 liderança mil - processo de influência interpessoal do líder mil sobre seus liderados, na medida em que

implica o estabelecim de vínculos afetivos entre os indivíduos, de modo a favorecer o logro dos objetivos
da organiz mil em uma dada situação (Brasil, 2011).
O conceito de liderança mil é alicerçado nos
4 fatores de liderança: a situação - o líder - o liderado e a interação entre eles, dentro da qual se pode
definir a estrut hierárq de cmd e subordin entre seus membros.
A liderança direta é caracteriz pelo contato pessoal entre o líder e seus liderados e acontece todas as vezes
que o líder se relaciona pessoalm com seus liderados. Esse contato pessoal é a principal característ dessa
forma de liderança e proporc as melhores condições para que o líder exerça influência sobre seus subordin.
Liderança indireta - é exercida por mil que atuam funcionalm como intercessores ou intermediad do líder.
Desta forma, é exercida seguindo uma estrut de cadeia de comando. De certo modo, o contato direto entre o
líder e os liderados é limitado.
 A import atual do assunto mostra que a Intelig Emoc se tornará determinante sobre o potencial do indivíduo
para aprender os fundamentos do (ACA) autoconhecim, autodomínio e controle emoc. A compet emoc do
indivíduo mostra o quanto desse potencial se domina de maneira que ele se traduza em capacidades
profissionais.
Inteligência Emocional - capacid de criar motivações para si próprio e de persistir num objetivo apesar dos
percalços; de controlar impulsos e saber aguardar pela satisfação dos seus desejos; de se manter em bom
estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de raciocinar; de ser empático e
autoconfiante (GOLEMAN, 2007)
Torna-se interessante ressaltar que em alguns casos o prof dotado de alto Quociente Intelectual (QI) pode
possuir uma grande deficiência de Quociente Emocional (QE).
de forma automát, os grupos, as organiz e as instituições como um todo tendem a balizar-se pelo paradigma
que associa QI ao QE. esta relação de afinid não deve ser traduzida e interpret como regra.
No livro “Inteligência Emoc”, o autor defende que o sucesso de uma pessoa depende em 20% de seu QI e
em 80% de seu QE.
Isso quer dizer que a racionalidade, embora import, não é o único elem necessário para que uma pessoa
alcance seus objetivos. O (GECE) equilíbrio, o gerenciam das emoções, a compaixão e a empatia também
são de extrema importância.
• Segundo Goleman (1998), a Intelig Emoc é a habilid de gerenciarmos eficazmente a nós mesmos e
também nossos relacionam. Consistem em 2 conj cham de Compet Pessoal e Compet Social, contendo cada
um suas capacidades fundamentais.

 1. AUTOCONHECIMENTO EMOCIONAL
consiste na capacid que o indivíduo possui de perceber que está tendo uma emoção e de identificá-la. O 1º
passo para lidar com as emoções é entender quais são elas, quando e como surgem e qual é o seu nome.
Alegria, tristeza, nojo, como a inveja, a paixão, a calma, o tédio, a simpatia, a estranheza, entre outras.
Muitas delas variam de acordo com o meio e com a cultura em que vivemos. Qt mais conhecermos a nós
mesmos, mais facilmente perceberemos qual é a emoção do momento e como lidar com ela.
 II. CONTROLE EMOCIONAL
Habilid de lidar com seus próprios sentim, adequando-os para a situação.
Depois de identif a emoção sentida, é preciso relacioná-la ao evento que a provocou. Além disso, a administr
emoc envolve a dosagem dessa emoção. Será que a intensidade daquilo que você está sentindo é
proporcional aos acontecimentos? É importante refletir sobre isso.
III. AUTOMOTIVAÇÃO
acontece quando uma pessoa direciona as suas emoções, de forma positiva, à realiz de seus objetivos. Seja
em âmbito pessoal ou prof, todos nós precisamos de motivação para realizarmos as nossas ativ, o que exige
equilíbrio emoc, Isso nos leva a uma import observ: ter intelig emoc não significa ignorar as emoções
negativas, mas promover algum tipo de mudança em nossas vidas a partir delas. Dessa forma,
encontraremos um estado de maior felicidade e realização.

V. RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS
Por fim, a intelig emoc é uma ferram que nos permite construir relacionam mais saudáveis com familiares,
amigos e colegas de trab. Qd administramos as nossas emoções e respeitamos os sentim do outro, as chances
de criarmos algum tipo de conflito diminuem drasticamente.
Por este motivo, ser emocionalm inteligente é algo que beneficia todas as esferas da nossa vida: autoestima,
saúde mental, vida profissional, relacionamentos amorosos, relações familiares etc.

 Teoria de Inteligências Múltiplas - 7 inteligências LEI LIMC

(1) A lógica-matemática, associada diretam ao pensamento científico e ao raciocínio lógico e dedutivo;

matemáticos e cientistas têm essa capacidade privilegiada;
(2) A linguística, associada à habilid de se expressar por meio da linguagem verbal, escrita e oral;
(3) A espacial, associada ao sentim de direção, à capacid de formar um modelo mental e utilizá-lo para se
orientar;
(4) A musical, associada à capacid de se expressar por meio da música, ou seja, dos sons, organizando-os de
forma criativa a partir dos tons e timbres;
(5) A corporal-sinestésica, associada aos movim do corpo, que pode ser um instrum de expressão;
(6) A interpessoal, associada à habilidade de notar e interpretar o humor, o temperamento, as motivações e
as intenções das pessoas, relacionando-se bem com elas;
(7) A intrapessoal, associada à capacid de estar bem consigo mesmo, de conseguir controlar os próprios
sentim, de conhecer-se e de usar as inform pessoais para alcançar os seus próprios objetivos.

estudo dos aspectos do campo cognitivo e psicomotor, recai sobre o "Conhecim Sobre o Ser Humano" em 3
compet requeridas: autoconhecim, conhecim da nat hum e o conhecim dos subordin.

 CONHECIMENTOS SOBRE O SER HUMANO

• a. Autoconhecimento - Sócrates afirmou que o homem deve conhecer a si mesmo. Para o líder, isso é
fundamental, pois ele deve saber os seus pontos fortes e fracos, a fim de reforçar as suas capacidades e
minimizar as suas deficiências. O autoconhecim é a expressão da intelig emoc (BRASIL, 2011).

• b. Conhecimento e compreensão da natureza humana:

(1) A compreensão da nat hum favorece o embasam necessário para que o líder possa perceber as forças que
atuam dentro de uma situação particular e procure utilizá-las para o cumprim da missão. Essa busca pelo
entendim do que é a nat hum estabel um quadro de referência por meio do qual o líder avalia, orienta,
executa e motiva.

Define-se competência como: a capacid de agir, em situações previstas e não previstas, com rapidez e
eficiência, articulando conhecim tácitos e científ a exp de vida e laborais vivenciadas ao longo das histórias
de vida. Ele tem sido vinculado à ideia de solucionar probl, mobilizando conhecim de forma transdiscipl a
comportam e habilid psicofísicas, e transferindo-os para novas situações; supõe, portanto, a capacid de atuar
mobiliz conhecim. (KUENZER, 2002)

 • COMPETÊNCIAS RELACIONADAS ÀS HABILIDADES INDIVIDUAIS

Equilíbrio emocional - Compet para controlar as próprias reações, demonstrando paciência e tolerância, e
tomando atitudes adequadas para decidir com acerto e oportunid. É a habilid para avaliar, com calma e
isenção, o comport dos subordin, não se deixando dominar pelas emoções. O líder deve evitar transmitir
para o grupo as pressões que sofre dos superiores, da missão e do amb, e continuar sendo capaz de desemp
as suas ativid, apesar de estar sob pressão. O equilíbrio emocional é a expressão da inteligência emocional.
COMPETÊNCIAS RELACIONADAS ÀS HABILIDADES DE RELACIONAMENTO (COM COCA)
• a. Comunicabilidade - Compet p/ expressar-se eficientemente por meio de ideias e ações.
• b. Camaradagem - Compet p/ estabelecer relação amistosa com superiores, pares e subordinados.
• c. Cooperação - Compet p/ contribuir espontaneamente com o trab de alguém e/ou de uma equipe.

Liderança nas Organizações

 Poder da Liderança: competência e de referência (poder pessoal)

⦁ Um bom administrator deve ser um bom líder
⦁ Elementos que caracterizam a liderança: CRIA
Influência, comunicação, relacionamento o alcance de objetivos/metas.

 Teorias sobre lideranças:

1. Traço de Personalidade:
Características (FIPE) pessoais, intelectuais, emocionais e físicas:
 Habilidades de interpretar objetivos e missões
 Habilidades de planejar e programar atividades de equipe
 Facilidade em solucionar problemas e conflitos
 Facilidade em supervisionar e orientar pessoas
 Habilidades em delegar responsabilidades

Os 3 estilos de liderança (White e Lippitt): (LAD)

Liderança autocrática: o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões (temido).
Resultado: maior produção com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade.
Lid Liberal: permite total liberd p/ tomada de decisões, participando apenas qd solicit. (enfatiza o grupo).
Resultado: fraca produção quantitativa e qualitativa, com fortes sinais de individualismo, desagregação do
grupo, insatisfação e pouco respeito ao líder.

Liderança democrát: líder comunicat encoraja a particip das pessoas e se preocupa com o grupo (coorden).
Resultado: boa quantidade de trab, melhor qualidade, clima de satisfação, de integração grupal, de
responsabilid e de comprometimento das pessoas.

 Liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas:

House e Dessler (DAPO) propõem 4 tipos específicos de lideranças:

- Líder apoiador: preocupado com o bem-estar e necessidade dos subordinados (clima de equipe)
- Líder Diretivo: conta ao subordinado o que pretende fazer
- Líder participativo: consulta os subordinados a respeito das decisões equipe)
- Líder Orientado para metas ou resultados: formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados.

MOTIVAÇÃO
• Chiavenato (1999) - é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determin objetivos
organizac, condicionados pela capacid de satisfazer objetivos individuais. Possui caráter contínuo, ou seja,
 termos sempre a nossa frente algo a motivar-nos, Algo intrínseco que possa ter um valor infinitamente
superior, ao que teria para outra pessoa.

Fatores Motivacionais Intrínsecos e Extrínsecos - Desenv por Frederick Herzberg e public em 1968.
Teoria dos 2 Fatores: fatores higiênicos ou extrínsecos e fatores motivacionais ou intrínsecos.

Motivação Extrínseca
refere-se essencialm a um tipo de relação, onde aquilo que faço é justamente motivado por um objetivo
externo e na maioria das vezes espera por uma recompensa.
Assim, somos motivados a realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins)
Ex: o colaborador trab por “necessidade” em troca de um salário, benefícios, o espaço físico onde
desenvolve as tarefas etc, o estudar com a preocupação na nota do que no aprendizado. Ex.: estudar no CFO

Motivação Intrínseca
é essencialmente a motivação pelo próprio trab, ou seja, um desejo de trab simplesm pelo próprio prazer de
cumprir a missão. Caracteriza-se como intrínseco o que tem origem no próprio sujeito. Assim, motivação
intrínseca é aquela que se origina de acordo com os interesses e necessidades de um indivíduo.
Ex: dedicação, competência, comprometimento na realização da tarefa, etc.

Teoria de Maslow (pirâmide das necessidades) desenvolv por Abraham Maslow onde procurou organizar
em uma hierarquia as necessid hum básicas para as pessoas se sentirem motiv. Maslow procurou apresentar
essas necessid na forma de pirâmide, denominada então, pirâmide de Maslow. AESSF

a) Necessidades fisiológicas: correspondem ao nível mais baixo da pirâmide, está ligada às necessid
primárias (fome, cansaço, sono, desejo sexual etc). Dizem respeito à sobrevivência do indivíduo;
b) Necessidades de segurança: tbm se encontram no nível + baixo da pirâmide, que tbm estão relacion
á sobreviv do individuo. levam eles a se protegerem de qq perigo real, imaginário, físico, ou abstrato;
c) Necessidades Sociais: estão relacionadas com a vida associativa do individuo com outras pessoas:
amor, afeição, participação levam o indivíduo à adaptação social ou não;

e) Necessidades de auto-realização: topo da hierarquia, que é o nível + auto da pirâmide, que se caracteriza
como necessidade secundária, relacion ao desejo de cumprir a tendência que cada individuo tem de realizar o
seu potencial, de auto realização plena dos seus talentos.

Na teoria X, MACGREGOR, (malgregor)

Afirma que os funcionários possuem aversão ao trabalho e encaram como um mal necessário para ganhar
dinheiro. Artifícios como punição, elogios, dinheiro e coação seriam fundam, pois o funcionário evita
responsab, deseja ser dirigido e ter estabilidade e segurança.
Os funcionários demonstram espírito preguiçoso, e para que tenham rendimento devem ser supervisionados,
caso contrário não rendem, a adm deve desenv sistemas abrangentes de controle. (McGREGOR, D. 1966).

Teoria de MCCLELLAND (Teoria da necessidade de realização)

Afirma que cada pessoa tem um nível de necessid dif da outra, contudo, essas necessid nunca são nulas, ou
seja, sempre haverá um traço dessa necessidade, por menor que seja.
As pessoas, segundo ele, são movidas por três conj de necessid específicas: realização, poder e filiação.

O fenômeno da motivação das pessoas no trabalho, segundo autores, a saber:

A. Maslow, explicará a motivação das pessoas como resultante das suas necessidades.
F. Herzberg, o fará a partir da noção de satisfação (assim, segundo esse autor, as pessoas estariam mais
motivadas na medida em que se sentissem mais satisfeitas como o trabalho que desenvolvem).
Victor Vroom, buscará explicar a motivação como função das expectativas das pessoas;
John Stacy Adams, em 1963, foi criada a teoria da equidade com base nos conceitos que o indivíduo tem
sobre seu trab, se sentindo mais ou menos motivado á medida que percebe, ou não, a presença da justiça e da
iguald nas relações de trabalho.

Liderança
• influência interpessoal exercida em um determinado contexto. Trata-se de um fenômeno social, uma
capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e ações e fazer com que atinjam metas
propostas ou passem a acreditar em crenças ou conceitos.
Chefe
todo aquele que foi design para ocupar um cargo normativo, que lhe dá poder de decisão no desenvolv dos
trab de seu setor, e consequent, torna-se o responsável pelos result alcançados, sejam eles satisfat, ou não.

Liderança situacional ou contingencial

Consiste na habilid e na competência em saber utilizar os estilos de liderança, dependendo da situação,
da equipe e das tarefas.
Isso significa que, na prática, as pessoas podem utilizar os 3 tipos de liderança. A questão é saber identificar
qual estilo utilizar, com quem e dentro de quais circunstâncias.

Missão:
•Preservar a ordem púb, os dir e garantias constituc e proteger a integrid física e patrimonial dos cidadãos,
de forma a colaborar para a promoção da paz social.

Visão:
•Ser um referencial de excelência em segurança pública, cidadania e valorização profissional.

Valores:
• Prestar, ininterruptam, serviços de seg púb aos cidadãos sergipanos sob os princípios da integração com a
comunid, do respeito integral aos direitos hum e de uma polícia voltada para a produção de resultados.

Gestão de Pessoas
• É uma área muito sensível a mentalidade que predomina nas organiz. Ela é extremamente contingencial e
situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização:
• Da estrutura organizacional adotada,
• Das características do contexto ambiental,
• Do negócio da organização,
• Da tecnologia utilizada,
• Dos processos internos,
• Do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes.

As pessoas /agentes públicos “como geradores de valor público”

• O entendim de que tudo nas organiz, em alguma medida, se processa por meio das pessoas – os agentes
púb. Em qualquer das áreas de uma organiz, a despeito da tecnologia, da nat da ativid ou qq outro fator
específico. Nessa linha, a gestão, em essência, é gestão de pessoas. Em suma, são as pessoas no exercício
das suas atividades de trabalho que produzem valor público.

Objetivos da Gestão de Pessoas

As pessoas constituem o principal ativo da organização. Dai a necessid de tornar as organiz mais conscientes
e atentas para seus colaborad. As organiz bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer,
prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investim de todos os
parceiros. Principalm, os colaboradores.

A IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS NA GESTÃO DE PESSOAS

englobam a capacidade de comunicação, empatia, escuta ativa e assertividade. (CEAE)
É importante que o gestor domine essas habilidades para que possa criar um vínculo + próx com os
funcionários, entender suas necessidades e motivá-los a atingirem as metas da instituição.