MONEY TALKS ROBÔ SAPIENS SOB DEMANDA

Programas de educação Modelos como o ChatGPT Cresce o número de empresas

financeira ganham força em prometem revolucionar o que contratam líderes por
meio a endividamento recorde trabalho, mas há riscos projeto. Entenda a prática

BURNOUT s
DIGITAL
ta
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R
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as

Aumento do número de
profissionais exaustos com
Br

o excesso de exposição a
dispositivos eletrônicos cria um
novo fenômeno: o esgotamento
digital. Saiba por que é preciso
incentivar a desconexão
R$ 35,00
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SUMÁRIO ILUSTRAÇÃO DA CAPA:
DÉBORA ISLAS

ABRIL / MAIO 2023

Soraya Bahde, diretora de

pessoas na Alelo: ações
de incentivo à desconexão
têm 80% de adesão

s
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Br

26
SEÇÕES

8 | CARTA AO LEITOR
BURNOUT DIGITAL
Aumenta o número de profissionais exaustos com o
excesso de exposição a dispositivos eletrônicos
9 | FEEDBACK

BOLETIM 60 | MELHORES PRÁTICAS 40 50

10 | Notas
Animale abre turma de
aceleração de carreira para
mulheres pretas e pardas
16 | Macro
Os três pilares da
humanização do
ambiente corporativo
20 | Desafio do RH
Carolina Dias, diretora de
RH da Kraft Heinz no Brasil
22 | Olhar da Presidente
Viveka Kaitila, presidente
da GE do Brasil
Mondelēz Brasil
lança programa para
ampliar a contratação
de fornecedores
com diversidade no
quadro societário
62 | NA ESTANTE
Novo livro investiga
como a busca por prazer,
satisfação e motivação
influencia nossas atitudes,
inclusive no emprego
66 | NA REAL
Por que não devemos
temer o avanço da
inteligência artificial
EDUCAÇÃO FINANCEIRA
Endividamento das
famílias bate recorde e
companhias reforçam
ações para ensinar
funcionários a lidar
com o dinheiro
46
ROBÔ SAPIENS
Modelos de linguagem
como o ChatGPT
prometem revolucionar
o mundo do trabalho
e agilizar funções do
RH, mas há riscos
O FIM DA AVALIAÇÃO
As temidas conversas
anuais de desempenho
perdem espaço nas
empresas, que investem
em novos formatos de
gestão de performance
56
SOB DEMANDA
Cresce o número
de companhias que
contratam líderes por
projeto. Entenda por que
a prática é estratégica
no atual cenário

4 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 FOTO: CELSO DON I

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 CARTA AO LEITOR
Overdose digital
oi durante a pandemia que a discus-
F s
são sobre o excesso de tempo diante
da tela de celulares, computadores
is
e tablets começou a ganhar fôlego
nas empresas. Os primeiros relatos
ev
chamaram a atenção para a “fadiga
R
do Zoom”, relacionada ao cansaço ex-
tremo provocado por horas seguidas
il
de reuniões no aplicativo que virou o
as
mais popular no início da crise sanitária.
Br
Com a volta do trabalho presencial e a adoção
em maior escala dos modelos remoto e híbrido,
esperava-se que essa overdose digital fosse do-
mada. Mas não. Um levantamento da Microsoft
mostrou que a duração dos encontros online até
diminuiu, mas as “calls” rapidinhas, de 15 mi-
nutos, proliferaram — atualmente, representam
60% das conversas — e extrapolaram o razo-
ável. Não à toa, os agendamentos sobrepostos
subiram 46% no ano passado.
E tem muita gente vendo a vida passar diante
das telas. Os brasileiros estão em segundo lugar
no ranking de populações que dedicam mais tem-
po à internet: são 9 horas e 32 minutos por dia,
só seis minutos menos do que na líder da lista,
a África do Sul. A média global é de sete horas,
segundo dados de um relatório recém-divulgado
pelas empresas We Are Social e Meltwater.
8 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023
O jornalismo profissional
de VOCÊ RH tem o apoio de
Embora a hiperconexão seja um problema
conhecido, preocupa o aumento do número de
ta
pessoas que sofrem com sintomas relacionados
ao excesso de exposição a telas, como insônia,
irritabilidade, percepção de sobrecarga mental e
dificuldade de concentração e de automotivação.
Esse cenário fez surgir um novo fenômeno: o bur-
nout digital, esgotamento causado pela overdose
de conectividade, inclusive no trabalho, a que
dedicamos a maior parte do tempo.
Em uma pesquisa exclusiva para a VOCÊ RH
produzida pela Fiter, startup que mede o índice
de felicidade nas empresas, 77% dos entrevista-
dos disseram que a maior quantidade de horas
em frente à tela acontece no emprego — boa
parte em reuniões online, mesmo entre quem
trabalha presencialmente.
Para diminuir os danos do excesso, as empre-
sas começaram a formalizar práticas de incentivo
à desconexão, como mostra a jornalista Bárbara
Nór na reportagem de capa desta edição. O esgo-
tamento digital é uma realidade e deve se espa-
lhar, e uma gestão de saúde e bem-estar eficiente
não pode fechar os olhos para o problema.
MARCIA KEDOUK
EDITORA-CHEFE
 FEEDBACK

vocerh@abril.com.br @revistavocerh revista-voce-rh revistavocerh revistavocerh

própria na gestão de pessoas. O

trabalho já não era bem administrado
no presencial e, uma vez remoto,
virou um grave problema. Líderes
não confiam em seus liderados,
não são empáticos e não ouvem.
Não criam conexões. Fazer gestão
remota de qualidade é um esforço
tão grande quanto no presencial.
Já tivemos tempo suficiente para
nos adaptar e, se existe dificuldade
à distância, é porque esse gestor
nunca cumpriu seu papel com
efetividade. (Sobre a reportagem A

s
Paranoia da Produtividade, ed. 84)
ta Sheyla Lima
is
Já tomei remédio para dormir e
ev

para produzir. Resultado: síndrome

de burnout. (Sobre a reportagem
R

A transição para o trabalho remoto foi muito abrupta. Tanto as Viciados em Remédio, ed. 84)
empresas (e seus líderes) quanto os colaboradores estão em fase Izabella Camargo
il

de readaptação a um modelo que será permanente para muitos

as

O que esses profissionais precisam

segmentos empresariais. A VOCÊ RH colocou com maestria pontos
é de um ambiente de trabalho
Br

importantes dessa transição, como a dificuldade de expressar em saudável, com jornadas que
palavras o que facilmente é perceptível em uma conversa presencial, o permitam maior qualidade de vida.
que muitas vezes gera ambiguidades na mensagem a ser transmitida. Precisamos promover continuamente
Outro ponto importante levantado na reportagem é pensar em a conscientização das pessoas sobre
o que realmente faz bem para elas,
soluções levando em consideração a empatia, tanto na relação entre
em vez de achar que uma pílula vai
líderes e colaboradores como entre os próprios colaboradores. (Sobre resolver o problema. E nós, da área
a reportagem de capa, O Elo Perdido da Comunicação, ed. 84) de pessoas, precisamos trabalhar
Angelo Sumita intensamente para conscientizar as
empresas sobre as consequências
negativas para o ser humano: rotinas
Minha mais recente experiência chega de fora, como eu, ou entra exaustivas de trabalho com chefes
profissional foi um caos porque eu na onda ou vira o bicho estranho, nada preparados e desumanos, que
não consegui me adaptar ao modelo que gosta de conversar, alinhar, culminam em estresse, burnout,
de comunicação via e-mail. Eu deixar tudo esclarecido. (Sobre a distúrbios psicológicos, depressão.
insistia na comunicação “tête-à-tête”. reportagem de capa, O Elo Perdido Além de prejudicar as pessoas, o
Soava tão estranho não ter um da Comunicação, ed. 84) dano também é financeiro, já que os
diálogo para resolver um aumento Juliana Carvalho gastos com saúde são intensificados.
de quadro ou uma situação delicada (Sobre a reportagem Viciados em
como uma demissão, por exemplo. Penso que essa desconfiança que a Remédio, ed. 84)
Tudo deliberado por e-mail, sem maioria dos líderes possui quanto ao Sueli Leão Leutewiler
chance de defesa de ideias. E quem trabalho remoto é por incompetência Balthazar

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 9

 BOLETIM NOTAS
REPORTAGEM: MARCIA KEDOUK E LETÍCIA FURLAN

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Maria Alicia Lima, diretora de

engajamento do Carrefour:
Br

programa de mentoria para

70 mil mulheres

MULHERES NA LIDERANÇA

Q
uase todas as fun- iniciativa levou a rede a investir profissional. “Nosso desafio é fa-
cionárias que parti- em uma nova turma, desta vez para zer duas turmas neste ano, o que
ciparam do programa 750 pessoas. “O programa oferece é importante para ganhar cada vez
de mentoria para conteúdos práticos organizados pelas mais capilaridade para alcançar as
mulheres Carrefour mulheres que chegaram ao topo da 70 mil funcionárias da companhia”,
com Ellas, lançado organização”, afirma Maria Alicia diz Maria Alicia. Mais do que desen-
em outubro do ano Lima, diretora de relações institu- volver o público feminino, o objetivo
passado, permane- cionais e engajamento do Carrefour. é criar uma comunidade de apoio e
cem no grupo: das São quatro módulos de treinamento fortalecimento para que as mulheres
500 mentoradas, online — um por semana — que ocupem mais espaços na alta lide-
96% seguem por somam mais de 16 horas, incluindo rança. Atualmente, elas representam
lá. O sucesso da palestras e sessões de orientação 33% do Comitê Executivo.

10 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 F O T O S : D I V U L G AÇ ÃO

 O NOVO ESCRITÓRIO DA GENERAL MILLS
A multinacional do setor de alimentos General Mills,
dona das marcas Yoki, Kitano e Häagen-Dazs, reformou
sua sede, em São Bernardo do Campo (SP), para torná-
la um espaço colaborativo. Atualmente, apenas 10% da
estrutura, com capacidade total de 200 lugares, tem
mesas fixas — o restante pode ser adequado de acordo
com a necessidade de ocupação. “Acreditamos que
devemos nos encontrar no ambiente físico quando existir
a necessidade de aproximar as pessoas ou houver alguma
tarefa que funcione melhor presencialmente”, afirma
Hugo Moraes, diretor de recursos humanos da General
Mills no Brasil. “Hoje, nossos colaboradores vão ao
escritório de uma a três vezes por mês, em média.”

Cristina Oliveira, diretora

s
de gente da Cibra: encontro
presencial trimestral
ta
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TRABALHAR DE
ev

QUALQUER LUGAR
R
il

Funcionários das áreas corporativa e

as

comercial da Cibra, empresa de fer-

Br

tilizantes, têm relatado aumento da

satisfação com o trabalho e melho-
ra na qualidade de vida depois que a
companhia adotou o anywhere office
para os 250 profissionais elegíveis.
A política, que permite trabalhar de
qualquer lugar, inclusive de outro
país, contempla todos os níveis hie-
rárquicos, da base à alta liderança.
O único combinado é que as equipes
precisam se encontrar presencial-
mente a cada três meses, em datas
agendadas previamente. “Cada ges-
tor tem autonomia para negociar ho-
rários flexíveis, conforme a dinâmica
da equipe, mas o fuso horário oficial
de trabalho segue sendo o de Bra-
sília, utilizado para o agendamento
dos rituais diários e reuniões”, afirma Sede da General Mills, em
Cristina Oliveira, diretora de gente e São Bernardo do Campo: só
10% das mesas são fixas
sustentabilidade da Cibra.

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 11

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 AFROBETIZAÇÃO
A rede de moda Animale começa em abril um
programa de carreira para 15 funcionárias pretas
e pardas. “Por meio da avaliação de desempenho,
identificamos essas mulheres com potencial de
liderança, e queremos acelerar esse processo”,
afirma Isabel Del Priore, CEO da Animale. O pro-
jeto foi dividido em três pilares: competências
comportamentais, competências técnicas e men-
torias com outras mulheres pretas. Atualmente,
56% dos cargos da alta liderança e 79% das posi-
ções de gestão são ocupados pelos talentos femi-
ninos, mas as profissionais negras representam
apenas 13% do total. Em 2023, outra iniciativa

s
ta
nessa área ganha força: o programa chamado de
Afrobetização, que educa os profissionais sobre
is
Isabel Del Priore, CEO da
Animale: letramento em equidade étnico-racial e já chegou a 800 dos 1.132
ev

equidade étnico-racial entrou

para o cronograma oficial funcionários, entra para o calendário oficial de
treinamentos da Animale.
R
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TALENTOS SEM IDADE Letícia Grossi,

diretora de pessoas
Br

da Comgás: 4.200
A presença de mulheres com 40 anos ou inscritas em
programa para
mais vem aumentando na Comgás. Em mulheres 40+
2021, elas representavam 26% do qua-
dro. Um ano depois o número foi a 30%,
e atualmente está em 32%. O aumento
da representatividade tem a ver com o
programa Mulheres de Talento 40+, que
em 2022 contratou profissionais dessa
faixa etária que queriam retornar ao
mercado de trabalho, buscavam uma
recolocação, estavam em momento de
transição de carreira ou desejavam uma
posição de liderança no curto prazo. Fo-
ram 4.200 inscritas. “Era algo novo e,
na época, não tínhamos benchmarking
para fazer isso”, afirma Letícia Grossi, di-
retora de pessoas e cultura da Comgás.
A surpresa com a alta adesão motivou
a empresa a investir em um novo ciclo,
mais amplo, previsto para 2024.

14 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 F O T O S : D I V U L G AÇ ÃO

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 BOLETIM MACRO - Gartner*

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DESCANSO
INTENCIONAL
AUMENTO DOS NÍVEIS DE ESTRESSE E QUEBRA DE VÍNCULOS ENTRE AS PESSOAS E COM O
TRABALHO LEVAM EMPRESAS A REPENSAR A HUMANIZAÇÃO DO AMBIENTE CORPORATIVO

16 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 I LU S T R AÇ ÃO : S A B E L S K A Y A / G E T T Y I M AG E S

FRAGMENTOS MODERNOS
O mundo do trabalho está fragmentado, marcado por conexões pessoais frágeis, queda na confiança e maior
número de distrações digitais. Por isso é preciso criar ambientes mais humanos

CONEXÕES FRÁGEIS
Na maioria dos setores, espera-se que a rotatividade média aumente permanentemente até 20% em
comparação com a última década. Funcionários contratados há pouco tempo vão formar uma parcela maior
da força de trabalho e terão dificuldade para fazer conexões pessoais em um local em que as interações se
dão, na maioria das vezes, no ambiente virtual.

QUEDA NA CONFIANÇA
s
Apenas dois em cada cinco funcionários dizem que confiam em seu empregador. As razões para essa desconfiança
vão desde preocupações com a privacidade, já que tem aumentado o número de empresas que monitoram
funcionários à distância, até a segurança no emprego e a pressão para retornar ao trabalho presencial, mesmo com
ta
is
a possibilidade de desempenhar as funções remotamente.
ev

MAIS DISTRAÇÃO
R
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Funcionários gastam em média 9% da jornada acessando aplicativos em dispositivos eletrônicos. Como a distração
digital reduz o tempo de atenção, os profissionais terão mais dificuldade de se concentrar em tarefas essenciais.
Br

Como a dispersão é uma realidade social, e não apenas uma questão corporativa, as empresas precisam entendê-la
e encontrar formas de apoiar as pessoas a produzir de forma mais saudável e sustentável.

Profissionais estão cada vez menos engajados com o trabalho, indica pesquisa

ELO PERDIDO da Gartner com 3.548 profissionais. Veja a porcentagem de funcionários que
concorda com a afirmação abaixo

“Estou disposto a mudar meu comportamento no trabalho

para apoiar a mudança organizacional”
-24%

74%
38%
2016 2022

*E M P R E S A D E B E N C H M A R K I N G G L O B A L D E C A P I TA L H U M A N O. C O N TAT O : V I T O R I O. B R E TA S @ G A R T N E R .C O M ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 17

 BOLETIM MACRO - Gartner*

OS 3 PILARES DA HUMANIZAÇÃO
Descanso proativo, interações intencionais e crescimento sustentável são as novas premissas para a gestão
de pessoas em um cenário de desafios nunca experimentados. Entenda

1 DESCANSO PROATIVO
Desenvolva ações para que as pessoas se mantenham bem, em vez de precisarem se recuperar do estresse

93% NA PRÁTICA
dos líderes de RH estão mais Três formas de adotar o descanso proativo nas empresas
preocupados atualmente com o
esgotamento dos funcionários
EQUILÍBRIO
77%
dos líderes de RH acreditam que
os talentos de alta performance
trabalham mais do que os
demais, mas pesquisas mostram
1 Reduzir a carga de trabalho da equipe após a conclusão de um
is
ta
s
projeto mais longo permite que os profissionais internalizem os
resultados e retomem o fôlego para começar um novo projeto.
ev

que mais horas não significam

CHECK-INS DE ENERGIA
maior produtividade

2
R

Líderes devem criar o hábito de checar os níveis de energia dos

26% funcionários, normalizando conversas sobre fadiga, motivação,
il

esgotamento e produtividade sustentável.

as

é o aumento da produtividade
entre funcionários que têm acesso
Br

ao descanso proativo

9 HORAS +
É a quantidade de tempo extra
que os funcionários dedicam por
semana ao trabalho
PAUSAS DIÁRIAS
3 Algumas empresas oferecem espaços para que os profissionais
tirem uma soneca, de 15 minutos a meia hora, no meio do
expediente. O importante é bloquear as agendas para permitir
a desconexão.

O que as companhias têm feito para

BENCHMARKING manter o bem-estar das equipes

Tempo para Monitoramento de saúde com

Semana sem reuniões soneca diária dispositivos eletrônicos

MENOS MAIS
EXPERIMENTAIS EXPERIMENTAIS

Bloqueamento de Semana de folga para Semana de quatro

agenda para momentos toda a empresa dias de trabalho
de pausa

18 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023

2 INTERAÇÕES INTENCIONAIS
Crie mais conexões de humano para humano, em vez de integração de funcionário com funcionário

31%
dos profissionais têm uma conexão
AS BASES DA CONEXÃO

humanizada com seus colegas

de trabalho

23%
é o crescimento dos índices
de colaboração entre as pessoas
ESCOLHA
O funcionário deve
ter autonomia para
escolher quando,
LEVEZA
Mostre que o
ambiente corporativo
também é um local
como, onde e com feliz — momentos

s
quando a empresa motiva quem se conectar de riso e diversão
conexões pessoais ta criam confiança
is
ev

4% ESTRUTURA
R
il

Deixe claro quais são

é o aumento da conexão entre as
as

as boas práticas de
pessoas quando elas passam mais interação, permitindo
da metade da jornada trabalhando que cada equipe adapte
Br

juntas, indicando que o que importa as sugestões

não é quantidade de tempo, mas
qualidade nas interações

3 CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
Desenvolva pessoas em todos os seus aspectos, inclusive no aprimoramento pessoal

82% 65% 50%

das pessoas dizem que é
importante que a empresa
em que trabalham as veja
dos profissionais afirmam
que a pandemia fez com
que reconsiderassem
dos líderes de RH acreditam
que os funcionários estão
menos conectados à
como pessoas, não apenas o papel do trabalho empresa atualmente do que
como funcionários em sua vida eram no passado

*E M P R E S A D E B E N C H M A R K I N G G L O B A L D E C A P I TA L H U M A N O. C O N TAT O : V I T O R I O. B R E TA S @ G A R T N E R .C O M ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 19

 BOLETIM DESAFIO DO RH

A ARTE DE CONECTAR
CAROLINA DIAS ASSUME COMO DIRETORA DE RH DA KRAFT HEINZ NO BRASIL
E FALA SOBRE O DESAFIO DE FORTALECER A CULTURA CORPORATIVA COM A
INTEGRAÇÃO DA HEMMER À MULTINACIONAL
LETÍCIA FURLAN

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Carolina Dias, diretora de RH

da Kraft Heinz: programa de
mentoria estendido para os 3 mil
funcionários até o fim de 2023

20 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO

 multinacional de
A
alimentos Kraft
Heinz, dona das
marcas Heinz e
Quero, anunciou
a compra da
fabricante de
condimentos
brasileira Hemmer
em 2021, uma
semana antes de se tornar sócia
majoritária da BR Spices, do
segmento de temperos. Para
o mercado, a movimentação
sinaliza um avanço na expansão
de portfólio da Kraft Heinz.
Internamente, o desafio é
unificar a cultura corporativa
e as práticas de RH.
A BR Spices, que tem 50
funcionários, segue como está,
sob o comando do fundador
Gabriel Daniel. Já a centenária
Hemmer, criada em 1915 em
Br
Blumenau (SC), vem sendo
integrada ao grupo. Quando
a aquisição foi anunciada, a
companhia empregava mais de
700 pessoas e era administrada
pela quinta geração da família
de Heinrich Hemmer. “Não houve
demissão em massa”, afirma
Carolina Dias, que assumiu a
diretoria de recursos humanos
da Kraft Heinz em setembro do
ano passado. “O movimento foi
muito mais passivo: aqueles
que não se viam no futuro na
empresa escolheram sair.”
Mas o processo ainda não
está completo. “Consolidar
uma cultura, principalmente
de uma empresa familiar,
não é algo tão rápido — pode
levar meses ou até anos”, diz
Carolina, que acompanhou toda
a movimentação desde o início.
É que a executiva entrou na
companhia em 2017, na posição
de coordenadora de talentos,
responsável pelos programas
de estágio e trainee. Antes
de chegar à diretoria de RH,
Carolina era gerente de pessoas
e performance. A expertise em
programas voltados para jovens
talentos foi estratégica para
as ações que agora ganham
força na multinacional.
s
O DESAFIO ta
is
Para unificar processos e iniciar
o alinhamento cultural, o RH
ev
da Kraft Heinz organizou em
R
Blumenau mais de 50 encontros
para entender quais eram as
il
expectativas e as dúvidas dos
as
funcionários da Hemmer. “Todo
esse trabalho durou cerca de
CRIAMOS UMA REDE
DE APOIO E UMA
CONEXÃO MAIS
INFORMAL ENTRE
AS PESSOAS”
cinco meses”, diz Carolina. “Em
janeiro de 2023, consolidamos
os benefícios, os sistemas, a
folha de pagamento.” Mas o
que vem fazendo a diferença,
na visão da executiva, é o
programa de mentoria.
Em 2019, a Kraft Heinz lançou
uma iniciativa social para
conectar jovens de comunidades
do Rio de Janeiro e de São
Paulo com a alta liderança
da empresa. “Deu tão certo
que virou uma prática para
os talentos internos”, afirma
Carolina. “Hoje, a mentoria é um
dos nossos principais pilares de
desenvolvimento.”
Antes da pandemia, as
reuniões eram presenciais e
aconteciam em grupos de até dez
pessoas. Depois esses encontros
passaram a ser realizados online
e para um número maior de
funcionários. Até o fim de 2023,
a empresa pretende ampliar o
acesso ao programa para todos
os 3 mil funcionários, incluindo
as equipes das fábricas. “Com
as mentorias, conseguimos
criar uma rede de apoio
dentro da Kraft Heinz e uma
conexão mais informal entre as
pessoas”, diz Carolina. E essa
proximidade é fundamental
para o fortalecimento da
cultura corporativa. “Sabemos
que formar adultos é difícil,
porque eles já têm crenças
estabelecidas”, afirma a diretora.
“Mas optamos por um caminho
de autoconhecimento, tratando
as necessidades dos indivíduos,
e não aplicando uma única
fórmula para todo mundo.”
ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 21
 BOLETIM OLHAR DA PRESIDENTE

A DIVISÃO
DA GE ev
is
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VIVEKA KAITILA, PRESIDENTE DA GENERAL ELECTRIC DO BRASIL, FALA SOBRE A

il

TRANSFORMAÇÃO DA COMPANHIA EM TRÊS EMPRESAS MENORES

as

MICHELE LOUREIRO
Br

á 25 anos trabalhando na General Electric (GE), sendo seis deles como

H
presidente da operação brasileira, Viveka Kaitila diz que “mudança é uma
certeza por aqui”. Por isso, a notícia de fragmentação da companhia, que
desde novembro de 2021 realiza spin-off (criação de negócios a partir de
um já existente) de suas operações para constituir três empresas de capital
aberto, não parece assustar, apesar da alta complexidade que envolve 123
mil funcionários no mundo, 8.200 deles no Brasil. A GE Healthcare, que
aglutina os ativos da GE no ramo de saúde, já saiu do papel e começou a
operar em janeiro de 2023 com presença em 160 países, 51 mil funcionários,
1 bilhão de pacientes por ano e receita de 18 bilhões de dólares. A GE
Vernova, que ficará com as operações do setor de energia, e a GE Aerospace, com
ativos ligados ao negócio aeroespacial, ganharão vida própria em 2024. Nesta conversa
exclusiva com a VOCÊ RH, a executiva conta sobre os aprendizados da transformação em
andamento e os planos para os próximos meses.

22 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO

Viveka Kaitila,
presidente da GE do
Brasil: estratégia
de comunicação
repensada para
responder às
dúvidas dos
funcionários

s
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as
Br

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 23

 BOLETIM OLHAR DA PRESIDENTE
Em 25 anos trabalhando
na GE, este é seu maior
desafio profissional?
Este é o momento mais
importante da GE em 130 anos
de existência. Sem dúvida é
uma enorme transformação na
empresa. Contudo, apesar da
relevância, não acredito que
seja o momento mais desafiador
da minha carreira pensando no
aspecto pessoal. Ao longo desses
25 anos eu aprendi a me adaptar
e a lidar com as mudanças,
que são comuns na empresa, e
estou passando tranquilamente
por esta fase. Posso citar dois
outros momentos que considerei
mais desafiadores. Um deles
foi a minha promoção a líder
de crescimento da América
Latina, quando precisei lidar
com questões como fusões
e aquisições, marketing e
Br
comercial em mercados que
eu não dominava. Também
tinha que liderar um time
composto de pessoas de vários
países, de forma remota, e
isso há 20 anos. Outro desafio
foi quando assumi meu cargo
atual e precisei rever minhas
habilidades comportamentais.
Meu estilo pessoal demandou
mais disposição. Sempre fui
uma pessoa menos extrovertida
e enfrentei desafios para
aprender a me expor e a ser
vista como a principal líder.
Você defende que a diversidade
é um dos pilares mais
importantes para as empresas.
Como colocar boas ações
em prática nessa área?
24 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023
Sempre fui uma defensora
da diversidade. Para mim, ter
esse time diverso, inclusive
com opiniões distintas, é
importante para estimular a
criatividade e trazer soluções
mais impactantes. Isso tem
sido fundamental para lidar
com as mudanças que estamos
vivenciando. Para garantir
que esse time siga assim, nós
cuidamos para que haja grupos
de afinidade que nos ajudem a
pensar em cada um dos tipos
de diversidade. Trabalhamos
s
frentes de mulheres, LGBTQIA+,
ta
pessoas com deficiência e raça.
is
A coisa mais importante é ter
ev
líderes engajados e “cascatear”
as boas práticas. Um dos fatores
R
que permitem essa diversidade
é o mapeamento. Fizemos um
il
as
PRECISEI REVER
HABILIDADES.
SEMPRE FUI MENOS
EXTROVERTIDA E
ENFRENTEI DESAFIOS
PARA APRENDER
A ME EXPOR”
censo para analisar nossa
população e pensar em ações
afirmativas. Faço questão de
acompanhar de perto e estar
disponível para esses temas.
Um exemplo são os programas
para o público feminino, que
vão desde a contratação de
jovens até o acompanhamento
das gestantes e dos cuidados
no pós-parto. Além de recrutar
perfis diversos, como fizemos
em 2022 ao contratar 60
estagiários de grupos diversos,
nos preocupamos em ser
um espaço de incentivo e
permanência. Isso nos ajuda
na hora das mudanças.
Como a rotina se transformou
desde o anúncio da
divisão da empresa?
O conteúdo do trabalho mudou.
Minha rotina se alterou no
sentido de ter um foco externo
muito grande para explicar a
nova formatação aos clientes.
Quando a GE comunicou o
spin-off, em novembro de
2021, a empresa criou um
time separado, uma equipe
global dedicada a atuar na
separação. São pessoas de
cada negócio que podem estar
empenhadas parcialmente
ou integralmente nesse time
global. Por isso, grande parte
dos funcionários da GE está
focada nas suas prioridades,
nos resultados e no que precisa
ser entregue. Uma parcela
pequena da empresa está focada
na separação, e há pessoas,
como eu, que estão dividindo
as tarefas nessas duas partes.
Haverá mudanças e demissões
no quadro de funcionários?
Não temos como quantificar,
mas a mudança é uma certeza
na GE, já é parte da cultura.
Quem trabalha aqui sabe que os
processos estão em constante
aprimoramento. Eu já mudei de
posição sete vezes na empresa
e ainda não sei como vai ficar
meu cargo depois da conclusão
do spin-off, por exemplo. Neste
momento, meu foco é ajudar
nessa separação — as coisas
vão acontecendo mês a mês,
e depois a gente vê quais são
as possibilidades. Não adianta
gastar energia com coisas que
eu não posso controlar. Podemos
usar a GE Healthcare como
exemplo. A empresa precisou de
uma estrutura própria, e pessoas
de tecnologia, jurídico, RH,
backoffice foram remanejadas
Br
para essa operação. Ao todo
são 1.500 funcionários no
Brasil. Desmembramos áreas
e ajudamos a construir uma
nova empresa. Vejo isso como
uma oportunidade para os
colaboradores. Agora é uma
companhia de capital aberto,
totalmente separada da GE, com
seu próprio board, e ao longo do
tempo vai trabalhar sua cultura.
Eles têm escritório central em
São Paulo, estão separados
fisicamente. Se quero falar
com alguém do board, preciso
marcar uma reunião formal,
porque já não são mais do grupo.
Como fazer a empresa girar no
meio dessa transformação?
A mudança não aconteceu
de uma hora para outra.
Começamos há alguns anos
uma jornada de melhoria
contínua, focada na metodologia
Lean, e isso já é uma forma de
trabalhar. Prova do esforço
está nos resultados do ano
passado, que tiveram melhora
significativa globalmente [em
janeiro, a GE reportou lucro
líquido de 2,12 bilhões de
dólares no quarto trimestre
de 2022, revertendo o prejuízo
de 3,9 bilhões no mesmo
período do ano anterior.
s
A receita cresceu 7%].
ta
is
Quais são as ações para amenizar
o impacto das mudanças na
ev
rotina dos funcionários?
R
Toda mudança gera muita
incerteza, mas o forte
il
as
TODA MUDANÇA
GERA MUITA
INCERTEZA, MAS O
FORTE DA EMPRESA
É A COMUNICAÇÃO.
AGORA FAZEMOS
MAIS ENCONTROS"
da empresa é a parte de
comunicação. Alteramos a
periodicidade das reuniões, e
agora há mais encontros. Por
exemplo, as reuniões com o
nosso chairman passaram
de trimestrais a mensais,
para que os líderes possam
replicar as informações
para seus times. Nas nossas
reuniões há temas fixos, como
segurança e diversidade — e
falar sobre os spin-offs passou
a ser obrigatório em todas
as reuniões globais e locais.
Assim, criamos oportunidades
de contar as novidades e de
esclarecer dúvidas. Nem sempre
a gente tem as respostas,
mas essa abertura diminui
a ansiedade. Sabemos que a
iniciativa não resolve tudo, por
isso mantemos o espaço aberto
para as perguntas e acolhemos
as incertezas. As dúvidas mais
levantadas estão relacionadas
a temas sobre as mudanças
de organização, a correlação
das funções desempenhadas
e quando elas devem
acontecer. Para sanar esses
questionamentos, a liderança
intensifica as conversas em
grupo e individuais, tentando
ao máximo ficar mais próxima
dos funcionários. Outro cuidado
adotado está relacionado à
segurança e à saúde física
e mental. Esse processo
também envolve a realização
de diálogos da liderança e
reforço da comunicação sobre
os programas existentes na
companhia e do canal de
apoio ao funcionário.
ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 25
SAÚDE MENTAL

s
ta
is
ev
R
il
as
Br

26 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023

BURNOUT
DIGITAL is
ta
s
ev
R
il
as
Br

CRESCE O NÚMERO DE PROFISSIONAIS QUE RELATAM EXAUSTÃO MOTIVADA PELO

EXCESSO DE EXPOSIÇÃO A DISPOSITIVOS ELETRÔNICOS, E EMPRESAS JÁ INVESTEM
EM AÇÕES PARA INCENTIVAR A DESCONEXÃO NO TRABALHO
BÁRBARA NÓR

I LU S T R AÇ ÃO : D É B O R A I S L A S ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 27

SAÚDE MENTAL
ove horas e meia de
N
tela. Essa é a mé-
dia de tempo que
o brasileiro passa
conectado à inter-
net em um dia re-
gular — mais que
a média global, de
quase sete horas
por dia, de acordo
com um relatório publicado em
janeiro pela agência We Are So-
cial em parceria com a empresa
de monitoramento de mídia
online Meltwater. Estamos
em segundo lugar no ranking,
perdendo apenas para a África
do Sul. “Checar o celular é a
primeira coisa que muitos de
nós fazemos ao acordar, e a
última antes de dormir”, diz
Edwiges Parra, psicóloga e pro-
fessora de educação executiva
da Fundação Getulio Vargas
(FGV), em São Paulo.
O hábito se intensificou na
Br
pandemia, quando os dispo-
sitivos se consolidaram como
companheiros fiéis. “Não pas-
samos por uma transição”, diz
Edwiges. “As coisas evoluíram
de maneira muito rápida e tive-
mos que nos adaptar, mas sem
refletir sobre isso e sem olhar
para as consequências.”
O problema, estudos vêm
mostrando, é que, quanto mais
tempo de conexão, maiores as
consequências para o bem-
-estar físico e mental. Dificul-
dades de concentração e de
automotivação, irritabilidade,
insônia e percepção de au-
mento da sobrecarga mental
são só alguns dos sintomas
associados ao tempo excessivo
de tela. “Sem perceber, não
28 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023
conseguimos mais nos des-
conectar — estamos sempre
recebendo informações e nos
mantendo disponíveis”, diz
Edwiges. Tanto que alguns es-
pecialistas já falam em burnout
digital. “Na origem, o burnout é
o excesso mal gerenciado”, afir-
ma Luiz Rigonatti, psiquiatra
e membro do Sampo, grupo de
saúde mental e psiquiatria do
trabalho do Instituto de Psi-
quiatria da USP. “Posso ter um
esgotamento motivado por um
relacionamento, por exemplo,
ou por passar muito tempo nu-
ma rede social”, diz Luiz. Mas
s
o resultado seria parecido com
ta
o burnout “clássico”, relaciona-
is
do ao fenômeno ocupacional:
exaustão emocional, desperso-
ev
nalização — um distanciamen-
R
to afetivo das pessoas à volta —
e baixa realização profissional.
il
No burnout digital, o quadro é
as
desencadeado pela sobrecarga
de conectividade, inclusive no
trabalho, a que dedicamos a
maior parte do tempo.
E esse excesso desencadeia
outros problemas. “Quanto
mais tempo de tela, mais pre-
judicado fica o sono, maior é a
tendência ao sedentarismo e
maior é a produção de cortisol,
o hormônio do estresse”, diz
Sergio Amad, CEO e fundador
da Fiter, plataforma de medição
da felicidade no ambiente de
trabalho, e professor de inteli-
gências múltiplas no Hospital
Albert Einstein. A socialização
também fica comprometida.
“No limite, isso aumenta a sen- Soraya Bahde,
diretora de pessoas
sação de isolamento e pode na Alelo: ações
de incentivo à
agravar problemas de saúde desconexão têm
mental”, afirma Sergio. 80% de adesão
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
 Desafio corporativo
Um estudo exclusivo para a
VOCÊ RH produzido pela Fiter
mostrou que 63% dos 101 entre-
vistados relacionam o excesso
de exposição a dispositivos
eletrônicos a sentimentos de
estresse e ansiedade. E 77%
afirmaram que a maior quanti-
dade de tempo em frente à tela
acontece no trabalho.
Outro levantamento, da Mi-
crosoft, revelou que o número
de reuniões semanais online
aumentou 148% entre 2020
e 2021. Nesse período, meta-
de das pessoas respondia a

s
mensagens no bate-papo em
ta menos de cinco minutos, in-
is
dicando que os profissionais
sentem urgência nos retornos.
ev

E a volta ao trabalho presencial

R

parece ter contribuído pouco

para mudar o cenário, já que,
il

com cada vez mais pessoas

as

trabalhando de forma híbrida,

Br

o meio digital virou padrão em

muitas companhias.
Em algumas empresas, a dis-
cussão do tempo excessivo
diante da tela começou durante
a pandemia com os relatos da
“fadiga do Zoom”, o cansaço
provocado por horas de reuni-
ões online seguidas. Foi o caso
da empresa de benefícios Alelo,
que criou em 2020 a sexta-feira
de foco, quando a recomenda-
ção é não haver reuniões. “Ví-
nhamos notando uma crescente
no tempo de permanência na
tela, mas isso piorou bastante
nos últimos anos”, diz Soraya
Bahde, diretora de pessoas na
Alelo. E as reuniões, ela diz,
acabaram virando um dos pon-
tos mais desgastantes na rotina

ABRIL / MAIO VOCÊ RH 29

SAÚDE MENTAL
dos funcionários. Outras me-
didas foram bloquear horários
na agenda das equipes, como o
período do almoço, das 12h30
às 14, criar um manual de boas
práticas com recomendações co-
mo fazer pausas de 15 minutos
entre as reuniões e levantar-se
da cadeira a cada hora e concen-
trar a comunicação de trabalho
em apenas uma plataforma de
troca de mensagens, para di-
minuir o desgaste de precisar
acompanhar notificações em
diversos meios. Já a campa-
nha Curta a Reunião Curta
estimulou os encontros mais
rápidos e objetivos.
Não conseguimos
mais nos desconectar.
Estamos sempre
recebendo
informações e nos
mantendo disponíveis”
Br
Edwiges Parra, psicóloga e professora da FGV
Tempo de cada um
Esses temas também são abor-
dados em encontros com as
equipes. “Procuramos reforçar
a importância da comunicação
assíncrona, mostrando que
muitas mensagens não preci-
sam de resposta imediata”, diz
Soraya. “O tempo de cada um é
diferente, e isso deve ser respei-
tado.” Nas reuniões executivas
da Alelo, os líderes reservavam
uma parte do tempo para atua-
lizar as informações relevantes
para o negócio. Atualmente,
esse processo acontece de for-
ma assíncrona: o documento
30 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023
com todas as informações fica
disponível para consulta no
aplicativo de mensagens, e os
profissionais debatem as dúvi-
das, se necessário, na reunião,
que ficou mais curta.
Para incentivar a desconexão
na rotina de trabalho, a empresa
cria momentos diários como ca-
fé da manhã, massagem e happy
hour, além de oferecer carri-
nhos de pipoca, açaí e churros.
“Essas ações são um convite
para as pessoas se levantarem,
fazerem uma pausa e conversa-
rem”, diz Soraya. Todas essas
iniciativas têm adesão de mais
s
de 80% dos profissionais. Ao
ta
final de cada semana, o RH tam-
is
bém checa como anda o estado
ev
emocional dos funcionários.
Nos últimos 12 meses, a média
R
foi de 85,5% dos trabalhadores
com sentimento positivo, 11,5%
il
com sentimento neutro e 3%
as
com sentimento negativo.
A companhia de softwares
Salesforce também aderiu à
comunicação assíncrona para
reduzir o tempo gasto em en-
contros online e incentivar o
tempo longe das telas. “Em vez
de agendarmos uma reunião,
colocamos toda a discussão em
um canal do aplicativo corpo-
rativo, em que cada um pode
contribuir com o seu ponto
de vista”, diz Priscila Casta-
nho, diretora regional sênior
de sucesso do colaborador da
Salesforce. Na plataforma, dá
para criar um canal para cada
projeto e deixar em destaque
os arquivos que resumem o
que foi discutido na reunião.
Para popularizar o modelo, a
empresa dedica pelo menos
uma semana por trimestre,
desde julho de 2021, à realiza-
ção de discussões de trabalho
exclusivamente assíncronas.
Outra prática que tem se es-
tabelecido nas empresas com
iniciativas a favor da descone-
xão é oferecer períodos de folga
adicionais aos funcionários. Na
Salesforce, os profissionais po-
dem tirar um tempo ilimitado
de dias ao longo do ano — basta
combinar com o gestor.
Educação para as telas
Um dos maiores desafios pa-
ra evitar o burnout digital é o
trabalho fora do expediente.
Uma pesquisa da consultoria
PwC com 32.500 profissionais
feita em 2021 mostrou que
se desconectar das funções
corporativas fora da jornada
era uma dificuldade para 37%
dos participantes.
Para muitos, ser um bom
funcionário virou sinônimo de
responder rápido a todas as
mensagens e solicitações de
reunião. “A falta de limites leva
a um adoecimento e estresse
muito grandes”, diz Fátima Ma-
cedo, psicóloga e sócia-diretora
da consultoria em saúde mental
Mental Clean. “Mesmo quando
há políticas de horários e de
acesso, ainda tem gestor que
continua acessando o trabalha-
dor depois do expediente ou no
horário de almoço.” Cabe ao RH
estabelecer boas práticas.
Essa discussão, inclusive,
já avançou em outros países,
como Portugal e França, que
determinaram leis de “direito
à desconexão”, em que che-
fes estão proibidos de enviar
 OS 10 PAÍSES MAIS CONECTADOS
Tempo médio (em horas e minutos) gasto na internet por usuários entre 16 e 64 anos de idade em dispositivos eletrônicos

1° 2° 3° 4° 5°

9H38 9H32 9H14 9H01 9H01

ÁFRICA DO SUL BRASIL FILIPINAS ARGENTINA COLÔMBIA
6° 7° 8° 9° 10°
s
ta
is
ev
R

8H36 8H07 8H06 8H06 7H57

il
as

CHILE MÉXICO MALÁSIA TAILÂNDIA RÚSSIA

Br

CADA VEZ MAIS CONECTADOS

Evolução do tempo médio (em horas e minutos) global gasto na internet por usuários
entre 16 e 64 anos em dispositivos eletrônicos

6H54 6H58
6H46
6H38 6H37
6H20
6H09

2013 2015 2017 2019 2020 2021 2022

Fonte: Digital 2023 Global Overview Report, da Meltwater e do We Are Social, com dados do terceiro trimestre de 2022

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 31

SAÚDE MENTAL

Priscila Castanho,

10 SINAIS DE ALERTA
Os efeitos do excesso de exposição a telas na saúde e no bem-estar
diretora regional
sênior de RH
da Salesforce:
comunicação
assíncrona reduz
tempo das
reuniões online

1 Diminuição da concentração, do foco e da motivação

2 Cansaço visual causado por superestimulação da retina

3 Redução dos níveis de intimidade entre casais

Fadiga, insônia e demora para dormir, desencadeadas

4 pelo efeito da luz azul das telas, que prejudica a
produção de hormônios do sono
ta
s
is
ev

5 Alterações de visão e dores de cabeça

R
il
as

6 Isolamento e sensação de solidão

Br

7 Privação de contato físico

8 Diminuição da criatividade

Aumento do estresse causado pelo hiperfoco

9 em conteúdo estressante, como notícias sobre
conflitos políticos e problemas sociais
Prejuízos na saúde mental e aumento da percepção
10 de sobrecarga e pressão de tempo, gerando
ceticismo e senso de ineficiência
Fonte: The Health Cost of Screen Time, Lens Store

32 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO

 mensagens às equipes fora
do período contratado. Para
Cibelle Linero, sócia da área
trabalhista do BMA Advogados,
embora o Brasil não tenha uma
lei semelhante, a legislação
trabalhista já garantiria esse
direito. A questão é que há
brechas de interpretação no
controle da jornada, princi-
palmente quando o profissio-
nal trabalha por produção ou
tarefa. “Independentemente
disso, a desconexão precisa
virar um valor para a empresa,
e as pessoas devem ser estimu-
ladas a ter uma vida fora das

s
telas e do trabalho”, afirma
ta Carla Furtado, especialista
is
em psicologia positiva e saúde
ev

mental e diretora do Instituto

Feliciência, plataforma de edu-
R

cação corporativa.
Nem precisa de muito. Um
il

bom primeiro passo é educar as

as

pessoas para que elas abando-

Br

nem hábitos que parecem ino-

fensivos, mas não são — como
mandar mensagem no fim de
semana ou à noite dizendo que
“é para não esquecer depois”.
Outra medida é restringir o
acesso ao e-mail e aos sistemas
corporativos em determinados
horários ou durante as férias,
para mostrar que não é espe-
rado que as pessoas se mante-
nham conectadas e disponíveis
o tempo todo. “Não temos uma
literacia para redução de con-
sumo de tela”, afirma Carla.
Isso envolve orientar a respeito
dos riscos do tempo excessivo
de tela e suas consequências
para a saúde física e mental e
conversar sobre quanto deve
ser esperado — e estimulado

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 33

SAÚDE MENTAL
— que as pessoas possam impor
os próprios limites.
A Basf lançou em setembro de
2021 o Guia de Saúde Emo-
cional. A ideia é conscientizar
a respeito de práticas para o
bem-estar, incluindo o capí-
tulo Etiqueta Emocional, com
orientações sobre os melho-
res horários para reuniões, a
importância do bloqueio na
agenda para um tempo longe
das telas e o uso adequado dos
canais de comunicação.
O guia é entregue aos novos
funcionários na integração e
fica também na intranet. Os
resultados já apareceram: as
equipes vêm criando acordos
internos, como momentos para
ficar longe das telas. Para fun-
cionar, é essencial contar com o
apoio das lideranças.
Agora o foco é, com o modelo
híbrido, redefinir os momentos
no presencial. A Basf vem refor-
Br
mando os escritórios para criar
locais de descompressão mais
atrativos do que os tradicionais
espaços com sofás. O projeto-
-piloto foi a Sala Constelação,
recém-inaugurada na sede, em
São Bernardo do Campo (SP),
que tem um ambiente mais
escuro, aromas relaxantes e
cadeira de massagem.
A desconexão precisa
virar um valor para
a empresa, e as
pessoas devem ser
estimuladas a ter uma
vida fora das telas e
do trabalho”
Carla Furtado, diretora
do Instituto Feliciência
34 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023
O mito do multitarefa
Quanto mais tempo passamos
em frente a telas, mais somos
expostos também a textos,
imagens e vídeos. Em 2017,
especialistas da Domo, em-
presa americana de serviços
na nuvem, já estimavam que
2,5 quinquilhões de bytes de
informação eram criados todo
dia. Já segundo a empresa de
pesquisas Statisa, chegaremos
em 2024 a 149 zettabytes (o
equivalente a 1 bilhão de te-
rabytes) de informação, ante
74 zettabytes em 2021. Lidar
com esse volume de dados é
s
outro desafio para o cérebro. O
ta
problema é que, muitas vezes,
is
acessar diferentes fontes de
informação ao mesmo tempo
ev
passa de necessidade a hábito.
R
“Vemos pessoas em videoconfe-
rências respondendo e-mails no
il
celular, vendo notificações no
as
computador, e isso é algo que
contribui muito para a exaus-
tão”, diz Guilherme Mancin,
líder de RH do banco Citi Brasil.
Evitar o multitasking é um
dos objetivos da empresa des-
de 2021, motivado por relatos
que surgiram em pesquisas de
clima. O tema é abordado em
treinamentos e comunicados
internos. “Os casos de burnout
que eu venho acompanhando
têm relação direta com o tempo
de tela e com o multitasking”,
afirma Guilherme. “Muitos acre-
ditam que, por estar com o ce-
lular à mão, conseguem cuidar
do trabalho e da vida pessoal
ao mesmo tempo, e isso agrava
a exaustão.” Para Guilherme, o
comportamento multitarefa pio-
rou depois da pandemia, quando
quase toda a empresa passou a
atuar de casa. “Funcionários
relataram um cansaço adicional,
mesmo com o volume de tarefas
permanecendo o mesmo.” O que
mudou, ele diz, foi a forma de
trabalho, com volume maior de
reuniões online — mesmo com
a adoção do modelo híbrido, a
quantidade de encontros digi-
tais permanece alta.
A saída foi criar, em 2021, o
programa No Zoom Friday, que
são sextas-feiras livres de reu-
niões. Mas é difícil determinar
que ninguém se reúna, então a
recomendação é, pelo menos,
reunir as pessoas sem o uso de
câmeras. “Como líderes, gosta-
mos de dar o exemplo: pedimos
para desligarem as câmeras e
aproveitarem o momento da
call para andar, por exemplo,
sem precisar olhar para a tela
[caso o profissional esteja no
celular]”, diz Guilherme.
A cada dois meses, o executi-
vo se reúne com todos os gesto-
res do banco e reforça o papel
da liderança em manter esses
limites na comunicação com
as equipes. O desafio, na visão
dele, é conseguir que as pessoas
também tenham a consciência
de não responder mensagens
fora do horário e se manter lon-
ge das telas, principalmente os
mais jovens. “É uma educação
pela qual a sociedade inteira vai
ter que passar, e é difícil criar
essa disciplina.”
Redução de danos
Em vez de políticas restritivas,
as empresas podem adotar re-
comendações mais realistas e
fáceis de seguir. Por exemplo,
 s
ta
is
ev
R
il
as
Br

Camilla Bonelli,
gerente de bem-estar
da Basf para a América
do Sul: guia de etiqueta
emocional orienta bom
uso das telas

FOTO: CELSO DON I ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 35

SAÚDE MENTAL

sugerir momentos de pausa

ativa, como levantar a cada
hora para dar uma volta rápi-
da, tomar água ou se alongar.
“Vale incentivar hábitos como
bloquear notificações e sepa-
rar períodos para trabalhar
de forma focada, sem checar
mensagens ou e-mails”, diz
Luiz, do Instituto de Psiquia-
tria da USP. Outras atitudes
são fechar as múltiplas abas
abertas no computador e dei-
xar outros dispositivos longe
da vista. “Só de fazer isso, o
nível de estresse já diminui
muito, mesmo continuando a

s
exposição a uma tela”, afirma
o psiquiatra. ta
is
Também funciona fornecer
ev

ferramentas para que os fun-

cionários monitorem quanto
R

tempo passam em frente às

telas, porque isso melhora a
il

produtividade, segundo estudo

as

conduzido por pesquisadores

Br

das universidades do Estado

de San Diego e de Nova York,
nos Estados Unidos, e publi-
cado em setembro de 2022.
Para chegar ao resultado, eles
acompanharam 469 estudantes
durante três semanas — meta-
de dos participantes baixou um
aplicativo de monitoramento
de tela, que permitia também
colocar metas de uso para cada
atividade. No grupo que usou
essa ferramenta, os níveis de
fadiga foram menores; e a pro-
dutividade, maior.
Na Cisco, desde 2022 os fun-
cionários conseguem acessar
um relatório com o número de
horas que passaram em reu-
niões, incluindo dados como
o número de encontros que

36 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 FOTO: CELSO DON I

 ESTÁ DIFÍCIL
Guilherme Mancin, líder
de RH do banco Citi Brasil:
treinamentos para evitar o
comportamento multitarefas

SE CONCENTRAR
NO TRABALHO...
Em um estudo conduzido pela Fishbowl, uma plataforma social do
Glassdoor, 54% dos entrevistados afirmaram não ser capazes ou não
acreditar serem capazes de se desconectar do trabalho, mesmo no
período de férias. Entre os principais motivos estão:

Cultura de trabalho always on (sempre conectado)

Medo de se prejudicar na carreira ao tirar folga
s
ta
is
Necessidade de continuar checando e-mails para não se
ev

sobrecarregar na volta das férias

R

...E NA VIDA
il
as

Segundo um estudo da consultoria Pew Research de 2018, o uso

Br

excessivo de celular tem afetado principalmente a geração mais jovem,

que está entrando no mercado de trabalho

90% dos adolescentes acreditam que passar muito

tempo online é um problema
72% dos adolescentes usam o celular assim que acordam

56% afirmam que estar longe do celular os deixa mais

solitários, aborrecidos ou ansiosos

51% dizem que os pais estão

constantemente distraídos pelo celular
40% dos jovens se sentem ansiosos sem o celular
ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 37
 SAÚDE MENTAL
duraram mais tempo do que
o previsto e que aconteceram
fora das quiet hours: antes
das 9 da manhã e depois das 6
da tarde. A plataforma mostra
ainda se o usuário mandou
mensagens durante a reu-
nião, algo considerado inde-
sejável. “É uma ferramenta
de autogestão e de autocons-
cientização”, diz Daniela Gle-
zer, líder de recrutamento da
Cisco América Latina.
A mensagem de autocuidado
é também pauta frequente no
Check In, evento mensal com
o CEO global e toda a em-
presa, criado em 2020. Para
Daniela, a autonomia é uma
das questões mais importantes
para o bem-estar. O modelo
de trabalho híbrido adotado
pela empresa, por exemplo,
não tem dias obrigatórios para
a presença no escritório —
cada um vai quantas vezes e
Br
quando quiser. “Percebemos
que, quando a decisão está
nas mãos do funcionário, o
estresse e a fadiga são muito
mitigados”, diz Daniela. “E
EDUCAÇÃO
DIGITAL
Como incentivar a desconexão
no trabalho
38 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023
VCRH85 - Matéria de Capa.indd 48
deixamos os times livres para Daniela Glezer, líder
de recrutamento da
decidirem se terão dias sem Cisco América Latina:
reunião. Só orientamos que funcionários acessam
relatório com dados
evitem agendar muitos encon- individualizados sobre
tros na sequência e que façam o uso de telas
pausas entre um e outro.”
Além disso, a Cisco criou o
Day For Me: quatro dias re-
munerados ao ano em que
a empresa inteira para. “É
muito legal porque todo mun-
do se desconecta, e sempre
estimulamos que as pessoas
separem o dia para fazer algo
diferente”, diz Daniela. Para
ela, outro fator que ajuda a
contornar o estresse de ter
s
que estar conectado o tempo
ta
todo é avaliar as pessoas pelas
is
entregas, e não pelo número de
horas trabalhadas. Isso exige
ev
uma relação de confiança, in-
R
clusive diante de imprevistos.
“Se acontece algo inespera-
il
do na rotina, a pessoa tem o
as
direito de se afastar de suas
atividades sem ter prejuízo na
remuneração e sem precisar
dar explicações”, afirma.
Mas encontrar o equilíbrio
entre a autonomia e a respon-
TREINAMENTO
É importante fazer campanhas de conscientização frequentes sobre
os impactos do uso excessivo de telas na saúde física e mental e
estimular as pessoas a reverem sua relação com a tecnologia.
BOAS PRÁTICAS
Incentive hábitos como a comunicação assíncrona, sem expectativa
de respostas imediatas; o bloqueio de horários na agenda para
definir períodos longe das telas e de reuniões; as pausas ativas e a
diminuição do multitasking.
FOTO: CELSO DON I
 sabilidade ainda é um desafio
para parte das empresas. “Mui-
tas companhias têm o discurso
do cuidado, mas a cada vez
adotam metas mais agressivas
sem mudar as condições de
trabalho”, diz Fátima, da Men-
tal Clean. “Elas têm equipes
de cinco pessoas para fazerem
o trabalho de dez, e esperam
que todas consigam gerenciar
seu tempo e não trabalhar em
excesso.” Além disso, não têm
combinados claros a respeito
do que é esperado em relação
ao trabalho e aos momentos
de desconexão, inclusive para

s
os gestores. “Em treinamentos
ta online, por exemplo, é comum
is
ver os líderes trabalhando em
outra coisa ao mesmo tempo.
ev

Não porque não estão interes-

R

sados no conteúdo, mas porque

têm muito trabalho para fazer”,
il

afirma a psicóloga.
as

Esse cenário resume bem

Br

a dificuldade que o mundo

corporativo tem de lidar com
a saúde mental: tratar a conse-
quência não é o caminho para
resolver a causa.

EXEMPLO
Os líderes devem respeitar o direito à desconexão das equipes — e deles próprios —, aprendendo a
gerenciar melhor o tempo que passam conectados.

ACOMPANHAMENTO
Monitorar o bem-estar dos
funcionários e fazer pesquisas de clima
é uma boa forma de entender quanto
os limites estão sendo respeitados.
AUTONOMIA
Quanto mais as pessoas podem acompanhar o próprio
tempo gasto em tela e estabelecer metas individuais
para isso, maiores as chances de terem uma relação mais
produtiva e menos desgastante com a tecnologia.

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 39

VCRH85 - Matéria de Capa.indd 49

TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO

O PR
DA
ev
is
ta
s

DÍ
R
il
as
Br

40 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 I LU S T R AÇ ÃO : H E R M A N N M U E L L E R / G E T T Y I M AG E S

EÇO O
brasileiro está acos-
tumado a viver entre
oscilações econômi-
cas. Os tempos atuais,
no entanto, abusam da
resiliência da popula-
ção. Inflação alta, taxa
de juro na casa dos
dois dígitos e endivi-
damento galopante
tiram o sono de muita gente — e
isso não é modo de dizer. Dificul-
dades financeiras notoriamente
impactam a saúde mental e com-
prometem a qualidade de vida,
detonando a produtividade e até
o engajamento com o trabalho.

s
Afinal, fica difícil se concentrar
ta nos afazeres se há preocupação
is
sobre pagar aluguel, comprar
ev

comida e quitar as dívidas.

Um breve passeio pelos núme-

ÍVIDA
R

ros dá uma ideia de quão desa-

fiador está equilibrar todos os
il

pratinhos financeiros. A inflação

as

acumulada de 17,05% nos últimos

Br

dois anos (até janeiro de 2023),

PROBLEMAS FINANCEIROS AFETAM A SAÚDE E A
PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS, EXIGINDO DAS
EMPRESAS AÇÕES MAIS CONSISTENTES DE EDUCAÇÃO E
APOIO EM TEMPOS DE ALTA NA INFLAÇÃO, ENDIVIDAMENTO
DAS FAMÍLIAS E INCERTEZAS NO MERCADO DE TRABALHO
MARCELLA CENTOFANTI
de acordo com dados do Instituto
Brasileiro de Geografia e Esta-
tística (IBGE), corroeu o poder
de compra dos consumidores.
Sem saída, muitos recorreram
ao crédito. Em 2022, a cada 100
famílias, 78 estavam com dívidas,
um recorde para a série histórica
iniciada em 2010 pela Pesquisa de
Endividamento e Inadimplência
do Consumidor (Peic). Isso para
não falar na reforma da Previ-
dência, que impôs mudanças
na idade mínima, no tempo de
contribuição e no cálculo da
aposentadoria a ser recebida.
No pós-pandemia, estamos mais
frágeis emocionalmente, mais
endividados e, para piorar, mais
inseguros em relação ao emprego.

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 41

TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO
Diversas empresas têm anun-
ciado demissões em massa. E, ao
que tudo indica, boa parte dos
funcionários não está com o bolso
preparado. Uma pesquisa realizada
pela Fiter, startup brasileira para
medição de felicidade corporativa,
apontou que 48% dos entrevista-
dos não têm planejamento econô-
mico. O levantamento ouviu 300
profissionais de médias e grandes
empresas, de todas as regiões do
Brasil, nos últimos meses de 2022.
O estudo revelou ainda que 50%
dos entrevistados não sabem como
elaborar um plano de ação para
questões relativas ao dinheiro.
Chama atenção o fato de que os
participantes são profissionais
com cargos de gestão e ensino
superior completo.
O impacto no trabalho
Uma pesquisa da Fundação Insti-
tuto de Administração (FIA) mos-
trou que a situação financeira tem
Br
impacto direto na vida profissional.
Uma pessoa com dívidas fora do
controle avalia sua experiência de
trabalho 11% pior do que uma que
consegue poupar dinheiro (veja o
quadro). Em uma pergunta sobre
a justiça do salário recebido, os
muito endividados dão uma nota
31% pior do que os poupadores,
provavelmente por entenderem
que esse ganho, além de menos
justo, seja insuficiente para honrar
seus compromissos.
O estudo, que ouviu mais de
186 mil funcionários de quase 300
empresas brasileiras de médio e
grande porte em 2022, revelou que
metade (49,4%) tem dívidas plane-
jadas e sob controle. Fazem parte
desse grupo indivíduos com uma
hipoteca ou um carro financiado,
42 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023
por exemplo. A segunda categoria
mais abundante (16,6%) poupa
e não deve nada. Em seguida
vêm, quase empatados, os que
não têm dívidas nem dinheiro
guardado (9,4%) e, a parcela
mais preocupante, os com dívidas
fora de controle (9%). “Os supe-
rendividados dificilmente vão
conseguir focar 100% o trabalho.
Eles provavelmente estão mais
preocupados em esperar o fim do
mês chegar para se salvarem do
que em se engajar no trabalho”,
diz Lina Nakata, professora da
FIA Business School e coordena-
dora do estudo. A pesquisadora
s
reforça que 12% dos participantes
ta
não responderam: “É um ponto
is
de atenção, porque eles prova-
velmente não quiseram expor
ev
algum problema”.
R
Com relação à qualidade do
sono, o estudo revelou que 14%
il
dos superendividados dormem
as
mal, ante 5% dos poupadores. So-
mente um terço das pessoas com
dívidas fora de controle declarou
ter boas noites de sono — entre
os que guardam dinheiro, a par-
cela é de 52%.
Risco de demissão
O educador financeiro Gustavo
Cerbasi, autor de Casais Inte-
ligentes Enriquecem Juntos
(Editora Sextante), diz que o
sono prejudicado diminui a pro-
dutividade e, portanto, aumenta o
risco de demissão. “A pessoa, que
já estava preocupada em mudar
o padrão de vida, passa a ter um
medo relacionado à estabilidade
da carreira”, afirma. “Esse medo
vai se transformar em frustração.”
Para Gustavo, atualmente o
brasileiro é muito mais informado
sobre dinheiro do que há 20 anos.
“As pessoas têm noções de plane-
jamento, de inflação e dos riscos
de compras parceladas. Mas não
conseguiram fazer com que a edu-
cação financeira se transformasse
em prática”, diz. “Hoje existe uma
disputa entre vários elementos da
qualidade de vida, como atividade
física, nutrição e saúde mental.
Sem desmerecer nenhum deles, a
gente quer que a saúde financeira
seja considerada tão importante
quanto os demais nessa balança.”
Educação contínua
nas empresas
Foi durante a pandemia de co-
vid-19 que a Syngenta, empresa
do segmento de agronegócio,
ampliou as ações de educação
financeira para seus 3.400 fun-
cionários. Até então as iniciativas
se resumiam ao pacote clássico:
um fundo de previdência privada
e palestras esporádicas sobre o
tema. “A gente sentiu a necessi-
dade de se aprofundar, até porque
a complexidade do ambiente foi
crescendo”, afirma Cinthia Bossi,
diretora de recursos humanos
da Syngenta Proteção de Culti-
vos Brasil e Latam. “As pessoas
começaram a tentar entender o
mercado financeiro e questionar
os investimentos da previdência.”
O programa — incluído entre as
atividades de qualidade de vida
promovidas pelo RH, ao lado da
saúde física, mental e social —
começou em novembro de 2022,
com uma palestra sobre economia
comportamental. Em seguida, a
empresa convidou os funcionários
a responder uma pesquisa para
mapear suas dúvidas e dificulda-
des. “Nesse momento, a gente não
entrou no detalhe da composição
da renda das pessoas ou no fato
de elas terem ou não dívidas”, diz
Cinthia. “Foi um diagnóstico mais
macro para podermos trabalhar no
conteúdo que vamos disponibilizar
no programa.”
Uma segunda palestra foi reali-
zada em fevereiro, com o anúncio
daquela que é a cereja do bolo:
consultas individuais com um pla-
nejador financeiro, sem custo para
o funcionário. Uma semana depois
do evento, 41 profissionais haviam
acessado o aplicativo oferecido pa-
ra esse fim. E Cinthia tem certeza
de que esse número vai crescer a
dos conteúdos é a perspectiva de
que o importante é o que vamos
construir daqui para a frente. Se
a pessoa se enrolou [em dívidas],
nós vamos tentar desenrolar”, diz.
O RH está estudando um modelo
para atingir a população operacio-
nal da empresa, formada por apro-
ximadamente mil funcionários. O
formato online costuma funcionar
para os profissionais do adminis-
trativo — para a turma das plantas,
atividades presenciais devem ser o
caminho adotado.
Embora o programa esteja no
início, Cinthia é otimista quanto
aos resultados. “As pessoas só
espero que elas possam olhar para
o programa como mais uma opor-
tunidade para poder continuar
construindo uma vida saudável”,
afirma a diretora de RH.
Multiplicadores
Foi também durante a pandemia,
em 2021, que a Cooperativa Agrá-
ria Agroindustrial, sediada em
Guarapuava, no Paraná, decidiu
implementar um programa de
educação financeira para os seus
1.700 funcionários. “A conscien-
tização começou com a ideia de
prevenir acidentes de trabalho,
já que uma vida financeira pou-

partir do boca a boca e do reforço
da comunicação interna. “Parte
s
conseguem ser, fazer e dar o seu co equilibrada pode prejudicar
melhor quando estão inteiras. Euta a atenção das pessoas”, afirma
is
ev

Estudo com 186 mil funcionários de quase 300

NOITES MALDORMIDAS
R

empresas brasileiras revelou que pessoas

endividadas dormem mal, quando comparadas
àquelas com boa saúde financeira
il
as

“Durmo muito bem “Às vezes durmo bem, às vezes “Não consigo “Já fui diagnosticado com
a noite toda” tenho dificuldade para dormir” dormir bem” problema para dormir”
Br

100% 1% 1% 1% 3%

5% 7% 6%
14%

41% 44% 44% 32%

50%

52% 48% 49% 50%

0%
Não tenho Não tenho Tenho dívidas Minhas dívidas
dívidas e consigo dívidas nem planejadas e estão estão fora
guardar dinheiro dinheiro guardado sob controle de controle

Fonte: Fundação Instituto de Administração (FIA)

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 43

TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO

Cinthia Bossi, diretora

de recursos humanos
da Syngenta Proteção
de Cultivos: programa
de educação financeira
incluído nas ações de
qualidade de vida

s
ta
is
ev
R

IMPACTO NO TRABALHO
Funcionários com dívidas avaliam sua experiência
il

na empresa como mais negativa em relação

as

àqueles que poupam dinheiro

Br

Saúde financeira Nota para a experiência

dos funcionários no trabalho, de 0 a 100

49,4% 16,6% 9,4% 87,8 88,7 85,7

Tenho dívidas Não tenho Não tenho Tenho dívidas Não tenho Não tenho
planejadas e estão dívidas e consigo dívidas nem planejadas e estão dívidas e consigo dívidas nem
sob controle guardar dinheiro dinheiro guardado sob controle guardar dinheiro dinheiro guardado

9% 12,6% 79,3 82,3

Minhas dívidas estão Endividamento Minhas dívidas estão Endividamento
fora de controle não informado fora de controle não informado

Fonte: Fundação Instituto de Administração (FIA)

44 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023

Marcelo Bacchi Bartholomeu, coor-
denador financeiro da cooperativa.
As ações iniciaram com lives
sobre conhecimentos básicos do
assunto, como diagnóstico de
padrão de vida e renegociação de
dívidas. Um ano depois, a empresa
passou para a segunda fase do
projeto: a formação de multiplica-
dores financeiros. Em um curso de
uma semana, dez funcionários de
áreas diferentes foram treinados
para auxiliar colegas em dificulda-
des econômicas. Os profissionais
se candidataram em um processo
seletivo interno, que levou em
conta tempo de casa, participa-
ção nas lives e local de atuação,
uma vez que a cooperativa queria
espalhá-los por seus diferentes
sítios. Formação acadêmica não
foi um critério de escolha.
Os multiplicadores podem ser
procurados por qualquer fun-
cionário para tratar de questões
relacionadas ao bolso. Mas na
Br
prática o caminho é o inverso.
Quando uma liderança identifica
alguém da equipe com proble-
mas — normalmente dívidas —,
aciona o multiplicador. Da reunião
entre essas três pessoas saem um
diagnóstico e um plano de ação.
“A gente tem notado que a solu-
ção é muitas vezes mais simples
do que parece”, diz Marcelo. “O
multiplicador não precisa ser um
especialista em finanças. Ele é só
um facilitador que faz as perguntas
certas: por que você não renegocia
seu empréstimo consignado? Por
que esse custo fixo é tão alto?”
O envolvimento
da família
Pesquisa realizada pelo Instituto
Axxus em 2018 com mais de 2
mil funcionários de 100 empresas
de médio e grande porte revelou
que, embora 56% das empresas
entrevistadas já houvessem pro-
movido alguma ação de educação
financeira para funcionários, os
eventos foram sempre pontuais.
“Um curso ou uma palestra não
corrige um comportamento er-
rado de uma vida inteira”, afirma
Reinaldo Domingos, presidente
da Associação Brasileira de Pro-
fissionais de Educação Financeira
(Abefin) e da consultoria DSOP.
De fato, lidar com finanças pes-
soais não é algo natural para a
maioria dos brasileiros, que não
s
recebeu essa educação nem em
casa nem na escola. ta
is
O estudo mostrou ainda que so-
ev
mente 17% das pessoas elaboram
um orçamento financeiro mensal.
R
A maioria (56%) registra apenas
os gastos mais importantes, en-
il
quanto 28% não anotam nada. O
as
mesmo levantamento detectou
que 81% não têm nenhum investi-
mento, porque não sobra dinheiro
no fim do mês. Caso perdessem
o emprego, 56% conseguiriam
manter o padrão de vida apenas
por alguns meses.
Para Reinaldo, as empresas pre-
cisam investir em programas que
extrapolem os muros empresariais
e cheguem às famílias dos funcio-
nários. “Não existe mudança de
situação financeira sem envolvi-
mento familiar, porque muitas des-
pesas não dependem do provedor.
As pessoas em casa consomem
água, energia elétrica, roupa, co-
mida, internet, jogos, videogame,
sorvete, fim de semana no shop-
ping...”, diz. “Se eu educar o tra-
balhador e não a família, não terei
cumprido com meu papel social.”
3 PREMISSAS DE
UM BOM PROGRAMA
Especialistas ensinam os passos
para planejar uma ação de
educação financeira na empresa
1. FAZER UM DIAGNÓSTICO
O primeiro estágio é descobrir
como está a situação financeira
do quadro de funcionários. Testes
já estabelecidos apontam de
que maneira os trabalhadores
se dividem, entre quatro grupos:
endividados, investidores,
equilibrados (gastam o que
ganham) e superendividados. A
partir desse raio X, ficará mais
fácil elaborar um plano de ação.
2. DEFINIR UM RESPONSÁVEL
Quem vai assumir a linha
de frente do programa? É a
área de recursos humanos?
O departamento financeiro?
Ou nenhum dos dois? “É
importante saber se há
alguém do time da empresa
encarregado de um processo
de educação financeira. É
aquela pessoa que vai formar
grupos e promover debates”,
diz Gustavo Cerbasi.
3. CRIAR UMA TRILHA
Desenvolva um programa
com, no mínimo, seis meses
de duração. O leque de
possibilidades é enorme,
incluindo orientações individuais
e coletivas. O importante é que
tenha continuidade. “Um ato
pontual, como uma palestra
de finanças pessoais, não
resolve o problema”, afirma
Reinaldo Domingos. “Para
mudar o comportamento de
uma vida inteira, é preciso
fazer um trabalho de
sensibilidade e persuasão.”
ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 45
FUTURO DO TRABALHO

s
ta
is
ev
R
il
as
Br

ROBÔ SAPIENS
O CHATGPT QUEIMOU A LARGADA DOS MODELOS DE LINGUAGEM QUE RESPONDEM
QUESTIONAMENTOS COMPLEXOS EM SEGUNDOS E PROMETE REVOLUCIONAR O MUNDO DO
TRABALHO. ENTENDA OS BENEFÍCIOS — E OS RISCOS — DA FERRAMENTA
RICARDO IVANOV

46 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 I LU S T R AÇ ÃO : W E S T E N D 61 / G E T T Y I M AG E S

 ão. Não foi o
N
ChatGPT que
escreveu este
parágrafo. Mas
poderia ter sido.
A revolucionária
ferramenta on-
line de conver-
sação e inteli-
gência artificial
(IA) desenvolvi-
da pela empresa de São Francis-
co OpenAI ganhou uma versão
gratuita aberta ao público no
final de novembro de 2022 — e
queixos bateram na mesa. A rapi-
dez, o volume e o grau de asserti-
vidade das respostas a inquéritos
redigidos em uma simples tela de
chat criaram a impressão de que
a máquina finalmente estaria
“falando” com a gente. E com
um baita conhecimento, como
um ajudante ideal.
O uso desse modelo de lingua-
gem (nome mais correto para
Br
essa ferramenta) se espalhou de
forma viral, e empresas já anali-
sam como esse efeito “uau!” pode
se reverter em mais eficiência e
lucro. Mas, apesar da curiosidade
geral com o tema, encontramos
mais entusiastas na área de TI
do que na de recursos humanos
enxergando maneiras de usar a
novidade na gestão de pessoas.
Uma pesquisa informal realiza-
da pela psicóloga Cleia Elaine So-
ares, CEO da consultoria Grupo
Diferencial, em uma rede social
indicou que 48% dos 126 profis-
sionais de RH participantes não
usam o ChatGPT nas atividades
diárias. Outros 46% utilizam, e
os 6% restantes já tentaram, mas
não conseguiram. Das 54 pesso-
as que adotaram a ferramenta,
45 são de TI e engenharia, e
apenas nove atuam em recursos
humanos. E, dos participantes
que não foram bem-sucedidos
na experimentação, todos são de
RH — dos que nunca utilizaram a
novidade, 48% são de RH.
Mas a falta de familiaridade
pode deixar de ser um problema
em pouco tempo. “A expectativa
é que, entre um e três anos, so -
luções como o ChatGPT estejam
embedadas [incorporadas]
em provedores de tecnologias
para recursos humanos”, afirma
Eser Rizaoglu, diretor e analis-
ta na consultoria Gartner’s HR
s
Research & Advisory Practice,
em Londres. ta
is
O recrutador inglês Hung Lee,
que edita a badalada newsletter
ev
Recruiting Brainfood, é um
R
entusiasta do recurso. “Esta-
mos acostumados a digitar um
il
questionamento no Google e ver
as
uma lista de links azuis de ou-
tros lugares, que podem ou não
conter a informação que estamos
procurando. No meio, poluindo
os resultados, aparecem links
com o melhor SEO [conjunto de
macetes textuais que ajudam o
buscador a destacá-los primei-
ro], anúncios pagos, conteúdos
enganosos, e por aí vai”, afirma
em entrevista a VOCÊ RH. “O
ChatGPT nos dá o que pedimos e
em formato de texto pronto.” Mas
é preciso saber pedir.
A pergunta certa
“Saibas o que perguntar e terás
a resposta”, dirão os deuses dos
algoritmos. O modelo de lingua-
gem pode oferecer resultados em
segundos e opera em vários idio-
mas, inclusive em português. Dá
TITANIC NEURAL
Há quatro anos, a empresa
de inteligência artificial
atualmente mais valorizada
do mundo, a OpenAI, vinha
testando seus modelos
batizados de GPT (Generative
Pre-trained Transformers).
Essa corrida do ouro do Vale
do Silício tem competidores
como o Bard, do Google, o
Ernie, da chinesa Baidu, e a
RoBERTa, do Facebook, entre
outros. A OpenAI queimou a
largada, já que conta com um
investimento de bilhões de
dólares da Microsoft. O efeito
“uau!” aconteceu em novembro
de 2022, com sua versão 3.5,
que impressionou até mesmo
tecnólogos engajados, como Lex
Fridman, podcaster, professor
do MIT, cientista de computação
e pesquisador de IA russo-
americano. “Eles acrescentaram
um setup de raciocínio na
ferramenta. Coisas como o
senso comum do ser humano,
que, por exemplo, aplica uma
consistência temporal de
causa e efeito. O modelo não
apenas pega a gigantesca base
de informações que está na
internet mas aplica lógica a
ela”, disse ele recentemente.
“Isso além de ter os 175 bilhões
de parâmetros de sua rede
neural microajustados por
aprendizados supervisionados
[com informações colocadas
no sistema] e reforçados [por
seres humanos trabalhando
full time para limpar conteúdo
prejudicial]. O que estão fazendo
é basicamente apontar um
brutal Titanic neural para a
direção certa.” A versão mais
nova, ChatGPT 4, lançada
em março e disponível para
assinantes, aceita pesquisas
com imagens (vídeos, logo mais).
ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 47
FUTURO DO TRABALHO

para preparar desde descritivos mica de grupo, e na coluna 3, os Ajuste de expectativas

de vagas de emprego até trilhas
de treinamento personalizadas
para os funcionários, de acordo
com o perfil, a experiência, as
expectativas de carreira e as afi-
nidades de cada um. A máquina
entrega um primeiro esboço, e
cada ponto pode ser melhorado.
Cabe ao usuário checar o re-
sultado, em busca de possíveis
erros, e solicitar a correção. “Por
exemplo, eu escrevo na tela do
chat ‘crie uma tabela para o setor
de recursos humanos para datas
comemorativas de abril, maio
e junho de 2023. Na coluna 1,
materiais necessários’”, diz Cleia.
“E na minha tela o chat retorna
o que pedi e ainda cria variantes
de nomes, como a mudança de
Dia das Mulheres para Dia do
Empoderamento Feminino.”
E aí está o que diferencia o
uso do ChatGPT de uma pessoa
para outra: quanto melhor, mais
bem-feita e detalhada a pergun-
ta (ou prompt, na linguagem de
computador), melhor a entrega.
É que o modelo funciona com
base em pesquisas simultâneas
de textos na internet. E textos
da internet, sabemos, têm erros
Em um teste de elaboração do
currículo deste repórter, o chat
adicionou um prêmio que nunca
foi recebido e uma faculdade
nunca cursada. De onde ele tirou
essas qualificações? Essa é uma
das respostas que não se conse-
gue do modelo — o ChatGPT faz
algumas conexões espúrias, cria-
tivas e fantasiosas demais. Mas
com olhar crítico, desconfiado, o
humano limpa essas incorreções.
Parece uma bola de neve de
criação de textos e informações,
e é. Porque o ChatGPT é uma
machine learning dentro de uma

coloque o nome da data come-
morativa; na coluna 2, a atividade
comemorativa em forma de dinâ-
s
e vieses — como os cometidos rede neural: você entra com seu
ta
pelos humanos que os escrevem. login e senha na ferramenta da
is
E não é só isso. OpenAI e toda a “conversa” é
ev

NO PÁREO
R

Em apenas dois meses, o ChatGPT teve 100 milhões de cadastros de

usuários, tornando-se o aplicativo de consumo com crescimento mais
il
as

rápido de todos os tempos. Por enquanto, um de seus principais usos é o

de busca, daí a comparação com o Google. Vem aí uma briga de titãs?*
Br

ChatGPT Google Search

Número de visitas/pesquisas diárias 25 milhões 8,5 bilhões

Quantidade de dados textuais compilados 570 gigabytes 1 bilhão de gigabytes

Atualização de dados Até setembro de 2021 Em tempo real

Valor de mercado
29 bilhões de dólares 1,22 trilhões de dólares
(OpenAI) (Alphabet/Google)

Número de funcionários 375 150 mil

* Dados de março de 2023

48 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023


guardada, fazendo com que o
modelo leve o histórico em conta
em suas respostas. Some-se a
essa customização tudo o que foi
publicado na internet até 2021
sobre o tema — a ferramenta
só está atualizada até essa data
—, e você terá uma bela ajuda,
principalmente para tarefas re-
petitivas. “Eu anteciparia que a
inteligência artificial vai tomar
para si a função de indicar quais
pessoas devem ser promovidas na
empresa, quais funções precisam
de equiparação de salários, quais
cargos são redundantes”, afir-
ma Hung. “E então ela vai fazer
recomendações que podem se
transformar em decisões, porque
nosso atual processo centrado
em humanos é inevitavelmente
sujeito a viés na escolha. Nesse
ponto, vai ficar clara a vantagem
da IA sobre nós.”
Para Fernando Arbache, da
empresa de treinamentos de RH
Br
Arbache Inovations, se o uso for
apenas imediato, ao sabor da
moda, sem que se pense, desen-
volva ou configure o modelo, a
tendência é que ele seja deixado
de lado, como qualquer novidade.
“Só vai haver uma significativa
mudança com o uso se houver a
compreensão do que essa ferra-
menta significa”, diz Fernando.
Os erros e vieses replicados na
internet são alguns dos atuais
problemas do modelo. Outro é a
privacidade de dados: a ferramen-
ta é alimentada com bilhões de
palavras extraídas de conteúdos
online, muitos deles sem consen-
timento dos autores, tirados do
contexto original ou protegidos
por direitos autorais. Também
não está claro como a OpenAI usa
PILOTO
os dados fornecidos no chat, o que
traz dúvidas sobre a possibilidade
de informações confidenciais
caírem em domínio público ou
permanecerem armazenadas.
AUTOMÁTICO
Desumanização
Mas uma das questões mais sen-
síveis do uso da inteligência ar-
tificial na gestão de pessoas é a
Profissionais de RH podem
desumanização. “O recrutamento
utilizar o ChatGPT para agilizar
está cada vez mais complexo. algumas tarefas, dedicando mais
Recentemente, recebi mais de tempo a funções estratégicas
300 currículos para uma vaga
de analista de RH, o que torna
impossível uma visualização Montar descritivos de
humana adequada”, diz Cleia. cargos, funções e
s
“Essa é uma tarefa para ser admi- pré-requisitos para vagas
ta
nistrada por um futuro ChatGPT, abertas na empresa
is
sem subjetivismo. Mas concordo
que, se a utilização avançar para
ev
as etapas seguintes da seleção, Criar roteiros de entrevistas
R
pode-se perder uma conversa de emprego
presencial importante com um
il
candidato, por exemplo.”
as
É difícil pensar em um futuro
Definir trilhas
em que a máquina vai realizar
personalizadas de
tarefas que os humanos fazem treinamento
bem, diz Junior Borneli, fundador
da escola de negócios StartSe.
“Não conseguimos imaginar um
Criar comunicados para
algoritmo tendo empatia, percep-
funcionários e candidatos
ção de valores, olho no olho, con-
versa e entendimento do outro”,
afirma. “As funções que os seres
humanos executam de maneira Ajudar na definição
robotizada, essas, sim, poderão
de missão e
valores corporativos
ser substituídas.”
Para Hung, reagimos em re-
lação a outras pessoas de forma
diferente das inteligências ar- Sugerir dinâmicas de
tificiais. “Como a relação entre interação entre funcionários
nós é contextual, dinâmica e
negociável, sempre haverá espa-
ço para o humano no RH — isso Elaborar desafios para a
enquanto houver trabalho a ser avaliação de candidatos em
feito por humanos.” processos seletivos
ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 49
BOAS PRÁTICAS

s
ta
is
ev
R
il
as

A REINVENÇÃO
Br

DO FEEDBACK
LÍDERES E LIDERADOS CONCORDAM EM UM ASPECTO: NINGUÉM GOSTA DAS CONVERSAS
ANUAIS DE PERFORMANCE. ENTENDA POR QUE ELES ESTÃO CERTOS E COMO AS EMPRESAS
VÊM REFORMULANDO SUAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE DESEMPENHO
LETÍCIA FURLAN I LU S T R AÇ ÃO : B R O V E C T O R / G E T T Y I M AG E S

50 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023

 s
ta
is
ev
R
il
as
Br

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 51

BOAS PRÁTICAS
xistem vários problemas
E
com as avaliações de de-
sempenho tradicionais.
O primeiro deles é que a
análise costuma olhar para
o passado, geralmente os
seis ou 12 meses anterio-
res ao famigerado feedback. E o
processo termina, quando muito,
com o líder sugerindo um curso
qualquer de “desenvolvimento” a
quem está do outro lado da mesa
— e bora chamar o próximo da fila.
Essa metodologia pode até ter feito
sentido décadas atrás, quando a
gestão era mais focada na melhoria
de processos, não de pessoas. Mas
hoje essa mentalidade se mostra
ineficaz diante da velocidade das
mudanças e dos novos anseios dos
profissionais. O olhar agora deve
ser para a frente, e não para trás. “A
principal falha da liderança é não
compreender que as conversas não
precisam ser anuais ou semestrais,
e sim constantes”, diz Paulo Al-
Br
meida, pesquisador e professor de
gestão da Fundação Dom Cabral.
Há também a questão da curva
forçada, popularizada no fim dos
anos 1970. Esse modelo segue
parâmetros fixos de performance:
alguns da equipe devem necessa-
riamente estar abaixo da média, a
maioria “atende as expectativas”, e
poucos superam a nota 3 — a esse
grupo de notáveis é direcionado
todo o esforço de aceleração de
carreira e reconhecimento. Ao
resto, o resto. “É preciso dar mais
chances para todos melhorarem,
em vez de simplesmente premiar
os destaques e colocá-los para
serem admirados pelos que têm
desempenho inferior”, diz Vitor
Silverio, gerente sênior de parce-
rias estratégicas da Robert Half.
52 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023
Em um caso que ficou famoso
DÁPARAMELHORAR
em 2016, um ex-funcionário do
Yahoo processou a empresa ale- Pesquisa com 150 mil
gando que a liderança manipulava funcionários de 300 empresas
o sistema de classificação, especi- indica a frequência com que
ficando a porcentagem de pessoas funcionários receberam
que deveriam ser avaliadas com feedback nos 12 meses
baixo desempenho. E isso teria le- anteriores ao levantamento
vado à sua demissão.
Com tantas experiências ruins
ligadas ao período de análise anu-
al ou semestral, é de se esperar
que esse momento seja temido
pela maioria — e que esteja sendo
24%
não receberam feedback
revisto pelas empresas.
Competição individual
23%
s
Na consultoria Deloitte, as mu-
ta
danças na forma de avaliar o receberam um feedback
is
desempenho começaram em 2019.
Por lá, os funcionários são incen-
ev
tivados a solicitar feedbacks com
21%
R
frequência, em qualquer perío-
do do ano, e os líderes recebem
il
orientações formais da equipe receberam dois feedbacks
as
de RH para deixar o canal aberto
para trocas diárias e informais,
chamadas de check-ins.
Além disso, há os snapshots,
feedbacks formais curtos que
podem acontecer a pedido do
20%
receberam de três a
gestor ou do liderado, a qualquer cinco feedbacks
tempo. O interessado solicita em
um sistema online a liberação
de um questionário com apenas
quatro perguntas: “Considerando
o escopo de trabalho e as expec-
tativas para o cargo, o profissional
7%
receberam de seis
entregou uma contribuição de a 12 feedbacks
alta qualidade?”, “Baseado na
performance do profissional, eu
quero sempre essa pessoa no meu
time?”, “O funcionário tem risco
de baixa performance?” e “Ele
está operando no próximo nível
4%
receberam mais de 12
[ou seja, com o desempenho feedbacks
acima do esperado]?”. Fonte: FIA Employee Experience 2022
Daniel Scuzzarello, diretor-
presidente para a Siemens
Software na América do Sul:

s
conversas de desenvolvimento
focadas em pontos fortes ta
is
ev
R
il
as
Br

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 53

BOAS PRÁTICAS

O modelo substituiu o antigo
ritual de 12 questões feitas uma
vez ao ano. “Antes, gastávamos
horas com avaliações de três,
quatro páginas e com pouco re-
sultado”, afirma Daniela Plesnik,
diretora de talentos da Deloitte.
“Atualmente, trabalhamos com a
premissa ‘fale com a pessoa, não
fale da pessoa’.”
Até a metade de 2022, dos 7
mil funcionários da Deloitte no
Brasil, 60% disseram ter feito
check-ins ao menos uma vez por
semana. Do total de empregados,
ao menos 83% formalizaram esse
feedback. Em 72% dos casos de
de quem pedisse para ir embora,
porque muitas vezes a compara-
ção era feita de forma injusta,
entre pessoas de maturidades
diferentes, por exemplo.”
Feitas várias vezes ao ano, as
análises geram um indicador
que ajuda nas decisões sobre
promoções, desenvolvimento e
demissões. A intenção é que nin-
guém deixe a empresa de forma
inesperada por causa de perfor-
mance. Se isso ocorre, é sinal de
que não havia transparência —
muito menos frequência — nas
avaliações de desempenho.
Os líderes na Deloitte têm
avaliação também é voluntária
— acontece apenas se os líderes
pedirem. E eles têm pedido. Em
2022, 94% solicitaram feedback
de suas equipes.
Foco no crescimento
Na Siemens Software, o RH vem
reforçando o preparo das lide-
ranças para que os feedbacks
sejam funcionais. Até 2020, as
avaliações de desempenho eram
baseadas em matrizes como o
nine box, em que os funcionários
são classificados em nove perfis
predeterminados. As conversas
eram anuais — atualmente, os

solicitação de snapshots, os líde-
res responderam as avaliações
em até 14 dias. “Nesse proces-
s
acesso a um formulário dife- papos, chamados de growth talks,
rente, com seis perguntas queta ou conversas de crescimento,
is
devem ser respondidas pelos acontecem a qualquer momento.
ev

so, o funcionário é comparado liderados. O objetivo é que o As talks abordam quatro pila-
apenas com ele mesmo, não há resultado traga informações rele- res: expectativas, perspectivas
R

competição entre os pares nem vantes sobre como a equipe vê o de crescimento, crescimento
ranking”, afirma Daniela. “An- gestor. “O processo é totalmente contínuo e reconhecimento con-
il

tigamente, quando havia essa anônimo e só pode ocorrer se tínuo. “Queremos que o reco-
as

diferenciação, muitos ficavam três ou mais pessoas da equipe nhecimento e a promoção dos
Br

desmotivados e havia até casos responderem”, afirma Daniela. A funcionários possam se dar não

Ter uma relação transparente e aberta com o líder é o

DR FREQUENTE que faz com que os funcionários entendam seu papel

na empresa, mostra estudo da plataforma de gestão
Feedz com 1.129 profissionais

92% 68%
dos profissionais que têm conversas dos que não têm conversas frequentes com
frequentes com a liderança entendem o que é os gestores entendem o que é esperado deles
esperado deles no trabalho no trabalho

Fonte: Pesquisa Panorama de Engajamento Brasil, da Feedz

54 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023

apenas em uma janela preesta-
belecida pelo RH”, afirma Naira
Barros, gerente de recursos hu-
manos para a Siemens Software
na América do Sul.
Os líderes são incentivados a
participar de treinamentos em
temas como comunicação não
violenta, feedback e diversidade.
Apesar de não obrigatórias, as
trilhas são estratégicas. “Enten-
demos que não adianta promover
alguém apenas pelas suas compe-
tências técnicas e colocar todo um
time sob sua gestão”, diz Daniel
Scuzzarello, diretor-presidente
para a Siemens Software na Amé-
baseadas nas competências que
cada profissional já possuía — e em
como aprimorá-las. “Antigamente
tínhamos apenas dois campos nos
formulários de avaliação de desem-
penho: um de ‘o que’ o funcionário
realizou e outro de ‘como’ fez isso”,
diz Naira. “Nesse modelo, as res-
postas eram limitadas e geralmente
dadas de forma muito genérica,
sem levar em consideração a indi-
vidualidade de cada profissional.”
Para a executiva, se os funcioná-
rios recebem as mesmas metas e
observações que seus colegas que
exercem a mesma função, eles
acabam se desmotivando.
OS 3 FUNDAMENTOS
As boas práticas que devem
nortear o processo de
gestão do desempenho
1. GERAR SENTIDO
Cabe à liderança o estímulo
a diálogos construtivos,
ajudando o time na
compreensão e na busca pelo
propósito comum. Afinal,
as pessoas não se engajam
por objetivos e metas com
os quais não se identificam
e compreendem. Elas se

rica do Sul. “Essa pessoa tem
que se desenvolver em termos
humanos para conseguir apoiar
os demais funcionários.”
s
Além da nova avaliação, a Sie- motivam por algo que faça
ta
mens passou a contar com um sentido para elas.
is
recurso online para que cada fun-
cionário possa pedir feedback ao
ev

gestor ao final de um projeto ou

2. DIALOGAR
R

A vez dos pontos fortes quando sentir necessidade.

Para as growth talks, a Siemens A gestão de desempenho
il

apostou em novas ferramentas, Personalização eficaz pressupõe alinhamentos

as

como a Strengthscope, por meio Com a individualização e o aumen- diários, que acontecem em
conversas informais e francas.
Br

da qual os funcionários conse- to da frequência dos feedbacks,

guem identificar quais são suas
fortalezas. A plataforma, reco-
nhecida pela Sociedade Britânica
de Psicologia, permite que os pro-
fissionais registrem seus pontos
fortes, acompanhem o avanço no
desenvolvimento dessas compe-
tências e analisem como podem
chegar mais longe. “Quando você
baseia seu crescimento naquilo
em que você é melhor, tudo fica
muito mais fluido”, afirma Naira.
Antes de passar a usar a ferra-
menta, a empresa fez uma análise
para identificar pontos fortes que
diferenciavam os profissionais de
alto desempenho dos de baixo
desempenho. Os resultados per-
mitiram direcionar o roteiro das
conversas, que passaram a ser
o RH da companhia consegue
acompanhar melhor quais são
as expectativas de carreira dos
funcionários. Afinal, nem todos
têm o objetivo de chegar a postos
de liderança — muitos querem
permanecer em uma área técnica
ou ter mais tempo para a vida
pessoal. E isso não faz deles pro-
fissionais menos qualificados. “É
mais do que uma avaliação. É um
processo de construção de futuro
conduzido pelo funcionário com o
gestor”, afirma Daniel. Para Vitor,
da Robert Half, empresas que
conseguem enxergar os propósitos
dos profissionais de maneira em-
pática, respeitando o significado
do sucesso para cada um, têm
funcionários mais felizes.
Além disso, é preciso que
gestores conversem sobre
o futuro da carreira e o
desenvolvimento do potencial
de cada um da equipe.
3. DAR AUTONOMIA
Estimular o protagonismo
e o amadurecimento dos
profissionais é fundamental.
Líderes precisam compartilhar
com a equipe os desafios
corporativos e permitir que as
pessoas identifiquem de que
forma podem contribuir para a
solução de problemas.
Fonte: Pesquisa Panorama de Engajamento
Brasil, da Feedz

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 55

LIDERANÇA

LIDERANÇA
SOB DEMANDA
CresCe o número de empresas que Contratam gestores por projeto.
entenda por que o modelo talent as a serviCe pode ajudar a
resolver importantes desafios Corporativos do séCulo 21

s
ROMY AIKAWA
ta
is
ev
R
il
as
Br

56 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 I LU S T R AÇ ÃO : A N N A _ I S A E VA / G E T T Y I M AG E S

 A
consolidação do trabalho
remoto é um dos movi-
mentos mais impactantes
do mundo corporativo no
pós-pandemia. Mas outra
mudança nas relações pro -
fissionais vem ganhando força: a
contratação de líderes, inclusive do
C-level, sob demanda, ou talent as a
service (TaaS), o termo em inglês.
Projeções da organização de
pesquisas Future Market Insights
(FMI) apontam que o tamanho do
mercado global TaaS deve passar
de 387 milhões de dólares em 2022
para 1,1 bilhão de dólares até 2032,
com crescimento anual de 11,7%.

s
Os principais impulsionadores
ta dessa expansão serão o avanço da
is
adoção de sistemas corporativos em
ev

nuvem, que possibilita o trabalho a

partir de qualquer lugar que tenha
R

internet, e a intensificação do uso

de plataformas de TaaS por orga-
il
as

nizações e profissionais de RH para

simplificar a contratação.
Br

O modelo não é novo — começou

a ser difundido dois anos antes da
crise sanitária. E cresceu não apenas
porque o mercado se tornou mais
competitivo mas também porque
as pessoas passaram a buscar rela-
ções mais equilibradas e saudáveis
com o trabalho, em um movimento
contrário ao aumento dos casos de
burnout. “Já havia maior anseio por
flexibilidade, autonomia e liberdade
de escolher os projetos nos quais
se envolver”, diz Karina Rehavia,
fundadora e CEO da plataforma de
recrutamento Ollo. “Aí veio a pan-
demia, os recordes de pedidos de
demissão, e explorar novas formas de
colaboração se tornou mais atraente
e até mesmo fundamental para as
empresas não perderem a competi-
tividade e continuarem inovadoras.”

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 57

LIDERANÇA
SUBINDO...
O mercado de talent as
a service (TaaS) está em
ascensão. Veja os números
O tamanho do mercado
global de TaaS deve
passar de 387 milhões
de dólares em 2022 para
1,1 bilhão de dólares
até 2032.
As projeções
apontam crescimento
anual de 11,7%.
No Brasil, uma pesquisa
mostrou que 18%
Br
dos empregadores
consideram provável o
recrutamento de lideranças
temporárias em 2023.
A necessidade de
especialistas para
demandas estratégicas,
como fusões e aquisições e
desenvolvimento de novos
negócios, foi o segundo
principal motivador para
esse tipo de contratação,
mencionado por 64% dos
entrevistados.
Fontes: Future Market Insights e
22ª edição do Índice de Confiança
Robert Half
58 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023
O aumento na adoção do TaaS
também está associado à experiência
do trabalho remoto em larga escala.
“As pessoas podem trabalhar presen-
cialmente por meio desse modelo de
colaboração, mas a forma remota se
tornou uma referência”, afirma Kari-
na. “Por isso, as empresas que estão
voltando para o híbrido ou exigindo
o trabalho presencial têm bem menos
chance de encontrar esses talentos.”
A opinião é compartilhada por
Cristiane Mendes, fundadora e
CEO da plataforma de recrutamen-
to Chiefs.Group. “O fato de esses
gestores não precisarem mais ir até
um escritório na pandemia anulou a
s
questão da geografia. Depois, permi-
ta
tiu que trabalhassem cada vez me-
is
lhor de forma assíncrona com a equi-
pe”, diz. “Isso possibilitou o trabalho
ev
em companhias de lugares distantes
R
de suas casas, e também em múlti-
plos contratos.” Para Cristiane, o
il
modelo representa uma mudança de
as
mentalidade em que o empregador
é “proprietário” da carreira e das
competências dos funcionários para
outro em que os profissionais têm
esse controle. “Agora as empresas
podem chamar talentos que, antes,
não estavam disponíveis.”
A Chiefs.Group vem registrando
crescimento de 10% a 30% ao mês
na procura de executivos para cola-
borações do tipo part time ou fracio-
nada. “Só em janeiro, 40 empresas
buscaram ativamente propostas
nesse formato. É cerca de 50%
mais do que no mesmo período do
ano passado”, diz Cristiane. A Ollo
segue o mesmo movimento. “Temos
praticamente dobrado de tamanho
a cada ano: de 17 clientes em 2020
fomos para 60 em 2021, depois para
120 em 2022, e tudo sem aporte
externo”, afirma Karina.
Expertise como diferença
Um aspecto interessante é que o
TaaS acabou ampliando as oportu-
nidades para profissionais com mais
de 60 anos. “Tem muita gente dessa
faixa etária e com alta qualificação
que, depois de ter sido dispensada
em função da idade, passou a traba-
lhar no modelo de colaboração on
demand”, afirma Juliana Ramalho
Almeida, CEO da consultoria Ta-
lento Sênior. As startups, segundo
ela, estão entre as que mais utilizam
essa força de trabalho. “As empresas
emergentes geralmente são mais
‘estranguladas’ financeiramente,
mas por meio do talent as a service
conseguem contar, por exemplo, com
um gestor de logística para resolver
um problema na área ou ter um di-
retor financeiro quando crescem e
precisam de captação”, diz Juliana.
Tânia Casado, professora da
Faculdade de Economia, Adminis-
tração e Contabilidade da Univer-
sidade de São Paulo (FEA-USP),
considera o TaaS a ferramenta ideal
para esse tipo de empresa emer-
gente, que precisa inovar. “Uma
vez dentro delas, o profissional
experiente rapidamente coloca em
movimento aspectos cruciais na
estratégia do novo negócio, a um
custo de pessoal mais previsível
e interessante para a organiza-
ção”, afirma Tânia. A expertise é
a principal diferença entre alguém
que se encaixa no perfil do TaaS e
outros profissionais temporários.
“Essas pessoas têm habilidades,
competências e conhecimentos de
alto nível”, diz. “Por isso podem
contribuir muito com todo tipo
de projeto: desenvolvimento de
colaboradores, recuperação de
empresas, expansões, preparação
para fusões e aquisições, gestão de
mudanças e até colaboração quando
algum executivo de alto nível deixa
a organização.”
Os diferenciais do modelo de
contratação de gestores sob deman-
da, por sinal, tornam sua adoção
adequada para o atual cenário de
instabilidade. Há muitas grandes
empresas passando por readequa-
ções. A recente onda de demissões
em massa das indústrias, que co-
meçou nos Estados Unidos e vem
se espalhando pelo mundo, é reflexo
desse movimento. “Se há como uma
empresa ter vagas que pode plugar e
desplugar com maior agilidade, fica
mais simples dirimir esses desafios”,
sional — essa mistura é poderosa.”
Para Luciana Lima, professora do
Insper, o talent as a service é uma
forma de as empresas continuarem
criando valor para o negócio, mesmo
em períodos de crise. “Se, por um
lado, precisam desligar profissio-
nais, por outro, podem criar uma
parceria com aqueles que optam por
oferecer sua expertise por meio de
contratação temporária”, diz Lucia-
na. Para os executivos, os benefícios
são interessantes. “Além de ter fle-
xibilidade de jornada e mobilidade
e fazer o que gosta à luz do que lhe
interessa, o talento que atua sob
demanda consegue desenvolver um
profissional tenha condições de
gerenciar sua vida financeira sob
outra perspectiva, considerando
os períodos em que pode ficar sem
trabalho. Para as empresas, o desafio
é garantir a transferência de conhe-
cimento do líder sob demanda para
o negócio. “É preciso ter o cuidado
de acompanhar todas as etapas que
envolvem essa parceria. Caso contrá-
rio, corre-se o risco de o profissional
executar o serviço, ir embora e dei-
xar a companhia sem saber como
lidar com o processo ou os problemas
que possam surgir”, diz Luciana. Ela
também considera essencial que
haja alinhamento cultural entre as

afirma Cristiane, da Chiefs.Group.
“A fórmula que mais funciona é as
empresas terem sempre de 5% a
10% de toda a sua força de trabalho
s
network específico dentro do merca- partes, para facilitar as trocas. “Isso
ta
do em que atua, e também se inserir não significa que o profissional não
is
em outros, diferentes. Há ganhos vá trazer uma visão crítica. Pelo con-
secundários”, afirma Luciana. trário: é preciso dar liberdade para
ev

atuando nesse modelo flexível, inde- Mas esse tipo de atuação não que faça as colocações necessárias
R

pendentemente do nível do profis- é para todos, porque exige que o para as melhorias acontecerem.”
il
as

Conheça as principais

PONTOS A FAVOR
Br

vantagens de contratar
líderes sob demanda

EXPERTISE EFICIÊNCIA CUSTO-BENEFÍCIO

A empresa pode contar
com alguém experiente
e superespecializado ou
que tenha determinada
habilidade, mesmo se não
houver a possibilidade de
esse talento integrar o
quadro de funcionários.
O fato de o profissional ter
as qualidades e a experiência
necessárias para a tarefa
favorece o desenvolvimento
de um trabalho bem
realizado, que pode se
tornar uma referência
importante para ele.
O modelo também vale
para momentos de crise,
já que a empresa só paga
pelo serviço contratado,
há prazo definido para
o término e é possível
estabelecer uma política
específica de benefícios.

BAIXO RISCO GESTÃO DE TRABALHO

O modelo afasta os altos custos de uma má
contratação. Caso o profissional não atenda
as expectativas, a empresa pode encerrar
a parceria de acordo com as normas
estabelecidas entre as partes.
Ter líderes de alto nível apenas
quando há demanda pode ser uma boa
estratégia para empresas que alternam
períodos de muito trabalho e outros
com pouco a ser feito.

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 59

 MELHORES PRÁTICAS

Daniela Sagaz, líder de

diversidade e inclusão da
Mondelēz Brasil: 50% da
liderança sênior ocupada
por mulheres

s
ta
is
ev
R
il
as
Br

DE DENTRO PRA FORA

Mondelēz Brasil lança prograMa para aMpliar a contratação de fornecedores
coM diversidade no quadro societário
LETÍCIA FURLAN

60 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO

o
assunto é quen-
te e os últimos
acontecimentos
do mundo corpo-
rativo envolvendo
mão de obra ter-
ceirizada deixam
claro: as empre-
sas precisam criar
e consolidar ações
de responsabili-
dade social envolvendo pres-
tadores de serviço. E isso inclui
estender à rede as iniciativas re-
alizadas internamente.
a multinacional mondelēz,
dona de marcas como oreo, bis,
lacta, Trident, Club Social, Halls
e Tang, quer avançar nesse que-
sito, ampliando suas políticas de
diversidade não só no quadro de
funcionários mas também entre
os fornecedores.
a companhia definiu quatro
Br
grandes frentes de atuação: pes-
soas com deficiência, mulheres
na liderança, talentos negros e
pessoas lGbTQia+. “Nosso ob-
jetivo é espelhar internamente
a realidade da sociedade bra-
sileira em termos de diversi-
dade”, afirma Daniela Sagaz,
líder de diversidade e inclusão
da mondelēz brasil.
atualmente, a empresa tem
50% dos cargos de liderança sê-
nior ocupados por mulheres. No
quadro geral de funcionários, são
5% de pessoas com deficiência e
2,3% de pessoas trans, além de
26% de pretos e pardos em po-
sições administrativos. a meta é
melhorar esses índices ainda em
2023, chegando a 35% de pretos
e pardos em cargos administra-
Mondelēz
tivos e 17% na liderança, e 5,5%
de PCDs na companhia. outra
meta é conseguir mais diversi-
dade entre os parceiros.
SEGMENTO DE ATUAÇÃO:
A SOLUÇÃO ALIMENTÍCIO
Para isso, a mondelēz vai co-
locar 400 milhões de reais no
ANO DE FUNDAÇÃO:
programa investir com Propó-
sito, voltado para a contratação
de fornecedores que tenham no
2012
quadro societário pelo menos
51% de mulheres, pessoas com LOCAL DA SEDE:
deficiência, indígenas, pretos e
SÃO PAULO
s
partos ou lGbTQia+. “Todo o
ta
nosso processo de compras tem
is
um olhar diverso, não apenas
ligado ao melhor preço”, afirma QUANTIDADE DE
ev
Gilson alencar, gerente de com- FUNCIONÁRIOS NO BRASIL:
R
pras e líder do projeto de diver-
sidade e inclusão na cadeia de
7.500
il
fornecedores da mondelēz brasil.
as
Neste ano, serão selecionadas NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
20 companhias de bezerros, Ca-
NO MUNDO:
ruaru, Escada, Glória do Goitá,
Gravatá, moreno, Pombos, reci-
fe, Vitória de Santo antão e ou-
79 MIL
tros municípios de Pernambuco,
onde está localizada uma das PRESENÇA GLOBAL:
fábricas da companhia. “Empre-
sas que têm diversidade entre os 160 PAÍSES
sócios acabam refletindo isso no
quadro de empregados”, afirma
Gilson. outro pré-requisito para
participar do programa é faturar
400 MILHÕES DE REAIS
destinados ao programa investir
até 360 mil reais por ano. com Propósito, voltado para a
Entre os atuais fornecedores da contratação de fornecedores com
diversidade no quadro societário
mondelēz, 357 são liderados por
mulheres, 50 por pretos e pardos,
12 por pessoas lGbTQia+ e um
por PCD. Somados, esses pres- 20 EMPRESAS
lideradas por pessoas com
tadores de serviço representam
defciência, lGbTQia+, mulheres,
15% do total e 9% dos gastos da indígenas e pretos e pardos
multinacional em 2022. serão benefciadas
abril / maio 2023 VOCÊ RH 61
 NA ESTANTE

s
ta
is
ev
R
il
as
Br

GERAÇÃO DOPAMINA
Novo livro investiga como a busca por prazer, satisfação e motivação influencia
nossas atitudes, inclusive no trabalho

62 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023 I LU S T R AÇ ÃO : P R E S S U R E UA / GE T T Y I M AGE S

A
dopamina, neurotransmissor ligado a sensações de prazer, nos
leva a desejar o que ainda não temos e a buscar o novo, dizem os
especialistas Daniel Z. Lieberman e Michael E. Long no recém-
lançado livro Dopamina — A Molécula do Desejo (Sextante). Mas
esse processo também pode se virar contra nós: ao colocarmos a
mente sempre no futuro, em busca da próxima conquista, perdemos
o essencial, que é o presente. E, quando deixamos de perceber o
aqui e agora, colocamos em risco aquele que talvez seja o objetivo
final de tanto esforço: a felicidade. Leia mais no trecho a seguir

TRECHO DO LIVRO
s
ta
is
Apesar de os viciados em tecnolo- cerca de metade do tempo que que trabalham com computadores.
gia acreditarem nisto, a multitare- gastou na “multitarefa”. Um estudo realizado na Univer-
ev

fa é algo impossível. Quando você Você também comete mais er- sidade da Califórnia em Irvine, em
R

tenta fazer mais de uma coisa ao ros quando tenta realizar várias colaboração com a Microsoft e o
mesmo tempo, como falar ao tele- tarefas ao mesmo tempo. Inter- Instituto de Tecnologia de Massa-
il

fone enquanto lê um e-mail, des- rupções de apenas alguns segun- chusetts, rastreou os hábitos de
as

loca sua atenção entre as tarefas dos, o tempo que leva para espiar trabalho de indivíduos que pas-
Br

e acaba prejudicando ambas. Às
vezes você faz uma pausa enquan-
to lê o e-mail para ouvir a pessoa
no telefone; outras vezes para de
ouvir enquanto se concentra no
e-mail. A pessoa com quem está
falando percebe a sua desatenção
e você perde detalhes importan-
tes. Em vez de aumentar sua efi-
ciência, a “multitarefa” a diminui.
Aza Raskin, especialista em ex-
a sua caixa de e-mails e voltar,
podem dobrar o número de erros
que você comete em uma tarefa
que exija concentração. Não é so-
mente a distração que causa os
erros; alternar tarefas consome
energia mental e a fadiga dificulta
a concentração. Ainda assim, as
pessoas fazem isso, sobretudo as
sam a maior parte do dia on-line.
O tempo médio que gastavam em
uma tarefa antes de passar para
outra foi de apenas 47 segundos.
Ao longo do dia, eles alternaram
entre as tarefas mais de 400 vezes.
Aqueles que dedicavam menos
tempo a uma ação antes de pu-
lar para a próxima tinham níveis

OS RELACIONAMENTOS SOCIAIS NO
periência do usuário e designer-
-chefe do navegador Firefox 4, dá
um exemplo. Soletre em voz alta,
letra por letra, a frase “joias são
brilhantes” e ao mesmo tempo AMBIENTE PROFISSIONAL TÊM UM
escreva seu nome. Quanto tempo
levou? Agora soletre em voz alta
“joias são brilhantes” e ao ter-
PAPEL FUNDAMENTAL NA FELICIDADE:
minar escreva seu nome. Quan-
to tempo levou? Provavelmente UNEM TRABALHO E AMIZADE
ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 63
 NA ESTANTE
mais altos de estresse e rendiam
menos — já que repetiam a mano-
bra de “trocar tarefas” 400 vezes
em vez de apenas uma vez após
a conclusão de cada tarefa. Além
de diminuir a produtividade, altos
níveis de estresse também causam
fadiga e esgotamento.
O alto custo
de vida no futuro
Viver nossa vida no mundo abs-
trato, irreal e dopaminérgico das
possibilidades futuras tem um
custo, e esse custo é a felicida-
de. Pesquisadores da Universi-
dade Harvard descobriram isso
desenvolvendo um aplicativo de
smartphone que solicitava aos
voluntários que fornecessem re-
latórios em tempo real de seus
pensamentos, sentimentos e
ações enquanto realizavam suas
atividades diárias. O objetivo do
Br
estudo era aprender mais sobre a
relação entre uma mente errante
e a felicidade. Mais de 5 mil pes-
soas de 83 países se ofereceram
para participar.
O aplicativo entrava em conta-
to com os participantes, em ho-
rários aleatórios, para solicitar
informações como “O que você
está fazendo agora?”, “Como está
se sentindo agora?” e “Você está
pensando em algo diferente do
que está fazendo no momento?”.
Independentemente do que esti-
vessem fazendo, as pessoas res-
pondiam “sim” à última pergunta
na metade das vezes. Todas as
atividades produziram a mesma
quantidade de divagações men-
tais, exceto sexo, muito bom
para manter a atenção no pre -
64 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023
sente. Nas demais situações, po-
rém, pensar em coisas diferentes
acontecia com tanta frequência
que os pesquisadores concluíram
que uma mente errante, o que os
cientistas chamam de pensamen-
to independente de estímulos,
era o modo padrão do cérebro.
Ao analisar a felicidade, os
cientistas descobriram que as
pessoas se sentiam menos fe-
lizes quando sua mente estava
divagando e, uma vez mais, in-
dependentemente da atividade.
Quer estivessem comendo, tra-
s
balhando, assistindo à TV ou in-
ta
teragindo com outras pessoas,
is
sentiam-se mais felizes quando
ev
prestavam atenção no que es-
tavam fazendo. Os pesquisado-
R
res concluíram que “a mente
humana é uma mente errante,
il
e uma mente errante é uma
as
mente infeliz”.
A Pietà, de Michelangelo, que
retrata a Virgem Maria embalan-
do seu filho morto, comunica po-
derosamente ideias abstratas de
luto e aceitação. Mas foi preciso
um bloco de mármore para que
A MENTE HUMANA
É UMA MENTE
ERRANTE, E UMA
MENTE ERRANTE É
UMA MENTE INFELIZ
o artista realizasse sua concep-
ção. A triste beleza de Maria é
uma representação idealizada
da feminilidade, mas Michelan-
gelo não poderia ter concebi-
do essa imagem se não tivesse
usado seus olhos para estudar
mulheres reais e suas emoções,
e assim sentir uma tristeza real
no aqui e agora.
Ao vivermos no presente, ab-
sorvemos informações sensoriais
sobre a realidade, permitindo
que o sistema dopaminérgico
use esses dados para desenvol-
ver planos de maximização de
recompensas. As impressões
que absorvemos têm o potencial
de inspirar uma enxurrada de
ideias, aumentando nossa capa-
cidade de encontrar novas solu-
ções para os problemas que en-
frentamos. O que é uma coisa
maravilhosa. Criar algo novo,
algo que nunca foi concebido
antes, é, por definição, surpre-
endente. Por ser sempre nova, a
criação é o mais duradouro dos
prazeres dopaminérgicos.
Estimule a criatividade
Marcenaria, tricô, pintura, de-
coração e costura são atividades
antiquadas que não recebem mui-
ta atenção no nosso mundo mo-
derno — e esse é exatamente o
ponto. Tais atividades não exigem
smartphones nem internet de alta
velocidade: exigem cérebro e mãos
trabalhando juntos para criar algo
novo. Nossa imaginação concebe o
projeto. Desenvolvemos um plano
para realizá-lo. Então nossas mãos
o tornam real.
Um executivo que trabalha em
serviços financeiros passava seus
dias meditando sobre opções de
ações, derivativos, taxas de câm-
bio e outras feras imaginárias. Ele
era rico e infeliz. Sua infelicidade
o levou a consultar um especialis-
ta em saúde mental. Alguns meses
depois, ele redescobriu sua paixão
pela pintura, um hobby que aban-
donara décadas antes. “Não vejo a
hora de chegar em casa no fim do
dia”, disse ele ao médico. “Ontem
à noite pintei durante quatro horas
e nem notei o tempo passar.”
Nem todo mundo tem tempo
Mas a maioria das pessoas não
se envolve em atos criativos, como
desenhar, compor música ou cons-
truir aeromodelos. Não há nenhu-
ma razão de ordem prática para fa-
zer essas coisas. São difíceis, pelo
menos no início, e provavelmente
não nos garantirão dinheiro, pres-
tígio nem um futuro melhor. Mas
podem nos fazer felizes.
O poder está
em suas mãos
Em 2015, a TINYpulse, empresa
de consultoria que ajuda gestores
é que, no fim do dia, eles saem
para tomar umas cervejas, rela-
xar e conversar sobre as coisas —
boas e ruins.” Os relacionamentos
sociais no ambiente profissional
tiveram um papel fundamental na
felicidade dos operários: uniram
trabalho e amizade.
É o aguilhão da insatisfação que
nos mantém em nosso trabalho
enquanto outros desfrutam a
companhia de familiares e ami-
gos. Mas aqueles de nós que pre-
ferem uma vida plena e feliz têm
uma tarefa diferente a cumprir:

ou inclinação para aprender a
pintar, mas isso não significa que
criar beleza esteja fora de alcan-
ce. Livros de colorir para adultos
s
a aumentar o engajamento do qua- a tarefa de encontrar harmonia.
ta
dro funcional, entrevistou mais Temos que superar a sedução
is
de 30 mil funcionários de mais da interminável estimulação
de quinhentas empresas. Os pes- dopaminérgica e virar as costas
ev

surpreenderam alguns e satisfi- quisadores fizeram aos entrevis- para nossa insaciável avidez por
R

zeram muitos. À primeira vista, tados perguntas sobre seus ges- mais. Muita dopamina o tempo
parecem bobos; por que adultos tores, seus colegas de trabalho e todo não é o caminho para o me-
il

precisariam de livros para colorir? suas expectativas de crescimento lhor futuro possível.
as

Mas esses livros têm a capacidade profissional. Mas o que a pesquisa

Br

de aliviar o estresse, pois repre- realmente pretendia era descobrir

sentam uma fuga de um mundo
desequilibrado e dopaminérgico.
Consertar objetos aumenta nos-
sa eficiência e nossa sensação de
controle. Cozinhar, dedicar-se à
jardinagem e praticar esportes es-
tão entre as muitas atividades que
combinam estimulação intelectu-
al e atividade física de um modo
que nos satisfaz e nos completa.
Essas atividades podem ser reali-
zadas durante a vida inteira sem
se tornarem obsoletas. Você pode
garantir alguns dias de emoções
dopaminérgicas comprando um
caro relógio suíço. Logo, porém,
ele passa a ser apenas um relógio.
Ser promovido a gerente torna o
trabalho emocionante no começo,
mas logo vira a rotina de sempre.
seu nível de felicidade.
Portanto, analisaram o nível de
felicidade em uma ampla gama de
atividades, inclusive os glamouro-
sos setores de tecnologia, finan-
ças e biotecnologia. Nenhum deles
ocupou as primeiras posições. As
pessoas mais felizes eram os tra-
balhadores da construção civil.
Esses trabalhadores recebem
planos abstratos e os tornam re-
ais. Usam sua mente e suas mãos.
Desfrutam um alto grau de cama-
radagem. Quando a TINYpulse
analisou os motivos da felicidade
mencionados pelos trabalhadores DOPAMINA — A MOLÉCULA DO DESEJO
Autores: Daniel Z. Lieberman
da construção, o mais comum foi:
e Michael E. Long
“Eu trabalho com ótimas pessoas.” Editora: Sextante
Um gerente de construção disse: Páginas: 256
“Uma coisa que une todo mundo Preço: 59,90 reais

ABRIL / MAIO 2023 VOCÊ RH 65

 na real
Inteligência artificial:
a nova fronteira
emos acompanhado o frequente surgimento de novos
T
sistemas de inteligência artificial (IA) para automatizar,
facilitar e desburocratizar uma série de ações no nosso
dia a dia. O frisson do momento é o ChatGPT, que surpre-
ende positivamente cada novo usuário. Eu tenho visto as
pessoas ao meu redor utilizarem a plataforma para mon-
tar um descritivo de cargo, criar roteiros de entrevistas por compe-
tências, revisar ou traduzir pareceres sobre perfis, estruturar ideias
para reuniões e esclarecer dúvidas corriqueiras, entre tantas outras
rotinas. É um robô que se comunica de maneira muito parecida com
is
o ser humano por meio da escrita em formato de chat box, gerando
ev
respostas para os mais variados questionamentos e temas, sem a
mecanização que vemos na Siri ou na Alexa, por exemplo.
R
A desvantagem é que se trata de um banco de dados que não
está conectado à internet e que foi atualizado apenas até setembro
il
de 2021. Os textos, de uma forma geral, são bons e bem completos,
as
mas ainda sem o toque pessoal que só o ser humano consegue
Br
dar. Há quem diga que esse pequeno “oráculo” pode revolucionar
o modo como nos conectamos com as informações, com potencial
para substituir os buscadores tradicionais no futuro, quando o sis-
tema estiver mais sofisticado.
O Elon Musk e o Sam Altman, que são alguns dos fundadores
da OpenAI, desenvolvedora do ChatGPT, de fato conseguiram criar
algo que facilita e muito a rotina. Já existe até uma parceria dos
desenvolvedores com a Microsoft para o ChatGPT trabalhar junto
com o Teams escutando as reuniões e transcrevendo o áudio desses
encontros. Se isso ocorrer, não precisaremos mais tomar nota das
inúmeras conversas que temos todos os dias.
Eu comparo o ChatGPT à revolução que vimos no passado com
a manufatura, quando tarefas repetitivas de linhas de produção fo-
ram sendo automatizadas por robôs, aumentando a produtividade
das fábricas. Hoje, com a IA, estamos, na prática, facilitando o tra-
balho das pessoas, automatizando o que é muito manual, braçal e
repetitivo. Com isso, é fato que departamentos possam, talvez, pas-
sar a trabalhar com menos pessoas.
Também existem aqueles que enxergam a tecnologia como
mais um colega de trabalho que esclarece dúvidas cotidianas.
No entanto, as nuances, o tom, o requinte, a personalização e o
66 VOCÊ RH ABRIL / MAIO 2023
POR ISIS BORGE
pensamento crítico que o ser humano agrega para o todo do con-
teúdo de um texto ainda são imprescindíveis. Isso faz com que a
ferramenta seja útil para que possamos migrar a nossa atenção da
parte operacional para a parte intelectual das ações. Acredito que
o ser humano continuará tendo o seu lugar garantido, pilotando as
perguntas certas por trás da máquina.
Ao meu ver, a IA ficará mais perigosa quando começarmos a
criar robôs que tenham a capacidade intelectual de evoluir sozi-
s
nhos e, por exemplo, além de elaborar uma lista de perguntas,
ta
entrevistar e avaliar um candidato a emprego. E quando um can-
didato puder utilizar um robô para fazer a entrevista no seu lugar.
Diante de uma possível evolução dessa ação, será preciso criar um
mecanismo para distinguir humanos de máquinas.
Isso me lembra o antigo filme Blade Runner, em que os androides
eram quase idênticos aos seres humanos, diferenciando-se apenas
por uma reação na retina dos olhos em momentos de interação. Sei
que ainda estamos muito longe de chegar a essa realidade, mas é
algo para termos no radar, principalmente diante de um relatório do
Institute for the Future, em parceria com a Dell, que prevê que 85%
dos empregos que existirão em 2030 ainda não foram inventados.
Por enquanto, devemos aproveitar o melhor que as tecnolo-
gias podem trazer para o nosso dia a dia. Entender de que forma
elas podem ser nossas aliadas, nos poupar tempo e como po-
demos aproveitar essa realidade para otimizar a nossa rotina e
contribuir mais e melhor com as atividades por meio das nossas
habilidades técnicas e comportamentais. Em vez de entrar em
pânico, esse deve ser o nosso foco.
ISIS BORGE
É HEADHUNTER E
DIRETORA ASSOCIADA DA
CONSULTORIA TALENSES
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
Br
as
il
R
ev
is
ta
s
Br
as
il
R
ev
is
ta
s