LoGIsTlCA INTEGRADA
CASOS
CASO A: LOGíSTICA
INTEGRADA61
Tom Lippet, representante de vendas da Dupont
Engineering Polymers (DEP), não se sentia à vontade
durante o trajeto para a Grad Automotive Manufacturing
(Gard). No passado, as vendas para a Gard sempre trans-
correram sem problemas. Mike O'Leary, comprador da
Gard, achava que isso era devido ao fato de que nenhum
concorrente podia oferecer a qualidade dos produtos da
DEP.
Agora, porém, a negociação era diferente. Os en-
tendimentos para a renovação do contrato tinham co-
meçado há várias semanas. O'Leary tinha anunciado
seus planos de se aposentar dentro de seis meses. A
Gard promoveu rapidamente Richard Binish como su-
cessor de O'Leary. Embora Binish tivesse permanecido
quieto nas duas últimas reuniões, Lippet sentia que,
com Binish, o negócio não permaneceria mais o mes-
mo. A decisão do contrato dependia, em última análi-
se, da recomendação de O'Leary, mas Lippet sentia que
Binish poderia causar problemas.
Binish, um executivo de 35 anos, tinha trabalha-
do para a revista Fortune 500 logo após sua gradua-
ção, como gerente de operações. Na Fortune 500, tinha
tido intenso envolvimento com programas Jff62 e pro-
gramas para melhoria de qualidade. Voltou aos estu-
dos e obteve seu título de MBA63com ênfase em logística
e suprimentos. Com ambição de ascender rapidamen-
te, rejeitou várias ofertas para entrar em grandes em-
presas, aceitando a oferta da Gard para um cargo de
administração de estoques.
A Gard, fornecedora de componentes para
montadoras de automóveis e para varejistas dos Esta-
dos Unidos, fabrica uma grande variedade de peças
plásticas para automóveis e caminhões leves. São pro-
dutos como painéis de automóveis, maçanetas de por-
tas e de janelas e botões de controle dos mais variados.
Quando Binish iniciou seu trabalho como gerente de
61. Steve Clinton preparou este caso para urna apresentação
em classe. Os fatos reais foram alterados para manter a
confidencialidade e proporcionar urna situação mais enfática do
assunto.
62. Just in time (JIT) é o método japonês de administração
de estoques que organiza a entrega de materiais, por parte dos
fornecedores, em datas próximas às necessidades de consumo, a
fim de minimizar a imobilização de recursos em estoques ociosos.
(N.T.)
63. MBA.:do inglês Master in Business Administration. (N.T.)
156
estoques, adotou a regra 80120, mostrando à direção
da empresa que 80% das operações da Gard eram fei-
tos com 20% de sua linha de produtos. Nos últimos três
anos, à medida que os contratos com clientes e com
fornecedores expiravam, Binish foi cortando a linha de
produtos da Gard. A direção da empresa ficou impres-
sionada com o impacto positivo nos lucros, com o des-
carte de produtos e de contratos não lucrativos. Uma
linha de produtos bem enxuta, composta principalmente
por produtos de maior saída, proporcionou também
uma rotação mais rápida dos estoques.
Quando O'Leary anunciou seus planos de apo-
sentar-se, a direção ofereceu imediatamente a posição
a Binish. Depois de estudar por alguns dias os procedi-
mentos de compra da Gard, Binish achou que poderia
assumir e causar impacto, e aceitou a oferta. Em suas
andanças pelo departamento de compras, tentou pas-
sar despercebido. Logo começou questionando muitas
das práticas de 0'Leary. Desdenhou particularmente dos
freqüentes "almoços de trabalho" de O'Leary com for-
necedores da Gard de longa data. A despeito dessas
opiniões, Binish nunca se mostrou abertamente contrá-
rio a O'Leary. Tal atitude não impediu, porém, que fi-
zesse mais e mais perguntas a respeito dos procedi-
mentos de compra da Gard.
O'Leary, por sua vez, acreditava que seu estilo
tinha servido bem a Gard. Os preços tinham-se manti-
do baixos e a qualidade sempre esteve, geralmente,
dentro dos parâmetros estabelecidos. O'Leary manti-
nha uma ampla rede de fornecedores, com a exceção
de materiais críticos, que eram comprados de apenas
alguns deles. Nesses casos, as concorrências para fe-
char contratos obedeciam a um ritual, sendo o ganha-
dor conhecido com bastante antecedência.
A DEPera um desses fornecedores. Seus produtos
de polímero eram materiais críticos no processo de fa-
bricação da Gard. Quando O'Leary começou compran-
do da DEP,há quase 15 anos, seus produtos eram inques-
tionavelmente os melhores do mercado. Os gerentes de
produção da Gard raramente se queixavam de proble-
mas causados por polímeros com padrão de qualidade
inferior. O'Leary tinha por princípio que quanto menos
reclamações da produção, melhor.
"Olá, Tom, entre... Prazer em vê-Io... Lembra-se
de Richard Binish, não?" Lippet ficou impressionado
com a calorosa recepção de O'Leary.
"Claro... Como está, Richard? Saindo um pouco
da sombra do velho leão agora?"
Binish sorriu educadamente e acenou afirmativa-
mente. O tom de brincadeira continuou enquanto os
três foram passando da entrada para uma pequena sala
de reuniões.
.
"Bem, temos boas notícias, Tom! A DEP ganhou
o contrato de novo." O'Leary fez uma pausa e conti-
nuou: "mas vamos ter uma pequena modificação. Em
vez do contrato normal, de dois anos, vamos oferecer-
lhe só um ano. Não há nada pessoal nisto. É só que a
direção acha mais justo para Richard que estes últimos
contratos negociados por mim sejam limitados a um
ano. Desta maneira, ele não fica preso demais a acor-
dos dos quais poderá não gostar". O'Leary soltou uma
gargalhada após seu último comentário.
"Certamente, não haverá problemas com a DEP",
disse Richard. "Simplesmente terei oportunidade de
avaliar fornecedores durante o próximo ano, sem estar
preso a contratos de longo prazo. Se a minha avalia-
ção confirmar o que o senhor O'Leary me disse a res-
peito da DEP,não vejo razão para que o nosso relacio-
namento não continue."
"Muito compreensível", respondeu Tom enquanto
pensava qual seria o verdadeiro significado da avalia-
ção de Binish. "Estou confiante de que você verificará
que os produtos e os serviços da DEP serão exatamente
como Mike disse."
Após a reunião, O'Leary convidou Lippet para um
café na lanchonete da Gard. Binish desculpou-se, di-
zendo que tinha alguns assuntos urgentes a tratar.
Tomando café, fez um gesto de tristeza. ''Vocêvai
ver algumas mudanças, Tom. Conseguir para você um
ano foi o melhor que pude fazer."
')\inda não consegui entender. Que eu saiba, a
Gard nunca teve um grande problema com os produtos
da DEP."
"Não, não tivemos", respondeu O'Leary. "Pelo
menos, não sob as diretrizes que eu defendi junto à
direção. Mas haverá mudanças no ano que vem."
"Que mudanças?"
"Bem, você se lembra quando eu comecei com-
prando da DEP? Vocês eram os líderes, sem dúvida.
Agora eu soube que alguns fornecedores cresceram desde
então, mas achei que se a coisa não quebra, não preci-
sa de conserto. Desde que os preços da DEPestivessem
em linha, eu sabia que não teria problemas com a pro-
dução. Menos dores de cabeça para mim. Agora, acon-
tece que Binish tem outras idéias sobre as compras.
Posso dizer a você que ele retirou várias amostras de
lotes fornecidos pela DEP e pediu a alguns fornecedo-
res em potencial que entregassem amostras. O que acon-
tece é que não há muita diferença entre os produtos da
DEP e os produtos da concorrência."
"Eu ainda não compreendi o problema, Mike."
"Pelos parâmetros de Binish, o produto é apenas
um 'critério de qualificação'. Se os produtos de todos
LoGisnCA GLOBAllZADA
os fornecedores são comparáveis, especialmente os
polímeros, como você justifica a preferência pelos seus?
Binish alega que os fornecedores precisam demonstrar
uma coisa que chama 'critério para ganhar pedidos',
para continuar fornecendo no futuro."
"Eu ainda não vejo problema. Temos nossas revi-
sões com a Gard todos os anos. Nosso desempenho sem-
pre foi considerado aceitável."
"Éverdade. Mas aceitável pelos meus parâmetros.
Deixe-me falar de números. Em média, a Gard pro-
grama entregas de fornecedores para 10 dias da data
dos pedidos. Eu considero entrega pontual aquela que
é feita entre dois dias antes e até dois dias depois da
data programada da entrega. Isto nos dá uma 'janela'
de cinco dias de serviço. A necessidade mínima da
Gard, dentro desta janela de cinco dias, é de 95%. A
DEP teve 96,2 % como sua melhor marca no ano pas-
sado, pelos meus parâmetros. Você sabe o que Binish
está dizendo?"
"Provavelmente três?"
"Exatamente. E você sabe qual vai ser o desempe-
nho da DEP se usarmos uma 'janela'?"
"Não Mike. Realmente não sei."
"Bem,Tom. Sinto muito, mas você atinge só 89,7 %.
Pior ainda. Com Binish, não somente o prazo será mais
curto, mas o nível aceitável subirá para 96%. E isto vai
acontecer nos primeiros três anos após eu me aposen-
tar. Depois disso, Binish vai apertar para entregas no
mesmo dia, com 96,5 % de cumprimento desse prazo.
Atualmente, usando o critério de entrega no mesmo
dia, a DEP só consegue justos 80%. Você nem está per-
to para entrar no jogo."
"Então temos um contrato de um ano, essencial-
mente para mostrar que podemos entregar serviços e
produtos?"
'~gora você entendeu o problema."
A produção de polímeros exige um conjunto de
compostos químicos. O processo industrial da DEP re-
quer seis compostos principais (A a F). A política de
compras da DEP é abastecer-se desses compostos de
três fornecedores determinados por um processo de con-
corrência anual. Normalmente, a empresa com o me-
nor preço é considerada a melhor. A primeira coloca-
da recebe 60% das compras da DEP e as outras duas
empresas classificadas recebem 25 e 15%, respectiva-
mente. A direção da DEP acredita que essa política dá
uma proteção contra faltas de material e contra au-
mentos absurdos de preços. ATabela 1 mostra os atuais
fornecedores de compostos e as estatísticas de seus de-
sempenhos (percentagem de vendas sobre o tempo de
entrega, da data do pedido até seu cumprimento).
157
LoGÍSTICA INTEGRADA

Tabela 1 Compostos químicos.

Compostos químicos

Fornecedor "A" "B" "C" "D" "E" "F"

Empresa 1 60% 60% 15% 15%

3-8 dias 2-9 dias 5-8 dias 6-9 dias
93% 94,5% 92% 94%
Empresa 2 25% 25% 15% 15%
4-6 dias 3-4 dias 2-4 dias 2-4 dias
95% 96% 98% 98,7%
Empresa 3 15% 15% 25% 25%
2-5 dias 2-4 dias 5-9 dias 4-6 dias
95,5% 98% 97,5% 98,7%
Empresa 4 60% 60%
4-9 dias 2-9 dias
96,5% 97%
Empresa 5 60% 60%
4-7 dias 4-6 dias
98,3% 97%
Empresa 6 25% 25%
3-6 dias 3-5 dias
98,4% 96%

A DEP usa atualmente os seguintes critérios de
desempenho:
1. Entrega da '1'\".Considerada pontual até 4 dias
da data do pedido, média::!: 2 dias.
2. Entrega de "B". Considerada pontual até 4 dias
da data do pedido, média::!: 2 dias.
3. Entrega de "C".Considerada pontual até 4 dias
da data do pedido, média::!: 2 dias.
4. Entrega de "D".Considerada pontual até 5 dias
da data do pedido, média::!: 2 dias.
5. Entrega de "E".Considerada pontual até 6 dias
da data do pedido, média::!: 2 dias.
6. Entrega de "P".Considerada pontual até 6 dias
da data do pedido, média::!: 2 dias.
7. A percentagem mínima de cumprimento acei-
tável para todos os compostos é de 92%.
A produção de polímeros é altamente padroniza-
da. A DEPtem investido continuamente em equipamen-
tos de produção tecnologicamente avançados, poden-
do alterar rapidamente seu processo, para fabricar
polímeros diferentes.
A fim de evitar faltas de materiais e, assim, dina-
mizar a produção, a DEP normalmente tem estoques
suficientes para 70 dias, de cada composto. Abando-
nou uma tentativa para adotar o método JIT, depois
que sofreu faltas de materiais e paradas de produção.
Por isso, o departamento de produção opôs-se a qual-
quer retomada de políticas JIT.
O departamento de produção está integrado por
processamento de dados aos departamentos de com-
pras e de marketing/vendas. O departamento de
marketing/vendas recebe os pedidos de clientes por te-
lefone ou por fax. Os pedidos entram num sistema
computadorizado, permitindo que a produção admi-
nistre as entradas de materiais e programe a produ-
ção. Com esse sistema, a maioria dos pedidos de clien-
tes é cumprida entre seis e oito dias da data do pedido.
Após a fabricação, os produtos são enviados ime-
diatamente para um depósito situado a pouca distân-
cia da DEP.No depósito, o pessoal verifica as etiquetas,
identifica-as com os pedidos de clientes e prepara a
documentação para expedição. Quando esta está pron-
ta, os pedidos são preparados para expedição (por exem-
plo, acomodados em paletes,64 embalados em filme a
64. Do inglês pallet. Um palete é um estrado que serve para o
eficiente empilhamento de produtos para fins de armazenagem
em porta-paletes ou para movimentação com empilhadeiras ou
paleteiras. (N.T.)

158

- - -

vácu065etc.) e etiquetados. A entrega é programada
quando o lote está etiquetado. Normalmente, são ne-
cessários três a seis dias entre o momento em que a
mercadoria de um pedido deixa o departamento de pro-
dução e o momento em que ela sai do depósito.
As entregas são efetuadas pela frota própria de
caminhões da DEP e por transportadoras. A maioria
d(Jf dlt'Il!eJ JI/lltl'Je Illllll /dl/l ae JI}I}À7lJe OJCillJ}j-
nhões da DEP servem esses clientes com roteiros de
entrega duas vezes por semana. Os clientes fora dessa
zona de entrega são servidos por meio de.transporta-
doras contratadas. Neste caso, o tempo de entrega va-
ria em função da localização e da distância, mas rara-
mente excede seis dias da data do início da viagem.
QUESTÕES
1. Faça o diagrama da cadeia de suprimento da DEP-
Gard. Em que estágios é agregado valor? Em que
estágios não há agregação de valor?
2. Considerando os principais fornecedores (60% do
suprimento total), qual é o desempenho mínimo
e o desempenho
máximo do ciclo de atividades
para a cadeia de suprimento diagramada ante-
riormente?
3. O ciclo de atividades pode ser melhorado usando
os fornecedores das faixas de 15 e de 250/0?Que
ajustes devem ser feitos para usar esses fornece-
dores?
4. Se você fosse Tom Lippet, que mudanças faria
nas operações da DEP? Por quê? Que problemas
você prevê se tentar implementar essas mudan-
ças?
5. Assumindo que você pudesse fazer as mudan-
ças mencionadas na resposta à questão 4, como
"venderia" a DEI' para Rkhard Binish nos en-
'-'<.~~'--='i:.Y>."\.,\)"",
tmp1:\)xlmo contrato"? O que voce
a'cha que possam ser ncriterios de qualificação"
e "critérios para ganhar pedidos"? Esses critérios
mudam com o tempo? O que isso sugere no que
diz respeito a gerenciamento da cadeia de su-
primento?
65. Do inglês shrink-wrapped. (N.T.)
LoGisnCA GW8AllZADA
CASO B: WHITMORE
PRODUCTS: LOGíSTICA
BASEADAEM TEMP066
John Smith tinha acabado de chegar de uma visi-
ta, provave]mente uma das mais importantes de sua
yjda. Representante de vendas de uma grande fábrica
de móveis, tinha tido uma reunião na HomeHelp, um
grande varejista do ramo de decoração. A comprado-
ra, Nan Peterson, e a equipe de produto que ela lidera-
va tinham voltado da conferência anual do Council of
Logistics Management. Tinham estado presentes a vá-
rias sessões que trataram de estratégias logísticas ba-
seadas em prazos. Embora tivessem acabado de tomar
conhecimento do assunto, acreditavam em seu poten-
cial para proporcionar importante vantagem competi-
tiva para a empresa.
Na reunião com John, Nan explicou que a
HomeHelp era uma empresa arejada, que encorajava
as equipes de produto a experimentar novos conceitos
e a desenvolver acordos no canal de distribuição. São
poucas e simples as regras que as equipes têm que cum-
prir: (1) tratar somente com fabricantes (não ter con-
tatos com distribuidores independentes) e (2) manter
os custos baixos e a qualidade alta. A segunda regra
salienta a filosofia básica da HomeHelp, uma cadeia
de lojas de design e decoração que segue a filosofia de
um clube.A empresaprimava por manter despesas de
overhead em níveis muito baixos para dar apoio à
IlfcYclllpJljet 'P/etrtJ.:5jJ.?)Jj)~
fPPVSosdias". Osservi5°s
também eram importantes, pois a empresa trabalhava
com dois segmentos de consumidores: o tipo "faça você
mesmo", que busca aconselhamento sobre decoração,
e profissionais de decoração de interiores, que necessi-
tavam de atendimento rápido e entrega conveniente,
domiciliar ou no balcão da loja.
~~~~'t..~~~~\\.i..~~~~~
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prazos no setor de móveis. Essa providência apresenta-
va potencial para aumentar a disponibilidade de pro-
dutos para os clientes que circulam pelas lojas e para
reduzir os níveis de estoque. Por outro lado, o relacio-
namento da HomeHelp com decoradores profissionais
exigia contínua atenção para gerar rentabilidade e as-
segurar crescimento a longo prazo. Decoradores de
interior necessitam serviços convenientes e precisos, e
a empresa acreditava que uma logística baseada no
66. Judith M. Schmitz preparou este caso para uma apresen-
tação em classe. Os fatos reais foram alterados para manter a
confidencialidade e proporcionar uma situação mais enfática do
assunto.
159

vácu065etc.) e etiquetados. A entrega é programada
quando o lote está etiquetado. Normalmente, são ne-
cessários três a seis dias entre o momento em que a
mercadoria de um pedido deixa o departamento de pro-
dução e o momento em que ela sai do depósito.
As entregas são efetuadas pela frota própria de
caminhões da DEP e por transportadoras. A maioria
dos clientes situa-se num raio de 300 km e os cami-
nhões da DEP servem esses clientes com roteiros de
entrega duas vezes por semana. Os clientes fora dessa
zona de entrega são servidos por meio de transporta-
doras contratadas. Neste caso, o tempo de entrega va-
ria em função da localização e da distância, mas rara-
mente excede seis dias da data do início da viagem.
QUESTÕES
1. Faça o diagrama da cadeia de suprimento da DEP-
Gard. Em que estágios é agregado valor? Em que
estágios não há agregação de valor?
2. Considerando os principais fornecedores (60% do
suprimento total), qual é o desempenho mínimo
e o desempenho máximo do ciclo de atividades
para a cadeia de suprimento diagramada ante-
riormente?
3. O ciclo de atividades pode ser melhorado usando
os fornecedores das faixas de 15 e de 25%? Que
ajustes devem ser feitos para usar esses fornece-
dores?
4. Se você fosse Tom Lippet, que mudanças faria
nas operações da DEP? Por quê? Que problemas
você prevê se tentar implementar essas mudan-
ças?
5. Assumindo que você pudesse fazer as mudan-
ças mencionadas na resposta à questão 4, como
"venderia" a DEP para Richard Binish nos en-
tendimentos do próximo contrato? O que você
acha que possam ser "critérios de qualificação"
e "critérios para ganhar pedidos"? Esses critérios
mudam com o tempo? O que isso sugere no que
diz respeito a gerenciamento da cadeia de su-
primento?
os. Do inglês shrink-wrapped. (N.T.)
LoGÍSI1CA GLOBAUZADA
CASO B: WHITMORE
PRODUCTS: LOGíSTICA
BASEADAEM TEMP066
John Smith tinha acabado de chegar de uma visi-
ta, provavelmente uma das mais importantes de sua
vida. Representante de vendas de uma grande fábrica
de móveis, tinha tido uma reunião na HomeHelp, um
grande varejista do ramo de decoração. A comprado-
ra, Nan Peterson, e a equipe de produto que ela lidera-
va tinham voltado da conferência anual do Council of
Logistics Management. Tinham estado presentes a vá-
rias sessões que trataram de estratégias logísticas ba-
seadas em prazos. Embora tivessem acabado de tomar
conhecimento do assunto, acreditavam em seu poten-
cial para proporcionar importante vantagem competi-
tiva para a empresa.
Na reunião com John, Nan explicou que a
HomeHelp era uma empresa arejada, que encorajava
as equipes de produto a experimentar novos conceitos
e a desenvolver acordos no.canal de distribuição. São
poucas e simples as regras que as equipes têm que cum-
prir: (1) tratar somente com fabricantes (não ter con-
tatos com distribuidores independentes) e (2) manter
os custos baixos e a qualidade alta. A segunda regra
salienta a filosofia básica da HomeHelp, uma cadeia
de lojas de design e decoração que segue a filosofia de
um clube. A empresa primava por manter despesas de
overhead em níveis muito baixos para dar apoio à
estratégia de "preços baixos todos os dias". Os serviços
também eram importantes, pois a empresa trabalhava
com dois segmentos de consumidores: o tipo "faça você
mesmo", que busca aconselhamento sobre decoração,
e profissionais de decoração de interiores, que necessi-
tavam de atendimento rápido e entrega conveniente,
domiciliar ou no balcão da loja.
Nan explicou ainda que sua equipe estava pen-
sando em implantar estratégias logísticas baseadas em
prazos no setor de móveis. Essa providência apresenta-
va potencial para aumentar a disponibilidade de pro-
dutos para os clientes que circulam pelas lojas e para
reduzir os níveis de estoque. Por outro lado, o relacio-
namento da HomeHelp com decoradores profissionais
exigia contínua atenção para gerar rentabilidade e as-
segurar crescimento a longo prazo. Decoradores de
interior necessitam serviços convenientes e precisos, e
a empresa acreditava que uma logística baseada no
66. Judith M. Schmitz preparou este caso para uma apresen-
tação em classe. Os fatos reais foram alterados para manter a
confidencial idade e proporcionar uma situação mais enfática do
assunto.
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