Manual de Plano de Negócios

Bernardi
MANUAL DE PLANO DE NEGÓCIOS Luiz Antonio Bernardi

Fundamentos, Processos e Estruturação
A despeito das potenciais oportuni-
Luiz A. Bernardi é contador, ad- As chances de sucesso de um empreendimento estão diretamente relacionadas a um dades de negócios no Brasil, a fal-
ministrador de empresas e mestre planejamento de negócio. A reflexão sobre a natureza do empreendimento, os objeti- ta ou a insipidez no planejamento
em Finanças pela PUC/SP. Durante vos, o modelo do negócio, a estratégia empresarial adequada, a estrutura e os recur- empresarial e estratégico explicam
MANUAL DE
18 anos foi executivo de empresas sos necessários, bem como a análise da viabilidade econômica do empreendimento e muitas das dificuldades e erros que
a melhor forma de financiamento são propiciados pelo desenvolvimento e elaboração
MANUAL DE PLANO DE NEGÓCIOS

internacionais, no Brasil e nos EUA, ocorrem nas empresas, por vezes
gerente geral, diretor executivo e de um Plano de Negócios. fatais. Boas e inovadoras idéias e
diretor comercial em empresas na- Este livro tem como principal objetivo o desenvolvimento, a estruturação e a apre- bons projetos conceituais, em geral,
cionais. Há 26 anos desenvolve pes-
quisa e consultoria a empreendedo-
res, pequenas e médias empresas,
e empresas familiares, como sócio-
sentação de um plano de negócios, de forma prática, consistente, viável e atrativa a
potenciais interessados, analistas, consultores, investidores, parceiros e aliados. Serve
também como um guia referencial aos interessados para a avaliação de um projeto
de negócio.
PLANO perecem, seja por falhas de direcio-
namento, seja por não encontrarem
interesse e respaldo por parte de in-
vestidores, interessados e financia-
DE NEGÓCIOS
-diretor da Wots Consultoria Empre- dores, no nascedouro.
sarial. Professor por 12 anos das dis- A concepção estrutural do livro define a sequência dos trabalhos em dois momentos:
ciplinas Planejamento Empresarial, o de reflexão, enquadramentos, levantamento de dados, avaliações específicas e uma Um bom plano de negócios é uma
Finanças, Controladoria, Contabili- visão geral da ideia do empreendimento, predominantemente narrativa, o que está combinação entre técnica, expe-
dade Gerencial e Custos em cursos definido na Parte I – Fundamentos e condicionantes do Plano de Negócios. Já a Parte riência e bom-senso empresarial,
de graduação e pós-graduação e por II – Estruturação do Plano de Negócios – aborda a metodologia de estruturação, análi- um roteiro a ser pensado e seguido,
três anos coordenador do curso de ses e conclusões que unirão as narrativas e os estudos da primeira parte aos aspectos que por si só não garante o sucesso
pós-graduação em Planejamento e quantitativos, fornecendo os elementos necessários à estrutura do Plano de Negócios
e à tomada de decisões.
Fundamentos, do empreendimento, mas aumenta
Controladoria. Conferencista, pales- suas chances. Um bom plano disci-
trante e professor em cursos livres
em várias instituições sociais e de
Processos e Estruturação plina a mente e direciona o raciocí-
nio a um modelo de negócio estra-
APLICAÇÃO
classe, conselhos regionais, asso- tégico, lógico e viável, bem como
ciações comerciais e industriais em Livro de consulta destinado a profissionais envolvidos em planejamento empresarial, facilita o futuro monitoramento da
São Paulo e Minas Gerais. Autor dos empreendedores, empresários, analistas de projetos, analistas de crédito, consulto- gestão. Boas ideias ou um projeto
livros Manual de formação de preços: res e investidores. Leitura complementar para disciplinas de Administração, Finanças, podem valer ouro, porém sem uma
políticas, estratégias e fundamentos e Controladoria, Planejamento, Marketing, Produção e Empreendedorismo, em cursos SEGUNDA ferramenta adequada de direciona-
Manual de empreendedorismo e ges- de graduação e pós-graduação. Leitura complementar para cursos de formação e ca- EDIÇÃO mento e apresentação, tornam-se
tão: fundamentos, estratégias e dinâ- pacitação empresarial e gerencial. sem valor na busca de investidores,
micas, publicados pela Atlas. de financiamentos, de parceiros e
alianças estratégicas.
Manual de
Plano de Negócios
Para alguns livros é disponibilizado Material
Complementar e/ou de Apoio no site da editora.
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Luiz Antonio Bernardi
Manual de
Plano de Negócios
Fundamentos,
processos e estruturação
2ª Edição
SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. – 2014
© 2005 by Editora Atlas S.A.
1. ed. 2006; 2. ed. 2014
Capa: Leandro Guerra

Composição: Lino-Jato Editoração Gráfica
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Bernardi, Luiz Antonio
Manual de plano de negócios : fundamentos, processos e estruturação

/ Luiz Antonio Bernardi. – 2. ed. – São Paulo : Atlas, 2014.
Bibliografia.
ISBN 978-85-224-8914-5
ISBN 978-85-224-8918-3 (PDF)
1. Plano de negócios I. Título.
06-0138
CDD-658.4012
Índice para catálogo sistemático:
1. Plano de negócios : Administração executiva 658.4012
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Às minhas maiores realizações e gratificações:
Minha família: Sonia, Adriana, André e Augusto.
Meus pais: Ricardo e Flora.
Sumário
Prefácio, xv
Introdução, 1
Parte I – Fundamentos e condicionantes do plano de negócios, 7
1 Importância do plano de negócios – empreendedorismo, 9

1.1 Aplicabilidade, 9
1.2 Benefícios, 10
1.3 Planejamento, 11
1.3.1 Paradoxo do planejamento, 11
1.4 O processo, 13
1.5 Como surge a ideia do empreendimento, 14
1.6 O empreendedor, 14
1.6.1 Origens, 15
1.6.2 Motivação, 17
1.6.3 Custos e benefícios, 17
1.7 O que diferencia um empreendedor bem-sucedido?, 19
1.8 Espírito empreendedor genuíno, 20
Exercícios propostos, 20
2 Ambiente e desafios, 21
2.1 Razões de ser da empresa moderna, 21
2.2 Globalização, 23
2.3 Cenário atual, 24
2.4 Cenário da competição, 24
2.5 O mercado, 25
2.6 Inteligência no marketing, 26
viii Manual de plano de negócios • Bernardi
2.7 A era do e-relacionamento, 26

2.8 Bases da competição, 26
2.9 Bases de sucesso empresarial, 26
2.10 Por que boas empresas têm problemas, 27
2.11 Sinais de alerta, 28
2.12 Conclusão, 29
3 Modelo de negócios, 31
3.1 Modelagem do negócio, 31
3.2 Modelo de sistema empresarial, 32
3.2.1 Ambiente global e local, 33
3.2.2 Ambiente do ramo de atividades, 35
3.2.2.1 Modelo de mercado, 35
3.2.2.2 Modelo de concorrência, 35
3.2.2.3 Modelo de vendas e distribuição, 36
3.2.2.4 Modelo de fornecimento, 37
3.2.2.5 Modelo de produção, 37
3.2.2.6 Modelo de administração, 38
3.3 Comportamento e cultura empresarial, 39
3.3.1 Comportamento competitivo, 39
3.3.2 Comportamento sistêmico-holístico, 41
3.4 Administração e direção estratégica, 42
3.5 Modelos e planejamento empresarial, 43
3.6 Modelo de negócio empreendedor, 45
3.6.1 A questão do porte, 46
3.7 Modelos e estratégia, 47
3.8 O processo de modelagem e do plano de negócios, 48
3.9 Modelagem de negócios reversa, 50
3.10 Modelo de negócios Canvas, 51
3.11 Validade e teste do modelo, 52
3.12 Conclusão, 54
4 Entendendo o jogo e definindo estratégias, 57

4.1 Teoria dos jogos, 57
4.2 Atratividade do jogo – regra básica, 58
4.2.1 Atratividade do ramo, 59
4.2.2 Posição da empresa, 60
4.3 O jogo, segundo o modelo porteriano, 61
4.3.1 Entrantes, 62
Sumário ix
4.3.2 Concorrência, 62
4.3.2.1 Vários concorrentes equivalentes, 62
4.3.2.2 Ramos de baixo crescimento, 63
4.3.2.3 Altos custos fixos ou custos de armazenagem, 63
4.3.2.4 Indiferenciação de produtos ou baixos custos de mudança, 63
4.3.2.5 Concorrentes diferentes, 63
4.3.2.6 Grandes incrementos de capacidade, 63
4.3.2.7 Custo de sair do negócio, 63
4.3.2.8 Altos interesses estratégicos, 64
4.3.2.9 O estágio do ciclo de vida do ramo, 64
4.3.3 Substitutos, 64
4.3.4 Poder de barganha dos fornecedores, 64
4.3.5 Poder de barganha dos clientes, 65
4.4 Visões complementares, 65
4.4.1 Curva do ciclo de vida e consolidação do ramo, 65
4.4.2 Um novo jogo, 66
4.4.2.1 Elementos do jogo, 67
4.4.2.2 Mudando os elementos, 68
4.4.2.3 Pressupostos incorretos, 68
4.5 Estratégias, 69
4.5.1 Estratégias quanto ao enfoque, 71
4.5.1.1 Quanto à produção, 71
4.5.1.2 Quanto ao marketing, 73
4.5.1.3 Quanto à atividade e aos negócios, 76
4.5.1.4 Quanto a métodos, 77
4.5.1.5 Quanto à busca de mercados internacionais, 78
4.5.2 Estratégias em ramos pulverizados, 78
4.6 Estratégia do Oceano Azul, 79
4.7 Análise SWOT, 80
4.8 Conclusão, 81
5 Competências, valor agregado e atratividade, 83

5.1 Essência das competências empresariais, 84
5.2 Competências sociais, 84
5.3 Competências operacionais, 85
5.3.1 Flexibilidade e agilidade, 86
5.3.2 Qualidade, 88
5.3.3 Inovação, 89
5.3.4 Capacidade para trabalho conjunto, 91
5.3.5 Capacidade de diferenciação, 91
x Manual de plano de negócios • Bernardi
5.4 Competências mercadológicas, 92

5.5 Competências intelectuais e intangíveis, 92
5.6 Competências e atratividade, 94
5.7 Competências e valor, 94
5.8 Empresa competente e competitiva, 95
5.9 Gestão das competências, 95
5.9.1 Planejamento e administração, 97
5.9.2 Sustentabilidade e proteção, 99
5.9.2.1 Resistência a imitações e cópias, 99
5.9.2.2 Permanência, 99
5.9.2.3 Resistência a mudanças ambientais, 99
5.9.2.4 Consenso, 100
5.10 Conclusão, 100
6 Competências, alavancagem e crescimento, 101

6.1 Crescimento, 101
6.1.1 Crescimento orgânico, 102
6.1.2 Crescimento alavancado, 102
6.1.3 Crescimento desordenado, 102
6.2 Raciocínio estratégico, 104
6.3 Redes de relacionamento, 104
6.4 Determinantes das alianças, 105
6.5 Objetivos das alianças, 106
6.5.1 Orientações, 106
6.5.2 Razões das alianças, 106
6.5.2.1 Razões antecipativas, 106
6.5.2.2 Razões reativas, 107
6.6 Métodos, 107
6.7 Dinâmica e processos nas alianças, 107
6.7.1 Condições básicas e fundamentais, 108
6.7.2 Anatomia e processos, 108
6.7.3 Avaliação de desempenho, 109
6.8 Que é possível compartilhar e agregar?, 110
6.9 Formas de alianças estratégicas, 111
6.9.1 Parcerias, 111
6.9.2 Terceirização ou subcontratação, 112
6.9.3 Associações ou consórcios, 112
6.9.4 Acordos, 113
6.9.5 Licenciamentos, 113
6.9.6 Franquias, 113
Sumário xi
6.9.7 Joint ventures, 113

6.9.8 Fusões, 114
6.9.9 Associações – aquisição parcial, 114
6.9.10 Incorporações, 114
6.9.11 Aquisição total, 114
6.10 Objetivos e formas, 114
6.11 Alianças e expectativas, 115
6.12 Conclusão, 117
Parte II – Estruturação do plano de negócios, 119
7 Projeto do negócio, 121

7.1 Finalidade, 121
7.2 Projeto, 122
7.3 Situações, 122
7.4 Fluxo, 122
7.4.1 Oportunidade/ideia, 122
7.4.2 Empreender, 123
7.4.3 Ramo de atividade, 125
7.4.4 Visão do mercado, 126
7.4.5 Produção, 128
7.4.6 Estruturação operacional, 129
7.4.6.1 Estrutura diretiva, 129
7.4.6.2 Comercial, 130
7.4.6.3 Logística, 130
7.4.6.4 Infraestrutura, 130
7.4.7 Informações gerais, 131
7.4.8 Informações econômico-financeiras e projeções, 131
8 Plano de marketing, 133

8.1 Estrutura básica de um plano de marketing, 133
8.2 Introdução e Sumário Executivo, 135
8.3 Avaliação da atual situação do marketing da empresa, 138
8.4 Objetivos de marketing, 142
8.5 Estratégias e programas de marketing, 143
9 Projeções econômicas, 153

9.1 Processo, 153
9.2 Períodos de projeção, 153
9.2.1 Distribuição dos períodos, 154
xii Manual de plano de negócios • Bernardi
9.3 Projeção e análise de vendas, 154

9.3.1 Pressupostos gerais da projeção de vendas, 154
9.3.2 Análise de demanda, 156
9.3.3 Projeção de vendas da empresa, 156
9.3.4 Fatia de mercado, 158
9.3.5 Projeção das vendas brutas, 159
9.3.6 Estrutura dos impostos incidentes na venda, 160
9.3.7 Demonstrativo dos impostos, 160
9.3.8 Demonstrativo das vendas líquidas, 161
9.4 Projeção e análise de Produção, 161
9.4.1 Projeção da produção, 162
9.4.2 Investimentos na fábrica, 162
9.4.3 Orçamento da fábrica, 163
9.4.4 Estrutura do produto, 164
9.4.5 Avaliação dos insumos, 164
9.4.6 Custo de fabricar, 166
9.5 Investimentos na administração, 166
9.6 Orçamento comercial, 166
9.7 Orçamento administrativo, 167
9.8 Demonstrativo de resultados operacionais, 168
10 Projeções patrimoniais e financeiras, 170

10.1 Processo, 170
10.2 Balanço Patrimonial, 170
10.3 Fluxo financeiro, 174
10.4 Indicadores críticos, 177
10.5 Análises de viabilidade, 178
10.5.1 Taxa de atratividade, 179
10.5.2 Pressupostos do projeto, 180
10.5.3 Fluxos e viabilidade, 181
10.5.4 Sensibilidade do projeto, 182
11 Estrutura do plano de negócios, 184

11.1 Estruturação, 185
11.1.1 Capa, 186
11.1.2 Termo de confidencialidade, 186
11.1.3 Conceito do negócio, 186
11.1.4 Organização e estrutura, 188
11.1.5 Marketing, 188
Sumário xiii
11.1.6 Produtos e serviços, 189

11.1.7 Operações, 190
11.1.8 Recursos necessários, 191
11.1.9 Planejamento econômico-financeiro, 191
11.1.10 Proposta de implantação, 192
11.1.11 Sistemas de controle e monitoramento, 192
11.1.12 Sumário, 192
11.1.13 Anexos, 192
11.2 Considerações sobre o plano, 192
11.2.1 Regras básicas do plano, 192
11.2.2 Questionamentos e avaliações, 193
11.2.3 Estética, 199
11.2.4 Considerações finais, 199
11.3 Modelo de um plano de negócios, 199
Bibliografia, 211
Prefácio
A cada experiência vivenciada, pessoal e profissional, independentemente do

resultado, saímos fortalecidos, amadurecidos e mais conscientes daquilo
que fomos capazes de enfrentar.
Trabalhando neste meu terceiro livro, outro desafio estimulante, novas pers-
pectivas surgiram, pelo prazer de iniciar e concluir outro projeto e pela contribui-
ção ao empreendedor, ao empresário, ao administrador e ao estudante.
A alegria surgiu pelo repasse de boa parte de minhas experiências e da con-
vivência com alunos, empreendedores, empresários e executivos, de empresas de
vários portes, familiares, profissionalizadas ou não, que, como todos, enfrenta-
ram os desafios, as ameaças e as oportunidades da vida empresarial com maestria
e determinação. Independentemente dos resultados alcançados, com maior ou
menor grau de dificuldade, todos praticaram o bom combate e mantêm-se pro-
gredindo no caminho, alguns já por várias décadas.
A despeito dos desafios e das dificuldades intrínsecas e típicas de empreender
no Brasil, um ambiente empresarial hostil, onde são notórias as deficiências de
infraestrutura competitiva, burocracia excessiva, carga tributária elevada, escas-
sez de crédito de risco e alto custo de capital, o país ainda é um celeiro de opor-
tunidades, com um potencial respeitável.
Com a globalização e seus efeitos subjacentes, o empresário brasileiro ainda
enfrenta concorrência em padrões internacionais, oriunda de empresas estabele-
cidas ou não no Brasil, vindas de países competitivos, que oferecem mais recursos
e condições de investimento aos empresários locais, ou seja, uma competição, até
certo ponto, desigual.
Aí, a meu ver, é que ficam claros a característica empreendedora brasileira, a
criatividade, o trabalho e a persistência, com muitos exemplos de sucesso e longe-
vidade. No entanto, apesar de anualmente serem criadas muitas empresas, segun-
do pesquisas, cerca de 50% delas não conseguem ultrapassar os cinco anos de vida.
xvi Manual de plano de negócios • Bernardi
São paradoxais os extremos entre o sucesso e o insucesso, e muitas são as

causas possíveis, externas e internas. Dentre as causas internas, até pelo contexto
ambiental, duas são predominantes: prática de planejamento e capacitação da
gestão, o que inclui também aspectos societário-familiares.
Na falta ou na insipidez do planejamento, encontram-se as raízes de muitas
das dificuldades e erros futuros, por vezes fatais, pois boas e inovadoras ideias
e bons projetos conceituais, em geral, ficam trancados na cabeça do dirigente
máximo ou, via de regra, são tratados informalmente. As ideias e os projetos são
viáveis, mas perecem por falhas de direcionamento na gestão, o que o planeja-
mento supre.
Como entre as habilidades para iniciar um negócio não se inclui, necessa-
riamente, a capacidade de planejamento, as bases do empreendimento, vindas
de experiência anterior, ficam restritas acentuadamente aos aspectos técnicos de
produção, de vendas ou de contatos, sem maior detalhamento e reflexão quanto
ao contexto da gestão; afinal, empreendedores são homens de ação, porém, ação
sem o mínimo planejamento, reflexão e direção é muito mais arriscada!
A luta pela sobrevivência, a manipulação de muitas incertezas, as crises e
as rotinas quotidianas fazem com que as nascentes, as micro, as pequenas e as
médias empresas, infelizmente, afastem-se do planejamento. O planejamento, se
feito, em boa parte é usado mais para tentar resolver situações de dificuldades
momentâneas, ou para situações irreversíveis, não para refletir sobre o negócio
e apontar possíveis riscos e desvios tendenciais, e assim evitar ou minimizar pro-
blemas futuros.
O que o empreendedor deve compreender é que um plano de negócios ajuda
a disciplinar a mente. Colocar ideias e projetos no papel exige muito esforço, e
as várias e possíveis associações e ideias, bem como os possíveis entraves e riscos
potenciais, ficam expostos e claros.
Por outro lado, os níveis de investimento necessários e os montantes estão
ficando cada vez mais significativos, bem como as competências necessárias. As
circunstâncias tecnológicas, as rápidas mudanças nos cenários e tendências e o
próprio crescimento da empresa implicam uma necessidade cada vez maior de
capitais, seja por investidores, seja por financiamentos, seja por parceiros ou alia-
dos. Vender uma ideia ou um projeto a vários interessados possíveis, conquistar
investidores, parceiros e aliados, financiar o empreendimento e viabilizá-lo re-
quer técnica e a observância de padrões de mercado, que usualmente demandam
um plano de negócios.
Um plano de negócios é uma combinação de técnicas específicas e inter-
disciplinares, experiência prática e bom-senso empresarial; em outras palavras,
ciência, experiência e arte. Um roteiro a ser pensado e seguido.
O plano de negócios em si não garante o sucesso de nenhum empreendimen-
to, mas aumenta suas chances, uma vez que direciona o raciocínio estratégico e
sistemático de um todo integrado e suas relações.
Prefácio xvii
Boas ideias podem valer ouro! O plano de negócios é a ferramenta adequada

para viabilizá-las e concretizá-las.
Agradeço às várias contribuições que recebi neste trabalho, até àquelas des-
percebidas, a minha família, amigos e companheiros pelo incentivo. Aos em-
preendedores e empresários com os quais convivi e convivo, pelas lições de vida,
de maestria, de equilíbrio, de determinação, de perseverança e, sobretudo, de
trabalho e disposição de renovar-se. Aos leitores dos meus livros anteriores, pelas
sugestões, referências, elogios e pelo prestígio.
De tudo isso ficam uma imensa alegria e felicidade, e a perspectiva de servir
à sociedade de alguma forma.
Muito obrigado.
Luiz A. Bernardi
luizbernardi@uol.com.br
Introdução
A complexidade do contexto empresarial e dos negócios demanda que empreen-

dedores, empresários e executivos, ao iniciarem ou desenvolverem um ne-
gócio ou projeto, tenham objetivos claros, estratégias definidas, competências e
estruturas compatíveis e recursos, enfim, modelos de negócio competitivos. Tais
condições são vitais para melhorar as chances de sucesso, pela viabilidade lógica
e econômica do projeto ou da sobrevivência e pelo direcionamento do empreen-
dimento.
A maneira mais consistente de melhorar as chances de sucesso de um em-
preendimento sem, no entanto, garanti-lo está diretamente relacionada, num
primeiro momento, a um planejamento do negócio. Em primeiro lugar, quem vai
determinar o sucesso ou insucesso de um empreendimento é o mercado.
A reflexão sobre a natureza do empreendimento, os objetivos, o modelo do
negócio, a estratégia empresarial adequada, a estrutura e os recursos necessários,
bem como a análise da viabilidade econômica do empreendimento e a melhor
forma de financiamento são propiciados pelo desenvolvimento e elaboração de
um Plano de Negócios.
Além de suas finalidades intrínsecas, o plano é fator determinante ao em-
preendedor e ao empresário, na apresentação de um projeto a potenciais investi-
dores, às instituições de crédito, bem como em processos de alianças, parcerias,
fusões e aquisições, entre outros possíveis interessados.
Nesse contexto, o principal objetivo do livro é o desenvolvimento de um ma-
nual de orientação para o desenvolvimento, a estruturação e a apresentação de
um plano de negócios, o que compreende:
• visão do negócio, objetivos e aquilo que se pretende;

• análise do modelo de negócio e do ramo de atividade;
2 Manual de plano de negócios • Bernardi
• análise das trilhas estratégicas e do contexto empresarial e do ramo;

• planejamento da estruturação do empreendimento;
• análise da viabilidade econômico-financeira do modelo;
• estrutura e apresentação do plano de negócios;
• análise crítica do negócio.
Empresas relacionam-se e interagem com vários participantes no cenário dos

negócios, necessitam de investimentos, financiamentos, parcerias e alianças es-
tratégicas, o que implica planos consistentes e objetivos claros. As visões e os
valores, quando compartilhados, e a combinação, complementar ou sinérgica, de
cultura, de filosofias, de critérios de similaridade e, sobretudo, de alinhamento
estratégico e viabilidade econômico-financeira definem o destino do projeto.
Sem estes ingredientes, mesmo com os melhores quesitos profissionais, téc-
nicos ou estratégicos, o plano de negócios é um projeto com poucas chances de
sucesso.
Muito do que se escreverá pode parecer aplicável somente a grandes em-
presas, o que não é correto. A modernidade e a competitividade dos modelos de
negócios e das empresas em estratégias, valores, cultura e filosofia independem
do porte; o que varia é a relatividade dos recursos e da estrutura e a intensidade
de aplicação.
Ao relacionarem-se com interessados, independentemente do porte, as em-
presas e outras instituições procuram parceiros e aliados com valores e filosofias
congruentes e alinhados aos seus. Portanto, uma empresa, para buscar relacio-
namentos, ou sendo procurada para as mais diversas finalidades, deve ter uma
visão moderna, abrangente, sistêmica e de longo prazo em seu modelo de negó-
cios, o que será, em princípio, refletido em seu plano de negócios.
Por exemplo, uma grande empresa, ao formar uma rede de relações, pro-
curando alianças estratégicas e parceiros, formais ou não, pode descartar uma
candidata, independentemente de outros fatores, se esta não tem um horizon-
te empresarial, planos consistentes, cultura social, ética, condições de trabalho
apropriadas, explora trabalho infantil, discrimina, gera problemas ecológicos, ou
simplesmente não tem cultura de trabalho em grupo ou em rede de relações.
Quem quer um parceiro ou um aliado muito desigual nos valores e não
confiável?
A concepção estrutural do livro define a sequência dos trabalhos em dois
momentos; o de reflexão, enquadramentos, levantamento de dados, avaliações
específicas e uma visão geral da ideia do empreendimento, predominantemente
narrativa, o que está definido na Parte I. Num segundo momento, na Parte II, há
uma metodologia de estruturação, análises e conclusões que unirão as narrativas
Introdução 3
e estudos da Parte I aos aspectos quantitativos, fornecendo os elementos necessá-

rios à estrutura do Plano de Negócios, definido no Capítulo 11.
Na Parte I, Fundamentos e Condicionantes do Plano de Negócios, em seis
capítulos, o leitor encontrará os elementos essenciais ao desenvolvimento e ao
contexto da ideia e do negócio que se pretende.
No Capítulo 1, discutem-se a importância do Plano de Negócios e o ques-
tionamento fundamental do empreendedor envolvido no projeto, quanto a suas
aspirações, motivações e ideia do projeto.
No Capítulo 2, uma visão do ambiente empresarial na atualidade, sua lógi-
ca e bases de atuação são pontos de maior importância e relevância para uma
reflexão quanto aos conceitos que devem permear o negócio proposto, ponto de
partida para o estabelecimento da visão do negócio, filosofia e valores.
No Capítulo 3, estudam-se as variáveis que compõem os modelos de negócios
e do ramo de atividades, servindo como referencial e questionamento à estrutu-
ração do modelo de negócios que se pretende implementar.
No Capítulo 4, são estudadas as análises e posturas estratégicas que, em con-
junto com os modelos, vão definir as possibilidades de inovações e diferenciação
estratégica que se pretende no negócio.
No Capítulo 5, definidos a visão, os objetivos, os modelos e as estratégias
apropriadas, a avaliação das competências necessárias é fator decisório às neces-
sidades e à estruturação do empreendimento, tanto para a proposta de agregar
valor, como para a atratividade e a sustentação do empreendimento.
No Capítulo 6, há as necessárias considerações sobre as competências em
função dos objetivos de crescimento, na forma e encaminhamentos futuros; afi-
nal, o plano também deve propiciar uma visão de maior prazo, quanto ao destino
do empreendimento.
Até este ponto, introdutório e preparatório, de muita exploração, análise,
questionamentos e reflexões, até mais de natureza qualitativa, definem-se os ele-
mentos fundamentais e centrais quanto ao negócio que se visualiza.
Tais estudos servirão como uma moldura referencial de reflexão e de auto-
avaliação do modelo e do plano de negócios para maior e melhor consistência
e aplicabilidade, e também do rumo ao negócio. Além de moldura e substância
ao plano, serve também como referencial, pois são perfis empresariais que,
muito provavelmente, os interessados têm como expectativa no modelo a ser
apresentado.
Na Parte II, efetivamente, inicia-se o processo de estruturação do plano de
negócios, em cinco capítulos.
No Capítulo 7, preparam-se, de forma mais estruturada, as informações e os
detalhes dos vários itens e assuntos necessários à confecção final do plano.
Nos Capítulos 8, 9 e 10, por se tratar de assuntos de extrema importância e

pilares críticos de sustentação ao plano, desenvolvem-se um Plano de Marketing,
as projeções econômicas e as projeções patrimoniais/financeiras, com os devidos
detalhamentos, concluindo-se com o estudo de viabilidade e avaliação de riscos.
No Capítulo 11, demonstra-se a estruturação final do Plano de Negócios e
todas as ponderações necessárias a uma apresentação apropriada, bem como um
checklist crítico para auditar o plano e suas conclusões. Encontra-se também, nes-
te capítulo, um exemplo real e adaptado de um plano como referência.
O desenvolvimento proposto nesta parte é útil também àqueles que recebem
planos para análise ou estão na posição de investidores.
A leitura do livro pode ser feita de várias formas, sequencial ou por partes
específicas, até porque os capítulos são interligados e complementares.
Como será estudado, um plano de negócios tem dois aspectos: o narrativo ou
qualitativo e o teste dos números ou quantitativo.
Por se tratar de um manual prático, sugere-se uma leitura preliminar e gené-
rica dos Capítulos 7 e 11 para um primeiro contato com o assunto e o resultado
almejado, bem como uma ideia do contexto do roteiro do plano. Esses capítulos
servem também como um guia específico para os tópicos e assuntos que serão es-
tudados e trabalhados na Parte I, no desenvolvimento das reflexões, da narrativa,
das informações e dos dados, conforme seguem os capítulos.
Concluída e definida uma primeira narrativa (Parte I), inicia-se a estrutura-
ção propriamente dita, nos Capítulos 7 e 8, partindo-se a seguir para o teste dos
números, nos Capítulos 9 e 10, através da análise econômico-financeira. O resul-
tado do teste dos números definirá economicamente se a narrativa do modelo é
viável; há uma fronteira tênue entre visão, sonho e realidade.
Repassa-se à Parte I, agora com a narrativa e os números, avaliando a lógica
do modelo, a consistência entre números e narrativa, sentido, relações, viabilida-
de, entre outros.
Definidos e validados os pressupostos e os parâmetros qualitativos e quanti-
tativos, os estudos e os trabalhos dirigem-se ao Capítulo 11, num modelo sugeri-
do de estrutura e apresentação, para a conclusão e a montagem final do plano de
negócios, bem como um exemplo simplificado de um plano real.
Com um assunto tão amplo, interdisciplinar e com tantas variáveis a consi-
derar, fica difícil afirmar que todas as situações particulares estejam contidas no
livro, até por espaço, inclusive por questões específicas a determinadas atividades
ou ramos, porém os pontos conceituais mais importantes e cruciais, com certeza,
estão nele contidos. Os vários exemplos incluem situações de indústria, comércio
e serviços, o que por analogia aos casos específicos será aplicável às situações
particulares.
Introdução 5
Não houve qualquer pretensão de esgotar um assunto tão vasto e abrangen-

te. Ao final, o leitor encontrará uma bibliografia que o ajudará, se necessário,
a aprofundar-se em determinados assuntos nos vários aspectos do plano. Meus
dois livros anteriores, voltados à gestão empresarial e à formação de custos e
preços, oferecem muitos subsídios práticos ao plano, notadamente no processo
de planejamento e estruturação da empresa.
Concluindo, o equilíbrio entre técnica, experiência e bom-senso empresarial
é fundamental no desenvolvimento de um bom plano de negócios, lembrando
que no processo há uma simbiose e necessidade de equilíbrio entre ciência e arte,
entre visionar e sonhar, entre sonhar e realizar e entre pretender e realizar.
Parte I
Fundamentos e
condicionantes do
plano de negócios
1
Importância do plano de
negócios – empreendedorismo
1.1 Aplicabilidade
Existem várias razões para justificar o desenvolvimento de um plano de ne-

gócios profissional e competente, não somente ao iniciar um negócio, que é um
imperativo, mas também como uma boa prática de gestão no desenvolvimento
da empresa, seja para revisar periodicamente o atual modelo de negócios, seja
para projetos estratégicos específicos ou para estabelecer e avaliar as premissas
fundamentais ao desenvolvimento do negócio.
Qualquer empreendimento passa por ciclos de vida bem definidos (ver Figu-
ra 1.1), com desafios e características específicas e particulares, do ponto de vista
da gestão, o que demanda planos de negócios distintos, bem como estratégias
apropriadas ao estágio evolutivo. Tais desafios e características evolutivas estão
bem detalhados em meu livro Manual de empreendedorismo e gestão: fundamen-
tos, estratégias e dinâmicas.
Para os objetivos deste livro, o quadro compreensivo do ciclo de vida da em-
presa é utilizado sinteticamente, para demonstrar os vários momentos e estágios
do ponto de vista do crescimento e da evolução da empresa, para os quais há
aplicabilidade de um Plano de Negócios.
É relativamente simples perceber, ao levar em conta as complexidades em-
presariais, que o ciclo de vida de uma empresa e o tempo de sobrevivência estão
diretamente relacionados à capacidade do empreendimento de renovar-se a cada
estágio e a cada momento evolutivo, notadamente em suas competências; a vida
e a continuidade do empreendimento são uma constante reflexão e reavaliação
do modelo de negócio.
Esta reavaliação e renovação constantes tornam-se possíveis através da boa
prática de gestão, o que inclui o desenvolvimento periódico de um plano de ne-
gócios, preferencialmente em caráter preventivo, não somente quando o modelo
de negócios apresenta sinais de esgotamento.
CICLO DE VIDA E ESTÁGIOS EVOLUTIVOS DA EMPRESA
Figura 1.1 Ciclo de vida do empreendimento.
O plano de negócios em si não garante o sucesso da empresa ou sua lu-

cratividade; no entanto, quando desenvolvido com boa qualidade, aumenta as
chances do empreendimento, pois, através da reflexão e da compreensão das
necessidades, cria bases sólidas para o monitoramento do modelo e da estratégia
de negócios.
1.2 Benefícios
O desenvolvimento do plano de negócios conduz e obriga o empreendedor

ou o empresário a concentrar-se na análise do ambiente de negócios, nos obje-
tivos, nas estratégias, nas competências, na estrutura, na organização, nos in-
vestimentos e nos recursos necessários, bem como no estudo da viabilidade do
modelo do negócio. Por essa análise, detectam-se as possíveis vulnerabilidades e
Importância do plano de negócios – empreendedorismo 11
ameaças do negócio e as contramedidas necessárias, bem como as oportunidades

e as forças, delineando uma trilha estratégica congruente ao negócio.
Como decorrência do processo, das análises qualitativas e quantitativas de-
senvolvidas e estudadas pela narrativa do modelo e pelo teste dos números, fica
definida uma série de metas que servirão à avaliação e à medição do desempenho
e desenvolvimento do empreendimento, o que, entre outros benefícios, evidencia
futuras correções de rota.
Como nem todo empreendedor ou empresário têm, usualmente, a totalidade
dos recursos necessários aos investimentos decorrentes do plano e dos objetivos,
a existência do plano de negócios, desenvolvido de forma profissional e compe-
tente, é requisito fundamental e facilitador na procura de investidores, interessa-
dos e instituições de financiamento.
1.3 Planejamento
“Sabedoria é a capacidade de prever as consequências, em longo prazo, das ações

atuais, a disposição de sacrificar ganhos em curto prazo em favor de benefícios futu-
ros, e a habilidade de controlar o que é controlável e de não se afligir com o que não
é. A essência da sabedoria, portanto, é a preocupação com o futuro” (ACKOFF, 1979).
Existem vários entendimentos e certa controvérsia quanto ao que seja plane-
jamento; por desconhecimento, é visto como tomada de decisões futuras, previ-
são, adivinhação, bola de cristal, entre outros; para outros, pura perda de tempo,
dadas as incertezas e a turbulência.
Segundo Ackoff, planejamento é a definição para a busca de um futuro alme-
jado, e dos meios mais eficazes de alcançá-lo. Tal futuro torna-se possível, proba-
bilisticamente, a partir das decisões tomadas no presente que podem viabilizar o
futuro. Isto vai muito além da mera projeção ou previsão, tornando-se uma filo-
sofia de trabalho. Embora não garanta o futuro desejado, o planejamento define
os objetivos, direciona os esforços e recursos e dá um rumo ao empreendimento,
o que nada tem a ver com previsão ou com futuro garantido, até pela dinâmica,
volatilidade e complexidade do contexto empresarial.
1.3.1 Paradoxo do planejamento
Normalmente, até pelas próprias circunstâncias e características típicas das

empresas brasileiras, notadamente nas pequenas e médias empresas, o tempo
dedicado ao planejamento é insuficiente, dado o envolvimento do empreendedor
em todos os assuntos da empresa. Principalmente nos estágios iniciais, as ativida-
des resumem-se basicamente na solução de crises quotidianas, pelas vulnerabili-
dades típicas, pela conjuntura e até pelas origens do empresário.
O paradoxo encontra-se justamente neste ponto: com condições adversas, es-

cassez de recursos, concentração nas rotinas e preocupação com a sobrevivência a
curto prazo, em resumo, com pouca margem para erros, o empresário não encon-
tra tempo nem cultua o hábito de planejar. Entre outras razões para não planejar:
as incertezas, o sentir-se ao sabor do mercado, sem controle dos acontecimentos
e a variabilidade do ambiente fazem com que a insegurança seja acentuada, con-
tribuindo para o entendimento da suposta inutilidade do planejamento.
Quando há algum planejamento, as características básicas são a informalida-
de e a subjetividade, quando não desenvolvido apenas como instrumento para a
solução de dificuldades momentâneas. Isto não é planejamento!
Deve então a empresa fazer planos formais? Em que grau de formalidade? É
impossível planejar? Como tornar um plano efetivo? Ao imaginar uma empresa
sem qualquer planejamento, encontra-se um empreendimento sem direção, sem
rumo e, o pior, sem saber o que espera atingir; assim, as chances de sucesso são
reduzidas. Como, então, se encontram empresas que sem planejamentos formais
são bem-sucedidas, enquanto há outras que com o planejamento sucumbem?
Estaria a fronteira entre o sucesso e o fracasso vinculada ao grau de formalidade
do planejamento?
Aqui se encontra uma falácia, uma vez que a incerteza é justificativa para não
haver planejamento, ou então para desenvolvê-lo com excessiva informalidade;
quanto maior a incerteza, maior a necessidade de planejamento e rapidez de
adaptações.
Desta maneira, entender profundamente o ramo, ter visão, equilibrar so-
nhos e realização, compreender as variáveis críticas do sistema, monitorar a
empresa, determinar objetivos é vital. Construir possibilidades futuras a partir
do presente, definir claramente o que fazer e o que não fazer, agir e disseminar
valores pela organização é muito mais importante do que o grau de formalida-
de do planejamento.
Não ter planejamento é uma posição radical e errada, porém, o desenvolvi-
mento de planos deve constituir-se num processo proveitoso e produtivo, com a
dosagem correta de formalidade, o que significa simplicidade e objetividade.
Um planejamento razoavelmente bom propicia:
• melhor entendimento do negócio;

• determinação e compreensão das variáveis vitais e críticas;
• clareza quanto ao que fazer e ao que não fazer;
• visão de oportunidades;
• abordagens criativas e inovadoras;
• definição de objetivos e observação da congruência dos elementos do
modelo;
• observação de alternativas e possibilidades futuras;

• integração e motivação aos envolvidos na empresa;
• direção e rumo;
• disciplina e motivação.
Em contrapartida, deve-se evitar e repensar a adoção do planejamento, quando:
• a complexidade inibe a ação;

• paralisa a empresa;
• a forma prevalece sobre a essência;
• o que é crítico e vital torna-se secundário ou implícito;
• direciona-se somente a oportunidades em detrimento do foco;
• é utilizado para solucionar problemas quotidianos;
• inicia um engessamento da empresa.
Desta forma, observadas as condições próprias e a forma de planejamento,

este se torna uma ferramenta valiosa para o empresário, direcionando a empresa
efetivamente; caso contrário, torna-se um extenso trabalho sem qualquer utilidade.
1.4 O processo
Todo o processo do plano de negócios é lastreado em muita reflexão, muitas

dúvidas, incertezas e questionamentos. À medida que o processo se aprofunda,
novas reflexões, dúvidas e questões surgem.
As questões cruciais a serem respondidas num plano de negócios, em qual-
quer estágio evolutivo da empresa, são: Qual é o nosso negócio? Onde estamos?
Para onde vamos? Quais são os objetivos? Como vamos? Temos as competên-
cias necessárias? É viável? Quais os riscos?
Parecem perguntas simples; no entanto, há muita complexidade por trás,
para respondê-las. No processo, existem muitos fatores envolvidos, inclusive os
de natureza psicológica e emocional, em relação a objetivos e razões pessoais, o
que tem muito peso, além de inúmeras variáveis controláveis e não controláveis
que findam por tornar o exercício um processo desafiante e exaustivo, porém
altamente compensador.
De certa forma, o empreendedor ou empresário têm os modelos mentais do
negócio e assim irão praticá-lo ou já o praticam, até intuitivamente, mas isto de
nada adianta quando é necessário “vender” a ideia ou o negócio; o plano de ne-
gócios coloca e estrutura de forma metódica, lógica, com sequência e clareza, os
conceitos do negócio.
Em resumo, é um processo que exige equilíbrio entre a racionalidade, a lógi-
ca e a intuição e a criatividade.
Embora cada caso seja específico, em média um processo de plano de negó-

cios deve exigir no mínimo 150 a 200 horas de trabalho.
1.5 Como surge a ideia do empreendimento
A ideia de um empreendimento ou novo projeto surge de várias formas: da

observação, da percepção e análise de atividades, necessidades, tendências e de-
senvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hábitos sociais e de consumo, ou
até como desenvolvimento natural de um negócio existente. Oportunidades de-
tectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das de-
mandas prováveis, atuais e futuras, e necessidades não atendidas definem a ideia
do empreendimento ou do projeto.
Pode surgir também através de contatos especializados nos vários ramos de
atividade, em círculos de conhecimento tecnológico e de conhecimento mercado-
lógico como complementação ou associação.
A concepção de um empreendimento ou projeto, por vezes, nasce de habili-
dades pessoais, gosto por determinada atividade e outras características pessoais,
até mesmo por pessoas que não tiveram experiência com o ramo, inovando ou
criando novas formas de negócio.
Um caso atual e famoso é o da Dell Computer, cujo fundador, Michael Dell,
então no início dos anos 90, um estudante de medicina, montava computadores
pessoais e os vendia. Idealizou e modelou um negócio que revolucionou a in-
dústria de computadores nos EUA, e em cerca de dez anos assumiu as primeiras
posições, desbancando várias empresas tradicionais do setor.
Normalmente, a ideia de empreender é concretizada de cinco formas:
• montagem de um empreendimento;
• compra de uma empresa em funcionamento;
• sociedade num novo empreendimento;
• sociedade num empreendimento em funcionamento;
• franquia, muito utilizada quando não se conhece o ramo, o que econo-
miza muitas etapas e estudos, além de proporcionar diluição de riscos.
Em todas essas situações, um plano de negócios é mandatório.
1.6 O empreendedor
A farta literatura disponível e a definição predominante da figura do em-

preendedor conduzem ao traçado de um perfil característico e típico de persona-
lidade em que se destacam:
• senso de oportunidade;
• dominância;
• agressividade e energia para realizar;
• autoconfiança;
• otimismo;
• dinamismo;
• independência;
• persistência;
• flexibilidade e resistência a frustrações;
• criatividade;
• propensão ao risco;
• liderança carismática;
• habilidade de equilibrar “sonho” e realização;
• habilidade de relacionamento.
Sem necessidade de maiores detalhes, no momento, à medida que o assunto

é desenvolvido, a própria dinâmica empresarial demonstrada no planejamento
indica que, sem uma boa dose destas características de personalidade, é difícil
imaginar o progresso de um empreendimento. Portanto, este é o primeiro passo
ao empreender, uma autoavaliação honesta, realista e criteriosa.
1.6.1 Origens
Há um mito de que não é possível desenvolver o empreendedorismo; deve-se

nascer empreendedor. Isto não é verdadeiro, tomando-se por base uma análise
mais criteriosa dos vários empreendimentos existentes, independentemente de
sua etapa evolutiva.
Existem várias circunstâncias e motivações que dão origem a um empreen-
dimento e ao surgimento do empreendedor, que podem ou não se relacionar aos
traços de personalidade.
a) O empreendedor nato
Esta figura é a personalização integral do empreendedor, que, normalmente,

desde cedo, por razões próprias ou influências familiares, demonstra traços de
personalidade comuns do empreendedor. O desenvolvimento de tal vocação tem
forte relação com o tipo de autoridade familiar e o ambiente motivacional fami-
liar, tais como escala de valores e percepção de negócios.
b) O herdeiro
Pode ou não possuir as características do empreendedor. Se empreendedor,

por afinidade e vocação, dá continuidade ao empreendimento em que se encon-
tra desde cedo em treinamento, o que é muito comum. Não tendo características
empreendedoras e “treinado”, por imposição, desde cedo, pode vir a ser um pro-
blema para a continuidade da empresa.
c) O funcionário de empresa
Podendo possuir características de empreendedor, sente ao longo da carreira

um desequilíbrio e falta de reconhecimento entre suas contribuições e recompen-
sas, ou então falta de interesse em suas ideias ou interferência da burocracia da
empresa. Frustrado em suas necessidades de realização pessoal, em algum mo-
mento de sua carreira, resolve partir para um negócio próprio.
d) Excelentes técnicos
Com características de empreendedor, dispõe do conhecimento, de know how

sobre algum produto ou serviço e, possuidor de experiência no ramo, resolve
iniciar um negócio próprio.
e) Vendedores
Usualmente, entusiasmados pela dinâmica de suas funções quotidianas,

como conhecem o mercado e têm experiência do ramo, iniciam negócio próprio
em indústria, comércio ou serviços.
f) Opção ao desemprego
Uma modalidade de empreendimento arriscada que, por questões circuns-

tanciais, é adotada, podendo ter dois desdobramentos:
• com características empreendedoras: há possibilidade de sucesso;

• sem características empreendedoras: tem chance de sucesso, dependen-
do de como a oportunidade é encarada.
Se a opção for para aguardar alguma outra possibilidade de emprego, dimi-

nui ou elimina qualquer chance de sucesso do empreendimento.
g) Desenvolvimento paralelo
O funcionário, como alternativa futura, tendo características empreendedo-

ras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negócio derivado de
sua experiência ou não, ou se associa em outro ramo de atividades como sócio-
-capitalista.
h) Aposentadoria
Com experiência adquirida, e devido à idade precoce com que o mercado

marginaliza as pessoas, inicia um negócio próprio, usualmente em comércio ou
serviços, se não é oriundo da área de vendas ou produção.
1.6.2 Motivação
Entre muitas motivações e razões objetivas e subjetivas para empreender,

encontram-se predominantemente as seguintes:
• necessidade de realização;
• implementação de ideias;
• independência;
• fuga da rotina profissional;
• maiores responsabilidades e riscos;
• prova de capacidade;
• autorrealização;
• maior ganho;
• status;
• controle da qualidade de vida.
Dependendo do grau de importância e da escala relativa de pesos que cada

pessoa atribui a cada uma das motivações, independentemente do grau de persis-
tência e obstinação típicas do empreendedor, os custos e os benefícios pessoais
adquirem graus de conflito diferenciados.
1.6.3 Custos e benefícios
É necessária forte aproximação do perfil empreendedor para que se possa ini-

ciar uma empresa, ou assumir um projeto, pela complexidade da decisão, pelos
problemas e riscos típicos da atividade. O empreendedor enfrentará problemas
vindos dos lugares mais inesperados e inusitados, sendo surpreendido frequente-
mente e, dependendo da origem, pode até estar despreparado para tais situações.
As motivações, de caráter econômico ou psicológico, que levam uma pessoa
a empreender têm como contrapartida custos econômicos e emocionais que,
se não bem refletidos, cuidados e trabalhados, findam em situações parado-
xais e delicadas. Além dos custos econômicos, próprios do risco empresarial, os
seguintes custos emocionais surgem com influências maiores, conforme o peso
relativo na escala de motivações individuais.
a) Solidão
A total imersão nos negócios, notadamente nos estágios iniciais da empresa,

usualmente leva as pessoas a se isolarem dos contatos sociais, das atividades de
recreação e até dos contatos importantes dos negócios, em que se torna difícil
encontrar pessoas que entendam do ramo para a troca de ideias. Este isolamento
normalmente se estende à família e às relações mais próximas, que, se não cuida-
das, criam situações de conflito.
b) Status
Além do desejo de empreender, existem pressões implícitas e explícitas, quan-

to à imagem projetada, dos valores e dos símbolos sociais, que também devem
ser considerados.
c) Sacrifícios pessoais
A necessidade do negócio exige concentração e muitos recursos; longas jor-

nadas de trabalho, fins de semana e férias habituais devem ser considerados.
d) Segurança
Um negócio é sujeito a muitas oscilações. A perda da relativa segurança e do

bem-estar consequente, típicos de situações de emprego, é outro fator que deve
ser muito bem avaliado.
e) Responsabilidade e pressão
Estar envolvido em todos os aspectos do negócio, ter que tomar decisões

delicadas e complexas, assumindo todas as responsabilidades, além da variedade
de problemas, gera uma pressão pessoal acentuada.
f) Atritos e conflitos
Se houver sócios, ou familiares na empresa, cada um tem valores e padrões

próprios do que seja trabalho produtivo, prioridades, do que seja importante etc.,
o que, se não for muito bem definido e estruturado nas relações desde o início,
cria, fatalmente, conflitos.
g) Custo de oportunidade
É o quanto se deixa de ganhar por exercer uma opção pessoal.

É facilmente perceptível a carga emocional contida em cada um dos “custos”
apontados, além do que o empreendedor tende a ver a empresa como uma reali-
zação ou obra sua; portanto, é difícil separar o componente emocional.
Há como lidar com estes problemas e conflitos? Estes custos são inevitáveis e
previsíveis, notadamente nas primeiras etapas do negócio, podendo ser minimi-
zados conforme a postura do empreendedor, sua preparação para o negócio e a

atenção a todas as variáveis que geram tais problemas.
Não deixa de ser um contexto apropriado para o stress, pois, além das carac-
terísticas da personalidade do empreendedor, o envolvimento físico e emocional
acaba por ultrapassar os limites individuais, a solidão internaliza os problemas e
não há com quem compartilhar.
Desta maneira, a organização de atividades ficará prejudicada, pois o envol-
vimento em tudo e a pressão por estar sempre certo são fortes.
1.7 O que diferencia um empreendedor bem-sucedido?
As características da personalidade empreendedora, uma correta modelagem

do negócio e um planejamento bem elaborado aumentam as chances de sucesso
de um empreendimento; então, por que se encontram insucessos, mesmo aten-
dendo a todos os quesitos? O que é relevante e diferencia um empreendedor
bem-sucedido?
Rotineira e popularmente, empreendedores bem-sucedidos são vistos como
pessoas com “tino”, com “visão”, “visionários”, “líderes”, além de terem a conota-
ção de realizador, enérgico e persistente.
Ao pesquisar em qualquer dicionário o significado de cada termo, e obser-
vando a sequência de qualquer empreendimento, dosados os ingredientes de per-
sonalidade, verifica-se que este processo de empreender passa por três etapas:
criatividade, modelagem e realização.
Em todas as etapas, há uma conjunção entre “visão e visionar”, o que com-
bina ideias, conceitos, alternativas e imaginação, com relação à visão do modelo
do sistema, suas particularidades e tipo de empreendimento que viabiliza os ob-
jetivos pretendidos.
Somente a visão basta? O sucesso do empreendedor também depende do
equilíbrio entre “visionar” e realizar, e para que isto ocorra é preciso que todo o
processo esteja amparado em pilares sólidos:
• desenho do modelo e sua congruência, o que depende de valores, atitu-

des, formação e intenções, os quais devem ser coerentes, balanceados e
encadeados no modelo;
• energia despendida em termos de tempo alocado, intensidade e conhe-
cimento para que o modelo funcione e atinja os resultados esperados;
• liderança do processo, que, juntamente com os demais, catalisa a ideia e
guia os envolvidos, dando direção e significado às ações;
• relacionamento harmônico das variáveis, integrações, articulações, co-
municações e relações interpessoais, que assegura equilíbrio ao modelo.
Nota-se que somente traços de personalidade e boas ideias são insuficientes

para o sucesso, porquanto há que se sedimentar todos os ingredientes, num todo
coeso, encadeado e harmônico.
1.8 Espírito empreendedor genuíno
Significa responder realística e honestamente às seguintes questões:
• ser empreendedor ou estar empreendedor?;

• há congruência e equilíbrio entre os objetivos e valores pessoais, fa-
miliares e do negócio?;
• há conhecimento e consciência de todas as características?;
• há pontos fracos que precisam ser melhorados?;
• há consciência dos custos em relação aos possíveis benefícios?;
• há consciência dos pesos relativos aos custos e motivações?;
• há preparação pessoal para o empreendimento?;
• há domínio das competências críticas?
Sem uma avaliação honesta e uma clara compreensão desta decisão, não se
recomenda seguir adiante na ideia de empreender.
Por outro lado, os pontos tratados quanto ao empreendedor, suas motiva-
ções, crença e comprometimento com o projeto e o negócio, terão peso relevante
e decisivo na apreciação da viabilidade do plano de negócios, notadamente pelos
investidores e financiadores.
Tomada a decisão de seguir com o projeto uma análise do ambiente global, o
cenário dos negócios, os desafios e os parâmetros básicos de atuação são neces-
sários, o que dará o embasamento conceitual e filosófico ao plano.
Exercícios propostos
1. Quais razões justificam o desenvolvimento de um plano de negócios?

2. Que benefícios são decorrentes de um plano de negócios?
3. Quais questões são cruciais no plano de negócios?
4. O que define um empreendedor bem-sucedido?
5. Que significa ter espírito empreendedor?
2
Ambiente e desafios
2.1 Razões de ser da empresa moderna
A sociedade, o mercado e os investidores acreditam em empresas, regras e

leis, e esta crença, por sua vez, depende da verdade e da confiança nas institui-
ções. Não havendo confiança, desfaz-se qualquer relação ou interação. Acrescen-
te-se que crença e confiança são muito frágeis, difíceis e demoradas para conquis-
tar, porém fácil e rapidamente perdidas.
Empresas vistas como egocêntricas e pouco preocupadas com seus parceiros
e outros participantes do sistema tendem a ter sua imagem deteriorada e, por
consequência, perdem a crença e a confiança. A excessiva e única preocupação
com o lucro a qualquer preço e com o valor da empresa a qualquer custo, de-
cisões por ambições egoístas, por meios não éticos ou contraditórios, também
contribuem para a deterioração da imagem. Os vários escândalos empresariais
em passado recente, desastres ecológicos, danos ambientais, entre outros fatos
do quotidiano mundial acentuam um esgotamento da confiança nas empresas e
em seus pressupostos.
A cultura empresarial tradicional, através da doutrina do reinado do merca-
do, resume-se, simplificadamente, na busca do lucro como um fim. Este tipo de
empresa definitivamente perdeu seu brilho.
O mundo mudou e, por consequência, as regras e os modelos empresariais
tradicionais, pelo esgotamento da sociedade e do mercado e pela própria dinâmi-
ca atual dos negócios.
Este novo modelo empresarial deslocou a propriedade para o investidor; os
ativos e o valor da empresa deslocaram-se de máquinas, imóveis e fábricas para
pessoas, tecnologia e conhecimento; a empresa regional, transnacional, deslo-
cou-se para global ou mundial; a visão isolada da empresa mudou para redes e
alianças estratégicas ou outras formas de trabalho integrado. Em resumo, a evo-

lução dos modelos empresariais parte originalmente de abordagens fragmenta-
das e mecânicas tradicionais para abordagens sistêmicas e holísticas, integrativas
e virtuais.
Diante dessas mudanças, é clara a necessidade de repensar e reavaliar o mo-
delo de negócios das empresas, em seus pressupostos e propósitos. O lucro não
pode ser mais o único propósito ou fim empresarial, mas um meio de continuidade
saudável, no sentido de se fazer algo mais e melhor.
Criar e melhorar produtos e serviços, aprimorar a qualidade, melhorar a pro-
dutividade, difundir tecnologia, criar empregos, entre outras tarefas, é intrínseco
ao negócio, isto porque neste papel a empresa é um agente de progresso. Uma
empresa é impulsionada e dirigida pela condição competitiva e pela busca do re-
torno econômico do investimento. No entanto, há outro papel sistêmico: precisa
fazer mais e melhor, ou seja, medir também os resultados em termos de inter-
-relações e consequências do negócio, o que vai muito além da visão do lucro.
O que é fazer algo mais e melhor?
Uma empresa é uma comunidade, composta por pessoas, por ativos físicos e
por ativos intangíveis, inserida num ambiente maior, pertencendo a uma rede de
negócios, alianças, parcerias e associações, em que somente a simples abordagem
pelo lucro e egocentrismo não mais se justifica.
Ser ativa nos assuntos sociais, ecológicos e ambientais, tecnológicos, nas
condições de trabalho, nas relações com a comunidade, com os parceiros, na
cultura, no social e na ética, criará condições duradouras de sustentabilidade
ao modelo de negócios, enfim, uma abordagem sistêmica e integrativa e de
responsabilidade social.
Há uma concepção errônea daquilo que seja responsabilidade social; para
uns, não é assunto de empresas; para outros, é algo que somente empresas de
porte ou abastadas podem praticar. A primeira visão é a do lucro como única fi-
nalidade, a segunda é errada, pois a visão social não implica necessariamente em
volumosos dispêndios; valores, postura e filosofia independem do porte; o que
diferencia no porte é a relatividade de recursos e possibilidades.
Alguns exemplos de cidadania ou responsabilidade social podem melhor ex-
plicar algumas formas de fazer mais e melhor:
• valores e transparência: abrangência, entendimento, princípios éticos;

• funcionários e público interno: políticas, diversidade, treinamento, par-
ticipação;
• meio ambiente: avaliação de impactos e conscientização;
• fornecedores e cadeia produtiva: relacionamento, utilização de mão de
obra;
• consumidores e clientes: grau de respeito e tratamento;
Ambiente e desafios 23
• comunidade: parcerias, filantropia, terceiro setor, voluntariado, investi-

mentos;
• governo e sociedade: parcerias, programas e investimentos sociais.
Se a moderna empresa quiser resgatar e manter a crença e a confiança da

sociedade e, consequentemente, dos investidores e interessados, deve, portanto,
buscar mudanças profundas em seus propósitos e nos pressupostos de seu mode-
lo de negócios.
Seu raciocínio estratégico deve incluir a preocupação quanto a seu papel, num
todo sistêmico, e as razões de sua existência e continuidade, criando assim condições
sustentáveis de evolução e crescimento, porém numa abordagem diferente das visões
ultrapassadas.
2.2 Globalização
Globalização pode ter muitos significados e entendimentos. Por vezes, é en-

tendida como um caminho, uma tendência ou algo que está em constante mo-
vimento. Para outros, vista somente pelo aspecto empresarial, é o oposto global
do mercado nacional, ou uma concorrência no “nosso mercado”. Há também o
entendimento quanto a uma padronização de práticas industriais e comerciais,
de produtos e hábitos de consumo nos vários e diferentes países.
O fato é que, entre vários fatores, notadamente a evolução nos meios de trans-
porte e a revolução digital, a globalização é um fato irreversível de integração e
interdependência entre as economias mundiais. A variedade de produtos e servi-
ços globais e a instantaneidade da oferta são exemplos concretos da globalização.
O mundo está cada vez menor e acessível, ao passo que a complexidade aumentou
exponencialmente; investidores, capitais e busca de retorno não têm fronteiras!
Por outro lado, a interdependência entre as nações e as economias fica cada
vez mais evidente, o que implica em novas e inovadoras relações, mais coopera-
ção e novas formas de intercâmbio. Só há um resultado final: o crescente inter-
câmbio de produtos e fluxos financeiros entre governos, empresas e mercados.
Num passado, não longínquo, as multinacionais tinham forte conotação colo-
nialista e reputação duvidosa, sendo hoje, dentro dos conceitos da globalização,
vistas como empresas globais com foco internacional que vendem, compram ou
pesquisam onde o bom-senso dos negócios indica, independentemente de esta-
rem ou não fisicamente nos países.
Concluindo, os novos paradigmas que os conceitos de globalização trazem
implicitamente, como forma, descartariam do jargão dos negócios as palavras
estrangeiro ou mercado estrangeiro, e doméstico ou mercado doméstico, o que ain-
da é um sonho, pois sentimentos, aspectos culturais e sociais, governamentais e
políticas econômicas protecionistas levarão ainda algum tempo para absorver.
2.3 Cenário atual
A globalização dos mercados, a revolução digital, as novas tecnologias, a redu-

ção do ciclo de vida dos produtos, a volatilidade dos mercados, as mudanças e a ra-
pidez com que ocorrem ensejaram uma concorrência acirrada, diversificada e sem
fronteiras, quer geográficas ou aquelas típicas dos ramos de negócios tradicionais.
Por outro lado, a exigência por pesquisa, desenvolvimento, técnicas gerenciais, ino-
vação e a obtenção de novas capacidades e habilidades para competir, com flexibili-
dade e agilidade, para a continuidade da empresa, revelam, usualmente, limitações
quanto a capacidades e competências necessárias, conhecimento e recursos.
Ao usar as expressões padrões globais e globalização fica, num primeiro mo-
mento, a impressão de que se trata de algo não aplicável e inatingível à pequena
e média empresa, ou à empresa nacional, o que não é correto. Empresas brasilei-
ras de vários portes compram, fornecem, prestam serviços e transacionam com
empresas de portes e nacionalidades variadas, ou seja, fazem parte de uma rede
de relacionamentos, além de atenderem a consumidores e clientes que têm altas
expectativas de atendimento e qualidade. Com a maior abertura da economia
brasileira, produtos de outros países passaram a competir com intensidade com
produtos brasileiros, o que também elevou o nível de exigência por qualidade,
preço e atendimento.
Empresas brasileiras exportam, isoladamente ou como parte de redes de for-
necimento, e, portanto, necessitam adequar-se aos padrões de outros países, o
que também finda por elevar o nível de exigência e desempenho.
Ramos tradicionais no Brasil, de varejo, de supermercados, entre outros, pas-
saram a conviver com altos graus de concentração, pelas alianças estratégicas,
pelas fusões e aquisições, e pela vinda de empresas de outros países. Fusões e
aquisições de empresas brasileiras tradicionais aconteceram em grande número
nos últimos anos. Um novo termo vem se incorporando ao dia a dia das empre-
sas, “coopetição”, ou seja, cooperar, inclusive com concorrentes, para a sinergia
do resultado global, para dividi-lo através da competição.
O cenário atual mostra que a tradicional competição entre empresas passa a
ser entre as redes de relacionamento ou alianças estratégicas; quem construir ou
participar da mais eficiente rede terá melhores possibilidades.
Todos estes fatos e realidades indicam a necessidade de uma mudança de
raciocínio e de padrões estratégicos, de cultura organizacional e da elevação dos
padrões de gestão operacionais e éticos, bem como dos níveis de atendimento a
um mercado com muita oferta, altamente sensível e exigente.
2.4 Cenário da competição
As principais condicionantes do processo competitivo, dadas as premissas da glo-

balização e do atual cenário de negócios, são competências, conhecimento e capital.
As bases da competição convergiram para uma forte pressão por preços e

margens, diante da diversidade e abundância de oferta e da concorrência. A con-
corrência, do ramo e de ramos correlatos, extrapolou os mercados tradicionais,
do mercado geográfico para o mercado global, do real para o virtual e do de mas-
sa para o personalizado. A erosão de vantagens competitivas é rápida, seja por
tecnologia, seja por difusão. Quanto a gestão, estrutura e processos, houve um
aumento de complexidade, com maiores exigências em velocidade, tecnologia e
flexibilidade.
Nenhuma empresa, isoladamente, tem recursos e conhecimento para domi-
nar ou estabelecer e manter uma posição competitiva superior em todos os sen-
tidos.
Esquematicamente, as pressões e os desafios da empresa podem ser descritos
como na Figura 2.1.
Figura 2.1 Ambiente competitivo.
2.5 O mercado
A partir da variedade de escolhas, informação e muitas ofertas, o mercado e

os clientes tornaram-se mais abertos a novas alternativas, marcas, além de sofisti-
cados e impacientes. Podendo equiparar com mais rapidez e facilidade, orientam-
-se mais acentuadamente por qualidade, preços e conveniência, elevando suas
expectativas quanto a atendimento e personalização.
2.6 Inteligência no marketing
Como o modelo atual exige, por consequência, proximidade ao cliente, um

marketing bem estruturado somente será eficaz se as comunicações forem bem
direcionadas, utilizando tecnologias de conexão e disponibilidade. Neste direcio-
namento, criar, comunicar e transmitir valor para o cliente é fundamental.
2.7 A era do e-relacionamento
Com a revolução digital, novos e inovadores canais de venda e comunicação

e meios de transações surgem. Diante disso, outras características e particularida-
des complementam os perfis do mercado, do cliente e dos modelos de negócios.
A facilidade, a velocidade e a interatividade das tecnologias atuais fazem
com que o cliente seja mais assediado e acessado, por muitos canais, em pouco
tempo e em grande escala. Tal contexto aumenta ainda mais o grau de exigência
quanto a atendimento, personalização, canais de acesso, tempo e utilização e
poder de equiparação e barganha.
2.8 Bases da competição
As bases da competição direcionam-se para:
• administração de mercados;
• proximidade e profundo conhecimento do cliente;
• tecnologia;
• personalização;
• design;
• marca.
Empresas bem-sucedidas são sensíveis às necessidades do cliente, sabem

agregar valor, são confiáveis e criam uma imagem positiva, por sua proximidade
e pela facilidade de comunicação e relacionamento.
Direcionam-se para o cliente, excedem na logística, são velozes, adaptáveis,
flexíveis e, concluindo, representam sempre a solução.
2.9 Bases de sucesso empresarial
As empresas, na atualidade, têm menos tempo para trabalhar os fundamen-

tos do negócio, pois gastam muito tempo e recursos para acompanhar as mudan-
ças e entender as complexidades do ambiente, com suas condicionantes.
Priorizar suas principais capacidades, enfocar aquilo em que é melhor e com-

plementar-se com quem pode fazer melhor é a possibilidade mais viável.
Para tanto, a empresa deve desenvolver-se em cinco aspectos fundamentais:
• Efetividade organizacional:
–– processos;
–– recursos partilhados;
–– flexibilidade;
–– aprendizado;
–– equipes, alianças e parcerias;
–– monitoramento de desempenho.
• Efetividade gerencial:
–– liderança e administração;
–– visão e direção estratégica;
–– foco no cliente.
• Visão sistêmica:
–– arquitetura de ligações, relacionamento e conhecimento;
–– busca contínua de oportunidades;
–– integrar e agrupar;
–– busca contínua de evoluções.
• Visão externa:
–– avaliar constantemente o ambiente e o cenário.
• Congruência do modelo
É perceptível que, nestas novas realidades, o modelo da empresa deve estar

permeado, culturalmente, por modos de gerir, pensar e agir globalmente, constan-
temente desenvolvendo novas competências e diminuindo a distância do cliente.
Neste modelo, administrar a imagem, a marca e o trabalho cerebral, ter velo-
cidade e alta conectividade é vital.
2.10 Por que boas empresas têm problemas
Usualmente, encontram-se boas empresas ou projetos, com modelos de ne-

gócios viáveis que têm problemas, muitas vezes ignorados ou não facilmente
perceptíveis.
É muito comum encontrar uma situação que poderia ser denominada de

“inércia ativa”, ou seja, a empresa aparentemente está bem, pois há um contexto
de aparente produtividade e continuidade. Tal processo, gradativamente, vai cor-
roendo os pontos de sustentação vitais do modelo.
O que caracteriza esta situação são os seguintes aspectos:
• incongruência no modelo e em seus elementos;

• balanceamento incorreto entre direção, energia e ação;
• habilidade para agir, porém, com descuido e desequilíbrio;
• manter comportamentos passados em um novo contexto:
–– pessoas, processos, relações e cultura.
2.11 Sinais de alerta
Qualquer empresa enfrenta riscos, instabilidades conjunturais, catástrofes e

eventos que fogem ao seu controle. Tais eventos podem levar uma empresa a
situações problemáticas e difíceis até a sua falência total.
No entanto, tais casos não representam a maioria das situações difíceis e
terminais das empresas, que normalmente plantam as sementes de tais insuces-
sos vários anos antes, sendo seus efeitos gradativa e paulatinamente sentidos e
amplificados até o final.
Há ocorrência cíclica e gradativa de sinais internos e externos, visíveis e invi-
síveis, demonstrando que há algo errado com o modelo do negócio. Se não ava-
liadas as causas e corrigidos os problemas, as resistências são minadas, corroendo
ativos preciosos, notadamente os intangíveis, o que numa relação causa-efeito
atinge os resultados econômicos e, finalmente, a liquidez.
Diante de tais sinais, podem ocorrer as seguintes situações:
• inércia ou paralisação;
• confundem-se problemas estratégicos e problemas táticos;
• atua-se sobre os efeitos e não sobre as causas.
Há vários fatores que explicam a inércia, quanto aos sinais:
• relutância em admitir que há problemas;

• relutância em admitir a necessidade de ajuda externa;
• otimismo em excesso;
• desatenção ao modelo de negócios e sinais de esgotamento;
• excessos e desequilíbrios quando os tempos são bons;
• relutância em ouvir;
• não aceitação de críticas;
• gerenciamento deficiente;
• nostalgia do passado;
• folga (limitada) de liquidez;
• ruído organizacional.
O que ocorre, na maioria das situações, quando algo é percebido ou se torna

asfixiante, é que as intervenções necessárias não surtem efeito e são tomadas
tardiamente.
2.12 Conclusão
Como estudado neste capítulo, o contexto atual sugere uma mudança pro-
funda de paradigmas, comportamentos e modelos empresariais, que devem per-
mear a filosofia do processo no desenvolvimento do plano de negócios.
Este novo modelo empresarial está estruturado em:
• pensar globalmente;
• pensar sistemicamente;
• equilíbrio entre fins, meios e consequências;
• velocidade e agilidade;
• desenvolvimento de novas competências;
• administrar trabalho cerebral;
• administrar intangíveis;
• estreitar as relações cliente-empresa;
• conectividade e interação;
• cooperação e compartilhamento;
• alianças estratégicas, associações, acordos e parcerias.
As demandas sociais, do mercado e do cliente, aliadas à alta complexidade

do modelo e dos sistemas, requerem novos métodos de pensamento empresarial,
mudanças culturais e organizacionais. Por outro lado, a complexidade e a dinâ-
mica dos processos exigem conhecimentos vastos e diversificados e uma quanti-
dade expressiva de recursos para acompanhar as mudanças e sobreviver.
Criar e manter vantagens estratégicas que rapidamente se tornam obsoletas,
neste ambiente, é objetivo difícil, se não impossível, principalmente quando não
se somam capacidades e recursos. Requer muita pesquisa, desenvolvimento e
investimentos.
A moderna empresa deve compreender suas limitações, atuando isoladamen-

te, e preparar-se para trabalhos conjuntos com objetivos comuns, com outras em-
presas, inclusive concorrentes, o que ao tradicionalista pode parecer impossível.
Quatro assuntos devem ser revistos:
• o papel da empresa e suas razões de ser e continuar;

• a globalização e a queda de fronteiras geográficas e concorrenciais;
• as bases estruturais deste novo cenário empresarial e competitivo;
• cultura e conceitos de trabalho integrativo e sistêmico.
Com este capítulo, já se pode ter um preâmbulo da missão da empresa, da

filosofia e dos valores que guiarão o empreendimento.
Uma vez conhecido, em princípio, o ramo de atuação do negócio pretendido,
através de análises em busca de oportunidades de negócios, o próximo passo
deve ser o estudo do modelo de negócios do ramo, o que inclui os pressupostos
sobre o ambiente e a adequação entre o modelo e o ambiente, como referencial
e como elemento de identificação de formas diferenciadas de atuação. Na prá-
tica, confunde-se modelo com estratégia: modelo identifica o funcionamento do
ramo; estratégia é a abordagem das formas utilizadas para diferenciação, o que
será visto a seguir.
1. O que diferencia a cultura empresarial tradicional da moderna?

2. O que caracteriza o cenário atual da competição?
3. Quais as bases da competição na era do e-relacionamento?
4. Por que boas empresas têm problemas?
5. Descreva a importância de estar atento aos sinais de alerta.
3
Modelo de negócios
3.1 Modelagem do negócio
Modelos são representações hipotéticas de um sistema, e seu desempenho

está relacionado a variáveis controláveis e incontroláveis, uma rede de interações
e inter-relações em estado dinâmico e numa simbiose.
À medida que se modela um sistema, a concepção do modelo e o processo
de desenvolvimento fazem com que o experimentador se torne autoconsciente,
numa integração de atitudes, de conceitos e de valores que influenciam o enten-
dimento, o planejamento, a ação e a reação dos elementos do sistema.
Os pressupostos do sistema e os objetivos implícitos influenciam a configura-
ção e o desenho do modelo. Ao modelar e estruturar uma empresa, o resultado
está diretamente relacionado aos objetivos, à composição do sistema e à visão
que se tem do papel da empresa no sistema macro, bem como nos valores incor-
porados. A concepção de um modelo empresarial é determinada basicamente por
dois propósitos: competitivo-egocêntrico ou sistêmico-holístico.
No propósito competitivo-egocêntrico, o modelo é desenhado de forma a
determinar o controle das variáveis, para obtenção da melhor previsão de com-
portamento e de resultados, tirando o máximo proveito do sistema.
No propósito sistêmico-holístico, observando-se as interações e as inter-rela-
ções, a partir de uma noção de equilíbrio, harmonia e interdependência, busca-se
um modelo em que haja resultados favoráveis ao sistema de forma global. Nos
dois modelos, busca-se o lucro, mas, enquanto no primeiro o lucro é um fim, no
segundo o lucro é um meio, dependente do desempenho sistêmico da empresa.
Uma empresa pode perfeitamente ser eficiente, ter um desempenho ótimo, ser
saudável e manter o sistema saudável.
3.2 Modelo de sistema empresarial
Uma empresa é um sistema inserido num todo, necessitando internamente

de vários subsistemas, ou seja, de fornecimento, de vendas e distribuição, de pro-
dução, de administração.
Externamente, participa de um ambiente em três esferas: global, local e do
ramo de atividades. Os ambientes globais e locais incluem os ambientes econô-
mico, social, político e tecnológico. O ambiente do ramo de atividades inclui: o
mercado, os clientes, os fornecedores, a tecnologia, os parceiros e os concorren-
tes locais ou globais.
Considerando-se as interdependências, as inter-relações, os valores implíci-
tos, as abordagens individualizadas, os interesses e as concepções individuais e
coletivas, pode-se facilmente perceber a complexidade do modelo.
Desta forma, qualquer iniciativa empresarial deve orientar-se pela compreen-
são dos ambientes, dos sistemas e dos subsistemas que compõem o modelo, no
ramo de atividade escolhido, para uma correta concepção da atividade, estrutu-
ração e a possibilidade de um desempenho ótimo, numa abordagem sistêmica, o
que também envolve muita sensibilidade, criatividade e disposição para mudar
paradigmas tradicionais.
Esquematicamente, pode-se representar o modelo empresarial de um ramo
conforme a Figura 3.1.
Figura 3.1 Modelo de ramo de negócios.

Modelo de negócios 33
Que variáveis são críticas ao ramo de atividade?

Que ameaças e oportunidades afetam o ramo?
Que modelos são predominantes no ramo?
Quem são os principais participantes do ramo?
Quais os fatores de sucesso neste modelo?
Que diferenciais são importantes?
Que variáveis externas podem representar ameaças e oportunidades?
Que oportunidades e ameaças podem ser detectadas no modelo?
Que competências são críticas?
Dessas análises de modelo de ramo e de negócios, num primeiro momento

já se tem uma ideia mais clara das possibilidades, oportunidades e ameaças para
se modelar a empresa, em caso de nascente, ou remodelar, em caso de existente.
Importante salientar que, ao modelar a empresa, algumas questões deverão
ser respondidas:
Como aproveitar as oportunidades?

Como minimizar as ameaças?
Como diferenciar a empresa no ramo e no mercado?
Como adquirir as competências necessárias?
Em relação ao projeto proposto, quais seriam os pontos fortes e fracos?
3.2.1 Ambiente global e local
Refere-se especificamente ao ambiente externo, em que a empresa está inse-

rida, compondo-se de vários elementos:
Econômico
Encontram-se todas as variáveis e relações que possam influir direta ou in-

diretamente no sistema ou nos subsistemas de ordem econômica e as relações
que afetam a empresa e os participantes. Tais variáveis são política econômica,
política salarial, nível de atividade econômica global e local, setorial, nível de
emprego, nível de renda, níveis de produção, níveis de consumo, variação de
preços, juros, impostos, importações, exportações, transações internacionais,
blocos econômicos e suas políticas, avaliações internacionais quanto a riscos
dos países, entre outros.

Político
A compreensão detalhada do modelo de organização política é de fundamen-

tal importância à empresa quanto a organizações partidárias, forma de governo,
bem como ao perfil de governo e tendências.

Social
Refere-se essencialmente às aspirações e aos valores da sociedade, repre-

sentados por aspectos morais, éticos, condições sociais, família, comunidades,
sindicatos, instituições ambientais, religiosas, sociais e outras que a empresa deve
considerar e compreender profundamente e em detalhes.

Tecnológico
Novas abordagens tecnológicas estão intimamente relacionadas a todos os

subsistemas da empresa e fortemente relacionadas ao ambiente econômico e so-
cial, notadamente nos aspectos ambientais.

Ambiental
Diante das crescentes demandas sociais e preocupações com o meio ambien-

te, cada vez mais a empresa deve considerar em seu modelo a variável ecológica
em todos os sistemas e subsistemas.

3.2.2 Ambiente do ramo de atividades

3.2.2.1 Modelo de mercado
Refere-se ao consumidor, a suas necessidades, expectativas, atendimento,

proximidade, valores, entre outros.
Nos modelos de mercado, a acentuada concorrência, a variedade de alterna-
tivas, aliadas à alta expectativa do consumidor, quanto a atendimento, qualidade,
valor, utilidade e real necessidade, sugerem um modelo complexo a ser estudado
e compreendido profundamente e em detalhes. Na análise deste modelo, tam-
bém se relacionam variáveis dos modelos econômico, social, ambiental e ético,
quanto ao produto e aos serviços oferecidos.
Que variáveis são críticas ao modelo e ao ramo de atividade?

3.2.2.2 Modelo de concorrência
Referem-se às condições das alternativas de mercado, número de concorren-

tes, níveis de qualidade e atendimento do mercado.
Trata-se de outro modelo de grande complexidade, haja vista as abordagens
tradicionalmente individualizadas dos participantes, do mercado, bem como da
forma de atuar.
Em tempos passados, num modelo competitivo, as empresas dedicavam
maior atenção a este modelo, ou seja, prestavam maior atenção à concorrência
do que ao mercado. Sem desconsiderar o modelo de concorrência e suas relações
com o ambiente, as empresas estão, atualmente, mais concentradas no modelo
de mercado e no cliente.
É comum observar modelos de atuação conjunta por alianças estratégicas,

em que se encontram situações de cooperação entre os concorrentes, com deter-
minados objetivos comuns, em função dos fatores condicionantes e da escassez
de recursos para uma atuação individual mais eficaz, num modelo de alta com-
plexidade e exigências.
Dada a complexidade do modelo, pelas características individuais da concor-
rência, quanto à abordagem do mercado, devem ser levados em conta estudos e
análises profundas e detalhadas quanto às relações globais do modelo.
Quem são os principais participantes do mercado?

Quem são os concorrentes diretos e indiretos?
Como são seus modelos de negócios?
Quais são seus pontos fortes e fracos?
Quais são suas principais competências?
Como obtém sucesso?
3.2.2.3 Modelo de vendas e distribuição
Refere-se à abordagem de mercado pelas empresas, à demanda potencial, ao

consumo, às tendências, às necessidades, aos produtos e serviços que fornecem e
às formas que serão utilizadas para suprir o mercado, observando-se alternativas,
locais, regiões, bem como a relação entre os elementos.
Entre as análises, para a construção do modelo, estudam-se as formas atuais
de suprimento do mercado e as tendências quanto à abordagem. É notória, por
exemplo, a mudança nas formas de comercialização de produtos em canais e
locais antes considerados inadequados; lojas expressas ou de conveniência em
postos de gasolina, os shopping centers, Internet e todos os conceitos de consumo
decorrentes.
Em logística, é cada dia mais intenso o desenvolvimento de alianças estraté-
gicas locais e globais.
A observação dos ambientes, econômico e social, e sua influência na constru-
ção deste modelo são de importância vital.

3.2.2.4 Modelo de fornecimento
Referem-se aos elementos que compõem este subsistema, incluindo fornece-

dores, insumos, tecnologia, tendências, desenvolvimentos, capacidade de forne-
cimento e alternativas, bem como as relações entre os vários elementos.
• insumos: definição dos insumos necessários à operação, dos tipos, da

qualidade, entre outros atributos;
• tecnologia: o que existe de atual, em desenvolvimento, tendências e pos-
sibilidades substitutivas;
• fornecedores: número de fornecedores, alternativas, capacidade de for-
necimento, práticas do ramo e formas de relação;
• avaliação: dos insumos e sua produção, com relação a variáveis econô-
micas, sociais, legais e ambientais.
Com a adoção de alianças, da terceirização ou parcerias, há casos em que no

modelo o fornecedor processa o produto nas dependências do cliente; há uma
crescente redução de verticalização de produção em que se buscam fornecedores
integrais.
Por exemplo, na indústria automobilística, os componentes de um painel do
veículo eram comprados em partes e montados; a tendência atual é de ter um
fornecedor do painel completo (terceiriza-se a montagem completa do painel).
Há os condomínios industriais, onde os principais fornecedores ficam estabeleci-
dos e produzem junto ao cliente. Há produtos em que os vários componentes são
fabricados em vários países.

Quem são os principais participantes nos modelos de fornecimento?
3.2.2.5 Modelo de produção
Dirige-se à compreensão quanto às formas utilizadas para operacionalizar a

produção, processos, equipamentos, grau de automação e tendências.
Para o estudo e desenvolvimento deste modelo, a observação da tecnologia,
dos equipamentos existentes, fornecedores e das tendências, são aplicáveis todos
os quesitos do modelo de fornecimento de insumos.
Quanto à tecnologia, consideram-se os elementos e tendências do ramo, bem

como as formas de estruturação da produção atuais. Atualmente, por exemplo,
são notórias a acentuada automação e as formas de produção não mais das tradi-
cionais linhas, mas das células de produção, bem como as estruturas produtivas
que objetivam flexibilidade, qualidade, motivação e produtividade, com melho-
res condições de trabalho e participação. É cada vez mais intensa a terceirização
de produção, total ou das partes de um produto, ou de produtos em que os vários
componentes são fabricados em vários países, por produção própria, por terceiros
ou por aliados.

3.2.2.6 Modelo de administração
Diz respeito à forma organizacional definida para administrar as empresas

em suas várias funções internas de apoio financeiro, mercadológico, de relações
humanas, organogramas, entre outras.
Os modelos atuais de administração tendem a ser mais voltados ao resgate
do homem integral, da iniciativa, da criatividade e da flexibilidade organizacio-
nal. Além disto, dadas as necessidades empresariais atuais, o abandono gradativo
das organizações verticais e piramidais rígidas é notório; formas matriciais, ho-
rizontais e agrupamento por atividades e projetos, ou em redes e alianças, estão
surgindo e cada vez mais aplicadas.
Tais formas de administração são também decorrentes do ambiente compe-
titivo atual, do modelo social e de novos valores da sociedade e das empresas.

3.3 Comportamento e cultura empresarial
Com a Revolução Industrial, deu-se o aparecimento da empresa “moderna”,

vinculando tecnologia a uma demanda nascente, com objetivos lucrativos. Pelo
desenvolvimento das escolas de administração, os modelos adequavam-se aos
pressupostos ambientais e filosóficos dos paradigmas até então aceitos, lastrea-
dos em racionalidade, mecanicismo, linearidade, determinismo, estabilidade e
previsibilidade, além dos valores sociais, centrados em valores econômicos.
Do ponto de vista dos objetivos e das finalidades da empresa, ou seja, pro-
dução e maximização de lucros, a racionalidade, a eficiência, a produção em
massa, a padronização e a divisão do trabalho, aliadas a um forte controle social,
adequavam o modelo competitivo.
O poder, a autoridade, a burocracia e a forte normatização eram os requisitos
essenciais de ligação entre os objetivos da “máquina de produzir” e os elementos
que a compunham.
Nesse contexto, empreender significa competir, ganhar ou perder, na busca
do lucro mediante um processo de “troca” com o ambiente, o que se entende
como comportamento operacional ou competitivo.
3.3.1 Comportamento competitivo
Como o modelo de comportamento competitivo é voltado somente à geração

de lucros, a saúde e a racionalidade da empresa estão relacionadas ao potencial
de mercados, enquanto satisfazem aos objetivos de lucro e crescimento. O com-
portamento e o modelo competitivo apresentam as seguintes características:
• Objetivos – Maximização dos lucros.

• Mudanças – Previsibilidade e continuidade do passado.
• Motivação – Recompensas pela estabilidade e eficiência.
• Risco – Minimização de riscos pelo controle.
Extrapolação do passado.
Otimizador do lucro.
• Planejamento
Empresa como um sistema semi-aberto.
Reativo.
Monopólios e oligopólios.
Pouca ou nenhuma pressão do mercado.
• Ambiente Crescimento crescente e estável.
Atendimento das necessidades do mercado.
Relações baseadas em propaganda e distribuição.
Conservadora e estável.
Concentrada na concorrência e na eficiência.
Rejeição ao risco ou aceitação a riscos familiares.
• Estrutura Manutenção do status quo.
Minimização de perturbações da eficiência.
Foco de poder – produção, marketing e finanças.
Altamente burocratizada e normatizada.
O ambiente externo mudou gradativamente em consequência da saturação

ambiental, pela extrapolação lógica do modelo competitivo em seus pressu-
postos. Tal lógica, baseada em agressividade e egocentrismo, da produção e do
marketing em massa, sem consideração de outras relações ambientais, levou as
empresas à constatação de crescente exaustão e vulnerabilidade em mercados
tradicionais, além do questionamento pela sociedade da validade da empresa em
seus pressupostos.
Os efeitos colaterais e secundários, na perseguição exclusiva dos lucros e no
comportamento agressivo, passaram a ser questionados e diagnosticados como in-
dícios de um modelo que apresenta muitas falhas e resultados sociais e ambientais
duvidosos. Um novo modelo comportamental/empresarial tornou-se necessário
para mudar a natureza dos laços com o ambiente: um modelo simbiótico, sistê-
mico e holístico, muito mais complexo do que o modelo competitivo, com muitas
variáveis incontroláveis, num ambiente de muitas incertezas e imprevisibilidade.
Num entendimento mais abrangente, a saúde da empresa e a racionalidade
deveriam incorporar outros critérios, além do econômico. Além de eficiência e so-
brevivência, as empresas ou organizações deviam incorporar uma significação. As-
sim, a eficiência dependeria das metas e da estrutura; a sobrevivência dependeria
do contexto global e do ambiente; e a significação dependeria do homem, o que
implica relações sistêmico-holísticas, ou seja, visão global, equilíbrio e harmonia.
Tal modelo de comportamento para a empresa implica consciência de:
• pertencer a um todo complexo e inter-relacionado;

• mudança como algo normal e inerente ao sistema;
• riscos e incertezas como normais do processo;
• ter experiências cujos resultados são difíceis de controlar;
• existência de conflitos num ambiente mais livre;
• busca de potencial da empresa em vez do lucro imediato;
• criação de laços mutuamente lucrativos;
• flexibilidade e agilidade;
• adaptabilidade.
3.3.2 Comportamento sistêmico-holístico
Ao contrário do comportamento competitivo, uma empresa estruturada num

modelo sistêmico está inserida em um todo. Em total interação com o ambiente
global objetiva construir e manter laços lucrativos, mas numa relação diferente:
ganha/ganha.
Desta forma, um comportamento sistêmico apresenta as seguintes caracte-
rísticas:
• Objetivos Desenvolver o potencial de lucros, numa relação total,

mutuamente lucrativa (ganha/ganha).
• Mudanças Imprevisibilidade e rupturas constantes com a história.
Flexível e horizontal.
• Organização
Agrupamentos conforme assuntos, problemas e atividades.
• Motivação Recompensas pela criatividade e iniciativa.

• Risco Propensa ao risco.
Sistema aberto.
Interação entre oportunidades, aptidões e capacidades.
• Planejamento
Otimizador do potencial e do sistema.
Antecipativo, de iniciativa.
Multicompetitivo.
Forte pressão do mercado.
• Ambiente
Crescimento oscilante.
Excelência no mercado.
Inovadora e criativa.
Instável e fluida.
Concentração no mercado.
• Estrutura Aceitação do risco.
Melhorias e mudanças sem partir necessariamente do
status quo.
Foco de poder – empreendimento, inovação, produ-
ção e alianças.
Nota-se, portanto, que os desafios estímulo/resposta previsíveis, caracterís-

ticos de ambientes estáveis e controlados, eram de relativa simplicidade, o que,
para caracterizar o modelo competitivo, era suficiente. Entretanto, a crescente
complexidade do ambiente, o considerável aumento de variáveis envolvidas na

gestão da empresa e as mudanças nos valores sociais eliminaram a relativa sim-
plicidade e linearidade do modelo competitivo.
Desta forma, a visão de mundo intrafirma teve que ser substituída por uma
visão aberta; o valor econômico teve que ser mudado para um valor otimizador
do valor global.
3.4 Administração e direção estratégica
Inserida no quotidiano das empresas, a expressão Administração Estratégica

sugere modernidade e sua adoção é, ao menos em discurso, disseminada pelas
empresas.
Observados os pressupostos da abordagem sistêmica e as condições atuais
do ambiente, as empresas buscam adaptação, por aproximações relativas às no-
vas necessidades organizacionais.
Na essência, muito poucas conseguem uma genuína Administração Estratégi-
ca, pois sua filosofia implícita não é adotada e, por consequência, muitos progra-
mas subjacentes em treinamento e motivação não atingem resultados efetivos.
Administração Estratégica é um modelo de administração que enfatiza sua
própria flexibilidade e fluidez porque se baseia nos seguintes pontos:
• interação cooperativa e sistêmica;

• planejamento, organização e controle social desenhados para flexibili-
dade e iniciativa;
• constante autocrítica em suas práticas;
• programas e projetos inovadores frequentes;
• mudanças são necessárias;
• ênfase maior no potencial das mudanças do que nos resultados de curto
prazo;
• entendimento das características culturais da organização e incentivo à
iniciativa, consciente de aí encontrar a fórmula da flexibilidade e adap-
tabilidade.
A empresa moderna deve estruturar-se e aprender a conviver com a mudan-

ça, com o caos, com a variedade, com a diversidade, com os conflitos e paradoxos
e todos os dilemas consequentes. Estando equipada com meias teorias, necessita
de novas abordagens e, sobretudo, de percepção, intuição e flexibilidade. Nesta
organização, fluida e mutável, com novos problemas e dilemas, um ambiente
de confiança mútua, integração, energia, persistência, criatividade e iniciativa é

decisivo ao sucesso de qualquer empresa.
Dentro dos preceitos da Administração Estratégica e da abordagem sistêmica,
buscam-se um todo e uma coordenação de energias, harmonizando expectativas
e potenciais, com simplicidade, objetividade, ética e confiança. A empresa busca
resultados econômicos e precisa deles, porém deve buscá-los de forma compa-
tível com as modernas exigências e perspectivas, com equilíbrio, integração e
harmonia em relação ao sistema.
Abordagem Sistêmica e Administração Estratégica é muito mais uma questão
de filosofia de trabalho e modelo de empresa, sendo, portanto, aplicável a empre-
sas de qualquer porte e até mais plausível nas pequenas e médias empresas, pela
relação mais próxima e direta de todos os elementos do sistema.
3.5 Modelos e planejamento empresarial
Um processo de planejamento, em sua essência, é uma modelagem do sis-

tema global e de todos os subsistemas, voltado a dois propósitos básicos: com-
preensão do sistema e seus pressupostos e adequação da empresa em face dos
objetivos, egocêntricos ou sistêmicos.
Num primeiro passo, descrições, análises e considerações são predominante-
mente feitas em bases conceituais, qualitativas e essenciais.
Um bom exemplo de abordagem sistêmica pode ser extraído de Sun Tzu (A
arte da guerra), escrito há 2.500 anos, que definia:
“A arte da guerra é governada por cinco fatores constantes que devem ser
levados em conta:
• a lei moral – faz com que o povo fique em completo acordo com seu gover-
nante;
• o Céu – significa o dia, a noite, o frio, o calor, o tempo e as estações;
• a Terra – representa as distâncias, perigos, segurança, oportunidades e
ameaças;
• o chefe – simboliza virtudes, sabedoria, sinceridade, coragem e retidão;
• método e disciplina – define a organização, a operação e o apoio.
Estes fatores devem ser familiares... Quem os conhecer vencerá... Quem

não os conhecer...!?”
Até os anos 50, ambientes pouco voláteis e de comportamento previsível e

controlável favoreciam modelos de planejamento racionais e exatos, conhecidos
como planejamentos de longo alcance, e resumiam-se a projeções financeiras de
longo prazo, adequadas aos padrões de valores, ao contexto e a objetivos mera-

mente econômicos.
Daí, sintomas perturbadores começaram a emergir no ambiente empresarial;
o surgimento de variáveis externas (demandas sociais, humanas, de responsabi-
lidade social e ecológica, entre outras), outrora descartadas, torna clara a falta
de sintonia entre a empresa e o ambiente e a incompatibilidade entre objetivos e
forma de atuar.
Para lidar com novos problemas, o mero planejamento financeiro mostrou-se
insuficiente e, na busca de soluções, desenvolveu-se um modelo de planejamento
estratégico que, na essência, continua a ser uma análise racional do ambiente,
estruturado na avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa, em relação à
concorrência, e das oportunidades e ameaças do ambiente.
Embora pouco mais qualitativo, este modelo de planejamento continua a
ser racional, com enfoque partindo de dentro da empresa para o ambiente,
pressupondo as dinâmicas, social e ambiental, irrelevantes e, até certo ponto,
previsíveis.
Neste contínuo desenvolvimento de modelos de planejamento, novos proble-
mas e enfoques surgiram, ficando, a cada etapa evolutiva, cada vez mais patente
que as variáveis dinâmicas, sociais e ambientais tinham impacto significativo e
que a falta de sintonia e de adequação era devida aos modelos de comportamento
e relacionamento entre as empresas e o meio, o que não poderia ser solucionado
somente por métodos racionais.
O dilema que persistia é que o ferramental disponível, até então, para lidar
com os “problemas” dos novos tempos, proporcionava soluções isoladas e in-
congruentes com o todo, pois abordava somente um lado da questão (modelo
egocêntrico).
Neste contexto, o encaminhamento natural seria uma concepção sistêmica de
administração, ou a Administração Estratégica, avaliando sistemicamente todo o
contexto, para assim definir um plano ou rota possível.
Ora, se o ambiente é mutável e volátil, se a rapidez das mudanças é per-
ceptível e vital, se as condições de equilíbrio e relações do sistema variam em
quantidade, qualidade e velocidade espantosas, não há sentido em belos planos
de longo prazo, racionais e precisos.
A cada dia o sistema muda, bem como suas condições de equilíbrio, e evolui;
assim, a estratégia está em cada decisão quotidiana.
Há necessidade de planejamento, porém orientado para objetivos e para um
direcionamento flexível e mutável, condicionado a mudanças no sistema, não
ao tradicional engessamento da empresa, típico dos processos de planejamento
clássicos.
3.6 Modelo de negócio empreendedor
Um empreendimento, criando condições competitivas saudáveis, em face das

exigências ambientais, deve estruturar-se de forma adaptativa e integrativa e en-
fatizar um comportamento sistêmico, em vez de unicamente competitivo.
É plausível à empresa possuir condições competitivas, o que significa, na
atualidade, estar sistemicamente ajustada e equilibrada e ser bem-sucedida, sem
a necessidade de um comportamento exclusivamente competitivo e egocêntrico.
A realidade atual exige reflexão profunda, mudança de postura e de cultura
interna para criar condições competitivas para se trabalhar num modelo mais
abrangente. As formas tradicionais de reduzir custos ou ter custos baixos iso-
ladamente não são mais suficientes, notadamente quando todos os envolvidos,
fatores e atividades que geram custos não estão adequados a novas formas orga-
nizacionais e métodos alternativos de atuação, seja por rigidez organizacional,
seja pelo clima e ambiente pouco propício a mudanças.
A moderna empresa deve direcionar-se, mudar e criar condições propícias
ao desenvolvimento de condições saudáveis de competitividade, mas isto é um
longo percurso!
Há necessidade de se adotar uma estratégia global e de uma mudança de
atitudes que se insemine profundamente na empresa, preparando-a para atingir
seus objetivos, porém dentro de um contexto moderno. Peter Drucker (Managing
in turbulent times) analisa a inadequação da cultura em tempos de turbulência e
menciona o excessivo apego ao “ontem e ao passado”, a manutenção de recursos
e métodos que pouco contribuem para o presente e o futuro. Ideias, produtos,
linhas de produtos e métodos que ainda são esperança e que hoje claramente não
se ajustam ao futuro.
Para Drucker, é vital que uma empresa possua um sistema de avaliação cons-
tante e regra sistemática de abandono do passado, sem desprezo às contribuições
daquilo que ontem foi adequado, mas hoje claramente não é.
A quantidade e a velocidade das mudanças na atualidade e as profundas
transformações nos ambientes, social, cultural e empresarial, com padrões inde-
finidos, mostram a necessidade de buscar caminhos e alternativas na forma de
planejar, organizar e operacionalizar uma empresa.
Formas e métodos clássicos de gerir que outrora propiciavam as vantagens
estratégicas hoje são condições primárias para se entrar e permanecer num ne-
gócio. Empresas empreendedoras com alta capacidade competitiva centram suas
atenções no cliente, nas percepções de valor e utilidade, bem como nas formas
sistêmicas adequadas a cumprir bem o papel empresarial no sistema.
No Brasil, a despeito dos esforços de modernização do país, verificam-se
ainda vulnerabilidades ambientais e empresariais visíveis e acentuadas, quando
comparadas a padrões mundiais, e que há necessidade de mudança. É preciso
que se perceba com clareza que o sistema global e suas interações define os se-
guintes rumos:
• a necessidade de mudar e flexibilizar-se é vital;

• não há espaço para desperdícios e supérfluos;
• resultados estão relacionados ao contexto global;
• a relação e a interação de condições e fatores externos são muito dife-
rentes;
• concorrência mundial e regional acirradas;
• produtividade alta e margens menores;
• preços competitivos são vitais;
• valor e utilidade para o cliente são o ponto central;
• excelência no mercado é um conceito muito mais amplo.
É relativamente simples notar que somente pela abordagem clássica, racio-

nal, econômica e quantitativa é impossível adequar-se para atuar com sucesso
neste ambiente.
Neste ponto, é interessante o desenvolvimento de um perfil comparativo e
sintético dos modelos, e do que se estudou até o momento, para melhor visua-
lização, de forma a fornecer subsídios à avaliação do leitor e à sequência dos
assuntos.
É oportuno observar que, numa abordagem sistêmica e holística, os perfis
não são desenvolvidos em termos de superioridade ou inferioridade, de serem
descartáveis ou não, e sim quanto à adequação ao ambiente.
No holismo, há complementaridade de opostos, há integração de contradição
e complexidade, há equilíbrio e harmonia; portanto, nenhum extremo é equili-
brado.
É necessário que a empresa busque o lucro e o retorno econômico, porém o
desequilíbrio está em direcionar rigidamente todo o modelo, os sistemas inter-
nos, as funções e as interações a este único propósito, sem considerar aspectos e
resultados qualitativos e outras variáveis do sistema; o que se propõe é conside-
rar o lucro um meio, resultante de uma atuação sistêmica compatível e saudável
e não um fim em si mesmo.
3.6.1 A questão do porte
Na complexidade quanto ao desenvolvimento do modelo do sistema empre-

sarial, levando-se em conta todas as variáveis e relações de interdependência, a
questão do porte da empresa é um fator crítico a considerar, porque isto afeta

relativamente os fatores e as variáveis de adequação do empreendimento.
Sem definir o que seja pequena, média ou grande empresa, o porte influi de-
cisivamente nos modelos de estrutura e do comportamento empresarial, além da
relação de poder de barganha, inter-relacionamento e crescente complexidade.
A modelagem do sistema e dos subsistemas, os conceitos de visão e cultura em-
presarial, do comportamento empresarial, da eficiência e de condições competitivas
saudáveis independem do porte. O que diferencia a modelagem é a disponibilidade
de recursos, a estrutura e o enfoque em relação ao porte.
Não é incomum, do ponto de vista sistêmico, encontrar empresas de menor
porte altamente saudáveis, muito bem integradas e harmônicas, lucrativas e com
boa imagem no mercado; também não é incomum encontrar situações contrárias
em grandes empresas; a diferença é a massa crítica, recursos, capital e outras
facilidades que o porte propicia.
Insiste-se muito no paradigma de que porte, gigantismo e crescimento cons-
tante é sinônimo de saúde e sucesso; é preciso refletir muito sobre o conceito de
sucesso e progresso.
Assim, a modelagem e o planejamento devem considerar as influências recípro-
cas que existem entre o porte, a estrutura, a complexidade e a estratégia a adotar.
Todas estas relações devem ser compatíveis, integradas e harmônicas. Se não se
observam as relações de equilíbrio e as interações, ocorre o que constantemente
se vê na prática: empresas em ramos com alto grau de complexidade tecnológica,
mercadológica, ou ambiental, com estratégias em desacordo ou desproporcionais
ao porte; estratégias desproporcionais à complexidade; porte desproporcional à
complexidade.
Sem um correto balanceamento entre as variáveis estruturais do modelo, da
estratégia e um encadeamento harmônico, fatalmente se geram desequilíbrios
dos mais variados tipos: de ordem mercadológica, financeira, satisfação do mer-
cado, enfim, do desenvolvimento saudável da empresa.
3.7 Modelos e estratégia
Normalmente, confundem-se os conceitos de modelo com estratégia. No de-

senvolvimento do modelo de negócios e da empresa, há um conteúdo estratégico.
Modelos definem como é o sistema, como funciona, como as partes se rela-
cionam e a lógica das relações, bem como as partes vão encaixar-se para atingir
determinados objetivos.
Estratégia define, no modelo analisado, como a empresa vai concorrer e se
diferenciar no sistema ou no ambiente. O conteúdo estratégico do modelo define
basicamente se:
• a empresa vai jogar o jogo;

• a empresa vai extrapolar e transgredir o jogo;
• a empresa vai definir as regras;
• a empresa vai especializar-se;
• a empresa vai improvisar;
• a empresa vai inovar.
Há vários casos que ilustram o conteúdo estratégico dos modelos de negócio,

passando pelas várias definições possíveis: a Gol Linhas Aéreas, a Dell Compu-
ter, a Sony, a Wal-Mart, a Gradiente, a Natura, a Avon, entre vários outros, são
exemplos de modelos de negócios que embutem uma estratégia diferenciada que
mudou as regras do jogo do ramo.
Uma boa estratégia é aquela que permite à empresa vantagens específicas e
diferenciação em relação aos concorrentes, compatível com suas competências e
estrutura, a um custo suportável, o que se verá mais detalhadamente no Capítulo 4.
3.8 O processo de modelagem e do plano de negócios
O desenvolvimento de um modelo de negócio tem duas partes essenciais:

narrativa e quantitativa.
A narrativa refere-se à descrição do funcionamento do sistema e da projeção
do modelo inserido no sistema, sendo, portanto, qualitativa e essencial. A quan-
titativa direciona-se a mensurar o resultado, no sentido econômico do funciona-
mento do modelo. Deve-se ainda entender que em ambas as situações a empresa
deve verificar e avaliar as consequências dos resultados em face da narrativa.
Como numa música, há uma linha melódica, uma partitura, uma letra e,
sobretudo, harmonia; no modelo projetado e no plano de negócios, há pressupos-
tos, narrativas e números, os quais devem ser harmônicos e conciliar-se. Podem-
-se encontrar excelentes narrativas que não passam pelo teste dos números e
vice-versa. A explosão passada das empresas “pontocom” foi muito proveitosa,
como aprendizado, para mostrar as discrepâncias e as incongruências entre a
“letra e a melodia”.
Esquematicamente, o processo para modelagem pode ser descrito como na
Figura 3.2.
Figura 3.2 Modelagem do negócio.
Até esse ponto os conceitos desenvolvidos seguem uma linha tradicional de

modelagem, direcionada à estruturação, descrita e avaliada gradativamente, pas-
so a passo, e de forma sequencial.
Os cenários competitivos atuais, caracterizados por altos graus de incerteza,
volatilidade, descontinuidade e complexidade, enfim, de revoluções ao invés de
evoluções, demandam novas abordagens levando pesquisadores à busca de no-
vos métodos de modelagem e planejamento, como será visto adiante.
Isso não significa descartar a lógica do processo de modelagem e do plano de

negócios tradicional ainda uma base estrutural, e sim avançar em direção a mo-
delos mais adequados de desenvolvimento ou apresentação do plano, à realidade
dos cenários atuais.
Há dois métodos particularmente interessantes desenvolvidos para atender a
essas novas demandas, o modelo reverso e o modelo Canvas.
3.9 Modelagem de negócios reversa
Contrariamente ao modelo até então apresentado, onde a narrativa precede

o teste dos números, este modelo inverte a ordenação tradicional.
Apresentado em Harvard por Rita Gunther McGrath e Ian C. Macmillan sob
o título Discovery-Driven Planning, este método basicamente parte de um De-
monstrativo de Resultados reverso, identifica as principais premissas, testa os
pressupostos dos números, sendo complementados em estratégia e análises com
modelos tradicionais.
A ideia central, num primeiro momento, é capturar os principais pressupos-
tos do modelo, ganhar tempo, montar um modelo de negócios realístico e enten-
der a magnitude do desafio, a partir dos resultados esperados.
Definido o ramo, estuda-se o mercado, detectam-se as necessidades e oportu-
nidades, e definem-se os possíveis produtos, serviços ou tecnologia que atendem.
Características:
• o resultado final (lucro) é o ponto de partida; o modelo de negócio e a

narrativa decorrerão daí;
• utilizam-se padrões do ramo de atividades (retorno, medidas de desem-
penho, lucratividade, níveis de ocupação, entre outros);
• o processo inicia-se sem profundas análises de atributos de produto e
serviços ou estudos de marketing que posteriormente serão desenvolvi-
dos e validados;
• captura as premissas e pressupostos embutidos para os resultados dese-
jados;
• não demanda, num primeiro momento, altos graus de precisão;
• o processo é autoalimentado pela revisão do demonstrativo de resultados;
• dado um cronograma e um plano de desenvolvimento, com eventos
priorizados, os compromissos e investimentos relevantes são realizados
quando cumpridos os eventos anteriores.
Resumidamente o processo é o seguinte:

A partir de uma avaliação de mercado tradicional desenvolve-se o demons-

trativo de resultados reverso.
1. define-se uma lucratividade desejável/possível e o retorno esperado do

investimento;
2. estima-se o tamanho do mercado e um nível de receitas desejado;
–– volume e preços
3. calcula-se o investimento necessário, o custo do produto e da estrutura

cabíveis (receitas menos o lucro desejado);
–– investimentos fixos e depreciações;
–– estrutura operacional, comercial e administrativa;
–– custos diretos do produto, serviço ou tecnologia;
–– logística.
Definida a espinha dorsal do modelo, desenvolvem-se os detalhamentos qua-

litativos e competências necessárias para obtenção do lucro e retorno previstos,
os testes, cronogramas, entre outros aspectos do modelo.
3.10 Modelo de negócios Canvas
Apresentado em 2010 por Alexander Osterwalder e Yves Pigneu em seu livro

Business Model Generation, o modelo é desenvolvido a partir do cliente-alvo e da
proposição de valor da empresa, definindo uma estruturação básica e sintética,
sendo complementadas, posteriormente, em estratégias e análises com processos
de modelos tradicionais.
A ideia central é a criação de valor, seguindo os conceitos do lean method
cuja ideia central é maximizar o valor ao cliente, com um processo perfeito de
criar valor, com menos recursos ou “zero” desperdício. É uma síntese do modelo,
basicamente, em uma página (ver: www.businessmodelgeneration.com).
Características:
• a proposta de valor é o ponto de partida; o modelo de negócio decorre daí;

• nove blocos construtivos do modelo, decorrentes, interdependentes e
direcionados à proposta de valor do modelo de negócios são desenvol-
vidos;
• apresenta os padrões de negócios e a compatibilidade do modelo de
negócios;
• introduz um novo design de modelo de negócios.
O processo em nove blocos, resumidamente, define os seguintes pontos crí-

ticos:
1. cliente-alvo (segmentação);
2. oferta (proposta de valor);
3. como atingir o cliente (canais);
4. o relacionamento com o cliente (relações com o cliente);
5. recursos e competências necessárias para cumprir a proposta de valor
(recursos críticos);
6. cadeia de valor e as principais atividades para cumprir a proposta (ati-
vidades críticas);
7. parceiros-chave nos processos e suas atividades (parceiros-chave);
8. fontes de receitas e o perfil estimado (fontes das receitas);
9. estrutura de custos, atividades e recursos mais relevantes e custosos
como percentual das receitas.
Cada bloco possui seus vários componentes e detalhamentos, contendo uma

série de hipóteses que deverão ser testadas posteriormente.
3.11 Validade e teste do modelo
Desenvolvidos o modelo e o planejamento, e dada a condição de operacio-

nalização do sistema, como avaliar se o modelo utilizado é correto e está bem
estruturado?
A resposta a esta questão, partindo da análise lógica da estruturação do pla-
no de negócios, uma vez aceito em seus pressupostos, somente é possível com
o tempo, observação de sintomas e um monitoramento dos resultados globais,
quantitativos e qualitativos do sistema.
A modelagem do sistema e da empresa é dependente de inúmeras variáveis
e interações complexas, que são críticas, mesmos as mais elementares, e refletem
disfunções no sistema através de sintomas que afetam e são perceptíveis à empre-
sa, desde que monitorados, principalmente os qualitativos.
Como a modelagem e o planejamento tratam de aspectos predominantemen-
te essenciais ou “filosóficos”, além de serem descritivos, e a operação é mais prag-
mática, os sintomas de disfunções que surgem, normalmente, são entendidos e
tratados como problemas operacionais. Isto implica que por longos períodos os
antídotos aplicados amenizam os sintomas, mas não resolvem a disfunção e, as-
sim, a empresa despende tempo e recursos desnecessariamente.
A maioria dos sintomas é consequência de desequilíbrios no sistema e no
modelo, naquilo que é considerado “filosófico”; se tratado como tal em primeiro
lugar, talvez o resultado fosse mais rápido e a disfunção eliminada. Tal raciocínio
também é válido para programas internos que a empresa implanta para melhorar
a eficiência, em que o enfoque real é pragmático, não essencial, o que acaba re-
sultando em aparentes soluções; no entanto, os desequilíbrios continuam.
Se a concepção de um modelo e de um sistema é influenciada por valores,
julgamentos, paradigmas, percepção da realidade, propósitos, objetivos e com-
portamento, isto implica pressupostos do modelo:
• sobre o sistema global;

• sobre o sistema individual;
• sobre os objetivos e os propósitos;
• sobre a efetiva capacidade de cumprir o papel no sistema.
Pela abordagem sistêmica, em que a noção de harmonia deve permear o pro-

cesso, é óbvio que as premissas devam ser realistas, convergentes entre si e con-
gruentes, pois são mutuamente dependentes para que o sistema possa ser saudável.
É difícil conceber uma empresa bem-sucedida se seus propósitos e objetivos
divergem do sistema global ou de seus pressupostos, em que se define a expecta-
tiva do ambiente em relação à empresa. Como imaginar uma atuação harmônica
e equilibrada se a efetiva capacidade da empresa é divergente dos objetivos e
propósitos? Como equilibrar o sistema se os objetivos e os propósitos da empresa
não são compartilhados entre os participantes?
Aí está, na prática, o que usualmente ocorre e não se percebe claramente;
as coisas não acontecem, ou acontecem de forma errada. O sistema apresenta
desequilíbrios e disfunções, os sintomas são negligenciados e tratados como pro-
blemas operacionais.
Em outras palavras, em boa parte dos casos, não se trata de inércia ou de
fazer coisas erradas, há ações, porém, corretas para o modelo definido anterior-
mente, no entanto, agora infrutíferas, uma vez que os pressupostos do modelo
também mudam.
Se as vendas estão declinando, a primeira reação é pensar no preço, na força
de vendas e na cobertura de mercado. E a imagem da empresa? E o produto? O
valor e a utilidade para o cliente? E o atendimento? E os serviços agregados? E
a qualidade?
Se o problema é qualidade, a primeira reação é relacionar o problema a
equipamentos, treinamento e material. E o modelo de fornecimento? E o modelo
de produção? E a motivação e a participação? E a cultura de qualidade? Há com-
petências?
Segundo Peter Drucker (The theory of business), deve-se testar frequentemen-
te um modelo, notadamente em três situações:
• preventivas: periodicamente a empresa repassa todo o modelo na essên-

cia;
• sintomáticas: monitoramento de sinais evidentes de esgotamento do
modelo;
• curativas: comportamento reativo e por vezes tardio.
Não há dúvida de que o mais coerente é buscar regularmente uma validação

preventiva do modelo, em conjunto com um monitoramento de tendências e si-
nais críticos de esgotamento.
Ao considerar as mudanças e a turbulência constantes, características da
atualidade, o equilíbrio e a harmonia do sistema estão em constante condição de
mutação; portanto, a empresa deve estar preparada, testar a validade constante-
mente e agir rapidamente.
3.12 Conclusão
A linearidade, a racionalidade e o fragmentarismo levam em princípio a ob-

servar tudo por um processo binário, linear, determinista, o que dá segurança e
previsibilidade.
Atualmente, as pressões vêm de lugares inesperados e numa variedade con-
siderável, algumas desconhecidas ou não experimentadas anteriormente, o que
causa certa paralisia no processo decisório.
Observando o atual contexto empresarial, verifica-se que as coisas mudam e
que há uma realidade de novos valores, turbulência e necessidades sistêmicas, o
que, por não se compreender bem, rotula-se como crise ou caos.
Esta crise nas empresas é muito mais um problema de visão do que propria-
mente crise, causada pela insistência de manter modelos inadequados ao am-
biente, que sabidamente já não funcionam. Aquele lucro expressivo via produção
em massa, as economias de escala, a previsibilidade, o mercado aquecido e o
consumidor, a estabilidade da concorrência, tudo se transformou em pesadelo;
assim, culpa-se a crise e não se detecta o que ocorre.
Por outro lado, há a ilusão criada por pseudomudanças, baseadas em mero
treinamento técnico, novas máquinas e envolvimento, sem que o clima e a cul-
tura sejam propícios. A filosofia pragmatista, ainda fortemente enraizada, prio-
riza a preocupação com a forma e os resultados, em detrimento da essência,
o que é notável nos assuntos mais banais e corriqueiros. Por que mudar? Uma
empresa não vive de filosofia, vive de resultados, questionarão os mais céticos
e pragmáticos!
Ao tomar qualquer texto escrito, a partir da década de 80 sobre gestão em-
presarial, pelos antigos “gurus” e pelos que surgiram, constata-se invariavelmente
que todos, em síntese e na essência, cada qual com “bordões” próprios, insistem
na mesma dinâmica:
• lidar com turbulência;

• adaptação às mudanças;
• assumir riscos;
• inovar;
• humanizar a gestão;
• administração participativa;
• valorização das pessoas;
• administração estratégica.
Nos fundamentos da administração estratégica, busca-se na essência um

todo, uma coordenação de energias, harmonia de desejos e expectativas, simpli-
cidade, objetividade, independência e confiança. O que é isto senão uma aborda-
gem holística, em que há ênfase na totalidade, na criatividade e na compreensão?
É óbvio que a empresa precisa e busca resultados econômicos, porém de for-
ma menos agressiva, com perspectivas globais, com equilíbrio, de maneira que os
resultados globais sejam benéficos a todos. Pura filosofia ainda? Os argumentos a
favor e contra são variados e controvertidos, como também o foram durante o de-
senvolvimento das escolas de administração. Assim, é aceitável que um modelo
classificado como socioeconômico surgido há pouco tempo, compreensivelmente
no pós-guerra, ainda não tenha sido absorvido; o tempo e o exemplo de empresas
e países bem-sucedidos se encarregarão de demolir as barreiras.
Tudo evolui e muda constantemente, o que sugere que este modelo também
possa não ser a verdade final e absoluta, nem a solução de todos os problemas;
ao tomá-lo isoladamente, também se radicaliza o que contraria a abordagem
holística em que há complemento de opostos e integra-se contradição e não con-
tradição.
O que resulta do estudo é a noção de que as circunstâncias determinam o
modelo adequado, com ênfase no quantitativo ou no qualitativo, porém qualquer
alternativa não pode excluir que no todo nenhum extremo deve predominar e
sim complementar-se em equilíbrio.
Não se criem ilusões de que rapidamente tudo evoluirá a um modelo empre-
sarial ideal, principalmente porque não se lida com uma ciência exata. O que se
deve buscar constantemente é uma aproximação relativa dos modelos ideais e
caminhar em direção a um modelo moderno e realista, face às necessidades am-
bientais observadas na atualidade.
1. O que define um comportamento competitivo?

2. O que define um comportamento sistêmico-holístico?
3. Qual a diferença entre modelo e estratégia?
4. Tomando por base uma empresa real, constituída ou a constituir e a Figura
3.1, procure em cada item destacar as variáveis importantes da modelagem,
através das questões propostas em cada item.
5. Tomando por base o desenvolvimento da questão 1 e a Figura 3.2, desenvol-
va um modelo da empresa que seria competitiva dentro do cenário.
6. Explique resumidamente a modelagem reversa de negócios.
7. Explique resumidamente a modelagem de negócios Canvas.
8. Em que situações deve-se testar o modelo de negócios?
4
Entendendo o jogo e
definindo estratégias
E stratégia define como a empresa vai concorrer e se diferenciar em relação

a seus concorrentes, no sistema ou no ambiente. O conteúdo estratégico do
modelo define basicamente se:
• a empresa vai jogar o jogo;

• a empresa vai extrapolar e transgredir o jogo;
• a empresa vai definir as regras do jogo;
• a empresa vai especializar-se;
• a empresa vai improvisar;
• a empresa vai inovar.
4.1 Teoria dos jogos
A teoria dos jogos surgiu em 1944 quando o matemático John Von Neumann
e o economista Oskar Morgenstern publicaram seu livro Theory of games and eco-
nomic behavior. A importância desta realização científica forneceu um arcabouço
de conhecimento sistemático e de utilidade para entender o comportamento de
jogadores em situações em que seus destinos ou sorte são interdependentes.
Jogo é um termo muito usado no cenário dos negócios, referindo-se a pro-
blemas típicos de comportamento econômico e empresarial que refletem uma
realidade contida em qualquer modelo, na busca de um resultado.
Os participantes de um jogo devem agir e tomar decisões, com objetivos in-
dividuais ou coletivos, segundo uma estratégia e conforme sua postura diante do
risco. Na teoria dos jogos, as palavras, as soluções e os comportamentos racionais
podem assumir diferentes significados em face das regras, do contexto, dos obje-
tivos, das interpendências e das relações causais e formais. Quanto menor o nú-
mero de participantes, mais simples o jogo, o que difere em jogos mais complexos
quando o participante se vê diante de forças que não pode controlar.
Há jogos de soma zero, jogos de competição com situações de ganha/perde,
e há jogos de soma não zero, em que há situações ganha/ganha.
Há basicamente três situações num jogo:
• a estratégia ou a escolha determina os acontecimentos;

• a estratégia ou a escolha tem probabilidades de determinar os aconte-
cimentos;
• a estratégia ou a escolha é totalmente incerta quanto aos acontecimen-
tos, por falta de informações prévias.
Enfim, estratégia, num jogo, implica resolver simultaneamente vários e dife-

rentes problemas, pois existem ambientes, cenários, objetivos, regras, comunica-
ções, utilidade e interesses.
Jogos de soma não zero são jogos típicos em que aparecem, lado a lado,
cooperação e competição; em geral, são de grande complexidade e, usualmente,
encontrados no quotidiano.
Discutir uma transação comercial, uma parceria, um empréstimo, um inves-
timento, negociar uma aliança ou qualquer forma de associação, negociar uma
fusão ou aquisição é um desses jogos, pois se encontram objetivos individuais e
comuns, há divergências e convergências e há competição e cooperação.
A tradicional imagem que se tem dos negócios, talvez pela abundância de
termos importados da estratégia militar, de guerra ou até dos esportes, que é
sempre um jogo de soma zero, não reflete a realidade.
4.2 Atratividade do jogo – regra básica
Em negócios, a atratividade de uma empresa, de um projeto ou de um ramo

está relacionada a fatores e critérios que determinam as estratégias de entrar,
estruturar, manter ou sair do jogo.
A Figura 4.1 demonstra genericamente a atratividade do ramo e da empresa
e os possíveis caminhos do jogo:
Entendendo o jogo e definindo estratégias 59
Figura 4.1 Atratividade do ramo.
4.2.1 Atratividade do ramo
A atratividade de um ramo de negócios está diretamente relacionada aos

seguintes fatores:
• tamanho do mercado e taxas de crescimento;

• níveis de preços praticados;
• diversidade de mercado;
• estrutura competitiva;
• lucratividade do ramo;
• tecnologia;
• ambientes social, ecológicos, legais e humanos.
A seguir, alguns exemplos de indicadores da atratividade de um ramo:
• baixo nível de investimentos;

• mercado potencial e reconhecido;
• necessidade de mercado evidente;
• quantidade das fontes de oferta;
• compras e demanda frequentes;
• baixa regulamentação governamental;
• baixa necessidade de mão de obra;

• lucratividade;
• carga tributária;
• facilidade de distribuição e logística;
• ciclo financeiro de vendas curto;
• inexistência de passivos potenciais em garantias, deterioração e riscos
nos produtos;
• baixa concorrência;
• ciclo de vida do produto independe de época, moda;
• continuidade de vendas e fluxo de caixa;
• barreiras de saída e troca;
• riscos ambientais.
Quais os fatores críticos de atratividade do ramo?

Que fatores geram oportunidades estratégicas?
Que estratégias são mais utilizadas entre os participantes do ramo?
4.2.2 Posição da empresa
A atratividade da empresa está diretamente relacionada aos seguintes fatores:
• porte;
• taxas de crescimento e participação no mercado;
• posição relativa no ramo;
• lucratividade;
• margens de lucro;
• posicionamento tecnológico;
• imagem;
• pessoas;
• aspectos ecológicos;
• aspectos sociais;
• pontos fracos;
• pontos fortes.
4.3 O jogo, segundo o modelo porteriano
A essência de uma estratégia está relacionada ao ambiente empresarial, sen-

do influenciada pela estrutura competitiva do ramo de negócios. A estrutura do
ramo de negócios, portanto, define os parâmetros do jogo.
A intensidade da concorrência, o jogo competitivo e a atratividade de um
ramo de negócios, segundo Michael E. Porter, dependem basicamente de cinco
forças ou participantes: entrantes, clientes, fornecedores, substitutos e concor-
rentes do ramo. Tal jogo vai além dos participantes pela criação, no sentido
global, de uma rivalidade generalizada, uma vez que novos os participantes,
os substitutos, o poder de barganha dos participantes, as ações e as reações e a
própria rivalidade entre os concorrentes criam várias e diferentes possibilidades
de jogo.
A Figura 4.2 mostra, esquematicamente, a estrutura competitiva, segundo
Porter.
Figura 4.2 Estrutura competitiva.
Como se definem e se comportam (provavelmente) os participantes, quais

ações e reações são previsíveis e como jogar são pontos a se estudar, segundo o
modelo de Porter.
4.3.1 Entrantes
São empresas que se iniciam no ramo, por conta própria, oriundas de ramos
correlatos ou até de fora do ramo, por fusões e aquisições e que trazem novas
habilidades, recursos e estratégias para penetrar e ganhar fatias de mercado.
Há vários fatores e relações que contribuem para a entrada de novas empre-
sas, sendo principal a atratividade do negócio. Todo ramo de atividades pode ter
barreiras intrínsecas à entrada de novos participantes. Neste sentido, a estrutura
competitiva existente reforça, cria e adiciona barreiras nas seguintes formas:
• economias de escala;
• diferenciação de produtos;
• altos custos ao cliente para mudar de fornecedor;
• acessos a canais de distribuição;
• nível de investimentos;
• políticas governamentais e legislação;
• vantagens de custo, independentemente de escala de:
–– tecnologia;
–– acesso a insumos;
–– localização;
–– curva de experiência.
Quais os fatores críticos do ramo em relação a entrantes?

Que fatores geram oportunidades e ameaças estratégicas?
4.3.2 Concorrência
Concorrentes caracterizam-se por empresas que participam do jogo para con-

quistar fatias de mercado e, neste particular, no sentido competitivo, por ações e
reações há a caracterização de mútua dependência.
A rivalidade e sua intensidade competitiva são o resultado de vários fatores
estruturais que interagem.
4.3.2.1 Vários concorrentes equivalentes
O número de concorrentes e equivalentes, em porte, recursos e outros fatores

pode determinar várias cadeias de ações/reações. Assim, com muitos concorren-
tes as possibilidades de dissidências ou ações paralelas é muito grande; com pou-
cos e equivalentes em porte e recursos, pode haver grande instabilidade, pois há
sustentação para ações/reações vigorosas; quando é muito concentrada, o líder

ou os líderes impõem certa disciplina e coordenação.
4.3.2.2 Ramos de baixo crescimento
Nestes ramos, a volatilidade é acentuada pelo fato de a concentração do jogo

competitivo deslocar-se para o ganho de mercado.
4.3.2.3 Altos custos fixos ou custos de armazenagem
Nestes ramos, a pressão comum a todos é pela utilização da capacidade ins-

talada, consequentemente de vendas. Custos fixos e custos de armazenagem refe-
rem-se a ramos que compram fora seus insumos e elementos, pouco agregando na
produção, além do que os produtos são muito difíceis ou custosos para armazenar.
4.3.2.4 Indiferenciação de produtos ou baixos custos de mudança
Ramos que apresentam estas características, considerados como commodi-

ties, geralmente são abundantes em oferta e apresentam ao cliente um baixo cus-
to para buscar alternativas. A pressão neste ramo converge para preços e serviços.
4.3.2.5 Concorrentes diferentes
São concorrentes de outras origens que trazem novas e diferentes visões do

negócio, quanto a estratégias de concorrência e aceitação das regras do jogo.
4.3.2.6 Grandes incrementos de capacidade
Economias de escala são conseguidas com grandes incrementos na capacida-

de instalada, afetando o equilíbrio entre oferta e demanda. Pode haver períodos
de excesso de capacidade com consequência no nível de preços.
4.3.2.7 Custo de sair do negócio
Há várias barreiras para sair de um negócio, o que influencia a intensidade

competitiva. Tais barreiras podem ser econômicas, estratégicas ou emocionais.
Ativos especializados com pouco valor de mercado ou de alto custo para con-
versão, altos custos fixos para sair, são razões econômicas. Alianças estratégicas,
em grau, profundidade e interdependências, ou até por restrições governamen-
tais, são razões estratégicas. Há também as razões de ordem emocional, notada-

mente entre os membros da organização.
4.3.2.8 Altos interesses estratégicos
Empresas que participam do ramo e que têm altos interesses para conquistar
posições pela diversificação de seus negócios geram potencial intensidade com-
petitiva.
4.3.2.9 O estágio do ciclo de vida do ramo
Tal como produtos e empresas, um ramo de negócios também segue um ci-

clo de vida. A rivalidade e a intensidade competitiva são diferentes no início, na
maturidade e no declínio.
Quem são os participantes do jogo? Principais, referenciais e outros

importantes?
Que pontos fortes e fracos apresentam em relação ao modelo do ramo?
Quais os fatores críticos do ramo em relação a concorrentes?
4.3.3 Substitutos
Empresas de um mesmo ramo, em sentido genérico, fabricam produtos subs-

titutos. No entanto, substitutos podem ser outros produtos alternativos que su-
prem a mesma função do produto principal de determinado ramo. Por exemplo,
adoçantes artificiais, tecidos sintéticos, entre outros. Há uma pesquisa constante
de novas aplicações a produtos tradicionais, o que requer ação e reação do ramo
de atividades. Neste item, por exemplo, há condições de competição/cooperação
entre os participantes do ramo.
Existem potenciais substitutos?

Quais os fatores críticos do ramo em relação a substitutos?
4.3.4 Poder de barganha dos fornecedores
Problema crítico: custos, qualidade, fornecimento e estabilidade.

O poder de barganha dos fornecedores está relacionado aos seguintes fatores:
• número de fornecedores;
• inexistência de produtos substitutos;
• importância do ramo para o qual os fornecedores suprem;
• importância do produto para o cliente, do ponto de vista técnico e de
custos;
• diferenciação do produto;
• custos para mudar de fornecedor.
Quem são os principais fornecedores do mercado?

Que pontos fortes e fracos têm?
Quais os fatores críticos do ramo em relação a fornecedores?
4.3.5 Poder de barganha dos clientes
Problema crítico: preços, qualidade, serviços e jogo entre os concorrentes.

O poder de barganha dos clientes está relacionado aos seguintes fatores:
• concentração de volumes;
• participação da compra em seus custos totais;
• diferenciação do produto e o valor;
• margens apertadas, se revendedor ou intermediário;
• qualidade do produto não é fundamental;
• abundância de informação quanto às ofertas no mercado.
Qual é o universo de clientes potenciais?

Quais os fatores críticos do ramo em relação a clientes?
4.4 Visões complementares

4.4.1 Curva do ciclo de vida e consolidação do ramo
Os ramos de atividade e as empresas, similarmente aos produtos, seguem um

padrão cíclico de vida, nascimento, crescimento, maturidade e declínio. Vistos
por outro ângulo, os ramos de atividades seguem uma curva de consolidação que
se inicia em ramos normalmente novos ou ramos fragmentados e encaminha-se à
concentração de poucas empresas detendo altas percentagens de mercado.
Os estágios evolutivos são divididos em: início, escala, foco, alianças e equi-
líbrio.
Início
Nesse estágio, os três maiores concorrentes detêm cerca de 10% a 30% do

mercado. As empresas, usualmente, criam barreiras de proteção para a entrada
de novos concorrentes, protegendo suas tecnologias e ideias. Começam a desen-
volver capacidades para alianças, fusões e aquisições.
Escala
Os três maiores concorrentes já detêm cerca de 15 a 45% do mercado, e

intensificam-se as alianças estratégicas, fusões e aquisições.
Foco
Neste ponto, os três maiores concorrentes detêm cerca de 35 a 70% do

mercado, havendo algo em torno de 12 maiores participantes. Neste estágio,
cria-se a necessidade de expansão do negócio principal, com as megafusões ou
megaalianças e o desinvestimento em negócios considerados de fraco desempe-
nho ou atratividade.
Alianças e equilíbrio
Neste estágio, as grandes empresas, ou titãs, reinam com as três maiores, de-
tendo de 70 a 90% do mercado. Alianças com os pares é vital, em face do desafio
de crescimento, pois similarmente estão em negócios maduros.
Um ponto importante abordado na pesquisa do ciclo de vida e consolidação
do ramo é que a competência da empresa em amalgamar alianças, fusões e aqui-
sições é fundamental desde os estágios iniciais.
4.4.2 Um novo jogo
Na essência, o novo jogo empresarial trata de criar e capturar valor, através

de uma rede de relações e de valor, com participantes e inter-relações definidas
e dinâmicas.
Uma rede de relações e de valor é um conjunto de participantes interde-
pendentes, com diversas capacidades e competências (valores agregados), que
interagem, cooperam e competem, dentro de determinados papéis, que podem
ser vários e simultâneos, regras e estratégias, que determinam a criação de valor
individual e/ou conjunto.
Esquematicamente, na Figura 4.3 pode-se ver como uma rede é composta:
Rede de Relações e de Valor
Figura 4.3 Relações e valor.
O eixo horizontal, fornecedores/clientes, define o fluxo dos recursos até o

cliente, e o fluxo inverso o retorno financeiro. O eixo vertical mostra os partici-
pantes com os quais a empresa interage, mas não transaciona.
Substitutos, tradicionalmente tratados somente como concorrentes, são par-
ticipantes alternativos para os clientes ou participantes alternativos para quem
os fornecedores vendem; complementares são participantes dos quais os clientes
compram produtos e/ou serviços complementares aos da empresa, ou para os
quais os fornecedores vendem. Nota-se que há um desdobramento do concorren-
te tradicional, o que prejudica a visibilidade das interdependências que existem
num ramo.
Até mesmo intuitivamente, é fácil notar que no fluxo fornecedor/cliente há
condições de cooperação e competição, tanto para criar valor, quanto para ter os
benefícios decorrentes. Ao longo do eixo vertical, a tendência tradicional é ver
somente os substitutos como inimigos e os complementares apenas como amigos;
pode haver elementos cooperativos de interações. Portanto, se o participante é
somente concorrente, o foco é competir, e não buscar oportunidades de coopera-
ção que, na essência, trazem benefícios à rede de valor.
4.4.2.1 Elementos do jogo
Para a elaboração de qualquer estratégia bem-sucedida, entender os elemen-

tos do jogo, avaliar seu contexto e explorar as interdependências e possibilidades
estratégicas é fundamental.
Os elementos do jogo são os seguintes: participantes, valores agregados, es-

trutura e regras do jogo, táticas e limites. Nenhum dos elementos é fixo e imutá-
vel, em princípio; portanto, para mudar ou interferir no jogo, de forma a criar ou
capturar valor, muda-se um ou vários elementos.
4.4.2.2 Mudando os elementos
• Participantes
Criar competição agrega valor à rede, por oferecer alternativas, e, desta for-
ma, trazer novos fornecedores, novos compradores, novos clientes, substitutos ou
complementares.
• Valor agregado à rede
Desenvolver produtos, construir marca, usar recursos com maior eficiência,

melhor logística, confiabilidade, reputação são algumas das formas de mudar as
relações de valores agregados, individuais e coletivos.
• Regras do jogo
Regras determinam como é o jogo, limitando as reações para possíveis ações;

há oportunidades nas regras existentes ou nas lacunas, bem como para mudá-las
ou criá-las.
• Táticas
Negócios vivem em ambiente de incerteza e não há nenhuma garantia de

que todos concordem com quem são os participantes, seus valores agregados e
com as regras. Táticas referem-se basicamente à percepção que cada um tem dos
elementos e assim definem seu comportamento na rede.
• Limites
Os limites do jogo podem ser expandidos, criando-se interações e integra-

ções com outros ramos de negócio, ou até ser diminuídos, cortando-se outras
integrações.
4.4.2.3 Pressupostos incorretos
O jogo empresarial é complexo, com muitas incertezas e volatilidade; portan-

to, participar e tentar mudá-lo é algo muito difícil e repleto de erros estratégicos
por pressupostos mal entendidos.
Entre os erros mais comuns e frequentes, encontram-se:
• não aceitar o jogo e supor que está no jogo;

• querer mudar o jogo à custa dos outros;
• encontrar algo para fazer que os outros não podem;
• não ver o jogo todo em seu contexto amplo;
• pensar e planejar sem direcionamento (aleatoriamente);
• pensar egocentricamente;
• pensar que ninguém está querendo mudar o jogo;
• imaginar que o jogo tem um fim.
4.5 Estratégias
Compreendidos o ambiente, o sistema, o modelo empresarial e o jogo, deli-

neia-se a forma de viabilizar a consecução dos objetivos, conforme o enfoque que
se pretende.
Existem basicamente três enfoques que, isolados ou combinadamente, dire-
cionam uma empresa aos objetivos: consolidação, crescimento ou diversificação.
a) Consolidação
É um encaminhamento típico das empresas cuja principal preocupação é a

sobrevivência, a manutenção ou um retorno a uma condição de equilíbrio, para
atingir seus objetivos, viabilizadas por estratégias de apoio.
b) Crescimento
Encaminhamento aos objetivos, muito comum, que se torna viável pela esco-
lha de estratégias de apoio, custos, diferenciação ou foco.
c) Diversificação
Busca de objetivos quando se verificam sinais de esgotamento no modelo

atual.
Segundo Porter (Competitive strategy), existem genérica e essencialmente
três estratégias:
• liderança em custos;
• diferenciação;
• foco.
a) Liderança em custos
Estratégia típica dos modelos clássicos, a liderança em custos baseia-se em:
• curva de experiência;
• redução de custos;
• forte controle de custos;
• volume de vendas;
• preços agressivos;
• investimentos predominantes em tecnologia e equipamentos;
• métodos quantitativos e medições de desempenho;
• produtos padronizados.
b) Diferenciação
Baseia-se em:
• design de produtos;
• imagem;
• marca;
• marketing;
• desenvolvimento de produtos;
• métodos qualitativos de medição de desempenho;
• produtos e marcas personalizados.
c) Foco
Baseia-se em:
• segmentação de mercados;
• especialização em linhas e mercados;
• combinação das estratégias de custo e diferenciação.
Ressalte-se que cada modelo de estratégia demanda maior ênfase de estru-

tura e recursos específicos, adequados ao suporte da linha estratégica escolhida,
além do que cada modelo apresenta riscos pela própria dinâmica da evolução
e das relações do sistema. Há também que se considerar que as estratégias e as
variáveis envolvidas no modelo devem estar encadeadas e equilibradas, com o
porte e com os estágios evolutivos da empresa, o que será apresentado adiante.
Quais estratégias predominam no ramo?

Qual seria a estratégia mais apropriada ao ramo?
Qual estratégia faria a diferença?
Que estratégia utilizar? Que competências requer (Capítulo 5)? Que
estrutura requer? Que recursos requer? Que cultura requer?
4.5.1 Estratégias quanto ao enfoque
A elaboração de uma estratégia, além de um trabalho complexo, é muito es-

pecífica e particular a cada empresa. Deve estar de acordo com todas as variáveis
do modelo e do sistema, o que inclui os valores e os objetivos, além do que é mais
aplicável ou não, até diante de circunstâncias próprias e intrínsecas da empresa.
Ponderando as particularidades, a seguir delineiam-se genericamente algumas
estratégias, que de forma isolada ou combinada, com maior ou menor ênfase, são
utilizadas, bem como algumas de suas características.
4.5.1.1 Quanto à produção
a) Verticalização de insumos
Nesta modalidade, a empresa produz insumos necessários à produção de seu

produto final. Tal produção pode ser própria, terceirizada ou, num conceito de
rede, aliança, fusão ou aquisição.
Características:
• aumenta a complexidade na produção, se própria;

• pode reduzir custos unitários;
• pode garantir suprimentos;
• pode melhorar as margens;
• pode aumentar vendas para terceiros caso não produza especificamente;
• reduz dependência de fornecimento;
• perde flexibilidade no suprimento;
• necessita de investimentos fixos consideráveis, se próprios ou por fusão/
aquisição;
• desvia a atenção no produto principal, se própria.
Risco – moderado a alto.
b) Verticalização de produtos intermediários
A empresa produz mercadorias ou serviços que se situavam previamente en-

tre a empresa e o consumidor final. Tal produção pode ser própria, terceirizada
ou, num conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.
Características:
• aumento de complexidade na produção, se própria;

• aumento de vendas;
• redução de custos de marketing da linha original;
• redução de custos de produção;
• possibilidade de geração de mais lucros;
• concorrência com antigos clientes;
• aumento de linhas de produtos;
• investimentos fixos e de giro;
• desvio de recursos e atenção no produto principal.
Risco – alto, consideram-se novos produtos e novos mercados.
c) Racionalização da produção
A empresa busca o aumento da produção por padronização, mudanças no

processo e/ou a busca de alianças, especialistas, parceiros ou terceirização.
Características:
• redução dos custos de produção;

• atenção no produto final;
• menor necessidade de capital de giro;
• possibilidade de aumento de custos de distribuição.
Risco – baixo a moderado, especialmente quanto a parcerias e terceirizações.
d) Desenvolvimento tecnológico
A empresa busca o aumento da eficiência operacional através de desenvol-

vimento tecnológico, na manufatura, nos equipamentos e nos processos. Tal de-
senvolvimento pode ser próprio, terceirizado ou estruturado por um conceito de
rede, aliança, fusão ou aquisição.
Características:
• custos variáveis caem;

• investimentos fixos.
Risco – baixo a moderado, conforme o grau de desenvolvimento da tecno-

logia.
e) Expansão de capacidade
A empresa expande sua capacidade de forma substancial, até acima das neces-
sidades atuais, de forma a preparar-se para o futuro. Tal expansão pode ser própria,
terceirizada ou estruturada por um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.
Características:
• capacidade de atendimento ao mercado;

• aumento de custos unitários;
• investimentos pesados;
• ociosidade.
Risco – alto e muito dependente dos eventos e tempo.

4.5.1.2 Quanto ao marketing
a) Iniciar um mercado
A empresa cria condições de demanda de um novo produto, em que é pionei-

ra e geralmente detém uma vantagem tecnológica.
Características:
• inovação e iniciativa;
• criação de condições futuras;
• altos investimentos;
• altos custos de desenvolvimento;
• altos custos de marketing;

• exigência de alta qualidade em serviços e aplicações.
Risco – altíssimo, mesmo porque não há parâmetros de mercado.
b) Racionalização de canais de distribuição e mercado
A empresa visa à maior eficiência na rede de distribuição através de um reor-

denamento e seleção de canais de distribuição. Tal racionalização pode ser própria,
terceirizada ou estruturada por um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.
Características:
• menores custos e investimentos em distribuição;

• podem-se perder vendas, mas ganhar em lucros;
• vendas podem crescer se a distribuição for crucial;
• menores investimentos em estoques;
• podem-se perder vendas para a concorrência;
• investimentos adicionais.
Risco – moderado.
c) Novos produtos no mesmo mercado
A empresa, utilizando seu conhecimento do mercado, busca a introdução de

novos produtos. Novos produtos podem ser próprios, terceirizados ou estrutura-
dos por um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.
Características:
• desconcentração de produtos;
• crescimento de vendas;
• redução de custos unitários pelo uso da capacidade;
• crescimento dos estoques e necessidades de giro;
• investimentos fixos;
• complexidade maior se a diversificação não for bem analisada.
Risco – moderado a alto.

d) Novos mercados com o mesmo produto
Nesta modalidade, a empresa busca novos mercados, utilizando sua expe-

riência com os produtos. Tal introdução pode ser própria, terceirizada ou, em um
conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.
Características:
• desconcentração de mercado;
• crescimento do volume de vendas;
• redução do custo unitário se houver folga de capacidade;
• tendência de redução dos custos de venda;
• investimentos em pesquisa de novos mercados;
• maior necessidade de capital de giro;
• investimentos fixos se a capacidade estiver no limite.
Risco – baixo a moderado.
e) Novos produtos em novos mercados
A empresa busca introduzir novos produtos em novos mercados. Tal intro-

dução pode ser própria, terceirizada ou estruturada por um conceito de rede,
aliança, fusão ou aquisição.
Características:
• crescimento de custos;
• aumento da necessidade de giro;
• aumento de investimentos;
• custos de desenvolvimento de produto e de mercado.
Risco – altíssimo.
f) Fatia de mercado (market share)
A empresa desenha sua estratégia no composto de marketing, preços, linhas,

serviço, atendimento, propaganda ou outros métodos combinados de forma a
ganhar participação no mercado. Tal ganho pode ser próprio ou estruturado por
um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.
Características:
• utilização de capacidade;
• menores custos;
• margens mais apertadas;
• maior necessidade de capital de giro;

• reação da concorrência;
• investimentos;
• despesas em vendas.
Risco – alto.
g) Racionalização de linha de produtos
A empresa busca concentrar seus esforços e recursos nos produtos em que

tem melhor competência e nos produtos em que há maior lucratividade. Nos
demais produtos, pode terceirizar a produção ou estruturá-la por um conceito de
rede, aliança, fusão ou aquisição, mantendo-os.
Características:
• redução das necessidades de giro;

• ganho em lucratividade;
• perda de volume de vendas;
• geração de capacidade ociosa.

4.5.1.3 Quanto à atividade e aos negócios
a) Concentração
A empresa concentra suas atividades na operação, produto ou linha mais

rentável, buscando manter o foco.
Características:
• melhoria do retorno;
• foco e concentração dos recursos;
• dependência;
• capacidade ociosa;
• perda de vendas a curto prazo.
b) Manter posição
A empresa desenha sua estratégia para manter a posição competitiva e sua

participação no mercado.
Características:
• crescimento das vendas no ritmo do setor;

• manutenção de margens;
• investimentos para manter posição.
Risco – baixo.
c) Status quo
Ao contrário da anterior, a empresa, por razões específicas, mantém-se, po-

rém sem investimentos, estratégia que a debilita se mantida por muito tempo.
d) Sobrevivência
Nesta estratégia, a empresa fica centrada na pura manutenção da existência

em períodos de condições adversas, contendo investimentos, reduzindo custos, o
que cria condições adversas em pouco tempo.
e) Abandono
A empresa desinveste em unidades, linhas, pela percepção de inviabilidade.

4.5.1.4 Quanto a métodos
a) Aperfeiçoamento de métodos e funções
A empresa investe em novos métodos de processo, de forma global, visando

melhorar o desempenho operacional global pelo desenvolvimento organizacio-
nal. Aqui se encontram as estratégias modernas e os diferenciais estratégicos que

propiciam às empresas as vantagens competitivas.
b) Tradicional redução de custos
A empresa delineia sua estratégia tendo como base a tradicional redução de

custos de forma geral.

4.5.1.5 Quanto à busca de mercados internacionais
A empresa, similarmente às estratégias utilizadas para o mercado interno,

busca os mercados internacionais, primeiramente, com os mesmos produtos (no-
vos mercados/mesmo produto), com investimentos e riscos adicionais, típicos de
um mercado regional diferenciado.
Em escala evolutiva, parcerias, licenciamento e até produção no exterior são
condições que podem ser buscadas como estratégia.

4.5.2 Estratégias em ramos pulverizados
Um ramo pulverizado caracteriza-se basicamente pela existência de muita

concorrência ou pela inexistência de qualquer fator que propicie a uma empresa
predominar ou influir decisivamente no mercado e em seu modelo.
É nestes ramos e atividades que caracterizam tais ambientes que se encontra
grande número de pequenas e médias empresas (PEME), em serviços, varejo e
ramos típicos de indústrias tradicionais em que não há necessidade de alta tecno-
logia ou altos investimentos.
Entre as características que definem ramos pulverizados, encontram-se:
• poucas barreiras e fatores restritivos à entrada;

• baixa economia de escala;
• pouca relevância da curva de experiência;
• vendas e mercado sujeitos a muitas oscilações;
• poder de barganha reduzido;
• alta diversidade de produtos com personalização.
Dentro do modelo empresarial, estabelecidos os objetivos, as estratégias que

se ajustam às condições de um ramo pulverizado orientam-se para a:
• criação de condições de alguma economia de escala ou curva de expe-

riência;
• busca de alguma forma de padronização de diversas necessidades do
mercado;
• busca de especialização em produto, segmento, consumidor ou área
geográfica.

4.6 Estratégia do Oceano Azul
Versão inovadora de estratégia surgida no mercado a partir de 2005, tem

como ideia central o fato de que vários mercados estão saturados, com mui-
tos concorrentes, intensa competição, resultando em produtos padronizados ou
pouco diferenciados, um foco restrito à redução de custos, crescimentos e lucros
decrescentes, daí o nome dado pelos autores, a esses mercados, de Oceanos
Vermelhos.
A abordagem do Oceano Azul, segundo os autores, W. Chan Kinm e Reneé
Mauborgne, é um “movimento estratégico estruturado de um conjunto de deci-
sões e ações gerenciais que resultam em importantes e novos produtos e serviços
capazes de criar novos mercados”. Isso está ligado exatamente ao conceito do
Oceano Azul, sendo a inovação a pedra angular dessa estratégia.
A lógica contida nessa abordagem é que não se trata de inovação tecnológica
somente, mas do uso de tecnologia existente conectada àquilo que o cliente va-
loriza, possivelmente criando novos mercados em ramos existentes e coerentes

com o negócio principal (core business), sobretudo onde ainda não há concorrên-
cia, daí seu nome.
Ao contrário das abordagens clássicas, onde os modelos utilizam frequente-
mente os concorrentes como padrão, essa estratégia torna a concorrência irrele-
vante pela criação de valores diferenciais e distintos, tanto para a empresa quan-
to para o mercado. Sugere ainda que os custos sejam reduzidos para introdução
de outros elementos de valor. O principal caso prático demonstrado, entre outros,
ao longo do trabalho, é o do Cirque du Soleil, que reinventou o circo, oferecendo
o melhor do circo e do teatro, em magníficas apresentações.
Em resumo, uma estratégia onde todo o sistema de atividades e processos
convergem para a diferenciação e baixo custo, ao invés de alinhar o sistema à
escolha estratégica.
Nesse processo, matrizes de valor, ações para eliminar atributos, alguns até
considerados indispensáveis pelo setor, reduzir atributos de pouco valor, criar
e elevar atributos acima dos padrões são imperativos: em resumo, criar novas
curvas de valor.
Na visão dos autores, “estratégias sem foco tornam-se custosas; sem singu-
laridade são cópias e sem mensagem consistente ao mercado é ilusão própria”.
4.7 Análise SWOT
Embora esteja implícita e explicitamente inserida ao longo do livro, até como

lógica em qualquer modelo ou plano de negócios, desde o principio, a abor-
dagem SWOT, clássica, tradicional é ainda largamente utilizada, inclusive em
complemento e de forma integrada às novas abordagens. Em inglês significa S
(strengths – forças), W (weaknesses – fraquezas), O (opportunities – oportunida-
des) e T(threats – ameaças).
Foi desenvolvida nos anos 1960 para as empresas definirem suas estratégias
em contextos já oscilantes e competitivos, embora em diferentes cenários e dinâ-
micas ambientais, no entanto ainda válida.
Além de ferramenta valiosa na análise estratégica, é também, de certa forma,
uma avaliação de riscos, e um teste às premissas críticas de qualquer modelo ou
estratégia, portanto, um raciocínio lógico e intuitivo.
Aborda os principais aspectos de um modelo e da estratégia em quatro pila-
res que intrinsecamente estão presentes em quaisquer processos de modelagem
e estratégia, e dos quesitos de um plano de negócios, inclusive os mais recentes
(Canvas, Blue Ocean, entre outros).
Em cada quadrante, são avaliados os pressupostos críticos e premissas vitais
de qualquer modelo de negócios, o que será resumidamente demonstrado na
figura a seguir.
FATORES EXTERNOS FATORES INTERNOS

AMEAÇAS FORÇAS
Ambiente Recursos críticos
Problemas econômicos Físicos, financeiros e intangíveis
Problemas políticos e sociais Competências críticas
Problemas ambientais Processos críticos
Legislação e tributos Estrutura operacional
Tendências de mercado Marketing
Novas tecnologias Outros fatores internos
Outros fatores externos
Crise no ramo
Problemas com fornecedores
Pressão por preços
OPORTUNIDADES FRAQUEZAS
Econômico Físicos, financeiros e intangíveis
Político e social Competências críticas
Legislação e tributos Processos críticos
Tendências de mercado Estrutura operacional
Novas tecnologias Grau de endividamento
Outros fatores externos Marketing
Outros fatores internos
Descontrole de custos
Descontrole nas operações
Importante ressaltar que vários fatores externos podem afetar a todos do

ramo de atividades, portanto riscos sistêmicos. No entanto, há fatores que têm
maior peso e relevância estratégica conforme o modelo da empresa e o porte, por
exemplo, determinadas políticas econômicas podem afetar mais uma empresa
mais alavancada (endividada); determinadas exigências legais têm pesos dife-
renciados. Portanto, deve-se avaliar o que afeta o ramo e sua relevância para o
modelo da empresa e sua estratégia.
Por outro lado, quanto aos fatores internos, inclusive quanto à estratégia, o
modelo deve ser avaliado em relação aos quesitos do ramo, às empresas do ramo
e em relação aos concorrentes diretos, sem que com isso a empresa faça cópia de
modelos (vide estratégia do oceano azul).
Usando uma metáfora: de nada adianta estar a 200 km/hora, num ritmo
avaliado como veloz, se os concorrentes estão a 250 km/hora.
4.8 Conclusão
Entender o jogo e suas possibilidades é fundamental a qualquer empresa

para definir suas estratégias. Ser participante de um jogo pode implicar vários
papéis sistêmicos e simultâneos que orientarão as decisões e ações para a conse-

cução de objetivos individuais e coletivos.
Nos vários papéis que uma empresa pode desempenhar, um dos principais
elementos é sua contribuição e aquilo que agrega, o que determina seu peso e
importância. O grau de atratividade, em seus vários elementos, sua cultura, seu
perfil empreendedor, sua administração, sua imagem e postura, são elementos de
alto valor agregado em qualquer abordagem de relacionamentos, o que a habilita
a estabelecer estratégias promissoras e bem-sucedidas.
1. Tomando por base um ramo de atividades, e a Figura 4.2, procure em cada

item destacar as variáveis importantes da estrutura competitiva, através das
questões propostas em cada item.
2. Compare as colocações da questão 1 com o desenvolvido no exercício de
modelo no Capitulo 3.
3. Explique resumidamente as estratégias de liderança em custos, diferenciação
e foco.
4. Quais são as possíveis estratégias quanto à produção?
5. Quais são as possíveis estratégias quanto ao marketing?
6. Quais são as possíveis estratégias quanto à atividade e aos negócios?
7. Quais são as possíveis estratégias quanto aos métodos?
8. Explique o conceito da estratégia do oceano azul.
9. Explique a lógica da análise SWOT.
5
Competências, valor agregado

e atratividade
C ompetências empresariais são requisitos de adequação, comportamento, di-

recionamento, planejamento e de gestão, decorrentes das estratégias, das
dinâmicas, expectativas e necessidades, do ambiente externo e do cenário com-
petitivo dos negócios.
Tais requisitos, utilizando a metáfora musical, significam executar música,
com maestria, com instrumentos apropriados e afinados, observando a partitura
e as regras, a regência, o andamento, o desempenho, individual e conjunto e a
harmonia e, principalmente, as expectativas do ouvinte, objetivo da execução.
Como já se viu anteriormente, estrategicamente, pode-se até improvisar, para
diferenciação, porém dentro de um contexto lógico e complementar entre a es-
tratégia e as competências.
Competências empresariais viabilizam os seguintes benefícios:
• continuidade da empresa;
• sustentabilidade do modelo;
• crença e confiança;
• ganhos sistêmicos;
• posicionamento estratégico favorável;
• crescimento;
• competitividade;
• valorização da empresa;
• atratividade para compor e participar de redes, alianças, fusões e aqui-
sições;
• alta valorização e alto valor agregado a uma rede de relacionamentos;
• lucros.
Competências são compostas tanto por ativos tangíveis (bens e direitos) e

intangíveis (imagem, marca, nome, tradição, tecnologia, competências), fontes
geradoras de valor para uma empresa, por quaisquer mecanismos que vão desde
ganhos de mercado a alianças estratégicas.
5.1 Essência das competências empresariais
Como estudado, os desafios atuais direcionam as empresas para perfis em-

presariais sistêmicos e empreendedores, o que significa rever um conjunto de
pressupostos, de valores e de cultura.
A essência das competências, portanto, está diretamente relacionada a modos
de comportamento e de cultura, o que é básico para que as mesmas sejam efetivas:
• pensar global e sistemicamente;

• equilíbrio entre fins, meios e consequências;
• equilíbrio entre egocentrismo e alocentrismo;
• velocidade e agilidade;
• contínuo desenvolvimento de novas competências;
• administrar mais trabalho cerebral;
• administrar mais valores e bens intangíveis;
• estreitamento de relações e parcerias;
• conectividade e interação;
• cooperação e compartilhamento;
• transparência e confiabilidade.
As demandas do ambiente externo, do mercado e do cliente, aliadas à alta

complexidade do modelo e dos sistemas, requerem novos métodos de pensamen-
to empresarial, mudanças culturais e organizacionais.
5.2 Competências sociais
É cada vez mais acentuada a inclusão de critérios de responsabilidade social

para a avaliação e a distinção das competências empresariais, o que inclui:
• valores e transparência: elevados princípios éticos e valores, abrangen-

tes, disseminados, entendidos e praticados pela organização; relações
com a sociedade;
• funcionários e público interno: políticas que envolvem diversidade, con-
dições de trabalho, treinamento e participação, respeito à pessoa e ao
colaborador;
Competências, valor agregado e atratividade 85
• meio ambiente: competências para avaliar seus impactos atuais e futu-

ros, prevenir e conscientizar internamente;
• fornecedores e cadeia produtiva: relacionamento de parceria e desen-
volvimento, avaliando valores, funcionários, a tecnologia e os cuidados
com o meio ambiente;
• consumidores e clientes: políticas e práticas mercadológicas, grau de
respeito e tratamento;
• comunidade: políticas ou parcerias de filantropia, terceiro setor, volun-
tariado, investimentos;
• governo e sociedade: parcerias, programas e investimentos sociais.
Tais competências, ao contrário do que possa sugerir, independem do porte

da empresa e, em sua maioria, não implicam necessariamente em vultosos in-
vestimentos, mas em valores culturais. Dependendo da relatividade do porte, do
grau de exposição da empresa e dos recursos que possui, as competências sociais
são visíveis e apreciadas pela sociedade, pelo mercado e pelos clientes. Empresas
de grande porte, normalmente mais expostas e visíveis a essas demandas, ao
buscarem alianças e parcerias, bem como investidores e demais interessados,
valorizam constatar tais competências.
Portanto, essas competências alavancam a imagem de uma empresa como
cidadã, um precioso valor da empresa na atualidade.
5.3 Competências operacionais
Competências empresariais envolvem conceitos operacionais e processos que

viabilizam os perfis empresariais necessários. São estruturadas em cinco aspectos:
• efetividade organizacional:
–– processos;
–– recursos partilhados;
–– flexibilidade e agilidade;
–– aprendizado;
–– trabalho em equipes, alianças e parcerias;
–– custos e preços competitivos;
–– monitoramento de desempenho;
• efetividade gerencial:
–– liderança e administração;
–– visão e direção estratégica;
–– foco no cliente;
• visão sistêmica:
–– arquitetura de ligações, relacionamento e conhecimento;
–– busca contínua de oportunidades;
–– integração e agrupamento;
–– busca contínua de evoluções;
• visão externa:
–– ambiente e cenário;
• congruência do modelo:
–– visão;
–– cultura;
–– estrutura;
–– recursos;
–– estratégias.
Em meus livros Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos estraté-

gias e dinâmicas, e Manual de formação de preços: políticas, estratégias e dinâmi-
cas, os assuntos relativos a visão, estrutura, organização, liderança, operações,
processos e recursos, custos e preços competitivos, do ponto de vista da gestão e
do gerenciamento, competências fundamentais, são explorados detalhadamente.
5.3.1 Flexibilidade e agilidade
As complexidades atuais do modelo empresarial compreendem a variedade,

a quantidade e a rapidez das mudanças no mercado.
Flexibilidade e agilidade, portanto, são variáveis críticas e vitais à sobrevi-
vência das empresas, o que implica em possuir elevada capacidade adaptativa.
Isto explica por que somente as estratégias tradicionais de custo baixo e, mais
recentemente, as relativas à qualidade, isoladamente, não garantem a excelência
competitiva e a sobrevivência das empresas. Uma empresa, para sobreviver, além
de custos competitivos e qualidade dos bens e serviços que produz, necessita de
adaptabilidade para atender e respostas rápidas às expectativas e às mudanças no
mercado, o que só pode ser possível por uma cultura e estrutura voltadas para a
flexibilidade e a agilidade. É preciso certo cuidado para se definir uma empresa
que tenha flexibilidade e agilidade, haja vista a multiplicidade de aspectos envol-
vidos que definem tal classificação.
Num sentido amplo, significa habilidade para se antecipar, adaptar e imple-
mentar mudanças rapidamente, o que é vantagem estratégica; embora se fale
muito sobre flexibilidade e agilidade, na prática, poucas empresas têm um con-
ceito claro sobre o que isto representa, sua importância ou se a suposta flexibili-
dade é efetiva.
Na análise do modelo empresarial e nas áreas específicas, os fatores críticos
de atuação competitiva incorporam, explícita ou implicitamente, o grau de flexi-
bilidade e agilidade exigido pelo modelo, o que direciona a estratégia escolhida.
Em determinado ramo, por exemplo, os graus críticos de flexibilidade e agi-
lidade podem estar relacionados à diversidade de produtos, rapidez de produção
e entrega, o que, por sua vez, tem desdobramentos nos processos, configuração
de equipamentos etc. Em outros ramos, a flexibilidade de comercialização e dis-
tribuição é vital, e assim em cada ramo específico.
De nada adianta ter flexibilidade e agilidade em aspectos pouco relevantes
ao modelo, em detrimento dos vitais. Outro ponto a considerar é que o conceito
de flexibilidade é relativo, porquanto uma empresa pode ser flexível em deter-
minados aspectos e não ser em outros, ou ainda ter a flexibilidade de forma
diferenciada.
Em termos de posicionamento e flexibilidade da empresa, basicamente se
buscam três situações: a liderança em produtos, a excelência nas operações ou
a intimidade com o cliente. No planejamento, a empresa deve considerar e ter
como objetivo ser muito boa num posicionamento e boa nos demais. Ser muito
boa nas três situações é utópico, até conflitante, dadas as competências requeri-
das, as demandas específicas e os desdobramentos de atividades e custos de cada
posicionamento.
Se a cultura interna da empresa é voltada para um comportamento adap-
tativo, a flexibilidade é conseguida pela preponderância do papel das pessoas
envolvidas, pela experiência no trabalho e no ramo, até mais do que por fatores
técnicos, isto porque, em primeiro lugar, pessoas devem ser adaptáveis.
Desenvolver essa competência implica em definir:
• o posicionamento de liderança, de excelência ou de intimidade com o

cliente;
• as flexibilidades adequadas, críticas e vitais para a empresa;
• o conceito de flexibilidade na empresa;
• a forma de cultivar, medir e comunicar internamente o conceito;
• o desenvolvimento das pessoas a uma atuação compatível;
• as necessidades técnicas de apoio.
Tal como em programas de qualidade e produtividade, também quanto à

flexibilidade encontram-se na prática casos em que os resultados ficam aquém
do esperado, o que ocorre porque o ambiente interno não é propício e o projeto
é mais apoiado em máquinas e na técnica do que em pessoas.
5.3.2 Qualidade
Competência fundamental e vital para as empresas, em relação ao desem-

penho, continuidade e sucesso. Nunca se falou tanto sobre o tema, notadamente
no Brasil, pela abertura de mercado, concorrência internacional e necessidade de
adequação da qualidade a padrões mundiais. Inúmeros cursos e programas de
qualidade demonstram sua procura, pela busca de certificados reconhecidos in-
ternacionalmente de qualidade assegurada (não obrigatórios), ISO (International
Organization for Standartization) e outros desdobramentos. Embora no passa-
do qualidade fosse predominantemente relacionada à produção, os conceitos de
qualidade avançaram inclusive nos padrões da ISO, englobando atualmente toda
a empresa e a gestão. Isto representa, em última análise, que Qualidade abrange
todos os conceitos consagrados de administrar corretamente uma empresa, numa
visão moderna e holística. Sabe-se, o que não é de hoje, que sempre houve neces-
sidade de planejamento; no entanto, hoje é requisito de qualidade certificada, ou
seja, o conceito avançou e abrange a qualidade da gestão.
A empresa define seu papel no sistema e dirige-se a determinados objetivos,
combinando visão, cultura, estrutura, recursos, estratégias, atividades e pessoas
e, partindo de conceitos de qualidade da gestão, inserem-se no seu contexto:
• Qualidade nas pessoas
Está diretamente relacionada a um desempenho eficaz, eficiente, produtivo,

consistente e confiável, o que depende de motivações, habilidades, conhecimento
e até de características pessoais; fica óbvio que qualidade só pode ser genuina-
mente inserida na empresa pela criação de um ambiente propício; caso contrário,
torna-se um “faz de conta”.
• Qualidade nas atividades
Relaciona-se à conformidade dos bens e serviços que devem atender, e até

exceder, às expectativas do cliente; tal qualidade implica envolvimento em todas
as atividades da empresa, quanto a tempos, processos, abrangendo todo o ciclo
de operações, inclusive o pós-venda.
• Qualidade da estrutura
A estrutura, composta de pessoas, processos e atividades, permeada por uma

filosofia de trabalho com qualidade, conduz a empresa a uma imagem de soli-
dez, credibilidade, competência, flexibilidade e confiabilidade no mercado; tal
imagem deve estar incluída no planejamento, quando determinados os objetivos.
Observadas as condições de qualidade global e a interdependência entre ob-
jetivos, estrutura, pessoas e atividades, nota-se que qualidade é genuinamente
inerente à empresa, ou não é, quando fica somente no programa ou no discurso.

Por que muitos programas de qualidade falham ou não apresentam os resultados
esperados?
• há maior interesse pela forma ou no certificado do que na essência;

• modismo;
• não envolvimento dos responsáveis e pessoas-chave;
• busca de resultados a curto prazo;
• falta de planejamento e visão global;
• ambiente desfavorável;
• falta de apoio;
• desmotivação.
Muito ao contrário do que se pode pensar, qualidade reduz custos, melhora a

produtividade e, se inserida num ambiente favorável e integrado, é um poderoso
fator motivacional. Uma vez mais se encontra aqui um claro exemplo de que se
pode conseguir mais progresso através de pessoas do que com altos investimen-
tos, técnicas e máquinas.
5.3.3 Inovação
Segundo Drucker (The discipline of innovation), inovação é a função específi-

ca do empreendedor; é a atividade central. Tal afirmação causa estranheza, den-
tro da racionalidade habitual, pois o conceito de inovação, como competência,
por ser um processo inerentemente dependente de criatividade, inspiração e in-
tuição, até certa dose de sorte, é abstrato. Tem-se aqui o inovador com insights do
gênio! Inovações ocorrem por ideias, mas não necessariamente do gênio, e sim
por observação e pesquisa consciente e consistente na busca de oportunidades,
aliando observação, percepção e criatividade. Habilidades para a criatividade e
inovação todos possuem, mas a racionalidade, os bloqueios tradicionais, os usos e
costumes impedem e dificultam o desenvolvimento desta habilidade. Habilidade
criativa e inovadora está relacionada a:
• sensibilidade a fatos, dados, tendências e problemas;

• flexibilidade para questionar o tradicional e as ideias preconcebidas;
• fluência de pensamento e habilidade de relacionar, associar e idealizar;
• originalidade.
Entre os diversos bloqueios à criatividade, vários autores citam aqueles de

natureza mental, emocional, ambiental, cultural e técnica, os quais as pessoas já
experimentaram, em algum momento, quando tiveram, por exemplo, que apre-
sentar uma ideia. Para ilustração, destacam-se:
• desânimo;
• receio de ridicularização;
• questionar o óbvio e o consagrado;
• receio de críticas;
• receio do desconhecido;
• necessidade de familiaridade;
• ordenações e racionalizações excessivas;
• estereótipos de ação e pensamento;
• distinção preconcebida entre causas e efeitos;
• dificuldade de relacionar e associar fatos e dados;
• superespecialização;
• receio de errar;
• percepção.
Frequentemente, nas empresas, as pessoas também passam por situações se-

melhantes em suas atividades quotidianas, em que a inovação pode ser estimula-
da pela cultura e pelo ambiente interno.
No processo de modelagem empresarial e no desenvolvimento de estratégias,
o número de elementos e variáveis e as inter-relações possíveis são amplos e com-
plexos; portanto, um campo fértil e formidável, repleto de oportunidades a novas
relações e associações. Por outro lado, as turbulências e as mudanças também
apresentam oportunidades de inovações.
Quantos bens, serviços, processos e atividades foram inovações nos últimos
50 anos, quer de percepção, de desenvolvimento tecnológico, de mudanças so-
ciais, de mercado, de necessidades, de demografia, de valores e outros fatores
ambientais; fato é que alguém, em algum momento, percebeu a oportunidade,
eliminou os bloqueios e realizou.
Ao contrário do que normalmente se imagina, uma inovação bem-sucedida
em geral é simples, pequena e bem focalizada, do tipo “como não pensamos nisto
antes”, sendo facilmente constatada na empresa por intermédio das pessoas. Em
ambientes propícios e com programas específicos, pude constatar por experiência
muitas soluções e inovações, pequenas, óbvias (depois da ideia) e simples, vindas
de pessoas de todos os níveis da empresa. Não se entende como tais ideias fica-
ram adormecidas por tantos anos, com tantos técnicos e pessoas capacitadas na
empresa; daí a ênfase nas pessoas, na cultura e no ambiente, não por modismo,
mas por convicção. Há uma regra em consultoria que normalmente não falha:
qualquer que seja o problema na empresa, ele está sempre nas pessoas.
Na empresa, entre as várias barreiras que se observam na busca de inova-
ções, destacam-se:
• distanciamento do empresário junto a fornecedores, clientes e de outros

elementos do sistema;
• visão e horizontes estreitos, de resultados de curto prazo;
• racionalismo e burocracia excessivos;
• inflexibilidade estrutural, cultural e ambiental;
• sistema de reconhecimento baseado na eficiência e não na criatividade;
• ambiente pouco propício a tentativa e riscos.
Se a empresa consegue estruturar um ambiente favorável, aproveitando suas

características de simplicidade e proximidade, além da necessidade de objetivi-
dade, o nível de inovações tende a ser elevado, o que a torna mais competitiva.
5.3.4 Capacidade para trabalho conjunto
Muito difundida nas empresas, essa competência na prática é muito pouco

ou verdadeiramente utilizada, além de controvertida. Quando as empresas bus-
cam uma nova relação, ou visam repassar e remodelar suas relações tradicionais,
é muito comum se autodenominarem parceiras. Isto pode ser verdadeiro se bus-
cam um modelo de relações mutuamente lucrativas, estáveis e duradouras, com
o abandono de posições egocêntricas, e a adoção de uma postura sistêmica e
compartilhada.
Trabalho conjunto genuíno, portanto, implica em:
• integração de decisões;
• equilíbrio e harmonia no planejamento e nas ações;
• estabilidade;
• confiança e respeito recíprocos;
• partilha equitativa de quaisquer custos e benefícios;
• apoio mútuo;
• intercâmbio.
Trata-se de processo que vai muito além de meras transações comerciais,

sendo integrativo e mútuo, além dos interesses comuns; se a relação não se com-
patibiliza com o descrito, é muito pouco provável que de fato exista senão como
modismo ou discurso.
5.3.5 Capacidade de diferenciação
Criar estratégias inovadoras e diferenciar-se é vital para qualquer empresa,

em face dos desafios atuais. Muito do que se faz está, normalmente, baseado
nos modos de pensar tradicionais, o que equivaleria a ver novos desafios com
as mesmas lentes; não há um verdadeiro questionamento ou reconfiguração das
crenças, dos métodos e do ferramental em situações contextuais novas.
Isto não significa romper com o passado, mas abertura a novas experimenta-
ções e teste de novas ideias com os vários participantes do cenário dos negócios,
com o objetivo de diferenciar a empresa no mercado.
Diferenciar-se no mercado envolve três ações:
• profundo conhecimento do cliente e proximidade;

• profundo conhecimento das estruturas de custo, preço e valor do ramo;
• desafiar e reconstruir visões e paradigmas atuais do ramo.
Qualquer nova estratégia implica em riscos, porém manter estratégias que no-
toriamente não dão mais resultado é tão arriscado quanto não tentar uma nova.
5.4 Competências mercadológicas
• administração de mercados;
• proximidade e profundo conhecimento do cliente;
• tecnologia;
• personalização em massa;
• design;
• marca.
É perceptível que, nas novas realidades de mercado, o modelo da empresa

deve estar permeado, culturalmente, por modos de gerir, pensar e agir global-
mente, constantemente desenvolvendo novas competências e diminuindo a dis-
tância do cliente.
Neste modelo, administrar a imagem, a marca e o trabalho cerebral, ter velo-
cidade e alta conectividade é vital.
5.5 Competências intelectuais e intangíveis
A expressão competências intelectuais, conceito relativamente novo, refere-se

à criação e à manutenção de ativos intelectuais ou de capital intelectual, não no
sentido clássico tangível de terra, trabalho e capital, mas no sentido intangível
que traz à empresa vantagens competitivas e cria valor.
Essa expressão pode também ser definida, genericamente, como a posse e a
propriedade de conhecimento, ideias, processos e inovações.
Há várias definições possíveis para as competências intelectuais, uma vez que

estas envolvem várias perspectivas sob as quais a competência é estabelecida,
inclusive quanto à óptica de interesse da análise. Não há uma única definição.
Entre as várias perspectivas e seus desdobramentos, encontram-se:
• conhecimento e aprendizado: pessoas, processos, produtividade, tecno-

logia, gerenciamento do conhecimento, informação, base de dados;
• clientes: imagem, marcas, design;
• pesquisa e desenvolvimento: inovação, eficiência, efetividade.
Tais competências abrangem uma variedade de categorias que envolvem

usualmente as seguintes relações de bens intangíveis:
• marketing: marcas, logotipos;

• tecnologia: patentes, know how técnico, documentação técnica, direitos
autorais;
• trabalhos intelectuais e artísticos: direitos autorais de qualquer natureza;
• informática: softwares, direitos autorais, desenvolvimentos técnicos, do-
cumentação técnica;
• engenharia: patentes de produtos, desenhos de engenharia, design in-
dustrial, documentação técnica;
• clientes: lista de clientes, contratos, relações com clientes e documenta-
ção da relação;
• contratos: contratos preferenciais com fornecedores, licenciamentos,
franquias, acordos;
• pessoas: funcionários desenvolvidos e treinados, acordos;
• localização: direitos de exploração de recursos e outros da localização.
Verificam-se, portanto, desde o início do capítulo, pela descrição das compe-

tências necessárias às empresas, quatro fatores importantes:
1. a maior parte delas e as mais relevantes são de natureza intangível;

2. muitas das competências são acessíveis a empresas de qualquer porte,
pois são questões comportamentais, culturais e de valores da empresa,
não exigindo substanciais recursos;
3. há competências que exigem alto volume de investimentos e recursos;
portanto, acessíveis a um universo menor de empresas; no entanto,
podem ser compartilhadas, entre as empresas;
4. há competências comuns, básicas e intrínsecas, e competências mais
específicas a determinado ramo de atividades.
Cada empresa, dentro do seu ramo de atividades e conforme a estratégia

competitiva definida, enfatiza mais determinadas competências, que, dependen-
do da natureza do negócio, acentuam os benefícios e o valor.
Por exemplo, se em determinado ramo inovação e frequência de novidades
são vitais, as várias competências intelectuais devem ser direcionadas para este
fator. Portanto, o importante não é definir que a empresa deve ter as competên-
cias ou ser a melhor em todas, e sim procurar definir melhor em qual competên-
cia deve especializar-se (inovação, processos, gerenciamento, clientes, pesquisa e
desenvolvimento), e assim determinar suas estratégias de acordo.
5.6 Competências e atratividade
Como visto, no início do capítulo há uma dinâmica no processo de criação

e manutenção de competências e dos benefícios viabilizados. Em última análise,
tais benefícios resultam, sinteticamente, em sustentabilidade do modelo, conti-
nuidade e sobrevivência, objetivos maiores da empresa.
A atratividade de uma empresa, portanto, está diretamente relacionada aos
seguintes fatores, decorrentes de suas competências próprias, comparativas e do
desempenho de seu modelo de negócios:
• porte;
• taxas de crescimento e participação no mercado;
• posição relativa no ramo;
• lucratividade;
• margens de lucro;
• posicionamento tecnológico;
• imagem;
• pessoas e conhecimento;
• aspectos ecológicos;
• aspectos sociais;
• pontos fracos em relação às competências necessárias e comparativas;
• pontos fortes em relação às competências necessárias e comparativas;
• valor agregado.
5.7 Competências e valor
Competências viabilizam benefícios e resultados, o que aumenta a atrativi-

dade de uma empresa, gerando, por consequência, valor individual e coletivo.
Em outras palavras, a empresa se valoriza individualmente, por apreciação do

negócio e, ao mesmo tempo, aumenta o valor agregado, participando de uma
rede de relacionamentos.
Como se estudou, nos dias atuais, uma empresa possui muitos valores in-
tangíveis em seu patrimônio; portanto, competências são os pilares básicos a um
modelo de negócios sustentável.
5.8 Empresa competente e competitiva
De todas as análises feitas, resta a questão do perfil de empresa que viabiliza

um modelo de competências sustentável e viável.
É relativamente simples deduzir que uma organização moderna deva ser es-
truturada num formato sistêmico, não burocrática, tendo em vista os desafios
atuais e a necessidade de competências voltadas para a fluidez, a informação, o
compartilhamento, o trabalho em equipe, a cooperação, a rapidez, a agilidade, a
flexibilidade, entre outras já discutidas.
A organização adequada ao século XXI ainda não foi desenvolvida, a despeito
de muitas pesquisas e teorias em andamento; entretanto, alguns pontos comuns
são muito claros na concepção de uma arquitetura organizacional moderna: a ne-
cessidade de uma estrutura participativa, a necessidade de significação e valores
compartilhados e formas práticas fluidas e funcionais de genuíno comprometi-
mento e ação, por práticas transparentes de acesso, de processos e de consequên-
cias. Sem esse embasamento e sem uma mudança cultural, qualquer que seja a
arquitetura, não há uma genuína administração estratégica nem competências
plenamente desenvolvidas.
O perfil de organização que mais se ajusta aos desafios atuais e que viabiliza
e potencializa as competências é o modelo empreendedor ou sistêmico, o que fica
notório quando comparado ao modelo clássico.
5.9 Gestão das competências
A partir da análise e do entendimento do sistema e do ambiente de negócios

em seus pressupostos globais, locais e do ramo de atividades, a avaliação segue
as oportunidades, os recursos e as capacidades necessárias, os objetivos e as es-
tratégias.
Similarmente aos vários ângulos estratégicos, na formulação do modelo da
empresa, as competências ou capacidades devem ser planejadas e geridas, pois
são “bens” ou ativos da empresa.
Figura 5.1 Modelo da empresa.
Há três aspectos a observar na gestão das competências: o planejamento, a

administração, a sustentabilidade e a proteção.
5.9.1 Planejamento e administração
a) Avaliação analítica
1ª ETAPA – Situação atual
1º passo – Descrever a lista de competências relevantes – ambiente, ramo e concorrentes.
2º passo – Descrever as competências da empresa
Figura 5.2 O planejamento e gestão das competências.
2ª ETAPA – Situação tendencial

1º passo – Descrever a lista de competências tendenciais relevantes – ambiente, ramo e concorrentes
2º passo – Descrever as competências da empresa
Figura 5.3 Planejamento e gestão das competências.

Figura 5.4 Planejamento e gestão das competências.
Na primeira etapa, a empresa estará identificando, em suas competências,

pontos fortes e fracos e sua relatividade ao ambiente, ramo e concorrentes, bem
como as oportunidades e ameaças potenciais que possam existir.
Na segunda etapa, há uma avaliação das tendências do ambiente, do ramo
e dos concorrentes, o que enseja uma visão daquilo que poderá ser uma lacuna
futura, ou até uma oportunidade futura que pode ser aproveitada no tempo.
Na terceira etapa, há um comparativo das oportunidades e ameaças, atuais e
tendenciais, bem como uma análise para sincronia e cronograma dos planos para
que a empresa atinja seus objetivos nas competências.
b) Análise gráfica
Graficamente, pode-se representar o processo de análise atual ou tendencial

da seguinte forma:
Figura 5.5 Hiatos estratégicos.

Como se vê no gráfico, diferenças entre as competências dos concorrentes

e da empresa, quando abaixo, representam fraquezas e a necessidade de, no
mínimo, equiparação, uma vez que há menor competitividade. Estando as com-
petências da empresa acima da linha dos concorrentes, há uma diferenciação
importante, que pode ser ampliada pelas oportunidades ao buscar o atingimento
e/ou a superação da linha das competências do ramo e do ambiente.
5.9.2 Sustentabilidade e proteção
Competências geram vantagens competitivas que devem ser sustentáveis, pois

são valiosas. Para sustentação e longevidade das vantagens competitivas, as compe-
tências devem ser classificadas e administradas segundo graus de vulnerabilidade.
Há pelo menos quatro aspectos que devem ser analisados: resistência a
imitações e cópias, permanência, resistência a mudanças ambientais e consenso
interno.
5.9.2.1 Resistência a imitações e cópias
Há competências que são explícitas, escritas, regulamentadas e de uso na

organização, que normalmente são protegidas por patentes, entre outros meca-
nismos; caso contrário, seriam de fácil disseminação.
Há competências implícitas, intuitivas, praticadas pela empresa, porém sem
normas explícitas, o que dificulta sua cópia ou imitação.
5.9.2.2 Permanência
Há competências que são fixas, caracterizadas por sistemas gerenciais, cul-

tura, valores entre outros intangíveis. Há competências móveis, que deixam a
empresa quando, por exemplo, há a saída de funcionários.
5.9.2.3 Resistência a mudanças ambientais
As competências apresentam grau maior ou menor de vulnerabilidade em

função de suas dependências e interdependências com o ambiente e sua evolu-
ção, o que afeta o modelo de negócios. Qualidade, por exemplo, na década de 80
era um diferencial, hoje é apenas condição básica, primordial e comum a todos
para estar no jogo.
5.9.2.4 Consenso
O consenso interno sobre as competências da empresa, seu valor e valor agre-

gado é um critério que pode aumentar ou diminuir o grau de vulnerabilidade.
5.10 Conclusão
Competência, em sentido literal, é a capacidade de realizar algo reconhecido

socialmente, aplicando conhecimentos e habilidades. Competências empresariais
envolvem conhecimento, habilidades e atitudes humanas, organizacionais e cul-
turais que geram vantagens competitivas sustentáveis, por serem valiosas, raras
e de difícil reprodução.
A moderna empresa é orientada para a ação, a proximidade com o cliente,
para uma cultura empreendedora, para pessoas, para simplicidade e leveza, em
busca do conhecimento, para o equilíbrio, enfim, para a busca constante de com-
petências. É notória e crucial a necessidade de uma organização participativa, a
necessidade de significação e valores compartilhados e formas práticas fluidas e
funcionais para um genuíno comprometimento e ação, por práticas transparentes
de acesso, de processos e de consequências.
Tentar construir, ter ou querer manter competências sem esse contexto cul-
tural e organizacional pode ser tarefa possível, porém não sustentável a longo
prazo. É preciso, pois, rever paradigmas, mitos, modelos e práticas e desafiá-los
para uma mudança necessária na gestão da empresa.
Competências viabilizam sobrevivência, crescimento, atratividade, valor da
empresa e valor agregado; portanto, devem ser criteriosamente administradas.
1. Que são competências empresariais? Que benefícios trazem?

2. Que se entende por competências sociais?
3. Que se entende por competências operacionais?
4. Qual a importância da flexibilidade e agilidade?
5. Qual a importância da qualidade e da inovação?
6. Qual a importância da competência intelectual e intangível?
7. Como as competências tornam o negócio mais ou menos atrativo?
6
Competências, alavancagem
e crescimento
H á quatro situações para as quais as empresas devem estar sempre prepara-

das: desenvolvimento, criação e manutenção de competências, reduzindo
os riscos inerentes a ambientes voláteis, e obtenção do volume de recursos reque-
ridos para as condições exigidas. Já se discutiu que é muito difícil, senão impos-
sível, a uma empresa, isoladamente, conseguir atender a todas as situações e nas
escalas necessárias, notadamente naquelas que envolvem altos investimentos.
Dentro desse quadro, na busca de evolução, adequação, manutenção, cres-
cimento e competitividade, as empresas têm vários caminhos possíveis para se
manterem competitivas: crescimento e desenvolvimento orgânico ou alavancado.
6.1 Crescimento
É próprio dos padrões aceitos, pelo empreendedor e pelas empresas, por ra-
zões e motivos diversos, almejar o crescimento; nada mais salutar e natural, des-
de que a palavra crescimento compreenda desenvolvimento, competências, estru-
tura e equilíbrio. O que diferencia a saúde da empresa e a lógica do crescimento
encontra-se no grau de ambição, na ideologia implícita e na forma de promover
o crescimento.
Uma empresa, desde seus estágios iniciais, é dependente de introdução, acei-
tação e significação no mercado, vivendo dos resultados econômico-financeiros.
Assim, direciona esforços e recursos na busca da excelência de uma atuação pro-
piciada pela concentração nas competências, variáveis e atividades críticas e vi-
tais do modelo de negócio. Sua competitividade está numa estrutura sistêmica e
equilibrada.
Em determinado estágio entre a decolagem e a maturidade, a empresa, di-
namicamente, é obrigada a fazer uma opção estratégica entre manutenção e
crescimento. Em ambas as situações, as competências necessárias permanecem
e evoluem.
Manutenção direciona-se para a consolidação e a maturidade, o que não sig-

nifica paralisia ou encolhimento e sim uma opção de continuidade, via adaptação
a mudanças e inovações, e por crescimentos limitados por mercados ou nichos. A
outra opção estratégica, por vezes até inerente ao ramo, para a continuidade é o
crescimento constante.
O crescimento de uma empresa pode dar-se por duas formas:
• crescimento orgânico;
• crescimento alavancado.
6.1.1 Crescimento orgânico
Compreende um crescimento evolutivo, gradativo, equilibrado e consistente,

de forma planejada, em que a filosofia é consolidar competências a cada passo,
aprimorar-se naquilo que representa o diferencial estratégico e preparar-se para
os próximos estágios.
Em termos concretos, isto representa evolução e um crescimento gradativo
e consistente de competências, por diversificação de produtos e linhas das ven-
das, diversificação de negócios, melhoria da imagem e do estreito contato com
o mercado e parceiros, o que tende a resultar em consistência de resultados,
considerando-se fatores externos e as restrições da empresa.
Para alguns, conforme a ideologia, as motivações e a personalidade empreen-
dedora, tal filosofia talvez seja vista como passiva ou lenta. Não se discute inércia
ou um crescimento vagaroso e sim a consistência, em que se prepara, ativa e so-
lidamente, o próximo passo; portanto, um caminho para o crescimento, voltado
para os objetivos e o futuro, por direções corretamente avaliadas e sensatas.
6.1.2 Crescimento alavancado
Compreende a busca de meios alternativos de crescimento, por parcerias,

terceirizações, redes de relacionamento e alianças estratégicas. Tal opção de
crescimento ocorre usualmente por reestruturações organizacionais, injunções
estratégicas e competitivas do ramo e dos concorrentes, por ciclos evolutivos da
empresa e do ramo, por esgotamento de competências, de mercados, de recursos,
pelos riscos crescentes e para adquirir novas competências. Ou seja, em última
análise, por compartilhamento de competências numa rede de relações.
6.1.3 Crescimento desordenado
É distinguível pela tomada de decisões impensadas, usualmente de alto risco, e

incongruentes, eventualmente com resultados de curto prazo. Sinais visíveis de de-
Competências, alavancagem e crescimento 103
sequilíbrios estruturais do modelo, alguns infelizmente perceptíveis a longo prazo,

e dissimulados pela fase da emoção, da grandiosidade e do entusiasmo, começam
a deteriorar o desenvolvimento da empresa, comprometendo-a a longo prazo.
Caracteriza-se normalmente por uma postura de saltos desproporcionais,
choques e riscos. A extrema agressividade no mercado, por expansões e diver-
sificações drásticas de produtos, algumas até incongruentes com a verdadeira
vocação da empresa, incrementos substanciais na rede de vendas, aumentos ex-
plosivos de vendas, gera uma série de consequências, problemas e dificuldades,
tais como:
• diversificação de recursos e esforços naquilo que é vital, observando-se

que a escassez de recursos é uma constante;
• aumento da pressão interna e deterioração do ambiente pela falta de
adequação de sistemas, número de funcionários sem melhor preparo,
aumento do número de problemas e fatos novos, proliferação de tarefas
e projetos, delegação;
• problemas financeiros constantes e agravados;
• caos administrativo e perda de controle;
• falta de competências estratégicas e estruturais.
Inicia-se, desta forma, um quadro característico e constante de instabilidades

e altíssimas doses de adrenalina, pois os riscos e os problemas aumentam geo-
metricamente, porque um círculo vicioso se instala. A agressividade no mercado,
usualmente, inicia-se com grande euforia, expansão, diversificação de parceiros,
alianças, produtos e mercados, conjugados normalmente com política agressiva
de preços e condições, aumento da força de vendas e, consequentemente, da dis-
tribuição. É relativamente fácil perceber o círculo vicioso que se instala, minando
as competências e deteriorando relações.
Com recursos limitados e falta de preparo para a sustentação do crescimento,
o caminho acaba, inevitavelmente, sendo o descontrole, a deterioração e o endi-
vidamento.
Havendo discernimento, usualmente dificultado pela euforia e pela falta de
realismo, neste ponto há dois caminhos a seguir:
• repensar o modelo e reestruturar a atividade;

• dar continuidade ao “sonho” na esperança de que “amanhã” a situação
melhore.
Se a opção for pelo sonho, é razoavelmente fácil prever o que pode acontecer.
Sabe-se que, ao empreender, implicitamente há aceitação de riscos naturais e
inerentes a qualquer atividade, porém aumentar o risco por crescimento, apoiado
por ambição, falta de realismo e sem ordenação é grande probabilidade de suicí-

dio; é o crescer a qualquer custo e risco.
Não se questiona o crescimento e sim a forma, a oportunidade, o equilíbrio,
a ideologia e a dimensão.
Muitos são os exemplos de empresas que projetam sólidas imagens, porém
sem conteúdo e substância na narrativa de seus modelos e no teste dos números.
Exemplos passados e mais recentes, no Brasil, nos Estados Unidos e na Euro-
pa, de empresas nestas condições, com modelos questionáveis e arriscados, dão
uma boa dimensão do problema da lógica do crescimento. Infelizmente, muitos
exemplos foram e estiveram sempre na mídia como exemplos e modelos de em-
presas sólidas e de boa gestão.
6.2 Raciocínio estratégico
Como estudado, verifica-se que o ponto de partida para qualquer raciocínio

estratégico é a dissecação e a análise dos vários elementos do sistema, observan-
do suas relações, interações e interdependências. Analisam-se como os elementos
se encaixam e estuda-se como poderiam se encaixar. Quando se busca, dentro das
estratégias, alavancar as competências e o crescimento, ou seja, por intermédio
de alianças estratégicas, estruturando-a ou participando de uma existente, tal
raciocínio é ainda mais abrangente.
Qualquer entendimento, planejamento, solução ou estratégia, envolvendo
aliados estratégicos, implica na compreensão da situação e das circunstâncias,
nos pontos decisivos e naquilo que é vital aos objetivos, individuais e coletivos, o
que só é possível fazendo as perguntas certas.
Tais análises e questionamentos requerem muita visão, flexibilidade e elasti-
cidade intelectual e analítica, racionalidade e boa dose de intuição.
Entender o contexto global, as partes, as relações, os pressupostos, os objeti-
vos e os pontos decisivos, compondo a lógica da aliança ou rede de relacionamen-
tos e os elementos do jogo, é a forma de obtenção de informações preciosas sobre
os valores agregados, sobre as expectativas, os prós e contras, as competências,
os objetivos e o que se pode agregar ao todo. Isto se constitui na essência do pen-
samento estratégico.
6.3 Redes de relacionamento
Empresas relacionam-se, transacionam e interagem de várias formas e por di-

versas arquiteturas de negócios, num modelo complexo. Nestas situações, mesmo
havendo intenções diferentes, há um pressuposto comum: sucesso a todos, pois
há metas individuais e coletivas, complementares e harmonizáveis.
Nas redes de relacionamento, quaisquer que sejam as formas, os papéis e os

portes, observam-se valores compartilhados, complementações e sinergias, e cer-
to alinhamento de culturas, filosofias e estratégias; portanto, elementos comuns
de trabalho em conjunto. Por outro lado, cooperação e competição, egocentrismo
e alocentrismo, crença, confiança e respeito mútuos solidificam as alianças e são
elementos fundamentais, até mais do que competências técnicas ou recursos.
Redes de relacionamento representam a integração entre duas ou mais em-
presas ou participantes, com metas conjuntas, sem que se comprometa a indi-
vidualidade, que se beneficiem conjunta e mutuamente dos resultados globais.
Há uma busca comum de maior eficiência e aprendizado, compartilhamento de
riscos, competências e recursos, cada um contribuindo e complementando a rede,
visando ao melhor desempenho sistêmico possível.
Há basicamente três tipos de alianças ou redes:
• tradicionais:
–– são aquelas mais formais que vão desde um mero papel de fornecedor
a fusões em grande escala, num contexto mais individualista;
• sistêmicas ou virtuais:
–– são redes estruturadas, formais ou não, para a consecução de objeti-
vos comuns: terceirizações, parcerias, consórcios, num conceito mais
alocêntrico;
• livres:
–– são redes em que há definições menos rígidas de papéis e menor for-
malidade.
Entender e incorporar os novos desafios empresariais, suas consequências e

desdobramentos, as restrições e condicionantes e as regras do jogo, são vitais para
qualquer empresa atuar neste modelo. A regra fundamental é a empresa estar pre-
parada, estruturada e ter competências, o que agrega muito valor à aliança.
6.4 Determinantes das alianças
Os desafios atuais e as pressões para as empresas trazem como consequência

uma magnitude de recursos necessários ponderável, em capacidades ou competên-
cias, conhecimento e investimentos. Certamente, nenhuma empresa, isoladamen-
te, conseguirá estabelecer ou manter uma competência superior ou dominante.
O encaminhamento lógico da solução que viabilize uma estratégia, em função
das restrições impostas pela dimensão da competição, é a empresa concentrar-se
naquilo em que tem maior competência, buscando alianças e complementos com
quem pode fazer melhor em outras áreas de competência necessárias.
6.5 Objetivos das alianças
O principal objetivo para alianças ou redes de relacionamentos é a busca de

competência superior que diferencie uma empresa e a mantenha competitiva.
Dentro deste objetivo, em face das demandas e desafios, há várias orienta-
ções, razões e meios para implementar esta estratégia.
6.5.1 Orientações
Representa o perfil detalhado dos quesitos necessários para uma empresa

dirigir-se ao objetivo principal da aliança; portanto, precondições fundamentais,
tais como:
• qualidade superior;
• agilidade e rapidez;
• comunicação superior;
• flexibilidade;
• cultura de aprendizado;
• cultura de colaboração;
• complementaridade;
• acessos e canais;
• cultura de compartilhamento;
• confiabilidade.
6.5.2 Razões das alianças
São razões e necessidades competitivas que propiciarão vantagens estraté-

gicas futuras, partindo de um constante questionamento do modelo de negócios
atual e da visão tendencial futura. Tais razões podem ser antecipativas ou reativas.
6.5.2.1 Razões antecipativas
Nesta linha de raciocínio estratégico, a empresa busca antecipar-se e prepa-

rar caminhos e possibilidades futuras para manter-se à frente:
• produtos exclusivos;
• vantagens tecnológicas;
• vantagens de conhecimento;
• informações exclusivas;
• necessidade de inovação contínua;
• acessos a fontes e mercados;
• sustentação de crescimento;
• criação de novas oportunidades;
• desenvolvimento de novas competências.
6.5.2.2 Razões reativas
Nesta linha, a empresa busca igualar-se ou superar vantagens estratégicas

ou competências, partindo de sinais vitais que denotem possível deterioração no
modelo de negócios atual. É um modelo menos adequado às dinâmicas atuais.
Entre essas razões, encontram-se:
• pressão dos concorrentes;

• exaustão ou insuficiência de capacidades competitivas ou competências;
• declínio, maturação ou saturação do mercado.
6.6 Métodos
Os métodos utilizados para viabilizar os objetivos da aliança são os seguintes:
• busca de combinações;
• compartilhamento de tecnologia e recursos;
• redução de custos por sinergia ou via escala;
• utilização eficiente dos recursos;
• reformulação organizacional e financeira;
• acesso a novas fontes e canais e parceiros.
6.7 Dinâmica e processos nas alianças
Empresas relacionam-se e interagem com vários participantes no cenário dos

negócios, buscam ou são procuradas para alianças estratégicas, associações ou
parcerias por diversas razões.
Alianças estratégicas implicam em valores compartilhados, uma certa combi-
nação, complementar ou sinérgica, de competências, de valor agregado, de cultu-
ra, de filosofias, de critérios de similaridade e alinhamento estratégico, portanto,
trabalho conjunto.
6.7.1 Condições básicas e fundamentais
A condição primordial para uma aliança bem-sucedida é a verdade, a trans-

parência, a crença, a confiança e o respeito mútuos, valores compartilhados e a
ética. Sem estes ingredientes, mesmo com os melhores quesitos profissionais,
técnicos ou estratégicos, é um projeto com mínimas chances de sucesso.
Embora possa parecer inaplicável às pequenas empresas, a modernidade
conceitual dos modelos de negócios e das empresas em valores, cultura e filoso-
fia independe do porte. O que varia é, somente, a relatividade dos recursos e da
estrutura e a intensidade de aplicação.
Ao buscar alianças estratégicas, independentemente do porte, as empresas
procuram parceiros com valores e filosofias congruentes e alinhados. Portanto,
uma empresa, ao buscar ou ser procurada para alianças, deverá preparar-se para
novas visões e comportamentos. Por exemplo, uma grande empresa, ao procurar
parceiros, pode descartar uma candidata, independentemente de outros fatores,
se esta não tem mentalidade social, ecológica, ética, condições de trabalho apro-
priadas, explora trabalho infantil, discrimina, ou simplesmente não tem cultura
de trabalho em grupo.
Quem quer um parceiro muito desigual nos valores e não confiável?
Portanto, uma aliança estratégica ou rede de relacionamentos, administrada,
coordenada ou autorregulada, possui uma dinâmica própria, composta por valo-
res, processos e fluxos, embasada em vários quesitos fundamentais:
• colaboração;
• cooperação;
• relações flexíveis;
• fluxo de informações;
• transparência;
• ética;
• valores;
• capacidade contributiva;
• respeito e confiança mútuos.
Sem esses elementos, é difícil imaginar o sucesso das alianças ou das redes
de relacionamento.
6.7.2 Anatomia e processos
Uma rede de relacionamentos é uma mobilização coletiva e coordenada de

competências, processos, fluxos e recursos em vários níveis e papéis, simultâneos
ou não, inclusive quando conectada a outras redes. Pode ser mobilizada por coor-
denação ou autoajustada, dependendo da forma ou da composição.
Quaisquer que sejam os mobilizadores, estes devem ter competência para
administrar assunto tão complexo, sendo o sucesso dependente de profundo co-
nhecimento das condições e estruturas dos participantes.
Uma regra mobilizadora básica é a busca constante do aumento de habilida-
des, capacidades, competências e do desempenho dos participantes, com incen-
tivos econômicos de mercado, com normas flexíveis e com equidade e equilíbrio
entre a capacidade de contribuir com a rede e a participação nos benefícios.
Portanto, a anatomia de uma rede e de seus processos envolve as seguintes
definições:
• papéis individuais e coletivos;

• competências e requisitos individuais para participar da rede;
• importância da aliança aos participantes;
• padrões de comunicação e coordenação;
• regras de gestão e gerenciamento;
• regras para constantes reconfigurações e renovações para melhoria sis-
têmica;
• monitoramento da qualidade, valor agregado e dos resultados;
• padrões de desempenho.
6.7.3 Avaliação de desempenho
O desempenho de uma rede deve ser medido ou ponderado em função

dos principais objetivos, motivos e razões para sua estruturação, individuais e
coletivos.
Dentro dos objetivos, das razões, das determinantes, das condições básicas,
dos papéis, das expectativas de contribuição, em suas partes, estudados anterior-
mente, determinam-se padrões de avaliação de desempenho.
Basicamente, há quatro aspectos fundamentais a se medir:
• desempenho relativo:
–– tecnologia;
–– financeiro;
–– mercadológico;
• inovação:
–– produtos;
–– serviços;
–– processos;
–– gestão;
• desempenho operacional:
–– individual;
–– coletivo;
• relacionamento:
–– flexibilidade;
–– confiabilidade;
–– estabilidade;
–– comunicações;
–– colaboração;
–– confiança;
–– valor agregado em competências.
Uma rede de relacionamentos é um processo em constante transição e evo-

lução; portanto, abertura e disposição a mudanças, desafios e reconfigurações
é condição primeira para seu sucesso. Competências envolvem três dimensões,
conhecimento, habilidades e atitudes, o que leva a concluir que, se a soma das
competências não atinge a competência global objetivada, torna-se insustentável.
6.8 Que é possível compartilhar e agregar?
A resposta a esta questão é: toda a cadeia de valores ou competências que

uma empresa possui, o que compreende:
• infraestrutura:
–– fábrica;
–– sistemas;
–– telecomunicações;
–– serviços gerais.
• recursos humanos;
• tecnologia:
–– de produtos;
–– de processos;
–– de gestão;
• suprimentos;
• logística;
• marketing;
• rede de relações.
6.9 Formas de alianças estratégicas
Alianças estratégicas ou redes de relacionamento formam-se quando duas

ou mais empresas, respeitados seus objetivos e estratégias individuais, relacio-
nam-se e aliam-se, com maior ou menor grau de formalidade, visando a um
objetivo comum.
Num sentido amplo, todos que se relacionam com uma empresa são par-
ceiros ou aliados estratégicos. Há várias formas para a estruturação de alianças
ou redes:
• parcerias;
• terceirização ou subcontratação;
• associações ou consórcios;
• acordos;
• licenciamento;
• franquias;
• joint ventures;
• fusões;
• associação – aquisição parcial;
• incorporação;
• aquisição.
6.9.1 Parcerias
O termo parceria é atualmente muito difundido nas empresas, mas, na prá-

tica, muito pouco, verdadeiramente, utilizado, além de controvertido. Quando
duas empresas buscam uma nova relação ou visam repassar e remodelar suas
relações tradicionais, é muito comum se autodenominarem parceiras. Isto pode
ser verdadeiro se buscam um modelo de relações mutuamente lucrativas, está-
veis e duradouras, com o abandono de posições egocêntricas e a adoção de uma
postura sistêmica e compartilhada.
Uma parceria genuína, portanto, implica em:
• integração de decisões;
• equilíbrio e harmonia no planejamento e nas ações;
• estabilidade;
• confiança e respeito recíprocos;
• partilha equitativa de quaisquer custos e benefícios;
• apoio mútuo;
• intercâmbio.
Parceria é um processo que vai muito além da mera transação comercial,

sendo integrativo e mútuo, além dos interesses comuns; se a relação não se com-
patibiliza com o descrito, é muito pouco provável que de fato exista, senão como
modismo ou discurso.
6.9.2 Terceirização ou subcontratação
É um termo incorporado à administração das empresas na atualidade, decor-

rente de decisões estratégicas em que há transferência de atividades internas, de
apoio ou operacionais a outras empresas. Pode, portanto, abranger desde o mero
fornecimento de peças ou partes, passando por logística e cadeia de suprimentos,
ao atendimento a mercados e clientes.
Para o mercado global, pouco importa onde um produto é feito e como se dá
o processo, desde que haja garantia, qualidade, prazos de entrega, preços razoá-
veis e oferta estável.
Com a globalização de mercados, atualmente é difícil definir a tradicional
empresa industrial e comercial e suas fronteiras de negócio, já que existem em-
presas que possuem e administram marcas fortes e terceirizam toda a produção,
estendendo-se inclusive a vários países.
Tais relacionamentos envolvem maior ou menor grau de formalidades con-
tratuais para a transparência e clareza dos papéis e as regras dos participantes.
Se a terceirização é mera transferência de atividades de produção, sem a
conotação de parceria, passa a ser uma busca de alternativas de fornecimento,
observando-se procedimentos e cuidados típicos de escolha de fornecedores.
6.9.3 Associações ou consórcios
Associações ou consórcios são conceitos muito utilizados na atualidade,

em que duas ou mais empresas, inclusive concorrentes, aliam-se, com maior ou
menor grau de formalidade, para compartilhar custos, difundir ou transferir co-
nhecimentos especializados e buscar uniformidade e direcionamento em assun-

tos comuns. Podem ser formados, por exemplo, para processos de exportação
e importação, compras, desenvolvimento de assuntos e processos de interesse
comum, atendimento a grandes clientes e contratos.
6.9.4 Acordos
São alianças estabelecidas com propósitos definidos, em que os conhecimen-

tos específicos ou as vantagens comparativas levam as partes a complementarem-
-se, aproveitando as competências individuais.
Tais acordos podem referir-se, por exemplo, a distribuição, distribuição cru-
zada, fabricação cruzada, de marketing e de promoções. Várias empresas, por
exemplo, utilizam a rede dos correios para acessos e complementação. Empresas
de ramos diferentes ou de outros produtos não concorrentes utilizam uma rede
de distribuição comum. Empresas, mesmo concorrentes, fabricam produtos com-
plementares, ou são mais competentes para fabricar determinados produtos para
linha de outra empresa e vice-versa.
6.9.5 Licenciamentos
São alianças estratégicas utilizadas para uma rápida entrada em determinado

mercado, sem investimentos de maior monta e redução de riscos. Tal modalidade
tem como fator gerador, em sua maioria, competências intelectuais. Neste caso,
há uma remuneração pelo conhecimento e tecnologia, devidamente protegidos.
6.9.6 Franquias
Embora no Brasil seja ainda relativamente recente franquia ou franchising,

como forma conceitual de negócio, a modalidade foi introduzida a partir da década
de 60 por franqueadores nacionais, Yázigi em 1960 e Boticário em 1979, e ainda
é recente como prática, embora o desenvolvimento do conceito seja perceptível.
A adoção do conceito como estratégia alternativa para o crescimento tem um
grande potencial para o empreendedor como opção de negócio e de alavancagem
para a empresa, em termos de crescimento e expansão, embora, na maioria das ve-
zes, aconteça por pressão e reação, não por um processo planejado e estruturado.
6.9.7 Joint ventures
São alianças estratégicas em que empresas, usualmente com participações

iguais, aportam capital, competências e recursos para formar uma empresa dis-
tinta que irá explorar um determinado negócio com objetivos comuns.
6.9.8 Fusões
São alianças estratégicas em que empresas fundem seus recursos e compe-

tências, formando uma nova empresa, deixando de existir as empresas fundidas.
6.9.9 Associações – aquisição parcial
São alianças estratégicas em que empresas participam do patrimônio de ou-

tras empresas por aquisição de parte das cotas ou ações, mantendo-as como uni-
dades independentes.
6.9.10 Incorporações
São alianças estratégicas, em que empresas compram outras em sua totali-

dade, incorporando-as em seus negócios. As empresas incorporadas deixam de
existir juridicamente.
6.9.11 Aquisição total
São transações em que empresas compram outras empresas em sua totalida-

de, mantendo-as como unidades independentes.
6.10 Objetivos e formas
Cada forma de aliança tem um perfil mais adequado a determinados objeti-

vos, grau de investimento e risco, o que deve ser avaliado para definir o planeja-
mento e as opções.
A seguir, são descritas algumas possibilidades genéricas e opções:
Atuar de fora
Com esse objetivo, as opções mais adequadas vão de exportação, importação,

intermediários, representantes, licenciamento ou associação.
Entrar num mercado
Nesse objetivo, intermediários, representantes, acordos de marketing, fran-

quia, constituir ou adquirir uma empresa são as opções mais adequadas.
Entrar num mercado dividindo riscos
Aquisição parcial, joint venture, franquia ou intermediários são opções ade-

quadas.
Ganhar experiência
Joint venture, intermediários e representação são os mais indicados.
Rapidez de entrada no mercado
Intermediários, representantes, acordos de marketing, licenciamento são in-

dicados.
Sustentação de crescimento
Importação, exportação, terceirização, acordos de produção são indicados.
Criar oportunidades de negócios
Aquisição, incorporação, fusão e joint ventures são indicados.
Racionalização de investimentos
Franquia é a mais indicada.
Adquirir capacidades e competências
Fusões, incorporações e aquisições são as indicadas.
Complementar e compartilhar capacidades e competências
Qualquer tipo de aliança estratégica.
6.11 Alianças e expectativas
Além das características comuns, em valores e postura, que fortificam uma

aliança, em cada caso, em função dos objetivos e da forma escolhida, há um
conjunto de expectativas mútuas quanto a competências, compartilhamento e
desempenho.
Uma aliança será bem-sucedida quando houver equilíbrio entre as necessida-
des, os objetivos individuais e coletivos e a capacidade contributiva e participativa.
Expectativas são fundamentais e devem ser muito claras, desde o início da relação.
Alguns exemplos podem melhor demonstrar a importância quanto às expectativas.
Importação e exportação
Expectativas comuns:
• prazos de entrega confiáveis;
• altos padrões de qualidade;
• estabilidade de oferta;
• logística aprimorada;
• preços competitivos.
Intermediários, parceiros, representantes comerciais
• conhecimento do mercado;
• cobertura geográfica;
• experiência nos mercados;
• produtos prontos para o mercado;
• suporte mercadológico;
• fluxo de informação nos dois sentidos;
• política de garantia do produto;
• relações de parceria e cooperação;
• mercado atendido de forma confiável.
Licenciamento
• relações de longo prazo;
• controle sobre a licença;
• proteção dos direitos;
• aprendizado de mercado;
• comprometimento.
Franquia
• conhecimento do mercado;
• experiência nos negócios;
• capacidade de investimento e pagamento das taxas;

• territórios definidos;
• flexibilidade para transferir a franquia;
• treinamento;
• promoção e publicidade.
Acordos
• proximidade de mercados;
• capacidades e competências adicionais e complementares;
• complementação de linhas.
Joint ventures
• capacidade contributiva equilibrada;

• tecnologia;
• conhecimento;
• recursos.
6.12 Conclusão
Vários motivos podem explicar a opção para o estabelecimento de alianças

ou redes de relacionamento: objetivos, estratégias, crescimento ou até mesmo
razões pessoais do empreendedor ou da estrutura.
Entre os motivos tradicionais, dividir custos e riscos predomina. A busca de
competências, sinergia, acesso à tecnologia e recursos, busca de novos produtos
e aproveitamento de oportunidades emergentes são motivos estratégicos.
Como se viu, parceria é um relacionamento diferente e mais complexo do
que uma mera transação comercial. Alianças e redes de relacionamento são par-
cerias formalizadas, estruturando-se operacional e societariamente por diversas
formas e meios. As formas e os meios adequados à utilização são definidos, rela-
cionados e dependentes dos objetivos dos parceiros.
O resultado e o futuro de uma aliança ou rede de relacionamentos estão
condicionados a vários fatores, os quais devem ser muito bem analisados e pon-
derados; caso contrário, torna-se uma fonte de problemas, comprometendo o

desenvolvimento das partes envolvidas. Entre os fatores críticos a analisar em
termos relativos e equitativos dos parceiros, destacam-se:
• portes relativos das empresas;

• experiências individuais;
• perspectivas e visão de negócios;
• poder de barganha das partes:
–– benefícios a conquistar;
–– recursos a contribuir;
• custos e benefícios;
• estilos de administração e cultura;
• contribuição conjunta;
• complexidade;
• objetivos individuais e conjuntos;
• grau de confiança.
Além destes fatores, a compreensão da dinâmica ambiental e de circunstân-

cias próprias e particulares de sobrevivência e desempenho da relação resultante
tem que estar muito bem assimilada e ser consensual pelas partes, com os princí-
pios de gestão, o grau e a forma de interferências muito bem claros e definidos.
1. Qual a diferença entre crescimento orgânico e crescimento alavancado?

2. O que caracteriza o crescimento desordenado?
3. Que objetivos levam uma empresa a buscar alianças?
4. Quais as formas de alianças estratégicas?
5. Explique as razões na busca de terceirização.
6. Explique as expectativas quanto à forma de alianças.
Parte II
Estruturação do
plano de negócios
7
Projeto do negócio
U m plano de negócios é um projeto específico, desenvolvido para produzir

determinado resultado.
Desenvolver um plano de negócios envolve cinco etapas distintas:
• ideia e concepção do negócio;

• coleta, preparação de dados;
• análise dos dados;
• montagem do plano;
• avaliação do plano.
7.1 Finalidade
A própria condição do contexto competitivo e empresarial atual não permite

amadorismos na gestão, nem nas ideias de um negócio, por melhores que sejam,
sem uma avaliação de consistência, o que se supre com um plano de negócios
bem fundamentado, elaborado, estruturado, factível e viável.
Há várias situações e interessados para os quais um plano de negócios deve
ser desenvolvido, pois a empresa está inserida numa rede de relacionamentos e
a todos os participantes interessa o sucesso da empresa ou do empreendimento
em questão.
Desta forma, se o empreendedor ou gestor tem uma ideia ou um conceito
sólido de um negócio novo, de crescimento, de expansão, de abertura do seu ca-
pital, de fusões ou aquisições, avalia seus conceitos, através de uma ferramenta
apropriada, qual seja, um plano de negócios, bem como o divulga, se aplicável,
aos potenciais investidores, financiadores, banqueiros ou parceiros interessados
diretos no negócio.
7.2 Projeto
Em primeiro lugar, é preciso que se entenda que desenvolver um plano de

negócios é um trabalho específico que envolve decisões estratégicas em vários
níveis e com finalidades bem definidas; portanto, como tal, deve ser encarado
como um projeto.
Como projeto, desenvolver um plano de negócios é uma atividade temporá-
ria que objetiva um resultado específico, distinguindo-se das atividades rotineiras
e apresentando as seguintes características:
• deve ter um início e um final programado (preparação, estruturação,

execução e conclusão);
• envolve muita inspiração e transpiração;
• envolve muitas variáveis e o resultado é desconhecido;
• requer competências e recursos multidisciplinares;
• a resposta é importante e estratégica para os interessados.
7.3 Situações
Um plano de negócios pode ocorrer a partir da concepção de um negócio ou

projeto, bem como em empresas já estabelecidas. Portanto, o desenvolvimento a
ser utilizado no livro será sempre uma avaliação do modelo de negócios, em uma
base zero.
7.4 Fluxo
O fluxo tem como primeira etapa a coleta, preparação e análise de dados,

colocando o conceito do negócio que se visualiza e uma reflexão, notadamente
sobre o modelo de negócios e estratégias.
Esta etapa envolve vários passos e análises que, recomenda-se, sejam segui-
dos como forma de assegurar que os vários aspectos e ângulos sejam dissecados,
facilitando as próximas etapas, além de garantir consistência nos resultados, o
que se discutiu na Parte I.
7.4.1 Oportunidade/ideia
O primeiro passo, antes de se lançar a um empreendimento, é ter claro a

ideia e a oportunidade que se visualiza, ao menos como concepção de negócio.
Identificar oportunidades de negócio envolve competências relacionadas a
capacidade de observação e avaliação de possibilidades, por associações, suces-
Projeto do negócio 123
sos e fracassos, o que, em resumo, envolve criatividade e, por vezes, visão além
do óbvio e do habitual.
Há, basicamente, oito formas mais comuns:
• identificação de necessidades: busca de necessidades não satisfeitas;

• observação de deficiências: melhorar o que já é existente;
• observação de tendências: tendências e hábitos, mudanças e novas ne-
cessidades, ciclos de negócio;
• derivação de ocupação atual: derivação de experiências e observações
em empresas de determinado ramo;
• busca de outras aplicações: aplicações diferenciadas e específicas a pro-
dutos;
• exploração de hobbies: derivação de experiências e tendências e aplica-
ção a um negócio;
• lançamento de moda: ideias originais e distintas conforme o momento
e as tendências;
• imitação do sucesso: cópia de ideias bem-sucedidas.
(Ver Capítulos 1 e 2.)
7.4.2 Empreender
Antes de se lançar a uma ideia empreendedora, o primeiro passo é analisar a

congruência entre os objetivos pessoais e aquilo que se pretende com o empreen-
dimento.
Notadamente, nas fases iniciais, a clareza e a honestidade dessas autoavalia-
ções, na verdade competências pessoais ou coletivas importantes e objetivos pes-
soais ou coletivos, são fatores determinantes aos desenvolvimentos subsequentes.
Numa empresa em andamento, também são necessárias tais avaliações de
propósitos, objetivos e parâmetros de aceitação, embora com outra conotação e
envolvendo outros interessados.
Assim, devem ficar claros ao empreendedor, bem como às empresas, o está-
gio em que se encontram e o que pretendem.
Uma autoavaliação compreende uma análise de competências essenciais:
• desejo genuíno de empreender;

• iniciativa, persistência, paciência e capacidade emocional;
• responsabilidade, capacidade de persuasão e autodisciplina;
• autoconfiança, lidar com ambiguidades e pressões;

• conhecimento do ramo e das atividades;
• capacidade de gerir talentos e aglutinar pessoas e equipes;
• capacidade de solucionar problemas.
Dentro da análise, ponderam-se os pontos considerados como insuficientes

para a busca de melhorias, via preparação ou treinamento, do(s) empreendedor(es)
ou do corpo executivo.
Quanto aos objetivos pessoais, refletir e ponderar:
• contribuição individual ao negócio, experiência, dinheiro, conhecimento;

• ganhos pessoais esperados;
• suficiência do negócio para suprir os ganhos esperados;
• compatibilidade com o estilo e nível de vida;
• compatibilidade com valores pessoais e familiares;
• considerações da família sobre o negócio;
• intenção temporal de permanência;
• importância da satisfação, realização pessoal, prestígio, status;
• consideração a viagens e exaustivas jornadas de trabalho;
• demandas físicas, mentais e emocionais;
• envolvimento político e comunitário;
• tempo envolvido desde a concepção do negócio até o lucro;
• possíveis restrições, idade, erosão de poupanças, tempo de recuperação;
• endividamento necessário ao negócio;
• valores e cultura que se pretende imprimir ao empreendimento.
Como em todas as situações, objetivos pessoais são distintos, bem como as

prioridades e as graduações relativas de importância. Isto deve ser muito bem
trabalhado, notadamente se o empreendimento envolve sócios potenciais, fami-
liares ou não, bem como, nas empresas formadas, o corpo executivo.
Um ponto fundamental é que, sem a congruência de ideias e ideais, o que
vai além do mero “ganhar dinheiro ou de uma aventura” desde o início, o projeto
está fadado ao insucesso ou a problemas futuros, pois não há uma “ideologia”
compartilhada.
Por outro lado, ao apresentar um plano de negócios, o entusiasmo, o com-
prometimento, o alinhamento pessoal com o projeto e a consistência são fatores
muito observados por investidores, financiadores e parceiros, o que é facilmente
perceptível, caso este passo não esteja bem resolvido (ver Capítulo 1).
7.4.3 Ramo de atividade
Uma análise preliminar do ramo de atividades, em que a ideia ou a oportu-

nidade se insere, constitui-se num passo importante, ao menos como avaliação
preliminar.
Tal análise envolve a estruturação de um perfil e um quadro descritivo refe-
rencial para futura comparação e avaliação, o que envolve questões importantes:
• principais participantes do mercado, origens, concentração;

• nível de investimentos e porte;
• dimensões de investimentos;
• tecnologia, de produto e produção, utilizada e estágio;
• patentes;
• estágio do ciclo de vida do ramo e características;
• formas de organização;
• rentabilidade média do ramo;
• barreiras de entrada;
• estratégias mais utilizadas: custo, foco, diferenciação;
• linhas de produtos oferecidas;
• tecnologia e desenvolvimento de produtos;
• níveis de preços praticados;
• indicadores setoriais de produtividade, eficiência e gestão;
• mercado reconhecido, potencial e estabelecido;
• demanda e volumes do mercado;
• crescimento anual do mercado;
• percepção de necessidades dos produtos;
• frequência de compras;
• modelos logísticos;
• sistema de distribuição e estrutura;
• condições usuais de comercialização;
• estruturas comerciais;
• riscos do produto, deterioração ou de obsolescência;
• principais insumos, nível de preços, prazos;
• fontes de suprimento e restrições;
• estrutura tributária em vendas e compras;
• regulamentação fiscal, tributária, social, ecológica;

• mão de obra, níveis salariais, encargos, convenções de classe;
• rentabilidade média do ramo;
• como os players obtêm lucro no ramo;
• que competências são críticas ao sucesso da empresa no ramo;
• riscos potenciais;
• oportunidades potenciais;
• competências críticas e vitais no ramo.
Após as análises, ressalte-se a importância de fundamentar as respostas e

as descrições e de ter prontas para apresentação, se solicitadas, pesquisas, es-
tatísticas setoriais e de entidades de classe, entre outras fontes de informação
utilizadas.
Diante das análises, colocando-as numa perspectiva, responder:
É claro o modelo e o contexto de negócios do ramo?
Como se insere o projeto no ramo? Diferenciais? Estratégias? Abordagens?
(Ver Capítulos 2 a 5.)
7.4.4 Visão do mercado
Compreendidos os passos anteriores, é momento de se passar a uma avalia-

ção do mercado onde a empresa estará inserida. Tal análise compreende:
• descrição analítica de cada linha de produto ou serviço oferecido ou a

oferecer;
• estágio de vida de produtos e serviços;
• em que segmentos de mercado se posicionam;
• como são os segmentos, perfis, tendências (passadas e futuras);
• como os produtos ou serviços se posicionam no segmento;
• vendas, perfil e cobertura de regiões geográficas;
• clientes-alvo e política de vendas e concentração;
• curva ABC das vendas por segmento, por região, por cliente, por Estado,
por produto;
• crescimento das vendas;
• tamanho atual e potencial do mercado;
• crescimento futuro;
• níveis de preços e valor do mercado;

• estrutura de impostos incidentes nas vendas;
• condições comerciais habituais, prazos de entrega;
• modelos logísticos e de distribuição;
• políticas de estoques;
• modelos de marketing e abordagem mercadológica;
• rentabilidade praticada no ramo;
• restrições ambientais, sociais, legais, ecológicas;
• fatores que influenciam o mercado em que atua:
–– sensibilidade a preços;
–– inovação;
–– tecnologia;
–– políticas governamentais ou tributárias;
–– distribuição;
–– disponibilidade;
• descrição dos clientes, dos benefícios e das aplicações dos produtos ou

serviços;
• perfil e concentração de clientes;
• descrição dos concorrentes diretos (porte, origem, outros campos de
atuação, linhas de produtos, posição no mercado, reputação, forma
de atuação);
• quais são seus pontos fortes e fracos;
• que competências são críticas ao sucesso no mercado;
• barreiras de entrada;
• substitutos;
• características do ramo de atividade e estágio de vida, divisão;
• abertura de mercado a importações;
• competitividade dos importados;
• eventuais novos produtos ou serviços;
• orçamento de vendas – projeções.
Após as análises, ressalte-se a importância de fundamentar as respostas e as

descrições e de ter prontas para apresentação, se solicitadas, pesquisas de merca-
do, estatísticas setoriais e de entidades de classe, entre outras fontes de informa-
ção utilizadas.
Após as análises, colocando-as numa perspectiva, responder:
É claro o modelo de negócios do ramo?

É claro o modelo de negócios dos principais concorrentes?
É claro o modelo que a empresa pretende desenvolver?
Como a empresa pretende se diferenciar ou inovar, no modelo, nos produtos,

no posicionamento, no marketing, na comercialização? Ou vai seguir a regra geral?
Diante das análises qualitativas desenvolvidas, há elementos para estruturar
os seguintes passos:
• análise e a narrativa da visão de mercado;

• projeção das vendas em volumes;
• projeção das vendas em valores (partindo-se do preço dado pelo mer-
cado).
Por se tratar de análise de relevância crucial e alicerce fundamental do plano,

o Capítulo 8, em complemento a este item, detalha um plano de marketing de
forma mais prática (ver Capítulos 2 a 5 e 8).
7.4.5 Produção
Desenvolvidas as análises do ramo e a visão de mercado e com elementos para

dimensionamento da produção, o processo de análises segue da seguinte forma:
• descrição dos processos e fluxos de produção por produto;

• restrições ambientais, sociais, legais, ecológicas, entre outras;
• dimensionamento da produção – área, layout, equipamentos, capacida-
des e recursos;
• organograma das instalações;
• descrição detalhada dos equipamentos (técnicas, valores, marca e de-
preciação);
• dimensionamento da mão de obra, direta e indireta;
• dimensionamento da produção;
• dimensionamento dos custos industriais decorrentes;
• eficiências das instalações, dos equipamentos e dos processos compara-
dos a padrões mundiais;
• eficiências comparadas aos principais concorrentes;
• que competências são críticas ao sucesso no ramo;
• principais insumos por categoria e por produto e consumo mensal;
• principais fornecedores, por insumo consumido, importados ou nacionais;

• nível de preços, incidências tributárias, prazos e outras condições co-
merciais;
• política de estoques de insumos e produtos;
• produtos e serviços industriais terceirizados;
• sistemas e softwares necessários;
• orçamento da produção.
Após as análises, ressalte-se a importância de fundamentar as respostas e as

descrições e de ter prontas para apresentação, se solicitadas, pesquisas de merca-
do, estatísticas setoriais e de entidades de classe, entre outras fontes de informa-
ção utilizadas.
Após análises, colocando-as numa perspectiva, responder:
É claro o modelo de produção do ramo?

É claro o modelo dos principais concorrentes?
É claro o modelo que a empresa pretende?
Como a empresa pretende se diferenciar ou inovar, no modelo, nos proces-

sos, na tecnologia ou outro fator produtivo?
Desenvolvidas as análises qualitativas desenvolvidas, há elementos para es-
truturar os seguintes pontos:
• análise e narrativa da produção;

• projeção do custo da produção e dos produtos;
• projeção dos investimentos necessários em capital fixo e circulante (ver
Capítulos 2 a 5).
7.4.6 Estruturação operacional
Conhecidos os volumes, vendas projetadas e o relativo porte do empreendi-

mento, define-se neste passo a organização operacional, o que compreende corpo
diretivo, comercial e administrativo.
7.4.6.1 Estrutura diretiva
A estrutura diretiva define a organização do negócio e compõe-se de:
• organograma geral da empresa;

• perfil dos cargos, responsabilidades, experiência, formação acadêmica,
entre outros atributos necessários às funções;
• número de pessoas, salários;

• incentivos;
• terceirizações: consultoria, advogados, outros profissionais;
• competências.
7.4.6.2 Comercial
A estrutura comercial define a organização de atendimento ao mercado:
• número de vendedores próprios, representantes comerciais;

• comissionamentos;
• regiões geográficas e cobertura de mercado;
• política e concentração de clientes;
• competências.
7.4.6.3 Logística
A estrutura de logística define os canais de distribuição e formas de abaste-

cimento ao mercado:
• política de captação e distribuição;

• estrutura;
• sistemas;
• competências.
7.4.6.4 Infraestrutura
A estrutura básica define os meios de apoio às operações da empresa:
• grau de informatização;
• tecnologia de informação;
• sistemas e softwares aplicáveis;
• equipamentos;
• política de seguros;
• competências.
Após as análises, ressalte-se a importância de fundamentar as respostas e

as descrições e de ter prontas para apresentação, se solicitadas, pesquisas de
mercado, estatísticas setoriais e de entidades de classe, entre outras fontes de
informação utilizadas.
Das análises, colocando-as numa perspectiva, responder:
É claro o modelo de estrutura operacional do ramo?

É claro o modelo dos principais concorrentes?
É claro o modelo que a empresa pretende?
Como a empresa pretende se diferenciar ou inovar, no modelo, nos proces-

sos, na tecnologia ou outro fator produtivo?
Após as análises qualitativas desenvolvidas, há elementos para estruturar os
seguintes pontos:
• análise e a narrativa da estrutura operacional;

• projeção das despesas comerciais e administrativas;
• projeção dos investimentos necessários em capital fixo e circulante.
7.4.7 Informações gerais
Conhecidos os detalhes do plano de negócios, a seguir complementam-se as

informações necessárias:
• objetivos gerais da empresa, missão e cultura;

• lista dos potenciais ou atuais sócios, experiência, formação e participações;
• forma societária;
• motivações para fundação (história, se já existente, e períodos marcantes);
• localização e descrição das instalações, bem como capacidade.
7.4.8 Informações econômico-financeiras e projeções
Neste momento, dimensiona-se, financeira e economicamente, o plano de

negócios, o que compreende:
Demonstrações financeiras e projeções (três anos históricos e cinco anos fu-
turos):
• Demonstrativo de Resultados;
• Balanço Patrimonial;
• Fluxo de Caixa;
• Projeção de Vendas:
–– por linha de produto;
–– previsão de crescimento, no mercado e no segmento.
Até este ponto, cumpriu-se parte da primeira etapa do projeto, em caráter

mais narrativo, sendo os Capítulos 9 e 10 dedicados às informações financeiras
e projeções, que por sua complexidade e importância requerem maiores detalha-
mentos e explicações. Uma vez conhecidos os resultados financeiros e econômi-
cos do projeto, parte-se para uma apreciação entre narrativa e números.
1. Quais as características de um projeto de negócios?

2. Qual a importância de uma autoavaliação do empreendedor?
3. O que se leva em conta quanto à análise do ramo de atividade?
4. Como se avalia o mercado?
5. Que pontos são críticos na estruturação operacional do empreendimento?
6. Que informações são críticas na avaliação econômico-financeira do empreen-
dimento?
8
Plano de marketing
E mbora o marketing esteja conceitualmente distribuído ao longo do livro,

dada a sua importância como alicerce crítico de todo o plano de negócios,
este capítulo objetiva consolidar o assunto de forma prática, como exemplo e
roteiro referencial e sintético para inserção na seção apropriada do plano de ne-
gócios.
Um bom plano de marketing é ponto crítico e vital ao projeto, pois dele deri-
vam todas as projeções subsequentes, demonstrando os dados e subsídios neces-
sários à sustentação do modelo de negócios e as informações pertinentes que irão
compor o plano de negócios em suas partes específicas. Os capítulos anteriores
complementam e direcionam-se ao plano em si, bem como outras informações e
detalhamentos.
8.1 Estrutura básica de um plano de marketing
Introdução e sumário executivo
I – Situação atual do Marketing da empresa
a) Macroambiente
1. Cenário econômico
2. Cenário social
3. Cenário político
4. Variáveis críticas dos cenários prováveis
5. Variáveis externas com maior impacto para o projeto
b) Ramo
c) Mercado
1. Mercados
2. Dimensões do mercado
d) Empresa
1. Vendas
2. Produtos
3. Evolução dos produtos
4. Vendas por regiões geográficas
5. Clientes
6. Avaliação no ramo
e) Concorrência
II – Objetivos de Marketing
a) Objetivos gerais
b) Objetivos e metas
III – Estratégias e Programas de Marketing

a) Visão
b) Missão
c) Filosofia e valores
d) Negócio
e) Posicionamento da empresa no mercado
f) Mercados e segmentos
g) Clientes
h) Identificação de necessidades
i) Produtos e serviços – análise e posicionamento
j) Promoções
k) Preços e condições comerciais
l) Logística
m) Pontos de distribuição
n) Força de vendas
o) Serviços de apoio ao produto e às vendas
p) Propaganda
q) Relações públicas
r) Organização de marketing
Plano de marketing 135
s) Pesquisa e desenvolvimento
t) Pesquisa de marketing
u) Sistemas de informação e gerenciamento
8.2 Introdução e Sumário Executivo
Trata-se de um resumo introdutório dos principais pontos do plano de mar-

keting que demonstram sinteticamente os objetivos, as estratégias e os resultados
esperados.
O planejamento de marketing deve ser desenvolvido segundo a ótica das
atuais demandas empresariais de mercado, comportamentais e organizacionais,
aliado a uma metodologia e técnicas compatíveis, incluindo as atividades de mar-
keting propriamente e atividades comerciais, em seu contexto amplo, sintetizando
e alinhavando as trilhas estratégicas possíveis e viáveis (ver Capítulos de 2 a 5).
Dentro das análises estruturais do marketing, constatam-se e descrevem-se
os pontos importantes e críticos para a empresa, tais como: crescimento de ven-
das, potencial de mercado e histórico, estruturação e direcionamento de marke-
ting, posicionamento e principalmente objetivos e estratégias, entre outros.
Por exemplo, linha estratégica:
Manutenção e consolidação de posições conquistadas.

Ampliação nos mercados atuais com os mesmos produtos.
Preparação da empresa para novos mercados, segmentos e produtos.
Pesquisa e desenvolvimento com recursos próprios.
Objetivos
Neste tópico, descrevem-se em linhas gerais os objetivos importantes da em-

presa.
Premissas gerais
• Faturamento na faixa de R$ X
• Crescimento em vendas de X%
• Percentual de participação esperada no mercado
• Crescimento com o portfólio atual de produtos e serviços
• X novos produtos
• Incremento na base de clientes
• Melhor cobertura geográfica
• Rentabilidade da empresa final na faixa de X%
• Introdução de novos produtos ou serviços
A estratégia proposta para a consecução da visão, da missão e dos objetivos

gerais do projeto apoia-se, por exemplo, em seis pilares estruturais:
• Reavaliação e redefinição de mercados e segmentos.

• Posicionamento, identidade e imagem da empresa.
• Segmentação da divulgação e da comunicação.
• Posicionamento dos produtos e serviços e seus atributos de valor.
• Comunicação do posicionamento.
• Estrutura mínima das funções de marketing.
• Direcionamento comercial e tático.
A seguir, os pressupostos que definem o contexto do plano:
• Ambiente externo
O ambiente externo mostra-se num clima positivo, notadamente naqueles

fatores econômicos que se referem aos mercados-alvo e com perspectivas favorá-
veis ao crescimento econômico nos próximos anos. Tais pressupostos levam em
conta os seguintes indicadores econômicos.
Parte do crescimento previsto, como objetivos do plano, leva em considera-
ção tais perspectivas e tendências na economia.
• Raciocínio estratégico
Qualquer entidade fornece produtos e presta serviços a determinados clien-

tes. Clientes não são cativos, devendo ser conquistados, mantidos e fidelizados;
definem a razão de ser do projeto. Deverá, portanto, buscar a satisfação dos
elementos participantes, acionistas e parceiros em sua cadeia de processos e re-
lacionamentos, internos e externos, assegurando atingir seus objetivos junto a
seus clientes.
A consolidação e a ampliação do sucesso e a consecução dos objetivos estão
intimamente relacionadas ao potencial dos mercados e oportunidades, à identi-
dade, bem como à percepção da imagem no mercado.
• Regras
Dentro do contexto e do raciocínio estratégico, as regras e os pressupostos

do planejamento obedecem a uma lógica e contexto de mercado e concorrência
atuais, em que a proximidade do cliente, qualidade dos serviços, atendimento,
custos e preços competitivos, eficiência e, sobretudo, competitividade são funda-

mentais; em resumo, criar, fornecer, entregar e comunicar valor.
Diante disso, uma autoavaliação do projeto e uma avaliação de mercado,
concorrência, barreiras de entrada, produtos complementares e substitutos, entre
outros fatores estratégicos críticos, permeiam o processo.
• Alinhamento
O plano e o raciocínio estratégico desenvolvido, na busca da visão, missão

e objetivos, inserem uma sincronia e sintonia entre os objetivos, das áreas de
marketing e comercial e das demais áreas da empresa, com valores e filosofias,
estrutura, competências e recursos, de forma que as estratégias estejam alinhadas
e equilibradas com as reais possibilidades e potenciais de probabilidade de um
resultado efetivo e positivo.
• Questões vitais
Todo o processo de planejamento é desenvolvido buscando respostas, no de-

correr dos itens e partes adiante, às seguintes questões:
Onde estamos? Para onde vamos? Qual o caminho a seguir?

Quais são os objetivos e aspirações?
Quem e como é o cliente-alvo?
Qual é a proposição de valor que se pretende?
Quais são os processos críticos para cumprir?
Como se criará valor? Que competências são necessárias?
Que filosofia e valores vão guiar a estratégia?
• Objetivos e Estratégia
A proposição da estratégia e do plano é de crescimento em vendas de x% e

avanços substanciais em share, portanto, motivadores e desafiadores à gestão.
Os objetivos traçados e a estratégia para alcançá-los devem estar entrelaça-
dos, ou seja, ser, probabilisticamente, factíveis, uma vez desenvolvidas as linhas
estratégicas propostas, que se dirigem à correção dos pontos fracos, potenciali-
zam as forças e direcionam os esforços às oportunidades detectadas.
Se para uma empresa existente: Para os objetivos traçados em produtos e ser-
viços existentes, qual é a situação das competências necessárias em investimentos
e adequação de estrutura. Qual é a posição para novos mercados e segmentos,
produtos e serviços, inclusive para as novas representações?
8.3 Avaliação da atual situação do marketing da empresa
a) Macroambiente
a.1 Cenário econômico
Neste item, parte-se de uma avaliação das condições econômicas e indicado-

res de atividade macro e microeconômica perspectiva e tendencial, em que a em-
presa estará atuando. Dos indicadores e dos cenários, merecem atenção especial
aqueles que representam maior impacto nas projeções, ou que se constituem em
ameaças e oportunidades à empresa.
a.2 Cenário social
Similarmente ao cenário econômico, existem variáveis e tendências sociais

que podem representar ameaças ou oportunidades, notadamente aquelas que
têm maior relação com os negócios da empresa, portanto, maior impacto nas
projeções.
a.3 Cenário político
O cenário político é determinante, apresentando oportunidades e ameaças.

Uma avaliação das principais tendências e perspectivas é ponto importante.
a.4 Variáveis críticas dos cenários prováveis
As variáveis críticas que têm impacto significativo no modelo devem ser des-
tacadas e analisadas cuidadosamente em face das potenciais oportunidades e
ameaças e da sustentação dos cenários e das projeções subsequentes.
a.5 Variáveis externas com maior impacto para a empresa
Neste item, um resumo das variáveis externas e uma reanálise são funda-
mentais em dois aspectos: do ponto de vista das vendas e do ponto de vista dos
negócios como um todo.
Como em todas as análises dos cenários, as oportunidades e as ameaças de-
vem ser levantadas para os estudos das estratégias a adotar.
b) Ramo
Nesse item, uma avaliação do ramo de atividade, da atratividade e do fun-

cionamento detalhado é fundamental. Entre as várias análises e descrições, des-
tacam-se:
• escopo e fronteiras do ramo;

• principais empresas do ramo;
• variáveis físicas, tecnológicas, financeiras e operacionais críticas;
• modo de atuação e estratégias usuais do ramo;
• estratégias de marketing mais utilizadas;
• práticas comerciais;
• lucratividade e retornos;
• barreiras de qualquer natureza.
Na análise do ramo, também se avaliam as oportunidades e as ameaças que a

empresa terá pela frente, para o desenvolvimento da estratégia apropriada.
c) Mercado
Uma descrição do mercado, seu tamanho e relevância, características, histó-

ricos, crescimento e tendências, pode ser conseguida por associações de classe ou
por instituições de pesquisas especializadas.
c.1 Dimensões do mercado e segmentação
Um mercado definido em tamanho e relevância pode apresentar muitas pos-

sibilidades de segmentação, conforme a natureza de suas necessidades, devendo
a empresa avaliar e definir seus mercados-alvo. Segmentação é um tópico que
merece análise detalhada, pois a empresa define seu foco, tanto em criação de
valor, atendimento, como em comunicação.
d) Empresa
Neste item, supondo um plano de negócios para uma empresa existente, ana-
lisa-se a empresa historicamente em suas vendas e perfis.
d.1 Vendas
Ano X-3 Ano X-2 Ano X-1

Clientes ativos
Linhas de produtos
Clientes novos
Faturamento R$M
Crescimento das vendas
A análise dos dados mostra como a empresa evolui, em termos nominais e

reais, se acima dos indicadores econômicos e setoriais, bem como dentro da evo-
lução de mercado avaliada.
d.2 Produtos
Similarmente ao perfil acima, avalia-se o perfil das vendas por categorias de

produtos ou de linhas de produtos, dentro dos mercados, classes de produtos ou
segmentos de mercado.
As vendas anuais apresentam os seguintes perfis:
Produto A
Produto B
Produto C
d.3 Vendas por regiões geográficas

CENTRO-OESTE
SUDESTE
NORTE
NORDESTE
SUL
d.4 Clientes

Clientes ativos
Produtos
Clientes novos
Faturamento R$M
Perfil dos clientes: Norte NE Sul SE CO Total

Classe A
Classe B
Classe C
d.5 Avaliação no ramo
Como exemplo, nesta avaliação, atribui-se uma pontuação (notas de 0 a 5,

por exemplo) aos principais e relevantes quesitos operacionais de marketing e
de produção da empresa para atuar no ramo e destaca-se se é força (F. imp) ou
fraqueza (Fr. imp) importante ou neutra (N), bem como o grau de importância
(A = alta):
Desempenho Média
MARKETING
F. imp Fr. imp N A Ponderada
Reputação
Participação no mercado
Qualidade do produto
Qualidade do serviço
Eficácia do preço
Eficácia da distribuição
Eficácia da logística
Eficácia da promoção
Eficácia da força de vendas
Eficácias da inovação
Cobertura geográfica
Competências no marketing
Outros críticos
Esta autoavaliação revela informações importantes sobre o perfil da empresa

quanto a seu desempenho em marketing, considerados os aspectos peculiares do
ramo, bem como das forças e fraquezas que necessitam de melhor foco.
Desempenho Média
PRODUÇÃO
F. imp Fr. imp N A Ponderada
Instalações
Economia de escala
Capacidade
Habilidade da MO
Lead time
Habilidade técnica
Competência técnica
Flexibilidade
Capacidade de resposta
Esta autoavaliação revela informações importantes sobre o perfil da empresa

quanto a seu desempenho em produção que são relevantes ao marketing, con-
siderados os aspectos peculiares do ramo, bem como das forças e fraquezas que
precisam de melhor foco.
e) Concorrência
Outra análise relevante diz respeito à concorrência e à comparabilidade nos

quesitos do marketing. Idealmente, a empresa deve identificar três a cinco con-
correntes diretos e similarmente equilibrados, e um que possa ser considerado
referência ou padrão (benchmarking), atribuindo notas de 0 a 5, por exemplo.
MARKETING Empresa Concor. 1 Concor. 2 Concor. 2 Padrão

Reputação
Participação no mercado
Qualidade do produto
Qualidade do serviço
Eficácia do preço
Eficácia da distribuição
Eficácia da logística
Eficácia da promoção
Eficácia da força de vendas
Eficácias da inovação
Cobertura geográfica
Competências no marketing
Outros críticos
Esta auto avaliação revela informações importantes sobre o perfil da empresa

quanto a seu desempenho em marketing, considerados os aspectos peculiares do
ramo, e principalmente comparativamente aos principais concorrentes, demons-
trando as forças e fraquezas relativas que necessitam de melhor foco.
8.4 Objetivos de marketing

a) Objetivos gerais
Neste item, descrevem-se os objetivos estratégicos gerais e de forma sintética

e objetiva.
c) Objetivos e metas para o futuro
• Objetivos de vendas.
• Crescimento de X% na receita.
• Lucro de X% ao final, após os impostos.
• Base de clientes aumentada em X%.
• Representantes comerciais aumentados em X.
• Mesmo mix de produtos ou serviços, sem novas adições.
• Introdução de X produtos ou serviços e/ou apresentações.
Perfil e evolução das vendas em volumes e produtos:
Produtos Ano X Ano X + 1 Ano X + 2 Ano X + 3

A
B
8.5 Estratégias e programas de marketing
As estratégias de marketing partem do pressuposto de um conceito a ser

inserido e estruturado no plano, em que todas as ações e programas serão dire-
cionados a três linhas estratégico-mercadológicas:
Escolher valor – marketing estratégico
Segmentação do mercado
Foco e seleção do mercado
Posicionamento de valor
Criar e fornecer valor – marketing tático
Desenvolvimento de produtos
Desenvolvimento de serviços
Fabricação
Fixação de preço
Distribuição
Serviços
Comunicar valor – marketing tático
Força de vendas
Promoção de vendas
Serviços
Propaganda
Em todas as estratégias que serão delineadas para cada ponto a seguir, bem
como nos programas de marketing, a convergência e o alinhamento com os pro-
pósitos da empresa devem ser observados e disseminados, na empresa e no mer-
cado, de maneira que a comunicação seja direcionada, apropriada, uniforme,
clara, objetiva e inconfundível.
Outro ponto a ressaltar é que nesta parte do plano de marketing a empresa
definirá se vai utilizar uma estratégia de manutenção, de evolução ou de revolu-
ção, bem como se irá jogar o jogo, se vai extrapolar o jogo ou vai definir novos
padrões.
a) Visão
O ponto de partida é a definição da visão da empresa, que representa um

objetivo de longo alcance, ou um ponto referencial futuro.
VISÃO
ESTAR ENTRE OS TRÊS MELHORES EM X ANOS .......................
b) Missão
A missão é uma declaração que permeia a cultura da empresa e define qual

é o propósito da empresa.
MISSÃO
FORNECER AO MERCADO ...........................................
c) Filosofia e valores
Valores e filosofia definem os parâmetros éticos e sociais da empresa na bus-

ca de seus objetivos, dentro de sua visão e missão.
FILOSOFIA E VALORES
A EMPRESA ACREDITA ...........................................
d) Ramo
Como estudado anteriormente, a análise do ramo revelou ameaças e oportu-

nidades, bem como pontos fortes e vulnerabilidades para a empresa. Em face des-
sas análises e dos objetivos traçados, nesta seção, devem-se delinear a estratégia
e o programa de marketing adequado para atingir seus objetivos.
e) Negócio
A definição do negócio é um assunto de extrema importância, pois orienta a

empresa na definição das fronteiras e escopo de seu negócio, em seu posiciona-
mento e comunicação ao mercado. São muito conhecidos os casos clássicos em
que uma definição de negócio muito restrita pode prejudicar a evolução do em-
preendimento. Por exemplo, uma empresa que fabrica computadores pessoais e
impressoras define que seu negócio é informação e imagem, ao invés de fabricar
computadores; dá para perceber com essa definição a amplitude do negócio.
NOSSO NEGÓCIO
LOGÍSTICA INTEGRADA ....................................., por exemplo
f) Posicionamento no mercado
POSICIONAMENTO
A MELHOR LOGÍSTICA, CONFIABILIDADE E O MELHOR CUSTO-BENEFÍCIO
O posicionamento definido representará a identidade com a qual a empresa

pretende fixar-se e ser percebida no mercado (imagem), comunicando um con-
ceito, um propósito e uma proposição de valor (relação qualidade/custo/benefí-
cio, por exemplo) clara, objetiva e inconfundível.
Tal definição deve se tornar a referência e o eixo central de marketing estra-
tégico (e da cultura na empresa) para quaisquer comunicações com o mercado;
trata-se de introduzir, fixar e associar a empresa a um conceito. Tais conceitos,

por consequência, devem compatibilizar-se com cores, logos, embalagens, de-
signs, slogans e mensagens implícitas ou explícitas, inclusive aos funcionários que
atendem o mercado.
g) Mercado e segmentos
Para o planejamento de marketing, como se viu, os mercados podem ser

segmentados. Cada segmento ainda pode ser detalhado em nichos, dependendo
do grau de especialização e do foco que a empresa pretende em sua estratégia
mercadológica.
Tal segmentação, num primeiro momento, envolve questionamento e estu-
dos sobre a extensão de aplicabilidade dos produtos e serviços da empresa, bem
como sua adequação.
h) Clientes
Definidos os mercados e os segmentos, a empresa avalia seus clientes e seus

mercados-alvo quanto às necessidades, tendências, expectativas e define seus po-
sicionamentos em acordo com as análises.
i) Identificação de necessidades
No universo dos clientes definidos ou mercados-alvo, há usualmente uma

diferenciação de necessidades e de fatores de valorização do produto, do serviço
e da empresa. Há vários tipos de clientes, compradores finais, intermediários, in-
fluenciadores, cada qual com seu grupo de necessidades. O que a empresa define
e descreve nesta seção são os fatores de valorização e críticos ao atendimento
das necessidades específicas detectadas em cada um de seus mercados-alvo, bem
como as estratégias de atuação.
Por exemplo:
Imagem da empresa
Confiabilidade
Credibilidade
Disponibilidade
Praticidade
Tecnologia
Qualidades técnicas
Preço
Prazo
Giro dos estoques

Rentabilidade dos produtos
Atendimento (interno e externo)
Logística eficiente
Prazos de entrega
j) Produtos e serviços – análise e posicionamento
O objetivo deste item é analisar os produtos ou serviços, em relação aos ob-

jetivos, às necessidades do mercado-alvo, destacando os atributos técnicos e co-
merciais, bem como diferenciais, individuais ou comparativos com concorrentes
para posicionamento do produto no mercado.
Tal como no posicionamento da empresa, o que se pretende é criar e fixar
uma identidade do produto ou serviço no mercado, com uma comunicação espe-
cificamente voltada para consumidores e influenciadores. A estratégia de posicio-
namento e diferenciação é assim definida. Alguns exemplos de posicionamento:
ação mais rápida, entrega mais rápida e confiável, serviço sem erros, na hora
certa e sem custo adicional etc.
k) Promoção
Promoções compreendem incentivos às vendas e se estruturam dentro das

seguintes modalidades mais usuais:
Concursos
Prêmios
Quotas
Amostra grátis
Descontos
Pacotes promocionais
Recompensas por preferência
Experimentações gratuitas
Promoções cruzadas ou vinculadas
Displays
Demonstrações
Concessões especiais
Cada segmento de mercado definido, em função de suas necessidades e per-

cepção de valor, deve ser estimulado por formas diferenciadas em promoção. No
caso do comprador final e dos influenciadores, por exemplo, amostras grátis,

concursos, demonstrações e experimentações gratuitas podem resultar na melhor
forma de promoção.
Outro aspecto a considerar é a promoção quando focada em determinado
produto ou serviço que se pretende destacar; ela pode ter formas diferenciadas
de estímulo.
l) Preço e condições comerciais
As políticas de preços usuais do ramo e aquelas que a empresa pretende uti-

lizar estarão em linha com um posicionamento qualidade/preço que a empresa
pretende, observadas as condições de mercado. O mesmo ocorre com as condi-
ções comerciais, que formam a estrutura de prática comercial da empresa.
Este ponto é de fundamental importância, uma vez que, se o posicionamento
é confuso, por exemplo, qualidade baixa e alto preço, o cliente fica confuso ou
sente-se lesado.
m) Logística
Este é, atualmente, um dos pontos mais críticos do marketing, quanto a agi-

lidade, atendimento e cumprimento das promessas. Sua correta estruturação é
ponto-chave para o sucesso das vendas e da satisfação do cliente.
n) Pontos de distribuição
A distribuição nas indústrias, em linhas gerais, segue o padrão de utilizar-

-se de atacadistas, lojistas, varejo, cooperativas, entre outros. Poucas utilizam
a venda direta e outras formas dada a possibilidade de conflitos de canais de
distribuição.
o) Força de vendas
Há várias formas de estruturar a força de vendas, sendo a mais utilizada a de

representantes comerciais autônomos, com gerência central ou regional. O ponto
importante nesse assunto é a cobertura do mercado e a adequação da estrutura.
p) Serviços
Os serviços de apoio às vendas são importantes, notadamente nas relações

entre a empresa e seus clientes. Usualmente englobam:
• atendimento pós-venda;
• promotores técnicos e de apoio;
• atendimento técnico ao cliente;

• assistência técnica ao consumidor final.
Um ponto que necessita de definição é também o posicionamento e a co-

municação e divulgação dos serviços que a empresa presta. Além dos serviços, a
empresa pode e deve posicionar-se além das fronteiras do serviço (identidade)
nos seguintes aspectos:
• confiabilidade: desempenho com precisão e segurança;

• resposta: ajudar o consumidor e fornecer serviço rápido;
• segurança: conhecimento e cortesia;
• empatia: foco individualizado ao consumidor;
• tangibilidade: aparência das instalações, funcionários, materiais.
Tais serviços e seu posicionamento também podem representar significativo

diferencial competitivo.
q) Propaganda
Os principais objetivos da propaganda resumem-se em informar e comunicar

uma identidade, um conceito, uma filosofia, e persuadir o mercado à compra do
produto.
Como já se viu anteriormente, há três posicionamentos possíveis (identida-
des) ou uma fusão deles para a empresa comunicar: empresa, produto e serviço.
Portanto, pelas definições até então desenvolvidas, a empresa possui uma
linha-mestre do que comunicar, seu posicionamento e dos seus produtos e servi-
ços e do valor que pode agregar ao comprador.
O próximo passo é definir os meios de comunicação a utilizar, que vão desde
catálogos, banners, sites, outdoors, rádio, televisão, Internet, sites, entre outras
possibilidades.
r) Relações públicas
Entre os vários objetivos de relações públicas, a comunicação da identidade,

o incentivo e o convite à utilização dos produtos e serviços da empresa são os
predominantes.
Entre as formas mais comuns, encontram-se publicações especializadas, par-
ticipação e patrocínio de eventos, feiras, palestras, atividades comunitárias, iden-
tidade corporativa, estágios de universitários, serviços na área de responsabilida-
de social, serviços e responsabilidade na área ambiental.
s) Organização de marketing
A organização de marketing deve abranger, idealmente, as seguintes funções

como referencial:
O conceito básico é de que o Marketing cuida de criar condições e atrativos

para as vendas (atração – atendimento – pós-venda) e o Comercial capta, ven-
de e atende ao cliente (venda – embarque).
Poder-se-ia também organizar a função Comercial e de Vendas por segmento,
por tipo de cliente, por linha de produto, enfim sob o enfoque que melhor aten-
desse aos objetivos.
t) Pesquisa e desenvolvimento
Pesquisa e desenvolvimento, ao contrário do que normalmente se atribui,

inclui não somente pesquisar e desenvolver novos produtos, mas também produ-
tos existentes, novas apresentações, novas embalagens, novas aplicações, novos
mercados e clientes, novos canais além de serviços e atendimento. Portanto, é
uma das mais importantes atividades no marketing e com um escopo abrangente.
Aqui se cria e produz valor.
u) Pesquisa de marketing
Pesquisa em marketing envolve acompanhar o que ocorre no mercado, desco-

brir novas tendências, hábitos e necessidades, bem como a imagem da empresa:
Produto
Desenvolvimento e teste de um conceito
Teste de nome e marca
Teste de mercado
Teste de produtos existentes
Estudo de produtos concorrentes
Comportamento de compra
Preferência de marca
Lembrança de marca
Satisfação com produto e serviço
Imagem do fabricante
Motivações para a compra
v) Sistemas de informação e gerenciamento
Sistemas de informação e gerenciamento representam o monitoramento das

informações e dados de mercado, de clientes, de produtos, das vendas, da efi-
ciência do comercial, das operações, enfim uma mensuração dos resultados e dos
esforços.
Definido o plano de marketing, as projeções de vendas, os orçamentos finan-
ceiros para cada quesito desenvolvido, o próximo passo dirige-se às projeções
econômico-financeiras.
1. Como é a estrutura básica de um plano de marketing?

2. O que compreende a segmentação de mercado?
3. Quais questões críticas o plano de marketing deve responder?
4. Como é desenvolvida a análise da atual situação do marketing de empresa
existente?
5. Que funções a organização de marketing deve abranger?
6. Explique a função de pesquisa e desenvolvimento.
7. Explique a função de pesquisa de marketing.
9
Projeções econômicas
9.1 Processo
Desenvolvidas as narrativas nas partes anteriores do plano de negócios, defi-

nidos, em princípio, os investimentos fixos e a estrutura e feita uma projeção de
marketing e vendas, resta o teste dos números.
Trata-se de um planejamento financeiro ou processo orçamentário, bem
como dos critérios de avaliação de investimentos, disponíveis em vários livros
mencionados na bibliografia para o leitor que queira aprofundar-se no assunto.
O processo será para uma empresa industrial hipotética, ou para um produ-
to, portanto abrangente, que, com as devidas adaptações e por analogia, pode
ser utilizado para outras situações ou casos mais complexos e também para uma
empresa comercial ou de prestação de serviços.
O desenvolvimento abrangerá a metodologia para estruturar:
• Demonstrativo de resultados.
• Balanço Patrimonial.
• Fluxo de Caixa.
• Avaliação do retorno do investimento.
9.2 Períodos de projeção
Uma questão comumente colocada diz respeito ao período ideal da projeção,

o que envolve uma série de considerações.
Em economias desenvolvidas, com juros baixos e remuneração de capital em
acordo com o contexto ambiental e de risco do país, bem como do risco empresa-
rial, não é incomum a utilização de projeções que variam entre cinco e dez anos.
Em economias em desenvolvimento, mais voláteis e sujeitas a oscilações e

maiores riscos, tanto do país como do ambiente empresarial, uma projeção entre
três a cinco anos é praticável. Supondo uma taxa aceitável de atratividade de in-
vestimentos na faixa de 25% ao ano e trazidos os resultados a valor presente, os
valores além do quinto ano pouco influiriam no contexto geral da análise.
9.2.1 Distribuição dos períodos
Períodos, para efeito de projetos, representam um ciclo de 12 meses, desde

o momento de seu início, o que não necessariamente coincide com o ano civil.
Idealmente, as projeções deveriam ser desenvolvidas por intervalos diferen-
ciados, dentro dos períodos, inclusive para melhor detalhamento e análise.
• Período 1, em bases mensais, consolidado em base anual para apresen-

tação.
• Período 2, em bases trimestrais, consolidado em base anual para apre-
sentação.
• Período 3, em bases semestrais.
• Períodos 4 e 5, em bases anuais.
Além de melhor detalhamento e análise, empresas nascentes, micro e peque-

nas empresas, dadas as restrições de recursos, necessitam ter maior visibilidade
de curto prazo em seus resultados e, principalmente, no fluxo de caixa.
9.3 Projeção e análise de vendas
Esta é uma das partes mais importantes do processo e do plano de negócios,

uma vez que todos os desdobramentos do estudo estão relacionados às vendas:
impostos, resultados, dimensionamento da empresa, capital fixo, capital de giro,
e, por fim, retorno do investimento. Pode-se afirmar que grande parte da precisão
e da viabilidade do planejamento está diretamente relacionada a uma boa proje-
ção de mercado e de vendas, portanto um bom e consistente plano de marketing,
estudado nos Capítulos 7 e 8.
9.3.1 Pressupostos gerais da projeção de vendas
As projeções iniciam-se com o desenvolvimento de pressupostos gerais e da-

queles que são críticos ao processo, inclusive para análise de sensibilidade do
projeto, e que dão embasamento e consistência aos números projetados. Tal pro-
cedimento deixa claras ao analista e ao interessado no plano as premissas em que
o plano de negócios se estrutura. Como exercício:
Projeções econômicas 155
1 Premissas econômicas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

2 PIB do país 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
3 PIB do setor 3,50% 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
4 Inflação prevista ao ano 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
5 Câmbio médio US$ (1 US$/R$) 3,00 3,09 3,18 3,28 3,38
6 Poder aquisitivo IPC 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
7 Crescimento da demanda 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
8 Crescimento da empresa 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
9 Preços médios de mercado (R$) 9,30 9,58 9,87 10,16 10,47
10 Preços da empresa (pretendidos) R$ 9,02 9,39 9,47 9,65 9,84
11 Diferencial de preços – 2,00% – 2,00% – 2,00% – 3,00% – 4,00%
Portanto, é fundamental para a justificativa contextual da projeção a análise

detalhada do ambiente externo relativa a fatores que influenciam a demanda, o
que implica variáveis econômicas, variáveis do ramo de atividades e concorrên-
cia, vendas em volumes e níveis de preço; tais procedimentos, usualmente, são
chamados de cenários.
Partindo do pressuposto da validade das variáveis, por exemplo, nota-se que
a empresa pretende crescer 2% ao ano, pouco aquém do PIB e seguindo a deman-
da estimada, praticando preços menores do que seus concorrentes.
As justificativas deste perfil de pressupostos de volumes e vendas, que im-
plicam penetrar no mercado, devem estar suportadas na narrativa do plano
mercadológico, em que se demonstram as estratégias a se utilizar e que propi-
ciarão tal comportamento. Considere-se ainda que no Ano 1, o da introdução, o
volume de vendas, dado o início efetivo das operações, não compreenderia 12
meses de vendas.
Para efeito deste exercício, presume-se que os níveis de preço são dados pelo
mercado, ou seja, o lucro será igual ao preço dado menos custos e despesas; em
outras palavras, de fora para dentro da empresa. Observe-se ainda que, pelo ce-
nário projetado, os preços médios de mercado serão reajustados anualmente pela
inflação projetada.
Caso a empresa formasse o preço de dentro para fora (CLD – Custo, Lucro e
Despesa), antes de tudo deveria formar o seu custo, para então definir seus preços.
No meu livro Manual de formação de preços: fundamentos, estratégias e dinâ-
micas, tais processos, políticas e estratégias de preços, bem como a metodologia
de precificação, estão bem detalhados.
9.3.2 Análise de demanda
Análise de demanda é um assunto que exige pesquisa e análises profundas

do mercado, das regiões, de segmentos específicos, do ramo de atividades, bem
como de seu potencial. Há várias formas de projetar a demanda, inclusive meios
estatísticos, bastante utilizados, porém o julgamento e a experiência ainda são
muito utilizados. Há produtos que têm forte correlação com determinados fato-
res; por exemplo, fraldas, roupas e artigos infantis têm forte correlação com cres-
cimento populacional; determinados produtos têm relação com a distribuição
etária da população, com os hábitos específicos de determinadas faixas etárias,
classes sociais, e assim por diante.
O levantamento da demanda é importante para se ter uma dimensão do
mercado, de seu potencial, bem como do que a empresa pretende, em termos
relativos, alcançar.
Produto X
DEMANDA ESTIMADA Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
SEGMENTOS
unidades
1 Atacadistas 850.000 867.000 884.340 902.027 920.067
2 Loja de Autopeças 95.000 96.900 98.838 100.815 102.831
3 Varejistas 350.000 357.000 364.140 371.423 378.851
Total 1.295.000 1.320.900 1.347.318 1.374.264 1.401.750
ESTADOS
unidades
1 SP 650.000 663.000 676.260 689.785 703.581
2 MG 320.000 326.400 332.928 339.587 346.378
3 RJ 200.000 204.000 208.080 212.242 216.486
4 PR 125.000 127.500 130.050 132.651 135.304
Total 1.295.000 1.320.900 1.347.318 1.374.264 1.401.750
9.3.3 Projeção de vendas da empresa
Tomando por base a demanda, o ramo, os segmentos, as regiões e a concor-

rência, já estudados e narrados nos estudos mercadológicos, a empresa projeta
os volumes que pretende atingir no mercado, o que, por consequência, dará uma
visão relativa de sua participação.
Produto X
PROJEÇÃO DE
VENDAS DA EMPRESA Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
SEGMENTOS
unidades
1 Atacadistas 110.000 112.200 114.444 116.733 119.068
3 Varejistas 44.000 44.880 45.778 46.693 47.627
Total 162.800 166.056 169.377 172.765 176.220
ESTADOS
unidades
1 SP 93.500 95.370 97.277 99.223 101.207
2 MG 38.500 39.270 40.055 40.857 41.674
3 RJ 17.600 17.952 18.311 18.677 19.051
4 PR 13.200 13.464 13.733 14.008 14.288
Total 162.800 166.056 169.377 172.765 176.220
Esse quadro será utilizado adiante, pois é base para o dimensionamento de

recursos produtivos, necessários, o que definirá o custo da produção, bem como
os investimentos fixos (instalações, máquinas e equipamentos) e circulantes (in-
sumos, estoques). Servirá também para o dimensionamento do quadro comer-
cial, da logística e das despesas pertinentes.
9.3.4 Fatia de mercado
Produto X
FATIA DE MERCADO
VENDAS DA EMPRESA Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
SEGMENTOS
unidades
1 Atacadistas 12,94% 12,94% 12,94% 12,94% 12,94%
2 Loja de Autopeças 9,26% 9,26% 9,26% 9,26% 9,26%
3 Varejistas 12,57% 12,57% 12,57% 12,57% 12,57%
ESTADOS
unidades
1 SP 14,38% 14,38% 14,38% 14,38% 14,38%
2 MG 12,03% 12,03% 12,03% 12,03% 12,03%
3 RJ 8,80% 8,80% 8,80% 8,80% 8,80%
4 PR 10,56% 10,56% 10,56% 10,56% 10,56%
Este quadro reflete a relatividade da empresa no mercado (market share),

nos segmentos e nas regiões, em face da demanda total. Mostra também o grau
de ambição do projeto e elementos para avaliação de riscos competitivos e as
possíveis reações da concorrência.
9.3.5 Projeção das vendas brutas
Este demonstrativo, conhecidos os preços que serão praticados (com IPI),

define o que representará a Venda Bruta da empresa e todos os desdobramentos
subsequentes: demonstrativo de resultados, balanço e fluxo de caixa. É derivado
do preço definido pelo mercado multiplicado pelas quantidades projetadas.
Produto X
VENDAS BRUTAS
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
SEGMENTOS
R$
1 Atacadistas 992.310 1.053.269 1.083.981 1.126.968 1.171.529
3 Varejistas 396.924 421.307 433.592 450.787 468.612
Total 1.468.619 1.558.837 1.604.292 1.667.912 1.733.863
ESTADOS
R$
1 SP 843.464 895.278 921.384 957.922 995.800
2 MG 347.309 368.644 379.393 394.439 410.035
3 RJ 158.770 168.523 173.437 180.315 187.445
4 PR 119.077 126.392 130.078 135.236 140.583
Total 1.468.619 1.558.837 1.604.292 1.667.912 1.733.863
9.3.6 Estrutura dos impostos incidentes na venda
Este quadro originou-se das análises do ramo, do mercado e do produto,

naquilo que diz respeito à estrutura e às incidências tributárias diretas sobre o
faturamento da empresa. Uma consultoria ou orientação especializada neste as-
sunto é fundamental, haja vista a complexidade da legislação tributária quanto a
produtos, regiões, alíquotas e situações específicas.
1 Estrutura de Impostos Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

2 IPI 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
3 ICMS SP 18,00% 18,00% 18,00% 18,00% 18,00%
4 ICMS RJ/MG/PR 12,00% 12,00% 12,00% 12,00% 12,00%
5 PIS 1,65% 1,65% 1,65% 1,65% 1,65%
6 COFINS 7,60% 7,60% 7,60% 7,60% 7,60%
IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados – Federal.
ICMS – Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços – Estadual.
PIS – Programa de Integração Social – Federal.
COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social – Federal.
9.3.7 Demonstrativo dos impostos
Neste demonstrativo, baseado nas alíquotas e incidências, os impostos calcula-

dos serão considerados nos demonstrativos financeiros como dedução de vendas.
Bases de cálculo utilizadas

Preço bruto/((1+(IPI%/100)) = Preço líquido
IPI = Preço bruto menos Preço líquido
ICMS = Alíquotas conforme a região das vendas = Alíquota × Preço lí-
quido
PIS e COFINS = Alíquotas × Preço líquido
IMPOSTOS IPI Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

R$
1 SP 76.679 81.389 83.762 87.084 90.527
2 MG 31.574 33.513 34.490 35.858 37.276
3 RJ 14.434 15.320 15.767 16.392 17.040
4 PR 10.825 11.490 11.825 12.294 12.780
Total 133.511 141.712 145.845 151.628 157.624
IMPOSTOS ICMS Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

R$
1 SP 138.021 146.500 150.772 156.751 162.949
2 MG 37.888 40.216 41.388 43.030 44.731
3 RJ 17.320 18.384 18.920 19.671 20.449
4 PR 12.990 13.788 14.190 14.753 15.336
Total 206.220 218.888 225.271 234.204 243.465
IMPOSTOS PIS/COFINS Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

R$
1 SP 70.928 75.285 77.480 80.553 83.738
2 MG 29.205 31.000 31.904 33.169 34.480
3 RJ 13.351 14.171 14.584 15.163 15.762
4 PR 10.013 10.628 10.938 11.372 11.822
Total 123.497 131.084 134.906 140.256 145.802
9.3.8 Demonstrativo das vendas líquidas
Este demonstrativo, dados os preços que serão praticados e descontados os

impostos incidentes, define o que representará a Venda Líquida da empresa, em
todos os seus desdobramentos subsequentes: demonstrativo de resultados, balan-
ço e fluxo de caixa.
RECEITA LÍQUIDA Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

R$
1 SP 557.836 592.104 609.370 633.535 658.586
2 MG 248.641 263.916 271.611 282.382 293.548
3 RJ 113.665 120.647 124.165 129.089 134.193
4 PR 85.248 90.485 93.124 96.817 100.645
Total 1.005.390 1.067.153 1.098.270 1.141.823 1.186.972
9.4 Projeção e análise de Produção
As projeções da estrutura de produção, a partir das vendas, serviram a vários

propósitos:
• dimensionamento da fábrica;
• dimensionamento dos investimentos fixos;
• dimensionamento dos recursos necessários;

• fluxos de produção;
• orçamentação da produção;
• orçamentação do custo do produto;
• investimentos em estoques de insumos;
• investimentos em estoques de produtos acabados;
• demonstrativo de resultados;
• balanço patrimonial.
9.4.1 Projeção da produção
1 PRODUÇÃO/unidades Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

2 Estoques Iniciais 0 7.400 7.548 7.699 7.853
3 Produção do ano 170.200 166.204 169.528 172.919 176.377
4 Estoques Finais 7.400 7.548 7.699 7.853 8.010
5 Vendas 162.800 166.056 169.377 172.765 176.220
Os pressupostos foram desenvolvidos a partir de estudos dos modelos de

mercado e do ramo de atividades, com as devidas considerações estratégicas da
empresa, e são os seguintes:
Política de estoques de produtos acabados – 12 dias de vendas, dados

os processos de produção e os lead times (tempo de produção de lotes ou
unidades).
Produção no Ano 1 inicia-se no mês 2 e as vendas ocorrem a partir do
mês 3.
9.4.2 Investimentos na fábrica
Definidos, a partir dos volumes de produção previstos, o layout da fábrica,

os fluxos e os processos de produção e o volume esperado, dimensiona-se uma
fábrica para 200 mil peças por ano até o terceiro ano, após o que há acréscimo de
mão de obra, elevando a capacidade para 220 mil peças por ano.
Para tais volumes, os seguintes investimentos serão necessários:
Fábrica Investimento Inicial R$

1 Equipamentos 150.000
2 Instalações 50.000
3 Total 200.000
4 Depreciação anual 10,00% 20.000
5 Valor residual 0
Observe-se que, para o plano de negócios em sua narrativa, há um detalha-

mento de todos os elementos: layout, fluxos e processos, equipamentos e instala-
ções na seção apropriada do plano de negócios.
9.4.3 Orçamento da fábrica
Definidos o layout da fábrica, os processos de produção e os volumes espera-

dos, dimensionou-se uma fábrica para 200 mil peças por ano e, consequentemen-
te, sua organização, bem como os gastos estimados para cumprir suas finalidades.
Para efeito de simplificação, utilizaram-se os encargos sociais usuais, bem
como os demais custos. Uma orientação especializada em encargos trabalhistas
da categoria e do ramo será útil na estruturação deste orçamento.
Para tais volumes, os seguintes custos anuais estimados incorridos serão:
Orçamento da fábrica Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

1 Salários e 13º 138.000 142.140 146.404 150.796 165.320
2 Encargos 51.060 52.592 54.170 55.795 61.168
3 Férias e encargos 19.201 19.777 20.370 20.982 23.002
4 Subtotal 208.261 214.509 220.944 227.573 249.491
5 Energia elétrica 18.000 18.540 19.096 22.000 23.000
6 Outros de fábrica (incluin- 45.000 46.350 47.741 49.173 50.648
do depreciação)
7 Subtotal 63.000 64.890 66.837 71.173 73.648
Total da fábrica 271.261 279.399 287.781 298.745 323.139
Observe-se a existência de organogramas descritivos das funções industriais,

bem como um detalhamento da lógica dos números desenvolvidos em função dos
volumes projetados. As atividades aqui incluídas compreendem gerências de pro-
dução, programação e controle da produção, compras, almoxarifado de insumos,
administração da produção e funções intrínsecas de produção.
9.4.4 Estrutura do produto
A definição estrutural do produto resulta no cálculo do consumo dos insumos

por período, bem como do volume de compras que será necessário para atender à
produção, dada uma política de estoques. Parte-se do pressuposto, pelas análises
do ramo, dos fornecedores, dos prazos de entrega, da frequência, entre outros
fatores logísticos, de que a empresa manterá uma política de estoques de insumos
calculada em 15 dias de necessidades de produção.
Por simplificação e efeitos demonstrativos, admite-se um produto que con-
tém somente um insumo.
Estrutura do Produto Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

1 Insumo A – kg/unidade 2 2 2 2 2
2 Produção 170.200 166.204 169.528 172.919 176.377
3 Consumo kg/ano 340.400 332.408 339.056 345.837 352.754
4 EI – 15 dias de produção 0 19.341 18.887 19.265 19.650
5 EF – 15 dias de produção 19.341 18.887 19.265 19.650 20.043
6 Compras/ano 359.741 331.954 339.434 346.223 353.147
9.4.5 Avaliação dos insumos
Conhecida a estrutura do produto quanto aos insumos, avalia-se o custo dos

insumos aplicados ao produto, bem como as informações quanto à valorização
dos estoques e volume de compras que serão utilizadas nos demonstrativos apro-
priados.
É conveniente ressaltar que, para efeito de cálculo de custo e aplicação, os
insumos comprados, no caso da indústria, geram créditos dos impostos inciden-
tes sobre o preço, daí o custeio para o custo do produto e para os estoques ser
considerado sem impostos.
Estrutura do custo Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

dos insumos
1 Insumo A – preço de mercado R$ 0,92 0,95 0,98 1,01 1,04
2 IPI 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%
3 ICMS 18,0% 18,0% 18,0% 18,0% 18,0%
4 PIS 1,65% 1,65% 1,65% 1,65% 1,65%
5 COFINS 7,6% 7,6% 7,6% 7,6% 7,6%
6
7 IPI R$ 0,04 0,05 0,05 0,05 0,05
8 ICMS R$ 0,16 0,16 0,17 0,17 0,18
9 PIS R$ 0,01 0,01 0,02 0,02 0,02
10 COFINS R$ 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07
11 Total de impostos R$ 0,28 0,29 0,30 0,31 0,32
12
13 Custo do Insumo A por kg R$ 0,64 0,66 0,68 0,70 0,72
14 Custo do Insumo A aplicado por 1,27 1,31 1,35 1,39 1,43
unidade R$
15 Custo anual de insumos aplica- 216.981 218.243 229.286 240.888 253.077
dos R$
16
17 Estoque Final R$ 12.328 12.400 13.028 13.687 14.379
18 Volume de Compras/ano R$ 330.962 314.560 331.297 348.061 365.672
9.4.6 Custo de fabricar
Este demonstrativo reúne os dados desenvolvidos anteriormente de maneira

a se calcular o custo do produto, para estoques e para o produto vendido.
Custo de Fabricar Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
1 Material Direto Aplicado R$ 216.981 218.243 229.286 240.888 253.077

2 Custos de Fabricação R$ 271.261 279.399 287.781 298.745 323.139
3 Total do Custo Industrial R$ 488.242 497.642 517.067 539.633 576.216
4 Produção – unidades 170.200 166.204 169.528 172.919 176.377
5 Custo Unitário R$ 2,87 2,99 3,05 3,12 3,27
6 Unidades Vendidas 162.800 166.056 169.377 172.765 176.220
7 Custo das Vendas R$ 467.014 497.199 516.607 539.153 575.703
8 Estoque Inicial de Produto 0 21.228 22.600 23.482 24.507
Acabado
9 Estoque Final de Produto 21.228 22.600 23.482 24.507 26.168
Acabado R$
9.5 Investimentos na administração
Similarmente à fábrica, são dimensionados e detalhados os investimentos

necessários às atividades comerciais e administrativas.
Escritórios Investimento
Inicial R$
1 Equipamentos 120.000
2 Instalações 180.000
3 Total 300.000 R$
4 Depreciação anual 10,00% 30.000
5 Valor residual 0
9.6 Orçamento comercial
Dados os parâmetros de vendas, a orçamentação da área comercial é desen-

volvida, com seus organogramas, descrição de funções, salários, bem como as
demais despesas decorrentes.
Orçamento Comercial R$ Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

1 Salários e 13º 28.000 28.840 29.705 34.596 39.634
2 Encargos 10.360 10.671 10.991 12.801 14.665
4 Subtotal 42.256 43.524 44.829 52.211 59.814
5 Despesas de Viagem 15.000 15.450 15.914 16.391 16.883
6 Fretes (2,5% s/ Vendas Brutas) 36.715 38.971 40.107 41.698 43.347
7 Comissões (3% s/Vendas Brutas) 44.059 46.765 48.129 50.037 52.016
7 Subtotal 95.774 101.186 104.150 108.126 112.245
Total Comercial 138.030 144.710 148.979 160.337 172.059
As despesas diretas de venda, tais como comissões e fretes, estão relacio-

nadas às políticas de vendas da empresa, ao emprego de representantes ou à
remuneração variável e aos fretes em relação ao modelo logístico que a empresa
irá utilizar.
As despesas incluídas compreendem vendedores, gerentes, representantes
comerciais, almoxarifado de produtos acabados, expedição e outras correlatas à
atividade de marketing e comercial.
9.7 Orçamento administrativo
Orçamento Administrativo R$ Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

1 Salários e 13º 28.000 28.840 29.705 35.096 40.649
2 Encargos 10.360 10.671 10.991 12.986 15.040
4 Subtotal 42.256 43.524 44.829 52.965 61.345
5 Despesas de Viagem 8.000 8.240 8.487 8.742 9.004
6 Telefone 13.500 13.905 14.322 14.752 15.194
7 Outros (incluindo depreciação) 35.000 38.000 42.000 45.000 45.000
7 Subtotal 56.500 60.145 64.809 68.494 69.198
Total Administrativo 98.756 103.669 109.639 121.459 130.544
Dados os parâmetros de estruturação geral, a orçamentação da área adminis-

trativa, com seus organogramas, é desenvolvida a descrição de funções, salários,
bem como as despesas inerentes.
As despesas desta estrutura representam as funções típicas de recursos hu-
manos, tesouraria e financeiras, administrativas em geral, que dão apoio às de-
mais áreas da empresa.
9.8 Demonstrativo de resultados operacionais
Demonstrativo de Resul- Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

tados Operacionais R$
1 Vendas Brutas 1.468.619 1.558.837 1.604.292 1.667.912 1.733.863
2 IPI 133.511 141.712 145.845 151.628 157.624
3 ICMS 206.220 218.888 225.271 234.204 243.465
4 PIS/COFINS 123.497 131.084 134.906 140.256 145.802
5 Vendas Líquidas 1.005.390 1.067.153 1.098.270 1.141.823 1.186.972
6 Custo das Vendas 467.014 497.199 516.607 539.153 575.703
7 MARGEM BRUTA 538.377 569.954 581.663 602.670 611.269
8 Despesas Comerciais 138.030 144.710 148.979 160.337 172.059
9 Despesas Administrativas 98.756 103.669 109.639 121.459 130.544
10 Resultado Operacional (RO) 301.591 321.576 323.046 320.875 308.667
11 Percentual sobre Vendas Lí- 30,00% 30,13% 29,41% 28,10% 26,00%
quidas
12 IRPJ e CSLL (teórico) 30% (IR) 90.477 96.473 96.914 96.262 92.600
13 Lucro Operacional menos 211.114 225.103 226.132 224.612 216.067
IRPJ e CSLL
14 Percentual sobre Vendas Lí- 21,00% 21,09% 20,59% 19,67% 18,20%
quidas
Concluídos os estudos e as projeções, estrutura-se o Demonstrativo de Resul-

tados (DRE), calculando o resultado operacional econômico do empreendimento
ou a rentabilidade operacional das vendas.
Note-se que, neste momento, busca-se o resultado operacional antes e após
os impostos hipotéticos (Imposto sobre a Renda Pessoa Jurídica – IRPJ – e Con-
tribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSLL). Tal orientação, por enquanto, im-
plica a avaliação intrínseca do desempenho e a capacidade de geração econômica
do projeto, ou seja, sem a consideração de outras fontes de financiamento ou de
capitais de terceiros, daí não se incluírem encargos financeiros de nenhuma espé-
cie. Em outras palavras, o resultado que estará disponível tanto para o acionista,
como para quaisquer outras fontes de financiamento, em caso de alavancagem
financeira.
A questão do Imposto de Renda (IR) e da Contribuição Social sobre o Lucro
Líquido (CSLL) está desenvolvida por hipótese, uma vez que, conforme a moda-
lidade de tributação aplicável (Lucro Real, Presumido ou Simples), há diferentes
métodos de cálculo. Para o exercício, utiliza-se o conceito de Lucro Real. Uma
consultoria tributária neste aspecto é de fundamental importância para o em-
preendedor.
1. Como é o processo e estruturação das projeções econômicas?

2. Que é Demonstração de Resultados (DRE)?
3. Que períodos devem ser considerados nas projeções?
4. Qual a importância dos pressupostos nas projeções de vendas?
5. Qual a importância dos impostos incidentes nas vendas para as projeções?
6. Explique como se desenvolve a estrutura do custo de um produto para as
projeções.
7. Explique o processo de projeção dos custos de fabricar e os investimentos.
8. Explique o processo de projeção das despesas administrativas e comerciais.
9. Demonstre a estrutura dos resultados das projeções.
10
Projeções patrimoniais e
financeiras
10.1 Processo
Na sequência do processo, iniciado no Capítulo 9, com os elementos dispo-

níveis e pressupostos, desenvolvem-se o balanço patrimonial e o fluxo de caixa,
elementos fundamentais para então se avaliar a viabilidade do projeto. Para tal
objetivo, algumas informações, desenvolvidas nas análises e narrativas do proje-
to, quanto ao ramo de atividades e práticas, são necessárias.
10.2 Balanço Patrimonial
A projeção patrimonial é decorrente das condições cíclicas da operação e um

exercício de relativa facilidade de compreensão. Contudo, alguns critérios contá-
beis são necessários.
Um balanço reflete os bens e os direitos da empresa, no Ativo, as obrigações
no Passivo e o Patrimônio Líquido da empresa. Tanto os bens e os direitos como as
obrigações representam os saldos da empresa, em função dos ciclos de operação,
recebimentos e pagamentos definidos anteriormente.
Projeções patrimoniais e financeiras 171
Balanço Patrimonial R$
Ativo Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Disponível 110.000 124.097 164.100 209.688 254.485 334.392
Contas a Receber 0 205.607 218.237 224.601 233.508 208.064
Duplicatas Descontadas 0 0 0 0 0 0
Outros a Receber 0 0 0 0 0 0
Estoques 0 33.556 35.000 36.510 38.194 40.548
Outros Ativos 0 0 0 0 0 0
Total do Circulante 110.000 363.260 417.338 470.798 526.186 583.003
Realizável a Longo Prazo
Permanente
Investimentos 0 0 0 0 0 0
Imobilizado Bruto 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Imobilizado – Outros
Depreciação (DEP) 0 (50.000) (100.000) (150.000) (200.000) (250.000)
Amortizações
Total do Permanente 500.000 450.000 400.000 350.000 300.000 250.000
Total do ATIVO 610.000 813.260 817.338 820.798 826.186 833.003
PASSIVO
Fornecedores 0 27.580 26.213 27.608 29.005 30.473
Salários e Encargos 0 38.484 39.638 40.827 43.738 48.720
Impostos 0 52.751 57.041 57.917 58.998 59.365
Outros a Pagar 0 0 0 0 0 0
Parcelamentos Fiscais e Refis 0 0 0 0 0 0
Contingências
Empréstimos/Financiamentos 0 0 0 0 0 0
Total do Circulante 0 118.814 122.892 126.353 131.741 138.558
Empréstimos /Financiamentos 0 0 0 0 0 0
Parcelamentos Fiscais – Refis 0 0 0 0 0 0
Passivos Contigenciais 0 0 0 0 0 0
Exigível a Longo Prazo 0 0 0 0 0 0
Patrimônio Líquido
Capital (Aporte) 610.000 610.000 610.000 610.000 610.000 610.000
Reservas 0 0 0 0 0 0
Resultados Acumulados 0 0 84.445 84.445 84.445 84.445
Resultados do Exercício 0 211.114 225.103 226.132 224.612 216.067
Dividendos 0 (126.668) (225.103) (226.132) (224.612) (216.067)
Passivos contingenciais 0 0 0 0 0 0
Total do Patrimônio Líquido 610.000 694.445 694.445 694.445 694.445 694.445
Total do Passivo e PL 610.000 813.260 817.338 820.798 826.186 833.003
Premissas do exercício:
Os saldos das contas representam o investimento inicial que será necessário

para o empreendimento nos períodos seguintes e compõem-se dos seguintes fatores:
1. Necessidade de Capital de Giro
a) Caixa Operacional: reflete o montante mínimo estimado necessário ao

início das operações, R$ 110 mil no Ano 0. Tal saldo foi dimensionado
para suportar a projeção das despesas pré-operacionais, mais o giro de
insumos e produtos acabados até que a produção e as primeiras vendas
e recebimentos ocorressem.
b) Contas a Receber: reflete o montante a receber das vendas, dentro do
ciclo operacional da empresa, definido com vendas no prazo de 60 dias.
c) Estoques de Insumos: representam o investimento necessário para o
primeiro ciclo de produção, dadas as premissas de estoques e dimen-
sionamento de produção.
d) Estoques de Produtos Acabados: representam o investimento neces-
sário para os ciclos de vendas, dadas as premissas de produção e de
vendas desenvolvidas.
e) Outros Ativos: refletem os gastos incorridos desde a concepção do pro-
jeto até o momento em que está em fase operacional.
Note-se que não há nenhum passivo circulante para financiar estes ativos no
Ano 0.
Uma vez que as vendas, conforme premissas do Capítulo 9, só ocorrem após
60 dias do início das operações, além de o recebimento das duplicatas ser concre-
tizado em mais 60 dias, em linhas gerais, o caixa das vendas começa a retornar
somente após 120 dias de operação, neste primeiro momento. Este, portanto, é o
dimensionamento do Capital de Giro necessário para iniciar (Ano 0) o empreen-
dimento, R$ 110,0 mil.
O dimensionamento dos componentes do capital de giro é, normalmente,
negligenciado ou subestimado, dando-se maior importância e atenção aos inves-
timentos fixos. Muitos problemas são gerados desde o início das operações, se a
estrutura de financiamento de longo prazo ou de capital próprio não o incluem.
As necessidades de giro ficarão por conta de sufocantes empréstimos de curto
prazo (circulantes onerosos, tais como desconto de duplicatas, empréstimos de
curto prazo para capital de giro), que, usualmente, têm taxas muito elevadas.
2. Investimentos Fixos
a) Imobilizado Bruto: são as máquinas, os equipamentos e as instalações

definidos no dimensionamento da empresa (Ano 0) que fazem parte
do investimento permanente da empresa, R$ 500,0 mil. Daí em dian-

te, como premissa, não há nenhuma adição, o mesmo fica diminuído
anualmente pela depreciação.
Deste quadro, pelas premissas do projeto utilizadas, verifica-se que o investi-

mento inicial total necessário monta a R$ 610,0 mil no Ano 0. Nota-se, portanto,
que o Ativo representa as aplicações de capital de uma empresa em bens e direitos.
3. Financiamento
Os Passivos e o Patrimônio Líquido representam as fontes de financiamento

dos investimentos feitos nos Ativos.
a) Passivos Circulantes: representam os financiamentos operacionais da

empresa (dentro do exercício). Subdividem-se em passivos de opera-
ção (fornecedores, salários a pagar, encargos, impostos e outros ope-
racionais), normalmente considerados como não onerosos (não geram
encargos financeiros), e passivos onerosos de financiamento (emprés-
timos bancários, duplicatas descontadas, financiamentos de curto pra-
zo). Os saldos representam os ciclos de pagamentos definidos anterior-
mente; fornecedores (base das compras e prazo de 30 dias), impostos
30 dias de prazo e outros usuais, tais como Imposto de Renda, salários,
férias e encargos, conforme a legislação.
b) Passivos de Longo Prazo: são financiamentos e empréstimos que extra-
polam o exercício ou período.
c) Patrimônio Líquido: representa o Capital Próprio, mais os resultados
acumulados, menos os dividendos distribuídos. No Ano 0, o pressupos-
to é de R$ 610,0, o que significa que no momento inicial o investimen-
to será financiado exclusivamente com Capital Próprio. Os resultados,
como pressuposto, são distribuídos anualmente.
10.3 Fluxo financeiro
Fluxo de Caixa R$
Geração do Giro Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
GERAÇÃO OPERACIONAL (RO + DEP – IR) 0 261.114 275.103 276.132 274.612 266.067
Fornecedores 0 27.580 (1.367) 1.395 1.397 1.468
Salários e Encargos 0 38.484 1.155 1.189 2.911 4.982
Impostos 0 52.751 4.290 877 1.080 367
Outros a Pagar 0 0 0 0 0 0
Provisões 0
Contingências 0 0 0 0 0 0
ORIGENS DO GIRO 0 379.928 279.181 279.593 280.001 272.884
APLICAÇÕES DE GIRO
Contas a Receber 0 205.607 12.631 6.364 8.907 (25.444)
Outros a Receber 0 0 0 0 0 0
Estoques 0 33.556 1.444 1.510 1.684 2.354
Outros Circulantes 0 0 0 0 0 0
Imobilizações 500.000 0 0 0 0 0
APLICAÇÕES DE GIRO 500.000 239.163 14.074 7.873 10.591 (23.090)
FLUXO DE CAIXA DO GIRO/OPERAÇÕES (500.000) 140.765 265.106 271.719 269.410 295.974
0 0 0 0 0 0
FLUXO DE CAIXA LIVRE – Empresa (500.000) 140.765 265.106 271.719 269.410 295.974
FLUXO DE CAIXA LIVRE – Acionista 0 140.765 265.106 271.719 269.410 295.974
FINANCIAMENTOS
Empréstimos C. Prazo 0 0 0,0 0 0 0
Refis C. Prazo 0 0 0 0 0 0
Desconto de Duplicatas 0 0 0 0 0 0
Empréstimos/Financ. a Longo Prazo 0 0 0 0 0 0
Parcelamentos Fiscais 0 0 0 0 0 0
Passivos Contingenciais 0 0 0 0 0 0
Capital 610.000 0 0 0 0 0
Reservas 0 0 0 0 0 0
Dividendos 0 (126.668) (225.103) (226.132) (224.612) (216.067)
Resultados Acumulados 0 0 0 0 0 0
ORIGENS DE FINANCIAMENTOS 610.000 (126.668) (225.103) (226.132) (224.612) (216.067)
APLICAÇÕES FINANCEIRAS
Caixa e Aplicações 110.000 14.097 40.003 45.587 44.797 79.907
Realizável a Longo Prazo 0 0 0 0 0 0
Outros 0 (0) 0 0 0 0
TOTAL DAS APLICAÇÕES 110.000 14.097 40.003 45.587 44.797 79.907
FLUXO FINANCEIRO 500.000 (140.765) (265.106) (271.719) (269.410) (295.974)

O fluxo financeiro é um fluxo de caixa desenvolvido pelo método indireto, ou

seja, por diferença de saldos das contas patrimoniais (fontes e usos). Seu uso é re-
lativamente simples e útil, pois, além de demonstrar com mais clareza as origens
e os usos de caixa, em conjunto com o balanço patrimonial, dá uma dimensão
importante de outros fatores, tais como investimento médio e evolução patrimo-
nial, o que será importante para as análises de risco e viabilidade.
Como explicado no item 10.2, Ativos são aplicações de recursos e Passivos
são origens ou fontes de recursos. O método indireto calcula as diferenças, perío-
do a período, e classifica-as de acordo com sua natureza. Por exemplo, qualquer
aumento no saldo de ativos de um período a outro é aplicação de recursos; a
diminuição é uma origem (estará representado com sinal negativo). O inverso
ocorre com os saldos das contas de Passivo e Patrimônio Líquido.
Como se explica que um saldo inicial de caixa de R$ 110 vá a R$ 334,4 mil
no ano 5?
Conciliação:
Saldo de Caixa inicial R$ 110.000
+ Geração Operacional R$ 1.353.028 (resultado operacional me-
nos IR mais depreciação)
– Dividendos R$ 1.018.582
+ Ativo Circulante A0 R$ 0
– Ativo Circulante A5 R$ 248.612
– Passivo Circulante A0 R$ 0
+ Passivo Circulante A5 R$ 138.558
Saldo de Caixa Final R$ 334.392
Verifica-se, portanto, que o saldo de Caixa cresceu R$ 224.392 em cinco

anos, em função de R$ 84.446 de lucros não distribuídos (Geração Operacional
menos os Dividendos), para financiar crescimento, mais R$ 250.000 de deprecia-
ções, para futuras reposições, menos R$ 110.054 de aumento da necessidade de
capital de giro (Ativo Circulantes menos Passivos Circulantes). Observe-se que os
lucros retidos definidos não cobriram totalmente o aumento da necessidade de
capital de giro.
Recomenda-se também o desenvolvimento do fluxo de caixa pelo método
direto, em que se obtém o mesmo resultado, porém com uma visão operacional
diferenciada, mais aplicável ao quotidiano financeiro, notadamente nas empresas
nascentes, micro e pequenas.
Como exemplo, desenvolve-se apenas o fluxo de caixa do Ano 1 pelo método
direto, o que pode ser feito para os anos restantes das projeções.
Fluxo de Caixa R$
Saldo Inicial Ano 1 110.000

Recebimentos das vendas 1.263.012
Outros recebimentos 0
Total de Entradas 1.263.012
Pagamentos
Fornecedores 303.382
Salários e Encargos 254.289
Impostos 399,302
Comissões 44.059
Fretes 36.715
Outros custos Despesas 84.500
Outros Desembolsos 0
Dividendos 126.668
Total de Desembolsos 1.248.915
Fluxo do Período 14.097
Saldo Final Ano 1 124.097
A mera comparação das perspectivas e ângulos de análise pelos dois métodos

de fluxo de caixa é autoexplicativa, dispensando maiores comentários.
10.4 Indicadores críticos
Indicadores Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Resultado Operacional antes dos 301.591 321.576 323.046 320.875 308.667

Juros e do IRPJ e CSLL (EBIT)
% do EBIT sobre o Faturamento 20,54% 20,63% 20,14% 19,24% 17,80%
Bruto
Faturamento Líquido 1.005.390 1.067.153 1.098.270 1.141.823 1.186.972

Lucro Operacional % s/ Fat. Bruto 14,37% 14,44% 14,10% 13,47% 12,46%
Margem de Contribuição Média s/ 70,38% 71,51% 71,09% 70,87% 70,64%
Venda Líquida
Resultado Líquido 211.114 225.103 226.132 224.612 216.067
Giros do Ativo 1,81 1,91 1,95 2,02 2,08
Giros do PL 2,11 2,24 2,31 2,40 2,50
Liquidez Corrente 3,057 3,396 3,726 3,994 4,208
Liquidez Geral 6,845 6,651 6,496 6,271 6,012
Capital Investido 610.000 694.445 694.445 694.445 694.445 694.445
Giros do Capital Investido Inicial 2,408 2,245 2,31 2,408 2,497

Retorno Operacional s/ Capital In- 34,61% 32,41% 32,56% 32,34% 31,11%
vestido
PEQ Econômico sem Financeiro 607.058 618.110 644.492 689.730 750.770

(Fat. Líquido) R$
ANÁLISE DO CAPITAL DE GIRO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
Ativos Cíclicos 0 239.163 253.237 261.111 271.701 248.611
Passivos Cíclicos 0 118.814 122.892 126.353 131.741 138.558
NECESSIDADE DE CAPITAL DE 0 120.349 130.345 134.758 139.960 110.054

GIRO NCG
NCG % de Vendas 8,19% 8,36% 8,40% 8,39% 6,35%
Patrimônio Líquido 610.000 694.445 694.445 694.445 694.445 694.445
Passivos a Longo Prazo 0 0 0 0 0 0
Imobilizações 500.000 450.000 400.000 350.000 300.000 250.000

Realizável a LP 0 0 0 0 0 0
DISPONÍVEL PARA GIRO 110.000 244.445 294.445 344.445 394.445 444.445
Saldo de Tesouraria 110.000 124.097 164.100 209.688 254.485 334.392
Caixa 110.000 124.097 164.100 209.688 254.485 334.392
Passivos onerosos 0 0 0 0 0 0
Saldo de Tesouraria 110.000 124.097 164.100 209.688 254.485 334.392

Os indicadores são referenciais críticos para análise, mostrando os resultados

do projeto em termos relativos e comparativos a determinado ramo de ativida-
des, bem como sua evolução.
EBIT – resultado operacional antes de juros e IRPJ e CSLL; reflete a capaci-
dade de geração de caixa operacional da empresa. Uma variante é o EBITDA, em
que se acrescentariam as Depreciações e as Provisões. É um indicador ao qual o
mercado atribui muita importância.
No exercício, a empresa apresenta boa lucratividade operacional e capacida-
de de geração de caixa, em torno de 20% das vendas brutas, o que demonstra
que a empresa tem capacidade de absorver encargos financeiros, conforme a
estrutura de financiamento a se definir.
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO – reflete o resultado das vendas, deduzidos os
impostos, os custos variáveis (insumos) e as despesas variáveis das vendas (frete,
comissões, publicidade etc.). Serve como um indicador para o cálculo do PEQ
(ponto de equilíbrio).
No exercício, a empresa apresenta uma excelente margem de contribuição,
que propicia um ponto de equilíbrio (PEQ) aquém dos volumes de vendas reais,
o que garante uma margem de segurança, portanto, menor risco.
PEQ – É o faturamento mínimo da empresa que representa o ponto de equi-
líbrio da empresa, em que o lucro é igual a zero. Acima deste faturamento, a
empresa apresenta lucros.
GIROS – refletem o número de vezes que as vendas giram os investimentos e
ativos, ou a eficiência do Capital empregado (Vendas/Investimentos).
RETORNO DO CAPITAL INVESTIDO – reflete a multiplicação do giro pela
lucratividade das vendas.
No exercício, o retorno do capital investido é bom, consideradas as particu-
laridades e os pressupostos de investimentos no país. Tais resultados devem ser
comparados com índices setoriais e do ramo de atividades, uma vez que para
cada ramo existem riscos diferenciados.
LIQUIDEZ – os índices de liquidez (ativos circulantes divididos pelos passivos
circulantes) são bons e sempre superiores a 3, o que significa que para cada $ 1
a pagar existem $ 3 disponíveis; portanto, menor risco financeiro e de liquidez
de curto prazo.
NCG – Necessidade de Capital de Giro está em torno de 8% das vendas, o que
denota ciclos financeiros curtos entre a compra dos insumos, produção e vendas,
até o recebimento; portanto, menor risco de balanço.
10.5 Análises de viabilidade
A viabilidade econômica de um projeto é, usualmente, calculada e avalia-

da por vários ângulos, velocidade do retorno (payback), taxa interna de retorno
(TIR) e valor presente líquido.
Para esses estudos, em primeiro lugar, é preciso definir alguns parâmetros,

sendo o principal a taxa (de retorno ou de atratividade) a se utilizar para descon-
tar o fluxo de caixa do projeto.
10.5.1 Taxa de atratividade
É uma taxa, também conhecida como Custo de Capital, que define o que o
investidor pretende de retorno com o projeto. Tal custo embute critérios objetivos
e alguns subjetivos por serem até questão de julgamento pessoal, embora existam
parâmetros externos de comparabilidade.
Usualmente e de forma simplificada, a taxa de atratividade é assim composta:
Hipótese 1
Taxa livre de risco
+ Risco do ramo
+ Inflação projetada (diferencial)
+ Prêmio de risco do investidor
= Custo de capital da empresa
Hipótese 2
Taxa livre de risco (de um investimento em país de economia desenvolvida)
+ Risco país
+ Risco do ramo
+ Inflação diferencial entre os países
+ Prêmio de risco do investidor
= Custo de capital da empresa
Taxa livre de risco – pode ser um título do governo local denominado em

moeda local (hipótese 1, por exemplo, poupança), em moeda estrangeira, ou até
um título equivalente de governo estrangeiro (hipótese 2, por exemplo, títulos
do tesouro americano). O período deve ser de cinco a dez anos, compatível com
a longevidade esperada do projeto.
Risco país – é o índice (Embi) calculado por agências internacionais que
mede o risco soberano de determinado país (por exemplo, no caso brasileiro,
assuma-se que o risco país esteja na faixa de 750 pontos; isto significa 7,5% adi-
cionais a um título sem risco).
Há discussões quanto a essa metodologia, visto que para alguns o risco país
deveria estar embutido nas projeções.
Risco do ramo – é um percentual adicionado em função dos riscos inerentes
ao ramo de atividades; utiliza-se, genericamente, no Brasil, na média, entre 5
e 7% para este risco, podendo ser diferente para ramos específicos. Tal risco é
calculado, estatisticamente, nos EUA pela diferença entre títulos do governo e
rendimentos de ações nos últimos 50 anos.
Inflação; na hipótese 1, é a diferença entre a taxa projetada para os períodos
menos a inflação embutida na taxa livre de risco. Taxas livres de risco, no Brasil,
embutem uma inflação. Aqui também há controvérsias, uma vez que alguns de-
fendem sua inclusão nas projeções. Este assunto leva a um segundo ponto con-
trovertido, se as projeções serão feitas em valores nominais, reais ou moeda cons-
tante, ou até em outras moedas mais estáveis. Se a inflação não é significativa e
os períodos são curtos, recomendam-se projeções nominais a valores constantes
com ajustes na taxa.
Prêmio de risco do investidor – é um ajuste na taxa de atratividade em função
da predisposição do investidor em assumir riscos e o perfil de retorno compensa-
tório (risco × retorno) desejado, o que varia individualmente; aqui, encontra-se
uma variável subjetiva.
Para o exercício hipotético desenvolvido, utiliza-se a seguinte taxa de atrati-
vidade:
Taxa livre de risco: 4,5% (título do tesouro americano para dez anos).
Risco do país: 7,5% (baseado na pontuação tendencial do risco).
Risco do ramo: 7,0% (baseado nas experiências do ramo).
Inflação: 3,0% (baseada nas projeções médias futuras).
Prêmio de risco: 1,6% (risco individual).
Taxa de atratividade: 23,6%.
10.5.2 Pressupostos do projeto
1 Premissas econômicas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

2 PIB do país 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
3 PIB do setor 3,50% 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
4 Inflação prevista ao ano 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
5 Câmbio médio US$ 3,00 3,09 3,18 3,28 3,38
6 Poder aquisitivo IPC 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
7 Crescimento demanda 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
8 Crescimento da empresa 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
9 Preços médios de mercado 9,30 9,58 9,87 10,16 10,47
10 Preços da empresa 9,02 9,39 9,47 9,65 9,84
11 Diferencial de preços – 2,00% – 2,00% – 2,00% – 3,00% – 4,00%
Duração do projeto: cinco anos.
Valor residual do projeto: zero.
Taxa de atratividade definida: 23,6%.
10.5.3 Fluxos e viabilidade
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

FLUXO DE CAIXA LIVRE R$ (610.000) 140.765 265.106 271.719 269.410 295.974
(ver seção 10.3)
Custo de capital requerido 23,60%
Taxa de atratividade 23,60% 0,809 0,655 0,530 0,428 0,347
Investimentos R$ 610.000
Fluxo de caixa a valor pre- 649.361 113.888 173.533 143.901 115.436 102.603
sente R$
Excedente de valor R$ 39.361
Os cálculos da viabilidade mostram o seguinte:

1. Velocidade de retorno (payback)
Ao valor nominal dos fluxos: dois anos e aproximadamente nove meses.
Ao valor descontado: quatro anos e aproximadamente oito meses.
2. Valor presente
Gera um adicional de R$ 39.361, em relação ao investimento original,
o que indica taxa de retorno superior a 23,6%.
3. Taxa interna de retorno (TIR)

Demonstra a taxa interna do projeto, que iguala o valor presente dos
fluxos de caixa futuros e o valor do investimento inicial. No caso, a taxa
seria de 26,34%.
Os estudos indicam que o projeto é atrativo, dentro das hipóteses do exercí-

cio, de baixo risco patrimonial e de resultados, economicamente, viáveis, pois re-
munera o investimento em 26,34% ao ano; portanto, acima do retorno esperado.
Importante ressaltar que os retornos apurados são conservadores, tendo em vista
a premissa de valor residual zero, o que na prática dificilmente ocorre. Há duas
hipóteses possíveis: valor de liquidação no final ou continuidade da empresa, o
que é mais usual.
Na hipótese de valor de liquidação, apura-se o valor de mercado possível dos
bens, incluindo-se no cálculo do valor presente.
Por exemplo, supondo-se um valor residual de R$ 250 mil no 5º período, a
situação seria a seguinte:
Fluxo de caixa a valor presente R$ 649.361

Valor residual R$ 86.666 (a valor presente)
Valor presente dos retornos R$ 736.027
Excedente do investimento inicial de R$ 126.027 e uma TIR de 31,4%.
Na hipótese de continuidade (perpetuidade), define-se, por exemplo, que o

último fluxo de caixa livre seja a base do valor residual, calculado da seguinte
forma: R$ 295.974 divididos pela taxa de atratividade (23,6%), o que resulta em
R$ 1.254.127, que, trazidos a valor presente, representam R$ 434.759.
Desta forma, a situação seria a seguinte:
Fluxo de caixa a valor presente R$ 649.361

Valor residual (perpetuidade) R$ 434.759
Valor presente dos retornos R$ 1.084.120
Excedente ao investimento inicial de R$ 474.120 e uma TIR de 45,36%. Como

se nota, até este momento, estudou-se a viabilidade do projeto, independente-
mente de quaisquer outras fontes de financiamento. Pode-se deduzir daí que há
capacidade de se trabalhar com uma estrutura de capital incluindo terceiros, em
proporção a avaliar, pois a geração de caixa seria suficiente. Um percentual de
empréstimos ou financiamentos a longo prazo, na estrutura de capital, com taxas
inferiores a 23,6%, estaria alavancando o retorno dos acionistas residuais (Patri-
mônio Líquido).
Por exemplo, um financiamento inicial a longo prazo de R$ 150 mil com
taxas de 18% ao ano mudaria a condição de Custo de Capital (Weighted Average
Cost of Capital (WACC), ou seja, a taxa de atratividade global) da seguinte forma:
Capital Próprio: R$ 460 75,41% do investimento a 23,6% igual a 17,80%.

Terceiros: R$ 150 24,59% do investimento a 18,0% igual a 4,42%.
Gera-se, assim, um novo Custo de Capital de 22,22%, alavancando, portanto,

o retorno do acionista, que poderá aplicar a parte financiada em outra opção.
10.5.4 Sensibilidade do projeto
O cenário estabelecido e os resultados consequentes, se tomados como única

alternativa, equivalem probabilisticamente ao índice 1, ou seja, certeza absoluta.
Devem-se utilizar outras ferramentas estatísticas e modelos de simulação,
tais como distribuição normal, desvio-padrão, simulação Monte Carlo, entre ou-
tras, para avaliação do risco e da sensibilidade do projeto. No entanto, para as
finalidades do estudo e também de simplificação, serão simuladas apenas duas

variáveis em condições de flutuação, em volumes e preços, sem ponderação esta-
tística, para se ter uma dimensão dos impactos relativos. Devem-se criticamente
simular flutuações nas principais variáveis, externas e internas, determinantes no
modelo de negócios.
1. Se os volumes de mercado e vendas nos anos da projeção ficassem 5%

abaixo do cenário-base, o fluxo de caixa descontado seria reduzido em
10,76% e a taxa interna de retorno passaria a ser 20,7%.
2. Se os preços ficassem 5% abaixo do cenário-base, o impacto no fluxo
de caixa descontado seria 14,25% e a taxa interna de retorno passaria
a ser de 19,2%.
Restaria agora ponderar as probabilidades e os riscos de tais cenários para

avaliação e tomada de decisão quanto a investir.
Em análises e cenários alternativos para avaliação de sensibilidade e risco,
no caso de não aceitação das variações ou em que as mesmas representem riscos
insuportáveis, retorna-se ao início do processo do plano de negócios para estudos
alternativos sobre as variáveis, ações e estratégias que possam reverter o retorno
e amortecer o risco. Caso contrário, abandona-se o projeto, segundo critérios
previamente definidos.
Concluídos os estudos das condições do negócio e as análises pertinentes,
avaliada a viabilidade econômica do projeto e verificada a congruência entre a
narrativa e os números, o próximo passo é formatar o plano de negócios.
1. Como é o processo e estruturação das projeções patrimoniais e financeiras?

2. Que é balanço patrimonial?
3. Demonstre a estrutura do balanço patrimonial.
4. O que se entende por necessidade de capital de giro?
5. Que são investimentos fixos?
6. Que representam os financiamentos?
7. Que é fluxo financeiro?
8. Demonstre a estrutura do fluxo financeiro.
9. Que indicadores críticos e análises devem ser levados em conta?
10. Como é analisada a viabilidade do projeto?
11. Que é taxa de atratividade?
12. Como se avalia a sensibilidade do projeto?
11
Estrutura do plano de negócios
C umpridos todos os exaustivos levantamentos e feitas as análises e os cálcu-

los, decorrentes dos capítulos anteriores, o último passo é a finalização do
plano de negócios, dentro de uma estrutura usual de mercado.
Há grande variedade de formatos possíveis disponíveis no mercado, para a
estruturação de um plano de negócios, inclusive modelos especificamente padro-
nizados, por investidores institucionais, private equities, instituições financeiras
oficiais ou privadas, entre outros interessados. Ponto importante é que o exer-
cício do espelho, feito pelo empreendedor, assumindo o papel de investidor, é
fundamental neste processo: você compraria ou investiria neste projeto se lhe
fosse apresentada a oportunidade?
Dentre todas as possibilidades de formatos, na essência, a qualidade e a atra-
tividade percebidas num plano de negócios estão relacionadas, primeiramente,
à congruência e à lógica entre a narrativa do modelo de negócio e o teste dos
números, bem como às evidências e à robustez e à solidez dos dados, das análises
e das conclusões.
Os quesitos de apresentação estética, elegância no formato, sobriedade, lin-
guagem adequada e não fantasiosa, precisão das contas, número de laudas e a
objetividade também são fundamentais. Afinal, está se “vendendo” um plano de
negócio viável e factível e não somente um “sonho”.
Qualquer avaliação de um plano de negócios sustenta cinco pilares es-
senciais:
Foco do negócio:
Qual é o negócio
Estrutura do plano de negócios 185
Mercado
Quem e como é o cliente

Necessidades, se e como o projeto se satisfaz
Quais são os macrofatores de demanda
Ramo e concorrência
Oportunidades e riscos essenciais e críticos
Operações
Como se é bem-sucedido e se tem lucro no ramo
Desempenho
Crescimento da receita
Margem de contribuição e ponto de equilíbrio
Retorno sobre o capital investido
Gestão
Competências e desempenho à altura dos desafios e demandas
11.1 Estruturação
Embora se encontrem variações estruturais, o contexto geral dos dados e das

finalidades da análise são comuns; o que pode mudar é a forma e a sequência.
Os vários interessados no plano de negócios estão focados primeiramente na ló-
gica do modelo, na consistência, na viabilidade econômico-financeira, nos riscos
e nas condições de sustentabilidade do negócio, o que inclui questões sociais e
ambientais.
Como sequência do livro, será adotada uma estrutura orientadora e genérica,
muito usual, de um plano de negócios que, com os devidos ajustes às situações
específicas, pode ser aplicável às várias situações, estágios e ramos de atividade.
Tal estrutura de apresentação conterá as seguintes partes:
• capa;
• índice;
• termo de confidencialidade;
• conceito do negócio;
• organização e estrutura;
• marketing;
• produtos e serviços;
• operações;
• recursos necessários;
• planejamento econômico-financeiro;
• proposta de implantação;
• sistemas de controle e monitoramento;
• sumário;
• anexos.
11.1.1 Capa
É a parte mais visível, a embalagem, devendo conter o logo e o nome da

empresa, endereço, telefone, nome do principal executivo ou contato e e-mail.
Poderá conter também uma foto da empresa ou do produto ou serviço rela-
cionado ao projeto, elucidativos e chamativos aos interessados.
11.1.2 Termo de confidencialidade
Trata-se de um documento usual e de praxe no mercado, visando assegurar

a não divulgação, cópia, disseminação ou qualquer uso indevido dos dados con-
fidenciais do empreendimento, salvaguardando assim a empresa, a ideia ou o
projeto. Além disso, trata-se também de informação privilegiada, o que no merca-
do, principalmente no de capitais e do ramo de atividades, pode ocasionar sérios
problemas.
Terminada a avaliação, os documentos devem ser devolvidos, mantendo-se
os dispositivos da confidencialidade.
11.1.3 Conceito do negócio
Essa parte do plano é uma síntese introdutória do projeto, com o objetivo de

fornecer aos interessados uma visão geral e preliminar da natureza do negócio,
sem maior detalhamento.
As descrições sintéticas abrangerão estágio da empresa, propósitos, tipo de
produto ou serviço a ser oferecido, forma de operação, localização, cobertura,
mercado e clientes, vantagens competitivas e alianças estratégicas, se houver.
Trata-se de uma abordagem que parte do geral para o específico, ficando

claro que essa parte somente poderá ser descrita após as análises detalhadas das
partes subsequentes, embora para apresentação seja a primeira.
O principal objetivo dessa parte é despertar o interesse pelo projeto e dirigir
o leitor e interessado a uma primeira impressão positiva e favorável sobre a ideia,
o projeto, a lógica, a coerência, a narrativa e a viabilidade do projeto, bem como
seus riscos implícitos e explícitos. É também conhecida como “Sumário Executi-
vo”, não devendo ter, em média, mais do que três a quatro laudas.
Parte I – Conceito da Ideia e do Negócio (Sumário Executivo)

I – Natureza do negócio
Surgimento da ideia e do conceito
Produto ou serviço a ser oferecido
II – Competências prévias para ter escolhido o ramo, o produto e o serviço
Dependendo do estágio da empresa, um breve histórico
Se nascente, um breve histórico profissional do empreendedor
III – Visão do negócio
Uma breve descrição do ramo
O que se pretende com o negócio e quais os objetivos
Fatores estratégicos críticos do ramo e do negócio
Variáveis externas críticas ao negócio
Responsabilidade social e ambiental
IV – Aspectos legais e tributários para o funcionamento da empresa
Licenças, patentes, aprovações, projetos em órgãos específicos, tributos
V – Forma de operação
Breve descrição do funcionamento do modelo de negócio proposto
VI – Localização e cobertura ou abrangência
Onde a empresa estará localizada
Qual será a abrangência de sua atuação: regional, estadual, nacional, internacional
VII – Visão do mercado e dos potenciais clientes
Variáveis externas e ambientais
Como é o ramo e quem são seus principais players
Quem estaria interessado no produto ou serviço; por quê?
Breve perfil desse cliente
Vantagens competitivas e comparativas
VIII – Finanças
Lucratividade esperada, taxa de retorno, viabilidade e riscos
Necessidades de investimento e de financiamento
IX – Conclusão
Razões que justificam a ideia e o sucesso do negócio
Pesquisas e dados levantados – críticos
11.1.4 Organização e estrutura
Nessa parte, serão descritas a estrutura legal prevista para o negócio e as

razões, o organograma proposto da empresa, bem como os fatores críticos à or-
ganização na consecução de seus objetivos. Tal como no item anterior, algumas
informações dessa parte poderão depender de outros detalhamentos que seguem
a estrutura do plano.
Serão descritas também as pessoas e os profissionais-chave, proprietários ou
executivos que vêm gerindo a empresa ou irão implantar o projeto, bem como
suas experiências e competências críticas ao sucesso do empreendimento.
Parte II – Organização e Estrutura

I – Estrutura legal do negócio
Forma societária e aspectos legais da estrutura
II – Organograma proposto e descrição
Funções e cargos e responsabilidades
III – Descrição e experiência dos executivos-chave
Curriculum sumarizado e experiências relevantes ao negócio proposto
Perfil pessoal com motivações, ambições e outros dados relevantes ao negócio
Motivações ao assumir o projeto
IV – Ambiente organizacional
Tipo de cultura e ambiente
Políticas de pessoal
IV – Análise e avaliação das competências
Pontos fortes e fracos
Necessidades de melhoria
VI – Conclusão
11.1.5 Marketing
Nessa parte do plano de negócios, uma das mais importantes e críticas, será
analisado o ramo de atividade no qual o projeto estará inserido, tanto no aspecto
estratégico como no tático.
Tais descrições servirão a três propósitos: avaliação da empresa em face
do mercado e da concorrência, estrutura de um marketing eficaz e eficiente ao
atendimento do mercado e uma projeção de vendas. Como se verá adiante, todas
as demais premissas estruturais do plano, econômico-financeiras, parte substan-
cial dos recursos necessários e investimentos, inclusive a própria viabilidade do
negócio, estarão diretamente atreladas aos detalhes no plano de marketing já
desenvolvido (ver Capítulo 8).
Parte III – Marketing Estratégico

I – Características do ramo de atividade
Modelo de funcionamento
II – Atualidade e tendências do ramo
III – Atratividade e regras do ramo
Lucratividade e crescimento
IV – Segmentação
V – Mercado-alvo
Características e tamanho
Pesquisas e tendências
Perfil dos clientes-alvo
Necessidades
Oportunidades e ameaças
VI – Posicionamento
VII – Produto ou serviço
VIII – Concorrência
Concorrentes diretos e principais players
Concorrentes indiretos
Fatia de mercado
Forças e fraquezas
Barreiras
Estratégias de entrada
IX – Estratégias
Crescimento
Distribuição
Serviços
Comunicação
X – Comercialização
Força de vendas
Política de preços
Serviços e pós-venda
11.1.6 Produtos e serviços
Nessa parte, definem-se os requisitos técnicos dos produtos ou serviços pro-

postos que servirão a três propósitos: atendimento ao mercado, plano operacio-
nal e dimensionamento dos custos e recursos necessários (ver Capítulo 8).
Parte IV – Produtos e Serviços

I – Descrição do produto ou serviço
Estrutura
Especificações técnicas
Requisitos técnicos
Padrões de conformidade e qualidade
Processos
II – Estágio tecnológico
Do produto
Das especificações
Dos processos
III – Pesquisa e desenvolvimento
Estágio e processos
11.1.7 Operações
Nessa parte, delineiam-se os fatores de operação necessários à produção de

determinado bem ou serviço. Tais definições servirão a vários propósitos: análi-
se do fluxo da operação, dimensionamento de recursos e capacidade de atendi-
mento, fontes de fornecimento e parcerias, custos e delineamento de controles
e sistemas.
Parte V – Operações
I – Fluxograma operacional
Descrição dos processos e atividades necessárias
II – Capacidade de produção e atendimento
Capacidade instalada
Lead time (ciclo) dos processos
Entrega dos produtos e serviços
Análise das vantagens tecnológicas e competitivas
III – Fornecedores e terceiros
Avaliação de mercado e fontes de suprimento
Seleção e identificação de fontes de fornecimento
Padrões de qualidade e requisitos técnicos
IV – Sistemas
Controle de estoques
Controle de qualidade
Segurança e saúde no trabalho
Impactos ambientais
Informação e automação
11.1.8 Recursos necessários
Nessa parte, dadas as análises anteriores, estão identificadas todas as neces-

sidades de investimento, seja em estrutura fixa, capital de giro, custos, despesas,
insumos, restando a compilação em forma metodológica para o passo seguinte, o
planejamento econômico-financeiro.
Parte VI – Recursos Necessários

I – Investimentos fixos
Listagem de todo o equipamento, instalações e outros ativos de natureza permanente ne-
cessários ao início da empresa ou do projeto.
II – Investimentos variáveis
Dadas as premissas de fornecimento, prazos, política de estoques de insumos e produtos,
capacidade, prazos médios de venda e preços, a empresa pode dimensionar a necessidade
de capital de giro.
III – Custos e despesas decorrentes da implantação
Salários, encargos e outros
Treinamento
Desenvolvimento de sistemas
Outros custos pré-operacionais
11.1.9 Planejamento econômico-financeiro
Nessa parte, são demonstradas as avaliações financeiras do plano de negócio

que se pretende implantar, que servirá a três propósitos: análise da viabilidade
do negócio, capacidade de liquidez e forma de capitalização do empreendimento
(ver Capítulos 9 e 10).
Parte VII – Planejamento Econômico-Financeiro

I – Premissas do planejamento
Premissas econômico-financeiras da projeção em face das análises ambientais e conjuntura
de mercado
II – Projeção de resultados econômicos
Demonstração de resultados de um período definido
III – Projeção da situação patrimonial
Balanço patrimonial projetado
IV – Projeção do fluxo de caixa
V – Análise do retorno e viabilidade econômica
VI – Análise de riscos e sensibilidade
VII – Análise de estrutura de capital e fontes de financiamento
11.1.10 Proposta de implantação
Nessa parte, o foco dirige-se ao modo como o negócio será controlado e geri-
do, bem como a um cronograma de implantação.
O cronograma de implantação é de fundamental importância, uma vez que
atrasos na implantação geram investimentos adicionais e debilitam o projeto.
Parte VIII – Proposta de Implantação

I – Forma societária
II – Legislação relevante
III – Cronograma de implantação e início de operações
IV – Etapas críticas do cronograma de implantação
11.1.11 Sistemas de controle e monitoramento
Nessa parte (IX), ficam definidos os indicadores vitais do plano de negócios

que serão monitorados no futuro, tais como qualidade dos produtos e serviços,
controle financeiro e orçamentário, clientes e mercado, outras medidas críticas
de desempenho definidas. Incluem-se nesta parte os critérios de abandono do
projeto naquilo que diz respeito às condições críticas de sustentabilidade.
11.1.12 Sumário
Nessa seção final (Parte X), descrevem-se e reafirmam-se as razões pelas

quais o negócio é viável e tem chances de sucesso. Idealmente, o sumário conterá
uma lista de pontos-chave que levam o empreendimento, na visão e na análise do
plano, a ter grandes chances de sucesso.
11.1.13 Anexos
Nos anexos (Parte XI), incluem-se os currículos dos executivos, cópias de

contratos críticos da empresa, contrato social, estatutos, patentes e outros direi-
tos, pesquisas e estatísticas, material de apoio às análises e conclusões (por exem-
plo, pesquisas do IBGE, de associações de classe e outras fontes de referência).
11.2 Considerações sobre o plano

11.2.1 Regras básicas do plano
A finalidade do plano e os usuários finais determinam uma série de parâ-

metros para se estruturá-lo e escrevê-lo, bem como a profundidade da análise, a
linguagem, o grau de detalhes, o número de páginas, enfim, o contexto daquilo

que vai se apresentar.
Informações excessivas, planos extensos, pesados e extremamente detalha-
dos, geralmente, confundem o leitor e desencorajam a leitura, o que finda por
prejudicar os objetivos. De nada adianta muita informação e planos extensos se
o leitor não se interessar.
Tudo isso é uma questão de julgamento; porém, como regra básica, equilí-
brio nas informações importantes, pertinência, clareza, objetividade e uma lin-
guagem apropriada e prática, tabelas e gráficos tornam a leitura agradável e
despertam o interesse; ninguém está interessado em uma novela e sim no negócio.
São regras básicas!
Por outro lado, a facilidade de compreensão da lógica do modelo de negócios
e do plano de forma sintética e simplificada (num quadro de uma página) é fun-
damental à atratividade do mesmo, o que pode ser propiciado pela abordagem
do modelo de negócios Canvas.
Um plano de negócios ideal, sem generalizar, não deve ter mais do que 20 a
30 laudas, não incluindo anexos e detalhes, o que varia conforme a complexidade
do projeto e da concepção.
11.2.2 Questionamentos e avaliações
Tanto quanto o empreendedor, os interessados no plano, investidores, finan-

ciadores, fornecedores, parceiros, aliados também levantarão muitas questões e
dúvidas, às quais o empreendedor deve estar muito bem preparado para respon-
der. São outras óticas e pontos de vista, porém no mínimo haverá uma identifica-
ção de pontos críticos a priori, para estudo e reflexão.
Aqui, o exercício da empatia por parte do empreendedor será de muita utili-
dade, lembrando que ninguém espera que se tenham todas as respostas, mas no
mínimo que os pontos críticos tenham sido avaliados.
Um dos maiores problemas que se encontram na prática é a adequação do
planejamento à realidade, o que finda por suscitar muitos questionamentos e
futuros problemas:
• pouca atenção aos pressupostos e tendências em que o plano se baseia e

muita atenção às promessas de cumprimento;
• conhecimento deficiente de riscos patrimoniais e riscos de resultados;
• informações inexatas ou deficientes sobre o mercado e suas necessidades;
• planos não orientados a eventos – palavras-chave: se e quando;
• planejamento dos gastos e investimentos não gradativos ou passo a passo;
• planos não sincronizados no tempo e não ligados a eventos;
• inexistência de critérios de abandono.
Para suprir tais lacunas e assegurar uma revisão completa do modelo e do

plano de negócios, algumas ferramentas são de grande utilidade:
• Análise SWOT
FATORES EXTERNOS FATORES INTERNOS
AMEAÇAS FORÇAS
Problemas econômicos Físicos, financeiros e intangíveis
Problemas políticos e sociais Competências críticas
Problemas ambientais Processos críticos
Legislação e tributos Estrutura operacional
Tendências de mercado Marketing
Novas tecnologias Outros fatores internos
Outros fatores externos
Crise no ramo
Problemas com fornecedores
Pressão por preços
OPORTUNIDADES FRAQUEZAS
Econômico Físicos, financeiros e intangíveis
Político e social Competências críticas
Legislação e tributos Processos críticos
Tendências de mercado Estrutura operacional
Novas tecnologias Grau de endividamento
Outros fatores externos Marketing
Outros fatores internos
Descontrole de custos
Descontrole nas operações
• Modelo Canvas
Outra ferramenta de avaliação do plano é o questionamento do modelo de

negócios Canvas, estudado anteriormente, em seus nove pilares.
Segmentos e clientes
Para quem a empresa cria ou criará valor? Massa, Nicho, Segmentação, Diversificado?
Quais os mais importantes?

Proposta de Valor

O que será oferecido? Novidade? Desempenho? Personalização? Design? Marca? Status? Pre-
ço? Outros?
Que valor será entregue?
Qual problema será resolvido?
Que necessidades serão atendidas?
Canais
Por quais canais são ou serão atendidos?
É possível a integração de canais?
Quais os mais eficientes e com menor custo?
Como se integram às rotinas dos clientes?
Como entregar valor?
Relações com o Cliente

Que tipo de relação é importante?
Qual é a expectativa do cliente? Assistência pessoal? Self service? Automação?
Que ferramentas estão disponíveis? São integradas? Quanto custam?
Capacidade e recursos críticos

Que recursos e competências as propostas de valor requerem?
Físicos, intelectuais, humanos, financeiros, informação, tecnologia.
Atividades críticas
Que atividades são críticas para cumprir a proposta de valor?
Canais de distribuição?
Outras abordagens conceitualmente semelhantes surgiram e que também

são ferramentas alternativas de avaliação.
• Redesenho do modelo de negócios
Esse conceito, similarmente ao modelo Canvas, sustenta que o modelo de

negócios está escorado em três pilares interdependentes, direcionados à geração
e entrega de valor ao cliente.
Proposição de valor ao cliente

Clientes-alvo definidos
O que será feito e vendido para atender à necessidade?
Qual será a proposta?
Como será vendido?
Fórmula de Lucro
Modelo de Receitas
Preços e volumes
Estrutura de Custos
Fixos, diretos, indiretos, escala, ativos, investimentos
Modelo de Margens
Velocidade dos recursos para os volumes
Tempo de execução, estoques, utilização de ativos
Recursos e Processos críticos

Recursos
Produtos
Pessoas
Tecnologia
Equipamentos
Canais
Parcerias e alianças
Marca
Processos
Design
Produto
Fabricação
Marketing
Pelo conceito Discovery-driven plan partindo de um planejamento reverso

para situações desconhecidas, ou seja, novos negócios, onde ainda não há uma
plataforma estabelecida.
Riscos nos pressupostos

Produto e serviço serão comprados porque a empresa pensa que são bons
Serão comprados porque são tecnicamente superiores
Clientes terão a percepção que o produto é maravilhoso
Compradores não correrão riscos pela troca de fornecedores
Os produtos ou serviços vender-se-ão autonomamente
A cadeia está desesperada para comprar
A empresa pode desenvolver o produto ou serviço em tempo
Não haverá problemas para montar a estrutura
Concorrentes responderão racionalmente
A empresa pode isolar a concorrência
A empresa pode manter preços baixos para manter a fatia de mercado
A empresa inteira estará motivada para apoiar a estratégia e ajudar no necessário
Pressupostos da Demonstração de Resultados Reversa

Mercado e potencial
Fatia de mercado necessária
Lucros e retornos são compatíveis com o ramo
Margens são viáveis dadas as situações tributárias e de insumos
Custos da estrutura são viáveis
Atividades necessárias ao modelo – especificação preliminar

Vendas – volumes, estrutura comercial
Operações – capacidade, níveis de ocupação, níveis de qualidade, linhas de produção, estru-
tura
Custo dos produtos – insumos, embalagem
Distribuição – gastos com logística
Investimentos em ativos fixos – quantidade, valores, ciclo de vida, depreciação
Investimentos intangíveis e competências necessárias – custos
Finalmente, a utilização de um check list, sugerido, será interessante para

avaliação geral do plano, aprimorando a segurança do processo.
Avaliação geral do plano

1. Geral
Linguagem concisa?
Cada parte está bem definida e atinge os objetivos?
Os fatos narrados têm suporte?
As conclusões sobre os dados são razoáveis?
Os fatos e os dados estão amparados por gráficos e tabelas?
2. Descrição
Gramática e narrativas? Cálculos corretos?
3. Apresentação
Fontes, espaços, aparência geral?
4. Capa e índices
Contêm os dados da empresa, apresentam todos os itens, logos e apresentação?
5. Conceito do negócio
Resumo define o negócio? Identifica os diferenciais do negócio? Identifica o que os executivos
pretendem?
Quantos recursos são necessários e como obtê-los?
6. Para um negócio existente
Descreve o negócio e quando foi constituído?
Descreve a história dos produtos e serviços?
Descreve a história das vendas, lucros e desempenho?
7. Gestão e organização
Identifica os principais cargos e executivos? Identifica os executivos e suas experiências?
Ficam claras as competências e confiabilidade da equipe?
Se há deficiências, explica como serão supridas?
Avaliação geral do plano
8. Produtos e serviços
Descrição é muito técnica? Identifica os diferenciais, custos e benefícios? Antecipa futuros desen-
volvimentos e desdobramentos?
Evidencia a tecnologia disponível para produzir ou prestar o serviço? Há fontes disponíveis de
fornecimento?
9. Plano de marketing
Ramo de atividades:
Tamanho do mercado, potencial de crescimento e localização geográfica?
Tendências do mercado, sazonalidades e características específicas?
Redes de distribuição?
Rentabilidade média do ramo? Perfil e modelo de concorrência?
Concorrência:
Quadro comparativo da concorrência? Vantagens competitivas?
Natureza e forma da competição?
Preços:
Preços de mercado? Política de preços e posicionamentos no mercado? Diferencial pretendido?
Lucratividade pretendida?
Outros aspectos:
Políticas comerciais?
Perfil do cliente? Penetração de mercado?
Propaganda e publicidade?
Garantias de produto, qualidade e segurança?
10. Planejamento financeiro
Projeções de vendas e lucros são razoáveis e consistentes?
Projeções e premissas são apoiadas e consistentes?
Custos e despesas projetadas são realistas?
Balanços e fluxos de caixa estão consistentes e realistas?
Investimentos e recursos necessários estão bem e claramente definidos?
Fontes e possibilidades de financiamento estão claramente definidas?
As contas estão corretas?
11. Planos operacionais e controles
São factíveis e estão congruentes?
Identificam variáveis incontroláveis?
Identificam riscos?
12. Crescimento
Identificam-se novos mercados, produtos e serviços futuros?
Identificam-se novas competências necessárias?
11.2.3 Estética
Estruturar um plano de negócios parte do princípio de um projeto pensado

e atrativo na forma, na estrutura e no visual. A estrutura em partes específicas,
dividindo as informações em categorias, é fundamental.
Ao estruturar e escrever cada parte, deve-se manter o foco no objetivo.
11.2.4 Considerações finais
Como na maioria dos projetos, há informações sensíveis e críticas sobre a

ideia, sobre desempenho ou sobre a empresa, que devem ser preservadas. Nume-
rar o plano para cada destinatário ou interessado que irá recebê-lo, para controle
de cópias, e incluir um termo de confidencialidade, da propriedade das informa-
ções e da sua devolução, se não aprovado, é prudente e usual no mercado.
11.3 Modelo de um plano de negócios
O modelo de plano de negócios a seguir é um exemplo prático, adaptado e

condensado por razões editoriais, com nomes fictícios. Trata-se de um contexto
de mercado existente na metade da década de 90, quando se iniciou no país o

boom de conceitos avançados de logística e supply chain, bem como a vinda para
o Brasil de várias empresas globais do setor. As seções estão desenvolvidas em
seus principais pontos descritos na seção 11.1, sem prejuízo do conceito básico,
de acordo com a estrutura proposta e os desenvolvimentos nos Capítulos 2 e 3.
PLANO DE NEGÓCIOS: EMPRESA “FASTTRACK”
Capa
Índice
Termo de confidencialidade
O presente projeto foi preparado por ...... com o objetivo de prover informa-
ções à empresa ......... representada por ...... para avaliação e apreciação, com a
finalidade de ......
O projeto contém informações, estimativas e projeções desenvolvidas que se
constituem assuntos estratégicos e vitais ao empreendimento.
Ao receber o projeto para análise e apreciação, a/o ......... acusa o recebimen-
to e concorda que:
Não divulgará a terceiros a oportunidade apresentada, nem informações que
possam revelar ao mercado a oferta.
Todas as informações atuais e futuras relativas ao projeto serão tratadas com
absoluta confidencialidade e apenas pelo recebedor.
Não reproduzirá, no todo ou em partes, qualquer informação deste projeto
fora do âmbito da ......, assegurada a confidencialidade em quaisquer níveis inter-
nos, no país e no exterior.
Não havendo interesse, a devolução será imediata.
Os responsáveis pelo projeto reservam-se o direito de conduzir conversações
e negociações com outros investidores potenciais, sem qualquer aviso prévio...
Recebedor ........... Data ...............
Sumário executivo
A revolução digital, o desenvolvimento da Internet, o surgimento das empre-

sas pontocom propiciaram o surgimento de novos canais de vendas. A explosão
das empresas praticantes do e-business, em suas várias conformações, B2C, B2B,
entre outras modalidades de transações eletrônicas e o e-commerce, insere no
contexto empresarial as vendas diretas virtuais. A maior parte dessas empresas
está localizada em São Paulo.
Por outro lado, o cliente está cada vez mais sofisticado, exigindo rapidez e
confiabilidade nas transações e nas entregas, o que representa o momento deci-
sivo do cumprimento da “promessa” de venda em face das expectativas criadas.
Diante de tais fatos, acrescidos das necessidades, cada vez maiores por parte
das empresas, de distribuição, a logística integrada já é considerada o diferencial
estratégico empresarial para o próximo século.
Tal comércio eletrônico, atualmente, abrange cerca de X% das vendas da
indústria e X% das vendas do comércio, movimentando cerca de US$ M/ano,
além de várias empresas virtuais que têm 100% de suas receitas vinculadas a esta
modalidade de comércio.
Esses indicadores reforçam que, com o crescente número de usuários e o au-
mento do grau de informatização das empresas, o número de transações eletrôni-
cas deverá crescer X% nos próximos anos pela contínua expansão de preferência
de compra por meios eletrônicos.
Essas transações implicam, por sua lógica de informatização e velocidade,
operações logísticas sofisticadas, entregas rápidas, seguras, confiáveis e sem er-
ros, o que vem se tornando um problema para as empresas, uma vez que neces-
sitam de uma logística aprimorada, confiável e integrada, de forma a garantir o
sucesso da operação e a completa satisfação do cliente.
Dentro desse contexto, o projeto pretende suprir esta oportunidade de mer-
cado, oferecendo uma logística diferenciada e confiável, de forma que a lógica do
comércio eletrônico, lastreado em velocidade, tenha seu desempenho assegurado
por uma logística eficiente e que as entregas sejam rápidas, confiáveis e cumpram
os prazos prometidos pela empresa.
Tal logística abrangerá, num primeiro momento, a disponibilização de uma
frota adequada aos centros urbanos, pessoal treinado, rastreamento da entrega
via Internet, coleta e entrega eficientes. Num segundo momento, após o terceiro
ano, a criação de um Centro de Distribuição para armazenamento e triagem dos
pedidos poderá ser viabilizado aos clientes, constituindo-se em nova oportunida-
de de mercado.
Para tais serviços, a empresa formada contará com uma frota de veículos,
apropriada a entregas expressas e rápidas, moderna e com recursos de informá-
tica a bordo, motoristas treinados e um sistema de apoio de forma a assegurar o
êxito das operações.
Seu fundador, FULANO DE TAL, e sócios contam com uma experiência de X
anos no ramo de transportes e atendimento a empresas com características se-
melhantes em logística ........., com uma vasta rede de contatos nesse segmento,
notadamente com as seguintes empresas .............
O ramo de transportes para entregas rápidas e expressas e logística integrada

é relativamente novo no país. O setor de transportes é composto predominante-
mente por empresas nacionais e poucas de origem estrangeira.
Pretende-se com o negócio atingir uma participação significativa, oferecendo
serviços diferenciados em entregas expressas ...... Dentre os fatores críticos do
ramo destacam-se a qualidade da frota, o grau de informatização e o treinamento
de pessoal, determinantes para o sucesso das operações. Os principais diferen-
ciais estratégicos comparativos do projeto resumem-se em .........................
A empresa será constituída como uma LTDA., localizada em São Paulo, num
depósito e garagem com X metros quadrados (anexos) com toda infraestrutura
adequada ao negócio, descrita na seção das operações, e terá como atuação, num
primeiro momento, a região da GRANDE SÃO PAULO e municípios que se encon-
trem num raio de 100 km da Capital.
Dependerá de registros em órgãos de classe distintos e não tem nenhuma
restrição ambiental. Como toda empresa de transportes e de prestação de servi-
ços, estará sujeita aos impostos pertinentes descritos na seção própria.
A empresa contará com um depósito e garagem de X metros quadrados, uma
frota de X veículos, e com X funcionários operacionais e X funcionários adminis-
trativos, trabalhando X dias da semana e plantões aos finais de semana.
O modelo de negócios resume-se estrategicamente à coleta ininterrupta e
diária (24 horas) em horários predeterminados, bem como à entrega, estimando-
-se um prazo de X horas entre a coleta e a efetiva entrega a um custo X% mais
competitivo do que a média do mercado.
O mercado potencial, dados os clientes X, Y e Z que despendem cerca de
R$M/ano em operações de logística, é de R$M/ano. Para a empresa, será de
R$M/ano, assumindo-se uma participação de X% nos gastos de logística das em-
presas. O interesse desse mercado potencial está diretamente relacionado a dois
fatores críticos: ausência de empresas especializadas nessa modalidade de en-
tregas expressas; empresas existentes em transportes tradicionais, pela lógica de
suas operações, não conseguem atender satisfatoriamente a três requisitos fun-
damentais, velocidade, prazos de entrega e confiabilidade. Os principais players
do mercado são A, B e C, que têm como características fortes ............... e como
vulnerabilidades ..................
Desta forma, o projeto pretende suprir uma lacuna visível e importante nesse
mercado, criando um diferencial competitivo em especialização e foco, através
de uma estrutura ágil e compatível com dois quesitos fundamentais: velocidade
e confiabilidade.
Os níveis de preços praticados no mercado são de R$/kg ou por volumes,
havendo possibilidades práticas mais acentuadas no giro e na consolidação, o que
indica que preços abaixo das práticas de mercado em X% podem ser praticados
com uma rentabilidade sobre a receita de X% e um com um retorno sobre o capi-
tal de X%, significativamente superior às médias do setor. Os investimentos fixos

e de giro montam R$ XM e, segundo as projeções financeiras, terão seu payback
em três anos a taxas atrativas.
Concluindo, o crescente comércio eletrônico, a demanda latente por logística
aprimorada e a atual lacuna, encontrada no mercado, por serviços de logística rá-
pidos e confiáveis justificam o projeto e seu sucesso. Por outro lado, os riscos são
inerentes à competição, dado que, similarmente a novas concepções de negócios
(vide Dell Computer, Amazon, entre outras), o desenho de um modelo diferen-
ciado, até por dificuldades de cópia, leva algum tempo a absorver, e os dados e
casos empresariais o comprovam.
Organização e estrutura
Estrutura legal
A estrutura legal do negócio será de uma sociedade por quotas de responsa-

bilidade limitada e terá como quotistas Sr. ...., Sr. ...... etc.
A sociedade será localizada em ............
Organograma e descrição
O organograma da empresa será o seguinte:
As funções, os cargos e as responsabilidades serão os seguintes:
Gerência de marketing e comercial
Exercerá as funções .............., deverá ser preenchida por profissional com

ampla experiência em logística ......................... e suas responsabilidades serão ..
..................................
Gerência operacional ............

Gerência administrativo-financeira .............
Gerência de frota............
Descrição e experiência dos executivos-chave
Curriculum e experiências relevantes ao negócio proposto

Perfil pessoal com motivações, ambições e outros relevantes ao negócio
Motivações ao assumir o projeto
Ambiente organizacional
Tipo de cultura e ambiente que se ajustam aos propósitos da empresa

Políticas de pessoal adequadas ao contexto do negócio
Análise e avaliação das competências
Pontos fortes e fracos

Necessidades de melhoria
Marketing estratégico
O modelo de negócios do ramo possui as seguintes características:

Dentre os modelos de fornecimento, entre os insumos básicos e críticos, en-
contram-se o combustível, a manutenção da frota, a mão de obra treinada e a
tecnologia de informação. Nos insumos críticos, combustível e manutenção de
frota, a oferta é abundante e as relações são próximas. No quesito tecnologia de
informação, a especialização e a parceira são vitais ao projeto e não há muitos
parceiros disponíveis no mercado.
Nos modelos de vendas, as formas são comuns ao mercado, com representan-
tes comerciais e vendedores próprios, havendo a necessidade de especialização e
habilidade em contratos de fornecimento de serviços ............ e um aprimorado
serviço de rastreamento e pós-venda.
Para as operações, são necessários, além de frota compatível para entregas
urbanas, sistemas de rastreamento de frota e de entregas, necessitando a empre-
sa de forte suporte em informática e o uso de softwares apropriados de controle
de frota, de rastreamento e de informatização das operações ...............................
As formas de administração da empresa seguem padrões usuais, com forte
concentração nas operações, frota, treinamento, informática e ............................
O mercado tem suas necessidades caracterizadas por velocidade e confiabi-
lidade nas entregas; portanto, altas expectativas quanto a atendimento, ............
.......................
A concorrência é acentuada dado o número de empresas que atuam no setor,
embora não predominantemente com as características que o modelo proposto
implica, o que corrobora a necessidade de eficiência e estrutura de custos com-

petitiva ........................
A atratividade do ramo está diretamente relacionada ao mercado potencial,
às taxas de crescimento e à lucratividade média que vem atingindo ....................
O mercado pode ser segmentado em indústria, comércio e empresas virtuais
que representam R$M/ano de faturamento. Tomando por base que as empresas
despendem X% do seu faturamento com logística, o mercado apresenta-se com
um potencial de R$M/ano. As necessidades do mercado direcionam-se a veloci-
dade e confiabilidade das entregas, apresentando uma oportunidade, haja vista
que nem todas as transportadoras tradicionais apresentam essas características.
Desta forma, a empresa pretende posicionar-se como uma operadora de lo-
gística e de entregas expressas, confiável, rápida, eficiente e com a melhor rela-
ção custo-benefício.
O produto será o de entregas expressas no mesmo dia, funcionando 24 horas,
confiável e seguro.
O ramo de transportes em entregas rápidas e expressas e logística integra-
da é relativamente novo, sendo o transporte composto predominantemente por
empresas nacionais e algumas de origem estrangeira que operam no Brasil. Pre-
tende-se com o negócio atingir uma participação significativa, oferecendo servi-
ços diferenciados em entregas expressas ....... Dentre os fatores críticos do ramo,
destacam-se a qualidade da frota, o grau de informatização e o treinamento de
pessoal, determinantes do sucesso das operações.
Os principais concorrentes são A, com as seguintes características e estrutu-
ra: ...............; B, com as seguintes características: ..............; e C, com as seguintes
características: ...............
Fatia de mercado
Forças e fraquezas
As estratégias de serviços de apoio serão direcionadas ao rastreamento da
entrega por parte do cliente, disponibilizando em tempo real a localização e a
entrega aproximada.
A comunicação da empresa se dará por propaganda em meios especializa-
dos e por relações públicas, na participação e no patrocínio de eventos do setor
...................
A comercialização se dará por representantes comerciais contratados e terá
uma cobertura segmentada ...............................................
A política de preços será posicionada num serviço de alta qualidade a preço
médio, o que deverá alavancar .................. e garantir a rentabilidade esperada
no projeto .......
Para o desenvolvimento desta parte, o Capítulo 4 detalha os passos necessá-

rios à confecção do plano de marketing, como exemplo.
Produtos e serviços
O serviço será executado de acordo com a praxe do mercado, da seguinte

forma:
Diariamente ....................
Os requisitos técnicos dos serviços serão compostos por informação de coleta,
disponibilidade de frota e treinamento de pessoal, dentro dos padrões estabeleci-
dos de cumprimento de prazos e tempo de operação ................
Operações
O fluxo operacional dos processos estará assim definido:

Chamada/EDI > Coleta > Triagem > Consolidação > Entrega/EDI
As atividades necessárias para cumprir os processos são ....................
Para atender à demanda prevista, a empresa contará com os seguintes re-

cursos:
Armazém e garagem de X metros quadrados, com as seguintes instalações:
A frota será composta dos seguintes equipamentos e terá as seguintes capa-
cidades:
A tecnologia utilizada pela empresa será a seguinte:
Os sistemas de controle dos processos e de qualidade serão os seguintes:
Os sistemas de informação e automação serão os seguintes:
Recursos necessários
Os investimentos fixos necessários serão os seguintes:
25 vans do tipo ...... a R$ cada uma R$ ........

25 furgões pequenos... a R$ cada um R$ ........
Equipamentos de rádio R$ ........
Equipamentos de rastreamento R$ ........
Informática – softwares e hardware R$ ........
Instalações R$ ........
Móveis e utensílios R$ ........
Equipamentos R$ ........
Total de investimentos fixos (a) R$ ........
Os investimentos variáveis necessários serão os seguintes:
Estoques de peças de reposição R$ ........

Outros de natureza variável R$ ........
Total (b) R$ ........
Os custos e as despesas decorrentes da implantação serão os seguintes:
Salários, encargos e outros R$ ........

Treinamento R$ ........
Desenvolvimento de sistemas R$ ........
Outros custos pré-operacionais R$ ........
Total (c) R$ ........
Total dos investimentos necessários (a+b+c) R$ ........
Planejamento econômico-financeiro
Premissas do planejamento
Premissas econômico-financeiras da projeção em face das análises ambien-

tais e conjuntura de mercado.
Projeção de resultados econômicos
Demonstração de resultados de um período definido
Projeção da situação patrimonial
Balanço patrimonial projetado

Projeção do fluxo de caixa
Análise do retorno e viabilidade econômica
Análise de riscos e sensibilidade
Análise de estrutura de capital e fontes de financiamento
* Para o preenchimento desta parte e dos quadros que constam nesta seção,
vide Capítulos 9 e 10 e os quadros desenvolvidos.
Proposta de implantação
A forma societária será a de sociedade por quota de responsabilidade limita-

da com 10.000 quotas, com a seguinte composição societária: ..............
O início da operação está programado para oito meses a contar da abertura
da empresa e o cronograma de implantação e início das operações será o seguinte:
Mês 1 – localização e fechamento do contrato do armazém

Meses 1 a 3 – abertura da empresa e regularização da documentação
Meses 2 a 5 – adaptação do imóvel
Meses 3 a 6 – compra e adaptação da frota
Meses 2 a 4 – contratação e treinamento de pessoal
Meses 1 a 3 – instalações, móveis e utensílios
Meses 2 a 6 – compra e instalação de softwares e sistemas
Meses 2 a 7 – visita aos clientes potenciais e elaboração de contratos de for-
necimento
As etapas críticas do cronograma de implantação referem-se a frota, sistemas

e treinamento .........
Sistemas de controle e monitoramento
Os indicadores vitais do plano de negócios que serão monitorados são os

seguintes:
Qualidade no atendimento
Cumprimento de prazos
t/km
Satisfação do cliente
Entregas em conformidade
Sumário
Os principais pontos que levam o empreendimento a atingir os objetivos pro-

postos são os seguintes:
Lacuna no atendimento do mercado em entregas expressas

Atendimento 24 horas
Entregas no mesmo dia
Entregas sem erro
Confiabilidade nas entregas e nos prazos
Anexos
Cópias de contratos críticos da empresa, contrato social, estatutos, pesquisas

e estatísticas, material de apoio às análises e conclusões (por exemplo, pesquisas
do IBGE, de associações de classe e outras fontes de referência).
1. Como se estrutura o plano de negócios?

2. Quais os pilares essenciais de um plano de negócios?
3. Qual a importância do termo de confidencialidade?
4. Que representa o conceito do negócio?
5. Quais as regras básicas do plano?
6. Como se avalia um plano de negócios?
7. Quais técnicas são utilizadas?
Bibliografia
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(Coord.). Mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 2000.
A despeito das potenciais oportuni- Luiz A. Bernardi é contador, ad-
dades de negócios no Brasil, a fal- ministrador de empresas e mestre
ta ou a insipidez no planejamento em Finanças pela PUC/SP. Durante
empresarial e estratégico explicam 18 anos foi executivo de empresas
muitas das dificuldades e erros que internacionais, no Brasil e nos EUA,
ocorrem nas empresas, por vezes gerente geral, diretor executivo e
fatais. Boas e inovadoras idéias e diretor comercial em empresas na-
bons projetos conceituais, em geral, cionais. Há 26 anos desenvolve pes-
perecem, seja por falhas de direcio- quisa e consultoria a empreendedo-
namento, seja por não encontrarem res, pequenas e médias empresas,
interesse e respaldo por parte de in- e empresas familiares, como sócio-
vestidores, interessados e financia- -diretor da Wots Consultoria Empre-
dores, no nascedouro. sarial. Professor por 12 anos das dis-
ciplinas Planejamento Empresarial,
Um bom plano de negócios é uma Finanças, Controladoria, Contabili-
combinação entre técnica, expe- dade Gerencial e Custos em cursos
riência e bom-senso empresarial, de graduação e pós-graduação e por
um roteiro a ser pensado e seguido, três anos coordenador do curso de
que por si só não garante o sucesso pós-graduação em Planejamento e
do empreendimento, mas aumenta Controladoria. Conferencista, pales-
suas chances. Um bom plano disci- trante e professor em cursos livres
plina a mente e direciona o raciocí- em várias instituições sociais e de
nio a um modelo de negócio estra- classe, conselhos regionais, asso-
tégico, lógico e viável, bem como ciações comerciais e industriais em
facilita o futuro monitoramento da São Paulo e Minas Gerais. Autor dos
gestão. Boas ideias ou um projeto livros Manual de formação de preços:
podem valer ouro, porém sem uma políticas, estratégias e fundamentos e
ferramenta adequada de direciona- Manual de empreendedorismo e ges-
mento e apresentação, tornam-se tão: fundamentos, estratégias e dinâ-
sem valor na busca de investidores, micas, publicados pela Atlas.
de financiamentos, de parceiros e
Bernardi
MANUAL DE PLANO DE NEGÓCIOS
Fundamentos, Processos e Estruturação
A despeito das potenciais oportuni-
Luiz A. Bernardi é contador, ad- As chances de sucesso de um empreendimento estão diretamente relacionadas a um dades de negócios no Brasil, a fal-
ministrador de empresas e mestre planejamento de negócio. A reflexão sobre a natureza do empreendimento, os objeti- ta ou a insipidez no planejamento
em Finanças pela PUC/SP. Durante vos, o modelo do negócio, a estratégia empresarial adequada, a estrutura e os recur- empresarial e estratégico explicam
18 anos foi executivo de empresas sos necessários, bem como a análise da viabilidade econômica do empreendimento e muitas das dificuldades e erros que
internacionais, no Brasil e nos EUA, a melhor forma de financiamento são propiciados pelo desenvolvimento e elaboração ocorrem nas empresas, por vezes
gerente geral, diretor executivo e de um Plano de Negócios. fatais. Boas e inovadoras idéias e
diretor comercial em empresas na- Este livro tem como principal objetivo o desenvolvimento, a estruturação e a apre- bons projetos conceituais, em geral,
cionais. Há 26 anos desenvolve pes- sentação de um plano de negócios, de forma prática, consistente, viável e atrativa a perecem, seja por falhas de direcio-
quisa e consultoria a empreendedo- potenciais interessados, analistas, consultores, investidores, parceiros e aliados. Serve namento, seja por não encontrarem
res, pequenas e médias empresas, também como um guia referencial aos interessados para a avaliação de um projeto interesse e respaldo por parte de in-
e empresas familiares, como sócio- de negócio. vestidores, interessados e financia-
-diretor da Wots Consultoria Empre- dores, no nascedouro.
sarial. Professor por 12 anos das dis- A concepção estrutural do livro define a sequência dos trabalhos em dois momentos:
ciplinas Planejamento Empresarial, o de reflexão, enquadramentos, levantamento de dados, avaliações específicas e uma Um bom plano de negócios é uma
Finanças, Controladoria, Contabili- visão geral da ideia do empreendimento, predominantemente narrativa, o que está combinação entre técnica, expe-
dade Gerencial e Custos em cursos definido na Parte I – Fundamentos e condicionantes do Plano de Negócios. Já a Parte riência e bom-senso empresarial,
de graduação e pós-graduação e por II – Estruturação do Plano de Negócios – aborda a metodologia de estruturação, análi- um roteiro a ser pensado e seguido,
três anos coordenador do curso de ses e conclusões que unirão as narrativas e os estudos da primeira parte aos aspectos que por si só não garante o sucesso
pós-graduação em Planejamento e quantitativos, fornecendo os elementos necessários à estrutura do Plano de Negócios do empreendimento, mas aumenta
Controladoria. Conferencista, pales- e à tomada de decisões. suas chances. Um bom plano disci-
trante e professor em cursos livres plina a mente e direciona o raciocí-
em várias instituições sociais e de APLICAÇÃO nio a um modelo de negócio estra-
classe, conselhos regionais, asso- tégico, lógico e viável, bem como
ciações comerciais e industriais em Livro de consulta destinado a profissionais envolvidos em planejamento empresarial, facilita o futuro monitoramento da
São Paulo e Minas Gerais. Autor dos empreendedores, empresários, analistas de projetos, analistas de crédito, consulto- gestão. Boas ideias ou um projeto
livros Manual de formação de preços: res e investidores. Leitura complementar para disciplinas de Administração, Finanças, podem valer ouro, porém sem uma
políticas, estratégias e fundamentos e Controladoria, Planejamento, Marketing, Produção e Empreendedorismo, em cursos SEGUNDA ferramenta adequada de direciona-
Manual de empreendedorismo e ges- de graduação e pós-graduação. Leitura complementar para cursos de formação e ca- EDIÇÃO mento e apresentação, tornam-se
tão: fundamentos, estratégias e dinâ- pacitação empresarial e gerencial. sem valor na busca de investidores,
micas, publicados pela Atlas. de financiamentos, de parceiros e

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Bernardi

MANUAL DE PLANO DE NEGÓCIOS Luiz Antonio Bernardi

MANUAL DE PLANO DE NEGÓCIOS

1. ed. 2006; 2. ed. 2014

Capa: Leandro Guerra

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Bernardi, Luiz Antonio

Manual de plano de negócios : fundamentos, processos e estruturação

1. Plano de negócios I. Título.

Índice para catálogo sistemático:

1. Plano de negócios : Administração executiva 658.4012

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – É proibida a reprodução total

Editora Atlas S.A.

Parte I – Fundamentos e condicionantes do plano de negócios, 7

1 Importância do plano de negócios – empreendedorismo, 9

2.7 A era do e-relacionamento, 26

4 Entendendo o jogo e definindo estratégias, 57

5 Competências, valor agregado e atratividade, 83

5.4 Competências mercadológicas, 92

6 Competências, alavancagem e crescimento, 101

6.9.7 Joint ventures, 113

Parte II – Estruturação do plano de negócios, 119

7 Projeto do negócio, 121

8 Plano de marketing, 133

9 Projeções econômicas, 153

9.3 Projeção e análise de vendas, 154

10 Projeções patrimoniais e financeiras, 170

11 Estrutura do plano de negócios, 184

11.1.6 Produtos e serviços, 189

A cada experiência vivenciada, pessoal e profissional, independentemente do

São paradoxais os extremos entre o sucesso e o insucesso, e muitas são as

Boas ideias podem valer ouro! O plano de negócios é a ferramenta adequada

A complexidade do contexto empresarial e dos negócios demanda que empreen-

• visão do negócio, objetivos e aquilo que se pretende;

• análise das trilhas estratégicas e do contexto empresarial e do ramo;

Empresas relacionam-se e interagem com vários participantes no cenário dos

e estudos da Parte I aos aspectos quantitativos, fornecendo os elementos necessá-

Nos Capítulos 8, 9 e 10, por se tratar de assuntos de extrema importância e

Não houve qualquer pretensão de esgotar um assunto tão vasto e abrangen-

Existem várias razões para justificar o desenvolvimento de um plano de ne-

CICLO DE VIDA E ESTÁGIOS EVOLUTIVOS DA EMPRESA

Figura 1.1 Ciclo de vida do empreendimento.

O plano de negócios em si não garante o sucesso da empresa ou sua lu-

O desenvolvimento do plano de negócios conduz e obriga o empreendedor

ameaças do negócio e as contramedidas necessárias, bem como as oportunidades

“Sabedoria é a capacidade de prever as consequências, em longo prazo, das ações

1.3.1 Paradoxo do planejamento

Normalmente, até pelas próprias circunstâncias e características típicas das

O paradoxo encontra-se justamente neste ponto: com condições adversas, es-

• melhor entendimento do negócio;

• observação de alternativas e possibilidades futuras;

Em contrapartida, deve-se evitar e repensar a adoção do planejamento, quando:

• a complexidade inibe a ação;

Desta forma, observadas as condições próprias e a forma de planejamento,

Todo o processo do plano de negócios é lastreado em muita reflexão, muitas

Embora cada caso seja específico, em média um processo de plano de negó-

1.5 Como surge a ideia do empreendimento

A ideia de um empreendimento ou novo projeto surge de várias formas: da

Em todas essas situações, um plano de negócios é mandatório.

A farta literatura disponível e a definição predominante da figura do em-

Sem necessidade de maiores detalhes, no momento, à medida que o assunto

Há um mito de que não é possível desenvolver o empreendedorismo; deve-se

Esta figura é a personalização integral do empreendedor, que, normalmente,

Pode ou não possuir as características do empreendedor. Se empreendedor,