Apostila

PROJETOS CRIATIVOS
UNIANCHIETA – CICLO BÁSICO
ORGANIZADOR: PROF Msc GILSON RIGONI
JUNDIAÍ – 2020
CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA
CURSO BACHARELADO EM ENGENHARIA MECÂNICA

Plano de Ensino
1º Período Carga Horária: 60Horas
Disciplina: PROJETOS CRIATIVOS Código: P_M_PRCRI_080
Objetivos
Desenvolver habilidades de criação e trabalho em grupo
Incentivar idéias para promoção de processos intelectuais necessários para um profissional criativo capaz de desenvolver e se
apropriar das tecnologias inovadoras
Estimular a criação e o desenvolvimento pessoal e profissional.
Extensão universitária
Gerar soluções inovadoras para as necessidades corporativas.
Solucionar conflitos e quebrar barreiras
Ementa
Conceituação e contextualização de práticas inovadoras e criativas.
Desenvolvimento de habilidades de criação e de trabalho em grupo.
Criar e aprimorar ambientes presenciais e virtuais
Estímulo a criatividade e desenvolvimento de ideias e projetos e suas ferramentas.
Incentivo ao desenvolvimento de projetos e novas tecnologias.
Solucionar problemas
Apresentar atividades de extensão universitária.
Conteúdo Programático
1 - Inovação e criatividade
2 - Pesquisa e estudo de mercado
3 - Tabulação de dados e definições de critérios de relevância
4 - Definição de projeto (pessoal e corporativo)
5 - Problemas gerados em ambientes reais e virtuais
6 - Tomadas de decisões
7 - Implementação de idéias criativas
8 - Gestão de equipe.
9 - Comunicação pessoal e organizacional
10 - Como pesquisar para P&D.
11 - Marketing e pesquisa.
12 - Novos negócios
300 - EXTENSÃO
400 - EAD
Pág.: 1 de 2
Bibliografia
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Cengage, 2013.
KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. 6.ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
CHESBROUGH, H. Inovação aberta: como criar e lucrar com a tecnologia. Porto Alegre: Bookman, 2012.
KLUYVER, Cornelis A. de. Strategy: a view from the top. 3.ed. New Jersey: Prentice Hall, 2008.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação: com internet. 4.ed Rio de Janeiro: LTC, 1999.
MENESES, Luis César de Moura. Gestão de projetos. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
LOBOS, J. Andando no limite: como dirigir sua empresa de fora para dentro em alta velocidade. São Paulo: Makron Books, 1998.
______________________________________ ______________________________________
JOAO ANTONIO DE VASCONCELLOS NORIVAL FREIRE DE TOLEDO
Diretor(ª) de Graduação Coordenador do Curso
Pág.: 2 de 2
Inovação e Criatividade, conceitos e história.
Edson de Carvalho Souza1
Resumo
Este artigo tem como objetivo trazer os conceitos sobre Inovação e Criatividade. É
apresentado os processos para a produção de criatividade e as formas de inovação
presentes. A análise se baseou nas investigação dos paradigmas científicos, e
revisão da literatura relacionada, os resultados são visualizados na exposição do
conhecimento sobre o tema do artigo de forma histórica e científica.
Palavras – chave
Falta de comunicação; comunicação; doação de órgãos; transplantes;
1. Introdução
Inovação e criatividade é em termos de oportunidades econômicas, a resolução de

problemas sociais ou, simplesmente, a geração de novas formas de compreensão
ou a codificação de velhas idéias. Do ponto de vista histórico, inovação e criatividade
emergiu em grande parte nas cidades do que das áreas rurais. Além disso, as
grandes cidades parecem ser mais favorecidas com a inovação e a criatividade que
as menores. Torna-se objetivo de estudo o fato de que as cidades possam ter uma
qualidade importante, que gera inovação e criatividade. A inovação tem lugar na
economia atual, e sua dinâmica é traduzida em novos produtos, e crescimento
econômico. Em relação à produção da inovação nas áreas urbanas, o trabalho de
Jacobs (1984) caracteriza as cidades como a origem primária de transformação
econômica e social; argumenta que as cidades são os motores principais da ação
1
Professor de Comunicação Social.
inovadora e não os Estados. Peter Hall (1998) fornece uma série de estudos de caso
para ilustrar como as cidades em diferentes épocas apresenta as faces produtivas
de criatividade e inovação. exemplos de Hall de cidades criativas, são
idiossincráticos: Atenas, Florença, Londres, Viena, Paris e Berlim; suas cidades
inovadoras são: Manchester, Glasgow, Berlim, Detroit, San Francisco e Tóquio. O
ponto de vista de Hall é bem feito, ou seja, que as cidades não sejam criativas e
inovadoras para sempre.
Dentro da perspectiva inovadora e criativa da dinâmica urbana-histórica, vê-se o

movimento moderno nas artes e na literatura que floresceu no início do século 20.
Dentro desta mudança um número de cidades tornaram-se os nós principais: Paris,
Viena, Berlim, Londres e Nova York. Foram essas as cidades que se tornaram o
ponto da migração, do encontro, intercâmbio e debate: elas se tornaram o local de
uma nova buzz2. A explicação de como exatamente, porque e onde a criatividade e
a inovação ocorre é complexa e controversa. Para muitos, a preocupação mais
evidente é o crescimento econômico, embora muitos aceitam que a inovação e a
criatividade também pode tornar as cidades mais habitáveis, ou mais interessantes e
em ambientes estimulantes e lugares mais organizados. Inovação e criatividade são
processos que ocorrem ao redor e através de processos de produção, práticas e da
organização da vida social. Muitos autores têm destacado a informalidade desta
dimensão, além disso, eles apontaram que as cidades oferecem amplas
oportunidades para a reunião informal e acidental. O cerne desta questão é a
natureza das relações sociais e interações econômicas informais, que são
comumente, denominado buzz.
O Buzz geralmente fornece uma antena importante para o mercado local e
mudanças no mercado de não-percepção. A pesquisa sugere que o zumbido é
geralmente experimentado em lugares intermédios, ou neutro, na verdade,
raramente no local de trabalho. É comum que as cidades aspirem às qualidades de
inovação e criatividade, mas as questões permanecem, elas podem ser
incentivadas, ou prejudicadas, por meio de decisão política? Para ser claro, uma
cidade criativa e inovadora não é simplesmente um lugar com alguns bares e
2
Aqui no texto: zumbido, barulho referente ao despertar de idéias. Webster Dictionary: my mind is buzzing
with ideas.
restaurantes, nem um com alguns edifícios projetados de arquitetura controversa. A
relação entre inovação, criatividade, e a cidade é ao mesmo tempo simples e
complexa. Por um lado, é simples, no sentido de que vende uma suposição comum
que as cidades são o centro da empresa e cultura: naturalmente, essa hipótese
continua sendo apenas isso, se não podemos apontar para indícios de que as
ligações da criatividade e da cidade. Por outro lado, é uma questão complexa
porque existe um grau considerável de confusão ou imprecisão sobre o que seja a
criatividade e a inovação. Além disso, dentro da noção de senso comum,
precisamos saber se as cidades são necessárias ou suficientes para a promoção e o
exercício da inovação e criatividade. A resposta a esta questão precisa ser
investigada, porém a inovação e a criatividade podem ser encontrados em zonas
rurais e periféricas também.
O termo criatividade tem sido menos comumente utilizado, e dado mais ênfasis à
inovação. É tentador confundir a criatividade e a inovação, porém, quero mantê-los
separados, a fim de examinar os pressupostos e as tensões entre os termos. Ao
examinar essa tensão, chegaremos a um entendimento mais satisfatório da relação
de ambos. Para compreender a inovação e criatividade dentro de um quadro
histórico, precisaria passar por diversos momentos da história humana a fim de
pintar suas inúmeras faces. Este artigo trará apenas uma pequena parte, dedicando-
se a desmistificar os principais paradigmas e alguns fatos históricos.
2. Conceituação teórica
O grande interesse pelo tema inovação e criatividade tem gerado diversos estudos
na área, os quais são corroborados pelo aumento de produções nos últimos anos.
Em análise na base Lattes/CNPQ 3, encontra-se vários pesquisadores com o
portfólio científico voltado às publicações de inovação e criatividade. Devido a este
motivo, o estudo sobre a criatividade e inovação apresenta hoje uma grande
variedade de pesquisas orientadas à produção empresarial, competitividade, e
geração de produtos que relatam o posicionamento de um objeto em uma situação
inovadora e criativa aos seus concorrentes.
3
http://lattes.cnpq.br/
Para compreender o paradigma sobre inovação e criatividade, elenca-se a seguir os
conceitos difundidos no cenário científico, e posteriormente esquadrinhados nos
itens que se seguem.
No século XIX a relação entre loucura e genialidade é o objeto de pesquisa das

ciências sociais, que reporta uma associação entre a criação artística e o estado
psicótico.
Saunders (1984) descreve a criatividade como a junção de vários aspectos múltiplos

e até divergente à produção de uma nova síntese:
"Por conseguinte, criar livremente não significa poder fazer

tudo e qualquer coisa a qualquer momento, em quaisquer
circunstâncias e de qualquer maneira. Vemos o ser livre como
uma condição estruturada e altamente seletiva, como condição
sempre vinculada a uma intencionalidade presente, embora
talvez inconsciente, e a valores a um tempo individuais e
sociais. Ao se criar, defini-se algo até então desconhecido.
Interligam-se aspectos múltiplos e talvez divergentes entre si
que a uma nova síntese se integram".
Tanto Alencar (1995) como Cerna (1999) afirmam que todos nós possuímos uma
medida diferente um do outro, e que pode ser desenvolvida em diferentes níveis.
Assim, compreende-se que as pessoas possuem potencialidades de criação as
quais podem ser melhoradas e desenvolvidas em maior pontencial.
Ferrão (2002) reporta a conceituação da inovação por meio de quadros sistemáticos

que permite visualizar as etapas dentro do processo de inovação.
Fig. 01 - Concepção de Inovação
As concepções de inovação em confronto, a figura 1 procura sistematizar os

elementos que estruturam a concepção convencional de inovação. A inovação
surge, neste contexto, associada à idéia de descoberta científica decorrente do
normal funcionamento das atividades ditas de investigação e desenvolvimento,
praticadas no interior das empresas ou em instituições de investigação ou do ensino
superior. Os processos de inovação ocorrem quando, a partir dessa descoberta e da
construção de protótipos de natureza experimental, é possível generalizar
determinados procedimentos metodológicos que permitem transformar a descoberta
num tipo de conhecimento tecnológico genérico, isto é, potencialmente apropriado
por qualquer entidade que dela possa retirar benefícios para a atividade que
desenvolve. Esta visão dos processos de inovação é claramente seqüencial,
hierárquica e descendente. Cada ciclo de inovação inclui, assim, três fases: –
produção, difusão e adaptação de novos conhecimentos – , encadeadas de forma
linear e desencadeada a partir de uma origem bem definida, associada ao local da
descoberta científica ou à instituição que gere ou promove a sua divulgação.
Fig. 02 - Visão sistêmica de inovação
A Figura 2 procura sintetizar esta visão mais Schumpeteriana4 de inovação. De

acordo com Antonnelli (2000), a produção de novos conhecimentos resulta de uma
interação complexa, que envolve uma multiplicidade maior ou menor de agentes,
universidades, instituições de investigação, empresas e outros tipos de
organizações.
3 - Inovação em Marketing
Marketing da Inovação é uma ocorrência de múltiplas facetas, que pode ser operado
de diferentes maneiras. De acordo com Doyle (1998) "Inovação em marketing é a
mais recente análise das melhores práticas e uma colecção única de material
empírico descreve dois sistemas de inovação e lançamento de novos produtos."
Os estudos de inovação têm sido composto por vários grupos de pesquisadores

diversos, tais como economistas, tecnologias de gestão, sociólogos e teóricos da
estratégia organizacional, dependendo do que interesse. Cada grupo tem um foco
de pesquisa diferentes e, conseqüentemente, tem enfatizado diferentes níveis de
análise. Economistas e algumas tecnologias de gestão têm estudado a inovação a
4
Na sua obra, Teoria do Desenvolvimento Econômico, Schumpeter vê o processo do desenvolvimento do
capitalismo como efeito de contínuas inovações dos capitalistas sobre a economia.
nível da indústria, enquanto sociólogos organizacionais e teorias de estratégia de ter
olhado para a inovação a nível da empresa. Além disso, cada pesquisador utilizou
diferentes dimensões da inovação como ferramenta para analisar
Estratégia de Inovação. As dimensões da inovação freqüentemente utilizados são o

tipo de inovação, fonte de inovação, a intensidade da inovação, o calendário da
inovação, e a magnitude da inovação. Além disso, alguns dos quais foram
combinados como estratégia dimensão combinação, a fim de aumentar a eficiência
da análise da estratégia como a combinação entre o tipo e a magnitude da inovação.
Três tipos de inovação, incluindo a estratégia de inovação de produto, estratégia de

inovação de processos e estratégia de inovação da comunicação, são usados no
produção do objeto inovador e criativo. Em relação às estratégias de Inovação de
Produto destaca-se as saídas estratégias de inovação de marketing que os clientes
de uma empresa entram em contato para produzir algo diferente que o mercado
nunca viu, que é uma melhoria sobre o que é Inovações em Marketing.
4 - Inovação e Criatividade aplicada a negócios
Para qualquer negócio, dois dos objetivos mais importantes são a eficiência e
eficácia. Eficiência é sobre economia e é mais uma medida quantitativa. Eficácia, por
outro lado é uma medida qualitativa com a realização dos objetivos mais amplos da
organização e é um requisito para o sucesso do negócio. A literatura sugere que a
eficácia é o meio de aumentar as habilidades de resolver problemas de uma
organização através do desenvolvimento organizacional. Esse objetivo é alcançado
através de treinamento de gerentes e trabalhadores a serem mais atenciosos,
criativos e inovadores em sua abordagem para resolverem problemas.
Resolução de problemas é considerada a atividade mais criativa em negócios,
aproveitando as habilidades naturais, habilidades e conhecimentos de gestores e
trabalhadores, Pitta, Wood & Franzak, (2008). Por isso é importante para as
organizações criarem sistemas para explorar e cultivar isto em sua cultura
organizacional. Diz-se que a inovação e a criatividade está presente nas empresas
líderes de mercado. A literatura sugere que a inovação e a criatividade não tem
definição clara e significa coisas diferentes para diferentes campos. Quando
aplicada aos negócios, esses dois conceitos parecem se sobrepor. Um produto,
serviço ou uma idéia que é percebida pelos consumidores como novo muitas vezes
é considerada inovadora. É claro que a inovação pode variar em magnitude, e no
processo de desenvolvimento de produtos e ao desenvolvimento contínuo. A
melhoria também poderia significar a inovação contínua. Uma estratégia inovadora
usa inovação contínua para permanecer um passo à frente da concorrência Pitta et
al (2008).
Criatividade é a capacidade de gerar idéias que agreguem diferenciação ao produto

existente. O processo envolve o pensamento original e, em seguida produção.
Através do uso de habilidades criativas, a produção poderia ter uma nova solução
para um problema, um novo método ou dispositivo, ou um novo objeto artístico ou
forma.
5 - Inovação radical e Incremental
Na pesquisa sobre inovação Lastres, H. e Albagli, S. (1999) trazem dois tipos de

inovação, de forma genérica, existem dois tipos de inovação: a radical e a
incremental. Pode-se entender a inovação radical como o desenvolvimento e
introdução de um novo produto, processo ou forma de organização da produção
inteiramente nova. Esse tipo de inovação pode representar uma ruptura estrutural
com o padrão tecnológico anterior, originando novas indústrias, setores e mercados.
Também significam redução de custos e aumento de qualidade em produtos já
existentes. Algumas importantes inovações radicais, que causaram impacto na
economia e na sociedade como um todo e alteraram para sempre o perfil da
economia mundial, podem ser lembradas, como, por exemplo, a introdução da
máquina a vapor, no final do século XVIII, ou o desenvolvimento da microeletrônica,
a partir da década de 1950. Estas e algumas outras inovações radicais
impulsionaram a formação de padrões de crescimento, com a conformação de
paradigmas tecno-econômicos Freeman (1988). As inovações podem ser ainda de
caráter incremental, referindo-se à introdução de qualquer tipo de melhoria em um
produto, processo ou organização da produção dentro de uma empresa, sem
alteração na estrutura industrial Freeman (1988). Inúmeros são os exemplos de
inovações incrementais, muitas delas imperceptíveis para o consumidor, podendo
gerar crescimento da eficiência técnica, aumento da produtividade, redução de
custos, aumento de qualidade e mudanças que possibilitem a ampliação das
aplicações de um produto ou processo. A otimização de processos de produção, o
design de produtos ou a diminuição na utilização de materiais e componentes na
produção de um bem podem ser considerados inovações incrementais.
6 - Fatores de Criatividade
Soriano e Faria (1996) na apresentação do estudo de caso sobre criatividade no

trabalho, traz-uma análise retrospectiva das pesquisas em criatividade na última
década, citando Amabile & Gryskiewicz (1989) observam a intensificação dos
estudos sobre as influências sócio-ambientais na criatividade. Este fato foi
considerado por eles como uma correção necessária, uma vez que o trabalho
realizado no passado centraram-se principalmente em características de
personalidade dos indivíduos, habilidades criativas e cognitivas envolvidas na
realização criativa no desenvolvimento de testes para identificar indivíduos ou
métodos criativos para treinar habilidades criativas. Na maioria das vezes, o foco de
atenção era quase exclusivamente centrado no indivíduo criativo.
Os autores enfatizaram a importância de dois aspectos: influências pessoais e

ambientais. Amabile (1990) enfatizou os fatores sociais são responsáveis por uma
pequena parcela da variação total do pensamento criativo. Há um número crescente
de pesquisadores que reconhecem a importância das influências ambientais
sobre a criatividade.
Alencar (1993) por exemplo, salienta que a criatividade é como qualquer outro traço
humano, há necessidade de condições adequadas para poder se desenvolver. Tais
condições são necessárias em todas as áreas em que se apresente, em casa, na
escola ou organização.
7 – Conclusão
A relação entre as cidades, inovação e criatividade repousa sobre um conjunto de
especificidades do processo de produção, do intercâmbio de conhecimentos. A
localização física e infra-estruturas são importantes como locais para facilitar
interações. O conhecimento entre os processo de inovação e da criatividade, assim
como a visibilidade da diferença entre elas, vê-se como essencial à técnica criativa e
inovadora em instituições, produtos e serviços.
Embora a criatividade e a inovação podem ser encontrados em todas as áreas da

vida social, econômica e política algumas das interações mais intensas são
encontradas nas indústrias culturais.
Este artigo buscou reportar o contexto histórico da criatividade e inovação nas

cidades e seus processos subjacentes. As cidades não são necessárias nem
suficientes para a inovação e criatividade para florescer. Além disso, a inovação e a
criatividade não são simples "balas mágicas" que podem ser adicionados à mistura
das cidades para oferecer vantagem competitiva. Inovação e criatividade são
processos, são maneiras de fazer que estão sempre presentes. No entanto, para
algumas atividades de inovação e criatividade, elas são referenciadas como os core
business5, para outros não o são tanto. Os conceitos de inovação e criatividade
devem ser vistos como estratégia competitiva e fundamental na gestão do produto,
serviço, marca ou qualquer objeto que se queira posicionar na frente de seus
concorrentes.
8 – Referências
ALENCAR, Eunice M. L. Soriano de. Criatividade. 2 ed. Brasília: Editora
Universidade de Brasília, 1995.
ALENCAR, E. M. L. S. Criatividade. Brasília: Edunb, 1993.
5
Negócio principal da empresa.
AMABILE, T.M. Within You, Without You: The social psychology of creativity,
and beyond. In: Runco, M.A. (ed.). Theories of Creativity. Newbury Park, Sage,
1990.
AMABILE, T.M. & Gryskiewicz, N.D. The creative environment scales: work
environment inventory. Creativity Research Journal, n.2, p.231-253, 1989.
CERNA, M. A. C. Aspectos importantes de la creatividad para trabajar en el
aula. Educar Revista de Educación, Guadalajara, n. 10, p. 10-18,1999.
DOYLE, Peter. “Marketing Management and Strategy”, 2ª Ed., Ed. Prentice Hall
EuropeAntonnelli. 1988
FERRÃO, João.Um Novo Mapa Cognitivo para a Ação Local, 2002.
FREEMAN, C.; PEREZ, C. Structural crises of adjustment business, cycles and
investment behaviour. In: DOSI, G. et al (eds.) Technical Change and Economic
Theory. London, Pinter Publishers. 1988.
HALL, Peter. Cities in Civilization. Culture , Innovation, and Urban Order.
London: Weidenfeld & NicholsonJacob. 1998
LASTRES, H. e FERRAZ, J. “Economia da Informação, do Conhecimento e do
Aprendizado”. In: LASTRES, H. e ALBAGLI, S. (eds) Informação e Globalização
na Era do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SAUNDERS, Robert. A educação criadora nas artes. São Paulo: ARTE, 1984.
WOOD, Van R. PITTA, Dennis A. FRANZAK, Frank J. "Success Marketing by
Multinational Firms to the Bottom of the Pyramid: Connecting Share of heart,
Global '“Umbrella Brands' and Responsible, Journal of Consumer Marketing, Vol.
25, No 7, 419-429. 2008

Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery
http://re.granbery.edu.br - ISSN 1981 0377
Curso de Administração - N. 4, JAN/JUN 2008
PESQUISA DE MERCADO: FERRAMENTA NORTEADORA NO PROCESSO

DECISÓRIO QUE ANTECEDE A TOMADA DE DECISÃO
Paulo Antônio*
Karen Estefan Dutra**
RESUMO
O presente artigo discorre sobre a pesquisa de mercado, ferramenta que funciona como uma
bússola para o administrador. Partindo-se desse pressuposto, abordar-se-á sobre seu
histórico, assim como suas etapas e a relevância desta para as organizações no processo que
antecede à tomada de decisões.
Palavras-chave: Pesquisa de mercado; Competição; Tomada de decisões.
ABSTRACT
This article talks about market research, tool that serves as a compass for the
administrator. Based on this assumption, will be addressed on its history, as well as their
steps and relevance of this for organizations in the process before making decisions.
Key-words: Market research; Competition; Making decisions.
* Graduado em Administração pela Faculdade Metodista Granbery

** Professora do curso de Administração - GRANBERY
INTRODUÇÃO
Em tempos modernos, mundo globalizado, economia aquecida, é preciso olhar

não só para dentro da empresa, como também para o ambiente externo, para poder
sobreviver diante das crises e possíveis recessões ou até mesmo para obter lucros acima do
esperado. A concorrência é árdua e às vezes desleal, podendo vir de qualquer lado, com
produtos substitutos, similares ou até o mesmo nicho de mercado com outros produtos ou
serviços daqueles tidos como não concorrentes anteriormente pelo administrador.
Desse modo, criou-se a necessidade de obter informações sobre o mercado,
para auxílio na tomada de decisões, diminuindo as incertezas e conseqüentemente os riscos.
Para a obtenção dessas informações, a empresa pode buscar opiniões junto aos seus clientes
atuais, potenciais, fornecedores, parceiros e até mesmo de concorrentes. Algumas empresas
possuem seus próprios departamentos de marketing para obtenção de dados que
posteriormente se transformarão em informações auxiliares na pretensão de tomar decisões
acertadas.
Porém, como nem sempre é viável manter um departamento ou uma diretoria
especializada em determinada área, empresas, profissionais liberais e empreendedores
contratam outras organizações para prestação de serviços, voltados para a obtenção de
informações de mercado. Esses serviços podem ser classificados como pesquisa de
mercado e são de grande valia quando bem elaborados.
PESQUISA DE MERCADO
Para Izuno (apud MATTAR, 2005, p. 2), “A pesquisa de mercado originou-se e

se desenvolveu nos Estados Unidos da América (EUA) a partir de 1910 obtendo destaque
nas décadas de 50 e 60 sendo até hoje o país que mais investe em pesquisas”. Segundo
Bacha (1998, p. 36):
no Brasil seu desenvolvimento deve ser integrado à história da economia

brasileira, em particular ao desenvolvimento da indústria e ao
desenvolvimento da publicidade e da mídia, onde a necessidade de
pesquisa foi primeiro sentida. Nesta primeira fase, a clientela de pesquisa
2
se restringia quase que às empresas internacionais, que seguiam
orientação de suas matrizes.
Passaram-se décadas e a área de pesquisa de mercado evoluiu muito no Brasil,

porém na atualidade seu desenvolvimento é limitado e pouco se sabe sobre os hábitos de
pesquisa de mercado adotados pelas empresas brasileiras. Nota-se excesso de sigilo nas
pesquisas aqui elaboradas, fator esse determinante para a falta de informações sobre os
hábitos adotados pelas empresas nacionais. (RICHERS, 2003).
Segundo Brustolin (2007, p. 1), diretor da Insights Manalais:
[...] os investimentos em pesquisa de mercado nos Estados Unidos são

dezenas de vezes maiores que no Brasil. Nos últimos anos os
investimentos têm crescido em nosso País, puxados quase que
exclusivamente pelas grandes empresas nacionais e multinacionais. Para
se ter uma idéia, os investimentos mundiais em pesquisa de mercado
chegam à casa dos US$ 23 bilhões. Desse total os cinco maiores
investidores são, respectivamente, os Estados Unidos, o Reino Unido, a
França, a Alemanha e o Japão. Por outro lado no Brasil os investimentos
são da ordem de US$ 250 milhões. Todos esses números demonstram o
quanto estamos atrasados no uso desta importante ferramenta, e as
diferenças são ainda mais gritantes quando os comparamos com os
investimentos aplicados em pesquisa na América do Norte (US$ 8,3
bilhões), que equivalem ao tamanho do nosso mercado publicitário.
Kotler (2000) menciona que as organizações em geral poupam seus disponíveis

na ordem de um a dois por cento de suas receitas de vendas, para realizar ou contratar
empresas que prestem serviços de pesquisa de mercado.
Segundo a definição oficial de pesquisa de marketing da American Marketing
Association:
A pesquisa de marketing é a função que integra o consumidor, o cliente e
o público ao profissional de marketing por meio de informação –
informação usada para identificar e definir as oportunidades e os
problemas de marketing, gerar, aperfeiçoar a avaliar as ações de
marketing, monitorar o desempenho de marketing e facilitar o
entendimento do marketing como processo. A pesquisa de marketing
especifica as informações necessárias para o atingimento desses aspectos,
define os métodos para a coleta de informações, gerencia e implementa o
processo de coleta, analisa e comunica as respostas e suas implicações.
(AAKER; KUMAR e DAY, 2007, p. 27)
3
Pode-se perceber com essa definição que a pesquisa de mercado é uma
ferramenta essencial para manter a organização informada sobre as variáveis ambientais,
variáveis essas imprescindíveis para a vida saudável de um negócio, seja ele de pequeno,
médio ou grande porte, em processo de idealização, implementação ou expansão.
Segundo o consultor de empresas Góis (2000, p. 130),”marketing é a arte de
fazer o cliente comprar o que ele não quer, com o dinheiro que ele não tem e na hora em
que ele não pode”.
Pode-se dizer que o marketing é a alma do negócio, e sem ele não há empresa
que vá adiante. Para que esse processo ocorra de forma eficiente é necessário conhecer as
variáveis externas e para que isso aconteça é preciso utilizar da pesquisa de mercado. Para
Kotler (2000, p. 125), “pesquisa de marketing corresponde à elaboração, à coleta, à análise
e à edição de relatórios sistemáticos de dados e descobertas relevantes sobre uma situação
específica de marketing enfrentada por uma empresa”. Segundo o IBOPE (2007, p. 1):
a pesquisa de mercado é a melhor e mais confiável ferramenta para

obtenção de informações representativas sobre determinado público-alvo.
Além de permitir o teste de novas hipóteses, conceitos ou produtos, a
pesquisa de mercado auxilia na identificação de problemas e
oportunidades e ajuda a traçar perfis de consumidores e mercados.
A pesquisa de mercado também é utilizada por empresas como forma de

acompanhamento para monitorar o andamento do negócio; para isso têm sido criados
bancos de dados que fazem parte do sistema de informação de marketing.
Para Mattar (1997, p. 42):
A pesquisa de marketing faz parte do sistema de informação de marketing

da empresa e visa coletar dados pertinentes e transformá-los em
informações que venham a ajudar os executivos de marketing na solução
de problemas específicos e esporádicos que surgem durante o processo de
administração de marketing.
Daí sua importância como ferramenta auxiliar na tomada de decisões. A

pesquisa mercadológica é uma ferramenta que disponibiliza informações sobre as variáveis
de mercado, sendo essas informações armazenadas em sistemas de informação de
4
marketing para análise de executivos no momento presente e em períodos futuros, fazendo-
se comparações período/período para um melhor embasamento.
As pesquisas de mercado podem ser qualitativas ou quantitativas, ambas de
grande valia se atendendo os propósitos de pesquisa. Em geral, nas pesquisas quantitativas
há uma maior facilidade de se tabular os dados, devido à forma das varáveis apresentadas
após a coleta de dados. Na pesquisa quantitativa elabora-se um questionário com questões
fechadas (lista de respostas pré-codificadas) ou um questionário semi-estruturado com
perguntas fechadas e abertas, podendo ser aplicado por intermédio de entrevistas pessoais,
entrevistas por telefone, por mala-direta e pela internet.
Kotler (2000) descreve que as pesquisas de mercado podem acontecer por meio
de grupo de foco, pesquisa por observação, levantamentos, dados comportamentais e
pesquisa experimental, tendo como instrumentos o questionário e os instrumentos
mecânicos.
Já a pesquisa qualitativa tem métodos menos estruturados, porém mais
intensivos ante as pesquisas quantitativas que são feitas por meio de questionários. Nas
pesquisas qualitativas, existe um maior relacionamento com o respondente,
conseqüentemente os dados extraídos apresentam contextos mais ricos e aprofundados,
podendo, assim, subtrair novas percepções e perspectivas. “O número de respondentes é
menor e apenas parcialmente representativo de qualquer população-alvo, fazendo deles um
prelúdio, mas não um substituto, de estudos de campo de grande escala, mais
cuidadosamente estruturados”. (AAKER; KUMAR e DAY, 2007, p. 207)
Para Mattar (apud KIRK & MILLER, 1997, p. 77):
tecnicamente a pesquisa qualitativa identifica a presença ou ausência de

algo, enquanto a quantitativa procura medir o grau em que algo está
presente. Há também diferenças metodológicas: na pesquisa quantitativa
os dados são obtidos de um grande número de respondentes, usando-se
escalas, geralmente, numéricas, e são submetidos a análise estatísticas
formais; na pesquisa qualitativa os dados são colhidos através de
perguntas abertas (quando em questionários), em entrevistas em grupos,
em entrevistas individuais em profundidade e em testes projetivos. É
possível que numa mesma pesquisa e num mesmo instrumento de coleta
de dados haja perguntas quantitativas e qualitativas.
5
A pesquisa quantitativa é realizada por questionários; assim definidos por
Kotler (2000, p. 132): “um questionário consiste em um conjunto de perguntas que serão
feitas aos entrevistados”. Devido à agilidade do questionário; esse, é, de longe, o método
mais usado para a obtenção de dados primários, porém, precisam ser diligentemente
elaborados e testados antes de serem aplicados em grande escala. Kotler (2000).
Já segundo Aaker; Kumar e Day (2007, p. 207), existem três categorias de
utilização aceitáveis para os métodos qualitativos de pesquisa:
1. Exploração
• Definir problemas com maiores detalhes.
• Sugerir hipóteses a serem testadas em pesquisa subseqüente.
• Gerar novos conceitos de produtos ou serviços, soluções de
problemas, listas de características de produtos, e assim por diante.
• Avaliar reações preliminares a novos conceitos de produtos.
• Realizar pré-testes de questionários estruturados.
2. Orientação
• Compreender o vocabulário e as percepções sobre vantagem dos
consumidores.
• Acostumar o pesquisador a um ambiente não familiar: necessidades,
satisfações, situações reais e problemas.
3. Clínica
• Obter insights sobre assuntos que seriam impossíveis de conseguir
com métodos estruturados de pesquisa.
Nota-se que, tanto qualitativa, como quantitativa, a pesquisa de mercado é de

grande deferência no que diz respeito à tomada de decisão, podendo-se ainda notar que,
uma pesquisa pode dar seqüência em outra, com outro método, como forma de
complementação; sempre buscando soluções e oportunidades.
A importância da pesquisa de mercado na tomada de decisão
Em um mercado global em rápida transformação, inconstante como nos dias

atuais, a tomada de decisão exata, oportuna e eficiente em custos é imprescindível, e, de
acordo com Kotler (2000), a pesquisa é o ponto de partida não só para o marketing como
também para o planejamento estratégico da empresa. Por meio dela, as empresas são
capazes de segmentar seus mercados, definir qual será seu público-alvo, posicionar seus
produtos/serviços de forma a criar valor a esses clientes, desenvolver estratégias no nível
6
tático relativo ao mix de marketing, programar e controlar todo o processo, acompanhando
e avaliando resultados, melhorando sua estratégia, ou seja, ela levará a empresa a
reconhecer que os clientes em qualquer mercado normalmente diferem em suas
necessidades, desejos, percepções e preferências.
Conforme manual do empresário elaborado pelo SEBRAE (2007, p. 3):
Todas as decisões sobre novos empreendimentos contêm um certo grau de

incerteza, tanto em relação à informação nas quais estão baseadas como
em relação às suas conseqüências. Assim, o sucesso de uma pesquisa
mercadológica é a sua orientação para a decisão.
Nota-se que a pesquisa mercadológica bem estruturada tem sido a bússola na

tomada de decisão nas empresas, juntamente com outras ferramentas, visto que a área de
marketing caminha lado a lado com a área financeira. Sistemas de inteligência empresarial
são constantemente carregados com dados que posteriormente serão transformados em
informações para que alguma decisão seja tomada. Para Aaker; Kumar e Day (2007, p. 25):
A pesquisa de marketing é uma parte crítica desse sistema de inteligência;

ela ajuda a melhorar as decisões empresariais, proporcionando informação
relevante, acurada e em tempo hábil (RAT). Cada decisão precisa de
informações específicas e únicas, e estratégias relevantes podem ser
elaboradas tendo por base as informações colhidas pela pesquisa de
marketing.
Para isso, pesquisas de mercado devem ser bem elaboradas, tendo em vista a
sua relevância para as organizações e administradores tomadores de decisão, pois qualquer
decisão precipitada pode desencadear no mau êxito do negócio.
Etapas da pesquisa de mercado
1 Objetivos da pesquisa
Os objetivos da pesquisa devem ser bem esclarecidos, principalmente quando o

serviço for prestado por uma empresa de consultoria, pois essa fase bem direcionada é
7
essencial para a conclusão do relatório final, o qual irá anteceder as decisões por parte do
administrador.
Quando certos (clientes) de que irão optar por uma pesquisa de mercado, depois
de verificados todos os fatores que influenciaram a essa decisão, fatores esses para Aaker;
Kumar e Day (2007, p.35-36), “[...] relevância de pesquisa, tipo de natureza da informação
buscada, momento, disponibilidade de recursos e por uma análise custo-benefício [...]”, as
empresas devem traçar os objetivos da pesquisa.
Para Kotler (2000, p. 127), “A gerência não deve definir um problema de
maneira muito geral e tampouco de maneira excessivamente limitada”. Pode-se perceber
que a forma como serão tratados os objetivos da pesquisa é de supra importância para que a
pesquisa seja proveitosa. Esses objetivos devem ser tratados de forma que os responsáveis
pela pesquisa não se percam diante de diversos objetivos que não têm relação entre si e nem
fiquem extremamente limitados para apresentar um trabalho eficiente.
Objetivos de uma pesquisa de mercado devem ser de preferência específicos,
mas, no entender de Kotler (2000), nem sempre podem ser tão específicos. A pesquisa pode
ser exploratória, cuja meta é demonstrar a real natureza do problema e sugerir soluções ou
novas idéias; pode ser descritiva, que procura determinar certas dimensões e pode ser
causal, cujo propósito é testar a relação de causa e efeito. Para Mattar (1997, p. 60):
A definição do objetivo da pesquisa deve estar perfeitamente amarrada à

solução do problema de pesquisa, e a ele deve estar restrita. Além disso,
devem ser levados em consideração no seu estabelecimento:
- tempo disponível;
- recursos disponíveis (físico, humanos, financeiros e tecnológicos);
- acessibilidade aos detentores dos dados;
- disponibilidade de meios de captação dos dados.
Esse conceito apenas reforça o que já foi tratado acima; portanto, para Aaker,
Kumar e Day (2007), o objetivo da pesquisa é a explicação, identificando e delimitando de
forma precisa onde se que chegar, de quais informações são essenciais. O objetivo deve ser
feito com esmero de tal forma que a consecução das informações garanta a satisfação da
pesquisa de mercado. Ainda, de acordo com os autores acima citados, (2007, p. 71):
8
Os objetivos têm três elementos. O primeiro é a questão de pesquisa. Isso
especifica as informações de que o tomador de decisões precisa. O
segundo e o terceiro elementos ajudam o pesquisador a formular a questão
de pesquisa da forma mais específica precisa que for possível. O segundo
elemento é o desenvolvimento de hipóteses, que são, basicamente,
respostas alternativas à questão da pesquisa. A pesquisa vai determinar
qual dessas respostas é correta. Nem sempre é possível desenvolver
hipóteses, mas sempre deve-se testar. O terceiro elemento é o escopo ou
limites da pesquisa. Por exemplo, o interesse é apenas pelos consumidores
atuais ou por todos os consumidores potenciais?
Os objetivos da pesquisa devem ser específicos e detalhados para dar concisão

às etapas conseguintes da pesquisa de mercado. A explicitação dos objetivos da pesquisa é
fator crucial para que se possam alcançar resultados certos na hora certa.
2 Plano de pesquisa
Nessa fase definem-se metodologias para o trabalho, metodologias essas que

são essenciais para a confiabilidade da pesquisa de mercado. Para Kotler (2000, p. 128),
“elaborar um plano de pesquisa exige decisões sobre fontes de dados, abordagens de
pesquisa, instrumentos de pesquisa, plano de amostragem e métodos de contato”.
As fontes de dados podem ser primárias e secundárias. Para Mattar (1997, p.
62):
Fontes primárias – Chamamos de fontes primárias ou diretas de dados as

que são portadoras de dados brutos, ou seja, dados que nunca foram
coletados, tabulados e analisados. São fontes primárias: consumidores,
telespectadores, radiouvintes, intermediários, leitores, etc. Determinamos
de dados primários ou diretos os obtidos nessas fontes.
Fontes secundárias – Chamamos de fontes secundárias ou indiretas de
dados as que possuem dados que já foram coletados, tabulados e
analisados, ou seja: informarão – ou que estão à disposição para consulta.
São fontes de dados secundários: FIBGE, Fundação SEADE, FIPE, FGV,
relatórios de pesquisas, jornais, revistas, livros, etc.
Quando apenas os dados secundários não são suficientes para o administrador

tomar decisões é necessário recorrer a dados primários que serão colhidos na pesquisa de
mercado propriamente dita. Na abordagem da pesquisa define-se qual tipo de pesquisa será
utilizada: qualitativa, quantitativa ou os dois tipos, e qual o instrumento de pesquisa
9
(questionários abertos, fechados, mesclados ou instrumentos mecânicos); de acordo com os
objetivos de pesquisa.
No plano de amostragem estipula-se qual será o público a ser entrevistado e
quantas pessoas devem ser entrevistadas, de acordo com o universo que irá abranger a
pesquisa. Para Aaker; Kumar e Day (2007, p. 380), “O objetivo da amostragem é obter
informações sobre a população. Portanto, é crítico para os resultados que a população seja
identificada adequadamente e com acuracidade”.
De acordo com Mattar (1997), amostra é uma parte qualquer de uma
determinada população e ainda para o mesmo autor (1997, p. 260):
A idéia básica de amostragem está em que a coleta de dados em alguns

elementos da população e sua análise podem proporcionar relevantes
informações de toda a população. A amostragem é intimidamente
relacionada com a essência do processo de pesquisa descritiva por
levantamentos: pesquisar apenas uma parte da população para inferir
conhecimento para o todo, ao invés de efetuar um censo.
De acordo Aaker, Kumar e Day (2007, p. 379), as técnicas de amostragem

podem ser descritas:
Amostragem probabilística
• Aleatória simples
• Estratificada
• Sistemática
• Por conglomerado
• De múltiplos estágios
Amostragem não probabilística

• Por conveniência
• Intencionais
• Por quotas
• Bola de neve (Snowball)
Após a seleção do procedimento de amostragem, determina-se o tamanho

relevante da amostra e qual será o método de contato. Dados secundários facilitam nessas
decisões, decisões essas, que proporcionarão a coleta de dados primários.
Em caso de escolha por questionários, pode-se optar por entrevista pessoal,
mala-direta, entrevista pela internet e entrevista por telefone, tudo, de acordo, com os
objetivos da pesquisa. Para Kotler (2000), necessita-se de cautela para elaborar as perguntas
10
de um questionário. Seja um questionário aberto ou fechado é necessário que as idéias
sejam seqüenciais, estejam em uma linguagem compreensível pelo entrevistado e dispostas
de forma organizada, para que o entrevistado não se perca.
3 Coleta de dados
A coleta de dados corresponde à etapa em que o pesquisador vai a campo para

obtenção de dados. Essa etapa exige treinamentos para os entrevistadores e pode ocorrer de
diversas formas. Segundo Kotler (2000, p. 135):
a fase da coleta de dados da pesquisa de marketing geralmente é a mais

dispendiosa e a mais sujeita a erros. No caso de levantamentos, surgem
quatro principais problemas. Alguns entrevistados não estarão e deverão
ser recontatados ou substituídos. Outros entrevistados se recusarão a
cooperar. Outros darão respostas tendenciosas ou desonestas. Finalmente,
alguns entrevistados serão tendenciosos ou desonestos.
A coleta de dados, de acordo com Mattar (1997), abrange a efetiva aplicação

das forças para coletar dados perante as origens dos mesmos. É a etapa normalmente mais
onerosa e crítica da pesquisa, pois é a que mais está exposta a importar desacertos, e por
isso obriga supervisão árdua e controle extremo para minimizar possíveis erros. O trabalho
de supervisão é imprescindível nesta etapa para o bom andamento do trabalho, garantindo
sua agilidade e confiabilidade.
Aaker, Kumar e Day (2007) defendem que a coleta de dados pode se dar por
meio de entrevista pessoal, essa podendo ser: entrevista porta a porta, entrevistas
executivas, questionários auto-administrados, técnica de interceptação na compra, enquetes
com elementos diferentes. Percebe-se vantagens nas entrevistas pessoais, vantagens essas
pelo entrevistador estar face a face com o entrevistado, facilitando o andar da entrevista,
fazendo com que haja empatia e melhorando a participação do entrevistado. Porém, existem
desvantagens devido ao tempo demandado para a realização dessas entrevistas e o gasto
necessário. A coleta de dados também pode ser feita por meio de entrevistas telefônicas;
estas podendo ser realizadas por uma lista pré-especificada, uma lista ou um procedimento
de discagem aleatória. Essa modalidade de entrevista pode ser conduzida pelas centrais de
serviços ou pela casa do entrevistador. Entretanto, a impossibilidade de utilização de
11
recursos visuais e de realizar tarefas complexas são algumas limitações desse tipo de
entrevista.
Além desses métodos ainda existem métodos como mala-direta e a entrevista
pela internet, a última, em constante crescimento. Tecnologias são sempre a porta para
diversos campos do conhecimento, gerando informações de forma eficiente. Assim sendo,
percebe-se no cenário atual que entrevistas por telefone celular, por meio de mensagens de
texto, já são praticadas para averiguar a satisfação de clientes.
A decisão pelo método a ser utilizado na coleta de dados é tão importante
quanto o treinamento do pesquisador para garantir a fidedignidade dos resultados, por
conseguinte, auxiliando o administrador no processo decisório.
4 Análise dos dados
Nessa fase tabulam-se os dados coletados para posterior análise. A tabulação

consiste em simplesmente contar os números de casos que caem em cada uma das
variáveis. (AAKER; KUMAR e DAY, 2007). Os autores descrevem que (2007, p. 447), ”o
uso básico da tabulação é para: (1) determinar a distribuição empírica (distribuição de
freqüência) da variável em questão, e (2) calcular a estatística descritiva (sumário),
particularmente a média ou porcentagens”.
Para Kotler (2000, p. 136):
A penúltima etapa no processo de pesquisa de marketing é tirar

conclusões a partir dos dados coletados. O pesquisador tabula os dados e
monta distribuições de freqüência. Médias e medidas de dispersão são
computadas para cada uma das principais variáveis. O pesquisador
também aplica algumas técnicas estatísticas e modelos de apoio à decisão
avançados, na esperança de obter conclusões adicionais.
Os dados logrados por meio de questionários necessitam passar por uma

preparação antes de serem submetidos a análise, por meio do emprego de técnicas
estatísticas. A qualidade dos resultados obtidos com o uso das técnicas estatísticas e sua
imediata representação derivam em grande parte de como os dados foram dispostos e
convertidos para a análise. “As principais técnicas de preparação de dados incluem: (1)
12
edição, (2) codificação e (3) ajuste estatístico dos dados (quando necessário)”. (AAKER;
KUMAR e DAY, 2007, p. 442).
Ainda de acordo com os autores, o objetivo da edição é determinar a identidade
da lacuna, ambigüidade e erros nas respostas. Esse processo realizar-se-á pelo entrevistador
ou pelo supervisor, mas, também, poderá ser realizado pelo analista, antes da análise dos
dados. Entre essas falhas pode-se citar algumas como: erro do entrevistador, omissões,
inconsistências, respondente inelegível, ambigüidade e falta de cooperação. Detectado
erros, deve-se corrigi-los contratando o entrevistador novamente para reaplicar alguns
questionários, pode-se também anular alguns questionários dados como inválidos ou
eliminar alguma questão problemática que os entrevistados não entenderam a pergunta.
A codificação nada mais é do que jogar os dados contidos nos questionários
para um programa estatístico que fará o ajuste estatístico dos dados. Para questões
fechadas, a codificação acontece de forma direta. Tratando-se de questões abertas, a
codificação torna-se muito mais complexa. Para Aaker, Kumar e Day (2007, p. 443):
Geralmente, uma extensa lista de possíveis respostas é itemizada e cada

resposta verdadeira é vinculada a um item que a melhor corresponda. Essa
vinculação de respostas envolve um julgamento sobre a assertiva da
correspondência entre a resposta e o item escolhido.
O trabalho referente à análise dos dados é de grande importância, porque trará

informações que serão apresentadas no relatório final; fase essa, descrita a seguir.
5 Importância do relatório final
Nessa fase o relatório final será entregue para o administrador que encomendou
a pesquisa. Assim sendo, esse administrador irá analisar as informações contidas no
relatório para, a partir daí, tomar decisões, sozinho ou em grupo. Para Kotler (2000, p. 136),
“como última etapa, o pesquisador apresenta suas conclusões às partes interessadas. Ele
deve apresentar conclusões importantes, que sejam relevantes para as principais decisões de
marketing com que a direção da empresa se depara.
Nessa fase, a necessidade de informações objetivadas no plano de pesquisa será
suprida se a pesquisa atender aos objetivos. A adequada realização das etapas da pesquisa
13
de mercado é de extrema relevância, tendo em vista suas conseqüências, pois qualquer
decisão que o administrador venha tomar, embasado em uma conclusão precipitada do
pesquisador, pode mudar o futuro de uma organização; daí a necessidade da confiabilidade
da pesquisa.
O relatório final é de suma importância para o administrador tomar decisões
concisas e alinhadas à missão, visão e posicionamento da empresa. De acordo com Aaker;
Kumar e Day (2007), as decisões podem ser estratégicas ou táticas. A primeira seria mais
voltada para entrar em um mercado, expandir a empresa, e a outra, por exemplo, sobre qual
tipo de apelo publicitário a empresa irá utilizar.
Independente do tipo de decisão, é necessário tomar atitudes acertadas para que
a organização tenha êxito, pois o mercado é voraz e a globalização exige profissionalismo e
melhoramentos para que as empresas permaneçam dando frutos e gerando resultados.
Portanto, acompanhar o comportamento do consumidor, averiguar realmente quais são os
concorrentes diretos e indiretos, verificar o que é oferecido, o que a empresa ainda não
oferece e qual seu diferencial em relação à concorrência, são elementos importantes, entre
outros identificados em uma pesquisa de mercado e detalhados no relatório final para
nortear o administrador na tomada de decisão.
Deve-se tomar o cuidado no momento de comunicar com quem efetivamente
irá desfrutar do relatório final, pois cada cliente é um cliente e o trabalho deve ser
direcionado com o nível cultural, de acordo com os costumes e as necessidades do cliente.
Para Aaker, Kumar e Day (2007, p. 630):
Excesso de detalhes ou excesso de material apresentado em um nível

muito baixo de detalhamento podem parecer professorais e tornar-se
entediantes. Entretanto, a audiência pode ficar irritada se algum material
considerado relevante for deixado de fora ou tratado em um nível pouco
detalhado.
Ainda de acordo com os autores acima identificados (2007, p. 635), “no

relatório escrito, as sentenças longas devem ser reconsideradas e os pontos críticos
precisam ser destacados”.
14
Um quesito muito importante é a ética em relação à pesquisa, sendo a empresa
prestadora do serviço obrigada a manter confidencialidade das informações contidas no
relatório final, previsto em contrato na cláusula obrigações das partes.
Contudo, as informações contidas no relatório devem nortear o administrador
na tomada de decisões, sempre em busca de soluções e oportunidades, tornando empresas
mais competitivas no mercado global, no qual as mutações ocorrem de forma veloz. Para
tal, informações devem ser sempre atualizadas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As pesquisas, tanto qualitativas como quantitativas, são instrumentos eficazes

para que o administrador possa analisar informações para posterior tomada de decisão, já
que a hiper-competição presente nos dias atuais demanda cada vez mais por decisões
rápidas e sábeis. Trabalhar com pesquisas qualitativas e quantitativas de forma coordenada
pode ser muito interessante para que o administrador, tomador de decisões, possa
aprofundar na problemática e extrair percepções fundamentadas sobre determinado assunto,
podendo assim descobrir e formular questões inteligentes e eficientes para um processo de
pesquisa quantitativa, obtendo êxito e conseguintes soluções.
Devido à globalização (voraz competição), às rápidas e constantes novas
tecnologias, os fatores externos que não são controláveis pelas empresas, muitas vezes
tornam difícil a tomada de decisões acertadas e plenas. Contudo, a pesquisa de mercado
bem elaborada auxilia o administrador a tomar decisões no mínimo satisfatórias, decisões
essas que podem ser de nível estratégico ou tático, de curto, médio ou longo prazo.
Contudo, percebe-se que a pesquisa de mercado realmente é uma ferramenta de
grande valia no que diz respeito ao processo decisório que antecede à tomada de decisão
nas empresas, sejam elas micro, pequenas, de médio ou grande porte.
Para finalizar, pode-se dizer que nada é absoluto no que diz respeito às decisões
a serem tomadas, portanto, a pesquisa de mercado é uma ferramenta que funciona como
uma bússola para o administrador, e, sem essa, seria como andar na selva sem instrumentos.
15
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GÓIS, Maurício. Falhas fatais. PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGÓCIOS. Ano

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Manual do empresário. Disponível em: <http://www.sebraees.com.br/arquivos/
fasciculo_2.pdf> Acesso em:21 nov. 2007.
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16
A Análise de Dados
na Pesquisa Científica
importância e desafios em estudos organizacionais
Enise Barth Teixeira1
Resumo
A análise de dados configura-se numa fase importante no empreendimento de investigações nas Ciências
Sociais Aplicadas, sobretudo no campo dos estudos em Desenvolvimento, Gestão e Organizações. O objetivo
deste artigo consiste em apresentar elementos conceituais necessários para entender e desenvolver, de maneira
qualificada, pesquisas e estudos em fenômenos organizacionais e gerenciais. A abordagem é de caráter eminen-
temente teórico-reflexivo, orientando-se, fundamentalmente, pela literatura especializada sobre metodologia
da pesquisa, tanto qualitativa como quantitativa, nas Ciências Sociais. Inicia-se situando algumas definições de
ciência e de pesquisa científica. Em seguida apresenta aspectos que constituem um design de pesquisa. E,
finalmente, descreve o processo de análise e interpretação dos dados, identificando especificidades inerentes à
natureza de cada pesquisa.
Palavras-chave: pesquisa científica, Ciências Sociais, fenômenos organizacionais, design de pesquisa, análise
de dados.
Abstract
The data analysis configurates itself in an important implementation of investigations in Applied Social Sciences,
above all in the field studies of Development, Management and Organizations. The objective of this article
consists of presenting necessary conceptual elements in order to understand and develop, in a qualified way,
research and study in administrative and organizational phenomena. The approach has an eminent theoretical-
reflexive character, fundamentally being guided by the specialized literature about methodological research,
both qualitative and quantitative, in social sciences. It starts by situating some definitions of science and scientific
research. Following to this, it presents aspects that constitute a research design. And finally, it describes the
analysis process and interpretation of the data, identifying inherent specificities to the nature of each research.
Keywords: scientific research, social sciences, organizational phenomena, research design, data analysis.
1
Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), e doutoranda em
Engenharia de Produção na Universidade Federal de Sanat Catarina (UFSC). Professora do Departamento
de Estudos da Administração da Unijuí (enise@unijui.tche.br).
DESENVOLVIMENTO EM QUESTÃO
Editora Unijuí • ano 1 • n. 2 • jul./dez. • 2003 p. 177-201
Enise Barth Teixeira
Introdução
Os estudos da Administração e a teoria organizacional têm-se carac-
terizado, fundamentalmente, a partir de instrumentais analíticos calcados
nos modelos mecânico e orgânico de organização, próprios do enfoque quan-
titativo, o qual não permite ao pesquisador interpretar a realidade sob novas
dimensões, cujos elementos são de natureza essencialmente qualitativa e
pouco passível de mensuração. Diante deste quadro, abordar a análise de
dados enquanto etapa do processo de investigação científica no campo das
organizações configura-se como relevante, uma vez que a tentativa de iden-
tificar especificidades pode significar melhores condições para o desenvol-
vimento de novos estudos, com base num melhor e maior entendimento
conceitual do processo, alinhado aos respectivos paradigmas.
Este artigo é de caráter eminentemente teórico-reflexivo e orienta-

se, fundamentalmente, pela literatura especializada sobre metodologia da
pesquisa nas Ciências Sociais, estabelecendo uma análise sobre aspectos
conceituais da análise de dados em investigações científicas, na perspectiva
de contribuir com o processo de construção do conhecimento organizacional
e gerencial.
O texto está estruturado em três tópicos principais. O primeiro inicia-

se situando algumas definições de ciência e de pesquisa científica. Em se-
guida apresenta aspectos que constituem um design de pesquisa. E final-
mente, a terceira parte descreve o processo de análise e interpretação dos
dados, identificando especificidades inerentes à natureza de cada pes-
quisa.
A pesquisa científica
Na trajetória histórica da humanidade a ciência vem assumindo múl-
tiplas definições, envolvendo referências metodológicas, ideológicas, filo-
sóficas e técnicas as mais variadas.
178 Ano 01 • n. 2 • jul./dez. • 2003

A Análise de Dados na Pesquisa Científica
A ciência, entendida como conhecimento da natureza e exploração

desse mesmo conhecimento, envolve três aspectos básicos: uma história,
um método de investigação e uma comunidade de investigadores (Kneller,
1980). A ciência apresenta-se, então, como uma sucessão de ações dentro do
movimento histórico mais amplo da própria civilização.
Ao longo da História revelam-se diferentes ciências, a partir das di-

versas civilizações, resultando em distintas tradições culturais da ciência. A
descoberta de Galileu de que as hipóteses matemáticas, testadas por expe-
rimentos, podem fornecer um conhecimento preciso das operações da natu-
reza, impulsionou a ciência ocidental, servindo de paradigma até os dias
atuais. Essa ciência, contudo, não foi criada unicamente pelos europeus, que
utilizaram realizações científicas e tecnológicas de outras civilizações, como
da Grécia, da China, da Índia.
A ciência é intrinsecamente histórica, haja vista que é uma atividade

e um corpo de conhecimentos que mudam no tempo em função da busca
permanente da compreensão da realidade. A ciência é também inerente-
mente histórica na medida em que tende a ser cumulativa, uma vez que
toda investigação é uma tentativa para resolver um problema decorrente da
solução de um problema anterior. Nessa sucessão de problemas resolvidos
por meio de soluções, a ciência avança. Corroborando Demo (1994), a ciên-
cia não deve ser uma acumulação de resultados definitivos, mas sim o
questionamento inesgotável e sistemático de uma realidade reconhecida
também como inesgotável, sobretudo as Ciências Sociais. Neste sentido
fazer ciência é, na essência, questionar com rigor, na acepção precisa de
atitude sistemática cotidiana, não de resultado esporádico, estereotipado,
especial.
Na sociedade ocidental a ciência passa a ser a forma hegemônica de

construção da realidade, devido a sua pretensão de ser o único promotor e
critério de verdade. Assim, as conquistas das Ciências Naturais (como a
Física, a Química e a Biologia) influenciaram e ainda vêm influenciando as
formas através das quais as Ciências Sociais ou Humanas (como a Sociologia
179
Desenvolvimento em Questão
e a Psicologia) concebem e estudam a sociedade. A noção de que o estudo

da vida social poderia ser tratado como o estudo da natureza inanimada foi o
desfecho de um longo debate filosófico, o qual permanece até os dias atuais.
As Ciências Sociais podem ser entendidas como todas as ciências

que se dedicam a tornar inteligível a vida social em um de seus aspectos
particulares ou em sua totalidade (Chanlat, 1999), visto que a realidade
humana só pode ser social, conforme o pensamento de Hegel. O objeto das
Ciências Sociais, segundo Minayo (1994), é histórico, porque as sociedades
humanas existem num determinado espaço, cuja formação social e configu-
ração são específicas.
Com relação ao campo científico, Minayo (1994) afirma ainda que,

apesar de sua normatividade, é permeado por conflitos e contradições, des-
tacando o embate sobre a cientificidade das Ciências Sociais em compara-
ção com as ciências da natureza. Enquanto alguns buscam a uniformidade
dos procedimentos para compreender o natural e o social, outros reivindi-
cam a total diferença e especificidade do campo humano.
A relação entre Filosofia e Ciências Sociais aparece quando estas

procuram reexaminar seus fundamentos filosóficos em períodos de crise,
[..] períodos em que os métodos conhecidos e dignos de confiança não

mais parecem justificar a fé que neles depositava, em que os pesquisa-
dores perdem a confiança em seus achados e em que princípios óbvios
e “garantidos” não mais parecem tão indiscutíveis (Hughes, 1980, p. 11).
As questões filosóficas podem surgir nas áreas do pensamento huma-

no em que idéias e conceitos são levados a seus limites, provocando “ruptu-
ras epistemológicas” e “mudanças de paradigmas”. Essa relação entre a
Filosofia e as Ciências Sociais tem aspectos históricos, lógicos e conceituais,
e suas afirmações sobre a natureza dos fenômenos podem ser ontológicas ou
epistemológicas. A primeira ocupa-se em fazer afirmações a respeito daqui-
lo que existe no mundo, enquanto a segunda preocupa-se com as formas e os
meios de entender os objetos e acontecimentos do mundo, não havendo
180 Ano 01 • n. 2 • jul./dez. • 2003

isolamento desses entre si. Tais afirmações sobre a natureza dos fenômenos
têm implicações sobre o modo pelo qual os fenômenos podem ser conheci-
dos. Logo, o caminho lógico para se chegar ao conhecimento passa pela
Filosofia, e de maneira especial, pela epistemologia. A Filosofia aqui en-
tendida como uma concepção do mundo, que explica cientificamente a
natureza e a sociedade, estabelecendo as leis de seu desenvolvimento e a
maneira de conhecê-las.
Embora a ciência, tradicionalmente, venha sendo definida como um

processo permanente de busca da verdade, de sinalização sistemática de
erros e correções, predominantemente racional, também pode ser entendi-
da como uma construção que revela nossas suposições acerca do que se está
construindo (Vergara, 1997).
Burrel e Morgan (1979) consideram quatro tipos de suposições:

ontológicas, epistemológicas, da natureza humana e metodológicas. As su-
posições ontológicas são aquelas que dizem respeito à própria essência dos
fenômenos sob investigação. Suposições epistemológicas estão referidas
ao conhecimento, a como ele pode ser transmitido. As suposições relativas
à natureza humana dizem respeito à visão que se tem do homem. Por fim, as
suposições ontológicas, epistemológicas e da natureza humana têm impli-
cações diretas de ordem metodológica, ou seja, são elas que orientam o
pesquisador na direção de uma ou de outra metodologia.
Apesar das inúmeras definições de ciência, conclui-se que conceituar
ciência de forma objetiva e precisa é uma tarefa impossível, por implicar
diferentes bases filosóficas e ideológicas, assim como referências
metodológicas e técnicas diversas. O desafio que se coloca aos pesquisado-
res das Ciências Sociais, sobretudo de fenômenos organizacionais, é de cons-
truir conhecimento científico, numa perspectiva filosófica que reconheça e
privilegie as características inerentes a essas ciências.
A atividade básica da ciência é a pesquisa, que pode ser conceituada
como o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método cien-
tífico. E seu objetivo fundamental é descobrir respostas para problemas
mediante o emprego de distintos procedimentos metodológicos.
181
Design de Pesquisa
A atividade de pesquisa é empreendida no intuito de descobrir e
construir novos conhecimentos; para tal é necessário desenhar ou projetar o
caminho a ser seguido, uma vez que cada caminho poderá levar o investiga-
dor a alcançar diferentes resultados, devendo assim avaliar as restrições e
oportunidades colocadas pelo contexto dentro do qual pretende trabalhar.
Portanto design de pesquisa é o mapa, o caminho e seus respectivos contor-
nos, que a partir de uma questão ou foco norteará a investigação e o alcance
dos objetivos traçados previamente (Merriam, 1998; Godoy, 1995a).
O projeto de pesquisa, de acordo com Merriam (1998), não é um

procedimento linear de busca literária, de estruturação teórica e identifica-
ção do problema, mas sim um processo interativo de inúmeras idas e vindas
inerentes ao percurso de uma investigação científica.
O design da pesquisa constitui-se de três elementos básicos: a orienta-
ção filosófica ou paradigma balizador do estudo, o arcabouço teórico que
sustentará os achados da pesquisa, além do método e das técnicas emprega-
das no desenvolvimento da investigação. Esses elementos do design são ao
mesmo tempo indispensáveis e indissociáveis na pesquisa científica, e po-
dem ser identificados ao longo do processo de novas descobertas.
A orientação filosófica representa as crenças sobre a natureza da rea-
lidade, sobre conhecimento e sobre produção de conhecimento, a postura
teórica do investigador ou ainda as concepções básicas em relação à nature-
za do fenômeno a ser pesquisado (Merriam, 1998; Morgan; Smircich, 1980;
Minayo, 1994).
As abordagens de pesquisa se distinguem pelos diferentes pressu-

postos assumidos. Burrel e Morgan (1979) explicam que todas as aborda-
gens da ciência social estão assentadas numa filosofia da ciência e numa
teoria de sociedade. Cada alternativa de pesquisa, de acordo com Morgan e
Smircich (1980), caracteriza-se por concepções ontológicas (daquilo que
existe) e da natureza humana, como também por uma postura epistemológica
(como o conhecimento é apreendido).
182 Ano 01 • n. 2 • jul./dez. • 2003

Para Easterby-Smith et al (1999) há duas principais tradições em ciên-

cia: positivismo e fenomenologia. A estas estão associadas certas suposi-
ções e implicações metodológicas. A idéia básica do positivismo é que o
mundo social existe externamente ao homem, e que suas propriedades de-
vem ser medidas por meio de métodos objetivos. Por outro lado, a tradição
fenomenológica parte da perspectiva de que o mundo e a realidade não são
objetivos e exteriores ao homem, mas socialmente construídos e recebem
um significado a partir do homem. Nesta visão, a tarefa do cientista social
não é levantar fatos e medir a freqüência de certos padrões, mas apreciar as
diferentes construções e significados que as pessoas possam, a partir de suas
culturas, atribuir como sua experiência.
Além do positivismo ou hipotético-dedutivo e da fenomenologia,
Triviños (1987) considera que a pesquisa pode ainda ser desenvolvida num
enfoque dialético, o qual se baseia no materialismo filosófico e no marxis-
mo e se preocupa com as contradições dos fenômenos, considerando que
eles devem ser entendidos nas suas determinações e transformações dadas
pelo sujeito.
Merriam (1998) também distingue três orientações filosóficas bási-
cas para conduzir uma investigação científica, que são: positivista,
interpretativa ou pesquisa qualitativa e crítica. Na pesquisa positivista o
conhecimento é obtido pela pesquisa científica e experimental, é também
objetivo e quantificável. A realidade nesta perspectiva é estável, observável
e mensurável. O conhecimento na pesquisa interpretativa resulta da com-
preensão do significado do processo ou experiência vivida a partir do méto-
do indutivo. Realidades múltiplas são construídas socialmente pelos indiví-
duos. Por fim, o conhecimento gerado na terceira orientação traz uma crítica
ideológica de poder, privilégios e opressão. Dentre as tradições filosóficas,
Merriam (1998) esclarece que as raízes da pesquisa qualitativa estão na
fenomenologia e na interação simbólica, enquanto que a pesquisa quantita-
tiva é relacionada comumente ao positivismo.
Por sua vez, Hughes (1980) classifica essas diversas visões de mundo
em duas abordagens filosóficas: a positivista e a humanista. A abordagem
positivista pressupõe que os fenômenos estão sujeitos a um conjunto de leis
invariáveis, tanto no mundo humano quanto no natural. O positivismo rejei-
ta a noção de que todas as qualidades humanas transcendem o alcance da
183
compreensão científica. A abordagem humanista, embora reconheça a visão

positivista para as ciências naturais, rejeita a noção de que esse método
científico possa ser aplicado ao estudo da vida social humana; fundamenta-
se na idéia de que o conhecimento da realidade social exige as atividades
de interpretação e compreensão do fenômeno e valoriza os atores sociais
que dão significado aos fenômenos sociais de forma variada.
Conforme Morgan (1980), toda teoria organizacional está pautada
em uma teoria da sociedade – dimensões objetiva e subjetiva – e em uma
filosofia de ciência – sociologia da regulação e da mudança radical, forman-
do quatro paradigmas sociológicos ou visões de mundo. Ao mesmo tempo o
autor sugere o uso de metáforas, não como um artifício de linguagem para
melhorar o discurso, mas como uma forma de ver e interpretar o mundo
organizacional. As organizações podem ser interpretadas a partir de metáfo-
ras, comparando-as a imagens que permitem vê-las enquanto máquina, or-
ganismo vivo, cibernética, cultura, teatro, jogo de linguagem, texto, realiza-
ção e enquanto transformação. Tais metáforas encontram correspondência
nos quatro paradigmas sociológicos (figura 1).
Figura 1 – Os quatro paradigmas sociológicos
Fonte: Burrell, 1998, p. 449.
184 Ano 01 • n. 2 • jul./dez. • 2003

No que diz respeito às classificações apresentadas pelos autores cita-

dos é possível estabelecer uma relação entre as mesmas. A orientação
positivista apontada por Merriam, Triviños, Hughes e Easterby-Smith
corresponde à que Morgan chama de funcionalista. O enfoque
fenomenológico de Triviños e Easterby-Smith et al e a abordagem humanista
de Hughes se correlacionam à orientação interpretativa de Merriam e
Morgan. Por fim, a abordagem dialética de Triviños possui correspondência
com a orientação crítica de Merriam e com a dimensão de mudança radical
apontada por Morgan, que envolve a orientação radical humanista e a orien-
tação radical estruturalista.
Pelo fato de que as organizações são geralmente complexas, ambí-
guas e repletas de paradoxos, faz-se necessário aprender a lidar com esta
complexidade, o que acaba gerando o benefício de se encontrar novas ma-
neiras não só de organizar, mas também de equacionar e resolver os proble-
mas organizacionais por meio de pesquisas que contemplem as várias abor-
dagens.
Os debates a respeito dos métodos de pesquisa social estão ligados
diretamente à ontologia, à epistemologia e à natureza humana. Morgan e
Smircich (1980) identificam seis suposições ontológicas distintas ou visões
a respeito da natureza da realidade: projeção da imaginação humana, cons-
trução social, discurso simbólico, campo contextual de informação, proces-
so concreto e estrutura concreta. Tais posições filosóficas formam uma série
contínua do extremamente subjetivo até o extremamente objetivo.
No momento em que o primeiro elemento – orientação filosófica ou
paradigma – que compõe o design de pesquisa estiver definido é possível a
classificação dos teóricos e das respectivas teorias para elaborar o arcabouço
ou suporte teórico que irá fundamentar o estudo, e conseqüentemente po-
dem ser escolhidos os métodos e técnicas adequadas para os propósitos da
pesquisa.
O arcabouço teórico ou conceitual de um estudo configura-se em
importante ponto para o design de pesquisa. Merriam (1998) comenta que
freqüentemente a falta de um arcabouço teórico claramente articulado ou
fracamente teorizado resulta em uma proposta de estudo ou relatório que é
185
rejeitado por comitês científicos. O arcabouço teórico pressupõe uma revi-

são da literatura pertinente ao tema desejado e esta estrutura teórica gerará
o “problema”, as perguntas de pesquisa (central e específicas), a escolha da
amostra, a coleta de dados, técnicas de análise e interpretação dos dados,
esses aspectos alinhados à orientação filosófica previamente definida.
Schultz (apud Merriam, 1998, p. 46) observa que “qualquer problema

de pesquisa pode ser aproximado de mais de uma perspectiva teórica... A
escolha de uma concepção teórica... guiará o processo de pesquisa”. Um
mesmo problema de pesquisa, portanto, pode ser investigado a partir de
diferentes visões ou paradigmas, interesses, técnicas de coleta e análise de
dados, o que permitirá da mesma forma diferentes descobertas.
Assim como o arcabouço teórico deve ser coerente com a orientação

filosófica, o problema focalizado e os métodos e técnicas a serem emprega-
dos na investigação da mesma forma precisam estar articulados com os pri-
meiros elementos do design da pesquisa.
Os métodos qualitativos são mais indicados para as investigações de

perspectiva interpretativa ou crítica. A pesquisa qualitativa ocupa um reco-
nhecido lugar entre as várias possibilidades de se estudar os fenômenos que
envolvem os seres humanos e suas intricadas relações sociais, estabelecidas
em diversos ambientes. É um conceito “guarda-chuva” que envolve uma
gama de técnicas e procedimentos interpretativos, que procuram essencial-
mente descrever, decodificar e traduzir o sentido e não a freqüência de
eventos ou fenômenos do mundo social (Merriam, 1998).
A pesquisa qualitativa apresenta as seguintes características essenciais:

tem o ambiente natural como fonte direta de dados; o pesquisador como
instrumento fundamental de coleta de dados; utilização de procedimentos
descritivos da realidade estudada; busca do significado das situações para as
pessoas e os efeitos sobre as suas vidas; preocupação com o processo e não
simplesmente com os resultados e o produto, e privilégio ao enfoque
indutivo na análise dos dados (Bogdan; Biklen apud Godoy, 1995a; Triviños,
1987; Merriam, 1998).
186 Ano 01 • n. 2 • jul./dez. • 2003

Entre as implicações dessas características para a pesquisa, os teóri-

cos são unânimes em destacar o fato de se considerar o pesquisador como o
principal instrumento de investigação e a necessidade de contato direto e
prolongado com o campo, para poder captar os significados dos comporta-
mentos observados. Os pesquisadores qualitativos suspendem, colocam em
parênteses suas próprias crenças, perspectivas e proposições, o que constitui
a denominada epoché, permitindo assim uma descrição do fenômeno em toda
sua pureza e a valorização de múltiplas visões de mundo.
Merriam (1998) classifica cinco tipos de pesquisa qualitativa: básica
ou genérica, etnográfica, fenomenológica, grounded theory e estudo de caso.
A pesquisa básica ou genérica inclui descrição, interpretação e entendimen-
to; identifica padrões recorrentes na forma de temas ou categorias e pode
delinear um processo. A etnografia focaliza seus estudos na cultura de uma
sociedade e procura descobrir e descrever crenças, valores e atitudes, estru-
turas sociais e comportamento de um grupo. A fenomenológica descreve a
essência ou estrutura básica de um fenômeno e usa dados e experiências
daqueles que participam e investigam o fenômeno. A grounded theory signi-
fica a construção de teoria a partir de dados baseados na realidade. O pesqui-
sador forma uma versão teórica da realidade e esta formulação teórica ou
teoria substantiva não apenas pode ser usada para explicar a realidade, mas
também provê um esquema de referência para a ação.
O estudo de caso, freqüentemente utilizado em estudos
organizacionais, de acordo com Yin (2001), é uma estratégia de pesquisa
que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto.
Esta metodologia se caracteriza pelo estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado do
mesmo (Gil, 1999). A análise de algumas unidades de determinado univer-
so, no entender de Gil (1987), possibilita a compreensão da generalidade
dos objetos ou, pelo menos, o estabelecimento de bases para uma investiga-
ção posterior, mais sistemática e precisa. O referido autor, contudo, frisa que
a relevância dos resultados obtidos neste tipo de delineamento depende do
estudo de certa variedade de casos, os quais, de modo geral, não são selecio-
nados mediante critérios estatísticos. Alguns critérios, todavia, devem ser
187
observados (Gil, 1987; Mattar, 1996): buscar casos típicos, em que há infor-
mação prévia da existência de determinadas práticas; selecionar casos ex-
tremos, os quais se apresentam nos limites de determinadas práticas; e en-
contrar casos marginais, atípicos ou anormais para, por contraste, conhecer as
pautas dos casos normais e as possíveis causas do desvio.Vale ressaltar ainda
que o estudo de caso pode ser combinado com outro tipo de pesquisa quali-
tativa, como genérica ou básica, etnográfica, fenomenológica ou grounded
theory.
O investigador num estudo qualitativo, conforme já mencionado an-
teriormente, é considerado como instrumento humano primário na coleta e
análise dos dados referentes ao fenômeno em investigação. Merriam (1998)
aponta certas características de personalidade e habilidades necessárias a
um investigador de pesquisa qualitativa: ter tolerância por ambigüidade, ter
sensibilidade ou ser altamente intuitivo e ser um bom comunicador.
Por outro lado, os métodos quantitativos são mais indicados nas in-
vestigações da orientação filosófica positivista ou paradigma sociológico
funcionalista, considerando que,
[...] num estudo quantitativo o pesquisador conduz seu trabalho a par-

tir de um plano estabelecido a priori, com hipóteses claramente
especificadas e variáveis operacionalmente definidas. Preocupa-se com
a medição objetiva e a quantificação dos resultados. Busca a precisão,
evitando distorções na etapa de análise e interpretação dos dados, ga-
rantindo assim uma margem de segurança em relação às inferências
obtidas (Godoy, 1995a, p. 58).
No cerne da defesa do método quantitativo enquanto suficiente para

explicar a realidade está a questão da objetividade, a qual para os positivistas
somente é possível se for realizada por instrumentos padronizados,
pretensamente neutros, assegurando, assim, generalizações com precisão e
objetividade.
Uma vez que o problema de pesquisa foi identificado, cabe então ao
investigador decidir sobre seleção da amostra, como serão coletados os da-
dos, quem e quantos participantes serão entrevistados ou observados, que
188 Ano 01 • n. 2 • jul./dez. • 2003

documentos serão lidos, e assim por diante (Merriam, 1998). Com relação ao
universo e amostra, Vergara (1997) e Gil (1999) consideram o primeiro um
conjunto de elementos (organizações, produtos, pessoas...) que possui as
características que serão objeto de estudo, enquanto que amostra é uma
parte do universo, escolhida segundo algum critério de representatividade.
Existem dois tipos de amostra: probabilística, baseada em procedi-

mentos estatísticos, e não-probabilística. Da amostra probabilística podem
ser destacadas: aleatória simples, sistemática, estratificada, por conglomera-
do e por etapas, estas utilizadas, proeminentemente, na pesquisa de nature-
za quantitativa. Já da amostra não-probabilística resultam aquelas
selecionadas por acessibilidade, por tipicidade e por cotas, próprias aos estu-
dos qualitativos.
As técnicas de coleta de dados predominantemente utilizadas na

pesquisa qualitativa nas perspectivas fenomenológica/interpretativa ou crí-
tica/dialética são: entrevistas, observação, uso de diários e análise docu-
mental. Algumas técnicas, como as entrevistas, questionário, formulário,
podem ser usadas para a coleta de dados de forma quantitativa ou qualitati-
va. Os investigadores de pesquisa quantitativa, no entanto, utilizam instru-
mentos tipo survey para coleta de dados, amostra probabilística, escalas, tes-
tes e medidas, tratamento estatístico na análise dos dados coletados.
O uso de medidas múltiplas, mas independentes, é denominado como

triangulação, que significa o uso de três pontos de referência para se verifi-
car a localização de um objeto (Smith apud Easterby-Smith et al, 1999).
Existem quatro categorias de triangulação: teórica (envolve o empréstimo
de modelos de uma disciplina e seu uso para explicar situações em outra
disciplina; de dados (refere-se a pesquisar a coleta de dados em diferentes
momentos ou de fontes diferentes; por investigador (acontece quando pes-
soas diferentes coletam dados sobre a mesma situação e os resultados são
comparados); e metodológica (ocorre quando o uso de métodos qualitativos
e quantitativos de coleta de dados configura uma forma imaginativa de
maximizar a quantidade de dados obtidos).
189
A maior parte dos estudos no campo da Administração demonstra

ainda a constante preocupação com a manutenção da ordem vigente, da
estabilidade, do equilíbrio e do controle. Tal perspectiva leva à adoção,
como referencial, do paradigma funcionalista, descrito como um paradigma
que se orienta pela sociologia da regulação, segundo um ponto de vista de
objetividade, o qual privilegia a busca de técnicas de controle sobre a natu-
reza, mais do que seu conhecimento e compreensão.
Embora não haja uma forte tradição qualitativa nas pesquisas dos
fenômenos organizacionais, é possível perceber uma tendência crescente
em desenvolver estudos tomando o paradigma interpretativo ou
fenomenológico, o que representa a necessidade de um novo design de pes-
quisa, assegurando maior aderência com preocupações em torno de
metodologias inovadoras que permitam sistematizar, analisar e construir
novas maneiras de entender a realidade organizacional contextualizada.
Conclui-se que dentre os múltiplos designs existentes e possíveis,
cabe ao pesquisador definir aquele que melhor se ajusta à especificidade da
problemática a ser explorada e a suas crenças.
Análise de dados
A pesquisa, entendida como a atividade básica da ciência na sua inda-
gação e construção da realidade, vincula pensamento e ação. Minayo (1994,
p. 17) considera que “nada pode ser intelectualmente um problema, se não
tiver sido, em primeiro lugar, um problema da vida prática”. Assim, a pes-
quisa se realiza fundamentalmente por uma linguagem fundada em concei-
tos, proposições, métodos e técnicas, linguagem esta que se constrói com
um ritmo próprio e particular. Tal ritmo é denominado ciclo de pesquisa,
que representa um processo de trabalho em espiral que começa com um
problema ou uma pergunta e termina com um produto provisório capaz de
dar origem a novas interrogações.
O ciclo de pesquisa, segundo Minayo (1994), compõe-se de três
momentos: fase exploratória da pesquisa, trabalho de campo e tratamento
do material. O referido processo inicia-se com a fase exploratória da pesqui-
190 Ano 01 • n. 2 • jul./dez. • 2003

sa, em que são interrogados aspectos referentes ao objeto, aos pressupostos,

às teorias pertinentes, à metodologia apropriada e às questões operacionais
necessárias para desencadear o trabalho de campo. Em seguida é estabele-
cido o trabalho de campo, que consiste no recorte empírico da construção
teórica elaborada no momento. É nesta etapa que são combinadas várias
técnicas de coleta de dados, como entrevistas, observações, pesquisa docu-
mental e bibliográfica, dentre outras. Por fim, faz-se necessário elaborar o
tratamento do material recolhido no campo, que pode ser subdividido em:
ordenação, classificação e análise propriamente dita.
Merriam (1998) diz que escolher um design de pesquisa qualitativa
pressupõe uma certa visão de mundo, requer a definição como um investi-
gador seleciona sua amostra, coleta e analisa dados e contempla assuntos
como validade, confiança e ética. A pesquisa qualitativa não é linear, mas
um processo de passo a passo, ou seja, um processo interativo que permite
ao investigador produzir dados confiáveis e fidedignos. Assim, o processo
de coleta e análise dos dados é recursivo e dinâmico, além de ser altamente
intuitivo.
A fase do tratamento do material leva o pesquisador à teorização
sobre os dados, produzindo o confronto entre a abordagem teórica anterior e
o que a investigação de campo aporta de singular como contribuição.
Após a coleta de dados, a fase seguinte da pesquisa é a de análise e
interpretação. Estes dois processos, apesar de conceitualmente distintos,
aparecem sempre estreitamente relacionados:
A análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de tal forma

que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto
para investigação. Já a interpretação tem como objetivo a procura do
sentido mais amplo das respostas, o que é feito mediante sua ligação a
outros conhecimentos anteriormente obtidos (Gil, 1999, p. 168).
A análise de dados é o processo de formação de sentido além dos

dados, e esta formação se dá consolidando, limitando e interpretando o que
as pessoas disseram e o que o pesquisador viu e leu, isto é, o processo de
191
formação de significado. A análise dos dados é um processo complexo que

envolve retrocessos entre dados pouco concretos e conceitos abstratos, en-
tre raciocínio indutivo e dedutivo, entre descrição e interpretação. Estes
significados ou entendimentos constituem a constatação de um estudo.
Dentre as várias técnicas de análise de dados na pesquisa qualitativa, Merriam
(1998) destaca: análise etnográfica, análise narrativa, análise fenomenoló-
gica, método comparativo constante, análise de conteúdo e indução ana-
lítica.
Em estudo qualitativo o jeito certo para analisar dados é fazê-lo si-
multaneamente com a coleta de dados. Sem dúvida, sem análise contínua
os dados podem não ter foco. A coleta e a análise de dados acontecem
simultaneamente dentro e fora do campo. Para tanto Bogdan e Biklen (apud
Merriam, 1998) oferecem dez sugestões úteis para analisar dados enquanto
estão sendo coletados: 1) se force a tomar decisões que enfoquem o estudo;
2) se force a tomar decisões relativas ao tipo de estudo que você quer
gerenciar; 3) desenvolva perguntas analíticas; 4) planeje sessões de coleta
de dados de acordo com o que você encontra em observações prévias; 5)
escreva muitos “comentários de observador” enquanto pesquisa; 6) escreva
memorandos para você mesmo acerca do que está aprendendo; 7) experi-
mente idéias e temas em tópicos; 8) comece a explorar literatura enquanto
você estiver no campo; 9) jogue com metáforas, analogias e conceitos; e 10)
utilize dispositivos visuais.
Os processos de análise e interpretação variam significativamente
em função dos diferentes delineamentos de pesquisa. Enquanto nos deline-
amentos experimentais ou quase experimentais, assim como nos levanta-
mentos, constitui tarefa simples identificar e ordenar os passos a serem se-
guidos, nos estudos de caso não se pode falar num esquema rígido de análise
e interpretação.
192 Ano 01 • n. 2 • jul./dez. • 2003

Figura 2 – Passos para a coleta e o tratamento dos dados
(1) (2)
Elaborar questões gerais que Colher dados, por meio de observações e
servirão como orientação para que entrevistas com pessoas que
se possa explorar o significado da experimentam ou experimentaram o
experiência social para os fenômeno investigado.
indivíduos estudados.
(3)
(4) Agrupar os depoimentos em clusters de
Reunir estas informações grupais significados
em unidades maiores para que se
possa ter uma descrição geral da
experiência interativa. (5)
Discutir como a análise assim estruturada
pode ajudar a gerar uma melhor
compreensão da essência do fenômeno.
Fonte: Carvalho e Vergara, 2002, p. 84
Minayo (1994) chama a atenção para três obstáculos a uma análise

eficiente em pesquisa qualitativa. O primeiro diz respeito à ilusão do pes-
quisador em ver as conclusões, à primeira vista, como “transparentes”, ou
seja, pensar que a realidade dos dados, logo de início, se apresenta de forma
nítida a seus olhos. Essa ilusão pode levar o pesquisador a uma simplificação
dos dados, conduzindo-o a conclusões superficiais ou equivocadas. O se-
gundo obstáculo se refere ao fato de o pesquisador se envolver tanto com os
métodos e as técnicas a ponto de esquecer os significados presentes em seus
dados. E o terceiro limitador para uma análise mais rica da pesquisa relacio-
na-se à dificuldade que o pesquisador pode ter em articular as conclusões
que surgem dos dados concretos com conhecimentos mais amplos ou mais
abstratos. Esse fato pode produzir um distanciamento entre a fundamenta-
ção teórica e a prática da pesquisa.
Para efeito de análise dos dados é necessário primeiramente definir a

unidade de análise, que, por sua vez, se constitui na forma pela qual os dados
são organizados. A definição da unidade de análise requer a decisão sobre o
que interessa investigar, que pode ser uma organização, um grupo, diferen-
tes grupos em uma comunidade ou determinados indivíduos. Embora a
193
necessidade de que cada um desses casos tenha uma unidade de análise

distinta, nada impede que se utilize mais de uma unidade de análise no
mesmo estudo (Alves-Mazzotti; Gewandsznajder, 1998).
As pesquisas de natureza tipicamente qualitativa geram um enorme
volume de dados que precisam ser organizados e compreendidos, requeren-
do assim um processo continuado em que se procura identificar dimensões,
categorias, tendências, padrões, relações, desvendando-lhes o significado.
Esse processo é complexo, não-linear e implica um trabalho de redução,
organização e interpretação dos dados que se inicia já na fase exploratória e
acompanha todo o ciclo da investigação. Observa-se, entretanto, que a mai-
oria das técnicas de análise procura seguir os padrões da análise quantitativa,
ou seja, tem o propósito de contar a freqüência de um fenômeno e procurar
identificar relações entre os fenômenos, com a interpretação dos dados re-
correndo a modelos conceituais definidos a priori. O conjunto destas técni-
cas vem sendo denominado análise de conteúdo. A análise de conteúdo, de
acordo com Minayo (1994), é a expressão mais comumente usada para re-
presentar o tratamento dos dados de uma pesquisa qualitativa.
A análise de conteúdo, segundo Bardin, pode ser definida como:
Um conjunto de técnicas de análise de comunicação visando obter, por

procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo men-
sagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência
de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção destas
mensagens (1979, p. 42).
Outra tendência mais recente, surgida nas últimas décadas, tem sido
a de procurar ir um passo adiante na análise, buscando construir teoria –
Grounded Theory – a partir do significado e das explicações que os entrevis-
tados atribuem aos eventos pesquisados. O método de análise de dados usa
uma série de procedimentos para levantar inferências válidas a partir de um
texto. Para tanto busca classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em
categorias de conteúdo. Nesta perspectiva de análise o pesquisador forma
uma versão teórica da realidade. Esta formulação teórica não apenas pode
ser usada para explicar a realidade, como também provê um esquema de
referência para a ação (Roesch, 1996).
194 Ano 01 • n. 2 • jul./dez. • 2003

O estudo qualitativo, que prioritariamente emprega técnicas de cole-

ta de dados como a entrevista semi-estruturada, não estabelece clara separa-
ção entre a coleta de informações e a sua interpretação. Isso se apresenta, de
forma mais evidente, no estudo qualitativo de cunho fenomenológico, no
qual o investigador ocupa um lugar proeminente. A dimensão subjetiva
desse enfoque, cujas verdades se baseiam em critérios internos e externos,
favorece a flexibilidade da análise dos dados, permitindo a passagem entre
informações que são reunidas e que, em seguida, são interpretadas para o
levantamento de novas hipóteses e nova busca de dados (Triviños, 1987).
À medida que os dados vão sendo coletados, o pesquisador vai procu-

rando tentativamente identificar temas e relações, construindo inter-
pretações e gerando novas questões e/ou aperfeiçoando as anteriores, o
que, por sua vez, o leva a buscar novos dados, complementares ou mais
específicos, que testem suas interpretações, num processo de “sintonia
fina” que vai até a análise final (Alves-Mazzotti; Gewandsznajder, 1998,
p. 170).
O pesquisador ao elaborar seu projeto de pesquisa já pode informar

que sua análise será desenvolvida durante toda a investigação, por meio de
teorizações progressivas em um processo interativo com a coleta de dados.
Marshall e Rossman (1989), mencionados por Alves-Mazzotti e
Gewandsznajder (1998), observam que, no projeto de pesquisa, o pesquisa-
dor deve descrever suas decisões iniciais sobre a análise dos dados e con-
vencer o leitor de que está consciente das dificuldades inerentes a essa
análise e é suficientemente competente para realizá-la. Vale ressaltar ainda
que, se forem usados dados quantitativos para complementar os qualitati-
vos, será necessário descrever separadamente o tratamento dado a cada um
deles.
O tratamento dos dados é a seção do projeto da investigação que se
ocupa com a explicação de como se pretende tratar os dados a coletar, inclu-
sive justificando por que referido tratamento é o mais adequado aos propó-
sitos do estudo. Os objetivos da investigação somente são alcançados com a
coleta, o tratamento e, posteriormente, com a interpretação dos dados, bus-
cando assegurar com isso a correlação entre objetivos e formas de atingi-los
(Vergara, 1997).
195
Apesar da variação das formas que podem assumir os processos de

análise e interpretação, em boa parte das pesquisas sociais podem ser obser-
vados os seguintes passos: a) estabelecimento de categorias; b) codificação;
c) tabulação; d) análise estatística dos dados; e) avaliação das generalizações
obtidas com os dados; f) inferência de relações causais; e g) interpretação
dos dados (Gil, 1999).
Ao empreender a coleta de dados obtém-se as mais variadas respos-

tas; estas, por sua vez, para que possam ser adequadamente analisadas, ne-
cessitam ser organizadas, o que é realizado mediante o seu agrupamento em
certo número de categorias. Selltiz et al (1987) consideram que, para essas
categorias serem úteis na análise dos dados, devem atender a algumas re-
gras básicas, assim definidas: 1) o conjunto de categorias deve ser derivado
de um único princípio de classificação; 2) o conjunto de categorias deve ser
exaustivo; e 3) as categorias do conjunto devem ser mutuamente exclu-
sivas.
A codificação, por sua vez, é o processo pelo qual os dados brutos são
transformados em símbolos que possam ser tabulados. Já a tabulação é o
processo de agrupar e contar os casos que estão nas várias categorias de
análise. A tabulação pode ser simples e cruzada assim como manual e ele-
trônica.
A análise estatística, outro passo da análise e interpretação dos dados,
vem após a tabulação dos dados e é procedida em dois níveis: a descrição
dos dados e a avaliação das generalizações obtidas a partir desses dados.
Essa análise pode ser feita manualmente, com o auxílio de calculadoras ou
de computadores eletrônicos.
O passo seguinte compreende a avaliação das generalizações obtidas
com os dados. Considerando que na maioria das pesquisas sociais são utili-
zadas amostras, compete então ao investigador generalizar os resultados
para toda a população de onde foi selecionada a amostra. O teste de hipóte-
ses e o teste de significância são os procedimentos mais indicados para
verificar a existência de diferenças reais entre as populações representadas
pelas amostras.
196 Ano 01 • n. 2 • jul./dez. • 2003

Embora a maior parte dos estudos realizados no âmbito das Ciências

Sociais não tenha por objetivo verificar hipóteses causais, a inferência de
relações causais é um ponto que merece ser lembrado no momento da aná-
lise e interpretação dos dados.
O último passo do processo de análise e interpretação dos dados,

conforme classificação apresentada por Gil (1999), diz respeito à interpreta-
ção dos dados propriamente dita. A análise e a interpretação são dois proces-
sos da pesquisa que estão estreitamente relacionados, o que dificulta preci-
sar onde termina a etapa da análise e começa a da interpretação. A interpre-
tação dos dados na pesquisa social refere-se à relação entre os dados empíricos
e a teoria. É recomendável que haja um equilíbrio entre o arcabouço teórico
e os dados empiricamente obtidos, a fim de que os resultados da pesquisa
sejam reais e significativos. Neste sentido Goode e Hatt (1969), citados por
Gil (1999), enfatizam a importância da teoria para o estabelecimento de
generalizações empíricas e sistemas de relações entre proposições.
De modo geral os dados podem ser tratados tanto de forma quantita-

tiva quanto de forma qualitativa. Na pesquisa de caráter quantitativo geral-
mente os dados coletados são submetidos à análise estatística, com a ajuda
de computadores. Na análise quantitativa, como relata Oppenheim (apud
Roesch, 1996, p. 142),
podem-se calcular médias, computar percentagens, examinar os dados

para verificar se possuem significância estatística, podem-se calcular
correlações, ou tentar várias formas de análise multivariada, como a re-
gressão múltipla ou a análise fatorial. Estas análises permitem “extrair
sentido dos dados”, ou seja, testar hipóteses, comparar os resultados
para vários subgrupos, e assim por diante.
Não obstante a peculiaridade de cada forma de tratamento, é possí-

vel tratar os dados quantitativa e qualitativamente ao mesmo tempo. Como
exemplo dessa possibilidade menciona-se o uso da estatística descritiva
para apoiar uma interpretação dita subjetiva.
197
Os computadores recentemente se tornaram auxiliares importantes

no manuseio e na análise de dados qualitativos, porém nenhum sistema
disponível pode substituir as qualidades interpretativas do pesquisador.
Muitos desses programas podem reduzir grande parte do trabalho de sele-
ção de palavras, conceitos e passagens nas transcrições; mas a identificação
de temas padrões e categorias importantes ainda tem de ser feita pelo inves-
tigador.
O processamento de dados por meio da operação com computadores

pode ser muito útil para um pesquisador das Ciências Sociais. Este instru-
mento permite estocar dados de maneira acessível, organizá-los e analisá-los
tanto descritiva quanto inferencialmente, facilitando o uso de técnicas de
análise estatísticas variadas (Selltiz et al, 1987). O processamento por com-
putador mediante um sistema adequado de codificação é de grande valia
quando se está trabalhando com um volume grande de dados, como é o caso
de levantamentos (survey).
Pesquisadores que adotam as abordagens qualitativas têm demons-

trado preocupação com o rigor com que pretendem conduzir sua investiga-
ção. Para tanto buscam definir procedimentos que maximizam a
confiabilidade. Os trabalhos iniciais relacionados a esta questão procuravam
“traduzir” para a pesquisa qualitativa os conceitos de validade interna (refe-
rente ao controle de variáveis estranhas), validade externa (grau de genera-
lização dos resultados), fidedignidade (possibilidade de replicação dos re-
sultados), usados na pesquisa de natureza quantitativa, assentada na orienta-
ção filosófica positivista. Atualmente muitos estudiosos consideram que
tais conceitos não constituem modelos apropriados para a pesquisa qualita-
tiva e propõem uma grande variedade de critérios para substituí-los.
A coleta e a análise de dados são realmente um processo contínuo

que pode estender-se indefinidamente. Como saber se os dados coletados
são suficientes? A decisão para finalizar este processo pode estar fundada
nos seguintes critérios: esgotamento de fontes; saturação de categorias; apa-
recimento de regularidades e hiperextensão.
198 Ano 01 • n. 2 • jul./dez. • 2003

Tão logo os passos anteriormente descritos forem concluídos, com-

pete ao investigador analisar e interpretar os dados, buscando verificar sua
relevância e significado em relação aos propósitos da pesquisa. A análise
evidenciará as relações existentes entre os dados obtidos e os fenômenos
estudados, enquanto a interpretação é uma atividade que leva o pesquisador
a dar um significado mais amplo às respostas.
Ao findar a interpretação dos dados, o pesquisador passará à monta-

gem do relatório final da pesquisa, que abrange o relato do que desenca-
deou a pesquisa, da forma pela qual ela foi realizada, dos resultados obtidos,
das conclusões a que chegou e das recomendações e sugestões que o pes-
quisador faz a outros.
Considerações finais
Este artigo propôs-se a oferecer uma visão geral do processo de aná-
lise de dados em pesquisa e estudo das organizações, explicitando peculia-
ridades inerentes às pesquisas tanto de natureza qualitativa como de nature-
za quantitativa.
Toda teoria organizacional tem como fundamento uma filosofia de

ciência e uma teoria de sociedade, ou seja, toda teoria opera a partir de um
conjunto de pressupostos epistemológicos, metodológicos, ontológicos e
quanto à natureza humana. A visão dominante na teoria organizacional con-
cebe a realidade externa como objetiva, negando-a enquanto produto últi-
mo de nossa consciência; predomina a busca de regularidades e relações de
causa e efeito, contrapondo-se à idéia da compreensão dos significados social-
mente construídos: percebem o homem como produto único das determina-
ções estruturais e, finalmente, concebem a possibilidade de uma neutralida-
de absoluta do investigador em relação ao objeto pesquisado.
Com base em Minayo (1994), a fase de análise de dados na pesquisa

social reúne três finalidades: estabelecer uma compreensão dos dados
coletados, confirmar ou não os pressupostos da pesquisa e/ou responder às
199
questões formuladas, e ampliar o conhecimento sobre o assunto pesquisado,

articulando-o ao contexto cultural do qual faz parte. Na pesquisa de caráter
quantitativo, entretanto, os processos de coleta e análise de dados são sepa-
rados no tempo, a coleta antecede à análise; ao contrário da pesquisa quali-
tativa, em que ambos os processos se combinam, numa constante interação
dinâmica de retroalimentação e reformulação.
O processo de análise de dados na pesquisa científica, sobretudo a

sua importância e os desafios em estudos organizacionais, não foi esgotado
neste artigo; espera-se, contudo, que possa contribuir para o melhor entendi-
mento do tema e oferecer subsídios para os estudiosos de Administração.
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Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 1, p. 1-12, 2011
Gestão de projetos em empresas no Brasil:

abordagem “tamanho único”?
Project management in companies in Brazil:

a “one size fits all” approach?
Luiz José Marques Junior1

Guilherme Ary Plonski1
Resumo: A pequena taxa de sucesso dos projetos num cenário de importância crescente para realização das
estratégias das empresas levanta questionamentos sobre a efetividade das abordagens de gestão de projetos. A
revisão da bibliografia sobre o tema sugere a existência de uma abordagem predominante de gestão de projetos
que utiliza técnicas e ferramentas de planejamento e controle com o propósito de racionalizar e normatizar a gestão
de projetos. Em contraponto a essa abordagem tradicional predominante, surgiu a abordagem adaptativa. Nela, a
gestão de cada projeto é adaptada às suas especificidades. Neste contexto, este artigo apresenta o resultado de um
estudo exploratório preliminar sobre abordagens de gestão de projetos em seis empresas que atuam no Brasil. Os
dados empíricos coletados permitem concluir que há predominância de abordagens focadas numa visão racional
e normativa da gestão de projetos. Porém, os mesmos dados coletados também indicam a presença de práticas de
abordagens adaptativas na gestão de projetos considerados estratégicos, sugerindo que não há abordagem “tamanho
único” na gestão de projetos dessas empresas.
Palavras-chave: Gestão de projetos. Abordagens gerenciais.
Abstract: The low success rate of projects in a scenario where they are increasingly important for the companies’
strategies raises questions about the effectiveness of project management approaches. A literature review on
this topic suggests that there is a predominant approach to project management, which makes use of planning
and control tools and techniques to encourage a rational and normative perspective to project management.
As a counterpoint to this predominant traditional approach, the adaptive approach has emerged arguing that
the management of each project should be adapted to its specificities. In this context, this paper presents the
result of a preliminary exploratory study about project management approaches on six companies in Brazil.
The empirical data collected allow concluding that the approaches focused on a rational and normative view
of project management are predominant. On the other hand, the data also indicated the presence of adaptive
approach practices in the management of strategic projects suggesting that there is no “one size fits all” approach
to manage projects in the companies studied.
Keywords: Project management. Management approaches.
1 Introdução
No ambiente competitivo dos negócios, os projetos Apesar da importância cada vez maior dos projetos
têm papel importante na gestão estratégica das nas organizações, a maioria dos projetos não cumpre
organizações. Os projetos são os vetores das mudanças, suas metas. Entregar projetos que atendam às metas
da implementação das estratégias e das inovações de prazo, custo e especificações planejadas e que
que trazem vantagens competitivas para as empresas. também atendam aos objetivos de negócio que o
Cleland (1994) já dizia que nenhuma organização justificaram é ainda um desafio a ser superado nas
pode escapar do ritmo incansável das mudanças empresas. Pesquisas indicam que somente 28% dos
geradas por tecnologias de produto e processo que projetos de tecnologia da informação têm sucesso,
mudam rapidamente, por ciclos de vida de serviços que projetos de construção e reforma têm atrasos
e produtos cada vez mais curtos e por tecnologias médios de 103% e que somente um em quatro
da informação em constante evolução. produtos desenvolvidos se torna um sucesso comercial
1
Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – USP,
E-mails: luiz.marques@alumni.duke.edu; plonski2@usp.br
Recebido em 27/5/2009 — Aceito em 22/4/2010
Suporte financeiro: Nenhum.
2 Marques Junior et al. Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 1, p. 1-12, 2011
(CHAOS REPORT, 1995; MARQUES JUNIOR., e o desempenho dos projetos dentro do ambiente
2000; SHENHAR; DVIR, 2007). organizacional. A seguir são apresentados os aspectos
Neste cenário de baixas taxas de sucesso nos que caracterizam a abordagem tradicional de gestão de
projetos, é natural que a abordagem predominante projetos. As abordagens adaptativas ou contingenciais
de gestão de projetos seja questionada. Na revisão são discutidas a seguir. Ao final do tópico é apresentado
da literatura, identificou-se que esta abordagem o modelo teórico utilizado para a pesquisa objeto
predominante, também chamada de abordagem deste trabalho.
tradicional, tem como foco o desenvolvimento de A metodologia utilizada foi uma pesquisa explora
técnicas e ferramentas de planejamento e controle tória com empresas que atuam no Brasil e tenham
que racionalizam e normatizam a gestão dos projetos. projetos complexos e incertos em seus portfólios.
No entanto, argumenta-se que o uso efetivo de tais Inicialmente é feita uma justificativa para o tipo de
técnicas e ferramentas pressupõem um cenário estável estudo adotado, seguido pelos critérios adotados para
e previsível e que tais condições não se verificam mais a seleção das unidades de análise e as limitações
no atual ambiente de negócios, caracterizado pela do estudo.
instabilidade e imprevisibilidade, em que os projetos No item de resultados, é apresentada a tabela dos
são influenciados pelas dinâmicas do ambiente, da resultados obtidos nas entrevistas e feita uma análise
tecnologia e dos mercados (WILLIAMS, 2005; comparativa dos resultados obtidos entre empresas
MAYLOR, 2001). utilizando o modelo teórico definido na revisão da
A contrapartida da abordagem tradicional é a bibliografia. Finalmente, na conclusão, é feita a relação
abordagem adaptativa. O argumento a favor desta dos resultados obtidos com os objetivos propostos
abordagem é que os projetos devem ser reconhecidos no estudo e são feitas recomendações.
como diferentes entre si e que a gestão de cada projeto
deve ser adaptada para contemplar essas diferenças 2 Fundamentos teóricos
em relação aos seus objetivos, tarefas e ambiente.
Com a alta demanda por crescimento e inovação,
A premissa é que a adoção de uma abordagem
os projetos passaram a ter importância cada vez
contingencial aumenta a chance de sucesso dos
maior nas organizações. De acordo com Shenhar
projetos nas organizações.
e Dvir (2007), a globalização dos mercados força
É evidente que as duas abordagens têm pontos a
as empresas a responderem demandas locais e a
favor e contra. A abordagem tradicional, racional e
competirem por baixo custo no mundo todo. Da
normativa, pode trazer padronização e simplificação.
mesma forma, as tecnologias da informação e da
Por outro lado, sua aplicação a qualquer tipo de projeto
Internet provocaram uma revolução de mudanças
é questionável, dadas as diferentes complexidades e
nas empresas que continuam em curso. Os projetos
incertezas de cada projeto no cenário atual de negócios.
são iniciativas únicas, como lançar novos produtos,
A abordagem adaptativa ou contingencial pode ser
novas organizações ou novos empreendimentos,
mais efetiva num cenário instável e imprevisível
ou ainda, melhorar produtos existentes e investir
como o atual, pois a estratégia de gestão de cada
projeto é adaptada às suas especificidades. Por outro na infraestrutura da empresa. Para Cleland (1994),
lado, o grande número de projetos nos portfólios das projetos são os elementos executores de mudanças
empresas pode tornar inviável utilizar uma solução nas organizações que permitem às organizações
para gestão de cada projeto. Além disso, a falta de sobreviver e crescer.
Apesar da importância cada vez maior dos projetos
padronização pode dificultar melhorias nos processos
nas organizações, a maioria dos projetos não cumpre
de gestão de projetos.
suas metas iniciais de prazo, custo, qualidade e
Portanto, considerou-se a premissa de que existe
negócios. Marques Junior (2000) aponta atrasos
uma abordagem predominante de gestão de projetos médios de 103% numa pesquisa com 398 projetos
que utiliza técnicas e ferramentas de planejamento e de construção no setor público. Pesquisa da KPMG’s
controle com propósito de racionalizar e normatizar International 2002-2003 mostra que 61% dos projetos
a gestão de projetos. Este trabalho procurou verificar de TI fracassaram em uma amostra de 176 empresas
se esta premissa se confirma em seis empresas que públicas e privadas do Canadá. O Chaos Report
atuam no Brasil e gerenciam projetos complexos e (1995) aponta que 31,1% dos projetos de tecnologia
incertos. da informação foram cancelados antes de terminarem.
A estruturação do trabalho ficou dividida em Outro número do mesmo relatório mostra que 52,7%
introdução, fundamentos teóricos, metodologia, dos projetos tiveram aumento médio de 189% nos
resultados e conclusões. Na revisão bibliográfica que custos. Shenhar e Dvir (2007) pesquisaram 600
representa o fundamento teórico deste trabalho foi projetos nos setores privado, governamental e terceiro
feita inicialmente uma discussão sobre a importância setor em vários países e constataram que 85% dos
Gestão de projetos em empresas no Brasil: abordagem “tamanho único”? 3
projetos não cumpriram o prazo e orçamento originais, do gerente de projeto e de sua equipe devem ser
com atraso médio de 70% e aumento médio de 60% dirigidos para o uso eficiente de recursos e técnicas
no orçamento. de planejamento e controle (PACKENDORFF, 1995).
As causas apontadas para o não cumprimento das O posicionamento positivista da abordagem
metas dos projetos são diversas. Marques Junior (2000) tradicional pressupõe que a realidade existe e pode
aponta os fatores ligados ao planejamento como a ser observada, permitindo assim definir uma referência
causa mais frequente dos problemas em projetos de de melhores práticas. Segundo Smyth e Morris
construção na área pública. Hartman e Ashrafi (2002) (2007), em pesquisa feita em artigos publicados
definem causas críticas: falta de definição do que seja no ano de 2005 no International Journal of Project
sucesso, falta de apoio da alta administração, falta Management, o positivismo tem sido dominante nas
de métricas para controle e falta de alinhamento dos pesquisas sobre gestão de projetos. O positivismo
interessados com critérios de sucesso. Na pesquisa busca a generalização para estabelecer princípios
KPMG’s International 2002-2003, as causas são ou leis que regem um fenômeno.
o planejamento deficiente, a falta de alinhamento Na década de 1990, o surgimento e disseminação
com o negócio e a falta de envolvimento da alta dos documentos de orientação de boas práticas,
administração. Black (1996), em pesquisa com 70 conhecidos como Bodies of Knowledge-BoKs em
engenheiros, aponta a falta de definição no início do gestão de projetos, contribuiram para renovar o
projeto como a causa principal de atrasos e estouros foco no planejamento e controle dos projetos e
de orçamento. Em projetos de web design, Fichter para reforçar a visão normativa e prescritiva da
(2003) relaciona as principais causas de problemas: gestão de projetos, caracterizada pela premissa
falta de envolvimento do usuário, falta de apoio dos implícita de que basta seguir as melhores práticas
executivos da empresa, falta de definição clara dos que os projetos terão sucesso (PACKENDORFF,
requisitos e planejamento deficiente. 1995; WILLIAMS, 2005). Segundo o guia para o
Historicamente, o combate às causas de insucessos Project Management Body of Knowledge – PMBoK
dos projetos tem foco no desenvolvimento e (PROJECT..., 2004), o sistema de gestão de projetos
aperfeiçoamento de ferramentas e técnicas é formado por processos associados a nove áreas de
de planejamento e controle (MORRIS, 1994; conhecimento que o gerente de projetos deve dominar
PACKENDORFF, 1995; THOMITOCLEOS; para, em conjunto com aspectos comportamentais
WEARNE, 2000; THOMAS, 2000; KLOPPENBORG; (liderança, comunicação interpessoal, gestão de
OPFER, 2002; LEYBOURNE, 2007). Este foco conflitos, etc.), atender às metas do projeto. Os grupos
levou a uma visão predominantemente positivista, de processos são: iniciação, planejamento, execução,
tecnocentrada e racional da gestão de projetos, com controle e encerramento. As áreas de conhecimento
predomínio de teorias normativas. A premissa assumida são: gestão da integração, gestão do escopo, gestão
nestas teorias é que basta aplicar corretamente um do tempo, gestão dos recursos humanos, gestão de
conjunto padronizado de procedimentos, técnicas e custos, gestão das aquisições, gestão da qualidade,
ferramentas para se ter sucesso nos projetos. gestão do risco, gestão da comunicação. O PMBoK
Segundo Packendorff (1995), esta premissa pode (2004) é normativo e positivista, pois pretende servir de
ser observada em casos relatados na literatura. A referência de melhores práticas na gestão de projetos.
maioria deles é de exemplos de sucesso, que mostram A abordagem tradicional pode ser observada na
os benefícios de se usar técnicas e ferramentas de descrição que Cleland (1994) sugere para os passos
planejamento e controle. Os exemplos de fracassos são de uma programação de projetos:
imputados ao uso incorreto ou ao não uso das técnicas • Definir os objetivos, metas e estratégias gerais
e ferramentas de planejamento e controle. Ainda
do projeto.
segundo Packendorff (1995), a predominância da
abordagem tradicional teve impulso com o surgimento • Desenvolver a Work Breakdown Structure – WBS.
dos softwares no início da década de 1980 e o seu • Sequenciar os pacotes de trabalho e atividades.
crescente desenvolvimento, com preços acessíveis e • Estimar os elementos de tempo e custo.
sofisticação, que permitiram aos praticantes da gestão • Revisar a programação máster em face das
de projetos aplicar as técnicas de planejamento numa restrições de tempo do projeto.
ampla escala de projetos. • Reconciliar a programação com as restrições
Na abordagem tradicional de gestão de projetos, de recursos organizacionais.
os processos de planejamento, organização, • Revisar a consistência da programação em
direcionamento e controle da equipe são definidos para
relação aos objetivos de custo e de desempenho
atender a metas e objetivos estabelecidos (CLELAND,
1994). A premissa fundamental é que um projeto técnico do projeto.
tem uma tarefa definida e que, portanto, os esforços • Aprovar a programação junto à gerência sênior.
De maneira similar, Shenhar e Dvir (2007) mais apropriado de técnicas e ferramentas de gestão
descrevem a abordagem tradicional ou convencional de projetos (PINTO; SLEVIN, 1988).
de gestão de projetos nos seguintes passos: o processo Os estudos sobre abordagens adaptativas de gestão
é iniciado com a criação de uma declaração de escopo, de projetos focam as diferenciações e classificações de
que define o trabalho que precisa ser feito, com os projetos, as práticas adaptativas aos diferentes tipos de
principais produtos/serviços a serem entregues. Este projetos e aos critérios de sucesso (PINTO; SLEVIN,
escopo é então decomposto em pacotes de trabalho, 1988; MORRIS, 1994; PACKENDORFF, 1995;
organizados hierarquicamente numa estrutura analítica ATKINSON, 1999; PICH; LOCH; MEYER,2002;
de projeto – EAP. Com a EAP é construída a estrutura MILLS et al., 2002; JAAFARI, 2003; WESTERVELD,
organizacional do projeto. A partir daí é montada a 2003; SHENHAR; DVIR, 2007; DONK; MOLLOY,
rede de atividades do projeto, sobre a qual são alocados 2008).
os recursos necessários, finalizando com a montagem A abordagem adaptativa sugerida por Shenhar e
do cronograma do projeto. Outros elementos do Dvir (2007) para gestão de projetos nas organizações
plano do projeto são então agregados. O objetivo apresenta um modelo flexível e adaptativo direcionado
do controle dos projetos é garantir a realização do para o sucesso. Os projetos passam de um conjunto
projeto dentro do prazo, dentro do orçamento, e de de atividades a serem entregues no prazo e no custo
acordo com as especificações. para processos relacionados a negócios que devem
As críticas à abordagem tradicional de gestão entregar resultados de negócio. A intenção do modelo
de projetos são concentradas em sua inadequação é disciplinar a análise de benefícios e riscos esperados
para gestão de projetos complexos e incertos nas de um projeto e desenvolver um conjunto de regras e
organizações. Pesquisas têm indicado a inconsistência comportamentos para cada tipo de projeto. Segundo
das premissas de racionalidade das abordagens Shenhar e Dvir (2007), o modelo proposto pode ajudar
tradicionais: os planos de projeto não são estáveis; a atacar a causa raiz dos fracassos dos projetos. O
os procedimentos de planejamento servem mais para resultado de pesquisas realizadas por eles em cerca
legitimar o projeto do que para guiá-lo; ferramentas de 600 projetos foi que os executivos e equipes de
sofisticadas de planejamento raramente são usadas; projetos falham na avaliação inicial das incertezas
planos precisos nem sempre são as ferramentas e complexidades dos projetos e/ou comunicação
gerenciais mais úteis (PACKENDORFF, 1995; dos resultados dessas análises e falham também na
KREINER, 1995; MAYLOR, 2001; MILLS et al., adaptação dos estilos gerenciais à situação específica
2002; MIDLER, 2002; MURIITHI; CRAWFORD, de cada projeto.
2003; JAAFARI, 2003; WILLIAMS, 2005; CICMIL, Shenhar e Dvir (2007) sugerem classificar cada
2006; HALLGREEN; MAANINEN-OLSSON, 2005; projeto conforme seu posicionamento em quatro
LEYBOURNE, 2007; SHENHAR; DVIR, 2007; dimensões: inovação, tecnologia, complexidade e
HARTMAN, 2008). ritmo.
Estas críticas desencadearam a busca de novas • Inovação: representa a incerteza da meta do
abordagens para adaptar a gestão às condições projeto e/ou a incerteza no mercado.
de incerteza e complexidade associadas às metas, • Tecnologia: representa a incerteza tecnológica.
atividades e ao ambiente no qual os projetos estão
• Complexidade: mede a complexidade do produto,
inseridos. Um projeto está submetido a influências
desconhecidas que podem surgir da ambiguidade e tarefa, e organização.
da complexidade do projeto. Ambiguidade se refere • Ritmo: representa a urgência do projeto.
à falta de consciência da equipe do projeto sobre Cada uma dessas dimensões é dividida em
certos eventos ou seus efeitos. Complexidade se graduações. A dimensão inovação é dividida em
refere à dificuldade de avaliar o efeito de uma ação derivativo, plataforma e ruptura. A dimensão da
específica no projeto devido à interação de diferentes incerteza da tecnologia a ser empregada no projeto é
ações com parâmetros de eventos (PICH; LOCH; dividida em baixa, média, alta e superalta tecnologia.
MEYER, 2002). A dimensão complexidade é dividida em montagem,
A ambiguidade e a complexidade dos projetos sistema e grande sistema. Por fim, a dimensão ritmo
trazem implicações para a gestão de projetos, por é dividida em regular, competitivo, crítico e blitz.
exemplo, a necessidade de ciclos de iterações entre O modelo teórico adotado na pesquisa está baseado
projeto de produto e testes no desenvolvimento de fundamentalmente no trabalho de Shenhar e Dvir
novos produtos. Tais iterações são muito importantes (2007), que consolida cerca de 15 anos de pesquisa
em ambientes que exigem tempos curtos de sobre gestão adaptativa de projetos. O modelo teórico
lançamento do produto no mercado (EISENHARDT; utilizado neste trabalho é apresentado na Tabela 1
TABRIZI, 1995). Portanto, como os projetos não e considera tópicos de gestão de projetos divididos
são fundamentalmente iguais, existe a necessidade conforme o ciclo de vida de um projeto: fase de
de identificar características importantes para uso definição, fase de planejamento, fase de execução e
Tabela 1. Modelo teórico do estudo. Fonte: Shenhar and Dvir, 2007.

Atividade Detalhes
Fase de definição
Documento formal de início Identificação do mercado/consumidor; Necessidade do consumidor;
Definir o objetivo de negócio esperando que seja atingido quando o projeto
acabar; Descrição do produto; Requisitos do produto; Escopo;
Duração aproximada; Orçamento aproximado; Gerente e equipe do projeto
Identificação do tipo de projeto Categorizar o projeto baseado em metas estratégicas ou operacionais,
usuários internos ou externos, inovação, tecnologia, complexidade,
ritmo e outras dimensões relevantes.
Critérios de sucesso e fracasso Definir as expectativas gerenciais em cinco ou mais
dimensões de sucesso, e definir o que pode dar errado.
Planejamento
Impacto do tipo de Decidir como cada categoria de projeto afetará a
projeto na gestão organização, processos, planos, atividades, e equipe.
Plano de gestão de requisitos Estimar as incertezas dos requisitos iniciais; Coleta de dados de mercado;
Quantidade de protótipos de mercado; Momento do congelamento de requisitos
Plano de criação do produto Especificações técnicas iniciais; Design inicial do produto; Quantidade de ciclos
de design; Momento de congelamento do design; Plano de testes do produto
WBS Quebrar o escopo em pacotes de trabalho e atividades
Comunicação Estrutura dos reportes e agenda de reuniões; Meios e tecnologias de
comunicação – local, global
Organização Estrutura da equipe de projeto; Matriz de responsabilidades
Plano de processos Principais fases, portões e marcos
Programação Rede detalhada e momento das atividades
Orçamentação Custo detalhado do projeto conforme o WBS
Gestão dos riscos Identificação dos riscos e mitigação baseada no tipo de projeto
Plano de integração Momento e duração das atividades de integração
Aquisições Plano de subcontratações e fornecimentos
Qualidade Plano de gestão da qualidade
Recursos humanos Desenvolvimento da equipe e treinamento
Atividades de motivação da equipe
Plano de monitoramento Revisões do projeto, planos e decisões necessárias nos portões
Fase de execução
Requisitos do produto Refinamento dos requisitos do produto;
Congelamento dos requisitos de produto
Construção do produto Design do produto; Construção e teste do protótipo; Ciclos adicionais de design
(redesenho, reconstrução e reteste); Congelamento das especificações e do
design do produto; Construção do produto; Teste do produto
Monitoramento Posição das atividades, dos prazos e do orçamento realizados
Replanejamento Atualizar os planos e fazer mudanças
Fase de encerramento
Preparação para o consumidor Documentação; Materiais e meios de treinamento; Simulação de uso do produto
Comercialização Plano de introdução do produto; Assimilação do produto;
Distribuição do produto
Fechamento do projeto Relatório resumo do projeto; Relatório de lições aprendidas;
Planejamento da nova geração
fase de encerramento. Dentro destas fases do ciclo Para selecionar as empresas estudadas, foram
de vida são destacados os tópicos relacionados à utilizados os seguintes critérios:
abordagem adaptativa em itálico negrito. • Empresas que estejam gerenciando ou tenham
gerenciado recentemente projetos com pelo
3 Metodologia menos duas das seguintes características:
Neste estudo foi utilizada a pesquisa exploratória, – Escopo amplo (abrangência, quantidade de
uma vez que o objetivo da pesquisa é verificar a interfaces);
premissa de que a abordagem tradicional de gestão de – Uso de tecnologia pouco conhecida;
projetos é predominante. Para tanto foram analisadas – Produto gerado pelo projeto seja inovador
as práticas de gestão de projetos de seis empresas que para o consumidor (interno ou externo); e
atuam no Brasil para identificar a aderência das práticas – Tempo disponível para implantação seja
à abordagem tradicional e adaptativa, conforme crítico.
definida no modelo teórico apresentado na Tabela 1.
Segundo Gil (2002), as pesquisas exploratórias são • Facilidade de acesso do pesquisador
desenvolvidas com o objetivo de apresentar uma visão Na pesquisa foram utilizados os seguintes instru
geral acerca de um determinado fato, sem a pretensão mentos de coleta de dados: entrevista semiestruturada,
de generalizá-lo, nem tampouco esgotar o assunto. observação direta e pesquisa em arquivos. As entrevistas
Outra característica da pesquisa exploratória é foram concedidas por profissionais das empresas
constituir-se, muitas vezes, de uma primeira etapa selecionadas que tiveram envolvimento na gestão de
de investigação mais ampla em que o tema escolhido projetos complexos e incertos.
é amplo, tornando-se necessário delimitá-lo para Para os procedimentos de campo de uma pesquisa,
que seu produto final passe a ser um problema mais Yin (2005) recomenda que o pesquisador atente
claro, no qual, posteriormente, poderão ser realizados para os seguintes pontos quanto aos procedimentos:
estudos mediante a utilização de procedimentos mais obter acesso a organizações ou entrevistados-chave;
sistematizados. possuir recursos suficientes enquanto estiver no
campo; desenvolver um procedimento para pedir
Neste caso, o estudo apresentado constituiu-se de
ajuda e orientação; estabelecer uma agenda clara
um estudo preliminar sobre abordagens tradicional
das atividades de coleta de dados; preparar-se para
e adaptativa de gestão de projetos, tendo como fator
mudanças inesperadas.
motivador a falta de conhecimento sobre a aderência
A pesquisa que foi feita identificou as empresas
das práticas de gestão de projetos das empresas em
potenciais e as pessoas de contato para a realização
relação às duas abordagens de gestão de projetos do estudo exploratório. Os recursos para a coleta dos
identificadas na literatura. dados foram um bloco de notas e um gravador de voz
Para realizar o levantamento dos dados necessários, para registro das entrevistas. As ajudas e orientações
foi realizado um estudo de campo que, de acordo vieram de conversas com outros professores e colegas.
com Gil (2002), é recomendado para analisar a A coleta de dados foi feita nos meses de outubro,
interação dos componentes de um grupo especifico. novembro e dezembro de 2008. As entrevistas tiveram
O grupo específico é constituído por empresas de duração de 45 minutos até uma hora e meia. Dois
porte médio ou grande que atuam no Brasil e têm terços das entrevistas foram gravados e transcritos
projetos complexos e incertos em seus portfólios. Foi ipsis verbis para posterior análise dos dados.
formulado um roteiro para as entrevistas conduzidas Além das entrevistas, nesta pesquisa, foi utilizada
junto a pessoas dos quadros gerenciais e de supervisão a pesquisa em arquivos para obtenção de dados
de seis empresas que atenderam os critérios de seleção secundários. Esta pesquisa foi feita em web sites
da pesquisa. A Tabela 2 apresenta a lista dos setores das empresas, em publicações sobre as empresas em
econômicos de cada uma das empresas. revistas não acadêmicas e em documentos internos
Tabela 2. Setores econômicos das empresas pesquisadas. Fonte: Elaborado pelos autores.
Empresa Setor Quantidade de entrevistas
1 Bens de consumo 2
2 Siderurgia 1
3 Financeiro 3
4 Mineração 1
5 Bens de consumo 2
6 Agrícola 3
das empresas que foram disponibilizados para o observou-se que os projetos estratégicos seguem uma
pesquisador. Numa etapa anterior às entrevistas metodologia formal de gestão, baseada no PMBoK
foi realizada uma análise de conteúdo das fontes (PROJECT..., 2004), com apoio de escritórios de
secundárias disponíveis, buscando informações que projeto. Os projetos não estratégicos não têm uma
ajudassem na elaboração dos casos. Por exemplo, metodologia padrão e não são monitorados pelos
foram analisados os relatórios de relacionamento escritórios de projeto. No entanto, entre os projetos
com investidores para tentar identificar projetos estratégicos não há diferenciação de aplicação da
com as características de complexidade e incerteza metodologia. O roteiro é o mesmo para todos os
descritas anteriormente. projetos estratégicos. A predominância do uso
Essa pesquisa tem limitantes decorrentes do de estruturas de quebra do escopo (WBS – Work
método de pesquisa utilizado. Primeiro, os resultados Breakdown Structure), de planos de comunicação
e conclusões dessa pesquisa mostram apenas a e organização, de programações e orçamentos
aderência ou não aderência das práticas de gestão detalhados reforça a constatação da existência de uma
de projetos das empresas da amostra à abordagem metodologia comum a todos os projetos estratégicos.
tradicional e adaptativa, não sendo possível generalizar Vale ressaltar que a empresa 3 e a empresa 6 não
os resultados para todas as empresas que atuam no tem uma metodologia padrão para condução de seus
Brasil, ou mesmo para outras empresas dos setores projetos estratégicos.
econômicos estudados. Segundo limitante é a escolha Ainda no planejamento, nos quesitos de gestão
arbitrária do referencial teórico da pesquisa, baseado dos requisitos e de plano de construção do produto,
na abordagem de gestão adaptativa de Shenhar e Dvir
observou-se que as empresas utilizam estratégias de
(2007). Evidentemente, outros modelos de gestão
minimização das incertezas nos projetos estratégicos.
adaptativa poderiam ser usados. Demais limitantes
Predomina entre as empresas a utilização de pilotos
dessa pesquisa foram: a escolha da amostra de
de escala reduzida, pesquisas de mercado e grupos
empresas, com critérios pré-estabelecidos, mas dentro
da conveniência do pesquisador; e a entrevista única foco para entender melhor os requisitos iniciais do
em duas das seis empresas estudadas. projeto estratégico. Predominaram também análises
No entanto, apesar dos limitantes da pesquisa, de incertezas técnicas na construção dos produtos,
os resultados obtidos podem constituir-se em fortes serviços ou resultados do projeto. No entanto, não
indícios para elaboração de futuras pesquisas ou foi percebida a existência de análises formais para
aprofundamentos deste estudo. definir a intensidade de uso destas estratégias entre os
projetos estratégicos. No quesito de gestão de riscos,
observou-se a predominância de análises de risco
4 Resultados
formais entre as empresas estudadas em seus projetos
Os resultados obtidos nas entrevistas nas seis estratégicos. Lembrando novamente que, por não haver
empresas estão apresentados nas Tabelas 3 e 4. Na diferenciação formal entre os projetos estratégicos,
análise dos resultados, foram observadas diferenças e a análise de riscos não é diretamente influenciada
similaridades nas práticas de gestão de projetos, sob pelas diferentes complexidades e incertezas dos
a ótica do referencial teórico baseado em Shenhar
projetos estratégicos.
e Dvir (2007). Na definição do projeto, pode-se
Na execução dos projetos, percebe-se uma divisão
verificar que predomina a formalidade para início
de práticas. Nos quesitos de requisitos do produto e
dos projetos pelos documentos iniciais do projeto.
construção do produto, observou-se a divisão entre
Porém, a diferenciação dos projetos é limitada a
uma classificação entre estratégico e não estratégico. empresas que levam em conta o contingenciamento
Dentro da classificação de projeto estratégico, não foi necessário para eventuais ajustes e correções nos
observada uma diferenciação para posicionamento produtos, serviços ou resultados dos projetos
destes projetos quanto à complexidade e à incerteza estratégicos. Nos requisitos do produto, metade das
envolvida. Na empresa 4, apesar dos projetos serem empresas leva em conta tempos de contingenciamento
classificados em várias dimensões, a diferenciação para eventuais mudanças. Na construção do produto,
de complexidade e incerteza entre os projetos não apenas uma empresa atribui contingenciamentos para
é clara. Ainda na definição do projeto, pode-se mais de um ciclo de design e testes para eventuais
verificar que os projetos são avaliados por critérios correções e ajustes. Ainda na execução de projetos,
multidimensionais. Além do atendimento do prazo, percebeu-se que há preocupação predominante em
custo e especificações, os projetos são avaliados em definir intervalos de controle dos projetos e em
critérios operacionais, de segurança, meio ambiente ter um controle formal de mudanças. Lembrando
e critérios de impacto no negócio. novamente que, por não diferenciar seus projetos
No planejamento, foram constatadas estratégias estratégicos, a intensidade dos contingenciamentos,
predominantes entre as empresas estudadas. No a frequência de controle e o rigor do controle de
quesito de impacto do tipo de projeto na gestão, mudanças são, a princípio, uniformes para qualquer
Tabela 3. Resultados das empresas 1, 2 e 3. Fonte: Elaborado pelos autores.

Atividade Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
Fase de definição
Documento formal de Sim Sim Não
início
Identificação do tipo de Estratégico/Rotina – formal Estratégico/Rotina – formal Estratégico/Rotina – não
projeto formal
Critérios de sucesso e Prazo,custo,indica-dores Prazo, custos, operacionais, Prazo, custo, cliente,
fracasso operacionais, financeiros segurança e negócio negócio
Fase de planejamento
Impacto do tipo de projeto Projetos estratégicos têm Projetos estratégicos têm Não é feita formalmente
na gestão do projeto metodologia PMBoK metodologia PMBoK
formal e única formal e única
Plano de gestão de Protótipos de mercado e Protótipos de mercado Grupos foco, pesquisas e
requisitos pesquisas pilotos
Plano de criação do Faz avaliação incerteza Contingência para ciclos de Não dimensiona tempos de
produto técnica design e testes contingenciamento
WBS Sim Sim Não
Comunicação Sim Não Não
Organização Sim Sim Não
Plano de processos do Sim Sim Sim
projeto
Programação Sim Sim Não
Orçamentação Sim Não Não
Gestão dos riscos Tipo de projeto não Tipo de projeto não Tipo de projeto não
influencia na contingência influencia na contingência influencia na contingência
Plano de integração Sim Sim Não
Aquisições Sim Sim Não
Qualidade Sim Sim Sim
Recursos humanos Não Não Não
Plano de monitoramento do Sim Sim Não
projeto
Execução
Requisitos do produto Considera Não leva em conta Não leva em conta
contingenciamento contingenciamento – contingenciamento
anualizado
Construção do produto Não considera ciclos de Não considera ciclos de Não considera ciclos de
design e testes design e testes design e testes
Monitoramento do projeto Quinzenal Mensal – Metas Sem intervalos pré-
Anualizadas definidos
Replanejamento do projeto Controle formal de Controle formal de Não há padronização de
mudanças mudanças controle
Fase de encerramento
Preparação para o Sim, transferência para Sim, transferência para Sim, transferência para
consumidor usuário operações área requisitante
Comercialização Não aplicável Não aplicável Não aplicável
Fechamento do projeto Relatório final Não há formalização Não há formalização
Tabela 4. Resultados das empresas 3, 4 e 5. Fonte: Elaborado pelos autores.

Atividade Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6
Fase de início
Documento formal de Sim Sim Não
início
Identificação do tipo de Classificação em várias Investimento ou Programa ou Projeto
projeto dimensões Sustentação
Critérios de sucesso e Prazo, custo, Prazo, custo, operacionais, Prazo, custo e cliente
fracasso operacionais,segu-rança, segurança e negócio
meio ambiente e negócio
Fase de planejamento
Impacto do tipo de projeto Projetos estratégicos Projetos de Investimento Não é feita formalmente
na gestão do projeto seguem metodologia Front seguem metodologia
End Loading -FEL PMBoK
Plano de gestão de Prevê ciclos de iteração Falta formalização Não há avaliação formal
requisitos
Plano de criação do Incerteza técnica é Tempos de Não faz avaliação formal
produto considerada contingenciamento são da incerteza técnica
dimensionados
WBS Sim Sim Não
Comunicação Sim Sim Não
Organização Sim Sim Não
Plano de processos do Sim Sim Não
projeto
Programação Sim Sim Não
Orçamentação Sim Sim Não
Gestão dos riscos Tipo de projeto não Tipo de projeto não Tipo de projeto não
influencia na contingência influencia na contingência influencia na contingência
Plano de integração Sim Sim Não
Aquisições Sim Sim Não
Qualidade Sim Sim Não
Recursos humanos Não Não Não
Plano de monitoramento do Sim Sim Não
projeto
Fase de execução
Requisitos do produto Considera Considera Não leva em conta
contingenciamento contingenciamento contingenciamento
Construção do produto Considera ciclos de design Não considera ciclos de Não considera ciclos de
e testes design e testes design e testes
Monitoramento do projeto Mensal Mensal Sem frequência definida
Replanejamento do projeto Controle formal de Controle formal de Não há controle de
mudanças mudanças mudanças
Fase de Encerramento
Preparação para o Sim, transferência para Sim, transferência para Sim, transferência de
consumidor operações operações tecnologia
Comercialização Não aplicável Não aplicável Não aplicável
Fechamento do projeto Relatório final Relatório final Relatório final
projeto estratégico, estando sujeitas à variação por tipo de projeto e a consequente adaptação do estilo
decisão direta do gestor. gerencial antes de iniciar o projeto.
No encerramento dos projetos, as empresas Uma implicação desta constatação é que as
estudadas têm práticas similares. Como a maioria empresas perdem a oportunidade de estabelecer
segue uma metodologia baseada no PMBoK uma gestão de projetos mais efetiva em seus projetos
(PROJECT..., 2004), observou-se a presença de estratégicos. Ao criar diferenciações entre os projetos
relatórios finais de fechamento e avaliação dos estratégicos, as empresas poderiam entender melhor a
projetos. complexidade e incerteza envolvida em cada projeto
e assim identificar riscos importantes dos projetos
5 Conclusões e recomendações logo no início do ciclo de vida. Ao entender melhor
os riscos iniciais, executivos e gerentes de projeto
A análise dos resultados do estudo preliminar
teriam melhores condições de definir estratégias de
com as seis empresas traz dois indícios em relação
implantação que minimizassem ou evitassem riscos.
à verificação da premissa de predominância da
Outra implicação para utilização limitada da
abordagem tradicional de gestão de projetos: um
abordagem adaptativa em projetos estratégicos pode
deles confirmatório e o outro contraditório.
ser a falta de um referencial teórico consistente. As
O indício confirmatório foi a predominância da
práticas tradicionais têm o referencial do PMBoK
abordagem tradicional, baseada no racionalismo e na
(PROJECT..., 2004), predominantemente utilizado
normatização, de acordo com as visões da abordagem
pelas empresas estudadas, mas as práticas adaptativas
tradicional de gestão de projetos sugeridas por Cleland
ainda não têm um pilar referencial predominante.
(1994), Williams (2005) e Shenhar e Dvir (2007).
Neste sentido, Shenhar e Dvir (2007) apresentaram
A evidência mais contundente da predominância
um modelo de gestão adaptativa para projetos, mas
da abordagem tradicional nas práticas de gestão
ainda não há evidências empíricas sobre a efetividade
de projetos nas seis empresas foi a utilização do
da sua utilização.
referencial do PMBoK (PROJECT..., 2004) na
construção das metodologias de gestão dos projetos
nas empresas estudadas. Referências
O indício contraditório foi a verificação da utilização ATKINSON, R. Project management: cost, time and
de práticas contidas na abordagem adaptativa, apesar quality, two best guesses and a phenomenon, it is time
da predominância da abordagem tradicional. Uma to accept other success criteria. International Journal
destas práticas é definição de estratégias diferenciadas of Project Management, v. 17, n. 6, 1999.
de gestão entre projetos estratégicos e não estratégicos. BLACK, K. Causes of project failure: a survey of
professional engineers. PM Network, p. 21-24, 1996.
Os projetos estratégicos têm metodologias próprias
CHAOS REPORT. The Standish Group Report, 1995.
e são acompanhados pelos escritórios de projeto
Disponível em http://www.scs.carleton.ca/~beau/PM/
(Project Management Office – PMO). Outra prática é Standish-Report.html.
a utilização de critérios de sucesso multidimensionais CICMIL, S. Understanding project management practice
para os projetos estratégicos. Isto mostra que as through interpretative and critical research perspectives.
empresas se preocupam em definir o sucesso de seus Project Management Journal, v. 37, n. 2, 2006.
projetos de maneira mais ampla, além do tradicional CLELAND, d. i. Project management: strategic design
triângulo de ferro: prazo, custo e qualidade. Outra and implementation. 2. ed. McGraw-Hill, 1994.
prática observada é a utilização de estratégias DONK, D. P. VAN; MOLLOY, E. From organising as
diferenciadas de gestão de requisitos e construção projects to projects as organizations. International
do produto nos projetos estratégicos. Isto mostra Journal of Project Management, v. 26, p. 129-137,
que as empresas, de alguma maneira, consideram 2008.
as incertezas na definição de requisitos de projetos EISENHARDT, K. M.; TABRIZI, B. N. Accelerating
com maior carga de inovação. adaptive processes: product innovation in the global
No entanto os indícios de utilização da abordagem computer industry. Administrative Science Quarterly,
v. 40, p. 84-110, 1995.
adaptativa são limitados. Entre os projetos conside
FICHTER, D. Why web projects fail. Online, 2003.
rados estratégicos pelas empresas estudadas, não
Disponível em: <http://www.allbusiness.com/science-
há diferenciação formal quanto à complexidade e
technology/standards-measurements/10606809-1.html>.
incerteza. Por não haver diferenciação, a abordagem Acesso em: 05 maio 2008.
de gestão de todos os projetos estratégicos se baseia GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo:
numa metodologia uniforme, única para todos eles. Atlas, 2002.
Shenhar (2001) havia chegado à conclusão similar em HALLGREEN, M.; MAANINEN-OLSSON, E. Deviations,
estudo com empresas ao constatar que, implicitamente, ambiguity and uncertainty in a project-intensive
as empresas utilizam estratégias diferentes para organization. Project Management Journal, v. 36,
diferentes projetos, mas não há uma identificação do n. 3, p. 17-26, 2005.
HARTMAN, F. Preparing the mind for dynamic development projects. International Journal of Project
management. International Journal of Project Management, v. 21, p. 309-319, 2003.
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management in Africa: implications for international ed. Bookman, 2005
Gestão do Conhecimento Corporativo: Um Fator de
Competitividade para as Organizações
Msc. Mônica Da Pieve Antunes
RESUMO
O conhecimento adquirido ao longo dos tempos levou o homem a deixar de ser nômade,
evoluindo processos relacionados à agricultura e pecuária e, com isso, descobriu que poderia
cultivar seus alimentos e domesticar os animais, não precisando mudar de um lugar para outro
para garantir sua sobrevivência. Porém, naquela época, não foi possível documentar o
conhecimento que haviam adquirido e a tecnologia que desenvolveram. Graças ao
conhecimento adquirido pelo homem ao longo dos tempos, temos avançadas tecnologias que
nos proporcionam melhor qualidade de vida e de trabalho. A sociedade contemporânea está se
caracterizando pela velocidade que as mudanças estão ocorrendo no ambiente, ocasionadas
pela globalização e pelo fácil acesso a informação, o que vem gerando constantemente novos
conhecimentos. As organizações dessa nova sociedade devem estar preparadas para essas
constantes mudanças, para que assim se mantenham competitivas e possam se perpetuar no
mercado. À respeito disto, a gestão do conhecimento ganhou notoriedade nas discussões
acadêmicas e organizacionais devido à relevância do assunto como forma de transformá-lo em
fatores competitivos. Desta forma, o presente artigo pretende apresentar e discutir as teorias e
ferramentas pertinentes à criação, disseminação e utilização dos inúmeros conhecimentos
gerados pelas pessoas nas organizações. Este estudo justifica-se pela temática contemporânea
e ainda em fase de desenvolvimento e da importância do referido no cenário globalizado e
competitivo. A metodologia utilizada foi de caráter bibliográfico e as perspectivas geradas pela
discussão giram em torno das ferramentas existentes para a criação e disseminação do
conhecimento organizacional como a universidade corporativa ou a simples adoção de
reuniões expositivas para a geração de idéias voltadas ao cenário das organizações. Além
destas, as organizações podem utilizar sistemas complexos de informação, redes sociais
relacionadas à práticas e educação corporativa continuada. As organizações já se deram conta
que a Gestão do Conhecimento Corporativo não pode ser vista como modismo gerencial, pois o
conhecimento corporativo deve ser tratado como um bem valioso para a perpetuidade das
organizações.
Palavras-chave: Gestão; Conhecimento; Competitividade; Organizações
1. INTRODUÇÃO
O século XXI tem sido caracterizado como a era da informação e do

conhecimento. O surgimento de avançadas tecnologias num mercado altamente
competitivo gera as organizações a busca constante de diferenciais competitivos. Para
isso ser possível nesta época, quando apenas a informação pura não garante sucesso,
torna-se necessário que a organização consiga lapidar a informação que recebe
transformando-a em conhecimento, para que, através do compartilhamento desse
conhecimento seja possível alcançar originalidade, maior vantagem competitiva e
inovação produtiva.
Neste contexto, os tradicionais fatores de produção como capital financeiro e o
capital imobilizado cedem lugar para o capital intelectual. Segundo Canongia et al.
(2004), verifica-se a emergência das práticas de gestão do conhecimento no momento
em que há um deslocamento do eixo de produção de setores industriais tradicionais, no
qual se encontram os setores intensivos em mão-de-obra, matéria-prima e maquinaria,
migrando para setores cujos produtos e/ou processos são representados pelo uso
intensivo de tecnologias de informação e conhecimento.
1
Como o conhecimento pode ser gerado pelas pessoas, as organizações estão
buscando propiciar aos colaboradores novas formas de crescimento profissional e
pessoal, para que assim possam atrair desenvolver e reter o capital intelectual que
agregue valor a organização. Com isso, há o surgimento de novas idéias e soluções,
conseqüentemente aumentando o grau de competitividade organizacional. No entanto, o
grande desafio para as empresas é disseminar e oficializar esse conhecimento, de
maneira que o mesmo não fique retido com um colaborador ou com um setor específico.
A competitividade organizacional, por sua vez, pode ser determinada pelo
conhecimento que as empresas conseguem gerar e difundir. Porém, para se mantê-la,
neste cenário globalizado, o mercado vem exigindo das organizações a renovação de
seus conhecimentos, o que provém de um gerenciamento inteligente do conhecimento
gerado. Dessa forma, o presente artigo objetiva trazer à discussão as teorias, assim
como as diferentes formas para a criação e disseminação do conhecimento gerado pelas
organizações a fim de torná-lo um fator competitivo.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão apresentadas e discutidas as principais teorias relacionadas

à cultura organizacional, aprendizagem organizacional, conhecimento e sua tipologia.
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
A sociedade é formada por diversos tipos de organizações que facilitam a vida

das pessoas em sociedade através do fornecimento de produtos e serviços capazes de
atender às diversas necessidades humanas. Segundo Maximiano (2004), uma
organização é uma combinação de esforços individuais que têm por finalidade realizar
propósitos coletivos. As organizações atingem objetivos que seriam impossíveis ser
atingidos se realizados apenas por uma pessoa. Para atingi-los, as organizações contam
com a ajuda de seus colaboradores, que recebem em troca a possibilidade de alcançar
seus próprios objetivos, além de seu crescimento profissional.
Gibson (2006) afirma que algumas das várias definições disponíveis de cultura a
descrevem como: símbolos, linguagem, ideologias, rituais e mitos, esquemas
organizacionais provenientes de esquemas do fundador da organização ou do líder
dominante, ou ainda um produto histórico baseado em símbolos e uma abstração
extraída do comportamento e das suas conseqüências. A cultura também pode ser
definida como:
Um padrão de pressupostos básicos – inventados, descobertos ou criados por
um determinado grupo conforme ele vai aprendendo a lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna – que tenha funcionado
suficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, para ser
ensinado a novos membros como maneira correta de perceber, refletir e sentir
esses problemas. (EDGAR SCHEIN, apud GIBSON, 2006, p.31)
A cultura organizacional ou cultura corporativa pode ser definida como um

conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhadas pelos membros da organização. Segundo Angeloni (2003),
o conceito de cultura organizacional a partir da década de 1980 passou por uma
progressiva estruturação. Atualmente, sua conceituação pode ser dividida em duas
vertentes: a mecanicista e a holográfica.
A abordagem mecanicista entende a cultura organizacional como composta
2
por uma série de elementos distintos, como crenças, histórias, mitos, heróis,
tabus, normas e rituais. Dessa forma, estabelece a idéia de que a cultura pode
ser manipulada e controlada por meio da ação sobre essas variáveis.
(ANGELONI, 2003, p.30)
Porém, mesmo que a abordagem possibilite exercer influência sobre a cultura

organizacional, não é possível determinar que tenha um resultado certo e definitivo. A
falta de resultados duradouros decorre do fato de os elementos destacados na abordagem
mecanicista serem, antes de qualquer definição, a manifestação externa de questões
mais profundas relacionadas à percepção das pessoas, e não a cultura em si mesma.
A abordagem holográfica vê a cultura organizacional como um reflexo de

forma pela qual a organização é interpretada pelos seus integrantes. Dessa
maneira, assim como uma holografia apresenta características do todo do
qual faz parte, mesmo em tamanho menor, a cultura organizacional
caracteriza-se como uma representação comum da realidade, a qual é
compartilhada pelos membros da organização até nas menores unidades que a
constituem. (ANGELONI, 2003, p.30)
A cultura de uma organização a distingue de outras organizações, criando uma

identidade externa e uma identidade para os membros da organização. Isso estimula o
senso de compromisso com a entidade e não apenas com o interesse pessoal. Essa
identidade é responsável por dar a base necessária para a administração dos processos
de gestão da participação dos colaboradores em torno dos objetivos da organização.
De uma forma geral, as organizações contemporâneas estão sujeitas às rápidas
mudanças ocasionadas pelo processo de globalização e o desenvolvimento de novas
tecnologias, a cultura organizacional deve estar bem fundamentada para que possam se
adaptar, alterando valores e paradigmas para que as mudanças tragam oportunidades e
não ameaças ao seu desenvolvimento.
Como a gestão do conhecimento na organização envolve principalmente o
relacionamento humano, um dos principais elementos para a sua implantação é a cultura
organizacional. De acordo com Gibson (2006) a cultura organizacional envolve
expectativas, valores e atitudes compartilhadas exercendo influência sobre os processos
individuais, coletivos e organizacionais. Para que a gestão do conhecimento seja
eficiente a cultura organizacional deve considerar tais práticas, já que como citado
anteriormente, a cultura organizacional é a base necessária para a administração dos
processos de gestão da participação dos colaboradores em torno dos objetivos da
organização.
2.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
O ser humano aprende de diversas formas, seja com as experiências passadas ou

através de processos ainda desconhecidos e que serão assimilados constantemente. No
contexto organizacional, pode-se inferir que os processos de aprendizagem permitem,
tanto às pessoas quanto às organizações, a capacidade de crescer, aprender, mudar e
atingir seu propósito. Nesse sentido, Chiavenato (2005) afirma que:
Aprendizagem é o produto, o resultado da interação contínua do organismo

com o mundo físico e social. Nessa interação realiza-se a passagem do inato
para o aprendido. Denomina-se aprendizagem à aquisição de novas formas de
comportamento que se entrelaçam e combinam com comportamentos inatos
que vão surgindo à medida que o organismo amadurece. A aprendizagem
conduz a mudanças relativamente permanentes na conduta. (CHIAVENATO
3
(2005, p.158).
Fleury (1997, p.20), diz que “aprendizagem é o processo de mudança, resultante

de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma
mudança perceptível de comportamento“. Por meio da aprendizagem as pessoas podem
adaptar-se ao meio em que vivem, fazendo com que haja maior adaptabilidade e
flexibilidade diante dos inúmeros cenários. Segundo Fleury (1997), os principais
modelos de aprendizagem sustentados pelas teorias são: o modelo behaviorista e o
modelo cognitivo.
O modelo behaviorista: seu foco principal é o comportamento, pois este é

observável e mensurável; partindo do princípio que a análise do
comportamento implica o estudo das relações entre eventos estimuladores,
respostas, conseqüências, planejar o processo de aprendizagem implica
definir todo o processo, em termos passíveis de observação, mensuração e
réplica científica.
O modelo cognitivo: pretende ser um modelo mais abrangente do que o
behaviorista, explicando melhor fenômenos mais complexos, como a
aprendizagem de conceitos e solução de problemas. Procura utilizar dados
objetivos, comportamentais e dados subjetivos; leva em consideração as
crenças e percepções dos indivíduos que influenciam seu processo de
apreensão da realidade. (FLEURY,1997 p.19)
A aprendizagem proporciona ao indivíduo a capacidade de desenvolver novas

idéias, já que é responsável pela assimilação de conhecimentos. Nessa perspectiva, as
organizações precisam aprender constantemente, para acompanhar as constantes
mudanças que acontecem no ambiente empresarial. O processo de aprendizagem
organizacional pode ser visto como uma continuação do processo de aprendizagem
individual, uma vez que é o resultado dos conhecimentos dos membros da organização.
Segundo Lacombe (2003), as organizações que aprendem são aquelas com
capacidade para criar, adquirir e transferir o conhecimento, bem como para modificar
seu comportamento para refletir novos conhecimentos.
No coração da organização que aprende encontra-se uma mudança de
mentalidade – em vez de nos vermos como algo separado do mundo
passamos a nos ver conectados ao mundo; No lugar de considerar os
problemas como causados por alguém “lá fora”, enxergamos como nossas
próprias ações criam os problemas pelos quais passamos. Uma organização
que aprende é um lugar onde as pessoas descobrem continuamente como
criam sua realidade. E como podem mudá-la. (SENGE, 2000, p.46)
Para Senge (2000), a organização que aprende apresenta cinco disciplinas:

domínio pessoal, modelos mentais, a construção de uma visão compartilhada,
aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico como segue detalhado abaixo:
 Domínio pessoal: É a disciplina de esclarecer e aprofundar nossa visão
pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver
a realidade objetivamente.
 Modelos mentais: São pressupostos que influenciam nossa forma de ver
o mundo e de agir. O conceito de modelo mental é semelhante ao das
premissas básicas inconscientes que definem os padrões de
comportamento numa cultura organizacional. O objetivo é não nos
deixarmos limitar por esses modelos.
 Visão compartilhada: Envolve as habilidades de descobrir visões de
futuro compartilhadas que estimulem o envolvimento, em vez de mera
4
aceitação. Em vez de antever diferentemente de construir a visão de uma
situação qualquer sozinho, o líder deve procurar compartilhar sua visão
com os demais e criar tal visão junto com eles.
 Aprendizagem em equipe: Começa pelo diálogo que representa a
capacidade dos membros de deixarem de lado idéias pré- concebidas e
participarem de um “pensar em conjunto”.
 Pensamento sistêmico: É a quinta disciplina, a que integra as outras,
fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática.
Tais disciplinas tornam-se essenciais no processo de aprendizado organizacional
e deve ser amplamente difundido no meio organizacional. Segundo Angeloni (2003), as
organizações que aprendem, constroem, mantêm, melhoram e organizam o
conhecimento e a rotina em torno de suas atividades e culturas, a fim de utilizar as
aptidões e habilidades da sua força de trabalho de modo cada vez mais eficiente.
2.3 CONCEITO DE CONHECIMENTO
Para Chiavenato (2005), a palavra conhecimento pode ter vários e diferentes

significados. Pode significar informação, conscientização, saber, cognição, sapiência,
percepção, ciência, experiência, qualificação, discernimento, competência, habilidade,
prática, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza etc. O conhecimento confere uma
idéia ou noção sobre algo aliado à experiência de vida e ao discernimento sobre a vasta
gama de dados, informações ou conhecimentos gerados constantemente no ambiente.
Conforme Angeloni (2003), para se definir o que é conhecimento é necessário
distinguir os termos dado, informação e conhecimento. Os dados referem-se a
elementos descritivos de um evento, informam um estado da realidade. A informação
não possui sentido próprio, sendo o resultado de relações sistemáticas entre fatos. O
conhecimento é um conjunto de informações, não o acúmulo delas, mas um
agrupamento articulado, “significa compreender todas as dimensões da realidade,
captando e expressando essa totalidade de forma cada vez mais ampla e integral”
(ANGELONI, 2003, p. 16).
O conhecimento também pode ser definido como acúmulo de experiências. No
contexto organizacional pode-se defini-lo como o que as empresas sabem sobre os
processos organizacionais, advindos de experiências passadas, e o que elas sabem sobre
seus clientes, produtos, erros e sucessos do passado. Além disso, a experiência deve ser
considerada para dinamização de processos organizacionais presentes e futuros.
2.3.1 Características do conhecimento
Chiavenato (2005) afirma que o conhecimento possui quatro características: O

conhecimento é tácito, orientado para a ação, é sustentado por regras, está em constante
mutação.
 O conhecimento é tácito: O conhecimento é algo pessoal, isto é, formado
de dentro de um contexto social e individual. Não é de propriedade de uma
organização ou coletividade... Embora pessoal, ele é construído de forma
social. O conhecimento transmitido socialmente se confunde com a
experiência que o indivíduo tem da realidade. As experiências novas são
sempre assimiladas por meio dos conceitos que um indivíduo possui. (...)
 O conhecimento é orientado para a ação: O ser humano está sempre
gerando novos conhecimentos por meio da análise das impressões sensoriais
que recebe (e quanto mais sentidos ele utiliza no processo, melhor) e
perdendo os antigos. Essa qualidade dinâmica do conhecimento é refletida
em verbos como, aprender, esquecer, lembrar e compreender.(...)
5
 O conhecimento é sustentado por regras: Com o passar do tempo,
criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras
inconscientes de procedimento para lidar com todo tipo de situação
concebível. ...O conhecimento das regras funciona também como um
conhecimento tácito, isto é, como um tipo de ferramenta. Uma regra é padrão
para a correção. Além do mais, as regras agem como filtros para novos
conhecimentos... A maior dificuldade não está em persuadir as pessoas a
aceitar coisas novas, mas em persuadi-las a abandonar as antigas. (...)
 O conhecimento está em constante mutação: O conhecimento não é
estático, mas é continuamente construído e reconstruído na mente das
pessoas. (CHIAVENATO, 2005.p.150,151)
Tais características demonstram que, mesmo em atividades cotidianas ou

complexas, o conhecimento é gerado dentro de determinados padrões e condições,
sendo influenciado pela ação humana e pelas transformações do ambiente. Chiavenato
(2005) afirma que devido a sua variabilidade torna-se muito difícil lidar com o
conhecimento. Muitos autores, ao trabalharem com o conhecimento, preferem usar o
conceito de competência, sendo que a competência de uma pessoa consiste em cinco
elementos mutuamente dependentes.
 Conhecimento explícito: O conhecimento explícito envolve
conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase
sempre pela educação formal.
 Habilidade: É a arte de saber fazer; envolve alguma proficiência prática -
física ou mental - e é adquirida, sobretudo por treinamento e prática. Inclui o
conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicação.
 Experiência: É adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e
sucessos passados.
 Julgamento de valor: São percepções do que o indivíduo acredita estar
certo. Agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de
saber de cada indivíduo.
 Rede social: É formada pelas relações do individuo com outras pessoas
dentro de um ambiente e uma cultura, transmitidos pela tradição.
(CHIAVENATO, 2005, p.151).
Pode-se perceber que a competência está intimamente ligada ao conhecimento

humano, à conseqüente experiência e as relações adquiridas em um contexto social,
sendo que todos esses elementos convergem em ações desenvolvidas no ambiente.
2.3.2 Tipos de conhecimento
Cruz (2002), afirma que existem dois tipos de conhecimento: o conhecimento

tácito e o conhecimento explícito:
O conhecimento tácito é aquele que nós possuímos dentro de nós mesmos,

fruto do aprendizado e da experiência que desenvolvemos ao longo de nossa
vida.O conhecimento explícito é aquele que externamos formalmente ou
não.(CRUZ, 2002, p.262)
O conhecimento tácito, também chamado de conhecimento inconsciente é o

conhecimento intrínseco, ou seja, é individualizado e próprio de cada pessoa. É o
conhecimento subjetivo que é adquirido pela experiência e pela prática, pode ser
transmitido de maneira informal por meio de conversas, correspondências, etc.
Representa o conhecimento do que sabemos, mas que não pode ser

verbalizado ou escrito em palavras. É o conhecimento mais coerente dentro
da organização e está relacionado com a cultura organizacional. O custo de
6
compartilhar o conhecimento tácito é elevado porque ele repousa na
comunicação direta face a face. Além disso, sua transferência é pouco
eficiente. (CHIAVENATO, 2005, p.152)
O conhecimento explícito é o conhecimento que é estruturado e documentado. É

seqüencial e fundamentado em teorias, e registrado em documentos, livros, manuais,
programas de treinamento, etc. Chiavenato (2005, p.152) diz que “o conhecimento
explícito representa geralmente a acumulação de políticas, procedimentos e processos
de negócio que formam a base das operações da organização”.
O custo de compartilhar o conhecimento explícito por meio de meios

eletrônicos e meios gráficos é baixo, mas o custo de capturar conhecimento
tácito e transformá-lo em conhecimento explícito é muito elevado. Em muitas
organizações o conhecimento explícito tem uma vida curta. A informação
torna-se rapidamente obsoleta à medida que o ambiente de negócios muda.
(CHIAVENATO, 2005, p.152)
Os conhecimentos tácitos e explícitos se complementam, eles interagem entre si

realizando trocas nas atividades criativas das pessoas. As corporações devem determinar
o quanto de conhecimento explícito e de conhecimento tácito deve existir no ambiente
organizacional, para que seja definida uma balança entre a inovação e a produtividade.
Para reter o conhecimento corporativo, é necessário que exista uma interação entre
conhecimento tácito e explícito, ocasionando certo equilíbrio entre a produtividade e a
inovação.
[...] as organizações precisam determinar o quanto de conhecimento tácito

deve ser sistematicamente convertido em conhecimento explícito para
balancear as necessidades de criar uma força de trabalho ao mesmo tempo
produtiva e inovadora. (CHIAVENATO, 2005, p.153)
Conforme Nonaka e Takeuchi (2004) existem quatro modelos de conversão do

conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização.
Conhecimento tácito para Conhecimento explícito

Conhecimento
Tácito
Socialização Externalização
de
Conhecimento
Explícito Internalização Combinação
Figura 1 – Quatro modos de conversão do conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi, 2004, p. 60.
A socialização parte do conhecimento tácito para o conhecimento tácito, a

externalização parte do conhecimento tácito para o conhecimento explícito, a
combinação parte do conhecimento explícito para o conhecimento explícito e a
internalização parte do conhecimento explícito para o conhecimento tácito.
A socialização é um processo de compartilhamento de experiências por meio
7
de algumas formas de aprendizado, objetivando a transferência anterior de
ambas as partes, permitindo, assim, associações por meio de contextos
específicos. [...] externalização, processo que relaciona o conhecimento tácito
com conceitos explícitos na forma de metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses ou modelos. Os processos de aprendizagem que permeiam a
externalização estão relacionados com a base do conhecimento dos
indivíduos [...] A combinação é um modo de conversão de conhecimento que
envolve a junção de conjuntos diferentes de conhecimentos já explicitados.
Os indivíduos utilizam meios como documentos, telefones, redes de
computadores, conversas e reuniões para combinar conhecimentos
diferentes.[...] A internalização é o processo de incorporação do
conhecimento explícito ao tácito, sendo a aprendizagem uma forma de
efetuar essa conversão. É nessa forma de conversão que a aprendizagem mais
se destaca. Para que as experiências por meio da socialização, externalização
e combinação tornam-se ativos valiosos, elas devem ser internalizadas nas
bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais
ou know-how técnico compartilhado. (ANGELONI, 2003, p.89,90)
As conversões do conhecimento permitem que as informações não fiquem vagas

no ambiente organizacional fazendo com que o conhecimento seja difundido por toda a
organização. Considerando a importância da utilização dos conhecimentos da
organização, Chiavenato (2005) classificou a utilização do conhecimento em dois tipos:
o conhecimento just-in-case e conhecimento just-in-time:
Conhecimento just-in-case: é o conhecimento de que as pessoas necessitam

antes de fazer seu trabalho. Quando uma companhia admite um novo
empregado, ele recebe um treinamento básico sobre os processos de trabalho
e experiências passadas que o habilitem a desempenhar o cargo.
Conhecimento just-in-time: É o conhecimento de que as pessoas precisam
quando estão executando seu trabalho [...] Oferecer conhecimento just-in-
time no momento da necessidade é o que se pretende por meio de
investimentos na tecnologia da informação no mundo corporativo. Isso
possibilita a rápida distribuição do conhecimento just-in-time, e as
organizações podem ter processos sólidos para encurtar o tempo requerido, a
fim de converter conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Ainda quanto à utilização do conhecimento, Cruz (2002) afirma que tanto o

conhecimento tácito quanto o explícito podem ter três usos: estratégico, operacional e
emocional.
O conhecimento estratégico é aquele que serve para desenvolver planos à
longo prazo, geralmente de três a cinco anos.
O conhecimento operacional é o que nos leva a desenvolver planos de ação
para alcançarmos as metas (curto prazo, no máximo um ano) e
consequentemente os objetivos.
O terceiro tipo de conhecimento, o emocional, é o que mantém as estruturas
informais (e muitas vezes até mesmo as formais), funcionando em qualquer
organização. (CRUZ, 2002, p.263)
A utilização do conhecimento gerado melhora o desempenho das organizações,

permitindo a elas se perpetuarem no ambiente de negócios, através de grandes
realizações ou de pequenos ajustes nos processos organizacionais.
3. METODOLOGIA
Bibliografia é o conjunto das produções escritas para esclarecer as fontes, para
8
divulgá-las, para refutá-las ou para estabelecê-las; é toda a literatura originária de
determinada fonte ou a respeito de determinado assunto. (RUIZ, 1996, p.58). Diehl
(2004, p. 44) destaca que as vantagens da pesquisa bibliográfica se referem ao fato de
que os documentos constituem fonte rica e estável de dados e de que não exige contato
com os sujeitos da pesquisa. Pode-se considerar que a pesquisa bibliográfica é utilizada
quando se pretende adquirir conhecimentos a partir do emprego predominante de
informações oriundas de diversos materiais e fontes. Desta forma, no presente trabalho
foram utilizadas fontes bibliográficas relacionadas à temática com o intuito de refletir
acerca dos conceitos e da aplicabilidade dos mesmos no contexto organizacional.
As variáveis da pesquisa se limitam ao processo de criação e disseminação do
conhecimento, à gestão deste recurso através das ferramentas citadas pelos autores e às
vantagens competitivas proporcionadas às organizações por meio do conhecimento
gerado por seus colaboradores.
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA ANÁLISE CONCEITUAL QUANTO

À APLICABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
O conhecimento corporativo gerado dentro de uma organização é um ativo

intangível que possui aporte estratégico e competitivo imprescindíveis às organizações,
havendo, para tanto, a necessidade de uma gestão efetiva junto aos processos de criação
e difusão. Com a incorporação do capital intelectual a empresa poderá reagir mais
rápido que a concorrência e se antecipar às necessidades do mercado. Uma eficiente
gestão desse conhecimento pode transformá-lo em uma vantagem competitiva. Porém,
essa gestão vai muito além de investimentos em tecnologia e deve abranger as formas
de relações interpessoais e de como os dados e as informações tornam-se conhecimentos
e de como eles são divididos. A gestão do conhecimento pode ser definida como:
[...] o conjunto de esforços ordenados e sistematizados visando criar novo

conhecimento, difundi-lo na organização para os que dele precisam e
incorporá-los a produtos,serviços e sistemas, bem como a protegê-lo do uso
indevido.(LACOMBE, 2003, p.490)
Lacombe (2005) destaca também que o maior desafio das organizações é o de

permitir que a enorme quantidade de conhecimento da organização é gerado
individualmente e que as organizações deixam de registrar tal conhecimento como
forma de disponibilizá-lo aos que permanecem na empresa.
As transformações por que passa o cenário empresarial, evidenciam a
importância de as empresas aprenderem como fazer a Gestão do Conhecimento,
tornando-se este um fator crucial e diferenciador para o sucesso de qualquer
organização. Para Canongia et al. (2004) "a gestão do conhecimento pode ser
sintetizada como um processo articulado e intencional, destinado a sustentar ou a
promover o desempenho global de uma organização, tendo como base a criação e a
circulação de conhecimento".
Essa gestão ganhou destaque nos últimos anos em função da importância que o
conhecimento vem ganhando dentro das organizações, além da relevância que o capital
intelectual das empresas e seus ativos intangíveis ganham a cada dia no cenário
organizacional. Isso possibilita às organizações o desenvolvimento de novos produtos,
aperfeiçoamento de práticas e desenvolvimento de estratégias em função do
conhecimento adquirido por ela.
[...] a Gestão do conhecimento já não pode mais ser vista como modismo
gerencial, e, sim, como uma evolução gerencial pela qual as organizações
9
deverão passar como requisito para alcançar estágios avançados de
competitividade e da sua própria sustentabilidade. (PEREIRA, 2006, p.06)
O surgimento da gestão do conhecimento está ligado à globalização e ao

surgimento da internet e além de outros diversos tipos de tecnologias empregados nas
organizações, sendo que os mesmos transformaram intensamente a maneira das
organizações trabalharem. No cenário atual onde as mudanças acontecem com uma
velocidade cada vez maior, o conhecimento pode ser considerado a principal vantagem
competitiva da organização e, saber como administrar esse conhecimento é essencial
para a sobrevivência das organizações na chamada era do conhecimento.
Grande parte do conhecimento das organizações está dentro da mente dos seus
colaboradores, ou seja, o capital intelectual que possuem. Por isso nas organizações
modernas, as pessoas com maiores competências são mais valorizadas e, assim, o
capital intelectual passou a ser a chave para o sucesso das empresas.
[...] capital intelectual é a soma dos conhecimentos, informações, propriedade

intelectual e experiência de todos em uma empresa, que podem ser utilizados
para gerar riqueza e vantagem competitiva. (...) O capital intelectual é como
uma rede eletrônica que transporta informação na empresa à velocidade da
luz. (LACOMBE, 2003, p.490)
A gestão do conhecimento não é apenas o gerenciamento de pessoas, mas

compreende infinitas atividades, começando pelos gestores estratégicos e passando por
toda a estrutura organizacional. Para Ramos e Júnior (2006, p.11), as organizações
necessitam de tipos de conhecimentos que ajudem na análise e definição dos problemas;
respondem às questões operacionais e de negócios e solucionem problemas e melhorem
o desempenho pessoal e organizacional. O capital intelectual dá condições à empresa
que as permitam criar novos produtos e serviços, prevendo as necessidades do mercado
e que elas tenham uma reação rápida às ações da concorrência.
A capacitação dos recursos humanos das organizações é o atual diferencial entre
as empresas, já que o mercado globalizado permite uma alta competitividade em que os
produtos finais são de qualidades semelhantes. Segundo Lacombe, (2003), um dos
fatores que levou a gestão do conhecimento a ganhar tanto destaque foi a facilidade de
ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informações proporcionadas pela rede de
computadores e pelos softwares de gerenciamento dessas redes, com custos
relativamente baixos.
Lacombe, (2003) afirma que a preocupação com estruturas organizacionais
simples também colaborou com o destaque da gestão do conhecimento, que levou à
aplicação do downsizing em muitas organizações. Algumas tiveram que readmitir
colaboradores dispensados, em função dos conhecimentos que possuíam, pelo fato de
que estas organizações não haviam documentado e disseminado o conhecimento dos
demitidos.
Ao contrário dos ativos tangíveis da organização que depreciam com o uso, o
conhecimento é o único ativo que aumenta com o uso. Segundo Probst (2002), as firmas
inovadoras formam grupos de trabalho focando a gestão do conhecimento, enquanto os
dirigentes enfatizam o papel especial que o conhecimento desempenhará em moldar o
futuro de suas empresas.
Segundo Quel (2006), pensando no futuro as organizações vêm se aprimorando
por séculos, buscando a longevidade, e, para tal, apóiam-se no processo de aquisição,
transformação e disseminação do conhecimento. As organizações têm de saber lidar
com os fenômenos da globalização, em que o ciclo de vida dos produtos e processos é
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muito curto, exigindo das empresas estejam sempre conectadas, para tomarem decisões
acertadas.
4.1 PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Um dos fatores fundamentais para o sucesso da gestão do conhecimento é o

processo aplicado para a gestão. Para Lacombe (2003, p. 78), “no cerne da gestão do
conhecimento, estão quatro processos: geração, organização, desenvolvimento e
distribuição do conteúdo”.
4.1.1 Geração do conhecimento corporativo
De acordo com Lacombe (2003), a geração do conhecimento corporativo é o

processo de incentivo para que as pessoas contribuam com idéias, assim a empresa
identifica o conteúdo desejado e a geração do conhecimento pode ocorrer através dos
conhecimentos dos colaboradores sobre o negócio. A geração do conhecimento também
pode se dar através da análise externa e descrição do ambiente da empresa. Para adquirir
conhecimento a empresa pode se beneficiar de suas relações externas, com parceiros,
clientes, fornecedores, etc. A organização pode trazer de fora formas de especialização e
também podem comprar o conhecimento que não conseguem desenvolver sozinhas.
4.1.2 Distribuição do conhecimento
O compartilhamento e a distribuição do conhecimento são de fundamental

importância para a gestão do conhecimento. De nada adianta gerar e adquirir
conhecimento se o mesmo não for disseminado na organização. A retenção do
conhecimento é uma perda irreparável para a organização. Para Probst (2002), não é
necessário que todos saibam tudo dentro da organização, levando-se em consideração o
princípio da divisão do trabalho em que se levantam duas perguntas-chave: Quem deve
saber o quanto sobre o quê, ou ser capaz de fazer o quê, e em que nível? Como podemos
facilitar o compartilhamento e distribuição do conhecimento?
Lacombe (2003) sugere para a distribuição do conhecimento a forma de guarda e
recuperação de informações por meio de computadores interligados em rede e ressalta a
definição de uma forma de protegê-la de usos indevidos. Probst (2002, p. 62) diz que “a
distribuição do conhecimento é o processo de compartilhar e disseminar o
conhecimento que já se encontra presente na organização”. Nesse sentido, a
disseminação é um fator essencial, de nada adianta a organização gerar conhecimento se
não possui uma estrutura eficiente para sua disseminação. O conhecimento gerado deve
ser disponibilizado para aqueles que necessitem dele.
Ainda sobre o processo de Gestão do Conhecimento, Davenport e Prusak apud
VANTI (2007) propõem um processo de Gestão do Conhecimento segmentado em três
grandes grupos: geração, codificação e transferência.
 Geração do conhecimento: de acordo com Davenport e Prusak, (1998, apud
VANTI, 2007), abrange a aquisição, adaptação, fusão, recursos dedicados e
rede de conhecimento.
 Aquisição: existente ou não na organização, o conhecimento adquirido
deve ser algo novo. A maneira mais eficaz de adquirir o conhecimento é
através da compra, ou seja, contratar elementos ou organizações que os
possuem;
 Adaptação: a empresa deve se adaptar as condições de seu
desenvolvimento, criando uma estrutura capaz de sustentar e incentivar a
geração do conhecimento;
11
 Fusão: cria-se com o propósito de gerar um ambiente complexo, onde
se espera o surgimento de uma nova sinergia entre pessoas de diferentes
perspectivas a fim de chegar a um objetivo comum;
 Recursos dedicados: a finalidade de gerar conhecimento é a formação
de grupos específicos de trabalho, orientados para um único projeto, que será
difundido para a empresa após sua conclusão;
 Rede de conhecimentos: o conhecimento gerado de forma não
estruturada ou pelas redes informais, também é de suma importância para a
empresa, dessa maneira, a presença dos facilitadores do conhecimento se faz
necessário para ser gradualmente gerado na organização (DAVENPORT E
PRUSAKM 1998, apud VANTI, 2007, p. 413)
 Codificação do conhecimento: Esse processo tem como função formatar o

conhecimento organizacional de forma a torná-lo mais acessível para quem
precise dele. De acordo com Davenport e Prusak, (1998, apud VANTI,
2007), a codificação e coordenação como processo de gestão do
conhecimento compreende as tentativas de codificação dos diferentes tipos
de conhecimento, o mapeamento do conhecimento, a criação de modelos de
conhecimento.
 Codificação dos diferentes tipos de conhecimento: padronização na

representação do conhecimento adquirido em processos bem estruturados,
bem como aquele armazenado individualmente por pessoas;
 Mapeamento do conhecimento: ele deve conter a localização dos
pontos de geração de conhecimento, possibilitando a todos um acesso fácil e
rápido.
 Criação de modelos de conhecimento: as regras, entidades e rotinas
são importantes para a aplicabilidade da gestão do conhecimento. O maior
valor está na definição das variáveis de identificação do conhecimento, que
podem afetar as ações da gerência. (Davenport e Prusak, 1998, apud VANTI,
2007, p.414).
 Transferência do conhecimento: Davenport e Prusak, (1998, apud VANTI,

2007), afirmam que a transferência do conhecimento envolve duas ações:
transmissão (envio o apresentação do conhecimento a um receptor potencial)
e absorção por parte do receptor. A mera disponibilização do conhecimento
não é transferência.
4.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO: COMPETITIVIDADE E INOVAÇÃO
As mudanças organizacionais são promovidas para que as empresas se

mantenham competitivas e inovadoras, isso permite a elas sobreviverem em um
mercado globalizado, exigindo cada vez mais das organizações soluções em novos
problemas e exigências. Nakagawa (1994) afirma que a competitividade de uma
empresa pode ser definida com a sua capacidade de criar vantagens que lhe permitam
enfrentar a concorrência.
[...] a competitividade empresarial resulta, em última instância de decisões

estratégicas através das quais são definidas suas políticas de investimentos,
de marketing, tecnologia, de gestão de produção, financeira e de recursos
humanos, etc. (NAKAGAWA, 1994, p.17).
Uma organização que não se mantém competitiva não conseguirá se perpetuar

no mercado, que atualmente é globalizado e inconstante, fazendo com que os
12
concorrentes a ultrapassem no acirrado contexto. Inovação é sinônimo de algo novo e de
utilização da criatividade, pois significa criar algo que ainda não exista e que traga uma
vantagem para o seu criador. A inovação permite que as organizações obtenham novas
oportunidades e se mantenham competitivas no mercado. Desta maneira, buscar
inovação requer um grande portfólio de conhecimentos adquiridos pelas pessoas que
formam a cultura organizacional de empresa.
A inovação pode ser definida como a introdução de novos produtos ou

serviços ou de novas técnicas para sua produção ou funcionamento. Pode
consistir na aplicação pratica de uma invenção, devidamente desenvolvida.
Também são inovação, as novas formas de marketing, vendas e publicidade,
distribuição, etc. que resultem em custos menores e/ou faturamentos maiores.
Além do grande impacto que podem produzir na própria vida social, as
inovações tem um importante papel de estimulo à atividade econômica, na
medida em que implicam em novos investimentos. (SADRONI, 1996, p.243)
Para Chiavenato (2005), a inovação melhora a posição estratégica da

organização e permite vantagens como; melhor desempenho organizacional, facilidade
de engajamento e retenção dos melhores talentos, estimula o aprendizado e a
transferência de conhecimento, proporcionam diversificação e desenvolvimento
profissional, e apresentação de níveis de integração multicultural, funcional cruzada e
operacional.
A inovação é a base da competição moderna. A 3M conquistou a imagem de
organização mais inovadora do mundo graças à sua capacidade de criar um
novo produto a cada três dias. (CHIAVENATO, 2005, p.455)
A inovação está ligada à mudança, pois ela busca criação de novas idéias,
criação de novos produtos e serviços e novos processos organizacionais que facilitem o
desenvolvimento da empresa. Este processo de criatividade leva à identificação de
possíveis vantagens para as organizações.
O fortalecimento da criatividade dos indivíduos potencializa na direção da

obtenção de inovações incrementais, substanciais ou até radicais, que
proporcionem uma fonte inegável de vantagem competitiva. (CASSAPO,
2007, p.16).
Um dos fatores preponderantes à competitividade das organizações que criam e

disseminam o conhecimento é de que hajam políticas de incentivam às pessoas
geradoras do conhecimento. Drucker apud Lacombe (2005) recomenda que é necessário
o desenvolvimento de recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira aos
profissionais geradores de conhecimento corporativo e ainda a implantação de uma
estrutura de administração baseada em equipes, evitando, dessa forma, que o
conhecimento fique retido e individualizado.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Certamente a era da informação e do conhecimento é um fator irreversível

perante o desenvolvimento gerado e suas conseqüentes influencias ao cenário sócio-
econômico. Às organizações cabe a adaptação e o uso correto de seus recursos
primando pela agilidade de adaptação e inovação. Tais fatores estão intimamente
ligados ao conhecimento pertencente às organizações e à seus colaboradores que, dentro
do contexto cultural organizacional, devem aprender constantemente através do
13
pensamento sistêmico e da visão compartilhada.
O conhecimento pode ser convertido de diversas formas como a socialização e a
internalização, que permitem aos colaboradores o compartilhamento de experiências
vivenciadas e a incorporação e conseqüente aprendizagem, transformando tais aspectos
em ricos e potenciais meios de difusão e aplicabilidade dos conhecimentos gerados e
adquiridos. Neste contexto, o capital intelectual relativo aos colaboradores e à
organização é variável e intangível, já que não é possível dimensioná-lo e compará-lo
com demais recursos da organização. No entanto, para que haja uma correta
aplicabilidade dos conhecimentos gerados, as organizações deverão proporcionar
ferramentas e programas com o intuito de estimular a criação e a disseminação do
conhecimento gerado. As grandes corporações utilizam recursos como TV ou
universidade corporativa. No entanto, devido à escassez de recursos comuns às
pequenas e médias empresas, tais ferramentas tornam-se inviáveis, fazendo com que as
mesmas se utilizem de recursos modestos e acessíveis como encontros para troca de
idéias e aprimoramento, além de treinamentos específicos e palestras relacionadas aos
negócios da empresa.
De um modo geral, as organizações que detém poucos recursos direcionados às
ferramentas para criação e disseminação do conhecimento deve incentivar a formação e
aprendizado constantes à seus colaboradores, valorizando o desenvolvimento humano, a
aquisição de habilidades e a manutenção das competências profissionais.
Apesar da importância da Gestão do Conhecimento Corporativo para as
organizações modernas elas ainda enfrentam barreiras para sua implantação ligadas,
especialmente, à cultura organizacional e ao comportamento humano. Um dos desafios
para as empresas é a criação de um conjunto de indicadores para se medir os retornos e
benefícios da Gestão do Conhecimento.
Em linhas gerais a Gestão do Conhecimento Corporativo, desde que
adequadamente explorado, proporciona inúmeros benefícios às organizações. E em um
cenário global, onde as mudanças acontecem aceleradamente, e o capital intelectual é
considerado um dos principais fatores de produção das empresas modernas, a
competitividade torna-se a chave para a sobrevivência das empresas, e o conhecimento
corporativo é um fator determinante para aumentar o grau de competitividade das
organizações.
REFERÊNCIAS
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tecnologias. São Paulo, Saraiva, 2003.
BATISTA, E. Sistemas de Informação. São Paulo, Saraiva, 2004.
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RUIZ, João Álvaro. Metodologia Científica: Guia para Eficiência nos Estudos. São Paulo: Atlas, 2002.
15
PROCESSO DECISÓRIO: A TOMADA DE DECISÃO
BERTONCINI, Cristine ;
BRITO, Adriana;
LEME, Elisangela;
SILVA, Ismael;
Acadêmicos do curso de Administração da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais (FAEG/ACEG)
SILVA,Thiago Ferreira da
Docente do curso de Administração da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais (FAEG/ACEG)
PERRI, Ricardo Alves

Administrador Autônomo
RESUMO
O processo decisório está presente diariamente nas organizações, ele acontece do chão de
fábrica até os níveis superiores. Com este trabalho pretendemos levantar alguns pontos
básicos e relevantes do processo decisório e da tomada de decisão, através da reflexão teórica
apontando o que autores como Maximiano, Chiavenato e outros, têm a dizer sobre o assunto.
Palavras–chave: Processo Decisório; Tomada de Decisão; Tipos de Decisão, Brainstorming;

Brainwriting.
ABSTRACT
The decision process is present every day in organizations, it happens on the factory floor to
the upper levels. With this work we intend to make some basic points and relevant of decision
process and decision making, through theoretical reflection pointing to authors as Maximiano,
Chiavenato and others have to say about it.
Keywords: Decision Process; Models of Decision; Types of Decision; Brainstorming;

Brainwriting.
1 INTRODUÇÃO
Diariamente milhares de decisões são tomadas dentro de uma organização, seja pelos
seus administradores, seja por seus funcionários. Decisões essas que vão desde o mais trivial
até escolhas que poderão afetar todo o andamento da organização, seu papel no mercado
global, sua sobrevivência, expansão ou estagnação.
As decisões são tomadas por pessoas. Pessoas essas que são afetadas pelo meio onde
vivem, por suas percepções, experiências e até mesmo por suas crenças, o que torna o
processo em si extremamente delicado, pois não existe a “decisão perfeita”, o que há é a
busca pela melhor alternativa, aquela que norteará a organização rumo ao sucesso.
Na sequência veremos como alguns autores vêm a Tomada de Decisão, as premissas
básicas, seus pontos mais relevantes e as dificuldades mais frequentes.
2 O PROCESSO DECISÓRIO
Em 1947 Herbert Simon, no intuito de explicar o comportamento humano nas

organizações, lança o livro Comportamento Administrativo e com ele se inicia a Teoria das
Decisões, onde “... cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando
decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento.”
Toda organização é um sistema de decisões, onde todos os membros estão

continuamente tomando alguma decisão, “... é impossível pensar a organização sem
considerar a ocorrência constante do processo decisório”. (FREITAS; KLADIS, 1995, p.6).
A organização é um sistema de decisões em que cada pessoa

participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre
alternativas mais ou menos racionais que são apresentadas de acordo
com sua personalidade, motivações e atitudes. Os processos de
percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação
do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa
aprecia e deseja influencia o que se vê e interpreta, assim como o que
vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, a
pessoa decide em função de sua percepção das situações. Em resumo,
as pessoas são processadores de informação, criadoras de opinião e
tomadoras de decisão. (CHIAVENATO, 2003, p.348).
Certos fatores como a intuição, a racionalidade e a percepção podem influenciar uma
decisão. Sendo que a “... intuição nasce da experiência e de sentimentos a respeito de
estímulos [...]”, o comportamento totalmente racional é utópico, alguns problemas,
simplesmente não são resolvidos por meio de regras, nem sempre é possível ter acesso a todos
os dados, sendo assim:
[...] A diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de

informação, de um lado, e opinião e sentimentos, de outro. Quanto
maior a base de informação, mais racional é o processo. Quanto maior
a proporção de opiniões e sentimentos, mais intuitivo se torna. A
racionalidade e a intuição são atributos humanos complementares e
não concorrentes. (MAXIMIANO, 2009, p.71)
As ações de um gerente envolvem decisões, o que se vai produzir, como vai ser feita
essa produção, quem será o mercado consumidor. “Tomar decisões é o processo de escolher
uma dentre um conjunto de alternativas.” E cabe ao tomador de decisão “... reconhecer e
diagnosticar a situação, gerar alternativas, avaliar as alternativas, selecionar a melhor
alternativa, implementar a alternativa escolhida e avaliar os resultados.” (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005, p.446).
Para Maximiano (2009, p.58) decisões são tomadas para resolver problemas ou
aproveitar oportunidades.
[...] O processo de tomar decisão começa com uma situação de

frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Há um objetivo
a ser atingido e apresenta-se um obstáculo, ou acontece uma condição
que se deve corrigir, ou está ocorrendo um fato que exige algum tipo
de ação, ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada.
Certo (2005, p.123) defende que decisão é a escolha feita entre duas ou mais
alternativas disponíveis e que “... tomada de decisão é o processo de escolha da melhor
alternativa,” ou a que mais beneficiará a organização.
Para Robbins (2010, p.167) “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema.

Um problema existe quando se verifica uma discrepância entre o estado atual das coisas e seu
estado desejável [...]”. Complementando a ideia, Chiavenato (2003, p.348) ressalta que toda
decisão envolve seis elementos:
1) O tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias
alternativas futuras de ação.
2) Os objetivos: são o que o tomador de decisão pretende alcançar com suas
ações.
3) As preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua
escolha.
4) A estratégia: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir
seus objetivos dependendo dos recursos que pode dispor.
5) A situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão,
alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam
sua escolha.
6) O resultado: é a consequência ou resultado de uma estratégia.
E é composta por sete etapas, que norteiam todo o processo:
1) Percepção da situação que envolve algum problema.

2) Análise e definições do problema.
3) Definição dos objetivos.
4) Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
5) Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
6) Avaliação e comparação das alternativas.
7) Implementação da alternativa escolhida.
Certo (2005), Chiavenato (2010), Maximiano (2009) e Robbins (2010) ressaltam que o
processo de tomada de decisão é uma atividade passível de erros, pois ela será afetada pelas
características pessoais e percepção do tomador de decisões. Na tentativa de minimizar esses
erros e chegar a um melhor resultado, deve-se efetuar um processo organizado e sistemático,
sugerem algumas etapas a serem seguidas:
1) Identificar um problema existente;

2) Enumerar alternativas possíveis para a solução do problema;
3) Selecionar a mais benéfica das alternativas;
4) Implementar a alternativa escolhida;
5) Reunir feedback para descobrir se a alternativa implementada está
solucionando o problema identificado.
Figura 1- Modelo do processo de tomada de decisão
Identifique o Enumere Selecione a Implemente a

problema alternativas para alternativa alternativa
existente a solução do mais benéfica escolhida
problema
Reúna feedback
relacionado ao
problema
Fonte: Certo, 2005
Um processo estruturado não é garantia de sucesso, mas permite uma decisão lógica,
coerente e menos passível de erros.
2.1 A tomada de Decisão
A tomada de decisão e a resolução de problemas podem ser abordadas de muitas

maneiras diferentes, mas geralmente seguem a dois modelos: racional e comportamental.
Quadro 1 - Modelo racional e comportamental de tomada de decisão

Modelo Racional Modelo Comportamental
1. O tomador de decisões tem informações 1. O tomador de decisões tem informações

perfeitas (relevantes e acuradas). imperfeitas (incompletas e possivelmente
imprecisas).
2. O tomador de decisões tem uma lista 2. O tomador de decisões não tem um

exaustiva de alternativas dentre as quais conjunto completo de alternativas ou não
pode escolher. entende plenamente aquelas que têm à
disposição.
3. O tomador de decisões é racional 3. O tomador de decisões tem uma

racionalidade definida e se restringe a
valores, experiência, hábitos etc.
4. O tomador de decisões sempre tem em 4. O tomador de decisões escolherá a

mente os melhores interesses da primeira alternativa minimamente aceitável.
organização.
Fonte: CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p.455)

O modelo racional supõe que os tomadores de decisões tenham informações perfeitas,
e que sejam capazes de avaliar sistematicamente e logicamente cada alternativa e no final
tomar uma decisão totalmente imparcial sobre o que será melhor para a organização. O que
nem sempre é possível, pois fatores como emoções, preferências individuais e política da
empresa acabam por interferir nesse processo.
Ateemo-nos ao modelo comportamental, que leva em conta que o gerente muitas

vezes terá que tomar uma decisão considerando sua percepção, experiência, informações e
alternativas limitadas.
Para Simon as decisões podem ser divididas em duas categorias: as programadas e não
programadas.
As decisões programadas são aquelas rotineiras e repetitivas:
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da

organização. Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e
que se comportam sempre da mesma maneira. Não é necessário,
nesses casos fazer diagnósticos, criar alternativas e escolher um curso
de ação original. Basta aplicar um curso de ação predefinido.
Exemplos de decisão programadas são políticas, algoritmos,
procedimentos e regras de decisão. (MAXIMIANO, 2009, p.59).
As decisões não programadas é uma decisão única, tomada uma única vez:
As decisões não programadas são preparadas uma a uma, para

atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem
resolver. São atitudes novas, que a organização está enfrentando pela
primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada
uma com suas vantagens e desvantagens. Situações desse tipo
precisam de um processo de análise sucessivas, desde o entendimento
do problema até a tomada de decisão. (MAXIMIANO, 2009, p.59).
Decisões programadas economizam tempo e energia, evitando que os gerentes se
desgastem procurando soluções para problemas que já foram resolvidos antes, um dos
objetivos do projeto decisório deve ser o de procurar criar o maior número de decisões
programadas possíveis. (MAXIMIANO, 2009).
2.2 O Processo de Decisão
Um obstáculo para atingir um objetivo, uma situação que deva ser corrigida, uma
oportunidade que deve ser aproveitada, tudo isso pode gerar um processo de decisão.
No diagnóstico procura-se entender o que está acontecendo, identificando as causas e

consequências. O diagrama de Ishikawa e o princípio de Pareto são duas técnicas
desenvolvidas para ajudar no diagnóstico do problema.
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe, é um “gráfico

que tem por finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas do problema.”
Nele trabalha-se com uma pergunta do tipo: quais as causas desse problema? As respostas
para essa pergunta são levantadas por meio de levantamento de dados ou brainstorming.
(MAXIMIANO, 2009, p.61).
Figura 2 - Exemplo do diagrama de Ishikawa:
MOTORISTA VEÍCULOS
Não é educado Velhos e mal

para dirigir com conservados
responsabilidade
Não têm
Desconhece a equipamento de
legislação segurança
POR QUE
OCORREM
ACIDENTES DE
Insuficiente TRÂNSITO?
Sem conservação
Sem equipamento
Sem treinamento Sem sinalização

adequado
FISCALIZAÇÃO VIAS
Fonte: Maximiano, 2009, p.62

O principio de Pareto, também conhecido como 80-20, é uma técnica que permite
selecionar prioridades quando se enfrenta grandes números de problemas ou quando é preciso
localizar as mais importantes de um número de causas. Segundo ele a maior quantidade de
ocorrência ou efeitos depende de uma quantidade de pequenas causas.
Figura 3 - Exemplo do principio de Pareto
Causas Efeitos
20% das
Poucas causas causas
significativas 80% dos
efeitos
80% das
Muitas causas causas
insignificantes 20% dos
efeitos
Depois de identificado o problema é necessário partir para a busca de soluções, em
Fonte: Maximiano, 2009, p.63
muitos casos não há alternativas prévias é preciso ter ideias, é onde entra o brainstorming
(tempestade de ideias) e o brainwriting (tempestade de ideias escritas).
A palavra brainstorming foi criada para designar um processo de interação verbal,

onde um grupo de pessoas se reúne para ter ideias sobre um determinado problema, “... em
que o feedback negativo sobre qualquer alternativa sugerida por qualquer membro do grupo é
proibido até que todos tenham apresentado alternativas que consideram valiosas.” (CERTO,
2005, p.139).
Brainwriting é “... quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicação verbal”.
Cada participante recebe uma folha onde anota suas sugestões e ideias, depois essas folhas são
trocadas entre si, e por fim as ideias ali descritas são discutidas até que se chegue à melhor
solução. (Maximiano, 2009, p.65).
Figura 4 – Processo de Brainstorming.
Membros do grupo Nenhum O líder do grupo

expressão ideias comentário sobre registra cada ideia
ideias nesse estágio onde o grupo
possa lê-la
As ideias só são
avaliadas
depois que
todas foram
anotadas
Fonte: Certo, 2005, p.139
No final as alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas. E aquela que apresentar

maiores vantagens será a selecionada. “[...] O pensamento crítico, além da criatividade, é
fundamental para as decisões.” (Maximiano, 2009, p.66).
E se todos os passos acimas não forem suficientes há algumas técnicas que ajudam o
administrador na hora de tomar a melhor decisão para o problema:
1) Análise de vantagens e desvantagens;

2) Árvore de decisão (representação gráfica das alternativas);
3) Análise do campo de força (analisar as forças a favor e as forças contrárias a uma
solução e a partir do resultado chegar a uma solução).
4) Ponderação de critérios (possibilita a avaliação de alternativas de forma objetiva,
com base em fatores que refletem as preferências e necessidades do tomador de
decisão).
3 CONCLUSÃO
Convivemos com decisões todo o tempo, decidimos o que vamos comer, qual caminho
faremos para ir ao trabalho, que programa de TV veremos, que carro vamos adquirir. Dentro
de uma organização essas decisões se tornam cruciais, pois elas envolvem o futuro da
organização e o de milhares de pessoas.
A decisão não é um fim em si mesmo, é apenas mais uma etapa, pois decisões podem
ocorrer tanto em níveis intermediários como finais, e uma decisão colocada em prática cria
uma nova situação, que pode gerar outra decisão ou processos de resolução de problemas. Ao
contrário do que parece o objetivo do gerente não é apenas enfrentar e resolver problemas na
medida em que vão surgindo, mas sim criar e inovar, estando atento ao rumo que a
organização segue.
Este trabalho não visou responder a todos os questionamentos sobre o assunto, mas
sim relatar como alguns autores o vêm, pois algumas situações exigem que os gerentes tomem
uma decisão, o que podem ter de fazer sem ter experiência, critério ou nenhuma orientação.
Aqui relatamos alguns processos e etapas que podem orientar um gerente que se veja em uma
situação assim.
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ANAIS
GERAÇÃO DE IDÉIAS PARA INOVAÇÕES: ESTUDOS DE CASOS E NOVAS

ABORDAGENS
JOSÉ CARLOS BARBIERI ( jose.barbieri@fgv.br , josecarlos.barbieri@gmail.com.br )

FGV/EAESP
ANTONIO CARLOS TEIXEIRA ÁLVARES ( antonio.teixeira@fgv.br , teixeira@brasilata.com.br )
FGV/EAESP - BRASILATA SA EMBALAGENS METÁLICAS
JORGE EMANUEL REIS CAJAZEIRA ( cajazeira@suzano.com.br , cajazeira@gvmail.br )
SUZANO PAPEL E CELULOSE / FGV/EAESP
Resumo. Gerar idéias é uma questão central da gestão de inovações. Entre as fontes de idéias estão os sistemas
de sugestão desenhados para estimular e captar idéias dos empregados. Este trabalho apresenta uma revisão
bibliográfica sobre este tema e os resultados de estudos em três organizações brasileiras reconhecidas como
inovadoras. O estudo enfatizou a gestão dos sistemas, sua adequação à gestão global da empresa e os resultados
alcançados. Esse estudo trouxe novas considerações sobre estes sistemas, ensejando novas abordagens teóricas
sobre este tema. Dentre elas, a proposição de uma nova classificação de sistemas de sugestões.
Palavras-chave: inovação, invenção, geração de idéias, gestão da inovação, gestão da qualidade, círculos de
controle da qualidade, intra-empreendedorismo, sistemas de sugestões.
1. INTRODUÇÃO
A geração de idéias constitui uma das principais preocupações das organizações que
procuram realizar inovações de modo sistemático. Este artigo se preocupa com uma fonte
específica de idéias, os funcionários da organização e os meios para estimular, captar e gerir
as suas idéias, denominados genericamente de sistemas ou programas de sugestões. Os
sistemas de sugestões tiveram grande destaque no passado e muitos estudos foram feitos sobre
eles, sendo que a maioria faz parte da literatura produzida pelo movimento da qualidade. Os
estudos relacionados à inovação tecnológica deram pouca importância a esses sistemas,
embora as idéias constituem um dos principais insumos das inovações. A partir dos anos
1990, esses sistemas praticamente desaparecem da literatura administrativa, apesar de
existirem em grande quantidade e serem muito ativos. No momento, com os avanços da
gestão do conhecimento esse tema começa novamente a despertar interesse, agora sobre novas
e mais amplas perspectivas.
Inicialmente será apresentada uma revisão teórica sobre as idéias nos processos de
inovações. Em seguida será feita uma analise comparativa das abordagens dominantes para
estimular a geração de idéias por parte dos funcionários. Depois serão apresentados e
discutidos os resultados de uma pesquisa baseada em estudos de casos múltiplos em
organizações brasileiras reconhecidas como inovadoras e que possuam um sistema de
sugestões estruturado. A pesquisa teve como foco a gestão dos sistemas, sua adequação ao
modelo de gestão global da empresa e os resultados alcançados. Esse estudo trouxe novas
considerações sobre estes sistemas, ensejando novas abordagens teóricas sobre este tema.
Dentre elas, a proposição de uma nova classificação de sistemas de sugestões para dar conta
da suas novas atribuições e necessidades de gestão.
1/17
ANAIS
2. IDÉIAS E INOVAÇÕES
O termo idéia apresenta significados diferentes conforme a orientação filosófica de
quem o utiliza. Nesse trabalho, esse termo será usado para indicar um objeto do pensamento,
bem como sua representação ou forma. Nesse sentido, uma idéia se expressa mediante
opinião, ponto de vista, noção, conhecimento ou qualquer outro meio capaz de representar a
concepção mental de algo concreto ou abstrato. A idéia não é apenas representação mental de
um objeto existente, mas também uma possibilidade ou a antecipação de algo. De acordo com
Dewey (1938), a idéia começa como uma sugestão, mas nem toda sugestão é uma idéia. A
sugestão torna-se uma idéia quando examinada com referência a sua possibilidade de resolver
uma dada situação (p. 109-10). De modo diferente, a Japan Human Relations Association
entende que uma sugestão é uma idéia explicitada e comunicada. Primeiro tem-se uma idéia,
que se passa na mente de uma pessoa, depois essa pessoa a comunica, pela fala ou por escrito
para outros (1997; p.24). Nesse trabalho não será feita tal distinção, ou seja, os termos idéia e
sugestão serão usados como sinônimos e entendidos como fontes de inovação enquanto
constituintes do processo de invenção e inovação.
Para Rogers (1995; p. 176), a invenção é o processo de desenvolvimento de uma nova
idéia. Invenção é uma idéia ou sugestão elaborada que se apresenta na forma de planos,
fórmulas, modelos, protótipos, descrições e outros meios que permitam registrá-la e
comunicá-la. A idéia é o embrião da invenção e entre uma e outra há diferentes trabalhos a
serem feitos, constituindo o que se denomina de atividade inventiva, que se caracteriza por ser
um trabalho criativo, cujo resultado se apresenta nas formas exemplificada acima. Segundo
Thomas Alvas Edson, que produziu mais de 1000 invenções patenteadas, o gênio consiste em
1% de inspiração e 99% de transpiração, querendo dizer 1% de idéias e 99% de trabalho
árduo para transformá-las em invenções. Também se atribui a ele a seguinte frase: não há
substituto para o trabalho duro. Essas expressões são atribuídas a esse grande inventor,
embora não se encontram em obras escrita pelo autor, mas dita em entrevistas e citadas pelos
seus biógrafos. Edson queria com isso dizer que o desenvolvimento de uma idéia requer
múltiplas atividades, como pesquisas bibliográficas em documentos técnicos científicos,
delineamento e realização de experimentos em diferentes situações, registros de dados,
análises, comparações, revisões, reformulações e muitas outras até encontrar aquilo que a
idéia antecipara como uma possibilidade.
Inovação é a invenção efetivamente incorporada aos sistemas produtivos. Para Van de
Ven et al. (2000, pg. 32) é a introdução de uma nova idéia e o processo de inovação refere-se
à seqüência temporal de eventos pela qual pessoas se interagem para desenvolver e
implementar suas idéias inovadoras num contexto institucional. Roberts (1.997, pg. 581)
considera que a inovação é a invenção e sua exploração com êxito: a invenção envolvendo
todos os esforços para criar novas idéias e elaborá-las de um modo que possam ter utilidade
práticas; a exploração refere-se aos estágios de desenvolvimento comercial, aplicação e
transferência, incluindo a focalização da idéia da invenção para objetivos específicos,
avaliação desses objetivos, transferências de conhecimentos da pesquisa para os setores
produtivos, entre outras atividades. Gundling (2000. 247, pg. 23) destaca os resultados
esperados das inovações, definindo-as como novas idéias mais as ações ou implementações
que resultem em melhorias, ganhos ou lucros para a empresa.
Em outras palavras, não há inovação que não teve em sua origem uma idéia, pois
como asseveram Freeman e Soete (1.997; pg. 202), a inovação é um processo que começa nas
mentes de pessoas imaginativas. Não é por outra razão que os modelos de inovação sempre
fazem referência às fontes de idéias como uma fase do processo de inovação. Por exemplo,
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no modelo descrito por Rothwell (1.992; p.222-3) as idéias que decorrem de necessidades de
mercado ou de oportunidades tecnológicas identificadas dão origem às atividades de P&D,
design, desenvolvimento de protótipos, manufatura, marketing até alcançar o mercado. No
famoso modelo do funil de Clark e Wheelwright (1.993; p. 293), o processo de inovações
começa com geração de idéias que depois serão selecionadas conforme os objetivos da
empresa e outros condicionantes internos e externos a ela. A boca do funil representa o fato de
que muitas idéias devem ser geradas e quanto mais idéias melhor, pois apenas algumas poucas
serão implementadas.
2.1. Fontes de Idéias
Independentemente do grau de novidade da inovação, se radical ou incremental, as

idéias surgem em função de dois motivos básicos: problemas, necessidades e oportunidades
relacionadas com a produção e comercialização de bens e serviços; e oportunidades
vislumbradas com a ampliação dos conhecimentos que ocorrem tanto na própria empresa
quanto no seu ambiente geral. As idéias sobre produtos, processos e negócios, novos ou
modificados, provêm das mais diversas fontes, como por exemplo, vendedores, consumidores,
fornecedores, administradores e funcionários, consultores, pessoal de P&D, literatura técnica,
catálogos comerciais, feiras e exposições, entre muitas outras.
É conhecido o fato de que num processo de inovação nem todas as idéias geradas são
aproveitadas. Muitos estudos apontaram esse fato, como o conhecido pelo artigo de Booz,
Allen & Hamilton de 1.968, na qual apresenta uma curva do decaimento das idéias resultante
da rejeição progressiva de idéias e projetos pelos estágios de um processo de desenvolvimento
de novos produtos. Stevens e Burley (1.997) mostram que para muitas indústrias são
necessárias 3.000 idéias em estado inicial (raw ideas) para se obter um novo produto que
alcance sucesso comercial significativo, que o autor denomina de jóia da coroa. Esse número
pode ser menor no caso de inovações que representam extensões da linha de produtos. Esses
autores representam o processo de inovação como uma curva de sucesso na qual o número de
idéias vai declinando à medida que avançam para os estágios mais próximos do lançamento
comercial (p. 17). O que leva esse declínio é o fato de que a idéia em seu estado inicial precisa
ser aperfeiçoada em conformidade com inúmeros condicionantes organizacionais,
tecnológicos e mercadológicos. Por isso, gerar idéias em quantidade torna-se importante para
as empresas em que a inovação constante faça parte da sua estratégia competitiva.
Em geral, a literatura dominante sobre inovação tecnológica, embora reconheça a
necessidade de trabalhar com diversas fontes de idéias, apresenta um viés marcado pela busca
de idéias geniais que resultem em inovações com elevado grau de novidade em relação ao
estado-da-arte do setor onde ela se aplica. Daí a ênfase nas atividades de P&D e em métodos
voltados para estimular a geração de idéias geniais, como brainstorming, pensamento lateral,
mapeamento contextual, relacionamentos forçados, método delphi, análise de cenários, árvore
de relevância, curvas de substituição, curvas envolventes e outros. Esses métodos são
transmitidos por meio de treinamentos especiais aos profissionais envolvidos diretamente nos
projetos de inovação importantes como os de P&D, Marketing, desenvolvimento de produtos
e engenharia de processo.
O estímulo à geração de idéias por parte dos funcionários não engajados diretamente
nessas atividades por meios estruturados, como os sistemas de sugestões, recebeu pouca
atenção dessa literatura pelo fato de serem associados a geração de idéias para as inovações
incrementais ou melhorias de pequena monta em produtos e processos existentes. Esse tipo de
inovação sempre foi objeto de atenção das áreas produtivas, para as quais foram
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desenvolvidos diversos métodos, tais como análise de processo, análise do valor, análise de
falhas, dentre outros. Com o movimento pela qualidade esse tipo de idéia teve uma grande
valorização como forma de assegurar a melhoria contínua em toda as áreas da organização.
Não é de se entranhar, portanto, que as origens desses sistemas e seus posteriores
desenvolvimentos se encontram nas áreas relacionadas com a gestão de produção e operações.
3. SISTEMAS DE SUGESTÕES
Como mostra um texto da JHRA (1997; pg. 217), que se tornou uma das maiores
divulgadoras desses sistemas, a solicitação de sugestões aos funcionários foi usada pela
primeira vez por Willian Denny na Escócia para que seus empregados dessem sugestões de
como reduzir o custo da construção de navios. Um outro exemplo ocorreu com um
funcionário da Eastman Kodak que recebeu um prêmio de dois dólares em 1.898 pela
sugestão de que as janelas fossem lavadas para tornar as áreas de trabalho mais iluminadas.
Henry Ford (1925, pg. 133) estabeleceu um sistema voluntário de informação pelo qual
qualquer operário podia comunicar qualquer idéia e tentar a sua realização. Segundo suas
palavras, com a produção em massa, uma economia de um centavo em cada peça excederia a
milhões de dólares por ano. Nessa fase inicial, estes sistemas requeriam pouca ou nenhuma
atenção do ponto de vista administrativo, inclusive porque não tinham contra indicações, isto
é, se aparecessem idéias, ótimo, se não, também não havia custado nada solicitá-las.
Os sistemas de sugestões acabaram virando moda nos Estados Unidos, tendo sido
adotados por um grande número de empresas antes da 2ª Guerra Mundial, como mostra
Yasuda (1991). Ao final dessa Guerra, observa-se no Japão um crescimento vertiginoso do
número de empresas que passam a adotar sistemas de sugestões, tendo contribuído para isso
de forma especial a Toyota, então uma pequena empresa, que implantou o seu sistema de
sugestões em 1.951 com o nome de Idéia Criativa. Em 1977 o sistema da Toyota atingiu a
marca acumulada de um milhão de idéias; em 1984, 10 milhões e 20 milhões em 1988, com
uma média de 47,7 idéias por funcionário ano Toyota (YASUDA; p. 69-71). Ainda conforme
esse autor, uma situação completamente diferente ocorreu com o sistema de sugestões da Ford
Motor Co, que havia servido de modelo para sistema da Toyota. O sistema da Ford declinou
ano a ano e finalmente desapareceu devido ao fato de que recompensar a idéia com um
percentual do ganho para a empresa teria feito com que crescesse a demanda pelo aumento
dos prêmios por parte dos geradores de idéias. Originalmente essa remuneração era de 10% da
economia anual, mas quando os empregados passaram a exigir um pagamento em dinheiro
equivalente a 50%, a administração da Ford teria perdido o interesse em continuar o sistema
de sugestões (YASUDA; p. 72).
A literatura especializada apresenta duas abordagens aos sistemas de sugestões.
Schuring e Luijten falam em sistema tradicional e sistema no contexto do kaizen: o primeiro é
o sistema da caixa de sugestões que corresponde ao sistema baseado na abordagem ocidental
ou norte-americana pela denominação da JHRA; o segundo, ao sistema de sugestões japonês.
A abordagem denominada tradicional, ocidental ou norte-americana caracteriza-se
pela busca de idéias geniais estimuladas por recompensas econômicas (ideas pay off ou cash
for your idea). A forma de remuneração ao gerador da idéia aprovada pode ser uma quantia
em dinheiro negociada caso a caso ou por meio de um percentual previamente estabelecido
sobre os ganhos da empresa com a implementação da idéia. Nos Estados Unidos a
remuneração costuma representar 10% da economia resultante da sugestão (Yasuda; p.73).
Sua implementação se dá mediante a divulgação da existência de prêmios para as idéias
aprovadas. As idéias são analisadas para verificar se trazem benefícios para empresa e para
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quantificar os benefícios para efeito de remunerar o seu gerador. A aprovação da idéia e a
autorização para sua implementação dependem da alta administração, valendo-se de
comissões para análise das idéias, sempre levando em conta os ganhos econômicos que a
empresa poderá ter com a sua implementação vis-à-vis aos investimentos necessários para
implementá-la. Por isso, os processos para aprovação de uma sugestão e sua implantação
envolvem processos complexos e demorados, pois objetivam verificar a viabilidade técnica e
econômica da idéia sugerida e estabelecer o prêmio ao seu gerador.
Pelo sistema tradicional somente as idéias que geram benefícios importantes e
mensuráveis são consideradas e se aprovadas seguem adiante como qualquer outra idéia
selecionada, ou seja, a sua implementação é feita mediante um projeto de inovação e, como
tal, com recursos, metas e tempos definidos. O chamamento e a captação de idéias não requer
mudanças no modelo de gestão da empresa, embora possa requerer a designação de pessoas
encarregadas para receber as idéias e encaminhar para avaliadores. Como diz Böhmerwald
(1.996; pg. 153), os sistemas baseados na abordagem ocidental são menos exigentes em
termos de gestão, seja pelo menor número de idéias que o sistema gera, seja porque deixa aos
empregados a iniciativa de gerar idéias estímulos por recompensas pecuniárias. Essa
abordagem pode ser implementada sem uma vinculação direta com o modelo de gestão da
organização.
A outra abordagem, denominada japonesa ou oriental, baseia-se na contribuição
voluntária de todos os funcionários. Ao invés de recompensas financeiras, as sugestões são
estimuladas por recompensas simbólicas que reforçam a coesão interna. O que não quer dizer
que eles não visão resultados econômicos, só que esses vem como uma decorrência dessa
coesão que permite aproveitar oportunidades de melhorias de qualquer tipo, inclusive as
minúsculas. Na opinião de Godfrey (2003), ao final os resultados econômicos acabam sendo
superiores aos obtidos pelos sistemas do tipo ocidental que se interessam apenas pelas grandes
idéias. A contrapartida para os empregados geradores de idéias não se restringe aos prêmios
simbólicos. A empresa deve proporcionar recompensas econômicas coletivas como
estabilidade do emprego, distribuição de lucros e resultados, oportunidade de crescimento
profissional, dentre outras. A JHRA (1992) usa a palavra teian (proposta) para denominar o
sistema de sugestões segundo esta abordagem. O objetivo do sistema é produzir um clima
favorável à participação de todos os funcionários na solução dos problemas do dia-a-dia
conduzindo à melhoria continua (kaizen) formando desse modo a expressão teian kaisen.
Quanto maior a participação das pessoas, maior será a acumulação gradual de pequenos
conhecimentos que é a filosofia do kaizen.
Para Imai (1.988), kaizen significa melhoramento contínuo envolvendo todos,
administradores e operários, em todas as instâncias da vida. Esse autor ressalta que o termo
kaizen, enquanto melhoramento é um conceito genérico que se aplica a todas as atividades de
todos (pg. 8). Esse autor distingue o dois tipos de kaizen, um orientado para pessoas e outro
para grupos: o primeiro se manifesta na forma de sugestões individuais e o instrumento para
colocá-lo em prática é o sistema de sugestões; o círculo de controle da qualidade é um
exemplo de kaizen orientado para grupos (IMAI; p. 83 p. 99). Um CCQ é constituído por
pessoas que trabalham na mesma unidade e que se reúnem voluntariamente para resolver
problemas da unidade, sugerindo idéias, avaliando-as, implementando-as ou ajudando a
implementar. Atribui-se à Ishikawa a criação dos CCQ no Japão no início da década de 1960,
porém, desde a década de 1940 já havia em algumas empresas norte-americanas grupos de
trabalhadores organizados de modo voluntário para resolver problemas de qualidade, como
mostra James (1.996; p. 75). Em princípio, cada CCQ deve ser formado por um grupo
pequeno, por isso, é comum observar mais de um CCQ na mesma unidade, principalmente
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quando ela possui diversas áreas operacionais ou muitos funcionários. Entre os seus principais
objetivos estão as melhorias da qualidade, da segurança do trabalho, redução de custo e de
todo tipo de desperdícios, ao mesmo tempo em que melhora as relações interpessoais.
A abordagem japonesa coloca grandes desafios do ponto de vista de gestão. O pessoal
precisa estar permanentemente motivado para dar sugestões de todos os tipos, o que gera
grande quantidade de idéias por mês, que por sua vez exige suporte administrativo específico
para poder dar respostas rápidas e adequadas aos geradores de idéias para não frustrar suas
expectativas. A quantidade de idéias geradas por mês, independentemente do que sejam, é um
importante critério de desempenho do sistema, de modo que quanto mais idéias melhor, pois
indica que o pessoal está motivado e o sistema está sendo bem gerido. A porcentagem de
idéias implementadas é outro critério importante, pois mostra a pertinência das ideais para a
empresa, a motivação do pessoal, o envolvimento das chefias e a flexibilidade que eles
possuem para tomar decisões. Por isso, o sistema de sugestões deve ser bem estruturado e
integrado com o sistema de gestão global da empresa, a partir do comprometimento efetivo da
alta administração, inclusive de modo simbólico, estando sempre presente na gestão do
sistema e estimulando a participação dos empregados. A gestão do sistema é descentralizada,
todos os chefes possuem autoridade suficiente para aprovar e implantar as idéias de seus
subordinados aplicáveis ao seu setor. Tanto o sistema orientado para pessoas quanto para
grupos requerem um estilo de gestão participativo que valoriza os conhecimento dos
funcionários de qualquer área, função ou nível hierárquico. O Quadro 1 apresenta outras
diferenças entre as duas abordagens extraídas dos autores citados.
Quadro 1: Sistemas de Sugestão: Tipos de Abordagens
Abordagens TRADICIONAL JAPONÊS
(outras denominações: ocidental e (outras denominações: oriental, kaizen e
Características norte-americana) teian kaizen)
Captar idéias com alta probabilidade de Ampliação da comunicação e do
gerarem inovações de sucesso. relacionamento entre o pessoal interno e
Objetivo com a diretoria. Instrumento de educação
permanente de todo pessoal mediante o
acúmulo gradual de pequenos
conhecimentos.
Não é importante, mas sim os resultados Muito importante, pois são indicadores de
Número de que podem trazer para a empresa. participação. O declínio do número de
idéias geradas sugestões é sempre visto com preocupação,
pois sinaliza refluxo da participação.
Poucas pessoas, geralmente com elevado Participação do maior número possível de
Participantes grau de instrução ou de capacitação técnica. empregados, independentemente das
funções que ocupam e dos cargos que
exercem.
Premiações em dinheiro de acordo com o Premiações simbólicas. A recompensa
impacto da idéia para os objetivos da econômica é coletiva, obtida pela
Recompensa empresa. Em geral um percentual sobre o estabilidade do emprego, situação
benefício que a empresa irá auferir com a econômica favorável que permite distribuir
implantação da idéia. lucros e resultados etc.
Normas que Sistema regido por normas complexas e Sistema regido por normas simples e pouco
regem o detalhadas, com muitas etapas e diferentes detalhada e aplicadas de forma
sistema critérios para aferir os resultados. descentralizada.
Aprovação das Aprovação da idéia e a autorização para a As chefias possuem autoridade para aprovar
sugestões sua implementação dependem da Alta e implantar as sugestões de seus
Direção. subordinados aplicáveis ao seu setor.
Gestão do Gestão centralizada na Alta Administração, Gestão descentralizada envolvendo todas as
sistema usando comissões para análise das idéias. áreas e níveis da organização.
Fonte: elaboração própria com base nos autores citados nessa seção.
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A PESQUISA
O objetivo geral da pesquisa foi estudar os sistemas de sugestões em três empresas

brasileiras reconhecidas como inovadoras e que possuem sistemas de sugestões atuantes, bem
geridos e que atendem as expectativas para os quais foram criados, a saber: Brasilata, WEG e
Suzano Papel e Celulose. Cada uma possui sistema de sugestões com características próprias,
os sistemas das duas primeiras aproximam-se do tipo japonês, oriental ou kaizen, enquanto o
da última, do sistema tradicional, ocidental ou norte-americano, conforme as diferentes
denominações encontradas na literatura. Usou-se para isso o método do estudo de casos, pois
permite identificar as decisões de gestão relacionadas com o desempenho dos sistemas de
sugestões dentro de uma realidade complexa, bem como descrever o contexto dessa realidade
e explorar situações que não estão claramente definidas (YIN, 2001), por exemplo, a
percepção dos funcionários sobre o sistema de sugestões e as articulações com o modelo de
gestão global. O método também é apropriado para confrontar uma realidade específica com
os conceitos discutidos na revisão conceitual, bem como para revelar aspectos novos sobre os
temas tratados. Para Eisenhardt (1.989), este método é uma estratégia de pesquisa que permite
ao pesquisador compreender a dinâmica de contextos específicos (p. 534). Como salienta essa
autora, o estudo de caso pode ser usado para confirmar, estender e refinar teorias existentes
(p. 533). Em cada sistema selecionado foi feito um estudo em profundidade do seu modelo de
gestão geral e do seu sistema de sugestões. O relato a seguir é um resumo da pesquisa
efetuada entre 2005 e 2006 nessas três empresas, ressaltando os aspectos que ensejaram uma
revisão da teoria apresentada na seção anterior.
Projeto Simplificação
A Brasilata S/A Embalagens Metálicas, produtora de embalagens de latas de aço,

apresenta um sofisticado sistema de sugestões, denominado “Projeto Simplificação”,
concebido e operado segundo a abordagem kaizen-teian desde a sua origem em 1987. A
empresa foi fundada em 1955 na cidade de São Paulo e contava com 900 funcionários no
momento da pesquisa, distribuídos em três unidades fabris nos estados de São Paulo, Rio
Grande do Sul e Goiás. Seu capital é totalmente nacional e é a terceira empresa de um setor.
Em 2007 faturou R$ 383 milhões, equivalente a US$ 210 milhões.
Com a recessão dos anos 1982 e 1983 a lucratividade do setor caiu como um todo e a
partir daí começa um processo de reestruturação da empresa, com a adoção das técnicas
japonesas de administração participativa em 1985, iniciando com a introdução de práticas just
in time (JIT) do produto em processo (sistema kanban), nas quais o envolvimento e a
participação dos operadores é uma condição indispensável para o seu funcionamento. Isso
tornava necessário abrir canais de comunicação com os funcionários. Nesse momento surge o
sistema de sugestões denominado Projeto Simplificação no final de 1987 como parte de uma
mudança mais ampla na qual os objetivos da empresa foram reescritos de forma participativa,
com a colaboração de diretores, gerentes e supervisores. Definiu-se nesse momento um
relacionamento de longo prazo, estabelecendo para os acionistas uma política baseada na
excelência na lucratividade; para os funcionários, uma política de não demissão; para os
clientes, o contingenciamento nas crises; e para os fornecedores, uma relação de parceria.
O Projeto Simplificação surgiu com o objetivo de criar um canal de comunicação em
duplo sentido entre os funcionários e a cúpula da empresa. É um sistema de sugestões baseado
em premiação simbólica que visa obter coesão interna como forma de fortalecer a empresa
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para atuar num ambiente sujeito a altas turbulências. A recompensa aos geradores das idéias é
coletiva e se dá pela política de não demissão estabelecida em 1988, pelo sistema de
participação dos empregados nos resultados da empresa que vigora desde 1991, implantado
quatro anos antes da Lei que estabeleceu a sua obrigatoriedade. A participação dos
trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa foi instituída em 1994 por meio de Medida
Provisória reeditada dezenas de vezes até ser transformada na Lei 10.101 de 19/12/2000.
O Projeto de Simplificação é administrado em cada uma das três unidades da Brasilata
por uma Equipe que se reporta diretamente ao Diretor Superintendente. A coordenação de
cada Equipe é feita pela pessoa que exerce na sua unidade a chefia da Coordenadoria de
Desenvolvimento Pessoal, setor que trata das atividades típicas de um órgão de Recursos
Humanos. Cada Equipe é composta por um auxiliar técnico, um auxiliar administrativo, um
eletricista e dois mecânicos e conta também com uma equipe indireta composta de 5 pessoas
no mínimo que atuam de modo voluntário. As idéias chegam pelo sistema on line ou pela
coleta nas caixas espalhadas pela unidade e passam por exame formal de validação para
verificar se a sugestão está completa. As sugestões são avaliadas pelos coordenadores das
áreas onde elas se aplicam num prazo máximo de 7. Se a idéia for aprovada a chefia da área
tem 30 dias para implantá-la. Os critérios de para a aprovação são os seguintes: aplicabilidade
da idéia e a relação benefício-custo, segundo as seguintes faixas:
(a) idéias que implicam até R$ 100,00 de custo, o avaliador (que é o responsável pela
área onde a idéia será aplicada) tem autonomia para aprovar;
(b) idéias que impliquem em custos entre R$ 100,01 a R$ 1.000,00 cabe ao gerente
da unidade a aprovação;
(c) idéias acima de R$ 1.000,01 devem seguir o roteiro normal de qualquer gasto
com investimento, respeitando os limites orçamentários da unidade. Em princípio
a relação de retorno em termos de benefício-custo de uma idéia não deve
ultrapassar 3 anos;
(d) idéias corporativas, isto é, as que se aplicam á empresa como um todo são
avaliadas pela Diretoria de acordo com os critérios de segurança, economia,
execução e espaço, nessa ordem de prioridade.
Idéias repetidas ou que não atendem os critérios acima não são aprovadas e as razões
são comunicadas. Para gerir o sistema e dar transparência às suas decisões foi desenvolvido
um software específico. O acesso ao sistema é livre para qualquer funcionário que pode
navegar pelas suas telas para verificar o status das suas idéias, para enviar idéias á equipe,
para obter totalizações das idéias por área, por unidade etc. A Tabela 1 apresenta o número de
idéias geradas nos últimos anos.
O sistema de sugestões da Brasilata apresenta características muito próximas do tipo
japonês orientado para pessoas, conforme denominação de Imai (1988), ou teian kaizen,
segundo a JHRA, no qual espera-se que surjam muitas idéias e com um percentual elevado de
implementações. A experiência da Brasilata confirma o que a literatura consultada coloca
como um ponto central do sucesso desse sistema, que é a resposta rápida ao gerador da idéia,
seja aprovada ou não, bem como a rápida implementação das aprovadas. Para isso, o sistema
tem de ser descentralizado no nível da avaliação e execução e gerido de forma ágil e
transparente. Dar respostas rápidas a milhares de novas sugestões por mês é um dos seus
principais desafios, pois dele depende a possibilidade de manter o pessoal constantemente
motivado para gerar números expressivos de sugestões continuamente. Porém, a motivação
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maior depende do modelo geral de gestão da empresa, envolvendo suas prática e
compromissos, como os que foram citados acima.
Tabela 1: Projeto Simplificação: Número de Idéias e idéias por funcionário/ano (2.001 – 06)
Ano Número de idéias Idéias por funcionário/ano Percentagem de aprovação
2001 2.453 2,7 43%
2002 10.387 11,6 47%
2003 28.940 31,8 43%
2004 31.922 34,3 62%
2005 45.364 48,7 82%
2006 105.402 121,1 90%
Fonte: Relatório interno da empresa
Como se verificou, a maioria das idéias está associada às inovações incrementais,

porém, o sistema também gerou idéias com novidades radicais que foram trabalhadas por
equipes específicas que as transformaram em invenções para as quais foram requeridas
proteções patentária em diversos países, dentre eles os Estados Unidos, cujo órgão de patente
se caracteriza pelo rigor na avaliação do requisito da novidade. O número de patentes dessa
empresa é expressivo, mais de 50, sendo que algumas delas foram licenciadas para outras
empresas, um fato notável considerando que ela atua num setor dependente dos fornecedores
de tecnologia, conforme a tipologia de Bell; Pavitt (1993). De fato, a forma típica de inovação
tecnológica das empresas do setor de embalagens de latas se dá mediante aquisição de bens de
capital, insumos e serviços que incorporam novos conhecimentos produzidos em outros
setores. A Brasilata, no entanto, é reconhecida como inovadora como atesta centenas de
prêmios recebidos no Brasil e no exterior e o prêmio da FAPESP de empresa inovadora em
sua categoria no ano de 2005.
Sistema de Sugestões Baseado em Grupos
A WEG SA, empresa de capital brasileiro criada em 1.961 em Jaraguá do Sul no

Estado de Santa Catarina, também reconhecida nacional e internacionalmente pela sua
capacidade inovadora nos ramos em que atua. Exporta para mais de 70 países, sendo cerca de
70% para a Europa e América do Norte. Esta empresa também começou a introduzir técnicas
gerenciais participativas segundo os modelos japoneses a partir da crise de meados dos anos
1980, incluindo um sistema de participação dos empregados nos lucros e resultados. O
sistema de sugestão desta empresa é baseado no conceito de kaizen orientado para grupos,
segundo Imai (1.988), sob a forma de círculos de controle de qualidade (CCQ). Seus CCQs
foram criados em 1.982; em 2006 havia 410 deles, 80% nas áreas produtivas e 20% nas
administrativas. Até 2006 eles geraram 55.177 idéias implantadas, sendo 34% sobre ambiente
de trabalho; 27% sobre qualidade; 18%, custos e 21% sobre questões diversas. A Tabela 2
apresenta o desempenho desses CCQs. Neste tipo de sistema de sugestões, o numero de idéias
também é um indicador relevante, apesar de não se comparar com os números gerados pelo
sistema orientado para pessoas. Isso porque os sistemas deste tipo captam qualquer idéia,
enquanto os CCQ filtram as sugestões de interesse para a unidade a qual estão vinculados no
intervalo entre uma reunião e outra para se dedicar àquelas de maior relevância para o
momento em termos de redução de custo e de riscos, melhoria da qualidade, prevenção da
poluição e outras considerações do gênero. Também é comum a captação de sugestões de
colegas não pertencentes ao grupo, mas considerada importante por este. A empresa mantém
um canal aberto on line para que qualquer funcionário apresente suas sugestões. Como as
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sugestões relacionadas com as atividades administrativas e operacionais são encaminhadas via
CCQs, esse canal é usado basicamente para reivindicações e outras solicitações, cumprindo
desse modo uma função de canal de comunicação com a diretoria.
A implantação de um CCQ é sempre de caráter voluntário e uma vez criado, por
iniciativa das pessoas que irão compô-lo, deve prevalecer o princípio da não obsessão por
resultado, significando que não pode haver cobrança de resultados. Aliás, este é corolário
daquele, pois a cobrança retira o caráter voluntário da iniciativa. O apoio gerencial e um
ambiente favorável à participação são condições essenciais para o funcionamento adequado
dos círculos. As reuniões de cada CCQs, em geral uma por mês, como mostra a Tabela 2, são
conduzidas por líderes, inicialmente o próprio supervisor da área, depois outros participantes
podem se tornar líderes. Cada grupo tem liberdade de programar suas reuniões e o tempo de
duração. O funcionamento do círculo é formalizado, desde a convocação da reunião até o
encerramento, no qual o grupo deve elaborar uma ata da reunião e enviar ao setor que os
coordena no prazo não superior a 15 dias consecutivos da data da reunião.
Tabela 2: número de CCQ’s e Idéias Geradas

Ano Grupos média de total de Idéias Aprovadas Idéias
reuniões idéias Implementadas não implementadas rejeitadas
2002 336 13 4.636 3.766 436 434
2003 360 13 4.767 3.905 436 426
2004 392 12 4.664 3.675 606 383
2005 397 12 4.967 3742 670 555
2006 410 12 5.482 4152 835 495
Fonte: relatórios internos da empresa.
O plano de motivação do CCQ envolve três conjuntos de ações: a exposição do CCQ

realizada no mês de maio, quando cada grupo expõe um trabalho; o sistema de premiação no
qual 26 grupos são selecionados pela qualidade do trabalho e 20 recebem prêmios na forma de
viagens; e reconhecimento por desempenho premiando grupos com viagens e conferindo
brindes individuais. Os trabalhos são julgados pela originalidade da idéia e complexidade do
tema em relação à origem e a formação do grupo. O desafio mais significativo é manter os
CCQs ativos e isso depende da gestão global da empresa, da mesma forma que o sistema
comentado anteriormente. Além disso, eles exigem treinamentos sobre temas específicos de
interesse da unidade em que estão vinculados, bem como para estimular a criatividade, como
o brainstorming e outras técnicas estruturadas. Assim, os grupos acabam se tornando
especialistas tanto nos assuntos da sua unidade quanto no processo de geração de idéias.
Programa Click
Diferentemente das duas anteriores, a Suzano Celulose e Papel optou por um sistema de
sugestões que remunera os geradores de idéias. O Programa de Inovação e Criatividade, ou
Programa Click, surgiu em 2000, inicialmente na unidade localizada no Município de Mucuri,
no extremo sul do Estado da Bahia. Sua criação fazia parte de um conjunto de decisões
estratégicas voltadas para alinhar o modelo de gestão da empresa aos critérios de Excelência
do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), para disseminar a cultura da inovação e do intra-
empreendedorismo em uma organização produtora de commodities e ampliar o
relacionamento entre áreas e funções, considerando que a empresa estava migrando de um
modelo hierárquico funcional para um sistema matricial pouco hierarquizado.
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Todos os empregados, estagiários e trainees, exceto diretores e gerentes, podem propor
idéias que, se aprovadas, são premiadas em dinheiro. Vale qualquer idéia desde que vise
solucionar problemas ou melhorar algo que resulte em benefício para a empresa ou para os
empregados. As idéias podem ser de dois tipos: (1) idéias com retorno financeiro mensurável,
que são as que após implantadas trarão benefícios com retorno financeiro ou redução de
custos para a empresa, mensuráveis durante o processo da sua avaliação; e (2) idéias com
retorno não mensurável, que são as que trazem benefícios para os empregados e para o clima
organizacional da empresa sem gerar benefícios econômicos diretamente vinculados a sua
implementação. A partir de meados de 2.005, o prêmio máximo a ser concedido para idéias
do tipo (1) foi fixado em R$ 20.000,00. No início do Programa o limite máximo que um
premio podia alcançar era de R$ 10.000,00. Esse é um problema típico dos sistemas
tradicionais e suas variantes: quando se pretende aumentar o número de idéias, aumentam-se
os valores envolvidos nos prêmios. Com o tempo o valor dos prêmios perde a capacidade de
estimular o surgimento de idéias e a solução é aumentar os valores dos prêmios. Esse foi o
fator que levou a Ford a desistir do seu sistema de sugestões baseado em remuneração
monetária, como mencionado anteriormente.
O processo de avaliação de uma idéia inicia com o seu encaminhamento por escrito
em formulário próprio ou via sistema, na qual o proponente deve responder: o que deve ser
melhorado e como pode ser melhorado. Os gerentes das áreas dos processos relacionados à
proposta avaliam as idéias com base no conhecimento que possuem sobre os processos
envolvidos e as necessidades ou oportunidades de melhoria. Entre os critérios de avaliação
estão os seguintes: impacto nos objetivos estratégicos da organização, abrangência da
aplicação da proposta, redução de custos, benefícios para a qualidade do produto, aumento a
produção e impactos ao meio ambiente, saúde e segurança ocupacional. Uma idéia do tipo (1)
só será paga quando o retorno financeiro for comprovado. Calcula-se 10% do retorno líquido
da idéia em 12 meses como prêmio multiplicado pelo fator pertinente, mostrado na Tabela 3 e
os valores de referência da Tabela 4. Neste aspecto o Programa é aderente ao tradicional ou
ocidental, pois o processo de avaliação de uma idéia percorre um fluxo de atividades bastante
complexo e detalhado para se certificar de que ela trará retorno para a empresa, bem como
para quantificá-lo para efeito de premiação.
Tabela 3: Programa Click: Fatores de Avaliação da Idéias

FATOR SIGNIFICADO DA MEDIDA GRAU DA MEDIDA VALOR
F1 Participação do proponente na Coordena a implantação 2,00
implementação da idéia. Participa da implantação 1,50
Não contribui para a implantação 1,00
F2 Trabalho em equipes. Proposta de grupo 1,50
Proposta individual 1,00
F3 Natureza da idéia Tem impacto direto nos objetivos estratégicos 1,50
Tem escopo administrativo ou operacional 1,00
Fonte: Bahia Sul, Programa Click (s/d)
Tabela 4: Programa Click: Valores de Referencia

Abrangência da aplicação da proposta VALOR DE REFERÊNCIA (R$)
Aplica-se em geral para toda a empresa 200
Aplica-se toda uma diretoria ou unidade. 150
Aplica-se a uma gerência ou coordenação 100
Aplica-se pontualmente. 50
Fonte: Bahia Sul, Programa Click (s/d)
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ANAIS
As idéias sem retorno mensuráveis, tipo (2), são avaliadas qualitativamente, seguindo
o esquema apresentado no Quadro 2. A remuneração dessas idéias varia de um mínimo de R$
100,00 até o limite máximo de R$ 600,00, como mostra a Tabela 5, nesse caso se a idéia
obtiver 14 ou 15 pontos, que representa um alto grau de relevância da idéia nos cinco fatores
de avaliação indicados no Quadro 2. Sob este aspecto, o Programa apresenta mudanças em
relação ao tradicional. O Programa Click difere deste também pelo fato de que no sistema
tradicional puro a remuneração é calculada como um percentual do benefício que a empresa
terá, em geral no primeiro ano após a implementação da idéia, ou o que for acordado entre as
partes. Não há limites, como no Programa Click. Porém, mesmo com limites, os efeitos sobre
o pessoal são semelhantes ao tradicional puro: estimula a geração de idéias com alta
relevância para empresa para alcançar uma premiação alta e incentiva a ação individual. As
idéias em geral são apresentadas por um indivíduo apenas, poucas por mais de um. Já nos dois
sistemas de sugestões baseados em recompensas simbólicas estudados, as idéias são geradas
por grupos de pessoas envolvidas formalmente como nos CCQs ou informalmente como no
Projeto Simplificação, em que cerca de 50% das idéias são geradas por dois ou mais
empregados. Outra diferença do Click em relação ao tradicional puro é a possibilidade de
remunerar idéias com retorno financeiro não mensurável.
Quadro 2: Critérios Para Análise de Idéias Com Retorno Financeiro Não Mensurável
Grau de Relevância da Idéia
Fator de Avaliação Baixo Médio Alto
1 ponto 2 pontos 3 pontos
1. Abrangência do A idéia aplica-se a uma A idéia aplica-se a uma ou A idéia aplica-se a todas as
aproveitamento da Divisão de uma certa mais Unidade da SPC. unidades da SPC.
idéia na Suzano Papel Unidade da SPC.
e Celulose (SPC)
2. Contribuição para a A idéia contribui A idéia contribui para o A idéia contribui para o
imagem positiva da positivamente para a fortalecimento da imagem fortalecimento da imagem
SPC imagem da SPC junto a positiva da SPC junto às positiva da SPC em nível
setores e áreas de atividades comunidades próximas a nacional, ou mesmo
internas. uma ou mais Unidade de internacional.
Negócio ou, no máximo, em
nível regional.
3. Sinergia da idéia para A idéia tem alguma A idéia tem média A idéia tem forte correlação
com a visão, a missão, correlação para com a visão, correlação para com a visão, para com a visão, a missão,
os valores, as políticas a missão, os valores, as a missão, os valores, as os valores, as políticas e os
e os códigos da SPC. políticas e os códigos da políticas e os códigos da códigos da SPC.
SPC. SPC.
4. Importância da idéia A idéia tem baixa A idéia tem média A idéia contribui
para com a melhoria contribuição para a contribuição para a decisivamente para a
das relações da SPC melhoria das relações da melhoria das relações da melhoria das relações da
com as partes SPC com a força de SPC com os colaboradores SPC com os colaboradores
interessadas. trabalho ou com ou com comunidades, ou com comunidades,
comunidades, órgãos órgãos governamentais, órgãos governamentais,
governamentais, ONGs, ONGs, clientes, ONGs, clientes,
clientes, fornecedores, fornecedores, governo e/ou fornecedores, governo e/ou
governo e/ou sociedade em sociedade em geral. sociedade em geral.
geral.
5. Facilidade técnico- A idéia, para ser A idéia, para ser A idéia é facilmente
financeira para a implantada, encontra implantada, requer esforço implementável do ponto de
implantação da idéia. obstáculos técnicos e/ou técnicos e/ou investimentos vista técnico e financeiro.
financeiros muito razoáveis (custos x
complexos. benefícios).
Fonte: Documento do Click
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ANAIS
Tabela 5: Equivalência de pontos em valores (R$)
Pontos R$ Pontos R$ Pontos R$
5 100,00 8a9 300,00 12 a 13 500,00
6a7 200,00 10 a 11 400,00 14 a 15 600,00
Fonte: Documento do Click.
DISCUSSÃO
Com base nesse estudo, verificou-se que os tipos de sistemas de sugestões e suas
denominações extraídas da literatura carecem de reparos. A literatura que trata desse assunto
esteve ligado ao movimento da qualidade que teve um forte impulso com o sucesso das
empresas japonesas numa determinada época e, por conseguinte, das suas técnicas gerenciais
e operacionais em contraposição das técnicas desenvolvidas no ocidente. Esse fato foi
amplamente alardeado, sendo um dos motivos porque os sistemas de sugestões receberam
aquelas denominações constantes do Quadro 1.
O que se denomina de sistema japonês ou oriental foi valorizado pelo Movimento de
Relações Humanas e nos estudos sobre qualidade, ambos desenvolvidos no ocidente. Depois,
foi transladado para o Japão no pós-guerra, onde adquiriu uma importância sem precedentes e
muito das suas características atuais. Hoje, este tipo de sistema encontra-se difundido no
mundo todo, o que mostra que não se trata de algo exclusivo ao ambiente japonês. Os
aspectos culturais dos países que deram origem ou a feição dominante do tipo de sistema de
sugestões não tiveram relevância no processo de difusão desses dois tipos de sistemas, pois
ambos foram adotados com êxito em todos lugares, como mostram Basadur (1997, pg. 72) e
Bonache (2000; pg. 38). Dada a difusão universal desse tipo de sistema e sua dupla origem,
talvez a melhor denominação seria sistema de sugestões participativo, no qual o adjetivo
participativo denota uma das suas características essenciais. Outras de suas características
podem estão resumidas no Quadro 3. O Projeto Simplificação e os círculos de controle da
qualidade se enquadram neste tipo.
Quanto ao sistema de sugestões que os textos acadêmicos denominam tradicional,
ocidental ou norte-americano, a primeira denominação seria a mais correta, pelos mesmos
motivos apresentados acima. Porém, na sua forma pura, como a literatura retrata, é um
sistema extinto que não mais se observa na prática enquanto meio para gerar e captar idéias
dos empregados. Idéias remuneradas com base em percentual do benefício gerado pela
empresa podem ocorrer e de fato ocorrem, mas tratam-se de situações esporádicas, senão
raras, de modo que são tratadas caso a caso. Por isso, os esforços para tratar de idéias dessa
forma não constituem um sistema propriamente dito, pois este implica em algum tipo de
gestão específica para dar conta de um certo volume de trabalho de caráter repetitivo. Assim,
na tipologia aqui proposta esse modo de estimular a geração idéias não foi considerado.
O que se observa é uma variante desse sistema que aqui será denominado de sistemas
de sugestões remuneradas, pois é o atrativo proporcionado pela remuneração que induz à
geração de idéias. Portanto, a remuneração é uma característica essencial desse tipo de
sistema. No entanto, ao estabelecer um limite máximo, elimina-se a relação direta entre a
recompensa e o ganho proporcionado à empresa como seria de esperar na abordagem
tradicional. Essa variante difere do sistema de sugestões tradicional, pois este se preocupa
apenas com sugestões que trazem benefícios econômicos mensuráveis, pois quando ele
surgiu, no século XIX, esse era o seu objetivo e a visão de benefícios para a empresa não
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ANAIS
contemplava outra perspectiva que não fosse algo medido em valores monetários. Como visto
no caso do Programa Click, também se remunera idéias que contribuem para melhorar o
ambiente da organização sem que se possa relacioná-la diretamente a ganhos econômicos
mensuráveis. A inclusão desse tipo de idéia é coerente com o estágio atual de valorização dos
ativos intangíveis. Da abordagem tradicional permanecem no sistema remunerado estudado as
seguintes características ressaltada na literatura consultada: são regidos por normas complexas
e detalhadas para efeito de avaliação e premiação, por envolver recursos financeiros orçados e
são geridos com maior grau de centralização comparativamente aos sistemas participativos.
Quadro 3: Sistemas de Sugestões: Tipologia Proposta

Tipo de SUGESTÕES PARTICIPATIVO
Sistema REMUNERADAS
EM GRUPO INDIVIDUAL
Características
Objetivo Estimular a geração de idéias Estimular melhoria Estimular a geração de
que gerem benefícios contínua por meio de idéias por meio da
econômicos, bem como grupos com ações ampliação da comunicação
contribuições à melhoria do localizadas nos seus e do relacionamento entre o
ambiente de trabalho e das setores de trabalho. pessoal interno e a diretoria.
relações com as partes Promover a educação Promover a educação
interessadas. permanente de todo permanente de todo pessoal
pessoal mediante o mediante o acúmulo gradual
acúmulo gradual de de pequenos conhecimentos.
pequenos conhecimentos
Número de O mais importante são os Muito importante, pois são indicadores de participação.
idéias geradas resultados econômicos e a O declínio do número de sugestões é sempre visto com
relação entre benefícios preocupação, pois sinaliza refluxo da participação.
obtidos e prêmios concedidos.
Participantes Participação do maior número possível de empregados, independentemente das funções
que ocupam e dos cargos que exercem.
Recompensa Premiações em dinheiro de Premiações simbólicas. A recompensa econômica é
acordo com o impacto da idéia coletiva, obtida pela estabilidade do emprego, situação
para os objetivos da empresa, econômica favorável que permite distribuir lucros e
limitadas a um valor máximo. resultados, oportunidade de crescimento profissional etc.
Normas que Sistema regido por normas Sistema regido por Sistema regido por normas
regem o complexas, detalhadas, com normas simples para simples com pouco
sistema muitas restrições, etapas e aplicação em todas as detalhamento para serem
critérios para aferir os áreas da organização por aplicadas de forma
resultados. meio de grupos descentralizada a todas as
formalmente áreas da organização por
constituídos. meio de pessoas.
Aprovação das O responsável pelo processo, As chefias possuem autoridade para aprovar e implantar
sugestões produto ou serviço onde a idéia as sugestões de seus subordinados aplicáveis ao seu
se aplica. Esta pessoa pode não setor.
ser o avaliador da idéia.
Gestão do Centralizada nos gerentes que Centralizada no líder do Descentralizada envolvendo
sistema aprovam as idéias, calculam os grupo. pessoas de todas as áreas e
benefícios líquidos e se níveis da organização.
encarregam da implantação.
Fonte: elaboração própria com base em vários autores citados neste texto e nos resultados da presente pesquisa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os casos analisados mostram que as idéias geradas pelos sistemas de sugestão, via de
regra, geram inovações incrementais, sendo essa uma das razões pela pouca atenção dada a
eles na literatura sobre gestão da inovação, mais interessada em inovações radicais. Nas
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ANAIS
últimas décadas do século passado, as estratégias baseadas em inovações incrementais
ganharam inimigos de pesos. Negroponte, pesquisador do MIT Média Lab, com muita
visibilidade no ambiente empresarial, afirmou que o incrementalismo é o pior inimigo da
inovação, e essa frase foi repetida ad nauseam por Tom Peter, autor de obras bastante
populares nesse ambiente. E não são os únicos. Esse tipo de crítica não é totalmente
desprovido de razão, pois as inovações incrementais voltam-se preferentemente para o que se
está fazendo no momento para fazer melhor e com menor custo, enquanto as ameaças mais
graves para as empresas estão associadas às inovações radicais que introduzem novos
produtos, modificam o modo de competir ou criam novos setores econômicos. Por exemplo, a
injeção eletrônica não veio do aperfeiçoamento do carburador. Por isso, basear a estratégia
competitiva apenas em mudanças incrementais é desaconselhável e sob este aspecto estão
certos os autores citados. Mas isso não elimina a importância das inovações incrementais
enquanto tais. Ao contrário, quanto mais elas são realizadas, mas se aproxima do conceito de
melhoria contínua, talvez um dos conceitos mais importantes desenvolvidos pelo movimento
da qualidade. Os sistemas de sugestões estudados dão uma contribuição significativa para o
aumento vigoroso das inovações incrementais, podendo ser considerados instrumentos para
implementar a melhoria contínua e, desse modo, contribuem para que as empresas realizem
suas atividades de modo mais eficiente.
Muitas idéias estimuladas pelos sistemas de sugestão estudados são geradoras de
benefícios econômicos importantes, bem como inovações radicais. Isso é algo sempre
possível na medida em que a quantidade pode produzir um salto de qualidade, conforme uma
conhecida lei da dialética. Mas deixar para o acaso não é a postura correta. Para Tushman;
O’Reilly III (1998; p. 75), as organizações necessitam tanto das inovações incrementais,
quanto das radicais que produzem descontinuidade. Esses autores criaram a expressão
organizações ambidestras para denominar as que conseguem vantagens competitivas
operando simultaneamente no curto prazo enfatizando a eficiência e, no longo, as inovações
de maior vulto e que envolvem maiores riscos (TUSHMAN; O’REILLY III, 2004; pg 2-3).
Um tipo de inovação não existe sem a outra, as inovações portadoras de novidades radicais
desencadeiam miríades de ajustes, correções e mudanças de pequena monta que são
percebidas após a sua posta em marcha e à medida que sua adoção permite ampliar o
conhecimento sobre ela em termos operacionais e mercadológicos. Não considerar as
inovações incrementais como componentes importantes das estratégias de inovações é uma
espécie de miopia.
Os sistemas de sugestão podem contribuir para a manter um ambiente interno voltado
para a eficiência operacional e receptivo às mudanças, conduzindo ao que Boer e Gertsen
(2.003) denominam de inovações contínuas, definida como a habilidade de combinar a
efetividade operacional com flexibilidade estratégica, ou seja, a habilidade para aperfeiçoar o
que existe e desenvolver novos produtos, mercados e sistemas de gestão (p. 806-7). Em
ambiente altamente competitivo, um sistema de sugestão bem gerido, seja participativo ou
remunerado, conforme as características observadas nos casos estudados e na teoria
revisitada, pode contribuir para esse duplo objetivo. Os sistemas de sugestões estudados têm o
mérito de incentivar o empreendedorismo dos funcionários e com isso estimular o ambiente
interno para as mudanças. A propósito, esse é dos objetivos expressos de um dos sistemas
estudados, como mencionado. Dessa forma, os sistemas de sugestões podem ser propulsores
de um processo para construir esse ambiente complexo que permite que a organização consiga
um ritmo de produção sustentável de inovações.
15/17
ANAIS
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17/17
1
O PAPEL DO LÍDER NA FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS

EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
Alexandre Sazana Machado
RESUMO
O presente artigo tem como objetivo tipificar e analisar os diferentes perfis de líderes,
demonstrando quais são as competências necessárias para a condução de equipes de alta
performance. Vamos observar, também, como interagem e se comportam os integrantes destas
equipes e qual a relação e importância do líder no contexto de formação, desenvolvimento,
crescimento e superação das mesmas. Com a competitividade empresarial, sempre crescente, a
formação de equipes de alta performance, e um líder capaz de desenvolvê-las, ganha cada vez
mais destaque no cenário mundial, deste modo, é fundamental compreender as vantagens que
essas equipes podem proporcionar às organizações, bem como, qual o papel do líder,
juntamente com sua equipe, no aumento de performance e produtividade, porém, é necessário
que seus integrantes sejam comprometidos com as metas, tenham um relacionamento sinérgico
e apliquem conjuntamente suas competências. Este artigo, fundamentado no método
bibliográfico, vai mostrar que, embora seja indiscutível a relevância do líder, não existe um
modelo de liderança que seja tão mais eficiente que outro, mas sim, que a eficácia do estilo do
líder depende do estímulo utilizado, da situação apresentada, com quais perfis de equipes e em
qual ambiente.
Palavras-chave: Liderança. Resultado. Potencial. Competência. Habilidade.
1 INTRODUÇÃO
Líder é aquele que tem a capacidade de administrar pessoas e equipes de personalidades

diferentes e saber mobilizá-las para objetivos comuns. Em uma definição mais simples, liderar

Discente do curso de MBA Gestão Financeira e Controladoria, da Universidade La Salle – Unilasalle,
matriculado na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: alsazana@yahoo.com.br, sob a orientação
da Prof.ª M.ª Heloísa Helena Oliveira do Amaral. E-mail: heloisa@topcompetence.com.br. Data de entrega: 31
jul. 2017.
2
é comunicar às pessoas seu valor e potencial de forma tão clara, tão forte, onde elas mesmas se
coloquem em movimento sentindo-se capazes de ver, fazer e ser.
Uma grande qualidade de um líder eficaz é saber conquistar o respeito da equipe através
da influência, não pela sua posição, e sim pela sensibilidade do que é adequado e ético, pelo
seu exemplo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma adequada sempre
cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de
satisfação no ambiente de trabalho.
Liderar é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter, uma vez
que, liderar, é fazer a coisa certa. Liderança é o oposto de gerência, uma vez que gerência é o
que fazemos e liderança é o que somos.
Um líder conduz as pessoas e as inspira. Ele é conhecido por ser um motivador da sua
equipe, mostrando a direção que devem seguir e, mais importante, ir junto. Os líderes têm
tendência a serem muito respeitados por seus funcionários, e o respeito têm muito mais eficácia
do que o temor. O líder busca não só resultados, mas a melhor maneira para ele e para a equipe
conseguir alcançá-los, já que ele não pensa no poder como algo centralizado e sim uma
autoridade que deve ser dividida.
O líder não costuma dizer que tem subordinados, e sim uma equipe, ou um time. Ele
ouve as pessoas ao seu redor e está sempre disposto a tirar dúvidas. Ele procura trazer o melhor
de cada um à tona e valoriza as habilidades dos indivíduos, respeitando suas dificuldades e
trabalhando junto com a pessoa para ajudá-la a superá-las. O líder se responsabiliza quando
algo não dá certo e divide a glória quando o objetivo é alcançado.
Este artigo, fundamentado em bibliografia sobre os diferentes perfis de liderança, suas
características e influências sobre as equipes e organizações, tem como objetivo mostrar o
impacto das ações do gestor sobre o resultado da organização, bem como, identificar as
características das equipes de alta performance, definir o papel do líder na gestão destas equipes
e caracterizar os tipos de líder.
O sucesso de uma equipe depende, grande parte, de um bom trabalho de seu gestor, pois
a equipe só terá bons resultados se o líder souber conduzir de forma correta seus subordinados.
O gestor que visa obter uma liderança de sucesso, precisa conhecer de perto as
necessidades, o grau de interesse e anseios de cada colaborador. Como a motivação é individual,
o gestor deve saber mobilizar a equipe.
Inúmeras são as competências que o gestor deve desenvolver para manter seus
colaboradores satisfeitos e engajados na organização. Atitudes éticas, respeito e lealdade são
3
elementos essenciais que devem prevalecer no ambiente profissional. A cooperação e a

confiança devem ser mútuas, uma vez que para haver êxito no andamento da instituição é
necessário haver cumplicidade entre líder e liderados.
Estas competências de liderança são identificadas e avaliadas a partir da qualidade e
desempenho dos seus colaboradores; atualmente se discute bastante sobre os verdadeiros
fatores motivacionais dentro de uma organização: plano de Carreira, dinheiro, ambiente
favorável. Porém, já está mais do que comprovado que a motivação dentro das organizações se
faz presente a partir de um conjunto de aspectos relevantes para a qualidade do exercício das
atividades desempenhadas diariamente. Motivação, segundo Chiavenato (2000, p. 161), refere-
se ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em
direção aos objetivos que possam satisfazer essas necessidades.
Administrar o desempenho de uma equipe é um exercício que implica destemor para ir
ao encontro do outro, através de um processo de formação e melhoria continuas. O líder deve
ter consciência que ele está em um cargo de liderança não para ser servido, mas para servir
como exemplo e inspiração aos seus liderados. O líder, antes de tudo, é aquele que trabalha
motivado, que acredita na proposta da empresa que atua e no potencial dos seus colaboradores.
A relação entre o desenvolvimento de líderes e o futuro das empresas estão intimamente
relacionados e a concorrência por estes talentos tem se intensificado nos últimos anos,
principalmente por perfis com ampla variedade de competências.
Diante deste cenário, fica evidente a importância do papel do líder dentro das
organizações, bem como, a relevância deste no desenvolvimento das equipes de alta
performance frente aos complexos desafios dos negócios atuais.
2 DESENVOLVIMENTO
Para se entender o papel do líder na construção e desenvolvimento das equipes de alta

performance e, consequentemente, o sucesso de uma organização, é importante conhecer os
estilos de liderança. A discussão sobre liderança e os tipos de líderes da atualidade surgiu da
necessidade de compreender estes modelos e a sua importância nas organizações. Porém, tão
importante como conhecer o perfil do líder, é entender o nível de desenvolvimento de seus
liderados.
Para tanto, é necessário entender como o nível de inteligência emocional dos membros
de uma equipe pode influenciar na construção de times com alta ou baixa performance.
Pesquisadores da Cambridge University concluíram que mesmo os grupos compostos de
4
pessoas brilhantes tomarão péssimas decisões se o grupo degenerar em brigas, rivalidades

pessoais e disputas de poder.
Partindo deste princípio, é possível afirmar que, tal como as pessoas, os grupos possuem
necessidades, emoções e disposições diferentes. Algumas são facilmente classificadas como
alegres ou sérias, dinâmicas ou desanimadas, tensas ou tranquilas e assim por diante.
Evidentemente o humor da equipe está diretamente relacionado com a influência do líder e
como ele se relaciona com seus liderados.
Em seu livro, Jayr Oliveira (2005, p. 66-67) aponta algumas conclusões sobre o tema:
 inteligência emocional coletiva é o que separa as equipes de alto desempenho das
equipes medíocres, uma vez que o desempenho profissional da equipe é diretamente
proporcional à habilidade do líder e da equipe em lidar com o clima emocional e os
relacionamentos interpessoais da equipe;
 A maneira como o líder e a equipe administram suas emoções determina se o grupo
conseguirá cultivar e desenvolver um clima de confiança, senso de identidade,
espírito de cooperação e desempenho eficaz. Evidentemente, numa equipe em que os
relacionamentos são turbulentos, a tendência será as pessoas não confiarem umas nas
outras, não sentirem segurança de sua identidade na equipe e serem relutantes em
colaborar mutuamente, o que inevitavelmente afetará a eficácia e o desempenho da
equipe;
 emoções são contagiosas, e a equipe é influenciada pela emoção de seu líder e de
seus membros, positiva ou negativamente;
 reconhecer e lidar com as emoções negativas evita desgastar a equipe, pois quanto
pior o clima emocional, maior a tendência de estresse, o que, por sua vez, vai piorar
o clima emocional, gerando, assim, um ciclo vicioso que, se não for interrompido,
pode destruir totalmente o potencial produtivo da equipe. A recíproca também é
verdadeira: quando o clima emocional é positivo, tudo funciona melhor, reduzindo o
nível de estresse e gerando um ciclo vicioso positivo que tende a enriquecer cada vez
mais o clima emocional da equipe.
Saber administrar e aproveitar as emoções está no coração do trabalho em equipe. É um
verdadeiro desperdício ignorar o potencial das emoções para mover as pessoas numa direção
construtiva, mas, para aproveitar esse potencial, é preciso desenvolver inteligência emocional.
A capacidade que um indivíduo possui de influenciar alguém ou um grupo de pessoas

significa uma força psicológica, onde um age de modo a modificar o comportamento
5
de outro de modo intencional, essa influência envolve poder e autoridade, alterando

assim o modo de agir do influenciado. (MOTTA, 1997, p. 206)
Segundo Robbins e Finley (1997), assim como os indivíduos podem ser vistos como
mais ou menos amadurecidos frente a complexidade dos fatos da vida, demonstrando estarem
mais ou menos preparados para enfrentá-los, podemos distinguir o nível de competência e o
grau de disposição para assumir a responsabilidade de dirigir o próprio comportamento frente
a uma tarefa ou função a desempenhar. Neste sentido, pelo modo como se posicionam, as
pessoas demonstram o quanto estão prontas para enfrentar uma situação ou qual o nível de
competência e comprometimento que elas possuem.
Competência refere-se ao quanto a pessoa é capaz (dimensão técnica), e ao quanto ela
sabe, diante de uma determinada situação. Esta capacidade se apresenta com a combinação de
três fatores: conhecimento, experiência e habilidade demonstrada.
 conhecimento: são dados e informações que as pessoas possuem de forma
sistematizada e, ainda, as correlações que conseguem fazer com elas;
 experiência: É a aprendizagem informal, prática ou empírica que as pessoas
adquirem ao fazer determinada atividade. A medida em que refletem e sistematizam
o conteúdo de uma vivência, ela se transforma em conhecimento adquirido;
 habilidade demonstrada: é o modo como usa, sob certas condições, a experiência
anterior e o conhecimento adquirido. É a colocação em prática do todo, ou de parte,
do conteúdo internalizado.
Já o comprometimento refere-se ao quanto uma pessoa está disponível (dimensão
psicológica), e ao quanto ela quer envolver-se com uma dada situação. É função da correlação
de três fatores: autoconfiança, iniciativa e interesse.
 autoconfiança: é o sentimento que uma pessoa tem para externar sua energia
(desejo, impulso, necessidade, etc.). É a sensação que a pessoa experimenta, quando
diz a si mesma: "EU POSSO". É a permissão que se dá de assumir um determinado
comportamento;
 iniciativa: é a crença que uma pessoa nutre que determinado comportamento
atingirá o objetivo desejado. Ela intui que está trilhando o caminho certo para
chegar ao ponto estabelecido e dedica-se intensamente a ele;
 interesse: é o desejo de uma pessoa sentir-se satisfeita ou completada, nas suas
necessidades. A pessoa espera a supressão das suas necessidades e ansiedades pela
relação que mantêm com o ambiente no qual está inserida.
6
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma
de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Em outras palavras,
consegue incorporar à sua dinâmica as habilidades de diagnóstico e resolução de conflitos.
E uma equipe de alta performance é aquela que demonstra elevada competência e
destacado grau de comprometimento. São pessoas realmente alinhadas, que tem em comum
valores, visão, objetivos e engajamento. E ao mesmo tempo tem riqueza, diversidade e
multiplicidade de conhecimentos, habilidades, bagagens, opiniões e ideias.
O segredo para se conseguir esta mágica é relativamente simples: basta ter lideranças
que ajam como ótimos treinadores e mentores. Treinadores quando focam a melhoria contínua
de performance e mentores quando estimulam o autodesenvolvimento e o aprendizado contínuo
dos liderados.
A fórmula geral é montar o time certo, a escalação é o primeiríssimo passo, e aprender
a tirar o melhor de cada um.
E isso se faz reconhecendo e reforçando os comportamentos certos, resultados
expressivos, avanços no desempenho e demonstração de um comprometimento superior,
mostrando para cada membro do time que você realmente se importa com ele, as pessoas
precisam se sentir ouvidas, respeitadas e levadas a sério, e elevando o desafio continuamente,
dando espaços, desafios e oportunidades para que seu time busque continuamente a superação.
Quando todos compreendem o que cada um está buscando, o significado da união
começa a fazer sentido para que, juntos, eles possam produzir um resultado que conduza à
realização geral. É neste momento que o estar junto é importante, que a individualidade deve
ser descartada.
As organizações, mais do que nunca, buscam equipes com diferencial competitivo
evidenciado por sua alta performance para que, desta forma, seus resultados possam ser
alcançados de maneira eficaz e ágil.
As equipes de alto desempenho, segundo Dyer (2011, p. 23), são aquelas compostas de
membros cujas habilidades, atitudes e competências lhes permitem atingir as metas da equipe.
Em equipes de alto desempenho, os membros definem as metas, tomam decisões, comunicam-
se, administram os conflitos e solucionam problemas em uma atmosfera de incentivo e
confiança para atingir seus próprios objetivos. Além disso, os membros desta equipe estão
cientes de suas próprias forças e fraquezas e tem a capacidade de mudar quando necessário para
melhorar o desempenho do grupo. As equipes de alto desempenho desenvolvem a competência
de trabalhar em equipe, onde seus próprios integrantes dirigem e tomam as decisões além de se
alto desenvolverem buscando melhorar o desempenho da equipe. As equipes de alto
7
desempenho são aquelas que ultrapassam as fronteiras tradicionais pelos resultados alcançados.
Seus membros possuem expectativas elevadas e, por isto, funciona como estímulos motivadores
para a alta performance. Buscam padrões de desempenho extremamente altos, e desta forma
seus integrantes precisam ter competências, habilidades e atitudes que correspondam aos
propósitos da equipe. As condições ambientais e a ausência de muitos recursos podem afetar o
desempenho, porém uma equipe de alta performance supera todas as dificuldades ambientais.
Para Tonet (2009, p. 72), para que as equipes desenvolvam a competência do trabalho
em equipe é preciso internalizar três fatores: conhecimento, habilidades e atitudes. Santiago
(2008, p. 84-85) define estes fatores da seguinte maneira:
 conhecimentos que favorecem a expressão da competência: administração de
conflitos, comunicação, confiança, cultura organizacional, feedback, gestão do
conhecimento, personalidade, tipos psicológicos, comportamento humano, poder,
trabalho em equipe;
 habilidades que favorecem a expressão da competência: capacidade de conviver com
as diferenças, capacidades de identificar os comportamentos do grupo, escutar e
perceber o implícito;
 As atitudes são importantes para fortalecer o trabalho em equipe e manter o
dinamismo do grupo, expressando desta maneira os valores e os princípios de seus
integrantes.
Os membros da equipe precisam entender os conflitos e solucioná-los, bem como saber
comunicar-se uns com os outros, estabelecendo elos de confiança, conhecendo os valores e
princípios da organização, dar e receber feedback, gerir os conhecimentos e utilizá-los da
melhor forma possível. Seus integrantes precisam compreender que seu comportamento e
personalidade influenciam nas relações, sendo necessário cada indivíduo se auto administrar e
saber trabalhar em equipe.
Além das competências, as equipes de alto desempenho são reconhecidas por sete
características apresentadas por Blanchard; Carew; Carew (2011, p. 25):
 propósito;
 empoderamento;
 relacionamentos e comunicação;
 flexibilidade;
 ótimo desempenho;
 reconhecimento e apreço;
8
 moral.
Os propósitos e as metas são definidos pelos próprios membros da equipe, gerando
conhecimento e compromisso com a realização das atividades, os mesmos sabem qual é a
direção, para onde estão caminhando e o que poderão alcançar, o censo de compromisso é
elevado devido à democratização das decisões tomadas pela equipe. O empoderamento diz
respeito à liberdade que é dada a equipe para decidir sobre as suas ações, desde metas até
decisões mais complexas, investindo-a de autoridade e autogestão. As equipes de alto
desempenho fortalecem e intensificam os relacionamentos e a comunicação entre seus
membros, por isto alcançam níveis de produtividade extraordinários.
A flexibilidade destas equipes é evidenciada tanto por seus membros como por seus
líderes, os mesmos devem ser flexíveis uns com os outros atentando suas diferenças e
competências nas atividades, ao passo que o líder deve adaptar seu comportamento a cada
estágio de desenvolvimento da equipe até alcançarem níveis de alto desempenho. Equipes de
alto desempenho são extremamente produtivas devido as competências, motivação, satisfação
e forte relacionamento entre seus integrantes, buscam objetivos cada vez mais elevados que
possam contribuir com o desenvolvimento da equipe e de seus membros. O reconhecimento e
apreço são fatores essenciais para valorizar o trabalho de cada integrante na equipe, motivando
e atendendo suas necessidades, comemorando e parabenizando cada meta alcançada. Assim, o
moral e a satisfação de seus membros estarão elevados para desenvolver o potencial do trabalho
coletivo.
E para que um grupo de trabalho alcance a performance de uma equipe de alto
desempenho é preciso passar por alguns estágios que norteiam o processo de crescimento e
desenvolvimento do mesmo. Este processo pode ser longo e demanda um grande compromisso
das lideranças das organizações e de seus membros. Os indivíduos de um grupo precisam deixar
os interesses próprios para contribuir uns com os outros e dividir as responsabilidades e serem
comprometidos com os objetivos estabelecidos por seus membros, tornando-se desta forma
uma equipe.
Katzenbach e Smith (1994, p. 91-92) apresentam através da curva de performance da
equipe, cinco estágios que as equipes passam até alcançar o nível de uma equipe de alta
performance:
 grupo de trabalho;
 pseudo equipe;
 equipe potencial;
9
 equipe real;
 equipe de alta performance.
Um grupo de trabalho é conhecido pela falta de necessidade de performance e propósito
comum, ocorrendo apenas interações entre seus membros como troca de informações, práticas
melhores, e decisões que possam melhorar o desempenho de cada indivíduo na organização. A
pseudo-equipe também não está voltado para interações coletivas, tem foco unicamente na
performance individual de seus integrantes. A equipe potencial procura um propósito comum,
um por que de trabalhar em conjunto, bem como metas e objetivos traçados coletivamente.
Equipes reais são compromissadas com um propósito, metas e trabalho comuns sendo
que seus integrantes compartilham a responsabilidade e desempenho da equipe. As equipes de
alta performance estão profundamente compromissadas com o crescimento e sucesso uns dos
outros, neste nível a equipe supera as demais etapas e contribuem significativamente com os
resultados da organização. Para que estes grupos melhorem seu desempenho e se transformem
em uma equipe de alta performance, é preciso de uma liderança eficaz que satisfaça a
necessidade da equipe e avalie seu progresso.
No contexto atual, definir liderança não é uma tarefa fácil, existem diversas
conceituações cada qual construída sob diferentes pontos de vista, porém, a mesma sempre
esteve ligada a habilidade de influenciar, a comunicação, a integridade, o serviço e a visão.
Maxwell (2008, p. 15), resume a liderança como o processo de exercer influência. Para
Hunter (2004, p. 25), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados para o bem comum. Este conceito
vai além do papel do líder em alcançar os resultados mediante o trabalho em equipe, mas aborda
a habilidade do líder em influenciar para atingir os objetivos almejados pelo grupo, a habilidade
diz respeito ao ponto forte de uma pessoa, e a mesma é desenvolvida ao longo dos anos, sendo
responsável pela experiência do líder, porém o mais importante é como se dá o processo de
influência na liderança. É por meio da comunicação que o líder influencia para alcançar os
objetivos organizacionais, nada acontece sem haver comunicação, sem diálogo. A comunicação
é o elo para o entendimento seja este expresso verbalmente ou cinestesicamente.
A integridade exprime os valores do líder e decorrente desta o mesmo angaria confiança,
credibilidade e influência, seus liderados analisam seu comportamento e sua relação com cada
indivíduo, quanto mais verdadeiro for este comportamento maior será a consideração e
aceitação do líder pelo grupo. O serviço é a função do líder em atender as necessidades de sua
equipe e acompanhar o desenvolvimento desta e de cada integrante, construindo
relacionamentos e obtendo resultados. A partir do momento que há o entrosamento entre líder
10
e liderados, o líder tem influência suficiente para propor um objetivo maior, a visão, a qual é
focada num futuro melhor. Desde os tempos imemoriais houve a necessidade de uma pessoa
que guiasse, mostrasse o caminho, tomasse decisões certas e trabalha-se com afinco.
Desta maneira Bennis e Nanus (1988, p. 19), reforça que liderar é influenciar, guiar em
direção, curso, ação, opinião. Atualmente a eficácia da liderança é medida pelo desempenho do
líder em atender as necessidades de seus liderados, bem como ser um exemplo e ter um caráter
sublime, visto que para influenciar precisa ter credibilidade, porém isto não é o bastante, o
mesmo deve levar em consideração a relação com os liderados e a situação na qual se
encontram. Desenvolver o potencial de cada indivíduo significa trabalhar com seus pontos
fortes, somente desta forma o desempenho será satisfatório, mas até que atinja o grau máximo
é preciso muito empenho, treinamento e conhecimento do processo. A organização precisa de
funcionários produtivos, com competências que contribuam com os resultados da mesma, visto
que o desempenho da equipe é medido pela agilidade com que seus membros conseguem atingir
as metas e quanto mais conhecimento, habilidade e atitude os integrantes possuírem mais
produtiva será a equipe.
As equipes de alto desempenho promovem vantagem competitiva e agregação de valor
à cadeia produtiva da organização, o desempenho é consequência da maximização do potencial
de cada integrante da equipe, e das competências e capacidade de se adaptar ao ambiente onde
estão inseridos. O papel do líder é essencial para que a equipe se desenvolva e alcance à alta
performance, se os resultados não forem continuamente avaliados a equipe não saberá em que
estágio está e nem as medidas para melhorar seu desempenho. O líder permite o crescimento e
o desenvolvimento da equipe, instiga a solução de conflitos, a cooperação, a
complementaridade de conhecimentos, habilidades e atitudes que provêm de seus membros,
contribuindo para que estas equipes sejam eficazes e se tornem um diferencial competitivo para
a organização.
Um dos grandes desafios dos líderes nas empresas está na construção de equipes de alto
desempenho. Muitas vezes vemos equipes com vários indivíduos de alta performance, mas o
resultado não é o esperado. A soma dos esforços não gera sinergia. Uma coisa é conseguir
resultados individuais. Outra, completamente diferente, é conseguir que o trabalho seja feito
em equipe e com sinergia no processo. Se cada integrante da equipe fizer força para um lado
diferente, não se chega a lugar algum. Muitos líderes se esquecem disso.
Portanto, as organizações precisam adotar um modelo de equipes com foco em
desempenho e um líder capaz de guiar estas equipes rumo a alta performance alcançando
através destes recursos maior produtividade e lucratividade.
11
Diante deste cenário o desafio que se coloca para o líder é estar permanentemente atento
a essas variações. Diagnosticá-las com precisão é uma condição necessária para compatibilizar
os estilos de liderança com os níveis de desenvolvimento dos liderados.
A liderança está presente em todos os momentos e situações, seja na vida pessoal ou
organizacional. No livro O Monge e o Executivo, James Hunter (2004, p. 25) aponta que
liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”.
A liderança é um fator importante que gera e aplica a energia das pessoas, lhes
proporciona uma direção e sincroniza seus esforços. Com efeito, representa indicador
fundamental do potencial de uma empresa, diferentemente dos resultados financeiros,
que apenas indicam onde a empresa já esteve. Uma forte liderança faz com que uma
boa empresa seja ainda melhor da mesma forma que, com certeza, uma fraca liderança
reduz o seu potencial e, com o tempo, o destrói. (CHARAN, 2008, p. 9).
Um indivíduo demonstra sua capacidade de liderar não apenas por suas próprias
características pessoais, mas na situação da qual se encontra. O líder é visto pelo grupo como
possuidor dos meios para satisfação de suas necessidades, é um estrategista que direciona as
pessoas para alcançar seus objetivos. Porém, estas capacidades, não estão ligadas ao poder e,
sim, a autoridade, conquistada com amor, dedicação e sacrifício.
A liderança não deve ser confundida com gerência ou chefia. Para ser um líder, não
precisa ser necessariamente um chefe; basta ter conhecimento e habilidades que façam com que
o grupo busque a realização dos objetivos. Segundo Tourinho (1981, p. 58) chefe é alguém que
exerce o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa
que, graças à própria personalidade e não a qualquer injunção administrativa, “dirige um grupo
com a colaboração dos seus membros”.
Nessa mesma linha, Bowditch e Buono (1992, p. 132) descrevem o gerente como um
profissional "provido de poder legítimo (autoridade) para dirigir as atividades relacionadas ao
trabalho de, no mínimo, um subordinado". Muitas das vezes, observa-se que o chefe comanda,
ou seja, tem poder autoritário sobre os liderados, pois sua obrigação é defender os interesses da
empresa. Já os lideres servem como “guias”, e possuem influência sobre os membros da equipe.
Pree (1989, p. 65) adverte que o líder deve ficar atento, pois “entre as principais queixas
a respeito dos líderes de equipe estão à inaptidão desses elementos para coordenar boas
reuniões, envolver todas as discussões, resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os
recursos humanos da equipe”. De acordo com Cusins (1994, p. 09) “ [...] a gerência assume o
papel de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as
12
pessoas dentro da organização”. O líder convence as pessoas a seguir suas ideias, o chefe apenas
ordena seus colaboradores a atingir seus objetivos. Abaixo, conforme quadro1, seguem algumas
diferenças entre chefe e líder:
Chefe Líder
Ordena Solicita
Impõe seu ponto de vista Está aberto as sugestões
Controla as atividades Confia ao delegar funções
Presta atenção em cada um de seus

É paternalista (protege uns e persegue
subordinados (sabe explorar as
outros)
habilidades)
É autoritário É democrático
Conquista positiva de credibilidade

Cria um clima negativo de insegurança
através da admiração e do respeito
e ameaça
mútuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem
Quadro 1 – Diferenças entre os Termos Chefe e Líder

Fonte: Iannini, 2000, p. 24.
Para Moscovici (1995, p. 169)
“os grupos humanos necessitam de líderes competentes para sobreviver e desenvolver

plenamente seus recursos e potencialidades. Igualmente, as organizações sociais
necessitam de líderes competentes (dirigentes / executivos / gerentes) para sua
sobrevivência e desenvolvimento cabal de recursos e potencialidades”.
(MOSCOVICI, 1995, p. 169),
13
Para Maximiano (2007), a liderança é classificada em dois estilos podendo ser

autocrático ou democrático, dependendo, do líder, centralizar ou compartilhar a autoridade com
seus liderados. Estes estilos são reconhecidos desde a Antiguidade clássica.
 autocrático: centralização de poder de decisão no chefe, quanto mais concentrado o
poder de decisão no líder, mais autocrático é seu comportamento ou estilo. O estilo
autocrático pode degenerar o tornar-se patológico, transformando-se no
autoritarismo;
 democrático: divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo, quanto mais às
decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o
comportamento do líder.
Para Chiavenato (2006, p. 18-19) a liderança é essencial em todas as funções da
Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as
pessoas, isto é, liderar. Entende-se por liderança a percepção do grupo em relação ao líder, que
consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre pessoas.
Segundo Chiavenato (2006, p. 29-32), a abordagem dos estilos de liderança se refere
àquilo que o líder faz, seu estilo de comportamento para liderar. Ele descreve três estilos:
 liderança autocrática: o líder impõe suas ideias e suas decisões sobre o grupo, sem
nenhuma participação deste. A ênfase está nele;
 liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo sem controle algum
e deixa-o completamente à vontade. É mínima a participação do líder e o grupo é
enfatizado;
 liderança democrática: o líder orienta o grupo e incentiva a participação de todos.
A ênfase está no líder e também no grupo.
A seguir observam-se os três estilos descritos por Chiavenato (2006), conforme o quadro
2.
Autocrático Liberal Democrático
As diretrizes são debatidas e Há liberdade total para decisões

O líder fixa as diretrizes, sem
decididas pelo grupo, estimulado e grupais ou individuais, e mínima
qualquer participação do grupo
assistido pelo líder. participação do líder.
O grupo esboça as providências

O líder determina as providencias A participação do líder é limitada,
para atingir o alvo e pede
para a execução das tarefas, cada apresentando apenas materiais
aconselhamento do líder, que
uma por vez, na medida em que se variados ao grupo, esclarecendo
sugere alternativas para o grupo
tornam necessárias e de modo que poderia fornecer informações
escolher. As tarefas ganham novas
imprevisível para o grupo desde que as pedissem.
perspectivas com os debates.
As diretrizes são debatidas e Há liberdade total para decisões
O líder fixa as diretrizes, sem
decididas pelo grupo, estimulado e grupais ou individuais, e mínima
qualquer participação do grupo
assistido pelo líder. participação do líder.
14
O grupo esboça as providências

O líder determina as providencias A participação do líder é limitada,
para atingir o alvo e pede
para a execução das tarefas, cada apresentando apenas materiais
aconselhamento do líder, que
uma por vez, na medida em que se variados ao grupo, esclarecendo
sugere alternativas para o grupo
tornam necessárias e de modo que poderia fornecer informações
escolher. As tarefas ganham novas
imprevisível para o grupo desde que as pedissem.
perspectivas com os debates.
A divisão das tarefas fica a critério A divisão das tarefas e escolha

O líder determina a tarefa que cada
do grupo e cada membro tem dos colegas fica totalmente a cargo
um deve executar e o seu
liberdade de escolher seus do grupo. Absoluta falta de
companheiro de trabalho
companheiros de trabalho. participação do líder.
O líder determina as providencias

O líder procura ser um membro
O líder é dominador e é “pessoal” para a execução das tarefas, cada
normal do grupo, em espírito. O
nos elogios e nas críticas ao uma por vez, na medida em que se
líder é “objetivo” e limita-se aos
trabalho de cada membro. tornam necessárias e de modo
“fatos” nas críticas e nos elogios.
imprevisível para o grupo
Quadro 2 – Os três estilos de liderança

Fonte: Chiavenato (2006)
Segundo Chiavenato, as teorias abordadas até o momento sobre os traços de

personalidade são simplistas e limitadas, enquanto que as teorias da liderança situacional
explicam mais detalhadamente que não existe um único estilo de liderar válido para qualquer
situação. Cada situação requer um tipo de liderança, determinada pelas circunstâncias.
A Teoria de Liderança Situacional é uma das mais atrativa aos administradores por
aumentar as possibilidades de adequação do estilo de liderança utilizado à maturidade do
liderado. Chiavenato explica ainda que um líder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob
condições variadas, sendo a sua capacidade de comunicação essencial e não apenas seus traços
de personalidade.
A habilidade de influenciar subordinados e outros colegas por meio do controle dos
recursos organizacionais é o que distingue a posição de liderança. Segundo Montana e Charnov
(1998), dentro de uma organização há seis tipos de poder: poder legitimo; poder de recompensa;
poder coercitivo; poder de especialização, poder de referência e poder de informação.
 poder legítimo: é o poder inerente a estrutura organizacional em si, sendo atribuído
a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização. Caso o
15
indivíduo venha a deixar o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode
seguir o indivíduo;
 poder de recompensa: pelo fato dos colaboradores subordinados desejarem a
recompensa, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de
seu desempenho, exemplo: promoções, elogio de gerentes, status e outros.
Geralmente a gerência acena uma variedade de recompensas para motivar o
desempenho no trabalho;
 poder coercivo: está relacionado ao gerente punir o colaborador, podendo ser
manifestado em uma simples advertência, suspensão ou até mesmo o desligamento
efetivo;
 poder de especialização: é relacionado com a experiência anterior do indivíduo,
conhecimento, habilidades e talentos especiais;
 poder de referência: é o poder de um indivíduo de influenciar outro por sua força de
caráter, este poder podemos observar em um astro do esporte, supostamente leva a
aceitação, mesmo que o atleta tenha poucas credibilidades fora da arena esportiva;
 poder de informação: é a posse da informação importante em um momento crítico
quando se faz necessário ao funcionamento da organização, assim sendo a secretaria
de um gerente pode se considerar em uma posição poderosa a partir do momento que
tenha informação importante.
Um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados

e, para tanto, necessário é saber o significado e o sentido do verbo servir, pois para
liderar é preciso servir, com limites, responsabilidades e estímulos para se tornarem
melhores, percebendo as diferenças entre necessidades e vontade e com uma forte
dosagem de flexibilidade. (HUNTER, 2004, p. 55)
Um bom líder deve ter entusiasmo, ser motivado e participativo, ter espírito de equipe,
saber delegar tarefas e cobrar resultados. SantAnna tipifica 6 diferentes tipos de líderes:
 autoritário: o líder autoritário é dominador e determina o que será executado pelo
grupo, o que implica na obediência pelos demais; se assemelha ao antigo “chefe”. É
pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um. Consequência: o grupo, de
modo geral, reage de forma hostil e agressiva, se distanciando por medo;
 indeciso: não direciona o grupo e não assume responsabilidades. Consequência: a
equipe se sente desorganizada, gerando insegurança e até atritos entre os membros;
 democrático: este líder se preocupa com a participação do grupo, estimulando e
orientando. Ouve as opiniões da equipe e determina junto com ela os objetivos
16
desejados e as tarefas a serem realizadas. É impessoal e objetivo em suas críticas e

elogios. Consequência: o grupo é interativo, participativo e entusiasmado;
 liberal: o liberal participa minimamente do processo. A equipe possui total liberdade
para definir diretrizes e objetivos. Consequência: em geral o grupo fica perdido;
 situacional: o líder situacional assume seu estilo de liderar mais de acordo com a
situação do que com a personalidade. A postura deste líder varia conforme as
diferentes situações do dia-a-dia. Ele se adéqua a cada situação. Consequência: o
grupo se sente motivado e seguro;
 emergente: é o líder que surge e assume a direção por reunir mais habilidades para
conduzir a equipe aos objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica,
onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato. Consequência: a equipe
participa, colabora e se sente segura, sabendo que se houver emergência, o líder
saberá o que fazer.
A liderança é uma questão de redução de incerteza e insegurança de um grupo. É um
processo contínuo de decisões, acertos e erros que permite à empresa buscar seus objetivos.
O poder é o exercício da liderança, mas não há uma forma certa ou incorreta. Há a forma
adequada. Diante disso, o líder ideal é aquele que se ajusta a sua realidade. Um bom líder
consegue se moldar a cada situação, momento, ou grupo de trabalho.
Liderança não é para qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma enorme
integridade pessoal. Integridade tem custo. Um custo que, é muitas vezes insuportável
para pessoas “comuns”. É por isso que chefes são comuns, líderes são raros. É por
isso que existem muitas empresas de sucesso, mas pouca gente feliz lá dentro.
(NOBREGA, 2006, p. 18).
3 CONCLUSÃO
Este trabalho mostrou que cada estilo de liderança tem suas peculiaridades, vantagens e
desvantagens. O líder poderá utilizar todos os estilos de liderança, de acordo com a necessidade,
a tarefa e as pessoas. Cabe a cada bom líder saber equilibrar estas práticas e quando aplicá-las.
Não existe um estilo ideal, único e definitivo de liderar. O melhor estilo que o líder deve
adotar, com uma pessoa ou um grupo, é o que mais se ajuste ao nível de desenvolvimento das
pessoas que ele deseja influenciar. Uma boa liderança é sempre notada pelos seguidores, se
estes estão motivados e alcançam os objetivos pretendidos, é sinal que há um bom líder
orientando o grupo.
17
O líder deve conciliar os interesses da organização ao da equipe de trabalho objetivando

um ambiente favorável ao desenvolvimento. Portanto, independente do seu próprio estilo, ser
líder implica em saber exercer a liderança e essa se faz no dia a dia, junto à equipe de trabalho.
Assim, saber conviver harmonicamente, tolerantemente buscando o equilíbrio torna-se um dos
primeiros degraus para quem quer ser um verdadeiro líder. Se um líder trata todos seus
subordinados da mesma forma, ele não é coerente. Um líder deve conhecer seu pessoal e a
maturidade de cada um, para saber como tratar cada um de seus colaboradores. Pode-se dizer
que a liderança está ligada com a forma que o líder desempenha suas funções perante sua
equipe.
Respeito ao indivíduo, essa é a dimensão primordial da liderança. Tratar todos com
respeito, percebendo as diferenças individuais. Até mesmo as medidas mais desagradáveis
podem e devem ser feitas com respeito
O líder é totalmente o oposto do chefe, ele consegue fazer com que as atividades
maçantes se tornem em atividades prazerosas, ele conduz a sua equipe com leveza, seu comando
é claro e objetivo, ele tem a plena consciência de que não está neste cargo para se envaidecer e
tampouco para competir com o seu conhecimento com os seus liderados. Ele passa confiança
para a sua equipe, ou seja, os membros da equipe se sentem à vontade para perguntar, para não
entender, para ousar, porque sabem que não serão ridicularizados.
A eficácia do estilo do líder depende da situação em que é usado, segue-se que qualquer
um dos estilos básicos pode ser eficaz ou ineficaz, dependendo da situação ou do impacto sobre
o meio. É a interação de determinado estilo com o ambiente, que produz o grau de eficácia ou
ineficácia. Podemos conceber então, que o estilo do líder é um estímulo particular, e a resposta
a esse estímulo é que poderá trazer o alcance à resultados superiores.
THE ROLE OF THE LEADER IN THE TRAINING AND DEVELOPMENT OF

HIGH PERFORMANCE TEAMS
ABSTRACT
This article aims to typify and analyze the different profiles of leaders, demonstrating which
are the competencies necessary for the conduction of high performance teams. We will also
observe how the members of these teams interact and behave and what the leader's relationship
and importance is in the context of training, development, growth and overcoming. With ever-
increasing business competitiveness, the formation of high-performance teams, and a leader
18
capable of developing them, is gaining increasing prominence on the world stage, so it is

fundamental to understand the advantages that these teams can provide to organizations, As
well as the role of the leader, along with his team, in increasing performance and productivity,
however, it is necessary that its members are committed to the goals, have a synergistic
relationship and apply their skills together. This article, based on the bibliographic method,
shows that, although the relevance of the leader is indisputable, there is no one model of
leadership that is more efficient than another, but rather that the effectiveness of the leader's
style depends on the stimulus used, the With which team profiles and in which environment.
Keywords: Leadership. Result. Potential. Competence. Ability.
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DYER, W. G.; DYER, W. G. Jr.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença = team
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Centro de Estudos de Comunicação ewww.cecs.uminho.pt
Sociedade
Instituto de Ciências Sociais
A Comunicação Organizacional e a gestão de

Recursos Humanos. Evolução e actualidade ∗
Teresa Ruão
Assistente
truao@ics.uminho.pt
Universidade do Minho
Centro de Estudos de Comunicação e Sociedade
Campus de Gualtar
4710-057 Braga
Portugal
∗
RUÃO, T. (1999). “A Comunicação Organizacional e a gestão de Recursos Humanos.
Evolução e actualidade”, Cadernos do Noroeste, vol. 12, nº 1-2, pp. 179-194, CCHS -
Centro de Ciências Históricas e Sociais, Universidade do Minho, Braga
Teresa Ruão A comunicação organizacional e a gestão de
Recursos Humanos. Evolução e Actualidade
ABSTRACTS
É amplamente reconhecido que a comunicação é essencial ao funcionamento de
qualquer organização. No entanto, a forma como a maioria destas pensa os seus
sistemas de comunicação é excessivamente redutora. O propósito deste artigo é
reafirmar a importância do desenvolvimento e implementação de políticas globais de
comunicação, que integrem todos os sectores e funções da gestão actual. Destaca-se,
particularizando, o papel de uma comunicação global ou integrada na gestão dos
recursos humanos. Adianta-se a hipótese que esta última será mais eficiente se aplicar e
integrar a política global de comunicação da organização como um todo.
Organisational Communication and Human Resources Management: Evolution

and Actuality
It is widely known that communication is essential to the adequate functioning of any
organisation. Despite this relevance, the way most companies understand their
communications systems is highly simplistic. This article aims to emphasise the need to
develop and implement global communications policies, that is, policies which integrate
all sectors and functions of current business strategies. Within these inter-dependent
sectors, we will pay particular attention to human resources management. Our working
hypothesis is that human resources management will be more efficient if the global
communications policy is applied.
La communication organisationnelle et la gestion des ressources humaines

On reconnâit partout que la communication est essentielle au fonctionnement de
n’importe quelle organisation. Pourtant, la façon comme les organizations projectent
leurs systèmes de communication est très réductrice. L’ objectif de cet article est
reaffirmer l’ importance du développement et implantation des politiques globales de
communication, intégrant tous les secteurs et tous les rôles de la gestion qu’on pratique
aujourd’hui. On souligne, particulièrement, le rôle d’une communication globale dans la
gestion des ressources humaines. On défend que la gestion des ressources humaines
serait plus efficace si l’organisation appliquait une politique globale de communication.
PALAVRAS-CHAVE : comunicação organizacional, recursos humanos
CECS Pág. 2 de 21
Centro de Estudos de Comunicação e Sociedade www.cecs.uminho.pt
As definições de Comunicação Organizacional são abundantes, mas nem sempre

capazes de descrever esse fenómeno tão abrangente e complexo, como o da partilha de
significados nas organizações. È demasiadas vezes confundido com a publicidade, ou
com a identificação visual da empresa, ou até com o marketing. Talvez, porque a
comunicação toca todas as áreas funcionais e estratégicas das organizações, seja difícil
definir o seu campo de actuação, simultaneamente tão específico e tão global.
O que me proponho analisar neste trabalho é precisamente a relação entre a

comunicação nas organizações e uma das suas áreas funcionais, a da gestão de recursos
humanos. Partindo de uma visão histórica, em que poderemos constatar a identidade de
percursos entre o entendimento dos recursos humanos e o pensamento da própria
comunicação organizacional, procurarei investigar a hipótese de que uma gestão de
recursos humanos eficiente (isto é, capaz de encontrar a pessoa certa para o lugar certo e
de empreender o melhoramento da performance dos trabalhadores), implica o
desenvolvimento de planos de comunicação integrados e globalizados (ou seja,
considerado em todas as direcções, níveis e estruturas da empresa de uma forma
programada e conjugada).
Discussão de Conceitos
Antes de mais, importa situarmo-nos no campo teórico de análise, identificando os
conceitos a articular. Começaremos por relembrar o conceito de comunicação, partindo
depois para a sua ligação à gestão de recursos humanos.
Comunicar é, como sabemos, tornar comum uma realidade, uma informação, uma ideia,
um pensamento ou uma atitude, através de um qualquer meio efectivo. Como tal exige a
presença de um conjunto de elementos: um emissor ou fonte, um receptor ou
destinatário, uma mensagem, um canal, uma situação ou circunstância e uma intenção,
propósito ou necessidade, (Thayer, 1976).
O emissor é o iniciador do processo comunicativo. A este cabe preparar a mensagem,

convertendo-a num código capaz de ser percebido pelo receptor - a que se designa de
CECS Pág. 3 de 21
codificação -, de forma a que este último lhe atribua um significado. O receptor, que se
encontra no outro extremo do processo, é o destinatário da mensagem. É este que
determina o sucesso de qualquer comunicação, ao “levar em consideração” (Thayer,
1976) aquilo que lhe é enviado. É ainda responsável pela operação de descodificação,
que consiste na reconversão dos sinais recebidos através do canal e sua interpretação. O
canal é o meio usado para fazer passar a mensagem da fonte para o receptor e ainda
para transmitir o feedback, que não é mais do que a resposta do destinatário à
comunicação recebida. A mensagem é o conteúdo da comunicação, que sempre
acontece numa situação ou circunstância que relaciona, intencional ou acidentalmente,
o emissor e o receptor. Importa ainda referir que a comunicação acontece sempre que
por parte dos intervenientes haja uma intenção, propósito ou necessidade.
Outra das essências do fenómeno comunicação é a sua continuidade. A comunicação

acontece no ser humano em permanência, sem se poder “desligar”. Ou como refere Lee
Thayer “a comunicação não é algo que uma pessoa faz a outra, mas um processo
contínuo dentro de cada um de nós”, (Thayer, 1976). Além disso é construtivista,
resulta de uma recriação de cada “receptor-leitor”. E seja qual for o ambiente em que o
ser humano se encontre a inevitabilidade e o funcionamento da comunicação são
idênticos: isto é, haverá sempre alguém levando em consideração alguma coisa. Logo,
também em ambiente organizacional a comunicação acontece necessariamente, supõe a
existência de todos os elementos referidos e só se concretiza realmente quando o
receptor toma em consideração a mensagem que lhe é enviada.
É, pois, inevitável que ao falarmos em organizações, se refira o papel da comunicação.

Podemos dizer que a comunicação é anterior ao estabelecimento de uma organização,
mas que deverá acompanhar toda a sua vida, porque esta necessitará permanentemente
de uma partilha de informações, ideias ou pensamentos. Aliás, a comunicação está na
base das actividades de cooperação entre os seres humanos, que é a noção que preside
às organizações. E a informação, que é um produto da comunicação, é o elemento
essencial na ajuda aos membros da organização a interpretarem a realidade das suas
tarefas (Kreps, 1990).
CECS Pág. 4 de 21
A informação, refira-se, desempenha um papel essencial a qualquer organização, desde

a sua forma mais simples, como o conteúdo das ordens de serviço ou os contactos
informais, até às formas mais complexas, como a publicidade ou as relações públicas, o
conhecimento das normas governamentais para o sector, da actuação da concorrência,
dos desenvolvimentos tecnológicos, ou dos eventos internacionais. E dado o valor da
informação, esta deve ser cuidadosamente adquirida, gerida e utilizada como qualquer
outro activo da empresa. E é neste sentido, que a comunicação adquire particular
importância para a gestão de qualquer organização.
A Comunicação Organizacional é, então, “o processo através do qual os membros de

uma organização reúnem informação pertinente sobre esta e sobre as mudanças que
ocorrem no seu interior, e a fazem circular endógena e exógenamente. A comunicação
permite as pessoas gerar e partilhar informações, que lhes dão capacidade de cooperar e
de se organizarem”, (Kreps, 1990).
Em suma, a comunicação é uma actividade básica de qualquer ser humano, permitindo-

lhe ter a informação indispensável à sua sobrevivência e à manutenção das relações
sociais, imprescindíveis ao seu bem estar físico e psicológico. Dessa comunicação nasce
a capacidade de se organizar, de forma a produzir os bens e serviços necessários, e que
individualmente não conseguiria. A informação é o fruto dessa actividade e o ponto de
partida da gestão empresarial.
É no domínio dessa gestão empresarial que surge o conceito de gestão de recursos

humanos. Trata-se do resultado de uma evolução progressiva do entendimento sobre o
papel e a importância do factor humano nas organizações. Na verdade, o
reconhecimento de que os trabalhadores da empresa são um recurso, fundamental ao
seu bom desempenho e comparável a qualquer uma das outras áreas de negócio (senão
mesmo, mais importante), é relativamente recente. De uma função de pessoal, emergida
da Revolução Industrial e destinada a um mero controlo burocrático da utilização da
mão-de-obra, passamos, já no nosso século, a encarar a relação trabalhador-organização
como gestão de recursos humanos (GRH).
CECS Pág. 5 de 21
Trata-se de um conceito surgido nos Estados Unidos da América, na década de 80, e

que defende que os recursos humanos (RH) deveriam ser cuidadosamente geridos, de
forma a contribuir para o reforço da competitividade da empresa. Sugere-se o seu
entendimento como uma filosofia geral de gestão, isto é, como uma preocupação
constante e a todos os níveis hierárquicos da empresa. O ideal seria “não de encontrar
um quadro que não fosse capaz de animar, recrutar ou motivar uma equipa”, (Brault,
1990).
Segundo esta nova orientação, a gestão de pessoal deveria ser parte integrante do
trabalho de qualquer gestor, quer se trate de um supervisor de linha, de um gestor de
produção ou de um administrador hospitalar. A sua tarefa é sempre conseguir os
melhores resultados através das pessoas que trabalham na organização. É sua função
planear, organizar, gerir, liderar e controlar o seu trabalho e dos seus subordinados,
(Dessler, 1981).
Mas, é certo que, a existência de um departamento ou função dedicada especificamente

aos RH é importante, para que não se deixe a preocupação de gerir o pessoal a todos e
simultaneamente a ninguém. E serão tarefas dessa estrutura dentro da empresa o
planeamento, recrutamento, selecção, formação, avaliação e desenvolvimento do
pessoal. Este processo de GRH destina-se à promoção das acções necessárias à
colocação da pessoa certa no lugar certo, bem como ao acompanhamento e melhoria da
sua eficiência individual.
Em todo este processo, como aliás em qualquer outra área da empresa, a comunicação
tem o seu papel. O desenvolvimento da GRH exige a recolha e difusão de informação
respeitante, mais ou menos directamente, aos seus trabalhadores, o que implica levar a
cabo processos comunicativos. Na hipótese já anteriormente formulada, e numa
primeira análise, podemos dizer que uma comunicação pensada e preparada poderá
contribuir para uma GRH mais efectiva, e consequentemente, para o reforço da posição
competitiva da empresa.
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Perspectiva Histórica
A análise do percurso histórico do entendimento sobre a comunicação organizacional e

a gestão de recursos humanos ao longo do nosso século, permitirá encontrar as raízes do
seu relacionamento e perceber se em algum momento foram pensadas em consonância.
Para tal, partir-se-á do estudo de algumas das teorias organizacionais surgidas no
séc.XX, e que se destacam como contributos importantes para a discussão da relação
comunicação - recursos humanos no contexto organizacional.
(A) A Teoria Clássica

Começaremos pela Teoria Clássica da Organização. Foi a primeira escola a procurar
explicar a natureza do comportamento organizacional. Tornou-se conhecida no início
do século, através das obras do alemão Max Weber (1909 / 1949), do francês Henry
Fayol (1916 / 1949) e do americano Frederick Winslow Taylor (1911).
Esta perspectiva assentava na analogia entre as organizações e as máquinas. Assim, a

chave das actividades organizacionais eram o planeamento, o design e a manutenção
das estruturas e acções organizacionais. O papel do indivíduo é de segundo plano,
favorecendo o todo organizacional. Cada trabalhador tem tarefas e funções claramente
definidas e que se encaixam precisamente nas necessidades do todo.
Trata-se de um modelo mecanicista, que resultou na desumanização do trabalho. As

necessidades dos indivíduos eram preteridas em favor do que se considerava poder
melhorar a produtividade.
Esta perspectiva funcionalista terá também reflexos ao nível dos RH, que, neste
contexto, serão desvalorizados. Os trabalhadores são apenas um meio para atingir os
objectivos organizacionais, pelo que só lhe devem ser comunicadas as informações
necessárias a um correcto desempenho das suas tarefas. À função de pessoal cabe o
controlo da disciplina, das faltas e da performance de cada trabalhador. A compensação
monetária é encarada como a única forma eficaz de motivação.
CECS Pág. 7 de 21
Disto resultará uma visão da comunicação como um mero instrumento de comando e

controlo. A maior parte da comunicação permitida na organização é descendente, isto é,
do topo da hierarquia para a base. A comunicação lateral (ou dentro do mesmo nível
hierárquico) é considerada ameaçadora da eficiência, e só deve ser usada quando os
canais verticais (descendentes e ascendentes) não funcionam. Na realidade a
organização deveria limitar-se à comunicação formal e centralizada, destinada ao
planeamento e execução das tarefas, (Fisher, 1993).
A comunicação na organização é função do modo de administração do pessoal.
(B) A Escola das Relações Humanas

A Escola das Relações Humanas tornou-se conhecida através dos trabalhos de Elton
Mayo (1933), Chester Barnard (1938), Douglas MacGregor (1960) e Rensis Likert
(1961), entre outros.
O seu desenvolvimento deveu-se, em larga medida, a movimentos de reacção à visão

restritiva e mecânica da teoria clássica, e a uma afirmação da importância do indivíduo
e das relações sociais na vida organizacional. Disto resultará a defesa de estratégias
baseadas no aumento da satisfação dos trabalhadores e na realização do seu potencial
humano.
Do ponto de vista dos RH, as inovações, permitidas pela nova escola, constituirão um
grande passo no caminho da modernidade. A Escola das Relações Humanas acreditava
que os homens eram a verdadeira essência da organização social, (Kreps, 1990). Sem
trabalhadores não há organização. E estes não são tão previsíveis, precisos e
organizados como pretendia a teoria clássica. São os próprios membros da organização
que decidem quais os seus papeis e como os desempenham. A motivação passava,
agora, pela auto-realização.
Esta perspectiva defendia que quanto maior a satisfação dos trabalhadores, maior a
produtividade. “Um trabalhador contente é um trabalhador mais produtivo,” dizia-se
(Kreps, 1990).
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A comunicação, por seu lado, tornou-se menos limitada, para satisfazer as novas
exigências organizacionais. Se o sucesso da empresa depende do bem estar do
trabalhador, é preciso manter boas relações com o pessoal. E isso implica, por um lado,
conhecer as necessidades e objectivos dos funcionários e, por outro, dar a conhecer as
necessidades e objectivos da empresa. Ou seja, é necessário proporcionar uma
comunicação em todos os sentidos.
A perspectiva das relações humanas reconhece o potencial da comunicação

descendente, ascendente e lateral numa administração de pessoal eficiente. Esta é vista
como uma forma de valorizar o trabalho, encorajando a criatividade e a produtividade,
(Fisher, 1993).
(C) O Modelo dos Sistemas Sociais

O Modelo dos Sistemas Sociais tornou-se conhecido no final da década de 50
(princípios de 60), com trabalhos dos teóricos March e Simon (1958) e Katz e Kahn
(1966).
Estes autores decidiram aplicar os conceitos da teoria geral dos sistemas ao fenómeno
organizacional. O resultado é a visão da organização como um conjunto complexo,
composto por partes interdependentes, que interagem e se adaptam continuamente às
transformações do meio ambiente, no sentido de atingirem os seus objectivos. Os
componentes chave do sistema são os indivíduos, os grupos funcionais, e as tecnologias
ou equipamentos. Qualquer alteração num destes componentes afectará inevitavelmente
os restantes, (Kreps, 1990).
Assim, segundo esta perspectiva os RH são encarados como qualquer outro recurso, que
a organização importa do meio ambiente (inputs), com o objectivo de realizar as tarefas
necessárias à produção de bens ou serviços (outputs). Para que todo o processo de
transformação (dos inputs em ouputs) se realize da melhor forma, é necessário encontrar
a pessoa certa para o lugar certo. A ênfase é agora atribuída ao desenvolvimento das
técnicas de recrutamento, selecção e formação do pessoal.
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À comunicação cabe a tarefa de adaptar o pessoal e os processos a situações e

problemas específicos. Pelo que, esta deve acontecer a vários níveis dentro do sistema:
entre as partes do sistema e entre este e o meio ambiente. Ou seja, afirma-se a distinção
entre comunicação interna e comunicação externa. Internamente, a comunicação gera a
troca de informações, que permite a coordenação das actividades, e externamente, a
organização recolhe informações sobre o meio ambiente, suas oportunidades e ameaças.
A comunicação, numa perspectiva sistémica, será fundamental à identificação e

desenvolvimento dos recursos humanos necessários ao melhor desempenho
organizacional.
(D) A Teoria da Cultura Organizacional

A Teoria da Cultura Organizacional é uma perspectiva contemporânea do estudo das
organizações, que se popularizou com os trabalhos de Peters e Waterman (In Search of
Excellence, 1982) e de Deal e Kennedy (Corporate Cultures: the rites and rituals of
corporate life, 1982).
A visão da organização como uma cultura resulta da perspectiva de que a vida

organizacional tem uma poderosa natureza interpretativa, resultante da partilha de
símbolos com significações próprias, função de uma vivência em comum. Considera-se
que o comportamento organizacional raramente é racionalizável, pois é conduzido por
modelos desenvolvidos pela cultura interna.
Cada organização tem a sua própria cultura, que fornece aos seus membros um sentido
comum na interpretação da vivência organizacional. Essa cultura é entendida como um
sistema de conhecimentos, valores, crenças, ideias, leis, discursos, acções e artefactos. E
da forma como estes elementos interagem, resulta a identidade organizacional (Fisher,
1993). A cultura é, assim, o elemento mais marcante e decisivo de qualquer
organização.
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A gestão dos RH é agora entendida como uma gestão pela cultura. É fundamental
seleccionar e integrar os trabalhadores em função da cultura desenvolvida na
organização. A cultura é um fenómeno social muito persuasor, pelo que conduzirá os
trabalhadores no cumprimento dos objectivos organizacionais, (Kreps, 1990). Esta
servirá para informar o pessoal, sobre como interpretar e responder às exigências
internas e externas.
A criação e afirmação da identidade da empresa, aparece como a melhor forma de gerir

os RH, em direcção à missão organizacional - a competitividade. Conduz igualmente à
noção de flexibilidade, pelo entendimento de que a organização é um projecto comum a
todos os trabalhadores, que, por conseguinte, deverão encarar as mudanças como
fundamentais à manutenção de posições competitivas. A cultura criaria a identificação
necessária à satisfação e realização pessoal, bem como ao sucesso global da
organização.
A comunicação afirma-se como um elemento essencial à vida organizacional. Esta é o

processo pelo qual as pessoas manifestam e partilham a cultura, e através do qual ela é
continuamente criada (Fisher, 1993). As duas funções básicas da comunicação
organizacional são, então, fornecer aos membros da organização a informação
necessária sobre a sua cultura e integrá-los nessa mesma cultura, (Kreps, 1990).
A cultura fornece informações sobre o que é a organização, para onde se dirige, e qual o
papel de cada um dos seus membros, (Kreps, 1990). Usando canais de comunicação
formais e informais, a cultura é um importante suporte da GRH.
Perspectiva Contemporânea
Como podemos constatar, da breve análise histórica efectuada, a evolução do

pensamento sobre as organizações, os recursos humanos e a comunicação
organizacional estão intimamente ligados. À medida que a sociedade evoluí-a, as
perspectivas sobre o funcionamento das organizações sofriam transformações, o que se
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repercutia ao nível do entendimento do papel da GRH na gestão global da organização,

bem como da função da comunicação no seio da gestão de pessoal. E a tendência era a
de que à medida que se valorizava a participação dos trabalhadores no todo
organizacional, realçava-se a dimensão da comunicação. Ou como resumiu o Prof.
Aníbal Alves (1997), “todas as orientações ou escolas do estudo das organizações
reconheceram a importância da dimensão da comunicação e lhe reservaram tratamento
particular. Mas é manifesto que a perspectiva que valoriza a participação privilegia
também, e por isso mesmo, a comunicação.”
A perspectiva actual é de que a comunicação desempenha um papel extremamente

importante na GRH. Um tal reconhecimento contribuiu mesmo para a afirmação da
GRH como filosofia geral de gestão, muito para além da velha noção de função de
pessoal. O papel da comunicação traduz-se em esforços para recolher e difundir
informação relativa ao pessoal na organização, proporcionando à GRH uma mais-valia
para o seu desempenho e para a sua afirmação no universo da gestão empresarial. Disto
resulta um interesse crescente pelas áreas da comunicação, interna e externa, entre os
estudiosos dos RH. A tendência é para a defesa de uma gestão de pessoal participativa,
que se traduziria na criação de sistemas de comunicação descentralizados, (Horts,
1988).
“Por um lado, a informação é [hoje] entendida como um poderoso meio de

desenvolvimento dos colaboradores, envolvendo-os cada vez mais, nos aspectos chave
da vida da empresa e, por outro lado, a informação é absolutamente vital para o
desenvolvimento de uma função social moderna e valorizada”, (Horts, 1988). Esta
dupla perspectiva, constitui a trama principal da relação entre os RH e a comunicação.
Durante muito tempo, coube à GRH a responsabilidade de informar o pessoal, algo que
era legitimado pela sua necessidade de conhecimento e relacionamento com os
trabalhadores. Mais recentemente, no entanto, e com o desenvolvimento da noção de
comunicação externa (relativa às acções de comunicação entre a empresa e o meio
ambiente relevante (Kreps, 1990), como os consumidores, os meios de comunicação
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social, os fornecedores, o Estado, e outros), surgiu a necessidade de se criar uma função

de comunicação autónoma.
Na década de 90, proliferaram os departamentos de comunicação nas organizações,

embora nem todos os estudiosos do assunto estejam de acordo quanto à necessidade
desta especialização. Há mesmo quem defenda que a missão da comunicação interna na
empresa deve manter-se da responsabilidade da GRH, à qual compete gerir as relações
no interior da organização. Horts (1988) e Gondrand (in Horts, 1988) são dessa opinião.
Outros há (Regouby, 1988; Brault, 1990; Schultz et al., 1993; Burnett et al., 1997; entre
outros), no entanto, que consideram que a comunicação deve ser pensada e aplicada de
uma forma global na organização, e que não deve estar espartilhada por diferentes
departamentos ou funções. Defendem que uma gestão descentralizada da comunicação
poderá conduzir (ainda que involuntariamente) a uma imagem difusa junto dos públicos
da organização, resultante da recepção de mensagens com conteúdos diversos (até
mesmo contraditórios), provenientes de diferentes partes do sistema, mas na prática (aos
olhos dos receptores) identificados com uma única fonte, a organização em causa. Cada
área funcional tem naturalmente uma visão parcial do todo de que faz parte, e move-se
com objectivos muito específicos, o que se poderá reflectir nas comunicações
proferidas. Esta última visão, defensora de um departamento de comunicação
autónomo, parece ser a que está a conquistar maiores adeptos entre os gestores deste
final de século.
Mas, independentemente da estrutura organizacional sobre a qual recai a

responsabilidade de gerir a comunicação, parece claro que esta tem um papel a
desempenhar na GRH. Esse papel é o da gestão dos fluxos informativos no interior e
exterior da organização, referentes ao processo da GRH propriamente dito (isto é,
planeamento, recrutamento, selecção, integração, avaliação de desempenho e
desenvolvimento dos recursos humanos).
No que diz respeito à comunicação externa, a relação entre esta e os RH não é muito
evidente, embora não deixe de existir. Uma campanha publicitária, a participação numa
feira, uma acção de promoção ou o patrocínio de um qualquer evento não deixam de ter
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reflexos nos “clientes internos” da organização. O seu sucesso ou insucesso não deixará
de se reflectir na imagem que os trabalhadores têm da organização, e,
consequentemente, no seu empenhamento, sentimento de pertença e desempenho. Para
além do facto do recrutamento e selecção de pessoal, duas funções chave da GRH,
recorrerem muito frequentemente a canais de comunicação externa para encontrarem a
mão-de-obra mais adequada às necessidades da empresa.
Dentro da organização, a relação é mais notória. A comunicação é fundamental à

selecção, integração e desenvolvimento do pessoal, bem como à avaliação do seu
desempenho. Relativamente à selecção e integração dos recursos humanos parece claro
que estas actividades exigem práticas de comunicação formais (as que usam os canais
formalizados e hierarquizados) e informais (as que usam canais não oficiais e não
hierarquizados); verticais (descendentes e ascendentes) e horizontais (laterais); directos
(orais) e indirectos (escritos). Quanto às outras duas actividades da GRH, Jablin et al.
defende que a comunicação é um elemento crucial na motivação (desenvolvimento) e
avaliação do pessoal, por duas ordens de razões: ao fornecer ao trabalhador um
feedback da sua performance, a empresa (1) motiva o receptor através do reforço
informativo referente à sua competência e (2) direcciona o comportamento para os
objectivos específicos da sua actividade, (Jablin et al, 1989).
Do ponto de vista da motivação, estas teorias apresentam, no entanto, algumas

fraquezas. Admite-se que o feedback conduz sempre a um resultado positivo, ou seja, a
um comportamento mais motivado e, logo, mais produtivo. Ora, tal pode não acontecer,
sendo que a natureza do feedback produzido condicionará o resultado. E no que diz
respeito à avaliação do desempenho dos trabalhadores, as posições são relativamente
consensuais. Porque se trata de um processo que serve o propósito de fornecer
informação, a partir da qual se decidem as promoções e as alterações salariais, é
recomendável uma comunicação cuidada e atenta entre a GRH e os trabalhadores. É
importante dar a conhecer, previamente, qual a performance esperada de cada
funcionário e, depois de realizada a avaliação, qual a apreciação feita ao seu trabalho.
“O grande objectivo de uma análise ética da performance deveria ser, fornecer um
suporte honesto para o desenvolvimento de um plano de melhoramento da eficiência
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individual. E isso requer que digamos às pessoas onde se situam e que sejamos
directos;” (Dessler, 1981).
Para cumprir todas estas funções da melhor forma, a GRH tem à sua disposição diversos
canais de comunicação, que poderão adoptar no sentido de dar a conhecer as suas
políticas e programas de actuação e de recolher informação considerada pertinente.
Parte desses canais são denominados de descendentes e incluem: os canais hierárquicos
formais (como os ofícios ou circulares internas); os documentos institucionais ou legais;
os guias de acolhimento; e outros informativos sobre a vida da empresa, como o jornal
ou a revista, os suportes informáticos ou audiovisuais. Tratando-se apenas alguns
exemplos dos suportes comunicativos que a GRH pode utilizar, em conformidade com a
situação e as características particulares de cada organização.
Para além das práticas da comunicação descendente, destinadas difundir informação, a

função de GRH pode também levar a cabo acções de comunicação ascendente (isto é,
admitir o feedback dos funcionários para a função de RH). Esta é uma vertente da
comunicação organizacional que foi pouco valorizada durante décadas (como vimos já
no ponto anterior), mas que, reconhece-se hoje, tem grande importância para a evolução
das relações no interior da empresa. Tal como defendem alguns teóricos actuais da
gestão, a comunicação ascendente permite à empresa “mobilizar a inteligência de cada
um dos seus membros para ganhar a batalha da competitividade”, (Horts, 1988).
Recentemente, as práticas de comunicação ascendente têm também vindo a ser

aplicadas, com o objectivo de reforçar a identidade da organização. É necessário que os
funcionários sejam ouvidos, pois são estes que, em última instância, serão portadores
dos valores fundamentais da empresa. A possibilidade de exprimirem as suas ideias ou
sugestões corresponde a uma necessidade de reconhecimento individual, (Horts, 1988).
Alguns dos canais de comunicação ascendente mais usados são: os canais hierárquicos
tradicionais (como os ofícios); os sistemas de recolha de sugestões (como as caixas de
sugestões ou simplesmente os relatórios); os inquéritos de opinião; e as instâncias de
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expressão directas (como os grupos de discussão ou as reuniões). Estes canais podem

ser usados pela função de GRH em particular, ou pela gestão global da organização.
Como podemos constatar as redes de comunicação que se estabelecem numa

organização são complexas e variadas. Têm diversos níveis, sentidos, canais, propósitos
e intervenientes. Transportam informações, ideias, conhecimentos, sugestões,
experiências, sentimentos, atitudes, valores, reacções ou metas. E para uma GRH eficaz,
como para o cumprimento de qualquer outro objectivo organizacional, é necessário que
haja articulação comunicativa. É aqui que faz sentido falar em comunicação integrada
(Kunchs, 1997) ou global (Regouby, 1988).
Na verdade, a importância crescente da informação e do potencial criativo para o

sucesso das organizações, torna fundamental a definição de uma política global de
comunicação, que enquadre também as acções comunicativas da GRH. E entende-se por
comunicação integrada ou global como a prática de unificar/integrar todas as acções de
comunicação levadas a cabo pela organização, de forma a enviar às audiências alvo
mensagens consistentes e globais, e de recolher destas as informações necessárias à
tomada de decisões. É seu objectivo criar sinergias que melhorem a partilha
comunicativa entre a organização e os seus públicos, internos e externos. Conjugando
todas as suas actuações e discursos, a organização conseguirá reforçar a sua prestação
comunicativa, promovendo uma imagem favorável, porque coerente e verdadeira.
Neste sentido se fala actualmente em “arquitectura de uma política global de

comunicação”, ou seja, na necessidade das organizações constituírem um verdadeiro
sistema de comunicação. Tal sistema seria responsável pelo planeamento e tratamento
dos fluxos comunicativos, muito para além do mero suporte informático. Seria da sua
responsabilidade a atenção de todo o tipo de comunicações necessárias à vida da
organização, desde a comunicação institucional (orientada para a identificação da
organização), passando pela comunicação comercial (dirigida a objectivos
eminentemente lucrativos) e até pela comunicação de pertença (destinada à partilha de
valores e interesses comuns, dentro e fora da organização). Esta última reflecte as
preocupações com os RH, na perspectiva da teoria da cultura organizacional: gerir o
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pessoal pela criação de uma identidade organizacional, promotora de sentimentos de

pertença. Comunicar para partilhar o ser organizacional, envolvendo e motivando as
pessoas.
Esta perspectiva da comunicação integrada ou global, caracterizadora de qualquer

organização moderna, deve ser também aplicada à comunicação na GRH, como aliás a
todas as partes do sistema organizacional. A comunicação na GRH deve ser pensada e
programada em função do sistema global de comunicação da organização, e deve
igualmente aplicar essa noção de globalidade ao universo das suas responsabilidades.
Tomando como exemplo as funções da GRH de envolvimento e motivação, poderemos
referir que estas não se cumprem apenas através da produção de suportes sedutores ou
de canais tecnologicamente inovadores, como pretendem muitos gestores. Passa
também, e essencialmente, pelo conteúdo das mensagens veiculadas e pela coerência da
informação transmitida. Isso exigirá a determinação prévia de uma verdadeira filosofia
da GRH, partilhada por todos os membros da organização. E a definição de uma tal
filosofia da GRH implicará a prática simultânea da comunicação descendente,
ascendente e lateral. Esta filosofia deverá resultar da conjugação das ideias e projectos
da direcção da empresa e dos seus colaboradores. A própria adesão dos funcionários ao
projecto de RH da organização, dependerá do vector da comunicação, isto é, da sua
capacidade de mobilização do pessoal (Horts, 1988). E é preciso não esquecer que tudo
isto se deve inserir no contexto mais geral, que é o contexto social, em que a
organização e os seus públicos se movem.
Assim sendo, é inegável o papel que um sistema de comunicação globalizado pode ter
na mobilização dos RH, pela coerência das mensagens transmitidas com a verdadeira
identidade organizacional. Cabe-lhe assegurar a participação de toda a “inteligência” na
realização dos objectivos da empresa, conduzir todos os esforços na “batalha
económica” em que esta se encontra envolvida. Isto através do desenvolvimento e
utilização coordenada de práticas de comunicação descendente, ascendente e lateral,
formal e informal, directa ou indirecta. Aliás, estudos mostram que “quanto mais alta a
produtividade, maior a precisão das percepções. A boa comunicação e o bom
desempenho caminham juntos”, (Likert, 1961).
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Reflexões Finais
Em conclusão, considero poder dizer que há, de facto, uma forte relação entre uma
gestão de RH eficiente e o desenvolvimento de planos de comunicação integrados. Esta
era a minha hipótese inicial e a ideia que conduziu toda a exploração documental. O
reconhecimento da importância e papel da comunicação na GRH, deve ser
acompanhada da consciência de que é necessário desenvolver verdadeiros planos de
comunicação de GRH e não recorrer a meras acções de comunicação isoladas.
Uma GRH eficiente, aquela que é capaz de encontrar a pessoa certa para o lugar certo e
de conduzir à melhoria da performance dos trabalhadores, exige um desempenho
comunicativo rigoroso. Tal desempenho deve incluir uma recolha de informações e
ideias junto dos ambientes interno e externo, e a preparação cuidada das mensagens a
dirigir aos diversos públicos nesses ambientes. E isso só é possível pela adopção de uma
visão programada e integral da comunicação, tanto numa perspectiva particular da
GRH, como numa perspectiva mais geral da organização como um todo. Na verdade,
um sistema de comunicação da GRH deve fazer parte, como um subsistema, do sistema
global de comunicação da organização. Deve ser coerente com este, apesar das suas
atribuições específicas.
Essas atribuições são, como já foi amplamente referidas, o planeamento, o

recrutamento, a selecção, a integração, a avaliação de desempenho e o desenvolvimento
dos recursos humanos. Estas exigem acções de comunicação interna e externa,
destinadas a pôr em contacto a função de GRH com o seu público primordial: os
recursos humanos actuais ou potenciais da organização. E um dos aspectos mais
importantes deste contacto é a recolha de informação. Como qualquer outra função na
organização, a GRH confronta-se com a necessidade imperiosa de dispor de informação
fiável sobre o domínio das suas responsabilidades. Aliás, é a qualidade da informação
recolhida que assegurará a realização de tomadas de decisão satisfatórias no plano dos
RH.
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Esta necessidade de informação, prende-se, ainda, com o cumprimento das duas

características essenciais de um sistema moderno de GRH: a coerência e a equidade,
(Horts, 1988). Como poderemos assegurar coerência e equidade se não dispusermos de
informação completa e objectiva ? É vital que o responsável pela GRH tenha ao seu
alcance uma quantidade e qualidade informativa, pelo menos, semelhante aos seus
colegas da área financeira ou comercial. E este deve igualmente proporcionar aos
funcionários informação sobre as suas avaliações ou necessidades. “É talvez a este nível
que a comunicação na organização, intensificada sob múltiplas formas, pode contribuir
para a emergência de uma participação que persiste no nosso sonho ou no imaginário de
uma organização humana, cujo êxito ou bom funcionamento iriam de par com o êxito e
harmonia dos seus membros”, (Alves, 1997).
A natureza da informação com que lida a GRH torna ainda mais pertinente a exigência
de um rigor comunicativo. Trata-se de “informação social”, ou de informação relativa
aos grupos sociais que constituem as organizações. E, apesar da dificuldade em
constituir informação a partir de factores intrapessoais e culturais que interferem com o
comportamento humano, também aqui é necessário desenvolver um esforço no sentido
de criar verdadeiros “sistemas de informação social” (Horts, 1988). A tais sistemas
caberia a tarefa de recolher e tratar informações relativas a diferentes grupos sociais,
que coabitam no interior da organização, e que estarão na base das decisões relativas à
aquisição, estimulo ou desenvolvimento dos RH. Sem essa informação as decisões
“arriscariam a ser totalmente incoerentes ou sobretudo desiguais aos olhos dos
colaboradores”, (Horts, 1988).
A organização deve, pois, consagrar à “informação social” a mesma atenção que dedica
à informação económica, técnica ou comercial. Um erro de julgamento, devido a uma
informação incompleta ou pouco fiável poderá conduzir a resultados desastrosos para a
empresa, pois o seu “corpo social” constitui dos elementos mais difíceis de remodelar.
A necessidade desta “informação social” na prática dos recursos humanos, cruza-se com
o domínio da comunicação organizacional. Para obter e difundir informação com
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qualidade, a GRH precisa dos meios, dos canais, das formas e dos conteúdos que
caracterizam as ancestrais práticas de comunicação humana.
Aliás, “a organização do futuro - talvez amanhã ao despertarmos - será a organização da

informação e do conhecimento”, (Scheinsohn, 1997). À medida que as empresas vão
tomando consciência da importância da função de comunicação, vai-se notando a
necessidade de optimizar as estruturas operantes da área. Vai crescendo a sensibilização
do todo organizacional para a necessidade de planear, integrar e globalizar os processos
e os conteúdos comunicativos. E “a organização baseada na informação requer
autodisciplina e ênfase na responsabilidade individual para as relações e para as
comunicações”, (Drucker, in Scheinsohn, 1997). Essa exigência de responsabilidade
individual na comunicação organizacional, explica-se pelo facto de que esta só poderá
desenvolver-se globalmente se todos os membros da organização encararem com sua a
tarefa da coerência comunicativa.
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Impacto dos Investimentos em P&D nos Resultados Empresariais:
Um Estudo Laboratorial com Jogos de Empresas
Autoria: Manuella de Oliveira Lima, Antônio Carlos Aidar Sauaia
Resumo
Neste estudo avaliou-se o impacto dos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

nos resultados de organizações em um jogo de empresas competitivo. A pesquisa, ambientada
em uma indústria oligopolista, apoiou-se numa revisão bibliográfica dos seguintes conceitos:
inovação, P&D (pesquisa e desenvolvimento) e desempenho empresarial. Para a análise das
variáveis, utilizaram-se os valores dos investimentos das empresas em relação ao mercado.
Calcularam-se ainda as correlações entre os seguintes indicadores: investimentos em P&D,
mercado potencial, volume de vendas, receita bruta, lucro líquido, market share e taxa interna
de retorno (TIR). O exame dos dados primários obtidos junto ao administrador do jogo, nos
relatórios gerados pelo sistema, não indicou correlação entre investimentos em P&D e
quaisquer resultados empresariais aqui estudados, nem sequer um padrão gráfico que
sugerisse qualquer relação entre investimentos e resultados das empresas. Tais achados
corroboram o conteúdo da literatura estudada e reforçam a crença de que outras variáveis têm
capital influência nos resultados da empresa, isto é, investir apenas em P&D não garante
resultados positivos à organização, sujeita a outras variáveis não abordadas neste estudo. Os
jogos de empresas revelam extrema versatilidade para a condução de pesquisa desta natureza.
Palavras-chave: Investimentos em P&D; resultados empresariais; jogos de empresas.
PARTE 1 – Revisão de Literatura
1 Introdução
A acirrada competição entre as organizações demanda, cada vez mais, investimentos

em inovação e tecnologia, como forma de gerar diferencial competitivo. Este fenômeno atinge
as empresas de forma geral, tendo em vista o caráter global das transformações e a
necessidade de rápida disseminação da inovação.
Nos países desenvolvidos, o investimento em políticas de inovação empresarial está
em evidência há muitos anos, enquanto em países em desenvolvimento, a exemplo do Brasil,
tal dinâmica ainda é incipiente. Gestão do conhecimento e pesquisa e desenvolvimento são
temas ainda ignorados por algumas empresas e praticados com restrições pelas demais. Neste
sentido, Jensen et al (2004, p. 664) confirmam que “existem muitos trabalhos aplicados
envolvendo gastos em P&D para países mais desenvolvidos, mas apesar do tema ser de
extrema importância, existe pouca coisa aplicada ao Brasil”. A maioria das atividades de
pesquisa e desenvolvimento está concentrada no ambiente acadêmico ou nas instituições do
governo (CRUZ, 2004, p. 198).
É válido salientar que as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento devem estar
alinhadas ao pensamento estratégico da organização, no que diz respeito à construção de
vantagem competitiva. Segundo Bremser e Barsky (2004, p. 229), para algumas empresas os
programas de Pesquisa e Desenvolvimento são críticos para atingir e sustentar certo patamar
de competitividade. Neste sentido, acredita-se que o estudo da relevância de P&D para as
organizações configura-se um dos itens relevantes dentro do pensamento estratégico.
Especialmente, em empresas fabricantes de produtos ou serviços tecnológicos, nas
quais o sucesso está associado, entre outros fatores, a sua capacidade de inovar, para Jensen
et al (2004, p. 662) “um dos principais fatores a influenciar ativamente o processo de
1
inovação tecnológica são os gastos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)”. Cabe, portanto,
uma investigação com a finalidade de conhecer eventual relação existente entre os
investimentos em P&D e os resultados obtidos nas empresas.
Sob influência desta premissa, o presente estudo investe na tentativa de analisar até
que ponto investimentos em P&D impactam nos principais resultados de empresas inseridas
em um modelo de mercado oligopolista, por meio do exame das decisões e dos resultados
obtidos em um jogo de empresas, ambiente do experimento aqui relatado.
Cabe destacar que “os Jogos de Empresas, além de promoverem a integração dos
participantes à realidade empresarial, são uma importante ferramenta de treinamento e
desenvolvimento gerencial para as organizações” (DE PRETTO E ALMEIDA, 2007, p. 2).
Esta informação reforça a crença de que os Jogos de Empresas podem ser utilizados para a
simulação do ambiente gerencial das empresas, de forma didática e com resultados
observáveis para aplicação em posteriores pesquisas.
Os resultados das empresas observados no jogo são semelhantes aos de mercado, dado
que os jogos de empresas buscam retratar, de uma maneira simplificada, a realidade complexa
das empresas, por meio da delimitação de algumas variáveis trabalhadas e da restrição do
impacto de outras variáveis no modelo (ROSAS E SAUAIA, 2006, p. 3). Neste sentido,
acredita-se que a escolha do ambiente de jogos de empresas para a realização desta pesquisa
proporciona a observação do comportamento das variáveis dentro de uma perspectiva de
controle e observação dos efeitos do investimento em P&D nos resultados empresariais.
Esta pesquisa está dividida em três seções, assim arranjadas: 1) Revisão da Literatura
(Introdução, Inovação e Pesquisa e Desenvolvimento, P&D e Desempenho Empresarial,
Jogos de Empresas); 2) Desenvolvimento da Pesquisa (Problema de Pesquisa, Métodos de
Pesquisa, Descrição do Experimento e Coleta de Dados, Análise Descritiva dos Resultados,
Discussão); 3) Considerações Finais (Conclusões, Contribuições e Limitações, Proposições
para Novos Estudos e Referências).
2 Inovação e Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
No atual panorama de mercado, inovar é um dos recursos utilizados pelas empresas

para se manterem competitivas. Popadiuk e Santos (2006, p. 2) definem inovação como “a
adoção de um dispositivo comprado ou produzido internamente, podendo ser um sistema,
programa, processo, produto ou serviço que é novo para a empresa adotante”. Sobre o mesmo
tema, Neely et al. (1998, p. 8) afirmam que, em termos simples, inovação envolve a
exploração de uma idéia. Afirmam ainda que para a invenção tornar-se uma inovação, deve
ocorrer dentro do contexto econômico uma transação comercial deste mesmo produto,
processo ou serviço.
Neste sentido, Andreassi e Sbragia (2001, p. 72) declaram que Pesquisa e
Desenvolvimento é a mais clássica das atividades inovativas e que ela ganha destaque
“influenciando o processo de inovação tecnológica das empresas e dominando o estado da
arte das novas tecnologias”.
É válido salientar que uma empresa investe em P&D não só visando inovações que
provoquem ruptura no que existia anteriormente. A inovação pode ser também incremental e
vir apenas para agregar valor a um produto já existente, por meio da inserção de novas
características, no próprio produto, ou no processo. De acordo com Neely et al. (1998, p. 8-9),
a inovação pode assumir três dimensões: inovação no produto, inovação no processo e
inovação na organização. Quanto ao tipo, ela pode ser incremental, ou de ruptura. Em todos
os casos, são necessários investimentos das empresas, para que se possa gerar algo novo e
assegurar a competitividade do produto no mercado.
2
Andreassi e Sbragia (2001, p. 1) definem P&D como “o trabalho criativo,
desenvolvido em uma base sistemática visando aumentar o estoque de conhecimento
existente”. De acordo com Jensen et al (2004, p. 663), o termo Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) está fundamentado em três bases, a saber:
Pesquisa básica – trabalho de cunho teórico ou experimental que visa a entender
fenômenos e fatos observáveis, sem se deter a uma explicação em particular;
Pesquisa aplicada – investigação realizada quando se deseja explicar um determinado
fenômeno com um objetivo prático e
Desenvolvimento experimental – aplicação de conhecimentos adquiridos no
desenvolvimento de novas técnicas, processos, produtos, entre outros.
Tendo em vista o conceito de pesquisa e desenvolvimento e as áreas onde a mesma
pode ser aplicada, Brown e Swenson (1988) sugerem um modelo para representação da
atividade de P&D dentro da organização, incluindo seus inputs, o processamento e os
possíveis outputs, como pode ser visto na Figura 01.
Figura 01. A Função de P&D vista como um sistema

Fonte: Brown e Svenson (1988).
Como se pode observar na Figura 01 a função de P&D recebe diversos tipos de

entradas, para que suas atividades possam ser processadas, entre elas, equipamentos, pessoas,
instalações, idéias e informações são considerados pelos autores do modelo como as mais
relevantes para os processos. Dentro do laboratório de P&D, são desenvolvidos projetos,
pesquisas, testes e obtêm-se resultados. Tais procedimentos geram saídas diretamente de
P&D, a saber: patentes, novos produtos, novos processos, fatos e novos conhecimentos. Estes
outputs são recebidos pelas áreas funcionais da empresa, as quais os processam e geram os
resultados finais, aqui chamados de outcomes.
Tomando-se o exemplo da Figura 01 e as definições de P&D, cabe comentar que o
processo de Pesquisa e Desenvolvimento em uma organização pode tornar-se bastante
complexo, dadas as dimensões da empresa e a forma como os inputs serão gerenciados.
3 P&D e Desempenho Empresarial
Nesta seção do artigo, serão apresentados alguns conceitos sobre mensuração de

desempenho empresarial, bem como um panorama dos principais achados de pesquisas
anteriores, referente aos resultados obtidos pelas empresas com seus investimentos em
Pesquisa e Desenvolvimento.
Neely et al (1998, p. 29) questionam a existência de uma real ligação entre inovação e
performance da empresa. Segundo Geroski (1994, p. 130), é possível responder a este
questionamento sob dois pontos de vista. Primeiramente, investir em novos produtos e
3
processos leva a empresa a uma posição competitiva diferenciada. Sob um segundo ponto de
vista, o processo de inovação transforma uma empresa, fundamentalmente, quanto ao
incremento de seus processos internos, o que a torna mais flexível e adaptável às mudanças do
mercado. Independente do tipo de investimento feito, os empresários esperam das empresas
uma só coisa: maior ou melhor desempenho.
Martins (1999, p. 74) destaca que foram publicados alguns estudos com críticas aos
sistemas tradicionais de medição de desempenho – com base apenas em produtividade e em
resultados financeiros – o que trouxe à baila na literatura uma série de proposições de novos
modelos de mensuração de desempenho. Entre eles, o autor destaca os seguintes: Smart –
Performance Pyramid; Sistema de medição de desempenho para competição baseada no
tempo; Balanced socrecard; Modelos de medição para valor adicionado; Estruturas de
indicadores de gestão; Desempenho Quantum; Modelo de desempenho para manufatura
classe mundial; Sete critérios do desempenho; Sistema de medição do desempenho integrado
e dinâmico.
Entre todos estes sistemas citados, o mais utilizado nas empresas, atualmente, é o
balanced scorecard. Segundo Kaplan e Norton (1993, p. 134), seus criadores, o balanced
scorecard traz “uma estrutura compreensiva que traduz os objetivos estratégicos da empresa
em um conjunto coerente de medidas de desempenho”.
Seja no balanced scorecard, ou em qualquer outro dos sistemas de medição, há
diversas formas de se estabelecer as medidas de desempenho que serão mensuradas, de
acordo com critérios que estão ligados ao perfil de cada organização. Um modelo interessante
de determinação das medidas de desempenho é o de Leinonen (2001) apud Mettänen (2005,
181), para o qual são estabelecidos sete passos, a saber: esclarecimento da visão e da
estratégia; descrição do processo; reconhecimento dos fatores de sucesso; definição das
medidas; abordagem top down de disseminação das medidas; definição dos principais
relatórios; determinação de como coletar os dados e como reportar resultados.
Neste sentido, Donnelly (2000) apud Bremser e Barsky (2004, p. 233) destaca
algumas métricas usualmente utilizadas para avaliar gastos com Pesquisa e Desenvolvimento
das organizações, a saber: gastos em P&D como percentagem de vendas, novos produtos
aprovados, número de projetos em desenvolvimento aprovados, total de projetos ativos
suportados, total de patentes, porcentagem de venda atual dos novos produtos, percentual de
recursos do orçamento destinados a investimentos em P&D, mudanças na efetividade de
P&D, percentual de recursos dedicados a sustentar novos produtos, desenvolvimento médio
de custo médio por produto.
Estabelecidas as medidas de desempenho de P&D e o ponto em que a mensuração
deste desempenho será ancorada, avalia-se o impacto existente entre variáveis dependentes e
independentes do processo. Para tanto, buscam-se relações entre o que está sendo investido e
o que resulta destes investimentos, em relação ao desempenho esperado. No âmbito da P&D,
é comum tentar estabelecer relações entre investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento e o
resultado que isso traz para a organização.
Andreassi (2000, p. 66) criou um resumo (Quadro 1) dos principais autores e enfoques
na literatura sobre a relação entre investimentos em P&D e resultados empresariais.
Quadro 01 – Relação Entre Investimentos em P&D e Resultados Empresariais
Relação Resultados Encontrados

Gastos em P&D e lucratividade Relação controversa. Alta correlação quando considerados valores absolutos
(PARASSURAMAN E ZEREN, 1983). Considerando-se valores relativos, a
correlação depende do setor analisado (MORBEY, 1989)
Gastos em P&D e faturamento Odagiri (1983) encontrou correlação mais forte entre gastos em P&D e
crescimento no faturamento em períodos subseqüentes, do que entre crescimento
4
no faturamento e gastos em P&D em períodos subseqüentes. Morbey e Reither
(1990) e Brener e Rushton (1989) encontraram correlação positiva e
significativa entre gastos em P&D e crescimento do faturamento em períodos
subseqüentes. Brener e Rushton (1989) não encontraram correlação entre
crescimento do faturamento e gastos em P&D em períodos subseqüentes.
Gastos em P&D e participação Na teoria schumpeteriana as estruturas oligopolísticas facilitam a inovação,.
no mercado Enquanto Matesco (1993) afirma que tal relação é muito influenciada pelo grau
de rivalidade do setor, para Chandler as indústrias tecnologicamente avançadas,
melhoram os produtos e processos para manter e ampliar seu mercado.
Gastos em P&D e novos Wolf (1995) observou forte correlação positiva entre as variáveis.
produtos
Patentes e participação de Scherer (1965) não encontrou correlação significativa.
mercado
Patentes e lucratividade Scherer (1965) não encontrou correlação significativa.
Patentes e faturamento Odagiri (1983) cita os trabalhos de Scherer e Branch, os quais encontraram
correlação positiva e significativa entre patentes e evolução no faturamento.
Fonte: Adaptado de Andreassi (2000, p. 66).
Na maioria dos casos (Quadro 01) não foram encontradas correlações significativas na
literatura, porém, há sinais de relações positivas e significativas, entre gastos em P&D e lucro
líquido (a valores absolutos, segundo Parasuraman e Zeren, 1983), Gastos em P&D e
faturamento (ODAGIRI, 1983), Gastos em P&D e participação de mercado, e entre patentes e
evolução do faturamento (ODAGIRI, 1983).
Em seu estudo, Andreassi (2000, p. 172) afirmou que apenas as variáveis “número de
doutores, mestres e graduados alocados a P&D por número de funcionários” e “percentual de
projetos de inovação finalizados”, como proposto no modelo conceitual, diferenciam as
empresas mais inovadoras das menos inovadoras. O autor destaca ainda que, como a variável
“percentual de projetos de inovação finalizados” pode sofrer variações, dada sua difícil
mensuração, considera-se o número de funcionários alocados a Pesquisa e Desenvolvimento
como sendo o grande diferencial das empresas mais inovadoras, frente às demais empresas.
4 Jogos de Empresas
Para que a essência da pesquisa com jogadores atuando em uma empresa sediada em
um ambiente experimental competitivo possa ser captada, foi delineado um breve histórico
dos jogos de empresa, e trazidos alguns dos principais conceitos que envolvem o tema.
Os autores Keys e Wolfe (1990, p. 309) mencionam o surgimento do uso de jogos com
função educacional em meados de 3.000 anos A.C. Tais jogos eram destinados a simulações
de guerra, com o intuito de treinar os soldados. Um dos mais famosos, nesta época, era o jogo
indiano Chaturanga, o qual se assemelhava a um xadrez dos dias atuais. Porém, um dos mais
bem elaborados jogos apareceu já no século XVIII e era conhecido como New Kriegspiel, de
autoria de George Venturini. Com o aparecimento destas versões, os jogos de guerra
evoluíram para jogos de estratégia, os quais se popularizaram como jogos de empresa. Keys e
Wolfe (1990, p. 309) afirmam ainda que a primeira versão conhecida de Jogo de Empresa foi
denominada de Top Management Decision Simulation, desenvolvida para a Associação
Americana de Gestão. Já o primeiro jogo voltado para estudantes teria sido aplicado pela
primeira vez em 1957, na Universidade de Washington, pelas mãos de Schreiber.
De acordo com Sauaia (1995, p. 9) os jogos de empresa permitem simular situações
gerenciais em empresas de pequeno, médio e grande porte, incluído corporações
internacionais, com a vantagem de se poderem cometer erros sem que os acionistas destituam
os gestores de seus negócios, visando à aprendizagem gerencial.
5
A década de 50 marcou a difusão dos jogos de empresas na América do Norte, com o
surgimento do Monopologs, simulador de fornecimento de materiais para as forças
americanas. Segundo Jackson (1959) apud Rosas (2006, p. 30).
No Brasil, os jogos de empresas chegaram em meados da década de 70, por meio das
universidades. Uma das primeiras dissertações tratando do tema foi concebida no mestrado da
FEA/USP por Tanabe (1973). Desde 2002 o grupo de pesquisas Simulab atua na
FEA/USP/SP, estudando, aplicando e concebendo simulações empresariais (SAUAIA, 2007).
Rosas (2006, p. 41) mencionou que já nos anos 70, podiam ser encontradas pesquisas
na área de jogos de empresa na Escola Politécnica da USP, na Fundação Getúlio Vargas de
São Paulo e, posteriormente, em meados de 80, na Universidade Federal de Santa Catarina.
Em sua dissertação de mestrado, uma das pioneiras no Brasil, Tanabe (1973, p. 24),
define jogo de empresa como sendo um exercício onde se tomam decisões, estruturado em um
modelo que simula uma situação empresarial, onde os participantes têm a tarefa de
administrar as empresas simuladas. Sauaia (1995, p. 8) amplia esta definição na primeira tese
sobre o tema, afirmando que jogo de empresas é “um método de ‘aprendizagem vivencial”.
Tanabe (1973, p. 24) faz uma distinção entre os objetivos da simulação e dos jogos de
empresa. A simulação, segundo o autor, tem como objetivo “obter soluções específicas para
cada problema, em particular”, enquanto o jogo tem como objetivo treinar os participantes,
por meio do ensino de técnicas e cenários para observação de seus comportamentos. Para
autores brasileiros como Tanabe (1973), Sauaia (1995; 2007) e Rosas (2006), os jogos de
empresa possuem duas funções principais: 1) Educação: treinar e desenvolver executivos e
especialistas em empresas, bem como pode ser aplicado em cursos superiores e de pós-
graduação; Pesquisa: servir de laboratório para testar hipóteses de teorias e conhecimento de
campo, em estudos de Administração e afins.
O processo de tomada de decisão em jogos de empresas possibilita aos participantes
atuar em diversos papéis gerenciais, definindo metas estratégicas e funcionais, controlando
suas ações e acompanhando seus resultados (SAUAIA, 1995, p. 42). A vantagem do jogo é
que todos estes processos são realizados sem perda de dinheiro real e geram aprendizado
semelhante ao de uma experiência não fictícia, uma situação vivencial.
PARTE II – Desenvolvimento da Pesquisa
5 Problema de pesquisa
Tendo em vista a necessidade cada vez mais constante de as emrpesas investirem em

tecnologia, para diferenciação e manutenção da competitividade, faz-se necessária uma
avaliação da viabilidade de aplicar esforços de Pesquisa e Desenvolvimento para a obtenção
de resultados efetivos, evitando o desperdício de recursos que poderiam ser investidos em
outras atividades.
“Um dos principais fatores a influenciar ativamente o processo de inovação
tecnológica são os gastos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)” (JENSEN et al, 2004,
p.662). Torna-se oportuna uma investigação sobre o tema, com a finalidade de identificar a
existência de relação entre os investimentos em P&D e os resultados obtidos nas empresas,
em busca de traçar melhores estratégias de investimento futuro, evitando a perda de recursos
que não justifiquem a relação custo-benefício.
Levando em consideração este panorama, o estudo tem o seguinte objetivo: avaliar o
impacto dos investimentos em P&D na obtenção de resultados pelas empresas do jogo de
Simulação Estratégica Sistêmica.
6 Método de pesquisa
6
O presente estudo de natureza exploratória baseou-se na análise quantitativa dos
dados referentes a nove empresas concorrentes geridas no contexto de um jogo de empresas,
contendo os históricos de investimentos e resultados empresariais obtidos em um período de
quatro rodadas do jogo, sendo cada rodada correspondente a um trimestre. O jogo foi
conduzido em uma disciplina de pós-graduação stricto sensu na qual o desempenho valia 50%
da nota dos participantes, assegurando o envolvimento responsável de todos os agentes. O
ambiente constituiu-se de um Laboratório de Gestão, conceitualmente caracterizado por
Sauaia (2008) pela conjugação de três dimensões educacionais: as regras econômicas
descritas no manual do simulador; o jogo de empresas decorrente da vivência dos jogadores
em que as decisões são tomadas sob incerteza; a pesquisa aplicada conduzida pelos
participantes com vistas ao teste de hipóteses ou da efetividade de políticas gerenciais.
A pesquisa contou com dados secundários, provenientes de revisão da literatura e
com dados primários referentes às decisões tomadas pelos participantes do jogo e dos
relatórios gerados pelo sistema com os respectivos resultados.
Para análise dos dados, foram utilizadas estatísticas descritivas, representadas em
gráficos de linha, além de correlações bivariadas, com a utilização do índice de Spearman,
para estatísticas de dados não paramétricos (SIEGEL, 1981).
O modelo que serviu de base para a construção da problemática da pesquisa e das
diretrizes do estudo foi proposto por Brown e Svenson (1988) e foi adaptado para os
propósitos desta pesquisa.
De acordo com o modelo, os recursos aplicados em P&D (financeiros e humanos)
são tratados como entradas, enquanto na saída (lucro, faturamento, faturamento gerado por
novos produtos, participação no mercado e redução de custos Advinda de Melhorias no
Processo) são apresentados os resultados obtidos pela empresa. Em meio aos Inputs e
Outputs, encontram-se as atividades de P&D, as quais levam aos efeitos de P&D e estes, por
sua vez, conduzem aos resultados empresariais. Influenciando este sistema estão: o setor de
atividade em que a empresa atua, o porte da mesma e a origem do seu capital.
Na definição de Schiffman & Kanuk (2000, p. 465) um modelo é “uma representação
da realidade destinada a mostrar relacionamentos entre vários elementos de um sistema ou
processo sob investigação”. Dada a simplificação das relações estudadas no modelo do
simulador de empresas utilizado, notou-se que os modelos conceituais de Brown e Sevenso
(1988) e de Andreassi (2000, p. 75) incluem variáveis que não estão contempladas. Desta
feita, buscando uma melhor adequação do modelo, adotou-se a seguinte estrutura (Figura 02):
INVESTIMENTOS Sistema de RESULTADOS

EM P&D Processamento EMPRESARIAIS
Inputs Outcomes
RECURSOS Lucro Líquido
FINANCEIROS Atividades de Receita Bruta
APLICADOS A P&D P&D Volume de Vendas
(50% para Produtos) Market Share
(50% para Processos) Taxa interna de Retorno
Características da Indústria
Figura 02. Modelo conceitual adaptado à pesquisa: relação entre investimentos em P&D e resultados
empresariais no jogo de empresas.
Fonte: Adaptado de: Brown e Svenson (1988); Andreassi (2000, p. 75).
7 Descrição do Experimento e Coleta de Dados
7
7.1 O Ambiente de Pesquisa
A presente pesquisa apresenta uma análise desenvolvida com empresas participantes

de um jogo gerencial. Este é um fator relevante a ser destacado, visto que, as pesquisas
encontradas na literatura baseiam-se em dados coletados por longos períodos de tempo. Com
a utilização de empresas em ambiente simulado, os resultados correspondentes a um ano de
operações puderam ser coletados e estudados em apenas quatro meses, nos quais foram
realizadas quatro rodadas do jogo, cada uma correspondendo a um trimestre. Este
procedimento, certamente, levaria muito mais tempo em uma empresa real.
Para fins deste estudo, o jogo de empresas utilizado como ambiente experimental foi o
de Exercício de Gestão Simulada (SAUAIA, 2007). Neste jogo os participantes atuam nas
áreas de Planejamento, , Marketing, Produção, Recursos Humanos, Finanças e Presidência
(CEO). O jogo permite que sejam tomadas decisões empresariais pelos jogadores e que os
resultados sejam conhecidos imediatamente, através do processamento dos dados pelo
facilitador. No manual do referido simulador estão apresentadas as regras econômicas, os
objetivos e um panorama do cenário econômico, para que os jogadores possam conceber,
desenvolver e colocar em prática suas estratégias competitivas. De acordo com Sauaia (2007,
p. 33), as empresas iniciam suas atividades com o mesmo tipo de produto – um pequeno
eletroeletrônico, aparelho multitarefa. Este produto só será diferenciado a partir das ações
gerenciais sobre o composto de marketing e as demais áreas contempladas pela empresa, com
o desenrolar do jogo.
Neste sentido, o tipo de decisão a ser tomada em um jogo, varia de acordo com o
mercado específico que se deseja atingir e com o público para o qual estão destinadas as ações
da empresa. Para fins deste estudo, foram listadas apenas as decisões relativas ao jogo que
será utilizado como base para as inferências feitas acerca do modelo conceitual adotado.
7.2 Coleta e Tratamento dos Dados
Na fase inicial do jogo de empresas foi realizada uma rodada experimental e,

posteriormente, ocorreram quatro rodadas oficiais de tomadas de decisões, com a participação
efetiva de nove empresas concorrentes que serviu de base para a coleta de dados do
experimento. Cada rodada dizia respeito a um conjunto de decisões que envolviam diversas
áreas funcionais da organização. Entre essas decisões estava a de investimentos em P&D,
tratada como variável independente no estudo.
As decisões tomadas pelos gestores e inseridas no simulador, geravam relatórios para
cada empresa, indicando seu desempenho no período e trazendo algumas informações
relevantes do mercado e dos concorrentes. A pesquisa, portanto, foi realizada por meio do
acesso aos relatórios completos, fornecidos pelo administrador do jogo, os quais continham os
dados internos de investimentos e os resultados das nove empresas pesquisadas. A matriz dos
dados primários pode ser vista no Apêndice I, no final do artigo. A análise do experimento
apresentado neste estudo consiste de duas etapas: 1) Construção de gráficos com dados
percentuais de investimentos e de resultados das empresas; 2) Análise correlacional entre as
variáveis dependentes e a independente do modelo. As variáveis estudadas estão dispostas e
foram tratadas da seguinte maneira:
Variável Independente: Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento – foram
coletados os valores investidos em P&D em cada período do jogo.
Variáveis Dependentes: Receita Bruta, Lucro Líquido, Mercao Potencial, Market
Share (%), Volume de Vendas e Taxa Interna de Retorno (TIR) (% trimestral e anual).
8
Os valores foram coletados em formato absoluto, porém, para que fosse obtido um perfil
gráfico mais uniforme e para que os investimentos em P&D pudessem ser comparados com a
Taxa Interna de Retorno e o market share, ambos em formato percentual, adotou-se o valor
relativo de investimentos em P&D, bem como das demais variáveis absolutas (mercado
potencial, volume de vendas, receita bruta e lucro líquido). Os valores relativos foram
calculados segundo o seguinte raciocínio:
VX , pn
VariávelRelativa =
∑Vpn , sendo que,
Vx,tx=Variável x em um período n
∑Vpn=O somatório de todas as variáveis de um período.
Seguindo esta fórmula, obteve-se para o cálculo das correlações e para a construção
dos gráficos, o valor da participação ponderada de cada empresa, em relação ao total do
período, no caso da variável estudada.
Coletados os dados, procedeu-se à construção de uma matriz para sua tabulação no
software estatístico SPSS, com auxílio do Microsoft Excel, para algumas complementações
necessárias. Para o processamento da correlação, considerou-se o primeiro período de
Investimento em P&D. O objetivo foi, portanto, avaliar o investimento feito no primeiro
período em relação aos demais, dado que, segundo Sauaia (2007, p. 25), o investimento em
P&D impacta nos resultados do jogo da seguinte maneira: 20% no curto prazo (o próprio
trimestre), 30% no médio prazo (o segundo trimestre) e 50% no longo prazo (o terceiro
trimestre). Da mesma forma, para análise dos gráficos, foi considerada a evolução dos
resultados a partir do investimento inicial em P&D.
Figura 03: Investimentos em P&D: Comparativo entre as empresas do setor estudado.

Fonte: Dados desta pesquisa
8 Análise Descritiva dos Resultados
Nesta seção, serão apresentados os principais resultados da pesquisa, com a descrição

dos índices encontrados e do índice de correlação calculado para as variáveis estudadas e a
apresentação dos gráficos mais relevantes para as conclusões do estudo. Salienta-se que não
foram incluídos os gráficos de todas as nove empresas, dados os resultado semelhantes.
9
Foram examinados os casos extremos, conforme os valores ponderados investidos em P&D,
em relação à média das empresas (Figura 03):
Nota-se na Figura 3 que, considerada a média de investimentos no setor em cada
trimestre, em torno de 11%, as empresas que mais se destacam em relação ao percentual de
investimentos do setor no primeiro trimestre em P&D são:
• a Poliple por ter investido pouco, cerca de 8%, em relação ao total,
• a Jacteus, por ter investido o maior montante, 17% em relação ao todo, no primeiro
trimestre. Estas serão as empresas cujos gráficos serão analisados.
A Figura 04 apresenta dados e resultados da Empresa Poliple. Observa-se que, no

primeiro trimestre, a empresa fez um baixo investimento em P&D (Figura 03) e, de fato,
obteve uma queda em grande parte dos indicadores no período subseqüente. Porém, já no
segundo trimestre, a empresa fez o segundo maior investimento em P&D do setor (Figura 03)
e, mesmo assim, os resultados do período seguinte, que deveriam sofrer um impacto de 20%
continuaram caindo. Apenas no quarto trimestre, percebe-se um aumento nos indicadores da
empresa, o que pode ser atribuído ao efeito acumulado dos investimentos anteriores em P&D.
Figura 04: Empresa Poliple. Fonte: Dados da pesquisa
Investindo bem mais que a Poliple em P&D, a empresa Jacteus obteve (Figura 05), no
segundo trimestre, um leve incremento em seus indicadores, com especial destaque para o
lucro líquido, com aumento considerável (35%).
Figura 05: Empresa Jacteus.

Fonte: Dados da pesquisa
10
Em relação ao mercado potencial, a empresa também teve aumento e, em comparação
com a Poliple, a que menos investiu no primeiro período, a Jacteus gerou, só no segundo
período, um mercado potencial 3,5% maior que sua concorrente (Poliple) analisada neste
artigo, o que, para o setor fragmentado em nove empresas, é um valor considerável.
Observa-se na Tabela 01 que não houve correlação significativa entre as variáveis.
Uma pequena correlação a 5% de significância apareceu entre Investimentos em P&D no
trimestre 01 e o Mercado Potencial no trimestre 03, possível indício de que, em longo prazo,
investir em P&D é fator importante no aumento do Mercado Potencial, em mercados de
tecnologia.
Tabela 01 – Correlações entre as Variáveis – (Valores Trimestrais; Significância)
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Mercado Potencial
Invest.
-0,304; 0,427 0,650; 0,349 0,354; 0,058 0,295; 0,440
P&D_T1
Volume de Vendas
Invest.
-0,430; 0,248 0,439; 0,237 -0,008; 0,983 0,203; 0,601
P&D_T1
Receita Bruta
Invest.
0,439; 0,237 0, 439; 0,237 -0,034; 0,931 0,152; 0,696
P&D_T1
Lucro Líquido
Invest.
-0,565; 0,113 0,396; 0,291 -0,295; 0,440 -0,329; 0,387
P&D_T1
Market Share
Invest.
-0,464; 0,208 0,473; 0,199 -0,008; 0,982 0,202; 0,601
P&D_T1
Taxa Interna de Retorno
Invest.
-0,413; 0,268 0,194; 0,616 0,109; 0,778 0,219; 0,570
P&D_T1
Fonte: Dados da pesquisa.
9 Discussão
Levando-se em conta os resultados apresentados neste estudo, cabem algumas

considerações, para fins de compreensão dos dados em relação à teoria, visto que as variáveis
estudadas já foram consideradas em experimentos semelhantes (Andreassi, 2000).
As correlações fracas encontradas entre as variáveis, abordadas neste estudo,
corroboram os resultados já obtidos na teoria, onde também não foram encontradas
correlações significativas entre investimentos em P&D e os resultados da organização.
Em relação a P&D e Receita Bruta, a teoria considera dois fatores principais:
faturamento e gatos subseqüentes em P&D e gastos em P&D que geraram faturamento
subseqüente. Para a presente pesquisa, foi considerada a segunda situação, tendo em vista que,
no jogo, o investimento em P&D no período 01, gera resultado para os períodos subseqüentes.
Sendo assim, no mesmo Quadro 01, são apresentados resultados de uma pesquisa realizada
por Odagiri (1983), onde os investimentos em P&D estão fortemente relacionados com os
faturamentos subseqüentes das empresas. Nos casos observados neste trabalho, a correlação
calculada não foi suficientemente significativa, porém, com a análise dos gráficos, nota-se que
uma das empresas analisadas apresentou crescimento de sua receita bruta, após investimentos
mais significativos em Pesquisa e Desenvolvimento.
11
A terceira análise deste artigo comparou Investimentos em P&D e Volume de Vendas.
Não foram encontradas na literatura estudada referências a esta relação, mas optou-se por
incluí-la na pesquisa, adotando-se como premissa a idéia de que, investimentos em P&D
trazem diferencial ao produto e, por conta disso, poderiam gerar um maior volume de vendas
para a empresa que o fizesse.
Por fim, destaca-se a importância de Pesquisa e Desenvolvimento para a geração de
mercado potencial. Porém, sabe-se que, de acordo com o modelo do simulador (Sauaia,
2007), investimentos em P&D exercem impacto determinante na geração de mercado
potencial. Na prática a correlação encontrada entre estas variáveis estudadas foi fraca e
isolada.
A relação entre Investimentos em P&D e Participação de Mercado (Market Share) já
foi estudada. Os estudos teóricos (ver Quadro 01) evidenciaram de que, principalmente em
mercados oligopolísticos, os produtos demandam inovação e investir em P&D é uma das
ferramentas para conquistar e manter mercados. Neste sentido, não foi encontrada correlação
significante entre as variáveis P&D e Market Share, o que pode ser confirmado com a
observação da Tabela 01. Por fim, um outro índice para o qual não foram encontrados
resultados na teoria sobre o impacto dos investimentos em P&D foi a Taxa Interna de
Retorno. Esta taxa, por representar de forma bastante ampla os resultados referentes aos
investimentos feitos na empresa, foi utilizada neste trabalho para que se tivesse uma visão da
influência dos investimentos em P&D sobre os resultados gerais de cada empresa estudada.
Assim como nos demais casos já apresentados, não foram encontradas correlações
significativas para a relação entre essas duas variáveis.
Cabe destacar alguns fatos interessantes, em relação às empresas estudadas. O quarto
trimestre representou para quase todas as empresas, um grande crescimento nos resultados,
sendo que, na maioria dos casos o quarto trimestre foi o que menos recebeu investimentos em
Pesquisa e Desenvolvimento, o que pode sugerir um reflexo, no quarto período, dos
investimentos em P&D acumulados dos três períodos anteriores. Esta afirmativa tem por base
o modelo do simulador, onde os investimentos em P&D afetam os resultados das empresas,
mais significativamente, em médio e longo prazos.
PARTE III – Conclusão
10 Conclusões
Dada sua estrutura simplificada, o jogo possibilitou que a análise controlada fosse
desenvolvida com a observação de uma quantidade menor de variáveis, ao contrário das
pesquisas que antecederam este estudo. Neste sentido, a idéia desta pesquisa foi buscar
correlações entre investimentos em P&D e os indicadores da organização, num ambiente de
jogos de empresa.
Dentro do contexto laboratorial, apenas uma variável indicou a existência de
correlação, o que denota que o impacto das demais variáveis pertencentes ao modelo, além de
Pesquisa e Desenvolvimento, pode ser considerado relevante e dissolver o efeito de
investimentos em P&D nos resultados obtidos pela organização. Em especial, as demais
variáveis do composto de marketing consideradas no jogo (preços e práticas de preços,
promoção e distribuição) podem ter impactado nos resultados do cálculo da correlação. Outro
ponto que deve ser considerado, ainda no âmbito do jogo, é de que forma a conjunção dos
investimentos realizados, considerando-se P&D, máquinas e equipamentos, manutenção entre
outros, pode ter favorecido ou não os resultados finais em cada empresa. A consideração
destes aspectos parte do princípio de que o consumidor do jogo é um ser racional, que age
mediante a comparação das condições oferecidas por cada empresa. No jogo, portanto, não há
12
a idéia de consumidor emocional. A compra do produto é realizada mediante a melhor
combinação de condições de venda que determinada empresa oferece. Desta feita, mesmo
com altos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, uma empresa pode não ter obtido
resultados favoráveis, graças aos demais fatores determinantes do consumo, percebidos pelo
consumidor simulado.
Trazendo as conclusões deste estudo para o ambiente organizacional, destaca-se a
importância de estabelecer um papel para Pesquisa e Desenvolvimento na organização, visto
que o fato de não haver uma relação direta entre os investimentos em P&D e os resultados
obtidos pelas empresas, não significa que esta atividade deva ser eliminada das empresas. A
pesquisa de novas tecnologias e o desenvolvimento de produtos e serviços que satisfaçam os
desejos dos consumidores devem estar associados ao perfil de negócio de cada empresa. As
organizações que trabalham com tecnologia, por exemplo, devem desenvolver políticas
focadas em P&D, as quais serão eficazes, desde que os sinais do mercado sejam interpretados
e transformados em outputs que atendam e estimulem o crescimento da demanda. Neste
sentido, a de pender do mercado em que a empresa está inserida e da forma como os
concorrentes estão desenvolvendo suas estratégias, os investimentos em P&D deverão ser
mais ou menos considerados. Em empresas de tecnologia, onde seus produtos e/ou serviços
possuem ciclos de vida cada vez mais curtos, é essencial que se tenha um P&D bem
estruturado e recebendo investimentos consideráveis. Desta feita, pressupõe-se que o impacto
dos investimentos em P&D nos resultados obtidos pela organização estaria ligado ao tipo de
indústria em que esta empresa atua. Ou seja, uma empresa que possui um produto que
demanda baixo grau de inovação, poderá ter seus resultados finais menos afetados por não ter
investido tanto em P&D, que uma empresa da indústria de softwares, por exemplo.
Este estudo, infelizmente, não possibilitou este tipo de análise, visto que o cenário foi
baseado em um oligopólio, com empresas produtoras de um mesmo produto, não sendo as
indústrias, portanto, diferenciáveis.
Por fim conclui-se que investir em Pesquisa e Desenvolvimento não garante,
diretamente, resultados positivos para as organizações. Porém, a necessidade de criar e manter
um setor voltado para o a pesquisa e o desenvolvimento de inovações nas organizações, seja
qual for o negócio, é elemento chave para o sucesso. Neste sentido, dependendo do nível de
inovação exigido pela indústria onde o negócio está inserido, maior deverá ser o nível de
investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, para sustentar e criar inovações.
11 Contribuições e Limitações
É válido salientar que, mesmo em um cenário de simulação que utilizou recursos

matemáticos e computacionais, os jogos de empresas foram capazes de reproduzir boa parte
das ações e reações observadas nas empresas inseridas em um determinado tipo de mercado.
Reproduziu-se um contexto de tomada de decisão e observou-se os impactos de variáveis
relevantes. Apesar de os resultados encontrados não poderem ser generalizados, dado o
tamanho e o caráter não-probabilístico da amostra, trazem relevante contribuição para estudos
na academia e para aplicação nas organizações.
Grande parte dos estudos encontrados na literatura leva em consideração os resultados
a partir das vendas e desconsideram a importância de mensurar o mercado potencial gerado
em parte pelos os investimentos em P&D. Esta é uma das contribuições do estudo, cujos
resultados sinalizam que, ao observar apenas os indicadores das vendas, de receita bruta, lucro
líquido e market share, por exemplo, não se leva em consideração o mercado potencial que
foi gerado, e não atendido, bem como as razões pelas quais isto ocorreu decorrentes de falhas
gerenciais. Neste sentido, as empresas perdem a oportunidade de explorar técnicas de análise
13
de mercado potencial, voltando-se apenas para os resultados internos, que podem ser
calculados por variáveis controladas pelas organizações.
O desenvolvimento deste experimento num ambiente laboratorial possibilitou o
isolamento de algumas variáveis, aumentou a possibilidade de parametrização e controle, não
examinou as manifestações de cunho emocional no jogo, comumente encontradas em um
ambiente de negócios.
12 Proposições para novos estudos
Em relação a novos estudos, consideram-se dois possíveis cenários para o

desenvolvimento de pesquisas sobre o tema: dentro e fora dos jogos de empresas.
Dentro do ambiente de jogos de empresas, sugere-se o desenvolvimento de análises de
regressão, contendo um número maior de variáveis no modelo, para que se possa definir o
grau de influência de cada uma delas nos resultados empresariais. Sugere-se ainda que sejam
coletados dados de um número maior de empresas, visto que este estudo, por ter sido
desenvolvido junto a uma turma de pós-graduação strico sensu, teve poucos indivíduos
disponíveis para a amostragem. Uma alternativa seria recorrer à aplicação do jogo na
graduação, onde as turmas são numerosas.
No âmbito do mercado empresarial, outra idéia seria a aplicação de algumas rodadas
do jogo com micro e pequenos empresários, incubados ou diretamente atuantes no mercado,
incluindo-se novas variáveis que não tratadas neste estudo. Há ainda a possibilidade de
analisar as variáveis sob a perspectiva de outras técnicas como as equações estruturais.
13 Referências
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Economia, Administração e Contabilidade. Universidade de São Paulo. São Paulo, 117p. ,
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APÊNDICE 1
Matrz dos Dados

Empresas P&D_01 % P&D_02 % P&D_03 % P&D_04 % P&D_Soma %∑ P&D_Méd
ALFA SET 140000 8 300000 15 145000 10 160000 15 745000 12 106433
POLIPLE S/A 140000 8 350000 18 150000 10 50000 4 690000 11 98577
BIC SET 150000 9 100000 5 200000 13 0 0 450000 7 64290
DELTA SET 200000 12 300000 15 145000 10 160000 15 805000 14 115005
JACTEUS 300000 17 260000 14 220000 14 200000 18 980000 15 140006
ANDRÔMEDA 200000 12 200000 10 200000 13 0 0 600000 9 85719
CONECTIVA SET 250000 14 100000 5 200000 13 200000 18 750000 12 107147
MARCANTE 170000 10 173000 9 107000 7 150000 14 600000 9 85718
KEEP WALKING 180000 10 180000 9 160000 10 170000 16 690000 11 98576
Total 1730000 100 1963000 100 1527000 100 1090000 100 6310000 100
Empresas LL01 % LL02 % LL03 % LL04 % LL_Soma %_∑ LL_Médio

ALFA SET 183228 32 -373755 -68 269445 27 274644 20 353562 10 50507
POLIPLE S/A 130397 22 134682 24 25026 2 303186 22 593291 17 84763
BIC SET 142023 24 15025 3 322020 32 -506598 -36 -27530 -1 -3924
DELTA SET 172084 30 167641 30 143729 14 99777 7 583231 16 83329
JACTEUS 40816 7 178761 32 156102 15 271165 19 646844 18 92414
ANDRÔMEDA -264920 -46 313945 57 254862 25 204007 15 507894 14 72562
CONECTIVA SET 67864 12 -134661 -24 -19925 -2 139746 10 53024 1 7573
MARCANTE 48338 8 56355 10 -327770 -32 379118 27 156041 4 22290
KEEP WALKING 61041 11 193875 35 186973 19 236785 17 678674 19 96963
15
Total 580871 100 551868 100 1010462 100 1401830 100 3545031 100
Empresas RB01 % RB02 % RB03 % RB04 % RB_Soma %_∑ RB_Méd

ALFA SET 3196723 12 2023564 7 3554849 12 3977922 13 12753058 11 3188265
POLIPLE S/A 3446453 13 3226004 12 2450028 8 3703616 12 12826101 11 3206525
BIC SET 3245160 12 2352307 8 4017289 14 215549 1 9830305 9 2457576
DELTA SET 3539583 13 3849479 14 3549513 12 3459048 12 14397623 13 3599406
JACTEUS 2901069 11 3441331 12 3397300 12 4083131 14 13822831 12 3455708
ANDRÔMEDA 2442037 9 3781903 14 4090500 14 3649325 12 13963765 12 3490941
CONECTIVA SET 2889200 11 2549187 9 2545756 9 3692891 12 11677034 10 2919259
MARCANTE 2328426 9 2927212 10 1454209 5 3221734 11 9931581 9 2482895
KEEP WALKING 2946000 11 3811108 14 3894067 13 4040186 13 14691361 13 3672840
Total 26934651 100 27962095 100 28953511 100 30043402 100 113893659 100
Empresas VV01 % VV02 % VV03 % VV04 % VV_Soma %_∑ VV_Méd

ALFA SET 532787 12 281051 6 573363 12 652118 13 2039319 11 509830
POLIPLE S/A 579236 13 504063 11 365676 8 578690 12 2027665 11 506916
BIC SET 536390 12 388811 9 698659 15 36846 1 1660706 9 415177
DELTA SET 599929 14 652454 15 596557 13 606851 12 2455791 13 613948
JACTEUS 453292 10 537708 12 530000 11 628174 13 2149174 12 537294
ANDRÔMEDA 375698 9 600302 13 681750 14 598250 12 2256000 12 564000
CONECTIVA SET 466000 11 414502 9 413944 9 605392 12 1899838 10 474960
MARCANTE 369591 8 455952 10 213854 5 536956 11 1576353 9 225197
KEEP WALKING 491000 11 637309 14 654465 14 672244 14 2455018 13 350722
Total 4403923 100 4472152 100 4728268 100 4915521 100 18519864 100
Empresas MP01 % MP02 % MP03 % MP04 % MP_Soma %_∑ MP_Méd

ALFA SET 532787 12 281051 5 666065 12 772719 12 2252622 10 563156
POLIPLE S/A 579236 13 504063 9 365676 7 685665 11 2134640 10 533660
BIC SET 536390 12 388811 7 698659 13 369861 6 1993721 9 498430
DELTA SET 599929 13 874337 15 596557 11 606851 10 2677674 12 669419
JACTEUS 453292 10 694585 12 669344 12 726822 11 2544043 12 636011
ANDRÔMEDA 375698 8 687359 12 681750 12 708417 11 2453224 11 613306
CONECTIVA SET 532161 12 894059 16 877435 16 1077944 17 3381599 15 845400
MARCANTE 369591 8 455952 8 213854 4 536956 8 1576353 7 394088
KEEP WALKING 589965 13 900932 16 713506 13 892350 14 3096753 14 774188
Total 4569049 100 5681149 100 5482846 100 6377585 100 22110629 100 5527657
Empresas MS01 MS02 MS03 MS04 MS_Médio MS_Soma TIR01 TIR02 TIR03 TIR04 TIR_ANUAL
ALFA SET 12 6 12 13 11 44 3 0 1 2 7
POLIPLE S/A 13 11 8 12 11 44 2 1 2 2 9
BIC SET 12 9 15 1 9 36 2 1 2 1 3
DELTA SET 14 15 13 12 13 53 3 2 2 2 9
JACTEUS 10 12 11 13 12 46 2 2 2 2 10
ANDRÔMEDA 9 13 14 12 12 49 -2 1 2 2 9
CONECTIVA SET 11 9 9 12 10 41 2 0 1 1 4
MARCANTE 10 8 5 11 9 34 1 1 0 1 5
KEEP WALKING 11 14 14 14 13 53 2 2 2 2 10
16
Editor-Chefe: Fauze Najib Mattar | Editor Adjunto: Claudio Alberto de Moraes
Sistema de avaliação: Triple Blind Review | Publicação: Associação Brasileira
de Empresas de Pesquisa (ABEP) | Idiomas: Português e Inglês
Jornada de engajamento do consumidor por meio do Marketing 4.0 e o Big Data
Consumer engagement days through Marketing 4.0 and Big Date
Norberto Almeida de Andrade*, Giuliano Carlo Rainatto, Jucilene Moreira de Barros Faria, André Luis da Silva
RESUMO
Conectividade e tecnologia alteraram a maneira como abordamos o marketing. Submissão: 26 junho 2018
O Marketing 4.0 tornou-se a abordagem de marketing mais inovadora até Aprovação: 18 dezembro 2018
então, por conta do imenso volume de dados, Big Data, fluxo de informações e
comportamento de consumo no ambiente digital, assim se constitui o *Norberto Almeida de Andradei
Marketing 4.0 – do tradicional para o digital através da convergência de todos Mestre em Administração pela
estes fatores, centrado no humano. Mais do que monitoramento, métricas, Faculdades Metropolitanas Unidas
plataformas para acompanhar, mensurar e oferecer produtos e serviços tudo é (FMU). Pós-Graduado em
feito para um ser humano e não computadores, o protagonista é o consumidor. Marketing Digital pela Faculdade
Muito tem sido especulado, mas revistas acadêmicas têm publicado pouco de Impacta Tecnologia.
sobre Marketing 4.0. Talvez, porque a total compreensão do Marketing 4.0 Endereço: Rua Baltazar Brum, nº
requer: em primeiro lugar um conhecimento profundo sobre a evolução do 302, Casa 5, Vila Ré, 03667-000,
marketing, e em segundo lugar, uma análise de como uma gama de tecnologia, São Paulo, SP, Brasil.
além da Internet e as mídias sociais podem ser usados para estratégias de E-mail:
marketing no ambiente digital melhorando o relacionamento marca- norbertofatecsp@hotmail.com
consumidor e seus insights para inovação de produtos e serviços. Levando-se
em conta a forma como o comportamento dos consumidores tem mudado com Giuliano Carlo Rainattoii
a Era da Internet, vamos rever conceitos de Marketing, analisando como o Big Pós-Graduado em Direito
Data pode ser usado para melhorar a relação marca-consumidor. Tributário pela Fundação Armando
Alvares Penteado (FAAP) e em
PALAVRAS-CHAVE: Marketing 4.0; Big Data; Web 2.0; Engajamento. Finanças pela Universidade de São
Caetano do Sul (USCS). Mestre
ABSTRACT em Administração pela Faculdades
Metropolitanas Unidas (FMU).
Connectivity and technology have changed the way we approach marketing. E-mail:
Marketing 4.0 is one of the most innovative marketing programs to date, giulianorainatto@yahoo.com.br
because of the volume of data, Big Data, information flow and consumption
behavior without a digital environment, as well as Marketing 4.0 - from Jucilene Moreira de Barros
traditional to digital through the convergence of all of these factors, centered Fariaiii
on the human. More than monitoring, metrics, platforms to monitor, measure Pós-Graduada em Marketing de
and offer products and services to a human being and not, the protagonist and Relacionamento pela Universidade
consumer. Much has been speculated, but academic journals have published São Judas Tadeu (USJT) e
little on Marketing 4.0. Perhaps, because a total understanding of the Mestranda em Administração pela
applicant Marketing 4.0: first a thorough knowledge about a marketing Faculdades Metropolitanas Unidas
development, and second, an analysis of how a range of technology, in (FMU).
addition to the Internet and how social media can be used to the marketing E-mail: jucil.faria@gmail.com
strategy in the digital environment improving the brand-consumer relationship
and its insights for product and service innovation. Taking into account how André Luis da Silvaiv
consumer behavior has changed with an Internet Age, let's review Marketing Mestre em Administração pela
concepts, analyzing how Big Data can be used to enhance a brand-consumer (FMU) Faculdades Metropolitanas
relationship. Unidas.
E-mail: andre22.adm@bol.com.br
KEYWORDS: Marketing 4.0; Big Data; Web 2.0; Engagement.
PMKT – Revista Brasileira de Pesquisas de Marketing, Opinião e Mídia (PMKT on-line) | ISSN 2317-0123 (on-line) | ISSN 1983-9456 (impressa
2008-2013) | São Paulo, v. 11, n. 3, p. 272-287, set.-dez. 2018 | www.revistapmkt.com.br 272
Jornada de engajamento do consumidor por meio do Marketing 4.0 e o Big Data | Norberto Almeida de Andrade, Giuliano Carlo Rainatto, Jucilene
Moreira de Barros Faria, André Luis da Silva
1 INTRODUÇÃO
As empresas buscam novas formas de influenciar as decisões dos consumidores individuais, mas
também de olhar para ganhar os corações e mentes dos consumidores. Um novo contexto tornou-se
aparente, onde as tendências sociais e econômicas emergentes cada vez mais visíveis destacam a
necessidade de formas alternativas e mais sustentáveis de viver, criar e consumir. Nesta última
década, essa necessidade tornou-se mais amplamente reconhecida e tecnologias ao serviço dos
consumidores tornam-se cada vez mais possíveis (Bagozzi, 1995).
O novo consumidor exibe um comportamento de compra e consumo socialmente responsável.
Como este é um consumidor exigente e informado, ele tem mais poder no que diz respeito à
empresa que está sendo consultada, por vezes, ser capaz de participar ativamente no
desenvolvimento de certos processos de negócios. Neste contexto, as empresas devem reconsiderar
como eles interagem com seus clientes (Birkinshaw, Hamel, & Mol, 2008). Desenvolver novas
ações para alcançar a sua participação total e o ativa dos consumidores, bem como o seu
envolvimento emocional, é essencial para a sobrevivência das empresas. A chave pode estar na nova
abordagem de Marketing: o Marketing 4.0 do tradicional para o digital é especialmente crucial para
as empresas, uma vez que eles têm aumentado a compreensão dos seus consumidores (Corstjens &
Lal, 2012). Varejistas on-line podem acompanhar não só o que os clientes compram, mas também o
que mais eles buscam; como eles navegam através do site; o quanto eles são influenciados pelas
promoções, revisões, e layouts de páginas; e semelhanças entre os indivíduos e os grupos (McAfee,
Brynjolfsson, Davenport, Patil, & Barton, 2012). Todo esse fluxo de informações aumenta o poder
de estratégia da empresa, se possuírem as ferramentas certas e também souberem como usá-las.
Mediante este cenário, pretendemos oferecer evidências sobre as maneiras que as empresas utilizam
o marketing para melhorar a sua relação com os consumidores, respectivamente analisaremos como
o Big Data pode ser uma estratégia para conhecer, entender e mensurar as necessidades e
comportamentos dos novos consumidores (Turban, King, Lee, Liang, & Turban, 2015). Vamos
rever a evolução do conceito de marketing de Marketing de 1.0 a Marketing 3.0. Em seguida,
apresentaremos o conceito de Marketing 4.0, como a evolução do Marketing 3.0, quando utilizada
de forma intensiva com a tecnologia. Finalmente, uma vez conceituado o Marketing 4.0 e o Big
Data, analisaremos a filosofia e mudanças estratégicas exibidas por empresas para melhor servir os
seus consumidores. Esta seção termina com algumas conclusões e recomendações chaves de gestão
para as empresas. Por exemplo, as empresas devem saber como o uso de do Big Data tem o
potencial de transformar os negócios tradicionais, oferecendo-lhes oportunidades ainda maiores
para a vantagem competitiva. Os gestores podem medir e, portanto, gerir de forma mais precisa
através de uma análise previa dos dados coletados. Além disso, eles podem fazer melhores
previsões e decisões mais inteligentes, bem como alvo de intervenções mais eficazes, em áreas que
até agora têm sido mais especuladas por instinto e intuição do que por dados e rigor (Hoffman,
Praveen, & Thomas, 2010).
2 ANTECEDENTES: O CONSUMO ÉTICO E UMA ABORDAGEM DO NOVO

MARKETING
Como a tecnologia evolui, os consumidores e, especialmente, empresas e outras organizações a

adotam com a finalidade de melhorar as suas atividades. Inicialmente esta aplicação de tecnologias
para as atividades comerciais na rede eram conhecidas como Marketing eletrônico ou e-marketing,
com base na utilização das TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação), na área de marketing.
Mas esse uso tem ido além de apenas marketing, revolucionando a forma como essa informação é
obtida e utilizada durante o processo de tomada de decisão de negócios (Cova & Holstius, 1993).
Tradicionalmente, as empresas implantam aplicativos complexos tecnológicos, que coletam,
analisam, armazenam e distribuem informações, que são usadas nos processos de tomada de decisão
(Barry, Helstrom, & Potter, 2016), sistemas que em última análise, constituem o coração de
inteligência da organização. Mas as fontes e tamanhos dos dados disponíveis estão mudando, cada
vez mais empresas são capazes de analisar rapidamente uma quantidade grande e variada de
dados que eles e seus consumidores geram (Ahuvia, 2005). Em grande medida, essas mudanças são
causadas por conectividade, interatividade e capacidade de processamento de informação,
permitindo assim o uso da tecnologia. As duas primeiras características são mais típicas da
tecnologia da informação e comunicação, e particularmente a Internet, e o terceiro é mais adequado
para determinados tipos de software projetados para a coleta, processamento e análise de dados
(Fotis, 2015).
2.1 Conectividade e interatividade: O crescimento da Web 2.0 e mídias sociais
Pessoas e organizações estão mais interconectados do que nunca. Isso permite que eles
compartilhem um espaço virtual com alcance global, a fim de obter informações, para se comunicar,
interagir e trocar informações, conhecimento ou qualquer outro produto, superando, assim, tempo e
espaço, sem barreiras geográficas (Fortis, 2015; Turban et al., 2015).
Por outro lado, o alto grau de interatividade que é possível por meio das comunicações com essas
tecnologias permite que os diferentes atores envolvidos no processo de criação de valor - em
particular os consumidores - podem desenvolver um papel mais ativo na sua relação com a empresa
(Dholakia, Zwick, & Denegri-Knott, 2010). Nesta linha, Copeland e Malik (2005) mostram que a
nova tecnologia permite a conectividade e interatividade de indivíduos e grupos, bem como facilitar
a propagação do boca-a-boca e compartilhamento de informações. A nova onda de tecnologia
permite que as pessoas mudem de meros consumidores para prosumers. Um prosumer é uma pessoa
que consome e produz mídia. É derivado do "prosumption" (Toffler, 1980), um termo de negócios
ponto-com que significa "produção por consumidores".
Por meio da tecnologia, a web 2.0 e especialmente as mídias sociais tornaram-se uma ferramenta
que permite que os indivíduos se expressem e colaborem com outras pessoas. Nesta situação, as
pessoas podem criar novas ideias, entreter-se e consumir conteúdos dos mais diversos (Botsman &
Roger, 2010). Mídias sociais é um termo amplo e abrange as várias plataformas de comunicação
social, em linhas diferentes. Plataformas de comunicação que incluem sites de redes sociais (por
exemplo, Twiter, Facebook, LinkedIn etc.), Wikis (por exemplo, Wikipedia), sites de
compartilhamento de multimídia (por exemplo, YouTube, Pinterest, Instagram e Flickr), Mundos
Virtuais (por exemplo, o Second Life), (Kaplan & Haenlein, 2010). Estas plataformas de mídia
sociais famosas que são utilizadas para geração, compartilhamento e informações de conteúdo são
coletivamente rotuladas como Web 2.0 (McAfee, 2006). Mídias sociais e Web 2.0 são
freqüentemente usados alternadamente. Na verdade, as mídias sociais e web 2.0 são dois termos e
conceitos distintos. Web 2.0 está relacionada com as aplicações de software on-line; é a tecnologia
baseada na Internet que permite aos usuários mesmo sem nenhum conhecimento técnico
participarem na geração de informação e compartilhamento (Jara, Parra, & Skarmeta, 2012).
Considerando que a mídia social se refere aos aspectos sociais da utilização de aplicações web
2.0, estes usos sociais contemplam a participação, transparência, interação, conversação,
comunidade e conexão (SpannerWorks, 2007). Estes aspectos sociais baseiam-se em quatro
“princípios de abertura (de Padrões e envolvimento externo), a produção de pares, compartilhar e
agir globalmente”. Segundo Tapscott, Williams e Herman (2007) as ferramentas de mídia social
oferecem uma plataforma comum para as pessoas em todas as nações e culturas para gerar e
compartilhar conhecimento, informação, meios de comunicação, ideias, experiências, opiniões e
assim por diante.
As características únicas de mídia social que o diferenciam de mídia tradicional e on-line são: (1)
A mídia social é gerada por usuários e eles têm mais controle sobre a sua geração de conteúdo e
utilização. As ferramentas de mídia social não só permitem aos usuários gerar, publicar e
compartilhar o conteúdo, mas também os permite criticar e classificar o conteúdo on-line (Dickey &
Lewis, 2012).
Além disso, a mídia social é onipresente na natureza. Ela fornece as oportunidades para
muitas pessoas em todo o mundo e em todas as culturas de interagir uns com os outros e formam
uma comunidade global com base em experiências e interesses comuns (Edwards, 2011).
2.2 Os primeiros passos para o Big Data – Acessando informações
A tecnologia permite que as organizações possam acessar e gerenciar rapidamente uma grande
quantidade de informações que é a chave para os seus processos de tomada de decisão (McAfee,
2006). A este respeito, há muitas empresas, que têm instalado sistemas de informação para capturar
ordens, processos e comunicar informação de forma eficaz e eficiente. Alguns sistemas, tais como
CRM (Customer Relation Management), permite a empresa monitorar e mensurar o contato com os
seus clientes e com isso automatiza as conexões, de acordo com a informação que detém. Este valor
é adicionado à oferta feita pela empresa, para diferenciar a marca de seus concorrentes e melhorar a
qualidade do atendimento oferecido ao cliente (Brown & Vessey, 2003).
Outros sistemas, como ERP (Enterprise Resource Planning) fornecem informações integrais,
facilitando o fluxo de informações entre departamentos ou atividades da empresa. O ERP é definido
como um software de gestão empresarial, um conjunto de aplicativos integrados, que são usados
para coletar, armazenar, gerenciar e interpretar dados de muitas atividades empresariais diferentes.
Estes incluem: planejamento de produtos e materiais de compra; fabricação ou prestação de
serviços; marketing e vendas; gestão de inventário; e transporte e pagamento. Este sistema
proporciona uma visão integrada dos processos de negócio, muitas vezes em tempo real, utilizando
bases de dados comuns mantidos por um sistema de gerenciamento de banco de dados (Ravald &
Grönroos, 1996).
As aplicações que compõem os dados de parte do sistema através de vários departamentos
(manufatura, compras, vendas, contabilidade, etc.) que fornecem os dados podem ser realizadas
através de um ERP que facilita o fluxo de informações entre todas as funções de negócios e
gerencia conexões com os agentes externos. No entanto, como podemos ver nas próximas seções,
para empresas on-line o principal avanço tecnológico na área de marketing, é o surgimento de
ferramentas de software que em tempo real permitem a captura e análise de informações geradas
pelo comportamento dos consumidores on-line (Maglio e Lim, 2016).
Em resumo, podemos ver que a tecnologia torna possível lidar diretamente com os clientes, bem
como fornecedores e parceiros. As empresas podem até mesmo usar a tecnologia para estabelecer
relações com os clientes diretos e colaborativos. Mas, como veremos, a tecnologia também implica
a perda de poder da empresa no que diz respeito aos consumidores. Assim, o papel dos
consumidores está mudando devido ao uso intensivo de novas tecnologias (Edwards, 2011).
Os consumidores já não são indivíduos isolados: em vez disso, eles estão conectados uns com os
outros. Na tomada de decisões, eles já não são inconscientes, mas informados. Eles não são mais
passivos, mas ativos em dar feedback útil para empresas (Prahalad & Ramaswamy, 2004).
2.3 O novo perfil de consumidor: Por que as empresas precisam de um novo conceito de
marketing?
Durante a última década, as alterações acima mencionadas, particularmente evidentes nas

sociedades ocidentais, têm favorecido uma mudança na compra e consumo de tendências
individuais. Consumismo envolve acumulação, compra ou consumo de bens e serviços
considerados não essenciais (Kacker, 1986).
O mesmo é considerado uma consequência direta de um modelo social e econômico que
promova a aquisição de riqueza como um sinal de status social e prestígio. Nos últimos anos, o
consumismo tem sido visto como uma das causas da crise econômica, social e ambiental que
estamos vivendo (Ahuvia, 2005).
Em resposta, existem novas tendências sociais e culturais emergentes que defendem o
desenvolvimento sustentável, bem como o consumo ambiental e responsável. Nos mercados, o seu
impacto é evidenciado pelo (a) o desenvolvimento de novos modelos de negócios em

empresas; (b) uma forte preocupação para a sociedade a respeito da responsabilidade de
organizações como agentes sociais, e (c) o surgimento de um novo modelo de consumo (Birkinshaw
et al., 2008).
O novo consumidor, também chamado de consumidores éticos ou consumidor verde, se
caracteriza por ser responsável: isto é, eles estão preocupados com consumir o que eles precisam de
uma forma sustentável, responsável (Boztepe, 2016). Para tal consumidor, a compra também
envolve uma série de processos econômicos, sociais e ambientais. Este é um tipo de pessoa que, no
momento da compra, questiona que é dispensável e o que não é, enquanto julga sua própria
capacidade financeira para comprar (Polonsky, Vocino, Grimmer, & Miles, 2016).
Além disso, em relação ao produto ou serviço, esses consumidores tomam a decisão de compra
baseada não só em preço ou qualidade (Bostman & Rogers, 2010), eles também tentam proteger e
respeitar o meio ambiente e se preocupam com o fato de que as empresas de manufatura ou
prestadores de serviços respeitarem os direitos e princípios de justiça social e direitos humanos. Por
exemplo, Biwas e Roy (2015) mostram que os consumidores verdes vão tentar proteger o meio
ambiente em uma variedade de maneiras diferentes (por exemplo, a reciclagem, a verificação de
que um pacote é feito de material reciclado, a compra de produtos verdes, economia de energia,
etc.).
De acordo com Laroche, Bergeron e Barbaro-Forleo (2001), esses tipos de comportamentos são
esperados nestes consumidores éticos. Mas os consumidores nem sempre baseiam suas decisões de
compra em suas atitudes em relação ao meio ambiente, mesmo que essas atitudes possam ter uma
influência bastante forte. Neste sentido, Strandvik, Rindell e Wilen (2013), notam que os
consumidores éticos rejeitam algumas marcas, especialmente aquelas que se concentram a sua
imagem no aspecto positivo do consumo.
O boicote a uma marca é definido como uma rejeição ou abandono deliberado de uma marca
(Lee, Motion, & Conroy, 2009), que pode resultar em uma série de respostas diferentes, de acordo
com a força dos sentimentos e comportamentos que os consumidores expressam (Hogg, Banister, &
Stephenson, 2009).
O acesso à tecnologia tem apoiado o surgimento de tais consumidores. As TICs (Tecnologias de
Informação e Comunicação), especialmente a Internet, fornecem um meio para a busca de
informações, mas também para comunicar e divulgar as suas opiniões e experiências. Este
consumidor exigente e informado não se limita a procura de informações on-line sobre os produtos
e as empresas que os vendem. Eles também têm capacidade e poder suficiente para serem ouvidos e
exigirem um certo tipo de comportamento das empresas (Mourali & Yang, 2013).
O empoderamento do consumidor cada vez mais tem um poder extremamente relevante e
influente sobre as empresas. Os consumidores vivem em um mundo onde tudo está a apenas um
clique de distância. A Internet condicionou-nos a esperar informações e serviços sob demanda a
qualquer momento, em qualquer lugar e gratuitamente. Eles também possuem o poder de
compartilhar experiências imediatamente, com o toque de um botão (Fotis, 2015).
O consumidor, ao invés da marca, controla a interação. Como consumidores, eles não precisam
de anunciantes para falar diretamente para outros; através da mídia social e celulares, podem
compartilhar instantaneamente recomendações e conteúdo com seus amigos. Eles podem ser
influenciados em suas decisões de compras através de opiniões de terceiros, através das
classificações e comentários que os ajudam a determinar quais produtos e serviços querem comprar
(Hakanen & Jaakkola, 2012).
As marcas precisam engajar mais para se fazer ouvir. Bem como reformular a identidade do
indivíduo (por exemplo, através da interação com os outros, role-playing, aprender e testar suas
habilidades sociais), a tecnologia pode melhorar a capacitação do indivíduo através do aumento da
auto-eficiência e habilidades (Amichai-Hamburger, McKenna, & Tal, 2008). Esta última forma de
capacitação é especialmente relevante para os novos consumidores, porque oferece uma nova
capacidade de desempenhar um papel mais importante no processo de criação de valor das
empresas.
Este comportamento é determinado pelo desejo que o indivíduo demonstra em saber se os

produtos são produzidos de forma eficiente, ou se a empresa é sustentável em termos econômicos,
sociais e ambientais. Este processo é referido como co-criação e pode ocorrer em uma variedade de
contextos (Bolton & Saxena-Iyer, 2009).
Em geral, cocriação envolve a criação conjunta de valor pela empresa e sua rede de várias
entidades (tais como clientes, fornecedores e distribuidores) denominados aqui como atores (Perks,
Gruber, & Edvardsson, 2012). Este conceito tem sido extensivamente estudado na área de
marketing. Em termos de cocriação de marketing é uma forma de inovação que se refere à
participação dos consumidores, funcionários, fornecedores nas diversas atividades de valor criando
às necessidades que deverão ser incorporadas nos novos produtos e ou serviços.
De acordo com Ranjan e Read (2016), co-criação é um conceito bi-dimensional. A primeira
dimensão é co-produção, que envolve a participação do cliente e envolvimento da base de clientes.
A segunda dimensão de co-criação envolve atividades de colaboração do valor em uso que
aumentam o valor da experiência do cliente. Co-produção envolve clientes tendo um papel ativo
durante as etapas-chave da produção de bens e serviços. Esta tendência para uma maior participação
dos consumidores tem sido facilitada pelas mudanças substanciais na tecnologia, sofisticação do
consumidor, e ambientes regulatórios.
Em particular, o desenvolvimento de tecnologias de Internet que permitem aos consumidores ter
acesso instantâneo a informações armazenadas e para criar e difundir texto, imagens e mensagens
de voz a um custo mínimo. Assim, a tecnologia é geralmente vista como um fator-chave de co-
criação com o termo referindo-se à participação do cliente no desenvolvimento da oferta núcleo
(Vargo, Maglio, & Akaka, 2008). Por outro lado, os consumidores têm evoluído a partir das
audiências passivas para “protagonistas ativos”. Com esta evolução, o papel do cliente e suas
interações com a empresa tornaram-se cada vez mais importante na geração de novo valor para o
cliente co-criador (Nambisan, & Robert, 2009).
Um contexto em particular, onde co-criação consumidor é cada vez mais vital é a área de produto
e desenvolvimento. A este respeito, é importante levar em conta o fato de que, independentemente
da perda de controle sobre determinadas atividades que podem representar, a empresa encontra
benefícios importantes no desenvolvimento de processos de co-criação, oportunidades rentáveis e
interação oferecidas tornaram a co-criação um meio adequado de criação de valor e melhora no
sucesso global de novos produtos. Nesse caso, os consumidores estão capazes e dispostos a fornecer
ideias para novos produtos ou serviços que possam atender às necessidades que ainda não foram
satisfeitas pelo mercado ou possam melhorar sobre as ofertas existentes (Ernst, Wayne, Manfred, &
Jan-Henrik, 2010).
Hauser, Tellis e Griffin (2006) mostram que o P&D bem-sucedido depende de compreensão em
profundidade das necessidades dos consumidores e os esforços de desenvolvimento de produtos que
atendam a essas necessidades e, em particular, as idéias geradas através de co-criação que vão
espelhar mais de perto as necessidades dos consumidores.
Muitas empresas consideram positivamente este tipo de comportamento por parte do
consumidor. Algumas empresas ainda consideram que a participação do cliente deverá ocorrer em
todas as fases de inovação de produto (Ernst et al., 2010). No entanto, como apontado por Etgar
(2008), os consumidores muitas vezes variam muito de seu interesse e capacidade de participar
utilmente nas tarefas de co-criação. Assim, há apenas alguns segmentos de consumidores que
podem ser especialmente dispostos e capazes de participar em atividades de cocriação. Estes
incluem os inovadores (os usuários de chumbo) consumidores emergentes e especialistas em
mercado.
Segundo (Ogawa, & Frank, 2006), as empresas estabelecem a um nível estratégico dois tipos de
objetivos:
 Que o número de consumidores com os quais têm uma relação estreita é alto;
 Que a relação estabelecida, além de ter uma dimensão comportamental (um comportamento
colaborativo) também tem uma dimensão afetiva.
Atualmente, atinge os corações e mentes de um grande número de consumidores é

fundamental para as empresas e, especialmente, na área de marketing, é um fator chave. No entanto,
os valores e motivações que caracterizam o novo consumidor são diferentes de uma década atrás:
isto levanta a necessidade de um novo conceito de marketing mais adequado à realidade da situação
atual (Perks et al., 2012).
3 EVOLUÇÃO DO MARKETING: DO 1.0 AO 4.0
Durante as últimas cinco décadas, o marketing tem evoluído através de três etapas que
chamamos de Marketing de 1.0, 2.0 e 3.0. Na última década, uma proporção significativa de
empresas adotou Marketing 3.0, especialmente através do uso de estratégias de Responsabilidade
Social Corporativa (SCR), que fornecem uma grande oportunidade para se adaptar a empresa ao
novo ambiente social e econômico (Kotler, 2011). A nova realidade forçou uma mudança de
estratégia das Companhias e sua concepção do ambiente, assim como uma nova estratégia de
marketing para a compreensão e fornecimento de soluções para os desafios surgiram (Grönroos,
2000). Na mente dos consumidores, muitos produtos tiveram um posicionamento distinto devido ao
fato de que eles eram vistos como diferente e superior do resto dos produtos no mercado. Outras
variáveis, tais como pessoas, processos, provas físicas, a opinião pública ou do poder político teve
que ser considerada em estratégia de marketing (Hoyer, Chandy, Dorotic, Kraff, & Singh, 2010).
Consumidores possuem um papel ativo no seu contexto social e econômico, e as suas preocupações
em relação aos direitos humanos, aos problemas sociais e ambientais levam a procurar soluções
para as suas preocupações com relação a como fazer o mundo globalizado um lugar melhor (Jara et
al., 2012).
Na Figura 1 são apresentadas as principais diferenças entre Marketing 1.0, 2.0, 3.0 e 4.0,
conforme (Kotler, Kartajaya, & Setiawan, 2010; Kotler, 2016).
Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0 Marketing 4.0

Centrado no Centrado no Centrada nos Centrada no
Produto Consumidor Valores Humano
Objetivo Vender produtos Satisfazer os clientes Fazer do mundo um Consumidores
e fidelidade à marca lugar melhor interagindo com os
produtos
Forças Revolução Industrial Tecnologia da Conexão dos Era digital
Propulsoras Informação consumidores (novas (Ubiquidade)
tecnologias)
Como as Compradores de Consumidores mais Ser humano pleno, Conversações entre
organizações massa com inteligentes, dotado com coração, mente pessoas conduzidas
enxergam o necessidades físicas de coração e mente e espírito em uma voz humana
mercado
Conceito-chave Desenvolvimento de Diferenciação Valores Proposição de valor
de marketing produto e personalidade
Proposição Funcional Funcional e Funcional, Funcional,
de Valor emocional emocional e emocional,
espiritual espiritual e afetivo
Diretrizes de Especificação do Posicionamento da Missão, visão e Campos
Marketing da produto empresa e do valores da empresa humanitários
Empresa produto
Interação com os Transação do tipo Relacionamento um Colaboração um para Conversas pessoais
Consumidores um para um para um muitos com os clientes
Figura 1 – Evolução do Marketing
Fonte: Adaptado de Kotler et al. (2010); Kotler (2016).
Como podemos apreciar no Quadro 1, o Marketing 4.0 o conceito de marketing está centrado na
área das aspirações humanas, valores e espírito. Ele propõe que os consumidores são seres humanos
completos cujas outras necessidades e esperanças nunca devem ser negligenciadas (Kotler, 2016).
Esta nova visão de marketing complementa o marketing emocional com o marketing espiritual.
Assim, as práticas de marketing são muito influenciadas por mudanças no comportamento do

consumidor e atitude. Além disso, é uma forma mais sofisticada da orientação centrada no
consumidor, onde o consumidor exige abordagens de marketing mais colaborativas, culturais e
espirituais.
Segundo Kotler (2016), para alcançar o sucesso, o novo marketing deve:
 Ser holístico;
 Construir marcas fortes;
 Dispor de sistema de informação e comunicação que melhorar o desempenho de construção
de marca através de algumas ações de marketing com base na promoção e liderança
eletrônica.
Os eixos do Marketing 3.0 são assim definidos pelas três mudanças principais que como vimos
anteriormente caracterizam o novo contexto social e econômico: desenvolvimento de novas
tecnologias, a globalização e um novo perfil de consumidor.
É um marketing onde as empresas podem: (a) compreender as questões comunitárias que dizem
respeito ao negócio; (b) definir o que eles são, por que eles estão no negócio e o que eles querem
tornar-se: em outras palavras, qual é a missão da empresa, objetivos e visão; e ter de convidar os
consumidores a participar no desenvolvimento do produto e de comunicação da empresa (Van Zyl,
2009).
As empresas que praticam o Marketing 3.0 com objetivo de mudar o mundo não podem fazer
isso sozinhas. Na economia interligada, devem colaborar entre si, com seus acionistas, com seus
parceiros de canal, com os seus empregados, e com seus consumidores. Como mostrados
anteriormente, co-criação é uma das principais tendências na nova área de marketing, mas, a
colaboração deve ser iniciada com parceiros que compartilham conjuntos semelhantes de valores e
desejos (Hoyer et al., 2010).
Por outro lado, marketing cultural é o segundo bloco de construção de Marketing 3.0. É uma
abordagem que focaliza as preocupações e desejos de cidadãos globais. Empresas que praticam o
Marketing 3.0 devem entender os problemas da comunidade que se relacionam com o seu negócio e
os coloca no centro do modelo de negócios da empresa (O’Hern & Aric, 2009).
De acordo com Kotler e Keller (2013), para alcançar o sucesso, novo marketing deve ser
holístico e construir marcas mais fortes através de desempenho em vez de simplesmente através de
promoção. Elas precisam levar eletronicamente, bem como, através da construção de sistemas
superiores de informação e comunicação.
4 MARKETING 4.0: O PRÓXIMO PASSO NA EVOLUÇÃO DO MARKETING
Marketing 3.0 é a abordagem orientada por valores, onde os clientes são tratados como seres
humanos que estão ativos, ansiosos e criativos. Que envolve um desafio importante para as relações
consumidor-marca, porque os consumidores têm a sua própria voz, opinião e experiência (Kotler et
al., 2010). Eles exigem que as marcas satisfaçam as suas ansiedades e desejos mais profundos e
pedem mais participação na criação de valor. Portanto, é apenas não só focada nas necessidades e
desejos dos clientes tradicionais. As marcas humanizam relacionamentos e criam conversas pessoais
com os seus clientes, incentivando-os a se sentir livres para falar sobre seus sentimentos e
experiências. As mídias sociais tornam-se espaços de interação em que os clientes compartilham
opiniões e experiências e oferecem aos negócios um meio útil onde os consumidores validam,
confirmam e interagem com outros consumidores na sua tomada de decisão de compra (Ghemawat,
2007).
As empresas necessitam de uma nova abordagem de marketing, como marketing 4.0 que integra
o consumidor com a tecnologia e também fornece soluções baseadas na análise da informação dos
consumidores sobre suas preferências, opiniões e necessidades (Biswas & Roy, 2015).
Jara et al. (2012) mostram que o Marketing de 4.0 é mais que uma simples evolução de
Marketing 3.0. Os autores descrevem que a abordagem baseada em valores evolui para a integração
marca-consumidor graças ao uso intensivo de tecnologias. Mas Dunn (2015), destaca que o
marketing 4.0 transforma as regras de negócio, alterando a interação com os clientes no tempo e no
espaço. Portanto:
 Objetivos de marketing são descritos em termos de engajamento da marca, fidelização,

retenção e recomendação, enquanto a percepção de qualidade do consumidor, satisfação e
experiência são as ferramentas utilizadas para obtê-los (Sashi, 2012);
 Vendas on-line são consolidadas, de modo que as estratégias de marketing começam a ser
projetadas de acordo com as lojas bidimensionais do navegador da web (em vez de três
dimensões de lojas físicas). No ambiente de marketing eletrônico da última década, os
pontos de conexões descontínuos (telefone residencial, telefone comercial, e-mail) foram
substituídos pelo telefone móvel único, sempre acessível. As implicações são grandes,
caracterizadas pela ubiquidade da rede, a universalidade, a singularidade e uníssono
(Kurkovsky & Harihar, 2006);
 A evolução da tecnologia vai além da interação humano-computador. Por exemplo, a
Internet das coisas (Internet of things) é um sistema de dispositivos interligados, a máquinas
mecânicas e digitais, objetos, animais, plantas ou pessoas, que são fornecidos com
identificadores únicos e a capacidade de transferência de dados através de uma rede sem a
necessidade de humano para humano ou interação homem-computador (Wortmann &
Flüchter, 2015);
 As empresas podem acessar grandes quantidades de informação sobre as relações marca-
consumidor através de uma multiplicidade de canais que influenciam o seu processo de
tomada de decisão (Vassileva, 2017).
Neste cenário, as empresas precisam classificar todas essas peças, a fim de conceber estratégias
de marketing bem-sucedidas. Acessar todas essas peças é fundamental para alcançar uma posição de
mercado bem-sucedida e alto desempenho (Wang, Wan, Zhang, Li, & Zhang, 2016). Mas,
identificar e analisar as informações são apenas o primeiro passo para montar esse quebra-cabeça,
nas seções seguintes abordamos os passos que as empresas precisam tomar para obter os benefícios
do Marketing 4.0 e o Big Data.
4.1 O primeiro passo: Big Data
Em 2013, a Forbes publicou um artigo intitulado Big Data, Analytics e o Futuro do Marketing e
Vendas. Afirmaram que: “O Big Data é a maior oportunidade de mudança de jogo para marketing e
vendas desde que a Internet entrou para o mainstream (algo que é familiar às massas) há quase 20
anos”. Nos anos seguintes, a revolução do Big Data remodelou muitas práticas de negócios.
Empresas geram vastas quantidades de informações sobre as relações do consumidor com a marca
através de uma multiplicidade de canais que influenciam o seu processo de tomada de decisão. Este
fluxo constante de informações sobre o público consumidor e suas interações é fundamental para
projetar novas práticas de marketing, tais como compra de mídia programática, segmentação de
público, gatilho de marketing em tempo real (McAfee et al., 2012).
Segundo Donnelly, Simmons, Armstrong e Fearne (2015), o Big Data, em suma, vai muito além
do mainstream. Mas isso levanta uma questão importante: Se todo mundo “impulsiona dados”
como as empresas podem obter diferenciação competitiva significativa através da sua utilização de
informações?
É óbvio que este assunto suscita algumas dúvidas e perguntas sobre os desafios e consequências
de como o uso de informação pode influenciar diretamente uma abordagem empresas estratégia de
marketing (Kotler, 2016). Como as empresas podem obter dados? Como podem os dados ser parte
da abordagem de marketing nas empresas? Ou, como pode a análise de dados ajudar a desenvolver
aplicações de marketing? Todas estas questões são relevantes para a nova abordagem de
Marketing 4.0, também chamado de grande marketing de dados.
4.2 Conceito
Conforme Beyer e Laney (2012) o Big Data descreve as informações, tanto estruturadas e não
estruturadas, que as empresas podem acessar, analisar e utilizar em processos de decisão. Para as
empresas, o volume de dados é importante, mas, análise de dados exige que eles considerem cinco
dimensões de dados:
 Volume. Organizações coletam dados de uma variedade de fontes, incluindo transações

comerciais, meios de comunicação social e informação do sensor ou dados de máquina para
máquina;
 Velocidade. Fluxos de dados em uma velocidade sem precedentes e deve ser tratada em
tempo hábil. As etiquetas RFID (Identificação por radiofrequência), sensores, e os
contadores inteligentes estão impulsionando a necessidade de lidar com torrentes de dados
em tempo quase real;
 Variedade. Dados vem em todos os tipos de formatos, os dados numéricos estruturados em
bancos de dados tradicionais em documentos não estruturados de texto, e-mail, vídeo, áudio,
dados de cotações da bolsa e transações financeiras;
 Variabilidade. Em adição às crescentes velocidades e variedades de dados, os fluxos de
dados podem ser altamente inconsistentes com picos periódicos. Diariamente, cargas de
dados, de picos sazonais e acionados por evento podem ser um desafio de gestão. Ainda
mais com dados não estruturados;
 Complexidade. Os dados de hoje vêm de várias fontes, o que torna difícil a relação: coletar,
limpar e transformar dados entre os sistemas. No entanto, é necessário conectar e
correlacionar relações, hierarquias e várias ligações de dados que estão fora de controle.
5 MARKETING 4.0 E O ENGAJAMENTO COM O BIG DATA
O Big Data é muito útil na estratégia de marketing, mas existem algumas coisas que cada
organização deve ter em mente para ajudar a garantir que grandes dados levem ao êxito. A gama de
usos possíveis para grandes dados pode parecer esmagadora, por isso, deve-se começar por se
concentrar em alguns objetivos-chave (Chen, Chiang, & Storey, 2012).
Uma vez que a organização identificou quais os dados seriam relevantes, precisam analisar e
relacionar os dados para que obtenham uma leitura coerente do cenário. Além disso, devem
observar que o uso de big data oferece uma exploração profunda de uma realidade medida
(Dumbill, 2013).
Os conhecimentos adquiridos a partir da análise inicial podem ser mais explorados, com insights
mais ricos, mais profundos e emergentes de cada vez. Estes podem ser úteis para desenvolver
algumas estratégias e ações específicas para impulsionar o crescimento. Mas também as empresas
precisam do conhecimento e experiência que os gerentes têm, a fim de iniciar o desenho de uma
estratégia de marketing correta (Strandvik et al., 2013).
O Big Data apoia e reforça o modelo de Marketing 4.0, usando os dados adquiridos de compra
dos clientes faz com que as empresas entendam como aprimorar a experiência de compras do
cliente e como realizar uma abordagem mais personalizada de marketing da marca levando a um
melhor envolvimento do cliente, retenção e fidelização, e otimização de marketing e desempenho
(Kotler, 2016).
Watson, Pitt, Berthon e Zinkhan (2002) e, mais recentemente, Allen (2012), mostram que os
limites de marketing, tais como a separação temporal e espacial de compradores e vendedores, bem
como a fase seqüencial em operações de planejamento de marketing, mudaram. Segundo esses
autores, novos modelos de marketing permitem a concepção de estratégias com base na quantidade
de informação que as empresas têm, e de acordo com o novo contexto virtual onde as
empresas atuam.
Neste novo contexto competitivo de negócios que está sendo descrito, o uso de Big Data no
Marketing 4.0 torna possível redefinir o significado de ambos os conceitos. Assim, em um mundo
interconectado, o marketing tem a função de ser onipresente, universal, original, e, portanto, a
marca deve rever conceitos e paradigmas para melhorar a experiência e engajamento dos
consumidores (Vargo & Lush, 2004).
Com um grande processo de análise de dados, profissionais de marketing digital podem saber se
uma determinada abordagem de marketing da marca está funcionando e é capaz de envolver e
engajar os clientes. Eles usam esse feedback para a transição de uma abordagem de estratégia de
marketing adequada até encontrar uma que produza uma melhor resposta do cliente e interação de
produtos e serviços (Choo, Detlor, & Turnbull, 2013).
Finalmente, o Big Data fornece informações preciosas para a abordagem do Marketing 4.0, do
tradicional para o digital que não estavam disponíveis antes, tornarão as marcas cada vez mais
sensíveis às demandas do mercado (Donnelly et al., 2015).
6 CONCLUSÃO
Marketing 4.0 é mais do que uma simples evolução do Marketing 3.0. Marketing 3.0 surgiu
como uma resposta a vários fatores: novos desenvolvimentos tecnológicos, problemas causados
pela globalização e pelo interesse das pessoas para expressar sua criatividade, valores e
espiritualidade. Enquanto o Marketing 4.0 é a resposta em um novo contexto de negócios
transformado pela integração onipresente da tecnologia na vida das pessoas. É a evolução do
marketing 1.0, baseado no produto e que apelou para a “razão” do cliente através de argumentos
racionais, o Marketing 2.0 teve como objetivo chegar ao coração dos clientes (relações orientadas
de marketing). Marketing 3.0 teve como objetivo conhecer os seus clientes um a um e se preocupar
com eles (suas emoções, seus sentimentos, suas preocupações) e co-criar produtos com eles.
Agora, as empresas estão se movendo para o Marketing 4.0. As empresas que aplicam
atualmente corretamente Marketing 3.0 são aquelas que têm sido bom em marketing 1.0 e 2.0. O
Marketing do futuro significa que as empresas devem tornar-se uma organização que atua como
parte de uma rede fiel de parceiros, onde as pessoas não são apenas os consumidores, mas "pessoas
inteiras", com "espírito humano" que querem fazer do mundo um lugar melhor.
Em Marketing 4.0, vemos como a tecnologia pode pressionar as empresas de muitas maneiras
diferentes. Por um lado, a utilização de grandes volumes de dados; por outro a mudar seu ponto de
vista do marketing. Marketing de 4.0 encoraja as empresas a procurar metas com base no
engajamento dos consumidores, lealdade e retenção. A nova abordagem de marketing é onipresente,
universal, única e em uniformidade. Ela promove a construção de relações marca-consumidor
fortes.
Por sua vez o uso de Big Data pode ajudar o marketing a alcançar as metas das empresas, uma
vez que torna mais fácil de compreender os comportamentos dos consumidores e, assim, projetar
ações de marketing para personalizar experiência de compra do cliente. Assim marketing 4.0 pode
facilitar uma abordagem mais personalizada para o modelo de marketing da empresa para um
melhor engajamento com o cliente.
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Contribuição dos Autores:
i
Norberto Almeida - Contribuição substancial na concepção e design.
ii
Giuliano Carlo Rainatto - Revisão da literatura e elaboração do manuscrito.
iii
Jucilene Moreira - Revisão crítica do manuscrito com relação à importância do conteúdo intelectual.
iv
André Luís da Silva - Liderança do grupo de pesquisa e Supervisão administrativa, técnica e material.
Negócios 4.0: a revolução dos pequenos.
Resumo. Aplicando o conceito de Indústria 4.0 às redes empresariais auxiliadas por

Plataformas Integradas de Serviços é possível a adaptação dos pequenos negócios de comércio
e serviços às mudanças de hábito do consumidor, que passou da massa para o nicho e agora
deseja soluções personalizadas, sob o nome de Negócios 4.0. Entretanto, é necessário que esses
negócios sigam o caminho da melhoria contínua de seus processos, reduzam desperdícios e
adotem tecnologias integradas para garantir a sua resposta às demandas do cliente quando e
onde ocorrerem. Este artigo propõe que a aplicação de um Modelo de Maturidade em Processos
apresentado em 2008 possa ser o caminho para o desenvolvimento da rede de Negócios 4.0 nos
próximos anos com a utilização de tecnologias já existentes como Big Data e Inteligência
Artificial.
Palavras-chave. Indústria 4.0, redes empresariais, customização em massa.
1. Introdução
O consumidor muda a cada dia e agora quer soluções personalizadas. A indústria
responde à altura em sua quarta revolução entregando algo único. Esse movimento jamais
observado, batizado na Alemanha como Indústria 4.0, mostra que é possível ser flexível e
atender às necessidades do cliente até os últimos momentos da produção. Aparentemente esse
é um dos poucos caminhos para a sobrevivência do setor. Seria esse também o caminho para os
demais setores? Só restariam as grandes empresas ou os pequenos negócios também podem
sobreviver?
As características da Indústria 4.0, que lhe conferem a capacidade de adaptação às
necessidades dos clientes, também podem ser encontradas em uma determinada configuração
de redes de pequenos negócios suportada por plataformas tecnológicas. Essas munidas de
informação e capacidade de suporte à decisão suficientes para combinar os produtos e serviços
ofertados pelas empresas e prover também uma solução única ao cliente. Entretanto, para que
as redes possam alcançar seus objetivos é necessário o desenvolvimento de cada componente
por meio da evolução de seus processos e tecnologias associadas, garantindo a eficiência e
eficácia em suas entregas e assim o sincronismo e fluidez necessários à rede. Esse é o caminho
para os Negócios 4.0.
2. A indústria 4.0 e a evolução do consumidor

No fim do século XVIII, com os trabalhadores no limite do esforço para atender às
demandas do mercado, é inventada a máquina a vapor e com menor esforço dos trabalhadores,
a produção cresce por meio da mecanização: acontece a 1ª Revolução Industrial
(KAGERMANN ET AL., 2013).
Da mesma forma que a 1ª, a 2ª Revolução Industrial surge no início do século XX
associada a formas de se produzir mais com menor custo, em decorrência da descoberta de
novos meios de conversão de energia que melhoram a eficiência da produção, como o motor a
explosão e a eletricidade (KAGERMANN ET AL.,, 2013). Surge o conceito de massificação.
(SANDHUSEN, 1998)
Historicamente, o perfil do consumidor também muda com o passar do tempo. Depois
da 2ª Guerra Mundial, surge o computador e, no início dos anos 70, robôs programáveis
1
(KAGERMANN ET AL.,, 2013). Assim, além de produzir em massa, torna-se possível criar
linhas de produção menores no mesmo espaço que antes, gerando produtos para grupos
específicos, chamados de nichos.
Eis que surge a Internet na década de 90 e a comunicação e a quantidade de informações
trafegadas aumentam vertiginosamente e os nichos se multiplicam. Do consumo de massa para
alguns nichos, o novo consumidor se mostra como parte do fenômeno da cauda longa, em que
as empresas ofertam pouca quantidade de muitos produtos atendendo a grupos pequenos.
As plantas industriais se reprojetam para serem ainda mais flexíveis, possibilitando a
chamada customização de massa. A evolução tecnológica não para. Com a disseminação dos
dispositivos móveis com alta capacidade de processamento, a Internet passa dos computadores
pessoais para os smartphones e dispositivos menores ainda. Chegamos à era da Internet das
coisas (IoT) e da captura de informações em larga escala ou Big Data (KAGERMANN ET
AL.,, 2013).
Dada a incapacidade do ser humano em processar na velocidade e volume em que o Big
Data é gerado, sistemas de suporte à decisão tomam força, muitos suportados pela Inteligência
Artificial. Assim, o atual momento tecnológico possibilita a criação não só de plantas
industriais, como robôs flexíveis e autônomos capazes de executar diversas tarefas sem uma
programação rígida, mas com diretrizes que permitem funções variadas, caracterizando a 4ª
Revolução Industrial, batizada na Alemanha em 2011 como Indústria 4.0.
As principais características da Indústria 4.0 segundo Hermann et al. (2015) são:
 Interoperabilidade: os sistemas ciberfísicos – que existem fisicamente, mas estão

conectados virtualmente (BROY ET AL., 2010) – podem se comunicar entre si por
redes abertas e descrições semânticas.
 Virtualização: possibilidade de que os sistemas ciberfísicos possam monitorar processos
físicos por meio da conexão dos dados gerados pelos equipamentos compostos por
sensores a modelos virtuais das plantas e simuladores. Dessa forma, uma cópia do
mundo real é criada virtualmente.
 Descentralização: a computação embarcada nos robôs das plantas, por exemplo, habilita
a possibilidade de tomada individual de decisão, ou autonomia. Quando um produto a
ser processado passa pela máquina, uma etiqueta RFID ou visão computacional do
equipamento processador identifica o trabalho a ser realizado no produto.
 Operação em tempo real: é necessária a coleta e análise de dados gerados na planta em
tempo real, de forma que haja uma nova rota imediatamente em caso de falha em algum
ponto da planta.
 Orientação a serviço: os serviços da empresa, sistemas ciberfísicos e pessoal ficam
disponíveis de forma a serem utilizados sob demanda, dentro da organização ou por
clientes e fornecedores. Os serviços oferecidos devem estar estruturados de forma
padrão para serem demandados adequadamente.
 Modularidade: capacidade de reposição ou expansão de funcionalidade de um sistema.
No caso de uma planta, dependendo de uma mudança de característica de um produto,
pode-se modificar a capacidade de um equipamento de processamento. Esse ajuste deve
ser executado utilizando-se o princípio Plug&Play.
2
Com essas características é possível, por exemplo, mudar diversas vezes em um dia a
configuração de uma planta industrial, permitindo, inclusive, alterações durante a montagem de
um produto sobre seu projeto original, de forma a atender a novas solicitações do cliente
demandante.
3. As redes de pequenos assumindo o protagonismo da revolução: os Negócios 4.0

Mesmo com a demonstração de um modelo proposto Indústria 4.0 flexível
suficientemente para atender em larga escala necessidades únicas, os desejos por soluções
personalizadas pelo cliente final não se atêm apenas a posse de produtos. Estamos na era da
escassez e a economia colaborativa surge como solução para redução do consumo de recursos
naturais. O empréstimo, aluguel e a troca aparecem como alternativas à produção de algo novo.
Além disso, a demanda por personalização advém muitas vezes de necessidades que perpassam
apenas um produto, demandando-se um conjunto de produtos complementares atrelados a
serviços. O desejo humano é complexo, sendo muito difícil que uma única empresa, mesmo de
grande porte, consiga atender a essas necessidades em sua totalidade. Entretanto, talvez seja
possível alcançar esse objetivo por ações coordenadas entre empresas com especialidades
complementares.
A Indústria 4.0 pode mostrar o caminho sobre como as empresas podem se organizar de
forma a atender em tempo essa demanda customizada de um conjunto de produtos e serviços.
Com base em suas características, é possível descrever esse novo modelo de atuação,
substituindo o papel da máquina na linha de produção pelos pequenos negócios especializados
de comércio e serviços. Seguem as características da Indústria 4.0 sob uma visão de pequenos
negócios conectados, ou Negócios 4.0:
 Interoperabilidade: ao invés da conexão entre os sistemas ciberfísicos, podemos
considerar uma rede empresarial com provedores de produtos e serviços
complementares. Entretanto, é fundamental que se estabeleça um protocolo de
entendimento do nível de complementariedade e atendimento à determinada demanda.
 Virtualização: para os Negócios 4.0, é necessário a virtualização da rede empresarial. A
tecnologia que permite essa conexão de negócios de forma virtual é chamada de
Plataforma de Serviços Integrados (BULLINGER, 2016) (OERTEL ET AL., 2016).
 Descentralização: o pequeno negócio é autônomo, mas para que possa trabalhar de
forma sincronizada na rede é importante o apoio de sistemas de suporte à decisão.
Baseados em inteligência artificial para que traduzam exatamente a demanda do cliente,
eles poderão mostrar exatamente as etapas a serem executadas do processo produtivo
do pequeno negócio.
 Operação em tempo real: não só a empresa deve estar cadastrada no sistema virtual
como os dados de execução de seus processos internos devem estar na plataforma, seja
pela necessidade de acionamento de outros negócios complementares ou por detectar a
necessidade de nova rota em decorrência do não atendimento a algum requisito ou falha
no processo do pequeno negócio executor.
 Orientação a serviço: os serviços e produtos oferecidos pelos pequenos negócios devem
ser catalogados de forma padronizada para que possam ser compreendidos pelas
Plataformas de Serviços Integrados e acionados corretamente. O ideal é que a empresa,
3
ao se cadastrar, forneça algumas fontes de informação em linguagem natural como
página institucional na Internet, em redes sociais e notícias e que haja algum
processamento posterior para identificar automaticamente os produtos e serviços
oferecidos – ou seja, a empresa deve ser plugável.
 Modularidade: para os pequenos negócios, a modularidade ou capacidade de expansão
de funcionalidade, pode ser a identificação de um novo conhecimento necessário à
equipe da empresa ou uma nova ramificação de processo, que podem demandar a
capacitação de alguém, a contratação de um novo membro ou a aquisição de tecnologia
capaz de suportar tal funcionalidade.
Entende-se, portanto, que tal organização dos pequenos negócios assistida com a
tecnologia citada consiga atender de forma precisa e eficiente às necessidades únicas do cliente.
Porém, os pequenos negócios hoje no Brasil carecem de maturidade em alguns aspectos de
gestão e produtividade que os colocam um pouco distantes do modelo ideal citado. Uma opção
para reduzir essa carência é a evolução pelo modelo de maturidade em processos proposto por
Kerremans (2008):
Figura 1. Modelo de Maturidade em Processos
Adaptado de KERREMANS, 2008.
O modelo conta com seis níveis de maturidade cujo esforço para essa evolução pela
empresa corresponde a uma curva S, ou seja, nos dois primeiros e no início do terceiro, com
pouco esforço o avanço é significativo, mas a partir de algumas ações do terceiro nível até o
quinto, é necessário um grande esforço. Para constatar, o autor ressaltou no gráfico que das
empresas avaliadas, grande parte só tinha chegado no primeiro passo do nível 3. Em parte,
entende-se que o grande esforço a partir daí devia-se a falta de acesso à tecnologia em 2008,
4
quando foi apresentado o modelo. Entretanto, as tecnologias de hoje, que suportam a Indústria
4.0, como a Internet das Coisas, Big Data e Inteligência Artificial, além da automação de
processos de negócio, conseguem apoiar essa alavancagem. Como fazer então para se alcançar
o status de Negócio 4.0?
Traduzindo o modelo, em seus níveis 1 e 2, a empresa deve ter seus processos mapeados
e medidos para que, no nível 3, eles sejam controlados de forma integrada por meio de uma
plataforma de automação de processos de negócios – denominada BPMS – e, assim, consigam
realizar sua melhoria contínua através da identificação, mapeamento, medição e correção em
vários ciclos de execução.
No nível 3, a empresa se conhece e consegue evoluir com a gestão adequada de seus
processos a ponto, inclusive, de sua arquitetura organizacional ser orientada por processos.
Conhecendo-se bem, a empresa é capaz de apresentar de forma estruturada o que faz e atender
a característica “Orientação a Serviços” do Negócio 4.0. Para passar do nível 3 ao 4, ela deve
identificar negócios complementares, fornecedores e clientes – também empresas – que
também estejam no mesmo nível, pois nessa nova etapa de maturidade a integração e melhoria
contínua dos processos ocorre além das fronteiras da empresa. Percebe-se aqui o início da rede
empresarial que confere a característica “Interoperabilidade” ao Negócio 4.0. Considerando que
rede já possui nesse estágio seus processos integrados por meio de uma plataforma de
automação de processos, entende-se que estão presentes as características “Virtualização” e
“Operação em Tempo Real”, tendo em vista o monitoramento dos indicadores e a possibilidade
de tomada de decisão durante a execução dos processos.
Já no nível 5, com uma estrutura fluida e síncrona de processos integrados com pares,
fornecedores e clientes, é possível explorar novos caminhos de execução por meio de
simulações e ensaios. Conhece-se, portanto, as possibilidades de expansão ou eliminação de
determinado processo, que é o significado da “Modularidade” nos Negócios 4.0.
Entende-se que até o nível 5 lida-se com o previsível, pois mesmo em simulações aborda-se
situações conhecidas e o sistema de suporte a decisão suficiente para esse estágio é de um nível
mais simples com base em histórico ou caminhos pré-definidos. Então como internalizar a
característica “Descentralização” no nível de autonomia das máquinas da Indústria 4.0 ao
Negócio 4.0?
Por mais que os gestores e executores dos processos dos pequenos negócios possam
tomar decisões rápidas, dada a complexidade do sistema de processos integrados e
automatizados nesse nível, faz-se necessário o apoio de Inteligência Artificial nesse processo.
Para chegar ao nível 6, inclusive, e prover uma estrutura flexível e ágil o suficiente para
responder a mudanças em tempo real da demanda do cliente. O último nível que confere não
ao pequeno negócio, mas à rede a qual ele pertence o status de Negócio 4.0, requer a capacidade
de Processamento de Eventos Complexos (CEP). Pode-se entender como evento algo que
ocorra durante um determinado tempo como uma epidemia, um acidente de trânsito ou um
pedido de um cliente. Complexo por possuir nuances ou variáveis diversas que dificultem a
percepção da ocorrência desse evento por um humano.
O Processamento de Eventos Complexos (CEP) é uma abordagem tecnológica que
confere a resposta em tempo-real a eventos. Assim, ao invés da simulação, a identificação
precoce de eventos complexos por sistemas baseados em inteligência artificial poderá sugerir,
5
ou até mesmo realizar, acionamentos ou alterações em processos de alguma empresa que faça
parte da rede para o atendimento a uma demanda. Aqui entende-se que a rápida resposta
autônoma que confere a característica “Descentralização” à máquina da Indústria 4.0 também
pode ser espelhada na capacidade de resposta em tempo-real da rede de empresas por meio do
Processamento de Eventos Complexos e eventualmente inovar negócios, produtos e serviços
por meio da estrutura ágil – nível 6 do modelo de maturidade – fechando o rol de características
dos Negócios 4.0. Assim o modelo de maturidade de processos de negócios proposto por
Kerremans (2008) pode ser um caminho para o alcance da rede de Negócios 4.0, capaz de
atender a demandas únicas do cliente de forma precisa e no menor tempo possível.
4. A caminhada para os negócios 4.0: desafios e oportunidades

O documento Smart Service Welt 2025, produzido pela Academia Alemã de Ciência e
Engenharia, Acatech (2015), com o objetivo de apontar uma visão para a otimização de
processos industriais até 2025, apresenta recomendações sobre a estratégia de implementação
das plataformas de serviços integrados, contemplando questões como conhecimentos
necessários, impactos na economia, legais e de segurança de informação – uma vez que uma
proposta de conexão de processos com fornecedores, clientes e pares poderia expor alguns
diferenciais da empresa perante concorrentes. Entretanto, ainda em 2017 (BMWI, 2017), estão
sendo aprofundadas essas questões, principalmente em âmbito legal, para preservar a
competição entre os participantes, além de iniciar a captação de algumas ferramentas ou
plataformas para segmentos específicos. Em pesquisa realizada na web, não foi possível
reconhecer alguma ferramenta comercial que atue como uma plataforma nesse nível de
complexidade e abrangência apontado no artigo. Apesar disso, as tecnologias já existem,
cabendo serem integradas, observando as recomendações dos estudos realizados sobre o tema.
Outro aspecto relevante, citado nos documentos sobre as plataformas de serviços
integrados é a escassez de infraestrutura de suporte necessária, que carece de melhoria de
velocidade e cobertura, assim como a digitalização das empresas. Analogamente no Brasil,
segundo a Sondagem Especial Indústria 4.0 da CNI, a falta de conhecimento dos empregados,
escassez de infraestrutura digital nas cidades e o alto custo de implantação das tecnologias
digitais são as maiores barreiras. Porém, as indústrias brasileiras parecem caminhar no modelo
de maturidade em processos apresentado neste artigo, uma vez que os investimentos realizados
em tecnologia tem-se voltado para melhoria de eficiência nos processos e sua automação.
Em relação à digitalização dos pequenos negócios, a pesquisa TIC Empresas 2015,
conduzida pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br) sobre as ações dos 12 meses
anteriores voltadas à Tecnologia da Informação e Comunicação de pequenas e médias
empresas, mostra que cerca de 70% das empresas não utilizaram um pacote ERP para
integração de dados e processos, 77% não utilizaram algum aplicativo de CRM, 78% não
iniciaram desenvolvimento de software próprio para atender a alguma necessidade específica
da empresa, 72% não estavam presentes na web por meio de um website ou página de terceiros
tendo controle sobre conteúdo. Por outro lado, 95% possuia rede na empresa e 98% acessou a
Internet. Assim, apesar de conectadas significativamente, mais de 70% das empresas
aparentemente não possuem tecnologias associadas a gestão de processos mais importantes,
como pessoas, finanças e estoques, pelo ERP, e clientes, pelo CRM. Dessa forma, pode-se
considerar que uma baixa parcela de pequenos negócios que realizem a gestão de seus
6
processos, distante do patamar de negócios 4.0. Mas apesar da ausência da plataforma de
serviços integrada que seria apenas composta de empresas nos níveis 5 e 6, plataformas de
automatização de processos, sistemas de suporte a decisão, entre outras tecnologias, já se
popularizam e possibilitam o alcance do nível 4 nos dias de hoje.
Analisando os modelos de negócios atuais, a Indústria 4.0 parece afetar mais a relação
atacado e varejo que a proposta dos Negócios 4.0. Para o atacadista, uma de suas principais
características – de estocagem em grandes quantidades de itens semelhantes – talvez deva ser
reavaliada, uma vez que os produtos terão certo nível de personalização. É possível que seu
diferencial se dê na eficiência da operação logística com a capacidade de armazenamento de
pouca quantidade de uma larga gama de SKU. Os produtos intermediários, como componentes
ou semiacabados, por outro lado, devem aumentar, por oferecerem um nível de customização
para o cliente final depois da montagem a custos menores que uma produção única. Para o
varejista, ele pode substituir o papel comercial pelo de prestador de serviços, tendo em vista
que a dinâmica da planta da Indústria 4.0 prevê a interação virtual com o cliente, possibilitando
uma compra diretamente da indústria. Por outro lado, a orientação sobre a melhor forma de
comprar e a condução do processo podem se dar pelo varejista, como uma espécie de consultor.
Porém, apesar do conceito da rede de Negócios 4.0 aparentemente ter uma concretização
em um prazo maior que a Indústria 4.0 devido à necessidade de sincronismo entre empresas,
ele se baseia em um rol de produtos e serviços integrados criando uma composição única para
o cliente final de forma diferente da Indústria 4.0, uma vez que o conjunto é único, as partes
não necessariamente são. Nesse sentido, o atacado mantém-se da forma atual, ligado ao varejo,
porém, esse último vende à plataforma que monta a cesta e entrega ao cliente final. Por outro
lado, pela proximidade que o varejo possui com o cliente final, ele também atuaria de forma
semelhante ao varejo na Indústria 4.0, mas sendo o grande provedor de conhecimento à
plataforma de serviços integrados, fornecendo informações importantes sobre o comportamento
do consumidor e ensinando-a sobre a harmonização das cestas de soluções. Seja pela Indústria
4.0 ou pela rede de Negócios 4.0, tanto o atacadista quanto o varejista devem estar atentos por
essas mudanças e já iniciarem sua caminhada pela melhoria contínua de seus processos
integrados e automatizados, fortalecer as interconexões com fornecedores e parceiros e fazerem
parte de uma plataforma preditiva e fomentadora de inovação nesses elos da cadeia.
5. Conclusão
Este artigo apresentou uma nova realidade que se encontra na economia com a
popularização de algumas tecnologias, como a Internet das Coisas, Big Data e a Inteligência
Artificial. Chega a Indústria 4.0 para acompanhar o novo cliente que deseja o atendimento
completo às suas necessidades e de forma personalizada. Para os pequenos negócios do
comércio e serviços, também é possível atender a essas necessidades e de forma tão eficiente e
precisa quanto a indústria. Essa é a proposta do conceito de Negócios 4.0, que permite o
sincronismo e fluidez entre empresas em uma rede integrada de oferta de produtos e serviços
em composições únicas para o cliente final. Entretanto, a caminhada é árdua, mas fundamental
para a sobrevivência dos negócios nos anos vindouros, devendo as empresas melhorarem seus
processos, ligados internamente e com seus fornecedores, clientes e parceiros e estarem
presentes em uma plataforma digital de serviços integrados. Hoje talvez seja esse o grande
7
desafio, mas as tecnologias em parte já existem. Possivelmente a plataforma será lançada por
empresas de automação de processos, portal de negócios, ERP ou CRM, sendo apenas um
questão de tempo. Sobre os elos tradicionais da cadeia, atacado e varejo, essa integração e
inovação nos modelos de negócios dos setores levará ao fim do atacado de produtos acabados
em alguns segmentos e o comércio varejista tornar-se-á prestador de serviços? Toda atenção
deve ser dada nos próximos anos à 4ª Revolução Industrial ou dos negócios em geral – também
chamada de 4.0 – que parece muito mais rápida e transformadora que as anteriores.
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PROJETOS CRIATIVOS

UNIANCHIETA – CICLO BÁSICO

ORGANIZADOR: PROF Msc GILSON RIGONI

CURSO BACHARELADO EM ENGENHARIA MECÂNICA

Disciplina: PROJETOS CRIATIVOS Código: P_M_PRCRI_080

Edson de Carvalho Souza1

Falta de comunicação; comunicação; doação de órgãos; transplantes;

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Três tipos de inovação, incluindo a estratégia de inovação de produto, estratégia de

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5 - Inovação radical e Incremental

Na pesquisa sobre inovação Lastres, H. e Albagli, S. (1999) trazem dois tipos de

Soriano e Faria (1996) na apresentação do estudo de caso sobre criatividade no

Os autores enfatizaram a importância de dois aspectos: influências pessoais e

Embora a criatividade e a inovação podem ser encontrados em todas as áreas da

Este artigo buscou reportar o contexto histórico da criatividade e inovação nas

ALENCAR, Eunice M. L. Soriano de. Criatividade. 2 ed. Brasília: Editora

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PESQUISA DE MERCADO: FERRAMENTA NORTEADORA NO PROCESSO

Palavras-chave: Pesquisa de mercado; Competição; Tomada de decisões.

Key-words: Market research; Competition; Making decisions.

* Graduado em Administração pela Faculdade Metodista Granbery

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