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100 ANOS DE GESTO A gesto cientfica O triunfo da organizao A chegada do pai da gesto A obsesso do planeamento Japo inova com

ova com qualidade Da excelncia reengenharia De Detroit a Silicon Valley

1900-1920 A gesto cientfica Taylor inventa a organizao cientfica do trabalho. Inspira Henry Ford e influencia todo o sculo. Mary Parker Follett prega doutrinas mais humanistas. Mas poucos lhe do crdito

Progressos formidveis! Em 1908, ano de lanamento do modelo T da Ford, a montagem do automvel demorava
doze horas e vinte minutos. Na dcada de 20, uma hora e vinte minutos bastava. Produto de massa e barato, o modelo vendeu 15 milhes de unidades. Como se conseguiu esta melhoria? Henry Ford, o fundador da empresa, no estava a brincar quando fez este clculo estranho: das 7882 operaes em que se decompe a montagem do Ford T, 949 tarefas exigem pessoas robustas e 3338 homens com uma fora fsica normal. O resto? Ao alcance de mulheres ou crianas grandes. 2637 operaes podem ser efectuadas por deficientes sem uma perna, 715 por pessoas sem um brao, 670 por deficientes sem ambas as pernas, 10 por cegos, 2 por pessoas amputadas dos dois braos. O pioneiro da indstria automvel quis provar que possvel especializar as tarefas e decompor o trabalho em gestos elementares, racionalizando a produo e aumentando o rendimento. Foi o que ele fez: o operrio deixou de girar em torno do automvel que estava a ser montado. Foi a cadeia que passou a desfilar face ao posto de trabalho. Basta, em seguida, cadenciar os movimentos e padronizar o todo os veculos devem ser idnticos como dois alfinetes sados de uma fbrica de alfinetes. Henry Ford foi um precursor, mas retira a sua inspirao de Frederick Winslow Taylor, um apaixonado do estudo do trabalho humano e grande manaco do cronmetro. Em 1911 Taylor, ento engenheiro--chefe na Bethlehem Steel, inventa uma organizao cientfica do trabalho, que deve aumentar a produtividade reduzindo o cio dos operrios. Est convencido de que uma cooperao amigvel entre o patro e os trabalhadores para aumentar a mais-valia permitir acelerar simultaneamente os benefcios de um e os ganhos do outro. Um objectivo muito afastado da imagem negativa que hoje rodeia o taylorismo. Na prtica, a realidade foi menos lrica. Muitos empresrios aproveitaro num s sentido uma doutrina que desemboca com frequncia na desumanizao das tarefas. Mas isso no impedir o sistema Taylor de invadir o planeta. A exaltao da produtividade e do rigor arrastou, nesta poca, uma certa cegueira. Nasceram os grandes preceitos da organizao. A utopia, por assim dizer, da gesto de homens chave na mo. Em 1913, Harrington Emerson enuncia os 12 princpios da eficcia. Trs anos depois, o francs Henri Fayol identifica 14, que apresenta na sua obra Administration Industrielle et Gnrale (v. caixa Produzir mais a prioridade): autoridade, disciplina, obedincia, hierarquia, mas tambm bondade, equidade, boa vontade face aos operrios, porque o autor retirou lies da sua experincia como director das minas de Commentry. Taylor e Fayol complementam-se, apesar de divergirem em pontos essenciais como a unidade de comando, da qual Fayol no abdica. preciso, todavia, salientar que, neste mesmo perodo, foi lanada uma pedra por uma mo feminina no mar da organizao cientfica do trabalho de Taylor. Sem, alis, provocar qualquer onda. A norte-americana Mary Parker Follett argumenta, contra o pensamento de Fayol, que o interesse do indivduo no pode desaparecer perante o do grupo. E defende tambm a lgica da responsabilidade face da obedincia. Ideias que voltaro a surgir mais tarde neste sculo. Muito depois, efectivamente, vir o modo de gesto participativa, da teoria Z de Ouchi (1983), do gestor-minuto de Blanchard e Johnson (1984), um gestor que no perde tempo em demonstraes de poder. Mas, para j, qualquer contestao da autoridade assente numa pirmide parece suspeita. Uns concebem, os outros executam, e ponto final. Neste incio de sculo e nos primrdios da gesto passa-se bem sem as ideias loucas de Miss Follett.

Produzir mais a prioridade 1911. The Principles of Scientific Management um verdadeiro manifesto revolucionrio sobre o redesenho dos processos, visando aumentos espectaculares da produtividade. Com ele Taylor lanou os fundamentos da gesto cientfica, hoje encarada com desprezo mas cujo legado est vivo em muitas empresas. 1916. Em Administration Industrielle et Gnrale, o francs Henri Fayol identificou as reas funcionais de uma empresa e diferenciou a gesto, colocando-a no centro da organizao: Gerir prever e planear, organizar, comandar, coordenar e controlar. Esta definio foi largamente usada durante todo o sculo. Datas que fizeram histria 1901. J. P. Morgan intermedeia a venda de participaes da Andrew Carnegie a um novo grupo, a US Steel. O
negcio criou a primeira empresa a valer 1000 milhes de dlares. 1913. A fabricante francesa de automveis Renault torna-se a primeria exportadora mundial. A firma conta com 4000 empregados e produz uma dezena de modelos. 1914. Comea a Grande Guerra, durante a qual 10 milhes de pessoas perdero a vida. As fbricas de armamentro organizam-se para conseguir o mximo da produo.

1920-1950 O triunfo da organizao Procura-se sempre mais eficcia. A General Motors suplanta a Ford com modelos adaptados a cada segmento. Fala-se de marketing e de relaes humanas. Mas o taylorismo ainda impera

Depois de restabelecer a paz, no era altura de baixar os braos.


Para endireitar a Europa aumentem-se as cadncias! A produtividade cresce, tal como o descontentamento, porque os salrios no acompanham. As grandes empresas automveis Renault, Citron, Peu geot cultivam o fordismo. Cadeias de produo arrancam na aeronutica, indstria ferroviria, construo elctrica, sector alimentar. Em 1926, Paris recebe o congresso internacional da Organizao Cientfica do Trabalho. Os Estados Unidos j passaram, entretanto, por esta etapa. A Du Pont destronou a Ford do pdio das empresas modernas. Pela primeira vez, de facto, as funes da sede so separadas das dos departamentos: a direco fixa os objectivos, coordena, serve de rbitro; as unidades possuem a responsabilidade operacional e gozam de uma vasta autonomia. Levada pelo turbilho da Du Pont, a General Motors reestruturada pelo seu patro, Alfred Sloan, com o mesmo esquema: 95% das decises pertencem aos directores de divises. Mas, para o consumidor, a grande revoluo est no marketing. Sloan observa o fosso existente entre uma sociedade com gostos diversificados e um produto de massa e apanha Henry Ford pela culatra: segmenta o mercado e prope um modelo para cada um de acordo com os seus meios e necessidades. O fabrico, a distribuio, os preos, a publicidade adaptam-se a esta estratgia virada para o cliente, que vai lanar fora de moda o carro de uniforme preto. Sloan vence jogando com a procura, enquanto Ford liderava uma poltica da oferta. Constata-se mais tarde que o automvel o bero das grandes inovaes de gesto do sculo, de uma certa forma, a me de todas as indstrias at chegar a informtica, com a sua nova viso do

Datas que fizeram histria 1929. 19 de Outubro, segunda-feira negra. D-se o crash na Bolsa de Nova Iorque, que arrastar as bolsas e as economias de todo o mundo. a Grande Depresso. 1936. Sit down strike na General Motors abre uma nova era do sindicalismo. A 18 de Julho comea a Guerra Civil em Espanha. 1939. 1 de Setembro. Hitler invade a Polnia, provocando a II Guerra Mundial, que termina em 1945. 1941. A 1 de Julho a NBC e a CBS inauguram as emisses televisivas comerciais. 1945. John Mauchly e J. Presper Eckert apresentam o ENIAC, o primeiro computador electrnico. 1947. Lana-se o plano Marshall para ajudar a reconstruo europeia.

mundo. No incio dos anos 30, o processo de produo no seu todo comea a ser contestado. A cadeia favorece a produtividade, mas no flexvel, e, sobretudo, ignora o homem. a constatao durante um blues industrial, uma espcie de peso que abate cada vez mais o operrio. Elton Mayo, psiclogo, professor em Harvard, conduziu nos ateliers Hawthorne da Western Electric de Chicago uma srie de experincias cientficas que o levaram a esta concluso: o simples facto de se interessar por eles d aos trabalhadores motivao. lgica dos custos e da eficcia ope, por isso, a lgica do sentimento. A corrente das relaes humanas tem aqui a sua fonte, ilustrada por Thomas Watson na IBM, Robert Wood na Sears Roebuck e outros. Por arrastamento viro as teorias de Kurt Lewin, Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor mas Taylor sobrevive! Durante a II Guerra Mundial, quando imperioso produzir rapidamente armas ou veculos, o taylorismo ainda o sistema triunfador, por exemplo com os liberty ships. Os liberty ships so navios cargueiros fabricados em cadeia a partir de 1942 (um navio cada 15 horas) e que iro garantir, nomeadamente, a logstica do desembarque da Normandia. Graas a eles, a operao do dia D no vai apenas derrubar o Reich, mas demonstrar tambm aos europeus, siderados, a superioridade da organizao americana. A vitria de 1945 assinala o triunfo da gesto tal como concebida para alm do Atlntico e o incio de um grande fascnio na nossa margem. Os diplomas MBA (Master in Business Administration), obtidos nos Estados Unidos, fazem sonhar os jovens ambiciosos. Os patres mais de vanguarda viram-se para o consultor de gesto McKinsey, a nata do seu sector. E a sociedade de consumo nasce, favorecida pelos princpios de organizao de h 30 anos.Do autodesenvolvimento de Dale Carnegie burocracia de Weber 1923. My Life and Work foi publicado por Henry Ford aos 60 anos. A obra dominada pela biografia do autor em detrimento da sua filosofia de negcios reduzir o preo, estender as operaes e melhorar o produto. 1937. Vendeu bacon, sabo, banha e automveis. Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas o seu mais conhecido livro (15 milhes de cpias). O seu nome Dale Carnegie, o pai dos guias de autodesenvolvimento. 1938. O trabalho de Chester Barnard foi injustamente votado ao esquecimento. Mas, The Functions of the Executive deu uma dimenso moral ao mundo do trabalo expressa quando, por exemplo, advoga a comunicao. 1941. Uma coleco de 12 pales-tras de Mary Parker Follett, Dynamic Administration, foi publicada oito anos aps a sua morte. Como observa Rosabeth Moss Kanter, com ela aprendemos que as relaes so importantes. 1947. Max Weber, em The Theory of Social and Economic Organization, argumenta que a forma mais eficiente de organizao assemelha-se a uma mquina: com regras, controlo e hierarquia rgidos e movida pela burocracia.

1950-1960 A chegada do pai da gesto Na maior parte dos pases europeus, o Estado assume o controlo. As empresas administram-se, mais do que se gerem. Vem ento a Amrica com uma nova voz: Peter Drucker, o pai da gesto

A Frana, como o Reino Unido, arregaaram as mangas. Constroem carros, barragens, produzem ao E
adivinhe-se quem aparece com uma caixa de ferramentas? O imortal Taylor, falecido h mais de 30 anos. Os mestres-de-obras tm novamente um cronmetro em punho, um escritrio com os tempos elementares instala-se, bem como uma comisso para a produtividade. A viagem Meca da gesto tornou-se quase obrigatria: de acordo com o Plano Marshall de auxlio Europa, milhares de patres vo para os Estados Unidos absorver um savoir-faire que trazem em peas. Entre as suas descobertas, o TWI (training within industry) ensina aos controladores a formao dos operrios: instruo, relaes de trabalho, simplificao das tarefas, segurana. Os chefes de pessoal, muitas vezes antigos militares, encarregam-se de organizar tudo no terreno. Estas misses de produtividade na Amrica so tambm uma oportunidade de imergir numa cultura feita de pesquisa, de venda, de controlo de gesto, e que se ensina em estgios interempresas, semelhana do que faz a American Management Association. Todavia, o tecido industrial europeu absorve lentamente: foram precisos 20 anos para que comeasse a integrar as estruturas de divises da Du Pont e General Motors. Na verdade, a esfera privada que o modelo americano invade primeiro, nomeadamente algumas famlias abastadas, cujo lar conta agora com um living-room e frigorficos e mquinas de um branco clnico. Este um escalo avanado na cozinha funcional que evita passeios inteis dona de casa. Nos anos 50, esta cozinha-laboratrio vende-se com um argumento que, hoje, daria que pensar: foi concebida, diz o reclamo, como um posto de trabalho na fbrica! Frederick Taylor feito fada do lar Outro grande guru, este sem rosto, apoderou-se da Frana e outros pases depois da libertao. Trata do carvo, gs, electricidade, aeronutica, transportes e bancos. Com o pretexto de evitar desperdcios, comeou por orientar o esforo nacional, partilhar a penria, distribuir recursos. O Estado, eis o seu nome, enquadra tudo nas suas tecnoestruturas. E vai marcar uma poca. Mais do que gerir empresas, quer-se administr-las. No entanto, foi no incio deste perodo que chegou da Amrica uma lio diferente. assinada por Peter Drucker e intitula-se The Practice of Management. O seu autor, hoje com 89 anos, refere-o sem falsa modstia: Este livro permitiu s pessoas aprenderem a dirigir, algo que raros gnios eram capazes de fazer at ento e que no se conseguia reproduzir. Pus-me ao trabalho e fiz disso uma disciplina. A partir de ento, todos os gurus do planeta encontraro a sua inspirao neste consultor instalado na Califrnia. Muitos dos seus conceitos so hoje clssicos, como a gesto por objectivos, que s ser difundida 10 anos depois. o fruto de observaes aprofundadas conduzidas em mltiplas empresas americanas, nomeadamente na General Motors e General Electric: fixam-se objectivos especficos s pessoas, que devem prestar contas do seu desempenho no fim de um perodo. Mesmo princpio ao nvel dos departamentos, divises, etc. A gesto por objectivos, explica Drucker, garante o rendimento, transformando necessidades objectivas em ambies pessoais. Esta a verdadeira liberdade. Uma liberdade com lei. O que foi inventado depois disto? Uma dcada de grandes clssicos, marcada pela escola de relaes Datas que fizeram histria humanas 1950. Frank X. McNamara apresenta o Diners Club, o primeiro carto de 1954. Motivation and Personality, do psiclogo behaviourista cridto. Nasce a era do dinheiro de Abraham Mas-low, um livro co-nhecido por uma contribuio plstico. fundamental para a compreenso da natureza e psicologia 1955. Ray Croc funda a McDonalds. humana no seio das organizaes (embora no se reduza a A IBM instala o seu primeiro essa utilidade), a hierarquia das necessidades, conceito que mainframe, o 702, na sede da Maslow lanara em 1943. Segundo ele, h uma escala gigante quimca Monsanto. ascendente de necessidades que devem ser satisfeitas, sob 1957. Assina-se o Tratado de Roma, pena de as pessoas no se motivarem. que cria o Mercado Comum 1954. O management ser a instituio bsica e dominante Europeu. talvez enquanto durar a civilizao ocidental, prev Peter 1959. A Mattel d a luz a Barbie, Drucker em The Practice of Management. Esta obra um uma boneca condenada a ser marco fundamental na histria da gesto, no s pelas ideias clonada aos milhes. que fornece como tambm pelo papel central no sculo xx que 1960. Kennedy entra para a Casa atribui disciplina. Numa das frases mais memorveis e citadas Branca. Comeam os anos Golden da literatura desta rea, Drucker clarifica: H s uma definio

vlida do objectivo de um negcio: criar um cliente. Sixtie. 1958. Parkinsons Law est para os anos 50 como Dilbert est para os anos 90. Segundo o seu autor, Northcote Parkinson, o trabalho estica at preencher o tempo disponvel para a sua execuo. A sequela desta famosa lei The Law and the Profits (1960), que lanou a segunda lei de Parkinson: Os gastos sobem para irem ao encontro das receitas. 1959. Frederick Herzberg e os co-autores de The Motivation to Work perguntaram a 203 engenheiros e contabilistas o que lhes agradava e desagradava no seu trabalho. Do inqurito nasceu a famosa distino entre factores higinicos e motivacionais, provando que os factores que nos do satisfao no so necessariamente iguais aos que conduzem insatisfao. 1960. The Human Side of Enterprise outro dos clssicos da escola de relaes humanas dos anos 50. Douglas McGregor apresenta duas descries do pensamento dos gestores: a teoria X (os trabalhadores so, por natureza, preguiosos) e a teoria Y, no outro extremo, baseada na premissa de que as pessoas querem e precisam de trabalhar. Movimento pelas relaes humanas Surge como reaco e contraponto ao mecanicismo que imperava nas empresas. No h um s nome que se imponha, mas, no conjunto, eles fizeram uma revoluo Por: Isabel Canha

A elevao das pessoas a uma preocupao fundamental dos gestores um desenvolvimento na histria da gesto a
que impossvel associar um s nome. Considera-se que tudo comeou com os Hawthorne Studies, pesquisa empreendida entre 1927 e 1932 na fbrica da Western Electric em Hawthorne, Chicago. Estudando as atitudes e comportamentos dos seus trabalhadores, descobriu-se o efeito Hawthorne, segundo o qual a produo melhora quando os trabalhadores acreditam que os gestores se preocupam com o seu bem-estar. O mais apaixonado defensor destes estudos era o australiano Elton Mayo (1880-1949), que defendia que a auto-estima vital para o bom desempenho. Mayo alertou para a necessidade de canais de comunicao entre os trabalhadores e a gesto para que os indivduos e os grupos se identifiquem com os objectivos da empresa. O pleno potencial destes estudos s viria, no entanto, a ser aproveitado nos anos 50, quando surgiu nos Estados Unidos um grupo de pensadores mais tarde chamado escola de relaes humanas cujas figuras centrais so Douglas McGregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg, que viriam a influenciar nomes como Ed Schein, Chris Argyris e Warren Bennis. Ao psiclogo social Douglas MacGregor (1906-1964) deve-se uma das maiores contribuies para o estudo dos factores de motivao, a teoria X e Y. A teoria X defende que os trabalhadores so por natureza preguiosos, necessitando por isso de ser supervisionados e motivados. Para eles, o trabalho um mal necessrio. A teoria Y, por oposio, advoga que as pessoas querem e precisam de trabalhar. Quando morreu, em 1964, MacGregor trabalhava na formulao da teoria Z, que visava fazer o encontro entre as aspiraes individuais e da empresa. Simultaneamente Abraham Maslow trabalhava na pirmide da hierarquia das necessidades, que tem como base as fisiolgicas (abrigo, alimentao, calor) e como cume as de auto-realizao. Assim que uma necessidade est satisfeita, ela deixa imediatamente de ser um motivador. O psiclogo clnico Frederick Herzberg (n.1923) identificou depois os factores higinicos ou de manuteno, como as necessidades econmicas bsicas, por oposio aos factores motivacionais, dirigidos a aspiraes mais profundas. Bons factores higinicos so necessrios, mas no suficientes, para motivar as pessoas. O trabalho de Warren Bennis, um dos protegidos de MacGregor, cobre uma vasta gama de reas. Aquele que definiu a diferena entre lderes e gestores e se tornou a eminncia parda da liderana contempornea, aconselhando quatro presidentes dos Estados Unidos, na dcada de 50 estudava a dinmica de grupo. Subjacente ao trabalho de Chris Argyris est tambm o desejo de desenvolver e apoiar as pessoas no seio das organizaes. A sua premissa? Se as organizaes encorajarem os indivduos a alcanarem o seu pleno potencial, isso ser mutuamente benfico. Esta crena considerada a origem do conceito de learning organization (organizao em constante aprendizagem), que viria a ser popularizado por Peter Senge, em 1990, com o livro The Fifth Discipline.

00 1960-1973 A Obsesso do Planeamento Todos queriam ver o futuro em primeiro lugar. As empresas contratam consultores e jovens quadros. Os departamentos de planeamento crescem. Mas nem por isso os erros estratgicos so evitados

Os anos de trabalho deram o gosto do consumo aos europeus. Uma longa orgia do crescimento que o economista
francs Jean Fourasti vai imortalizar com a expresso trente glorieuses (30 gloriosos). Bem-vindo ao primeiro hipermercado Carrefour, ao primado do marketing e vendas e formao de batalhes de vendedores persistentes e combativos. Quanto s armas, ainda bem que existe o electronic data processing machine, que um linguista da Sorbonne sugeriu chamar computador de elementos complexos. Este engenho j est em muitas empresas, entre elas as pioneiras dos estudos de mercado, sondagens de opinio e pesquisas operacionais: a Rand Corporation e a Gallup, dos Estados Unidos. Com a entrada em vigor da Comunidade Econmica Europeia e a abertura das fronteiras anuncia-se uma concorrncia feroz. Em 1969, uma OPA falhada da BSN sobre uma vidreira francesa, a Saint-Gobain, mostra bem que no h jogos a feijes. Por isso, a matria cinzenta ferve sobre a arte de pilotar empresas. No mundo inteiro, diz Peter Drucker, a gesto tornou-se a nova funo social. Big is beautiful: quanto maior, melhor. Os pesados aparelhos de gesto financeira servem para elaborar estratgias, grandes grupos adoptam o MIS (management information system) e a petrolfera Shell adopta mesmo uma unified planning machinery. uma poca gloriosa, marcada pelo primado da quantificao. Por necessidade ou mimetismo, o planeamento infiltra-se em todas as organizaes, que lutam entre si para seguirem as subtilezas do pensamento terico. Chegam ento, em ondas sucessivas, o planeamento de empresa, o planeamento estratgico, a gesto estratgica, a prospectiva estratgica, recebidos de cada vez como uma nova aplicao de tinta fresca: uma camada para os constrangimentos externos, uma segunda para as estruturas internas, uma terceira para dar um tom de antecipao. Os gurus esto em alta! Produtores fertis de modelos e matrizes de deciso, os america- nos afogam as business schools com as suas ferramentas de anlise. Veja-se, por exemplo, a famosa curva da experincia do BCG (Boston Consulting Group), que demonstra matematicamente que cada vez que se duplica a produo descem os custos unitrios do produto em 20% a 30%. Os cpticos dizem que esta lei desmentida pela inovao, algo que a Ford aprendeu sua custa nos anos 30 O mesmo BCG prope uma matriz de portfolios de actividades (v. ilustrao esquerda) que pretende orientar opes estratgicas de investimento ou abandono de negcios. Viso demasiado simplista, respondem concorrentes como a McKinsey ou Arthur D. Little, que propoem outras matrizes. A gesto torna-se um campo de batalha para eixos, setas e coordenadas. Dotados de conselheiros to sbios, os lderes de empresas largam os seus ces (sectores a abandonar na matriz BCG). Outros descobrem que lhes faltam estrelas (produtos lderes com crescimento rpido). Uma coisa certa: as empresas ficam repletas de jovens altamente qualificados, pagos a peso de ouro. Rodeados de sbios, que papel caber, ento, ao gestor de topo? A grelha da liderana, dos americanos Blake e Mouton, d algumas respostas. J para no falar da gesto por objectivos, lanada por Peter Drucker. Mas j se sente que o vento est a mudar ser Maio de 68? o fim do grande repasto, protagonizado pelo realizador Marco Ferreri (La grande bouffe). Peter Drucker (quem mais?) , mais uma vez, proftico: Uma grande organizao mais eficaz pela sua massa do que pela sua agilidade. As pulgas conseguem saltar vrias vezes o seu tamanho; os elefantes no, refere na obra magistral The Age of Discontinuity, onde profetizou a chegada da sociedade do conhecimento. Os paquidermes que se cuidem era, no fundo, a mensagem de Drucker. S que os paquidermes estavam demasiado ocupados com o planeamento para o escutar. A importncia da viso estratgica, do marketing e dos valores Datas que fizeram histria 1962. Innovation in Marketing, de Ted Levitt, seguiu-se ao seu 1960. Cria-se a EFTA. Portugal artigo Marketing myopia, publicado em 1960 na Harvard adere ao Fundo Monetrio Business Review. Foi o alerta para a necessidade de passar da Internacional e ao Banco Mundial. ptica do produto para a ptica do cliente. De que serve fabricar 1961. A guerra fria sobe ao rubro, aquilo que o consumidor no quer? levando construo do muro de 1962. Strategy and Structure foi o resultado da anlise Berlim, que dividiu a Alemanha em realizada por Alfred Chandler s maiores companhias duas. americanas entre 1850 e 1920. pergunta O que que nasce 1962. Os Beatles editam o seu

primeiro, a estrutura ou a estratgia?, Chandler respondeu que, primeiro disco. quando no a estratgia que origina a estrutura, o resultado 1963. J. F. Kennedy assassinado a ineficincia. em Dallas. 1963. A Company and its Beliefs, de Thomas Watson, Jr., foi 1964. Rebenta a guerra no publicado no mesmo ano do livro de Sloan My Years with Vietname. General Motors, mas no podia ser mais diferente. Enquanto 1967. No Mdio Orienta trava-se a Sloan relegava as pessoas para segundo plano, Thomas tristemente clebre Guerra dos Seis Watson, Jr., destacava o seu potencial; enquanto Sloan elogiava Dias. sistemas e estruturas, Watson falava de valores. Era o 1968. As greves e os movimentos enaltecimento das virtudes duma cultura empresarial forte, a da estudantis agitam a Europa. IBM. 1969. O homem pisa, pela primeira 1963. Em My Years with General Motors Alfred P. Sloan vez, a Lua. Rea- liza-se o famoso explica como fez a segmentao de produtos na General Motors Festival de Woodstock oferecendo variedade ao cliente. 1972. A Polaroid revoluciona a 1965. Corporate Strategy, de Igor Ansoff, desenvolve conceitos fotografia. e procedimentos que ajudam o gestor a tomar decises estratgicas. Pela primeira vez fala-se em estratgia de negcio, sinergia e competncias. 1967. Marketing Management, de Philip Kotler, a verdadeira bblia do marketing como disciplina.. 1969. The Age of Discontinuity, de Peter Drucker, debrua-se sobre as descontinuidades da exploso de novas tecnologias, globalizao, realidades sociopolticas e educao de massas. a antecipao da sociedade do saber. 1970. Up the Organization, de Robert Townsend, foi o livro de humor que marcou a dcada de 70. Pregou as virtudes da gesto participativa e do empowerment. A brincar o autor escreveu coisas srias. Dois reis para o trono do marketing Theodore Levitt e Philip Kotler assinam nesta poca obras cimeiras que promoveram o marketing a um corpo de conhecimentos digno de ser autonomizado Por: Isabel Canha

O perodo compreendido entre o final da II Guerra Mundial e o final dos anos 60 foi de crescimento e confiana.
Desde 1950 que os americanos passaram a contar na carteira com um amigo de que nunca mais se afastariam, o carto de crdito. A empresa Procter & Gamble comeava a apostar nas suas marcas, confiando-as a gestores de produto, e, graas ao desenvolvimento da televiso comercial, a publicidade passou a entrar pelas casas dentro. Fazem-se estudos de mercado, formam-se foras de venda, disputam-se clientes. No por acaso que duas das grandes obras do marketing surgem nesta altura: Innovation in Marketing, de Theodore Levitt (1962), e Marketing Management, de Philip Kotler (1967), considerado o pai do marketing. Mas Levitt, alemo que encontrou refgio do regime nazi nos Estados Unidos, tambm merece s-lo. Gary Hamel, no comentrio ao livro de Stuart Crainer The Ultimate Business Library, confirma: Se Ted Levitt no tivesse feito mais nada na sua carreira e fez muito , teria justificado a sua vinda ao mundo com o artigo Marketing myopia (Julho/Agosto de 1960, Harvard Business Review, 500 mil reprints vendidos). A, Levitt alerta que o crescimento da empresa no deve consi-derar-se nunca como garantido. O crescimento no uma questo de estar numa dada indstria, mas de ser suficientemente perspicaz para perceber onde se ir registar o crescimento futuro. Para isso, os gestores devem definir o seu negcio de uma forma ampla e evitar ficarem limitados pelos seus produtos (comboios, cinema), perdendo de vista os benefcios fundamentais que os clientes procuram (transporte, entretenimento). Numa altura em que as empresas eram orientadas para o produto (product orientation) e acreditavam que baixos custos fabris eram garantia de sucesso (desde Taylor), Levitt, muito frente do seu tempo, defendia que a preocupao central das empresas deveria ser a satisfao dos clientes (customer orientation). Fez tambm a distino entre vendas e marketing: as vendas no se preocupam com os valores subjacentes troca e com o processo de negcio na sua globalidade, como um esforo integrado para descobrir, criar e satisfazer as necessidades do cliente. Kotler, para quem o marketing a essncia do negcio, no podia concordar mais. As boas empresas vo ao

encontro das necessidades; as ptimas empresas criaro mercados, escreve. A liderana pelo marketing conquistase pela imaginao de novos produtos, servios, estilos de vida e formas de aumentar os padres de vida. O seu trabalho foi sobretudo de sistematizao e evangelizao. Graas a ele, o marketing tornou-se uma disciplina com um corpo de conhecimentos autnomo. A ele se deve a divulgao de conceitos como marketing mix, segmentao e ciclo de vida do produto. Mas seria injusto esquecer o seu pioneirismo ao cunhar termos com demarketing (a ideia de que o marketing tambm serve para dissuadir os clientes de quererem um produto ou servio) ou marketing social (o recurso ao marketing para disseminar ideias socialmente teis). Mas h quem sentencie que o maior dos feitos de Kotler foi ter promovido to bem o marketing. E isso que faz dele o rei. Mas Levitt tambm ajudou a empurrar o marketing para o centro da vida empresarial.

00 1973-1980 Japo inova com qualidade O Japo afastou o seu estatuto de imitador a baixo custo para se impor pela qualidade. Kaizen, kanban, just-intime , crculos de qualidade h material para uma obsesso duradoura do Ocidente

Estes anos so de lavagem ao crebro. Um elefante humilhado pelas pulgas, a Amrica evacua do Vietname em
Maro de 1973. Em Outubro, um primeiro choque petrolfero abala as economias desenvolvidas. Para que serve ser grande e forte? uma boa pergunta. As inovaes vm de todo o lado no exterior (o microprocessador em 1971, a fibra ptica em 1972, o scanner em 1973, etc.) e do a supremacia a tudo o que pequeno, gil, interactivo. A IBM, ou Big Blue, perder com a sua arrogncia, enquanto midos como a Apple, Microsoft ou Intel preparam nas garagens de casa uma nova revoluo industrial. Quem imaginaria que alguns deles seriam um dia atacados no , Bill Gates? por abuso de posio dominante! Nas empresas, a poca em que os mais lcidos tentam aligeirar as estruturas com mtodos participativos como o OBZ (oramento de base zero): a organizao desmonta as peas do seu prprio puzzle, ordena-as por utilidade decrescente e indica os elementos que considera suprfluos. No fcil. O rigor dos tempos exigir mais tarde sacrifcios de outra amplitude. Mas como faz a Sucia, que parece conciliar tudo participao do pessoal, garantia de emprego, qualidade de vida no trabalho e resultados? Como faz a Jugoslvia, modelo por instantes (sim, verdade!)? E, sobretudo, como faz o Japo, que inova depois de tantas cpias? Durante 15 anos, exercer sobre a Europa um verdadeiro fascnio: eis um pas destrudo pelo fogo nuclear, penalizado durante muito tempo pela imagem negativa dos seus produtos baratos e agora o centro da admirao do mundo ocidental. preciso render-se evidncia, os japoneses aprenderam. E, paradoxalmente, foram dois norte-americanos Edwards Deming e Joseph Juran que lhes transmitiram este culto da qualidade, que no conseguiram vender aos seus compatriotas. chegada a Tquio, em 1950, W. Edwards Deming tinha planeado uma cruzada baseada no mtodo PDCA (plan, do, check, act): primeiro, planear; segundo, realizar; terceiro, examinar os resultados; quarto, continuar ou corrigir. O passo da qualidade visto como uma viagem e no como um objectivo permitiu aos japoneses integr-lo como melhoria contnua, que baptizaram kaizen. Outras noes exticas vieram na mesma leva, como o just-in-time (produo medida das necessidades), associado aos diversos zeros (stocks, prazo, defeitos, etc.). O objectivo? Destruir a fbrica que produz avarias, acidentes, greves, desperdcios e poluio. O modelo introduzido na Toyota pelo engenheiro Taiichi Ohno e as suas consequncias so conhecidas: a produo em fluxos contnuos, o kanban (cartes que acompanham os produtos com as encomendas do cliente), o jidoka, ou auto-activao da produo (a linha pra em caso de anomalia). S que o que passou por coleco de receitas provm na realidade de um imperativo situado mais acima. O que impulsiona o sistema? A procura do cliente. E a expresso qualidade total significa que a empresa deve envolverse na sua totalidade. Caixas de sugestes ou crculos de qualidade so alguns dos truques que a Europa introduz sem perceber o que est por detrs. Considerou-se que podiam, por si prprios, transformar as organizaes. Mas no, diz o consultor Herv Srieyx. Se a pessoa que os implementa no os transforma ela prpria, conseguem-se resultados piores que os de ontem. De facto, muitos desses conceitos foram rapidamente flexibilizados, homogeneizados ou mesmo esquecidos. Os constrangimentos do funcionamento, muitas vezes catico, da empresa ergueram um obstculo fluidez indispensvel ao modelo. Pelo menos a moda nipnica (que durou at ao final dos anos 80 ) ps os espritos em movimento, preparando- -os para a norma ISO 9000. Actualmente muitas empresas visam esta certificao, no tanto pela qualidade, mas mais com fins comerciais. Mania das aparncias. As cinco foras de Porter e a futurologia de Toffler Datas que fizeram histria

1973. The Nature of Managerial Work questiona a forma como os gestores ocupam o tempo. Afastando-se das teorias de Fayol, Henry Mintzberg prova que os gestores se distraem com interrupes constantes e no usam o tempo nas tarefas mais importantes. 1978. Leadership, de James MacGregor Burns, traz uma nova definio de liderana e no hesita em acusar que a crise de liderana tem a sua origem na na irresponsabilidade dos que ocupam o poder. O seu maior contributo foi a afirmao de que a responsabilidade da liderana tem de ser amplamente repartida. 1978. Organizational Learning de Chris Argyris e Donald Schon lana a semente da organi- zao que aprende (learning organization), que atinge o auge em 1990 com The Fifth Discipline, de Peter Senge. Os autores defendem que o sucesso da empresa depende da sua capacidade de aprendizagem. 1980. Competitive Strategy o primeiro livro de Michael Porter, onde o professor de Harvard sintetiza os cinco factores que determinam a competitividade e a rentabilidade das empresas. 1980. A Terceira Vaga a obra em que Alvin Toffler se atreve a falar sobre a era ps-industrial. O futurologista lana o conceito de costumizao de massas, logo adoptado por vrios pensadores e que j existe em algumas reas.

1973. O primeiro choque petrolfero coloca as economias desenvolvidas em dificuldades. Seis anos depois, os preos dispararam de novo. 1976. O lanamento do Concorde permite ao homem comum quebrar a barreira do som. 1977. A Apple lana o primeiro computador pessoal, adiantando-se IBM. 1978. Cria-se o Sistema Monetrio Europeu, que reuniu as condies para a afirmao do ecu como moeda europeia. 1979. A Sony lana o walkman, iniciando-se na miniaturizao.

00 1980 -1993 Da excelncia reengenharia Pretende-se conduzir as empresas rumo excelncia. Mas muitas das citadas como modelo no best-seller de Peters e Waterman em breve se tornaro maus exemplos. A recesso traz a reengenharia

Boum! O segundo choque petrolfero, o da revoluo iraniana, coloca tudo na estaca zero. Procura-se um farol, um
ponto de referncia. Nada. Uma nica coisa previsvel: j no se consegue prever o futuro. Os especialistas da estratgia passam por um mau bocado, sem poder planear nem encaixar a gesto em matrizes. O que no significa que os gurus tenham desaparecido. Fala-se muito da obra de Henry Mintzberg sobre as estruturas mentais dos gestores e como estes empregam o tempo. Ou da teoria das vantagens competitivas de Michael Porter. Este, professor em Harvard e consultor com honorrios sumptuosos, inventou um vasto mtodo de anlise sectorial que abrange fornecedores, clientes, produtos de substituio, etc. mas que esquece os aspectos financeiros e humanos da empresa. Chega para renovar as aulas dos professores, mas talvez no os fundamentos do pensamento de gesto. Em suma, nenhuma carta de navegao sobrevive nestes tempos incertos. Por isso, mais do que a razo, o clculo ou as previses, a moda vira-se para a coragem, o entusiasmo, o empenho. Com uma ponta de ferocidade, os especialistas e os gestores que pertencem ao campo dos racionais troam da tendncia generalizada para o pilotar vista. Mas no convencem face ao fenmeno de edio que conquistou em 1982, de uma s leva, os estadosmaiores das empresas e os campus universitrios Na Senda da Excelncia, de Tom Peters e Bob Waterman, um sucesso. O que defendem estes dois consultores da McKinsey? Que as empresas brilhantes nas coisas essenciais tiveram quase sempre um lder capaz de instaurar uma cultura da excelncia. Para demonstr-lo, identificam oito caractersticas comuns: a participao da aco, o incentivo inovao, o empenho dos gestores, a produtividade que nasce nos empregados, etc. Estes sinais de excelncia foram encontrados em 43 empresas. So nomes e nomes! O livro cita-os e vende milhes de exemplares. Mas tudo foi em vo. No decorrer dos dois anos seguintes, dois teros das empresas citadas (Atari, Avon, IBM, People Express, Wang, etc.) sofreram ou desapareceram mesmo do mapa. O pdio era enganoso? No nada disso, respondem os autores, a melhor prova de que a estabilidade no existe em lado nenhum. Os novos excelentes so os que conseguem mudar e melhorar sempre. Tom Peters consegue assim mais um best-seller, A Gesto em Tempo de Mudana, em que desenvolve 45 regras de conduta para os lderes. deles, de facto, que depende o futuro da organizao. Em Frana, Herv Srieyx fala na Empresa do Terceiro Tipo (1984), e depois bate- -se por um Desprezo Zero, enquanto um relatrio famoso de Antoine Riboud, patro da BSN,

exige homens com carisma e capacidade de concertao: No desprezar, diz, nem a aspirao a ser nem a aspirao de ter. Deixe-se o lugar aos lderes de grande envergadura, aos Lee Iacocca (Chrysler), Jan Timmer (Philips), Percy Barnevik (ABB), Jack Welch (General Electric), entre outros. Em Frana, onde se confundem por vezes negcios e negociatas, adora-se Bernard Tapie. Os tericos descobrem noes de gesto como o benchmarking (que renova, espreitando para o vizinho, a velha frmula SWOT foras-fraquezas-ameaas-oportunidades ou os DAE (domnios de actividade estratgicos, exsegmentos estratgicos dos anos 70), que no tardaro a ser derrubados pelos plos de competncia. Estratgia, mudana e globalizao na era da irracionalidade Datas que fizeram histria 1981. The Art of Japanese Management,de Richard Pascale e Anthony 1980. Ted Turner lana a CNN que 11 anos depois ficar clebre pela Athos, tem como ncleo central os sete S, um auxiliar de memria acerca cobertura da Guerra do Golfo. do que preocupa as organizaes elaborado com Peters e Waterman. 1981. A IBM lana o seu primeiro 1982. Em In Search of Excellence, Peters e Waterman identificam oito PC. factores de excelncia nas organizaes: inclinao para a aco, 1987. Novo crash em Wall Street proximidade do cliente, autonomia individual, aposta nas pessoas, criao assola as bolsas mundiais. de valores, manter-se no que domina, simplicidade formal e rigidez e 1989. D-se a queda do muro de flexibilidade. Berlim, reunificando-se as duas 1982. O tringulo estratgico (a prpria empresa, o cliente e a Alemanhas e propiciando a concorrncia) representa um dos conceitos centrais de The Mind of the derrocada de todo o bloco de Leste. Strategist, de Kenichi Ohmae. 1991. O Tratado de Maastricht 1982. Edwards Deming, em Out of The Crisis, divulga os famosos 14 lana a Unio Europeia e os pilares pontos que ilustram que, para Demming, a qualidade era um modo de vida, da moeda nica. o significado da vida industrial e, em particular, o significado da gesto. 1993. Assina-se o acordo de paz 1983. Em The Change Masters, Rosabeth Moss Kanter coloca o acento entre Israel e a Palestina, mediado por Bill Clinton. tnico da mudana na inovao e nas pessoas e identifica as capacidades requeridas para gerir eficazmente num ambiente propcio inovao. 1984. Meredith Belbin, autor de Management Teams, descobriu que certas combinaes de tipos de personalidades tm mais probabilidades de vencer do que outras, permitindo, assim, prever o sucesso ou insucesso das equipas. 1985. Leaders The Strategies for Taking Charge, de Warren Bennis e Burt Nanus, segue a frmula convencional, atravs da qual se procura as lies de pessoas bem sucedidas. A originalidade est nas escolhas, que rene nomes como Neil Armstrong ou Ray Croc. 1985. Inventor do termo cultura empresarial, Edgar H. Schein, em Organizational Culture and Leadership, define a cultura como um padro de assunes bsicas de um grupo, medida que aprende a lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. 1985. A filosofia de qualidade de Juran, exposta em Juran on Planning for Quality, construda em torno da trilogia planeamento, gesto e implementao da qualidade. 1989. Segundo Christopher Bartlett e Sumantra Ghoshal, autores de Managing Across Borders, a forma multidivisional falha por no ter nenhum processo pelo qual as sabedorias institucionais so desafiadas, na ausncia do qual a empresa imobilizada. 1989. No livro A Era da Irracionalidade, Charles Handy prev uma era de mudana descontnua, que exige o aparecimento de novas organizaes e pessoas com novas capacidades para as gerir. 1990. The Borderless World explora a nova lgica do mercado global. Kenichi Ohmae adiciona dois elementos ao tringulo estratgico: o pas e a sua moeda. 1990. No corao de The Competitive Advantage of Nations, de Michael Porter, est uma nova e radical perspectiva do papel e da razo de ser das naes. 1990. Managing on The Edge, de Richard Pascale, enfatiza a necessidade de as empresas acompanharem constantemente a mudana. 1990. graas a Peter Senge e a The Fifth Discipline: The Art and

Practice of the Learning Organization que o conceito de learning organization (organizao em constante aprendizagem) se popularizou. 1992. A mensagem central de Liberation Management representa uma mudana clara na nfase dada por Tom Peters estrutura organizacional, qual passa a dar mais importncia. Peters refere-se estrutura, no no sentido hierrquico e funcional tradicional, mas na sua forma flexvel, complexa e dificilmente definida. 1993. Em Maverick, Ricardo Semler relata a sua aventura frente da empresa brasileira Semco. Uma obra que tem pouco de herosmo empresarial e onde reina a preocupao em capacitar os empregados, no em control-los. 1993. Reengineering the Corporation o manifesto para uma revoluo que no chegou a acontecer. Champy e Hammer defendem que as organizaes necessitam de identificar os processos-chave e torn-los o mais magro e eficiente possvel. 1993. Em Riding the Waves of Culture, Fons Trompenaars examina e ensina a reconhecer e tirar partido da diversidade cultural enfrentada pelos gestores na aldeia global.

00 1993 -1998 De Detroit a Silicon Valley Acabou a velha estrutura piramidal. Em rede, movedia, a nova organizao quer relacionar-se com clientes, parceiros, accionistas. As novas tecnologias de informao mudaram tudo

Desnorteado, um presidente constata: Estava no topo de uma pirmide e passei para o ncleo de uma molcula.
Outro enerva-se: Quando tento perceber como uma rede funciona na minha empresa, essa rede deixa de estar em vigor. Cem anos de gesto para chegar aqui! Como diz o consultor Herv Srieyx, construir um Boeing complicado, mas no apresenta surpresas; apanhar esparguete com o garfo de outra complexidade. Num prato de esparguete, h uma lgica do caos no previsvel. Este prato de massa manhoso culpa das novas tecnologias de informao e das comunicaes, que revolucionaram tudo: espritos e organizaes. Procura-se agarrar os raros pontos de referncia que ainda emergem. Valor uma palavra na moda, j que qualquer empresa deve cri--lo em vrias direces: o cliente, o accionista, o pessoal ou a sociedade inteira. O mais vital sem dvida o valor para o cliente. Se restar uma pirmide, ela deve ser derrubada, colocando-se o cliente no topo, como ensinaram os japoneses. A informtica, que suplantou a indstria automvel como fonte de inovao, coloca as bases de dados ao servio deste culto crescente do cliente. Ouvir, antecipar, medir: conceitos novinhos em folha chegam s escolas de gesto. Se ainda ignora o que significa close loop (uma volta apertada), tem zero! Os americanos denominam desta forma a reaco rpida do pessoal aos indicadores de insatisfao do cliente. Vejam-se empresas como a DHL ou Chronopost (os donos do tempo): o cliente + cronmetro. No lhe lembra nada? Se responder Taylor, cuidado, porque nenhuma aco agora padronizada ou reproduzvel. Caminhamos, explica Jacques Chaize em Le grand cart, para a empresa hipertexto, em que bastar clicar para construir o produto ou servio desejados. O prprio cliente evolui. O cocktail individualismo-materialismo arrasta como reaco o nascimento de um novo tipo de consumidor, que associa ao seu acto de compra a procura de uma ligao social. A Harley-Davidson percebeu-o depressa, propondo aos seus fs acessrios, reunies e cruzadas de botas e bluses de cabedal s franjas. Amanh, a forma mais evoluda da organizao se-r a tribo? Outra personagem que se lembrou de pedir contas, o accionista. Foi nos Estados Unidos, onde os fundos de penses pesam cada vez mais, que os accionistas acordaram primeiro. Ainda h pouco tempo, o patro da McDonalds, Michael Quinlan, foi criticado devido presso de Wall Street face a resultados insatisfatrios. Eis o corporate governance, o governo de empresa, que devolve poder aos administradores. Para satisfazer os imperativos do valor accionista, surgem os rcios EVA (economic value added, valor econmico acrescentado), MVA (market value added, valor de mercado acrescentado) ou ROCE (return on capital employed, retorno do capital empregue). Logo no incio dos anos 80, para aumentarem o valor das suas empresas, os gestores liquidaram (leia-se, transformaram em liquidez) actividades inteiras. Estava-se mesmo a ver a reengenharia. Deram-lhe parceiros terminados em ing, entre eles o impiedoso downsizing, que poda nos empregos e poupa apenas ramos-mestres. E os recursos humanos nisto tudo? Alguns gurus observam que o sistema arranca mal se o valor criado for apenas

para o cliente e o accionista. No esqueam, alertam, o valor para o pessoal, porque as competncias, savoir-faire e experincia dos indivduos so tambm um capital a desenvolver e a no perder. Fala-se de boa vontade do knowledge management, gesto do conhecimento, e da learning organization (empresa em constante aprendizagem). O impulso tecnolgico faz voar as estruturas. Em rede integrada, de malhas ou federada, a organizao de amanh avana um pouco como uma amiba, amputa, funde, faz alianas, migra de forma curiosa. Internamente, mexe-se da mesma forma. Ligaes horizontais, achatamento dos nveis hierrquicos, avaliao recproca dos colaboradores (360 feedback), responsabilidade de deciso para o que est melhor colocado (empowerment), conduo e orientao das competncias (coaching). O contrrio de uma marcha cadenciada. Enfim, o modelo de Silicon Valley substitui-se ao de Detroit. Como j dissera Peter Drucker, a orquestra ainda um bom modelo de funcionamento: o trabalho do grupo produz harmonia. Mas que soma de aptides reunir para ser um grande chefe, lder ou facilitador? Especialista das or- ganizaes, o irlands Charles Handy serviu-se do Olimpo para resolver a questo. Encontram-se na mitologia grega, explica, quatro divindades cuja personalidade corresponde a quatro formas de inteligncia: intuitiva (Zeus), lgica (Apolo), prtica (Atena), relacional (Dionsio). Ponha estes quatro deuses no seu motor e ser o piloto ideal. Eis, finalmente, que se vai buscar outras fontes que no a nipnica ou americana! Ascenso, queda e renascimento da estratgia Datas que fizeram histria 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning, de Henry Mintzberg, 1993. Ano negro para a economia, sobretudo a europeia, onde o assina a certido de bito do planeamento estratgico. desemprego dispara. 1994. Corporate-Level Strategy, de Michael Goold, Andrew Campbell e 1994. A introduo do Netscape Marcus Alexander, ensina os gestores a articular a estratgia de grupo torna a Internet acessvel a todos. com a das vrias unidades de negcio. Hoje j so mais de 25 milhes de 1994. Competing for the Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad, utilizadores. contm um alerta para os gestores: gastando o tempo a resolver 1997. Hong-Kong regressa China. problemas urgentes, no se dedicam ao que realmente importante, Janet Reno, do Departamento de preparar o futuro. Qualquer empresa pode influenciar a evoluo do Justia norte-americano, enceta uma sector. Basta que os lderes guardem tempo para delinear a estratgia guerra jurdica com Bill Gates, adequada. acusando a sua Microsoft de prticas 1994. Em Built to Last, James Collins e Jerry Porras explicam que as monopolistas. Crise financeira eclode na sia. empresas de sucesso privilegiam valores e objectivos a longo prazo e no 1998. As bolsas mundiais batem os lucros imediatos. recordes at que a crise asitica 1995. Ser Digital, de Nicho las Negroponte, tornou-o numa figura de culto extravasa o continente. da era digital e um smbolo da cibercultura. Neste livro explica porque passamos de um mundo de tomos para um mundo de bits. 1996. Only the Paranoid Survive, de Andrew Grove, oferece uma viso profunda dos meandros da grande Intel. Explica como que as empresas podem aproveitar o ponto de inflexo estratgica (quando tudo muda e as probabilidades so adversas) para conquistar mercado e ainda sair fortalecidas. 1997. Intellectual Capital, de Thomas A. Stewart, um livro revolucionrio, que lana o tema do capital intelectual. o primeiro livro que revela como transformar o conhecimento de uma organizao na sua principal arma competitiva. Fontes: O texto principal da autoria de Bernard Lalane. A seleco e edio das fotos, caixas e legendas da responsabilidade da Executive Digest. Um trabalho coordenado por Isabel Canha. A bibliografia de 1911 a 1994 a seleccionada por Stuart Crainer em The Ultimate Business Library. A eleio dos livros de 1994 a 1997 da responsabilidade da Redaco. A informao da cronologia As datas que fizeram histria foi seleccionada do texto original da revista LEssentiel du management, de Harvard Business Review 75 Years of Management Ideas & Practice (Setembro/Outubro de 1997) e de Time Great Events of the 20th Century (Times Books, 1997).

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Condensado de LEssentiel du management (Agosto de 1998). Bernard Lalane,1998. Publicado com permisso do autor e da revista. Traduzido por Graldine Correia. Especialistas que ajudaram a LEssentiel du management - Jean Brillman, director do grupo Cegos, autor de Les meilleures pratiques de management (Editions dOrganisation, 1998) l Michel Drancourt, ex-presidente do Institut de lentreprise, autor de LEntreprise de lAntiquit nos jours (PUF, col. Major, 1998) l Octave Glinier, presidente do grupo Cegos, autor de Les 40 ides fausses qui freinent la France (Editions Maxima, 1998) l Marc Giget, director-geral da Euroconsult, autor de La dynamique stratgique de lentreprise (Dunod, 1998) l Michel Godet, professor catedrtico no Cnam, autor de Manuel de prospective stratgique (Dunod, 1997) l Pierre Morin, presidente do IDRH, autor de LArt du manager, de Babylone Internet (Editions dOrganisation, 1997) l Jean Staune, secretrio-geral da Universidade Interdisciplinar de Paris l Jean-Louis Swiners, director da consultora Warketing! e animador de seminrios. Ed48sum.htmlEd48sum.html