UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPIRITO SANTO

UFES
Centro Tecnológico - Departamento de Engenharia Mecânica

2º CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

Florêncio Roque Giacomin Filho

Paulino Borges

PARADA GERAL EM FÁBRICA DE CELULOSE

 UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPIRITO SANTO
UFES
Centro Tecnológico - Departamento de Engenharia Mecânica

2º CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

FLORÊNCIO ROQUE GIACOMIN FILHO

PAULINO BORGES

PARADA GERAL EM FÁBRICA DE CELULOSE

Monografia elaborada para complementação do 2º

CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA
DE MANUTENÇÃO, realizado pelo Centro
Tecnológico da UFES com o apoio da Associação
Brasileira de Manutenção - regional do Espirito
Santo, de março a dezembro de 1999, sendo o
coordenador geral do curso o professor Márcio
Pinheiro Nogueira da Gama e o coordenador
adjunto o professor Oswaldo de Paiva Almeida
Filho.

Orientador: Prof. Wellington Angelo L. Giacomin

Vitória
2000
 FLORÊNCIO ROQUE GIACOMIN FILHO
PAULINO BORGES

PARADA GERAL EM FÁBRICA DE CELULOSE

COMISSÃO EXAMINADORA

____________________________________
Prof. Wellington Angelo L. Giacomin
Orientador

____________________________________
Prof. Márcio Pinheiro Nogueira da Gama
Coordenador

____________________________________
Prof.
Convidado

Vitória, _____ de ___________ de 2000.

Nossos agradecimentos

Às nossas esposas e familiares pelo

incentivo e apoio que nos
proporcionaram a oportunidade de
realizarmos o curso de pós-
graduação em Engenharia de
Manutenção da UFES.
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...................................................................................... 7
2 CONCEITUAÇÃO................................................................................. 8
3 FASES DO PLANEJAMENTO DE PARADA GERAL (PG)................. 9
3.1 Definição de diretrizes e regras...................................................... 10
3.2 Definição de datas............................................................................ 10
3.3 Elaboração do orçamento............................................................... 10
3.4 Reunião de acompanhamento da execução do planejamento.... 11
3.5 Seleção de facilitadores.................................................................. 12
3.6 Ações de suprimentos.................................................................... 13
3.6.1 Entrega de materiais...................................................................... 13
3.6.2 Contratação de serviços................................................................. 14
3.7 Planejamento das ordens de serviços (OS)................................... 15
3.7.1 Levantamento dos serviços............................................................ 15
3.7.2 Planejar as ordens de serviços...................................................... 15
3.7.2.1 Relacionar as tarefas................................................................... 16
3.7.2.2 Definição dos recursos................................................................ 16
3.7.2.3 Alocação dos recursos................................................................ 17
3.7.2.4 Identificar os procedimentos de execução.................................. 17
3.7.2.5 Quantificar os serviços................................................................ 17
3.7.2.6 Estimar durações......................................................................... 18
3.7.2.7 Analisar seqüência de execução................................................. 18
3.7.2.8 Aprovação dos serviços.............................................................. 18
3.7.2.9 Elaboração do caderno de planejamento.................................... 19
3.7.3 Novas inclusões de serviços.......................................................... 19
3.7.4 Projetos especiais.......................................................................... 19
3.7.5 Caminho crítico.............................................................................. 20
3.8 Acompanhamento do planejamento das ordens de serviço....... 20
3.8.1 Curva de OS................................................................................... 20
3.8.2 Tabela de controle de OS............................................................... 21
3.8.3 Curva de custo................................................................................ 22
3.8.4 Reunião de acompanhamento....................................................... 22
4 ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA GERAL.................................... 22
4.1 Parada da fábrica............................................................................. 23
4.2 Drenagens........................................................................................ 24
5 PARADA GERAL................................................................................ 24
5.1 Serviços preparatórios................................................................... 24
5.2 Acompanhamento dos serviços durante a PG............................. 25
5.2.1 Reuniões diárias............................................................................. 26
5.2.2 Cronograma “time now”.................................................................. 26
5.2.3 Curva de progresso físico............................................................... 26
5.2.4 Curva de ociosidade de MO............................................................ 27
5.2.5 Histograma de MO........................................................................... 27
5.2.6 Formulário de serviços extras.......................................................... 28
6 INFRA ESTRUTURA............................................................................ 28
6.1 Alimentação...................................................................................... 29
6.2 Identificação..................................................................................... 29
6.3 Coleta seletiva de lixo..................................................................... 29
6.4 Sanitários e distribuição de água potável.................................... 29
6.5 Segurança........................................................................................ 30
7 AVALIAÇÃO........................................................................................ 30
7.1 Indicadores de desempenho.......................................................... 31
7.1.1 Indicador de OS............................................................................. 32
7.1.2 Indicador de MO............................................................................. 32
7.1.3 Indicador de custo.......................................................................... 33
7.1.4 Indicador de programação............................................................. 33
7.1.5 Indicador de segurança................................................................. 33
7.1.6 Eficácia do planejamento............................................................... 34
7.2 Análise Crítica.................................................................................. 34
8 CONCLUSÃO....................................................................................... 34
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................... 36
ANEXOS................................................................................................... 37
 RESUMO

Este trabalho apresenta uma metodologia para o planejamento,

programação, acompanhamento e avaliação de paradas gerais em fábricas de

celulose. Descreve detalhadamente todas as fases do processo de realização

de uma parada geral e as principais ações gerenciais realizadas em cada fase

e a interdependência entre elas. Apresenta a importância do uso das principais

ferramentas de planejamento e controle de serviços de manutenção para a

execução deste empreendimento e propõe o uso dos indicadores de

desempenho para atingir as metas gerenciais estabelecidas no início do

processo. Mostra que o resultado final pretendido é a realização de uma

parada geral dentro do orçamento de produção negociado com a alta gerência

da empresa.
 7

1 INTRODUÇÃO

A celulose é a matéria prima utilizada para fabricação de papel sendo

produzida em uma indústria química de processo contínuo e capital intensivo a

partir de fibra de madeira. O processo de fabricação mais largamente

empregado atualmente é o Kraft, composto de duas grandes áreas. A primeira

delas é a linha de fibra onde, no pátio de madeira, as toras são transformadas

em cavacos que depois passam por um processo de cozimento, lavagem,

depuração e branqueamento na linha de pasta e finalmente a folha de celulose

é formada na máquina de secagem, cortada, embalada e expedida na forma de

fardos. A segunda área é a recuperação onde toda lignina extraída da madeira

no cozimento é concentrada, queimada e transformada em produtos químicos,

que são aplicados novamente no cozimento. Nesta área também são gerados

vapor e energia para suprir as necessidades energéticas da fábrica, fechando

deste modo o ciclo de produção de celulose. O diagrama de blocos (ANEXO A)

resume o processo de uma fábrica de celulose.

As fábricas celulose, pelas características de produção, fazem

normalmente, uma parada geral (PG) de todas as suas instalações por ano de

funcionamento. Esta atividade é prevista quando da elaboração do orçamento

anual de produção e é essencial para a continuidade do processo produtivo da

empresa, tendo em vista as necessidades de manutenção, as exigências legais

de controle e inspeção (regulamentadas em normas nacionais e

internacionais), a segurança operacional e a disponibilidade dos equipamentos.

Esta atividade concentra em curto período de tempo, normalmente dez

dias por ano, uma grande quantidade de serviços, que demandam muitos
 8

recursos materiais e humanos, exigindo um aprimorado processo de

planejamento e programação para garantir o sucesso do empreendimento.

Finalmente, é necessário fazer a avaliação do processo e propor ações

de melhoria para as próximas paradas gerais. Neste contexto, os indicadores

de desempenho são ferramentas fundamentais a serem desenvolvidas pois

apontam os pontos críticos previamente identificados e adequadamente

medidos.

Neste trabalho abordaremos em detalhes todas as fases de execução de

uma PG em fábrica de celulose com aplicação do ciclo PDCA (Plan, Do,

Check, Act) de melhoria contínua como ferramenta de apoio ao processo.

Para desenvolvimento do tema foram consultados diversos documentos

gerados na Aracruz Celulose sobre PG e o conhecimento obtido de larga

experiência em manutenção e da vivência de vários eventos de PG durante a

vida profissional dos autores.

O trabalho foi desenvolvido seguindo as atividades previstas no

planejamento gerencial de uma parada PG descrevendo em detalhe quais são

as ações principais a serem desencadeadas para a realização de cada etapa.

Como conclusão são apontadas as oportunidades de melhoria

principalmente com a utilização dos indicadores de desempenho como

ferramenta de mensuração do processo.

2 CONCEITUAÇÃO

“As paradas gerais para manutenção de uma unidade de

processo contínuo concentram todas as atividades de manutenção e

 9

modificações que não podem ser executadas durante o período que

os seus equipamentos estão em funcionamento, portanto os

objetivos das paradas devem ser bem claros e bem trabalhados para

que os resultados destas sejam compatíveis com os planos da

empresa ”. (Barbosa, 1999, p.7)

Podemos considerar a PG em fábrica de celulose como uma parada

longa com período superior a cinco dias corridos (Barbosa, 1999).

Para um adequado planejamento e controle de todos os serviços

realizados em uma PG é utilizado um sistema informatizado de manutenção.

“Um sistema informatizado de manutenção deve contemplar

obrigatoriamente as funções relativas aos procedimentos e controles

específicos da manutenção, em especial no que se refere ao

planejamento, programação e controle das atividades repetitivas

(serviços, inspeção, atendimento de ocorrências, análise de falha,

histórico, custos, indicadores de desempenho, etc).” (Gama, 1999,

p 4)

3 FASES DE UMA PARADA GERAL

As fases para um adequado encadeamento das atividades gerenciais

são colocadas em um cronograma gerencial para ordenação das ações a

serem efetivadas.
 10

3.1 Definição de diretrizes e regras

As diretrizes e regras gerenciais básicas da PG são elaboradas,

discutidas e consolidadas com a alta gerência da empresa criando a orientação

básica para a execução dos trabalhos.

Estas orientações são consolidadas num documento gerencial que é

amplamente divulgado aos executantes para o desenvolvimento de todo o

processo de planejamento.

Para suportar a implementação das diretrizes e consolidar as

informações de planejamento é utilizada uma equipe especial para

gerenciamento da PG.

3.2 Definição de datas

O período de PG é definido na elaboração do orçamento anual de

produção, em reunião conjunta entre as áreas operacionais e comerciais da

empresa onde são consolidados as metas de produção.

Nesta definição são observadas também as datas de realização das

paradas gerais das outras empresas do mesmo ramo de atividades no Brasil

para uma conciliação de calendários, objetivando a disponibilidade de recursos

humanos e materiais das empresas fornecedoras e prestadoras de serviços.

A perda de produção referente à realização da PG é refletida no

orçamento de vendas anual.

3.3 Elaboração do orçamento

O orçamento de PG é elaborado anualmente e destacado do orçamento

 11

geral de manutenção sendo designada uma verba específica para esta

finalidade.

O orçamento é elaborado pelas áreas de produção e manutenção

tomando-se por base os dados históricos, os serviços levantados na última

parada, os relatórios técnicos das empresas especializadas, as necessidades

de inspeção e ensaios obrigatórios, as demandas de segurança e as

exigências legais.

As diretrizes e regras estabelecidas pela alta gestão na primeira fase do

processo são fatores restritivos a elaboração do orçamento que devem ser

levados em consideração.

As metas estabelecidas pela alta gestão para número de pessoas

(efetivo) e de serviços a serem realizados durante a PG (ANEXO B) são fatores

considerados, também, na definição do orçamento.

3.4 Reunião de acompanhamento da execução do planejamento.

Para acompanhamento do andamento das ações previstas no

planejamento gerencial são realizadas reuniões periódicas.

A definição das datas das reuniões é feita com seis meses de

antecedência e consolidada em um calendário geral, divulgado a todos os

participantes, contemplando as reuniões de áreas, as gerais de fábrica e as

com os fornecedores.

Em todo o processo de parara geral, são realizadas reuniões, com todos

os responsáveis da operação, manutenção e parceiros, e os assuntos são

tratados de acordo com o cronograma de atividades da PG, com datas e horas

 12

definidas para discussão dos temas específicos e/ou gerais de cada área do

processo produtivo, visando uma integração do sistema.

No período que antecede a PG, ocorrem reuniões quinzenais sendo que

nos últimos quarenta e cinco dias, estas passam a ser semanais, para

eliminação de qualquer ponto de desvio.

Ainda durante este processo, são realizadas reuniões de alinhamento,

onde todos os fornecedores estão presentes para o fechamento de

interferências entre áreas, serviços, procedimentos, prioridades, todas ligadas

ao processo de execução, eliminando pendências e dúvidas que acarretariam

problemas à boa execução dos serviços.

3.5 Seleção dos facilitadores

Os facilitadores são pessoas com alto nível de conhecimento em sua

área específica de atuação que têm a missão de contribuir com todas as

discussões dos serviços, colocando a sua experiência profissional e as

dificuldades de processo para o planejamento das atividades.

Os facilitadores são envolvidos nas fases iniciais do processo de

planejamento da PG, normalmente quatro meses antes da parada, e são

também responsáveis pela condução de todas as etapas do planejamento e

programação dos serviços.

Para uma boa execução de todas as atividades e perfeita integração

das equipes é essencial à definição dos facilitadores no processo de

planejamento de PG.
 13

3.6 Ações de suprimentos

A função básica de suprimentos é prover todos os materiais e recursos

humanos, que atendam as demandas e necessidades de uma PG.

Em todas as fases do processo de planejamento, suprimentos têm

participação efetiva nas reuniões, desde o seu início, e toma todas as

providências relacionadas ao processo de compra, tanto para materiais como

para serviços, qualificando as empresas fornecedoras, verificando custos de

mão-de-obra (M.O.) e disponibilidade de recursos, negociando previamente,

antecipando processos de compra de serviços e materiais, mantendo

acompanhamento atualizado dos fornecimentos, com informações que

agregam valor ao processo de contratação.

Em outra fase do processo, durante o planejamento, quando as ordens

de serviços já estão definidas, o sistema computadorizado gera

automaticamente as reservas de materiais de estoque, e suprimentos, de

posse do relatório de reservas que identifica a necessidade ou não de

reposição do material, dá início ao processo de compras, atendendo aos

prazos estabelecidos pela data de uso dos materiais que fica definida na

própria reserva.

Os materiais importados com prazo maior de fornecimento são tratados

a parte e sua compra é uma das primeiras providências a serem tomadas pela

área de suprimentos, garantindo o atendimento à programação de parada.

3.6.1 Entrega de materiais

A entrega de materiais pela área de suprimentos é realizada com base

 14

no relatório emitido pelo sistema informatizado onde foram criadas as reservas.

O relatório contém o local da entrega e o usuário solicitante, facilitando

assim a ação da área de suprimentos que procede a entrega gradativa dos

materiais de acordo com a programação feita por cada responsável.

Os responsáveis devem acompanhar o recebimento destes materiais,

conforme o programado, visto que estes novamente devem ser acondicionados

em locais adequados para seu posterior uso.

3.6.2 Contratação de serviços

A partir da requisição de compras, emitida pela área de manutenção, e

com o detalhamento do serviço a ser executado, a área de suprimentos toma

as providências de acordo com as normas e procedimentos vigente, avaliando

as propostas, fazendo as negociações necessárias, envolvendo a área técnica

para a decisão conjunta, fechando o processo de negociação e emitindo o

pedido de compras onde consta toda a parte de compromissos e exigências

legais por parte do fornecedor.

As contratações de serviços são feitas, em sua maior parte, utilizando-se

a modalidade de contratação por preço global, onde o fornecedor tem

responsabilidade completa pelos serviços contratados incluindo as atividades

de planejamento. Deste modo, o gerenciamento e o controle são mais eficazes

e mensuráveis pois são cobrados do fornecedor os resultados pré-acordados

para o trabalho.
 15

3.7 Planejamento das ordens de serviços (OS)

Todo o serviço de manutenção requer a emissão, no sistema

informatizado de manutenção, de uma ordem de serviço que possui um

identificador para a apropriação dos custos dos materiais, mão-de-obra e

gastos para realizar a atividade. Portanto, o planejamento das ordens de

serviço é, em última análise, o planejamento de todas as atividades a serem

realizadas incluindo a alocação dos recursos materiais e humanos necessários.

3.7.1 Levantamento dos serviços

Nesta fase, para a identificação dos serviços de manutenção a serem

executados nesta fase leva-se em consideração todos os equipamentos que

oferecem risco ao processo, à segurança da operação da planta, e às

necessidades de inspeção regulamentadas em normas nacionais e

internacionais.

Adicionalmente, também são incluídos todos os outros trabalhos que

não podem ser executados sem a interrupção do processo produtivo, os testes

em equipamentos, lavagem e limpeza, bem como as atividades de manutenção

preventiva de acordo com plano preventivo da empresa e/ou dos fornecedor

dos equipamentos.

Para completar este levantamento buscam-se as informações e

recomendações do relatórios de parada anteriores.

3.7.2 Planejar as ordens de serviços

Definidos todos os serviços a serem executados, os responsáveis

 16

colocam as ordens de serviços no sistema informatizado, elaborando o passo a

passo de todos as etapas da execução, com previsões de materiais,

ferramentas e recursos de mão-de-obra.

Nesta fase é feito um levantamento dos dados, desenhos e

especificações técnicas para que o executante conheça todos os aspectos

envolvidos na realização de cada serviço, observando os métodos de execução

apropriados. Aqui, também é realizado o levantamento de materiais e

dispositivos especiais que facilitam a execução das tarefas.

Outro fator importante é o levantamento de campo. Esta atividade

permite a verificação de interferências, das facilidades do local de trabalho, do

uso de ferramentas e equipamentos especiais e a quantidade de mão-de-obra

necessária.

O planejamento das ordens de serviço segue uma seqüência lógica de

atividades.

3.7.2.1 Relacionar as tarefas

Desdobramento minucioso, em todas as atividades possíveis de serem

realizadas, fracionando os serviços por especialidade ou responsável pela

execução, evitando muitos recursos na mesma tarefa e estimando o tempo

gasto em cada uma.

3.7.2.2 Definição dos recursos

O responsável, de posse de todas as informações colhidas e com base

em sua experiência profissional e com o histórico de serviços similares, define

os tipos de recursos humanos, materiais e de equipamentos para a completa

 17

realização do serviço.

3.7.2.3 Alocação de recursos

Posteriormente à definição, o responsável procede à quantificação dos

recursos necessários à execução dos serviços.

Neste ponto são considerados os aspectos de segurança em ambientes

confinados principalmente quanto à temperatura, presença de poeira, ruídos e

gases que exijam rotatividade de pessoas.

A quantidade de recursos alocados por tarefa deve ser o mais próximo

do ideal para obter o melhor rendimento possível.

3.7.2.4 Identificar os procedimentos de execução

Nesta fase, o responsável identifica as normas e procedimentos

aplicáveis ao serviço a executar atentando para os aspectos de movimentação

de cargas perigosas, limpezas especiais (exemplo: lavagem química), soldas,

radiografia e testes especiais.

3.7.2.5 Quantificar os serviços

Colocar sempre de forma mensurável as avaliações de reparos previstos

tais como: pintura, hidrojateamento, troca de tubulações, dentre outros, em

unidade usuais (m, m2, m3, Kg, etc.).

3.7.2.6 Estimar durações

Estimar sempre as durações de cada tarefa no detalhamento

 18

desconsiderando tempos mortos tais como: horários de refeições e

deslocamentos, bloqueio de fontes de energia, trocas de turnos de

revezamento, entre outros.

3.7.2.7 Analisar da seqüência de execução

Definir a seqüência lógica da execução das tarefas estabelecendo as

atividades predecessoras e sucessoras e a interdependência entre elas.

3.7.2.8 Aprovação dos serviços

Após consolidados todos os trabalhos, planejado com detalhe etapa por

etapa da execução, previstos todos os recursos de mão de obra, as

ferramentas, os equipamentos de elevação e transporte, o manuseio, a

localização, e principalmente os materiais a serem usados, é feita uma análise

prévia dos custos, e estando dentro do orçamento, as ordens de serviço são

liberadas para aprovação.

Na fase de aprovação, cada OS é verificada individualmente nos seus

aspectos de custo, de recursos utilizados, de tempo de duração dos serviços e

outros detalhes específicos.

Após todas as verificações finais, as ordens de serviços são aprovadas,

pelos responsáveis, gerando as reservas de materiais para que a área de

suprimentos programe as reposições e entregas. Para materiais de compra

direta (itens que não são de estoque), o responsável de área emite requisições

de compra com todas as especificações técnicas para o comprador proceder a

aquisição.
 19

É fundamental o alinhamento e planejamento de todos os serviços, com

antecedência, prevenindo as emergências que são fatores complicadores do

processo.

Com a conclusão do planejamento de todas as atividades, são

contratadas as empresas prestadoras de serviços.

3.7.2.9 Elaboração dos cadernos de planejamento

O planejamento final das ordens de serviço é consolidado em um

documento gerencial que inclui os cronogramas detalhados dos serviços, a

curva de progresso físico, o histograma de mão-de-obra, o organograma de

cada empresa, a lista completa das ordens de serviço por empresa.

Este documento é divulgado para todos os envolvidos e é utilizado para

o acompanhamento da parada.

3.7.3 Novas inclusões de serviços.

Após consolidada a lista de parada, praticamente fica fechada a abertura

de novas ordens de serviços. Caso ocorra a necessidade de inclusão de um

novo serviço, este passa por um controle como sendo “serviço extra”, e a

execução é avaliada pelo grupo de PG.

3.7.4 Projetos especiais

Os serviços dos projetos de investimento, com finalidade de aumento de

capacidade produtiva ou de reforma de imobilizado, são planejados em

conjunto com a área executante integrando-os ao processo de planejamento e

 20

alinhando-os com todos os outros serviços de PG.

3.7.5 Caminho crítico

Com a consolidação dos tempos de execução das principais atividades e

da sua seqüência de liberação, são identificadas as de maior duração, tanto de

manutenção quanto de projeto, que se constituirão no caminho crítico,

determinando a duração máxima de PG.

3.8 Acompanhamento do planejamento das ordens de serviço

Esta é uma atividade importante para a obtenção dos resultados do

planejamento de uma PG, pois permite uma avaliação contínua do andamento

da execução dos trabalhos previstos e a correção dos eventuais desvios

identificados.

As principais ferramentas que podem ser usadas para acompanhamento

da evolução do planejamento são: curva de OS, tabela de controle de OS,

curva de custos e reuniões de acompanhamento.

3.8.1 Curva de OS

Nesta curva são lançadas mensalmente as quantidades de ordem de

serviço abertas no sistema, indicando a tendência de crescimento conforme

pode ser observado no FIGURA 1.

 21
Evolução do nº de Ordens de Serviço

Nº de OS
2500

2000

1500

1000

500

0
4 3 2 1 PG
Meses antes da PG

Figura 1 – Exemplo de gráfico de evolução de nº de Ordens de Serviço

3.8.2 Tabela de controle de OS

Esta tabela permite a visualização das quantidades de OS por situação,

como exemplificado na FIGURA 2.

TABELA DE SITUAÇÃO DE OS
CAUSTIFICAÇÃO RECUPERAÇÃO LINHA PASTA SECAGEM
FORNECEDOR
PLN PRG EXE PLN PRG EXE PLN PRG EXE PLN PRG EXE
Empresa 1 19 2 55 19 30
Empresa 2 2 8 5 2 2
Empresa 3 1 4
Empresa 4 2 14 4 6
Empresa 5 37 17
Empresa 6 4 4
Empresa 7 26 2
Empresa 8 6
Empresa 9 2 1 194
Empresa 10 1 2 1 8 48 1 32 5
Empresa 11 74 3 1 3
Empresa 12 3 1 15 10 2
Empresa 13 1 9 3 167 1 67 13
Empresa 14 10 1 85 4 29 9
Empresa 15 3 18 28 6
Empresa 16 - - - - - - - - - 53
Empresa 17 4 11 4 155 4 180 1 45
Empresa 18 4 19
Empresa 19 1 42 49
Empresa 20 8 1 15 1 9 4
Empresa 21 3 11 5 4
Empresa 22 - - - - - - - - - 49
SUB-TOTAL 4 3 114 15 188 686 9 10 512 1 7 265
TOTAL 121 889 531 273

PLN – em planejamento PRG – em programação EXE – liberado para execução

Figura 2 – Exemplo de tabela de controle de situação de OS

 22

3.8.3 Curva de custos

Avalia a evolução dos custos compromissados em relação ao

orçamento, como pode ser observado na FIGURA 3.

Acompanhamento de Custo
US$ 1000
9000
8000
7000
6000 Orçado
Previsto
5000
4000
3000
3 2 1 PG
Meses antes da PG

Figura 3 – Exemplo de gráfico de acompanhamento de custo

3.8.4 Reuniões de acompanhamento

Reuniões periódicas onde são consolidadas as informações de

planejamento, identificados os desvios e propostas as ações de correção aos

responsáveis.

4 ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA GERAL

A complexidade da total interrupção do funcionamento de todos os

equipamentos da fábrica exige um cronograma específico com as principais

atividades que a operação deve executar para esta finalidade.

No exemplo de cronograma de PG (ANEXO C) pode-se verificar a

seqüência lógica de interrupção de funcionamento e liberação dos

 23

equipamentos de processo, bem como a seqüência de partida dos mesmos, na

retomada da fábrica.

A duração da parada da fábrica é contada no período de massa a massa

no digestor, ou seja, do momento de interrupção até a retomada de

alimentação de cavaco no digestor. O tempo de manutenção é, no máximo,

igual ao tempo definido no caminho crítico.

Deste modo, o cronograma é feito obedecendo ao fluxo produtivo, e

contempla o tempo de parada dos equipamentos de cada área, o tempo de

manutenção e o tempo de preparação e de partida. Cumprida esta etapa, todos

os serviços que serão executados devem obedecer rigorosamente os prazos

estabelecidos dentro de cada limite de tempo.

4.1 Parada da fábrica

O momento mais crítico é a liberação pela operação dos equipamentos

para a manutenção, portanto, é imprescindível o detalhamento do passo a

passo para o desligamento de todos os equipamentos da fábrica.

A seqüência de desligamento obedece, obrigatoriamente, às exigências

de balanço operacional da fábrica para permitir o completo esvaziamento de

tanques, torres e equipamentos de processo.

Assim sendo, uma pré condição a ser alcançada próximo a PG é um

controle dos níveis das torres, principalmente de massa de celulose, para

facilitar o processo de drenagem.

O não cumprimento desta etapa dentro dos prazos negociados provoca

sérios transtornos, atrasando o início de execução das atividades de

 24

manutenção e provocando acréscimos de custos nos contratos e

deslocamentos de equipes.

4.2 Drenagens

Como o processamento da celulose se dá por via única, durante a

parada dos equipamentos, para a limpeza interna de todos os tanques, torres,

vasos de pressão e outros se faz necessário o enchimento com água e

posterior esvaziamento, de modo que fiquem totalmente lavados e limpos para

serem, então, entregues à manutenção.

Para esta finalidade é elaborado, em conjunto com a área ambiental, um

cronograma detalhado de seqüência de drenagem, prevenindo transbordos ou

sobrecarga no sistema de efluentes da fábrica e obedecendo às normas e

procedimentos aplicáveis.

Atenção especial é dada à monitoração das variáveis ambientais (cor,

DBO, DQO, pH) para não exceder aos limites de controle.

5 PARADA GERAL

5.1 Serviços preparatórios

Após a liberação dos contratos, as empresas iniciam as atividades de

preparação dos serviços seguindo os prazos definidos em cronograma. Estes

trabalhos podem ser iniciados com prazos maiores dependendo da

complexidade e/ou volume dos mesmos. Aproximadamente, nos quinze dias

que antecedem a PG eles são intensificados.

 25

Dos serviços desenvolvidos, podemos destacar:

- pré fabricação de tubulação;

- pré montagem de equipamentos;

- marcação dos pontos de reparo e inspeção;

- disponibilização dos materiais próximo ao local de sua aplicação;

- preparação de andaimes; dentre outros.

5.2 Acompanhamento dos serviços durante a PG

Devido ao grande número de variáveis envolvidas ocorrem alterações

em relação ao cronograma previsto, seja pelo atraso ou pela antecipação de

atividades.

Portanto, é importante o acompanhamento diário do desenvolvimento

dos serviços em cada área e a consolidação geral das informações obtidas,

para a identificação dos desvios, das pendências e das ações de correção para

recuperação dos atrasos.

O acompanhamento é realizado em cada área e as informações

gerenciais são coletadas e consolidadas pela equipe central de planejamento

para discussão nas reuniões gerais de fábrica.

As principais ferramentas que podem ser usadas para acompanhamento

dos serviços são: reuniões diárias, cronograma ‘TIME NOW’, curva de

progresso físico, ociosidade de M.O., histograma de M.O. e formulário de

serviços extras.
 26

5.2.1 Reuniões diárias

São realizadas diariamente dois tipos de reunião de acompanhamento

durante a PG. A primeira delas é realizada em cada área operacional para

avaliação do andamento dos serviços específicos da área, e a segunda é uma

reunião gerencial geral da fábrica para discussão do andamento dos principais

serviços, identificação dos desvios mais significativos e das ações de correção.

5.2.2 Cronograma ‘time now’

Diariamente é traçada a linha de “time now” no cronograma baseada na

medição do andamento dos serviços, permitindo a visualização de atrasos ou

antecipações das atividades em sua realização.

5.2.3 Curva de progresso físico

A curva de progresso físico é elaborada na fase de planejamento com

base no percentual de avanço calculado para cada serviço e em seu peso

relativo aos outros serviços conforme FIGURA 4.

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
15/8 16/8 17/8 18/8 19/8 20/8 21/8 22/8

% PROGRAMADO % REAL

Figura 4 – Exemplo de curva de progresso físico

 27

Este gráfico é atualizado diariamente a partir das medições reais de

avanço físico na execução dos trabalhos permitindo visualizar o desvio

percentual e identificar quais os serviços e empresas responsáveis por eles.

5.2.4 Curva de ociosidade de M.O.

Curva que é utilizada para avaliar a evolução da ociosidade de M.O.

durante o período de PG.

Esta curva é obtido através de uma avaliação de campo feito por um

técnico responsável, com amostragens diárias durante o período de parada,

em frentes de trabalho de maior relevância e criticidade do processo.

Os resultados obtidos indicam o desempenho da programação na

alocação de pessoal conforme exemplo da FIGURA 5.

Curva de Ociosidade
%
30
25
20
15
Real
10
Média
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8

Dias de Manutenção

Figura 5 – Exemplo de curva de ociosidade

5.2.5 Histograma de M.O.

O histograma é elaborado na fase de planejamento com a previsão

diária de mão-de-obra durante a PG. Para o acompanhamento é registrado o

 28

número real de pessoas diariamente, conforme mostra exemplo da FIGURA 6,

permitindo a comparação com o planejado e os desvios significativos

identificados são devidamente justificados.

Esta informação é utilizada para avaliar a qualidade e precisão do

planejamento de cada empresa.

HISTOGRAMA DE MÃO DE OBRA PREVISTO X REALIZADO

1.800

1.600

1.400

1.200

1.000

800

600

400

200

0
14/8 15/8 16/8 17/8 18/8 19/8 20/8 21/8 22/8 23/8

Previsto 754 1.502 1.683 1.715 1.793 1.769 1.701 1.501 853 541

Realizado 683 1.321 1.612 1.672 1.774 1.633 1.608 1.359 838 358

Figura 6 – Exemplo de histograma de mão-de-obra

5.2.6 Formulários de serviços extras

Para contratação de qualquer serviço extra é preenchido um formulário

apropriado (ANEXO D) que requer a aprovação pela gerência, servindo de

base para os aditivos dos contratos a serem negociados posteriormente.

6 INFRA-ESTRUTURA

Outro aspecto a ser considerado em uma PG é o planejamento e

organização dos principais serviços de apoio. Dentre eles destacam-se:

alimentação, identificação de funcionários, coleta de lixo, sanitários, distribuição

de água potável e segurança industrial.

 29

6.1 Alimentação

Durante o período de PG, o número de pessoas dentro da fábrica

aumenta aproximadamente em quatro vezes relação ao normal. Por isso, é

importante a elaboração da previsão diária de refeições a serem consumidas

para a correta programação do restaurante industrial em atender a demanda.

6.2 Identificação

Todo funcionário contratado antes de iniciar qualquer atividade na

fábrica, precisa ser identificado e registrado como funcionário do prestador de

serviço e a documentação é exigida de acordo com a legislação trabalhista.

Cabe ao responsável pelo credenciamento dos funcionários exigir toda a

documentação legal aplicável.

6.3 Coleta seletiva de lixo

Para a coleta seletiva do lixo industrial são disponibilizadas quantidades

adicionais de recipientes identificados de acordo com as normas internas da

empresa. Estes recipientes são colocados em locais estratégicos para facilitar

o descarte do lixo gerado em cada área.

6.4 Sanitários e distribuição de água potável

O planejamento adequado da distribuição de sanitários e bebedouros

em vários pontos das áreas reduz o deslocamento de pessoal, diminuindo a

ociosidade e aumentando a produtividade da M.O. Isto é importante pois o

 30

tempo é um recurso crítico durante uma PG.

6.5 Segurança

Uma única equipe de segurança, composta por técnicos da contratante e

da contratada, é constituída para acompanhamento de todas as atividades e

apoio aos controles das normas internas e procedimentos de segurança,

atuando principalmente nos aspectos comportamentais para se evitar acidentes

e incidentes e orientar o uso correto de equipamentos de proteção individual e

coletiva.

Todos os funcionários dos prestadores de serviços devem participar das

palestras de segurança, bem como conhecer os riscos inerentes aos serviços

que executarão fazendo as análises prevencionistas de acidentes antes da

realização de cada atividade.

7 AVALIAÇÃO

A avaliação é a atividade que encerra as ações previstas no

planejamento gerencial da PG. É de vital importância pois é o momento onde

são agrupadas todas as informações geradas durante o processo de PG e são

identificadas as oportunidades de melhoria para as próximas paradas.

A avaliação é realizada em duas etapas, sendo a primeira interna à

empresa e a segunda com os principais fornecedores, onde são utilizados

formulários específicos para esta finalidade.

Os pontos principais avaliados são:

- Etapas do planejamento;
 31

- Preparação para execução;

- Parada da planta;

- Execução dos serviços;

- Partida da planta;

- Prazos;

- Dimensionamento dos recursos;

- Custos;

- Segurança;

- Apoios;

- Avaliação dos serviços;

- Comprometimento operacional;

- Oportunidades de melhoria.

Para cada um destes itens é atribuída uma nota com um peso, sendo a

nota final uma média ponderada da nota dada multiplicada pelo peso de cada

item. As empresas são então classificadas conforme a nota final obtida, sendo

desqualificadas para futuros contratos as empresas com classificação

insuficiente.

Para o preenchimento dos formulários de avaliação (ANEXO E) são

levados em conta todas as informações geradas nas fases anteriores

consolidadas graficamente, tais como: histograma de M.O., índice de

ociosidade de M.O., planejamento previsto versus realizado, dentre outras.

7.1 Indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho são as ferramentas usadas para o controle

 32

gerencial das atividades de manutenção, através dos quais se pode realizar um

diagnóstico rápido e contínuo da situação, propiciando a tomada de medidas

de correção ou de melhoria necessárias para atender aos objetivos da

manutenção. (Gama, 1999)

Neste sentido propõe-se a estruturação de indicadores de desempenho

para controle e avaliação das atividades da PG como medição da eficácia geral

do planejamento. Os principais indicadores devem avaliar os aspectos de

realização do serviços, o uso de MO, os custos, a eficácia de programação e

de segurança.

Todos os indicadores obtidos são consolidados em um único índice para

avaliação da eficácia geral do planejamento da PG.

7.1.1 Indicadores de OS (IOS)

OS executadas − OS planejadas
IOS = 1 −
OS planejadas

Mede a assertividade do planejamento das ordens de serviço.

7.1.2 Indicador de M.O.

(1 − desvio % do efetivo) + (1 − Ociosidade média %)

IMO =
2

O desvio % do efetivo é obtido da análise do histograma de M.O.

comparando-se o previsto com o realizado. A ociosidade média % é obtida do

gráfico de ociosidade.
 33

Mede a assertividade de programação das equipes.

7.1.3 Indicador de Custo (IC)

Orçado − Realizado
IC = 1 −
Orçado

Mede a assertividade em relação à previsão orçamentária.

7.1.4 Indicador de programação (IP)

Duração prevista − Duração real

IP = 1 −
Duração prevista

Mede a assertividade em relação à previsão de duração das atividades.

7.1.5 Indicador de segurança

Indicador calculado com base nas taxas de freqüência e gravidade

medidas durante a PG.

nº acidentes × 1.000.000
Tf = Taxa de freqüência =
Horas de exposição ao risco

(nº dias perdidos + nº dias debitados) × 1.000.000

Tg = Taxa de gravidade =
Horas de exposição ao risco

IS = 1,00 Tf + Tg + (Ig3 × 10) = 0

0,80 Tf + Tg + (Ig3 × 10) < 100
0,60 Tf + Tg + (Ig3 × 10) entre 100 e 200
0,40 Tf + Tg + (Ig3 × 10) entre 200 e 300
0,20 Tf + Tg + (Ig3 × 10) entre 300 e 400
0,00 Tf + Tg + (Ig3 × 10) > 400

IS = (x )%
 34

7.1.6 Eficácia do planejamento

A eficácia do planejamento (EP) mede o resultado global do

planejamento da PG e para o seu cálculo são utilizados os seguintes

indicadores:

- Ordens de Serviço IOS

- Mão de Obra IMO

- Custos IC

- Programação IP

- Segurança IS

IOS + IMO + IC + IP + IS
EP =
5

EP = (x )%

7.2 Análise crítica

A elaboração de uma PG é um processo dinâmico que deve ser

continuamente aprimorado. Para esta finalidade propõe-se a execução de uma

análise crítica para identificação dos pontos fortes e oportunidades de melhoria.

As oportunidades de melhoria identificadas devem ser amplamente

discutidas para elaboração dos planos de ação para as próximas paradas

gerais. Esta atividade fecha o ciclo de melhoria contínua do processo de PG.

8 CONCLUSÃO

A adequada seleção e utilização das ferramentas de planejamento para

 35

a correta identificação e bom desenvolvimento de todas as ações necessárias

para a realização de uma PG é a chave do sucesso em empreendimentos onde

as diversas variáveis envolvidas precisam ser conectadas para a realização do

objetivo final, que neste se traduz em realizar um grande volume de serviços de

manutenção em curto período de tempo e com grande assertividade.

Percebe-se que, neste tipo de empreendimento, o tempo de interrupção

de funcionamento da planta industrial é um fator crítico para a empresa pois

impacta diretamente na produção e conseqüente perda de faturamento.

Demostra-se que a aplicação do ciclo PDCA de melhoria contínua é uma

ferramenta robusta para a sustentação e aprimoramento contínuo do processo

de planejamento de uma PG, principalmente pela complexidade das ações a

serem desencadeadas e do grande número de empresas envolvidas para a

realização deste empreendimento. Deste modo, é imperativo desenvolver

mecanismos que assegurem melhoria contínua do processo de planejamento e

a minimização do tempo de máquina parada como uma das estratégias de

sobrevivência da empresa no mercado mundial.

 36

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1 BARBOSA, Paulo. Planejamento e programação da manutenção. Vitória

: UFES/Departamento de Engenharia Mecânica, 1999.

2 CAPO, Patrícia. PINHEIRO, Cristiane. Manutenção: prioridade com os

contratos de terceirização. O Papel, São Paulo, p.27-35, jun. 1999.

3 GAMA, Márcio Pinheiro Nogueira da. Planejamento, programação e

controle de manutenção. Conceitos básicos de manutenção. Volume
I. Vitória; UFES/Departamento de Engenharia Mecânica, 1999.

4 GAMA, Márcio Pinheiro Nogueira da. Planejamento, programação e

controle de manutenção. Sistemas informatizados de manutenção.
Volume III. Vitória : UFES/Departamento de Engenharia de Mecânica,
1999.

5 GIACOMIN, Wellington Angelo L. Gestão de Materiais e Serviços de

Terceiros. Vitória : UFES/Departamento de Engenharia Mecânica, 1999.

6 PEROTA, Maria Luiza Lourdes Rocha. CARVALHO, Isabel Cristina

Louzada. ASSIS, Doraltina Fernandes. Normatização de trabalhos
científicos e acadêmicos. Versão prelim. Vitória : UFES/Departamento
de Biblioteconomia, 1990.

7 SANTOS, Creuza Lealdina dos. Gestão de Materiais e Serviços de

Terceiros. Volume II. Vitória : UFES/Departamento de Engenharia
Mecânica, 1999.

8 TAVARES, Lourival Augusto. Administração Moderna da Manutenção.

Rio de Janeiro : Novo Polo Publicações, 1999.
 37

ANEXOS
 38

ANEXO A

Diagrama de Blocos de uma Fábrica de Celulose

 39

ANEXO B

Gráfico de Metas Gerenciais

4500

4000

3500

3000

IV III
2500

OS
2000

1500

1000

500
I (META) II
0
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600

Efetivo

GRÁFICO DE ORDENS DE SERVIÇO E EFETIVO

ANÁLISE DO GRÁFICO

Quadrante I Meta a ser alcançada – Número de Ordens de Serviço menor do que 1.000
e efetivo inferior a 800 pessoas. Facilidade no controle da execução dos
serviços, baixa ociosidade, boa produtividade, menor risco de acidentes e
incidentes.
Quadrante II Número excessivo de pessoas atuando na Parada Geral, podendo gerar
ociosidade, mão de obra desqualificada, produtividade baixa, maior risco de
acidentes e incidentes.
Quadrante III Excesso de Ordens de Serviço e Pessoas, ocasionando dificuldade no
controle da execução dos serviços, ociosidade, mão de obra desqualificada,
produtividade baixa, maior risco de acidentes e incidentes.
Quadrante IV Número excessivo de Ordens de Serviço – Dificuldade no controle da
execução dos serviços, porém possibilidade de ocorrer baixa ociosidade,
boa produtividade, menor risco de acidentes e incidentes.
 40

ANEXO C

Cronograma Geral

Parada Geral de Fábrica de Celulose

41
42
 43

ANEXO D

Formulário de Serviços Extras

 44

ANEXO E

Formulário de Avaliação
CONTRATADA:

ÁREA: CR PC

SERVIÇO:

ITEM A ANALISAR PONTUAÇÃO (1 A 5) PESO TOTAL

1 - PLANEJAMENTO ATUAL EVOLUÇÃO 24 0

1.1 - Prazos de abertura / planejamento OS´s 4 0

1.2 - Qualidade Planejamento OS´s 4 0

1.3 - Participação no processo / integração / relacionamento 4 0

1.4 - Planejamento/cronograma:conteúdo, apresentação, prazo 4 0

1.5 - Plano de execução 4 0

1.6 - Acompanhamento e Controle 4 0

2 - EXECUÇÃO ATUAL EVOLUÇÃO 40 0

2.1 - Preparação (Ferramentas / Materiais) 3 0

2.2 - Qualidade na Execução dos Serviços 4 0

2.3 - Qualificação da Mão de Obra 4 0

2.4 - Supervisão 4 0

2.5 - Atendimento ao cronograma 4 0

2.6 - Produtividade 3 0

2.7 - Retrabalho Imediato 3 0

2.8 - Ociosidade 3 0

2.9 - Devolução de Materiais ao Almoxarifado 3 0

2.10 - Soluções de Problemas 3 0

2.11 - Atitudes de Pessoal 3 0

2.12 - Equipamentos 3 0

3 - SEGURANÇA ATUAL EVOLUÇÃO 20 0

3.1 - DDS 4 0

3.2 - Uso de EPI's 4 0

3.3 - Incidentes 2 0

3.4 - Acidentes 4 0

3.5 - Sinalização 3 0

3.6 - Tagueamento 3 0

4 - COMUNICAÇÃO ATUAL EVOLUÇÃO 4 0

4.1 - Agilidade 2 0

4.2 - Uso de Rádios de Comunicação 2 0

5 - ALIMENTAÇÃO ATUAL EVOLUÇÃO 4 0

5.1 - Previsão c/ Antecedência Refeições e Lanches 2 0

5.2 - Atendimento ao Local e Horário das Refeições 2 0

 45

Formulário de Avaliação

CONTRATADA:

ÁREA: CR PC

SERVIÇO:

6 - IDENTIFICAÇÃO ATUAL EVOLUÇÃO 4 0

6.1 - Crachás - Confecção / Devolução 2 0

6.2 - Documentação Apresentada / Registro presença - CODIN 2 0

7 - ASPECTOS AMBIENTAIS ATUAL EVOLUÇÃO 4 0

7.1 - Organização e Limpeza 4 0

8 - MELHORIAS SUGERIDAS ATUAL EVOLUÇÃO 10 0

8.1 - Pontuar caso tenha havido melhoria que

10 0
agregue valor ao processo

9 - COMENTÁRIOS E / OU OBSERVAÇÕES

PONTUAÇÃO TOTAL 0,0

MÉDIA 0,00

CLASSIFICAÇÃO D

CLASSIFICAÇÃO: A Acima de 4,5 Excelente

B Entre 4,0 e 4,45 Bom

C Entre 3,5 e 3,95 Regular

D Abaixo de 3,5 Insuficiente (*)

* Classificação D - Insuficiente - A empresa que obtiver este conceito não participará da próxima PG