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RESUMO

A Gestão Participativa, em termos gerais, nada mais é que a inserção dos trabalhadores, directa
ou indirectamente, nos procedimentos administrativos, ou seja, consiste na participação dos
colaboradores nos processos decisórios que afectam a organização como um todo (colaboradores
e proprietários/accionistas). Em Moçambique, vários outros termos são utilizados para descrever
a Gestão Participativa, dentre eles: gestão compartilhada, co-gestão, maneio comunitário, maneio
participativo e maneio local. Tal estratégia proporciona a ampliação do controle no processo
produtivo, o que incute nos colaboradores maior responsabilidade pelo êxito da empresa e,
consequentemente, faz com que estes trabalhadores sintam-se, verdadeiramente, parte integrante
da organização. O maior comprometimento com a empresa afecta directamente o desempenho do
colaborador, que se torna mais motivado e mais produtivo. É importante ressaltar que diante da
globalização e da competitividade excessiva por um lugar no mercado, as empresas que não
valorizam seus funcionários, deixando-os a parte do processo de trabalho, terá em seus quadros
de colaboradores pessoas desmotivadas, insatisfeitas, sem envolvimento e comprometimento
efectivo com o trabalho. Diante deste cenário interno, dificilmente esta empresa manter-se-á no
mercado. Diante da importância de tal estratégia para as empresas, no cenário económico actual,
o presente trabalho pretende abordar a Gestão Participativa de forma a elucidar seu conceito,
surgimento e aplicabilidade na Administração contemporânea.

Palavras-chaves: Gestão. Participação.

Autor: Sergio Alfredo Macore Sergio.macore@gmail.com +258846458829

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CAPITULO I - INTRODUÇÃO

1.1.Introdução

A presente monografia com o tema Importância da Gestão Participativa como Pressuposto para o
Desenvolvimento das Instituições Públicas – Estudo de Caso Conselho Municipal da Cidade de
Nampula 2013 – 2015, enquadra-se no âmbito da realização da monografia que ira servir como
um pilar para obtenção do grau de licenciatura em Gestão de empresa com habilitações em
gestão financeiras.

Como se pode ver, as rápidas mudanças decorrentes no mundo de negócio a necessidade da

gestão participativa é cada vez mais importante ou seja mais assumida, mas com uma condição
muito preponderante no processo de desenvolvimento e melhoria naquilo que seria o
desempenho das organizações. A gestão participativa sempre veio acompanhando as discussões
políticas de gestão a mais de uma década atrás. Como se pode ver, os grandes acontecimentos no
mundo todo, por exemplo a globalização trouxe consigo grandes consequências factores para a
organização e sua dinâmica dentro das empresas e sobre as relações de interesses entre as
sociedades em que se instalam frente a essas mudanças do cenário.

Na verdade, asmudançasocorridas no mundo todo e que combinam com aquilo que seria as crises
políticas, económicas e culturais bem como os desafios na competitividade e as incertezas da
empresa frente aos cenários que apresenta faz com que se possa criar um ambiente de
descontentamento e insatisfação empresarial. Contudo, essas incertezas afectam as empresas e
todo envolvente ao saber que a necessidade de mudança num ambiente muito estático e
dinâmico, as organizações irão buscar as ferramentas para poder trabalhar as mudanças.

E quanto aos modelo de gestão, com a gestão participativa de todos os autores, esta pesquisa tem
como base demonstrar que as empresas, as pessoas como ambiente aberto poderá ser uma
excelente via em busca de inovação porque ira facilitar que os sócios e colaboradores possam
agir com a gestão dos processos das empresas, querendo promover um grande palpite ou impulso
para a sustentabilidade e desenvolvimento aliado ao bem-estar da sociedade face a participação
como uma ferramenta de gestão.

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1.2.Objectivos do Trabalho

A presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os específicos de

modo que se materialize a questão acima colocada acerca da importância da gestão participativa
como pressuposto para desenvolvimento das Instituições Públicas, no posto administrativo de
Muatala - Nampula.

1.2.1.Objectivo geral
A presente pesquisa tem como objectivo geral, analisar a importância da gestão participativa na
na melhoria de recolha de resíduos sólidos no CMCN particularmente, no Posto Administrativo
de Muatala.

1.2.2.Objectivo específicos
Assim a pesquisa tem como objectivos específicos:

 Avaliar o impacto do modelo de gestão participativa aplicado no Posto Administrativo de

Mutala;
 Analisar os planos e relatórios da actividade na componente gestão participativa do
pelouro de salubridade;
 Identificar os principais benefícios e constrangimentos decorrentes da implementação de
práticas de gestão participativa na recolha de resíduos sólidos.

1.3.Justificativas

A escolha do tema deve-se da importância da gestão participativa nas organizações, porque é um

método muito eficaz que vem sendo cada vez mais implantado pelas empresas. A complexidade
das tomadas de decisões exige conhecimentos múltiplos de todas as áreas, o que pode ser
proporcionado pela tomada de decisões em conjunto. Ao permitir que os colaboradores
contribuam com suas experiências e conhecimentos, de forma organizada e responsável, os
benefícios de uma correcta tomada de decisões revertem-se em prol de toda a organização.
Ademais, funcionários que se sentem mais valorizados, são mais produtivos e mais
comprometidos, pois se sentem mais motivados.

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Vale ressaltar que a implantação do modelo de Gestão participativa é lenta e necessita também
de uma mudança cultural na empresa. Não existe uma fórmula definida de implantação do
modelo, cabendo a cada empresa fazê-la dentro de seus próprios padrões e concepções. Porém,
uma vez implantada, seus benefícios são imensuráveis. A Gestão Participativa é, por todo o
exposto, uma perspectiva viável para as empresas, contextualizando-se ao actual cenário mundial
de competitividade e quebra da individualidade. Trata-se de uma alternativa com boa perspectiva
de, uma vez bem implantada, trazer melhorias na eficiência e eficácia globais das organizações,
com excelentes resultados.

1.4.Definição do Problema

A Gestão Participativa busca criar estruturas descentralizadas, em que se faz necessário à

sobrevivência da empresa, em que relacionamento cooperativo passa a ser uma ferramenta
essencial para superar os conflitos internos nos processos produtivos e as mudanças nas relações
do trabalho. A consciência individual e colectiva exige de seus gestores e demais pessoas da
empresa visão de globalidade, isto é, saber o que sua tarefa significa na totalidade
organizacional. Nos últimos tempos, porém, um conjunto de tendências paralelas tem fortalecido
a adopção do modelo da Gestão Participativa.
Diante disso, indaga-se as seguintes perguntas:

 Até que ponto a gestão participativa contribuí para o desenvolvimento sustentável, no

CMC Nampula, em particular no posto Administrativo de Muatala?

1.4.1.Questões da pesquisa

 Qual é a percepção da comunidade em matéria da gestão participativa, em particular

CMC Nampula no posto administrativo de Muatala?
 Quais são os critérios e factores que determinam gestão participativa na CMC Nampula,
no posto administrativo de Muatala?

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1.5.Hipóteses

A presente pesquisa foram colocadas as seguintes hipóteses:

H1: O modelo de gestão participativa aplicado no Posto Administrativo de Mutala tem um

impacto positivo.

H2: O modelo de gestão participativa aplicado no Posto Administrativo de Mutala tem um

impacto negativo.

1.6.Delimitação do Estudo

A presente pesquisa realizou-se na CMC Nampula, no posto administrativo de Muatala no

período de 2013 a 2015. Onde irá abordar como a gestão participativa é muito útil nas
actividades dentro da organização.

1.7.Estrutura do trabalho

No capítulo introdutório é apresentada a introdução, os objectivos do estudo: geral e específico

que se esperam alcançar e a justificativa. Depois, é apresentada a definição do problema de
pesquisa, a hipótese de estudo e a delimitação do estudo.

No segundo capítulo é apresentada a revisão da literatura, onde diferentes autores apresentam os

principais delineamentos acerca da gestão participativa.

No terceiro capítulo é apresentada a metodologia da pesquisa, onde foi evidenciada a

classificação da pesquisa, fontes de dados, universo e amostra, dados da pesquisa, o plano de
colecta de dados e por fim instrumentos usados para a colecta de dados.

O quarto capítulo apresenta uma breve apresentação do cenário actual da empresa em análise e
faz análise, apresentação e interpretação dos dados dos inquiridos, e avaliação das hipóteses
formuladas para a pesquisa.

No último capítulo é apresentada conclusões recomendações, referencia bibliográfica utilizada

para a elaboração do trabalho e os apêndices em anexos.

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CAPÍTULO II - REVISÃO DA LITERATURA

2.1.Introdução

Este capítulo apresenta a revisão bibliográfica, base fundamental para o desenvolvimento do

estudo aplicado, envolvendo o tema da pesquisa a importância do controlo interno na gestão das
empresas, constituindo desta forma, um quadro teórico que sirva de base no momento de recolha,
análise e interpretação de dados.

2.2.Historial da participação

Segundo Luck, Heloísa (1998), citado por Lopes (2006: p.12) “definiu a participação como um
modo de contribuir para a construção da organização em que a causalidade e a conflitualidade
coexistem, assumindo-se a negociação como forma de conciliação de pontos de vista diferentes e
expressão de participação.”

Segundo Lopes (2016: p.12), a participação pode ser entendida como a ideia de agir em
conjunto, então pode ser, o envolvimento dos funcionários duma organização nas tomadas de
decisões.

Para Lopes (2016: p.12), Em decorrência do sucesso crescente alcançado pelas empresas
japonesas a partir dos anos 70, diversas empresas ocidentais passaram a tentar repetir as práticas
japonesas de gestão, sobretudo com a implantação de programas de Qualidade Total e de
Círculos de Controle de Qualidade – CCQs. Assim, estimulou-se a gestão de estilo participativo
nestas organizações, as quais se viram obrigadas a adaptar as práticas de gestão japonesa à
realidade cultural própria.

Em decorrência disto, várias empresas passam a desenvolver e estimular a participação dos

empregados, através de Comissões de Fábrica, Células de Produção, Times de Qualidade,
Grupos de Melhoria Contínua e outras formas mais recentes de participação em busca de equipas
auto-motivadas e auto-gerenciadas. A filosofia básica do modelo de gestão participativa é a
busca do comprometimento individual com os resultados ou com a missão da empresa, através
de processos decisórios consensuais e de trabalho em equipas.

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2.2.1.Conceito de gestão participativa

Segundo Likert, citado por Lopes (2006: p12), gestão participativa é normalmente entendida
como uma forma regular e significante de envolvimento de funcionários duma organização no
seu processo decisório, ideia essa também sustentada por Xavier, Amaral e Marra (1994). (citado
por Luck, Heloísa; 1998).

Segundo MARANALDO (1989, p. 60), citado por Lopes (2016: p.13), “Administração (gestão),
Participativa é oconjunto harmónico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos
gerências queprovocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três
recursos gerências (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa
participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e
qualidade.

De acordo com Lopes (2016: p.13), este conceito aborda dois pilares que sustentam a gestão
participativa: a "participação de todos" e o "comprometimento total com os resultados".

Segundo Lopes (2006: p.13) “Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa,
em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto
implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa
numa "assembleia geral permanente", ou seja, resvaldar a participação para o "assembleismo" ou
"Democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa.

“Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua
responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa.
Este comprometimento é umas das características mais importantes da administração
participativa, pois disciplina a actuação individual de cada pessoa, evitando o risco de perder
para o “assembleismo”.

A ideia não é nova. Uma das pioneiras deste pensamento foi Mary ParkerFollett, que jáno início
do século vinte achava que as organizações deviam funcionar como redes ou grupos de trabalho,
e não como estruturas hierárquicas, com ênfase no relacionamento humano dentro do grupo.
Embora hoje esse tipo de observação seja lugar-comum, em sua época era um pensamento
revolucionário.

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2.2.2.Gestão participativa nas comunidades

Segundo Luck, Heloísa (1998) citado por Lopes (2006: p.13), a literatura sobre a gestão
participativa reconhece que a vida organizacional contemporânea é altamente complexa, assim
como seus problemas. No final da década de 70, os gestores e pesquisadores de todo mundo
começaram a prestar maior atenção ao impacto da gestão participativa na eficácia das
organizações. Ao observar que não é possível para o gestor solucionar sozinho todos os
problemas e questões relativos à sua empresa, adoptaram a abordagem participativa fundada no
princípio de que, para a organização ter sucesso, é necessário que os gestores busquem o
conhecimento específico e a experiência dos seus companheiros de trabalho. Os gestores
participativos baseiam-se no conceito de autoridade compartilhada, por meio da qual o poder é
delegado a representantes da comunidade escolar e as responsabilidades são assumidas em
conjunto.

Para Miss Follett, citado por Lopes (2006: p.14) “[...] a situação concreta é que deve governar as
ordens a serem dada se o empenho das pessoas em executar essas ordens”. A situação é que deve
determinar o que é certo e o que é errado. Qualquer pessoa dentro da organização é considerada
importante na medida em que intervém para uma decisão não porque faz parte da hierarquia.
(citado por IdalbertoChiavenato; 2001, pág. 122).

Segundo Lopes (2006: p.14) Gestão participativa determina uma atitude gerencial de liderança,
que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo as capacidades e o potencial
diferenciado de cada um e harmonizando (unir) os interesses individuais e colectivos, a fim de
conseguir uma sinergia das equipas de trabalho.

Luck, Heloísa (1998) citado por Lopes Em organizações democraticamente administradas,

inclusive escolas, os funcionários são envolvidos no estabelecimento dos objectivos, na solução
de problemas, na tomada de decisões, no estabelecimento e manutenção de padrões de
desempenho e na garantia de que sua organização está atendendo adequadamente às
necessidades do cliente. Ao se referir a empresa como sistemas abertos o conceito de gestão
participativa envolve além dos funcionários, gestores, os stackholders e qualquer outro
representante da comunidade que esteja interessado na empresa e na melhoria do processo e
crescimento empresarial.

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Carlos Brito (1994), citado por Lopes(2006: p.14), disse que para ter uma gestão participada é
importante que os órgãos de decisão da empresa impliquem todos os stackholders, funcionários e
colaboradores nas tarefas da empresa de modo a obter-se um produto de maior qualidade.
Entendendo-se a empresa como um sistema aberto, ela deverá estar em permanente ligação com
o meio, com a sociedade para manutenção de interesses de qualidade e da administração.

Luck (1998), citado por Lopes(2006: p.14), identificou seis características da gestão
participativa, que são:

 Compartilhamento de autoridade;
 Delegação do poder;
 Responsabilidades assumidas em conjunto;
 Canalização de talentos e incentivos em todos os seguimentos da organização;
 Valorização e mobilização da sinergia de equipa;
 Compartilhamento constante e abertura nas informações.

Segundo Lopes(2006: p.15), uma gestão participativa verdadeira, requer cooperação,

compartilhamento de informações e de confiança para delegar dando autonomia individual e
colectivos para atingir metas. Assim as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos
(técnicas) de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização
um clima saudável.

Alves,José (1996), citado por Lopes(2006: p.15), o processo decisional é uma construção em que
podem intervir os actores de uma organização, daí que o objecto da participação pode ser no
entanto, muito mais alargado, assim sendo possível estender-se ás diversas funções
administrativas (planear, organizar, coordenar, orçamentar e controlar), as actividades planeadas
e realizadas pela empresa.

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2.2.3.Níveis de participação
Paterman (1970),citado por Lopes(2006: p.15), sobre a problemática da democracia participativa,
identificou três níveis de participação em função da capacidade dos actores para interferirem
com os processos decisórios.

Pseudo Participação, são técnicas usadas para convencer os participantes a aceitarem decisões
que já foram tomadas pelos que têm o real poder de decidir.

Participação Parcial, em que os actores têm alguma capacidade para influenciar as decisões mais
o efectivo poder de decidir continua no topo hierárquico.

Participação Total, aqui todos os actores são colocadas numa situação de igualdade, com a
mesma capacidade de intervenção directa sobre os processos decisórios.

Segundo Luck (1996), citado por Lopes (2006: p.15), a participação no seu sentido pleno,
caracteriza-se por uma força de actuação conjunta, pela qual os membros de uma unidade social
reconhecem e assumem seu poder de exercer influência na determinação da dinâmica dessa
unidade social, de competência e vontade de compreender, decidir e agir em torno de questões
que lhe são afectas.

2.2.4.Tipologias de participação
Para L. Lima (1992), citado por Lopes (2006: p.16), a participação na empresa deve ser
entendida como “referência a um projecto político democrático, como afirmação de interesses e
de vontades, enquanto elemento limitativo e mesmo inibidor da afirmação de certos poderes,
como elemento de intervenção nas esferas de decisão política e organizacional, factor quer de
conflitos, quer de consensos negociados”.

Desta feita, o autor salienta que através de um processo conjugado de 4 vertentes:

 Democraticidade;
 Regulamentação;
 Envolvimento e
 Orientação.

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É possível qualificar diferentes formas e tipos de participação na Empresa.

1- A nível de democraticidade, a participação permite controlar diferentes tipos de poder e

orientar a administração da empresa no sentido da livre expressão de ideias e projectos,
de forma a enriquecer o processo de tomada de decisões. Os actores participantes podem
intervir directa ou indirectamente:

Participação directa - Neste tipo de participação, cada um, nos órgãos próprios da organização e
em cumprimento das regras estabelecidas, intervêm no processo de decisão, através do voto ou
outra forma acordada;
Participação indirecta – É uma participação através de representantes, dada a impossibilidade da
participação de todos no processo de tomada de decisões.

2 - A participação nas organizações é sempre pautada pela existência de normas -regulamentação

- que permitem a cada actor, dentro da estrutura hierárquica da organização, orientar as suas
formas de actuação. Assim, a participação pode ser: formal, não formal e informal:

Participação formal - aquela que obedece às orientações legais decretadas, devidamente

estruturadas em documentos (estatuto, regulamentos, etc.);

Participação não formal - que é orientada por um conjunto de regras definidas na organização e
geralmente enquadradas nas normas legais. Uma vez elaboradas pelos actores no seio da
organização, podem contribuir para uma maior participação e constituir uma alternativa às regras
formais;

Participação informal - é orientada por regras informais sem carácter formal. Surgem da
interacção entre os actores na actividade organizacional, normalmente por descontentamento ou
desacordo a certas normas ou certas atitudes de alguém. São utilizadas para fins próprios de
pequenos grupos.

3 - O envolvimento caracteriza uma atitude de maior ou menor empenho dos actores nas
actividades organizacionais, de forma a evidenciar determinados interesses e soluções. Por isso,
a participação dos actores pode reflectir dinamismo e passividade. O envolvimento pode
apresentar-se na forma de participação activa, reservada e passiva:

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Participação activa - onde os actores, individualmente ou em grupo, revelam dinamismo e

capacidade de influenciar a tomada de decisões em relação aos diversos aspectos da acção
organizacional;

Participação reservada - é uma participação cautelosa de forma a defender interesses e evitar

riscos. Caracteriza-se por alguma acção e pode evoluir para uma participação de elevado ou
fraco envolvimento, em função das perspectivas do (s) actor (es);

Participação passiva - onde os actores em acção organizacional revelam atitudes de

desinvestimento, dúvida, incerteza.

4 - A nível de orientação, evidencia-se a relação entre o comportamento dos actores e os

objectivos, sejam estes os da organização ou os das pessoas. Existe possibilidade de os
objectivos da organização terem várias interpretações e que não haja aprovação. Deste modo,
podemos encontrar a participação convergente e participação divergente:

Participação convergente - quando as pessoas se identificam na generalidade com os objectivos

formais da organização e participam de uma forma mais ou menos consensual para a sua
consecução. Logo, a participação, sendo objecto de consenso, pode contribuir para um maior
envolvimento nas actividades da organização.

Participação divergente - aquela em que os actores não se revêem nos objectivos formais da
organização e assumem perspectivas diferentes fazendo valer as suas opiniões. Tais atitudes,
para uns, podem ser consideradas de contestação, para outros, são ideias diferentes,
indispensáveis para a evolução e inovação.

Para Alves (1996), citado por Lopes(2006: p.18), este modelo descritivo serve-nos para sondar
os processos participativos, sobretudo através de procedimentos de sugestões e inferência.
Interessa-nos também identificar os agentes e os campos de indecência da participação, isto é,
saber quem participa - dentro das categorias dos professores, dos alunos, pais e elementos da
comunidade - e em quê – dentro das dimensões da planificação de actividades curriculares e
extracurriculares, realização de actividades extracurriculares, avaliação, análise do

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funcionamento e elaboração do regulamento interno, por fim a eleição dos órgãos directivos,
tendo sobretudo em conta a perspectiva dos professores e da direcção.

2.2.5.Participação como factor de mudança

A participação tem estado na ordem do dia da gestão organizacional há algum tempo, tendo-se
desenvolvido de maneira marcante ao longo dos anos 70 e 80.

A concepção Taylorista de que o trabalhador não precisa pensar (já que isto é tarefa da
administração) limita a eficiência da empresa e o desenvolvimento potencial do trabalhador
como força do trabalho.

Neste sentido começa-se a emergir a necessidade de implantar uma gestão participativa, onde os
funcionários têm que ter informações necessárias do funcionamento das organizações como
forma a poderem intervir no momento de emergência.

A implantação da gestão participativa requer a harmonização de três aspectos:

Seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre

outros): quer dizer se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, assim torna
difícil implantar a gestão participativa numa empresa;

Condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor número

de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;

Comportamentos gerenciais: é o mais importante de todos, pois os gerentes serão os principais

mobilizadores das pessoas para o processo participativo.

Uma vez implantada uma gestão participativa um dos resultados alcançados, resulta
provavelmente que a empresa conseguirá mudança na sua relação com os empregados: em que
de uma relação empregadíssima passa para uma relação de parceira.

A participação na vida organizacional contribui não só para o desenvolvimento pessoal dos

funcionários como também para a eficiência e a eficácia da organização. A participação é o
melhor meio de assegurar a gestão participativa da empresa, possibilitando o envolvimento de
toda a comunidade escolar na tomada de decisões e no funcionamento da organização.

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Proporciona um maior conhecimento dos objectivos e metas, da estrutura organizacional e das

relações da empresa com a comunidade.

2.2.6.Participação dos actores empresariais

Participação e democracia são conceitos fortemente associados à educação, questões consagrada
no decreto-lei n.º 20/2002, o qual dá orientações de participação dos funcionários, stackholders e
colaboradores e dos demais interessados na gestão da empresa de forma representativa.

A participação desses actores na vida empresarial é fundamental no processo e crescimento da

mesma.

Porém, apesar das mudanças ocorridas no Sistema Empresarial nos últimos anos, nem sempre
esta mudança se concretiza na nossa sociedade. Existindo uma fraca participação dos actores na
gestão das empresas, muitas vezes a própria Direcção da Empresa não está aberta para a
participação, daí queixam da ausência da participação dos actores na administração das
empresas.

Alves (1996; p. 95), citado por Lopes(2006: p.20), como categorias de actores, encontram-se
aqueles que intervêm na definição de políticas de formação e que são normalmente os directores,
os que tendencialmente executam as políticas e os programas de formação que são os professores
e os beneficiários que são os stackholders. Num segundo nível terá os actores de diversos
contextos em que a escola está inserida. Neste campo poderiam situar os próprios promotores da
empresa representantes das organizações patronais, sindicais e profissionais.

Segundo Dinis Augusto Saraiva, citado por Lopes (2006: p.20), a propósito do posicionamento
dos actores face à escola disse o seguinte: A forma como cada um se situa face à escola é fruto
das relações sociais em que esses actores estão envolvidos e depende de um fenómeno de dupla
dimensão: cooperação e controle social – os actores procuram dar os seus contributos para levar
a bom termo os objectivos organizacionais - cooperação. Para isso, têm de ter em conta as regras
mais ou menos claras da organização que regem as suas interacções - controle social.

Carlos Brito (1994, p. 37), citado por Lopes(2006: p.20), o papel do funcionário, como principal
dinamizador, é e será determinante para o sucesso de qualquer empresa. O funcionário assume
um papel de dinamizar a participação e mobilizar todos os intervenientes, no sentido de os levar

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a darem o seu contributo e assumirem a sua cota parte de responsabilidade na educação, para que
a empresa possa realizar os seus objectivos, os stackholders podem serem tratados como clientes
ou meros beneficiários.

Segundo Rubio (1988),citado por Lopes o conhecimento empírico desenvolvido sobre os

estabelecimentos de ensino permite-nos inferir que a participação é, em grande parte dos casos
reduzida a uma simples tecnologia representativa, em que os actores são investidos no papel de
meros representantes institucionais das diversas estruturas organizativas.

Segundo Lopes A representatividade pressupõe três ideias básicas:

 A ideia de um mandato;
 A ideia de consonância e afinidade de pontos de vista e expectativas entre representante e
representado;
 A ideia de responsabilidade no sentido da satisfação das expectativas dos representados.

No entanto, raramente estes pressupostos estão presentes, sendo os representantes, com

frequência, são mais representantes de si próprios do que do colectivo que representam.

Na prática a “ participação é mais simbólica do que real e é conhecida de um modo meramente

formal e minimalista”; Barroso, 1991; citado por Diogo, 1998. Contudo, o lugar reservado a
participação dos actores, especificamente, os funcionários, stackholders na tomada de decisões
da gestão da empresa tem vindo a alargar-se, pelo menos nos textos oficiais, mas as práticas
ainda à que ter um esforço para tal participação.

Outros sim, a participação da comunidade é formalmente, por vezes, através de Associações de

Funcionários e colaboradores, que constituem estruturas de representação institucional. Porém
verifica-se que estas não têm uma existência tão generalizada quanto desejável, observando-se
uma grande disparidade entre empresas.

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2.2.8.Gestão empresarial implica criação de ambiente participativo

De acordo com Lopes (2006: p.21), hoje mais do que nunca as empresas devem desenvolver uma
cultura de participação, ou seja deixar de pensar no eu e passar a pensar em nós, onde o empenho
é partilhado com a família (principal entidade responsável), com os funcionários, com a
comunidade envolvente para que todos possam contribuir para o desenvolvimento pleno e
harmonioso e da mudança do sistema.

Um ambiente propício de participação demanda maior participação de todos os actores no

processo decisório da escola, envolvendo-os também na realização das actividades de gestão,
assim estes deixam simplesmente de participar em decisões já definidos anteriormente (a
chamada pseudo participação), e passam a ser legitimados para participar na discussão dessas
decisões.

Aos responsáveis pela gestão empresarial compete, portanto, promover a criação e a sustentação
de um ambiente propício à participação plena, no processo social empresarial, dos seus
profissionais, uma vez que se entende que é através dessa participação que os membros
desenvolvem consciência social crítica e sentido de cidadania.

Para tanto, devem os mesmos criar um ambiente estimulador dessa participação, processo esse
que se efectiva, segundo Luck (1996), citado por Lopes (2006: p.22), a partir de algumas acções
especiais, como por exemplo:

 Criar uma visão de conjunto associada a uma acção de cooperativismo;

 Promover um clima de confiança;
 Valorizar as capacidades e aptidões dos participantes;
 Associar esforços, quebrar arestas, eliminar divisões e integrar esforços;
 Estabelecer demanda de trabalho centrada nas ideias e não em pessoas;
 Desenvolver a prática de assumir responsabilidades em conjunto.

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2.3.Liderança participativa

Luck (1998 p. 37), citado por Lopes (2006: p.22), definiu a liderança participativa como uma
estratégia empregada para aperfeiçoar a qualidade empresarial. É a chave para liberar a riqueza
do ser humano que está presa dentro do sistema da empresa. Baseada no bom senso, a delegação
da autoridade àqueles que estão envolvidos na produção de serviços empresariais é construída a
partir de modelos de liderança compartilhada, que serão os padrões de funcionamento de
organizações ao redor do mundo, com alto grau de desempenho.

Luck (1998 p. 37), citado por Lopes Para uma grande parte, a natureza e o grau de participação
dos professores e dos demais funcionários em empresas é determinado pelo estilo de liderança
formal/legitimo do líder.

Para que a liderança seja eficaz na escola, deve estar fundamentada num processo democrático
em que os líderes compartilham decisões com funcionários e gestores visando atingir um melhor
desempenho.

É preciso ainda:

 Propiciar o desenvolvimento de um clima de trabalho motivador para que as pessoas

dêem o melhor de si;
 Manter as pessoas informadas e envolvidas mostrando-as que fazem parte e são
importantes no quadro mais amplo da empresa;
 Promover o desenvolvimento das pessoas para que cada indivíduo possa fazer melhor o
seu trabalho;
 Delegar responsabilidades e autoridades para que as pessoas façam não apenas o que lhes
é dito, mas também tomem iniciativas e busquem constantemente fazer melhor do seu
trabalho.

Por tudo isso os líderes devem ter:

 Capacidade de liderança, de tomadas de decisões, de comunicação e de trabalho em

equipa;
 Competências técnicas para o planeamento, para seguimento e avaliação;
 Habilidade para promover mudanças e construir uma visão compartilhada de todos.

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Entretanto, a participação destes actores depende do estilo de liderança aplicado pelo gestor. Daí
que os líderes são os repensáveis pela sobrevivência e pelo sucesso de suas organizações.

Kurt Lewin,citado por Lopes identificou três estilos de liderança: Autoritário, democrático e
lassez-faire. (In Alves, José 1996 p. 85-86)

Por último o estilo “laissez-faire” ou permissivo, há uma diluição do poder do líder, escassos
procedimentos avaliativos de eficiência e eficácia do trabalho desenvolvido. Este tipo líder é
tolerante, aceita comportamentos que os outros reprovariam. Ainda, Luck (1998), citado por Ana
Maria Tavares Lopes, definiu seis estratégias para facilitar a participação:

 Identificar as oportunidades para a acção e decisão compartilhada;

 Estimular a participação dos membros da comunidade empresarial;
 Estabelecer normas de trabalho em equipe e orientar a sua efectivação;
 Transformar boas ideias individuais em ideias colectivas;
 Garantir os recursos necessários para apoiar os esforços participativos;
 Prover o conhecimento colectivo pela participação e pela conclusão das tarefas.

2.4.Mecanismos de Participação Comunitária

A participação comunitária vem sendo defendida por diferentes segmentos da Sociedade Civil,
ONG’s e governos locais, como uma estratégia para enfrentar as mais diversas situações
inerentes a prestação de serviços aos cidadãos. A participação pode-se manifestar de diferentes
formas tais como:
 Encontros de consulta sobre assuntos de interesse da comunidade;
 Intervenção directa de diálogo com actores específicos no seio da comunidade, tais como
os comités de gestão de água, terras, tribunais comunitários, etc.
 Contribuição em dinheiro, espécie ou em mão de obra da população para a execução de
um determinado projecto;
 Melhoria na organização e consciência política da população ou organizações Sociais;
 Partilha de responsabilidades e informações no processo de tomada de decisões, de
resolução de problemas ou de prestação de serviços.

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2.4.1.Formas institucionais na participação da comunidade

 Essencialmente existem os Conselhos Consultivos aos vários níveis e das Autoridades
Comunitárias.
 O Conselho Consultivo (CC) é um órgão institucionalizado de consulta comunitária
composto por um grupo heterogéneo de cidadãos, tendencialmente representativo das
diferentes sensibilidades socioeconómicas e políticas locais, podendo ser de âmbito do
Posto Administrativo (CCPA) ou ao nível do Distrito (CCD);
 As Comissões de Trabalho da Assembleia Municipal, em encontros regulares que
realizam para auscultar os problemas das populações num determinado bairro ou aldeia;
 As Autoridades Tradicionais/Comunitárias não são grupos, mas sim pessoas que, de
algum modo, exercem uma certa forma de autoridade sobre uma determinada
comunidade ou grupo social. [DM 80/2004, Art.1]
 São as Autoridades Comunitárias, constituídas por chefes tradicionais, secretários de
bairro ou de aldeia/área/zona e outros líderes legitimados que exercem algum papel
económico, social religioso ou cultural aceite pelo grupo social a que pertençam;
 Nas sessões da Assembleia Municipal uma vez que são públicas;
 A governação aberta e participativa, que deve ser o método de trabalho do Presidente do
Conselho Municipal, no âmbito do princípio de Boa Governação.

2.4.2.Mecanismos
 Mais a nível da base existem outras organizações comunitárias que zelam e defendem
interesses comuns, públicos e comunitários, nomeadamente, os Comités de
Desenvolvimento Comunitário (CDC) e/ou os Comités de Desenvolvimento Local
(CDL).
 Estes Comités são grupos comunitários envolvidos no desenvolvimento de determinados
sectores locais e desenvolvimento comunitário local.
 Em alguns municípios existem outras formas de organização comunitária de base, tais
como: bairros, quarteirões, blocos; e em cada um destes escalões existe um chefe e três
ou mais colaboradores, e cuidam das preocupações do dia-a-dia das populações do
respectivo bairro.

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Devem a Comunidade em geral e os munícipes em particular serem Auscultados?

 Porque os membros da Assembleia Municipal são antes de mais e acima de tudo os seus
representantes legítimos no Município;
 Porque foram os munícipes que os elegeram com um propósito de melhoria da sua
qualidade de vida e satisfação das suas necessidades colectivas e individuais;
 Para que possam defender os seus interesses, saber quais as suas preocupações e
necessidades locais, é fundamental auscultá-los;
 É uma óptima oportunidade de aproximar os órgãos eleitos dos eleitores, estreitando
relações e fomentando/promovendo uma maior cultura democrática e participativa no
seio das comunidades e em especial dos munícipes eleitores.

Mas o que se deve auscultar?

 Absolutamente tudo;
 A auscultação tanto dos munícipes como das estruturas comunitárias e das Autoridades
Comunitárias deve/pode abarcar as mais diferentes matérias do foro económico, social e
cultural local;
 Conhecer as preocupações, necessidades, anseios ou desejos locais permitirá trabalhar
para assegurar uma maior satisfação do desempenho dos órgãos municipais e a satisfação
das suas necessidades;
 Buscar experiências, práticas e soluções para os problemas comuns e as questões
fundamentais que afectem a vida das populações, o seu bem-estar e o desenvolvimento
sustentável, integrado e harmonioso das condições de vida da comunidade local.

2.4.3.Papel das comissões

As comissões de trabalho da Assembleia Municipal, são organizadas em função da natureza dos
problemas equacionados no manifesto eleitoral para o período de cinco anos, conjugado com as
condições materiais e humanas disponíveis, que reflectem o nível de desenvolvimento
socioeconómico e cultural do município.

Na prática, estas comissões acabam reflectindo a forma de organização das áreas de vereação dos
órgãos executivos municipais, com ligeiras diferenças. Isto quer dizer que estas comissões têm

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múltiplas funções tais como: auscultação das preocupações dos munícipes, fiscalização da acção
do CM na respectiva especialidade, análise na especialidade de todos os assuntos submetidos
para aprovação pela AM, prestação de contas aos munícipes sobre o trabalho realizado pelos
órgãos municipais e educação cívica aos munícipes. As comissões de trabalho da AM constituem
o elo de contacto e diálogo permanente com as populações de cada bairro ou aldeia do
município, auscultando as suas preocupações e discutindo com as mesmas as soluções e a
contribuição da respectiva comunidade na solução encontrada no processo de auscultação,
reforçando deste modo os mecanismos de participação.

2.4.4.Fiscalização da acção do Conselho Municipal

A acção de fiscalização pressupõe que o plano de actividades tenha sido elaborado com
envolvimento das comunidades; porque só assim é que é possível periodicamente, as comissões
de trabalho da AM se reunirem com a comunidade de um determinado bairro para analisar o grau
de realização das actividades previstas no plano, permitindo que os munícipes possam
questionar, colocar dúvidas e em conjunto fazer os ajustamentos necessários quer do ponto de
vista orçamental quer da realização física do projecto.

Nos casos em que o processo de planificação não tenha sido participativo, a acção de fiscalização
será um mero exercício interno entre os órgãos municipais, excluindo deste modo a contribuição
valiosa dos munícipes, vedando deste modo o direito à participação em todos os domínios da
vida de governação municipal aos munícipes.

2.4.5.Planos de actividades nos municípios

A Descentralização é um factor de desenvolvimento na medida em que se trata de auto
governação onde os governantes estão próximos dos governados, daí a razão imperiosa de um
permanente contacto com a população. Esta forma de administrar a coisa pública através do
envolvimento das próprias comunidades permite um conhecimento mais realista das
necessidades e, portanto, pode, por uma lado ajustar melhor as capacidades financeiras do
município e, por outro, definir escolhas mais racionais em serviços económicos, sociais, uma vez
que a definição de prioridades conta com o envolvimento das próprias comunidades
beneficiárias.

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O Orçamento Participativo é um importante espaço de debate e definição dos destinos da

Autarquia. Nele, a população decide as prioridades de investimento em obras e serviços a serem
realizados em cada ano, com recursos do Orçamento Municipal.

2.4.6.Benefício do Orçamento Participativo para a gestão local

 Melhora a transparência da gestão e a eficácia das despesas públicas;
 Impulsiona a participação cidadã para a tomada de decisões, a atribuição e o controle do
uso dos recursos públicos;
 Exige maiores responsabilidades aos funcionários e dirigentes políticos;
 Possibilita a prática da co-gestão e a definição de prioridades no espaço público;
 Gera uma maior confiança entre as populações e o governo;
 Cria uma cultura democrática na população e fortalece o tecido social.

2.4.7.Vantagem do Plano e Orçamento participativos para o município

 É uma forma de os titulares e membros dos Órgãos Municipais assumirem a liderança do
processo como representantes eleitos pela população e reforçar a sua legitimidade;
 É uma forma de fortalecimento do contacto e diálogo permanente com as populações por
parte dos órgãos municipais;
 É um espaço adequado para divulgação do plano de desenvolvimento municipal e outros
instrumentos normativos municipais;
 É uma forma de fortalecer as relações de articulação e coordenação com todos os actores
comprometidos com desenvolvimento do município.

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CAPÍTULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1.Introdução

A elaboração da presente pesquisa foi delineada com base nas seguintes abordagens:

Quanto ao problema, o estudo contempla uma abordagem qualitativa, uma vez que está
relacionado com a compreensão sobre a gestão participativa como pressuposto para
desenvolvimento sustentável das empresas. Assim sendo, o presente trabalho foi desenvolvido
através de uma pesquisa bibliográfica e foi usado o método de observação directa participativa.
Pesquisa do tipo qualitativa permite mergulhar na complexidade dos acontecimentos reais e
indaga não apenas o evidente, mas também as contradições, os conflitos e a resistência a partir da
interpretação dos dados no contexto da sua produção.

3.2.Tipo e Natureza de pesquisa

Para a realização da pesquisa foi utilizado o método de procedimento monográfico ou estudo de

caso, em que a literatura empírica que fornece um fenómeno antigo para actual dentro do seu
contexto da realidade é a base no qual são utilizadas várias fontes de evidência.

O que significa que para este trabalho, a investigação pressupõe uma abordagem concreta em
que o proponente inteirou-se sobre a gestão participativa como pressuposto para o
desenvolvimento sustentável no CMC Nampula, no posto administrativo de Muatala pelo que
usou a seguinte metodologia:

 Revisão bibliográfica, análise descritiva e comparativa de obras publicadas, textos e

documentos, buscados em publicações referentes ao tema; e

 O trabalho do campo realizado na CMC Nampula em particular no posto administrativo

de Muatala, em que consistiu na observação directa, entrevista e com recurso a um
questionário.

Esse trabalho envolveu pesquisa de levantamento que se caracteriza pelo questionamento das
ferramentas de participação, cujo objectivo é saber a importância da participação nas
comunidades.

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3.3.Fontes de dados

Os dados necessários para a realização terão fonte primária, uma vez que serão obtidos a partir
das observações feitas directamente no posto de Muatala, sem a necessidade de consultar
documentos, pastas ou arquivos armazenados. Os dados primários, são aqueles colhidos
directamente na fonte.

3.4.População em estudo e tamanho da amostra

3.4.1.População em estudo
No presente trabalho, o universo é de 20 munícipes, no posto administrativo de Muatala,
considerado pelo proponente do presente trabalho, como reunindo características pretendidas
para a pesquisa.

3.4.2.Tamanho da amostra
Amostra constitui o número de sujeitos extraídos de um universo para representar esse universo e
esta pode ser probabilística, quando os sujeitos são seleccionados de tal modo que a
probabilidade de selecção de cada membro é conhecida. Também pode ser disponível, quando os
sujeitos são seleccionados por serem acessíveis, próximo do pesquisador.

Para a efectivação deste trabalho utilizou-se uma amostra disponível e probabilística, pois, cada
elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para pertencer a amostra.
Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se aos gestores e o pessoal da área
operacional.

A amostra deste trabalho é constituída por (20) individualidades que se mostraram disponíveis. E
outros alegando o factor tempo.

3.5.Ferramentas da análise e softwares usados

Como parte prática de colecta de dados, para o presente trabalho, a pesquisa teve como foco
analisar a importância da gestão participativa e com isso a colecta de dados ocorreu com visita ao
posto administrativo de Muatala, foi usada a observação direita participativa em que o
proponente participou na colecta de dados observando directamente, o questionário e a entrevista

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com alguns funcionários sobre a participação e para análise dos dados colectados usou-se o
método comparativo percentual e Excell.

3.6.Técnicas de recolha de dados

3.6.1.Questionário
Na recolha das informações referentes ao problema em estudo normalmente é imprescindível o
questionário. O uso desta técnica prende-se no facto de querer colher opiniões e ideias das
individualidades escolhidas como amostra mediante uma série de perguntas elaboradas pelo
autor de forma clara, coerente e concisa.

3.6.2.Entrevistas

A entrevista da pesquisa foi realizada de uma maneira formal (entrevista semi-estruturadas) ao

qual foi concedida aos munícipes da cidade de Nampula, em particular ao posto administrativo
de Muatala, acerca da gestão participativa. Neste caso, a entrevista foi dirigida aos membros, que
apresentou-se numa amostra de vinte (20).

O pesquisador escolheu esta técnica por compartilhar com vantagens citadas por GIL (2002), que
são:

 Possibilita a obtenção de dados referentes aos mais diversos aspectos da vida social;
 Da oportunidade para obtenção de dados que não se encontram em fontes
documentais, e que serão importantes e significativas;
 Permite a aplicação para todos grupos sociais, tanto os letrados assim como os
iletrados.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALVES, José. Modos de organização, direcção e gestão das escolas profissionais. Um estudo de

Comissão de Revisão Curricular Central da U. P. Normas para produção e publicação de

trabalhos científicos na Universidade Pedagógica. Maputo, UniversidadePedagógica,2004.

Diploma Ministerial nº 80/2004 de 14 de Maio – Aprova o Regulamento de Articulação dos

Órgãos das Autarquias Locais com as Autoridades Comunitárias.

GIL, António Carlos. Como elaborar projectos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo, editora Atlas,
2002.

http://www.verdade.co.mz/nacional/32731-muatala-um-bairro-onde-a-pobreza-impera.Acessado
no dia 10 de Fevereiro de 2016. Pelas 17horas e 44 Minutos.

LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Andrade. Como elaborar projectos de pesquisa, 4ª Ed.,
Atlas, São Paulo, 2002

Lei 1/2008 de 16 de Janeiro - Define o Regime Financeiro, Orçamental e Patrimonial das

Autarquias Locais e o Sistema Tributário Autárquico;

Lei 7/97 de 31 de Maio – Estabelece o Regime Jurídico da Tutela Administrativa do Estado a

que estão sujeitas as Autarquias Locais

LOPES, Ana Maria Tavares. Gestão Participativa. Instituto Superior de educação, Maputo, 2006.

LUCK, Heloísa; SEQEIRA, Katia; GIRLING, Rober. O Trabalho do Gestor Escolar. Edição
DP&ª. Rio de Janeiro, 1998.

MARCONI, Marina de Andrade & LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologias

Cientificas, Atlas, 7ª Edição, São Paulo, 2010

MARQUES, Maria Margarida. A decisão política em educação. O paternáriadosócio-educativa

do modelo decisional: O caso das escola profissionais, 4ª edição, Porto: Edições Afrontamento,
quatro situações, Porto Editora, 1996.

Autor: Sergio Alfredo Macore Sergio.macore@gmail.com +258846458829