Série metalmecânica - eletromecânica

Gestão da
Manutenção
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI

Robson Braga de Andrade

Presidente

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA (DIRET)

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia

Júlio Sérgio de Maya Pedrosa Moreira

Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL (SENAI)

Conselho Nacional

Robson Braga de Andrade

Presidente

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor-Geral

Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações

Sérgio Moreira
Diretor Adjunto
 Série metalmecânica - eletromecânica

Gestão da
Manutenção
© 2014. SENAI – Departamento Nacional

© 2014. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina

A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, mecâ-
nico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por
escrito, do SENAI.

Esta publicação foi elaborada pela equipe do Núcleo de Educação a Distância do SENAI de
Santa Catarina, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por
todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.

SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP

SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

Núcleo de Educação – NED

FICHA CATALOGRÁFICA
_ _ _ _ ____ __ _ __ __ _

S491
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.
Gestão da manutenção / Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional de Santa Catarina. Brasília : SENAI/DN, 2014.
50 p. : il. color. (Série metalmecânica. Eletromecânica)

1. Fábricas – Manutenção. 2. Manutenção produtiva total.

I. Título. II. Série.

CDD 621.816
CDU 62-7

SENAI – DN Sede

Serviço Nacional de Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto

Aprendizagem Industrial Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-
Departamento Nacional 9001 Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de figuras e quadros
Figura 1 - Gestão da Manutenção...............................................................................................................................12
Figura 2 - Processo de manutenção...........................................................................................................................16
Figura 3 - Controle dos custos de manutenção.....................................................................................................19
Figura 4 - Composição do custo global da manutenção....................................................................................20
Figura 5 - Centro de massa diferente do centro de rotação..............................................................................33
Figura 6 - Câmera termográfica, caixa de fusíveis e termograma...................................................................35

Quadro 1 - Tipos de manutenção.................................................................................................................................14

Quadro 2 - Forma de atuação da manutenção........................................................................................................15
Quadro 3 - Custo total da manutenção/faturamento bruto...............................................................................19
Quadro 4 - Fases da manutenção produtiva total (TPM).....................................................................................27
Quadro 5 - Empresas premiadas pelo JIPM – Excelência em TPM – 2007 – Ranking por países..........28
Quadro 6 - Empresas Premiadas na Filosofia TPM pelo JIPM em 2012...........................................................29
Quadro 7 - Tolerâncias de desalinhamento em mm..............................................................................................34
Quadro 8 - Causas possíveis para falhas nos equipamentos..............................................................................36
Quadro 9 - Exemplos de software para manutenção............................................................................................40
 Sumário
1 Introdução...........................................................................................................................................................................9

2 Gestão da manutenção................................................................................................................................................11
2.1 O que é a Gerência de Manutenção e qual a sua finalidade?.......................................................12
2.2 Organização do Departamento de Manutenção..............................................................................13
2.2.1 Tendência......................................................................................................................................14
2.3 O planejamento, a programação e o controle da manutenção..................................................15
2.3.1 O que se espera do planejador/programador?...............................................................17
2.3.2 Vantagens da existência do programador/planejador................................................17
2.3.3 Padronização de procedimentos de execução de tarefas..........................................18
2.3.4 Fatores de decisão para a criação de um setor de PCM...............................................18
2.4 Os custos em manutenção.......................................................................................................................18

3 Tipos, métodos, ferramentas e dispositivos para execução de manutenção...........................................23

3.1 Tipos de manutenção.................................................................................................................................23
3.1.1 Manutenção corretiva..............................................................................................................24
3.1.2 Manutenção preventiva..........................................................................................................24
3.1.3 Manutenção preditiva..............................................................................................................25
3.1.4 Manutenção detectiva.............................................................................................................25
3.1.5 Engenharia de manutenção...................................................................................................25
3.1.6 Manutenção produtiva total (TPM) ....................................................................................26
3.2 Métodos, ferramentas e dispositivos para execução de manutenção......................................30
3.2.1 Medição e análise de vibração..............................................................................................31
3.2.2 Balanceamento...........................................................................................................................32
3.2.3 Alinhamento de máquinas rotativas...................................................................................33
3.2.4 Termografia..................................................................................................................................34
3.2.5 Ferrografia (análise de óleo)...................................................................................................35
3.2.6 Análise de circuito de motores.............................................................................................36
3.2.7 Técnicas de análise de falhas.................................................................................................36
3.2.8 Ferramentas e softwares para Gestão da Manutenção................................................38
3.2.9 Processo de seleção de um sistema....................................................................................39
3.2.10 Produtos/Aplicativos..............................................................................................................40

4 REFERÊNCIAS....................................................................................................................................................................43

5 MINICURRÍCULO DO AUTOR.......................................................................................................................................45

6 Índice...................................................................................................................................................................................47
 Introdução

Olá! Seja bem-vindo à Unidade Curricular Gestão da Manutenção, do Curso de Atualização

Tecnológica para Docentes em Eletromecânica.
Nesta unidade curricular, você perceberá que quando falamos em manutenção, não es-
tamos falando apenas de manter ou melhorar as condições originais de funcionamento dos
equipamentos, para que atendam a finalidade para a qual foram projetados, mas sim, esta-
mos falando do processo de manutenção, processo este que deve ser bem gerido, planejado,
preocupando-se com os custos gerados, históricos, automação dos processos, ferramentas de
controle e monitoramento, e mais ainda, estar atento às mudanças que inevitavelmente irão
acontecer. A manutenção além de uma área de apoio, deve ser um centro de lucro para as
empresas.
O objetivo aqui é que você analise a gestão da manutenção sob este novo prisma, com isso
poderá identificar as oportunidades de melhoria, propô-las e ajudar a implementá-las.
Sendo assim nesta unidade curricular você terá a oportunidade de conhecer como progra-
mar e controlar os processos de manutenção e automação industrial; como atuar na interação
da manutenção com as demais áreas da empresa, para o aumento da eficiência e eficácia.
Inicie seus estudos com uma gestão ativa da aprendizagem!
 Gestão da manutenção

Especialista com grande experiência na área de manutenção, Branco (2008, p. 03) declara
que

O homem de manutenção prudente antevê as dificuldades e se prepara para

elas; o simplório vai ao encontro delas cegamente e a empresa sofre as con-
sequências. O homem sábio vê longe; o tolo tenta enganar a si próprio, não
enfrentando a realidade.

No dia a dia você pode se deparar com uma série de desafios e decisões a serem tomadas no
que se refere à manutenção dos equipamentos. Por isso é muito importante conhecer técnicas
adequadas para que seja possível prorrogar ao máximo a vida útil dos equipamentos, pois, ine-
vitavelmente, o desgaste e as falhas irão ocorrer.
Nesse contexto, a atividade de manutenção existe porque serviços de reparo devem ser
prestados. Todos os serviços de manutenção devem ser executados de uma forma eficiente,
produtiva, ordenada e eficaz, pois o retrabalho é muito danoso para a operação.
Quando se fala em ordenada significa que cada membro de uma equipe de manutenção,
por exemplo, deve saber qual a sua tarefa e como desempenhá-la, isso para que se possa sa-
ber o que esperar da equipe como um todo. Além disso, é importante que a equipe saiba as
condições das máquinas, saiba quando elas deverão ir para a manutenção e quando deverão
retornar disponíveis para a operação, e como retornarão. Isso só é possível com uma equipe
capacitada (treinada e equipada com ferramental adequado), com atividades bem planejadas,
controladas e participativas.
Portanto, a manutenção deve prestar seus serviços com qualidade e suas rotinas de trabalho
devem ser previamente analisadas, redigidas, aprovadas e então seguidas.
Ao final deste capítulo, você terá subsídios para:
a) conhecer as principais atribuições do gestor de manutenção;
b) compreender como deve ser a organização da manutenção levando em consideração o
tamanho da empresa;
 Gestão da manutenção
12
1 Pontos ótimos:
São metas definidas
pela direção quanto
ao percentual de
disponibilidade de máquina
que se deve atingir
mensalmente, as metas
de custos de manutenção,
à frequência de falhas, o
índice de retrabalho, o MTBF
(Mean Time Between failure)
- sigla que, em português,
significa Tempo Médio entre
Falhas e o MTTR (Mean Time
To Repair) - sigla que, em
português, significa Tempo
Médio para Reparo, utilizado
para itens que podem ser
reparados.
2 Planta:
É qualquer instalação
industrial, fábrica ou usina;
é um sistema integrado
de itens que constituem
uma unidade funcional de
produção ou de serviço.
c) identificar a tendência de modelo, qual o objetivo do planejamento e quais
as vantagens dele existir;
d) identificar os fatores que devem ser observados para se criar um setor de
planejamento de manutenção.
Inicialmente, você conhecerá o que é a Gerência de Manutenção e sua finali-
dade. Vamos lá!
2.1 O que é a Gerência de Manutenção e qual a sua finalidade?
Quando se fala em Gerência de Manutenção, refere-se a um setor que é uma
parte integrante da empresa e tem como finalidade gerir o processo de manuten-
ção, ou quando dizemos apenas manutenção, é no sentido mais amplo e possível
da palavra.
Segundo Branco (2008), um sistema de manutenção é um conjunto de atos,
normas e instruções de procedimento que estabelece os objetivos para a equipe
de manutenção como um todo e para a organização a que ela serve. Portanto, a
finalidade da Gerência de Manutenção em uma empresa é definir metas e obje-
tivos por meio de normas e procedimentos de trabalho para que se obtenha um
melhor aproveitamento de pessoal, máquinas e materiais em uma organização.
Na atual conjuntura do mercado, dificilmente uma empresa poderá operar fora
de pontos ótimos1.
Portanto, para que as metas da manutenção sejam atingidas é fundamental
que os pontos ótimos sejam definidos. Cada empresa definirá quais os pontos
ótimos mais apropriados para atender as necessidades da sua planta ou unida-
de fabril. Os dois índices ou metas mais utilizados são custos de manutenção e
disponibilidade de máquina. É fundamental, também, que exista uma estrutura
adequada e uma equipe capaz de compreender as metas da organização, os pro-
cedimentos da manutenção e que tenha o mínimo de capacitação técnica.
Figura 1 - Gestão da Manutenção
 2 Gestão da manutenção
13

Lembre-se de que compete à Gerência de Manutenção definir:

• as estratégias para resolver os problemas de manutenção;
• as competências mínimas de seus colaboradores;
• as necessidades materiais e financeiras para suas tarefas;
• o que será controlado e como será controlado;
• quem deverá agir e quando, sempre que os resultados não forem adequados
ao momento da empresa.
Assim, com o intuito de resolver os problemas que irão acontecer, o Gestor da
Manutenção deverá pensar e planejar com antecedência como irá equacionar os
eventos na sua área.

2.2 Organização do Departamento de Manutenção

Parte integrante e inerente de todo e qualquer estudo sobre as atitudes de

uma Gerência de Manutenção é a compreensão de como a equipe de manuten-
ção está distribuída bem como de que modo toda a estrutura hierárquica funcio-
na dentro da organização de sua manutenção. Para entender o que se passa e se
é possível fazer melhorias no sistema, primeiro, é preciso entender muito bem
como funciona a estrutura do poder e quem é que influi na sequência dos acon-
tecimentos. (BRANCO, 2008).
O Gestor de Manutenção entende que existem diversos fatores que influen-
ciam e determinam o organograma de um Departamento de Manutenção, onde
cada situação tem suas vantagens e desvantagens.
Quando a direção optar por um tipo de instalação ou de administração, e ao
construir o organograma ou o layout da fábrica, deverá optar por uma manuten-
ção centralizada, descentralizada ou mista, e o administrador deverá estar apto a
responder questões como:
• Quem fará o quê e quando fará?
• Por que centralizar?
• Por que descentralizar?
• Com qual das duas opções a manutenção poderá ser mais eficaz e mais efi-
ciente?
• Qual a tarefa que eu quero para os gestores intermediários que irão assumir
os postos criados?
• O que eu vou fazer com as pessoas que ocupam cargos que serão extintos?
• Qual a tarefa da administração se a manutenção for descentralizada?
 Gestão da manutenção
14

• A administração superior está a par das diferenças conceituais entre organi-

zações centralizadas e descentralizadas?
• A administração superior pretende mesmo que a manutenção seja centrali-
zada ou descentralizada?
A configuração de uma forma de manutenção mista, que combina as duas an-
teriores (centralizada e descentralizada), tem sido muito bem aplicada em plan-
tas2 grandes ou muito grandes, pois proporciona as vantagens da manutenção
centralizada e da descentralizada. (PINTO, 2001).
Veja as características de cada uma delas:
Manutenção Manutenção
Manutenção Mista
Centralizada Descentralizada
Tipo de organização da manu- É a tendência moderna de orga-
Tipo de organização da
tenção que consiste em dividir nização da manutenção, onde
manutenção na qual o âmbito
a totalidade da área mantida ocorre a formação de times mul-
de atuação de cada uma das
em áreas, zonas, unidades, etc. tifuncionais alocados por
profissões, especialidades ou
designando a cada uma delas unidade(s) para fazer um pronto
oficinas estende-se a toda a
um determinado contingente de atendimento, em plantas mais
área mantida.
pessoal. complexas.

Quadro 1 - Tipos de manutenção

Fonte: Do autor (2014)

No livro “A organização, o Planejamento e o Controle da

Manutenção”, da editora Ciência Moderna, de autoria do
SAIBA Eng. Gil Branco Filho (2008), você poderá aprofundar seus
estudos sobre este assunto e tirar suas dúvidas, visualizar
MAIS os tipos de layout, suas vantagens e desvantagens, as con-
siderações sobre cada tipo de administração, bem como as
formas de subordinação.

Perceba que da correta avaliação dos prós e contras é que pode surgir, para
cada caso, uma estrutura mais adequada e, sabendo dos pontos fracos e fortes de
sua estrutura, o gestor pode tirar o máximo de proveito de suas instalações, de
seu pessoal e de seus recursos.

2.2.1 Tendência

Segundo o Documento Nacional da Abraman (Associação Brasileira de Ma-

nutenção), há uma tendência pelas instalações de manutenção mista, que são
aquelas que, além de ter várias oficinas pela fábrica, possuem uma instalação cen-
tralizada para onde devem convergir os reparos de equipamentos e componen-
 2 Gestão da manutenção
15

tes usados pelas diversas turmas de áreas. O caso mais frequente é o da utilização
de máquinas de usinagem para a fabricação de peças e também onde as má-
quinas caras e/ou de pouco uso em cada área como guindastes, empilhadeiras,
instrumentos de ajuste e calibragem ficam alocadas.
Outra oficina que pode ser centralizada é a oficina de instrumentação, quando
existe, devido ao preço dos instrumentos que normalmente são ali utilizados e
que não podem ser duplicados devido à pouca utilização em cada área.
Ao analisar a figura a seguir, que apresenta dados obtidos em pesquisa reali-
zada em 2011 pela Abraman, perceba que existe grande tendência das empresas
caminharem para o sistema de organização mista.

%
forma de
atuação da
manutenção 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011

Centralizada 46,20 42,50 40,52 36,62 42,52 36,14 26,28 32,59 31,72

Descentralizada 13,70 15,83 21,55 21,13 21,26 27,20 33,97 26,67 27,59

Mista 33,50 41,67 37,93 42,25 36,22 35,96 39,75 40,74 40,69

Unid. de Negócio 6,60 - - - - - - - -

Quadro 2 - Forma de atuação da manutenção

Fonte: Abraman (2011)

Ao analisar o resultado da pesquisa, cujo histórico nos apresenta dados de

1995 até 2011, observe que as empresas brasileiras estão cada vez mais utilizando
a forma de atuação da manutenção mista, visando à otimização dos recursos de
manutenção alocados nas plantas, bem como para prestar o atendimento com
maior agilidade.

2.3 O planejamento, a programação e o controle da

manutenção

Continuando o estudo sobre a organização do Departamento de Manutenção,

você verá que a função manutenção exige organização, planejamento, progra-
mação, alocação de recursos físicos e financeiros, treinamento e qualidade.
Essas tarefas podem ser executadas de diversas maneiras, mas é sempre ne-
cessário que existam preparações e métodos para harmonia entre a execução, a
expectativa do cliente e critérios de economia.
 Gestão da manutenção
16

Portanto, as atividades de manutenção devem ser planejadas para que os

eventos ocorram dentro de parâmetros aceitáveis e desejados, tanto em tempo,
como em risco de acidentes, quanto no uso de recursos e seu custo. Para facilitar a
coleta e apuração de dados, obtendo resultados de forma mais simples e segura,
o profissional responsável pela manutenção pode fazer uso de softwares que o
ajudarão na tomada de decisões futuras. Para tanto é fundamental que ele seja
capacitado e domine o uso desses recursos.
Nesse contexto, o software de manutenção é uma ferramenta gerencial que
deve ser bem escolhida, pois é ela quem fornecerá os recursos para o gerencia-
mento da manutenção em atividades como: gerenciamento da mão de obra dis-
ponível para manutenção, gerenciamento dos ativos da planta, gerenciamento
dos serviços realizados por pessoal efetivo e por terceiros, bem como o gerencia-
mento de todas as informações que forem lançadas dentro de seus aplicativos.
Por meio dos aplicativos do software o planejador terá condições também de
criar os planos de manutenção, expedir as ordens de serviços, auxiliar no controle
dos indicadores, fornecendo relatórios para análise, efetuar o cadastro dos equi-
pamentos etc.

É importante compreender que o software é uma ferra-

menta que se não for bem utilizada, pouco contribuirá
FIQUE para a eficácia do gerenciamento das atividades de ma-
nutenção. Portanto, a qualidade dos relatórios, históricos
ALERTA e demais informações necessárias para o planejamento
futuro e estratégico, dependerá da qualidade das informa-
ções e dados imputados no sistema.

Entradas

Planejamento

Programação Execução

Controle/
Padronização

Figura 2 - Processo de manutenção

Fonte: ABS Consultoria em Gestão (2004)
 2 Gestão da manutenção
17

O planejamento, a programação e o controle são um conjunto de ações para

preparar, programar e verificar o resultado da execução das tarefas de manuten-
ção. Essas ações são contra valores preestabelecidos e servem para adotar me-
didas de correção de desvios para a consecução dos objetivos e da missão da
empresa.

2.3.1 O que se espera do planejador/programador?

Este profissional é o especialista responsável pela implementação do conjunto

de ações para preparar, programar e verificar o resultado da execução das tare-
fas de manutenção contra valores preestabelecidos. Além disso, ele pode sugerir
ou adotar medidas de correção de desvios para a consecução dos objetivos e da
missão da empresa, além de trazer benefícios para ajudar na permanência da em-
presa no mercado em que atua.

2.3.2 Vantagens da existência do programador/planejador

Quando você estrutura uma área de Planejamento e Controle de Manutenção

(PCM) e contrata um especialista, você espera que o mesmo venha a contribuir
para a redução da perda de tempo dos executantes devido à falta de informação
sobre o que e como fazer, onde e quando efetuar a manutenção, quais ferramen-
tas, sobressalentes e materiais utilizar, entre outros fatores. É papel desse profis-
sional também orientar sobre as ações planejadas e fazer com que as equipes se
preocupem em executar as suas tarefas, dedicando-se a sua atividade principal,
que muitas vezes são prejudicadas por desvios indesejáveis.
Outra vantagem é o aumento de eficiência da mão de obra direta e, por con-
sequência, o aumento da produtividade dos executantes, aliado ao menor tempo
de parada do equipamento e paradas apenas no momento adequado, conforme
programado.

O PCM (Planejamento e Controle da Manutenção) é mui-

to importante para a organização do Departamento de
Manutenção; ele compõe um conjunto de ações para
FIQUE preparar, programar, verificar o resultado da execução das
ALERTA tarefas de manutenção contra valores preestabelecidos e
adotar medidas de correção de desvios para a consecução
dos objetivos e da missão da empresa, usando os meios
disponíveis.
 Gestão da manutenção
18
3Indicadores de
manutenção:
São dados estatísticos
relativos à situação
da manutenção, sua
performance, o crescimento
de sua qualidade e o
desempenho de suas
funções.
2.3.3 Padronização de procedimentos de execução de tarefas
Um setor de PCM deve trabalhar para que as rotinas de manutenção sejam
documentadas, padronizadas e a apuração de resultados de todas as equipes seja
feita de modo idêntico e sistemático.
Para que isso ocorra, o setor de PCM deve estar ciente das metas da manuten-
ção, deve possuir um leque de indicadores3 para medir o desempenho dos exe-
cutantes e medir o seu próprio desempenho, comparar o desempenho da equipe
com as metas preestabelecidas, sugerir medidas de correção e avaliar a eficácia
das medidas.
2.3.4 Fatores de decisão para a criação de um setor de PCM
Entre os diversos fatores que devem ser levados em conta para a decisão de
criar-se uma equipe que cuide exclusivamente de planejamento, programação e
controle de manutenção em uma empresa, destaca-se: o porte da empresa, como
ela está organizada, a aceitação da existência de um setor de PCM, a necessidade
de melhor acompanhamento das atividades de manutenção e controle de custos,
e a relação de custo benefício entre as despesas de criação do setor de PCM e as
vantagens que trará.
2.4 Os custos em manutenção
No mercado competitivo em que as empresas estão inseridas, gerenciar os
custos é fundamental; é uma questão de sobrevivência. Sendo assim, você saberia
dizer como é composto o custo de manutenção e por que devemos controlá-
lo? A partir de agora você verá, de forma sucinta, mais este desafio do Gestor de
Manutenção.
Antigamente, quando se falava em custos de manutenção a maioria dos ge-
rentes achava que não havia meios de controlar os custos de manutenção e que a
manutenção em si tinha um custo muito alto. Alguns também diziam que os cus-
tos de manutenção oneravam, e muito, o produto final. Em suma, a manutenção
era considerada um centro de custo.
Observe a seguir os dados obtidos da pesquisa realizada em 2013 pela Lima
Walter Consultoria Ltda. com a participação de 274 empresas brasileiras, quando
perguntadas se controlavam os custos de manutenção.
 2 Gestão da manutenção
19

Sua empresa controla os CUSTOS de manutenção?

7%

37% Sim, controla totalmente

Sim, parcialmente
56% Não controla

Figura 3 - Controle dos custos de manutenção

Fonte: Lima Walter Consultoria (2013)

Em termos de Brasil, as afirmações dos gerentes eram muito intuitivas e a men-

suração desses custos era meramente contábil, ou seja, não havia indicadores téc-
nicos gerenciais que fossem representativos. Por outro lado, algumas verdades
se escondiam sob essas afirmações, pois o desempenho global da manutenção
deixava a desejar. Segundo Pinto (2001), isso ocorria por dois motivos:
• a gerência julgava que as atividades de manutenção não eram tão importan-
tes, logo os investimentos nessa área não eram altos;
• a manutenção, na qual não se investia, não tinha nem representatividade e
nem a competência necessária para mudar a situação.
Infelizmente ainda hoje é possível encontrar esse quadro em um número ra-
zoável de empresas brasileiras. Veja, a seguir, a composição do custo global da
manutenção em pesquisa realizada até 2011 pela Abraman. Observe que de 1995
até 2011 os custos se mantiveram numa estabilidade de 4,11% ao ano. Se consi-
derarmos todo o avanço tecnológico ocorrido nos últimos dez anos, esse cenário
poderia estar melhor, contribuindo para a competitividade das empresas brasi-
leiras.

custo total da manutenção/

ano
faturamento bruto
2011 3,95%
2009 4,14%
2007 3,89%
2005 4,10%
2003 4,27%
2001 4,47%
1999 3,56%
1997 4,39%
1995 4,26%

Quadro 3 - Custo total da manutenção/faturamento bruto

Fonte: : Abraman (2011)
 Gestão da manutenção
20

4 Benchmarking: É fundamental que cada especialidade da manutenção faça o controle de cus-

É uma metodologia de
comparação sistemática
para se conhecer e comparar
os melhores valores de
desempenho de líderes
reconhecidos no país, no
mundo ou num segmento
de atuação.
tos, independente do modo como a estrutura organizacional as agrupa ou divide.
A apropriação do custo de uma especialidade envolve seu próprio custo e de ou-
tras especialidades agregadas pela polivalência.
O acompanhamento de custos, um dos itens de controle na manutenção, deve
ser colocado na forma de gráfico para fácil visualização do pessoal, mostrando
pelo menos a previsão de custos mês a mês, realização – quanto foi efetivamente
gasto em cada mês, o que foi realizado no ano anterior e um benchmarking4 –,
qual a referência mundial, isto é, valores da empresa que têm o menor custo de
manutenção nesse tipo de instalação. O benchmarking é fundamental para o ges-
tor traçar as metas da manutenção. Ele deve ter um ponto de balizamento para
lançar o desafio a sua equipe. É claro que ele deve acatar as instruções determi-
nadas pela área de custos, mas também deve conhecer quais os indicadores de
seus concorrentes e como estão suas metas comparadas com a da concorrência.
O gestor deve tomar cuidado ao definir as metas: elas não podem ser muito
fáceis de alcançar e nem impossível de se alcançar. Em ambos os casos, a empresa
perde com a desmotivação da equipe. Veja, a seguir, a composição do custo glo-
bal da manutenção em pesquisa realizada em 2013 pela Lima Walter Consultoria
e Planejamento Ltda.

Composição do Custo Global da Manutenção

29,5%
30

25 24,2%
20,1%
20

15 13,4%
11,6%
10

5
1,1%
0
Pessoal Serviços de Materiais, Consumíveis Treinamento Diversos
próprio Terceiros Peças e (Combustível, de Pessoal
(Contratos Sobres- Lubrificante,
contínuos ou salentes gases, etc)
não, reparos,
etc)

Figura 4 - Composição do custo global da manutenção

Fonte: Lima Walter Consultoria (2013)
 2 Gestão da manutenção
21

Perceba que o controle dos custos é uma questão de sobrevivência para as

empresas e que para isso é necessário que todos conheçam a composição dos
custos, além disso, é necessário estabelecer metas baseadas em diretrizes econô-
micas e em benchmarking das melhores empresas do ramo. Vale destacar que os
gráficos de controle devem ficar à vista, para que todos tenham conhecimento
das metas e saibam o que fazer para atingi-las.

Recapitulando

Neste capítulo você pôde compreender que são vários os desafios do

Gestor de Manutenção. Você viu que gerenciar é definir metas e objeti-
vos, escolher o melhor organograma para o setor de manutenção, verifi-
cando a necessidade de manutenção de cada planta, linha de produção
e/ou equipamento, visando contribuir para a agilidade no atendimento.
Portanto, cabe ao Gestor de Manutenção defender, perante a alta dire-
ção, a necessidade de se criar o setor de Planejamento e Controle de Ma-
nutenção (PCM), mostrando os benefícios gerados a partir da execução
de serviços planejados e padronizados e o acompanhamento das ativi-
dades de manutenção que poderão ser realizadas com maior eficiência.
Outro ponto importante que deve ser sempre lembrado é a preocupação
com as metas estabelecidas para os custos das atividades de manuten-
ção, pois no ambiente de competição que as empresas estão inseridas
isso é um fator de sobrevivência.
 Tipos, métodos, ferramentas e
dispositivos para execução de manutenção

Até o momento você pôde compreender a importância de um gerenciamento eficaz das

atividades de manutenção, como sua organização contribui para seu desempenho, porque da
necessidade de se criar um setor de Planejamento e Controle de Manutenção (PCM), bem como
porque devemos traçar, acompanhar e promover correções e melhorias nas metas estabeleci-
das para o setor de manutenção . A partir de agora, fique atento, pois você estudará a manuten-
ção por meio do olhar de Alan Pinto e Júlio Nascif Xavier. Esses autores procuram homogenei-
zar os conhecimentos já difundidos entre as organizações, bem como focar em tendências que
visam colocar a manutenção como área estratégica para o negócio das empresas e também
expor os vários tipos e técnicas de manutenção realizada nos equipamentos.
Ao final deste capítulo, você terá subsídios para:
a) conhecer os tipos, métodos ou as técnicas de manutenção que atendam todos os equi-
pamentos da planta;
b) compreender o que é uma falha e quais suas consequências para o equipamento e
para o processo;
c) identificar quais tipos, métodos ou técnicas de manutenção são mais indicados para
cada equipamento instalado na planta e quais os métodos e as técnicas para se realizar
a análise das falhas.

3.1 Tipos de manutenção

Pela forma com que é realizada a intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações,
caracterizam-se os vários tipos de manutenção existentes. Segundo Pinto (2001), algumas prá-
ticas básicas definem os tipos de manutenção em:
• manutenção corretiva não planejada;
• manutenção corretiva planejada;
• manutenção preventiva;
• manutenção preditiva;
 Gestão da manutenção
24

• manutenção detectiva;
• engenharia de manutenção;
• manutenção produtiva total (TPM).
Você também pode considerar os diversos tipos de manutenção como políti-
cas de manutenção, desde que a sua aplicação seja o resultado de uma definição
gerencial ou política global da instalação, baseada em dados técnicos e econô-
micos.

3.1.1 Manutenção corretiva

É todo trabalho de manutenção realizado em máquinas que estejam apresen-

tando falhas, podendo ser planejada ou não.
A manutenção corretiva que não puder ser adiada ou planejada deve ser con-
siderada manutenção corretiva não planejada ou emergencial.
A manutenção corretiva planejada é aquela realizada após uma decisão geren-
cial, normalmente baseada em dados apurados em outros tipos de manutenção,
como preventiva ou preditiva, ou por solicitação da operação quando detectada
alguma anomalia que não impede sua condição operacional de imediato.
Segundo Xenos (1998), a manutenção corretiva sempre é feita depois que a
falha ocorreu. Em princípio, a opção por este método de manutenção deve levar
em conta fatores econômicos.

3.1.2 Manutenção preventiva

É todo o trabalho de manutenção realizado em máquinas que estejam em

condições operacionais, ainda que com algum defeito. Ela visa reduzir ou evitar
a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elabo-
rado.
A manutenção preventiva se subdividiu em manutenção preventiva sistemáti-
ca baseada em intervalos de tempo ou preventiva por estado, baseada na condi-
ção, em que todo trabalho de manutenção é realizado em máquinas que estejam
em condições operacionais, devido à detecção de degradação de parâmetros do
equipamento. É feita na proximidade da falha ou no momento mais adequado,
considerando outros registros operacionais e financeiros.
A manutenção preventiva sistemática é todo trabalho de manutenção realiza-
do em máquinas que estejam em condições operacionais, de modo sistemático,
 3 Tipos, métodos, ferramentas e dispositivos para execução de manutenção
25

seja por tempo transcorrido, seja por horas trabalhadas efetivas, quilômetros ro-
dados ou qualquer outra variável.

3.1.3 Manutenção preditiva

É todo trabalho de manutenção realizado por meio de acompanhamento e

monitoração das condições da máquina, de seus parâmetros operacionais e sua
degradação. A manutenção preditiva permite otimizar a troca de peças ou refor-
ma dos componentes e estender o intervalo de manutenção, pois permite prever
com segurança quando a peça ou o componente estarão próximos do seu limite
de vida.
As técnicas de manutenção preditivas bastante conhecidas são: análise de vi-
brações, análise de óleo, termografia, análise de sinal elétrico, entre outras.

3.1.4 Manutenção detectiva

A manutenção detectiva começou a ser mencionada na literatura a partir de

1990. Sua denominação “detectiva” está ligada à palavra detectar – em inglês
detective maintenance. Pode ser definida como a atuação efetuada em sistemas
de proteção e comando buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao
pessoal de operação e manutenção.
A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilidade.
Em sistemas complexos essas ações só devem ser efetuadas por pessoal da área
de manutenção, com treinamento e habilitação para tal, assessorado pelo pesso-
al da operação.
É cada vez maior a utilização de computadores digitais em instrumentação
e controle de processo nos mais diversos tipos de plantas industriais. O uso dos
computadores de processo permite ter um sistema de aquisição de dados, con-
troladores lógicos programáveis, sistemas digitais de controle distribuído com
computador supervisório e outra infinidade de arquiteturas de controle.

3.1.5 Engenharia de manutenção

Praticar a engenharia de manutenção significa uma mudança cultural, é uma

quebra de paradigma nos processos de manutenção. É deixar de ficar conser-
tando cotidianamente, para procurar as suas causas básicas, modificar situações
permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos,
melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback
 Gestão da manutenção
26

ao projeto, interferir tecnicamente nas compras. Perceba que a engenharia de

manutenção significa perseguir benchmarking, aplicar técnicas modernas e estar
sempre atualizado com as técnicas modernas de manutenção.

3.1.6 Manutenção produtiva total (TPM)

A TPM (Total Productive Maitenance) sigla que, em português, significa Manu-

tenção Produtiva Total, é uma filosofia de gerenciamento que consiste em es-
tender aos colaboradores que operam os equipamentos o compromisso com a
manutenção de seus equipamentos. Portanto, é um sistema de organização do
trabalho, no qual parte da manutenção (limpeza, lubrificações, ajustes, troca de
ferramentas e peças de desgaste, pequenos reparos e verificações, inspeção vi-
sual), é realizada pelo operador do equipamento ou máquina, ficando a cargo da
manutenção as inspeções, revisões e os reparos de maior porte e complexidade.
Essa técnica é uma filosofia japonesa de manutenção para aumentar a dispo-
nibilidade total da instalação, a qualidade do produto e a utilização de recursos.
Baseia-se no fato de que se as causas das falhas e a má qualidade são interdepen-
dentes, muito treinamento, muita disciplina, muita limpeza e a participação total
de todos são os pontos a serem perseguidos. O operador passa a ser operador
mantenedor e sua presença deve ser incentivada. O conceito a ser usado é “da
minha máquina cuido eu” e isso deve ser uma realidade.
A meta do TPM consiste então em aumentar a eficiência da planta e do equi-
pamento. Para tanto o TPM utiliza a manutenção autônoma, em que os próprios
operadores desenvolvem rotinas de inspeção, lubrificação e limpeza. Na implan-
tação do TPM, segundo Mirshawka e Olmedo (1994), deve-se ter a devida atenção
quanto aos preparativos e à criação das condições necessárias para sua implanta-
ção, pois preparação inadequada, metodologia incorreta ou falha de participação
da alta gerência têm sido apontadas como causas de insucesso na sua implemen-
tação.
Segundo o Japan Institute Plant Of Maintenance - JIPM (2000), o TPM se apre-
senta em três fases, conforme o quadro a seguir:

Iniciada no Japão, seu foco é na produção e caracterizado pelo ideal de quebra

primeira
zero; possuía cinco pilares: eficiência, autorreparo, planejamento, treinamento e
fase
ciclo de vida.
 3 Tipos, métodos, ferramentas e dispositivos para execução de manutenção
27

Iniciada em 1989, e conhecida como TPM 2ª geração, foi um aprimoramento da

anterior; trazia o compromisso de chegar à perda zero e traduzia a visão aplicada
para toda a empresa sustentada em oito pilares: melhoria individual dos equipa-
mentos para elevar a eficiência (OEE), estruturação da manutenção autônoma do
segunda
operador, estruturação da manutenção planejada do departamento de manu-
fase
tenção, treinamento para melhoria das habilidades do operador e do técnico de
manutenção, elaboração de uma estrutura de controle inicial de equipamento,
manutenção da qualidade dos processos e produtos, aumento da eficiência das
áreas administrativas e indiretas e segurança, higiene e meio ambiente.

Iniciada em 1997, propunha a satisfação global adicionada no rendimento à redu-

terceira ção de custos, também desenvolvida em oito pilares. A mentalidade e a metodolo-
fase gia da manutenção do sistema de produção foi estabelecida inicialmente nos EUA
que foi gradativamente sendo aprimorada no Japão.

Quadro 4 - Fases da manutenção produtiva total (TPM)

Fonte: Apostila TPM – ICAP (2005)

Nesse contexto, o objetivo do TPM é promover uma cultura em que os opera-

dores sintam que eles “possuem” suas máquinas, aprendam muito sobre elas e,
no processo, liberem-se de sua ocupação prática para se concentrar no diagnósti-
co do problema e no projeto de aperfeiçoamento do equipamento.
Pode-se dizer, também, que o objetivo do TPM é a melhoria da estrutura em-
presarial mediante a melhoria da qualidade de pessoal e de equipamento. Me-
lhoria da qualidade de pessoal significa a formação de pessoal adaptado à era da
automação fabril. Em outras palavras, cada pessoa deve adquirir novas habilida-
des e competências.
Anualmente, JIPM reconhece e premia as plantas, unidades e/ou empresas
que praticam TPM com excelência ao redor do mundo. O quadro a seguir apre-
senta os resultados do ano de 2007, confira.
premiadas premiadas premiadas premiadas
país país
2005 2007 2005 2007
Índia 30 20 Malásia 0 1
França 12 9 Polônia 0 1
Turquia 5 7 Chile 0 1
Tailândia 0 7 Colômbia 0 1
China 2 5 Rússia 0 1
Bélgica 4 5 Suíça 0 1
Alemanha 5 5 Suécia 0 1
México 3 4 Coreia do Sul 0 1
Taiwan 10 4 Egito 3 0
Brasil 2 3 Portugal 1 0
Espanha 0 3 Coreia do Sul 0 1
 Gestão da manutenção
28

Paquistão 2 3 Egito 3 0
Argentina 6 2 Portugal 1 0
E.U.A 1 2 Vietnan 1 0
Hungria 0 2 Luxemburgo 1 0
Marrocos 0 2 Bangladesh 1 0
Filipinas 1 2 Reino Unido 1 0
N. Zelândia 1 1 Itália 10 0
Singapura 1 1
Arábia 0 1 Total 119 97

Quadro 5 - Empresas premiadas pelo JIPM – Excelência em TPM – 2007 – Ranking por países
Fonte: JIPM (2007)

No quadro a seguir, confira as premiações efetuadas pelo JIPM em 2012 nas

categorias: Prêmio TPM Classe Mundial, Prêmio Especial na Implantação do TPM
e Prêmio de Excelência em TPM Categoria A.

Award for World-class TPM Achievement

nome área

Centrais Elétricas do Norte do Brasil S/A - Eletrobras Eletronorte

Federative Republic of Brazil
Superintendência de Geração Hidráulica - OGH
Unilever Manufacturing Incorporated UMI - Jefferson City United States of America
Unilever Mexico HPC Cuernavaca Plant United Mexican States
Unilever Turkey, Sanayi ve Ticaret Turk A.S. HPC Factory Republic of Turkey

Special Award for TPM Achievement

nome área

Centrais Elétricas do Norte do Brasil S/A - Eletrobras Eletronorte

Federative Republic of Brazil
Regional de Transmissão do Tocantins - OTT
Siam Kraft Industry Co., Ltd. SKIC Banpong Mill Kingdom of Thailand
Tetra Park Produktions GmbH Heiligensee Federal Republic of Germany
Tetra Park Querétaro, S.A. de C.V. United Mexican States
Thai Containers Group Co.; Ltd. Sannutprakarn Plant Kingdom of Thailand
Thai MMA Co., Ltd. Kingdom of Thailand
The Siam United Steel (1995) Co., Ltd. Kingdom of Thailand
Unilever Besan Besin Sanayi ve Ticaret A.S. Republic of Turkey
Unilever Algida Corlu Ice Cream Factory Republic of Turkey
Unilever Brasil Industrial Ltda Unilever Goiânia Site Federative Republic of Brazil
 3 Tipos, métodos, ferramentas e dispositivos para execução de manutenção
29

Special Award for TPM Achievement

nome área

Brasil Kirin Indústria de Bebidas ALEXÂNIA Federative Republic of Brazil

Brasil Kirin Indústria de Bebidas Macacu Federative Republic of Brazil
Brasil Kirin Indústria de Bebidas Itu Plant Federative Republic of Brazil
Davao Central Chemical Corporation Republic of the Philippines
Demisas Dokum Emaye Mamulleri Sanayi A.S. Republic of Turkey
GSK Industry (China) CO., LTD. People’s Republic of China

Quadro 6 - Empresas Premiadas na Filosofia TPM pelo JIPM em 2012

Fonte: JIPM (2012)

A empresa Klabin, fábrica de papéis de Angatuba

(SP), recebeu o Prêmio Total Productive Manage-
ment (TPM), concedido pelo Japan Institute of Plant
CURIOSIDADE Maintenance (JIPM), órgão ligado ao Ministério
da Economia, Comércio e Indústria do Japão, pela
adoção do Programa de Redução de Perdas e Me-
lhoria do Fluxo Direto da Fábrica. (KLABIN, 2010).

CASOS E RELATOS

Conforme Ribeiro (2004) assinala, algumas empresas instaladas no Brasil

têm o processo de implantação consolidado, inclusive algumas reconheci-
das pelo prêmio da JIPM. São elas: Yamaha, GM, Alcoa, Pirelli Cabos, Pirelli
Pneus, Andréas Stihl, Alumar, Texaco do Brasil, FIAT, Copene, Ford, Azaléia,
Marcopolo, Multibras, Editora Abril, Votorantin Celulose e Papel, Eletronor-
te, Gessy Lever, Tilibra, Cervejaria Kaiser, Ambev, entre outras.

Pinto (2001) relata que em qualquer planta ou instalação sempre haverá lugar
para os diversos tipos de manutenção. Assim, o tipo de manutenção a ser adota-
do é uma decisão gerencial e está baseado nos seguintes fatores:
a) importância do equipamento do ponto de vista operacional, da segurança
pessoal, da segurança da instalação e do meio ambiente;
 Gestão da manutenção
30

1 Dispositivos: b) dos custos envolvidos no processo, no reparo/substituição e nas

Aparelho ligado ou consequências da falha;
adaptado a instrumento ou
máquina, que se destina a c) na oportunidade;
alguma função adicional ou
especial. d) na capacidade de adequação do equipamento/instalação fornecer a aplica-
ção deste ou daquele tipo de manutenção (adequabilidade do equipamen-
to).
Xenos (1998) afirma que a melhor manutenção será a combinação mais ade-
quada dos vários métodos, de acordo com a natureza e criticidade do equipa-
mento para a produção. Segundo ele, a tendência mundial é escolher, para cada
caso, o método mais adequado, eficiente e econômico, abandonando-se de vez a
discussão de qual manutenção é melhor. Para ele este é o conceito da manuten-
ção produtiva/autônoma.

3.2 Métodos, ferramentas e dispositivos para execução de

manutenção

No almoxarifado de ferramentas de um setor de manutenção, você encontrará

inúmeras ferramentas e dispositivos1 necessários para a realização dos serviços,
tais como: guinchos, talhas, aquecedor indutivo, torquímetros, chaves, alicates de
anéis, sacadores, termômetros digitais, instrumentos de medição, multímetros,
alicates prensa cabos, entre outros.
Portanto, a partir de agora você estudará as ferramentas com maior valor
agregado no que diz respeito à garantia da confiabilidade do equipamento e do
processo industrial, que são as ferramentas/dispositivos/instrumentos de acom-
panhamento ou monitoração de parâmetros.
Segundo Pinto (2001), este acompanhamento ou monitoração de parâmetros
pode ser feito de três formas:
• acompanhamento ou monitoração subjetiva;
• acompanhamento ou monitoração objetiva;
• monitoração contínua.
A monitoração subjetiva é o acompanhamento de variáveis como tempe-
ratura, ruído e folgas que já são acompanhadas há muito tempo pelo pessoal de
manutenção, independente da existência de instrumentos. A temperatura do
mancal pode estar boa para um e estar muito alta para outro, apesar disso, o uso
dos sentidos pelo pessoal de manutenção deve ser incentivado, porém agindo
sempre com cautela no momento do diagnóstico.
 3 Tipos, métodos, ferramentas e dispositivos para execução de manutenção
31

Você já viu um mantenedor, supervisor ou enge-

nheiro “auscultar” um equipamento via capacete,
caneta esferográfica ou por meio de estetoscópio?
Ou alguém colocar a palma da mão sobre um man-
CURIOSIDADE cal e em seguida diagnosticar: “Está bom!” ou “A
temperatura está muito alta”? Esses são exemplos
de monitoração subjetiva, em que cada pessoa
terá uma opinião.

A monitoração objetiva é feita com base em medições utilizando equipa-

mentos ou instrumentos especiais. Ela é objetiva por fornecer um valor de medi-
ção do parâmetro que está sendo acompanhado e é realizado utilizando o mes-
mo procedimento.
A monitoração de forma contínua, que é também um acompanhamento ob-
jetivo, é utilizada quando o tempo da evolução da falha é muito curto e o equipa-
mento é de alta responsabilidade ou criticidade para o processo, ou negócio da
empresa. Como exemplo o monitoramento on-line da temperatura de um man-
cal lubrificado e refrigerado a óleo, em que o fornecimento de óleo não pode
ser interrompido sob o risco de o mancal travar e o equipamento ficar parado
por vários dias até que o reparo seja efetuado. Nesse caso, se a temperatura do
mancal atingir o nível especificado pelo pessoal de manutenção, os dispositivos
instalados emitem um sinal de alarme e, em seguida, desligam o equipamento
para evitar maiores danos ao mesmo.
Ao realizar qualquer acompanhamento do estado de equipamentos por meio
de instrumentos é fundamental que o pessoal que opera os instrumentos seja
treinado e habilitado para tal operação. Além disso, os instrumentos devem estar
aferidos e calibrados e deve haver pessoal capaz de interpretar os dados coleta-
dos e efetuar a emissão de relatórios.
Para finalizar, é importante ressaltar que a média e alta gerência deve confiar
nos diagnósticos efetuados pelos técnicos que estão realizando o trabalho de co-
leta e emissão dos relatórios com os diagnósticos.

3.2.1 Medição e análise de vibração

Este tipo de acompanhamento é um dos mais importantes métodos de predi-

ção em vários tipos de indústrias. A monitoração por análise de vibração acontece
com maior ênfase nos equipamentos rotativos, para os quais tanto a metodologia
de análise quanto os instrumentos e aparelhos, além de software de apoio e siste-
mas especialistas, encontram-se num estágio bastante avançado.
 Gestão da manutenção
32

A vibração está presente em qualquer sistema à medida que este responde a

uma excitação. Isso é válido para um eixo em movimento, a asa de um avião em
voo, as molas de um vagão de trem, ou ainda uma estrutura sujeita à ação do
vento.
Os parâmetros de vibração relacionados com máquinas rotativas são usual-
mente expressos em termos de deslocamento, velocidade e aceleração.
Todas as três representam “o quanto” o equipamento está vibrando. A
frequência é a outra variável importante na análise de vibração, que ajuda a
identificar a origem da vibração, ou seja, “o que” está causando a vibração.
Finalmente, a fase indica “onde o ponto pesado se encontra em relação ao sensor
de vibração”.
Para se medir a vibração deve-se antes fazer algumas considerações básicas,
pois cada equipamento ou estrutura tem suas particularidades. Para isso o técni-
co deve saber qual o tipo de máquina, como é sua construção, qual o propósito
da medição, o que queremos ver e qual a faixa de frequência.
Esses questionamentos permitirão que o técnico faça a escolha correta do sen-
sor que será utilizado. Para ter êxito nessa técnica preditiva é necessário que o
técnico tenha certa experiência tanto para coletar como para interpretar e anali-
sar os dados, assim poderá indicar a ação corretiva se for necessário.
A coleta dos dados pode ser planejada, criando-se uma rota na planta, que
pode ser mensal, trimestral etc., ou caso o equipamento seja crítico, de alta res-
ponsabilidade, o monitoramento pode ser contínuo, on-line.

Você sabia que o monitoramento das condições

de vibração de um elemento rolante ou máquina
rotativa pode ser realizado de forma contínua e
on-line? Dependendo da criticidade do processo
ou do equipamento, pode-se instalar sensores e
criar um sistema de monitoramento a distância.
CURIOSIDADE Os dados coletados em tempo real são enviados
para a sala de comando ou de manutenção. Caso
haja alguma anomalia, o sistema emite um sinal
de alarme e caso o problema não seja resolvido, o
equipamento é desligado assim que atingir o valor
limite estipulado.

3.2.2 Balanceamento

Efetuando o balanceamento dos conjuntos, será possível reduzir os custos

operacionais, pois terá redução no consumo de energia, aumento da vida dos ro-
 3 Tipos, métodos, ferramentas e dispositivos para execução de manutenção
33

lamentos e demais componentes, redução de paradas não programadas, redução

dos custos de manutenção e aumento da qualidade do produto.
É muito importante que, após a instalação dos equipamentos, se faça o balan-
ceamento, pois o balanceamento estático não alcança as mesmas condições do
balanceamento de campo.
O desbalanceamento é uma força gerada por um corpo girante quando o seu
centro de massa é diferente do centro de rotação, conforme você pode observar
na figura a seguir.

Ponto
mais
pesado
+

Centro do
Centro de
eixo
massa

Rotação
Figura 5 - Centro de massa diferente do centro de rotação
Fonte: Emerson Process Management Ltda (2004).

As principais causas do desbalanceamento são: folgas entre conjuntos, cor-

pos estranhos, deformações estruturais por quebra ou empenamento, desgaste
e corrosão, montagem incorreta, deformação térmica, componentes excêntricos,
falhas nas carcaças e tolerâncias e ajustes do equipamento que permitem erros
de montagem.
As forças provocadas pelo desbalanceamento são transmitidas para os com-
ponentes fixos do equipamento tais como rolamentos, alojamentos, fundações,
conexões, tubulações etc., que impactam diretamente na vida útil desses compo-
nentes.

3.2.3 Alinhamento de máquinas rotativas

Todos os eixos, retos ou empenados, giram em um mesmo eixo chamado cen-

tro de rotação. O centro de rotação forma uma linha reta que passa pelos dois ei-
xos. O quadro a seguir informa as tolerâncias aceitáveis de desalinhamento, bem
como mostra, nas figuras, qual é a posição dos eixos quando ocorre o desalinha-
mento radial e angular.
 Gestão da manutenção
34

Desalinhamento Radial Desalinhamento Angular

R
P
M aceitável ótimo aceitável ótimo
600 0,10 0,08 0,07 0,05
750 0,09 0,07 0,06 0,04
1200 0,07 0,04 0,04 0,03
1800 0,05 0,03 0,03 0,02
3600 0,03 0,02 0,01 0,01

Quadro 7 - Tolerâncias de desalinhamento em mm

Fonte: Nortel/Abadir (2011)

O alinhamento mal feito leva à diminuição do tempo médio entre as falhas

dos equipamentos, pois induz a ocorrência de esforços que provocam o desgas-
te prematuro de componentes. Esses esforços são traduzidos pelo aumento de
vibração.
O surgimento dos alinhadores a laser proporcionou uma melhora sensível no
alinhamento de eixos. Esse método combina duas tecnologias que são o raio la-
ser, num sistema ótico que permite leituras de grande precisão e a microeletrô-
nica que dispensa cálculos pela incorporação de um computador. Enquanto os
relógios comparadores proporcionam precisão da ordem de 0,01mm, os alinha-
dores a laser dão precisão de 0,001mm.
O princípio de funcionamento é, resumidamente, o seguinte: um raio laser é
emitido por um cabeçote transmissor/receptor posicionado na máquina fixa; esse
raio é dirigido sobre o outro cabeçote transmissor/receptor, fixado na máquina
móvel que vai ser mexida e novamente enviado ao primeiro cabeçote pelo se-
gundo.
Como os dois eixos giram juntos, se houver desalinhamento haverá uma va-
riação de posição do raio refletido no visor do detector. Essa variação permitirá ao
computador calcular a situação dos eixos.

3.2.4 Termografia

Termografia é a técnica de manutenção que permite o acompanhamento de

temperaturas e a formação de imagens térmicas, conhecidas por termogramas.
As aplicações industriais da termografia são na área elétrica em que existe neces-
sidade de verificação de componentes defeituosos ou problemas de mau conta-
to, sem contato físico com os mesmos. Isso inclui redes de transmissão e de distri-
buição, painéis, barramentos, dispositivos e acessórios. Nas áreas de metalurgia
e siderurgia, por exemplo, pode incluir a verificação do revestimento de fornos e
 3 Tipos, métodos, ferramentas e dispositivos para execução de manutenção
35

alto-fornos, dutos de gás, regeneradores e em outros segmentos como caldeiras

e fornos de tratamento térmico etc.
O trabalho é realizado pelos termovisores que são compostos por câmera e
uma unidade de vídeo. A câmera contém o sistema ótico, mecanismo de varre-
dura horizontal e vertical, o detector e um sistema para resfriamento do detector.
Atualmente existem câmeras que fazem interface com computadores permitin-
do, por meio de software específico, o armazenamento de dados, imagens da IR
– Invisible Radiation, emissão de relatórios e acompanhamento das tendências.
Observe, na figura a seguir, uma câmera de termografia e o resultado da inspe-
ção termográfica em uma caixa de fusíveis.

Figura 6 - Câmera termográfica, caixa de fusíveis e termograma

Fonte: http://7engenharia.com/Termografia.php

Observar o calor representado no termograma nem sempre significa enxergar

o problema. Em alguns casos, o ponto quente não representa o ponto com de-
feito, pois está sofrendo as consequências de outro componente com mau fun-
cionamento. Portanto, o importante é localizar o ponto com aquecimento, pois
assim você poderá realizar a análise do circuito e encontrar o componente defei-
tuoso.

3.2.5 Ferrografia (análise de óleo)

A técnica da ferrografia foi desenvolvida nos Estados Unidos para a aviação

militar estando hoje bastante difundida no mundo inteiro. Trata-se de um proces-
so utilizado para avaliar as condições de desgaste das máquinas, tomando como
base a análise de partículas presentes no óleo lubrificante.
A análise da condição do óleo lubrificante vem sendo, há muito tempo, um
dos métodos de monitoração mais utilizados. As duas técnicas mais difundidas
 Gestão da manutenção
36

são a análise do óleo lubrificante em laboratório para verificação das suas caracte-
rísticas, e a técnica das partículas contidas no óleo, oriundas de desgaste. Eviden-
temente, nos dois métodos estão incluídos os contaminantes que, dependendo
das características e da qualidade, determinam a condenação do lubrificante.
A ferrografia, que pode ser feita em óleos ou graxas, identifica, classifica e
quantifica as partículas presentes no lubrificante, oriundas de desgaste, contami-
nantes e perda das características do lubrificante.

3.2.6 Análise de circuito de motores

Neste tipo de acompanhamento, são realizadas coletas de dados por meio da

medição de resistência entre fases, impedância, indutância, ângulo de fase e re-
sistência de isolamento.
Com esta técnica evitam-se corretivas emergenciais e também retiradas de
motores para revisões sem necessidade, que gerariam mais um custo de manu-
tenção.

3.2.7 Técnicas de análise de falhas

Você sabe por que os equipamentos falham e como evitar que isso saia do
controle? Não se preocupe, pois neste momento você estudará justamente isso.
Segundo a Norma NBR 5462-1994, a falha é o término da capacidade de um
item desempenhar a função requerida. É a diminuição total ou parcial da capaci-
dade de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função du-
rante um período de tempo, quando deverá então ser reparado ou substituído. A
falha leva o item a um estado de indisponibilidade. Portanto, a definição de falha
assume que a função exigida do equipamento seja precisamente conhecida.
Para Xenos (1998), existem muitas causas possíveis para as falhas nos equipa-
mentos. Colocado de forma simples, existem três grandes categorias de causas:
falta de resistência, uso inadequado ou manutenção inadequada.
 3 Tipos, métodos, ferramentas e dispositivos para execução de manutenção
37

A falta de resistência é uma característica do próprio equipamento e resulta de deficiência de

projeto, erros na especificação de materiais ou deficiência nos processos de fabricação e monta-
gem. Neste caso, as falhas resultarão da aplicação de esforços normais – que os equipamentos
não foram projetados para suportar.

O uso inadequado significa a aplicação de esforços que estão fora da capacidade do equipamento
e pode resultar de erros durante sua operação.

A manutenção inadequada significa que as ações preventivas para evitar a deterioração dos equi-
pamentos são insuficientes ou não estão sendo corretamente tomadas.

Quadro 8 - Causas possíveis para falhas nos equipamentos

Fonte: Do autor (2014)

Existem diversas técnicas de análise de falhas, e segundo Pinto e Nascif (2001),

as que merecem maior destaque são:
• FMEA - Failure Mode and Effect Analysis - Análise do Modo e Efeito da Falha;
• RCFA - Root Cause Failure Analysis - Análise da Causa Raiz da Falha;
• MASP - Método de Análise e Solução de Problemas;
• RCM - Reliability Centered Maintennce - Manutenção Centrada na Confiabilidade.
As falhas nos equipamentos raramente têm uma única causa fundamental.
Pelo contrário, as falhas são geralmente causadas pela interação de várias causas
fundamentais menores. Por isso, a investigação deve ser bastante abrangente e
levar em consideração vários aspectos diferentes.
A Manutenção Centrada na Confiabilidade é um processo usado para de-
terminar os requisitos de manutenção de qualquer item físico no seu contexto
operacional. Em função disso, com essa ferramenta pode-se analisar os seguintes
aspectos:
• funções e padrões de desempenho;
• de que forma ele falha;
• o que causa cada falha;
• o que ocorre quando acontece a falha;
• o que pode ser feito para prevenir a falha.
Conduzindo-se o processo de forma correta, poderá se chegar a ótimos resul-
tados, tais como a otimização do programa de manutenção preventiva e prediti-
 Gestão da manutenção
38

va, bem como melhorar os investimentos feitos nesses programas e aumentar a

disponibilidade, o que permitirá o aumento da produção.
Os conceitos das diversas técnicas de análise de falhas são encontrados em
inúmeros livros e apostilas de manutenção e qualidade total, mas de nada adian-
ta conhecê-las se você não souber definir quais serão os padrões para sua utiliza-
ção e onde irá utilizá-las. Para saber qual técnica utilizar, primeiramente efetue a
análise do processo do equipamento em questão. Se for uma máquina, você de-
verá dividi-la em conjuntos, analisar o tipo de esforço e de trabalho que será sub-
metida, a que agentes químicos e físicos estará exposta e, consequentemente, os
desgaste e as falhas que poderão ocorrer. É muito importante também definir a
criticidade do equipamento, qual a sua importância para o processo produtivo.

3.2.8 Ferramentas e softwares para Gestão da Manutenção

Para harmonizar todos os processos que interagem na manutenção, é fun-

damental a existência de um sistema de controle da manutenção. Ele permitirá,
entre outras coisas, identificar claramente que serviços serão realizados, quando
eles serão realizados, quais os recursos serão necessários e quanto tempo será
necessário. (PINTO, 2001).
Além disso, o sistema possibilitará o nivelamento dos recursos de mão de obra,
programação de máquinas operatrizes ou de elevação, levantamento dos custos
envolvidos no serviço e os registros para consolidação do histórico e priorização
adequada dos trabalhos.
Branco (2008) enfatiza que a manutenção só alcançará a eficiência se as ativi-
dades realizadas forem muito bem planejadas e controladas. Para tanto, deverá
haver alguém que coordene o que deve ser feito, alguém que supervisione o que
está sendo feito e quem, ao final da tarefa, compare os resultados para poder ve-
rificar se está de acordo com o planejado.
Acontecendo tudo conforme estimado e planejado, deve-se verificar se o que
foi feito (dentro do planejado) poderia ser executado de uma forma mais eficien-
te e, se necessário, introduzir melhorias no sistema.
Em manutenção existe sempre uma sequência muito grande de pequenos re-
paros, por isso corre-se o risco de prestar atenção apenas às pequenas coisas do
dia a dia e o risco de esquecer o conjunto que está funcionando bem.
Com o objetivo de evitar que isso ocorra, deve-se ter um programa, um plano
de manutenção, que será seguido e cumprido dentro do programado e do plane-
jado. É importante também comparar o que foi feito com o que se pretendia fazer
para verificar se as metas estabelecidas e os valores mínimos de desempenho dos
equipamentos foram alcançados.
 3 Tipos, métodos, ferramentas e dispositivos para execução de manutenção
39

Em uma empresa de médio porte, pelo grande número de informações a se-

rem analisadas, fica impossível conduzir o processo de forma manual e sem fa-
lhas. Por esse motivo o ideal é a adoção de um software de gestão.

3.2.9 Processo de seleção de um sistema

A compra de um software de manutenção é uma decisão importante, a partir

da qual surgirá uma série de modificações na rotina estabelecida, e uma série de
expectativas na mudança de patamar do controle, planejamento, enfim, do ge-
renciamento da manutenção. Isso envolve um investimento inicial, uma alocação
de recursos internos para implantação do sistema e por isso mesmo tem que ser
uma aquisição muito bem feita.
Por esses motivos deve-se montar uma estratégia de seleção e avaliar os be-
nefícios oferecidos pelo software, a especificação dos requisitos de sistemas me-
canizados, conforme você verá na sequência. É muito importante buscar por um
produto adequado às necessidades da empresa, efetuar a análise do aplicativo e
também fazer uma análise comercial.
A seguir, veja os critérios de avaliação de sistemas mecanizados desenvolvido
pelo engenheiro Gilberto Antonio Adamatti conforme Pinto (2001, p. 84):
a) equipamentos necessários para o software;
b) O sistema funciona em rede ou é mono usuário?
c) O sistema, se em rede, dispõe de módulo de solicitação de serviço?
d) quais as facilidades para planejar os serviços;
e) quais os parâmetros de controle;
f) como acontece a programação dos serviços;
g) como acontece o controle da execução dos serviços;
h) como acontece o gerenciamento dos equipamentos;
i) como acontece a administração do estoque;
j) quais as interfaces com outros sistemas existentes na empresa.
 Gestão da manutenção
40

Mesmo tendo a garantia do fornecedor do software de manutenção, que o

produto atenderá as necessidades especificadas, inclusive o preço, é importante
fazer visitas em outras empresas em que o sistema já esteja funcionando a um
determinado tempo para colher informações sobre as dificuldades de instalação
e verificar se o sistema está realmente atendendo as expectativas iniciais.

3.2.10 Produtos/Aplicativos

Após conhecer os critérios adotados para realizar a avaliação de sistemas me-

canizados, você deve buscar no mercado empresas especializadas, com tradição
e significativa base instalada. Segue abaixo, a título de informação, alguns exem-
plos de software para manutenção:

NOME COMERCIAL DO SOFTWARE EMPRESA

Engeman Chips Informática

LS Maestro Logical Soft Informática Ltda.
Mantec Semapi Sistemas
Máximo Mro Software Inc.
MP2 Enterprise Datastream Systems Inc.
Proteus Eagle tecnology inc.
SIEM M&F Consultoris e Projetos
SIM Astrein Informática
SMI SPES Engenharia de Sistemas

Quadro 9 - Exemplos de software para manutenção

Fonte: Do autor (2014)

No livro “Manutenção: função estratégica”, da editora Quali-

tymark, de autoria do Eng. Alan Pinto, você poderá aprofun-
SAIBA dar-se neste assunto e tirar suas dúvidas, visualizar os tipos
de layout, suas vantagens e desvantagens, as considerações
MAIS sobre os sistemas de controle da manutenção, bem como os
métodos e ferramentas para o aumento da confiabilidade
das ações da manutenção.

Como você pôde observar no transcorrer dos estudos, a Gestão da Manuten-

ção é uma atividade bastante complexa, pois envolve não apenas a tarefa de
manter os equipamentos operando, mas também uma série de procedimentos
de organização, planejamento, padronização e propostas de melhorias de pro-
cessos e equipamentos.
 3 Tipos, métodos, ferramentas e dispositivos para execução de manutenção
41

A eficácia de uma planta industrial nasce com projetos bem pensados, em que
os gestores de manutenção devem ter participação ativa na escolha dos equipa-
mentos, constituição de layout, propostas de automação, supervisão e emprego
de novas tecnologias que visem maior confiabilidade no processo produtivo e de
manutenção.
Lembre-se de que há um universo de possibilidades de aprendizagem que
envolve sua área de formação e que é preciso explorar. Portanto, amplie seus co-
nhecimentos, busque outras fontes de consulta e estudo, seja um protagonista
no seu processo de aprendizagem.
Ao concluir este estudo você pode até não saber especificamente como cada
equipamento funciona, ou cada detalhe de cada sistema mas, agora, você terá
uma base de conhecimentos que lhe permitirão analisar, buscar as informações
e aprender o que ainda não sabe. Essa iniciativa é o grande diferencial que se
espera de um profissional. Assim, tome a iniciativa, encare os desafios e seja um
agente de mudança. Faça a diferença onde quer que esteja.

Recapitulando

Neste capítulo você estudou as diversas técnicas e os tipos de manuten-

ção e que, conforme a decisão gerencial, em função de fatores econômi-
cos, de segurança e criticidade dos equipamentos, será escolhida a me-
lhor técnica ou método de manutenção para determinada instalação ou
equipamento. Vale lembrar que normalmente será utilizada uma combi-
nação de técnicas e métodos; dificilmente será seguido um único mode-
lo. Quanto ao gerenciamento dos dados, com o crescimento e a comple-
xidade de gerenciar os ativos e as informações, segue-se a tendência de
realizar a informatização das atividades de planejamento, programação e
controle dos serviços de manutenção. Para tanto, deve-se observar vários
aspectos antes de se concretizar a escolha do software de manutenção.
REFERÊNCIAS
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abraman.org.br/Arquivos/7/7.pdf>. Acesso em: 17 set. 2014.
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Editora Ciência Moderna Ltda.. 2008.
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CARRIJO, José Ricardo Scareli; LIMA, Carlos Roberto Camello . Disseminação TPM – Manutenção
Produtiva Total nas Indústrias Brasileiras e no Mundo: uma Abordagem Construtiva. Disponível
em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_sto_069_494_11021.pdf. Acesso em: 22
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Disponível: <http://www.jipm.or.jp/en/activities/pm/release080129/>. Acesso em: 17 set. 2014.
KLABIN. Relatório de Sustentabilidade 2010. Disponível em: <http://www.klabin.com.br/pt-br/
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MIRSHAWKA, Vitor; OLMEDO, N. L. TPM à Moda Brasileira. São Paulo: Makron Books, 1994.
PINTO, Alan. Manutenção: função estratégica/Alan Pinto e Júlio Aquino Nascif Xavier – Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.
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Total. 2005.
WALTER. Paulo R. Pesquisa – Situação da Manutenção no Brasil. Lima Walter Consultoria ltda. ano de
2013.
XENOS, Harilaus Georgius d’Philippos. Gerenciando a manutenção produtiva / Harilaus Geotgius
d’Philippos Xenos. – Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
______. Câmera termográfica, caixa de fusíveis e termograma. Disponível em:
<http://7engenharia.com/Termografia.php>. Acesso em: 05 ago. 2014.
MINICURRÍCULO DO AUTOR
Marcio Romeu Arndt é Técnico em Mecânica, Graduado em Pedagogia com habilitação em Ad-
ministração Escolar e Especialista em Pedagogia do Trabalho e Escolar pela Associação Catarinen-
se de Ensino - ACE. Atua como professor em cursos de nível técnico, superior e de pós-graduação
em Engenharia de Manutenção. Na indústria, atuou na área metalmecânica, onde exerceu os car-
gos de Mecânico Qualificado, Líder de Manutenção, Coordenador de Treinamento e Coordenador
de Manutenção.
Índice

A
Abraman 14, 15, 19
Alinhamento 33, 34

B
Balanceamento 32, 33
Benchmarking 20, 21, 25

C
Controle 9, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 25, 27, 36, 38, 39, 41
Corretiva 23, 24, 32, 36

D
Detectiva 23, 25
Dispositivos 30, 31, 34

F
Falha 11, 12, 23, 24, 25, 26, 30, 31, 33, 34, 36, 37, 38

I
Indicadores 16, 18, 19, 20

M
Manutenção centralizada 13, 14
Manutenção descentralizada 14
Manutenção mista 14, 15
Monitoramento 9, 31, 32
MTBF 12
MTTR 12

P
PCM 17, 18, 21, 23
Planta 12, 14, 15, 16, 21, 23, 25, 26, 27, 29, 32, 40
Planejamento 12, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 21, 23, 26, 38, 40, 41
Planejador 16, 17
Preventiva 23, 24, 36, 37
Produtiva 11, 23, 26, 27, 30

T
TPM 23, 26, 27, 28, 29
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia

SENAI - DEPARTAMENTO NACIONAL

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica - UNIEP

Felipe Esteves Pinto Morgado

Gerente Executivo de Educação Profissional e Tecnológica

Nina Rosa Silva Aguiar

Gerente de Educação Profissional e Tecnológica

Sinara Sant’Anna Celistre

Gestora do Programa SENAI de Capacitação Docente

Nathália Falcão Mendes

Analista de Desenvolvimento Industrial

SENAI - DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA

Selma Kovalski
Coordenação do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional

Raphael da Silveira Geremias

Gerência de Educação no SENAI em Joinville

Carla Micheline Israel

Coordenação do Projeto

Michele Antunes Corrêa

Coordenação Técnica de Desenvolvimento de Recursos Didáticos

Márcio Romeu Arndt

Elaboração

Carlos Eduardo Carvalho

Revisão Técnica

Daniela Viviani
Design Educacional

Tatiane Hardt
Ilustrações e Tratamento de Imagens
Diagramação
Roseli Müller Izolan
CRB-14/472
Ficha Catalográfica

i-Comunicação
Projeto Gráfico

Jaqueline Tartari
Contextuar
Revisão Ortográfica e Gramatical

Jaqueline Tartari
Contextuar
Normalização