos quais as empresas não

obtêm sucesso na sua implantação. Existe uma grande complexidade de
processos a serem realizados no projeto de CRM e, para Gonçalves e
Oliveira (2010), o gestor deve considerar três aspectos cruciais: as

pessoas, os processos e a tecnologia. É por intermédio desses três
elementos que o CRM consegue integrar toda a estratégia do negócio
(DAMACENA; PEDRON, 2004).
Assim, para orientar e facilitar a implementação desta ferramenta,
Damacena e Pedron (2004) dividem esse processo em cinco principais

etapas, conforme Figura 2.1 a seguir.
Figura 2.1 | Principais etapas da implantação do CRM
Fonte: adaptada de Damacena e Pedron (2004, [s.p.]).
Olhando para as etapas como um fluxo fica mais fácil compreender o

CRM como uma mudança estratégica que envolve pessoas, processos e
tecnologia. Assim, pode-se verificar também que em alguns momentos
ou etapas de implantação o CRM pode ser visto sob o ponto de vista

tecnológico, pois o sucesso de sua implantação depende também de
conhecer os aspectos técnicos da sua funcionalidade, arquitetura e
função. Um grande exemplo é a etapa 3 da Figura 2.1: como selecionar
uma ferramenta adequada sem conhecer minimamente a sua estrutura

tecnológica?
0
Dessa maneira, quando olhamos o CRM em uma perspectiva
tecnológica, até a sua descrição tem um significado diferente: CRM
Ver anotações
(Customer Relationship Management) é um sistema de gerenciamento
que captura e integra dados do cliente provenientes de toda a

organização, consolida e avalia esses dados e posteriormente distribui
os resultados para vários sistemas e pontos de contato com o cliente,
espalhados por toda a empresa (LAUDON; LAUDON, 2011).
Para conseguir efetividade e sucesso nas práticas de CRM, é

necessária uma aplicação minuciosa e inteligente da tecnologia, que
consiste em construir uma base de dados de clientes, bem ajustada
com a organização (BRAMBILLA, 2009).
Um projeto bem elaborado de sistema de CRM favorece uma visão

privilegiada do cliente, que propicia um melhor atendimento e,
consequentemente, as vendas. A escolha de um bom sistema de CRM

oferece ao gestor dados e ferramentas analíticas que respondem
perguntas como:
Que tipo de valor a empresa pode ofertar a um determinado cliente

ao longo do tempo?
Quais são os clientes mais fiéis?
Quais clientes são lucrativos à empresa?
Quais produtos/serviços ofertar para os clientes lucrativos?

(LAUDON; LAUDON, 2011).
CARACTERÍSTICAS E FUNÇÕES DO SISTEMA DE CRM
Em função do reconhecimento da importância da gestão do
relacionamento com os clientes, existe uma quantidade muito grande

de pacotes de software de CRM disponíveis no mercado. O gestor deve
tomar muito cuidado na escolha desses softwares, pois muitas dessas
ferramentas podem não corresponder à funcionalidade esperada, com
grande risco de iniciar um projeto malsucedido (CATUNDA; RABÊLO JR.,
2009).
Assim, essas soluções tecnológicas podem vir de um formato que

corresponde a uma ferramenta de nicho, que está preparado para
executar funções como a personalização de sites para os clientes de

setores específicos. Existem, ainda, aqueles que realizam análises com
sofisticadas ferramentas de relatório e fazem interação com outros
grandes aplicativos integrados, como sistemas integrados e de
gerenciamento da cadeia de suprimentos (LAUDON; LAUDON, 2011).
Os pacotes de CRM com maior abrangência podem incluir módulos

como:
PRM (Partner Relationship Management) ou gerenciamento do
0
relacionamento com o parceiro: apresenta as mesmas
ferramentas e aplicabilidade do sistema de gerenciamento com o
Ver anotações
cliente, mas tem o objetivo de melhorar a colaboração entre a
empresa e os seus parceiros de venda, como é o caso do trabalho de
algumas empresas que precisam lidar com varejistas e
distribuidores. O PRM dá suporte e informações para que a empresa
possa oferecer o apoio necessário aos seus parceiros e melhorar as
suas vendas.
ERM (Employee Relationship Management) ou gerenciamento

do relacionamento com o funcionário: tem a funcionalidade de
tratar assuntos de recursos humanos intimamente relacionados ao

CRM, por isso inclui aspectos como treinamento, metas e objetivos,
gestão do desempenho dos colaboradores e remuneração baseada
no desempenho.
ASSIMILE
Os sistemas de CRM conseguem examinar os consumidores

sob uma perspectiva multifacetada. Utilizam um conjunto de
aplicações integradas para tratar todos os aspectos do
relacionamento com o cliente, principalmente nas áreas de
vendas, atendimento e marketing (LAUDON; LAUDON, 2011).
Outra característica dos sistemas de gerenciamento do relacionamento

com o cliente é que eles geralmente vêm associados a softwares e
ferramentas on-line que devem operar nas áreas de vendas,
atendimento ao cliente e marketing (LAUDON; LAUDON, 2011):
Automação da força de vendas: o principal objetivo é auxiliar a

equipe de vendas a aumentar a sua produtividade, concentrando-se
nos clientes em potencial. Dessa forma, o sistema de CRM oferece
informações como contatos e prospecção de vendas, fornece

recursos para configuração de produtos e geração de cotação de
vendas. Permite, ainda, que outros setores – como vendas e
marketing – repassem informações (previsão de vendas, relatório e
histórico de vendas e outras), o que otimiza seu trabalho.
Atendimento ao cliente: nesse caso, o sistema de CRM oferece

informações e recursos para gerar maior eficiência em setores como
o call centers – central de atendimento – e help desks – serviços de
apoio a usuários para problemas técnicos, além de equipes de
suporte. Direciona ou gerencia solicitações de serviços realizados

pelos clientes. Um exemplo é uma linha telefônica para consultas ou
marcação de agendas. O cliente liga e o sistema encaminha a
chamada para o atendente adequado, que insere as informações
necessárias do cliente. Essas informações ficam disponíveis para
todas as áreas, otimizando o próximo atendimento a esse cliente.
Incluem-se nessa categoria os recursos de autoatendimento
baseados na web.
0
Marketing: o sistema de CRM pode auxiliar nas atividades de
Ver anotações
marketing direto, já que existem recursos que capturam os dados
dos clientes, como encontrar possíveis mix de produtos e serviços

que melhor se adequam a esse perfil. Além disso, é possível utilizar
os dados dos clientes e realizar várias análises: selecionar os clientes
potencialmente mais lucrativos, projetar produtos e serviços para
alguns segmentos, identificar interesses de clientes específicos e
apontar oportunidades de vendas cruzadas (cross-selling).
TIPOS DE CRM
Para uma escolha adequada entre os diversos tipos de CRM ofertados

no mercado, o gestor precisa compreender minimamente os
componentes que existem no universo da estratégia de CRM. Para
validar a melhor composição para a empresa, o gestor deve estar
consciente de que cada contexto organizacional é muito particular e,
por isso, é fundamental que cada empresa busque identificar qual é a

melhor estratégia de CRM e adotar a ferramenta conforme essa
perspectiva. Para isso, existe uma possibilidade de composições
distintas, e elas se segmentam em três tipos fundamentais (BARRETO,
2007): CRM operacional; CRM analítico e CRM colaborativo.
CRM OPERACIONAL
São os aplicativos relacionados à entrega de serviços ao cliente

(BARRETO, 2007), como automatização da força de vendas, atendimento
0
em campo, centros de atendimento a clientes (call centers), sites de
comércio eletrônico e sistemas de automatização de pedidos que fazem
Ver anotações
interface direto com o mercado (ZENONE, 2019). Barreto (2007)
descreve a relevância do CRM operacional como um centro de contato
com os clientes, o qual possibilita que as informações de clientes sejam

coletadas de diversas partes, como o centro de contato, correio, fax,
força de venda, web e outras. Essas informações são arquivadas e
organizadas de forma a serem compartilhadas por todos os usuários
que interagem com o cliente (BARRETO, 2007). O objetivo ou a solução
dessa ferramenta consiste em otimizar processos e organizar fluxos de
atendimento e encaminhamento de ocorrências, influindo diretamente

na qualidade do atendimento ao cliente (ZENONE, 2019). O CRM
operacional tem relação com o uso primário do CRM e, por isso,
apresenta uma funcionalidade básica. Grande parte das empresas que
utilizam algumas das soluções tecnológicas do CRM têm enfoque no
CRM operacional.
EXEMPLIFICANDO
SAC 3.0
Até algum tempo atrás, quando o consumidor desejava
entrar em contato com a empresa, havia dois recursos: ia à

empresa pessoalmente ou buscava ajuda pelo 0800, por
exemplo. Porém, hoje o consumidor dispõe de diversos tipos
de canais digitais para interagir com as empresas: redes
sociais como Instagram e Facebook, páginas corporativas e
até mesmo sites de reclamação, como o “Reclame Aqui”. As
empresas que não conseguem atender bem às necessidades

dos clientes correm um sério risco de perdê-los e ainda ter o
nome propagado negativamente em diversos canais públicos
(LUPINARI, 2019).
O uso intensivo das tecnologias nos últimos tempos fez com

que as pessoas se tornassem mais exigentes com as
empresas e estas, por sua vez, criaram recursos como o SAC
3.0, para melhorar o relacionamento e expandir a experiência
de satisfação dos clientes com a marca. O objetivo do SAC 3.0

não está em comunicar-se apenas com o público-alvo, mas
conhecê-lo profundamente para desenvolver produtos e
serviços que surpreendam esse cliente (LUPINARI, 2019).
Martin (2019) aponta que empresas como a Evolux®
(empresa desenvolvedora de soluções para call centers)

buscam engajar o público com experiências positivas,
implantando tecnologias que conseguem detectar em tempo

mínimo o motivo pelo qual o cliente entra em contato com a
empresa, e o atendente consegue obter todas as
informações necessárias e possíveis alternativas para

solucionar a situação envolvendo o cliente.
0
Assim, para que os canais consigam desenvolver experiências
Ver anotações
positivas durante o atendimento, as empresas precisam
buscar fornecedores de solução tecnológica que consigam

integrar suas tecnologias aos dados de atendimento da
empresa, desenvolvendo um sistema único e integrado

(MARTIN, 2019).
CRM ANALÍTICO
As ferramentas analíticas realizam análises significantes das
informações armazenadas no banco de dados para o desenvolvimento
das estratégias de marketing. Assim, essas análises permitem obter o

perfil dos clientes, identificar quais são os modelos de comportamento,
o nível de satisfação e os tipos de segmentação, o que permite à

empresa desenvolver uma oferta que mais condiga com o perfil do
cliente (BARRETO, 2007). As ferramentas têm grande capacidade de

armazenar e personalizar a utilização dos dados, e isso significa que elas
realizam diferentes análises de acordo com a necessidade ou
abordagem do usuário. Pode-se dizer que são a fonte de toda a

inteligência do processo, mas precisam ser implementadas com
ferramentas que agrupem um grande volume de dados (de diversos

bancos de fontes distintas) de forma ágil e simples aos olhos do usuário
(ZENONE, 2019). Por isso, destacam-se ferramentas de TI, tais como o
data warehouse (BARRETO, 2007).
CRM COLABORATIVO
De acordo com Madruga (2004), são ferramentas que integram, pela
internet, todas as funcionalidades da empresa voltadas ao
relacionamento. Catunda e Rabêlo Jr. (2009) consideram o CRM

colaborativo como sendo todas as interações entre os clientes e canais
de comunicação da empresa e, por isso, afirmam que esse sistema tem

como função controlar tais interações, com o objetivo de facilitar esses
relacionamentos. Por isso, a infraestrutura do CRM colaborativo deve
ter uma visão unificada e atualizada para o cliente nos diferentes canais
ou pontos de interação (BARRETO, 2007).
De forma simplificada, CRM colaborativo representa um centro de

comunicações que integra todos os canais de contato (internet, e-mail,
vendas, mala direta, telemarketing, fax, propaganda, call center e

outros) nos quais ocorre a interação entre o cliente e a empresa. Porém,
um ponto fundamental para a sua funcionalidade está em verificar se os

diversos canais de comunicação estão preparados para que ocorra a
interação e ainda permitir que haja um fluxo adequado dos dados
resultantes dessa integração para o resto da organização. Lembrando

que o CRM colaborativo pode estender conhecimento e ferramentas
para outros grupos, como é o caso de funcionários, fornecedores e
outros parceiros (BARRETO, 2007).
0
PESQUISE MAIS
Na obra indicada a seguir, o autor explica como o call center
Ver anotações
e o contact center devem funcionar como um canal de
relacionamento, um entendimento essencial nas práticas do

CRM.
ZENONE, L. C. Fundamentos de Marketing de

Relacionamento: fidelização de clientes e pós-venda. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2017.
Ao verificar os três tipos de CRM, pode-se concluir que estão ordenados
conforme as etapas de implementação do sistema de CRM. Para

Madruga (2004), os CRM operacional, analítico e colaborativo
correspondem a três momentos de implementação, os quais ocorrem
em fases diferentes.
Para os autores Bampi, Eberle e Barcellos (2008), os três tipos de CRM
representam os estágios evolutivos da implantação do software. A

primeira etapa representa o CRM operacional e corresponde a abrir os
canais com a empresa, buscando a eficiência e a eficácia das operações

cotidianas com o cliente. Na segunda etapa, que corresponde ao CRM
analítico, a empresa acrescenta a inteligência que possibilita conhecer o
cliente e depois tratá-lo de forma personalizada. E, por fim, o CRM

colaborativo, que integra todos os pontos de contato com o cliente,
garante um fluxo adequado que distribua os dados para toda a

empresa.
Para formar o sistema de CRM, os três segmentos – operacional,

analítico e colaborativo – devem estar interligados e trabalhando
coordenadamente.
E-CRM
Com o advento do ambiente da internet é fundamental acrescentar o e-

CRM como uma presença marcante (BARRETO, 2007). A princípio os
websites tinham como maior objetivo prover informações. Hoje,

contudo, verifica-se que a sua função está em desenvolver
relacionamentos duradouros entre empresas e seus clientes (BARRETO,
2007). Assim, Barreto (2007) observa que, com o uso crescente da

internet, os consumidores passaram a interagir cada vez mais com as
empresas, possibilitando as mudanças do sistema de CRM e,

paralelamente, a oferta de novos produtos e serviços personalizados de
uma forma muito mais rápida e dinâmica. O e-CRM pode ser resumido
em duas palavras: contato e informações. Mas, considerando essa nova

modalidade, as principais características são:
Customização de informação.
Abertura de diversos tipos de canais de comunicação.
Pesquisa.
Proteção (senha e acesso ao site).
0
Acesso livre.
Ver anotações
E-mails automáticos.
Informações para a primeira visita.
Chat.
Fórum.
Entre outros (BARRETO, 2007).
CRM SOCIAL
Em um contexto de uso constante de tecnologias digitais, Madruga

(2018) aponta quatro fases de implementação do CRM: CRM
operacional, analítico, social e colaborativo.
Quanto ao CRM social, é válido explicar que a interação com os clientes
ocorre nas plataformas sociais. Com o uso massivo das redes sociais, as
interações por meio delas viraram um ponto de referência de grande

oportunidade, fazendo com que muitas empresas desenvolvam
estratégias de aquisição e retenção de clientes identificadas facilmente

nas redes.
REFLITA
Com o crescimento do uso da internet, aumentou também a

participação das pessoas nas redes sociais. De acordo com
uma pesquisa realizada pela We Are Social no ano de 2019,
66% das pessoas no Brasil utilizam as redes sociais (COSTA,

2019).
Assim, é importante questionar: com o uso intensivo das

redes sociais, qual a importância de uma empresa participar
do relacionamento com o cliente por meio desses canais?
Podemos verificar que a implantação de um CRM não é uma tarefa
simples, mesmo considerando apenas os aspectos tecnológicos do

projeto. O gestor deve estar ciente da sua aplicação e verificar qual a
modalidade que melhor se adapta à realidade da sua empresa. E o

sucesso de sua implementação começa por esse princípio: conhecer as
funções, as modalidades existentes, as possibilidades e a sua integração
eficaz, com os processos e a cultura da empresa.
Para finalizar esta leitura, apresentamos a seguir um conteúdo extra
sobre inbound marketing.
INBOUND MARKETING E O CRM
Hoje, mais da metade da população brasileira utiliza a web para se

relacionar, desenvolver conteúdos, buscar informações e
entretenimento. A consequência indireta desse hábito é que agora

temos um consumidor muito mais atento e participativo e, por isso, as
0
empresas precisam utilizar esse ambiente como um poderoso campo
Ver anotações
de oportunidades e gerar maior agilidade nos negócios (ALMEIDA,
2019).
É diante desse contexto de mudança que Almeida (2019) questiona

alguns conceitos antigos de marketing. Entre eles o outbound
marketing, que tem como objetivo chamar a atenção dos consumidores

unicamente por meio da antiga publicidade. Como conseguir resultados
de comunicação nos dias de hoje realizando publicação em massa em
meios como revistas, jornais, rádio, outdoor, televisão e até mesmo em

banners de internet? Apesar de a empresa ter todo o controle na
comunicação publicitária, esse tipo de propaganda hoje pode ser

interpretado como publicidade invasiva e até mesmo indesejada pelos
consumidores.
Para Zenone (2017), o telemarketing ativo ou outbound ocorre quando
o contato é realizado pela própria empresa para os diversos clientes,

com objetivo de informar ou promover ações de marketing ou venda.
Por outro lado existe o telemarketing receptivo ou inbound, em que o
contato acontece a partir do próprio público para a empresa (sentido

inverso do ativo), com a finalidade de buscar informação acerca de
produtos, promoções e serviços, fazer reclamações ou sugestões ou

outros motivos que faz o consumidor procurar a empresa.
Aproveitando os contatos voluntários do consumidor, o inbound

marketing – ou marketing de atração – surge como proposta de
marketing que tem como finalidade fazer com que os clientes procurem
a empresa e se envolvam com a marca. E, para isso, a empresa deve

focar nos interesses dos consumidores, de forma individual (ALMEIDA,
2019).
Assim, para Almeida (2019), a empresa deve se preocupar em ser
encontrada on-line, principalmente por mecanismo de buscas, e em

redes sociais, que se tornaram referências para buscar respostas de
milhões de usuários. No inbound, a finalidade é transformar esses

usuários em leads e convertê-los em clientes que divulguem sua marca.
EXEMPLIFICANDO
Almeida (2019) cita o exemplo do HubSpot, uma plataforma

de inbound marketing que utiliza uma metodologia dividida
em quatro etapas (funil de vendas):
1. Atrair: desenvolver conteúdo atraente na internet,
utilizando as redes sociais, vídeos, blogs etc. O
consumidor converte-se de estranho em visitante.

2. Converter: ao captar a atenção do cliente, a empresa
precisa transformá-lo em lead. Para conhecê-lo melhor, é

aberto um canal de contato (formulário, encontros,
mensagens ou CRM).
0
3. Fechar: o objetivo é transformar leads em clientes.
Ver anotações
Desenvolver relacionamento, desenvolver propostas e
interações para a manutenção da relação.
4. Encantar: proporcionar uma experiência que vá além das
expectativas para criar o encantamento do cliente pela

empresa. Dessa maneira, o cliente torna-se defensor da
marca, indicando-a para as pessoas de seu contato.
Figura 2.2 | Funil de vendas
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, S. S. Estratégias de Inbound Marketing em uma indústria

3.0.GEPROS Gestão da Produção, Operações e Sistemas, v. 14, n. 3, p.
0
1-13, 2019.
Ver anotações
BAMPI, R. E.; EBERLE, L.; BARCELLOS, P. F. P. A prática e aplicabilidade da
ferramenta CRM: estudo desenvolvido em empresa prestadora de
serviços na serra gaúcha. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

TECNOLÓGICA (ANPAD), 25., 2008, Brasília. Anais […]. Brasília, 2008.


BRAMBILLA, F. R. Gestão do relacionamento com clientes (CRM):

indicadores tecnológicos. Revista Ciências Exatas e Naturais,
Guarapuava, v. 11, n. 1, p. 29-153, 2009.
BRAMBILLA, F. R.; SAMPAIO, C. H.; PERIN, M. G. Indicadores tecnológicos
e organizacionais do Customer Relationship Management (CRM): relação
entre firma desenvolvedora, firma usuária e preceitos teóricos.

Perspectivas em Ciência da Informação, v. 13, n. 2, maio/ago., p.107-
129, 2008.
solução tecnológica empresarial: teoria e prática. In: ENCONTRO DA

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO, 2., 2009, Recife. Anais […]. Recife,
2009.
COSTA, T. Quais são as redes sociais mais usadas no Brasil em 2019?
Blog Rock Content, 2 jan. 2020. Disponível em: https://bit.ly/3hz92Aa.

Acesso em: 11 jun. 2020.
DAMACENA, C.; PEDRON, C. D. Estratégia de CRM: O desafio da

implementação. In: CONGRESSO ANUAL DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO – CATI, 1., São Paulo, 2004. Anais […]. São Paulo: FGV-
EAESP, 2004.
GONÇALVES, A. A.; OLIVEIRA, M. A. Implantação de uma estratégia de
CRM em uma indústria do ramo automobilístico: um estudo de caso. In:

ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30., 2010, São
Carlos. Anais […]. São Carlos, 2010. Disponível em:

https://bit.ly/2CUiFL3. Acesso em: 28 maio 2020.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informação Gerencial. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
LUPINARI, D. Os desafios do SAC 3.0 e as vantagens para as empresas.

Consumidor Moderno, 13 mar. 2019. Disponível em:
https://bit.ly/2WZJnJ8. Acesso em: 9 jun. 2020.
MADRUGA, R. Gestão de Relacionamento & Customer Experience.
São Paulo: Atlas, 2018. Disponível em: https://bit.ly/3ghp1Tv. Acesso em:

8 jun. 2020.
0
Ver anotações
MARTIN, E. Um canal para cada cliente. Consumidor Moderno, 5 set.
2019. Disponível em: https://bit.ly/305EyjA. Acesso em: 9 jun. 2020.

Almedina, 2019. E-book.

Disponível em: https://bit.ly/3jMmHWo. Acesso em: 4 jun. 2020.
Imprimir
APLICAÇÃO DE CRM
0
Ver anotações
Emilia Yoko Okayama
QUAL MODALIDADE DE CRM VOCÊ RECOMENDA PARA

UMA ACADEMIA?
Analise o contexto dessa empresa e recorra a seus conhecimentos sobre os tipos

de CRM para solucionar esse desafio!
SEM MEDO DE ERRAR
Reginaldo, dono de academia, vai implantar o projeto de CRM em sua

empresa, e você, consultor da empresa fornecedora da solução
tecnológica, ficou responsável por explicar e apresentar
detalhadamente as possibilidades dos softwares e suas funcionalidades.
Esse processo implica:
1. Apresentar a abrangência dos softwares e as opções possíveis.
2. Demonstrar as três principais modalidades do CRM – operacional,

analítico e colaborativo, indicando qual deve ser aplicada à
academia.
Quanto à primeira tarefa, explique a Reginaldo que o CRM (Customer

Relationship Management), do ponto de vista técnico, deve ser visto
como um sistema de gerenciamento que captura e integra dados do
cliente, provenientes de toda a organização, consolida e avalia esses
dados e depois distribui os resultados para vários sistemas e pontos de
contato com o cliente, espalhados por toda a empresa (LAUDON;
LAUDON, 2011).
0
Considerando o CRM uma solução tecnológica, existem vários
fornecedores que ofertam diferentes tipos de software. Podem existir
Ver anotações
pacotes menores que ofertam apenas ferramentas de nichos, como o
serviço de personalização de sites para segmentos específicos. Outros
podem ser bem mais abrangentes, possibilitando maior análise de

dados ou até mesmo a integração de módulos específicos, como a que
envolve a gestão de relacionamento com parceiros comerciais ou com

os funcionários da empresa. Porém, a maioria dos softwares terão
maior efetividade nas áreas de vendas, atendimento ao cliente e na área
de marketing.
Em relação à segunda tarefa, em resumo, aponte para Reginaldo que
são três os tipos fundamentais de CRM: operacional, analítico e

colaborativo, todos com funcionalidades distintas.
CRM operacional: composto por sistemas como automatização da
força de vendas, atendimento em campo, centros de atendimento a

clientes (call centers), sites de comércio eletrônico e sistemas de
automatização de pedidos que fazem interface direto com o

mercado. É um importante centro de contato com os clientes,
possibilitando que suas informações sejam coletadas de diversos
partes, como o centro de contato, correio, fax, força de venda, web e

outras. O objetivo ou a solução dessa ferramenta consiste em
otimizar processos e organizar fluxos de atendimento e
encaminhamento de ocorrências, influindo diretamente na

qualidade do atendimento ao cliente.
CRM analítico: realiza análises que permitem obter o perfil dos

clientes, identificar quais são os modelos de comportamento, o nível
de satisfação e os tipos de segmentação, o que possibilita à empresa
desenvolver uma oferta que mais condiga com o perfil do cliente.

Pode-se dizer que é a fonte de toda a inteligência do processo, e
precisa ser implementado com ferramentas que agrupem um
grande volume de dados (de diversos bancos de fontes distintas) de

forma ágil e simples aos olhos do usuário.
CRM colaborativo: representa um centro de comunicações que

integra todos os canais de contato (internet, e-mail, vendas, mala
direta, telemarketing, fax, propaganda, call center e outros), nos
quais ocorre a interação entre o cliente e a empresa. Porém, um

ponto fundamental para a sua funcionalidade está em verificar se os
diversos canais de comunicação estão preparados para que ocorra a
interação e permitir que haja um fluxo adequado dos dados

resultantes dessa integração para o resto da organização.
É preciso entender que os três tipos de CRM podem ser interpretados
como estágios evolutivos da implantação do software. Para formar o

sistema de CRM e cumprir com o objetivo estratégico, os três segmentos
(operacional, analítico e colaborativo) devem estar interligados e
0
trabalhando coordenadamente.
Ver anotações
Para a academia de Reginaldo, em função de sua empresa ser pequena
ainda, optou-se por iniciar com a modalidade operacional, ou seja, ele

vai adquirir ferramentas que possibilitem a coleta de informação de
seus clientes e o melhor direcionamento da comunicação, indicando o
melhor serviço conforme a necessidade desse cliente. Por exemplo:

para oferecer um pacote de serviços da academia, o profissional já
verifica todo o histórico do cliente – quais foram as modalidades
praticadas, os horários, as preferências, os objetivos. Fica mais fácil

conquistar o cliente quando a empresa comunica já de acordo com o
seu perfil e direciona a ele um serviço que atenda às suas necessidades.
Até a oferta de serviços complementares fica mais assertiva quando a

empresa utiliza esse recurso, pois são ofertas que se encaixam no perfil
do cliente.
Com o tempo e com o alinhamento da tecnologia aos processos

organizacionais efetivados, Reginaldo pode optar, mais à frente, por
investir em CRM analítico e colaborativo e avançar na tecnologia e nas

formas de relacionamento com o consumidor.
Imprimir
NÃO PODE FALTAR
METODOLOGIAS DE
0
Ver anotações
APLICAÇÃO DE CRM
Emilia Yoko Okayama
QUAIS SÃO AS METODOLOGIAS PARA A

IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUÇÕES DE CRM?
As metodologias mais conhecidas são: Metodologia de Peppers and Rogers Group;

Metodologia de Miriam Bretzke; Metodologia de Richard Lee.
Olá, aluno! Nesta etapa vamos trabalhar a metodologia de implantação

do CRM como um todo e, para isso, apresentaremos os principais
modelos existentes na literatura. Eles servirão para você entender a
complexidade do projeto de implantação e quais caminhos podem ser

seguidos para obter sucesso nesse projeto.
Podem surgir algumas questões a respeito deste conteúdo, como:
É mesmo necessário seguir uma metodologia de implantação de
CRM ao decidir desenvolver uma estratégia de CRM em uma

empresa?
Quais são as diferenças existentes entre as metodologias? Qual será

a melhor?
Tais questionamentos surgem quando uma empresa precisa implantar
um projeto de CRM. No decorrer desta leitura, você perceberá que esse
caminho é longo e exige muito cuidado e atenção para obter o sucesso

esperado.
0
As metodologias apresentadas neste momento são as mais conhecidas
Ver anotações
tanto no mercado quanto no meio acadêmico e, apesar da diferença de
sua origem e método de formulação, existem muitas semelhanças entre
elas. Fique atento às semelhanças e diferenças entre as metodologias.

Lembre-se: cada autor de metodologia tem experiências diferentes
na implantação de CRM. Ao conhecer e estudar todas você terá um
0
amplo repertório que auxiliará em sua jornada profissional.
Ver anotações
Para colocar em prática os conhecimentos que serão aprendidos, vamos
analisar a seguinte situação-problema: você está ajudando Reginaldo,

dono da Academia Boa Forma, a implementar a estratégia de CRM. O
estabelecimento está situado em uma cidade com aproximadamente
300 mil habitantes e é considerado a academia mais conhecida pela

população. Isso se deve à dedicação de Reginaldo, que colocou como
missão da empresa oferecer melhores serviços por meio de atividades
físicas, equipamentos e profissionais qualificados. Por isso, o seu maior

público tem sido das classes sociais B e C, mas com características ainda
distintas, como idade, profissão, interesse pela modalidade/prática,
objetivos, entre outras. Ao implantar o CRM, Reginaldo espera melhorar

ainda mais o atendimento, sanando alguns problemas como a
descontinuidade dos clientes na prática de atividade física (o que é
comum no ramo) e oferecendo um atendimento mais personalizado

que favoreça a fidelização dos clientes.
Reginaldo está bastante ansioso, pois sabe que está investindo muito no
projeto, e quer ver a sua aplicação e os resultados. Com isso, sonha em
expandir o seu negócio e abrir uma academia em outra região. Você,
consultor, falou que o projeto precisa ser trabalhado detalhadamente

para ser implantado com sucesso, explicando a ele a respeito das
metodologias de implantação da estratégia de CRM. A princípio, vocês
resolveram escolher o CRM operacional para a aplicação na academia.
Mais à frente, Reginaldo poderia agregar as outras funcionalidades do

CRM.
Dessa maneira, seguem alguns desafios:
Explique a Reginaldo a importância de seguir uma metodologia.
Você e o empresário trabalharão com a Metodologia de Peppers and
Rogers Group, que é completa e muito popular nas empresas de

consultoria. Apresente as principais etapas dentro do contexto da
academia.
É interessante que vocês trabalhem o método IDIP, que consiste na

segunda etapa da Metodologia de Peppers and Rogers Group.
Apesar das implicações e dificuldades da implantação, você já tem um

grande aliado no projeto: Reginaldo, que está disposto a tudo para ver a
estratégia de CRM sendo aplicada da melhor forma possível. Aproveite

essa oportunidade para mostrar o seu trabalho e se empenhe para
desenvolver um grande projeto.
Atente-se às questões apresentadas e tente resolver a atividade da
melhor maneira, a fim de desenvolver suas competências para o

mercado. Bons estudos!
0
Ver anotações
CONCEITO-CHAVE
METODOLOGIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO CRM
Quando uma empresa decide implementar uma estratégia de gestão do
0
relacionamento, deve estar ciente de que passará por uma grande
Ver anotações
mudança, que implicará uma profunda transformação organizacional. A
implantação é uma tarefa complexa, a respeito da qual o gestor
necessita considerar inúmeras variáveis e particularidades no contexto
de negócios. Essa ação exige, portanto, um planejamento minucioso,
necessitando de uma metodologia sistemática, de modo que os
princípios do CRM sejam seguidos (D’AVILA, 2006).
Diante desse desafio, a empresa deve buscar diversos tipos de

conhecimentos, desenvolvendo uma gerência de projetos eficiente e um
plano minucioso. Ainda como parte do projeto, é preciso realizar uma
análise aprofundada dos processos de negócio, que deve estar muito
bem integrada e coordenada com a tecnologia que será utilizada
(BARRETO, 2007).
Para auxiliar os gestores neste processo, existem algumas metodologias

para a implementação de soluções de CRM. Porém, constata-se que não
são muitas as metodologias existentes e que a maioria foi desenvolvida
por empresas e institutos de tecnologia ou por empresas de consultoria

em CRM. Poucas são as contribuições das publicações acadêmicas
(CATUNDA; RABÊLO JR., 2009). Algumas das metodologias mais
conhecidas na literatura são as apresentadas a seguir.
METODOLOGIA DE PEPPERS AND ROGERS GROUP
A empresa de consultoria Peppers and Rogers Group é conhecida

mundialmente por ser especializada no desenvolvimento e
implementação de estratégias de negócios com orientação ao cliente.
Foi a responsável por criar a marca Marketing 1 to 1®, que contribuiu

para a disseminação dos conceitos de marketing de relacionamento e
do CRM (CATUNDA; RABÊLO JR., 2009; D’AVILA, 2006).
O modelo defendido por esses autores consiste em implantar as

estratégias de CRM com as seguintes etapas:
1. Análise dos requisitos de negócio: corresponde a compreender a

função da empresa e o mercado, para definir como ela deve se
relacionar com os seus clientes e quais são os recursos possíveis
para a implementação.
2. Definição da estratégia para o CRM: os gestores devem definir

estratégias que auxiliem a identificar e diferenciar os clientes, bem
como interagir com eles e personalizar o tratamento de cada um.
ASSIMILE
As ações identificar, diferenciar, interagir e personalizar

são conhecidas como metodologia IDIP. Elas auxiliam a
empresa a compreender melhor o perfil dos
consumidores e ajudam no processo de fidelização dos
clientes (QUINTINO, 2017).
3. Desenvolvimento de processos: os gestores precisam reestruturar
0
todo o processo organizacional para suportar a estratégia de CRM.
Ver anotações
4. Seleção e implantação da tecnologia: consiste na difícil e
complexa tarefa de implantar uma tecnologia que integre os
sistemas de back office e legado, aderindo às regras do negócio e
customizando de acordo com as necessidades da empresa.
5. Treinamento e mudança organizacional: fase em que as pessoas
envolvidas precisam aderir às novas estratégias e, por isso, realizar

treinamentos e desenvolver uma comunicação adequada a toda
organização.
6. Avaliação da estratégia e dos resultados: os gestores deverão

criar métricas de resultados que estão relacionados à perspectiva
dos clientes, processos, mudança organizacional, comunicação e
tecnologia implantada (D’AVILA, 2006).
Figura 2.3 | Modelo Peppers and Rogers Group
Fonte: adaptada de D’Avila (2006, p. 57).
Conforme os autores da metodologia, a segunda etapa merece uma

atenção especial, pois nela são trabalhados os quatro aspectos
essenciais para a formulação da estratégia de CRM: identificar,
diferenciar, interagir e personalizar – metodologia IDIP (D’AVILA, 2006).
Em função de sua importância, vamos detalhar cada um deles:
Identificar: é importante que a empresa identifique cada cliente,

independentemente de qual seja o canal pelo qual ele tenha
escolhido entrar em contato com a empresa (QUINTINO, 2017). Em
termos práticos, significa conhecer detalhadamente qual é a
maneira de contato preferencial desse cliente, por quais motivos ele
interagiu com a empresa, suas reclamações, atitudes tomadas e
suas preferências.
0
Diferenciar: a diferenciação ocorre com a segmentação de mercado
Ver anotações
conforme o valor que ela apresenta para a empresa e de acordo
com as necessidades individuais dos clientes (QUINTINO, 2017). De

acordo com Quintino (2017), é nessa etapa que se definem os
clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP).
Os CMVs são os clientes que realizam a maior parte dos negócios,
resultam em margens de lucro mais altas e são mais predispostos a
cooperar e ser mais fiéis. Já os CMPs são os clientes em potencial e,
por apresentar uma chance de crescimento, a empresa deve buscar
recursos como a venda cruzada e investir na manutenção desse

cliente, para tentar alterar seu comportamento de modo a torná-lo
um cliente que custe menos para a empresa.
Interagir: é por meio da interação que se desenvolve a relação de

aprendizado, muito importante na personalização do atendimento
que viabiliza a customização. Por isso, é importante mapear
detalhadamente quais são os desejos do cliente e ter condições de
atendê-los de maneira única e personalizada. Quanto maior a
interação, maior também será a condição da empresa de realizar a

customização (D’AVILA, 2006). Quintino (2017) ressalta que a
interação geralmente é bem-vista pelo cliente, pois reforça a
sensação de que a empresa realmente está preocupada com as suas
necessidades.
EXEMPLIFICANDO
Interação nas redes sociais
Afinal, quais são os conteúdos capazes de criar interação?
Conforme Ramos (2019), tudo depende do tipo da

atividade do negócio, da definição de público e de
persona.
Os conteúdos interativos nas redes sociais são todo

conteúdo que de alguma maneira traz o leitor para
participar com opiniões, comentários, ideias ou qualquer
outra manifestação (RAMOS, 2019).
Ramos (2019) afirma que quanto maior o conhecimento

do público, mais fácil será a personalização do conteúdo
que convida espontaneamente o leitor a participar e
interagir com a publicação.
Seguem algumas aplicações práticas, conforme Ramos

(2019):
Quizzes: redes como o Instagram têm essa

modalidade. O usuário pode criar uma pergunta ou
afirmação que instigue os leitores a responder.
Enquetes: recurso disponível no Instagram que pode

ser utilizado como forma de saber acerca da
0
satisfação e possíveis preferências ou, ainda, para
explorar diversos tipos de conhecimento que
Ver anotações
identifiquem as necessidades dos clientes.
Conteúdos virais: podem ser utilizados em qualquer

rede social. O usuário utiliza a criatividade para
explorar situações cotidianas que favoreçam o

compartilhamento do conteúdo para diversas outras
pessoas do contato.
Brincadeiras: pode ser uma caça-palavra ou enigma.
As pessoas adoram ser desafiadas e participar desse

tipo de atividade.
Essas são as principais práticas e, conforme a criatividade,

podem ser utilizadas de diversas outras formas.
Personalizar: é após a interação que a empresa tem condições de
entregar experiências únicas de relacionamento com o cliente,

agregando maior valor a cada transação e gerando a fidelidade
(D’AVILA, 2006). Assim, a personalização de uma experiência acaba

sendo uma ação criativa de grande valor, que resulta em um enorme
reconhecimento por parte do cliente (QUINTINO, 2017).
REFLITA
Você conhece alguma empresa que já foi capaz de entregar
algo além das suas expectativas? Se sim, essa experiência de
consumo fez com que você fosse fiel à empresa? Pense e faça
uma reflexão com outras pessoas.
A metodologia de Peppers and Rogers Group foi considerada um

grande marco para os estudos de marketing de relacionamento; foi
publicada diversas vezes e difundiu a filosofia de relacionamento para

as empresas.
METODOLOGIA DE MIRIAM BRETZKE
Essa é uma metodologia desenvolvida por uma brasileira, Miriam
Bretzke, consultora de empresas e uma das primeiras autoras a

contribuir com literatura sobre marketing de relacionamento e CRM no
Brasil – uma obra resultante de seus trabalhos de mestrado e
doutorado (CATUNDA; RABÊLO JR., 2009).
Dentro da sua metodologia, ela propõe quatro etapas essenciais para a
implantação da estratégia de CRM (CATUNDA; RABÊLO JR., 2009;

SCHWEITZER, 2004):
1. Definição e planejamento do modelo de relacionamento: etapa

em que a alta gestão deve estar envolvida, pois trata questões
essenciais a respeito da postura de atendimento ao cliente e outras

mudanças estruturais realizadas para aderir à nova modalidade com
foco no cliente. É durante essa etapa que serão definidos como será
o tratamento com o cliente, quais serão os eventos de
relacionamento que gerarão resposta e a que tempo, e como será o
0
plano de comunicação para gerar relacionamento e desenvolver a
Ver anotações
entrega de valor segundo os princípios do CRM (SCHWEITZER, 2004).
2. Redesenho dos processos de atendimento ao cliente:
corresponde à etapa em que a empresa deve realizar um

levantamento e documentar todos os processos que envolvam o
atendimento ao cliente, de forma direta ou indireta. Após esse

levantamento, a empresa faz o redesenho dos processos,
detalhando a divisão das tarefas que envolvem o atendimento ao
cliente e as recomendações dentro do contexto dos recursos de TI

(SCHWEITZER, 2004).
3. Seleção da solução: envolve a escolha do software ideal conforme o
modelo de relacionamento determinado pela empresa. Após definir

qual o sistema utilizar, a empresa deve se preocupar com a melhor
estrutura de hardware que atenda satisfatoriamente às
0
necessidades desse aplicativo (CATUNDA; RABÊLO JR., 2009).
Ver anotações
4. Implantação da tecnologia de CRM: é a fase da aplicação do
processo de revisar a forma de pensar no negócio em toda a

empresa. Assim, para materializar a estratégia de CRM, serão
implantados técnicas, tecnologias e processos (CATUNDA; RABÊLO

JR., 2009).
Figura 2.4 | Metodologia de Miriam Bretzke
Fonte: elaborada pela autora.
METODOLOGIA DE RICHARD LEE
Richard Lee contribuiu com várias publicações acerca da implantação de
sistemas de CRM e foi um dos pioneiros a tratar do assunto no meio
acadêmico (D’AVILA, 2006). Dentro de sua metodologia, ele defende que,

para implantar o CRM, a empresa deve constituir uma equipe com no
mínimo uma pessoa de cada uma das áreas (marketing, vendas,

atendimento ao cliente e tecnologia da informação), com autonomia
para a tomada de decisões (SCHWEITZER, 2004). Ao ser formada, essa

equipe coordenará a implementação do CRM, que se divide em quatro
etapas, conforme Figura 2.5:

Figura 2.5 | Etapas para implantação de CRM – Richard Lee
0
Ver anotações
Fonte: adaptada de Schweitzer (2004, p. 28).
1. Definição e implantação das estratégias de negócio centradas
no cliente
Inicialmente, a equipe responsável deverá:
Verificar, conforme os objetivos da organização, qual a estratégia

adequada para o CRM.
Identificar os recursos financeiros dos quais a empresa dispõe

para a implantação do sistema.
Analisar a empresa sob a perspectiva do cliente: produto/serviço,

preço, motivo da compra, qualidade, relacionamento entre
cliente e empresa etc.
Analisar quais são as principais características e benefícios dos
produtos e serviços que a empresa oferece.
Avaliar os canais de vendas e suprimentos.
Após a análise de todos os itens apresentados, é possível definir

estratégias para:
Desenvolver os clientes potenciais (ofertar novos produtos e
serviços para os clientes existentes).
Adquirir novos clientes potenciais.
Descobrir novos segmentos de mercado.
Criar novos produtos e serviços.
Desenvolver novos canais de relacionamento (loja on-line,
internet e outros).
Priorizar as estratégias e oportunidades.
É importante que cada estratégia apresente metas e objetivos e,

para toda meta, deve-se estabelecer métricas para avaliar e
mensurar os resultados.
2. Redesenho das atividades
Estabelece quais são as mudanças necessárias para implementar as

estratégias definidas anteriormente. Para isso, é preciso realizar o
redesenho das atividades departamentais e estabelecer quais são as
responsabilidades de cada pessoa envolvida no processo.
3. Reengenharia do processo
0
Com a prática do CRM altera-se o fluxo de informações da empresa,
necessitando alterar os processos organizacionais. Assim, a equipe
Ver anotações
deve desenvolver um mapa de dados descrevendo detalhadamente
como a informação flui atualmente na organização. Deve-se

identificar quais são as atividades que envolvem informações dos
clientes, como elas fluem de um lugar para o outro e em qual

formato. Após essa análise, será possível verificar se há necessidade
de alterar o processo para agregar maior valor ao cliente ou

identificar se o processo pode ser mais eficaz e eficiente com o uso
de tecnologia e integração dos dados.
4. Implantação da tecnologia
Nessa última etapa, a equipe deve verificar como o uso das soluções
tecnológicas contribuirão para trazer resultados efetivos nos

processos. Assim, é importante descrever uma lista de requisitos
necessários para o sistema de CRM e avaliar qual a melhor solução

tecnológica compatível com essas necessidades.
Pesquisando outras metodologias de implementação de CRM, verifica-

se que existe uma certa semelhança entre os principais métodos
encontrados. Os autores Catunda e Rabêlo Jr. (2009) relatam que

algumas etapas do plano são bem semelhantes àquelas de quando são
implementados outros tipos de sistemas. O que difere uma metodologia
de outra é que, dependendo do autor, são enfatizados alguns aspectos

mais específicos ou dá-se mais atenção a alguns pontos críticos durante
a sua implementação. Assim, a implantação do CRM exige muito

cuidado com diversos aspectos, como a metodologia, a tecnologia, a
estratégia da empresa em si, a demarcação detalhada do processo de
atendimento, o envolvimento de todos os membros da organização e

um acompanhamento constante de seus resultados.
REFERÊNCIAS

solução tecnológica empresarial: teoria e prática. In: ENCONTRO DA

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO, 2., 2009, Recife. Anais […]. Recife,
2009.
CASAROTTO, C. Conheça os 9 passos para implementar uma estratégia
de CRM na sua empresa. Blog Rock Content, 4 dez. 2018. Disponível

em: https://bit.ly/30StV2J. Acesso em: 22 jun. 2020.
D’AVILA, R. Um método para a adoção de estratégias de CRM

orientado para tecnologia e processos organizacionais. 2006. 125 f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade

Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2006.
0
EBERLE; L; BAMPI, R. E.; MILAN, G. S. A incorporação de um sistema de
Ver anotações
CRM na prática gerencial em uma empresa prestadora de serviços da
Serra Gaúcha. In: SEGET – SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E
TECNOLOGIA, 6., 2009, Resende. Anais […]. Resende, 2009. Disponível

em: https://bit.ly/3377Lwf. Acesso em: 28 jun. 2020.
MACHADO, A. Customer Experience é uma área ou um processo?

Mercado & Consumo, 16 abr. 2019. Disponível em:
https://bit.ly/3jQQ8GQ. Acesso em: 31 maio 2020.
MARTIN, E. Um canal para cada cliente. Consumidor Moderno, 5 set.
2019. Disponível em: https://bit.ly/2P31xW3. Acesso em: 9 jun. 2020.
fidelização. Série Universitária. São Paulo: Senac, 2017. E-book.
RAMOS, A. J. Interação nas redes sociais: como se aproximar do seu
público nas diferentes mídias sociais. Blog Rock Content, 20 fev. 2020.
Disponível em: https://bit.ly/3jHugxE. Acesso em: 22 jun. 2020.
SCHWEITZER, A. Pressupostos para o gerenciamento de soluções de

CRM (Customer Relationship Management). 2004. 168 f. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis, 2004.
Imprimir
METODOLOGIAS DE
0
Ver anotações
APLICAÇÃO DE CRM
Emilia Yoko Okayama
COMO IMPLANTAR O CRM EM UMA ACADEMIA?
Para isso, você pode aplicar a Metodologia de Peppers and Rogers Group. Bom
trabalho!
SEM MEDO DE ERRAR
Você é o consultor responsável por auxiliar Reginaldo, dono da

Academia Boa Forma, a implementar o projeto de CRM em sua
empresa. Após discutir os princípios do CRM e as possibilidades de

tecnologia, está na hora de desenvolver o projeto como um todo, por
meio de metodologias de implantação de CRM. Para isso, você tomará
as seguintes ações:
1. Explicar para o empresário qual a importância em seguir uma

metodologia de implantação de CRM.
2. Trabalhar com a Metodologia de Peppers and Rogers Group,

apresentando as principais etapas dessa metodologia dentro do
contexto da academia.
3. Trabalhar o método IDIP, que consiste na segunda etapa dessa

metodologia.
Quando à primeira ação, você deve explicar para Reginaldo que a
implantação da estratégia de CRM é uma tarefa complexa, em que o
gestor necessita considerar inúmeras variáveis e particularidades no

contexto de negócios, exigindo, portanto, um planejamento minucioso
0
com uma metodologia sistemática que direcione a implantação dos
Ver anotações
princípios de CRM de forma eficaz.
Em relação à segunda ação, reforce ao proprietário da Academia Boa
Forma que antes mesmo de agir é preciso utilizar uma metodologia

para desenvolver um projeto consistente. No caso da Metodologia de
Peppers and Rogers Group, trata-se de analisar e detalhar as etapas
0
seguintes:
Ver anotações
1. Análise dos requisitos de negócio: a academia está situada em
uma cidade com 300 mil habitantes e é a mais conceituada da

cidade. Existe uma grande popularidade entre o segmento das
classes B e C. O estabelecimento tem como objetivo priorizar
serviços de qualidade aos seus clientes, com atividades físicas,

equipamentos e profissionais de excelente qualidade. A academia
atende vários tipos de segmentos (idosos, por modalidade de
atividade, por objetivo e outros), e o CRM auxiliaria a atender melhor

a cada um desses segmentos, facilitando a compreensão das
necessidades de cada público e atendendo melhor às necessidades
de cada um.
2. Definição da estratégia para o CRM: a academia por si só oferece
serviços de boa qualidade, mas quer melhorar, compreendendo e

atendendo às necessidades específicas de cada cliente pelo CRM.
Assim, é possível fidelizar o maior número de clientes e, mais à
frente, expandir os negócios, o que é o sonho de Reginaldo. (Na

terceira ação, será aplicada a metodologia IDIP.)
3. Desenvolvimento de processos: haverá a implantação da

tecnologia como também de várias outras mudanças estruturais.
Existem muitas possibilidades de reestruturação, mas o ideal seria
que o empresário tivesse um gerente administrativo que o auxiliasse

a acompanhar e trabalhar com as informações que virão com a
adoção do CRM. A empresa é pequena, mas precisará de alguém
que fique responsável por gerenciar informações para possíveis

tomadas de decisão.
Toda a equipe precisará trabalhar com foco no cliente, logo é preciso

verificar a aptidão de cada profissional para direcionar esse
atendimento. Em uma academia, a percepção de satisfação virá

principalmente desses profissionais. Eles terão acesso às
informações do cliente para atender melhor às suas necessidades.
Também será preciso melhorar o canal de comunicação como um

todo. E Reginaldo terá um papel primordial: acompanhar todas
essas mudanças e motivar as pessoas na busca de resultados.
4. Seleção e implantação da tecnologia: a princípio, o CRM

operacional já trará suporte para muitos dos princípios do CRM. É
preciso integrar o banco de dados já existente, verificar se existe

necessidade de atualização de dados, integrar com a tecnologia e
utilizar as informações provenientes para a melhoria do
atendimento.
5. Treinamento e mudança organizacional: é necessário realizar
treinamento para que os profissionais da academia compreendam a

cultura da empresa com foco no cliente e saibam operacionalizar
conforme os princípios adotados.
0
Ver anotações
6. Avaliação da estratégia e dos resultados: seguindo a estratégia
acordada, deve-se definir métricas de resultado para serem
acompanhadas durante a implantação. Algumas possíveis métricas
para a academia são, entre outras:
0
Identificar novas necessidades e adequá-las à empresa.
Ver anotações
Verificar o nível de satisfação e a sua evolução por período após
a implantação do CRM.
Verificar o nível de retenção de clientes e avaliar a sua evolução.
Avaliar as mudanças necessárias e os resultados atingidos.
Avaliar se o canal de comunicação está sendo efetivo tanto para

clientes como para os usuários da empresa.
Avaliar a adequação da tecnologia.
Avaliar o atendimento da linha de frente.
Esse acompanhamento deve ser constante e evolutivo, no sentido de

corrigir algumas inadequações e aperfeiçoá-las.
Por fim, a terceira ação consiste em aplicar a metodologia IDIP:
Identificar: quando o cliente entra em contato com a academia,

deve ser realizado um esforço no sentido de integrá-lo à tecnologia
para poder conhecê-lo melhor e incluí-lo no seu histórico de
interação. Qual foi o canal que ele utilizou e por qual motivo? Assim,
a empresa deve pensar quais são os canais possíveis para melhorar

esse primeiro contato ou para incentivar a sua procura pela
empresa. Um ótimo exemplo é o cadastro de pessoas que se
interessam pelos serviços da academia. Além do contato por
telefone, quais outros canais (site, redes sociais, e-mail) a empresa
deve abrir?
Diferenciar: após o cadastro ou contato com a empresa, ela busca

interagir para conhecer melhor o cliente. Assim, obterá dados como
idade, profissão, motivo do interesse pela academia, modalidades de

interesse, frequência, preferência de planos e outros. Dessa
maneira, é possível, conforme o histórico, identificar os clientes em
potencial e trabalhar com uma comunicação personalizada, bem
como com a oferta de serviços ou planos que melhor condizem com
a sua situação. O cliente também ficará satisfeito com essa forma de
atendimento direcionado.
Interagir: dentro dos serviços de uma academia, os profissionais da
linha de frente farão toda a diferença na satisfação do cliente. É

importante manter a comunicação personalizada e direcionar as
atividades físicas conforme o interesse desse cliente. Apesar de
todos os clientes terem como objetivo a atividade física, os
interesses de cada um podem ser muito diversos, e o profissional
deve se atentar para atendê-lo melhor. A relação do aprendizado
com o cliente acontece durante a oferta de serviços e, por isso, o
profissional deve saber pelo CRM quais são as particularidades,
como também acrescentar as informações pertinentes que
surgirem.
0
Ver anotações
Personalizar: com maior interação e conhecimento do cliente, é
possível criar experiências que podem surpreendê-lo. O dia do
aniversário pode ser a oportunidade para criar uma atividade
interativa e de socialização com todos os participantes, além de uma
0
chance de apresentar um desconto nas modalidades pelas quais ele
Ver anotações
já tinha interesse. Outras ideias: surpreender o cliente quando ele
atinge a meta que desejava na atividade física e apresentar um
desconto especial nas lojas parceiras (loja de esporte, nutrição,
estética) em datas especiais. Essas são formas criativas de deixar o
cliente satisfeito e feliz com a experiência na academia.
Imprimir
NÃO PODE FALTAR
TECNOLOGIAS
0
Ver anotações
APLICADAS AO CRM
QUAL É O OBJETIVO DO CRM?
Apenas capturar dados e agir conforme as evidências quantitativas expressas em

relatórios não é o objetivo do CRM, mas sim traçar estratégias com base no valor
da marca e na inteligência de produto capazes de aumentar as margens de lucro.
CONVITE AO ESTUDO
lá, como vai? Você já notou o quão personalizados podem ser os
O diferentes pontos de contato junto ao consumidor? Já observou,
por exemplo, que ao baixar um conteúdo exclusivo de um site,

você dá em troca algumas informações suas? Tais informações podem
ser usadas para aumentar a assertividade do próximo contato da
empresa com você.
De outro modo, insumos são cada vez mais coletados por parte das
empresas para que seja possível realizar uma abordagem mais eficaz e
que, de fato, entregue valor para os clientes. Na outra ponta, você,
enquanto consumidor, começa a enxergar anúncios e a receber ofertas

que estejam mais aderentes aos seus interesses atuais.
Sobre o assunto, o conteúdo desta unidade de ensino o fará refletir
sobre a composição adequada de ferramentas tecnológicas necessárias
para estabelecer um programa de Customer Relationship Management

(CRM) adequado para cada negócio. Para tanto, abordará as tecnologias
0
aplicadas ao CRM, Big Data e tendências da área.
Ver anotações
Na primeira parte intitulada “Tecnologias aplicadas ao CRM”, serão
apresentadas ferramentas tecnológicas que, acompanhadas por regras
de negócio predefinidas, têm o potencial de trazer vantagens

mercadológicas para a marca mediante a ampliação da margem de
lucro.
A segunda parte, por sua vez, aborda os aspectos de volume,
velocidade, variedade e veracidade do Big Data, instância fundamental
para o funcionamento do sistema de CRM.
Por fim, a terceira parte fala sobre tendências. A convergência
tecnológica endereçou desafios para todas as organizações e, com a

chegada de tecnologias emergentes como a internet das coisas, renova
o rol de desafios propriamente ditos. Ainda na terceira parte,
considerando a complexa malha midiática que acompanha a rotina das

pessoas e das organizações, será abordado o conceito de mobile first.
Bastante utilizado no universo de programação, o mobile first vem

apoiar um novo olhar que se forma sobre a experiência do usuário. Tal
olhar considera, especialmente, a relevância da mobilidade nos dias de
hoje.
Estudar as tecnologias que podem ser aplicadas em um programa de

Customer Relationship Management (CRM) parece um tanto quanto
inviável. Sim, inviável, pois as tecnologias estão disponíveis no mercado,
mas a decisão por sua adoção está a cargo do profissional responsável.
Seria, portanto, contraproducente listar todas as tecnologias existentes,
elencando fornecedores e funcionalidades. Por outro lado, faz sentido

refletirmos sobre os principais pilares da sustentabilidade estratégica no
tocante ao programa de CRM.
Com outras palavras, você deve, a esta altura, tomar ciência do quão
necessário é adotar uma postura crítica, autônoma e criativa no
ambiente de trabalho, pois tal conduta o transforma em um
profissional capaz de resolver problemas dentro das organizações,
sejam eles quais forem.
Não existem receitas prontas que atendam às necessidades de todas as
marcas, de todos os negócios. De todo modo, chamamos a sua atenção

para o potencial do CRM para o aumento da margem de lucro e
também damos ferramentas para que possa decidir em qualquer
0
cenário.
Ver anotações
Construir vantagens mercadológicas em detrimento dos concorrentes é
tarefa do profissional de marketing, dedicado a estabelecer

relacionamentos duradouros e rentáveis para a empresa. Falar sobre
tecnologias que possam automatizar etapas deste processo, portanto,
requer entendimento sobre os riscos atrelados ao processo decisório,

bem como com relação à sua manutenção.
Por falar em risco, nesta seção, também será apresentado o conceito de

retorno sobre investimento ou, simplesmente, ROI. Uma ferramenta
que poderá auxiliar no processo de decisão sobre uma ou outra
abordagem ou campanha que trouxe, noutros momentos, melhores

resultados em detrimento das demais.
A fim de colocarmos os conhecimentos a serem aprendidos em prática,

vamos analisar a seguinte situação-problema: Leila é dona de uma loja
virtual dedicada à venda de casas, arranhadores, playgrounds e outros
acessórios para gatos. Nos últimos doze meses, assistiu suas vendas
despencarem com a chegada de novos concorrentes (ou pelo menos
dos anúncios de novos concorrentes) no mercado.
Apesar de atuar em todo o território nacional e de já ter enviado

encomendas para o exterior, Leila sempre deu preferência para
campanhas promocionais que beneficiassem moradores da região onde

está localizada a sua fábrica. Como nasceu por lá, ela tem o desejo de
estabelecer uma boa reputação da fábrica em sua cidade.
A consultoria para a qual você presta serviços foi contratada para ajudar
Leila a entender quais seriam as melhores decisões para sanar o
problema instaurado, além de ajudá-la a decidir quais os próximos

passos com relação a novas campanhas para o ano corrente. O intuito é
reverter o quadro negativo com soluções de CRM.
Logo na primeira visita, você recebeu as seguintes informações:
A campanha de Inbound Marketing do ano passado foi um fiasco.

Foram investidos 6 mil reais para direcionar a campanha aos
moradores próximos da fábrica e captados 5 mil reais em receita
advinda desta campanha.
O antigo gerente de marketing solicitou a compra de um sistema de

CRM, mas os dados coletados jamais foram analisados ou
receberam manutenção de qualquer tipo.
Além disso, nenhum treinamento foi ministrado para que o pessoal

de vendas ou atendimento ao consumidor pudesse utilizar os
benefícios do sistema supracitado.

A última oferta promocional foi feita para clientes que moram na
mesma região da fábrica. Nenhuma compra foi efetuada.
Qual é a sua análise, neste primeiro momento, acerca do uso de CRM
0
por parte da empresa? Respondida esta pergunta, vamos às próximas:
Ver anotações
Será que as campanhas realizadas são metrificadas para
acompanhamento do seu (in)sucesso? Para responder a esta

pergunta, calcule o ROI da campanha de Inbound Marketing.
A conduta de implantação do sistema de CRM foi a correta?
Será que a fábrica conseguiu retorno sobre o investimento feito no

sistema de CRM?
E, ainda, será que o público-alvo está definido da maneira correta?
Essas perguntas deverão nortear a sua resposta. A ideia é que você
retome os conceitos, ferramentas e riscos explanados ao longo do

conteúdo para que possa tomar uma decisão, junto à Leila, que faça
sentido para o negócio e a ajude a caminhar no sentido da
sustentabilidade estratégica e mercadológica.
Veja, o desafio está só começando e o sucesso depende apenas de você!
Quanto mais repertório angariar, maior será a sua facilidade em lidar

com os desafios impostos no dia a dia, dentro das organizações. Vamos
em frente!
CONCEITO-CHAVE
A essa altura, você já domina o conceito de Customer Relationship

Management e conhece os precedentes históricos responsáveis por sua
construção. Agora, chegou a hora de aplicar todos os conhecimentos
adquiridos e exercitar a capacidade de autonomia na resolução de
problemas.
Para começar, reflita sobre a penetração das tecnologias da informação

e comunicação que não somente permitiram aos consumidores ficarem
mais informados e próximos das marcas que consomem, como também
aprimoraram a rotina de análise dos profissionais do marketing.
O refinamento da captura e tratamento de dados trouxe maior acurácia
no que tange à inteligência de mercado, enquanto ferramenta de CRM.

De outra forma, capturar informações do cliente garante um
posicionamento e abordagem comunicacional mais assertivos para a
marca.
Isso quer dizer que, conhecendo tão bem o consumidor, a marca

poderá construir laços mais estreitos com ele. Além disso, tal
inteligência também permite uma atuação mais consciente que
respeita, inclusive, a etapa do processo de compra em que o
consumidor se encontra.
A título de ilustração, caso ele esteja ainda no início de seu
relacionamento com a marca, ela deverá fazer um trabalho mais voltada
para apresentação e conscientização da proposta de valor ofertada, por
meio de produtos e serviços do portfólio.
0
Por outro lado, se o consumidor estiver em uma etapa mais avançada, a
Ver anotações
abordagem deve ser diferente, mais focada e personalizada. Para tanto,
há a captura de dados do consumidor dentro da sua navegação, por
exemplo, em um e-commerce. Esses dados dão pistas sobre a intenção
deste consumidor com a empresa, como comprar um determinado livro
ou tênis.
Reiterando a ideia anteriormente apresentada, portanto, não faz

sentido disparar as mesmas mensagens tanto para o consumidor que
ainda está em contato inicial com a marca como para aquele que já é
um consumidor reincidente, fiel.
EXEMPLIFICANDO
Entendendo que a régua de comunicação difere para

categorias distintas de públicos, o YouTube permite que o
produtor de conteúdo posicione vídeos diferentes para

públicos diferentes, nos conteúdos em destaque. Com outras
palavras, é possível destacar um vídeo de apresentação na
página inicial do canal para inscritos recorrentes e outro,
diferente, para novos visitantes. Legal, não?
Agora imagine ter que analisar manualmente a etapa na qual se

encontra o consumidor para, em seguida, formatar um conteúdo
específico para enviá-lo. Seria economicamente inviável para qualquer
negócio que se pretende ágil, eficiente e escalável.
Por isso, a tecnologia vem apoiar as marcas em toda a jornada do

consumidor. De forma que as empresas digitais sejam suficientemente
ágeis na tratativa, com abordagens personalizadas e, ao mesmo tempo,
escaláveis.
Para ficar mais claro, vamos pensar em uma loja virtual de livros. A
empreendedora, dona da loja, busca fidelizar os clientes com uma nova
oferta de assinatura mensal. Com tal assinatura, os amantes de cada
categoria recebem uma caixa, todo os meses, com três diferentes livros,
0
lançamentos ou clássicos. Para viabilizar a assinatura mensal da loja
Ver anotações
virtual, no entanto, é preciso criar uma nova forma de pagamento que,
inclusive, alimentará os pedidos que deverão ser entregues, todos os
meses, na casa de cada um dos assinantes. Além de cuidar da parte de
estoques, pagamento e logística, a loja também deverá capturar, caso
ainda não as tenha, informações de preferência dos assinantes acerca
das categorias de livros preferidas.
Veja, uma simples inovação de oferta pode acarretar uma série de
decisões que formarão o conjunto de regras de negócio e

funcionalidades por detrás da operação. De outra forma, as instruções
de separação dos livros deverão ocorrer a partir de um conjunto de
instruções preestabelecidas para garantir a eficiência do processo. De
preferência, que essa escolha seja feita automaticamente, mediante um
algoritmo feito para garantir a mesma tratativa para todos os clientes.
Sob a perspectiva do risco, a sistemática supracitada pode trazer

personalizações que não fazem sentido para o usuário depois de
determinado tempo. Com outras palavras, o cliente pode perder alguns

interesses, estar em uma fase diferente da vida ou mesmo mudar de
opinião ao longo do tempo. O sistema precisa considerar possíveis
variáveis que sinalizem essa mudança de rumo e revitalizar os dados
atrelados àquele cliente em específico.
ASSIMILE
Imagine uma gestante que, após dar à luz a sua bebê, ainda
recebe ofertas relacionadas à gravidez do aplicativo de
cosméticos que costuma utilizar. A cliente pode ter a
impressão de que a marca não se preocupa com os
diferentes momentos da sua vida e acabar acumulando

percepções negativas a ponto de relatar a sua insatisfação
nas redes sociais.
Você já deve ter percebido, então, que o trabalho de CRM requer a

contínua captura de dados sobre comportamento, interesses e desejos
dos clientes. Somente dessa forma poderá garantir uma abordagem
assertiva e eficaz com relação aos produtos e serviços que, de alguma

maneira, poderão interessar, individualmente, a cada consumidor.
Além dos dados capturados dentro do próprio site ou das unidades
físicas da marca, ainda é necessário empregar ferramentas que
garantam a atração de tráfego novo para qualquer das esferas da
marca, seja física ou digital.
0
Prospectar clientes também demanda esforços de CRM, pois é a partir
Ver anotações
de insights anteriormente capturados que é possível conhecer o cliente
ideal do negócio, ou seja, o perfil de cliente que traz maior margem de

lucro para o negócio e, a partir daí, criar estratégias para atrair mais
pessoas deste perfil de cliente.
A partir do conhecimento apresentado são delineadas as características

demográficas, comportamentais e psicológicas da chamada persona. A
persona, portanto, traduz para os colaboradores internos qual é o perfil
do cliente que a marca pretende majoritariamente atrair. (Mais à frente,
o conceito de persona será retomado.)
Perceba que, neste ponto, o conceito de CRM se mistura com a ideia de

retorno sobre o investimento (ou simplesmente ROI). Nesta equação, o
investimento seria todo o esforço do marketing em atrair e reter o

cliente e, em contrapartida, quanto este cliente trouxe de valor para o
negócio. A representação do ROI pode ser expressa da seguinte
maneira:
ROI = (
RECEI T A−CU ST O
CU ST O
) × 100
Para uma primeira reflexão acerca do retorno sobre investimento,

imagine uma marca de barbeador trabalhando uma campanha
direcionada para crianças. Qual é a chance deste público adquirir ou
trazer lucro para o negócio? É diferente, por exemplo, de considerar a
mulher ou parceiro em uma campanha dedicada a datas especiais como
dia dos namorados. Ambos os públicos terão dinheiro e interesse nessa

aquisição, percebe?
O investimento precisa considerar o quanto o retorno futuro é

promissor, inclusive observando dados de campanhas passadas. Dessa
forma, adquirir novas tecnologias, ferramentas ou mesmo esforços para
aplicação de uma metodologia dedicada ao atendimento de um público
são todas decisões relacionadas ao ROI.
EXEMPLIFICANDO
A noção de ROI pode ser aplicada a diversos cenários de

investimento, tais como: campanhas de SEO – mecanismos
de otimização de busca, campanhas sazonais, Inbound
Marketing – conjunto de estratégias que visam atrair clientes
e outros.
Imagine uma marca que busca atrair mais leads – possíveis

clientes – na internet com postagens relevantes para o
público-alvo em seu blog. Somando as horas da equipe

dedicadas à escrita das postagens e o valor gasto com as
peças publicitárias, a marca investiu um total de 3 mil reais
durante o período de três meses e converteu 800 novos leads
em clientes que, por sua vez, representaram 20% do total de

vendas (sendo 20 mil reais a receita no período, 20% seria,
0
portanto, 4 mil reais). Vamos aplicar esses valores na
Ver anotações
equação do ROI?
ROI = (
RECEI T A−CU ST O
CU ST O
) × 100
ROI = (
4.000−3.000
3.000
) × 100
ROI = 33,3%
Agora imagine que uma nova campanha, voltada para o
mesmo objetivo de capturar maior volume de leads com

vistas à conversão de maior número de clientes, utilizou o
lançamento de e-books para captura de dados pessoais

capazes de aumentar a assertividade da abordagem
comercial e de marketing. Considere o mesmo período

aquisitivo de três meses.
Nesta nova condição, a marca conseguiu converter 3 mil
novos clientes, obtendo uma receita de 15 mil em detrimento

de um investimento de 5 mil – canalizados para a contratação
de especialistas para escrever o conteúdo e para a parte de

revisão e diagramação do material. Vamos às contas?
ROI = (
RECEI T A−CU ST O
CU ST O
) × 100
ROI = (
15.000−5.000
5.000
) × 100
ROI = 200%
Segundo o que nos mostra as taxas apresentadas, e salvo
uma análise mais profunda de esforço versus benefício, a

segunda campanha surtiu maior efeito, pois trouxe um
retorno maior sobre o investimento, frente à primeira

campanha.
Vale destacar que, assim como em outras áreas, dentro da

estratégia de marketing de conteúdo, o investimento se faz
necessário para aumentar a margem de lucro do negócio,

pois o esforço passa ser assertivo e focado no cliente ideal.
Então, se o CRM é o aspecto tangível, ou seja, o sistema que sustenta o

marketing de relacionamento, entender todas as etapas da jornada do
cliente é fundamental para saber em quais pontos investir, seja

recursos, esforços ou delineamento de estratégias mais pontuais.
A ação casada e bem alinhada entre a ação humana e a tecnologia da

informação traz ao CRM a potencialidade de contribuir ao máximo para
a saúde dos negócios (GUMMENSSON, 2010).

Veja, apenas capturar dados e agir conforme as evidências quantitativas
expressas em relatórios não é o objetivo do CRM, mas sim traçar
estratégias com base no valor da marca e na inteligência de produto
capazes de aumentar as margens de lucro.
0
Além de coletar, portanto, dados pessoais, o sistema precisa fornecer
Ver anotações
informações úteis que possam suportar a atuação da marca em cada
um dos estágios da jornada do consumidor. Ademais, informações
sobre os hábitos de consumo com relação a redes sociais e histórico de

busca (e, talvez, downloads) podem ser úteis para aumentar a
assertividade do próximo contato.
Dados primários coletados devem ser confrontados com dados
eventualmente disponíveis no mercado, por meio de relatórios e

pesquisas publicadas por outras instituições, como dados demográficos
do IBGE.
REFLITA
Combinar dados obtidos no microambiente com dados do
mercado obtidos noutras fontes externas (macroambiente)
permite aumentar a robustez das informações, o que traz

maior inteligência ao negócio propriamente dito (SANTOS,
2015).
A captura e tratamento dos dados são duas etapas minuciosas, pois um
erro nesta etapa poderá refletir em desagrado no trato com o cliente.

Imagine, por exemplo, receber uma oferta em seu e-mail, mas com a
grafia do seu nome errada. Provavelmente aquela mensagem não

despertará interesse.
Há, ao menos, quatro diferentes abordagens para tratar a etapa de

extração de dados, a saber: mineração de dados, perfil do cliente,
Análise RFM (Recency – Frequency – Monetary) e geração de relatórios.

Enquanto a primeira busca estabelecer padrões em meio aos dados
para ações preditivas, a segunda debruça-se no comportamento de
compra do cliente (sensibilidade a preço, quantidade comprada etc.). Já

a terceira abordagem utiliza dados de recência, frequência e valor
monetário para desenhar ações promocionais focadas. Por fim, a

geração de relatório almeja fornecer visualização acessível de dados
atualizados para os tomadores de decisão (SANTOS, 2015).
Como você pode notar, o cuidado com os dados é primordial para
estabelecer um bom programa de CRM. Agora, já parou para pensar o

quão importante é adotar uma estratégia para desenvolvimento desses
dados?
Segundo Santos (2015), há pelo menos quatro abordagens neste
quesito:
Construção de listas (obtenção de informações de clientes e
possíveis clientes).
Checagem de dados (atualização e varredura para validar os dados
0
capturados anteriormente).
Ver anotações
Conquista de novos clientes (tentativa de ir além da captura de
dados de identificação, estreitando a relação da marca com o

potencial cliente).
Fidelização dos clientes existentes (construção da fidelidade, com

database marketing, superando a conquista e buscando a retenção
dos clientes).
ASSIMILE
Banco de dados de clientes é diferente de database
marketing. Enquanto o primeiro refere-se ao “conjunto de

dados abrangentes sobre clientes atuais ou potenciais
atualizado, acessível e prático”, o segundo é, propriamente, o
“processo de construir, manter e usar os bancos de dados de

cliente […] para efetuar contatos e transações, além de
desenvolver relacionamentos com o cliente” (KOTLER;
KELLER, 2013, p. 150).
Para transformar a conquista em fidelização, a marca deve praticar a

escuta ativa. Insights gerados de reclamações, por exemplo, podem
garantir a perenidade do negócio. Imagine que uma pequena parcela

dos consumidores se importa em enviar feedbacks e, exatamente por
isso, a volumetria não importa tanto quanto o teor das críticas e
sugestões capturadas de quem já conhece o produto ou serviço e está

dispondo da sua opinião.
Não obstante, a sistematização dos dados não garante a eficiência e

personalização do processo de atendimento. Para isso é preciso contar
com um software de gestão do relacionamento com o cliente que, por

sua vez, possui a função de “recolher e usar informações detalhadas
sobre cada interação do cliente com a empresa” (MOHR et al., 2011, p.

333).
As características de um software como o supracitado são relacionadas

desde a automação da força de vendas, do call center e do marketing,
como também gerenciamento de catálogos on-line, carrinho de
compras e, por fim, acompanhamento das interações e preferências do

consumidor para uma venda ainda mais personalizada (SANTOS, 2015).
Especificamente com relação à automação, existem soluções integradas

de CRM no mercado que consideram os diferentes pontos de contato da
marca com o cliente, respeitando, inclusive, o formato de mediação

utilizado (e-mail, telefone, redes sociais, chat e outros).
A ideia, portanto, é escalar a personalização do atendimento. Ou seja,
ganhar escala na tratativa junto ao cliente, de forma a melhorar a
experiência do usuário por meio da personalização em massa apoiada

na tecnologia da informação (AIZAWA, 2017).
0
Ver anotações
Perceba que, caso os profissionais envolvidos no contato com o
cliente e no desenvolvimento de estratégias não estiverem
suficientemente engajados para utilizar e incorporar o CRM em sua
rotina, todas as decisões anteriores terão sido em vão. Os
investimentos em software e treinamento ganharão, neste cenário,
conotação de gasto.
Portanto, investir em tecnologia sem trabalhar a cultura da empresa
pode ser um risco considerável para o negócio. O investimento deve ser

seguido por constante uso das informações disponíveis para fomento
do vínculo da marca com o cliente. E isso tudo requer o

comprometimento do pessoal de linha de frente.
A integração de uma solução de CRM, portanto, deve ser realizada de

maneira a destruir as etapas do processo que antes existiam, para
recriar um processo que incorpore definitivamente o uso de

informações pontuais dos clientes nas áreas de call center, vendas e
marketing.
Assim como ressaltam Barreto e Crescitelli (2013, p. 39), muitas vezes é
preciso uma “transformação cultural na organização, que precisa
inculcar em cada colaborador sensibilidade em relação ao cliente”.
Ainda sobre o assunto, Aizawa (2017) destaca quatro fatores críticos de
sucesso na implantação de um sistema de CRM: comunicação e foco nos

benefícios gerados no uso do sistema, suporte executivo para guiar a
transformação almejada, gestão da mudança para diminuir a resistência

das pessoas com relação a adoção do CRM e, por fim, treinamentos
para diminuir a insegurança com relação ao manuseio da ferramenta.
Em termos práticos, uma maneira de sensibilizar o uso de

informações provindas do CRM é a utilização do conceito de persona.
A persona é uma figura fictícia que, no entanto, encarna todas as
características do cliente ideal, aquele que traz maior margem de
lucro para o negócio, ou seja, o retorno é maior do que o
investimento feito para capturá-lo e retê-lo.
Quanto mais dados e informações dispor sobre a persona, melhor.
Agora, atenção: todas as colocações aqui feitas devem assistir ao que
preconiza a Lei Geral de Proteção de Dados. A empresa deve assegurar

a possibilidade de autorização ou cancelamento, por parte do cliente, no
que tange à utilização dos dados pessoais. Do contrário, além de

transgredir a lei, ainda será mal vista pelo mercado consumidor,
podendo sofrer com processos judiciais.

A pessoa física, enquanto titular dos dados, deve ter o direito de, ao
comprar um bem ou serviço, solicitar privacidade, esquecimento ou

mesmo revogar o acesso da empresa aos seus dados pessoais.
0
Em síntese, o uso de dados pessoais por parte das organizações
depende do consentimento expresso do titular dos dados, ou seja, a
Ver anotações
pessoa física deve concordar com o tratamento de seus dados,
conhecendo a finalidade para a qual será empregada. Todas essas

ações garantem que o proprietário dos dados tenha poder de decidir
sobre a forma como estão sendo empregados e, principalmente, por

quem estão sendo acessados.
DICA
Todo texto legislativo deve ser preferencialmente

acompanhado nas páginas oficiais do planalto. Dito isso, com
intuito de conhecer um pouco sobre o texto da lei que

preconiza a proteção de dados no Brasil, veja o artigo 5º:
“
Para os fins desta Lei, considera-se:
I - dado pessoal: informação relacionada a pessoa natural identificada ou

identificável;
II - dado pessoal sensível: dado pessoal sobre origem racial ou étnica,
convicção religiosa, opinião política, filiação a sindicato ou a organização de
caráter religioso, filosófico ou político, dado referente à saúde ou à vida

sexual, dado genético ou biométrico, quando vinculado a uma pessoa
natural. (BRASIL, 2018, [s.p.])
Caminhando para a finalização desta leitura, vale destacar os benefícios
do marketing de relacionamento para o negócio: ao entender as
necessidades do cliente, ofertando produtos e serviços que realmente

sanarão uma dor dele e, por outro lado, retendo funcionários
comprometidos, podemos garantir a satisfação dos primeiros. Somada

a inconveniência de trocar de fornecedor, o cliente tende a se
comprometer mais e mais com a marca, tornando-se fiel a ela

(BARRETO; CRESCITELLI, 2013).
Traduzindo para a perspectiva financeira, o CRM tende a reduzir custos,
aumentar o valor vitalício da base de clientes e, também, diminuir o
índice de perdas dos clientes, o que equivale a dizer obtenção de maior

margem de lucro. Em outras palavras, ajustar o processo de captura e
0
retenção de clientes aos investimentos realizados tende a aumentar os
Ver anotações
ganhos do negócio.
Por isso, vale a pena aprofundar o conhecimento sobre as ferramentas
disponíveis no mercado para compor a solução mais adequada para o

negócio. Aqui, vale destacar que não há intenção de esgotar o assunto,
mesmo porque a atuação consciente e autônoma é necessária para

qualquer realidade profissional. Bom trabalho!
REFERÊNCIAS
AIZAWA, M. Tecnologia aplicada. São Paulo: Editora Senac São Paulo,
2017.
implantar e avaliar resultados. São Paulo: Pearson, 2013.
BRASIL. Presidência da República. Lei Geral de Proteção de Dados
Pessoais (LGPD). Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018. Disponível em:

https://bit.ly/315mJ51. Acesso em: 26 abr. 2020.
DEMO, G. et al. Marketing de relacionamento (CRM): estado da arte,

revisão bibliométrica da produção nacional de primeira linha,
institucionalização da pesquisa no Brasil e agenda de pesquisa. Rev.

Adm. Mackenzie (RAM), São Paulo, v. 16, n. 5), set./out. 2015, p. 127-
160.
GUMMENSSON, E. Marketing de relacionamento total. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2010.
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo:
Pearson, 2013.
MOHR, J. et al. Marketing para mercados de alta tecnologia e de
inovações. São Paulo: Pearson, 2011.
OUCHI, B. Manter o consumidor engajado é fundamental para o
negócio. Exame, Abril Branded Content 7 fev. 2020. Disponível em:
https://bit.ly/2YZgXz5. Acesso em: 21 abr. 2020.
PARENTE, A. M.; CARVALHO, P. M. A importância do marketing relacional
na gestão do restaurante sete portes. Dos Algarves: A Multidisciplinary

e-Journal, v. 34, 2019, p. 44-59.
SANTOS, A. S. (Org.). Marketing de relacionamento. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2015.
Imprimir
TECNOLOGIAS
0
Ver anotações
APLICADAS AO CRM
COMO REVERTER O QUADRO NEGATIVO DE VENDAS

DA LOJA VIRTUAL DE UMA FABRICANTE DE ARTIGOS
PARA GATO?
Supere esse desafio aplicando soluções de CRM, com base nos seus
conhecimentos.
SEM MEDO DE ERRAR
Enquanto membro responsável da consultoria contratada por Leila,

você chegou às respostas que a fábrica precisava. Com a apresentação
da proposta em mãos, hoje é dia de reunião com a Leila.
Já na fábrica, você nota um desânimo geral do pessoal. Leila, por outro

lado, apresenta um ar de esperança. Acredita que poderá levar a
empresa ao crescimento sustentável.
Pois bem, justamente pensando em crescimento sustentável e, em
primeiro lugar, na perenidade do negócio, você inicia a sua
apresentação pontuando os itens a seguir:

1. A campanha de Inbound Marketing apresenta um ROI de
aproximadamente 16,7% negativo. Isso quer dizer que os
investimentos não foram recompensados. Algo na estratégia da

campanha não foi devidamente trabalhado.
0
2. Dados coletados, sejam eles primários ou secundários, devem ser
Ver anotações
revistos de tempos em tempos. De outro modo, uma pessoa que
eventualmente perdeu o seu gato pode ficar aborrecida de receber
novas ofertas da loja.
3. Deverá acontecer uma sensibilização de todo o quadro de
colaboradores com relação aos benefícios do marketing de

relacionamento, seguido de um treinamento massivo com relação às
ferramentas e potencialidades do sistema adquirido.
4. O público-alvo da marca será revisitado com vistas ao cliente ideal.
Após isso, será criada uma persona para traduzir o cliente ideal a
todos da empresa. Muito provavelmente a população da região não

seja muito afeita a gatos ou, ainda, as ações não estejam chegando
nas pessoas certas.
Agora, quais são os próximos passos para que Leila possa sanar todos
os desafios listados por você? Sim, você também deve fazer o exercício
de como chegar lá. Lembra que falamos o quão é importante uma

atuação suficientemente crítica, autônoma e criativa dos problemas?
As próximas ações serão, por item:
1. Novas campanhas deverão aguardar a definição do cliente ideal.
Após identificar o conjunto de clientes que mais trazem lucro em
relação ao esforço de conquistá-los, é necessário compreender as

características deste público, sejam elas demográficas, psicológicas
ou comportamentais.
2. É preciso fazer uma higienização do banco de dados. Em paralelo,
realizar pesquisas pontuais junto aos clientes, de modo a atualizar o
cadastro de cada um deles. Dessa forma, a assertividade das

próximas abordagens comerciais poderá ser maior.
3. Efetuar agendamento de apresentações do alto escalão da empresa,

assim como construção de conteúdo voltado para a comunicação
interna, que sejam dedicadas à sensibilização dos colaboradores
com relação à qualidade e personalização do atendimento dos

clientes. Além disso, deverão ser agendados treinamentos técnicos
com relação ao uso das ferramentas do sistema de CRM existente.
4. Como sinalizado no item 1, a empresa precisa entender qual a fatia
mais promissora de clientes que possui e, a partir disso, debruçar-se

para entender como criar vínculos emocionais com esses clientes,
com intuito de conquistá-los e fidelizá-los.
0
Divertido, não? O mercado é complexo, mas cheio de oportunidades
Ver anotações
para sermos melhores a cada dia. Por isso, aproveite as oportunidades
que surgirem para aplicar os conhecimentos que você for acumulando

ao longo da sua trajetória. Boa sorte!
AVANÇANDO NA PRÁTICA
DIGITAL INFLUENCER EM BUSCA DE MELHORES CONTRATOS
Joyce é digital influencer e quer aumentar a assertividade das pautas
elencadas em suas redes sociais. Atualmente, ela tem 300 mil

seguidores. Mas a taxa de engajamento não chega a 15%.
Para conseguir contratos melhores com marcas, quer trabalhar a

aproximação com o público, reformulando as suas publicações de
acordo com a preferência dos seguidores. Como poderá fazer isso?
RESOLUÇÃO 
Com marketing de relacionamento, Joyce poderá capturar

informações primárias, com relação tanto a características
comportamentais como também psicológicas, e combinar essa
análise com dados do IBGE, por exemplo. Ao descobrir o perfil

majoritário do seu público, pesquisar outras fontes de informações
que falam sobre esse perfil e buscar insights que possam ajudá-la a
engajar o público-alvo, aumentando a qualidade dos seguidores.

Imprimir
NÃO PODE FALTAR
BIG DATA
0
Ver anotações
AS EMPRESAS PODEM ACIONAR DADOS PARA

ATENDER A QUAIS FINALIDADES?
Identificar clientes potenciais, endereçar ofertas personalizadas para determinados

conjuntos de clientes, tracionar o processo de fidelização do cliente e, por fim,
reativar clientes com gatilhos específicos – como datas especiais (KOTLER, 2000).
Olá, como vai? A esta altura, estudar um pouco sobre infraestrutura

poderá subsidiar a tomada de decisão com relação a aspectos tais como
a composição do banco de dados que deverá sustentar o programa de

CRM da empresa onde trabalha.
Além da composição, é necessário entender como as fontes de dados

serão integradas ou mesmo como a visualização desses dados deverá
ser padronizada para toda a organização. Informações como estas são
sumárias na implantação de softwares de CRM.
Por isso, a leitura comporta definições e diferentes conceitos acerca da

instância de dados (data mining, database marketing e data warehouse).
Além disso, discute como soluções, também aquelas ligadas a cloud
computing, podem trazer agilidade e mobilidade para o time de

colaboradores envolvidos na jornada do cliente.
É oportuno dizer que o programa de CRM pode contar com softwares
que integrarão todos os setores ou, por outro lado, optar por combinar
ferramentas diversas para exercitar o foco do negócio no cliente.
0
Dessa forma, entender os requisitos e necessidades da área de negócio
também é fundamental para estabelecer um plano de estruturação
Ver anotações
operacional de tecnologia da informação que seja sustentável e
potencialmente expansível ao longo do tempo, conforme o negócio
cresça.
Por todas as decisões anteriormente citadas, a construção da atuação
consciente se faz necessária. É preciso que você seja protagonista e

tome responsabilidade pela atualização dos seus saberes, de modo que
independentemente das circunstâncias e das ferramentas que tiver à
disposição, você consiga tomar as melhores decisões.
Não obstante, mesmo que não atue diretamente com a questão da
infraestrutura, entender sobre o assunto o ajudará a ter visão ampla do

negócio, necessária para posições de liderança. O repertório ganha
novas informações, ao mesmo tempo que amplia a clareza sobre as
potencialidades e limitações de projetos que envolvem a adoção de

servidores para suportar o tráfego de dados na organização.
Imagine que você assumiu a gestão da área de marketing da Yumi X há

pouco tempo. As fontes de dados que recebe dos clientes vêm em
forma de planilha Excel, compartilhadas via nuvem por, inclusive, outros
setores envolvidos. Agora, como primeiro grande desafio, você precisa

compilar todas as informações para que não haja divergência e o CRM
possa, finalmente, ser implantado. Considere que o projeto tenha sido,

então, estipulado como intersetorial.
Você sabe que não precisa, necessariamente, contratar uma solução.
Mas deve, neste momento, sopesar os benefícios de um programa

próprio, com ferramentas pulverizadas e, por outro lado, de uma
solução integrada de algum fornecedor do mercado.
Vale citar que, no primeiro levantamento realizado, você descobriu que
outros programas já foram adotados, mas não obtiveram sucesso. A

principal causa foi a atualização não simultânea de informações, o que
acabou gerando descrédito por parte dos colaboradores e consequente

abandono do programa de CRM.
O primeiro requisito deve ser, portanto, integração e atualização

síncrona de informações. Considerando a atuação itinerante do time
comercial, você também precisa considerar a mobilidade como requisito
do projeto de implantação do programa de CRM.
Além dos requisitos supracitados, você também deve analisar as
necessidades do negócio para saber qual o tipo de CRM construir. A

Yumi X é um grande e-commerce da área de games e está prestes a
mudar, mais uma vez, o patamar de faturamento.
Para sustentar o crescimento, a Yumi X precisa começar a reter os
clientes. Há um expressivo número de evasão nos programas de

fidelização que tentou implantar, além de uma tímida taxa de recompra
no setor de acessórios que possui.
0
De posse das informações supraindicadas, responda às seguintes
Ver anotações
perguntas:
Como você, enquanto nova gestão, mitigará a falta de engajamento
dos times com relação ao uso do CRM?
E com relação à integração de dados de forma simultânea? Como
faria para alcançar a credibilidade e atualização das informações ali

expostas?
O requisito da mobilidade deverá ser atendido de que forma?
Considerando o ramo de atuação da empresa e seu atual problema
de retenção de clientes, qual(is) seria(m) o(s) tipo(s) de CRM mais

aderente(s) à necessidade do negócio?
De posse dos pontos de reflexão e das informações obtidas na

disciplina até aqui, com atenção especial para as informações desta
leitura, explane sobre as possíveis tratativas que, necessariamente,
devem cobrir os empecilhos colocados na situação-problema.
Anime-se com o universo de possibilidades que está prestes a conhecer!
Bom trabalho!
CONCEITO-CHAVE
O número de dados armazenados em todo o mundo pode ser

representado por uma curva crescente, especialmente desde que os
aparelhos com capacidade de conexão à internet foram ganhando
penetração no mercado.
Sob a perspectiva organizacional, a captura de dados sobre clientes e
todas as suas interações com a marca requerem um espaço de

armazenamento. Destarte, gerenciar e analisar tais conjuntos de dados
impõe às empresas a necessidade de interoperabilidade em sistemas e
plataformas distintas.
LEMBRE-SE
Lembre-se de que o objetivo de um programa de CRM é
antecipar desejos, aumentar as vendas e fidelizar clientes. Os

dados são, na prática, o insumo de todo o processo para
garantir melhores retornos quando o assunto é retenção e
fidelização de clientes.
De outra perspectiva, um programa de CRM vai além da
manipulação de banco de dados relacionados ao público-

alvo. Por isso, o CRM não pode ser entendido como
equivalente a ferramentas, mas sim como filosofia de
negócio orientada a cliente (ALVES; BARBOZA; ROLON, 2014;

PERIARD, 2010).
0
Nas palavras de Alves (2018, p. 125), “a base do CRM são os softwares de
Ver anotações
banco de dados dos clientes”. Por isso, em linhas gerais, é possível
representar o processo de CRM da seguinte maneira:
Figura 3.1 | Processo de CRM
0
Ver anotações
De quem é a responsabilidade de alimentar o banco de dados do
cliente? De todas as áreas que atuam nos pontos de contato com ele –
desde marketing até call center – e, também, quando existente, da
célula de inteligência de mercado. Dessa forma, os dados podem ser
acionados, de maneira atualizada e completa, por outros
departamentos, e usados para obtenção de insights de novas
oportunidades de negócio.
Caso a empresa não conte com um programa de CRM, muito

provavelmente a disposição de dados pode recair em planilhas ou
mesmos post-its, a depender do tamanho e maturidade gerencial do

negócio.
Exatamente por isso, uma plataforma de CRM promete integração de

áreas quando o assunto é referente a dados de clientes e interações
destes com a marca. Do contrário, vendas e atendimento podem ter em
mãos informações divergentes em planilhas separadas ou, ainda, não
conseguir ter uma visão mais ampla da jornada do cliente, impedindo
que o próximo contato seja assertivo o bastante para elevar o nível de
satisfação obtido.
Do ponto de vista quantitativo, ter uma plataforma de CRM equivale a
37% de aumento na receita frente à captação de leads qualificados; 45%

mais satisfação dos clientes, pois com dados atualizados e relevantes, os
contatos ficam personalizados e, com isso, o cliente se sente único; e,
por fim, potencial de maior retorno sobre investimento na casa dos
quarenta pontos percentuais (Confirmit Inc, 2013 apud SALESFORCE,
2020).
Em se tratando do âmbito de decisão e levando em consideração o rol

de produtos e/ou serviços que a empresa oferta, os objetivos do CRM
precisam estar claros para que a melhor solução seja, então, adotada.
Segundo Cobra e Brezzo (2010), os objetivos do CRM são os que estão

elencados no quadro a seguir.
Quadro 3.1 | Objetivos do CRM
Objetivo do
CRM
Ações necessárias
0
Ver anotações
Retenção Processo de fidelização por meio do aumento da
satisfação dos clientes.
Customer Calibração da régua de comunicação junto ao cliente

share com a personalização do atendimento e de ofertas.
Novas Exploração de novas hipóteses de negócio com o

oportunidades conhecimento adquirido sobre os clientes.
Segmentação Categorização de clientes para canalização de

propostas assertivas.
Redução de Supressão de gastos improdutivos mediante maior
custos assertividade da abordagem junto ao cliente.
Rentabilidade Menor custo e maior eficácia levam a margens de

nas vendas lucro maiores.
Valor da Mediante retenção de clientes, o valor do tempo de

empresa vida do cliente com a empresa passa a somar como
ativo na empresa.
Fonte: adaptado de Cobra e Brezzo (2010, p. 68).
Os objetivos de CRM vão desde o ataque aos custos, com sua crescente
redução na linha do tempo, até a valorização do ativo cliente, no tocante
ao seu tempo de vida útil. Vale assinalar que os objetivos podem
coexistir e, por isso, a sinergia dos ganhos pode ser encarada como
vantagem competitiva frente ao mercado.
Agora, para optar pela solução mais adequada, após entender os

objetivos que o negócio busca com um programa de CRM, vale
mencionar que existem quatro diferentes tipos de CRM propriamente

ditos, a saber (ALVES, 2018):
CRM operacional: focado na eficiência, portanto, com soluções de

automação dos pontos de contato com o cliente.
CRM analítico: focado na identificação e no acompanhamento de

diferentes perfis de clientes.
CRM colaborativo: voltado à integração dos dados provenientes de

diversos setores da organização; por isso, conta com a colaboração
de todos para estabelecimento do fluxo adequado e atualizado de
dados.
CRM social: componente voltado para a interação com o cliente em

mídias sociais, enriquecendo a base de dados com informações dos
clientes.
Frente aos diferentes objetivos e tipos de CRM, a empresa pode compor

a solução que melhor a atenderá. Deste modo, como já mencionado,
0
poderá combinar diferentes soluções existentes no mercado para
ganhar eficácia nos processos ligados à captura de dados e interações
Ver anotações
junto aos clientes.
Com relação à questão do armazenamento, pode-se partir de dois

pressupostos: CRM local ou CRM em nuvem. O primeiro requer um
servidor físico na empresa, com capacidade própria de armazenagem

para sustentar a plataforma de CRM propriamente dita. Por outro lado,
o CRM em nuvem é baseado em cloud computing e, portanto, depende
necessariamente de conexão com a internet para funcionar.
ASSIMILE
Cloud computing (do inglês, “computação em nuvem”) diz

respeito ao fornecimento de recursos mediante hospedagem
em servidores remotos. Por isso, o acesso deve ser feito via
internet.
Vale ressaltar os pontos positivos do CRM em nuvem: não requer

espaço de armazenamento próprio, servidores físicos ou gente alocada
para a sua manutenção. Há provedores de CRM que dispõem de espaço
na nuvem para que os clientes possam utilizar. Essa modalidade de CRM
pode, inclusive, ser chamada de software as a service (SaaS).
Nesta esteira, a arquitetura de solução prevê, portanto, as diferentes

necessidades do negócio em detrimento das fontes de dados existentes.
Neste ínterim, existem ferramentas capazes de fazer os dados
transitarem nos moldes do web service para atender aos requisitos de

integração e interoperabilidade de CRM do tipo SaaS.
Web services são especialmente interessantes neste contexto, pois

promovem a compatibilização na transferência de informações. Neste
sentido, podem funcionar como uma API (Application Programming
Interface) no que tange à integração de diferentes plataformas. Dentre
os benefícios no uso de web services estão: isenção da compatibilidade
com relação à linguagem de programação entre diferentes softwares,
conexão com aplicações diversas e, por fim, variedade de fornecedores
interessados em angariar o maior número de usuários possível.
Não obstante, o trabalho de Marques et al. (2017) indica que a

ferramenta Restify tem apresentado melhor desempenho frente a
concorrentes como REST e SOAP. A ferramenta permite gerenciar e
integrar múltiplos bancos de dados relacionais.
Os web services baseados na arquitetura REST são conhecidos por

RESTfuls. Apresentam características atraentes para aplicação comercial,
pois são simples, flexíveis e apresentam alto desempenho e capacidade

de padronização (MARQUES et al., 2017).
O Restify vem, portanto, suprir a lacuna entre aplicações e arquiteturas.
Funciona como uma interface capaz de definir mecanismos de
descrição, localização e comunicação (MARQUES et al., 2017).
0
Ver anotações
Vale pontuar que, por detrás de URLs de requisição de respostas,
diferentes tipos de perfis devem ser desenhados. De outro modo, são
preestabelecidos diferentes níveis de acesso a dados, considerando o
nível hierárquico e, principalmente, as atividades compreendidas no
0
escopo de cada um dos usuários (lado da empresa).
Ver anotações
A título de ilustração, com o login em mãos, um colaborador de
marketing pode ter diferentes permissionamentos e restrições de
acesso frente a uma colaboradora de vendas, por exemplo. Aplicando a

solução Restify, ela “oferece uma interface web para usuários DBA
disponibilizarem seus bancos de dados como serviços por meio de URLs

acessíveis” (MARQUES et al., 2017, p. 1326).
A discussão até aqui trouxe a aplicação de uma única solução.

Perceba, no entanto, que o estabelecimento da solução adequada
depende, dentre outras variáveis, da composição do banco de dados
e dos requisitos do negócio em si.
Pela razão supradescrita, a intenção agora é tornar genérico o processo

decisório acerca do emprego de banco de dados. Banco de dados,
conforme Peppers & Rogers Group (2004) afirmam, é todo e qualquer

conjunto de informações mediante registros computadorizados: desde
listas simples até dados complexos sobre clientes. Dados, por sua vez,
referem-se a “qualquer elemento identificado em sua forma bruta que,

por si só, não conduz à compensação de determinado fato ou situação”
(OLIVEIRA, 2002, p. 51).
Segundo Kotler (2000), as empresas podem acionar dados para,
basicamente, atender a quatro diferentes finalidades: identificar clientes

potenciais, endereçar ofertas personalizadas para determinados
conjuntos de clientes, tracionar o processo de fidelização do cliente e,

por fim, reativar clientes com gatilhos específicos (como em datas
especiais, por exemplo).
EXEMPLIFICANDO
O processo de fidelização do cliente deve receber uma
contrapartida expressamente comunicada, caso contrário a
tentativa pode resultar em inconveniência. Quer ver um

exemplo?
Imagine que você compra seu medicamento

anticoncepcional todos os meses em farmácias diferentes,
conforme a rota que traça em seu trabalho, que, por sinal, é

diferente a cada semana.
Uma das farmácias que visitou solicitou dados pessoais e,

agora, não para de enviar ofertas na tentativa de fidelizá-la.
Há grandes chances de essa proposta ser inconveniente, pois

o estabelecimento não levou em consideração um dado
primordial que, em sua rotina, é sumário: o caráter itinerante

do seu trajeto.
0
Ver anotações
A composição do banco de dados é fundamental na consolidação de um
programa de CRM, pois deve atender às regras de negócio e, por isso,
exige uma aproximação entre as áreas de tecnologia da informação e de

negócios (BRAMBILLA, 2008), mesmo que seja para prever possíveis
0
expansões no futuro que possam depender, de forma direta, da
Ver anotações
configuração do banco de dados, hoje.
De outra perspectiva, a noção de banco de dados pressupõe a
estruturação de conjunto de dados, dedicado a atender diferentes

aplicações dentro de uma organização (PEDRON, 2001). Exatamente por
isso, ao selecionar um fornecedor, deve haver o entendimento prévio

acerca da integração do banco de dados com os softwares em utilização
na empresa. Com isso, decisões de integração dos dados também são
importantes para o negócio quando o assunto é a escolha da melhor

solução de CRM.
Há softwares de dados que, por outro lado, não suportam o

processamento de grandes volumes de dados e, por isso, não dispõem
de análises suficientes para embasar a tomada de decisão. Daí, então,

surgem o data warehouse e data mining (ALVES, 2018).
O data warehouse (DW) é capaz de processar grandes volumes de

dados e informações. A vantagem de um DW em relação a um banco de
dados transacional recai na possibilidade de extrair dados de múltiplas

fontes e padronizar a representação para todos os sistemas, ao mesmo
tempo que pode se dividir conforme as necessidades de cada setor da
empresa (ALVES, 2018).
Outro conceito importante de ser elencado nesta discussão é o data
mining – do inglês, “mineração de dados”. Tal tecnologia nasce da

imbricação entre estatística clássica, inteligência artificial e aprendizado
de máquina. Seu papel figura na descoberta de conhecimento em bases

de dados, identificando padrões e tendências que possam gerar
informações estratégicas e insights de negócios (SFERRA; CORRÊA,
2003).
Por fim, mas não menos importante, temos um tipo específico de banco
de dados chamado database marketing (DBM). Sobre o assunto, e nas

palavras de Kotler (2000, p. 670), o DBM é, propriamente, “o processo de
construir, manter e usar os bancos de dados dos clientes e outros

registros (produtos, fornecedores, revendedores) para efetuar contatos
e transações e construir relacionamentos com o cliente”.
O DBM ajuda a empresa a segmentar o mercado com maior
propriedade e segurança. Tal segmentação extrapola os moldes comuns

– como a variável geográfica ou demográfica –, abarcando também
dados que possam traçar perfis psicográficos ou comportamentais,
trazendo insights mais valiosos para o negócio (KOTLER, 2000).
Há, não obstante, uma vertente de profissionais que trabalha com
segmentação multiatributos, pois acreditam que possa haver grupos

menores, mais bem definidos, capazes de gerar insights ainda não
conhecidos, que diferem daqueles obtidos em cruzamentos
0
convencionais (KOTLER, 2000), como os descritos no parágrafo anterior.
Ver anotações
Em linhas gerais, as decisões que envolvem banco de dados devem
considerar basicamente quatro critérios: volume, velocidade,
variedade e veracidade.
Volume e velocidade são duas dimensões que andam juntas, pois
demandam decisões casadas sobre capacidade de armazenamento e
processamento de servidores.
A variedade de dados, inclusive no tocante à granularidade e
complexidade das informações armazenadas, pode guiar a decisão

supracitada ao separar diferentes servidores conforme tipo de dado e
volume de acessos simultâneos dos usuários do sistema (ALVES, 2018).
Em se tratando da veracidade, a empresa não somente deve observar
as alterações de endereço e sobrenome, por exemplo, mas também os

permissionamentos do cliente. Neste ponto, vale retomar a discussão
sobre a Lei Geral de Proteção de Dados. Lembre-se de que o cliente é
dono dos seus dados e pode decidir, a qualquer tempo, interromper o

acesso da empresa a eles. A arquitetura da solução deve, portanto, estar
preparada para processos de suspensão, revogação ou transferência do

acesso.
Dessa forma, perceba que o follow-up deve extrapolar os interesses

comerciais e de lucro do negócio. Em linhas gerais, há uma série de
requisitos que devem ser respeitados na implantação de um programa

de CRM. Além disso, todo o processo deve carregar critérios ainda
anteriores aos decisionais: devem calibrar as ferramentas de captura de
dados para que estes sejam idôneos, caso contrário nenhuma

tecnologia será capaz de sustentar a tomada de decisão assertiva.
REFLITA
A fase de estabelecimento dos requisitos para o projeto de

implantação do CRM deve vir antes de qualquer outra
decisão; do contrário podem incorrer prejuízos com relação a

tempo, dinheiro e esforços para readequar a solução.
Neste ínterim, a fase de planejamento requer tanto o elenco

de requisitos supracitado como também a definição da
equipe competente, o estabelecimento dos objetivos a serem

perseguidos e uma análise prévia sobre a organização, além
de análise sobre possíveis fornecedores e ferramentas
(BARRETO, 2007).
Para finalizar, a evolução tecnológica atinge as soluções de CRM em pelo
menos três diferentes âmbitos: machine learning – aprendizagem
automática, deep learning – aprendizagem profunda – e processamento

natural de linguagem. Cada vez mais as análises serão preditivas, ou
0
seja, poderão antecipar necessidades dos clientes. Além disso, soluções
Ver anotações
do tipo CRM também deverão se encarregar de tarefas repetitivas como
o atendimento a dúvidas e críticas.
Não deixe de acompanhar o universo da tecnologia quando o assunto é

CRM. Você poderá, com postura crítica e autônoma, encabeçar projetos
inovadores nos negócios que contarem com a sua gestão e atuação.
REFERÊNCIAS
ALVES, E. B. Sistemas de informações em marketing: uma visão 360º
das informações mercadológicas. Curitiba: InterSaberes, 2018.
Disponível em: https://bit.ly/2YZjERe. Acesso em: 26 abr. 2020.
ALVES, E. B.; BARBOZA, M. M.; ROLON, V. E. K. Marketing de
relacionamento: como construir e manter relacionamentos lucrativos?

Curitiba: InterSaberes, 2014.
BARRETO, M. I. F. Um modelo para planejar, implementar e acompanhar

a estratégia de CRM (Customer Relationship Management). 175 f. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade de São Paulo,

São Carlos, 2007.
BRAMBILLA, F. R. A Importância do Banco de Dados de Cliente para

Efetividade do Customer Relationship Management (CRM): Um Estudo
de Caso no Segmento B2B. ANPADSIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA, 25., Rio de Janeiro, 2008. Anais […]. Rio de Janeiro,

Windsor Barra Hotel & Congressos, 2018.
COBRA, M.; BREZZO, R. O novo marketing. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10.

ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MARQUES, L. F. et al. Banco de Dados disponível por APIs usando

Restify: Características, Modelos de Programação e Análise de
Desempenho. CISTI IBERIAN CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS

& TECHNOLOGIES/CONFERÊNCIA IBÉRICA DE SISTEMAS E TECNOLOGIAS
DE INFORMAÇÃO, 12., Lisboa, 2017. Proceedings […] v. 1, p. 1324–1329.
Lisboa, 2017.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem
gerencial. 13. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
PEDRON, C. D. Variáveis Determinantes no Processo de Implantação
de CRM: Estudo de Casos Múltiplos em Empresas Gaúchas. 2001.

Monografia (Bacharelado em Informática).UNISINOS, São Leopoldo,
2001.
PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series: Marketing 1 to 1. 3. ed. São
Paulo: Peppers & Rogers Group Brasil, Makron Books, 2004.
PERIARD, G. CRM: a solução para melhorar o relacionamento com seus
0
clientes. Sobre Administração, 28 jun. 2010. Disponível
em: https://bit.ly/3dwwewp. Acesso em: 26 abr. 2020.
Ver anotações
SALESFORCE. O que é CRM? Salesforce.com, 2020. Disponível em:
https://sforce.co/2NlX5Rd. Acesso em: 22 maio 2020.
SFERRA, H. H.; CORRÊA, Â. M. C. J. Conceitos e aplicações de Data Mining.

Revista de Ciência e Tecnologia, v. 11, n. 22, jul./dez. 2003, p. 19-34.
Imprimir
BIG DATA
0
Ver anotações
COMO VOCÊ PODE CONTRIBUIR PARA A RETENÇÃO

DE CLIENTES E PARA O AUMENTO DO FATURAMENTO
DE UMA EMPRESA?
Para isso, trabalhe na implantação de um programa de CRM, considerando as

necessidades do negócio.
SEM MEDO DE ERRAR
Pois bem, considerando que a Yumi X é uma empresa de e-commerce,

portanto B2C (business to consumer), adotar tipos de CRM voltados
para captura de informações para além dos dados pessoais é de

extrema valia.
Neste sentido, o database marketing poderá trazer insumos suficientes

para trabalhar conteúdos mais relevantes nos pontos de contato com o
cliente, aumentando o seu engajamento com a marca. Este tipo de
banco de dados também agrupa diferentes fontes para subsidiar

tomadas de decisão multisetorial (marketing, vendas, atendimento ao
cliente e outros).
Com relação ao engajamento interno – dos times envolvidos na jornada

do cliente –, vale a adoção de um software capaz de integrar as
diferentes fontes de dados das diferentes áreas, de modo a fornecer

informações mais completas e atualizadas dos clientes para estes
colaboradores. Precisamos, aqui, de um CRM colaborativo.
Para ajudar na questão sobre engajamento dos times internos, vale
0
trazê-los para perto desde a etapa seminal do projeto na qual são
mapeados os processos, criando, desde então, uma sensibilização para
Ver anotações
a futura adoção da ferramenta. Depois, promover treinamentos até que
as funcionalidades estejam familiares a todos que as utilizarão.
Com relação ao requisito da mobilidade que deverá atender aos times
comerciais que ficam na rua, vale adotar uma solução que fique
hospedada na nuvem. Mais uma vez, a solução de um fornecedor

externo parece fazer mais sentido, uma vez que o desenvolvimento de
softwares como este não são core no negócio da empresa, ou seja, não
faz sentido despender esforços para construir uma solução proprietária.
Por fim, para garantir que as informações multiatributos dos clientes
estejam, finalmente, na posse dos colaboradores da empresa, vale uma

auditoria tanto para verificar a eficiência do software no processo como
também para entender melhorias que possam ser implantadas a fim de
aumentar ainda mais o engajamento e o uso das funcionalidades

existentes.
Neste ponto, vale citar que o mapeamento de processos localizado na

fase preliminar de planejamento serve justamente para acomodar a
utilização da nova solução na rotina dos times.
Exatamente por isso faz todo sentido envolver ao menos alguns
representantes de cada área, para que estes assumam o papel de
multiplicadores do conhecimento obtido nos treinamentos, além de

levantarem possíveis dificuldades e particularidades de cada área
propriamente dita.
COMO APROVEITAR DADOS HISTÓRICOS?
Após assumir a companhia da sua mãe, Vivian se depara com múltiplos
banco de dados que, no entanto, não são práticos no tocante à
visualização das informações que podem ser geradas a partir de

consultas pontuais. Por outro lado, enxergando a riqueza deste histórico
de dados que vem sendo construído há anos e considerando as
tecnologias existentes hoje, Vivian decide ganhar tempo e obter uma

solução no mercado capaz de explorar, de maneira autônoma, os
bancos de dado à disposição.
RESOLUÇÃO 
Vivian deve optar pelo data mining para que haja autonomia na
mineração dos dados e, se combinada com análises preditivas, pode
ganhar ainda maior vantagem competitiva no mercado, pois detém
dados primários capturados ao longo do tempo pela própria
empresa – o que pode ser de grande valia para geração de insights

inéditos no setor em que ela atua.
0
Ver anotações
AS EMPRESAS PODEM ACIONAR DADOS PARA
ATENDER A QUAIS FINALIDADES?
Identificar clientes potenciais, endereçar ofertas personalizadas para determinados

conjuntos de clientes, tracionar o processo de fidelização do cliente e, por fim,
reativar clientes com gatilhos específicos – como datas especiais (KOTLER, 2000).
Olá, como vai? A esta altura, estudar um pouco sobre infraestrutura

poderá subsidiar a tomada de decisão com relação a aspectos tais como
a composição do banco de dados que deverá sustentar o programa de

CRM da empresa onde trabalha.
Além da composição, é necessário entender como as fontes de dados

serão integradas ou mesmo como a visualização desses dados deverá
ser padronizada para toda a organização. Informações como estas são
sumárias na implantação de softwares de CRM.
Por isso, a leitura comporta definições e diferentes conceitos acerca da
instância de dados (data mining, database marketing e data warehouse).

Além disso, discute como soluções, também aquelas ligadas a cloud
computing, podem trazer agilidade e mobilidade para o time de
colaboradores envolvidos na jornada do cliente.
É oportuno dizer que o programa de CRM pode contar com softwares
que integrarão todos os setores ou, por outro lado, optar por combinar
Dessa forma, entender os requisitos e necessidades da área de negócio
também é fundamental para estabelecer um plano de estruturação

operacional de tecnologia da informação que seja sustentável e
potencialmente expansível ao longo do tempo, conforme o negócio
0
cresça.
Ver anotações
Por todas as decisões anteriormente citadas, a construção da atuação
consciente se faz necessária. É preciso que você seja protagonista e

tome responsabilidade pela atualização dos seus saberes, de modo que
independentemente das circunstâncias e das ferramentas que tiver à
disposição, você consiga tomar as melhores decisões.
Não obstante, mesmo que não atue diretamente com a questão da
infraestrutura, entender sobre o assunto o ajudará a ter visão ampla do

negócio, necessária para posições de liderança. O repertório ganha
novas informações, ao mesmo tempo que amplia a clareza sobre as
potencialidades e limitações de projetos que envolvem a adoção de

servidores para suportar o tráfego de dados na organização.
Imagine que você assumiu a gestão da área de marketing da Yumi X há

pouco tempo. As fontes de dados que recebe dos clientes vêm em
forma de planilha Excel, compartilhadas via nuvem por, inclusive, outros
setores envolvidos. Agora, como primeiro grande desafio, você precisa
compilar todas as informações para que não haja divergência e o CRM
possa, finalmente, ser implantado. Considere que o projeto tenha sido,

então, estipulado como intersetorial.
Você sabe que não precisa, necessariamente, contratar uma solução.

Mas deve, neste momento, sopesar os benefícios de um programa
próprio, com ferramentas pulverizadas e, por outro lado, de uma
solução integrada de algum fornecedor do mercado.
Vale citar que, no primeiro levantamento realizado, você descobriu que

outros programas já foram adotados, mas não obtiveram sucesso. A
principal causa foi a atualização não simultânea de informações, o que
acabou gerando descrédito por parte dos colaboradores e consequente
abandono do programa de CRM.
O primeiro requisito deve ser, portanto, integração e atualização
síncrona de informações. Considerando a atuação itinerante do time

comercial, você também precisa considerar a mobilidade como requisito
do projeto de implantação do programa de CRM.
Além dos requisitos supracitados, você também deve analisar as

necessidades do negócio para saber qual o tipo de CRM construir. A
Yumi X é um grande e-commerce da área de games e está prestes a
mudar, mais uma vez, o patamar de faturamento.
Para sustentar o crescimento, a Yumi X precisa começar a reter os

clientes. Há um expressivo número de evasão nos programas de
fidelização que tentou implantar, além de uma tímida taxa de recompra
no setor de acessórios que possui.
De posse das informações supraindicadas, responda às seguintes

perguntas:
0
Como você, enquanto nova gestão, mitigará a falta de engajamento
Ver anotações
dos times com relação ao uso do CRM?
E com relação à integração de dados de forma simultânea? Como

faria para alcançar a credibilidade e atualização das informações ali
expostas?
O requisito da mobilidade deverá ser atendido de que forma?
Considerando o ramo de atuação da empresa e seu atual problema

de retenção de clientes, qual(is) seria(m) o(s) tipo(s) de CRM mais
aderente(s) à necessidade do negócio?
De posse dos pontos de reflexão e das informações obtidas na

disciplina até aqui, com atenção especial para as informações desta
leitura, explane sobre as possíveis tratativas que, necessariamente,

devem cobrir os empecilhos colocados na situação-problema.
Anime-se com o universo de possibilidades que está prestes a conhecer!

Bom trabalho!
CONCEITO-CHAVE
O número de dados armazenados em todo o mundo pode ser

representado por uma curva crescente, especialmente desde que os
aparelhos com capacidade de conexão à internet foram ganhando

penetração no mercado.
Sob a perspectiva organizacional, a captura de dados sobre clientes e

todas as suas interações com a marca requerem um espaço de
armazenamento. Destarte, gerenciar e analisar tais conjuntos de dados
impõe às empresas a necessidade de interoperabilidade em sistemas e
plataformas distintas.
LEMBRE-SE
Lembre-se de que o objetivo de um programa de CRM é

antecipar desejos, aumentar as vendas e fidelizar clientes. Os
dados são, na prática, o insumo de todo o processo para
garantir melhores retornos quando o assunto é retenção e
fidelização de clientes.
De outra perspectiva, um programa de CRM vai além da

manipulação de banco de dados relacionados ao público-
alvo. Por isso, o CRM não pode ser entendido como
equivalente a ferramentas, mas sim como filosofia de
negócio orientada a cliente (ALVES; BARBOZA; ROLON, 2014;
PERIARD, 2010).
Nas palavras de Alves (2018, p. 125), “a base do CRM são os softwares de
banco de dados dos clientes”. Por isso, em linhas gerais, é possível
representar o processo de CRM da seguinte maneira:
0
Ver anotações
Figura 3.1 | Processo de CRM
0
Ver anotações
De quem é a responsabilidade de alimentar o banco de dados do

cliente? De todas as áreas que atuam nos pontos de contato com ele –
desde marketing até call center – e, também, quando existente, da

célula de inteligência de mercado. Dessa forma, os dados podem ser
acionados, de maneira atualizada e completa, por outros
departamentos, e usados para obtenção de insights de novas
oportunidades de negócio.
Caso a empresa não conte com um programa de CRM, muito

provavelmente a disposição de dados pode recair em planilhas ou
mesmos post-its, a depender do tamanho e maturidade gerencial do
negócio.
Exatamente por isso, uma plataforma de CRM promete integração de
áreas quando o assunto é referente a dados de clientes e interações

destes com a marca. Do contrário, vendas e atendimento podem ter em
mãos informações divergentes em planilhas separadas ou, ainda, não
conseguir ter uma visão mais ampla da jornada do cliente, impedindo
que o próximo contato seja assertivo o bastante para elevar o nível de
satisfação obtido.
Do ponto de vista quantitativo, ter uma plataforma de CRM equivale a

37% de aumento na receita frente à captação de leads qualificados; 45%
mais satisfação dos clientes, pois com dados atualizados e relevantes, os
contatos ficam personalizados e, com isso, o cliente se sente único; e,

por fim, potencial de maior retorno sobre investimento na casa dos
quarenta pontos percentuais (Confirmit Inc, 2013 apud SALESFORCE,
2020).
Em se tratando do âmbito de decisão e levando em consideração o rol

de produtos e/ou serviços que a empresa oferta, os objetivos do CRM
precisam estar claros para que a melhor solução seja, então, adotada.
Segundo Cobra e Brezzo (2010), os objetivos do CRM são os que estão
elencados no quadro a seguir.

Quadro 3.1 | Objetivos do CRM
Objetivo do
CRM
Ações necessárias
0
Ver anotações
Retenção Processo de fidelização por meio do aumento da
satisfação dos clientes.
Customer Calibração da régua de comunicação junto ao cliente

share com a personalização do atendimento e de ofertas.
Novas Exploração de novas hipóteses de negócio com o
oportunidades conhecimento adquirido sobre os clientes.
Segmentação Categorização de clientes para canalização de

propostas assertivas.
Redução de Supressão de gastos improdutivos mediante maior
custos assertividade da abordagem junto ao cliente.
Rentabilidade Menor custo e maior eficácia levam a margens de

nas vendas lucro maiores.
Valor da Mediante retenção de clientes, o valor do tempo de
empresa vida do cliente com a empresa passa a somar como

ativo na empresa.
Fonte: adaptado de Cobra e Brezzo (2010, p. 68).
Os objetivos de CRM vão desde o ataque aos custos, com sua crescente
redução na linha do tempo, até a valorização do ativo cliente, no tocante

ao seu tempo de vida útil. Vale assinalar que os objetivos podem
coexistir e, por isso, a sinergia dos ganhos pode ser encarada como
vantagem competitiva frente ao mercado.
Agora, para optar pela solução mais adequada, após entender os
objetivos que o negócio busca com um programa de CRM, vale

mencionar que existem quatro diferentes tipos de CRM propriamente
ditos, a saber (ALVES, 2018):
CRM operacional: focado na eficiência, portanto, com soluções de
automação dos pontos de contato com o cliente.
CRM analítico: focado na identificação e no acompanhamento de
diferentes perfis de clientes.
CRM colaborativo: voltado à integração dos dados provenientes de
diversos setores da organização; por isso, conta com a colaboração

de todos para estabelecimento do fluxo adequado e atualizado de
dados.
CRM social: componente voltado para a interação com o cliente em
mídias sociais, enriquecendo a base de dados com informações dos

clientes.
Frente aos diferentes objetivos e tipos de CRM, a empresa pode compor
a solução que melhor a atenderá. Deste modo, como já mencionado,
0
poderá combinar diferentes soluções existentes no mercado para
ganhar eficácia nos processos ligados à captura de dados e interações
Ver anotações
junto aos clientes.
Com relação à questão do armazenamento, pode-se partir de dois
pressupostos: CRM local ou CRM em nuvem. O primeiro requer um

servidor físico na empresa, com capacidade própria de armazenagem
para sustentar a plataforma de CRM propriamente dita. Por outro lado,

o CRM em nuvem é baseado em cloud computing e, portanto, depende
necessariamente de conexão com a internet para funcionar.
ASSIMILE
Cloud computing (do inglês, “computação em nuvem”) diz

respeito ao fornecimento de recursos mediante hospedagem
em servidores remotos. Por isso, o acesso deve ser feito via
internet.
Vale ressaltar os pontos positivos do CRM em nuvem: não requer
espaço de armazenamento próprio, servidores físicos ou gente alocada

para a sua manutenção. Há provedores de CRM que dispõem de espaço
na nuvem para que os clientes possam utilizar. Essa modalidade de CRM
pode, inclusive, ser chamada de software as a service (SaaS).
Nesta esteira, a arquitetura de solução prevê, portanto, as diferentes
necessidades do negócio em detrimento das fontes de dados existentes.

Neste ínterim, existem ferramentas capazes de fazer os dados
transitarem nos moldes do web service para atender aos requisitos de

integração e interoperabilidade de CRM do tipo SaaS.
Web services são especialmente interessantes neste contexto, pois

promovem a compatibilização na transferência de informações. Neste
sentido, podem funcionar como uma API (Application Programming

Interface) no que tange à integração de diferentes plataformas. Dentre
os benefícios no uso de web services estão: isenção da compatibilidade
com relação à linguagem de programação entre diferentes softwares,

conexão com aplicações diversas e, por fim, variedade de fornecedores
interessados em angariar o maior número de usuários possível.
Não obstante, o trabalho de Marques et al. (2017) indica que a
ferramenta Restify tem apresentado melhor desempenho frente a

concorrentes como REST e SOAP. A ferramenta permite gerenciar e
integrar múltiplos bancos de dados relacionais.
Os web services baseados na arquitetura REST são conhecidos por
RESTfuls. Apresentam características atraentes para aplicação comercial,
pois são simples, flexíveis e apresentam alto desempenho e capacidade

de padronização (MARQUES et al., 2017).
O Restify vem, portanto, suprir a lacuna entre aplicações e arquiteturas.
Funciona como uma interface capaz de definir mecanismos de

descrição, localização e comunicação (MARQUES et al., 2017).
0
Ver anotações
Vale pontuar que, por detrás de URLs de requisição de respostas,
diferentes tipos de perfis devem ser desenhados. De outro modo, são
preestabelecidos diferentes níveis de acesso a dados, considerando o

nível hierárquico e, principalmente, as atividades compreendidas no
0
escopo de cada um dos usuários (lado da empresa).
Ver anotações
A título de ilustração, com o login em mãos, um colaborador de
marketing pode ter diferentes permissionamentos e restrições de
acesso frente a uma colaboradora de vendas, por exemplo. Aplicando a

solução Restify, ela “oferece uma interface web para usuários DBA
disponibilizarem seus bancos de dados como serviços por meio de URLs

acessíveis” (MARQUES et al., 2017, p. 1326).
A discussão até aqui trouxe a aplicação de uma única solução.

Perceba, no entanto, que o estabelecimento da solução adequada
depende, dentre outras variáveis, da composição do banco de dados
e dos requisitos do negócio em si.
Pela razão supradescrita, a intenção agora é tornar genérico o processo

decisório acerca do emprego de banco de dados. Banco de dados,
conforme Peppers & Rogers Group (2004) afirmam, é todo e qualquer

conjunto de informações mediante registros computadorizados: desde
listas simples até dados complexos sobre clientes. Dados, por sua vez,
referem-se a “qualquer elemento identificado em sua forma bruta que,
por si só, não conduz à compensação de determinado fato ou situação”
(OLIVEIRA, 2002, p. 51).
Segundo Kotler (2000), as empresas podem acionar dados para,
basicamente, atender a quatro diferentes finalidades: identificar clientes

potenciais, endereçar ofertas personalizadas para determinados
conjuntos de clientes, tracionar o processo de fidelização do cliente e,

por fim, reativar clientes com gatilhos específicos (como em datas
especiais, por exemplo).
EXEMPLIFICANDO
O processo de fidelização do cliente deve receber uma
contrapartida expressamente comunicada, caso contrário a

tentativa pode resultar em inconveniência. Quer ver um
exemplo?
Imagine que você compra seu medicamento
anticoncepcional todos os meses em farmácias diferentes,
conforme a rota que traça em seu trabalho, que, por sinal, é

diferente a cada semana.
Uma das farmácias que visitou solicitou dados pessoais e,

agora, não para de enviar ofertas na tentativa de fidelizá-la.
Há grandes chances de essa proposta ser inconveniente, pois

o estabelecimento não levou em consideração um dado
primordial que, em sua rotina, é sumário: o caráter itinerante

do seu trajeto.
0
Ver anotações
A composição do banco de dados é fundamental na consolidação de um
programa de CRM, pois deve atender às regras de negócio e, por isso,
exige uma aproximação entre as áreas de tecnologia da informação e de

negócios (BRAMBILLA, 2008), mesmo que seja para prever possíveis
0
expansões no futuro que possam depender, de forma direta, da
Ver anotações
configuração do banco de dados, hoje.
De outra perspectiva, a noção de banco de dados pressupõe a
estruturação de conjunto de dados, dedicado a atender diferentes

aplicações dentro de uma organização (PEDRON, 2001). Exatamente por
isso, ao selecionar um fornecedor, deve haver o entendimento prévio

acerca da integração do banco de dados com os softwares em utilização
na empresa. Com isso, decisões de integração dos dados também são

importantes para o negócio quando o assunto é a escolha da melhor
solução de CRM.
Há softwares de dados que, por outro lado, não suportam o
processamento de grandes volumes de dados e, por isso, não dispõem
de análises suficientes para embasar a tomada de decisão. Daí, então,

surgem o data warehouse e data mining (ALVES, 2018).
O data warehouse (DW) é capaz de processar grandes volumes de

dados e informações. A vantagem de um DW em relação a um banco de
dados transacional recai na possibilidade de extrair dados de múltiplas

fontes e padronizar a representação para todos os sistemas, ao mesmo
tempo que pode se dividir conforme as necessidades de cada setor da
empresa (ALVES, 2018).
Outro conceito importante de ser elencado nesta discussão é o data
mining – do inglês, “mineração de dados”. Tal tecnologia nasce da

imbricação entre estatística clássica, inteligência artificial e aprendizado
de máquina. Seu papel figura na descoberta de conhecimento em bases

de dados, identificando padrões e tendências que possam gerar
informações estratégicas e insights de negócios (SFERRA; CORRÊA,

2003).
Por fim, mas não menos importante, temos um tipo específico de banco
de dados chamado database marketing (DBM). Sobre o assunto, e nas
palavras de Kotler (2000, p. 670), o DBM é, propriamente, “o processo de
construir, manter e usar os bancos de dados dos clientes e outros

registros (produtos, fornecedores, revendedores) para efetuar contatos
e transações e construir relacionamentos com o cliente”.
O DBM ajuda a empresa a segmentar o mercado com maior
propriedade e segurança. Tal segmentação extrapola os moldes comuns

– como a variável geográfica ou demográfica –, abarcando também
dados que possam traçar perfis psicográficos ou comportamentais,
trazendo insights mais valiosos para o negócio (KOTLER, 2000).
Há, não obstante, uma vertente de profissionais que trabalha com
segmentação multiatributos, pois acreditam que possa haver grupos

menores, mais bem definidos, capazes de gerar insights ainda não
conhecidos, que diferem daqueles obtidos em cruzamentos
0
convencionais (KOTLER, 2000), como os descritos no parágrafo anterior.
Ver anotações
Em linhas gerais, as decisões que envolvem banco de dados devem
considerar basicamente quatro critérios: volume, velocidade,
variedade e veracidade.
Volume e velocidade são duas dimensões que andam juntas, pois
demandam decisões casadas sobre capacidade de armazenamento e
processamento de servidores.
A variedade de dados, inclusive no tocante à granularidade e
complexidade das informações armazenadas, pode guiar a decisão

supracitada ao separar diferentes servidores conforme tipo de dado e
volume de acessos simultâneos dos usuários do sistema (ALVES, 2018).
Em se tratando da veracidade, a empresa não somente deve observar
as alterações de endereço e sobrenome, por exemplo, mas também os

permissionamentos do cliente. Neste ponto, vale retomar a discussão
sobre a Lei Geral de Proteção de Dados. Lembre-se de que o cliente é

dono dos seus dados e pode decidir, a qualquer tempo, interromper o
acesso da empresa a eles. A arquitetura da solução deve, portanto, estar
preparada para processos de suspensão, revogação ou transferência do

acesso.
Dessa forma, perceba que o follow-up deve extrapolar os interesses

comerciais e de lucro do negócio. Em linhas gerais, há uma série de
requisitos que devem ser respeitados na implantação de um programa

de CRM. Além disso, todo o processo deve carregar critérios ainda
anteriores aos decisionais: devem calibrar as ferramentas de captura de

dados para que estes sejam idôneos, caso contrário nenhuma
tecnologia será capaz de sustentar a tomada de decisão assertiva.
REFLITA
A fase de estabelecimento dos requisitos para o projeto de
implantação do CRM deve vir antes de qualquer outra
decisão; do contrário podem incorrer prejuízos com relação a
tempo, dinheiro e esforços para readequar a solução.
Neste ínterim, a fase de planejamento requer tanto o elenco
de requisitos supracitado como também a definição da
equipe competente, o estabelecimento dos objetivos a serem
perseguidos e uma análise prévia sobre a organização, além

de análise sobre possíveis fornecedores e ferramentas
(BARRETO, 2007).
Para finalizar, a evolução tecnológica atinge as soluções de CRM em pelo
menos três diferentes âmbitos: machine learning – aprendizagem

automática, deep learning – aprendizagem profunda – e processamento
natural de linguagem. Cada vez mais as análises serão preditivas, ou
0
seja, poderão antecipar necessidades dos clientes. Além disso, soluções
Ver anotações
do tipo CRM também deverão se encarregar de tarefas repetitivas como
o atendimento a dúvidas e críticas.
Não deixe de acompanhar o universo da tecnologia quando o assunto é
CRM. Você poderá, com postura crítica e autônoma, encabeçar projetos
inovadores nos negócios que contarem com a sua gestão e atuação.
REFERÊNCIAS
ALVES, E. B. Sistemas de informações em marketing: uma visão 360º

das informações mercadológicas. Curitiba: InterSaberes, 2018.
Disponível em: https://bit.ly/2YZjERe. Acesso em: 26 abr. 2020.
ALVES, E. B.; BARBOZA, M. M.; ROLON, V. E. K. Marketing de
relacionamento: como construir e manter relacionamentos lucrativos?
Curitiba: InterSaberes, 2014.
BARRETO, M. I. F. Um modelo para planejar, implementar e acompanhar
a estratégia de CRM (Customer Relationship Management). 175 f. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade de São Paulo,
São Carlos, 2007.
BRAMBILLA, F. R. A Importância do Banco de Dados de Cliente para
Efetividade do Customer Relationship Management (CRM): Um Estudo
de Caso no Segmento B2B. ANPADSIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA, 25., Rio de Janeiro, 2008. Anais […]. Rio de Janeiro,
Windsor Barra Hotel & Congressos, 2018.
COBRA, M.; BREZZO, R. O novo marketing. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10.
ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MARQUES, L. F. et al. Banco de Dados disponível por APIs usando
Restify: Características, Modelos de Programação e Análise de
Desempenho. CISTI IBERIAN CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS
& TECHNOLOGIES/CONFERÊNCIA IBÉRICA DE SISTEMAS E TECNOLOGIAS

DE INFORMAÇÃO, 12., Lisboa, 2017. Proceedings […] v. 1, p. 1324–1329.
Lisboa, 2017.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem
gerencial. 13. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
PEDRON, C. D. Variáveis Determinantes no Processo de Implantação
de CRM: Estudo de Casos Múltiplos em Empresas Gaúchas. 2001.
Monografia (Bacharelado em Informática).UNISINOS, São Leopoldo,
2001.
PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series: Marketing 1 to 1. 3. ed. São
Paulo: Peppers & Rogers Group Brasil, Makron Books, 2004.
PERIARD, G. CRM: a solução para melhorar o relacionamento com seus
0
clientes. Sobre Administração, 28 jun. 2010. Disponível
em: https://bit.ly/3dwwewp. Acesso em: 26 abr. 2020.
Ver anotações
SALESFORCE. O que é CRM? Salesforce.com, 2020. Disponível em:
https://sforce.co/2NlX5Rd. Acesso em: 22 maio 2020.
SFERRA, H. H.; CORRÊA, Â. M. C. J. Conceitos e aplicações de Data Mining.
Revista de Ciência e Tecnologia, v. 11, n. 22, jul./dez. 2003, p. 19-34.

Imprimir
NÃO PODE FALTAR
TENDÊNCIAS
0
Ver anotações
O QUE UM NEGÓCIO PODE GANHAR AO ADOTAR

TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS?
A tecnologia pode ser utilizada a favor do ganho de produtividade e escala em

negócios dos mais diversos ramos de atuação do mercado. O desafio é estressar o
repertório de conhecimento para dar conta de resolver problemas organizacionais.
Olá, como vai? Você já notou semelhanças em um ator com relação ao

seu amigo? Já sentiu familiaridade ao ver o rosto de uma cantora? Por
outro lado, já abriu um portal ou um blogue no celular que lhe

proporcionou uma experiência melhor do que aquela obtida pelo
acesso em telas de computador ou tablet? Ou, ainda, já notou como
podem ser diferentes os layouts de redes sociais ou aplicações
bancárias acessados pelo computador em detrimento do smartphone?
A discussão desta leitura gira em torno exatamente da convergência

que vivemos, seja com relação a telas, seja em relação a experiências e
interações que carregam o caráter único de cada evento e que estão em

constante variação, mesmo se tratando de uma mesma marca, portal,
blogue etc.
Do ponto de vista organizacional, o objetivo da presente leitura paira
em entender o apelo estratégico ao considerar a multiplicidade de telas
à disposição do usuário e, com isso, articular a possível decisão de

aplicar maiores esforços para uma tela em específico, quando
0
comparado o volume de acesso obtido noutros meios.
Ver anotações
De antemão, vale citar o quão atual e relevante é o tema no que diz
respeito especialmente à apropriação de plataformas digitais existentes
para tracionar negócios em diversas frentes de atuação e segmentos

existentes no mercado.
Por isso, mesmo que não atue em comércio eletrônico ou dentro de

uma grande empresa digital voltada para redes sociais, você
precisará ampliar o repertório nestes pontos de conhecimento para
0
assertivamente atuar no contexto mercadológico que
compartilhamos hoje.
Ver anotações
Agora, vamos conhecer Frederico. Ele faz parte do time que pensa,
executa e acompanha as métricas de performance de novas aplicações

do aplicativo do banco digital em que atua. Atualmente, estão testando
novas funcionalidades voltadas exclusivamente para recombinação de
botões na área do menu.
Pensando em mitigar ao máximo o número de reclamações e
atendimentos voltados para tirar dúvidas dos clientes com relação à

nova composição do menu, Frederico busca soluções já observadas nos
concorrentes.
Enquanto integrante da equipe, você trabalha diretamente com o

Frederico e quer ajudá-lo neste trabalho de benchmarking que elencou
no backlog do projeto. Para isso, considere os pontos a seguir:
Elenque os principais players do mercado que também se

enquadrem na categoria de banco digital.
Encontre evidências de boas práticas que também foram utilizadas

para mitigar o mesmo problema que Frederico tem considerado no
projeto.
Apresente as soluções com a formalização de um e-mail para toda a

equipe, no qual você partirá do repertório teórico estudado para
reforçar os pontos de destaque das soluções encontradas.
De posse de todas as informações, é hora de montar o e-mail. A ideia é
que você escreva um texto como se estivesse direcionando-o por meio

da ferramenta para toda a equipe envolvida. Use os elementos usuais e
formais desse texto para que o exercício fique ainda mais parecido com
a realidade profissional.
Lembre-se: faça as escolhas que farão você melhor a cada dia! No
terreno profissional, não pare de estudar e se atualizar sobre as

novas possibilidades de automação e apropriação de tecnologias
para alcance de melhores resultados. Posturas como essa poderão
colocar você noutro patamar de reconhecimento frente aos demais.
CONCEITO-CHAVE
Em se tratando da noção de cultura da convergência proposta por

Henry Jenkins, o professor Luís Mauro (MARTINO, 2014) explica que a
interação social é o ponto central desta perspectiva, extrapolando o

entendimento de que a convergência se dá por meio do agrupamento
de funcionalidades em um único dispositivo eletrônico ou que, em

síntese, resume-se à convergência do ponto de vista tecnológico.
0
De outro modo, o repertório de cada pessoa pode servir como ponto de
contribuição acerca da construção comum do espaço, seja este um
Ver anotações
espaço conectado ou um ambiente isento de mediações tecnológicas.
Dado o contexto da nossa discussão e, por isso, com atenção especial

ao ambiente conectado, antes de disparar novas mensagens, reagir a
postagens e compartilhar conteúdo, colocamos o nosso lado individual
nessa ação, começando pela escolha do conteúdo. Daí a complexidade

que vivemos hoje.
Neste sentido, a internet alterou a dinâmica dos meios de

comunicação e promoveu a ampliação e a facilitação do intercâmbio
de informações entre os usuários. Em outras palavras, a
convergência midiática foi potencializada com a penetração da
internet.
Para melhor ilustrar, pense no caso da TV Digital (MORAIS, 2010) que,

por sua vez, ampliou as opções de conteúdo disponíveis para o
telespectador que, agora, já tem sua posição de receptor superada pela
autonomia de, enfim, escolher e/ou produzir conteúdo por si mesmo.
Do ponto de vista do consumidor, podemos inferir que a convergência
também se dá por meio das configurações de mentalidade. Hoje, a

geração que domina a curva dominante de compra é híbrida, segundo o
entendimento de Yoram Wind e Vijay Mahajan (2003), que identificam o
consumidor como metade tradicional e metade digital, ou seja, convive
com as novas tecnologias, mas ainda apresenta muitas características
do mindset que predominava antes da chegada da internet.
ASSIMILE
Para ilustrar a transição que vivemos enquanto

consumidores híbridos, basta checar os números da
pesquisa Webshoppers da Nielsen (EBIT/NIELSEN COMPANY,
2019) com relação ao volume de vendas do varejo

executadas pela internet: no Brasil representa 5%, enquanto
em mercados mais maduros como o dos EUA, o patamar
ainda não passa dos 14%. Neste sentido, muitos
consumidores verificam ofertas na internet, mas acabam
comprando em lojas físicas, preferindo a experiência
presencial.
Ainda sobre os consumidores híbridos, os mesmos autores apresentam

cinco vertentes para lidar com a proposta de valor da marca:
customerização, comunidades virtuais, canais, novas propostas
competitivas de valor e conjunto de opções (WIND; MAHAJAN, 2003).
O primeiro tema diz respeito à elasticidade do consumidor híbrido com
relação à customização de produtos e da abordagem de marketing que,
em algumas situações, ainda apresentam preferência em consumir
produtos padronizados, com mensagem dedicadas ao público de
0
massa.
Ver anotações
Os mesmos consumidores frequentam comunidades físicas e virtuais –
com isso, as empresas devem considerar esse aspecto em seu
planejamento de comunicação. E, além disso, no que tange aos canais
de acesso, buscam chamar, clicar ou visitar as marcas com as quais se
relacionam.
Sobre a equação de valor, levam em consideração tanto as

circunstâncias da oportunidade, como também a sua situação de
compra em detrimento da necessidade. E, para fechar os pontos de
convergência observados por Wind e Mahajan (2003), a internet em si

apresenta uma infinidade de possibilidades e opções que complexificam
ainda mais a relação marca-cliente, assim como abre brechas para
popularização de tecnologias como a internet das coisas (comentários à
frente).
EXEMPLIFICANDO
Mesmo relutantes, a transformação digital bate à porta de

empresas e consumidores. Um ponto de apoio para tal
reflexão reside no período de isolamento social vivido no ano
de 2020. Pessoas passaram a considerar as vias digitais para
realizar tarefas até então exclusivas, em muitas das rotinas,

do formato presencial e síncrono, como aulas e reuniões de
equipe.
A tecnologia, então, impõe-se não mais como alternativa,

mas como viés estratégico para perenidade e
sustentabilidade de negócios em diversos segmentos.
Aqui, considera-se a ideia de que a internet é um medium (SODRÉ,
2013). Neste entendimento, a internet se comporta como uma grande

ambiência, servindo como terreno para que a convergência possa ser
potencializada no cotidiano das pessoas, independentemente dos
dispositivos eletrônicos utilizados.
A ideia de convergência midiática (perceba que a palavra “cultural”,

aqui, foi substituída para “midiática”) basicamente reside na coexistência
de várias telas na experiência do usuário ou, não obstante, do
consumidor. Ao mesmo tempo que assistimos a uma série no Netflix,
podemos acessar no celular o Twitter e fazer comentários para a rede
de contatos que compartilhamos. Há alguns segundos deste momento,

uma colega pode acessar meu comentário pelo seu tablet e disparar um
evento de compartilhamento para outras tantas pessoas que poderão
igualmente visualizar a mensagem e imprimir ações e reações que lhe
couberem.
0
Sob outro ângulo: um programa de televisão pode se valer das
interações em redes sociais, além da possibilidade de postar as edições
Ver anotações
dentro de uma plataforma de streaming na internet. Fazendo confluir
tamanha capilaridade comunicacional, as conexões estão cada vez mais

afinadas aos propósitos particulares de cada pessoa.
A esta altura, já foi entendida, então, a ideia de que a internet não se

trata de uma mídia ou meio de comunicação em si, mas sim que
incorpora uma importante ambiência para potencializar o aspecto de
convergência que vivemos atualmente. Partimos agora para entender
o impacto da convergência midiática nos negócios.
Imagine que, dentro do orçamento que dispunha, o seu negócio não
contou com a contribuição de um web designer que pudesse trabalhar

na página do seu negócio na internet e você mesmo decidiu construí-la.
Em contato com a página, um potencial cliente se depara com fontes
sem nenhum padrão, figuras espremidas e outras alargadas,
informações desencontradas e, ainda, desorganização da proposta
visual e comercial que pretendia transmitir.
Essa experiência negativa poderá afastar o cliente de uma possível

intenção de compra. Isso porque uma das evidências de seriedade da
empresa, na internet, é o cuidado com o visual da página, credibilidade

das informações postadas e funcionalidades previstas em lei.
ASSIMILE
Você sabia que há leis, normas, decretos e boas práticas que,

ao lado de outras tantas informações, podem embasar
decisões na esfera organizacional? Pois bem, a título de
ilustração, imagine que um e-commerce não siga as
recomendações do Decreto n. 7.962, de 15 de março de
2013, que regulamenta a Lei nº 8.078, de 11 de setembro de
1990 (BRASIL, 2013).
O art. 3º, por exemplo, diz:
“
Os sítios eletrônicos ou demais meios eletrônicos utilizados para ofertas de
compras coletivas ou modalidades análogas de contratação deverão conter,

além das informações previstas no art. 2º , as seguintes: I - quantidade
mínima de consumidores para a efetivação do contrato; II - prazo para

utilização da oferta pelo consumidor; e III - identificação do fornecedor
responsável pelo sítio eletrônico e do fornecedor do produto ou serviço

ofertado, nos termos dos incisos I e II do art. 2º. (BRASIL, 2013, [s.p.])
E essa é apenas uma das tantas evidências que podem trazer
conforto para o consumidor na hora de comprar pela

internet.
Pensar composições visuais para cada uma das tantas opções de
dispositivos – tais como smatphone, tablet ou computador de mesa –
existentes no mercado, também não seria pertinente ou mesmo viável.
Por isso, no momento de construção dos layouts, os programadores e
0
designers consideram as dimensões mais utilizadas. Em síntese,
Ver anotações
considera-se confeccionar três diferentes dimensões de layout, a saber:
1920 pixels para computador, 1024px para tablets e 360px para
smartphones.
DICA
Existem ferramentas na internet que acompanham e

publicam as dimensões mais utilizadas em cada momento e
em cada região geográfica. Vale acompanhar para manter a
atualização correta sobre o assunto.
É importante reforçar que o profissional dedicado ao frontend, ou seja,
à estrutura de programação que dá forma à interface gráfica que será

direcionada ao usuário, não precisa construir um layout para cada tipo
de dispositivo existente. Isso seria impossível e improdutivo.
Em contrapartida, não basta apenas seguir diferentes dimensões; é

preciso reposicionar os elementos de cada página para fornecer uma
experiência ainda melhor ao usuário. Ou seja, neste ponto, conhecer as
preferências de tela por parte do seu público-alvo é primordial, pois
equivale a uma decisão estratégica no que tange à alocação de recursos
para a construção de layouts diversos, pensados para cada experiência

de acesso.
REFLITA
Quando falamos de interface gráfica, podemos nos referir a

páginas na internet, aplicativos mobile, softwares e outras
soluções. É importante que você não restrinja os
conhecimentos aqui obtidos apenas no contexto de site ou
blogue.
O intuito é diminuir o custo psicológico e mental do consumidor frente à
página que acessa. Se os elementos da página forem desorganizados,

desarmoniosos e negligentes, o consumidor pode facilmente abandonar
a possibilidade de fazer negócio com a sua marca. “As pessoas
entendem páginas web muito rapidamente baseadas no layout”
(KALBACH, 2009, p. 268). Isso quer dizer que a composição visual de
uma página é a primeira impressão que poderá agir positiva ou
negativamente para a permanência do usuário.
Como já mencionado, letras pequenas demais, imagens com baixa
resolução, falta de organização ou categorização da informação à

disposição, são alguns exemplos que custam atenção desnecessária dos
usuários. Para sanar problemas como esse, surge a ideia de design de
interação.
0
O principal objetivo do design de interação reside na usabilidade.
De outro modo, busca desenvolver produtos e soluções interativas
Ver anotações
que tragam facilidade, agradabilidade e clareza para o usuário,
tornando a sua experiência a melhor possível (SEGURADO, 2015).
Ao mesmo tempo que deve prezar pela inovação, criatividade e
exclusividade, o designer de interação também deve levar em

consideração o repertório de quem interage. Com outras palavras, deve
haver um terreno comum, que remeta a objetos conhecidos pelo

repertório cognitivo do interagente.
Neste ponto, imagine projetar o layout de uma tela acoplada à porta da

geladeira que traga sugestões de receitas de acordo com os alimentos
de que o consumidor dispõe naquele momento. Ou, ainda, a interface
gráfica que demonstrará quanto de cada alimento ainda tem em

estoque para fornecer opções de compra de acordo com as
preferências previamente configuradas para atender – exemplo: indicar

o menor preço, dentro de um raio de 10 km, para adquirir legumes, pois
estão acabando.
Os exemplos apresentados são atinentes à área de inteligência
artificial. Mas vale dizer que as aplicações da IoT (internet das coisas)
não devem se restringir ao ambiente doméstico. Há possibilidades
pensadas para a agropecuária, por exemplo, em busca de melhores
formas de controlar e produzir. No campo da medicina, podemos

agrupar dados dos pacientes em tempo real, como a medição da
pressão e acompanhamento dos batimentos cardíacos. E, por fim, mas

sem esgotar o assunto, tudo que pode envolver a melhor gestão pública
de cidades inteligentes (como transporte, segurança pública, tráfego de
veículos etc.) (ALECRIM, 2020).
Voltando para a questão da interface gráfica, há, basicamente, duas
formas de pensar diferentes layouts para diferentes dispositivos. A

primeira forma é considerar que há o código de programação que prevê
a adequação automática a cada tipo de tela que acessa o seu domínio. A

segunda maneira é construir dois diferentes códigos que serão,
inclusive, diferenciados no próprio domínio (geralmente com um “m” de

mobile para a versão de celular, por exemplo).
Em outras palavras, quando há site responsivo, os diferentes

dimensionamentos são derivados de um único código que prevê essa
responsividade. Agora, com relação ao site dedicado, por sua vez, é
pensado e construído de forma separada.
Figura 3.2 | Sites responsivos e sites dedicados

0
Ver anotações
Fonte: adaptada de Seobility Wiki ([s.d.], [s.p.]); Shutterstock.
Suponha que a vasta maioria dos acessos ao site do seu negócio venha
de dispositivos móveis. Com isso, é estratégico pensar e estruturar a
experiência mobile antes de considerar qualquer outra tela.
No mercado, essa estratégia é chamada de mobile first e consiste em
primeiro programar o layout com vistas a melhor atender à experiência

oriunda do dispositivo móvel. Dali, são desdobradas outras experiências
para demais telas, tais como tablet e computador de mesa.
Figura 3.3 | Mobile first
Considerar a estratégia supradescrita tanto faz sentido do ponto de

vista do volume atual de acessos, como também do planejamento
estratégico do negócio. Assistir aos números de penetração dos

smartphones e redes móveis (3, 4 e 5G), assim como as tendências de
consumo e comportamento, pode servir como premissa na formatação

dos pilares estratégicos.
Além de considerar aspectos quantitativos de tendências do mercado,

vale pensar nos prognósticos e na influência que tecnologias, como a
internet das coisas, pode representar na mutação de experiências com
telas.
A internet das coisas – do inglês Internet of Things (IoT) – refere-se à
possibilidade de invocar a tecnologia para aumentar a produtividade e a

conveniência do gerenciamento da vida cotidiana, mas principalmente
toda a inteligência que é gerada com o acúmulo de dados no controle

de atividades e outras soluções promovidas por essa tecnologia.
A noção de IoT suscita que “a internet pode estar presente em todas as
coisas” e, com isso, facilitar o gerenciamento da vida cotidiana das

pessoas (ALECRIM, 2020, [s.p.]). Dentre as funções que a tecnologia
pode desempenhar, estão gerenciamento, localização, rastreamento e
0
reconhecimento inteligente de diversos dispositivos.
Ver anotações
Nas palavras de Córdova Junior (2018, p. 18), a tecnologia “IoT deve
permitir uma conexão autônoma e segura para troca de dados entre
os dispositivos e aplicações do mundo real, utilizando a internet para
comunicação, troca de informações, tomada de decisões e invocação
de ações”.
Salvos os desafios que estão endereçados à questão da IoT, como a
necessária padronização para garantir a interoperabilidade das

camadas envolvidas na sua execução, temos agora uma ideia de como
essa e outras tecnologias podem mudar a forma de pensar a interação e

consumo em telas por parte dos usuários.
O conceito de user experience (UX) vem suprir as necessidades da

convergência da informação pulverizada em diversas telas que
endereçou diversos desafios para os desenvolvedores, inclusive aqueles

dedicados às aplicações mobile.
A capacidade de aliar calls to action – chamadas para ação tais como link
sinalizando “clique aqui” – nos pontos de contato ao longo da jornada
do usuário é o principal e mais requerido conjunto de habilidades que o
designer de interação pode ter. Isso porque aproximar a familiaridade

do usuário com o interesse do negócio – que, no caso, reside na geração
do lucro – é a finalidade dessa área de atuação.
Além disso, tal planejamento deve levar em consideração aspectos
comportamentais da navegação na web. Pesquisas como a de Harald

Weinreich, da Universidade de Hamburg, mostram que ¼ das pessoas
permaneceram menos de 4 segundos em uma única página, enquanto

51%, menos de 10 segundos. Por isso, as páginas devem ser pensadas
de acordo com critérios de concisão e clareza.

Figura 3.4 | Planejamento de web design para celular
0
Ver anotações
O planejamento e a promoção de alterações no layout de uma página
demanda muita pesquisa e experimentação. O que equivale dizer que

os designers e profissionais de outras áreas, envolvidos em projetos
dedicados à eficácia da interação, devem verificar as hipóteses de
maneira contínua, redirecionando as estratégias sempre que for

necessário.
Dentro desta perspectiva está o design centrado no usuário. Tal

abordagem coloca o usuário no centro de todo o planejamento e
desenvolvimento da solução. Utiliza-se de muita entrevista,
observação e testagem. A pesquisa, portanto, substitui a suposição
(KALBACH, 2009).
Para medir a eficácia de botões e outros elementos visuais dentro de

uma proposta de design, é necessário introduzir a ideia de automação
que, no caso, aplica a esfera do marketing para acompanhar a

performance da marca dentro de determinado recorte temporal.
Há diversas formas de metrificar tal performance, mas essa composição

dependerá, de forma direta, do segmento de atuação da marca. Para
ilustrar, imagine a atuação de um e-commerce que possa se interessar

em medir indicadores, tais como:
Tráfego (medir quantos acessos o site recebe).
Recorrência (acessos únicos e recompra).
Conversão (o poder da página de converter visitantes em clientes).
Avaliações (volume e qualidade de feedbacks).
Abandono do carrinho de compras (volumetria e captura dos

motivos).
Service Level Agreement de atendimento (começando pelo tempo

médio de resposta aos clientes).
Preço (comparação com preços praticados na concorrência para
ajustar ao público).
São várias as possibilidades e oportunidades de utilizar a tecnologia a
0
favor do ganho de produtividade e escala em negócios dos mais
diversos ramos de atuação do mercado. O desafio é estressar o
Ver anotações
repertório de conhecimento para dar conta de resolver problemas
organizacionais mais diversos durante a sua jornada profissional.
REFERÊNCIAS
ALECRIM, E. O que é Internet das Coisas (Internet of Things)? Info
Wester, 19 abr. 2020. Disponível em: https://bit.ly/2ZvUjhY. Acesso em:

11 maio 2020.
BENYON, D. Interação humano-computador. 2. ed. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2011. Disponível em: https://bit.ly/2YM3bRA. Acesso
em: 11 maio 2020.
BOXES AND ARROWS. Boxes and Arrows, 2001-2017. Site dedicado à
prática, inovação e discussão do design. Disponível
em: https://bit.ly/3dO9dp1. Acesso em: 19 jun. 2020.
BRASIL. Presidência da República. Decreto nº 7.962, de 15 de março de
2013. Regulamenta a Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990, para

dispor sobre a contratação no comércio eletrônico. Brasília, 15 mar.
2013. Disponível em: https://bit.ly/3iiX276. Acesso em: 18 jun. 2020.
CÓRDOVA JUNIOR, R. S. Big Data e Internet das Coisas (IoT). In: MORAIS,
I. S. et al. Introdução a Big Data e Internet das Coisas (IoT). Porto

Alegre: SAGAH, 2018.
DIGITAL WEB MAGAZINE. Digital Web, 2019. Publicação sem fins

lucrativos criada por uma rede mundial de voluntários dedicados à
produção de material educacional e informativo de qualidade
gratuitamente. Disponível em: http://www.digital-web.com/. Acesso em:

19 jun. 2020.
EBIT/NIELSEN COMPANY. Webshopper 40. Latin America E-commerce

2019. The Nielsen Company, 2019.
Informações e inspiração para a comunidade de experiência do usuário.

Disponível em: https://www.uxmatters.com/. Acesso em: 19 jun. 2020.
JENKINS, H. Cultura da convergência. São Paulo: Aleph, 2010.
KALBACH, J. Design de navegação web: otimizando a experiência do
usuário. Porto Alegre: Bookman, 2009. Disponível

em: https://bit.ly/2BvcpbX. Acesso em: 11 maio 2020.
MARTINO, L. M. S. Teoria das Mídias Digitais: linguagens, ambientes,

redes. Petrópolis, RJ: Vozes, 2014.
MORAIS, O. J. A Dinâmica das Teorias da Comunicação: novos métodos
como passagem para novas práticas teóricas. In: Teorias da
comunicação: trajetórias investigativas. FERREIRA, G. M. et al. (Org.).

Porto Alegre: EdiPUCRS, 2010.
0
SEGURADO, V. S. Projeto de interface com o usuário. 1. ed. São Paulo:
Ver anotações
Pearson Education do Brasil, 2015.
SEOBILITY WIKI. Mobile Optimization. Seobility Net, [s.d.]. Disponível

em: https://bit.ly/2D0gxRN. Acesso em: 1 abr. 2020.
SODRÉ, M. Antropológica do espelho: uma teoria da comunicação

linear e em rede. 8. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2013.
TURKLE, S. Life on screen. Nova York: Basic Books, 2011.
UX MATTERS. StrategicUx, 2005-2020.
WEINREICH, H. et al. Off the Beaten Tracks: Exploring Three Aspects of
0
Web Navigation.
Ver anotações
INTERNATIONAL WORLD WIDE WEB CONFERENCE, 15., 2006, Edinburgh.
Proceedings […]. Edinburgh, 2006. p. 133-142. Disponível

em: https://bit.ly/31yy8KT. Acesso em: 18 jun. 2020.
WIND, Y.; MAHAJAN, V. Marketing de convergência. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2003.
FORRESTER. Goforrester, 2020. Análise de dados de clientes. Disponível

em: https://go.forrester.com/. Acesso em: 19 jun. 2020.
JUPITER RESEARCH. JupiterReserach, 2020. Fornecedora líder de

cartuchos de vaporizadores e fontes de alimentação voltados ao
desenvolvimento. Disponível em: https://bit.ly/31uwv0K. Acesso em: 19

jun. 2020.
Imprimir
TENDÊNCIAS
0
Ver anotações
COMO MITIGAR DÚVIDAS E RECLAMAÇÕES DOS

CLIENTES QUANTO AO MENU DO APLICATIVO DE UM
BANCO DIGITAL?
Para solucionar esse desafio, aplique um benchmarking e tenha em mente

conceitos como design de interação, UX, design centrado no usuário, entre outros.
SEM MEDO DE ERRAR
Lembre-se de que Frederico está trabalhando no menu do aplicativo de

um banco digital, observando soluções dos concorrentes. Dessa forma,
ele objetiva evitar dúvidas e reclamações dos clientes. Como integrante

da equipe dele, você deve ajudá-lo a efetuar o benchmarking e a
escrever um e-mail com as informações e soluções encontradas.
Antes de trazer uma resolução ao exercício proposto, destacamos a

importância de aplicar análises de mercado a partir de informações
secundárias, ou seja, existentes no mercado, para diminuir os
esforços internos. Além disso, fomentar uma postura crítica e
autônoma em situações como a descrita na situação-problema
poderá destacar você como profissional capacitado no mercado.
Uma possível solução, enquanto formalização dos achados por meio do
e-mail, seria:
Olá, equipe, tudo bem?
Escrevo para compartilhar os resultados do benchmarking efetuado
0
ao longo do último ciclo de trabalho. Foram consideradas as
Ver anotações
principais concorrentes, com base no critério de penetração de
mercado e visibilidade frente aos consumidores.
Foram trazidas evidências que comprovam boas práticas já em uso

no mercado. A seguir, temos mais informações:
Banco A: implementação de um tutorial guiado no primeiro

acesso do usuário com o novo layout do menu em teste.
Banco B: execução de entrevistas e enquetes no lugar de testes

práticos junto aos usuários poderá equivaler a esforços
desnecessários que poderiam ser mitigados, caso a solução
prezasse pelas necessidades dos usuários ainda na fase de
prototipação.
As evidências reafirmam a importância de manter um fluxo de

comunicação assertivo, direto e adequado para o caso de
recomposição dos botões do menu, diminuindo a curva de
aprendizagem dos clientes e, com isso, reduzindo o número de
atendimentos necessários para sanar dúvidas.
Não obstante, enxergamos a necessidade de efetuar testes práticos

no lugar de perguntar ao usuário sobre suas preferências no
tocante à interface gráfica. Isso porque conhecimentos como
neurociência, psicologia e marketing nos mostram que, por vezes, o
indivíduo não sabe o quer.
Bom, espero que tenha contribuído com o aprendizado coletivo do

projeto.
Atenciosamente.
À disposição.
Esse foi um exemplo de e-mail que poderia assumir uma infinidade de
outras formas e propostas. Vale pegar o exemplo e aplicar noutros

contextos de atuação do mercado, como indústrias, varejo, celebridades
influenciadoras digitais etc. A criatividade não tem limite, e você deve
saber o quanto o fomento de repertório é válido para apropriação de

soluções nos mais diversos contextos de desafio.
A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA PARA O DESIGN CENTRADO

NO USUÁRIO
Renato é desenvolvedor em uma grande empresa de educação.
Atualmente, recebeu novas diretrizes estratégicas, tanto de colocar o

usuário do centro das decisões, como também de priorizar o
desenvolvimento de soluções gráficas voltadas para os dispositivos
0
mobile. Qual deve ser o caminho que Renato deve percorrer para
Ver anotações
garantir que as funcionalidades visuais do design de interação sejam
devidamente atestadas?
RESOLUÇÃO 
Para atestar a eficácia do posicionamento de um botão dentro da
interface gráfica de uma solução é importante que haja
0
experimentos e pesquisas que colocam o usuário em contato direto
Ver anotações
com essa proposta. Com outras palavras, não adiantaria perguntar
ao usuário qual o local mais adequado para posicionar o botão por

meio de enquetes e entrevistas. Perceba que este universo depende
em grande medida de tentativa e erro, mas também de
embasamento de áreas como a psicologia e a neurociência.
Imprimir
NÃO PODE FALTAR
DO CRM AO CXM
0
Ver anotações
O QUE SIGNIFICA DIZER QUE A EMPRESA É

ORIENTADA AO CLIENTE?
Significa que a organização se dedica a colocar a jornada do cliente como ponto de

partida para toda e qualquer decisão.
CONVITE AO ESTUDO
O lá, como vai? Na posição de cliente, você já reparou as quão
diversas podem ser as experiências com diferentes marcas? Por

exemplo, já tentou devolver um produto e não conseguiu? Ou, em
contrapartida, já solicitou reembolso e foi prontamente atendimento?
Como ficou seu grau de satisfação em cada uma dessas experiências?
Pois bem, as organizações começaram a entender como é

importante colocar a experiência do cliente no centro da estratégia.
Cascateando para todos os níveis hierárquicos, a organização como
um todo deve assistir e fomentar a melhor experiência que puder
fornecer ao cliente.
Por isso, nesta parte o objetivo é articular assuntos caros ao
gerenciamento da experiência do usuário – do inglês, Customer
Experience Management.
Dentro dos assuntos abordados, estão: precedentes históricos que
sustentam a posição de destaque do CRM com foco na experiência do
usuário, governança, metodologias e ferramentas voltadas para

implantação de programas de CRM com este viés e, também, como são
0
compostos os modelos de relacionamento que consideram a realidade
Ver anotações
de integração de canais que vemos acontecer nos dias atuais.
Vale mencionar que aqui não há nenhuma intenção em esgotar o
assunto. Na verdade, encorajamos a busca autônoma e crítica de

informações, conceitos e aplicações que possam fazer sentido na sua
própria experiência profissional.
Bons estudos e divirta-se!
Uma boa prática para começar qualquer novo projeto é, em primeiro
lugar, pesquisar tentativas anteriores que já passaram por desafios
comuns e, por isso, poderão vacinar a experiência que vivenciará. De

outro modo, e a título de exemplo, se você decidir vender bananas chips
e não sabe por onde começar, pode fazer uma rápida pesquisa na
internet e aprender com quem já se aventurou neste empreendimento.
O mesmo pode ser replicado para projetos dentro da empresa. É
possível realizar benchmarkings internos, externos ou mesmo buscar

referências, na literatura da área, para aprender a forma mais assertiva
de implementar, no caso, um programa de Customer Relationship

Management com foco em customer experience.
Para chegar até a proposição de um método que prevê etapas de
implementação do CRM, esta leitura passará pelos pontos de evolução

do conceito de CRM até chegar à origem do chamado Customer
Experience Management. Dessa forma, serão articulados assuntos

ligados à governança, gestão, sensibilização e implementação.
A intenção também é que você tome conhecimento do método
chamado DDI, cujo acrônimo traz os seguintes elementos:
Discutir (dedicado a conhecer e mapear a jornada do cliente e as

estratégias basilares do negócio, como também elementos do nível
tático, tais como gargalos no processo).
Descartar (focado em revisitar atividades que não agreguem valor ao
cliente, superando crenças limitantes e processos obsoletos).
Integrar (a esta altura, o time buscará alcançar uma visão consensual
sobre a jornada do cliente, bem como os processos envolvidos e

necessários, além da tecnologia, canais e sensibilização junto à
comunicação interna e educação corporativa).
A referência utilizada foi o livro intitulado Gestão do relacionamento e

customer experience: a revolução na experiência do cliente, cujo
conteúdo compila a experiência de mercado em implementação e
consultorias focadas em CRM do professor e consultor Roberto
Madruga (2018).
Para endereçar esta e futuras discussões, vale pontuar o que a literatura
0
vem entendendo por omnichannel. Segundo Kotler, Kartajaya e
Setiawan (2017, p. 168), a noção de marketing onicanal é, propriamente,
Ver anotações
“a prática de integrar vários canais para criar uma experiência de
consumo contínua e uniforme”.
Com outras palavras, o marketing sofreu alterações e, hoje, passa a

assistir à jornada do cliente que pode começar, entremear e terminar
nas plataformas digitais ou em estruturas físicas das marcas e suas
parceiras. Trocando em miúdos, podemos pesquisar o produto na
internet e comprá-lo na loja do shopping perto de casa.
Para aplicarmos os conteúdos propostos nesta seção, vamos nos

dedicar à seguinte situação-problema: Carolina é startup hunter em
uma empresa voltada ao recrutamento de negócios com alto potencial
de lucro para, no segundo momento, confeccionar e prover relatórios a
fundos de investimento em capital de risco e private equity.
Atualmente, tem profissionalizado o processo de seleção dos negócios.

O maior objetivo é filtrar negócios que ainda não apresentem
maturidade suficiente para receber grandes aportes de investimento.
Para tanto, Carolina tem percorrido a jornada do cliente em cada um

dos negócios, ou seja, tem se passado de consumidora para avaliar o
nível de qualidade do serviço prestado, além da adequação (quando

houver) dos produtos recebidos.
Atualmente, tem prestado mentoria para uma startup que apresenta

um grande potencial. Mas, em contrapartida, a jornada do usuário
apresenta diversos furos que são, do ponto de vista dos investidores,
imperdoáveis.
Em defesa aos empreendedores envolvidos, Carolina propõe a
implementação de um programa de Customer Relationship

Management com foco em CX e a futura reanálise da jornada do cliente.
Pretende confeccionar o relatório somente depois dessa readequação.
Após contato de Carolina, você, enquanto líder do time da consultoria

contratada para implementar o programa na startup, deve construir
uma apresentação para sensibilizar os gestores e colaboradores

responsáveis pela futura implementação.
Neste momento, não se apegue aos cargos que participarão desta

oportunidade. Pense, em linhas gerais, de que modo poderia traçar uma
trilha para suprir a consultoria de informações suficientes para fazer
com que as visões se integrem.
Para realizar o trabalho, tome as questões a seguir como norteadoras
do trabalho:
1. Qual seria a primeira atividade que deveria realizar para identificar
os gargalos da divergência de visão sobre CX?
2. Adotaria algum método já testado no mercado e recomendado por
0
algum especialista para dar o tom da conversa?
Ver anotações
3. Quais são os próximos passos que devem ser seguidores após a
etapa de sensibilização que está à frente?
Agora, mão na massa! Está contigo a responsabilidade de confeccionar
uma apresentação, com extensão .ppt, para mostrá-la tanto a Carolina

quanto aos empreendedores que estão à frente do negócio.
Perceba que há um caminho cheio de novos conhecimentos para você

percorrer. Esperamos que se divirta muito enquanto constrói a robustez
da sua atuação profissional e empreendedora.
CONCEITO-CHAVE
A simultaneidade da vida conectada com as interações não mediadas
pela tecnologia da informação e comunicação endereçam novos

desafios ao marketing de relacionamento e a todos os pontos dessa
temática. Aqui, portanto, vale citar o entendimento de Kotler, Kartajaya
e Setiawan (2017) acerca do chamado marketing onicanal. Esta nova

concepção busca “integrar vários canais para criar uma experiência de
consumo contínua e uniforme” (p. 168). Ou seja, busca atender à
jornada do cliente, mesmo que este passe por pontos de contato
digitais ou na loja física da marca, por exemplo.
Para dar conta do novo contexto e comportamento do cliente, devemos
superar a discussão seminal sobre gestão do relacionamento com o

cliente e, indo além, atualizar o repertório para seguir com o
entendimento do que há de mais recente no que tange à implantação
de programas de CRM com foco na experiência do cliente.
Com outras palavras, a presente leitura passa pelos principais pontos

que fizeram o marketing de relacionamento evoluir para colocar o
consumidor no meio de sua estratégia. Por isso, a origem do chamado
Customer Experience Management (ou simplesmente CXM) também
será mencionada.
Vale mencionar, logo de saída, que o conceito de CX abarca as seguintes
noções: user experience (UX), Customer Experience Management (CXM),

Mapeamento da Jornada do Cliente (CJM) e, por fim, Employee
Experience (EX) (MADRUGA, 2018). O objetivo da presente leitura, no
entanto, não é destrinchar o CX em si, mas sim entendê-lo do ponto de
vista do CRM.
Retomando, dizer que uma organização é orientada ao cliente, ou seja,

embasa a sua estratégia neste cliente, equivale a dizer que ela se dedica
a colocar a jornada do cliente como ponto de partida para toda e
qualquer decisão, independentemente do nível hierárquico de atuação.
Em termos práticos, o primeiro ponto, antes de elencar soluções
tecnológicas que sustentarão a operação de um programa de
relacionamento com o cliente, recai nas definições estratégicas que
balizam as diretrizes de governança da empresa. Sem a clareza de
0
assuntos como esse, a compra de ferramental é prematura e pode
Ver anotações
acarretar prejuízos à empresa (MADRUGA, 2018).
Dessa forma, o método de implantação de programas de CRM ligados à

experiência do usuário conta com cinco etapas que garantem essa
cadência, necessária e coerente, de estruturar e implementar
programas de relacionamento. (Conheceremos essas etapas adiante.)
Roberto Madruga (2018) explica que o escopo do CRM foi sendo
ampliado à medida que as dinâmicas omnichannel foram tomando
conta do cenário de contato com o consumidor. Dessa forma, passa-se
do processo de conquista e fidelização de clientes para, então,
0
considerar diferentes combinações tecnológicas, processos e estratégias
Ver anotações
para acomodar, da melhor maneira possível, a experiência do usuário.
Segundo o relatório da Global Contact Centre Benchmarking Report

(DIMENSION DATA, 2016) – pesquisa que levou em conta 40 das maiores
empresas do mundo, mais de 1,3 mil centrais de atendimento em 81
países diferentes –, a evolução do atendimento se deu a partir da
substituição do face a face frente à tecnologia do telefone, passando
pela ampliação do acesso e integração de novas tecnologias de contato
social, chegando à personalização proativa da experiência por meio da

análise digital e automatização do contato.
O CRM comporta hoje a otimização de áreas como atendimento ao

cliente, marketing digital e todos os pontos de contato junto ao cliente
(MADRUGA, 2018). A marca está interessada em personalizar o
atendimento com base nos pontos de contato com o cliente, mas, ao
mesmo tempo, quer utilizar esses insumos para melhor comunicar suas
ações, lançamentos etc.
ASSIMILE
Para localizar a origem de cada um dos conceitos já

mencionamos até aqui, vale ler o trecho do livro de Roberto
Madruga (2018, p. 233) sobre marketing de relacionamento,
CRM e gestão do relacionamento:
“
Enquanto o Marketing de Relacionamento originou-se da fusão de várias
correntes acadêmicas de conhecimento, o CRM foi originado por executivos
da indústria de software, que mesclaram proficiência tecnológica com sua

grande habilidade em entender e tentar viabilizar em seus sistemas as
estratégias e táticas de Gestão do Relacionamento.
Perceba que, com isso, os programas de CRM dentro das empresas são
cada vez mais estratégicos, pois proveem de insumos para tomada de
decisão, dados que são atinentes da percepção do cliente sobre a
solução, produto ou serviço ofertado ao mercado.
Com isso, o processo de inovação pode ganhar velocidade de maneira

próxima e coerente aos desejos e necessidades reais dos clientes, uma
vez que são eles a sinalizarem o que não deve ser seguido e aquilo que,
em contrapartida, deve ser incorporado e fomentando na cadeia de
valor do produto.
Imagine-se à frente da gestão de uma pequena agência de marketing de

influência. O seu negócio é conectar influenciadores digitais com marcas
que tenham aderência ao discurso e propósito entre si. Em dado
momento, você percebe que a necessidade de submeter comunicações
semanais para as marcas, sobre os novos ingressantes digitais, não fazia
sentido, mas, pelo contrário, tem fomentado insatisfação com os
serviços da agência.
0
Se a hipótese, no primeiro momento, fosse a oxigenação de
informações de novos influenciadores, no segundo momento a agência
Ver anotações
descobre que as marcas bloqueiam ou sequer leem as comunicações
que tomam um tempo da equipe interna de inbound marketing.
É aí que mora o desafio: descobrir o que, de fato, o consumidor valoriza
para então decidir mais assertivamente sobre a alocação de recursos,

tempo e gente. E isso demanda experimentar diferentes composições,
diferentes comunicações, com métricas que provem a eficácia de cada
uma.
No Brasil há uma operadora de cartões de crédito, por exemplo, que

coloca no ar diferentes funções para testar o engajamento e medir a
satisfação dos usuários. Isso é necessário porque não adianta colocar a
função em staging e esperar resultados semelhantes após o lançamento
da mesma solução, no mercado.
Em outras palavras, a empresa deve considerar o contexto real para
rodar experimentos. Caso contrário, os resultados poderão ser

enviesados e mascarar dados reais sobre determinada ação que esteja
em teste.
Retomando: a evolução do CRM reside justamente no entendimento

de que é fundamental garantir o sucesso do cliente em meio a sua
jornada para, então, garantir a perenidade dos negócios na linha do
tempo. Daí a aproximação do conceito de CRM à noção de customer
experience.
Para melhor prover insumos à jornada do consumidor é

terminantemente necessário passar por ela. Algumas empresas
colocam os chamados “suricatos” para auditar a qualidade entregue, de
fato, ao consumidor.
Veja, a preocupação em melhor atender ao cliente e, em contrapartida,

identificar deficiências dos sistemas internos para fomentar as vendas e
o relacionamento são dois pontos que tracionaram a evolução do CRM
enquanto combinação de soluções tecnológicas para suprir as
necessidades empresariais.
De outro modo, áreas ligadas ao atendimento e acompanhamento dos
níveis de satisfação do cliente passaram a reclamar ferramentas mais

refinadas de trabalho para tornar o funil de vendas mais assertivo e
rápido. Por outro lado, a deficiência de integração dos sistemas internos

de controle (estoque, custos e rentabilidade, por exemplo) também
ficou evidente para os gestores. Na concepção de Madruga (2018), essas
foram as razões para que o CRM encontrasse motivos para fazer a sua
importância ascender no meio empresarial. Em termos práticos, é
possível pensar que o CRM bebe informações de sistemas integrados,
mas procura capturar e tratar dados “de fora” da organização.
0
Agora, vamos falar um pouco dos precedentes do CRM para entender a
evolução para a orientação de CX que tomou no meio do caminho. Da
Ver anotações
perspectiva histórica, a disseminação do CRM está associada à empresa
Siebel, que foi fundada em 1993 por Thomas Siebel. Essa companhia se
destacou, pois percebeu a deficiência das empresas em conhecer o
cliente e automatizar as vendas (MADRUGA, 2018).

SAIBA MAIS
No Brasil, logo no fim da década de 1980, já havia iniciativas

de profissionalizar o relacionamento com os clientes. No
0
entanto, foi apenas em 1995 que, reconhecendo o potencial
Ver anotações
de mercado, empresas revendedoras de soluções em CRM
começaram a se instalar no país (MADRUGA, 2018).
Com o passar do tempo, foi possível identificar cinco etapas genéricas
as quais toda empresa que deseja implantar um CRM deve seguir.
Figura 4.1 | Etapas de implementação do CRM, com foco em CX
Fonte: adaptada de Madruga (2018, p. 239).
Dessa forma, o primeiro momento dedica-se ao entendimento da

situação atual para projetar as diretrizes e requisitos que levarão a
empresa a outro patamar de relacionamento com o cliente. Até aqui,

foram duas etapas.
Estabelecer novos processos, destruindo atividades anteriores e

incorporando tecnologia capaz de automatizar etapas, requer confecção
de novas regras de negócio para sustentar a operação. Aqui, cabe um
exemplo: caso a marca acompanhasse, até então, os consumidores de

maneira manual, ou seja, controlando as informações em planilhas
Excel e dando ctrl+c e ctrl+v em mensagens disparadas por e-mail, chats

e redes sociais, agora é necessário repensar a cadência e conteúdo
desses disparos de acordo com o potencial binário de articular a
tecnologia a favor da personalização dos pontos de contato com o

consumidor. Outra aplicação é estabelecer um conjunto de filtros e
regras, dentro do próprio sistema dedicado ao CRM, que obedeça aos

recortes geográficos de cada representante comercial.
Mediante as descobertas supracitadas, são elencadas e estudadas
diferentes soluções disponíveis no mercado frente às requisições do

projeto. O output das etapas anteriores é justamente a clareza sobre as
necessidades do negócio para uma busca de solução mais assertiva e
0
eficaz no mercado. A partir daí, o departamento de compras segue com
Ver anotações
a aquisição da tecnologia, enquanto a tecnologia da informação segue
com a integração aos sistemas legados.
Por fim, é preciso implementar o CRM de maneira a envolver as três
dimensões preestabelecidas desde o começo da aplicação do método

descrito:
Steering committee (tomadores de decisão e cargos de níveis

estratégico e tático).
Equipe de implementação (colaboradores envolvidos e

responsáveis, por parte da empresa, pela implementação e
multiplicação do programa de CRM, internamente).
Consultoria do projeto (consultores com expertises
complementares e necessárias, que possam assegurar o sucesso do
projeto) (MADRUGA, 2018).
DICA
O alinhamento de expectativas e a equalização de
competências são duas esferas caras a todo projeto dentro

de uma organização. Não adianta uma colaboradora buscar
soluções no mercado se a alta administração não enxergar

valor em sua implementação. Da mesma forma, não adianta
a alta administração discursar sobre customer centricity e

não haver espaço para ações de inovação nessa direção.
Um dos maiores desafios que este e outros grandes projetos enfrentam

nas organizações é a cultura organizacional. Nas palavras de Kotler e
Keller (2006, p. 48), “muitas vezes, mudar a cultura corporativa é a chave

para implementar uma estratégia de sucesso”.
Isso porque a cultura carrega, dentre outros elementos, a crença dos

colaboradores sobre diversos assuntos. Caso o projeto não tenha uma
etapa de sensibilização nesse sentido, poderão cair por terra todos os

esforços empreendidos.
De outro modo, se não houver estratégias discursivas capazes de ativar

o engajamento do quadro de colaboradores, o ferramental de CRM
poderá ser implementado e nunca utilizado. Por isso, noções como
personas e metodologias como OKRs (e seus slogans) podem ser úteis

nesse sentido.
Ainda sobre este desafio, a contratante deve ficar alerta e acompanhar,

por meio de métodos quantitativos e qualitativos, as entregas efetuadas
pela contratada. Caso contrário, comportamentos negativos podem

mudar resultados esperados ou mesmo entregues, mas não
reconhecidos. A relação desgasta-se e a parceria pode ser rompida por
falta de maturidade da equipe interna da empresa (contratante).
0
EXEMPLIFICANDO
Ver anotações
A equipe pode começar a reportar bugs quando na verdade
são dificuldades no manejo da ferramenta. Caso a gestão não

tenha maturidade, poderá entender que a solução entregue
não condiz com os requisitos preestabelecidos ao longo do
processo de implementação e julgar, erroneamente, o

fornecedor. Neste caso, não adiantará apenas mudar de
fornecedor, mas sim trabalhar a abertura do time a

mudanças.
Entenda, dentro da organização coexistem diferentes versões de um
mesmo problema ou processo. A depender do ponto de vista da área,
os desafios a serem superados na jornada do consumidor podem diferir

de outra área que esteja dedicada a outro prisma do mesmo produto.
Com outras palavras, são diferentes as concepções do que é sucesso

quando se trata da jornada do cliente. Então faz sentido estabelecer um
pacto sobre o tema, com base no entendimento consensual dessa

temática.
Para mitigar os impactos negativos do que foi exposto, a partir da sua

experiência, Roberto Madruga (2018) destaca a necessidade de unificar,
desde o começo, a visão de CRM e CX entre todos os envolvidos no
projeto de implementação do programa de CRM.
Para tanto, o autor apresenta a metodologia DDI, acrônimo para:
discutir, descartar e integrar. A seguir, confira uma representação

gráfica da metodologia e, na sequência, mais detalhes sobre cada um
dos seus elementos.
Figura 4.2 | Metodologia DDI
Fonte: adaptada de Madruga (2018, p. 249); Flaticon.
Discutir: conhecer e mapear a jornada do cliente e as estratégias

basilares do negócio, como também elementos do nível tático, tais
como gargalos no processo.

Descartar: revisitar atividades que não agreguem valor ao cliente,
superando crenças limitantes e processos obsoletos.
0
Ver anotações
Integrar: alcançar uma visão consensual sobre a jornada do cliente,
bem como os processos envolvidos e necessários, além da
tecnologia, canais e sensibilização junto à comunicação interna e

educação corporativa.
0
Quanto mais alinhada está, maiores as chances de a organização
Ver anotações
prosperar em suas iniciativas. Por isso, vale a pena exercitar todo o
arcabouço de conhecimentos aqui exposto de maneira criativa, mas
também crítica.
REFERÊNCIAS
DIMENSION DATA. Global Contact Centre Benchmarking Report –
digital needs a human touch. EUA/UK: Dimension Data, 2016.
GARTNER INC. The Magic Quadrant for the CRM Customer
Engagement Center. Gartner Inc., 2020. Disponível em:

https://www.gartner.com/en. Acesso em: 20 maio 2020.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0: do tradicional

ao digital. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing: a bíblia do
marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
MADRUGA, R. Gestão do relacionamento e customer experience: a
revolução na experiência do cliente. São Paulo: Atlas, 2018.

Imprimir
DO CRM AO CXM
0
Ver anotações
Nome do Autor
QUAL AÇÃO PODE SER ADOTADA ANTES DA

IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE CRM COM
FOCO EM CX?
Primeiramente, sensibilize os gestores e colaboradores da organização por meio de

uma apresentação, pautada no método DDI e no conceito de jornada do cliente.
SEM MEDO DE ERRAR
Lembra-se da Carolina e dos empreendedores dispostos a reorientar o

negócio em busca de aportes de investimento? Pois bem, chegou a hora
de apresentar o que você preparou. A seguir, há uma sugestão que

pode embasar a autoavaliação acerca da sua própria performance neste
trabalho.
Slide 1: informações da consultoria, nomes dos envolvidos e

contatos.
Slide 2: contextualização acerca do objetivo da presente etapa,

detalhando o que vem a ser sensibilização e mútuo entendimento
da jornada do cliente por todos os envolvidos do lado da startup.
Slide 3: proposição do método DDI para prosseguimento da
apresentação e do dia de trabalho que se segue.

Slide 4: rodada de entrevistas e discussões, com base no método
DDI, para capturar diferentes pontos de vista acerca da jornada do
cliente.
0
Slide 5: conceitos extraídos da literatura para embasar a
argumentação de quem está à frente da apresentação, no caso,
Ver anotações
você.
Slide 6: oficina, com cartazes, post-its e canetas para traçar a nova

jornada do cliente na visão, agora integrada, dos participantes de
diferentes áreas.
Slide 7: elenco de possíveis desafios enfrentados atualmente por

quem navega na página on-line da startup, a partir de uma visão
única de todos os participantes.
Slide 8: parecer final sobre próximos passos, com base na
percepção e evolução do trabalho naquele dia.
Slide 9: agradecimentos.
Perceba que a oportunidade supradescrita foi toda construída para
colocar os colaboradores e gestores da startup em posição de

protagonistas. O maior intuito foi prover de insumos fatídicos a
consultoria responsável por integrar as visões de diferentes áreas. Por

isso, colocar essas pessoas em discussão pode ser muito rico para
mútuo entendimento acerca dos desafios e oportunidades que têm à
mão.
Como ficou a sua apresentação? Como poderia melhorá-la após esse
feedback? Exercite e não perca oportunidades desafiantes de contribuir

com projetos da sua realidade profissional. A prática leva à construção
de repertórios mais robustos e preparados.
SABER O QUE TAMBÉM NÃO É PROBLEMA DO MARKETING

DE RELACIONAMENTO
Felipe é empreendedor, dono de uma startup que fatura milhões todos
os meses. Mas, devido ao rápido crescimento, tem enfrentado grandes

desafios, tais como o que acaba de identificar: desencontro de
informações do time financeiro frente ao time de vendas. Qual solução

seria apropriada para o problema de Felipe?
RESOLUÇÃO 
É importante, mais do que saber as situações nas quais se aplicam
soluções de CRM, identificar aquelas que apresentam problemas

anteriores; no caso, a integração de sistemas de informação
empresariais. Por isso, o problema de Felipe ilustra o desafio da não
integração de bancos de dados: é necessário fazer com que essas
informações sejam comuns e mutuamente inteligíveis para dar

veracidade aos dados.
Ver anotações 0
Imprimir
NÃO PODE FALTAR
CUSTOMER EXPERIENCE
0
Ver anotações
QUAL É A DIFERENÇA ENTRE CUSTOMER EXPERIENCE

E USER EXPERIENCE?
Customer experience preocupa-se com a jornada do cliente, independentemente

do canal de interação, já user experience dedica-se a priorizar a experiência do
usuário sob a perspectiva da usabilidade, do design e da arquitetura de
informações (MADRUGA, 2018).
Olá, como vai? Ao longo do tempo, muita coisa mudou na jornada de

compra do consumidor. Se antes o cliente transitava apenas na loja
física, hoje há canais on-line e off-line que se complementam à medida

que subsidiam de informações e narrativas, em diferentes formatos, o
processo de decisão do cliente.
Em contextos passados, as organizações pouco se importavam com a

evasão, mas atualmente o cenário é completamente diferente – ou
assim deveria ser. Isso porque mesmo que algumas empresas ainda
estejam engatinhando na transformação digital de processos e cultura
organizacional como um todo, perder clientes equivale a aumentar o

custo em busca de novos.
Nesse sentido, as empresas, além de atrair e converter leads, têm
também buscado reter, fidelizar e engajar clientes ao ponto de esses
mesmos clientes advogarem a favor da marca. Por isso e, também,

considerando o empoderamento das pessoas no tocante ao acesso à
0
informação, faz sentido pensarmos a cadeia de valor entregue ao
Ver anotações
consumidor do ponto de vista dele próprio.
Para abarcar os temas que perpassam a experiência do cliente,
portanto, a presente leitura passa pelas noções de user experience (UX),

Customer Experience Management (CXM), Mapeamento da Jornada do
Cliente (CJM) e Employee Experience (EX). Todos fazem parte dos
estudos voltados para a experiência do consumidor – do inglês
“customer experience”.
Perceba que há tratativas desde o melhoramento com relação à

usabilidade de interfaces à disposição do usuário até o aculturamento
sobre a importância de colocar o consumidor no centro do processo

decisório, independentemente do nível hierárquico de atuação do
colaborador.
Acerca do potencial de empreender campanhas de marketing em

diferentes formatos e canais, o consumidor tanto percebe um menor
custo psicológico, como espera que as marcas tenham o cuidado de

integrar o ambiente on-line com o off-line e vice-versa. Essa estratégia
atende ao chamado marketing omnichannel – ou onicanal (KOTLER;
KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
Repare que os desafios são grandes, mas há uma infinidade de
oportunidades, especialmente quando pensamos do ponto de vista de

composição tecnológica e gestão de recursos voltada para eficácia e
eficiência dos processos internos. Isso quer dizer que, além de melhorar
a jornada do cliente, podemos reduzir custos atrelados a etapas que

não entregam valor a ele.
Agora, para nos aproximarmos da prática, vamos analisar a seguinte

situação-problema: Giovana é gerente de produto e tem como principal
missão reduzir as reclamações acerca do tempo de resposta da loja
física frente a cliente com itens para troca, com relação especificamente
aos níveis de estoque. Acontece que a demanda vem tanto das compras
realizadas na própria loja como também no e-commerce da marca.
Isso porque, atualmente, a loja física compartilha estoque com a loja on-
line. Essa decisão foi tomada com intuito de reduzir custos, mas, na
época, negligenciou-se a integração dos sistemas de ambas. Essa falha
acarretou o seguinte: hoje, o time de atendentes de Giovana tem que
realizar constantes análises em dois diferentes sistemas para fornecer
respostas assertivas aos consumidores que buscam trocar pares de

sapatos adquiridos na loja on-line.
Para ilustrar: se o consumidor compra um par de tênis no site, mas
quando o produto chega ele identifica que a cor solicitada estava

errada, ele pode, no segundo momento, ir até a loja física e solicitar a
troca.
0
Se essa solicitação ocorrer via telefone e o tempo de atendimento levar
Ver anotações
em torno de longos 40 minutos, a percepção acerca do custo psicológico
pode aumentar com a falta de eficiência na resolução dada ao

problema, além do erro na entrega.
Além disso, o que vem acontecendo com frequência é que, além de o

atendimento demorar 40 minutos, muitas pessoas ainda não são
atendidas em suas necessidades: no exemplo apresentado, depois de
toda essa espera, caso não tenha o tênis na cor solicitada, o cliente pode
se sentir frustrado e acumular uma experiência negativa com a marca.
Hoje o fluxograma de atendimento se encontra da maneira apresentada

na figura a seguir.
Figura 4.3 | Fluxograma de atendimento a pedidos fora da especificação solicitada no site
0
Ver anotações
Frente ao caso supracitado, mapeie a jornada do cliente e redesenhe

um fluxograma mais eficaz e eficiente para o atendimento das
demandas por troca de pedidos. Na ocasião da resposta, argumente
ainda as razões e pontos principais do diagnóstico que empreendeu.
Prepare-se para ampliar o seu repertório de conhecimentos. Seja agente
da mudança, independentemente do seu contexto de atuação!
CONCEITO-CHAVE
Imagine-se no lugar de um consumidor da década de 1960. Mesmo que

não tenha experienciado a época, retome filmes e seriados que ilustram
tal período. Você vai encontrar um cenário em que as possibilidades
eram bastante limitadas no tocante à interação com a marca, certo?

Agora, em contrapartida, observando o atual contexto, podemos notar o
impacto que a internet causou nas relações entre marcas e
consumidores.
Hoje não cabe falar apenas em relação comercial para tratar o

relacionamento entre marca e consumidor. Isso porque o
relacionamento construído entre ambos vai além da mera transação de
valor e mercadoria, pois sustenta o âmbito do afeto ao abarcar
interesses e valores mútuos.
Então, quando uma marca se posiciona nas redes sociais ou mesmo

constrói uma campanha com a narrativa próxima à realidade e às
crenças da persona, há fomento de um sentimento mais próximo que
não pode ser diminuído, especialmente quando checamos o impacto
0
disso no valor da marca no mercado.
Ver anotações
Para ilustrar o que os parágrafos anteriores dizem, as marcas passaram
a vender não apenas produtos e serviços, mas experiências e emoções.
A Coca-Cola, por exemplo, não vende apenas um refrigerante, mas
momentos de felicidade. Entendido esse ponto, vamos avançar na
discussão sobre como a jornada do consumidor ocorre.
Você já notou que, quando estamos em busca de uma solução para

alguma dor ou problema que tenhamos, nos deparamos com inúmeras
marcas à disposição? Para realizar a compra que apresente maior custo-
benefício, podemos nos valer de recomendações e reviews desses

produtos na internet.
Ainda experienciando o processo enquanto consumidor, podemos, no

pós-venda, utilizar páginas dedicadas a capturar e intermediar
reclamações e críticas na internet. Com isso, a empresa é acionada para
resolver a questão o mais rapidamente possível, uma vez que a
exposição do problema pode acumular um sem-número de outros
clientes insatisfeitos e aumentar o ruído na comunicação da marca.
Pois veja, a internet não apenas traz a possibilidade de efetuarmos

compras no marketspace, mas também de interagir com outros
consumidores e com a marca propriamente dita. O ambiente

conectado, portanto, traz uma série de oportunidades e desafios para a
projeção da marca no mercado.
Em linhas gerais, a experiência do cliente passa por transformações à

medida que novas tecnologias são empregadas para suportar
experiências positivas com a marca e índices de satisfação cada vez
maiores. Por isso, empresas como a Amazon, Nubank, Spotify, Google,
Microsoft, Apple e outras gigantes, ao lado de pequenas e médias
empresas, startups em fases de ideação, validação de hipóteses ou
mesmo scale-up, buscam competitividade com a incorporação de

tecnologias capazes de aumentar o número e a frequência de
experiências positivas junto ao cliente.
EXEMPLIFICANDO
Serviços de assinatura premium que suprimem as taxas de

frete ou garantem a rapidez na entrega podem ser
considerados como tentativas de aumentar a satisfação dos
clientes, premiando aqueles que são assíduos nas compras. É
o caso da Amazon, que, além de articular produtos como
esse, também testa melhorias no processo logístico com

drones e outras tecnologias, de maneira contínua.
Superada a fase de atendimento ao cliente baseado na rede telefônica
e, mais tarde, apenas por meio de e-mails, hoje o foco é integrar
diferentes canais e prover atendimento personalizado com base na
captura e tratamento automatizado de dados em tempo real
0
(DIMENSION DATA, 2016).
Ver anotações
A articulação desses dados permite a personalização no atendimento.
Mas o grande desafio é fazer confluir os pontos de contato do âmbito

presencial e da esfera digital. De outra perspectiva, o consumidor não
admite experiências negativas ou desconexas, seja no serviço de campo
ou por interações na internet – chatbot, e-mail, redes sociais etc.
(MADRUGA, 2018).
Nesse ponto, vale fazer uma diferenciação entre o termo customer

experience e user experience. Enquanto o primeiro preocupa-se com a
jornada do cliente, independentemente do canal de interação, o
segundo dedica-se a priorizar a experiência do usuário sob a

perspectiva da usabilidade, do design e da arquitetura de informações
(MADRUGA, 2018).
Podemos, então, inferir que o âmbito do user experience encontra-se

imerso na estratégia de customer experience. Nas palavras de Roberto
Madruga (2018, p. 4), “os estudos de Customer Experience (CX)
englobam User Experience (UX), Customer Experience Management
(CXM), o Mapeamento da Jornada do Cliente (CJM) e também os
princípios do Employee Experience (EX)”.
Vale esmiuçar cada um dos elementos que o customer experience
aborda:
User experience (UX): como dito anteriormente, cuida da

usabilidade do produto, da interface dos aplicativos, sites e outras
telas com os quais o consumidor tenha contato, bem como do
design e arquitetura de informações que os supre.
Customer Experience Management (CXM): é a própria gestão de

todos os pontos de contato da marca com o cliente.
Mapeamento da Jornada do Cliente (CJM): consiste no diagnóstico

e otimização da jornada do consumidor, buscando identificar todas
as etapas que entregam (ou não) valor para o cliente.
Employee Experience (EX): busca pregar autonomia e engajamento

na cultura customer oriented.
Esse último é especialmente importante, pois visa atacar diretamente a

cultura organizacional, reposicionando-a para atender ao pilar
estratégico de foco no cliente. Essa transformação é desafiadora, pois a
estratégia orientada ao consumidor deve perpassar todas as atividades

operacionais e não somente as de nível tático e estratégico. De outro
modo, para materializar o foco no cliente, todas as áreas e
colaboradores precisam estar engajados e alinhados nesse propósito,
além de munidos com os recursos e autonomia necessários.
0
Ver anotações
Para moldar a cultura organizacional com vistas à experiência e ao
sucesso do consumidor, é preciso traçar estratégias e sensibilizar os
colaboradores com relação à importância desse movimento. Por isso, as

pessoas precisam ser convencidas de que colocar o cliente no centro
0
das decisões faz sentido e, por isso, a autocomunicação (a história que
Ver anotações
cada um contará para si mesmo) deve ser populada de argumentos
favoráveis a esse fomento, por parte da comunicação da liderança com

os demais níveis da organização.
ASSIMILE
O que é sucesso? Essa pergunta busca ser respondida por

indivíduos em todo mundo e a resposta geralmente recai na
tentativa de satisfazer suas necessidades e desejos para
atingir a felicidade. O mesmo acontece para o cliente de uma

marca.
Uma parcela dessa resposta depende de insumos subjetivos

que podem ser extraídos de interações junto ao consumidor.
Por isso, o mapeamento da estratégia prevê reações ao longo

da cadeia de valor entregue ao cliente, para que possamos
calibrar os processos em busca de fornecer a ele sucesso e

subsidiar um caráter mais efetivo (eficiente + eficaz) à
empresa como um todo.
Para tornar a estratégia tangível, entra em cena o Customer
Experience Management ou, do inglês, Gerenciamento da Experiência

do Cliente (abreviados, respectivamente, como CXM ou CEM). Segundo
Roberto Madruga (2018), o CXM preza pelo atingimento de objetivos
fixados na gestão do relacionamento e passa:
“
[…] pela aplicação de técnicas e ferramentas, terminando por monitorar em tempo real e de forma proativa, e
de ponta a ponta, todos os passos ocorridos durante o percurso dos Clientes para com a empresa nos canais
presenciais e remotos. (MADRUGA, 2018, p. 5)
Aumentar a personalização nos pontos de contato com o cliente
aumenta a resolutividade e isso afeta diretamente a percepção positiva
do cliente no que tange ao aspecto emocional do relacionamento com a

marca (MADRUGA, 2018).
EXEMPLIFICANDO
Negligenciar o mapeamento da jornada do cliente e as

possíveis melhorias que ele poderia gerar na experiência
0
desse consumidor pode, inclusive, guardar custos
Ver anotações
desnecessários. Por exemplo, uma empresa startup
brasileira, que atua como operadora de cartões de crédito,
realizou uma série em vídeo, que traz o time de arquitetura

de negócios em pontos de oportunidade processual com
relação a problemas apresentados pelo próprio cliente: após

diagnosticar a dificuldade, o time canaliza recursos e pessoas
para chegar à melhor solução possível, do ponto de vista do

cliente.
Perceba que há, necessariamente, a autonomia dos
colaboradores nessa equação. Sem a cultura orientada para

o cliente, ainda que com apoio da liderança, os processos
continuarão engessados e gerando experiências negativas ao

consumidor.
O chamado Customer Journey Mapping (CJM) traz tanto o
mapeamento de todo o trajeto que o cliente percorre com relação aos
pontos de contato com a marca, como também a identificação de

processos que podem ser descartados por não gerarem valor ao cliente
e/ou por custo demasiado para a empresa.
Vale dizer que o CJM atualizou o funil de vendas. Sob o foco no cliente, o
funil extrapola a etapa de compra, abarcando estágios como adoção,

retenção, expansão e apoio à marca (DEASI, [s.d.]). Nessa nova
concepção, o funil toma a forma de uma ampulheta, como é possível
notar na figura a seguir.

Figura 4.4 | Ampulheta do Customer Journey
0
Ver anotações
Fonte: adaptada de DeAsi ([s.d.], [s.p.]).
A ideia, neste momento, não é destrinchar cada etapa da ampulheta –
tarefa que ficará a cargo do seu aprofundamento no assunto, certo?

Mas repare que a jornada do cliente deve ser pensada desde a etapa de
brand awareness, gerando interesse dos consumidores pela marca, até

o patamar em que o consumidor, após fidelizado, passa a advogar a
favor dela (DEASI, [s.d.]).
Você já deve ter percebido que, além de reter clientes (aplicando
indicadores como a taxa churn e outros para acompanhar), é preciso
conhecer as causas de abandono da marca. Hoje, ignorar as razões

pelas quais o cliente deixa uma marca pode equivaler ao seu
engessamento, uma vez que não há a capacidade de sistematizar e

incorporar feedbacks.
Especificamente sobre o termo feedback, cabe introduzir uma nova

terminologia no contexto de customer experience: o feedforward. Em
um texto seminal sobre o assunto, Clevenger e Matthews (1980)
sinalizam que a noção de feedforward, diferente de feedback – que

responde de acordo com a resposta já obtida –, antecipa respostas para
os problemas comunicacionais que podem se desenrolar à frente, seja
na interação com um comprador na loja física ou na troca de
mensagens via WhatsApp com representantes comerciais.
0
Ver anotações
ASSIMILE
Pense que o feedback retroalimenta, enquanto
o feedforward proalimenta. Isso quer dizer que tecnologias
0
como inteligência artificial, machine learning e análises
preditivas no terreno de business intelligence podem
Ver anotações
construir tratativas de modo a antecipar comportamentos e
interações de consumidores que ainda sequer existem.
Outra questão é que não podemos deixar de nos comunicar, seja
individualmente ou enquanto coletivo revestido de uma marca. Em

outras palavras, caso não dermos oportunidade para o cliente se
expressar, ignorarmos ou demorarmos para responder às suas

mensagens no SAC ou mesmo recusarmos o uso de redes sociais nas
quais a maior parte do nosso público está, estamos, na verdade,
comunicando que não nos importamos com a sua opinião.
O silêncio de uma marca sobre determinado assunto também poderá
ser negativamente percebido pela parcela do público que é afeito ao

tema. Então, no caso de incidentes negativos envolvendo passageiras do
sexo feminino no transporte por aplicativo da Uber, é requerido, por

exemplo, que a marca se posicione não somente para prestar
explicações à sociedade como também para se retratar e resgatar a

confiança das clientes em consumir os serviços e experiências que a
marca proporciona.
Nesse ponto, vale destacar que “[…] interagimos, não com indivíduos ou
objetos, mas com a imagem que fazemos deles” (SIMONS; MCCALL,
1980, p. 72). Com outras palavras, a percepção dos consumidores

acerca da marca e seu posicionamento passa por uma avaliação social;
nos relacionamos com as interpretações que fazemos e não com o

objeto, marca ou indivíduo em si. É aqui que a construção do
relacionamento faz sentido, especialmente no contexto de interação de

hoje.
PESQUISE MAIS
A pulverização de canais de comunicação torna o contexto de

interação ainda mais complexo. São diferentes estratégias,
para diferentes finalidades que, ainda assim, precisam
coexistir de maneira coerente e inter-relacionada – mas como

assegurar a completude da narração, se os consumidores
podem ou não compartilhar o mesmo espaço de conexão?
Hoje esse é um dos grandes desafios das empresas. Por isso
e considerando também as características particulares de

cada nicho, cada segmento e conjunto de clientes, faz sentido
testar diferentes experimentos para validar testes e
hipóteses de negócios.
Essa ideia perpassa tanto a corrente lean da administração
como os desdobramentos focados em desenvolvimento de
startups e projetos inovativos diversos. Algumas referências

poderão guiar o seu aprofundamento nesse universo, a
0
saber: A startup enxuta: como os empreendedores atuais
Ver anotações
utilizam a inovação contínua para criar empresas
extremamente bem-sucedidas, de Eric Ries (2012), e Tração
— Domine os 19 canais que uma startup usa para atingir
aumento exponencial de sua base de clientes (2018), de
Gabriel Weinberg e Justin Mares.
Prover uma experiência contínua e uniforme que perpassa canais on-
line e off-line é um desafio que deve ser pensado sob o ponto de vista
da jornada do cliente. As operações, hoje, são segregadas: lojas físicas
têm metas e estratégias apartadas da loja on-line (KOTLER; KARTAJAYA;

SETIAWAN, 2017).
A gestão realizada nos moldes supracitados tanto desperdiça

oportunidades como também apresenta maior custo de operação para
se sustentar. Além disso, o consumidor percebe a divisão de narrativas

e pode se frustrar ao longo do processo.
Ainda sobre integração de canais, as campanhas de marketing podem,

inclusive, lançar mão de narrativas complementares, divulgadas em
diferentes formatos, tais como: webséries, quadrinhos, games, textos
etc. (PALACIOS; TERENZZO, 2016).
Assim, os profissionais envolvidos na garantia do customer experience
precisam traçar narrativas coerentes e que engajem os consumidores.

Percorrer todas as etapas da jornada do consumidor pode fazer a
diferença à medida que pontos de melhoria, sob o ponto de vista do

cliente, sejam captados.
Mas, além de testar todos os pontos de contato, é importante que essa

composição seja testada e continuamente melhorada. O
acompanhamento desses pontos de contato pode se dar pelo
estabelecimento de indicadores de satisfação, engajamento, conversão

e interação, entre outros. Tudo vai depender da disposição dos
profissionais envolvidos em buscar soluções para automatizar,

(re)construir e acompanhar a jornada de ponta a ponta, iterando
sempre que necessário.
Exatamente por isso, vale destacar que as organizações buscam – e,
mais do que nunca, precisam de – profissionais solucionadores de

problemas. A autonomia é uma competência cada vez mais exigida por
empresas que pretendem inovar para se manterem no mercado
competitivo. Seja o agente da mudança digital!
PESQUISE MAIS
O capítulo 10, intitulado “Marketing onicanal para
compromisso com a marca: integração das mídias e

experiências tradicionais e digitais”, do livro Marketing 4.0,
traz exemplos práticos sobre a integração de canais de
0
comunicação e canais de vendas, independentemente se
Ver anotações
alguns pontos de contato da jornada do cliente sejam no
ambiente conectado ou em espaços síncronos e presenciais

de lojas físicas.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0:

do tradicional ao digital. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
Agora, para conhecer um pouco mais sobre os benefícios

estratégicos do storytelling transmidiático, leia o capítulo
“Evolução nível 5: transmídia storytelling” do livro indicado a

seguir.
PALACIOS, F.; TERENZZO, M. O guia completo do

storytelling. Rio de Janeiro: Alta Books, 2016.
REFERÊNCIAS
ANTONIOLLI, T. Como a transformação digital influenciará a
comunicação e a imprensa? Portal Exame, 26 ago. 2019. Disponível em:

https://bit.ly/3eKZvFb. Acesso em: 26 jun. 2020.
CLEVENGER, T.; MATTHEWS, J. Feedback. In: MORTENSEN, C. D. Teoria

da Comunicação: textos básicos. São Paulo: Editora Mosaico, 1980.
DEASI, G. Why the Customer Journey is Your New Marketing Funnel.

Tandemseven, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/2ZmHUwG. Acesso em:
2 jun. 2020.
DIMENSION DATA. Global Contact Centre Benchmarking Report –
digital needs a human touch. EUA/UK: Dimension Data, 2016.
revolução na experiência do cliente. São Paulo: Atlas, 2018.
PALACIOS, F.; TERENZZO, M. O guia completo do storytelling. Rio de

Janeiro: Alta Books, 2016.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a
inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas.
São Paulo: Lua de Papel, 2012.
SIMONS, G. J.; MCCALL, J. L. Percepção e avaliação social. In:
MORTENSEN, C. D. Teoria da Comunicação. Wisconsin, Mosaico, 1980.
WEINBERG, G.; MARES, J. Tração — Domine os 19 canais que uma
startup usa para atingir aumento exponencial de sua base de clientes.
Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.

Ver anotações 0
Imprimir
CUSTOMER EXPERIENCE
0
Ver anotações
COMO UMA LOJA PODE OTIMIZAR A TROCA DE

PRODUTOS?
Nesse caso, analise a jornada do cliente para propor soluções que gerem uma boa
experiência a ele.
SEM MEDO DE ERRAR
Você se lembra de Giovana e seu time? Pois bem, o desafio era mapear
a jornada do cliente e redesenhar o fluxograma de atendimento cedido

frente às demandas por troca de produtos.
Vamos, em primeiro lugar, mapear a jornada do cliente até chegar na

etapa de troca do produto. Para tanto, imagine a persona Carolina:
mulher de 30 anos, que mora com o noivo, é vegana, gosta de caminhar
e atualmente trabalha como executiva em uma grande empresa

multinacional; adepta ao budismo, acredita que tudo faz parte de uma
coisa só e, por isso, respeita os animais e adora viajar para a praia e
para lugares com natureza exuberante.
Acompanhe a representação gráfica da jornada de Carolina junto à loja
de sapatos, na figura a seguir.
Figura 4.5 | Mapeamento da jornada da cliente
0
Ver anotações
Fonte: adaptada de Shutterstock.
Veja que os níveis de satisfação da cliente vão despencando ao longo da
jornada e acaba com uma frustração na ocasião da troca do item. Nesse
momento, devemos nos perguntar o que é possível fazer, em termos de

encadeamento de processos, para sanar o problema. Para tanto,
propomos a análise a seguir, a começar pelo que existe hoje.

Figura 4.6 | Diagnóstico do fluxograma de atendimento a pedidos fora da especificação
solicitada no site
0
Ver anotações
As etapas 2, 3, 4 e 6 devem ser suprimidas, pois oneram o time de

atendimento e colocam o cliente em espera. Para realizar esse
movimento, um possível caminho seria retomar a organização das

informações nos sistemas ou, ainda, a sua integração. Caso não haja
orçamento para seguir com essa opção, poderia ser criada uma régua
de comunicação que busque descobrir se o pedido chegou dentro da

especificação correta e, em caso negativo, um segundo contato seria
feito instruindo o cliente a acionar a troca, seja no site ou por meio da
loja física. Essa preparação psicológica pode dispensar a espera de 40
minutos na loja física e dá a chance de oferecer, na ausência do item,

uma segunda opção ao cliente.
Chegamos, portanto, a dois diferentes fluxogramas, conforme as

próximas figuras.
Figura 4.7 | Novo fluxograma de atendimento a pedidos fora da especificação solicitada
no site, com a integração dos sistemas
0
Ver anotações
Nessa primeira possibilidade, os atendentes podem ser retirados da

equação, pois o processo se dá de maneira automatizada junto ao
cliente.
Figura 4.8 | Novo fluxograma de atendimento a pedidos fora da especificação solicitada

no site, com a inclusão de nova régua de comunicação

Os fluxogramas apresentados não são excludentes, tampouco são os
únicos possíveis de serem articulados para o problema em questão.
Neste momento, vale revestir seu repertório para aplicar diferentes
soluções, sempre observando os graus de satisfação do cliente em cada
0
etapa do processo. Por isso, independentemente da resolução, a
Ver anotações
aplicação de indicadores é sempre necessária.
Não há, também, apenas uma forma de trazer a representação gráfica

da jornada do consumidor. Tome uma postura crítica, autônoma e
resolutiva na escolha das ferramentas e metodologias que embasarão o
processo de mapeamento da jornada do consumidor, bem como a
melhoria processual, seja do ponto de vista da reengenharia de
processos ou qualquer outra abordagem que for adotar para embasar o
seu posicionamento.
CARRINHO DE COMPRA
Giani é coordenadora de vendas on-line e identificou um gargalo nas

compras realizadas pelo site: ao fechar a janela, o carrinho não guarda
os itens outrora selecionados pelo consumidor. Isso impede que a

venda seja retomada com incentivos da régua de comunicação. Qual
solução adotar nesse caso?
RESOLUÇÃO 
A solução para o problema apresentado provavelmente resida na

arquitetura de informações do negócio ou, ainda, na escolha da
linguagem de programação que sustenta o e-commerce. Utilizar
linguagens como o PHP garante a retomada de informações
específicas de cada usuário. E-commerces e sites de redes sociais
utilizam amplamente essa linguagem para resgatar as informações
de cada usuário.
Imprimir
NÃO PODE FALTAR
NOVO MODELO DE
0
Ver anotações
RELACIONAMENTO
QUAL É A IMPORTÂNCIA DE MAPEAR TODO O

CAMINHO PERCORRIDO PELO CONSUMIDOR?
Entender as potencialidades de mapear todo o caminho percorrido pelo

consumidor não somente traz maior assertividade para o relacionamento entre
marca e cliente como pode reduzir custos e aumentar a moral dos colaboradores
envolvidos.
Olá, como vai? Considerando os estágios do caminho percorrido pelo

consumidor dentro do atual contexto – a saber: assimilação, atração,
arguição, ação e apologia –, as marcas têm acompanhado os índices de

satisfação, percepção de valor entregue e, principalmente, as emoções
geradas em cada ponto de contato.
A ideia é superar o paradigma de atendimento, atualizando-o para
relacionamento. Essa nova abordagem exige uma inteligência de análise

e habilidades individuais que o modelo anterior (aquele focado em
atender e não em resolver) não demandava.

Não obstante, família e amigos compõem o círculo social restrito às
marcas. Para atingir o patamar de recomendação, uma marca deve
tanto assistir aos interesses dos consumidores como também cuidar de

todos os pontos de contato marca-cliente com conteúdos relevantes e
0
maior coerência comunicacional possível.
Ver anotações
Quanto maior a taxa de resolutividade, menos o custo psicológico do
consumidor será envolvido. Nesse sentido, a marca deve preocupar-se
em superar expectativas a ponto de esse consumidor agir como

advogado da marca, acessando espaços de contato social
supramencionados.
Para realizar o trabalho de trazer o cliente para o centro da discussão,
aplicar metodologias como o MERC (acrônimo para Modelo Emocional
de Relacionamento com Clientes) pode ser o caminho.
O importante é entender o potencial de cuidar da jornada do

consumidor, não apenas para aumentar sua satisfação e reduzir
custos desnecessários que não são reconhecidos pelo cliente, mas
também para acessar durabilidade em relacionamentos que podem
gerar novos negócios a partir da recomendação de clientes satisfeitos
e engajados.
Para colocarmos os conhecimentos a serem apresentados em prática,

vamos analisar a seguinte situação-problema: Junior é gerente de um e-
commerce dedicado à venda de produtos e acessórios gamers.

Engajado no que há de mais recente na área de customer experience,
ele quer aplicar o Modelo Emocional de Relacionamento com Clientes
(MERC) na jornada do usuário, mas não conhece os termos práticos do

processo.
Antes de prosseguir, vale mencionar que a intenção do gestor é
melhorar a percepção dos clientes da loja por meio da calibragem de

pontos de contato com eles, diminuindo, assim, o custo psicológico e
aumentando a taxa de fidelização da marca.
Você, como membro de uma consultoria contratada, foi acionado para
aplicar o MERC e calcular o coeficiente de ação de compra (CAC) e o

coeficiente de defesa da marca (CDM). A sua missão é preencher a
matriz de humanização versus resolutividade (a seguir) e apresentar os

resultados das métricas a partir dos dados levantados. Na sequência,
estabeleça uma primeira ação do plano de trabalho para que Junior
possa se aproximar um pouco mais da implantação de um ambiente

customer oriented.
Figura 4.9 | Modelo Emocional de Relacionamento com Clientes (MERC)
0
Ver anotações
Para realizar o preenchimento da matriz e os cálculos, considere os

dados a seguir:
Em um levantamento recente dos níveis de satisfação do cliente,

Junior identificou 10% de tristeza, 40% de raiva, 20% de robotização
e 30% de desconfiança.
Em um experimento rodado há pouco, Junior pôde constatar que a

marca é lembrada por 40 pessoas em um universo de 100
respondentes.
Nesse mesmo experimento, ele também identificou que apenas 5

respondentes compram e 1 recomenda.
Faça os cálculos, preencha a matriz e não esqueça de propor uma

primeira ação para Junior atacar e decolar as vendas e a recomendação
do seu negócio.
Assuma a responsabilidade pela atualização do seu repertório, mas

nunca perca de vista a aplicação dos conhecimentos que acumular ao
longo do tempo.
CONCEITO-CHAVE
O contexto mercadológico, permeado por todas as possibilidades que a

internet abarca, endereça às marcas novos modelos de relacionamento
junto ao cliente, que agora é visto como um indivíduo em sua
integralidade.
Por isso, as marcas estão não somente preocupadas em atrair e
converter clientes como também em fidelizá-los, ampliando as

possibilidades de compras reincidentes, mas, para além disso, fazendo-
os advogarem a favor delas. Essa orientação estratégica se justifica à
0
medida que o custo para atrair novos clientes é muito alto e, por outro
Ver anotações
lado, o cliente fiel poderá servir como advogado da marca, gerando
propaganda espontânea em círculos de amizade restritos à ação direta
do marketing.
Com tanta marca falando ao consumidor, o advocate (advogado),
mencionado no parágrafo anterior, é de suma importância para que

essa marca possa se destacar em círculos sociais. Como Kotler,
Kartajaya e Setiawan (2017) apontam, o consumidor atual detém tempo
limitado para analisar opções à disposição, além de ser constantemente
distraído pela quantidade delas. Esse cenário acaba exigindo estratégias

dedicadas à recomendação, como é o caso do próprio advocate.
PESQUISE MAIS
Para entender com profundidade a importância de fidelizar

clientes e torná-los advogados da marca, leia o artigo A nova
ciência das emoções do cliente, indicado a seguir.
MAGIDS, S.; ZORFAS, A.; LEEMON, D. A nova ciência das

emoções do cliente. Harvard Business Review, 11 nov.
2015.
Uma pesquisa da Nielsen (2015) mostrou que 83% das pessoas

entrevistadas, em mais de 60 países, confiam na família e nos amigos,
ou seja, no círculo social próximo, como fonte mais confiável para
embasar decisões com relação às marcas. A mesma pesquisa também
indicou que mais de 65% das pessoas prestam atenção às opiniões
postadas no ambiente on-line.
Em outras palavras, o que vai ditar o sucesso da marca é o acúmulo

de experiências positivas que puder somar junto aos clientes que
deram o voto de confiança em escolhê-la dentre as diversas
possibilidades das quais dispunha.
Logo, o caminho que o consumidor percorre deve objetivar a apologia.

Dentro do entendimento atualizado acerca do AIDA (acrônimo para
atenção – interesse – desejo – ação), os indivíduos se influenciam
mutuamente dentro de uma lógica de comunidade, pesquisando e
defendendo marcas que estejam entregando satisfação e encanto a
eles. Além disso, a fidelidade deve ser entendida como defesa da marca,
ou seja, não ser medida apenas por taxas de recompra (KOTLER;

KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
De maneira genérica, a assimilação, atração, arguição, ação e apologia
são as etapas do caminho que o consumidor, dentro da economia
digital, percorre. De outro modo, ele:
0
1. Toma conhecimento da marca.
Ver anotações
2. Decide se gosta ou não por meio da comunicação proposta (gatilhos,
no geral, ligados à memória).
3. Analisa se foi convencido.
0
4. Realiza a compra.
Ver anotações
5. Recomenda (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
As etapas supracitadas podem receber representações gráficas das

emoções dos clientes, atinentes a sua percepção ao longo do caminho
percorrido. Essa ação pode tanto sensibilizar gestores como também
facilitar o entendimento por parte dos demais colaboradores envolvidos
em processos ligados à jornada do cliente.
Uma das metodologias focadas na representação gráfica da emoção é

chamada de Modelo Emocional de Relacionamento com Clientes –
ou simplesmente MERC. Aplicada por Roberto Madruga (2018, p. 40), o
MERC tem por objetivo evidenciar a oportunidade de melhorar as

emoções entregues aos clientes nos pontos de contato com a marca.
Figura 4.9 | Modelo Emocional de Relacionamento com Clientes (MERC)
O levantamento de emoções permite que a marca (re)calibre os pontos

de contato durante todo o caminho podendo ser, portanto, vistos como
oportunidades que objetivam a etapa-fim: a apologia, ou, em termos
práticos, a recomendação. O marketing deve perseguir esse objetivo.
A etapa da arguição, especificamente, é desafiadora para a marca, pois

é nesse momento que o consumidor acessa os círculos sociais – que
podem estar na internet ou não – para seguir com a tomada de decisão.
Caso receba reforços positivos com relação à marca na etapa de
arguição, o consumidor tende a iniciar uma interação voltada para a
compra, seja no marketplace ou no marketspace. Caso obtenha sucesso
nessa interação e no uso do produto/serviço, pode recomendar a marca
0
para o círculo social que experiencia.
Ver anotações
A marca acessa o círculo social restrito à medida que conta com o
advocate de clientes fiéis que defendem a marca. Neste ponto, vale

destacar que o caminho percorrido pelo consumidor acaba recebendo
influência da chamada Zona POE (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017,
p. 87).
Figura 4.10 | Zona POE
As influências supracitadas podem ser empregadas pelo marketing para

conduzir o consumidor da assimilação até a apologia. A primeira fonte
de influência, a própria, é interna e provém das experiências vividas,
memórias afetivas, preferências e interações com outras marcas, que o

próprio consumidor acumula. Essa fonte guarda o verdadeiro potencial
de ação e apologia, que podem ser fomentadas ou desencorajadas, a
depender do grau de maturidade do consumidor, pelas fontes descritas

a seguir.
0
A segunda fonte (outros) é alheia à empresa e ao consumidor. É
Ver anotações
composta por círculo social próximo (amigos e familiares), comunidade
que conecta desconhecidos pela internet e sites de recomendação, tais

como Yelp e TripAdvisor. A assimilação e a arguição são diretamente
relacionadas com essa fonte de influência.
Por fim, a terceira fonte é a externa e advém das propagandas,
contatos com equipe de vendas e serviço ao cliente. Essa fonte é, do

ponto de vista do marketing, controlável e administrável. Apesar de os
esforços em marketing se concentrarem em grande parte nessa fonte
de influência, ela está atrelada apenas à etapa de atração.
ASSIMILE
Perceba que o grau de envolvimento da marca com o
consumidor precisa transpor várias barreiras para que ele

sirva como defensor em círculos restritos à inteligência e
atuação do marketing, em seus moldes tradicionais. Neste

momento, a estratégia de marketing de comunidade pode
fazer sentido.
A essa altura, você já percebeu algumas mudanças com relação à
conduta de marketing. Acompanhar métricas ligadas à fidelização com a

(reincidência de) compra, por exemplo, não poderá satisfazer os níveis
de engajamento da carteira de clientes de que a marca dispõe. Por isso,

vale apresentar algumas métricas que estejam em consonância com o
atual contexto.
O coeficiente de ação de compra (CAC, cuja equação é ação de compra
dividida pela consciência espontânea) mede a eficiência em converter
consciência em, efetivamente, compra. Já o coeficiente de defesa da

marca (CDM, cujo resultado é obtido pela divisão da defesa espontânea
pela consciência espontânea) busca converter consciência, mas dessa

vez em defesa a favor da marca (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
Veja que essas métricas vão, respectivamente, da assimilação à ação e à

apologia (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
EXEMPLIFICANDO
Rodar experimentos que capturem dados suficientes para

sustentar as métricas de uma marca é essencial. Em uma
situação hipotética, imagine que uma marca seja lembrada

por 90 dentre 100 pessoas, mas, destas, apenas 25 compram
e 2 recomendam. Logo, seu CAC é de 25/90
(aproximadamente 0,27) e seu CDM é de 2/90

(aproximadamente 0,02). A marca deixa de converter
consciência em compra em aproximadamente 70% do
universo de pessoas alcançadas.
0
A estratégia de ampliar o estágio de assimilação pode fomentar as
Ver anotações
recomendações por parte dos consumidores, uma vez que quanto mais
conhecida, maiores são as chances de alguém recomendar aquela
determinada marca, por mais facilmente lembrar dela. Acontece que

essa estratégia é cara, pois ataca diretamente o volume de propaganda
veiculada (share of voice).
Outra possibilidade é desencadear conversas entre os consumidores.
Para ilustrar, imagine uma marca de alimentos fast-food entregando
amostras de álcool em gel visando à saúde dos consumidores. Ou,

ainda, uma hamburgueria que escreve, à mão, bilhetes e os envia com
as entregas (delivery) para os consumidores com um tom divertido e

bastante próximo da linguagem usada por sua persona. Agora, imagine
que consumidores estejam postando sobre isso nos stories do
Instagram: aqui, tais ações têm potencial de gerar mídia espontânea,

favorável à marca.
A título de síntese, quando você consegue mensurar as taxas de sucesso

em cada um dos estágios do caminho percorrido pelo consumidor,
poderá calibrá-los. Por exemplo, se descobre que os consumidores,

apesar de conhecerem a marca, não a acham interessante, temos um
problema de atração. Talvez seja o momento de a marca revisitar os

seus fundamentos para se reaproximar do cliente.
As métricas apresentadas não esgotam as possibilidades de

acompanhar e fomentar os resultados decorrentes do foco no cliente,
mas, de toda forma, devem fazer parte do novo modelo de
relacionamento que a empresa deve imprimir em todas as suas

camadas (processos e pessoas), para atender ao customer experience
enquanto pilar estratégico do negócio.
SAIBA MAIS
Customer Lifetime Value (CLV) é uma métrica que atesta o

custo da atração de novos clientes frente ao estabelecimento
de relacionamentos de longo prazo que as marcas podem
fomentar junto à carteira de clientes atrelados à persona que

apresenta maior margem de contribuição – pensando em
lucro. Sobre o assunto, Madruga (2018) defende que o maior
potencial dessa esfera reside na conexão e não mais na mera

satisfação dos consumidores da marca.
Da perspectiva de Roberto Madruga (2018), o novo modelo de
relacionamento deve ser pautado tanto no engajamento do

consumidor como também envolver níveis satisfatórios de
resolutividade.
A resolutividade pode ser aproximada do estágio de arguição,

proposta por Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017). À medida que o time
0
de atendimento e outros pontos de contato direto na relação entre
empresa e cliente atingir ou superar as expectativas, podemos ativar a
Ver anotações
ação (próximo estágio) e, eventualmente, a apologia.
Mas imprimir a consciência dos colaboradores em prol de um novo
modelo de relacionamento com o consumidor demanda não só tempo,
como também mudança de mentalidade – mindset. Apesar de

desafiador, Madruga defende que pequenas mudanças podem gerar
novas atitudes (proativas), como a troca do termo “atendimento” por

“relacionamento”. Nas palavras do autor, “atendimento pressupõe algo
que será demandado e poderá ser respondido ou não”, e complementa,
“o termo relacionamento [por sua vez] demanda um compromisso de

longo prazo com o Cliente e o desejo de que haja diversas interações de
negócios com ele, transformando-o em um promotor da marca”

(MADRUGA, 2018, p. 27).
Ainda contando com a experiência e proposta de Madruga (2018), o

processo de transformação da abordagem é dividido em dois
momentos, com o modelo de relacionamento CX simplificado e o

modelo de relacionamento CX completo.
O primeiro deve ser suficientemente simples para oxigenar a

perspectiva tradicional adotada até então. Neste momento, o objetivo é
sensibilizar todos os envolvidos, das mais diversas áreas, de que a
jornada do cliente é transversal, ou seja, configura-se como across

organization.
De forma genérica, o caminho percorrido pelo cliente compreende:
1. Reconhecer a própria necessidade.
2. Selecionar opções.
3. Tomar a decisão de qual produto comprar.
4. Receber esse produto e utilizá-lo.
5. Eventualmente, solicitar suporte.
6. Divulgar a experiência.
7. Por fim, recomprar ou substituir por outros produtos da

concorrência (MADRUGA, 2018).
O segundo modelo de relacionamento CX, em sua versão completa,

busca envolver os chamados micromomentos. Capturar esses contextos
de contato com o cliente se torna imperativo à medida que eles

guardam potencial de atingir a apologia.
Para mapear todos os micromomentos, a marca deve considerar todas
as formas de contato, sejam elas presenciais (totens, estande, outdoor,
loja física e outras) ou a distância (redes sociais, chatbot, formulários,

telefone etc.).
0
Nas palavras de Madruga (2018, p. 30):
Ver anotações
“
O Modelo de Relacionamento CX completo é um projeto ambicioso de média duração que descreve as
competências, as rotinas, as ações estruturantes e os desafios diários que a organização deve orquestrar
visando à elevação do patamar de tudo aquilo que é praticado internamente na empresa e nos canais de
contato que repercute no Cliente. O ponto de partida para a construção de um novo Modelo de
Relacionamento CX deve ser um diagnóstico sobre a situação atual e a desejada de vários elementos, como
cultura orientada ao Cliente, governança do relacionamento, tecnologia, processos, indicadores, gestão de
pessoas, comunicação e produtividade.
SAIBA MAIS
Para evidenciar a distância entre marcas que oferecem
atendimento tradicional e marcas que colocam o cliente no

centro de sua estratégia, acompanhe as diferenças a seguir,
de acordo com Madruga (2018, p. 28):
Atendimento tradicional
Recebe solicitações.
Apresenta canais pulverizados.
Presta atendimento reativo.
Reduz filas.
Tem um time dimensionado e alocado.
Excelência no atendimento
Atende solicitações.
Tem canais organizados.
Presta atendimento entre reativo e proativo.
Satisfaz cliente.
Tem um time distribuído por tipo de atendimento.
Relacionamento CX
Resolve solicitações.
Apresenta canais integrados.
Oferece um atendimento proativo.
Persegue o sucesso do cliente.
Tem um time engajado, capacitado e valorizado.
Na prática, é muito desafiador gerenciar expectativas e quebrar
paradigmas. Para ilustrar tamanha importância, imagine uma sala de

reunião com dois representantes de cada área discutindo a jornada do
cliente de ponta a ponta. Essa oportunidade não somente poderá servir

como momento de levantar diversas fragilidades como também de
monopolizar a fala para demonstrar maior propriedade a respeito do

assunto.
0
Dadas as razões, a condução que envolverá a implementação de um
modelo de relacionamento baseado em CX deve ter clareza suficiente
Ver anotações
para realizar essa equalização tanto de expectativas como de ritmo
cooperativo entre áreas, para definição e melhoria da jornada do

cliente.
É comum encontrar uma fragmentação de validações no que tange à

experiência do usuário. Em outras palavras, após a entrega de uma
funcionalidade no site, o time de negócios valida aquela novidade em

específico, negligenciando a coerência da jornada como um todo.
Por isso, ao incorporar alguns negócios, organizações existentes no

ecossistema de inovação tendem a realizar essa validação da jornada do
usuário em busca de pontos de melhoria que podem, inclusive, invalidar

um aceite para uma aceleradora, por exemplo.
Cuidar do cliente é sinal de responsabilidade e conexão com os

conceitos que rondam o mercado atualmente. E isso não somente o
ecossistema sabe, mas também o cliente está atento para
desqualificar marcas que possam parecer descuidadas com relação
aos estágios do caminho que ele percorre.
A atenção da marca canalizada para a qualidade da jornada do cliente

fica ainda mais complexa quando o omnichannel é colocado como
critério de diferenciação. Em outras palavras, para estruturar um
modelo de relacionamento – nesses moldes, chamado de modelo de

relacionamento CX –, exige-se a integração dos canais de
relacionamento.
Para estabelecer um relacionamento pautado em omnichannel, há a
necessidade de integrar todas as formas de atendimento, sejam elas

presenciais, remotas ou automáticas. Além disso, a taxa de
resolutividade deve ser um dos objetivos da empresa, os gaps

descartados e réguas de comunicação consonantes em toda a jornada
(MADRUGA, 2018).
SAIBA MAIS
Diferentes canais geralmente acumulam dados em diferentes
repositórios. Para realizar a imbricação que facilitará a
análise, é preciso estabelecer arquiteturas de informação

capazes de suportar cruzamento e atualização em tempo real
de dados. Por isso, faz sentido buscar conhecimento na área

de ciência de dados e business architecture.
Imprimir autoatendimento nesse contexto exige uma inteligência capaz
de canalizar as demandas para os times certos, aumentando a agilidade
do atendimento e diminuindo o custo psicológico do consumidor.
0
No tocante a pessoas, vale citar dois aspectos que viabilizam o modelo
de relacionamento CX: tolerância a erro e suporte para ações proativas.
Ver anotações
Não adianta a liderança exigir atitudes proativas e criativas sem
suportar as decisões tomadas pelas equipes envolvidas e repreender
caso aconteçam erros pelo caminho.
Perceba que nesse momento estamos falando em fomentar a
autonomia e exclusividade no atendimento e, por isso, tais

direcionadores demandam recursos e liberdade para realização de
ações que poderão encantar os consumidores. Hoje, a maior parte das

empresas canalizam recursos para o desenvolvimento e a
comercialização de produtos, deixando de lado a jornada do cliente.
Fomentar um ambiente propício para a ação autônoma é tarefa dos
líderes. É importante que a empresa sensibilize e treine

adequadamente essas figuras que servirão, inclusive, de multiplicadores
da nova metodologia de atendimento e vendas (MADRUGA, 2018).
Para finalizar, você já deve ter percebido que entender as
potencialidades de mapear todo o caminho percorrido pelo consumidor
não somente traz maior assertividade para o relacionamento entre

marca e cliente como pode reduzir custos e aumentar a moral dos
colaboradores envolvidos, uma vez que o capital intelectual e as

habilidades individuais são mais amplamente utilizadas.
PESQUISE MAIS
É interessante acessar os textos originais que embasam as

pesquisas que você encontrar. Essa aproximação com a
literatura aumenta a sua capacidade de reflexão crítica e
resolução de problemas complexos. Por isso, deixamos a

seguir a indicação da leitura articulada ao longo do texto:
MADRUGA, R. Gestão do relacionamento e customer

experience: a revolução na experiência do cliente. São Paulo:
Atlas, 2018. (Capítulo 2).
REFERÊNCIAS
revolução na experiência do cliente. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível
em: https://bit.ly/2DFlvnp. Acesso em: 1 jun. 2020.
MAGIDS, S.; ZORFAS, A.; LEEMON, D. A nova ciência das emoções do
cliente. Harvard Business Review, 11 nov. 2015. Disponível em:

https://bit.ly/3iPo5GD. Acesso em: 9 jun. 2020.
THE NIELSEN COMPANY. Global Trust in Advertising. Nielsen.com, 28
set. 2015. Disponível em: https://bit.ly/2OohllM. Acesso em: 17 jun.

2020.
0
Ver anotações
Imprimir
NOVO MODELO DE
0
Ver anotações
RELACIONAMENTO
QUAL AÇÃO PODE SER ADOTADA PARA DECOLAR AS

VENDAS E FAZER COM QUE OS CLIENTES
RECOMENDEM A MARCA?
Antes de responder a essa questão, aplique o Modelo Emocional de

Relacionamento com Clientes (MERC) e calcule métricas (CAC e CDM).
SEM MEDO DE ERRAR
Você se recorda do Junior e dos dados do e-commerce de produtos e

acessórios gamers? Chegou a hora de mostrar os resultados, atuando
enquanto parte da consultoria contratada para auxiliar o gestor em
questão.
LEMBRE-SE
Nesta situação-problema, devemos considerar os dados a

seguir:
Em um levantamento recente dos níveis de satisfação do
cliente, Junior identificou 10% de tristeza, 40% de raiva,

20% de robotização e 30% de desconfiança.
Em um experimento rodado há pouco, Junior pôde
constatar que a marca é lembrada por 40 pessoas em um
universo de 100 respondentes.
0
Nesse mesmo experimento, ele também identificou que
apenas 5 respondentes compram e 1 recomenda.
Ver anotações
A primeira tarefa era evidenciar a situação atual para Junior,
preenchendo a matriz de emoções proeminentes dos clientes com
relação à loja:
Figura 4.11 | Matriz de emoções (aplicação do MERC)
Com o diagnóstico realizado, é possível inferir que as emoções dos
clientes não fomentam a fidelização, tampouco a recomendação por

parte dos consumidores.
Essa situação fica ainda mais evidente frente aos resultados das
métricas CAC e CDM. Sabemos que o CAC é medido pela equação “ação
de compras/consciência espontânea”. Consideramos como “ação de
compras” os 5 respondentes que compram e como “consciência
espontânea” os 40 respondentes que lembram da marca. Então, o

cálculo a ser realizado é 5/40 e, por isso, o CAC é igual a 0,125. Já o CDM
é calculado assim: “defesa espontânea/consciência espontânea”.
Considera-se como “defesa espontânea” 1 respondente que recomenda

a marca, sendo assim, CDM = 1/40, resultando em CDM = 0,025.
Junior deve atacar o estágio de atração do caminho percorrido pelo

consumidor, visto que mesmo com o conhecimento da marca (40),
muitos clientes acabam decidindo suspender o relacionamento (35)
mesmo antes de avançar para a etapa de arguição.
Esperamos que você consiga visualizar diversas outras aplicações tanto
para o MERC como para as métricas articuladas nesta seção. Divirta-se
0
na sua jornada profissional, seja qual for o setor em que buscará atuar!
Ver anotações
BASTA A EXCELÊNCIA PARA VENDER UM NOVO PAR DE

SAPATOS?
0
Priscila sempre perseguiu a excelência no atendimento dos clientes da
Ver anotações
loja de sapatos que gerencia. Mas, de um tempo para cá, vem notando
baixa reincidência de compras dos clientes que costumavam frequentar

o estabelecimento. E o motivo foi esclarecido ao saber que a maior
concorrente passou a personalizar o atendimento com base em um
catálogo específico para cada cliente que, inclusive, considera todo o

histórico de compras. Na posição de Priscila, qual decisão tomaria para
começar a mudar essa realidade e retomar a preferência dos clientes?
RESOLUÇÃO 
Assim como a concorrência, imprimiria a orientação customer

experience na loja. Os colaboradores precisam ser sensibilizados
com relação à aproximação e o estabelecimento de
relacionamentos duradouros com os clientes, ao passo que a gestão

precisa suportar as ações tomadas pelos primeiros.
DOI: 10.14295/idonline.v14i50.2381 Artigo
O CRM como Estratégia no Marketing de Relacionamento

Aline Ribeiro Martins1; Maria Erilúcia Cruz Macêdo2
Resumo: O marketing de relacionamento empresarial evoluiu ao longo dos anos de modo a melhor se adaptar
às necessidades do mercado empresarial, bem como às necessidades dos clientes e consumidores. Fruto dessa
evolução é o Costumer Relationship Manengment (CRM) que tem sido difundido entre as empresas para a
captação de informações sobre seus clientes, visando utilizá-las para projetar um relacionamento a longo
prazo. Nesse contexto, o presente estudo surge a partir do seguinte questionamento: de que forma o CRM
pode contribuir para o relacionamento com os clientes de uma empresa por intermédio do marketing de
relacionamento? Para responder a esta pergunta, elencou-se com objetivo geral discutir a utilização do CRM
como estratégia de marketing de relacionamento no acompanhamento do ciclo de vida do cliente. Como
objetivos específicos, buscou-se (i) analisar as contribuições do CRM para o marketing de relacionamento;
(ii) apresentar ferramentas de CRM que podem auxiliar na fidelização de clientes; e (iii) compreender as
implicações da fidelização do cliente para a manutenção do capital empresarial. Para tal, realizou-se um
estudo bibliográfico-exploratório pautado na abordagem qualitativa da literatura especializada, constatando
que o CRM, de fato, pode contribuir para a fidelização dos clientes e aumento do lucro das empresas por ser
mais barato do que os investimento para a obtenção de novos clientes, porém, demanda por transformações
em toda a instituição, pois, mais do que um programa de computador, o CRM é um conceito/filosofia que irá
balizar as ações da empresa.
Palavras-chave: CRM. Fidelização de clientes. Gestão de relacionamento.
CRM as a Strategy in Relationship Marketing
Abstract: Business relationship marketing has evolved over the years to better adapt to the needs of the
business market, as well as the needs of customers and consumers. The result of this evolution is the Costumer
Relationship Manengment (CRM), which has been disseminated among companies to capture information
about their customers, aiming to use them to project a long-term relationship. In this context, the present
study arises from the following question: how can CRM contribute to the relationship with a company's
customers through relationship marketing? To answer this question, the general objective was to discuss the
use of CRM as a relationship marketing strategy in monitoring the customer's life cycle. As specific
objectives, we sought to (i) analyze the contributions of CRM to relationship marketing; (ii) presenting CRM
tools that can assist in customer loyalty; and (iii) understand the implications of customer loyalty for
maintaining corporate capital. To this end, a bibliographic-exploratory study was conducted based on the
qualitative approach of the specialized literature, noting that CRM, in fact, can contribute to customer loyalty
and increase the profit of companies because it is cheaper than investments for the obtaining new customers,
however, demands changes throughout the institution, because, more than a computer program, CRM is a
concept / philosophy that will guide the company's actions.
Keywords: CRM. Customer loyalty. Relationship management.
_______________________
1 Bacharela em Administração pela Universidade Vale do Acarau – UVA. Pós Graduação em Marketing e RH. Universidade
Vale do Salgado., Icó-CE. alinerm12@hotmail.com;
2 Graduação em Administração de Empresas pela Faculdade Paraíso do Ceará. Especialização em Docência do Ensino
Superior. Mestre em Gestão de Negócios Turísticos (UECE) . Consultora Autônoma de Empresas, com ênfase em Custos,
Estratégia e Planejamento. Atua como Gestora de Projetos da Secretaria de Desenvolvimento e Inovação da Cidade de Juazeiro
do Norte-Ce. erilucia@leaosampaio.edu.br
Id on Line Rev. Mult. Psic. V.14, N. 50 p. 26-42, Maio/2020 - ISSN 1981-1179
26 Edição eletrônica em http://idonline.emnuvens.com.br/id
Introdução
A evolução e transformação do planeta forjados pelos modos de (sobre)vivência dos

seus habitantes tem gerado diferentes tendências de consumo gerado pelo processo de
globalização. No mercado empresarial, traçar estratégias que permitam alcançar o maior
número de clientes possível é uma necessidade cada vez mais urgente, tendo em vista a
competitividade que tende a tornar a sobrevivência das empresas, sobretudo de pequeno e
médio portes, cada vez mais difícil.
Para além do investimento em estratégias de captação de clientes, Reis et al (2016)
apontam ser necessário que as empresas se atentem ao relacionamento com seus clientes, já
que, mais importante do que captar novos clientes é consolidar a fidelização destes junto à
empresa. Conforme apontam Unes, Camioto e Guerreiro (2019), a competitividade do mercado
tem, cotidianamente, contribuído para que os clientes sejam, cada vez mais, menos fiéis às
empresas que lhes fornecem os serviços e/ou produtos que necessitam. Por isso, investir na sua
fidelização pode ser uma alternativa viável para a manutenção das vendas da empresa, já que
estes clientes são “[...] uma fonte de renda constante, que não gera gastos de captação” (p. 3).
Nesse sentido, o marketing de relacionamento surge como via de “fidelização” dos
clientes e manutenção do capital da empresa, contribuindo para que esta os entenda melhor e
supra suas necessidades e, assim, estes não busquem outras empresas para tal. Esse campo do
marketing tem evoluído nos últimos anos com a finalidade de melhor relacionar as empresas
com seus clientes a fim de se estabelecer uma relação duradoura ao longo prazo, sendo este um
diferencial para as empresas (VIOLA; ENGEL, 2018).
Mais recentemente, visando agregar qualidade à área do marketing, surgiu o Costumer
Relationship Manengment (CRM), conhecido no Brasil como gestão de relacionamento com o
cliente (CASTRO, 2015), o qual integra tecnologia da informação ao marketing com o objetivo
de criar relacionamentos estáveis e consolidados com os clientes das empresas, inclusive, no
pós-venda. No entanto, ainda que suas contribuições sejam visíveis para o relacionamento com
o cliente, o CRM ainda é pouco explorado pelas empresas brasileiras, bem como pela literatura
científica, evidenciando a necessidade de desenvolvimento de mais estudos acerca dessa
temática que possibilitem um maior aprofundamento teórico-científico sobre o mesmo.
Nesse sentido, considerando a incipiência de pesquisas sobre esta temática no país,
torna-se oportuno o seguinte questionamento: de que forma o CRM pode contribuir para o

relacionamento com os clientes de uma empresa por intermédio do marketing de
relacionamento? Partindo dessa indagação, este estudo tem como objetivo geral discutir a
utilização do CRM como estratégia de marketing de relacionamento no acompanhamento do
ciclo de vida do cliente. Como objetivos específicos, buscou-se (i) analisar as contribuições do
CRM para o marketing de relacionamento; (ii) apresentar ferramentas de CRM que podem
auxiliar na fidelização de clientes; e (iii) compreender as implicações da fidelização do cliente
para a manutenção do capital empresarial.
A relevância deste estudo assenta-se no entendimento de que o CRM, por se tratar de
uma via para a fidelização de clientes, incorpora elementos que podem ser um diferencial
fundamental para o crescimento de uma empresa. Dessa forma, aqui, serão tecidos
apontamentos e reflexões que poderão subsidiar equipes de marketing de relacionamento a
melhor lidarem com essa ferramenta, além de contribuir para a promoção de estudos científicos
sobre a temática.
O presente estudo se deu a partir da pesquisa qualitativa ao buscar “tornar possível, a
objetivação de um tipo de conhecimento que tem como matéria prima opiniões, crenças,
valores, representações, relações e ações humanas e sociais sob a perspectiva dos atores em
subjetividade” (MINAYO, 2012, p. 626). Segundo Zanette (2017), a abordagem qualitativa
ganhou forças a partir de 1970, como forma de lançar novos olhares interpretativos sobre a
realidade social que não eram possíveis com base em enfoques quantitativos, por exemplo, os
quais distorciam a compreensão da realidade, por estarem pautados em um conjunto de
elementos dissociados do que se pretendia explorar.
Em virtude da pesquisa qualitativa conceber o ambiente enquanto espaço que fornece
diretamente os dados a serem analisados, não requerendo instrumentos
quantitativos/estatísticos, pois a ênfase da pesquisa se dá na compreensão do percurso e não na
chegada, realizou-se um estudo bibliográfico-exploratório, uma vez que “tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito [...]”
(GIL, 2017, p. 46).

Marketing: Gênese, Conceito e Evolução
O mercado empresarial tem crescido consideravelmente nas últimas décadas

(MACHADO, 2016), acirrando disputas entre as empresas, independentemente do porte, em
busca de crescimento e sobrevivência nesse espaço. No entanto, são diversos os fatores que
contribuem diretamente para a concretização desse processo, já que, atualmente, deve-se levar
em conta não apenas o aumento das vendas de produtos e serviços, mas, sobretudo, ações que
efetivem a fidelização dos clientes com as empresas. Essa fidelização se faz necessário para
que as empresas aliem suas vendas às necessidades dos seus clientes e estes possam se sentirem
satisfeitos com o que adquirem.
Criatividade e inovação, nesse contexto, são aspectos que podem agregar às empresas
atitudes que lhes coloquem no patamar no mercado competitivo, pois se diferenciar dos
concorrentes no que diz respeito ao trato com seus clientes antes, durante e depois das vendas,
gera referências positivas para a aquisição e fidelização de novos clientes e consumidores.
Assim, o marketing tem sido um campo bastante fértil com vistas à expansão comercial,
captação de mais lucro, aperfeiçoamento institucional e melhoramento da imagem das
empresas, implicando no relacionamento destas com seus clientes.
Segundo Moretti, Oliveira e Souza (2018, p. 131), o marketing tem suas origens
delimitadas no início do século XX, enquanto área de conhecimento em universidades dos
Estados Unidos da América (EUA), tendo como objetivo “[...] investigar soluções para os
problemas que as empresas enfrentavam em seus processos de distribuição”. Atrelado ao
entendimento das empresas de que estas necessitavam conquistar mais consumidores através
de ações que permitissem-nas uma expansão, os referidos autores apontam que, a partir de
então, o marketing passou por diversas transformações no intuito de se aperfeiçoar e agregar
mais lucro às empresas, colocando-as à frente dos seus concorrentes.
Do inglês market (mercado, em português), a palavra marketing significa negociação,
isto é, a prática de vender e comprar, o que, evidentemente, inclui um comerciante e um
comprador (TAVARES, 2014). Sua evolução desse campo ultrapassou as fronteiras norte-
americanas e ganhou o cenário mundial, especialmente mobilizado pelo pensamento de
acumulação do capital. No caso do Brasil, Falcão (2014) afirma que o marketing, já nos moldes
contemporâneos, tem origem em 1950, especialmente devido ao crescimento dos consumidores

nas cidades do Rio de Janeiro e São Paulo, embora outras cidades também tivessem despertado
para essa questão.
O processo de imigração de estrangeiros para o Brasil, segundo Falcão (2014), foi um
dos principais fatores que colaboraram para a concretização do marketing no país, aumentando
a economia urbana das grandes cidades, emergindo, daí, uma classe média até então
desconhecida no território nacional. Para o referido autor,
A segunda grande causa da explosão do Marketing foi a vinda para o Brasil, nesse
período, de grandes empresas americanas, de produção na área de produtos de higiene,
de limpeza, alimentícios, algumas já estavam aqui, mas estavam em estado dormente.
De repente perceberam a oportunidade e começaram a investir. Também as europeias
como a Nestlé, a Unilever inglesa, a Gillette, as Refinações de Milho Brasil que era
americana na época, e outras tantas (FALCÃO, 2014, p. 122).
A chegada dessas e de outras grandes empresas no Brasil, especialmente dos EUA,

motivaram a criação e aperfeiçoamento das agências de propagando no país, as quais exerceram
importante papel na transformação do marketing e na forma que estas passaram a lidar com os
clientes. Embora, inicialmente essas agências tivessem como foco apenas a comunicação, no
decorrer dos anos, se especializaram conforme as necessidades do mercado, perfazendo um
campo maior do consumo ao criarem necessidades para os consumidores até então inexistentes.
Subsidiada pelo consumismo, tais práticas passaram a “educar” os consumidores ao que, como
e de quem consumir, pois quanto mais planejadas as estratégias de marketing, isto é, as
propagandas comerciais, maior o número de clientes para a empresa (FALCÃO, 2014).
Atualmente, com a virada do século, esse campo evoluiu significativamente, lidando
não apenas com as estratégias para atrair novos clientes e consumidores, mas, especialmente,
no aperfeiçoamento das atividades que geram uma relação fiel entre empresa e consumidor.
Desse modo, a criação das equipes voltadas para o trato direto com os consumidores durante e
após a aquisição de determinado serviço é crucial na contemporaneidade. Conforme asseveram
Leite et al (2015), engana-se quem imagina o marketing atrelado apenas às grandes empresas,
pois este se faz presente em todas as atividades do ser humano ao longo do seu dia. “Portanto,
o papel do marketing na sociedade é permitir que a vida aconteça com as suas necessidades
atendidas e com mais conforto” (p. 259).
O marketing contribui não apenas para a captação de clientes, mas tem agregado valor
ao mercado empresarial. Nos últimos anos, por exemplo, em virtude dos debates acerca da
questão ambiental e da preocupação com o futuro do planeta, tem-se assistido a uma busca, por

parte dos consumidores, por produtos e serviços ecologicamente corretos e que geram o menor
impacto ambiental possível. Esse pensamento sustentável tem impactado diretamente no
mercado empresarial, o qual tem buscado se adaptar a essa nova realidade, já que a necessidade
dos clientes já não mais estava sendo atendidas pela relação de consumo vigente até então.
Assim, foi através do marketing que as empresas conseguiram aliar consumo e sustentabilidade
ao buscarem ofertar serviços e produtos com responsabilidade socioambiental, o que tem
causado uma impressão positiva nos consumidores (LANGE; TRINDADE; MARQUES,
2018).
Frente a esse cenário, Leite et al (2015) alerta que as ações de marketing desenvolvidas
pelas empresas não deve representar apenas uma via de acumulação de capital através da
emissão de uma boa imagem institucional. Para além disso, a relação entre empresa e
consumidores deve ser holística e dialógica, sendo esta um princípio organizacional com ênfase
na responsabilidade social, já que seus efeitos ultrapassam o simplismo da oferta de um produto
ao impactar diretamente nas formas de vida da população e seus respectivos modos de se
relacionarem com o consumismo.
Dessa forma, o refinamento das práticas de marketing nas empresas devem levar em
conta as relações de poder estabelecidas nesse espaço, ao levar em consideração a constante e
crescente busca da população por produtos com maior durabilidade, fruto do pensamento
sustentável, com menor impacto ambiental e que supram suas necessidades sem prejuízos ao
meio ambiente, rechaçando a expertise de empresas que não cumprem planos de ações sociais
e apresentam comportamentos impróprios contra valores da sociedade. Assim, no próximo
tópico será discutido a gestão de relacionamento com os clientes, considerando o surgimento
desse ramo do marketing e suas implicações na relação empresa-consumidor.
Marketing de Relacionamento
O marketing de relacionamento surge com o objetivo não mais de apenas divulgar e

vender produtos e/ou serviços de uma empresa, mas, sobretudo, visando a fidelização dos
clientes. Para Freire, Lima e Leite (2009), este tem tendo sua origem há mais três décadas e
pode ser caracterizado como uma estratégia de marketing recente, mas que tem contribuído para
o crescimento empresarial, já que seu interesse gerencial é importante para os negócios, pois

oportuniza às empresas uma melhor condução na gestão dos seus resultados por meio do
relacionamento a longo prazo com seus clientes e consumidores.
Dessa forma, Kotler (2012) pontua que o marketing de relacionamento tem como seu
objetivo criar um relacionamento que seja duradouro e que satisfaça seus componentes-chaves,
que são eles: clientes, funcionários, parceiros de marketing (fornecedores, canais,
distribuidores, revendedores, agência) e por final os membros da comunidade financeiras
(analista, acionistas, investidores).
É preciso abordar os conceitos de marketing de relacionamento de forma consistente e
planejada e de modo que a política a ser implantada se dissemine em todos os setores da
organização. Há uma grande necessidade de colher os dados dos clientes para identificar suas
necessidades antes de projetar a política na organização, pois é o conhecimento sobre o cliente
que vai servir de alicerce para os trabalhos que serão desenvolvidos e diferenciar a organização
dos demais concorrentes. Segundo Zenone (2019), um dos pontos mais importante é a
capacidade de coletar, analisar e rastrear as informações acerca dos clientes. Essas informações
constituem um patrimônio de planejamento corporativo.
O conhecimento do e sobre o cliente pode ser obtido de diferentes formas, tais como
pesquisa de mercado, reclamações, elogios e opiniões destes acerca dos produtos ou serviços
adquiridos, pesquisa competitiva, dentre outras formas que oportunizem um relacionamento
entre ambas as partes. De acordo com Vassolowski (2017), O marketing de relacionamento
pode ser implementado especialmente para um grupo de clientes mais importante para a
empresa, porém é necessário identificar através de pesquisas internas ou de registro de compras
os clientes mais assíduos e determinar com quais clientes a empresa quer criar e administrar um
relacionamento.
É importante ressaltar que não há perfeição no processo de marketing de relacionamento,
mas um aperfeiçoamento contínuo pode ser desenvolvido sempre acompanhado de avaliações
periódicas dos resultados, seja em relação aos lucros, seja em relação à satisfação dos clientes.
Conforme Unes, Camioto e Guerreiro (2019), o principal objetivo da implantação do marketing
de relacionamento é a retenção dos clientes, pois atrair novos é mais dispendioso e gera mais
despesas. Não obstante, Kotler (2009, p. 240) afirma que “as empresas lucram mais a partir dos
clientes já existentes, e não dos novos clientes”, pois a probabilidade de que um novo cliente
volte a comprar está relacionada diretamente com o nível de satisfação do cliente na primeira
compra.

O CRM e suas Contribuições no Marketing de Relacionamento
O Customer Relationship Management (CRM), do português Gestão de

Relacionamento com o Cliente, não é um campo novo no marketing de relacionamento adotado
por empresas (BERNARDI, 2006), porém, em se tratando da literatura acadêmica, ainda é
pequeno o número de produções acerca deste, o qual passou a ter visibilidade na academia
apenas nos últimos anos. Nascimento, Saito e Alves (2016) apontam que a filosofia que integra
o CRM não é nenhuma novidade empresarial, visto que esta já era posta em prática por
empresários e comerciantes de pequeno porte ao personalizarem o atendimento dos seus
clientes, muitas vezes, feito pelo próprio dono da empresa/comércio.
Segundo Nascimento, Saito e Alves (2016), a adoção do CRM parte do entendimento
de que fidelizar um cliente já existente pode ser até dez vezes mais barato do que buscar atrair
novos, o que também pode agregar maior rentabilidade à empresa. Para tanto, ultrapassa-se as
barreiras do simplismo praticado no relacionamento empresarial com os clientes, adentrando
no atendimento personalizado de acordo com as necessidades destes, sendo cada cliente um
sujeito único que demanda expectativas diferentes. Atentar-se a esse quesito através da coleta
de informações sobre cada cliente oportunizam uma real fidelização via gestão de
relacionamento, onde este se sentirá mais valorizado e, por sua vez, mais próximo da empresa.
O CRM nos moldes atuais, tem sua origem traçada na década de 1990, quando
tecnologias mercadológicas passaram a ser utilizadas cada vez mais pelo mercado empresarial,
cujo referido modelo de gestão de relacionamentos passou a gerenciar o relacionamento das
empresas com seus clientes (MADRUGA, 2018). Dessa forma, foi-se expandindo a interação
entre gestão empresarial e o mercado de tecnologias da informação e comunicação, fazendo
com que melhorias fossem incorporadas a esse modelo ao longo dos anos, permitindo às
empresas maior rentabilidade e crescimento interno.
Para dinamizar o relacionamento com os clientes, o CRM se materializa através de um
software de computador, do qual a empresa irá se valer para obter informações sobre os clientes
e articulá-las ao seu desenvolvimento a fim de gerar uma fidelização do mesmo. No entanto,
Madruga (2010) assevera que não é apenas a utilização dessa ferramenta tecnológica que irá
fazer com que um cliente se fidelize à uma empresa, pois nesse cenário é demandado toda a
articulação cultural da instituição, de modo que sua organização tenha como filosofia a
importância do cliente como parceiro, sem o qual esta entrará em falência.

As informações gestadas pelo CRM não são nem devem ser exclusivas do setor de
marketing da empresa, pois proporciona a todos os demais setores informações sobre seus
clientes e consumidores que poderão subsidiar uma futura tomada de decisão institucional.
Nesse caso, Madruga (2018) considera que o software precisa de constante alimentação, isto é,
estar com as informações dos clientes atualizadas para que possam ser acessadas a qualquer
momento e por qualquer setor da empresa através de relatórios gerenciais.
Segundo Zenone (2019), o CRM engloba o tripé operacional, analítico e colaborativo
que, respectivamente, consiste em olhares sobre os canais de relacionamento utilizados pela
empresa que gerarão os dados necessários sobre os clientes, os quais serão analisados a fim de
gerar informações úteis para serem incorporados ao desenvolvimento da empresa até se obter
um panorama geral da clientela a fim de se identificar as características e necessidades desta
para que a fidelização possa ser concretizada. Isto é, para uma real contribuição deste modelo
de gestão de relacionamento, demanda-se uma constante e intrínseca relação entre empresa e
suporte de tecnologia de informação para que a geração de lucros seja aumentado.
A ênfase no relacionamento com o cliente é necessário para que empresas possam se
desenvolver cada vez mais, tendo o marketing de relacionamento surgido, segundo Nascimento,
Saito e Alves (2016) a partir da interação entre os serviços de marketing de serviço e industrial,
teorias organizacionais e a gestão de qualidade – elementos esses essenciais para a evolução
das relações empresariais ao longo dos anos. Inquestionavelmente, os modos de as empresas se
relacionarem com seus clientes também evoluiu com o tempo, o que foi necessário para que o
CRM passasse a existir.
Nesse contexto, o marketing de relacionamento pode ser entendido como a busca por
informações diversas sobre os clientes e consumidores que possam contribuir para traçar as
necessidades destes, de modo que as empresas usem esses dados para suprir essas necessidades
e se expandirem de acordo com as demandas que irão surgir (BERNARDI, 2006). Tal fato faz
gerar uma competitividade entre estas, de modo que àquelas que se destacarem mais no que diz
respeito ao relacionamento com seus clientes, sairão com vantagens e poderão ter aumento dos
seus lucros de forma mais sólida (MADRUGA, 2018).
Estratégias que visem estabelecer relacionamentos mais duradouros com a clientela a
fim de conquistar sua lealdade e fidelidade enquanto principal fonte de lucro da instituição, têm
sido traçadas constantemente e com caráter de prioridade de muitas empresas, sejam estas de
pequeno, médio ou grande porte, em virtude das contribuições que ações como esta podem
trazer para a obtenção de lucros. E o CRM é um desses casos, pois conforme discutido por
Castro (2015), todas as informações sobre os clientes de uma empresa poderão estar
condensadas em um único local, do qual poderá ser acessado a qualquer momento e a partir de
qualquer localização, pois as tecnologias que permeiam este modelo de gestão de
relacionamentos oportuniza tal feito.
Cabe pontuar que a gestão de relacionamento entre empresa e cliente não é uma tarefa
fácil nem simples como no imaginário de uma parcela do empresariado, o qual requer
planejamento constante das formas de atendimento aos clientes e consumidores antes, durante
e após o processo de vendas para que estes sintam-se confiantes ao adquirir um produto ou
serviço que lhes dê um suporte quando necessário (BERNARDI, 2006). Mais do que isso,
Madruga (2010) frisa que as empresas que buscarem se diferenciar nessa relação, irão se
sobressair frente ao mercado competitivo, sendo a adoção do CRM um diferencial essencial
para a personalização deste serviço de fidelização da clientela.
Assim, pensar o marketing de relacionamento como via de aumento dos lucros da
empresa com menor esforço e gasto quando comparado à busca por atrair novos clientes tem
sido pautado constantemente entre empresas, o que demanda alguns cuidados quanto à
utilização do CRM, pois sua má adoção poderá surtir efeito inversos ao desejado, conduzindo
a instituição a cenários desanimadores e de perda de lucro. Para evitar este acontecimento,
Novello (2013) afirma ser necessário que o empresário escolha bem o software que irá executar
o CRM, pois uma má escolha poderá sair caro para este. Não obstante, o referido autor assevera
que os processos internos da empresa precisam estar alinhados a este modelo de gestão, pois
como já pontuado, apenas implantar esta tecnologia na instituição sem uma transformação
organizacional não trará benefícios nem lucros.
Em caso da existência de outras fontes de informações sobre a clientela existentes e
adotados pela empresa, Novello (2013) diz que estas deverão ser integradas ao CRM para que
haja um confronto dos dados e, assim, estes possam ser gerados com consistência e
fidedignidade. Essa integração gera maior confiança para e empresa ao não induzi-la a tomar
decisões com base em informações duvidosas que poderão lhes trazer prejuízo e queda de
crescimento. Para tal, a equipe responsável por lidar diretamente com este modelo de gestão de
relacionamentos deverá ser constantemente treinada e atualizada para um melhor trabalho com
as informações, já que, muitas das vezes, o CRM é posto em softwares complexos que irão
requere da equipe um trabalho mais demorado, o que pode não ser bom para a empresa
(NOVELLO, 2013). Com isso, formar bem esta equipe é um elemento primordial para a gestão
de relacionamentos.
O CRM como via de Otimização do Relacionamento Empresarial com o Cliente
A personalização do relacionamento entre empresas e clientes tem se tornado um

diferencial no mercado competitivo por não considerar apenas o processo de venda, mas,
também, de pós-venda e de fidelização dos consumidores, fortalecendo o desenvolvimento
destas (SILVA; LEON, 2013). Para tal, a tecnologia tem sido uma importante aliada nesse
processo, pois, embora as informações se façam presentes em todas as esferas da sociedade,
administrá-las não é tarefa fácil, passando a exigir das organizações empresariais um
instrumento eficaz de tecnologias que lhes possibilitem uma melhor captação, armazenamento
e análise das mesmas de modo que possam contribuir significativamente para o
desenvolvimento da empresa (SILVA; AMARAL, 2010).
Para Nascimento e Alves (2015), o fenômeno da globalização possibilitou a expansão
das tecnologias da informação e da comunicação na sociedade, o que foi algo positivo, haja
vista a grande dimensão territorial da humanidade que resultava na exclusão de determinados
grupos populacionais que, a partir de então, passaram a ter informação em tempo real a partir
do computador, do rádio e do celular, por exemplo. “No entanto, nesta era da valorização dos
mais sofisticados aparelhos eletrônicos, é necessário que haja a garantia de um suporte humano
inteligente” (NASCIMENTO; ALVES, 2015, p. 2) que, no caso das organizações empresariais,
focaliza-se no administrador de empresas.
Nesse contexto, o CRM, aliando gestão de relacionamento com os clientes das empresas
às ferramentas tecnológicas, propõe um modelo de gestão mais complexo e eficiente ao captar
e analisar dados importantes sobre os clientes a fim de usá-los para sua fidelização, ou seja,
reter o cliente para que ele adquira os produtos ou serviços oferecidos pela empresa à medida
que for necessitando, mas em um longo prazo, sendo este um grande diferencial do CRM
(BERNARDI, 2006).
Para otimizar o relacionamento empresarial com os clientes, o CRM tem como propósito
fazer um monitoramento dos clientes, o que se dá através dos canais de comunicação que a
empresa possui, com o objetivo de perpetuar sua interação com estes sujeitos (BARACHO,
2011). Dessa forma, cabe pontuar que, embora o CRM seja rodado através de um software de
computador, sem uma mudança institucional da empresa no que diz respeito à sua filosofia de
relacionamento, pouco ou em nada adiantará investir neste modelo de gestão, o qual demandará,

também, de uma equipe gestora comprometida com este propósito de fidelizar clientes e a longo
prazo (BARACHO, 2011).
Como pontuado, o CRM, enquanto conceito, não deve ser restrito a um determinado
departamento da empresa para que sua aplicabilidade tenha êxito. Do contrário, quando elevado
a conceito, as fronteiras empresariais devem ser rompidas a fim de que os funcionários da
instituição sejam envolvidos neste modelo de gestão (PRIETO; CARVALHO, 2005). A figura
1, por exemplo, representa bem o conceito de CRM com vistas ao alinhamento das informações
dos setores da empresa para o ganho de cliente via fidelização.
Figura 1 – Conceito de CRM
Revisão
de
processos
Estratégia
Tecnologia voltada para Informação
clientes
Pessoas
Fonte: Pietro e Carvalho (2005, p. 5).
Pensar o CRM apenas como um software tem sido um dos principais obstáculos para as
empresas que buscam adotar este modelo de gestão sem, no entanto, fazer uma alteração em
sua filosofia (PRIETO; CARVALHO, 2005). De fato, enquanto um suporte tecnológico, o
CRM possibilita otimizar os processos de marketing de relacionamento ao gerenciar, por meio
de programas de computador, as informações sobre clientes em tempo hábil, além de gerar a
possibilidade de compartilhamento dessas informações com todos os setores da empresa
(MOTA; MATSUDA; NUNES, 2019). Todavia, para além desse aspecto, é preciso pensar este
sistema de relacionamento como um modo de administrar a empresa, o que demanda mudanças
conceituais e atitudinais do empresário, seus sócios e funcionários. Caso contrário, os riscos em

se admitir este modelo de gestão serão maiores e poderão levar à empresa para caminhos de
enfraquecimento.
A captação e fidelização de clientes não são tarefas simples, tampouco baratas para as
empresas, pois demanda tempo, dinheiro e elaboração de estratégias que destaquem
determinada empresa com relação à outra concorrente (MOTA; MATSUDA; NUNES, 2019).
Dessa forma, o marketing de relacionamento, principal setor responsável por gerir o CRM,
embora não único, como já pontuado, necessita estar alinhado com as transformações do
mercado competitivo e com as demandas dos clientes e consumidores, especialmente na
atualidade, onde a tecnologia, sobretudo as redes sociais, possibilitam captar informações sobre
os clientes em tempo hábil e em uma escala maior se comparado à formas manuais de geração
dessas informações (CASAS, 2007).
Em outras palavras, o CRM representa uma cultura organizacional das empresas, cujo
principal alvo são os clientes e o modo de se relacionar com eles com o objetivo de gerar lucros
para a empresa. Segundo Martins (2006), a ênfase na fidelização é importante pelo fato deste
aspecto representar um importante percentual dos lucros da empresa a longo prazo, pois, ainda
que a curto prazo durante promoções realizadas por empresas, por exemplo, gerem altos lucros
momentâneos, esta será uma realidade passageira, na qual a empresa não poderá faze-los
constantemente, uma vez que preços baixos tendem a atrair clientes, mas não necessariamente
tende a fideliza-los. Com isso, o uso do CRM para a fidelização assume importância, pois os
clientes não visarão só o preço a ser pago para obter um produto ou serviço da empresa, mas a
forma como é tratado pela instituição e se suas necessidades são supridas mesmo após finalizar
a compra, isto é, no processo de pós-vendas (PEPPERS; ROGERS, 2008).
Enquanto software e conceito, o CRM envolve alguns passos a serem seguidos visando
a otimização do relacionamento entre empresas e clientes, sendo o primeiro a identificação do
cliente de modo que seja gerado um conhecimento acerca deste, isto é, do seu perfil com o
máximo de informações possíveis que possam ser utilizados para a criação de estratégias para
o crescimento da empresa (CRIVELLARO, 2018). Com tais informações em mãos, a equipe
responsável diretamente por lidar com este sistema irá traçar um planejamento de mercado
buscando se diferenciar das empresas concorrentes que ofertam o mesmo tipo de
produto/serviço.
Na sequência, deve-se dar início as interações entre empresa e clientes visando uma
movimentação desta relação, para que o cliente sinta-se lembrado pela empresa e, assim, possa
despertar seu senso de fidelização (BERNARDI, 2006). Nesta etapa, o que se busca através da
interação é um retorno dos clientes a fim de que esta atenção dada pela empresa durante e após
as compras se torne um diferencial, ou seja, personaliza-se o atendimento para que o cliente
sinta-se satisfeito e contemplado em suas necessidades.
A partir de então, de posse de todos esses dados e trilhado esses caminhos, a empresa
irá analisar as informações coletadas, fazendo um refinamento do que se articula melhor com a
instituição e, dessa forma, possa se destacar no mercado competitivo com a fidelização dos
clientes (BERNARDI, 2006). Por se tratar de uma equipe de trabalho, a existência de um líder
para estar à frente das ações a serem executadas a partir do CRM também é um diferencial na
organização, pois a partir dessa liderança é que haverá um controle do que a empresa entende
como informação útil e importante para sua relação com os clientes e, assim, tornar este sistema,
de fato, um diferencial (CRIVELLARO, 2018).
Isto é, de forma geral, a otimização do relacionamento entre empresas e clientes por
intermédio do CRM é viável e gera benefícios para a empresa desde que medidas sejam tomadas
para que esta gestão não seja pensada somente a partir da utilização de um programa de
computador, mas que seja implantado na organização como uma cultura institucional.
Considerações Finais
Neste estudo, buscou-se, de forma geral, discutir a utilização do CRM como estratégia
de marketing de relacionamento no acompanhamento do ciclo de vida do cliente. A partir das
leituras realizadas e das discussões tecidas ao longo deste estudo, algumas considerações podem
ser pontuadas a fim desta temática. De início, cabe pontuar que as discussões sobre o CRM,
como via de fidelização de clientes, ainda possui pouca visibilidade na literatura, sendo poucos
os trabalhos que discutem este tema. Daí, a necessidade de se expandir essas discussões com o
objetivo de fomentar a implantação deste modelo de gestão nas empresas e, dessa forma,
oportunizar maior obtenção de lucros.
Foi possível verificar que as contribuições da adoção do CRM por parte das empresas
são diversas, especialmente quanto à fidelização de clientes a longo prazo, o que demanda
menos gastos se comparado à busca por atrair clientes novos, sendo este um processo caro para
as empresas. O CRM, por sua vez, surge como um programa de computador, o qual,
recentemente, evoluiu para um conceito, isto é, uma filosofia adotado pelas empresas, uma vez
que apenas a geração de informações por um software não mais atende as necessidades do
mercado competitivo. Dessa forma, mudanças na organização das empresas, tem sido pensadas
para que a gestão do relacionamento com os clientes envolva toda a equipe de trabalho da
empresa, sem haver departamentalização para que as informações possam ser utilizadas por
todos os setores que a compõem.
Nesse sentido, a fidelização dos clientes, em meio ao mercado competitivo, tem
requerido das empresas alternativas que as destaquem uma das outras e, dessa forma, tenham
seus clientes fidelizados a partir do atendimento às suas necessidades durante e após as vendas,
sendo este um diferencial, pois a personalização da relação entre empresa e consumidor é
essencial para que este sinta-se à vontade nesse contexto e, assim, possa confiar ainda mais na
instituição.
De forma geral, foi possível identificar que o CRM, de fato, é um bom aliado à
fidelização dos clientes, mas demanda investimento e mudança de filosofia da empresa, pois
sua redução às tarefas executadas por um programa de computador já não mais ocupa espaço
no contexto empresarial. Assim, sugere-se que, antes da adoção deste modelo de gestão de
relacionamento, as empresas elaborem um estudo da viabilidade desta adoção a fim de verificar
a sua aplicabilidade frente a atual estrutura da empresa para constatar quais as mudanças
institucionais deverão ser sofridas nesse processo.
Referências
BARACHO, D. C. Customer Relationship Management (CRM): gestão de relacionamento

com o cliente. 2011. Monografia (Especialização em Logística Estratégica e Sistemas de
Transporte) – Escola de Engenharia, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte,
2011.
BERNARDI, S. P. Gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM): proposição de
metodologia para avaliação do CRM aplicado às pequenas empresas. 2006. Monografia
(Especialização em MBA Gerência Empresarial) – Universidade de Taubaté, Taubaté, 2006.
CASAS, A. L. Marketing de Serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CASTRO, D. J. O. A importância do CRM - Customer Relationship Management – dentro do
universo empresarial para o desenvolvimento de estratégias de marketing de relacionamento
por parte das empresas. Revista Pensar Gestão e Administração, Belo Horizonte, v. 3, n. 2,
p. 1-22, 2015.

CRIVELLARO, F. F. Gestão da informação em ferramentas de CRM para capacitação e
retenção de clientes. 2018. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação) – Faculdade de
Filosofia e Ciências, Universidade Estadual Paulista, Marília, 2018.
FALCÃO, R. F. O marketing no Brasil: sua história e evolução. 2014. Dissertação (Mestrado
em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade
de São Paulo, São Paulo, 2014.
FREIRE, C. P.; LIMA, M. V.; LEITE, B. C. Marketing de relacionamento e sua influência na
conquista e manutenção de clientes. REA, Franca, v. 8, n. 15, p. 1-14, jul./dez. 2009.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
KOTLER, P. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2012.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar o mercado. São
Paulo: Ediouro, 2009.
LANGE, K. O.; TRINDADE, L. O.; MARQUES, J. S. Sustentabilidade e marketing verde nas
empresas. Revista Científica da AJES, Juína, v. 7, n. 14, p. 38-46, jan./jun. 2018.
MACHADO, H. P. V. Crescimento de pequenas empresas: revisão de literatura e perspectivas
de estudos. Gest. Prod., São Carlos, v. 23, n. 2, p. 419-432, 2016.
MADRUGA, R. Gestão do Relacionamento e Customer Experience. São Paulo: Grupo Gen,
2018
MADRUGA, R. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM. 2. ed.
São Paulo: Editora Atlas, 2010.
MARTINS, L. Marketing. São Paulo: Universo dos livros, 2006.
MINAYO, M. C. Análise qualitativa: teoria, etapas e fidedignidade. Ciênc. saúde coletiva, Rio
de Janeiro, v. 17, n. 3, p. 621-626, 2012.
MORETTI, S. L. A.; OLIVEIRA, S. L. I.; SOUZA, C. G. A evolução do conceito de marketing
e sua aplicação no turismo: simetrias evolutivas, assimetrias temporais. Revista de Turismo
Contemporâneo, Natal, v. 6, n. 1, p. 129-150, jan./jun. 2018.
MOTA, F. W. S.; MATSUDA, K.; NUNES, S. Marketing de relacionamento como
diferencial na fidelização de clientes: estudo de caso na empresa R7 indústria e revestimento
em Goiânia. 2019. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Tecnologia em Gestão
Comercial) – Centro Universitário de Goiás, Goiânia, 2019.
NASCIMENTO, B. G. M. F.; SAITO, E. S.; ALVES, L. A. S. O CRM contribuindo na gestão
do relacionamento com o cliente: um estudo de caso na lojas Tanger Ltda. Lins – SP. 2016.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Bacharelado em Administração) – Centro
Universitário Católico Salesiano Auxilium, Lins, 2016.
NASCIMENTO, M. D. L.; ALVES, M. B. Competências do Administrador: um estudo
comparativo entre a percepção da academia e do mercado. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA
EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 12., Resende, 2015. Anais... Resende: AEDB, 2015.
PEPPERS, D.; ROGERS, M. CRM series, Marketing 1 to 1: aumentando o valor de seus
cliente com CRM. São Paulo: Makron Books, 2008.
PRIETO, V. C.; CARVALHO, M. M. Gestão de relacionamento com o cliente em mercados
business-to-business. Revista Produção On-Line, Florianópolis, v. 5, n. 1, p. 1-20, 2005.
REIS, A. C. B. C. et al. Marketing de relacionamento: agregando valor ao negócio com big
data. Revista Brasileira de Marketing, São Paulo, v. 15, n. 4, p. 512-523, 2016.
SILVA, E. C. B.; LEON, M. C. S. A importância do planejamento para o sucesso empresarial.
Revista Conexão Eletrônica, Três Lagos, v. 3, n. 5, p. 1-9, 2013.
SILVA, P.; AMARAL, C. R. M. A importância da Tecnologia da Informação na gestão de
empresas públicas. Revista São Luis Orione, v. 1, n. 4, p. 95-116, jan./dez. 2010.
TAVARES, P. V. Marketing: fundamentos para a administração pública. 3. ed. Florianópolis:
IFSC, 2014.
UNES, B. V. J.; CAMIOTO, F. C.; GUERREIRO, É. D. R. Fatores relevantes para a fidelização
de clientes no setor bancário. Gest. Prod., São Carlos, v. 26, n. 2, p. 1-15, 2019.
VASSOLOWSKI, A. P. Ações de marketing de relacionamento de organizações do setor
de alimentos da região sudoeste do Paraná. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Administração) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Pato Branco, 2017.
VIOLA, J. C. A.; ENGEL, E. J. Estratégias de marketing de relacionamento em salões de beleza
em Criciúma. In: CONGRESSO SUL CATARINENSE DE ADMINISTRAÇÃO E
COMÉRCIO EXTERIOR, 2., 2018, Criciúma. Anais [...]. Criciúma: UNESC, 2018. p. 1-13.
ZANETTE, M. S. Pesquisa qualitativa no contexto da educação no Brasil. Educar em Revista,
Curitiba, n. 65, p. 149-166, jul./set, 2017.
ZENONE, L. C. CRM (Customer Relationship Management): Marketing de
Relacionamento, Fidelização de Clientes e Pós-venda. São Paulo: Actual, 2019.
•
Como citar este artigo (Formato ABNT):
MARTINS, Aline Ribeiro; MACÊDO, Maria Erilúcia Cruz. O CRM como Estratégia no Marketing de
Relacionamento. Id on Line Rev.Mult. Psic., Maio/2020, vol.14, n.50, p. 26-42 . ISSN: 1981-1179.
Recebido: 27/02/2020
Aceito: 05/03/2020

CRM – Gestão do Relacionamento com o
Cliente
Big Data
Você sabia que seu material didático é interativo e multimídia? Isso significa que você pode interagir com o conteúdo de diversas formas, a
qualquer hora e lugar. Na versão impressa, porém, alguns conteúdos interativos
ficam desabilitados. Por essa razão, fique atento: sempre
que possível, opte pela versão digital. Bons estudos!
O programa de CRM pode contar com softwares que integrarão todos os setores ou optar por combinar
Para que sejamos capazes de implantar softwares de CRM, nesta webaula, entenderemos como as fontes de
dados podem ser integradas. Também compreenderemos a importância de padronizar a visualização desses
dados para toda a organização.
Integração dos dados
Os dados precisam receber tratamento adequado até chegarem nas telas dos usuários, que, por sua vez,
receberão esses mesmos dados em formato de relatórios, painéis e dashboards personalizados para comunicar
informações resultantes
das inferências obtidas por meio do tratamento de dados propriamente dito.
Saiba mais
Inferências superficiais sobre grupos de consumidores podem ser bastante prejudiciais para a empresa. De
outro modo, partir de hipóteses não validadas diretamente no mercado pode fazer com que o negócio perca
oportunidades
por simplesmente ignorar fatos dos consumidores.
Por exemplo, enviesar análises que partam de conceitos preestabelecidos pode gerar descartes
desnecessários de campanhas lucrativas. Inferir que um casal de meia idade não financiaria um imóvel com a
linha de crédito de
um banco X pode ser superficial, bem como ignorar, por exemplo, aspectos
comportamentais e de crença deste grupo de clientes.
Para tornar o entendimento mais concreto acerca das potencialidades do consumo de dados em empresas,
imagine a simples adoção de um serviço de business intelligence para disponibilizar, visualmente, os dados para
um time
de inteligência de produto. A primeira tarefa é capturar os links para vinculação de todas as fontes de
dados, necessária para a construção de um dashboard que comportará indicadores diversos.
Os setores, cada qual responsável por alimentar o seu próprio banco de dados, disponibilizam o link para o time
de inteligência, que, por sua vez, deverá manter a atualização de forma a equiparar os dados alimentados
pelo
time de vendas e atendimento ao cliente, por exemplo, com aqueles que retroalimentam os indicadores
consumidos pela gerência e diretoria e pelos próprios times de linha de frente.
Perceba que há uma via comunicacional de mão dupla: tanto os colaboradores que alimentam os bancos de
dados existentes como aqueles colaboradores que constroem os dashboards recebem a informação de maneira
organizada e estruturada para tomar decisão e gerar insights para o negócio.
A questão do engajamento em programas de CRM recai, portanto, na forma como serão empregados esses dados
e, por outro lado, na predisposição das pessoas em utilizar os indicadores a favor do aumento das taxas de
excelência relacionadas
à jornada do consumidor. O deslocamento do foco vai de redução de custos para
perenidade do negócio mediante experiência do consumidor. E aí, de qual lado você está?
Pesquise mais
Para encerrar, um lembrete: sempre acompanhe o universo da tecnologia quando o assunto é CRM. Você poderá,
com postura crítica e autônoma, encabeçar projetos inovadores nos negócios que contarem com a sua gestão e
atuação.

Cliente
Do CRM ao CXM
A fim de assegurar a perenidade dos negócios, é fundamental garantir o sucesso do cliente em meio a sua
jornada. Disso resulta a aproximação do conceito de CRM (Customer Relationship Management) à noção de
customer experience (CX), ou experiência do consumidor.
Antes mesmo da implementação de programas de Customer Relationship Management orientados a customer

experience, a metodologia DDI pode ser adotada com a finalidade de integrar a visão de gestores
e colaboradores
acerca da jornada do cliente. Nesta webaula, aprenderemos sobre essa metodologia. Além disso, destacaremos as
etapas para implementação de CRM com foco em CX e a influência da cultura organizacional nesse processo.
Modelo DDI
Roberto Madruga (2018) ressalta a necessidade de unificar, desde o começo, a visão de CRM e CX entre todos os
envolvidos no projeto de implementação do programa de CRM. Então,
ele apresenta a metodologia DDI, acrônimo
para: discutir, descartar e integrar. Saiba mais a seguir.
Discutir 
Nesta etapa, são discutidas desde a jornada do cliente e as estratégias basilares do negócio, até os elementos
do nível tático, tais como gargalos no processo. Podemos perceber essa etapa como uma fase de
descobrimento
e mútuo entendimento acerca da jornada do cliente como um todo, aproximando pontos de
vistas de diferentes áreas.
Descartar 
Nesta segunda etapa, são revisitadas atividades que não agreguem valor ao cliente, superando crenças
limitantes e processos obsoletos. Aqui, pensamentos como “sempre foi assim, não devemos mudar” ou “o
cliente só
reclama, não podemos colocá-lo no centro de decisão estratégico” devem ser superados, caso
contrário o programa de CRM poderá ser comprometido antes mesmo de ser implementado.
Integrar 
Nesta terceira etapa, pretende-se alcançar uma visão consensual sobre a jornada do cliente, bem como os
processos envolvidos e necessários, além da tecnologia, canais e sensibilização junto a comunicação interna
e
educação corporativa. É o momento de fazer toda a discussão confluir e atingir a lista de próximos passos
para fazer acontecer o programa de CRM com foco em CX na realidade daquela empresa.
Saiba que essa metodologia também pode ser aplicada em outros projetos.
Implementação de CRM com foco em CX

Dizer que uma organização é orientada ao cliente equivale a dizer que ela se dedica a colocar a jornada do cliente
como ponto de partida para toda e qualquer decisão, independentemente do nível hierárquico de atuação.
Em termos práticos, o primeiro ponto, antes de elencar soluções tecnológicas que sustentarão a operação de um
programa de relacionamento com o cliente, recai nas definições estratégicas que balizam as diretrizes de
governança da
empresa. Sem a clareza de assuntos como esse, a compra de ferramental é prematura e pode
acarretar prejuízos à empresa (MADRUGA, 2018).
Dessa forma, o método de implantação de programas de CRM ligados à experiência do usuário conta com cinco
etapas que garantem essa cadência, necessária e coerente, de estruturar e implementar programas de
relacionamento. Saiba
agora quais são essas etapas:
Etapa 1
Planejamento do projeto, diagnóstico e estabelecimento da visão única sobre o relacionamento com

clientes e CX.
Etapa 2
Criação das diretrizes norteadoras e descrição dos requisitos funcionais.
Etapa 3
Criação das novas regras de negócios e otimização dos processos de relacionamento.
Etapa 4
Apoio na aquisição de tecnologia e definição de recursos.
Etapa 5
Controle da implementação, quality assurance e capacitação do cliente.
Por fim, é preciso implementar o CRM de maneira a envolver as três dimensões preestabelecidas desde o começo
da aplicação do método apresentado:
Steering committee (tomadores de decisão e cargos de níveis estratégico e tático).
Equipe de implementação (colaboradores envolvidos e responsáveis, por parte da empresa, pela

implementação e multiplicação do programa de CRM, internamente).
Consultoria do projeto (consultores com expertises complementares e necessárias, que possam assegurar o
sucesso do projeto) (MADRUGA, 2018).
Pesquise mais
Cultura organizacional
Um dos maiores desafios que um projeto de implementação de CRM e outros grandes projetos enfrentam nas
organizações é a cultura organizacional. Nas palavras de Kotler e Keller (2006, p. 48) , “muitas
vezes, mudar a
cultura corporativa é a chave para implementar uma estratégia de sucesso”.
Isso porque a cultura carrega, dentre outros elementos, a crença dos colaboradores sobre diversos assuntos. Caso
o projeto não tenha uma etapa de sensibilização nesse sentido, poderão cair por terra todos os esforços
empreendidos.
Em outras palavras, se não houver estratégias discursivas capazes de ativar o engajamento do
quadro de colaboradores, o ferramental de CRM poderá ser implementado e nunca utilizado.
Dentro da organização coexistem diferentes versões de um mesmo problema ou processo. Por exemplo, são
diferentes as concepções do que é sucesso quando se trata da jornada do cliente. Assim, faz sentido estabelecer
um pacto sobre
o tema, com base no entendimento consensual dessa temática. Então, para isso, torna-se
relevante a aplicação da metodologia DDI, já apresentada.
Saiba mais
A relação do consumidor com a marca mudou drasticamente ao longo do tempo. O que define se uma marca
permanecerá no mercado ou não é a capacidade de resiliência que puder imprimir nos processos de
inovação internos que,
inclusive, observam o macroambiente e o comportamento do consumidor para
alimentar e oxigenar as crenças da cultura organizacional. Dessa forma, mapear oportunidades e fazê-las
acontecer é uma habilidade de nível individual
que, no entanto, pode sustentar a (mudança de) cultura de
toda uma empresa.
Lembre-se de que, quanto mais alinhada está, maiores as chances de a organização prosperar em suas iniciativas.
Por isso, exercite os conhecimentos expostos de maneira criativa e crítica.
Cliente
Estratégias de aplicação
Apesar de a questão tecnológica prevalecer na popularidade do CRM, não é a tecnologia o fator fundamental para
criar, desenvolver e intensificar as relações individualizadas com o cliente. Por isso, devemos lembrar que o CRM é
uma estratégia e requer uma combinação entre pessoas, processos e sistemas (DAMACENA; PEDRON, 2004). Além
de aprendermos sobre esses elementos nesta webaula, detalharemos as
etapas para a implementação do CRM e
apresentaremos o conceito de experiência do consumidor – ou Customer Experience (CX), presente em práticas e
processos adotados pelo CRM.
Pessoas, processos e sistemas
O sucesso do processo de implantação do CRM depende muito de um elaborado planejamento que defina
detalhadamente quais serão os objetivos a serem alcançados e quais indicadores orientarão a sustentabilidade do
projeto.
Para Gonçalves e Oliveira (2010) , é durante a etapa do planejamento que os gestores devem realizar uma análise
profunda do contexto empresarial, pois é nessa análise organizacional
que se encontram os três aspectos cruciais
que compõem um projeto de CRM:
Recursos humanos 
É importante que a empresa identifique o perfil de seu capital humano, direcionando-o para as necessidades
e características da equipe. Para isso, é necessário avaliar a cultura organizacional e aspectos como
motivação,
habilidades, comunicação, sistemas de recompensa e treinamento.
Processos 
A organização deve analisar todo o processo que envolve o cliente, de forma direta ou indireta. Cada
empresa tem um processo diferenciado, conforme o tipo de negócio ou área de atuação. Mas, no geral, estão
envolvidos
processos relacionados à área de marketing, vendas e serviços. O ideal é que a análise não se
limite apenas a esses setores.
Tecnologia 
Apesar da condição tecnológica para a viabilização do CRM, ela não pode ter todo o crédito na implantação.
O gestor deve analisar a infraestrutura tecnológica existente antes do CRM e cuidar para que haja uma
integração
perfeita entre as partes, para o sucesso do CRM. Assim, é importante identificar toda a
infraestrutura de tecnologia da informação existente para viabilizar as melhores condições na escolha da
ferramenta a ser
utilizada.
Etapas para implementação do CRM
Damacena e Pedron (2004) sugerem a seguinte sequência de atividades para implementar a tecnologia de CRM:
1. Definir e planejar qual o modelo de relacionamento seguir 
Os gestores devem analisar o plano estratégico organizacional e determinar como será o relacionamento
com o cliente, além de definir quais resultados a empresa quer alcançar com o projeto de CRM a curto,
médio e
longo prazos.
2. Desenvolver o redesenho dos processos de relacionamento com o cliente 
Fazer o levantamento e documentar os principais processos de interação com o cliente. O redesenho e o

levantamento devem envolver a perspectiva externa e alcançar além das limitações operacionais e dos
limites departamentais.
3. Realizar a seleção da ferramenta de CRM 
Após a escolha da solução dos softwares que viabilizam as etapas anteriores, essa seleção determinará quais
recursos técnicos (hardware, software e outros equipamentos) comporão a ferramenta selecionada.
4. Implantar a ferramenta de CRM 
É a etapa da efetivação de todas as decisões estabelecidas até então. Consiste em mapear cada atividade nas
diversas pontas do atendimento ao cliente e realizar a retroalimentação do database marketing
e o
acompanhamento até o final do ciclo de relacionamento.
5. Avaliar os resultados obtidos com a ferramenta de CRM 
Com as mudanças ocorridas na implantação da ferramenta, é comum que a empresa passe por algumas
questões como resistência à mudança, dificuldades de aprendizagem ao novo sistema e a não aplicação do
treinamento
realizado. É importante acompanhar, ainda, a implementação e monitorar resultados
importantes como o índice de fidelização, o número de vendas, a recuperação de clientes e o índice de
satisfação dos consumidores.
O CX e a cultura voltada para o cliente
Experiência do consumidor – ou customer experience (CX) – tem sido a nova modalidade ou tendência para o
varejo, mas representa a “gourmetização” das práticas e processos que o CRM vem incorporando com as
transformações
digitais, principalmente com o Big Data e o Data Analytics (MACHADO, 2019) .
Assim, voltando aos princípios básicos, CRM é muito mais que um software ou ferramenta. A sua implantação
permite a criação de condições de alinhamento entre a estratégia da empresa com áreas de negócios e os
pontos de contato
com os consumidores, utilizando como meio de alcance a adequação da tecnologia e a
cultura organizacional (MACHADO, 2019).
Para Costa (2019) , que atua no mercado de tecnologia e negócios, existem muitos executivos que se dizem
praticar customer experience nos negócios, mas são poucos os que
de fato conseguem implementar o processo.
Assim, a autora complementa afirmando que o CX não é um fato esporádico e, para obter o foco da experiência
do cliente na empresa, ela precisa integrar a cultura organizacional, o que
requer uma grande mudança em toda
sua estrutura. Dessa maneira, as transformações devem vir por parte das pessoas que trabalham na organização,
e isso tem representado um desafio, pois deve haver uma mudança na postura e ações
dos colaboradores.
Assim, Costa (2019) aponta cinco importantes passos para auxiliar na mudança da cultura da empresa:
1. Começar a difusão da cultura CX entre os líderes 
Os líderes precisam compreender o valor da cultura CX e difundi-lo para os demais colaboradores.
2. Trabalhar a cultura ágil 
Isso significa dar mais liberdade aos colaboradores, permitindo maior autonomia e confiança aos
profissionais. Para a situação de mudança, permite a adaptabilidade com maior velocidade, condizente aos
valores da
cultura CX.
3. Desenvolver um ambiente colaborativo 
A empresa pode incentivar os seus funcionários a trazer conhecimentos e colaborar com diversas áreas. Essa
cultura colaborativa pode ser reforçada com palestras e workshops.
4. Apresentar o valor de CX 
Demonstre as possíveis projeções da empresa sob a perspectiva das mudanças e valores incorporados. É
importante que os colaboradores acompanhem os resultados e comemorem cada etapa concluída.
5. Integrar pessoas de diversas áreas 
Incentive a reunião de pessoas de áreas distintas, para que falem a respeito dos problemas em comum,
lembrando que na empresa tudo está integrado. Uma pessoa de outra área pode encontrar solução para
outro setor
ou departamento.
Um projeto de CX é muito dinâmico e evolutivo, e é necessário que os gestores estejam sempre receptivos para
outras mudanças.
Por fim, voltando ao CRM, vale destacar que é na aplicação prática ou durante a implantação de um projeto de
CRM que fica clara a validade dos princípios dessa ferramenta de gestão. Assim, reitera-se que o CRM não é
meramente uma
tecnologia, mas parte da estratégia de relacionamento com o consumidor.
Pesquise mais
Cliente
Metodologias de aplicação de CRM
Quando uma empresa decide implementar uma estratégia de gestão do relacionamento, deve estar ciente de que
passará por uma grande mudança, que implicará uma profunda transformação organizacional. A implantação é
uma tarefa complexa,
a respeito da qual o gestor necessita considerar inúmeras variáveis e particularidades no
contexto de negócios. Essa ação exige, portanto, um planejamento minucioso, necessitando de uma metodologia
sistemática, de modo que
os princípios do CRM sejam seguidos (D’AVILA, 2006) .
Nesta webaula, apresentaremos as metodologias para implementação de CRM mais conhecidas, tanto no
ambiente profissional quanto no meio acadêmico.
Metodologia de Peppers and Rogers Group
A empresa de consultoria Peppers and Rogers Group é conhecida mundialmente por ser especializada no
desenvolvimento e implementação de estratégias de negócios com orientação ao cliente. Foi a responsável por
criar a marca Marketing
1 to 1®, que contribuiu para a disseminação dos conceitos de marketing de
relacionamento e do CRM ( CATUNDA; RABÊLO JR. , 2009; D’AVILA, 2006).
O modelo defendido por esses autores consiste em implantar as estratégias de CRM com as seguintes etapas:
1. Análise dos requisitos de negócio 
Trata-se de compreender a função da empresa e o mercado, para definir como ela deve se relacionar com os
seus clientes.
2. Definição da estratégia para o CRM 
Consiste em definir estratégias que auxiliem a identificar e diferenciar os clientes, bem como interagir com
eles e personalizar o tratamento de cada um. (As ações identificar, diferenciar, interagir e personalizar
são
conhecidas como metodologia IDIP.)
3. Desenvolvimento dos processos 
Consiste em definir estratégias que auxiliem a identificar e diferenciar os clientes, bem como interagir com
eles e personalizar o tratamento de cada um. (As ações identificar, diferenciar, interagir e personalizar
são
conhecidas como metodologia IDIP.)
4. Seleção e implantação da tecnologia 
Trata-se de selecionar e implantar uma tecnologia que integre os sistemas de back office e legado.
5. Treinamento e mudança organizacional 
É a fase em que as pessoas envolvidas precisam aderir às novas estratégias e, por isso, realizar treinamentos
e desenvolver uma comunicação adequada a toda organização.
6. Avaliação da estratégia e dos resultados 
Consiste em criar métricas de resultados para verificar o alcance dos objetivos do projeto.
Metodologia de Miriam Bretzke
Essa é uma metodologia desenvolvida por uma brasileira, Miriam Bretzke, consultora de empresas. Dentro da sua
metodologia, ela propõe quatro etapas essenciais para a implantação da estratégia de CRM (CATUNDA; RABÊLO
JR., 2009;
SCHWEITZER, 2004 ):
1. Definição e planejamento do modelo de relacionamento 
Consiste em definir como será o tratamento com o cliente e desenvolver o plano de entrega de valor
segundo os princípios do CRM.
2. Redesenho dos processos de atendimento ao cliente 
Trata-se de levantar e documentar todos os processos que envolvam o atendimento ao cliente e, após a
análise, fazer o redesenho dos processos.
3. Seleção da solução 
Envolve a escolha do software ideal.
4. Implantação da tecnologia de CRM 
É a fase da aplicação do processo de revisar a forma de pensar no negócio em toda a empresa.
Metodologia de Richard Lee
Richard Lee contribuiu com várias publicações acerca da implantação de sistemas de CRM e foi um dos pioneiros a
tratar do assunto no meio acadêmico (D’AVILA, 2006). Dentro de sua metodologia, ele defende que, para implantar
o CRM,
a empresa deve constituir uma equipe com no mínimo uma pessoa de cada uma das áreas (marketing,
vendas, atendimento ao cliente e tecnologia da informação), com autonomia para a tomada de decisões
(SCHWEITZER, 2004). Ao ser
formada, essa equipe coordenará a implementação do CRM, que se divide em quatro
etapas:
1. Definição e implantação das estratégias de negócio centradas no cliente 
Trata-se de analisar a empresa sob a perspectiva de: estratégia, recursos financeiros, cliente, produtos e
serviços, canais de vendas e suprimento. Após a análise, deve-se criar estratégias e metas.
2. Redesenho das atividades 
Estabelece quais são as mudanças necessárias para implementar as estratégias definidas anteriormente.
Para isso, é preciso realizar o redesenho das atividades departamentais e estabelecer quais são as
responsabilidades
de cada pessoa envolvida no processo.
3. Reengenharia do processo 
Consiste em avaliar como a informação flui atualmente na organização, além de identificar se há necessidade
de alterar o processo para agregar maior valor ao cliente.
4. Implantação da tecnologia 
É a etapa em que a equipe deve verificar como o uso das soluções tecnológicas contribuirão para trazer
resultados efetivos nos processos. Assim, é importante descrever uma lista de requisitos necessários para o
sistema de CRM e avaliar qual a melhor solução tecnológica compatível com essas necessidades.
Dicas para o sucesso da implantação do CRM
Analisando as metodologias existentes, verificamos que independentemente da escolha da metodologia a seguir

para a implantação do CRM, grande parte delas necessitam de uma análise organizacional (atual) para definir
de
forma minuciosa a estratégia que seguirá para implantar o projeto. Para auxiliar nesse processo importante, que
muitas vezes define o sucesso da implantação, Casarotto (2018) apresenta algumas dicas práticas:
Fazer uma análise da empresa
É importante identificar o contexto da implantação do CRM e o que é necessário à empresa. Alguns

questionamentos que auxiliam nesse ponto:
Como a empresa relaciona-se atualmente com seus clientes? Quais são os processos?
Quais são as pessoas que estão envolvidas nesse relacionamento?
De quanto a empresa dispõe para investir em CRM?
A empresa tem capacidade para mudar a sua cultura organizacional (com foco no cliente)?
Quais são os processos de sua empresa (marketing, vendas, suporte, RH etc.)?
Como funciona o mercado que a empresa atua e como os concorrentes atuam (também em relação à gestão
do relacionamento)?
De acordo com Casarotto (2018), essas são perguntas importantes que auxiliam a mapear o cenário e analisar a
viabilidade do projeto. Fica mais fácil definir a estratégia de relacionamento também.
Definir os objetivos da estratégia
A etapa anterior, como também os questionamentos, auxiliam a mapear o cenário externo e as necessidades da
empresa. Facilita encontrar respostas para as seguintes questões:
Ao implantar uma estratégia de CRM, quais são os resultados esperados?
A empresa deseja aumentar a rentabilidade?
Ela procura melhorar a qualificação dos leads?
A empresa busca aumentar a fidelização dos clientes?
A empresa deseja reduzir o custo de aquisição de clientes (CAC)?
Detalhar os objetivos em metas
Casarotto (2018) afirma que após a empresa definir a estratégia, os objetivos precisam ser detalhados em metas,
ou seja, deve-se estabelecer resultados quantitativos que precisam ser alcançados em um determinado prazo.
Definir os KPIs
Após estabelecer as metas, é necessário definir os KPIs (indicadores-chave de performance), pois eles mostrarão
se a empresa atingiu os seus objetivos ou não.
Por fim, ressaltamos que, ao estudar as metodologia de implantação de CRM apresentadas, você obteve um
repertório que o auxiliará em sua jornada profissional. Para se aperfeiçoar, procure novos conhecimentos
sobre essa
temática!
Pesquise mais
Cliente
Relacionamento com o consumidor
Já faz algum tempo que concentrar verba de marketing em propaganda não faz muito sentido para muitas
empresas. Pode-se dizer que os tempos mudaram, e a forma como os profissionais de marketing concentram
seus esforços também tem
passado por mudanças. Mas o que, de fato, mudou? Observa-se que o mercado é
global e a concorrência, muito acirrada. Assim, os consumidores, de modo geral, buscam diferenciais significativos
entre empresas e seus produtos e
serviços para definir as suas escolhas. Deste modo, verifica-se que o preço e a
forma de distribuição não são mais motivos de grande destaque entre os consumidores. Hoje, o relacionamento
com os clientes torna-se essencial
e é o objeto de atenção dos profissionais de marketing e das empresas.
Em vista desse cenário, nesta webaula, entenderemos o que é marketing de relacionamento e conheceremos as
suas etapas.
Marketing de relacionamento
“O marketing de relacionamento representa, em essência, uma troca de paradigma no marketing – do foco na

aquisição/transação para o foco na retenção/relacionamento” (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014, p. 147). Muitos
autores apresentam
o marketing de relacionamento como uma transição do marketing tradicional e do marketing
focado no cliente. Dentro desta perspectiva, Faria (2010) afirma que, para se adaptar ao novo cenário de um
mercado competitivo, as empresas
devem mudar de uma gestão focada em produtos para uma gestão focada em
clientes e, por conseguinte, ao marketing de relacionamento.
Isso porque a estratégia do marketing tradicional está

focada na venda isolada, sem ênfase ao serviço e Conforme Kotler e Keller (2018), um dos principais
orientada nas características do produto. Desta resultados esperados pelas atividades de
maneira, há pouco contato com o cliente, o que reduz marketing está em conseguir desenvolver
o seu compromisso. Em
contrapartida, as empresas relacionamentos profundos e duradouros com
que adotam o marketing de relacionamento têm todos os tipos de clientes que diretamente ou
objetivos únicos e específicos para cada consumidor, indiretamente afetam o sucesso dos resultados da
criando a percepção de valor de seus produtos ou empresa. Desta maneira, a empresa constrói
serviços (FARIA, 2020). É com estes princípios que
uma relacionamentos de confiança com os seus
empresa pode se diferenciar no mercado e obter uma consumidores, assegurando maior lucratividade e
grande vantagem competitiva.
maior vantagem competitiva.
Para criar esta aproximação com os possíveis consumidores, os profissionais de marketing devem estar
empenhados em identificar seus clientes e conectar-se com eles e, assim, informá-los, engajá-los e, em uma etapa
mais avançada,
fazer com que eles participem ativamente desse processo. Para Kotler e Keller (2018), a tecnologia
tem um papel cada vez mais importante para muitas empresas, oferecendo vários recursos para satisfazer as
necessidades dos consumidores
e criar fidelidade com a empresa.
A seguir, confira uma figura que apresenta os elementos que favorecem o marketing de relacionamento.
Marketing de relacionamento
Fonte: adaptada de Barreto e Crestelli (2013, p. 17).
Etapas do marketing de relacionamento
As etapas do marketing de relacionamento podem ter nomenclaturas diferentes, conforme o autor ou a

abordagem apresentada. A seguir, destacamos as etapas propostas pela Agência Tsuru (2020, [s.p.]).
Etapas do marketing de relacionamento
Fonte: adaptada de Barreto e Crestelli (2013, p. 17).
Para finalizar, destacamos que as empresas precisam apostar na experiência dos consumidores para atraí-los e
fidelizá-los (QUINTINO, 2017). Esse é o foco do marketing de relacionamento. Para se aprofundar nessa temática,
continue
buscando novos conhecimentos!
Pesquise mais
Saiba mais
Omnichannel: o que significa e qual a sua importância no marketing de relacionamento?
O omnichannel surge em um contexto no qual prevalece o avanço da tecnologia, principalmente nos dias de
hoje quando o consumidor dispõe de várias ferramentas tecnológicas (notebooks, smartphones e tablets)
para se relacionar
com as suas marcas de preferência.
De acordo com Porto (2017), com o aumento do e-commerce, o mundo do comércio e do relacionamento
com o cliente foi divido em duas partes: off-line e on-line.
O relacionamento off-line representa a interação por telefone, carta, mala-direta e a própria loja física no
momento do atendimento. No universo digital (on-line), a interação começou por e-mail, e hoje temos à
disposição
vários outros canais como o chat, redes sociais e outros aplicativos. Com o avanço da tecnologia e
as mudanças na forma de consumo, surge a necessidade de integrar todos esses pontos de contato, de
forma a melhorar
a satisfação do consumidor. Assim, o atendimento multicanal, ou a experiência
omnichannel, permite a integração das informações do consumidor em todos os pontos de interação dele
com a marca (PORTO, 2017). Na prática
significa que o consumidor, interagindo com a empresa nas redes
sociais ou em qualquer outro canal, tem todas essas informações disponíveis para que o atendente (físico ou
on-line) tenha à disposição todos os dados.
Assim, ele consegue realizar um atendimento customizado e
oferecer ao cliente uma experiência de consumo que se destaque em relação aos concorrentes da empresa.
“Ser Omnichannel é trabalhar de forma integrada, de modo que a experiência na loja física seja complementada pela
interação digital e vice-versa. O cliente pode começar a ser atendido por uma rede social, continuar sua
ocorrência
por chat e finalizar por um canal de voz ou loja física, de acordo com a sua conveniência.
”
— PORTO, 2017, [s.p.].

Cliente
Tecnologias aplicadas ao CRM
Construir vantagens mercadológicas em detrimento dos concorrentes é tarefa do profissional de marketing,

dedicado a estabelecer relacionamentos duradouros e rentáveis para a empresa. Para alcançar esse propósito, é
recomendado
adotar o CRM (Customer Relationship Management), sistema que sustenta o marketing de
relacionamento.
Saiba que apenas capturar dados e agir conforme as evidências quantitativas expressas em relatórios não é o
objetivo do CRM, mas sim traçar estratégias, com base no valor da marca e na inteligência de produto, capazes de
aumentar
as margens de lucro.
Cientes disso, nesta webaula, iremos compreender por que o CRM é importante para a saúde dos negócios.
Benefícios do CRM
Ao entender as necessidades do cliente, ofertando produtos e serviços que realmente sanarão uma dor dele e,
por outro lado, retendo funcionários comprometidos, podemos garantir a satisfação dos primeiros. Somada a
inconveniência
de trocar de fornecedor, o cliente tende a se comprometer mais e mais com a marca, tornando-se
fiel a ela (BARRETO; CRESCITELLI, 2013).
Traduzindo em uma perspectiva financeira, o CRM tende a reduzir custos, aumentar o valor vitalício da base de
clientes e, também, diminuir o índice de perdas dos clientes, o que equivale a dizer obtenção de maior margem de
lucro.
Em outras palavras, ajustar o processo de captura e retenção de clientes aos investimentos realizados tende
a aumentar os ganhos do negócio.
Agora, confira a animação a seguir, que sintetiza a importância do CRM para as empresas.
Para visualizar o vídeo, acesse seu material digital.
Adoção do CRM
Existem inúmeras estratégias e ferramentas capazes de sustentar um sistema de CRM. No entanto, antes de
qualquer decisão, é preciso levar em conta o produto ou serviço ofertado. Por exemplo, você acredita que faz
sentido aplicar
esforços em fidelizar clientes no setor de construção civil? Para responder, pense em quantas casas
uma pessoa compra durante toda a vida.
Há decisões que são anteriores à composição estratégica do programa de CRM. Por isso, reiteramos a
necessidade de trabalhar uma postura crítica frente aos desafios diversos que surgirão ao longo da sua jornada
profissional. Então,
sempre busque novos conhecimentos e esteja preparado para enfrentar esses desafios!
Pesquise mais
Artigos revisionais são interessantes pois localizam o conceito dentro da literatura, além de fazer uma
retrospectiva sobre a literatura da área. Neste terreno, indicamos o artigo a seguir, que identificou uma
concentração
dos estudos publicados sobre o tema no campo varejista e bancário:
DEMO, G. et al. Marketing de relacionamento (CRM): estado da arte, revisão bibliométrica da produção
nacional de primeira linha, institucionalização da pesquisa no Brasil e agenda de pesquisa. Rev. Adm.
Mackenzie (RAM), São Paulo, v. 16, n. 5, set./out. 2015, p. 127-160.
Agora, para instigar a sua constante busca pelo conhecimento, em especial no tocante a possibilidade de
realizar benchmarkings interessantes, acesse o case publicado no artigo a seguir:
PARENTE, A. M.; CARVALHO, P. M. A importância do marketing relacional na gestão do restaurante sete

portes. Dos Algarves: A Multidisciplinary e-Journal, v. 34, 2019, p. 44-59.
Para finalizar, esperamos que tenha ficado claro que por meio do CRM é possível fidelizar clientes e,
consequentemente, aumentar o lucro dos negócios. Lembre-se sempre de que você deve adotar uma postura
crítica, autônoma e criativa
para solucionar os problemas que surgirem em seu ambiente de trabalho.

Cliente
Tendências
O objetivo desta webaula é apresentar o conceito de interface gráfica e explicar o processo cognitivo envolvido na
interação com páginas na web. Esse conhecimento é importante para que você possa atuar no contexto
mercadológico
que compartilhamos hoje, o qual é mediado pela tecnologia.
Interface gráfica
Ao clicar para abrir diferentes postagens em seu blogue preferido, sua visão é isenta dos códigos em html, css e
outras linguagens de programação que possam estar sustentando toda a dinâmica visual da página.
A interação do humano com outro por meio das vias

mediadas pela tecnologia acontece pelas interfaces.
Dessa forma, interfaces são como janelas que
organizam elementos visuais que serão decodificados
para, novamente,
formarem outras mensagens em
formato amigável.
Clicar em um botão de curtir parece simples. A

visibilidade de todo o processo que acontece no
âmbito de programação e troca de dados é invisível
aos interagentes graças a essa interface que medeia a
(re)ação das pessoas
que interagem.
Neste sentido, e parafraseando Sherry Turkle (livro Life on screen, de 2011), a interface esconde o sistema por
detrás da tecnologia da informação, no caso, computadorizada.
Interação com páginas na web
A seguir, vamos compreender o processo cognitivo envolvido na interação com páginas na web.
Para visualizar o vídeo, acesse seu material digital.
Veja quão importante é entender os gatilhos necessários para estimular as pessoas a reagirem e interagirem de
maneira positiva em relação à marca. Tais gatilhos podem ser textuais, no campo de discurso, como também
imagéticos e
audiovisuais, aumentando a dinamicidade e o apelo frente à atenção dispendida por parte do
usuário ( BENYON, 2011; TURKLE, 2011 ).
Pesquise mais
Cliente
Importância do CRM
O que é CRM? Qual é o seu objetivo? Nesta webaula, temos como propósito responder essas questões, a fim de
nos prepararmos para enfrentarmos os desafios profissionais na área do marketing digital.
O que é CRM?
Quando se trata de conceituar CRM, encontramos diversas definições, que podem variar conforme a origem ou o
objetivo da abordagem que o autor apresentará na literatura. Existem definições que o colocam como uma
tecnologia,
outras como um conceito e outras, ainda, como uma estratégia.
Definições com maior foco na tecnologia
Para Bose (2002, apud MADRUGA, 2004 ), CRM é a integração de tecnologia e processos de negócios, usada para
satisfazer às necessidades dos clientes durante qualquer
interação.
O CRM faz uso de tecnologias como softwares ou aplicativos, com as quais consegue coletar inúmeras
informações importantes sobre os clientes que servirão mais tarde para segmentar e melhorar a relação
com
cada tipo ou grupo de cliente ( FARIA, 2019 ).
Definições com maior foco no cliente
Para Swift (2001) , a definição mais importante está no próprio termo CRM: gerência de relacionamento com os
clientes. A palavra “relacionamento” tem
um significado fundamental na prática do CRM.
Na visão do autor, apesar de muitas empresas afirmarem que se relacionam com seus clientes, o contato
existente não apresenta a conexão necessária para gerar valor e ter os resultados esperados. Ou seja, são
organizações
que não têm orientação voltada para o cliente.
Definições com maior foco na estratégia
Segundo (FARIA, 2019, [s.p.]), “CRM é uma filosofia de gerenciamento de clientes (atuais e futuros) na qual o cliente
é o foco, ou seja, as estratégias estabelecidas pela empresa são voltadas para ele e suas necessidades”.
No CRM, a empresa precisa criar uma proposta e filosofia de gestão com os clientes que sejam mais que um
programa de fidelização ou call centers. Esta proposta deve estar incorporada como uma estratégia corporativa,
e
por isso pode-se dizer que é um esforço contínuo e integrado de longo prazo entre todas as áreas organizacionais.
A base do relacionamento com o cliente deve ser construída no
tempo, em um processo personalizado de
aprendizado e de benefícios mútuos ( ZENONE, 2017 ).
Qual é o objetivo do CRM?
O maior objetivo do CRM é melhorar o relacionamento entre a empresa e os seus clientes. Esse objetivo vem
sendo realizado com maior rapidez e eficiência graças à interação cada vez maior das estratégias de marketing
com a tecnologia
da informação ( ZENONE, 2019 ).
Saiba mais
O uso das tecnologias vem auxiliando as empresas a se relacionarem melhor com os seus clientes. Com o
boom das redes sociais, muitas empresas estão buscando este canal de comunicação como uma boa
oportunidade para
descobrir mais sobre os anseios e necessidades dos consumidores. Os clientes em
potencial deixam muitas informações que, se forem bem administradas, servem para prever algumas
tendências, ou mesmo podem auxiliar no
desenvolvimento de novos produtos ou serviços (FARIA, 2019).
Para Faria (2019), redes sociais como o Facebook, o Instagram, o Twitter, o LinkedIn, o WhatsApp e outros
canais podem ser importantes instrumentos de marketing de relacionamento.
Assim, essa nova modalidade vem sendo conhecida como CRM Social, ou ainda CRM 2.0, e descrita como
uma atualização ou extensão do tradicional CRM, que tem como objetivo criar a gestão de relacionamento
com os clientes por meio das redes sociais e da web ( JARBAS, 2015; ROCK CONTENT, 2018 ).
Por fim, destacamos que, com o uso das tecnologias, fica muito mais fácil para uma empresa conseguir identificar,
diferenciar, interagir e personalizar a sua relação com o seu cliente.
Pesquise mais
Jornada do cliente: mapeamento genérico
1. Você sabia que o cliente tem dores que por vezes ainda não são reconhecidas por
ele próprio?
2. Consciência: por meio do marketing de conteúdo e outras estratégias de inbound
marketing (como a parceria entre marca e influenciadores digitais) é possível
sensibilizar o cliente sobre o assunto.
3. Consideração da solução: a partir da sensibilização, é possível introduzir a
solução adequada para o problema. É aqui que a marca já começa a introduzir a
concepção do seu produto ou serviço.
4. Busca de opiniões: neste momento, o consumidor pode pesquisar opiniões de
outras pessoas acerca do produto que a marca está oferecendo, buscando embasar
o seu próprio processo decisório.
1
5. Escolha: feita a escolha, a marca pode reafirmar os benefícios do produto, a fim
de trazer conforto psicológico ao consumidor, afastando qualquer pensamento que
possa interromper a compra.
6. Compra: a compra é realizada! Mas você já sabe que a jornada do cliente não
para por aqui. Você deve continuar empreendendo esforços para unir narrativas em
uma arquitetura de informações que integre canais on-line e off-line.
7. Afinal, imagine se o consumidor decide finalizar a compra em algum dos
estabelecimentos da loja e depara-se com atendentes desalinhados com o discurso
feito nas mídias sociais?
2
TIPOS DE CRM
O CRM, além de ser interpretado como uma abordagem de gestão pautada no relacionamento com o consumidor,
também é considerado um software, sistema ou aplicativo. Empresas em geral e agências de marketing
encontram uma série de
aplicações, finalidades e utilizações para o CRM.
EVOLUÇÃO DO CRM
De acordo com o tipo de aplicação, podemos classificar o CRM em tipos distintos, os principais são: o operacional,
o analítico e o colaborativo. Para os autores Bampi, Eberle e Barcellos (2008) , esses três tipos de CRM
representam os estágios evolutivos da implantação do software, conforme esquematizado a seguir.
ETAPA 1
CRM OPERACIONAL
O QUE É
São os aplicativos relacionados à entrega de serviços ao cliente (BARRETO, 2007) , como

automatização da força de vendas, atendimento em campo, centros de atendimento a clientes
(call centers), sites de comércio eletrônico
e sistemas de automatização de pedidos que fazem
interface direto com o mercado (ZENONE, 2019) .
OBJETIVO
Otimizar os processos e organizar os fluxos de atendimento e encaminhamento de

ocorrências.
RESULTADO
Qualidade e rapidez no atendimento ao cliente.
ETAPA 2
CRM ANALÍTICO
O QUE É
É a fonte analítica ou a inteligência do processo, que identifica e personaliza as abordagens da

empresa. Por isso, precisa de ferramentas que possibilitem, de forma ágil, utilizar um grande
volume de dados e agrupá-los
de maneira simples ao usuário (ZENONE, 2019).
OBJETIVO
Obter o perfil dos clientes, identificar quais são os modelos de comportamento, o nível de
satisfação e os tipos de segmentação de clientes.
RESULTADO
Tratamento personalizado ao cliente.
ETAPA 3
CRM COLABORATIVO
O QUE É
De forma simplificada, o CRM colaborativo representa um centro de comunicações que integra

todos os canais de contato (internet, e-mail, vendas, mala direta, telemarketing, fax,
propaganda, call center e outros)
nos quais ocorre a interação entre o cliente e a empresa.
OBJETIVO
Facilitar o relacionamento com os clientes, ao controlar as interações entre eles e os canais de

comunicação da empresa.
RESULTADO
Fluxo que distribui os dados obtidos para toda a empresa, além de geração de valor ao cliente
por meio de colaboração inteligente e compartilhamento de conhecimento.
Quando todas essas etapas são aplicadas é possível dizer que há um CRM estratégico. Todavia, a empresa,
dependendo de suas necessidades e particularidades, pode optar por aplicar somente um dos tipos de CRM
apresentados.

Livro Didático - CRM

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro Didático - CRM

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CRM – GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Emilia Yoko Okayama

Tayra Carolina Nascimento Aleixo

Áudio disponível no material digital.

inúmeras alternativas de compra. Assim, na era do cliente, é o consumidor que

o surgimento da internet, o cliente passa a ter mais suporte, sendo informado

público a partir de ações prontamente direcionadas. Com o avanço das

Dessa forma, é importante que você compreenda os principais conceitos

relacionados à gestão do relacionamento com o consumidor. Visando esta

atingir este fim. Vamos tratar propriamente do marketing de relacionamento e do

Ao conhecer os fundamentos e as ferramentas a serem utilizadas para a busca de

abordando assuntos como estratégias de aplicação, aplicabilidade e metodologias

de CRM, apresentando os conceitos fundamentais e as metodologias presentes.

sobre os impactos da tecnologia no contexto do CRM. Surgem, nesse sentido,

Assim, abordaremos o tema das tecnologias disponíveis, as vantagens e riscos de

vamos discutir sobre o Customer Experience Management, cujo principal objetivo é

tratará da importância da experiência do cliente, sob a ótica das inovações

Pensando no seu interesse em compreender melhor as aplicabilidades do

marketing, o marketing de relacionamento certamente é um caminho apropriado

para melhorar o desempenho da sua empresa. Assim, o marketing de

consumidor ao longo do tempo e, a partir dele, conquistar lucro consistentemente

NÃO PODE FALTAR

O QUE AS EMPRESAS DEVEM FAZER PARA SE

As empresas devem mudar da gestão focada em produtos para a gestão focada em

Deseja ouvir este material?

Áudio disponível no material digital.

O lá, aluno! Seja bem-vindo!

Para iniciar a nossa disciplina de CRM – Gestão do

Management) e marketing de relacionamento. Desta forma, ao estudar

gestão do relacionamento com o cliente.

Apresentada a proposta de estudo, possivelmente surgirão algumas

dúvidas: o que significa relacionar-se com o cliente? Qual a importância

perguntas que aqui responderemos. Deste modo, a unidade se divide

nos três momentos apresentados a seguir.

relacionamento com o cliente do ponto de vista de marketing. Nesse

do relacionamento com os clientes; vai falar sobre o relacionamento

como uma abordagem estratégica e sobre os benefícios para a empresa

aprofundada. Após abordarmos o relacionamento com os clientes, será

segundo momento, a proposta é tratar o que define o marketing de

relacionamento, as suas características e finalidades a serem

ferramentas de gestão de relacionamento com o cliente: o CRM

(Customer Relationship Management). Neste sentido, serão abordados

resultados por elas oferecidos.

O conteúdo aqui apresentado é primordial para que você entenda a

importância de relacionar-se com os clientes. No decorrer dos seus

estudos, você perceberá que esta interação entre empresa e cliente

empresa, que terá sempre os seus clientes satisfeitos e se tornará muito

empresas utilizarem os conceitos de marketing de relacionamento e

conscientizarem-se da importância em investir na tecnologia da

Bem interessante, não é mesmo? Ao fim deste estudo, o objetivo é que

empreendedor para gerir de forma assertiva o relacionamento com o

cliente da empresa em que você atua.

PRATICAR PARA APRENDER

Este é o momento de colocar em prática o conteúdo da disciplina,

buscar soluções e exercitar o conhecimento adquirido.

Assim, para aprimorar muitos dos princípios da gestão do

consultor de marketing, precisará apresentar as bases da gestão de

direcionar melhor os rumos da empresa utilizando as técnicas de

características da própria Joana, que tem o dom de receber as pessoas

satisfeitos. Apesar da estrutura simples, a pousada era confortável,

princípios permitiam a Joana um fluxo de hóspedes suficiente para

em algumas ações que a auxiliassem a divulgar o seu estabelecimento,

Seguindo o conselho da sua amiga Laura, Joana começou a intensificar