INVESTOR DAY

18 de dezembro de 2013
 Aviso

Nesta apresentação nós fazemos declarações prospectivas que estão sujeitas a riscos e
incertezas. Tais declarações têm como base crenças e suposições de nossa
Administração e informações a que a Companhia atualmente tem acesso. Declarações
prospectivas incluem informações sobre nossas intenções, crenças ou expectativas
atuais, assim como aquelas dos membros do Conselho de Administração e Diretores
da Companhia.

As ressalvas com relação a declarações e informações acerca do futuro também

incluem informações sobre resultados operacionais possíveis ou presumidos, bem
como declarações que são precedidas, seguidas ou que incluem as palavras “acredita”,
"poderá", "irá", "continua", "espera", "prevê", "pretende", "planeja", "estima" ou
expressões semelhantes. As declarações e informações sobre o futuro não são
garantias de desempenho. Elas envolvem riscos, incertezas e suposições porque se
referem a eventos futuros, dependendo, portanto, de circunstâncias que poderão
ocorrer ou não. Os resultados futuros e a criação de valor para os acionistas poderão
diferir de maneira significativa daqueles expressos ou sugeridos pelas declarações
prospectivas. Muitos dos fatores que determinarão estes resultados e valores estão
além da nossa capacidade ou habilidade de controle ou previsão.

2
Agenda

1. Posicionamento Estratégico - Duilio Calciolari

2. Gafisa – Sandro Gamba
3. Tenda – Rodrigo Osmo
4. Alphaville – Marcelo Willer
5. Cadeia de Suprimentos & Central de Serviços Gafisa – Luiz Carlos Siciliano
6. Finanças – Andre Bergstein
7. Conclusão e Encerramento – Duilio Calciolari
Q&A

3
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
Duilio Calciolari
CEO
 Estrutura Organizacional
Management Gafisa

Duilio Calciolari Andre Bergstein

CEO CFO e DRI
Há 13 anos na Gafisa Na Gafisa desde Março/2012
Atuou nas áreas de Gente, Tecnologia da Informação, Responsável pela Tesouraria, Área de Corporate Finance,
Finanças, Controladoria e Relação com Investidores Mercado de Capitais e Relações com Investidores.

Fernando Calamita Luiz Carlos Siciliano Rodrigo Osmo Rodrigo Pádua Sandro Gamba Marcelo Willer

Diretor Executivo de Diretor Executivo de Diretor Executivo Diretor Executivo Diretor Executivo CEO
Plan. e Controle Supply Chain de Tenda de Gente e Gestão de Gafisa de AlphaVille

Há 6 anos na Gafisa Há 8 anos na Gafisa Há 7 anos na Gafisa Há 7 anos na Gafisa Há 19 anos na Gafisa Foi Diretor de
Foi vice-Presidente Trabalhou na área Trabalhou como Trabalhou como Ingressou como Incorporação de
de Finanças e de Vendas e Executivo da GP Gestor de Projetos da estagiário na Gafisa Alphaville desde
Administração da Logística da AMBEV Investimentos, AMBEV e Gerente de 2006.
Cursou Engenharia Civil
Kidde do Brasil Ltda. de 1992 a 2004 Consultor da RH da Danone. Atuou como Diretor
pela Universidade
Bain&Company de Projetos de 2000-
Cursou MBA em Cursou Mackenzie; MBA
2006
Finanças pelo Cursou Engenharia Administração de Executivo pelo Insper e
IBMEC e em Química pela USP, Empresas pela UNA- Gestão Imobi pela
Marketing pela com mestrado em MG; MBA em FAAP.
PUC-RJ. Administração de Recursos Humandos
Empresas pela pela FGV e MBA em
Harvard Business Gestão de Negócios
School. pelo IBMEC.
5
 Posicionamento Estratégico
Redução da Complexidade

1 2 3
2012 2013 2014...
Fase um Fase dois Fase três

• Concentrar operações da Gafisa nos mercados que temos performado e

conhecemos bem (SP e RJ)

• Ajustes no modelo de negócio de Tenda: - Operar com 4 Regionais

- Lançar empreendimentos contratados
- Vender unidades repassadas
- Tecnologia de construção (formas de alumínio)

• Estabelecer donos para o P&L de cada marca e para cada Regional

• Priorizar alocação de capital em Alphaville

Meta: Geração de Caixa

6
 Posicionamento Estratégico
Controle das Operações

1 2 3
2012 2013 2014...
Fase um Fase dois Fase três

• Manter o rumo estratégico em Gafisa e Alphaville, alocando capital necessário para

crescimento
• Iniciar lançamento em Tenda à medida que finalizamos legado e validamos
fundamento
• Decisão voltada para o médio e longo prazo – assegurar resultados dos
empreendimentos
• Buscar equilíbrio entre geração de caixa, desalavancagem e investimento
• Avaliar alternativas de geração de liquidez, desalavancagem e geração de valor aos
acionistas (Alphaville)

Meta: Adequar a Estrutura de Capital Gerando Condições de Rentabilidade na Operação

7
 Posicionamento Estratégico
Principais Drivers

1 2 3
2012 2013 2014...
Fase um Fase dois Fase três

• Liquidação da operação de Alphaville Tenda

• Fim do ciclo de turnaround (1S14)

• Guidance 2014: Política Rentabilidade Médio Prazo

Lançamentos
Gafisa Tenda

Alavancagem Desp. Adm. / Desp. Adm. /

ROCE
55% – 65% Lançamentos Lançamentos
R$ 1,5 – 1,7 bi R$ 600 – 800 mi 14 % – 16%
7,5%1 7%2

1 – Estimativa para 2014

2 – Estimativa para 2015

Meta: Foco em Rentabilidade

8
GAFISA
Sandro Gamba

9
 Estratégia de Atuação
Consolidação das operações no eixo Rio / SP

Concentração dos negócios Gafisa no eixo RJ/SP Canteiros por Mercado

conforme diretriz estratégia estabelecida.
100 Redução da complexidade de obras e
concentração de projetos em RJ/SP
80 20
Participação do eixo RJ/SP
no resultado bruto projetado para 2014 60 16 6 NM
4 2
10 RJ
40 7 6
SP SP
55
85% 20 42 39 37

0
2011 2012 2013 2014

Margem Bruta por Mercado (2011 – 3T2013)

40,0%
30,0%
20,0%
NM
0,0%
2% 2011 1T12 2T12 3T12 4T12 2012 1T13 2T13 3T13
-20,0%
RJ -40,0%
13%
-60,0%
SP+Rio Outros mercados

10
 Perfil do Landbank
Em linha com a estratégia de atuação da Companhia

Interior Litoral
399.411 87.057  Concentração do Landbank em praças
estratégicas (SP+RJ), suportando os
próximos três anos de lançamentos.

Município SP
2.477.110  Landbank atual com 36% adquirido
Grande SP via permuta
2.215.174 SP
5.178.752
Margem Bruta esperada para o Landbank
RJ

39% 32% 37%

Município RJ SP RJ Total
1.583.548
R$ mil – Nov/13

11
Estratégia de Lançamentos
Aquisição de terrenos em linha com a estratégia de lançamentos

 Landbank da Gafisa é composto por 2 perfis de desenvolvimentos imobiliários

Standard Complexos Multi

VGV Médio 80 - 100 MM >400 MM

Espaço Cerâmica
Projetos lançados Linhas:: Smart/Easy/Like
Square

% Terreno / VGV 14% - 19% 10% - 15%

% Construção / VGV 40% - 45% 45% - 50%

Ciclo de
Ciclo de desenvolvimento
desenvolvimento mais
de médio-longo prazo,
rápido, aprovação
Características aprovações com maior grau
menos complexa e
de dificuldade e maior
portfólio de projetos
impacto da construção
distribuídos

12
 Segmentação Produto
Padronização de nichos de atuação

Desenvolvimento de projeto de segmentação de clusters de clientes para buscar maior assertividade na

abordagem de produto e comunicação e conhecer melhor o público para atendê-lo da forma mais adequada.

Cluster 1 Cluster 2 Segmentação da base de clientes Gafisa*

Tem dúvidas, procura Novo nicho de mercado.

Cluster 2
preço, oportunidade, e Deseja facilidades,
24%
necessita que lhe passem localização e
Cluster 1
segurança modernidade.
35%

Cluster 3 Cluster 4

Sabe o que quer, Quer bom gosto e Investidor

pesquisa, compara e exclusividade. Busca 18%
busca maior espaço mais que uma Cluster 4
moradia, quer status 5%
Cluster 3
18%

*Amostra de 6 mil clientes da base Gafisa

13
Mercado
Mercado em retomada de crescimento

Evolução VGV lançado (R$ MM) RMSP Evolução VGV lançado (R$ MM) RIO+NIT
3.602
4.395 VSO 1.053 1.647
VSO VSO VSO
60%
58% 17.916
62% 66%
14.361 4.601 4.528

9M12 9M13 9M12 9M13

Residencial Comercial Residencial Comercial
* Informações base fechamento 3T12 e 3T13

Lançamentos Performance Gafisa (R$ Mil)

31

795 1.081
63 675
31

0 406 1.050
732
406 644

9M12 9M13 4T13* YTD*

SP RJ SP RJ SP RJ
*4T13 e YTD com números até 15/12
14
 Gestão de Vendas
Sistema de gestão de vendas cada vez mais maduro

MENSAL
Diretrizes gerenciais Evolução diária de vendas

Estratégia de médio prazo

OBJETIVO Controle de despesas
Visitas e conversão
Planejamento com MKT e Negócios
Foco: meta do ano Meta das imobiliárias

MELHORIAS

FORECAST Gestão de lançamentos

meta de FOLLOW UP Processo faturamento
vendas Crédito antes da venda
Forecast de vendas e despesas Despesas de vendas
Estratégia de preço SEMANAL
Acompanhamento da concorrência Acompanhamento da execução
Market share, share de EVs Tática curto prazo
PIPELINE Pipeline de vendas
Foco: objetivo do mês

projetos
15
 Gestão de Vendas
Importância da Gafisa Vendas e do Canal Online
 A Gafisa Vendas vem ganhando cada vez mais espaço e, hoje, representa 54% das vendas da Gafisa,
reduzindo dessa forma a dependência de empresas terceiras e garantindo maior controle sobre o
processo de vendas.

Participação Gafisa Vendas Vendas Online (SP+RJ 9M13)

3000

2500
Visitas 1.876.231
2000 ao site

1500 54%
Contatos
(leads)
45% 44% 53.589 3%
1000
38% 38% Contatos válidos
35% (prospects)
500 31% 24.077 44%
Encaminhamentos
0
12.059 48%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 Tendência 412
Unidades vendidas
2013 2%
Gafisa %VGV Canal Online
27%
das vendas*
* SP+Rio
16
 Melhorias de Gestão de Obras
Controle e Gestão de Custos

Processo integrado de planejamento, controle e operação da cadeia de abastecimento

para atendimento da demanda de bens e serviços da empresa, na melhor solução
Especificação, Quantidade, Preço, Prazo e Local. Implantação realizada em 2012/2013.

Orçamento Mapeamento SLA &

Obras Demanda Gestão Solução Programação Operação Melhoria
Compras logística de entrega
(c/ Getec) e Mercado Fornecedores logística contínua

• Planejamento longo prazo • Redução das perdas de materiais

• Inteligência de mercado • Ganhos de eficiência dos processos
• Estratégia de abastecimento • Controle de consumo de materiais
• Liquidez/solidez fornecedores • Análise das tendências orçamento x
• Negociações estratégicas consumo (p/pavimento)

• Valor para os acionistas • Melhoria contínua do processo

17
 Operação Logística nas Obras
Controle e Gestão de Custos

A Controle de Portaria D Distribuição com Coletor Ponto de Aplicação

D
B Recebimento com Coletor E Devolução com Coletor (sobra)
C Expedição com Coletor F Gestão de Entulho
PAVIMENTO

E
Programação PAVIMENTO
Fornecedores
de entrega
Sobras
Sistema de Entrega
Padronizada (Frequência,
Embalagem, Qualidade, etc.) PAVIMENTO
D F
Desenho do Armazém:
Projeto de Logística PAVIMENTO
Fluxo Recebimento Área de armazenamento
F
Ou
C
A B

18
 Relacionamento com Clientes
Investimentos na Gestão de Clientes

Disseminação da Implantação de
Cultura Cliente e Implantação do Melhoria da Régua
novas ações de
ampliação do CRM Dynamics e de Comunicação,
relacionamento,
Programa de da Central de dos Processos
estreitando ainda
Relacionamento Atendimento Internos e do Site
mais a comunicação
(Viver Bem) Platinum de Relacionamento
com o cliente
2010 2011 2012 2013

47.084 48.423
 Em meio a crise do setor, iniciada em 39.663
2008, a Gafisa investiu na área de CRM 32.000
para minimizar o impacto dos desvios
do Negócio ao cliente
13.902 16.189 16.137 13.884
 Apesar do aumento da carteira de
7.332 6.884
clientes (50%) nos último 3 anos, o
volume médio mensal de interações
através de todos os canais de 2010 2011 2012 jul/13
atendimento se manteve estável. Carteira Média mensal Média mensal de
de Clientes de ligações clientes únicos

19
 Força da Marca
Reconhecimento e Confiança

Conhecimento Conhecimento Preferência de

Top of Mind Desejabilidade
espontâneo estimulado compra

Gafisa 18 52 98 34 60
Segundo pesquisa realizada
anualmente por empresa Peer 1 15 40 92 26 52
terceira, a Gafisa lidera nos Peer 2 7 27 89 12 35
principais KPIs que
demonstram a força da Peer 3 4 19 69 11 35
marca no mercado. Peer 4 3 15 89 9 32
Peer 5 3 15 56 6 35
Peer 6 2 13 77 7 28

Growing Equity Strong Equity

Pesquisa anual de posicionamento de
marca realizada por empresa terceira
3 - Base: Total da Amostra (400, SP e
5 1 RJ, classes A e B1, entre 30 e 55 anos,
que compraram imóvel residencial
2 novo nos últimos 4 anos e/ou
6 pretendem comprar imóvel
4 residencial novo nos próximos 3 anos)
Little Equity Declining Equity

20
TENDA
Rodrigo Osmo

21
 Legado
Run-Off

 Legado deixa de ser representativo em 2014.

Run-Off do Legado Tenda – R$ Mil 4T11 4T13* % Resolvido

Unidades a Entregar 30.944 7.387 76,1%

Contas a Receber + Estoque (VGV) 3.774.933 922.848 75,6%

* Dados estimados

R$ Mil

22
Fundamento

No ‘Fundamento’, a Tenda opera com base em 4 pilares

1 FORMA DE
ALUMÍNIO
2 VENDA
REPASSADA

3 LANÇAMENTO
CONTRATADO
4 VENDA
EM LOJA

23
 Fundamento
1 de 4 Forma de Alumínio

Análise Física – empreendimento 300 unidades Limitações

Condição para obter vantagem de custo:
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18

mobilização e terraplenagem  Mínimo de 2 jogos de forma por obra

(1.000 un./ano);
fundação e baldrames
 Continuidade de produção (MDO
estrutura estrutura própria)

fachada

acabamento interno + instalações

Parede de concreto – 2 jogos de formas Alvenaria estrutural

Benefício Parede de Benefícios adicionais:

Custo
Concreto*
Direto (1%) (a) recebimento acelerado (financiamento
Indireto 3% associativo);
Total 2%
(b) flexibilidade iniciar a obra somente com
* Percentual do custo da unidade empreendimento bem vendido

24
 Fundamento
2 de 4 Venda Repassada

Apesar de margens brutas inferiores, venda repassada é a alternativa superior em termos de geração de valor
VPL x TIR Exposição de Caixa

Cenário Inicial sem

custos adicionais Cenário Inicial
sem custos adicionais

Cenários: Deterioração por aumento de distratos (10%; 20%; 30%) e custos de venda e
marketing

Limitações:
• Impossibilidade de voltar atrás na incorporação.

25
 Fundamento
3 de 4 Lançamento Contratado

• Condição necessária para vender repassado desde o início

Racional
• Eliminação de riscos técnicos e jurídicos

Anuência
Exemplos de Riscos Técnicos Eliminados Custo Prazo
Clientes

Alteração da diretriz de viabilidade de concessionárias  

Mudança nos convênios para licenciamento ambiental (município x estado) 

Exigências do Corpo de Bombeiros que alterem o projeto legal   
Discordância da CEF sobre o memorial descritivo de acabamentos e sistemas da obra  
Exigências do cartório para revisão de minuta contratual  
Exigências da CEF para dar visibilidade aos adquirentes através de averbações em
matrícula (processos ambientais)
 

Limitações:
Processo de lançamento mais demorado, pois exige a evolução de projetos e
licenciamento num nível de detalhamento necessário apenas para o início de obras

26
 Fundamento
4 de 4 Vendas em Loja

 Venda em loja permite uma despesa de S&M competitiva

Vantagens Adicionais
8%
EV’s em 4,6% Loja
Comissão 3,2%  Economics superiores a stand (demolido)
Prêmio 1,0%
6% Stand 0,4%  Aproveita fluxo de passagem em locais de grande
tráfego

Equipe Própria
4%
 Melhorias contínuas no processo
Custo Vendas/VGV

 Especialização em MCMV

2%  Equipe trabalhando sem ociosidade por não

ocorrerem picos de vendas
 Menor turnover
Unidades Venda/Mês
0% Marketing Focado na Marca
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100

 Melhor aproveitamento do cliente: maior

Loja grande Loja média Loja pequena disponibilidade de produtos

27
 Mercado
Mercados Alvo

Escala mínima da forma restringe potencial pleno da Tenda para 16 Manchas Produtivas e
31.000 unidades por ano
Manchas Produtivas Regiões População 2012 Domicílios 25M-65M 2012 Produção em Regime
RMSP – Leste/Oeste 35 7.436.376 1.008.519 4.500
RMPOA 2 1.743.219 260.710 1.000
Zona Oeste/Norte 15 3.609.603 509.311 2.000
RMSalvador 5 3.402.544 389.894 3.000
RMRecife 10 3.620.294 371.243 2.500
RMBH 5 3.402.194 461.672 3.000
72 23.214.159 3.001.349 16.000
Fortaleza 5 3.214.988 338.091 2.000
RMDF 6 3.239.053 366.228 2.000
RMGoiânia 4 2.258.299 327.555 1.500
RMCuritiba 6 2.625.174 395.535 2.000
RMCampinas 11 3.374.264 506.025 2.000
Baixada fluminense 5 2.743.845 381.611 1.000
RMBelém 4 2.061.687 207.767 1.000
RMSão Luís 5 1.366.973 135.237 1.000
Manaus 1 1.861.838 190.423 1.000
RMVitória 6 1.707.691 237.142 1.500
24.443.812 3.085.614 15.000
47.657.971 6.086.964 31.000
28
 Mercado
Concorrência
 Execução complexa tem afastado grandes empresas do segmento, reduzindo a competição

Lançamentos Faixas 2 e 3 – Empresas Listadas

(em R$ bilhões)

10,50

7,40 7,60

4,60
3,10

2009 2010 2011 2012 2013

2013*: 9 meses de 2013 Anualizado
Nota: Os dados são estimados baseados nos relatórios das companhias listadas.
Fonte: Relatórios das Companhias– MRV, Cyrela, Gafisa, PDG, Rossi, Brookfield, CCDI, Viver, Even, Rodobens, Trisul, Tecnisa, Direcional, Eztec , Helbor.

29
 Modelo Financeiro
Tempo Médio de Repasse

Baixo tempo de repasse das vendas novas apresenta reflexos importantes na exposição
de caixa dos nossos projetos

60 Tempo Médio entre Venda e Repasse

49,7
50

40
33,2
30,3
30 27,4 27,7
22,9

20 15,4
13,8
10,7 11,1
8,9
10 7,5 7,5
3,9 3,1 2,9 2,1 2,2
0
1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13
Total Venda Nova

30
 Modelo Financeiro

 Ciclo financeiro acelerado, empreendimentos menores que 15 meses de venda e flexibilidade

para iniciar somente obras bem vendidas reduzem a necessidade de capital de giro
Indicadores do Projeto em % do VGV Fluxo de Caixa Livre - Terreno em Cash
100% 30%
20%
80%
10%
60% 0%
Lçto 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33
-10%
40%
-20%
20% -30%

0% -40%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 16 17 18 19 20 21
-50%
L IO FO E
-60%
Vendas Repasses
Custo Obra Receita -70%

Custo Obra Receita (-) Custo Obra Venda Repassada Repasse Piloto

Premissas:
Unidades: 450 Financiamento: R$ 113k Vale gerado por: - Custo de Selling
Vendas por Mês: 30 Custo por unidade: R$ 65k - Liberação apenas no registro (+ 3 meses)
Preço: R$ 130k Custo/Financiado: 57,5% - Medição de Obra (M + 1 do custo)

31
 Performance nos Fatores Críticos
Objetivos e Riscos

Objetivos Riscos
• Atingir rentabilidade atrativa a partir de
• Dependência de programa de
aproximadamente R$ 1 bilhão de operação
governo (MCMV)
• Equacional G&A para realidade sem legado
• Baixo risco de descontinuidade
• Formar landbank para segurança da (funding direcionado  FGTS);
continuidade
• Risco médio de deterioração de
• Adequar operações para uma realidade de atratividade financeira dos
obras no fundamento parâmetros (juros, subsídios,
• Operar negócios (prospecção e etc)
incorporação) em escala sem perder
qualidade
• Consolidar Cultura Tenda

32
 Novos Lançamentos
Performance

 Lançamentos com boa performance até o momento, porém o volume de operação é pequeno

Novo Horizonte Vila Cantuária Itaim Paulista Verde Vida Jaraguá Viva Mais
SP BA SP BA SP RJ

Data lançamento Mar/13 Mar/13 Mai/13 Jul/13 Ago/13 Nov/13

Qtd Unidades 580 440 240 360 260 300
VGV Total (R$ mil) R$ 65.145 R$ 45.903 R$ 31.220 R$ 38.563 R$ 40.842 R$ 39.713
Vendas 575 227 117 242 140 64
% Vendas 99% 52% 49% 67% 54% 21%
Repasses 558 146 98 69 119 0
% Repasses 97% 64% 84% 29% 85% 0%
Andamento Obra 70% 46% 20% 27% 34% 0%
% Ganho de Preço 3,0% 1,4% 2,4% 1,3% 5,2% -0,6%
Tendência Custo -3,1% -2,3% -1,0% - - -

33
ALPHAVILLE
Marcelo Willer
 Introducão
Timeline de Alphaville
Aquisição
do primeiro Lançamento do Alphaville
terreno em Lagoa dos Ingleses
Barueri (Belo Horizonte)
Aquisição pelo
1º morador muda Patria/Blackstone de
para Alphaville e 2ª participação de 70%.
fase de lançamento Aquisição de 60% Gafisa continua com 30%
do empreendimento pela Gafisa. lançamento do 2º
residencial 1º Alphaville venture -
fora da região Lançamento do Lançamento de 9
empreendimento
de Barueri Alphaville Goiânia empreendimentos
urbano em Brasília
(lançamento
em
Campinas)

2002 2006 2008 2011

1973 1976 1995 1997 1998 2000 2001 2013
2005 2007 2010 2012

Fundação do
Alphaville
Urbanismo S.A. Aquisição de Gafisa
Foco na adquire os
diversificação adicionais 20% pela
Gafisa. 20%
geográfica com restantes
lançamento de 15 Fase de crescimento
Lançamento do Lançamento projetos acelerado, com
empreendimen Alphaville Graciosa
(Curitiba) ênfase no aumento
to em Portugal do volume e Lançamento
margens, com o da nova
lançamento de 34 identidade
projetos de Alphaville
Criação da Fundação
Alphaville

Alphaville Urbanismo S.A. Alphaville Urbanismo S.A.

Construtora Albuquerque Takaoka
(gestão dos sócios fundadores) (gestão da Gafisa)

12 empreendimentos 23 empreendimentos Aprox. 85 empreendimentos/fases

35
 Alphaville
Marca & Footprint Alphaville

Brand Equity Presença Nacional 59 empreendimentos executados (45 MN m²)

32 projetos em andamento (19 MN m²)
98 residenciais e 54 comerciais
21 Estados e 53 Cidades
• Em 2012, mudamos o posicionamento e a
identidade visual da marca, juntamente com o
lançamento de uma nova campanha da marca
• Aumento de 124% na percepção da marca
64
• A marca Alphaville está associada Milhões de m²
principalmente aos atributos de Tradição, executados e
Sinônimo de qualidade, Experiência, Segurança
e Solidez da marca. implementado
s

Business Portfolio

186
Milhões de m²
em projetos a Projetos em
Núcleos Urbanos serem implantação
executados e execução (91) e banco de
Bairro planejado* terrenos superior a R$ 14
Bairro aberto* bilhões para suportar a
estratégia agressiva de
* Produtos na fase de desenvolvimento crescimento
36
Destaques
Track Record de Alphaville

• Desde 1973 líder em desenvolvimento urbano no Brasil

Forte reconhecimento da marca com a percepção de excelente qualidade
Quase 40 anos de experiência no complexo processo de aprovação de loteamentos

• Presença nacional e histórico consistente de crescimento

CAGR de lançamentos de 37% nos últimos 4 anos. Em 2012, projetos lançados totalizaram R$ 1,34 bilhão
Posição de liderança garante o acesso aos melhores terrenos
Parcerias já firmadas com proprietários de terrenos, totalizando VGV de mais de R$ 13 bilhões em
landbank para futuros empreendimentos

• Empreendimentos com margens devido à diferença de preço e experiência em urbanização

Margem bruta de 50% (consolidado em 2012)

• Posicionamento único e alta demanda por parte das empresas garantem uma boa
velocidade de vendas e a valorização dos ativos ainda durante o desenvolvimento
O processo de vendas em barragem e o forte reconhecimento da marca geram altas expectativas na
abertura de vendas
Alta velocidade de vendas, com vendas de 100% no final de semana do lançamento

37
 Estrutura Organizacional
Nova Estrutura e Gestão de Alphaville

CEO

Marcelo Willer
Gerente de RH

Karine Xavier

Diretor Diretor de Meio

Diretor de Business Diretor de Diretor de
Comercial/ Ambiente/ CFO
Planejamento Director Novos Negócios Fundação Produtos Operações
Camillo Claudia Ricardo
Fábio Valle Giovana Kill Katia Oliveira Ricardo Telles
Baggiani Yassuda Scavazza

Diretor Diretor de
Financeiro/RI Controladoria
Guilherme Frederico
Puppi Barros

38
 Estrutura AUSA
Alavancar as competências dos empreendedores originais e gerar valor

Novos Rumos após a aquisição

por Patria e Blackstone
Gafisa Blackstone Patria

• Crescimento contínuo, com foco na rentabilidade

para sustentar posição de caixa Fundo
• Aumentar a eficiência dos processos mais
importantes: Aquisição de terras e lançamentos
• Estruturar backoffice próprio de Alphaville

Apoiada pelos valores do Patria e Blackstone: AUSA

• Acionistas de longo prazo, com a abordagem de
dono/proprietário; Membros:
Patria (2)
• Negócio principal será preservado e Conselho Blackstone (2)
complementado pela experiência do Patria / Gafisa (2)
Blackstone no mercado imobiliário
• Cultura e gestão existentes serão mantidas e Diretoria
Equipe Alphaville (negócio)
reforçadas; Executivos Patria (área financeira) Executiva
• Disciplina financeira para aumentar o valor para
os acionistas.
39
Destaques Operacionais
História consistente de crescimento

Lançamentos (R$ MM) Vendas Contratadas (R$ MM)

Guidance 13 1.343
R$1,3 – R$1,5 Bi 1.108
972
842
741
610 599
420 377 367
237 313 238 300

2007 2008 2009 2010 2011 2012 9M13 2007 2008 2009 2010 2011 2012 9M13

Estoque (R$ MM) Velocidade de Vendas

60% 59% 59% 63% 60%

1057 58% Média: 55%
812
567
419 26%
197 215 264

2007 2008 2009 2010 2011 2012 9M13 2007 2008 2009 2010 2011 2012 9M13

40
 Destaques Financeiros
Rentabilidade Comprovada
Rentabilidade e Track Record de sucesso sob gestão Gafisa  Patrimônio inicial de R$ 50 MM em 2007

Receita Líquida (R$ MM) Lucro Líquido (R$ MM) e Margem Líquida (%)
24% 24%
810
673 18% 19% 19%
603 197
14% 161
445 10% 112
247 277 87
200 43
21 40

2007 2008 2009 2010 2011 2012 9M13 2007 2008 2009 2010 2011 2012 9M13

EBITDA (R$ MM) e Margem EBITDA (%) ROE

32% 33%
31% 79%
28% 28% 69%
24% 64%
21% 269 51%
217 47% 44% Média: 54%
187
125 23%
43 70 67

2007 2008 2009 2010 2011 2012 9M13 2007 2008 2009 2010 2011 2012 9M13

41
CENTRAL DE SERVIÇOS
GAFISA
Luiz Carlos Siciliano
 Visão Estratégica
Suprimentos como responsável pela cadeia de abastecimento (Supply Chain)

Processo integrado de planejamento, controle e operação da cadeia de abastecimento

para atendimento da demanda de bens e serviços da empresa, na melhor solução
Especificação, Quantidade, Preço, Prazo e Local.

Orçamento Mapeamento SLA &

Solução Programação Operação Melhoria
Obras Demanda Gestão Compras
logística de entrega logística contínua
(c/ Getec) e Mercado Fornecedores

• Planejamento longo prazo • Redução das perdas de materiais

• Inteligência de mercado
• Estratégia de abastecimento
• Liquidez/solidez fornecedores
• Negociações estratégicas
• Valor para os acionistas
• Ganhos de eficiência dos processos
• Controle de consumo de materiais
• Análise das tendências orçamento x
consumo (p/pavimento)
• Melhoria contínua do processo

43
 Resultados Alcançados
Controle e Gestão de Custos

Redução dos Aditivos Contratuais (R$ mm) Evolução de Preços

A redução dos aditivos contratuais reflete a melhora A evolução de preços está abaixo do INCC, tanto nos
na gestão das obras. itens pontuais como na cesta de itens de uma obra
completa

16%
202 197 14%
12%
10% 4,47%

104 8%
6%

14,2% 14,3% 42 4%
8,1% 2%
3,4%
0%
jan/12 mai/12 set/12 jan/13 mai/13 set/13
2010 2011 2012 2013
INCC CESTA SP
44
 Resultados Alcançados
O acompanhamento da performance de fornecedores mitiga riscos
Empresa Obra Categoria Fornecedor PdA
OBRA MÉDIA tratativas nº avaliações
LIKE BROOKLIN 9,1 6
ADERÊNCIA
qualidade segurança SCENA LAGUNA 8,4 6
2% SMART VILA MASCOTE 8,2 11 80%
3% NETWORK BUSINESS TOWER 7,4 3
13% 12% 70%
20% 10 11% MISTRAL 7,3 4
6 COLORATTO 7,2 2 60%
ENERGY BROOKLIN 7,2 6
3 GOLDEN OFFICE 7 4 50%
0 DUQUESA 6,3 3
40%
PARQUE ARVOREDO 6,3 22
65% 74% CENTRAL LIFE GARDEN 6,7 14 30%
AMERICAS AVENUE BUSINESS SQUARE 6,5 2 5
MUNDI ESPAÇO CERÂMICA 6,4 3 8 20%
VARANDAS GRAND PARK 6,3 20
6% 5% 10%
6% 12% CONDESSA - LORIAN BOULEVARD 6,3 2 16
14% 15% ÉCLAT 6 3 0%
15% STATUS 5,9 2 13
26% RISERVATTO 5,9 1 11 jan mar mai jul set nov
22% EASY VILA ROMANA 5,8 1 12
WEEKEND 5,6 13
49% 63% IT STYLE HOME E OFFICE/ ZENITH 5,5 5 14
67% COSTA DO ARAÇAGY 5,5 2 13 TOTAL AVALIADO E MÉDIAS
ONE BROOKLIN 5,4 13
MARA VILLE 5,3 2 5 400 10
prazo g. pessoal org. limp. NEO SUPERQUADRA 5,2 1 15
SMART PERDIZES 5,2 12
350 9
KINO 5,1 4 13
ROYAL PARK 5,1 1 9 8
FANTASTIQUE CONDOMINIO CLUBE 4,9 3 9 300
consolidado fin. e jur. PARQUE ECOVILLE 4,7 3 17 7
ALEGRIA 4,5 4 10
aprovado reprovado 250
bom ruim péssimo STATION PARADA INGLESA 4,4 5 14 6
VARANDA BERRINI 4,1 3 14
ALPHA GREEN N/A 200 5
IT FLAMBOYANT N/A
68% 82% PARQUE BARUERI - FASE 3 (ROUXINOL) N/A
150 4
FLOR DO ANANI N/A
ICON BUSINESS & MALL N/A 3
SMART MARACÁ N/A 100
STELLATO N/A 2
VISION ANÁLIA FRANCO N/A
32% GOLDEN RESIDENCE N/A
50 1
18% VIVERDI N/A
TOTAL: 43 44 340 0 0
0%
45
 CSC – Centro de Serviços Compartilhados
Cenários

Mundo Brasil PDG, Natura, GOL, EBX, Randon,

Marfrig, LUFT, Itapemirim,
• Conceito criado na • Desde 2000, o Brasil GAFISA, Hospital São Camilo,
segue forte tendência na Vale, BRMALLS, ALL, Petrobras,
década de 60 e Endesa, Metodista, Estácio,
implementado nos anos implementação de CSCs CPFL, Brasken, MRS
Outros Industrial
80 por GE e HP. 27% 21% em vários setores.

• Hoje operam • Em 2012 o Brasil abriga

aproximadamente 900 Consumo aproximadamente 100 BRF, Fiat, Gerdau, Telemar,
Varejo Pão de Açúcar, FEMSA,
CSCs no Mundo em 10%
16% CSCs. Pernambucanas, Ipiranga,
vários segmentos. TI MRV, WalMart, Odebrecht
Telecom
Financeiro
13%
13%
Outros
9% Telefônica,
Segmento Bradesco, Ambev,
América Grupo CCR
Latina Europa
17% Oriental
42% Camargo
Correa

EUA
Canadá 1998 2003 2008 2013
32%
Empresas do segmento que implementaram
Região CSC: Camargo Correa, MRV, Tecnisa, JHSF,
Odebrecht, BR Malls, PDG.

*Dados extraídos de pesquisas das consultorias Deloitte / TOTVS / Accenture

46
 CSC Gafisa
Gestão, Controle e Inovação

Implementação Estabilização Amadurecimento Evolução

Set/11 Out/11 Ago/12 Fev/13 Out/13

Cadastro Contas a Receber Adm. Pessoal CRC Gafisa e Tenda Administrativo Obra
Contas a Pagar Crédito Gafisa Condomínio/IPTU Facilities Jurídico
Controles Bancários Crédito Tenda Cobrança Tenda CRC Cobrança Tenda
Contabilidade Escrituração Gafisa Contratos CRC Agendamento Tenda
Fiscal Mudança Barueri
(economia de Desafio Alphaville
R$2MM/ano)

Benefícios de um CSC: Foco nas atividades Compliance Custos SLA KPIs Padronização

GERAL 2012 out/13

Volumetria*:
Volume 33.000 33.660 Crescimento do
* 2012: Volume e ANS - Média Headcount 242 172
ano; HC – Posição Dez/12 produtividade Headcount 136 196 número de
Nível de Serviço 96,90% 99,44% atividades com
ganhos de
Custo por Transação: 15,21 12,84
Meta 2013: 13,78 SAVING: R$ 6 MM
Produtividade

Áreas (exemplo) Meta 2013 2012 Driver de volumetria:

Contas a Receber 4,92 5,22 baixas efetuadas no sistema SAP
Pagmentos 13,14 15,71 pagamentos efetuados
Fiscal 30,65 32,03 impostos apurados/recolhidos
Adm. Pessoal 49,61 66,47 colaboradores

47
Próximos Desafios
Inovação

1 DESMEMBRAR UNIDADE
DE NEGÓCIO ALPHAVILLE
2 TURNOVER

• Impacto já mapeado
• Absorção novas atividades
• Maior produtividade com menor custo
• Garantir que não haja impacto para Tenda e Gafisa

48
FINANÇAS
Andre Bergstein
CFO

49
 Destaques e Eventos Recentes
Construindo o caminho para a rentabilidade

 Fortalecimento da estrutura de capital.

 Dividendos / JCP & Programa de Recompra de Ações

Alphaville Gafisa Tenda

• Conclusão da venda de 70% de
AUSA em Dezembro/13.
• Valor total de R$ 1,54 bilhão.
• Resultado estimado da
transação de R$ 458,6 milhões.
• Concentração em SP + Rio.
• Track record de rentabilidade
nos mercados estratégicos.
• Legado solucionado (1S14).
• Geração operacional de caixa
positiva nos 9M13  R$69
milhões
• Retomada dos lançamentos
dentro do Novo Modelo.
• Virada de página do legado em
2013.
• Geração operacional de caixa
positiva nos 9M13  355
milhões

Nova Estrutura Flexibilidade Geração de Valor

de Capital Financeira Ao Acionista

50
 Estrutura de Capital
Nível de endividamento adequado as operações

Dívida Líquida Dívida Líquida / PL (%)

3.245 126,0%
2.858 118,1%
2.519
2.396 2.456 96,2%
89,0% 93,0%
83,8%
65,3%
1.424 1.423 59,8%
1.247 1.201 47,8%

2008 2009 2010 2011 2012 1Q13 2Q13 3Q13 3Q13 2008 2009 2010 2011 2012 1Q13 2Q13 3Q13 3Q13
Pós Pós
Deal Deal

• Redução do nível de alavancagem (Dívida Líquida / Patrimônio Líquido) para 48%.

• A forte queda no endividamento da Gafisa permite a redução do seu custo financeiro e uma
menor percepção de risco, propiciando uma redução no custo de captação da Companhia.

51
 Estrutura de Capital
Estrutura de endividamento ligada aos projetos

Alavancagem caiu de 126% no 3T13 Perfil da Dívida 3T12 3T13

Financiamento de Projetos 2.171 1.845
para 48% em Dez/13
Dívida Corporativa e Obrigações com Investidores 2.004 1.794
Dívida Total + Obrigações 4.174 3.639
Financiamento de Projetos (% da dívida total) 52% 51%
• Utilização parcial dos recursos de AUSA
Dívida Corporativa (% da dívida total) 48% 49%
para amortização de dívida corporativa 
R$ 700M; (R$ milhões)

• Novo perfil do endividamento mais

adequado ao ciclo operacional da Cia.;
Breakdown Histórico do Endividamento
• Redução da relação Fin. Projetos / Dívida
Total, estimativa para 2014 em torno de
60%; 47,2% 45,3% 43,1% 48,5% 49,4%

• A Dívida Líquida Ex-Fin. Projetos / PL, em

base pro forma 3T13 atinge -14,2%;
52,8% 54,7% 56,9% 51,5% 51,6%
• Perspectiva de redução no custo de
capital diante desse cenário de menor
risco. 2011 2012 1T13 2T13 3T13
Financiamento Dívida Corporativa
de projetos
52
 Flexibilidade Financeira
Geração Operacional de Caixa e Liquidez

Recebíveis Estoque a Valor Total Custo a Incorrer

de Mercado Forte geração operacional
Gafisa 3.377 1.864 5.241 1.561 de caixa nos últimos 2 anos
Tenda 1.000 715 1.715 264 → R$ 1,3 bilhões
Total 4.377 2.579 6.956 1.825
R$ milhões

Fluxo de Caixa Operacional – Gafisa e Tenda

Gafisa e Tenda 2012 9M13 L21M

Entradas 3.851 2.439 6.290
1.000
877 Receita de Vendas 1.336 863 2.199
900
800
Repasses 2.141 1.386 3.527
700 Terrenos 193 21 214
600 Outros 182 168 350
500 423 Saídas -2.975 -2.015 -4.990
389
400 Construção -1.714 -1.041 -2.754
292
300 Incorporação + Vendas -422 -276 -698
203 194
200 135 Terrenos -261 -261 -522
94
100 Impostos + G&A+ Outros -578 -438 -1.016
0 -7 Fluxo de Caixa Operacional 877 423 1.300
-100 1T12 2T12 3T12 4T12 2012 1T13 2T13 3T13 9M13

53
Flexibilidade Financeira
Estrutura de Custos & Despesas

• Ciclo final do processo de turnaround

Melhor Performance
• Redução da complexidade operacional
Eficiência Operacional
• Consolidação nos mercados estratégicos
Redução de Custos
• Processos e gestão de custo mais eficazes

20%

16%

12% 11%
12%
Gafisa Consolidado
9% 8% - 9%
8% 8%
7% - 8% Peers
4%

0%
2011 2012 3T13 2014 2015/16

54
Rentabilidade
Rentabilidade Esperada Médio Prazo

Maior Necessidade Menor Necessidade

de Capital de Capital

Mg. Bruta ROCE Mg. Bruta Alinhada

Elevada 14% – 16% com o Segmento

Ciclo Longo Ciclo Curto

55
Governança Corporativa
True corporation com listagem em NY e benchmark em Governança

• Conselho de Administração majoritariamente

independente (8 de 9);
• Comitês de Remuneração, Nomeação e Governança
permanentes e estatutários, compostos por
membros independentes do CA;
• Conselho Fiscal instalado
• Diretores seniores com experiência média acima de
10 anos no setor;
• 100% de ações ordinárias (Novo Mercado)
30% 100%
• 100% de free float;
• 100% de tag along;
• Única empresa do setor listada na Bolsa de NY
(NYSE);
• Princípios e diretrizes de Governança Corporativa
para a Gestão definidos estatutariamente.

56
2013
Guidance Aderente - 2013

Dados Consolidados

1T13 2T13 3T13 9M13

Lançamentos 307.553 461.043 498.348 1.266.943

Vendas 218.281 553.639 428.994 1.200.914

Entregas (Uns.) 1.300 3.373 3.106 7.779

R$ Bilhões

4T13* YTD* Indicadores de boa

Lançamentos 1,4 2,7
performance operacional
Vendas 1,1 2,3
Entregas (Uns.) 3.759 11.400 no 4T13.
R$ Bilhões * Informações até 15/12

57
 Wrap Up – Target de Mercado
Gafisa x Turnaround x Premium Peers

Alavancagem P / BV Histórico do Setor P/BV Gafisa

* Alavancagem Pós Transação 1,6x
118% 1,5x
1,4x 1,5x
103%
96%
90%
82%
0,9x
0,8x 0,7x 0,7x 0,7x 0,7x 0,7x
47% 51% 48% 48%* 0,6x
0,8x
0,7x
0,6x

2011 2012 3T13 2011 2012 3T13 2011 2012 3T13

Turnaround Peers Premium Peers Gafisa Premium Peers Turnaround Peers Gafisa Gafisa Média L24M

Margem Bruta Price to Book Value – Gafisa + Tenda R$ Milhões

Market Cap Gafisa – 17/12 1.522

28% 30% Avaliação de 30% de Alphaville 510
28%
25% 26%
24% Market Cap Gafisa (Líquido de 30% de Alphaville) 1.012
19%
16%
Book Value Gafisa – 3T13 Pós Transação 2.978
9% Book Value Stake Alphaville (30%) 160
Book Value SEM Alphaville 2.818

2011 2012 3T13 Price to Book Value / Gafisa + Tenda 0,36x

Turnaround Peers Premium Peers Gafisa * Pró-forma 3T13 com efeitos da transição (Press release de 09/12)

* Bloomberg, média do período

58
ENCERRAMENTO
Duilio Calciolari
CEO

59
 Wrap Up

MENOR POSICIONAMENTO NOVA ESTRUTURA DE

COMPLEXIDADE ESTRATÉGICO CAPITAL

• Controle e Gestão • Foco nos mercados • Alavancagem

da Operação mais rentáveis adequada
• Problemas do • Rentabilidade e • Melhor liquidez e
legado ficaram no Disciplina de Capital menor custo de
passado capital
• Novo Modelo Tenda

60
OBRIGADO
www.gafisa.com.br/ri
ri@gafisa.com.br

61