APRENDENDO COM O HOSHIN KANRI

Highlights

Maior fabricante independente de impulsores no mundo e importante fornecedor do segmento OEM

Liderança absoluta em impulsores de partida na América do Sul nos segmentos OEM e IAM

Produção anual de mais de 9 milhões de impulsores

Exportações diretas para mais de 60 países

Investimento anual superior a 10% das receitas, sendo 5% em P&D

13 patentes próprias e reconhecida como uma das empresas mais inovadoras do Sul do Brasil

Breakdown das Receitas

(2013)

OEM 50% 50% IAM Doméstico 50% 50% Exportação

9/5/2014 Prepared by Zen S.A. 2

 Clientes Globais

3
Linha do Tempo – 1º Ciclo do Hoshin Kanri
Decisão de usar
a metodologia
do H K como
drive das
Elaboração do Plano mudanças na
Estratégico 2013 a 2015 ZEN
Catchball de Hansei – Reflexão Catchball de
Metas e Planos das Metas Metas e Planos

2012 - Out 2013 - Jan 2013 - Maio 2013 - Dezembro 2014 – Fevereiro

2013 – Março e Abril 2013 - Setembro 2014 - Janeiro

Construção do A3 Revisão do
Mãe, 5 A3 Filhos Planejamento Construção do A3
e 4 A3 de Apoio Estratégico 2014- 2014
2015
 Plano Estratégico

5
 Desdobramento dos Planos

6 Hoshin Kanri e metodologia A3 suportando o processo de mudança cultural na Zen

 Desdobramento das Metas 2014

ROL

Metas desdobradas para toda a

Satisfação dos
Clientes

EBITDA
liderança

Retorno do
Investimento

Faturamento de
Novos Produtos

9/5/2014 Prepared by Zen S.A. 7

 Catch Ball - Como a metodologia ajudou?
A3 - 2015 - 200 com 20 e Atitude Lean
Resp.: Gilberto Heinzelmann Fac.: Daniel L. Data: 27/01/2013 Assinaturas

EQUIPE:

- Crescimento modesto do faturamento e Rentabilidade estagnada;

1) Background - Cenário
- Lean como sistema de Gestão e Negócio;
4) Recomendações / Situação alvo •O Evento Catchball consiste na
- CNQ ainda acima de referências globais e baixa produtividade; - Desenvolver as competências do gestor Lean (Modelo de Liderança Zen) modelando a cultura organizacional para ter pessoas comprometidas com a entrega de
- Baixa competitividade no segmento de OEM; resultados sustentáveis;

Priorização de
- Participação de 88% decorrente de barreiras alfandegárias; - Mapear os principais processos administrativos e produtivos e avaliar suas interfaces;
-
-
-
73% do mercado de Impulsores IAM Nacional com clara tendência de queda em função do produto completo;
Menos de 5% de participação no mercado mundial OEM e IAM;
Dependência de impulsores (66% do Faturamento do Total);
- Reduzir significativamente a complexidade da manufatura;
- Monitorar o programa de gestão de mudanças (Change Management);
- Definir um processo de segmentação de clientes;
apresentação do A3 construído
outros projetos
- Tecnologia start stop é um risco e uma oportunidade (exigirá maior durabilidade); - Implantar Plano de Desenvolvimento de Novos Produtos (P&D);
- Segmento IAM Global com tendência de substituição por motor completo ao invés da troca do impulsor; - Revisão da estrutura organizacional frente aos Processos;
- Transição de gestão paternalista para meritocrática; - Buscar excelência do negócio focada em padrões globais (ROL/colaborador, Lean Assessment, EBITDA, Evolução MLZ);
- Tendência de perda de foco, os processos não se fecham (PDCA). - Condições de Fabricação de acordo com pré-requisitos de Segurança e Ambientais;
-
-
-
-
Foco atual é na execução de projeto de clientes quando deveríamos focar mais em Produtos próprios;
Contínua redução dos preços dos impulsores fabricados na Ásia;
Aumento de demanda no mercado de polias (OAP);
Estrutura funcional ainda departamentalizada;
- Buscar agregação de valor através de Produtos completos e próprios (Incorporação de Usinagem, Montagem, Etc.);
- Monitorar novas tendências de desenvolvimento (Ex: Start Stop). Sermos "seguidores rápidos" com soluções próprias (Ex: OAD);
- Planejamento e gestão das iniciativas de COOPERAÇÃO como modelo de negócio, estabelecer parcerias Nacionais e Internacionais (Ex: Acordos de
desenvolvimento conjunto, Consultorias específicas, Universidade e Instituições de Pesquisa);
por cada área e posterior
- Necessário desdobramento da estratégia de negócio para médio prazo (Marketing, Vendas, Desenvolvimento, P&D); - - Analisar opções de aquisições e/ou parcerias como Licenças, Joint Ventures, etc.. (ex: Tensionadores - entrada OEM, consolidação IAM);
- Existe uma estratégia definida para o Lean, porém a implantação está em nível piloto. asdfasdf - Ser uma das 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
- Buscar o aprimoramento de tencologias existentes/novas focada no aumento de Produtividade, Qualidade e Controle dos Processos

discussão sobre Metas e Planos.

2) Situação atual / Análise 5) Plano de Ação
' Pessoas: 'Modelo de Negócio: # Ação Proposta/Melhoria Prazo Responsável Situação Observação
- Gaps técnicos e comportamentais no perfil (Não saimos da zona de - Pouca propriedade intelectual e limitado número de produtos próprios;
conforto, Necessidade de busca de diferentes tecnologias e - Falta um processo de segmentação baseado nas necessidades dos clientes; 1 Revisão do Planejamento Estratégico 30/09/2014 Alberto
aprimoramento das existentes, Baixa utilização da Network); Qualidade e Produtividade:
- Limitada capacidade análitica e processo sistêmico para análise e - Alto índice de refugo e retrabalho; 2 Ciclo 2014 Evolução Modelo de Liderança 01/12/2014 Erika
solução de problemas; - Filtros do sistema de qualidade não detectam os problemas;
- Maioria das pessoas com a vivência e experiência exclusiva "Zen"; - Baixo foco na causa-raíz do problema levando a inspeção 100% e embarque controlado; 3 Lean Assessment Semestral Eduardo

•Identificou
- Pouca prática da liderança Lean; - Ao contrário da tendência na indústria, a Zen não acompanhou a evolução de

metas e ações
- Falta de criatividade (Poucas soluções "fora da caixa"); produtividade; 4 Reunião de Líderes de A3 Mensal Gilberto
- Dia-a-dia é apagar incêndios;
- Tendência para soluções complexas, amplas e caras;

Processos
- OEE da Usinagem está abaixo de 50%;
- Integração da Logística está em desenvolvimento: Conceito de Rota de abastecimento/
WIP controlado fora da meta/ Manuseio de Peças não assegura sua qualidade
- Alto valor de estoque (Processo, Produto Final, Matéria-prima) e desbalanceamento.
5

6
Reunião Mensal de Qualidade

Indicadores - Reuniões AGM

Senso de Mensal

Mensal
Gilberto

Gilberto

Urgência
Meios de Fabricação: Engenharia:
- Baixa capabilidade e instabilidade de processos; - Desenvolvimento não Lean (Alto Lead Time, Pontos Gargalos, retrabalho existe, mas 7 Revisões do Status de Novos Desenvolvimentos Trimestral Geraldo
- Não atendemos algumas especificações OEM (Engrenagens Classe 7,
Padrões de tolerância StartStop, Estria Conformada);
- Conceito de manutenção Zen definido e em implantação;
não é medido);
- Falta proximidade entre ENG. X Vendas (capacidade de produção, tipo de produtos
etc);
8 Plano estruturado de desenvolvimento de tecnologia Produto e Processo 30/03/2014 Geraldo
potencialmente conflitantes – O
9

questionado
Monitoramento de Investimentos Trimestral Alberto Início em Abril
- Limitado conhecimento técnico (Processos de Usinagem, Montagem, - Maturidade dos engenheiros da área e ainda falta capacidade de testes para OEM;
Tratamento Térmico e Conformação);
10 Monitoramento das iniciativas de Cooperação Trimestral Geraldo
- Ausência de padronização (gestão a vista, análise de causa raíz, gemba Métricas:
walk e trabalho padronizado); - Base de dados referente a informações da produção são poucos confiáveis 11 Alinhamento horizontal e assinatura dos A3's e Catchball de Metas 27/01/2014 Gilberto
- Produção tipicamente empurrada;
- Demanda de vendas desnivelada.
'Processos Administrativos:
- Falta de mapeamento dos principais processos que indicam muito
(Apontamento, carga máquina, horas
de parada de manutenção).
- Não há relatórios simples que gerem
informações gerenciais, números oficiais 2011 2012 2013
12 Fechamento do Orçamento de 2015

13 Fechamento do Acordo de Metas

15/10/2014

15/12/2014
Nelson Zen Filho

Gilberto
Plano desdobrado para o ano foi
retrabalho; demoram para sair (7 a 10 dias do inicio do ROL (Mi) 129,5 135,7 148,4
- FS&OP em implantação; mês). CPV (% ROL) 78,8 77,7 77,4 14 Hansei dos A3's de 2014 17/12/2014 Gilberto
- Baixa capacidade de Gerenciamento de Projetos;
NCG (% ROL) 38,8 38,5 31,3
CNQ (% CP) 2,82
EBITDA (% ROL) 11,9
5,73
12,0
3,33
13,4
15 Estruturar um plano de desenvolvimento de parcerias estratégicas de longo prazo

16 Definir Estratégia e Modelo de Negócio para Polias (Mercado, Engenharia e Fábrica)

31/05/2014

31/03/2014
Guerino

Nelson Bastos analisado linha a linha.

Pontos Fortes: Pontos Fracos: 17
Estrutura funcional, tipicamente departamentalizada
Reconhecimento global da marca ZEN como fabricante de impulsores de alta qualidade
Processos de manufatura desatualizados e instáveis limitando novos desenvolvimentos
18
Serviço de atendimento ao cliente na América do Sul
Liderança absoluta no mercado de impulsores no Brasil e América do Sul Gaps técnicos e comportamentais no perfil
Práticas de Governança Corporativa e reconhecimento como empresa ética Baixa cultura OEM e falta de experiência como Tier1 19
Ausência de logística integrada

Otimismo
Empresa financeiramente saudável e com capacidade de investimento elevada
Planejamento tributário eficiente Falta Know-how de FEAD(Front End Accessory Drive) e engrenagens 20
Diversificação do faturamento entre OEM/IAM e mercado Interno /Externo Linhas de produtos incompletas
Capabilidade limitada do laboratório de testes
Política de contratação e retenção de talentos ineficiente 21
Portfolio de produtos menor que de alguns concorrentes

Oportunidades:
Histórico de problemas de qualidade em desenvolvimentos e manufatura

Ameaças:
22

23 exacerbado
Incentivos governamentais (Inovar-Auto, Finep, etc) para desenvolvimento de novos
produtos e produção local
Potencial de mercado Ásia, Oceania, Leste Europeu , África e México
Parceria com GMB e outros fornecedores para desenvolvimento de Tensionadores OE
Capacidade disponível na nova linha de conformação (GM)
Demanda por soluções globais com manufatura local (polia)
Mercado americano remanufaturando polias (OAD/OAP)
Novas empresas na região (Ex:GM/BMW)- perda de colaboradores
Perda de importância relativa (%compra) nos distribuidores da linha elétrica
O único distribuidor ZEN na Europa (ERA) foi adquirido por um grupo de investimento (Alcedo)
24

25 também foi • Promoveu as interações

Potencial de ampliação de cobertura de frota de impulsores e polias no IAM EUA e Europa Tendência por produto completo no IAM com leve queda no volume de impulsor e consequente 26

questionado
Polia OAD para mercado Americano e Europeu erosão de preços
Maior demanda por motores menores, mais eficientes e de maior conforto - (demanda Qualidade crescente dos componentes asiáticos (China, India...)
27

necessárias entre as áreas/

por Start Stop / Polias OAD) Principais clientes movendo suas produções para a Asia
Explorar mercado NAFTA de remanufatura de motor de partida

Ajustes das
Desenvolver produtos da linha pesada (maior rentabilidade)
Indicadores
Clientes investindo em empresa concorrentes da ZEN (ex: Bosch/Unipoint)
Aumento da participação da Denso e Melco nas montadoras brasileiras

3) Meta / Objetivo
28

6) Follow UP

metas 2014 conflitantes

ROL (Mi)
ROI (%)
EBITDA (% ROL)
178,0
14,0
18,0
departamentos;
Faturamento Novos Produtos (% ROL) 30,00
Satisfação Clientes (%) 77,0
Catchball – Visão Global
1- Líderes
apresentam o 2- Outros participantes
A3 construído colocam em post-it
com sua potenciais conflitos,
equipe alinhamentos e
melhorias
40 participantes
Aprox. 500 Post-its
• Metas conflitantes
• Prazos conflitantes
• Projetos duplicados
• Senso de Urgência
5- Líderes 3 – Líderes
• Senso de propriedade
atualizam seus • Indicadores. trabalham com suas
A3 conforme equipes os post-its
alterações recebidos

4- Cada líder
apresenta as
tratativas dos
post-its
recebidos
Aceito/Recusado
 Gestão da Rotina Hoshin Kanri

4 – No mesmo momento é analisado o impacto das

ações com relação aos indicadores estratégicos.
1 – Reuniões semanais dos times de cada A3 para
acompanhamento dos planos de ação.

2 – Para as ações em atraso é requerido e

preenchimento do plano de contra medida necessárias. 3 – Uma vez por mês cada líder apresenta o seu A3
10
ao Presidente, reportando as ações e como irá
eliminar atrasos.
Nossa Sala de Guerra
Local da Reunião de Líderes dos A3’s

Gerenciamento dos
A3 e dos 5 KPI
Estratégicos

Ciclo 1: Desdobramento em aprox. 250 Planos de Ação:

• 68% das ações entre 75% e 100% finalizadas
• 20% entre 50% e 75%
• 12% abaixo de 50%

Projetos encaminhados pelas

metodologias “MASP e
Gestão dos KPI’s
6Sigma”
Departamentais
7 Grupos de 5 membros
 Modelo de Gestão

Pessoas

Processos Métricas

9/5/2014 Prepared by Zen S.A. 12

 Gestão da Mudança... através do Hoshin

VIII VIII - Internalização

Grau de Apoio

V VII - Institucionalização Ciclo 2, 3, 4....

II

VI VI - Adoção
Ciclo 1 - Hansei dos A3.
V V - Implementação
Ciclo 2 - Construção de novos A3
IV IV - Percepção
Construção dos Primeiros A3
III III - Entendimento

II - Conscientização Treinamento sobre a Metodologia

II
I - Contato e entendimento dos desafios
I

Fonte: Tau Consultoria

Hoshin Kanri suportando a mudança cultural
DE PARA MUDANÇA

Focado em produção
Voltada para o mercado (análise de
Estruturação da área de Marketing. Estudo de:
mercado) produto/mercado/unidade de negócio

Focar no resultado
Melhoria do índice de satisfação do cliente

Estrutura funcional
Estrutura por processo
Diretoria orientada cobrando ações que levam o
executivo a atuar por processos. EX: Terceirização/Eng.
Produto e Processos (quebra de “igrejinhas”)

Planeja e realiza
Desdobra e envolve o time conforme
Mudanças
parcialmente estratégia (KPI’s prioritários
200 com 20
definidos nos A3)
Plano de 100 dias

A3 – Desdobramento das metas

Rigidez para mudar
Processos de decisão e execução ágil
Senso de Urgência, Ver e Agir

Usar a experiência como
Usar a experiência para inovar
Contratação de executivos/especialista do mercado, mas
âncora também promoção dos talentos internos.

Foco técnico
Foco no mercado
Estruturação da área de Marketing. Estudo de:
produto/mercado/unidade de negócio.

Melhoria do índice de satisfação do cliente

Inspeção, retrabalho,
Fazer certo da primeira vez
Estruturação das áreas de qualidade/Produto e
produção Processo/Industrial

Reconhecer pelo esforço
Reconhecer pelo resultado
Reestrutura de Cargos e funções / Bônus atrelado aos
(paternalismo) (meritocracia) resultados
 Gestão de Mudanças

Pessoas comprometidas com a entrega de resultados sustentáveis

Modelo de Liderança
Metas corporativas Avaliação 360
Modelo de Liderança
Metas individuais Avaliação de Clima
Desdobramento A3 Acordo de Metas

Quadro de Talentos
Educação Formal Comitês de Avaliação
Treinamentos Sucessão
Desenvolvimento Encarreiramento

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 Modelo de Liderança ZEN
Pilar Comportamento

Entrega de resultado
Resultados

Orientação para o Cliente Externo

Autodesenvolvimento

Resiliência
Comportamento

Senso de Urgência

Trabalho em Equipe

Promove o aprendizado contínuo

Liderança
Constrói equipe de alto desempenho

Desenvolvimento de líderes

Inovação
Gestão
Visão e Ação Sistêmica

Visão estratégica e execução

Essência
Valores e Ética

9/5/2014 Prepared by Zen S.A. 16

 Modelo de Liderança – Comportamento – ENTREGA DE RESULTADO

9/5/2014 Prepared by Zen S.A. 17

 Gestão Lean

ATITUDE LEAN BASEADAS NOS 5 PRINCÍPIOS

9/5/2014 Prepared by Zen S.A. 18

 Índice de Satisfação de Clientes
Índice de Satisfação de Clientes – Média de 31 clientes globais
(Critérios: Produto e Entrega)

82%

70%

2013 2014YTD

9/5/2014 Prepared by Zen S.A. 19

 Indicadores ZEN
Custo da Não Qualidade ROL por Colaborador
(base 100 = 2012) (base 100 = 2012)

100 124

113

58
100

39

2012 2013 2014YTD 2012 2013 2014YTD

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 OBRIGADO!

Eduardo Bertolini
COO Zen S.A.

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