Nternacionalização No Setor

INTERNACIONALIZAÇÃO NO SETOR
HOTELEIRO: O CASO DO GRUPO PESTANA NOS

EUA
Luis Manuel Correia Nunes da Silva

Orientador
Professora Doutora Vânia Costa
Coorientador
Catarina Monteiro
Relatório de Estágio apresentado
ao Instituto Politécnico do Cávado e do Ave
para obtenção do Grau de Mestre em Gestão do Turismo
Este trabalho não inclui as críticas e sugestões feitas pelo Júri.
julho, 2020
INTERNACIONALIZAÇÃO NO SETOR
HOTELEIRO: O CASO DO GRUPO PESTANA NOS
EUA
Luis Manuel Correia Nunes da Silva
Orientador
Professora Doutora Vânia Costa
Coorientador
Catarina Monteiro
Relatório de Estágio apresentado
ao Instituto Politécnico do Cávado e do Ave
para obtenção do Grau de Mestre em Gestão do Turismo
Este trabalho não inclui as críticas e sugestões feitas pelo Júri.
julho, 2020
DECLARAÇÃO
Nome: Luis Manuel Correia Nunes da Silva

Endereço eletrónico: maneisilvaesp@gmail.com
Título do Relatório: Internacionalização no setor hoteleiro: O caso do Grupo Pestana nos EUA
Orientador: Professora Doutora Vânia Costa
Coorientador: Catarina Monteiro
Ano de conclusão: 2020
Designação do Curso de Mestrado: Mestrado em Gestão do Turismo
Nos exemplares das Dissertações /Projetos/ Relatórios de Estágio de mestrado ou de outros trabalhos entregues
para prestação de Provas Públicas, e dos quais é obrigatoriamente enviado exemplares para depósito legal,
deve constar uma das seguintes declarações:
☒ É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA DISSERTAÇÃO/TRABALHO

APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO
INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE;
☐ É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTA DISSERTAÇÃO/TRABALHO (indicar,

caso tal seja necessário, nº máximo de páginas, ilustrações, gráficos, etc.), APENAS PARA EFEITOS DE
INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE
COMPROMETE;
☐ DE ACORDO COM A LEGISLAÇÃO EM VIGOR, NÃO É PERMITIDA A REPRODUÇÃO DE

QUALQUER PARTE DESTA DISSERTAÇÃO/TRABALHO
Instituto Politécnico do Cávado e do Ave,02/07/2020
Assinatura: ________________________________________________
INTERNACIONALIZAÇÃO NO SETOR HOTELEIRO: O CASO DO
GRUPO PESTANA NOS EUA
RESUMO
O presente relatório de estágio é fruto de um estágio realizado pelo mestrando numa unidade hoteleira
do Grupo Pestana, nomeadamente nos Estados Unidos da América. O estágio teve a duração de 12 meses, onde
se verificou a sua passagem por todos os departamentos da unidade hoteleira, ocupando todas as posições
existentes dentro dos respetivos departamentos. Dentro de cada posição foram várias as funções realizadas,
funções estas que serão descritas pormenorizadamente. O principal objetivo da realização deste estágio baseia-
se na tentativa de obtenção de conhecimento sobre o funcionamento de uma unidade hoteleira, conhecimento
este que era desconhecido para o mestrando.
A internacionalização no setor hoteleiro consiste num fenómeno gradual, onde as organizações

expandem os seus negócios para mercados externos. As organizações antes de iniciar os seus processos de
internacionalização, devem identificar e qualificar quais os fatores motivadores que originam esta expansão
em novos mercados. O objetivo deste estudo passa pela análise do processo de internacionalização do Grupo
Pestana, aquando a sua entrada no mercado norte americano. Quais os fatores que levaram o grupo a expandir
para os Estados Unidos da América, e todas as estratégias usadas durante o processo.
A metodologia utilizada, baseou-se numa análise qualitativa, tendo como base a realização de uma
entrevista a um representante da administração do grupo. As conclusões indicam que o principal fator
motivador que levou o Grupo Pestana a iniciar atividade nos Estados Unidos da América, foi o surgimento de
uma oportunidade de negócio não recusável. No que toca ao modo de entrada em mercados externos, o grupo
privilegia a entrada através da aquisição de unidades, pois obtém um controlo total sobre a gestão da unidade.
O grupo privilegia ainda o fator localização, como um fator chave de sucesso, pois os investimentos são
realizados em regiões onde o fluxo turístico é enorme e constante. Em suma, o seu processo de
internacionalização nos Estados Unidos da América, caracteriza-se pelo aumento de conhecimento e
investimento gradual.
Palavras-chave: Grupo Pestana, internacionalização, setor hoteleiro, fatores motivadores, mercados

externos.
I
II
INTERNATIONALIZATION IN THE HOTEL SECTOR: THE PESTANA
GOUP´S CASE IN USA
ABSTRACT
This study is the result of an internship carried out by the master's student at a hotel in the Pestana
Group, located in the United States of America. The internship lasted for 12 months, where it passed through
all departments of the hotel unit, occupying all existing positions within the respective departments. Within
each position there were several functions performed, which will be described in detail. The main objective of
carrying out this internship is based on the attempt to obtain knowledge about the operation of a hotel,
knowledge that was unknown to the student.
Internationalization in the hotel sector is a gradual phenomenon, where organizations expand their
business to foreign markets. Before starting their internationalization processes, organizations must identify
and qualify the motivating factors that originate this expansion in new markets. The aim of this study is to
analyze the internationalization process of the Pestana Group, when it entered the North American market.
What were the factors that led the group to expand to the United States of America, and all the strategies used
during the process.
The methodology used was based on a qualitative analysis, based on an interview with a representative
of the group's management. The conclusions indicate that the main motivating factor that led Grupo Pestana to
start operating in the United States of America, was the emergence of a non-refusable business opportunity.
Regarding the types of entering foreign markets, the group favors entry through the acquisition of units, as it
obtains total control over the management of the unit. The group also favors the location factor, as a key success
factor, as investments are made in regions where the tourist flow is huge and constant. In short, its
internationalization process in the United States of America is characterized by a gradual increase in knowledge
and investment.
Keywords: Pestana Group, internationalization, hotel sector, motivating factors, foreign markets.
III
IV
AGRADECIMENTOS
Desde de muito novos nos dizem que estudarmos e dedicarmo-nos ao nosso futuro será o nosso
principal fator de sucesso, e aquilo que nos permitirá escalar a sociedade de uma forma honesta, dedicada e
feliz. O presente trabalho é o culminar de um percurso de vários anos rumo a um futuro e um projeto de vida
por mim idealizado, com muitas dificuldades, muitas alegrias, mas principalmente com um objetivo claro: o
de puder seguir uma carreira internacional no setor do turismo.
Assim o presente relatório, apenas foi possível graças ao contributo de algumas pessoas, às quias não
poderia deixar de agradecer. Em primeiro lugar gostaria de agradecer à minha orientadora, Professora Doutora
Vânia Costa, pela disponibilidade, carinho, dedicação e orientação dadas, mesmo aquando da ocorrência de
imprevistos, nunca deixou de estar do meu lado e de mostrar uma enorme consideração por mim. Um especial
agradecimento também ao Professor Doutor Bruno Sousa e à Professora Doutora Natália Maia, pois sem eles
este estágio não teria ocorrido.
Um profundo agradecimento a todas as pessoas do Pestana South Beach Art Deco Boutique Hotel
pela oportunidade que me foi dada, e me permitirem fazer parte de um projeto tão sólido e ambicioso como
este. Em especial à minha supervisora, Catarina Monteiro, que foi fulcral durante todo o processo de estágio,
onde “perdeu” imenso tempo de sua vida pessoal para fazer acontecer este estágio.
Um especial agradecimento a toda a minha família e amigos por me terem sempre apoiado e
incentivado a lutar pelo sonho, mesmo nas horas mais difíceis. Um agradecimento especial à minha esposa,
Jéssica Santos, por me apoiar e dar força em todos os momentos, fossem eles menos positivos ou mesmo nos
momentos positivos.
E por último, mas não menos importantes, todos os elementos que fizeram parte desta longa
caminhada que agora termina, a todos os docentes, a todos os funcionários, e a todas a pessoas que contribuíram
e contribuem todos os dias para que os jovens como eu possam ter todas as condições para a realização dos
seus objetivos.
V
VI
LISTA DE ABREVIATURAS
E/OU SIGLAS
ADR- Rendimento médio por quarto

AIEST- Association of Scientific Experts in Tourism
EUA- Estados Unidos da América
IHG- Intercontinental Hotel Group
INE- Instituo Nacional de Estatística
OLI- Ownership-Location-Internalization
OMT- Organização Mundial de Turismo
ONU- Nações Unidas
PIB- Produto Interno Bruto
PME- Pequenas Médias Empresas
PPG- Pestana Priority Guest
RevPAR- Rendimento por quarto disponível
VII
VIII
ÍNDICE
RESUMO ................................................................................................................................. I
ABSTRACT .......................................................................................................................... III
AGRADECIMENTOS............................................................................................................V
LISTA DE ABREVIATURAS E/OU SIGLAS ................................................................... VII
ÍNDICE.. ............................................................................................................................... IX
ÍNDICE DE FÍGURAS ......................................................................................................... XI
ÍNDICE DE TABELAS ..................................................................................................... XIII
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
1.1. INTERESSE E ÂMBITO DO RELATÓRIO DE ESTÁGIO ................................................................1
1.2. OBJETIVOS DA INVESTIGAÇÃO .......................................................................................................1
1.3. ESTRUTURA DO RELATÓRIO DE ESTÁGIO ..................................................................................2
2. ANÁLISE HISTÓRICA DO TURISMO.................................................................. 5

2.1. A EVOLUÇÃO DAS SUAS DEFINIÇÕES ...........................................................................................5
2.2. EVOLUÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO DO TURISMO ..................................................................7
2.3. O FENÓMENO DA GLOBALIZAÇÃO ..............................................................................................10
2.4. IMPACTOS DO TURISMO NA ECONOMIA MUNDIAL ...............................................................14
2.5. IMPACTOS DO TURISMO NA ECONOMIA EUROPEIA ..............................................................17
2.6. IMPACTOS DO TURISMO NA ECONOMIA DOS ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA ..........19
2.7. IMPACTOS DO TURISMO NA ECONOMIA PORTUGUESA .......................................................20
2.8. IMPACTOS DO TURISMO NO SETOR HOTELEIRO ....................................................................23
3. O FENÓMENO DA INTERNACIONALIZAÇÃO.................................................27
3.1 PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO .................................................................................27
3.2 TEORIAS ECONÓMICAS DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO .............................28
3.3 TEORIAS COMPORTAMENTAIS DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO ...............30
3.4 INTERNACIONALIZAÇÃO NO SETOR HOTELEIRO...................................................................33
4. O ESTÁGIO REALIZADO NO PESTANA SOUTH BEACH ART DECO

BOUTIQUE HOTEL .............................................................................................................49
4.1 O PLANO DE ESTÁGIO .......................................................................................................................50
4.2 FUNÇÓES REALIZADAS NOS DEPARTAMENTOS .....................................................................51
4.3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EXTRA ESTÁGIO ...................................................................59
5. METODOLOGIA....................................................................................................63
5.1 ESTUDO DO CASO ..............................................................................................................................63
5.2 MÉTODO DE RECOLHA DE DADOS ...............................................................................................63
5.3 TÉCNICAS UTILIZADAS ....................................................................................................................64
5.4 TRATAMENTO DE RESULTADOS ...................................................................................................66
6. ESTUDO DE CASO DO GRUPO PESTANA.........................................................67

6.1 CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA ...............................................................................................67
6.2 O GRUPO PESTANA ............................................................................................................................68
7. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ...............................................................77

7.1 REALIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS .................................................................................................77
7.2 DISCUSSÃO DE RESULTADOS ........................................................................................................77
8. CONCLUSÕES .......................................................................................................81
IX
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................83
ANEXOS................................................................................................................................87
X
ÍNDICE DE FÍGURAS
Figura 1. Chegadas de turistas internacionais....................................................... 14

Figura 2. Chegada de turistas internacionais por região........................................ 15
Figura 3. Variação na chegada de turistas internacionais ...................................... 17
Figura 4. Impactos turísticos sobre a Europa ....................................................... 18
Figura 5. Dormidas na Hotelaria ......................................................................... 24
Figura 6. Grau de envolvimento num mercado externo ........................................ 31
Figura 7. Processo de seleção do modo de entrada em novos mercados ............... 40
Figura 8. Organigrama do Pestana South Beach .................................................. 50
Figura 9. Departamento Housekeeping ................................................................ 52
Figura 10. Departamento Food & Beverage......................................................... 54
Figura 11. Hierarquia do Departamento Comercial .............................................. 55
Figura 12. Logotipos e Marcas do Grupo Pestana ................................................ 69
Figura 13. Organigrama Grupo Pestana- Unidades Hoteleiras .............................. 71
XI
XII
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1. Variação de chegadas por região, em 106 (2000-2019).......................... 16

Tabela 2. Balança turística dos EUA, em mil milhões de dólares ......................... 19
Tabela 3. Chegadas de turistas internacionais, em 103.......................................... 20
Tabela 4. Resultados do alojamento turístico ....................................................... 21
Tabela 5. Chegada de Turistas a Portugal 2017-2018, em 103 .............................. 22
Tabela 6. Resultados do alojamento turístico ....................................................... 22
Tabela 7. Vantagens do Paradigma OLI nos prestadores de serviços .................... 29
Tabela 8. Internacionalização e o Modelo de Redes ............................................. 32
Tabela 9. Processo de seleção do modo de entrada em novos mercados ............... 45
Tabela 10. Plano de estágio ................................................................................. 51
Tabela 11. Posições e respetivas funções ............................................................. 53
Tabela 14. Tipologias de modos de entrada em mercados .................................... 73
Tabela 15. Variáveis económicas e comportamentais do Grupo Pestana ............... 74
XIII
XIV
1. INTRODUÇÃO
Após a finalização da licenciatura, existia uma vontade e um desejo de aprofundar o conhecimento

no setor do turismo. Foi esse desejo de aprender mais acerca do setor do turismo que originou a inscrição no
Mestrado em Gestão do Turismo no Instituto Politécnico do Cávado e do Ave.
Após a realização da fase escolar do mestrado e tendo um conhecimento mais aprofundado sobre
algumas temáticas relacionadas com o setor do turismo, pareceu de todo acertado optar pela realização de um
estágio curricular numa unidade hoteleira. Pretendia-se o contacto direto com uma unidade que estivesse
presente em mercados internacionais, de forma a completar o desejo do início de uma carreira internacional. É
neste contexto que surge a oportunidade de realização do estágio curricular, numa das unidades do Grupo
Pestana, nomeadamente o Pestana South Beach Art Deco Boutique Hotel, situado bem no coração da cidade
de Miami Beach, nos Estados Unidos da América (doravante EUA).
1.1. INTERESSE E ÂMBITO DO RELATÓRIO DE ESTÁGIO
A internacionalização é uma das estratégias mais importantes no que diz respeito ao crescimento
empresarial. Podem estar associadas a este processo, isto é, à presença das empresas nos mercados externos,
um vasto número de razões, entre elas, o possível retorno das operações internacionais, o seu natural
crescimento ou, simplesmente, a sua sobrevivência. Assim, a escolha de um método apropriado para uma
operação internacional é crucial para o sucesso de uma empresa. A tomada de decisão é de tal modo complexa
que exige uma análise criteriosa do mercado alvo, como também, do seu ambiente interno. É muito importante
que a empresa atente à sua estratégia e proceda a ajustamentos, sempre que as circunstâncias assim o exijam,
para que o risco, associado ao investimento efetuado, seja o mais reduzido possível. Uma estratégia mal
executada pode induzir em perdas de oportunidades, a aplicações de recursos de uma forma inadequada ou a
lidar com riscos/perdas desnecessários (Altinay, 2008; Anderson & Gatignon, 1986; Ekeledo & Sivakumar,
2004).
Deste modo, esta investigação, passa por descrever o processo de internacionalização de uma empresa,
com especial foco no setor hoteleiro. De modo a compreender o processo de internacionalização dos grupos
hoteleiros, procura-se identificar quais as os principais passos a ter em conta, bem como todos os
procedimentos desenrolados durante todo o processo de internacionalização. Este estudo foca-se
nomeadamente no processo de internacionalização do Grupo Pestana, aquando a sua entrada no mercado norte
americano.
1.2. OBJETIVOS DA INVESTIGAÇÃO
Este relatório de estágio tem como objetivo caraterizar e analisar todo o processo de
internacionalização do Grupo Pestana, nomeadamente nos Estados Unidos da América. Nesse sentido, os
objetivos gerais deste estudo são:
1
i. Compreender o processo global de internacionalização;
ii. Identificar as motivações que levam à internacionalização;
iii. Analisar todos os modos de entrada nos mercados;
iv. Identificar quais os fatores influenciadores na escolha do modo de entrada;
Aprofundando mais o estudo, temos como objetivos mais específicos:
i. Compreender a escolha do mercado EUA;

ii. Analisar os processos de internacionalização escolhidos pelo grupo Pestana
iii. Identificar as estratégias de internacionalização usadas pelo grupo
iv. Identificar qual os modos de entrada predominantes no grupo e também quais os fatores que
influenciaram estas escolhas.
v. Identificar quais as barreiras que foram surgindo ao longo do processo de internacionalização.
1.3. ESTRUTURA DO RELATÓRIO DE ESTÁGIO
A presente investigação encontra-se divida em quatro partes, constituídas no seu total por 8 capítulos.
A primeira parte reúne um vasto conteúdo de fundamentação teórica, imprescindível para compreender o
fenómeno em estudo, e está descrida no capítulo 3. No capítulo 2 será realizado uma abordagem à evolução do
turismo desde a sua existência, bem como os impactos causados por este fenómeno nas várias economias e no
setor hoteleiro.
A segunda parte está relacionada com a caraterização e descrição do Grupo Pestana, e também todo
o trabalho desenvolvido na execução do estágio curricular, enquanto que na terceira parte está inserida a
metodologia executada para alcançar os objetivos propostos. A quarta e última parte reúne os resultados obtidos
e as principais conclusões. De seguida, especifica-se o que se inclui em cada um dos capítulos em particular.
O presente capítulo apresenta o tema e a pertinência do tema, objetivos da investigação e a estrutura

do trabalho.
No seguinte capítulo, irá se desenvolver um estudo acerca da evolução do fenómeno do turismo desde
a sua existência. Dentro deste capítulo estão presentes subtemas como a globalização e o seu impacto no
turismo, o impacto do turismo na economia mundial, europeia e portuguesa. Para terminar o estudo foca-se no
impacto do turismo no setor hoteleiro.
No capítulo 3 são apresentadas as bases teóricas que suportam o presente estudo, onde se inicia com
uma abordagem às teorias que suportam o fenómeno da internacionalização. De seguida já numa perspetiva do
setor hoteleiro, são abordadas as motivações que levam as empresas a internacionalizar-se, onde estão presentes
as tipologias do modo de entrada em novos mercados, bem como aos fatores que influenciam as escolhas dessas
mesmas tipologias. Por fim, uma apresentação e divulgação da expansão dos principais grupos hoteleiros.
2
O capítulo 4 descreve os 12 meses de estágio realizado na unidade hoteleira. Descreve todas as
funções realizadas nos diferentes departamentos, e todas as atividades que foram desenvolvidas pela minha
pessoa. No capítulo 5 encontra-se a metodologia desta investigação. Aqui referem-se as opções metodológicas,
a condução/implementação do estudo, as técnicas de recolha de dados executadas e a técnica de análise dos
dados.
No capítulo 6 está presente uma contextualização do Grupo Pestana, onde está descrita um pouco da
sua história, as principais estratégias e a apresentação das suas marcas.
No capítulo 7 e 8 são apresentados todos os resultados obtidos, bem com as principais conclusões do
estudo. No final, incluem-se as referências bibliográficas e incluem-se os apêndices.
3
.
4
2. ANÁLISE HISTÓRICA DO TURISMO
2.1. A EVOLUÇÃO DAS SUAS DEFINIÇÕES
Numa área bastante peculiar como o turismo, existem vários estudos que tentam definir esta atividade.
Cunha (2009), define turismo como “a atividade ou o conjunto de atividades económicas provenientes das
deslocações e permanências de indivíduos em áreas que não sejam a sua área de residência”. Analisando esta
definição, trata-se de uma definição demasiado vaga e bastante ilimitada.
O conceito de turismo apresenta várias interpretações e uma grande variedade de definições e
descrições, sendo um fenómeno de difícil descrição e onde não esta presente uma definição universalmente
aceite (Mill & Morrison, 2002).
Uma das primeiras tentativas de estabelecer uma definição elaborada de turismo, foi realizada pelos
professores Valter Hunziker e Kurt Krapf, da Universidade de Berna em 1942, onde caracterizavam o turismo
como um conjunto de relações e fenómenos que eram originados pela deslocação e permanência de pessoas
fora do seu local de residência, desde que estas deslocações e permanências não fossem realizadas com o intuito
de exercer uma atividade lucrativa (Holloway, 2009).
O instituto do turismo da Grã-Bretanha, em 1976, define turismo como uma deslocação temporária
de curto prazo de pessoas para destinos fora de lugares onde normalmente vivem e trabalham, e todas as
atividades desenvolvidas durante a sua estada nesse mesmo destino. Deslocações feitas por qualquer motivo,
incluindo excursões (Holloway, 2009).
Em 1981, a definição em cima referida foi reformulada na Conferência Internacional de lazer
recreação e turismo, realizada em Cardiff e organizada por AIEST (Association of Scientific Experts in
Tourism), que afirmam que o turismo deve ser definido como “o conjunto de atividades selecionadas pelo
individuo e posteriormente realizadas fora da sua residência habitual. As realizações destas atividades podem
levar o individuo a pernoitar no destino, não sendo de caracter obrigatório para se considerado de turismo”
(Holloway, 2009).
Os autores Mathienson e Wall (1990), apresentam uma definição onde se destaca o carácter
temporário da atividade turística, ao introduzirem o período inferior a um ano e também fazem referência à
oferta turística da região em questão, mencionando as facilidades que são criadas para satisfazer as
necessidades do turista. Para os autores o turismo é um movimento provisório de pessoas, por períodos
inferiores a um ano, para destinos que não sejam o seu lugar de residência ou trabalho, as atividades inerentes
a essas deslocações, e também as facilidades criadas para corresponder às necessidades.
Por ultimo, a Organização Mundial do Turismo (doravante OMT), em conjunto com as Nações Unidas
(doravante ONU), em 1993 e após uma conferência internacional realizada no Canadá, em conjunto definiram
turismo como “conjunto de atividades que um individuo realiza quando se desloca do seu ambiente usual, não
excedendo um período de 12 meses com finalidade de lazer, negócios ou outros propósitos.” (Holloway, 2009).
Em seguida, a OMT (1995) vem esclarecer que o ambiente usual de um indivíduo consiste na área da sua
residência mais todos aqueles lugares que visita frequentemente.
5
A um nível nacional o Decreto de Lei nº191/2009 de 17 de agosto, define turismo como “o movimento
temporário de pessoas para destinos distintos da sua residência habitual, por motivos de lazer, negócios ou
outros, bem como as atividades económicas geradas e as facilidades criadas para satisfazer as suas
necessidades”, referenciando assim o lado da procura e da oferta turística. Comparando esta definição com a
definição em cima referida pela ONU e OMT, verifica-se que este Decreto-Lei não delimita o um marco
temporal preciso, pois trata-se apenas de um “movimento temporário”, e também aborda a questão da oferta
turística presente nos locais visitados, o que não é abordado na definição dada pela OMT e ONU.
Depois da apresentação de algumas definições, é possível afirmar que para que o turismo implica a
realização de uma atividade por parte do individuo, fora do seu ambiente natural (com exclusão de rotinas de
trabalho e sociais). Implica também uma deslocação, feita normalmente por um meio de transporte, e por fim
um destino, espaço físico que seja composto por facilidades que favorecem a prática das atividades.
O conceito de turismo pode ser estudado de diversas perspetivas, dada à sua complexidade dos
elementos que o formam. Existe ainda um debate aberto para chegar a um conceito único que reflita uma
definição universal.
Após esta pequena abordagem sobre o complexo conceito de turismo torna-se importante definir os
conceitos de visitante, turista e excursionista.
No ano de 1937, a League of Nations recomendou que se considere um turista, todos os indivíduos
que viajam por um período mínimo de 24 horas numa região diferente da qual residem. Esta definição foi
lançada de forma a incluir as pessoas que viajam por razões de lazer, pessoais ou mesmo de saúde, e também
todos aqueles que viajam por motivos de negócio ou até mesmo num cruzeiro (mesmo que inferior a 24 horas).
Mais tarde, no ano de 1963 numa conferência internacional da ONU, com recomendações dadas pela
International Union of Official Travel Organizations (que mais tarde viria a tornar-se na OMT), acordaram
que visitante seria qualquer individuo que viajava por outra região que não a mesma de residência, por qualquer
motivo, excluindo as viagens realizadas com a prática de atividades remuneradas na região a visitar. Esta
definição veio originar duas classes de visitantes, o turista e o excursionista (Holloway, 2009).
O turista é um visitante temporário que permanece, no local visitado, pelo menos 24 horas, pelas
diversas motivações, sejam elas de lazer, negócios, familiares entre outras. Enquanto que o excursionista é um
visitante temporário que permanece no local menos de 24 horas, incluindo assim os indivíduos que fazem parte
de um cruzeiro, mas excluindo os indivíduos que passam por estes locais apenas em trânsito (Holloway, 2009).
Estas duas instituições criaram recomendações que tinham como objetivo a adoção de uma linguagem
comum, que fosse reconhecida numa escala mundial. O termo visitante (que compreende os termos de turista
e visitante) constituí o conceito básico de todo o sistema estatístico do turismo (OMT, 1995). Os três termos
são definidos da seguinte forma:
“Visitor refers to any person travelling to a place other than that of his/her usual environment for less
than 12 consecutive months and who’s the main purpose of trip is other than the exercise of an activity
remunerated from within the placed visited. Visitors are classified as tourists if they spend a night away from
home, or excursionist if they don’t” (OMT, 1995:17).
6
“Tourist is a visitor who stays at least one night in a collective or private accommodation in the place
visited” (OMT, 1995:13).
“Excursionist is a visitor who does not spend the night in a collective or private accommodation in
the place visited” (OMT, 1995:12).
O Decreto de Lei nº191/2009 de 17 de agosto, que estabelece as bases das politicas públicas de
turismo, define turista como “a pessoa que passa pelo menos uma noite num local que não seja o da residência
habitual e a sua deslocação não tenha como motivação o exercício de atividade profissional remunerada no
local visitado”.
Comparando esta definição com as definições dadas pela OMT e ONU, é possível afirmar que que a
definição apresentada no Decreto de Lei nº191/2009 de 17 de agosto abrange as definições de visitante e turista
dadas pela OMT e ONU. Isto porque num só termo está presente a ideia de deslocação sem motivo de exercício
de atividade remunerada, e também da permanência no local de pelo menos uma noite.
Em suma um visitante é aquele que se desloca fora do seu ambiente natural, por diversas razões,
exceto a prática de uma atividade remunerada, e num espaço de tempo inferior a 12 meses. Dentro de um
visitante podemos encontrar o turista (permanece uma noite) e o excursionista (não pernoita no local).
Após uma abordagem acerca de como o turismo e todos os seus intervenientes são definidos pelas
diferentes organizações e autores, em seguida será apresentado um pouco sobre a evolução do turismo ao longo
dos séculos bem como as suas transformações.
2.2. EVOLUÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO DO TURISMO
Fazendo um retrocedimento bem longínqua no tempo, umas das primeiras formas utilizadas para
viajar, remetem-nos para os impérios da Babilónia e Egípcio. Estas viagens eram viagens com propósito de
negócios, excluindo assim as viagens de lazer. As pessoas desta época viajavam por obrigação, nomeadamente
impostas pelos “governos”, por razões comerciais ou até mesmo por razões militares. No entanto existem
evidências que comprovam um movimento significante de turistas religiosos para os locais de festas sagradas
(Holloway, 2009).
As viagens motivadas por lazer levaram mais tempo para se “desenvolver”. Holloway (2009) afirma
que durante o séc. XV a.C. os Egípcios viajavam para visitar as suas pirâmides, sendo estes motivados pela
sua religião e principalmente por curiosidade e lazer. Estas viagens eram vistas como uma necessidade inerente
aos turistas. Realizavam festivais religiosos nas suas cidades, aos quais as pessoas aderiam para ver as suas
artes, e onde estava presente a atividade de comércio, com a venda de comida e bebidas, lembranças, entre
outros. As atividades de lazer eram procuradas por classes altas desde as primeiras civilizações (Torkildsen
,1992).
Segundo Holloway (2014), durante o séc. X a.C. houve uma grande mudança no mundo, com a
extinção e aparecimento de novos impérios. Os primeiros métodos de transporte a ser utilizados para fins
militares foram as carruagens, que depois foram adaptadas para o transporte de mercadoria e pessoas. Foi já
no séc V a.C. que a nações ocidentais adaptaram a cavalaria como método de transporte mais seguro.
7
Já durante o séc. III a.C., os gregos viajavam para visitar os seus “deuses da cura”, onde estas viagens
eram realizadas por mar, enfortecendo assim os portos marítimos. Com a construção da acrópole de Atenas do
Pártenon, e também de unidades de alojamento cerca dos portos marítimos, a Grécia a Grécia tornou-se num
destino de bastante relevância (Costa & Ramos, 2017).
Foi no império romano que se começaram a praticar as primeiras viagens internacionais, com o
controlo sobre as rotas marítimas, apresentavam as condições favoráveis para a realização destas viagens
(Holloway, 2014). A sua moeda era aceite mundialmente e o latim era a linguagem comum da época. Os
romanos começaram assim as suas viagens internacionais para vários destinos, o que levou à criação de um
“guidebook”, onde os próprios listavam as unidades de alojamento com símbolos que identificavam a sua
qualidade, o que nos dias de hoje corresponde a um Guia Michelin (Costa & Ramos, 2017). Foi durante este
império também que surgiu o turismo doméstico, onde as classes altas construíam segundas residências,
posteriormente usadas na Primavera. A necessidade de ocupação de tempo livre, levou à criação de espetáculos
de entretenimento direcionados à população romana, e por consequente, a construção de arenas e parques
(Torkildsen ,1992).
Após a queda do império Romano, viajar era significado de perigo, onde apenas aqueles que os faziam
eram os mercadores, em busca de novas oportunidades de negócios, impulsionando desta forma o turismo de
negócios. Viajar pelo simples facto de disfrutar da viagem era considerado de tempo perdido (Holloway, 2014).
Durante o séc. XVII e XIX houve um grande desenvolvimento no que toca à criação de estradas e
caminhos de ferro, que impulsionavam assim o turismo e as viagens. Um dos grandes acontecimentos deu-se
durante reinado de Elisabeth I de Inglaterra, onde foram criadas ajudas financeiras direcionadas a jovens da
corte, e que permitia com que fosse possível terminar a sua educação no estrangeiro, nomeadamente em França
e Itália. Estas viagens ficaram conhecidas como o “Grand Tour”, onde se verificou um grande impulso ao
crescimento das viagens internacionais (Costa & Ramos, 2017).
A Revolução Industrial no séc. XIX, originou uma mudança radical nos direitos laborais dos
trabalhadores, que por sua vez, originou o despertar do interesse na realização de viagens. Surge então o tempo
para férias, o salário mensal, a melhoria dos meios de transporte e também o desenvolvimento de unidades
hoteleiras e otimização dos destinos turísticos. Tudo isto levou a que as pessoas sentissem uma necessidade de
conhecer novos locais, culturas e pessoas. O desenvolvimento e expansão da ferrovia, originou uma grande
fluência no transporte de pessoas, e por consequente, a um declínio no transporte de carruagens (Costa &
Ramos, 2017).
Seguindo esta pequena viagem sobre o tempo, um dos marcos mais importantes foi alcançado por
Thomas Cook no ano de 1841, onde organizou uma excursão (deslocação de comboio com fornecimento de
alimentação) para os seus trabalhadores, criado assim uma das primeiras aparições dos pacotes turísticos. Ao
contrário da opinião publica, Thomas Cook não terá sido o primeiro empresário a realizar este tipo de
excursões, mas devido ao sucesso alcançado nesta viagem, foi durante o ano de 1845, que o mesmo Thomas
Cook conseguiu tornar estas simples viagens num negócio firme e consistente. Era considerado como o
visionário do turismo, criando programas que fossem capazes de minimizar os problemas. Estabeleceu
8
parcerias com hotéis, transportadoras e companhias ferroviárias, criando assim um pacote turístico único
naquela época. Foi também ele o responsável pela criação de ainda hoje existentes, os “traveller’s cheques” e
os “hotel’s voucher”, que permitiam aos turistas realizar o pré-pagamento das suas estadias, bem como, o
câmbio pela moeda local (Holloway & Humphreys, 2016).
Como já em cima referido, houve um grande desenvolvimento no que toca à indústria ferroviária. Foi
neste momento que a construção de unidades hoteleiras cresceu exponencialmente, onde as companhias
ferroviárias eram líderes de mercado, criando luxuosos terminais hoteleiros. O forte capital investido nesta
época deu origem à criação dos primeiros grupos e cadeias hoteleiras (Holloway & Humphreys, 2016).
No entanto, no ano de 1900, assistia-se a uma inexistência de legislação relativamente à duração do
trabalho semanal bem como o direito a férias remuneradas. Devido à falta de legislação, entre o ano 1900 e
1914, as convenções coletivas de trabalho, sobretudo na Europa central, começaram a disponibilizar o direito
a férias remuneradas, que consequentemente criou um cenário favorável e impulsionador do turismo (Costa &
Ramos, 2017).
Este cenário acaba um pouco por desvanecer com o surgimento da Primeira Guerra Mundial (1914-
1918). A recuperação deste desastre foi rápida e levou a mudanças que iriam marcar novamente o turismo. O
desenvolvimento das economias, o aparecimento de novas tecnologias, transportes e comunicações, fizeram
com que o viajar estivesse presente no quotidiano das pessoas. Um dos fatores mais determinantes para o
crescimento do turismo foi a criação do carro a motor e a criação das primeiras companhias aéreas, criando
assim um boom no que toca à expansão do turismo, originando assim o “turismo de massas” (Holloway &
Humphreys, 2016).
Após estes grandes marcos alcançados, e com o surgimento do “turismo de massas”, a escolha por
destinos internacionais aumentou, bem como a procura de climas tropicais, oferecidos por oportunidades de
baixo custo. Tudo isto possibilitou os grandes grupos hoteleiros expandirem os seus hotéis para novos destinos.
As viagens com propósitos culturais ou de conhecimento de património como Londres, Paris ou Roma,
cruzeiros, e visitas a parques temáticos (como a Disneyworld), são experiências que o cidadão comum passa a
disfrutar no mercado turístico (Costa & Ramos, 2017).
O turismo ganha uma nova dimensão, impulsionado por novos conceitos, novos destinos, e um valor
económico crescente a nível mundial, gerando rendimentos, emprego e equilíbrio nas economias nacionais. O
turismo cresce, em termos de complexidade da procura, tendências, oferta, indústria, gestão e planeamento. O
desenvolvimento dos produtos turísticos, originaram a valorização das experiências e sensações adquiridas
pelos viajantes nos destinos visitados. O turismo é considerado como uma das maiores indústrias mundiais
(Costa & Ramos, 2017).
De forma a dar continuidade à evolução do turismo, torna-se importante abordar um tema, que
apresenta um elevado grau de preponderância, neste caso a globalização. O próximo subtema apresenta
informação sobre do que se trata o fenómeno da globalização.
9
2.3. O FENÓMENO DA GLOBALIZAÇÃO
Após pesquisas realizadas a vários documentos científicos, elaborados por inúmeros autores, podemos
afirmar que a definição de globalização (tal como o turismo), não possui uma definição universal e aceite em
todo o mundo. De acordo com Held (1999) globalização “é uma força condutora central por detrás das
mudanças sociais, políticas e económicas que estão a remodelar sociedades modernas e ordem mundial”.
Implica primeiro e acima de tudo um alongamento das atividades sociais, políticas e económicas além-
fronteiras, de tal modo que acontecimentos, decisões atividades numa região do mundo podem ter significado
para indivíduos e atividades de outras regiões distintas.
Globalização é um processo onde o mundo se torna num lugar mais pequeno. Originada pela ligação
de países, governos, tecnologias, comunicação, informação e mesmo por ligações interpessoais. É um processo
que apresenta várias vertentes, política, sociocultural, económica, ecológica, tecnológica. Engloba o comércio
internacional, tecnologia, a partilha de ideias e educação, desenvolvimento cultural, inovação nos transportes,
bem-estar, a saúde, a liberalização das políticas de mercado, a mobilidade humana e muitos outros elementos
presentes no nosso dia a dia (Timothy, 2019).
De acordo com o mesmo autor, numa perspetiva turística a globalização implica um processo que
envolve interações transnacionais, de sistemas de produção, transferências financeiras, partilha e uso de
informação e tecnologia, e até deslocamentos de pessoas numa escala mundial.
Em suma podemos afirmar que, a globalização trata-se de um fenómeno que provoca alterações nos
vários fatores, sejam eles políticos, económicos, sociais, tecnológicos e ambientais, inerentes a cada país ou
região. Estas mudanças geram impactos significativos, sendo eles positivos ou negativos, nos vários setores
(saúde, educação, turismo, economia, entre outros).
De referência obrigatória, não nos podemos esquecer de um marco histórico que foi alcançado, e que
por sua vez, foi um dos “descobrimentos” mais preponderantes no impulsionar da globalização, o aparecimento
da internet e outros meios de comunicação e tecnologia.
A internet permitiu a troca e obtenção de informação instantânea. Fez com que as pessoas neste
momento, usem a internet para pesquisa de informação acerca dos destinos a visitar, bem como a comparação
entre os diferentes preços dos vários agentes turísticos, comentários de pessoas que já realizaram a mesma
experiência, e por consequente a compra destas atividades turísticas via online. O crescimento das reservas
online cresceu exponencialmente devido ao fato de as companhias aéreas proporcionarem melhores preços e
tarifas a quem fizesse a reserva online, e também porque os consumidores consideraram este método muito
mais conveniente (Holloway & Humphreys, 2016).
O desenvolvimento da tecnologia de GPS, aplicações móveis e redes sociais, são o suporte que
originam o aumento de informação (relativa ao consumidor), avaliações por parte dos consumidores e
plataformas de marketing. Estas tecnologias criam uma base de dados instantânea, acessível em toda a parte
do mundo a qualquer momento. Existe então um acesso fácil e eficaz a informações detalhadas relativas ao
consumidor, que podem ser usadas como estratégias por pate dos agentes turísticos (Timothy, 2019).
10
Segundo o mesmo autor, o desenvolvimento da realidade virtual ajuda a proporcionar experiências ao
consumidor, mesmo este não tendo a possibilidade de visitar o destino. A realidade aumentada ajuda na
“restauração” de lugares históricos que caíram no desaparecimento, com a transferência de informação,
aprimorando as experiências. O desenvolvimento da Inteligência artificial, irá afetar a forma como as pessoas
interagem entre si, e a forma como os humanos veem o mundo.
Estamos perante um novo consumidor, um consumidor mais informado, com novas tendências, que
procuram novas experiências. Esta evolução requer a criação de novos produtos e estratégias de gestão e
organização do turismo. Esta evolução é inevitável, e é influenciada pelos fatores externos do turismo e pela
globalização do setor. Na realidade, este novo turista, procura um turismo diferenciado, com um tratamento
personalizado, conhecendo outras culturas e procurando constantemente experiências autênticas e genuínas.
Este novo turista sabe o que procura, e tem mais respeito pelo ambiente e comunidade (Costa & Ramos, 2017).
Como todos os fenómenos, existem sempre consequências e impactos negativos ou positivos. A
globalização no turismo é um processo bastante complexo, onde apresenta impactos tanto no lado da procura
como no lado da oferta. O seguinte subtema abordará os impactos da globalização sobre a atividade turística.
2.3.1. IMPACTOS DA GLOBALIZAÇÃO NO TURISMO
São inúmeras as consequências que a globalização provoca no setor turístico. Abordaremos aquelas
consideradas de mais importantes de acordo com os vários autores, nomeadamente no âmbito do crescimento
da economia, do investimento interno proveniente de estrangeiros, do marketing e promoção dos destinos, do
desenvolvimento da tecnologia, do desenvolvimento ambiental e social, no âmbito da informação, na
empregabilidade, no produto e imagem, no desenvolvimento do comércio local, na influência e no terrorismo.
✓ Crescimento da Economia. A OMT (OMT, 2017), projeta um crescimento anual de 3.3%

no setor do turismo, pelo menos até ao ano de 2030. Este crescimento económico será o maior
influenciador do crescimento do turismo doméstico e internacional. A globalização é vista como o
principal fator de desenvolvimento das economias nacionais, originando investimentos e trocas
comerciais, aumento assim o Produto Interno Bruto (PIB) e prosperando as suas economias. Uma das
transformações mais importantes da globalização foi a crescente concentração do poder económico pelas
empresas multinacionais no setor hoteleiro, permitindo o seu crescimento exponencial e a obtenção de
grandes quotas de mercado (Ribeiro & Poeschl, 2013).
✓ Investimento Interno proveniente do Estrangeiro (IDE). Em maior parte dos casos, este
investimento que provém de investidores estrangeiros, verifica-se em países ainda não desenvolvidos, pois
a sua economia e mercado financeiro ainda não estão bem desenvolvidos. O desenvolvimento turístico de
um país ou região, por norma implica investimentos a longo-prazo. Devido à incapacidade de realizar estes
investimentos, recorre-se a investidores estrangeiros, que por sua vez, investem nestas regiões,
aumentando assim as receitas deste setor, aumentando a taxa de empregabilidade da região e por
consequente o aumento das receitas governamentais e sua economia (Thimoty, 2019).
11
✓ Marketing e Promoção dos Destinos. Os destinos em emergência caracterizam-se pela falta
de recursos a nível das organizações turísticas presentes nessa mesma região, não conseguindo assim criar
campanhas de marketing e promoção do destino efetivas que se tornem apelativas aos consumidores. Por
outro lado, vemos, por parte das empresas turísticas consideradas de multinacionais, a criação de
estratégias bastante completas e apresentando resultados efetivos. São criadas parcerias entre os vários
agentes turísticos da região, desde os operadores turísticos, agência de viagens, agências de rent-a-car,
companhias aéreas, entre outros. Este tipo de ligações e acesso a canais de distribuição globais originam
um aumento de entrada de turistas no país. Tudo isto indica-nos mais uma vez a necessidade de intervenção
por parte de uma entidade do estrangeiro na promoção e marketing de uma região ainda não desenvolvida
(Thimoty, 2019).
✓ Desenvolvimento da tecnologia. A primeira grande transformação deu-se com o
desenvolvimento dos meios de comunicação de massas, essencialmente a televisão. Esta aplicação da
tecnologia tornou possível o conhecimento, a comunicação interpessoal e o acesso à informação quase em
tempo real e em qualquer parte do mundo, diminuindo a distância entre as pessoas. Por outro lado, a
internet veio estabelecer uma nova forma de comunicação. Enquanto os meios de comunicação
tradicionais (televisão, jornais, etc.) propiciavam uma comunicação de sentido único, a internet veio
permitir aos seus utilizadores serem simultaneamente produtores e recetores de informação. Qualquer
pessoa com um computador e um modem pode tornar a informação acessível a pessoas de todo o mundo,
de forma relativamente fácil, a baixo custo e elevada rapidez (Ribeiro & Poeschl, 2013).
✓ Degradações ambientais e sociais. A globalização originou uma sobre-exploração dos
recursos naturais, de forma a acompanhar a procura turística, com a produção de bens e serviços. Esta
exploração deverá ser regulada de forma a que estes recursos naturais existam ao longo do tempo. O
aumento da atividade de turismo, origina um aumento da transportação, que por sua vez, origina um
aumento dos combustíveis fosseis (não renováveis) e uma maior poluição. A poluição gerada pela
industrialização e pelos métodos de transporte são uma ameaça ao ambiente. A riqueza e as características
de uma cultura, são fatores determinantes na escolha de um destino turístico. De acordo com Thimoty
(2019), com a globalização, muitas destas origens estão a desaparecer, com a tentativa de adaptação a
novas culturas e tradições presentes noutras regiões. A tomada de consciência dos problemas ambientais
levou a humanidade a refletir sobre o que significa fazer parte de uma comunidade ecologicamente
interdependente. Verificou-se o início de um movimento ambientalista internacional, onde grande parte
das cadeias hoteleiras iniciaram os seus projetos ambientais, na tentativa de impedir o aumento destas
degradações (Ribeiro & Poeschl, 2013).
✓ Troca de informação e conhecimento. A globalização facilitou para os consumidores, o
“descobrimento” de destinos de viagens não reconhecidos anteriormente, bem como a conhecimento de
novas culturas antes de tomar a decisão de viajar. A globalização permitiu a troca de informação e
conhecimento, tanto a nível de agentes turísticos, como a nível do consumidor. Esta troca de informação
permite o desenvolvimento de novos produtos, adaptando-se a novas necessidades, tornando os produtos
12
mais competitivos. Nos dias de hoje o consumidor baseia-se em experiências, onde com a troca de
informação conseguem avaliar estas mesmas experiências, sem nunca as terem praticado (Thimoty, 2019).
✓ Empregabilidade. O turismo é considerado a indústria que tende a empregar mais mulheres
e jovens do que todas as outras indústrias (Turner & Sears, 2013). O aumento da empregabilidade no
turismo justifica-se pela globalização do sector. Com o aumento do fluxo de entrada e saídas de turistas,
houve a necessidade de criação de bens e serviços, de forma a acompanhar esta procura, o que por sua vez
originou a criação de infraestruturas capazes de satisfazer as necessidades e consequentemente a criação
de vários postos de trabalho. Um dos resultados da globalização na atividade turística, foi a iniciação da
procura por pessoas qualificadas, com diversidade linguística, e com forte capacidade de adaptação a
novos ambientes culturais. Segundo Thimoty (2019) a globalização abriu portas a emigração e imigração
dos trabalhadores, tornando difícil as empresas de manterem os trabalhadores que apresentam as melhores
capacidades, pois estes são atraídos por salários mais altos em outros países.
✓ Produto e Imagem. Muitos críticos apontam que a globalização originou uma
estandardização dos produtos, através da criação de marcas globais, o que originava uma perda da
diversidade. Em contrapartida, a criação de uma forte imagem e marca, pode reduzir os custos associados
a captação de novos consumidores, e assegura a qualidade dos bens e serviços direcionados aos
consumidores (Thimoty, 2019).
✓ Baixo desenvolvimento do comercio local. Com a abertura dos mercados, a entrada de
empresas internacionais em mercados locais tornou-se mais fácil, impossibilitando assim o
desenvolvimento do comercio local. As empresas locais, normalmente gerenciadas por família, não tem
os recursos necessários para competir com empresas que vêm do exterior, com acesso a um maior número
de recursos. Com o aumento das taxas e dos serviços, muitas das vezes estas comunidades locais são
obrigadas a vender seus negócios locais, ou até mesmo saírem da região (Thimoty, 2019).
✓ Poder e influência. Como resultado da liberalização económica, as empresas multinacionais
aumentaram a sua influência no que toca a negociações governamentais, execução de leis, diminuindo o
significado de democracia e aumentado o poder de controlo sobre a população. Com a entrada de
multinacionais em vários países, estes mesmos dependem destas grandes empresas, no sentido de evolução
da atividade turística do país. A atividade turística fica dependente da performance de operadores turísticos
internacionais, redes hoteleiras internacionais bem como companhias aéreas internacionais. De acordo
com Thimoty (2019) a grande desvantagem apontada, passa pelo controle do mercado turístico por parte
destas multinacionais.
✓ Terrorismo. Um dos pontos mais negativos da globalização, foi ao aumento de ações
terroristas. Com a facilidade de troca de informação, grupos como a Al-Qaeda, pode agora espalhar suas
mensagens terroristas através dos media. A morte resultante do terrorismo também aumentou, devido a
facilidade demonstrada nas deslocações de armas e terroristas entre diferentes países. Para o mesmo autor
um ponto bastante negativo que não afeta apenas o turismo, mas sim o mundo em geral.
13
Poderíamos continuar a referenciar bastantes impactos da globalização sobre o turismo, pois estes são
inúmeros, mas penso que os mais importantes estão referidos em cima. No tema seguinte irá ser abordado o
impacto do turismo nas diferentes economias. Começaremos com uma abordagem mundial, passando para a
economia europeia, terminando na economia nacional.
2.4. IMPACTOS DO TURISMO NA ECONOMIA MUNDIAL
O turismo como fator de desenvolvimento mundial é um dos principais setores de atividade, a

contribuir para o crescimento em média de 3,3% da economia mundial. Num espaço temporal de
aproximadamente duas décadas (2000-2019) verificou-se um aumento constante no que toca à chegada de
turistas internacionais. No ano de 2000 até 2019 houve um aumento de 752.35 milhões de chegadas
internacionais em todo o mundo, representando uma taxa de crescimento de 112%.
De salientar que durante a primeira década verificou-se a diminuição de chegadas de turistas
internacionais em três situações: o primeiro decréscimo registou-se no ano de 2002/2003 (cerca de 1 milhão),
seguido pelo ano 2006/2007 e 2008/2009, decréscimos estes mais acentuados que o anterior, 35 milhões e 38
milhões respetivamente. Já na segunda década o crescimento foi constante não apresentado nenhuma queda
entre anos, o que vem demonstrar o impacto e força deste setor sobre a economia mundial. Estima-se que no
ano de 2019 as chegadas de turistas internacionais atingiram um valor a rondar os 1.5 mil milhões.
Figura 1. Chegadas de turistas internacionais
1.6
Mil Milhões
1.4
1.2
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
Chegadas de Turistas Internacionais
Fonte: Organização Mundial de Turismo (OMT, 2020).

No que toca às regiões que apresentaram um maior número de chegadas de turistas internacionais,
destacam-se claramente a Europa e Ásia e Pacífico. A Europa ao longo das últimas duas décadas contribuiu
com uma percentagem superior a 50% do total de chegadas internacionais, ou seja, do total de chegadas
14
internacionais, mais de metade destas chegadas foram registadas na Europa. Em segundo lugar encontra-se a
Ásia e Pacífico, onde o seu registo de chegadas apresenta em média 25% do total de chegas internacionais.
Fechando o Top 3 vem o continente América, apresentando uma quota de aproximadamente 15%, e onde os
restantes 10% estão divididos entre o continente África e Médio Oriente (Figura 2).
Importante referir que o continente América e o continente da Ásia e Pacífico, durante o início do
milénio até ao ano de 2004/2005, apresentavam a mesma quota de chegada de turistas internacionais, mas foi
no ano de 2005 que se verificou supremacia do continente Ásia e Pacífico sobre a América, supremacia esta
que se vem a verificar ao longo dos restantes anos.
Figura 2. Chegada de turistas internacionais por região

Os valores apresentados na tabela 1, segundo a OMT (2020), fornecem ainda mais suporte ao referido
anteriormente, onde o continente que apresenta o maior número de chegadas internacionais é a Europa. No que
toca á variação de crescimento entre o período de 2000 e 2019, o maior crescimento em números foi registado
na Europa (variação de 253 milhões), seguido por Ásia e Pacífico (253 milhões) e América (aproximadamente
92 milhões). A fechar o ranking temos a África e o Médio Oriente, apresentando um crescimento de 43 milhões
e 39 milhões, respetivamente.
Numa analise de variação de chegadas de turistas internacionais em percentagem, o cenário muda por
completo. Destaca-se a Ásia e o Pacífico, onde num espaço temporal de duas décadas apresentam um
crescimento de 229%, seguida por Médio Oriente, crescimento de 162%, e África com 155%. A Europa e
América apresentam uma taxa de crescimento de 90% e 72%, respetivamente.
15
Tabela 1. Variação de chegadas por região, em 106 (2000-2019)
VARIAÇÃO VARIAÇÃO
REGIÃO 2000 2019
ABSOLUTA EM %
EUROPA 391.1 742.3 351.2 90%
ÁSIA E
110.6 363.6 253.0 229%
PACÍFICO
AMÉRICA 128.2 220.1 91.9 72%
AFRICA 27.9 71.2 43.3 155%
MÉDIO
24.4 63.9 39.5 162%
ORIENTE

Considerando as sub-regiões de destino, destacam-se o Sul da Europa e Mediterrâneo que ao longo
dos últimos 20 anos é o destino de preferência dos turistas, com 39% em média do valor total, seguindo a
Europa Ocidental (14%) e do Nordeste Asiático (12%). Relativamente na América, destaca-se a América do
Norte, com um peso de 66% em média do valor total do continente (OMT, 2020).
No que toca ao nível de receitas geradas pelo turismo internacional, ao longo das duas últimas
décadas, verificou-se um crescimento constante. Desde o ano 2000 até ao ano de 2019 verificou-se um aumento
de aproximadamente 1,2 triliões de euros, o correspondente a uma variação de 193%. Durante este período o
único ano que apresentou um decréscimo relativamente ao anterior foi o ano de 2009, comparativamente ao
ano de 2008. Este decréscimo justifica-se essencialmente pela crise financeira e económica, presente em grande
parte de planeta. Estes números justificam o poder que o setor do turismo apresenta sobre as economias
mundiais.
Já numa análise relativamente às despesas geradas durante os últimos 20 anos, verificou-se um
aumento muito similar aos das receitas, atingindo um valor um pouco superior a 1 trilião de euros, o
correspondente a uma variação de 187%. De realçar também que o ano de 2008 apresentou uma queda
relativamente ao ano de 2007, seguindo o mesmo procedimento do gráfico das receitas.
Os últimos dados estatísticos e relativos ao ano de 2019, demonstram que, no que toca a mercados
recetores, o top 5 é liderado pela França (89 milhões de chegadas), em segundo lugar temos a Espanha (83
milhões de chegadas), terceiro Estados Unidos (80 milhões de chegadas) seguido por China e Itália, 63 e 62
milhões de chegadas respetivamente. Portugal encontra-se na 17º posição com pouco menos de 23 milhões de
chegadas internacionais. Já na perspetiva contrária, como líderes de mercado emissor, temos em primeiro lugar
a China com um aumento de 14% (cerca de 81 milhões) seguida pelos Estados Unidos, sendo estas regiões as
que mais enviam turistas paras as restantes regiões (OMT, 2020).
16
Relativamente à chegada de turistas internacionais, numa perspetiva mundial, houve um aumento de
4% durante o ano de 2019 relativamente ao ano de 2018. Todas as regiões apresentaram uma ligeira subida
nas chegadas de turistas internacionais. Destaca-se o Médio Oriente que apresentou uma subida de 8%
relativamente ao ano anterior. Em seguida Ásia e Pacífico com 5%, Europa e África apresentam o mesmo valor
de 4%, enquanto que a América apresenta o menor valor de crescimento de apenas 2%. No geral o ano de 2019
foi outro ano de crescimento, apesar de ter sido um pouco mais brando comparando com os anos de 2017 e
2018 (OMT, 2020).
A OMT (2020) justifica este abrandamento no crescimento do turismo, devido ao surgimento do
Brexit, às tensões geopolíticas dos mercados e também com o colapso de vários agentes turísticos, como
aconteceu com Thomas Cook e várias companhias aéreas low-cost.
2.5. IMPACTOS DO TURISMO NA ECONOMIA EUROPEIA
Como referido anteriormente, a Europa é o destino mais escolhido pelos turistas internacionais, onde
apresenta uma quota superior a 50% do total de chegadas de turistas internacionais, e que no ano de 2019
apresentou um valor recorde de 742 milhões de chegadas internacionais.
Figura 3. Variação na chegada de turistas internacionais
10%
8%
8% 7%
6% 6%
6% 5% 5% 5% 5%
4% 4% 4% 4% 4% 4%
4% 3%
2%
2% 1%
1% 1%
0%
-2%
-4%
-6% -5%
Fonte: Organização Mundial de Turismo (OMT, 2020; OMT, 2018; OMT, 2017).
Ao longo das duas últimas décadas o crescimento de chegadas de turistas internacionais à Europa foi
uma constante, com a exceção do ano de 2009, onde comparativamente com o ano anterior, verificou-se um
decréscimo de 5%. Os maiores crescimentos foram atingidos no ano de 2018, com uma subida de 8%
relativamente a 2017, no ano de 2017 (7%) e nos anos de 2000 e 2010, com um crescimento de 6%
relativamente aos anos anteriores.
No que toca às sub-regiões do continente europeu, as que apresentam um maior número de chegadas
internacionais são o Sul da Europa e Mediterrâneo, que apresenta um crescimento medio de 4% anual. De
seguida a Europa Ocidental, que em média cresce 2.6% ao ano, e por fim a Europa Central e Norte da Europa.
17
No início do milénio as chegadas internacionais registavam o maior número na Europa Ocidental, cenário que
se inverteu na passagem do ano seguinte onde o Sul da Europa e Mediterrâneo tornaram-se na região europeia
a apresentar maiores chegadas internacionais, desde então esta sub-região mantém-se na liderança. De destacar
ainda o Norte da Europa que ao longo dos últimos 20 anos tem apresentado um crescimento medio de 3%
anual.
No que toca às receitas geradas na Europa, durante as duas últimas décadas, verifica-se um
crescimento de 350 biliões de euros, o correspondente a uma média de 18 biliões anuais. Como seria de esperar,
no ano de 2009 as receitas geradas tiveram um decréscimo, comparativamente ao ano 2008, com um valor a
rondar os 9%. Num sentido inverso o maior crescimento das receitas geradas, foi registado no ano de 2017,
com um aumento de aproximadamente 30% (OMT 2017; OMT,2018; OMT, 2020).
Relativamente às despesas geradas, o cenário torna-se idêntico, com um crescimento a rondar os 315
biliões de euros, o correspondente a 16 biliões anuais de crescimento. No ano de 2009, comparativamente ao
ano de 2008, verificou-se um decréscimo das despesas geradas a rondar os 7%.
Como principais mercados recetores destacam-se a França em primeiro lugar, seguido por Espanha
em segundo lugar. Terminando o Top 3 europeu coloca-se a Itália, seguida pelo Reino Unido e Alemanha.
China e Estados Unidos são os mercados emissores com mais preponderância sobre a Europa (OMT, 2020).
Figura 4. Impactos turísticos sobre a Europa
Fonte: Organização Mundial do Turismo (OMT, 2020).

Numa abordagem ao ano de 2019 a Europa superou as perspetivas lançadas, com um crescimento da
economia de 1.5% e um aumento de 4% no que toca a reservas de viagens realizadas por transportes aéreos
(Figura 4). Na atividade Hotelaria houve um aumento de 2% no rendimento médio por quarto, e
consequentemente, um aumento também de 2% no rendimento médio por quarto disponível, valores bastante
positivos para a hotelaria.
18
2.6. IMPACTOS DO TURISMO NA ECONOMIA DOS ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA
Num espaço temporal de aproximadamente duas décadas (2000-2018) verificou-se um aumento no

que toca à chegada de turistas internacionais. No ano de 2000 registaram-se cerca de 51 milhões de chegadas
de turistas internacionais, um resultado de excelência, ocupando assim a segunda posição no ranking mundial
de chegadas de turistas internacionais, ultrapassados apenas pela França. Na primeira década verificou-se um
crescimento de aproximadamente 2%, o correspondente a 9 milhões de chegadas, atingindo assim o valor de
60 milhões de chegadas internacionais. Já na segunda década o crescimento foi mais acentuado, no ano de
2018 registou-se cerca de 80 milhões de chegadas de turistas internacionais, ou seja, verificou-se um
crescimento de 20 milhões de chegadas, o correspondente a uma variação de 33%. De salientar que neste
momento os Estados Unidos ocupam a terceira posição no ranking mundial, perdendo assim o segundo lugar
para a Espanha (OMT, 2001; OMT, 2020).
Relativamente à balança turística no ano de 2000, as receitas atingiram o valor de 85 biliões de dólares
e as despesas fixaram-se nos 65 biliões de dólares, apresentando um saldo de 20 biliões de dólares. Na primeira
década do milénio, na vertente receitas verificou-se um crescimento de 52 biliões de dólares, enquanto que na
vertente despesas o crescimento foi de 21.6 biliões de euros, representando um crescimento de 61% e 33%
respetivamente. Já durante a segunda década (2010-2018) os resultados apresentam um crescimento ainda mais
significativo. As receitas ascenderam aos 214.5 biliões de dólares, enquanto que as despesas atingiram os 144.2
biliões de dólares, apresentando assim um saldo de aproximadamente 70 biliões de dólares. No geral desde o
ano 2000 até ao ano 2018 houve um crescimento de 152% relativamente às receitas geradas, e um crescimento
de 122% no que toca às despesas (Tabela 2).
Tabela 2. Balança turística dos EUA, em mil milhões de dólares

2000 2010 2018
RECEITAS 85.0 137.0 214.5
DESPESAS 65.0 86.6 144.2
SALDO 20.0 50.4 70.3
Fonte: Organização Mundial do Turismo (OMT, 2001; OMT, 2020).
Importante referir que mesmo não sendo o país que recebe mais turistas internacionais, os Estados
Unidos ocupam a primeira posição no ranking mundial no que toca a receitas geradas, apresentado uma quota
de aproximadamente 14% do total de receitas mundiais. No que toca às despesas geradas o cenário torna-se
idêntico, mas apenas registando-se uma pequena alteração. No ano de 2000 ocupavam a primeira posição do
ranking mundial de despesas geradas, mas onde no ano de 2018 foram ultrapassados pela China.
Relativamente aos dados mais recentes, nomeadamente ao ano de 2018, de acordo com o International
Trade Administration (ITA, 2019), o Produto Interno Bruto (doravante PIB) cresceu 2.9% em volume. No que
toca a chegadas de turistas internacionais, como anteriormente referido, registaram-se 80 milhões de chegadas
internacionais, apresentando um crescimento de 3.3% relativamente ao ano anterior.
19
Como principais mercados emissores, destacam-se Canadá, com uma quota de um pouco superior a
25%, seguidos por México (14%) e Reino Unido (4%). Terminando o Top 5, Japão e China, com 3.8 milhões
de turistas e 2.8 milhões de turistas respetivamente. Relativamente aos gastos gerados pelos turistas
internacionais, no ano de 2018 os valores atingiram aproximadamente 260 biliões de dólares.
A Califórnia, Florida e Nevada são os estados mais escolhidos pelos turistas, onde os 3 representam
uma quota de 68% do total de turistas recebidos nos EUA. A 31 de Dezembro de 2018 estavam registadas
cerca de 61.5 mil unidades de alojamento, o correspondente a um crescimento de 2% (1 184 mil unidades)
comparativamente a 2017.
2.7. IMPACTOS DO TURISMO NA ECONOMIA PORTUGUESA
Portugal como seria de esperar apresenta um aumento global da atividade turística do país. Os dados
utilizados foram publicados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE, 2001; INE, 2010; INE, 2019), e são
correspondentes aos últimos 18 anos. Serão apresentados os impactos do turismo em Portugal, com foco
especial na atividade hoteleira.
Como referido anteriormente, num período entre o ano de 2000 a 2018, a chegada de turistas a
Portugal, apresentou um crescimento de 337%, o correspondente a aproximadamente 11 milhões de chegadas.
Estes números demonstram a excelente performance de Portugal, sendo considerada uma das melhores da
Europa ao longo dos últimos anos.
Tabela 3. Chegadas de turistas internacionais, em 103
TX DE VAR
PAIS DE RESIDÊNCIA 2000 2018
(%)
ESTRANGEIRO 12 096.0 22 816.0 88%
Fonte: Instituto Nacional de Estatística (INE, 2001; INE, 2010; INE, 2019).
Relativamente à balança turística no ano de 2000, as receitas atingiram o valor de 5.7 mil milhões de
euros e as despesas fixaram-se nos 2.4 mil milhões de euros, apresentando um saldo de 3.3 mil milhões de
euros. Na primeira década do milénio, na vertente receitas verificou-se um crescimento de 1.9 mil milhões de
euros, enquanto que na vertente despesas o crescimento foi de 500 milhões de euros, representando um
crescimento de 33% e 22% respetivamente. Já durante a segunda década (2010-2018) os resultados apresentam
um crescimento ainda mais significativo. As receitas ascenderam aos 16.6 mil milhões de euros, enquanto que
as despesas atingiram os 4.7 mil milhões de euros, apresentando assim um saldo de aproximadamente 12 mil
milhões de euros. No geral desde o ano 2000 até ao ano 2018 houve um crescimento de 190% relativamente
às receitas geradas, e um crescimento de 180% no que toca às despesas.
Através dos dados recolhidos relativamente aos anos de 2000, 2010 e 2018, verifica-se que neste
período houve um aumento de 5 mil estabelecimentos em Portugal, representando um crescimento de 284%.
Ao nível dos hóspedes, verificou-se um aumento de 144%, o que representa um crescimento de cerca de 15
milhões de hóspedes. Já ao nível do número de camas, durante este período, assistiu-se a um aumento de 200
20
mil camas, representando um crescimento de 90%. Este aumento deve-se essencialmente ao crescimento dos
hotéis em Portugal (Tabela 4).
Tabela 4. Resultados do alojamento turístico
TX DE
RESULTADOS 2000 2010 2018
VAR (%)
ESTABELECIMENTOS 1 786 3 509 6 868 284%
CAMAS 222 958 484 252 423 200 90%
HÓSPEDES 10 317 217 13 500 000 25 200 000 144%
Fonte: Instituto Nacional de Estatística (INE, 2001; INE, 2010; INE, 2019).
Relativamente aos dados mais recentes, nomeadamente ao ano de 2018, de acordo com o INE (2019),
o Produto Interno Bruto (PIB) cresceu 2.1% em volume, ascendendo aos 201,6 mil milhões de euros. Houve
um decréscimo na exportação de bens e serviços e nas importações, sendo a exportação de bens e serviços a
apresentar o maior decréscimo. A taxa de desemprego fixou-se nos 7%, diminuindo relativamente a 2017, o
mesmo com a taxa de inflação que baixou de 1,4% (2017) para 1% em 2018.
Apesar do que menor relativamente a 2017, no que toca à Balança de Pagamentos, o saldo da rúbrica
viagens e turismo apresentou uma subida de 9,7%, com um aumento das receitas de 9,6% correspondendo a
um total de 16,6 mil milhões de euros e um aumento das despesas em 9,6% correspondendo a um total de 4,7
mil milhões de euros.
Portugal durante o ano de 2018 chegaram 22,8 milhões de turistas internacionais, apresentando um
aumento de 7.5% comparativamente com o ano anterior. Como mercados emissores destacam-se a Espanha
(25% da quota total), Outros Países Europeus (21% da quota total), Reino Unido (15% da quota total) e França
(13% da quota total), dados estes que podemos confirmar na tabela seguinte.
21
Tabela 5. Chegada de Turistas a Portugal 2017-2018, em 103
PAIS DE RESIDÊNCIA 2017 2018 TX DE VAR (%)
TOTAL 21 234,5 22 816,8 7,5%
ESPANHA 5 326,2 5 799,1 8.9%
REINO UNIDO 3 503,1 3 527,4 0,7%
FRANÇA 2 920,7 3 042,4 4,2%
ALEMANHA 1 821,3 1 953,3 7,2%
OUTROS EUROPA 4 292,7 4861,4 13,2%
BRASIL 1 043,1 1 182,6 13,4%
OUTROS 2 327,3 2 450,6 5,3%
Fonte: Instituto Nacional de Estatística (2019).

Considerando o setor de alojamento turístico (hotelaria, turismo no espeço rural e alojamento local),
no ano de 2018 estavam em atividade 6 868 estabelecimentos de alojamento, com uma oferta de 184,4 mil
quartos e 423,2 mil camas. O número de estabelecimentos aumentou 14,8%, o de quartos 4,7% e o de camas
4,3% (Tabela 6).
Tabela 6. Resultados do alojamento turístico
RESULTADOS UNIDADE 2017 2018 TX V %
ESTABELECIMENTOS Nº 5 840 6 868 14,8

CAPACIDADE DE Nº 402 832 423 152 4,3
ALOJAMENTO
HÓSPEDES 103 23 953,8 25 249,9 5,1
3
DORMIDAS 10 65 385,2 67 662,1 3,1
ESTADA MÉDIA NOITES 2,73 2,68 -2,0
TX OCUPAÇÃO CAMA LIQ. % 48,9 47,8 -0,9
6
PROVEITOS TOTAIS 10 EUR 3 681,2 3 986,6 8,1
PROVEITOS DE APOSENTO 106 EUR 2 738,0 2 993,2 9,1
REVPAR EUR 46,2 47,8 3,8
Num total de todos os meios de alojamentos turísticos registou-se 25,2 milhões de hóspedes, com um
aumento de 5,1%, que proporcionaram 67,7 milhões de dormidas com um aumento de 3,1%. O mercado interno
assegurou 19,9 milhões de dormidas, correspondendo a 29,4% do total e apresentando uma subida de 6,5%.
Por outro lado, o mercado externo assegurou 47,8 milhões de dormidas, 70,6% do total, aumentando 1,8%
relativamente ao ano anterior.
22
No que toca à estada média, houve um decréscimo de 2% relativamente ao ano anterior, fixando-se
em 2,68 noites. O mesmo cenário acontece na taxa de ocupação-cama líquida, desceu quase 1% relativamente
ao ano anterior, fixando-se muito perto dos 48%.
A região do Algarve, como esperado, manteve-se como principal destino, apresentando 32% do total
de dormidas, seguindo-se o Norte (que apresentou uma subida de 8,5%) e Alentejo (apresentou uma subida de
7,6%). Como de esperar também, os meses de verão (julho a setembro) foram os que registaram o maior
número de dormidas.
Os proveitos totais ascenderam aos 4 mil milhões, aumentando 8,1%, enquanto que os de aposento
atingiram os 3 mil milhões de euros, aumentando 9,1%.
2.8. IMPACTOS DO TURISMO NO SETOR HOTELEIRO
De acordo com dados fornecidos por PORDATA (2020), num período de 19 anos (2000-2019),
assistiu -se a um constante aumento no que toca ao número de alojamentos turísticos, destacando-se o ano de
2013 (aumentou 1 317 unidades) e os anos de 2017 e 2018, onde ambos apresentam um aumento um pouco
superior a 1 000 unidades, comparativamente ao ano anterior.
De realçar que no ano de 2009, referente às tipologias, as pensões possuíam um maior número de
unidades comparativamente aos hotéis, situação que se inverteu no ano seguinte, com a diminuição do número
de pensões e o aumento do número de hotéis. Situação esta que se tornou constante ao longo dos últimos anos,
com os hotéis a crescer de ano para ano em média de 100 unidades por ano.
No que toca ao número de quartos disponíveis, num espaço de 19 anos, registou-se um aumento
continuo, onde aumentou a sua capacidade em cerca de 68 mil quartos. Este aumento deve-se essencialmente
aos hotéis, pois é nesta tipologia onde estão presente grande parte destes quartos. O mesmo se verifica com o
número de camas disponíveis, onde no mesmo espaço temporal houve um aumento de 200 mil camas,
representando um crescimento de 90%. Importante referir que a tipologia hotéis possui sempre mais de metade
destes valores PORDATA (2020).
Relativamente ao número de hóspedes verificou-se um aumento de aproximadamente 15 milhões de
hóspedes, representando uma variação de 145% e atingindo o valor de 25.3 milhões de hospedes. Os mesmos
hóspedes representam 67.6 milhões de dormidas registadas em 2018, e relativamente ao ano de 2000, verifica-
se um aumento de 100%, o que no total corresponde a 34 milhões de dormidas ao longo dos últimos 19 anos.
Como esperado mais de 50% das dormidas são registadas nos hotéis.
A balança de viagens e turismo, corresponde a um saldo que resulta da diferença entre as exportações
e importações relativas ao setor turístico, e nos últimos 19 anos, esse mesmo saldo apresentou um aumento de
aproximadamente 10 milhões de euros, o correspondente a uma variação de 278% (PORDATA, 2020).
Numa análise mais recente e curta, em 2019 estavam em atividade 1 865 estabelecimentos hoteleiros,
refletindo um aumento global de 6,1% face a 2018. A hotelaria representa 27% do total de estabelecimentos,
e 76% do total de camas existentes no país.
23
Todas as regiões verificaram um aumento das unidades hoteleiras, com destaque para o Norte
(10,5%), Centro (9%) e Alentejo (6,5%). O Algarve concentra 21,6% do total de estabelecimentos hoteleiros,
seguido pelo Norte (21,4%), Centro (20,2%) e AM Lisboa (16,9%).
Em 2019 a hotelaria apresentava uma oferta de 142 mil quartos e 321 mil camas, com um crescimento
de 3,6% e 2,6% respetivamente e comparando com o ano anterior. O Algarve concentra 36,3% da capacidade,
seguido por AM Lisboa e Norte, 19,8% e 13,8% respetivamente. Nos hotéis as categorias de quatro e três
estrelas representavam cerca de 46% e 24% respetivamente, do total da capacidade dos estabelecimentos
hoteleiros INE (2019).
Figura 5. Dormidas na Hotelaria
28%
72%
Estrangeiro Portugal

Em 2019, a hotelaria registou 20,5 milhões de hóspedes que proporcionaram 56,6 milhões de
dormidas, apresentando variações de 3,4% e 1,5% respetivamente. Do total de 56,6 milhões de dormidas, 72%
corresponde a dormidas de não residentes, o correspondente a 40,5 milhões, enquanto que 28% o
correspondente a 16 milhões de dormidas foram realizadas pelos residentes.
A região do Algarve foi a mais escolhida tanto pelos residentes como pelos não residentes. Como
principais mercados emissores temos em primeiro lugar o Reino Unido (quota de 21,2%), seguido por
Alemanha (13,1%) e Espanha (12,2%). Foram os hotéis que apresentaram o maior número de dormidas quer
nos residentes quer nos não residentes, apresentando uma percentagem de 76,2% e 69,7% respetivamente, do
total de dormidas registadas na hotelaria.
No que toca à estada média, a hotelaria fechou o ano de 2019 com um valor de 2,77 noites, diminuindo
assim 1,9% face a 2017. As regiões que apresentaram o maio valor de estada média foram Madeira com 5,26
noites e Algarve 4,47 noites.
Existem também outros valores que devemos ter em conta na hotelaria, a taxa líquida de ocupação-
cama atingiu os 51,9% em 2018, os proveitos atingiram os 3,6 milhões de euros (aumento de 7,4%), enquanto
que os valores de aposento fixaram-se em 2,6 mil milhões de euros (8,1%). Só os hotéis contribuíram com 2,8
milhões de euros em proveitos e 2 milhões de euros em aposento.
No que toca ao rendimento por quarto disponível (RevPAR) verificou-se um aumento de 4% face a
2017, atingindo os 53,8 euros. Já o rendimento médio por quarto (ADR) face a 2017, aumentou 1,5% fixando-
se nos 88,9 euros. Uma avaliação menos positiva deste setor corresponde à remuneração bruta de um
24
trabalhador do sector hoteleiro, onde aufere um salário 1 031 euros, ficando inferior à média nacional (1142
euros).
Em suma, a hotelaria em Portugal tem vindo a assumir um papel preponderante no que toca ao
desenvolvimento do turismo e da economia portuguesa. Ao longo dos últimos anos tem apresentado um
crescimento sólido e constante, e as previsões lancadas pelos especialistas demonstram que este crescimento
será contínuo ao longo dos anos. No próximo capítulo irá abordar-se o fenómeno da internacionalização.
25
26
3. O FENÓMENO DA INTERNACIONALIZAÇÃO
3.1 PROCESSOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
A internacionalização não pode ser considerada um fenómeno recente, contudo, a sua dimensão,
crescimento e caraterísticas que foi abrangendo nas últimas décadas, fazem o fenómeno de internacionalização
num fenómeno de bastante relevância, justificando assim um interesse na sua abordagem e estudo.
A internacionalização é um processo através do qual a organização começa a desenvolver operações
para além da localização geográfica do seu mercado de origem (Hitt et al. 2007). Segundo Meyer (1996), a
internacionalização caracteriza-se pelo processo pelo qual uma empresa incrementa o nível das suas atividades
de valor acrescentado fora do país de origem. Freire (1997), afirma que a internacionalização, no seu geral,
consiste na extensão das suas estratégias de produtos e mercados, de integração vertical para outros países, que
resulta uma replicação total ou parcial da sua cadeia operacional. A internacionalização pode ainda ser encarada
como uma evolução gradual com etapas bem definidas, através da qual as organizações possuem e adquirem
recursos e desenvolvem capacidades de forma a operar nos mercados estrangeiros (Andersson, 2004).
Segundo Levitt (1983) o processo de internacionalização deve ter em conta todas as fases que lhe são
intrínsecas e encontra-se por norma dividido em duas dimensões: primeiro, a definição do tipo de organização
e em segundo, o processo de internacionalização propriamente dito.
A definição do tipo de organização encontra-se dividida em duas fases: a primeira é denominada por
enquadramento organizacional, e tem por objetivo compreender a dimensão real da empresa, através de uma
caracterização, contextualização histórica, definição da missão, visão e valores, assim como dos objetivos
estratégicos; a segunda é apelidada de análise dos recursos e competências e consiste na análise minuciosa a
todos os sectores da empresa com a finalidade de concluir se se encontram reunidas as condições necessárias
para que o processo de internacionalização ocorra. Assim analisa-se a empresa em todos os seus setores:
económico financeiro, recursos humanos, recursos produtivos, concorrência e carteira de clientes.
A segunda dimensão tem também ela duas fases que são denominadas por enquadramento estratégico
e plano de marketing internacional. No enquadramento estratégico são colocadas uma diversidade de questões
relacionadas com a empresa tais como e quais os motivos da expansão, quais os produtos a comercializar, em
que mercados seria mais favorável investir e como fazê-lo. Por último no plano de marketing internacional é
definida a estratégia de consolidação e expansão internacional e de que forma essa pode ser convertida em
ações concretas no mercado. Assim, realizados estes quatro passos da forma correta, e no caso de não existir
impedimento relativamente a algum dos parâmetros do processo de internacionalização a empresa tem as
condições necessárias para avançar, ressalvando, porém, que cada organização terá as suas especificidades
(Levitt, 1983).
Em síntese este fenómeno consiste num processo em que a empresa ganha experiência, recursos e
novos métodos de execução, operando fora de portas. Todavia este processo é considerado bastante complexo,
e para ser melhor compreendido, é suportado por alguns modelos teóricos, que irão ser analisados de seguida.
27
3.2 TEORIAS ECONÓMICAS DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Como referido acima, existem dois grandes grupos que dividem as teorias do processo de
internacionalização. Numa perspetiva económica, a internacionalização das empresas pode resultar de uma
análise dos custos de transação, salários e mão-de-obra. Deste modo, a decisão de entrar num mercado depende
do tamanho do mercado, da rendibilidade e da acessibilidade (Anderson, 2004). Assim, as teorias económicas
a abordar de seguida são O Paradigma Eclético ou Paradigma de Ownership-Location-Internalization
(Doravante OLI), a Teoria da Internacionalização, a Teoria da Vantagem Competitiva.
3.2.1 O PARADIGMA ECLÉTICO OU OLI
Durante muito tempo, nomeadamente nas décadas de 50 e 60, a internacionalização era abordada de
dois prismas diferenciados por um lado eram analisadas as vantagens estratégicas das empresas face às suas
concorrentes no mercado alvo, sendo que dai se concluía se a internacionalização seria vantajosa ou não. O
autor Hymer (1960), debruçou-se sobre esta temática através da sua teoria do Investimento Direto Estrangeiro
(doravante, IDE), onde argumentava que as empresas normalmente optavam pela internacionalização em
mercados imperfeitos, nos quais seria necessário possuir e manter vantagens comparativas face aos seus
concorrentes.
O Paradigma Eclético de Dunning (1998) procura sintetizar e explicar a internacionalização,
recorrendo à utilização de três paradigmas diferenciados, que no seu todo formam o Paradigma de Ownership-
Location-Internalization (OLI). Este analisa a posse de três vantagens específicas:
i. Vantagens Específicas de Propriedade: engloba as vantagens competitivas diretamente possuídas

pela empresa face aos seus concorrentes, quanto maior forem as suas vantagens competitivas, maior
é a capacidade de internacionalização.
ii. Vantagens de Localização: engloba todos os fatores referentes ao mercado alvo, e que podem ter
influência na atividade da empresa (infraestruturas, questões fiscais, recursos, mão de obra, incentivos
governamentais) desempenhando um papel fulcral na seleção de um determinado mercado como
plataforma de negócios.
iii. Vantagens de Internalização: paradigma referente à internalização das atividades no estrangeiro na
empresa, quanto maior a internalização dos vários processos, maior a capacidade da empresa de se
estabelecer internacionalmente.
As vantagens de internacionalização passam pela capacidade da empresa em preservar os seus

conhecimentos sem o risco de perda dos mesmos, bem como a capacidade de usar o conhecimento, adaptando-
o às necessidades e perfil de novos clientes, com a prestação de serviços e controlo de qualidade dos serviços
prestados (Carvalho 2014).
28
Tabela 7. Vantagens do Paradigma OLI nos prestadores de serviços
Vantagens de Propriedade Vantagens de Localização Vantagens de

(Ownership) (Location) Internalização
(Internalization)
- Aumento de Capital; - Potencial do mercado; - Melhor controlo de
- Desenvolvimento - Apropriação ou melhor qualidade;
tecnológico; aproveitamento de recursos; - Vantagens de novos
- Desenvolvimento de - Vantagens em relação à mão de métodos de aprendizagem;
melhores métodos de gestão; obra (preço, qualificação, eficiência); - Exploração do
- Maior e melhor - Menores custos de comunicação conhecimento através da mão
flexibilidade na aquisição de e infraestruturas; de obra;
novas unidades (intraempresa); - Incentivos ao investimento; -Desenvolvimento de
- Aumento da reputação - Recursos financeiros novas parcerias
internacional
Fonte: Elaboração Própria. Adaptado de Dunning (1988).
Contudo Dunning (2000), afirma que o significado de cada uma dessas vantagens e a sua configuração
depende especificamente do contexto e as mesmas podem variar entre setores, regiões ou países e até mesmo
entre empresas das mesmas áreas geográficas e de trabalho.
Em síntese esta teoria apresenta as duas principais razões que levam as empresas a
internacionalizarem-se: a procura de novos mercados, com o aumento das receitas e a diminuição dos custos.
Este paradigma é considerado, por vários autores, como uma das teorias mais complexas para explicar os
motivos e as razões (porquê), a localização (onde) e a forma como as empresas desenvolvem as suas operações
no estrangeiro (como).
3.2.2 TEORIA DA INTERNACIONALIZAÇÃO
Na literatura existem vários autores a deborcarem-se sobre a teoria da internacionalização, mas os que
revelam mais importância são Coase (1937), Buckley e Casson (1976) e Rugman (1979). Coase (1937) afirma
que qualquer produto ou serviço pode ser internacionalizado desde que existam vantagens de custos, isto é, em
síntese as empresas só investem no exterior quando o fator preço é relevante.
Já Buckley e Casson (1976) e Rugman (1979), dão enfâse à imperfeição dos mercados externos que
permitem a criação de empresas multinacionais e às vantagens competitivas adquiridas que devem ser
exploradas pelas próprias empresas em qualquer país. Estas empresas detêm um conjunto de competências
diferenciadas, denominadas de “fatores específicos”, que lhes garantem superioridade face à concorrência.
Neste seguimento, os autores desenvolveram a sua teoria a partir de três eixos:(1) as empresas procuram
maximizar os lucros em mercados imperfeitos; (2) os mercados imperfeitos incentivam as empresas a
internalizar as operações; (3) e a internalização dos mercados é que cria as empresas de grande porte,
designadas de multinacionais.
Segundo Ferreira et all (2011) existem vários pontos positivos associados a esta teoria, bem como:
(1) o aumento do controlo sobre operações internacionais e o aproveitamento da utilização eficiente dos preços
de transferência, (2) o aumento do poder de mercado, influenciando preços, fazendo com que exista redução
de incerteza, (3) minimiza-se os encargos fiscais, pela localização do excedente em zonas de menor incidência
29
fiscal, e por fim (4) manutenção da propriedade de conhecimento evitando que a mesma seja passada, para o
exterior.
3.2.3 TEORIA DA VANTAGEM COMPETITIVA
Segundo Porter (1986), a vantagem competitiva de uma empresa deve-se ao conjunto de decisões e
ações tomadas por uma empresa, de modo a criarem uma posição sustentável e firme no mercado, e
principalmente obter o retorno do capital investido. A literatura existente dá ênfase a três estratégias base, as
quais as empresas devem focar-se, para que consigam obter a tal posição firme no mercado. Surge então a
estratégia de liderança de custos/preços, foco e diferenciação.
Segundo Serra et al (2010), para que uma empresa obtenha liderança relativamente aos custos, esta
tem que produzir um produto ou prestar um serviço ao menor custo possível, em comparação sempre aos seus
concorrentes. Abordando a estratégia designada de foco, esta define-se segundo Porter (1986) como a
capacidade de seleção e focalização de uma empresa, relativamente a um segmento de consumidores, produção
de produto, canais de distribuição e áreas geográficas onde estas atuam. Por último a estratégia de diferenciação
passa pela capacidade da empresa em criar um produto em que este se diferencie de todos os restantes, e que
faça com que este se torne exclusivo e que seja considerado pelos consumidores como único e insubstituível
(Kotabe & Helsen, 2010).
3.3 TEORIAS COMPORTAMENTAIS DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
O processo de internacionalização como já acima referido, é fundamento através de teorias que se dividem
em dois eixos, as teorias económicas e comportamentais, onde nesta fase serão abordadas as teorias
comportamentais. Este tipo de abordagem centra-se em fatores internos da organização, em especial no
processo de aprendizagem (Anderson, 2004). Os modelos mais reconhecidos na literatura que dão suporte a
estas teorias são os modelos de Uppsala e a Teoria de Redes. Segundo estas duas teorias, a internacionalização
dá-se de forma gradual a partir da acumulação de experiência e conhecimento em mercados internacionais.
Para contrariar um pouco estas duas teorias, em relação á acumulação de experiência e conhecimento em
mercados internacionais, será apresentado o fenómeno de Born Globals.
3.3.1 MODELO UPPSALA
Dois membros do Departamento de Estudos Empresariais da Universidade de Uppsala, em meados

da década de 1970, fizeram observações empíricas que contrariavam a literatura económica e normativa usada
nos negócios internacionais da época. De acordo com essa literatura, as empresas escolhem, ou deveriam
escolher, a melhor maneira de entrar num determinado mercado através de uma análise dos custos e dos riscos,
baseados nas características dos mercados em questão, e tendo em consideração os seus próprios recursos
financeiros. (Johanson & Vahlne, 2003).
30
O modelo de Uppsala apresenta como base um estudo realizado por Johanson e Wiedersheim-Paul
(1975), onde são analisadas quatro empresas suecas e o seu processo de internacionalização. Um dos mais
importantes pressupostos é o de que a internacionalização das empresas é consequência do seu crescimento,
quer este seja feito através das exportações, quer seja feito através do Investimento Direto Estrangeiro.
A observação dos dados recolhidos acerca das empresas suecas e das suas subsidiárias no exterior,
assim como da presença de empresas suecas em mercados internacionais, indicaram que estas recorrentemente
iniciavam o seu processo de internacionalização através da exportação. Estas empresas formalizavam a sua
entrada em novos mercados através de negócios com intermediários, geralmente agentes que representavam a
sua marca nesse mercado. Era através deste modo de entrada que por norma, se verificava um crescimento dos
fluxos de negócio, que levaria a que de seguida esses intermediários fossem substituídos pela sua própria rede
de comércio e distribuição, composta por agentes próprios, e que originariam em caso de sucesso e derivado
da melhoria dos canais de informação, a criação no país do mercado alvo de linhas de produção autónomas
com a finalidade de ultrapassar as barreiras tarifárias que se encontravam ainda em vigor após a Segunda
Guerra Mundial. Este processo gradual foi denominado pelos autores de establishment chain, pois as empresas
alocam os seus recursos de forma gradual, sendo que o investimento aumenta consoante o nível de
conhecimento do mercado (Johanson & Vahlne, 2003).
Figura 6. Grau de envolvimento num mercado externo
Exportação
Exportações Subsidiária Subsidiária
através de
Esporádicas Comercial Pordutiva
Agente
Fonte: Johanson e Wiedersheim-Paul (1975)

Outra das conclusões empíricas do estudo de Johanson e Vahlne (1977) é de que as empresas
inicialmente tendem a expandir e apostar mais em mercados que lhes são culturalmente similares, fenómeno
chamado de psychic distance, e que é definida como um conjunto de fatores que podem de alguma forma
dificultar a avaliação de determinados ambientes externos como os níveis de desenvolvimento do país, nível e
conteúdo educacional, costumes culturais, questões fiscais, sistema político, idioma, vínculos existentes entre
país de origem e mercado estrangeiro, entre muitos outras barreiras que podem contribuir para uma errada
abordagem de mercado.
Assim, o investimento das empresas estará sempre diretamente associado à distância psíquica entre
os países de onde a empresa é originária e o mercado onde esta se quer estabelecer. Quanto maior essa distância,
mais tempo levará a que o processo de internacionalização nesse mercado evolua, a não ser que a vantagem
competitiva possuída pela empresa, seja de tal forma grande que lhe permita de alguma forma contornar este
obstáculo (Johanson & Vahlne, 2003).
O modelo desenvolvido por Johanson e Vahlne,(2003), tem dois fatores subjacentes que são a
incerteza e a racionalidade limitada. Em primeiro lugar as empresas vão adaptando o seu modelo de
internacionalização de acordo com as experiência e informações que vão adquirindo ao longo da realização
das suas atividades no mercado em questão. Em segundo, estas alteram o seu compromisso através de decisões
31
que visam a melhoria da sua posição nesse mesmo mercado, compromisso esse que pode ser medido através
da dimensão do investimento e do seu grau de inflexibilidade (Johanson & Vahlne, 2003).
O modelo de Uppsala apresenta assim um carácter dinâmico, visto que a aposta de uma empresa num
determinado mercado está diretamente associada ao nível conhecimento obtido e à prosperidade do mesmo.
3.3.2 TEORIA DAS REDES
Johanson e Mattson (1988) desenvolveram a Teoria das Redes com o objetivo de explicar a
internacionalização das empresas. Estes afirmam que a rede de uma empresa é constituída pelas relações
informais que esta desenvolve, considerando como pertences a uma rede de negócios as relações de uma
empresa com clientes, distribuidores, fornecedores, concorrência e governos, sendo que à medida que a
empresa se internacionaliza, o número e a intensidade das relações aumenta.
Assim, a internacionalização de uma empresa, é diretamente influenciada pela posição que esta ocupa
nas várias redes de que faz parte, posições essas que resultam da interação que ocorreu anteriormente com os
vários atores integrantes dessas mesmas redes. O grau de estruturação de uma rede, depende diretamente do
nível de interdependência dos seus atores, e das suas posições. Por exemplo, empresas em redes fortemente
estruturadas têm alta interdependência, fortes ligações e posições claramente definidas (Johanson e Mattson,
1988).
As empresas utilizam as suas redes de contactos para maximizar o potencial das suas vantagens
competitivas e reduzir custos e riscos, sendo que essa mesma competitividade irá depender de diversos fatores,
como a própria competitividade e estrutura da rede, a posição que a empresa ocupa na mesma e da capacidade
da empresa estabelecer e desenvolver ligações com os elementos mais importantes da rede. É com esta noção
de interdependência e mutualismo que é concebida a ideia de que, a internacionalização de parte dos elementos
de uma rede empurrará progressivamente os restantes membros para uma expansão internacional (Costa 2010).
Johanson e Mattson (1988) identificam assim quatro tipos de empresas de acordo com o grau de
internacionalização do mercado em que se insere e do grau de internacionalização da empresa: early starter
(empresa pioneira), lonely international (empresa solitária), late starter (empresa retardatária) e international-
among others (uma de várias).
Tabela 8. Internacionalização e o Modelo de Redes

GRAU DE GRAU DE INTERNACIONALIZAÇÃO DO MERCADO
INTERNACIONALIZAÇÃO Baixo Alto
DA EMPRESA
BAIXO The Early Starter The Late Starter
The Lonely International The International Among
ALTO
Others
Fonte: Costa (2010)
32
Assim, quando o grau de internacionalização quer da empresa quer do mercado é baixo, isto é, quando
a empresa ainda tem poucas ou nenhumas relações em redes internacionais e quando o mercado em questão
também ainda não tem estas redes já bem formadas, dir-se-á que estamos na presença de uma empresa pioneira,
que inicia o processo de internacionalização precocemente. Quando se trata de uma empresa que consegue ter
já um forte número de relações no mercado, mas quando o mercado em questão ainda não tem muitas empresas
a formar uma rede, então consideramos que estamos na presença de uma internacionalização isolada, sendo
uma empresa solitária a nível internacional. Outra situação surge quando estamos na presença de uma empresa
com fracas relações em redes internacionais, mas cujo mercado em questão já se encontra bastante
desenvolvido a este nível, então, trata-se de uma internacionalização tardia protagonizada por uma empresa
retardatária. Por último, a quarta situação possível surge quando uma empresa com boas relações em redes
internacionais se internacionaliza para um mercado também já com redes bem estabelecidas e, neste caso, será
categorizada como uma internacionalização entre outras, isto é, uma empresa entre várias.
3.3.3 BORN GLOBALS
O termo born globals refere-se a uma empresa que possui atividades internacionais logo na sua etapa
inicial de desenvolvimento. Apesar de serem identificados inúmeros entraves operacionais numa empresa
recém-construída, estas, através de uma atitude inovadora, aliada ao conhecimento detido sobre o mercado e
das suas operações, conseguem abordar os mercados internacionais de uma forma rápida e eficaz. O seu
estabelecimento num mercado estrangeiro pode ser realizado no prazo de 1 a 3 anos, ou mesmo inferior (Knight
& Cavusgil, 2004).
Born globals são organizações empresariais que procuram desempenhar negócios internacionais com
base no conhecimento que detêm. São consideradas early adopters, considerando o mercado como uma
perspetiva global e desenvolvendo as capacidades necessárias para atingir os seus objetivos.
Estas empresas são impulsionadas por dois fatores determinantes, que reduzem substancialmente os
custos de transação na expansão de mercados estrangeiros. O primeiro é a globalização, que permite o
estabelecimento de alianças entre empresas de países estrangeiros para o desenvolvimento de produtos ou
distribuição. O segundo diz respeito aos avanços tecnológicos nas comunicações, transportes e logística
internacional que facilitam o crescimento no comércio internacional (Knight & Cavusgil, 2004).
A revisão da literatura citada anteriormente, focou-se na análise do processo de internacionalização,
que em regra decorre da observação de processos relacionados com empresas manufatureiras, no qual
apresentámos as teorias de internacionalização. Já o seguinte subtema tem como objetivo proporcionar uma
visão geral sobre a internacionalização no setor hoteleiro a nível mundial.
3.4 INTERNACIONALIZAÇÃO NO SETOR HOTELEIRO
A economia mundial, nas últimas décadas, está a atravessar um processo de liberalização e

globalização dos mercados, o que origina o aparecimento de inúmeras oportunidades de expansão para o
33
exterior permitindo a transferência da produção para outros locais. De acordo com as teorias comportamentais,
a internacionalização é vista como um processo que evolui gradualmente a partir da acumulação de experiência
e conhecimento em mercados internacionais.
As mudanças nos ambientes político-legais, facilitaram muito a liberdade de comércio turístico,

principalmente a mudança das regulações de transporte no turismo, desenvolvendo sistemas e investimentos
internacionais mais flexíveis e adaptáveis. A evolução da tecnologia, contribuiu para um controlo homogéneo
sobre os sistemas internacionais, independentemente da distância geográfica entre agentes turísticos. Esta
evolução originou uma maior coordenação de todos os agentes envolvidos no setor do turismo (Haro et al.,
2014).
A internacionalização do setor hoteleiro diferencia-se relativamente à internacionalização em outros

setores, em duas características básicas: a simultaneidade e relação direta entre produção e consumo, e a
transferência de propriedade (Haro et al., 2014). O processo de internacionalização das empresas hoteleiras
divide-se em duas etapas, (1) o processo de entrada no mercado e (2) o processo de operação após entrada no
mercado (Wang & Chen, 2015).
Na primeira etapa do processo de internacionalização de empresas hoteleiras, a entrada no mercado

internacional engloba, (1) fatores motivadores, (2) seleção do país de acolhimento e (3) escolha do modo de
entrada no mercado internacional.
A) Fatores motivadores
Segundo Wang e Cheng (2015), as empresas hoteleiras eram motivadas a internacionalizarem-se por
fatores semelhantes aos outros setores como, o aumento das economias de escala, o aumento do poder de
mercado, aumento do conhecimento e capacidade de inovação e também pela exploração das novas
oportunidades. Já Gaedeke (1973) apresenta outros motivos como, a criação de novas oportunidades com o
objetivo de obtenção de lucros no exterior e a expansão em mercados internacionais. Além disso podem gerar
vantagens competitivas no exterior. Mudanças nas políticas de mercado, desenvolvimento tecnológico e
desenvolvimento do marketing digital, são outros fatores que podem levar uma empresa hoteleira a
internacionalizar-se (Wang & Chen, 2015).
Viana e Hortinha (2009) explicam que as razões que induzem a internacionalização podem ser
agrupadas em três grandes grupos, que se subdividem em diversas variáveis: (i) razões relacionadas com a
vontade de crescimento: imagem do país de origem da empresa, facilidade de acesso geográfico ou cultural,
incentivos governamentais e oportunidades de aquisição; (ii) razões relacionadas com oportunidades
estratégicas: imagem de marca da empresa, serviços não transportáveis, êxito dos parceiros locais e
diversificação do risco; e (iii) razões relacionadas com as redes: mercados externos menos exigentes,
enfraquecimento dos concorrentes, acompanhamento dos clientes e imperativos relacionados com a natureza
do próprio negócio.
34
Para Duning e Lundan (2008), os motivos para a tomada de decisão de internacionalização associam-
se com o desejo de (i) procurar novos mercados, (ii) procurar novos recursos, (iii) alcançar uma maior
eficiência, ou (iv) encontrar novos ativos estratégicos (tecnologia, competências, know how).
Para Simões (1997, referido por Carreira, 2015) as motivações que levam as empresas do setor
hoteleiro à internacionalização, podem ser divididas em seis grupos: motivações endógenas, características dos
mercados, motivações relacionais, acesso a recursos no exterior e por último acesso a incentivos
governamentais. Dentro do grupo das motivações endógenas fazem parte a (i) necessidade de crescimento da
empresa, (ii) obtenção de economias de escala, (iii) exploração de competências e tecnologias e (iv)
diversificação de riscos.
Já no segundo grupo (características do mercado), fazem parte motivações como a limitação do

mercado doméstico, e a perceção de dinamismo dos mercados externos. Nas motivações relacionais o autor
identifica a (i) resposta a concorrentes, (ii) acompanhamento dos clientes, e (iii) abordagens por empresas
estrangeiras.
Outra das principais motivações que o autor refere são o acesso a recursos no exterior (através do
acesso a conhecimentos tecnológicos e a mão de obra qualificada), e também a incentivos governamentais,
sendo estes apoios do governo do país de origem ou do país de acolhimento.
Em suma, são diversas as propostas apresentadas pelos vários autores quanto às motivações que levam
as empresas do setor hoteleiro à internacionalização. Estas motivações estão muito ligadas a fatores internos e
externos das empresas.
B) Seleção do país de acolhimento
A seleção do país de acolhimento está associada com a distância psíquica e o risco entre os países
envolvidos no processo de internacionalização. É comum neste setor que as empresas escolham um país que
apresente um menor risco, bem como uma menor distancia psíquica, acabando por selecionar países com
características bastantes semelhantes aquele em que estão inseridas (Haro et al., 2014). A afirmação feita por
estes autores foi bastante criticada, pois Wang e Chen (2015) referem que a internacionalização das empresas
hoteleiras é movida por fatores motivadores próprios e inerentes a cada empresa, e estes mesmos fatores são
limitados e dependem da escolha do país de acolhimento, podendo variar com essa mesma escolha.
C) Seleção do modo de entrada
A etapa de seleção do modo de entrada em novos mercados, passa por uma decisão estratégica crucial
que pode definir o êxito de uma nova unidade no país de acolhimento. A seleção do modo de entrada é
essencial, pois, com uma má decisão, a empresa acarreta eventuais prejuízos, como, por exemplo, denegrir a
sua imagem junto dos consumidores e, posteriormente, danificar todo o potencial detido pela mesma (Viana &
Hortinha, 2009).
35
A segunda etapa do processo de internacionalização de empresas hoteleiras (operação após entrada
no novo mercado), engloba a adaptação ao país de acolhimento, o estabelecimento de vantagens competitivas
e o desempenho das operações globais. O processo de adaptação ao país de acolhimento está associado a fatores
do novo mercado, ou seja, a forma como a empresa se adapta a estes novos fatores, sejam eles políticos,
culturais, legais entre outros. Nesta etapa as empresas através de novos processos de aprendizagem
desenvolvem capacidades e estratégias para se adaptarem ao novo mercado (Wang & Chen, 2015).
Rosa e Rhoden (2007) afirmam que existem fatores que facilitam a internacionalização e adaptação
de uma empresa hoteleira a um novo mercado, tais como, (1) a tecnologia utilizada nos processos, (2) o
potencial de adaptação a mudanças constantes, (3) a competência da mão-de-obra, (4) o preço competitivo, (5)
as redes de relações. Neste sentido, a proximidade cultural entre países é considerada como facilitador do
processo, pois a proximidade dos mercados torna mais fácil o processo de internacionalização. O know how e
os contactos e acordos previamente estabelecidos, são considerados fatores que facilitam a entrada em
mercados externos (Wang & Chen, 2015).
Após esta fase de adaptação segue-se o desenvolvimento de vantagens competitivas, que se verifica
através de estratégias delineadas e o nível de compromisso das empresas hoteleiras com o país recetor. Para
que estas vantagens competitivas se verifiquem, as empresas hoteleiras terão de ter uma imagem e uma marca
forte e reconhecida no mercado recetor (Haro et al., 2014).
A última fase deste processo caracteriza-se pela avaliação do desempenho e gestão das operações,
depois da consolidação de todos os fatores referidos anteriormente. Nesta fase a empresa hoteleira avalia e
considera todos os benefícios que o processo de internacionalização possa ter gerado, tais como: (1) conquista
de novos mercados e acessos a novas tecnologias; (2) proximidade com o consumidor: (3) superação de
barreiras impostas pelo processo de internacionalização; (4) aumento da competitividade; (5) aumento de
capital com diminuição de custos (Wang & Chen, 2015).
Todos estas fases referidas anteriormente fazem parte do processo tradicional de internacionalização
no setor hoteleiro, composto então por seis etapas no total. De seguida será abordado o processo de seleção do
mercado externo.
3.4.1 SELEÇÃO DO MERCADO ALVO
Para estudar o processo de internacionalização importa compreender o mecanismo de seleção do

mercado alvo. Esta é uma tarefa muito complexa porque envolve inúmeras possibilidades de escolha, riscos e
oportunidades desconhecidas. Assim, é necessária uma boa aposta para que a organização consiga alcançar o
sucesso no processo de internacionalização. Neste sentido, diversos autores têm-se debruçado sobre a forma
de como as organizações selecionam os mercados estrangeiros, bem como a forma de entrada nesses mesmos
mercados.
36
Antes de mais, a organização deve estar motivada para o início do processo de internacionalização.
Posteriormente, deve identificar quais são os mercados viáveis para as suas operações, tendo sempre em conta
certos indicadores. Para Brito e Lorga (1999), existem quatro indicadores que representam a atratividade de
um mercado:
i. Indicadores demográficos: tamanho da população, taxa de crescimento populacional, taxa de

mortalidade, densidade demográfica, estrutura etária, grau de urbanização, área do país, clima e
principais centros populacionais;
ii. Indicadores de mercado e concorrência: dimensão do mercado-alvo, sazonalidade, taxa de

crescimento do mercado, número de concorrentes, fidelidade à marca, sensibilidade ao preço, sistemas
de distribuição, poder negocial dos fornecedores, alterações de quotas de mercado, margens
praticadas, economias de escala e experiência, grau e tipo de integrações;
iii. Indicadores económicos: taxa de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), PIB per capita, níveis
de rendimentos, taxa de imposto sobre o rendimento, despesas de consumo e burocracias
governamentais;
iv. Indicadores técnicos e tecnológicos: nível de capacidade tecnológica e formação de profissionais.
Depois da análise destes indicadores, e já numa segunda fase, deve a estrutura estimar o potencial de
vendas da indústria de cada mercado, na qual se avalia o potencial do seu produto/serviço, bem como as
tendências de consumo de cada mercado. De seguida, a organização deverá avaliar qual a sua possível quota
de mercado para, numa última etapa, decidir quais os mercados em que deve apostar e quais deve rejeitar
(Viana e Hortinha, 2009).
Uma vez selecionado o mercado alvo, as organizações procedem à escolha da melhor forma de entrada
nos novos mercados. No próximo ponto serão apresentadas algumas tipologias de modos de entrada nos
mercados, tendo em conta as suas vantagens e desvantagens, bem como o seu processo de escolha.
3.4.2 TIPOLOGIAS DOS MODOS DE ENTRADA EM MERCADOS
Neste ponto serão abordadas as diferentes tipologias presentes na internacionalização do setor

hoteleiro, bem como as suas vantagens e desvantagens. As tipologias estarão divididas em dois grupos
diferentes, um deles sem recurso a bens patrimoniais, enquanto que o outro grupo com recurso a capitais
patrimoniais. No grupo “sem recurso a bens patrimoniais” fazem parte os acordos contratuais (licenciamento,
franchising, alianças estratégicas, e contratos de gestão) enquanto que no grupo “com recurso a capitais” temos
o Investimento Direto Estrangeiro, composto por: joint ventures, aquisições e greenfield (Kotabe & Helsen,
2010).
3.4.2.1 Franchising
O franchising é um modelo de negócio derivado do licenciamento, no entanto, ao invés de ser

licenciada a tecnologia, é licenciado um modelo de negócio. A empresa que concede o franchising permite à
37
empresa franchisada reproduzir e explorar o modelo criado por si, através da utilização da sua marca, know
how, e métodos negociais (Kotabe & Helsen, 2010.
As vantagens normalmente associadas ao franchising consistem nos baixos custos de entrada,
reduzido risco financeiro, um fluxo de rendimento estável, forte presença em mercados externos, forte
conhecimento do mercado local da empresa licenciada, e baixa necessidade de trabalhadores próprios (Kotabe
& Helsen, 2010).
Apesar de benéfico em alguns casos específicos, os franchisings apresentam alguns problemas, sendo
que se destacam: possibilidade de perda de controlo sobre o licenciado assim como das tecnologias e do know-
how; a falta de controlo relativamente à manutenção dos níveis de qualidade; lucros algo reduzidos face a
outras formas de internacionalização; nível de controlo inferior ao do IDE; dificuldade da marca em adaptar-
se a novas realidades; necessidade de possuir uma marca com impacto mundial o que requer um investimento
na criação de um modelo de negócio internacional e no seu reconhecimento; requer esforços permanentes de
proteção da propriedade intelectual; pode originar o nascimento de concorrentes diretos. (Carreira, 2015).
3.4.2.2 Licenciamento
O licenciamento é considerado a transferência de ativos intangíveis, que não são objeto de restrições
à importação. (Root, 1994). Bradley (2005) descreve o licenciamento como a situação em que uma empresa
fornece a outra empresa situada num mercado estrangeiro, tecnologia e conhecimento que esta necessita, em
troca de uma taxa ou do pagamento de royalties.
Este modelo apresenta como principais vantagens o facto de permitir uma redução do risco e uma
maior rapidez de entrada no mercado. Beneficiando do conhecimento e da imagem do licenciado, em especial
nos mercados difíceis, a organização não necessita de um empenho financeiro muito grande, o que permite
uma maior facilidade de transferência de remuneração relativamente aos lucros de empresas afiliadas (Serra et
al. 2010).
Existem, porém, desvantagens. Para que um licenciado possa satisfazer as normas de qualidade
pretendidas são necessários custos de formalização e transferência de conhecimentos. Por outro lado, existem
limitações impostas por alguns países à duração dos contratos e, em muitos casos, existe uma forte
possibilidade do licenciado se tornar um concorrente (Serra et al. 2010).
3.4.2.3 Alianças Estratégicas
As Alianças Estratégicas são consideradas o resultado da cooperação e relação entre duas ou mais
empresas, que se unem de forma a atingirem um objetivo comum. Este tipo de alianças exige um grau bastante
elevado de coordenação, tanto a nível de estratégia como a nível operacional. As alianças estratégicas podem
ou não envolver partição de um acionário (Serra et al. 2010).
Ferreira et al. (2011) identificam algumas vantagens das alianças estratégicas, nomeadamente, o
acesso aos mercados mais fechados, da redução dos custos e tempo de inovação, a partilha do risco do negócio,
38
a possibilidade de melhor conhecimento do mercado e os incentivos governamentais. Em contrapartida, o
mesmo autor reconhece que existem algumas desvantagens neste modo de entrar nos mercados, como a perda
da autonomia estratégica, a partilha de know-how (podendo o parceiro apoderar-se desta capacidade e tornar-
se concorrente), a divisão dos lucros obtidos, a possibilidade de existência de conflitos e as próprias restrições
obrigacionistas da aliança.
3.4.2.4 Contratos de Gestão
Os contratos de gestão internacional conferem às empresas que os praticam o direito de controlar as

operações diárias numa empresa localizada num mercado externo. Esse contrato não confere o direito de tomar
decisões sobre novos investimentos de capital, mudanças de políticas, assumir dívidas de longo prazo ou alterar
o acordo de propriedade estabelecido, pois quando um produtor entra num contrato deste tipo procura que este
não abranja esse tipo de situações (Root 1994).
Assim, a contratação de gestão é um tipo de serviço de gestão baseado no conhecimento (know-how).
Uma empresa estrangeira adquire serviços de gestão operacional de uma empresa doméstica, e após a execução
do contrato por norma não pretende dar continuidade à sua presença nesse mercado. Apesar disso a experiência
adquirida resultará como incentivo e facilitador à sua permanência em mercados estrangeiros. (Kotabe &
Helsen, 2010; Hollensen, 2007).
3.4.2.5 As Joint-Ventures
A Joint-Venture tem sido uma das formas utilizadas pelas organizações para acederem a mercados
internacionais com o objetivo de obter novas habilidades e recursos. Numa Joint-Venture, a empresa
(estrangeira) partilha capital e outros recursos com outros sócios, de forma a originar uma nova entidade no
país-alvo (Sinha, 2008).
Este género de modo de entrada oferece à organização uma partilha de riscos e custos na construção
de uma nova operação, permitindo a repartição de recursos complementares e outros ativos. O acesso rápido a
tecnologias e o efeito neutralizador da concorrência são também patenteados frequentemente (Serra et al.
2010). Porém, a Joint-Venture requer, no caso de um negócio bem-sucedido, uma partilha de lucros e um
controlo sobre operações, ainda que em níveis diferentes. Quando assim acontece, existe o risco de difundir o
conhecimento e know-how crítico ao parceiro. Outro aspeto negativo são as diferenças culturais, as quais
podem constituir um entrave (Serra et al. 2010).
3.4.2.6 Investimento Direto Estrangeiro através de Aquisições e Greenfield
O investimento direto estrangeiro (IDE) pode ser efetuado através da aquisição de uma subsidiária
existente no país de destino ou, ainda, através de projetos greenfield. As aquisições consistem numa operação
que visa a compra, de parte ou totalidade, de uma empresa no mercado-alvo, ao passo que o projeto greenfield
assenta na construção de uma empresa de raiz. Estas permitem uma de entrada mais célere e diversificada no
39
mercado, quando a organização não detém certas competências. As suas principais desvantagens são a
exigência de um elevado custo de adquirição, a dificuldade de integração e um possível e excessivo otimismo
dos benefícios económicos, quando uma compra resulta de uma seleção inadequada (Serra. et. al. 2010).
No que se refere aos projetos greenfield, o seu potencial de lucro é elevado. A organização consegue
manter um controlo total sobre as ações, o que possibilita um conhecimento sobre o mercado local e evita
tarifas, quotas e outras restrições. As suas desvantagens, por seu turno, são o elevado investimento em recursos
financeiros, humanos e de gestão. Existe ainda uma grande exposição a riscos políticos e a imposição de uma
maior complexidade de coordenação e gestão das operações da organização (Serra et. al. 2010).
Em suma existem várias tipologias que podem ser usadas para entrar em novos mercados, mas a
principal dificuldade passa pela escolha da melhor tipologia em relação ao mercado alvo. Nesse sentido de
seguida serão abordados os fatores que influenciam o modo de entrada em mercados.
3.4.3 FATORES QUE INFLUENCIAM A ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA EM NOVOS

MERCADOS
Após a decisão por parte das empresas de iniciar o seu processo de internacionalização, existe uma
variância de fatores a ter em conta, que são bastante decisivos, e que irão indicar qual o melhor caminho a
seguir no que toca à escolha do modo de entrada no mercado já previamente selecionado. A entrada em novos
mercados é considerada como um conjunto de acordos contratuais, que facilitam a entrada de novos produtos,
serviços, tecnologias, conhecimentos de gestão, nova mão-de-obra e todos os outros recursos inerentes a uma
instituição, num novo mercado (Root, 1994) (Figura 7).
Figura 7. Processo de seleção do modo de entrada em novos mercados
Formas de acesso
Análise de fatores externos e internos

Formas de acesso rejeitadas
Diferentes formas de acesso validadas

Análise dos diferentes fatores
Escolha da forma de acesso
País Alvo
Fonte: Viana e Hortinha (2009)

Numa primeira fase torna-se importante eliminar as formas de acesso mais desvantajosas, fazendo
uma análise dos fatores externos e internos. Viana e Hortinha (2009) agrupam todas as variáveis que
influenciam a decisão em fatores externos e internos. Os fatores externos são referentes ao mercado de destino
40
e doméstico, enquanto que os fatores internos estão relacionados com os recursos e competências da própria
empresa.
A) Fatores externos
Dentro fatores externos encontram-se variáveis relacionadas com o mercado nacional, mercado alvo
e a distância cultural. Estes fatores têm um peso considerável sobre os decision makers no processo de escolha
de um modo de entrada em particular. De seguida serão descritos cada um destes fatores.
A.1- Fatores do mercado nacional
Os comportamentos dos principais concorrentes no mercado doméstico influenciam a escolha do
modo de entrada. Quando uma empresa executa um processo de internacionalização, os seus rivais tendem a
acompanhar com uma estratégia idêntica, normalmente, sob a forma de investimento. Quanto maior for a
dimensão mercado doméstico, maior crescimento a empresa obterá, antes mesmo de iniciar o seu processo de
internacionalização. Este prévio crescimento permite que as empresas optem por as tipologias de IDE, obtendo
assim um maior controlo das operações no estrangeiro (Root, 1994).
A.2- Fatores do mercado alvo
As empresas que operam em mercados internacionais, estão expostas a variáveis políticas e
económicas desse mesmo mercado, como por exemplo, a instabilidade política ou até mesmo a valorização da
moeda. Quando estas variáveis apresentam um grau de risco elevado, as empresas tendem em optar por um
modo de entrada que se torne mais fácil de abandonar o novo mercado. Nestes casos as empresas optam por
acordos contratuais, deixando de parte investimentos que envolvam o controlo total das operações (Carvalho,
2014).
A.3- Distância Cultural
Os fatores socioculturais também são determinantes na escolha do modo de entrada, destacando-se
aqui a distância cultural. Quando os valores culturais, a língua, a estrutura social e os estilos de vida são muito
diferentes do mercado doméstico, as empresas hoteleiras optam pelo modo de entrada onde possam ter o
controlo sobre as operações, de forma a conseguirem transferir o know how para os novos colaboradores, e
também assegurar os standards dos serviços prestados (Carvalho, 2014).
B) Fatores Internos
Como acima referido existem vários tipos de fatores que influenciam a escolha do modo de entrada
em novos mercados. Esses fatores encontram-se divididos entre os fatores externos e internos. Dentro dos
fatores internos encontram-se os fatores relacionados com a empresa.
B.1- Dimensão da empresa
A dimensão da empresa é defendida por vários autores, como um dos critérios que afeta a escolha do
modo de entrada. Quanto maior for a dimensão da empresa, maior será a probabilidade de sucesso
relativamente à tentativa de internacionalização da empresa. As empresas consideradas de dimensão pequena,
durante o processo de internacionalização, apresentam dificuldades especialmente em acesso a recursos
41
financeiros, comparativamente com as grandes empresas, o que pode ditar o sucesso ou insucesso do processo
de internacionalização (Carvalho, 2014).
B.2- Experiência Internacional
Chen e Dimou (2005, referido por Cavalho, 2014) afirmam que, quando a experiência em operações
internacionais é muito baixa ou inexistente, existe a tendência de se originar uma elevada incerteza
organizacional, capaz de dificultar e a inflacionar os custos na monitorização do desempenho dos seus gestores
e funcionários.
A experiência das empresas em operações internacionais e o consequente conhecimento adquirido,
proporciona melhores condições na avaliação dos seus ambientes e por consequente a escolha indicada do
modo de entrada em mercados internacionais. Esta experiência determina se uma empresa precisa, ou não, de
ajuda de parceiros locais, que a façam cooperar com os mesmos ou a entrar sozinha num mercado,
implementando a sua própria estratégia (Johanson & Vahlne, 1977).
B.3- Acesso a recursos e conhecimentos
Carvalho (2014) afirma que os recursos, embora sendo ferramentas extremamente importantes,
podem não ser suficientes para determinar um modo de entrada em concreto, pois uma empresa ao possuir
elevados recursos tenderá a escolher modos de entrada que envolvam IDE, nomeadamente aquisições. As
caraterísticas inerentes a uma empresa, como capacidades em gestão, tecnologia, capital e conhecimentos de
marketing determinam a quantidade de modos de entrada possíveis. Quanto mais fortes e competentes forem,
mais alternativas irão oferecer à empresa, permitindo delinear estratégias mais eficazes, de acordo com o
custo/benefício de um modo de entrada em concreto (Viana e Hortinha, 2009).
Após feita a análise aos fatores internos e externos, estudam-se várias opções, comparando possíveis
formas de acesso e atendendo a quatro aspetos: maior aproximação do mercado, minimização de riscos,
contorno de obstáculos aduaneiros e administrativos e a redução de custos financeiros, sobretudo os que
influenciam na opção entre IDE ou acordos contratuais (Viana e Hortinha, 2009).
Em suma existem vários fatores a ter em conta no processo de internacionalização, e qual a metodologia
selecionada para a entrada em novos mercados. Após o estudo de todos estes fatores, as empresas iniciam o
seu processo de internacionalização e entrada em novas regiões, mas como em todos os processos, ao longo
do seu desenvolvimento existem barreiras que vão surgindo e dificultando o processo de internacionalização.
De seguida serão apresentadas algumas barreiras que poderão surgir no processo de internacionalização no
setor hoteleiro.
3.4.4 BARREIRAS À INTERNACIONALIZAÇÃO
A decisão de internacionalizar é, habitualmente, uma jogada estratégica para a maioria das empresas
visto que, lhes permite aumentar a carteira de clientes e aumenta a visibilidade da empresa perante os seus
parceiros. No entanto, existem obstáculos inerentes a um processo destes, sendo necessária cautela na sua
gestão para que as desvantagens não superem as vantagens, afetando negativamente a empresa.
42
É importante que as empresas tenham consciência que ao iniciar o seu processo de
internacionalização, estarão expostas a barreiras económicas, institucionais e culturais, inerentes a cada
mercado, e que variam de região para região, e de mercado para mercado (Johanson & Vahlne, 2009).
De acordo com vários autores a falta de conhecimento e de recursos apresentam-se como uma das
principais barreiras à internacionalização, mas, que podem ser ultrapassadas com base em decisões
incrementais e de aprendizagem nos mercados externos (Figueira-de-Lemos et. al., 2011). A falta de
conhecimento sobre as políticas, a legislação, as culturas e o próprio mercado podem conduzir ao insucesso do
processo. De forma a ultrapassar esta barreira, as empresas devem procurar obter conhecimento sobre os
mercados onde pretendem investir (Barkema & Drogendijk, 2007). Contudo, é reconhecida a necessidade de
tempo para a aquisição de conhecimento e para a preparação para a entrada em mercados externos, ou seja,
existe a necessidade de obtenção de experiência internacional.
A distância psíquica e a distância cultural são considerados fatores, que atuam como barreiras à
internacionalização. A distância cultural está habitualmente relacionada com a distância geográfica, refletida
nas diferenças industriais e tecnológicas, na educação e na língua criando problemas de comunicação entre a
empresa e o mercado. A distância cultural abarca quatro dimensões da cultura; a política, a económica, a
jurídica e a cultural (Barkema & Drogendijk, 2007). Ao apostar na internacionalização a empresa está a
predispor-se a encarar os riscos políticos e operacionais consequentes do novo mercado em que se encaixa (Lu
& Beamish, 2001).
A escolha do mercado externo poderá ser considerada, uma barreira à internacionalização, pois o risco
da empresa pode ser maior ou menor dependendo do país externo para o qual a empresa se internacionaliza e
do próprio mercado interno da empresa. Isto porque, caso o mercado externo seja menos desenvolvido, é
considerado que o risco da empresa será maior. Já no caso da saída para mercados desenvolvidos poderá
diminuir o risco. Este aumento ou diminuição do risco estão também intimamente ligados a um aumento da
incerteza, produto de fatores externos e incontroláveis pela empresa, entre eles, a instabilidade política, a
instabilidade económica, as oscilações nas taxas de câmbio e as alterações legislativas na regulação dos
mercados (Figueira-de-Lemos et. al., 2011).
De acordo com Porter (1986), existem seis barreiras chave que podem surgir durante o processo de
internacionalização: (i) desvantagens nos custos; (ii) desvantagem na diferenciação do produto, pois diferenciá-
lo acarreta muitos custos; (iii) requisitos de capital que derivam da necessidade em investir em grandes recursos
financeiros para tornar a empresa mais competitiva; (iv) custos de comutação, ou seja, custos associados à
mudança de fornecedores, equipamentos, assistência técnica, entre outros; (v) acesso a canais de distribuição;
e (vi) política governamental, pois a atitude do governo pode limitar ou mesmo proibir a entrada de empresas
em determinadas indústrias.
Resumindo as abordagens de vários autores, são várias as barreiras que poderão surgir durante todo o
processo de internacionalização. De realçar que, vários autores defendem que algumas destas barreiras poderão
43
ser evitadas e ultrapassadas com um bom estudo e escolha do novo mercado, e também com o desenvolvimento
da experiência profissional de cada empresa. Fatores externos, nomeadamente das políticas governamentais de
cada país, serão sempre barreiras que estarão presentes no processo de internacionalização.
Após o estudo apresentado sobre o processo de internacionalização no setor hoteleiro, de seguida

iremos acompanhar a expansão das principais cadeias hoteleiras ao longo da última década.
3.4.5 A EXPANSÃO DOS GRUPOS HOTELEIROS
Segundo Genta (2006), o crescimento do setor hoteleiro esteve relacionado com a evolução dos meios
de transporte, pois as grandes companhias aéreas começaram a formar os grupos hoteleiros mais significantes
nos dias de hoje, através da aquisição e construção de hotéis na Europa e nos EUA. Este crescimento
consolidou-se, com o aparecimento dos operadores turísticos, expansão das agências de viagem e crescimento
das companhias aéreas. A liberalização da fixação das tarifas aéreas, na década de noventa, também
possibilitou a globalização do turismo e foram influenciados, pelos seguintes fatores:
i. Tarifas aéreas e pacotes dos operadores de turismo;

ii. Impacto das tendências demográficas e novas motivações para viagens;
iii. Novas ofertas de férias e produtos;
iv. Surgimento de novos destinos como os países emergentes;
v. Desenvolvimento de tecnologias de informação que possibilita as redes de
vi. Difusão entre operadoras, companhias aéreas, hotéis e consumidores.
Durante décadas a internacionalização da indústria hoteleira foi um domínio das cadeias norte-
americanas que se expandiram pelo mundo para poderem acompanhar as necessidades dos homens de negócios
americanos. Porém um crescente número de empresas tem vindo a marcar a sua presença na arena global, em
regra, segundo Martinez (2008), devido a três motivos:
i. A escassez de oportunidades no lento crescimento das economias industrializadas, o que empurra as

empresas para a o exterior.
ii. A rápida expansão de novos mercados, caracterizados pela emergência de novos centros de negócios,
aumento dos fluxos de transações no seguimento de práticas de livre circulação de bens, serviços,
pessoas e capitais, criando boas oportunidades para a expansão da hotelaria;
iii. Incentivos governamentais locais que complementam as condições de atracão.
Neste contexto, outras companhias, nomeadamente europeias e asiáticas optaram por seguir as
americanas na internacionalização, sendo que o “top 10” é constituído por um conjunto de protagonistas que
se tornaram referências na indústria e que indicamos no quadro seguinte, perfazendo uma oferta de 5 360 474
quartos, distribuídos por 44 890 unidades hoteleiras. O quadro seguinte demonstra a evolução das principais
cadeias hoteleiras durante a última década.
44
Tabela 9. Processo de seleção do modo de entrada em novos mercados
POSIÇÃO CADEIA QUARTOS HOTÉIS
2007 2017 2007 2017 2007 2017
1 1 Marriott 537,249 1,145,191 2,999 6,333

International EUA
4 2 Hilton EUA 502,116 856,115 3,000 5,284
1 3 IHG 585,094 798,075 3,949 5,348

(Intercontinental Hotel
Group) ENG
2 4 Wyndham Hotel 550,576 753,161 6,544 8,643

Group EUA
… 5 Shanghai Jin Jiang … 680,111 … 6,974

International Hotel Group
CHI
5 6 Accor Hotels FR 461,698 616,181 3,871 4,283
6 7 Choice Hotels 452,027 521,335 5,570 6,815

International EUA
7 8 Best Western Hotels 308,636 290,787 4,035 3,595

& Resorts EUA
19 9 BTG Homeinns 76,384 384,743 686 3,712

Hotels Group CHI
10 10 Hyatt Hotels 135,001 204,485 721 779

Corporation EUA
Fonte: Elaboração própria a partir da Revista Hotels (2008) e Hotels 325 (2018).
Do quadro relativo ao TOP 10 se depreende um claro domínio das companhias made in EUA, com
seis das dez cadeias, representando assim, um valor superior a 50% de representatividade no TOP 10, onde os
restantes representantes são de origem Chinesa (2), Inglesa (1) e Francesa (1).
Em termos posicionais a cadeia Marriott International assegurou-se no primeiro lugar, enquanto que
a cadeia Hilton, conseguiu ascender em 2 posições (de 4º para 2ºlugar), ultrapassando assim o grupo IHG e
Wyndham. De realçar também a troca de posições entre o grupo Accor Hotels e o grupo Choice Hotlesm e a
manutenção do TOP 10 por parte do grupo Hyatt Hotels Corporation.
45
Ainda em termos posicionais destaca-se, pelo lado positivo, o surgimento de duas cadeias
provenientes da Ásia. Fala-se então do grupo Shanghai Jin Jiang International Hotel Group, onde no ano de
2007 não constatava no ranking dos 25 maiores grupos hoteleiros mundiais, e também do grupo BTG Homeinns
Hotels Group, onde no ano de 2017 encontrava-se na 19º posição, e durante a década, conseguiu avançar 9
posições. Pela situação contrária destaca-se o grupo Best Western Hotels & Resorts, que apresenta uma perda
superior a 15 000 quartos, originado pela perda de cerda de 500 unidades hoteleiras.
Em termos do número de quartos, base do ranking apresentado, o líder é naturalmente o grupo
Marriott International com um número superior a 1 milhão de quartos. As quatro primeiras cadeias (IHG,
Marriott, Wyndham e Hilton) apresentam-se com mais de 3 500 000 de quartos (parecem disputar uma
particular corrida pela liderança global), sendo que o grupo Shanghai Jin Jiang International Hotel Group se
encontra muito próximo do de atingir os 700 000 quartos, e consequentemente a aproximação na tabela ao
grupo Wyndham. De salientar o crescimento da cadeia Marriott, que num espaço de 10 anos conseguiu duplicar
o número de quartos, ou seja, obteve um aumento superior a 100%.
Em termos do número de unidades hoteleira, a liderança passa para a Wyndham Hotel Group com 8
643 seguida da Choice Hotels com 6 815. Esta clara liderança é devida à habilidade enquanto franchisadores
líderes a nível mundial, ou seja, a capacidade de anexarem à sua rede sucessivas novas unidades de
independentes ou pequenas cadeias. No total, seis das dez cadeias já conseguiram ultrapassar as 5 mil unidades
hoteleiras.
A discrepância que por vezes se nota entre o número de quartos e de unidades hoteleiras prende-se
com a dimensão dos mesmos. Assim, enquanto nos destinos de resort é comum haver hotéis com 300 e mais
quartos, em regra de quatro ou cinco estrelas, no segmento economy ou mid scale da hotelaria, junto de
aeroportos ou nas cidades de média dimensão, encontramos muitos hotéis de pequena e média dimensão. A
estes ainda podíamos juntar os hotéis, por vezes de luxo, em palacetes, também de pequena dimensão ou os
hotéis boutique, que primam pela pequena escala.
Devido ao processo de globalização e às estratégias ofensivas utilizadas nas últimas décadas, as
multinacionais são capazes de penetrar e expandir as suas atividades para novos mercados. Esta expansão
começou com as grandes corporações americanas e europeias e, atualmente apresentam as seguintes
características face às pequenas e médias empresas - PME’s (Santomà-Vicens, 2008):
i. Expectativas de serviços de elevada qualidade incluindo atributos como design, conforto,

performance, profissionalismo e atitude face ao tipo de cliente;
ii. Sistema de gestão eficiente e tecnologias sofisticadas com padrões internacionais (possibilita obter
elevados rácios de produção, controlo e manutenção do hotel e reduzir os custos na procura de
potenciais clientes);
iii. Os recursos financeiros permitem investir nas infraestruturas e na formação dos recursos humanos;
iv. Economias de escala ou associações a hotéis de grande dimensão;
v. Economia de inputs dadas as aquisições em quantidade aos fornecedores;
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vi. Identidade corporativa associada a campanhas de marketing globais que permitem negociar custos
mais favoráveis;
vii. Capacidade negocial junto do poder político;
viii. Presença em diversos mercados abrangendo um maior número de clientes;
ix. Facilidades na obtenção de empréstimos;
x. Presença nas principais cidades do mundo e destinos de negócio.
Em relação ao setor hoteleiro, as características referidas anteriormente apresentam-se como
vantagens para as grandes cadeias hoteleiras internacionais que têm usufruído destas características para
entrarem em novos mercados e acelerar o seu processo de internacionalização.
47
48
4. O ESTÁGIO REALIZADO NO PESTANA SOUTH BEACH ART DECO
BOUTIQUE HOTEL
É de conhecimento público que no portefólio do Grupo Pestana está presente uma unidade em Miami,
e o facto de ser português, poderia influenciar imenso a aprovação do estágio por parte do grupo. Foi um
processo bastante complicado, essencialmente pelo lado burocrático, onde por vezes a esperança era dada como
inexistente. No total foi necessário esperar um ano para que fossem reunidas todas as condições de realização
do estágio. Após esta longa espera deu-se início ao estágio no Pestana Soth Beach Art Deco Boutique Hotel.
O Pestana South Beach Art Deco Boutique Hotel, é uma unidade hoteleira pertencente ao Grupo
Pestana e inserida na marca Pestana Hotels & Resorts. Está situada bem no coração da cidade de Miami Beach,
nomeadamente na zona de South Beach, onde a atividade predominante nesta área é o turismo.
Esta unidade está classificada como 4 estrelas, onde reúne na sua unidade um total de 98 quartos,
distribuídos pelos 4 edifícios existentes. Foi o primeiro hotel do Grupo Pestana a ser inaugurado nos Estados
Unidos, no ano de 2013. Dentro do seu espaço podemos encontrar uma piscina aquecida, bar e restaurante e
também uma área privada na praia, direcionada para os hóspedes. A sua estrutura interna é formada pelos
seguintes departamentos:
i. Direção Geral, onde faz parte o diretor geral bem como a diretora de operações;
ii. Food & Beverage, constituído por uma supervisora, chefe de cozinha, ajudantes de cozinha,
empregados de mesa e empregados de bar;
iii. Housekeeping, liderado por uma diretora, onde existem como subordinados os seus inspetores,
empregadas de limpeza, empregados de piso, corredores de roupa e night supporters.
iv. Vendas e Reservas, constituído por duas responsáveis e com os respetivos assistentes
v. Financeiro, chefiado por uma única pessoa, responsável por todos os processos financeiros
vi. Receção, onde no topo da hierarquia se encontrava o chefe de receção, seguido por um supervisor.
No seguinte nível encontram-se os rececionistas, auditores noturnos e os bagageiros
A seguinte figura carateriza a estrutura interna da unidade hoteleira, hierarquizando os diferentes

departamentos.
49
Figura 8. Organigrama do Pestana South Beach
Diretor Geral
Gestora de
Operações
Housekeeping Receção Vendas e Reservas Financeiro Food & Beverage
Diretora Chefe de Receção Diretores Diretor Supervisor
Inspetotes Supervisor Assistentes Colaboradores
Empregados de
limpeza, Agentes
empregados de piso
Fonte: Elaboração própria

No capítulo anterior foi efetuada uma caracterização da empresa onde decorreu o estágio, neste
capítulo pretende-se, em primeiro lugar, apresentar o plano de estágio para seguidamente apresentar os
diferentes departamentos onde o mestrando teve a oportunidade de experienciar como colaborador/estagiário.
Paralelamente, são igualmente apresentados os objetivos subjacentes ao estágio nos diferentes departamentos
e as funções e tarefas realizadas.
4.1 O PLANO DE ESTÁGIO
O plano de estágio foi desenvolvido pela Diretora de Operações, nomeadamente, Catarina Monteiro,
com o objetivo de passagem (se possível) pelos respetivos departamentos da unidade, de forma a que o
estagiário obtenha uma visão geral da unidade hoteleira, para que no futuro, a um nível profissional, obtenha
as capacidades adjacentes de um diretor de unidade. Deste modo a tabela seguinte demonstra a planificação do
estágio:
50
Tabela 10. Plano de estágio
DEPARTAMENTO PERÍODO
HOUSEKEEPING 07-2018 até 08-2018
FOOD & BEVERAGE 08-2018 até 09-2018
RECEÇÃO 09-2018 até 11-2018
RESERVAS 11-2018 até 12-2018
VENDAS 11-2018 até 12-2018
DIREÇÃO DE OPERAÇÕES 12-2018
Fonte: Elaboração Própria
4.2 FUNÇÓES REALIZADAS NOS DEPARTAMENTOS
Verificou-se a passagem pelos departamentos em cima referidos, sendo que as funções inerentes a
cada departamento irão ser descritas neste capítulo. Devido ao curto espaço de tempo que o mestrando
experienciou nos departamentos de reservas, vendas e direção de operações, não foi permitido exercer todas
as funções dos mesmos, mas mesmo assim, ganhou conhecimento sobre a dinâmica de cada departamento.
Após ser efetuada uma apresentação do departamento, passa-se a enunciar os objetivos definidos, as funções e
tarefas realizadas no decorrer do estágio.
4.2.1 HOUSEKEEPING
O departamento de Housekeeping é o departamento que assegura todos os aspetos de limpeza relativos

a uma unidade hoteleira. Tem por obrigatoriedade assegurar todos os padrões de limpeza estabelecidos pela
diretoria e também assegurar que estes sejam cumpridos pelos seus funcionários da forma adequada. Dentro
deste departamento podemos encontrar várias posições, divididas por hierarquia, onde no topo se encontra a
diretora de Housekeeping, seguida pelos seus inspetores. Em seguida encontram-se todos os colaboradores
deste departamento.
A diretora tem como função principal coordenar todo o trabalho desenvolvido neste departamento,
bem como atribuição das tarefas diárias e projetos a desenvolver. Todas as decisões passam pela diretora, bem
como qualquer tipo de reclamação feita por um hóspede sobre algo que tenha acontecido em suas habitações e
a solução a esse problema. No nível inferior ao anterior encontram-se os inspetores, que têm como principal
função a revisão de todos os níveis de limpeza, seja ela feita dentro das habitações e em locais públicos do
hotel. É uma posição de apresenta bastante exigência e concentração, pois devem ter sempre em atenção os
padrões já definidos pelo hotel. Por fim vêm os empregados de piso, quarto e night support, onde têm de
realizar as tarefas exigidas pela diretora, sempre atingindo a perfeição a nível de limpeza e organização.
A seguinte imagem permite identificar a hierarquia existente no departamento de Housekeeping:
51
Figura 9. Departamento Housekeeping
DIretora
Inspetores
Empregados Empregados Empregados Night

de quarto de Piso de limpeza Support

4.2.1.1 Objetivos e funções desempenhadas no departamento
Os principais objetivos da passagem neste departamento passam por obter uma visão global do
mesmo, identificar a extrema importância do departamento na atividade hoteleira e também experienciar todas
as posições inerentes ao mesmo, fazendo com que obtenha o conhecimento de todo o funcionamento diário,
bem como todas as suas exigências diárias.
Durante o exercício de funções decorrentes no estágio, foram realizadas várias tarefas dentro das
respetivas categorias, como limpeza dos quartos, realização de camas, retirar a roupa suja dos quartos, colocar
roupas limpas nos quartos, inspeção de quartos e pisos e inspeção geral de todas as atividades. A tabela seguinte
descreve pormenorizadamente todas as tarefas realizadas neste departamento.
52
Tabela 11. Posições e respetivas funções
POSIÇÕES FUNÇÃO
Limpeza geral dos quartos, realização das
EMPREGADO DE QUARTO respetivas camas, preparação do material a usar
durante o período de trabalho
Retirar roupa suja das camas e quarto e colocar
nos respetivos locais de recolha, em seguida
EMPREGADO DE PISO colocar novas roupas limpas no respetivo quarto.
Assegurar limpeza dos pisos (aspirar pisos,
limpeza de lâmpadas entre outras)
Assegurar limpeza de todas as áreas públicas
EMPREGADO DE LIMPEZA
do hotel
Realizar as tarefas atribuídas pela diretora, e
NIGHT SUPPORT também atender aos pedidos dos hóspedes durante
a noite
INSPETOR Inspeção de quartos, pisos e áreas públicas
Inspeção geral de todas as atividades.
DIRETOR Distribuição das tarefas pelos respetivos
colaboradores, controle de stock.
4.2.2 DEPARTAMENTO FOOD & BEVERAGE
O departamento de Food & Beverage, como o próprio nome indica está relacionado com todo o
processo de serviço ao cliente, no que toca a alimentação e bebidas. Dentro deste departamento é possível
encontrar as instalações de restaurante, bar, cozinha e espaços de armazenamento matéria prima.
Este departamento é chefiado por um supervisor, que tem como obrigatoriedade fazer com que seja
prestado um serviço de excelência, dentro dos padrões definidos, e com o objetivo sempre de obter a satisfação
por parte do hóspede. De seguida na hierarquia podemos encontrar o chefe de cozinha. Num nível inferior
encontram-se os empregados de mesa/balcão e empregados de bar.
53
Figura 10. Departamento Food & Beverage
Supervisor
Chefe de
Cozinha
Ajudantes de Empregados de Empregados de

cozinha mesa e balcão bar
Devido à experiência profissional do mestrando se direcionar grande parte para a restauração, foi
definido na elaboração do plano de estágio, que a sua passagem pelo departamento não seria tão extensa, pois
não seriam acrescentados muitos valores benéficos. Decidiu-se então que seria uma passagem curta
(aproximadamente 1 mês), apenas para idealizar uma visão geral do departamento, bem como os
procedimentos padrão a ter em consideração, e o funcionamento diário deste departamento bem como a sua
interligação com os restantes.
Durante o período de presença neste departamento, foram realizadas funções inerentes à categoria de
empregado de mesa e balcão, empregado de bar e por final supervisor do departamento. As funções estão
descritas em seguida:
POSIÇÕES FUNÇÃO
Serviço no pequeno almoço e almoço,
EMPREGADO DE MESA E BALCÃO
preparação do pequeno almoço, serviço na piscina.
Preparação de bebidas e cocktails, serviço na
EMPREGADO DE BAR
piscina.
Supervisionar e controlar o serviço de pequeno
almoço e almoço, controle de stock, fecho de
SUPERVISOR
contas, elaboração do horário semanal, preparação
de eventos.
4.2.3 DEPARTAMENTO DE VENDAS E GRUPOS
O Departamento Comercial é constituído por dois subdepartamentos sendo ele as vendas e os grupos,
a figura 9, demonstra bem a hierarquia do departamento.
54
Figura 11. Hierarquia do Departamento Comercial
Departamento
Comercial
Vendas Grupos
Supervisora de
Sales Manager
Grupos
Sales Coordenador
Executive de Grupos

Nas vendas é onde é feito um plano de ação para que o produto seja comercializado para todos os
segmentos (corporate, tour operator offline e online e diretos) e mercados (nacional e internacional). O diretor
comercial traça então um plano, para que o produto atinja os segmentos e mercados acima citado. Para tal
acontecer é delegado aos Sales Executive um mercado ou um segmento para eles trabalharem e explorarem
sobre a supervisão de um Sales Manager.
Existem duas funções primordiais nas vendas, o Sales Manager e Sales Executive. A função
primordial de um Sales Manager passa por acompanhar, supervisionar, apoiar, suportar e delinear o trabalho
de um Sales Executive, mas também têm a responsabilidade de cumprir com a estratégia definida e cumprir ou
até mesmo ultrapassar o orçamento delineado para o seu subdepartamento. Têm um papel ativo na preparação
do ano comercial seguinte, e assim apoiam no desenho e construção dos objetivos e orçamentos do próximo
ano. Para além de todas estas funções partilham funções com os Sales Executive, onde são responsáveis por
um segmento ou mercado.
O subdepartamento grupos está integrado no Departamento Comercial, e interligado com as vendas,
pois o resultado de um bom trabalho por parte das vendas vai originar grupos e pedidos de informação sobre a
capacidade e disponibilidade do hotel para as necessidades e potencial do grupo. Para isso existe uma estrutura
hierárquica, que vai da supervisora de grupos às coordenadoras de grupo, tal como é exemplificado na figura
acima. A supervisora de grupos para além de supervisionar as suas coordenadoras, deve supervisionar também
os preços aplicados a grupos, para que estejam alinhados com cada época do ano e gere a sua equipa de acordo
com o orçamento. Analisa o mapa de forecast, tendo sempre em vista o orçamento a cumprir. Deve também
gerir pedidos especiais e criar estratégias para meses de menos afluência como flash sales e promoções. As
coordenadoras de grupo fazem a ponte entre o mundo e o hotel, pois devem responder a pedidos de grupos e
orçamentar as solicitações dos mesmos e posteriormente negoceiam os contratos e finalizam os mesmos. As
coordenadoras de grupos em suma são o elo de ligação entre o grupo e o hotel, acompanham todo o processo
55
até o grupo entrar no hotel para o evento. Confirmam os pagamentos e criam as ordens de serviço para todos
os departamentos envolvidos. São responsáveis pelo grupo até ao dia que o mesmo chega ao hotel, pois a partir
desse momento o grupo é entregue ao mercado local.
Neste caso, no Hotel Pestana South Beach, dentro deste Departamento não existe esta divisão entre
vendas e grupos, pois estes subgrupos são representados pela mesma pessoa, ou seja, a mesma pessoa
representa um Sales Manager e Supervisor de Grupos em simultâneo, devido ao facto de se tratar de uma
unidade recente e também com uma dimensão ainda considerada reduzida. Esta mesma pessoa é auxiliada pelo
seu assistente, representando assim um Sales Executive e Coordenador de Grupos em simultâneo.
Devido à escassez de disponibilidade da representante deste departamento, a passagem pelo mesmo

foi bastante curta, com a duração de apenas 2 semanas. Numa forma geral foi bastante enriquecedor para o
mestrando, pois não tinha qualquer tipo de conhecimento nesta área, e com esta curta passagem ficou a entender
de uma forma mais clara o funcionamento deste departamento. Trata-se de um departamento de bastante
exigência, pois existem objetivos e metas a serem cumpridas, o que por vezes proporcionam momentos de
pressão. Os objetivos são estabelecidos pelo diretor da área, e se estes não forem cumpridos terão que existir
as respetivas justificações para o não alcance dos mesmos.
Resumidamente durante o período que realizou funções neste departamento, o mestrando teve a
oportunidade de estar presente em reuniões com representantes de operadores turísticos, nomeadamente
representantes de grupos. Nestas reuniões são discutidos essencialmente os valores do alojamento consoante
os pacotes a serem incluídos (pequeno-almoço ou almoço entre outros), bem como, inspeções aos quartos do
hotel, para verificar se reúne as condições exigidas pelos operadores e representantes dos grupos, de forma a
que atinga as expetativas do cliente.
4.2.4 DEPARTAMENTO DE RESERVAS
Dentro deste departamento são realizadas e elaboradas todo o tipo de reservas, sejam elas de grupo
ou individuais. No caso do Pestana South Beach, é liderado apenas por uma pessoa, mas sempre com o suporte
da central de reservas, com sede em Portugal, que quando não existe disponibilidade por parte do representante
de Miami a reserva será encaminhada para Portugal.
Como principais funções, o representante das reservas, tem de criar as reservas no sistema, sempre
com atenção aos pacotes incluídos na reserva realizada pelo hóspede bem como os pedidos especiais (lua-de-
mel, aniversário, VIP, entre outros). É de bastante importância nesta posição ter em conta os clientes fidelizados
ao Pestana (Pestana Priority Guest PPG), pois estes possuem vantagens em relação aos outros clientes, pois
fazem parte de um programa criado pelo Grupo Pestana de forma a fidelizar os clientes.
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A passagem por este departamento foi de curta duração (aproximadamente 2 semanas), mas o
principal objetivo passaria por compreender e entender todo o processo de reservas, desde criação de reservas
no sistema, bem como, a colocação dos respetivos códigos usados, de forma a serem criadas com as rates
corretas.
Durante este período a principal função passou por fornecer suporte à responsável do departamento,
realizando as reservas que chegavam ao hotel, bem como o atendimento por telefone aos operadores e clientes
diretos, fazendo as devidas alterações (se necessárias) às reservas originais.
4.2.5 DEPARTAMENTO DE RECEÇÃO
A Receção é considerada o cérebro de um hotel, o centro nevrálgico, pois é através dela que se
comunica com todos os outros departamentos e onde todos os clientes vão em caso de algum problema. Este
departamento funciona 24 horas por dia e 365 dias por ano.
Trata-se de o departamento com mais relevância, pois é o departamento mais comunicativo e onde as
informações que provêm dele são essenciais para o desenvolvimento dos outros departamentos, ou seja, está
interligado com todos os restantes departamentos.
Existem várias funções dentro deste departamento, tais como: chefe de receção, supervisor,
rececionista, night audit e bagageiro.
Um chefe de receção, para além de supervisionar e coordenar todo o trabalho da sua equipa, tem como
responsabilidades estruturar o horário, organizar toda a faturação e enviar informação para os respetivos
departamentos, supervisionar a atribuição de quartos, aceitação de reservas e por fim estar em constante
contacto com os outros departamentos, de forma a proporcionar um serviço de qualidade. Faz parte dos seus
“deveres” resolver situações com um grau de dificuldade elevado, onde as soluções por vezes só poderão ser
tomadas pelo mesmo, devido aos “poderes” que possui.
O supervisor para além de exercer as funções normais de rececionista, tem o acréscimo de ser
responsável pelo seu turno, confirmar reservas, se necessário, e atribuir quartos e por fim apoiar e supervisionar
os seus colegas rececionistas.
O rececionista é responsável por acolher os clientes à chegada e despedir-se deles à saída, é a cara do
hotel no primeiro impacto e tem como função realizar o check-in e o check-out. Torna-se a ponte entre o hotel
e os outros departamentos e a cidade, marcando tudo o que o cliente quiser fora do hotel (restaurantes,
excursões, etc.) e dentro do hotel tudo o que houver disponível (restaurante, atrações, etc.). Tem que preparar
e organizar a receção de forma a estar tudo pronto atempadamente (boletins de reserva, boletins informativos,
etc.). Durante o seu horário de trabalho tem que promover o hotel e fixar o máximo de clientes dentro do hotel
e acima de tudo tem que proporcionar ao hóspede uma estadia de sonho, realizando todos os pedidos que forem
comunicados.
57
O night audit para além de partilhar funções com o rececionista, tem como funções acrescidas
confirmar os movimentos do dia de todas as secções, realizar os depósitos bancários e realizar o fecho do dia.
Tem também como dever o envio de todos os invoices para os respetivos operadores (city ledgers), revisão de
todos os check-outs do próximo dia, verificando se as cobranças realizadas estão corretas, e também todos os
check-ins do mesmo dia, verificando se os extras escolhidos estão colocados no sistema operativo.
O bagageiro tem as mais diversas funções, entre elas apoiar a receção sempre que possível. Apoiar o
cliente no transporte de malas até ao quarto e explicar tudo dentro do quarto (ar condicionado, televisão, etc.),
assim como recolher as mesmas malas na saída do cliente. Entregar roupa da lavandaria no quarto do hóspede,
tal como mensagens por parte da direção ou receção. Em consonância com o chefe de receção, poderá ir aos
correios entregar e levantar encomendas.
Na fase de elaboração do plano, a intenção de passagem por este departamento seria experienciar
todas as posições existentes, mas devido à escassez de colaboradores, não foi possível passar por todas as
posições. Os objetivos principais passariam por compreender todo o funcionamento deste departamento, sendo
ele noturno ou diurno, bem como a importância e relevância que este tem numa unidade hoteleira.
Foi inserido neste departamento, onde o mestrando passou grande parte do seu período de estágio e
foi na receção que mais conhecimento obteve enquanto estagiário. As posições pelas quais passou foram como
rececionista, night auditor e bagageiro. O quadro seguinte descreve todas as tarefas realizadas nas diferentes
posições.
POSIÇÃO FUNÇÃO
Check-ins e check-outs, movimentos de caixa,
RECECIONISTA revisão de perfis, esclarecimento de dúvidas,
serviço ao cliente, atendimento telefónico.
Fecho de contas de outros departamentos,
verificar chegadas do mesmo dia, verificar as
saídas do próximo dia, organizar as contas do
NIGHT AUDITOR
restaurante e bar, auditoria, realizar os reports,
enviar os reports e invoices, verificar lista de
pequeno almoço, realizar cobranças.
Realizar atendimentos aos hóspedes,
transportar as malas aos quartos, armazenar
BAGAGEIRO
encomendas dos hóspedes, atender aos pedidos do
chefe de receção.
58
4.2.6 DEPARTAMENTO DE DIREÇÃO DE OPERAÇÕES
Como o próprio nome indica, neste departamento está incluso o funcionamento diário de toda a
unidade hoteleira. É neste departamento que se tomam as várias decisões e se traçam planos e tarefas para que
a unidade funcione de forma correta. Este departamento funciona sob a chefia do diretor de operações que tem
como principais funções assegurar que todos os departamentos possuam todas as ferramentas necessárias para
o seu funcionamento regular, e assegurar também que todos os procedimentos estão a seguir os padrões
estabelecidos pelo grupo, e consoante as leis impostas pelo governo.
De uma forma geral, é neste departamento onde temos uma visão global do funcionamento de uma
unidade hoteleira, e também onde nos encontramos expostos a todos os desafios e barreiras que vão surgindo
durante o período de existência da unidade.
Durante o exercício de funções profissionais neste departamento, as funções desempenhadas eram
essencialmente apoiar a gestora de operações da unidade, sendo designado como assistente da mesma. As
funções que realizei como seu assistente foram as seguintes descritas:
i. Resposta aos emails que surgiam na sua caixa de correio eletrónico;
ii. Resposta aos comentários na plataforma TripAdvisor;
iii. Realização das folhas de pagamento (Payroll)
iv. Participação na realização das previsões (Forecasts), sendo eles previsões do número de pequenos-
almoços bem como o número de estadias previstas para o mês ou ano;
v. Participação nas reuniões diárias entre representantes dos diferentes departamentos;
vi. Participação em reuniões entre os representantes do Grupo Pestana, abordando temas como o
orçamento anual e previsões;
vii. Realização de um orçamento para a entrada num concurso designado de “AAA”, onde a unidade estaria
a concorrer a um concurso presente apenas nos Estados Unidos, com o objetivo de fazer parte
integrante de uma associação turística da região.
4.3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS EXTRA ESTÁGIO
Durante a presença do mestrando como estagiário na unidade hoteleira, foram realizadas algumas
atividades que não estavam incluídas no programa inicial, mas que por vontade do próprio foram realizadas de
forma a apoiar a unidade hoteleira e também desenvolver alguns aspetos que a seu ver poderiam estar mais
desenvolvidos. Desta forma foram cridas atividades como o Light Box, Colaborador Pestana do Mês, Plano
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de Formação aos empregados de mesa, balcão e bar, Questionário de Satisfação dos Serviços Prestados
e Embaixador das Redes Sociais.
(A) Light Box
Esta ideia surgiu durante o período de estágio no departamento da receção, onde numa visita a outra
unidade hoteleira, foi observado da parte do mestrando a execução desta atividade. A atividade consiste na
construção de uma caixa onde todos os meses os colaboradores do Pestana vão colocando ideias e sugestões
para o desenvolvimento e melhoramento do funcionamento da unidade, onde os participantes seriam todos os
colaboradores da unidade hoteleira. As ideias e sugestões consideradas mais vantajosas ganhariam um prémio
monetário no final do concurso. Foi delineado inicialmente que as ideias e sugestões focadas na poupança de
energia/água/luz teriam uma maior preponderância na avaliação dos resultados.
(B) Colaborador Pestana do Mês
A ideia a criação do “Colaborador Pestana do Mês” surgiu de uma conversa entre o mestrando e o
chefe da receção, onde demonstrou interesse em iniciar esta atividade e onde teve o apoio imediato do mesmo.
Os principais objetivos da implementação desta atividade passariam pelo aumento global da produtividade,
desenvolvimento das relações interpessoais e intrapessoais, desenvolvimento de um bom ambiente de trabalho
e também da cooperação entre colaboradores, aumento da qualidade do serviço e diminuição da ocorrência de
erros, que por consequente, levaria a diminuição das observações negativas dos hóspedes.
O funcionamento caracteriza se pela sua simplicidade e rapidez. A votação seria dividida pelos
departamentos existentes, isto é, cada departamento elegia o seu colaborador do mês. Após esta votação ficam
conhecidos os respetivos vencedores de cada departamento. A votação era realizada até ao último dia do
respetivo mês.
Em seguida é da responsabilidade do manager / representante de cada departamento eleger o respetivo
colaborador do mês. Estes mesmo terão de eleger o Colaborador Pestana do Mês, baseando-se apenas nos
vencedores de cada departamento. Esta eleição poderia ser feita através de uma nova votação, ou até mesmo,
por decisão unânime resultante de um meeting online.
Após todo este processo era conhecido então o Colaborador Pestana do Mês, e este mesmo era
premiado com um cheque no valor de 100 dólares. Os colaboradores vencedores no seu departamento eram
premiados com um diploma de vencedor do respetivo mês, e adquirindo a possibilidade de votar duas vezes
no próximo mês.
No anexo I e II é possível observar o formulário de preenchimento bem como o diploma atribuído aos
vencedores.
(C) Plano de formação aos empregados de mesa, balcão e bar
Devido à experiência profissional do mestrando direcionada à atividade de restauração, e à falta de

experiência dos trabalhadores do departamento Food & Beverage, foi proposto pela direção a elaboração de
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um plano de formação direcionado aos colaboradores, com o objetivo de melhorar o serviço prestado aos
hóspedes.
Durante a passagem por este departamento, foi realizando uma análise dos aspetos negativos que foi
observando essencialmente durante o serviço de pequeno-almoço e almoço. Após as observações,
posteriormente, o mestrando realizou um plano que continha algumas sugestões ao nível de procedimento que
os trabalhadores deveriam ter perante o hóspede, de forma a obter uma maior satisfação por parte do mesmo.
Neste plano estavam incluídos procedimentos de atendimento ao cliente, alguns procedimentos padrão
inseridos na atividade de restauração, bem como técnicas que permitiam desenvolver as capacidades de cada
colaborador.
Após a realização do plano, foi feita uma demonstração à direção de todos os aspetos que a seu
entender deveriam ser melhorados, e em seguida com a aprovação da direção, realizou-se uma formação que
teve uma duração de dois dias com todos os colaboradores do departamento, com o objetivo de melhorar as
suas performances.
(D) Questionário de Satisfação dos Serviços Prestados
Durante a passagem pelo departamento de Food & Beverage, foi com intenção própria e com o apoio
total por parte da direção, realizar um questionário onde o objetivo passaria por avaliar a satisfação dos
hóspedes relativamente ao serviço de Food & Beverage. O objetivo deste questionário passaria essencialmente
para identificar as lacunas existentes neste departamento, de forma a melhorar as mesmas e assim atingir um
nível de qualidade de serviço bastante elevado.
De uma forma geral foi uma iniciativa bastante produtiva, mas como todas as outras iniciativas,
existiram algumas barreiras e dificuldades durante o processo, tais como:
i. Pouca vontade de realização do questionário por parte do hóspede;

ii. Os questionários eram entregues no pequeno-almoço, onde o movimento era bastante elevado, ou
seja, muitos dos hóspedes não tiveram a oportunidade de realizar o questionário, pois não havia
oportunidade de entrega dos mesmos por parte do colaborador;
iii. Escassez de tempo em tratamento dos resultados.
No final as apreciações feitas pelos hóspedes contribuíram imenso para a possibilidade de

desenvolvimento e melhoramento dos serviços prestados neste departamento.
(E) Embaixador das Redes Sociais
Um pouco antes da passagem pelo departamento de Vendas e Grupos, foi proposto pela representante,
neste caso Maria Maloney (Sales Diretor), um desafio no qual tinha o título de embaixador das redes sociais.
O desafio consistia no seguinte, durante um período de um mês o mestrando seria o responsável por todas as
publicações do Hotel Pestana South Beach, em todas as redes sociais que tivesse inserido, que neste caso, eram
Facebook e Instagram. Os objetivos principais passariam por divulgar a unidade hoteleira nas redes sociais,
bem como as atrações turísticas da cidade, como por exemplo, restaurantes, bares, avenidas entre outros. Todas
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as publicações teriam de seguir algumas regras impostas pelo Grupo Pestana, onde deveriam estar presentes
os hastags que eram característicos do Grupo Pestana.
No final o trabalho desenvolvido pelo mestrando, foi de tal forma satisfatório, que a nomeação não
foi de apenas um mês, mas sim para todo o período do estágio.
Fazendo um balanço geral do estágio realizado, foi um período de aprendizagem continuo, onde se
desenvolveu bastante as capacidades do estagiário e conhecimento acerca do setor hoteleiro. Este
desenvolvimento deu-se essencialmente à passagem pelos vários departamentos, o que permitiu obter uma
perceção global acerca de uma unidade hoteleira. Um dos objetivos futuros passa por fazer parte da equipa de
gestão de uma cadeia hoteleira internacionalmente reconhecida, e este estágio sem dúvida representa um marco
importante para que esse objetivo possa ser atingido.
O trabalho desenvolvido durante o período de estágio foi avaliado com uma nota de excelência por
parte do Grupo Pestana, e neste sentido, foi apresentada uma proposta, que demonstrava o interesse na
continuação do estagiário no Grupo Pestana na unidade de Miami Beach, e onde nos dias de hoje o mesmo
permanece como rececionista.
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5. METODOLOGIA
Este capítulo pretende apresentar as opções metodológicas pertencentes a este estudo, descrevendo
toda a implementação do estudo, desde a definição dos objetivos e revisão de literatura até à recolha de dados.
No ponto seguinte considera-se pertinente dar conta dos instrumentos de recolha de dados utilizados no estudo.
Finalmente, são explicados os procedimentos utilizados para se proceder à análise dos dados recolhidos.
5.1 ESTUDO DO CASO
O presente estudo visa analisar o processo de internacionalização do Grupo Pestana Hotels & Resorts,
nomeadamente o processo de internacionalização do Pestana South Beach Art Deco Boutique Hotel nos EUA.
O objetivo passa por identificar no geral todo o processo de internacionalização do grupo, as suas motivações,
fatores decisivos na escolha do mercado externo, os seus modos de entrada, principais dificuldades e modelos
teóricos seguidos na internacionalização. Neste sentido, elegeu-se uma metodologia de estudo de caso que, de
acordo com Yin (2001), consiste numa investigação empírica com o objetivo de investigar um fenómeno
contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenómeno e o
contexto não estão claramente definidos.
5.2 MÉTODO DE RECOLHA DE DADOS
A recolha de dados é uma das mais importantes de qualquer Investigação, sendo o recurso a diversas
fontes de informação e a sua análise e comparação, imprescindíveis para que a investigação seja empiricamente
válida (Coutinho, 2011).
Numa primeira fase a recolha de dados foi realizada através de fontes secundárias, nomeadamente,
relatórios de conta do grupo Pestana, artigos de jornais, revistas e internet. Já numa fase posterior, será utilizada
uma fonte primária, ou seja, será realizada uma (1) entrevista estruturada, ou seja, seguidas por um guião. A
decisão de realizar apenas uma entrevista, surgiu através de uma conversa com a Diretora de Operações do
Pestana Miami South Beach, pois é de conhecimento da mesma que, existe uma pessoa que está envolvida e é
responsável por todos os processos de abertura de novas unidades hoteleiras do Grupo Pestana no estrangeiro.
Desta forma, com a realização de apenas uma entrevista seria possível obter conhecimento e informação, que
se iriam tornar fulcrais no desenvolvimento do estudo. Como foi referido anteriormente, esta pessoa foi
escolhida pela Gestora de Operações do Pestana Miami South Beach, pois trata-se de uma pessoa que está
envolvido em todos os processos de abertura de novas unidades hoteleiras no estrangeiro. A escolha recaiu
então, sobre o Doutor José Roquete (administrador do Grupo Pestana).
Após a realização da entrevista, através de uma análise qualitativa, torna-se possível reunir
informações sobre a história do grupo, as suas estratégias de internacionalização, quais os fatores que levaram
à escolha dos EUA, quais as tipologias utilizadas para a entrada em novos mercados, quais as principais
barreiras que surgiram durante todo o processo, quais os modelos teóricos que foram seguidos, indo assim de
encontro aos objetivos traçados anteriormente.
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De acordo com Trivinos (1987) citado por Mozzato e Grzybovski (2011), a importância do método
de estudo qualitativo caracteriza-se por um conjunto de técnicas, e desta forma é impossível proceder à
inferência, caso não se domine, das teorias básicas que sustentam o conteúdo das mensagens, sendo que outro
dos pontos importantes, é o facto de a inferência poder partir de informações fornecidas pelo conteúdo das
mensagens, ou da argumentação como resultado do estudo dos dados que se apresentam à comunicação.
Ainda, referindo Trivinos (1987) citado por Mozzato e Grzybovski (2011) surgem três etapas
distintas, como fundamentais para a análise de conteúdo, concretamente:
i. A pré-análise: a organização do material e de todos os materiais que serão utilizados para a recolha
dos dados, assim como também de outros materiais que podem ajudar a entender melhor o fenómeno
e fixar o que o autor define como corpus da investigação, que seria a especificação do campo em que
o pesquisador deve centrar a atenção”.
ii. A descrição analítica: nesta etapa o material reunido que constitui o corpus da pesquisa é mais bem
aprofundado, sendo orientado em princípio pelas hipóteses e pelo referencial teórico, surgindo desta
análise quadros de referências, buscando sínteses coincidentes e divergentes de ideias”.
iii. Interpretação Referencial: é a fase de análise propriamente dita. A reflexão, a intuição,
fundamentada em materiais empíricos, estabelecem relações com a realidade aprofundando as
conexões das ideias, chegando se possível à proposta básica de transformações nos limites das
estruturas específicas e gerais”.
5.3 TÉCNICAS UTILIZADAS
5.3.1 ENTREVISTA
A entrevista é entendida como um meio de comunicação que permite uma interação entre entrevistado
e entrevistador. Este relacionamento permite ao investigador absorver conteúdos muito importantes que
suscitam, posteriormente, uma reflexão sobre um determinado fenómeno. Esta abordagem, inversa ao inquérito
por questionário, permite um contacto direto que visa alcançar perceções sobre experiências ou
acontecimentos, obtidas através de questões que facilitam a concentração no objetivo da investigação (Quivy
& Campenhoudt, 2008).
Para Quivy e Campenhoudt (2008) esta abordagem é adequada quando o investigador procura analisar
o sentido de algumas práticas ou acontecimentos com base nos valores, nas interpretações de situações
concretas, das experiências do entrevistado, como também quando procura analisar um problema específico
relacionado com determinados acontecimentos, pontos de vista, sistemas de relações ou o funcionamento de
uma organização.
As vantagens desta abordagem centram-se no grau de profundidade dos elementos de análise
abordados e na flexibilidade em obter testemunhos/interpretações dos interlocutores (Quivy & Campenhoudt,
2008). O facto de estabelecer um contacto face a face, entre o entrevistador e o entrevistado, permite uma
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flexibilidade de adaptação do conteúdo da entrevista, na qual, e sempre que necessário, as questões podem ser
reformuladas ou requeridas informações adicionais sobre um problema específico (Coutinho, 2011).
Como desvantagens pode-se, desde logo, destacar os custos em termos de tempo e deslocação que
tornam este método mais dispendioso do que o questionário. A própria flexibilidade do método pode ser
entendida como um obstáculo de uma recolha de dados eficaz, ou seja, a atitude e a postura, do entrevistador
como a do entrevistado, podem influenciar a entrevista, como, por exemplo, o constrangimento e a intimidação
de ambas as partes durante o diálogo (Coutinho, 2011).
5.3.2 PROPÓSITO E DESENVOLVIMENTO DA ENTREVISTA
Antes da realização e criação da própria entrevista, foram delineados vários objetivos que
justificassem a realização da mesma, e que fossem de encontro ao propósito do estudo, objetivos estes que
foram referidos anteriormente. Após o delineamento dos objetivos, procedeu-se uma leitura e análise de vários
estudos que já foram realizados por outros indivíduos sobre o Grupo Pestana, nomeadamente sobre o seu
processo de internacionalização, e acesso também a entrevistas realizadas a intervenientes em outros processos
de internacionalização do grupo.
Desta forma, foram desenvolvidas questões da autoria do mestrando, de forma a dar suporte a uma
revisão bibliográfica realizada anteriormente. Cada questão foi elaborada com o intuito de validar o que os
vários autores citados defendem, e se realmente todas estas teorias são válidas e aplicadas durante o processo
de internacionalização do Grupo Pestana. De seguida serão apresentados os objetivos de cada questão colocada
ao entrevistado.
Pergunta 1- Compreender quais as motivações que levaram o grupo a iniciar o seu processo de
internacionalização. Durante a revisão bibliográfica foram apresentados vários fatores motivadores que levam
a internacionalização, esta questão serve como validação ou não desses mesmos fatores.
Pergunta 2- O objetivo desta pergunta foca-se essencialmente na proximidade de culturas como fator
de internacionalização, e se esse fator foi determinante no início do processo de internacionalização do grupo.
Pergunta 3- Validação dos indicadores de seleção de mercado, apresentados na revisão bibliográfica.
Pergunta 4- Tipologias utilizadas para entrada em novos mercados, dando suporte às teorias
apresentadas anteriormente.
Pergunta 5- Fatores que influenciaram a escolha do modo de entrada nos EUA, validando os inúmeros
fatores apresentados na revisão bibliográfica.
Pergunta 6- Quais as teorias comportamentais e económicas que estiveram presentes no processo de
internacionalização do grupo Pestana, de acordo com as várias teorias apresentadas sobre o processo de
internacionalização no capítulo 2.
Pergunta 7- Definir quais as principais barreiras que foram surgindo na internacionalização do grupo
nos EUA. Tentativa de validação das barreiras apresentadas na revisão bibliográfica.
Pergunta 8- Tentativa de validar o modelo de Uppsala apresentado por Johanson e Vahlne, onde os
autores afirmam que “Em primeiro lugar as empresas vão adaptando o seu modelo de internacionalização de
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acordo com as experiência e informações que vão adquirindo ao longo da realização das suas atividades no
mercado em questão.” (Johanson & Vahlne, 2002).
No caso em concreto foi construído um guião da entrevista (Anexo III) que contemplava uma breve
introdução, explicitando a finalidade da mesma, seguida por oito questões, às quais se pretendia obter respostas
relacionadas com o tema em estudo. Considera-se esta entrevista como formal e semidirectiva ou semidirigida,
porque foi orientada por um conjunto de questões previamente formuladas, que permitiram uma abertura ao
entrevistado para responder livremente “com as palavras que desejar e pela ordem que lhe convier” (Quivy &
Campenhoudt, 2008, p. 192).
Este guião foi enviado previamente ao inquirido, por meio eletrónico, em conjunto com um guia de
orientação de conteúdo, no qual se procurava elucidar o entrevistado sobre o conteúdo teórico inserido em cada
questão, de acordo com a revisão de literatura anteriormente efetuada.
A entrevista foi realizada no dia 15 de maio de 2020, e devido à distância física existente entre os
intervenientes, a mesma foi realizada através de uma chamada virtual (Skype). A duração da entrevista foi de
aproximadamente 45 minutos, onde numa primeira fase procedeu-se à apresentação da minha pessoa e do
estudo em questão, seguindo-se as questões direcionadas ao entrevistado.
5.4 TRATAMENTO DE RESULTADOS
A análise documental consistiu, em primeiro lugar, na organização dos relatórios de contas do grupo,
no ano de 2018. Para dar credibilidade a este estudo realizou-se ainda uma entrevista a uma pessoa
preponderante no que toca a internacionalização do grupo. Com esta pesquisa qualitativa foi possível reunir
informações sobre a história do grupo, as suas estratégias de internacionalização, quais os fatores que levaram
à escolha dos EUA, qual o modo de entrada em mercado utilizado e o mercado dos EUA.
Para melhor compreensão dos resultados, a entrevista foi, com a devida autorização do entrevistado,
gravada através do computador, permitindo um registo claro e concreto que, uma vez transcrito para o papel,
facilitou a análise qualitativa da conversação.
O objetivo passava por perceber qual o posicionamento estratégico do grupo, as suas formas de
entrada nos diferentes mercados, quais os fatores preponderantes na escolha do mercado e modo de entrada, as
suas variáveis económicas e comportamentais na internacionalização, e todas as dificuldades que estiveram
presentes em todo o seu processo.
A primeira matriz considerou as motivações que levaram o grupo a expandir as suas unidades
hoteleiras, bem como os principais indicadores utilizados para avaliar o mercado. A segunda, atentou nas
formas de entrada delineadas pelo grupo, de modo a entrar no mercado americano e a terceira abordou os
entraves pelos quais o grupo passou e toda a sua fase de internacionalização, e também perceber quais as
varáveis económicas e comportamentais presentes no seu processo de internacionalização.
Por fim, a análise matricial firmou-se nos dados preenchidos pelo entrevistado, cruciais para um
estudo mais completo.
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6. ESTUDO DE CASO DO GRUPO PESTANA
6.1 CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA
A história do Grupo Pestana começou quase com a história da família Pestana, onde os irmãos Manuel
e José Domingos adquiriram o Hotel Atlantic no Funchal, o qual, após a sua demolição deu origem ao Hotel
Sheraton. Nos primeiros anos de existência os dois irmãos foram os únicos administradores, passando, contudo,
um deles, Dionísio Pestana, a dirigir o grupo (Ornelas, 2008).
Em 1976 foi o ano em que o grupo começou a ganhar forma e estabelecer-se no mundo hoteleiro com
a marca Pestana. Pouco tempo depois iniciou-se a aquisição de um outro hotel o Pestana Carlton Hotel, que
nos anos 80 passou para a gestão Pestana, um hotel icónico em termos arquitetónicos, dado que foi desenhado
pelo famoso arquiteto brasileiro Óscar Niemeyer (Pestana, 2018).
Dos anos 90 até à atualidade o grupo investiu muito na hotelaria nacional e internacional. Assim, de
1995 a 2000 foram feitos investimentos na Madeira com a abertura de duas unidades, o Atlantic Bay e o
Village. Paralelamente, o grupo investiu também em Moçambique com a aquisição do Pestana Carlton Rovuma
em Maputo. Já em Portugal, o Pestana investiu na Quinta da Beloura em Sintra (que passaria a ser o Pestana
Sintra, aberto em 2006) e aumentou a capacidade do Pestana Levante. A cidade do Porto foi alvo de
investimento com a aquisição do Pestana Porto. No Brasil foi inaugurado o Pestana Rio Atlântica no Rio de
Janeiro e o grupo adquiriu um empreendimento de Luxo em Angra dos Reis (Ornelas, 2008; Pestana, 2018).
Entre 2000 e 2010 foram inaugurados hotéis como o Pestana Carlton Palace Hotel em Lisboa, Alvor
Beach Club e Pestana Alvor Atlântico no Algarve, e o Pestana Atalaia Hotel na Madeira. O grupo adquiriu
também o Palm Gardens Townhouse Resort no Carvoeiro. Nessa década o Grupo Pestana chegou à África do
Sul onde adquiriu o Malelane Gate Resort, futuro Pestana Kruger. A Ilha da Madeira continuou a ser alvo de
investimento por parte do grupo, pois nessa década inaugurou o Pestana Porto Santo e o Pestana Promenade,
sendo que o grupo nunca deixou de investir além-fronteiras, como por exemplo na Venezuela, em São Tomé
e Príncipe, no Brasil (Bahia) e Reino Unido (Chelsea em Londres). Essa década foi finalizada com
inaugurações de Pousadas de Portugal tanto em Viseu como Estoi e Porto e a aquisição do Pestana Vilasol
(Pestana, 2018).
Durante os últimos anos, o grupo continuou a investir, apesar da crise económica que se instalou na
Europa, e adquiriu hotéis em cidades como Berlim, Barcelona e países como Marrocos, Cuba, Colômbia e
Estados Unidos da América. O mercado nacional nunca foi esquecido, sendo que fez investimentos, como a
Pousada de Lisboa, a Pousada Cidadela de Cascais, o Pestana Colombos em Porto Santo e o Pestana Bahia
Praia nos Açores. Estes anos terminaram com a parceria com Cristiano Ronaldo, abrindo os Pestana CR7 no
Funchal e Lisboa, e também o Pestana Ilha Dourada em Porto Santo (Pestana, 2018).
Assistiu-se, assim, a um crescimento constante e sustentado, baseado numa estratégia sólida e
consolidada.
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6.2 O GRUPO PESTANA
A organização em que decorreu o estágio dá pelo nome de Grupo Pestana, Hotels & Resorts, e
representa, o maior grupo hoteleiro português, com início da atividade a 20 de novembro do ano de 1972, na
Ilha da Madeira, de onde é originária a família fundadora da cadeia hoteleira, e seu atual Presidente, Dr.
Dionísio Pestana. Apesar de o seu core business estar na atividade turística, o grupo também alargou a sua
atividade à indústria e aos serviços. Este grupo apostou fortemente na internacionalização da sua marca,
estando neste momento presente em 3 continentes, nomeadamente na Europa, África e América do Sul e do
Norte (Pestana, 2018).
Dentro da atividade turística o Grupo Pestana expandiu-se para outras vertentes de negócio como o
Vacations Club onde já conta com 12 empreendimentos e apostou também no golfe onde já possui 6 campos
de golfe. Esta diversidade de investimento dentro deste sector económico trouxe variadas valências ao grupo,
entre elas o jogo com duas concessões de jogo (Madeira e São Tomé) e três empreendimentos imobiliários.
Assim, a dimensão do grupo já extravasa a hotelaria e detém também participação numa companhia de aviação
e três agências de viagem. Para além disso, o grupo também já se expandiu para outras áreas de negócio fora
do turismo, onde o Grupo Pestana passou a possuir a Empresa de Cervejas da Madeira, que é o maior fabricante
e distribuidor de bebidas na Madeira (Pestana, 2018).
Devido à contextualização económica e aos maus resultados por parte das Pousadas de Portugal,
houve em 2003 um concurso onde o Grupo Pestana foi vencedor, passando a gerir as 36 Unidades na altura
existentes (Ornelas, 2008).
De salientar que o grupo é composto por diferentes sociedades investidoras, no caso algarvio,
destacam-se a Salvor S.A, representante dos hotéis na zona de Alvor, tais como o Hotel Alvor Praia, Alvor
Atlântico, Delfim, D. João II e Alvor Park. Todavia, também existem outras empresas investidoras, como a
Viquingue S.A, representante do Hotel Viking em Armação de Pera, a Pinheiro Mar S.A, representante da
unidade VilaSol em Quarteira, a RollDown S.A e a Carvoeiro Golfe S.A, detentora do Aldeamento Turístico
do Gramacho, situado na vila do Carvoeiro, que alberga campos de golfe com elevada procura pelos golfistas,
sobretudo nos meses de inverno. Numa abordagem geral sobre a Equipa Pestana, refere-se que um dos
princípios fundamentais do grupo é reter os profissionais com competências e perfil adequado ao desempenho
da sua função. De salientar que a política de gestão de recursos humanos da empresa visa ajustar a pessoa à
função, proporcionando o aperfeiçoamento automático, fomentar o potencial de desenvolvimento e definir o
perfil do colaborador, formar quer nas áreas técnicas como nas comportamentais, motivar, promover, premiar
ou reconverter para outras funções e aperfeiçoar a comunicação e relações interpessoais (Pestana, 2018).
6.2.1 AS MARCAS DO GRUPO PESTANA
O grupo Pestana fez em Maio de 2015 um rebranding da marca Pestana, introduzindo o P no Logotipo
que faz referência ao Pestana e simboliza também uma pausa no tempo, que é o que os clientes devem fazer
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quando estão nas unidades do grupo, sendo que também adotaram a assinatura ‘The time of your life’ (Pestana,
2017).
Figura 12. Logotipos e Marcas do Grupo Pestana
Fonte: (Pestana, 2017).

No que respeita à parte hoteleira, o Grupo Pestana, de acordo com informações fornecidas pela
empresa, atualmente divide-se em quatro marcas específicas:
Pestana Hotels & Resorts
A marca Pestana Hotels & Resorts integra a maioria das unidades hoteleiras do grupo e é a que detém
propriedades internacionais. Dividindo esta marca por regiões, ficamos com 13 hotéis na Região Algarve, 1 no
Alentejo, 2 em Lisboa, 11 na Região Autónoma da Madeira e 1 nos Açores. Fora de Portugal o Grupo Pestana,
já possui 22 unidades em diversos países como Espanha, Inglaterra, Alemanha, Estados Unidos e Brasil
(Pestana, 2017)
Pestana Pousadas de Portugal
Tendo como base a informação recolhida pela Enatur foi possível tomar conhecimento de informações
que vão ser expostas de seguida. As Pousadas de Portugal foram fundadas em 1941, uma iniciativa de António
Ferro, então Chefe da Propaganda e responsável pela Política Cultural do Estado Novo, onde iniciou o processo
de integrar as Pousadas de Portugal no plano do turismo, sendo que em 1942 foi inaugurada a primeira Pousada
de Portugal em Elvas.
Em 2003, devido aos maus resultados consecutivos das Pousadas de Portugal, foi aberto o concurso
publico para a privatização das Pousadas de Portugal, onde o Grupo Pestana foi vencedor, passando a gerir as
mesmas desde então. É uma marca com uma grande força nacional, uma vez que para além de ter um
reconhecimento de marca muito grande, é uma marca antiga e considerada como referência nacional na prática
da boa gastronomia e hotelaria. O Pestana Pousadas de Portugal detém 34 unidades hoteleiras de norte a sul
do país, e ilhas (Pestana, 2017).
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Pestana Collection
A marca Pestana Collection surge com a aquisição do Pestana Palace, o primeiro hotel do segmento
de luxo do grupo, onde mais tarde se juntaram a Pousada Cidadela de Cascais, a Pousada do Freixo e o Pestana
Vintage Porto. Com a exceção do Pestana Vintage Porto, estas unidades pertencem aos Leadings Hotels of the
World. É uma marca que se distingue pela qualidade de serviço, localização privilegiada e todo o luxo
associado aos Leading Hotels of the World (Pestana, 2017)
Pestana CR7 Lifestyle Hotels
Esta Marca surge com a parceria com Cristiano Ronaldo em 2016, quando foi inaugurado o primeiro
Pestana CR7 no Funchal e logo de seguida outro em Lisboa. Está programada num futuro próximo a abertura
de hotéis da marca em Nova Iorque e Madrid. Esta parceria, que trouxe um conceito novo para o grupo, torna-
se uma marca para os Millennials, onde o conforto digital é um fator chave, pois tem todos os gadgets que esta
geração procura. É uma parceria icónica para o Grupo Pestana, pois abre portas para uma geração e para um
Lyfestyle (Pestana,2017).
6.2.2 DEPARTAMENTOS NAS UNIDADES HOTELEIRAS
Na seguinte figura podemos entender a hierarquia de uma unidade hoteleira, e a sua dinâmica nas
restantes posições.
70
Figura 13. Organigrama Grupo Pestana- Unidades Hoteleiras
Fonte: (Pestana, 2017).

No grupo Pestana, existe um responsável de área que é o contacto direto com o diretor geral ou até
mesmo administração (Pousadas de Portugal). Cada diretor de área tem sob sua supervisão um certo número
de unidades hoteleiras ou pousadas, que por sua vez tem o apoio de cada delas de um diretor de unidade, que
reporta diretamente a ele.
6.2.3 DIRETRIZES DO GRUPO PESTANA
A estratégia do Grupo Pestana está assente em três eixos fundamentais: o eixo da integração
horizontal, o eixo da integração vertical e a diversificação. Sendo o primeiro eixo a integração horizontal, onde
após consolidar a sua presença no mercado de origem, a Região Autónoma da Madeira, partiu para um
crescimento sustentado, numa primeira fase em território nacional, mais exatamente no Algarve. Depois o
grupo iniciou a internacionalização para países de expressão portuguesa. Numa fase posterior, o processo de
internacionalização ultrapassou a barreira linguística e o grupo abriu o Pestana Chelsea Bridge. O segundo
eixo, a integração vertical, onde o grupo teve uma fase de crescimento em subsectores inerentes à atividade
turística, como o golfe e o imobiliário de lazer. Este investimento deu-se para criar canais de comercialização
e distribuição que se entrosassem na área de domínio do grupo, criando assim uma redução de dependência em
relação aos grandes conglomerados da operação turística e também criar a possibilidade de poder apresentar
ao mercado produtos atrativos e completos. O terceiro eixo é a diversificação, onde os negócios na indústria
71
do turismo e lazer adaptam-se às áreas em que estão presentes, assim como à região, sendo que nunca se
enquadram numa estrutura inflexível ou estandardizada (Pestana, 2017).
O grupo Pestana usou esta fórmula que resultou no sucesso que vemos nos dias de hoje, cresceu sem
nunca esquecer as suas raízes na Região Autónoma da Madeira, mas sempre com o objetivo de crescer mais,
ano após ano.
6.2.4 MOTIVAÇÕES E ESTRATÉGIAS PRESENTES NO PROCESSO DE

INTERNACIONALIZAÇÃO
Como referido anteriormente, o processo de internacionalização do Grupo Pestana teve início no final
da década de 90, e foi realizado no continente Africano. As motivações que levaram o grupo a incitar o processo
de internacionalização, variam conforme o mercado alvo bem como o próprio timing de decisão. De uma forma
geral as principais motivações que levaram o grupo à internacionalização foram as seguintes:
i. Aplicação de cash-flows resultantes de toda a atividade

ii. Aumento do poder de mercado interno
iii. Aumento do volume de negócios (ativos gerados no exterior)
iv. Diversificação de riscos (concentração alta em Portugal)
v. Criação de uma marca forte e notoriedade do grupo
No que toca às suas estratégias de internacionalização, é possível identificar três etapas chave. Numa
primeira fase, o grupo optou por uma consolidação da marca no mercado nacional, aumentando os seus cash-
flows através do time share, permitindo assim equilibrar as suas contas e ao mesmo tempo aumentar o número
de projetos de investimento em Portugal, nomeadamente no Porto e Lisboa. Esta primeira etapa teve uma
duração de aproximadamente vinte anos.
Já na segunda etapa, após uma consolidação forte da marca Pestana no mercado nacional, e de forma
a aplicar os cash-flows adquiridos ao longo dos anos, o grupo optou por iniciar o seu processo de
internacionalização. O grupo afirma que a escolha do continente Africano como primeiro processo de
internacionalização, deu-se essencialmente pelas oportunidades de negócio surgidas nessa época,
desconsiderando assim o fato de ser uma estratégia internacional já criada pelo grupo. Outro fator de peso nesta
decisão, foi o fato de os países em questão terem como língua materna o português, o que facilitaria imenso a
comunicação interna e a gestão das unidades através de Portugal. O grupo afirma ainda que apesar de não
existir um conhecimento aprofundado do mercado Africano, este tornava-se mais compensatório no que toca
a valores de investimento comparativamente à Europa, pois nessa época o investimento na Europa era
considerado avultado.
Após o desenvolvimento de experiência internacional adquirida na segunda etapa, o grupo decidiu
expandir-se para a Europa e América do Sul. De forma a obter um elevado grau de reconhecimento da marca
Pestana e sua notoriedade, o grupo aposta na aquisição de novas unidades nas grandes capitais europeias
(Londres, Amesterdão, Berlim, Madrid e Barcelona). Relativamente à aposta no mercado sul americano, o
72
grupo afirma que esta deu-se essencialmente pelas ajudas governamentais e financeiras ao investimento no
setor hoteleiro.
6.2.5 FATORES PREFERENCIAIS NA ESCOLHA DO MERCADO-ALVO
Existem vários indicadores e fatores, que devem ser estudados no processo de análise de um possível
mercado-alvo. Este estudo pode determinar o insucesso ou sucesso de todo um processo de internacionalização.
O Grupo Pestana, de uma forma generalizada, foca-se essencialmente em indicadores económicos e
indicadores de mercado e concorrência.
O grupo realiza um estudo aprofundado e intenso no que toca à concorrência existente no mercado, à
rentabilidade do mercado, taxa de risco do mercado, às condições económicas do país, às legislações que vigam
no setor, bem como os apoios governamentais existentes. O grupo considera ainda o fator localização como o
mais preponderante na análise de mercado.
6.2.6 MODOS DE ENTRADA EM NOVOS MERCADOS
Como referido anteriormente, após a escolha de um mercado procede-se ao estudo da melhor forma
de entrada nesse mesmo mercado. Trata-se de uma escolha crucial no processo de internacionalização. Existem
dois grupos principais que constituem todas as tipologias existentes, são eles o sem recurso a bens patrimoniais,
e com recurso a capitais. Através da tabela seguinte, é possível identificar quais as tipologias elegidas pelo
Grupo Pestana, no que toca à entrada em novos mercados.
Tabela 14. Tipologias de modos de entrada em mercados
Modos IDE
Alianças Contratos Joint-
de Licenciamento Franchising Aquisições/ Outros
Estratégicas Gestão Ventures
Greenfield
entrada
Portugal X
Europa X
África X X
América
X X
do Sul
Miami X
Nova
X
Iorque
Fonte: Entrevista realizada ao Grupo Pestana 15/05/2020.
73
Através da análise da tabela, verifica-se que o Grupo Pestana aposta em quase todos os casos, no
Investimento Direto no Estrangeiro, essencialmente através de aquisições. A escolha do modo de entrada
através de Greenfield, foi tomada apenas para as unidades de Berlim e Londres.
O grupo opta por estas decisões, de forma a ter um controlo total da gestão das unidades hoteleiras,
bem como todos os seus sistemas de reservas e marketing, e controlo total das operações diárias das unidades.
Este controlo total sobre operações, permite o seguimento de standards do grupo, bem como o controlo e
garantia da satisfação do consumidor/cliente. O grupo afirma ainda que esta opção de investimento direto,
impede a partilha de informação, conhecimento e recursos com outros parceiros, considerando assim estes
fatores como “fatores chave” de sucesso do Grupo Pestana.
De realçar que existem dois casos onde o grupo alterou a sua estratégia, optando pela entrada no
mercado por contratos de gestão, afirmando que se trata de uma estratégia que envolve menos custos, e com a
possibilidade de crescimento rápido. Estes casos verificam-se nas unidades de Marrocos e Colômbia.
6.2.7 ASPETOS ECONÓMICOS E COMPORTAMENTAIS DO PROCESSO DE

INTERNACIONALIZAÇÃO
No início deste estudo foram abordadas várias teorias, que têm como principal objetivo, a clarificação
do processo de globalização de uma empresa. Estas mesmas teorias estão divididas em dois grupos, um grupo
que é constituído por variáveis económicas e o segundo grupo que é baseado em variáveis comportamentais.
A tabela seguinte permite identificar, quais as variáveis que o Grupo Pestana utilizou, durante os diferentes
processos de internacionalização.
Tabela 15. Variáveis económicas e comportamentais do Grupo Pestana
Partilha Liderança Investimento /

Imperfeição Relacionamento
Variáveis Localização de em custos Diferenciação Aprendizagem
de mercado com terceiros
recursos e preços gradual
Portugal X X
Europa X X
África X X X
América
X X X
do Sul
Miami X X X
Nova
X X
Iorque
Fonte: Entrevista realizada ao Grupo Pestana 15/05/2020.

A escolha das variáveis em cima identificadas, resulta de um estudo realizado no capítulo 2, onde são
abordadas as teorias económicas e teóricas comportamentais inerentes ao processo de internacionalização. O
74
principal objetivo passa por identificar quais as variáveis, sejam elas económicas ou comportamentais, que o
Grupo Pestana seguiu durante os seus processos de internacionalização. De seguida, explicar-se-á o significado
e propósito de cada uma.
A variável “localização” permite identificar se para o Grupo Pestana, o fator localização é considerado
preponderante no seu processo de internacionalização, e se este mesmo fator produz vantagens, que por sua
vez, levam à internacionalização.
A variável “partilha de recursos” baseia-se nas vantagens competitivas diretamente possuídas pela
empresa face aos seus concorrentes. Estas vantagens são constituídas por fatores como, a marca, o know-how,
tecnologia e standards. Já a “imperfeição de mercado”, permite identificar se o grupo aposta em mercados já
desenvolvidos, ou prefere apostar em mercados com falhas.
De seguida temos as variáveis “liderança em custos e preços” e “diferenciação”. Através destas duas
variáveis será possível afirmar se o Grupo Pestana presta um conjunto de serviços a um menor preço, face à
sua concorrência, ou se por outro lado aposta na diferenciação dos serviços. Todas estas variáveis apresentadas,
constituem as teorias económicas apresentadas no estudo.
Constituindo as teorias comportamentais, estão presentes as variáveis “investimento/aprendizagem
gradual” e “relacionamento com terceiros”. A primeira permite variável, permite identificar se o Grupo Pestana
investe em novos mercados, consoante o seu nível de conhecimento de mercado. Já a segunda variável permite
avaliar o nível de envolvimento do grupo com fornecedores, concorrência, governos, clientes e canais
distribuidores.
Realizando uma análise profunda aos resultados recolhidos, é possível concluir que:
i. O fator localização é um elemento chave no processo de internacionalização do Grupo Pestana. O

grupo privilegia locais com grandes fluxos turísticos, fácil acessibilidade e que sejam compostos por
várias atrações turísticas.
ii. O Grupo Pestana não valoriza a partilha de recursos inerentes ao grupo com parceiros, pois considera
estes como uma vantagem competitiva e que jogam a seu favor, em relação à concorrência.
iii. O fator “imperfeição de mercados”, é um fator que não tem relevância na escolha de novos mercados
por parte do grupo.
iv. O Grupo Pestana não aposta na diferenciação dos serviços, nem mesmo na liderança em termos de
custos e preços, relativamente à sua concorrência.
v. Durante o seu processo de internacionalização, existiram situações em que o grupo optou por um
investimento e aprendizagem gradual. Como exemplo temos os mercados do Brasil, Moçambique e
EUA, onde o grupo optou por a aquisição de uma unidade hoteleira, que funcionasse como “test
pilot”, para que depois fossem adquiridas mais unidades, de forma a atingir a consolidação do grupo
nos respetivos mercados.
vi. O estabelecimento de relações é um fator determinante em todos os processos de internacionalização
do grupo. O Grupo Pestana opta pelo estabelecimento de relações com fornecedores locais, pois
apesar de existir uma forte relação com os fornecedores portugueses, construída ao longo dos anos,
75
os custos adjacentes justificam a escolha de fornecedores locais. No que toca a canais de distribuição,
a aposta recai essencialmente para canais de venda online (Expedia, Booking, Hoteltonight e
Hotels.com).
76
7. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
7.1 REALIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS
Neste capítulo procura-se apresentar e analisar os resultados obtidos através da entrevista realizada.
A pesquisa conduziu a uma entrevista semiestruturada face a face e resposta via e-mail, ao responsável da área
internacional do grupo hoteleiro. O depoimento foi recolhido através de uma entrevista orientada por um roteiro
com questões abertas. As informações auferidas receberam um tratamento qualitativo por intermédio da análise
de conteúdo.
A entrevista foi agendada, consoante a disponibilidade do interveniente. Esta foi realizada via Skype,
pois os envolventes se encontravam em diferentes regiões geográficas. Posteriormente foram analisadas, ao
pormenor, todas as respostas dadas pelo entrevistado, de modo a conseguir-se atingir os objetivos já delineados.
7.2 DISCUSSÃO DE RESULTADOS
No geral é possível afirmar que, o processo de internacionalização do Grupo Pestana nos EUA é um
sucesso, pois apesar de ser considerado um processo recente, existe uma tentativa de expansão no mercado,
com a abertura de novas unidades hoteleiras. Existe uma forte aposta neste mercado, pois para o grupo, este
mercado consegue gerar ativos que têm um papel preponderante no desenvolvimento e crescimento do Grupo
Pestana.
Wang e Chen (2015) apontam que as organizações hoteleiras, poderiam ser motivadas para iniciar os
seus processos de internacionalização, devido ao aparecimento de novas oportunidades. Dando ainda mais
suporte a esta teoria, Viana e Hortinha (2009) afirmam que, as motivações que levam à internacionalização do
setor hoteleiro encontram-se divididas em três grupos, onde no primeiro grupo, está presente as oportunidades
de aquisição de novas unidades hoteleiras.
No caso do Grupo Pestana, a principal razão que levou o grupo a iniciar o seu processo de
internacionalização no mercado norte americano, foi o aparecimento de oportunidades de negócio atrativas. O
investimento nos EUA iniciou-se em 2008, onde nesta fase os EUA atravessavam uma crise económica, e nesta
época as oportunidades de negócio eram consideradas bastante atrativas a nível de capital de investimento. A
oportunidade de investir a um preço reduzido, funcionou como uma “porta de entrada” ao mercado norte
americano, não considerando assim como uma estratégia internacional que já tinha sido definida pelo grupo.
Um outro fator que representou um papel chave, foi o fator localização, pois todas as suas unidades neste
mercado encontram-se em regiões de elevadíssimos fluxos turísticos, atrações turísticas e de fácil
acessibilidade.
Antes de iniciar um processo de internacionalização, as organizações devem realizar um estudo
aprofundado ao mercado alvo a atingir. Para Brito e Lorga (1999) existem quatro indicadores que transparecem
a atratividade de um mercado. São eles indicadores demográficos, indicadores de mercado e concorrência,
indicadores económicos, indicadores técnicos e tecnológicos.
77
Através dos resultados deste estudo, conclui-se que o Grupo Pestana teve em conta alguns fatores de
análise ao mercado norte americano, fatores estes que estão inseridos nos indicadores de mercado e
concorrência. Fatores como a dimensão e crescimento do mercado, reduzida taxa de risco, inexistência de
sazonalidade, foram os principais indicadores que, tornaram um mercado norte americano atrativo para o
Grupo Pestana. Os investimentos em Miami e Nova Iorque, demonstram que a aposta do grupo é direcionada
para destinos onde a sazonalidade não é motivo de preocupação, e onde o fluxo turístico e bastante elevado.
Após o estudo de mercado e escolha do mesmo, de seguida procede-se à forma de como a organização
hoteleira irá entrar no mercado. Trata-se de uma decisão crucial do processo que pode ditar o sucesso ou
insucesso de todo o processo de internacionalização. Kotabe e Helsen, (2010), dividem os modos de entrada
em mercados em dois grupos: O grupo “sem recurso a bens patrimoniais”, dos quais fazem parte os acordos
contratuais (licenciamento, franchising, alianças estratégicas, e contratos de gestão) enquanto que no grupo
“com recurso a capitais” temos o Investimento Direto Estrangeiro, composto por joint ventures, aquisições e
greenfield.
Através dos resultados deste estudo, é visível que o Grupo Pestana recorre em todos os casos, a um
modo de entrada que implica o IDE, nomeadamente através de aquisições e greenfield. Esta opção permite ao
grupo o controlo total da gestão das novas unidades, bem como todos os seus departamentos, sistemas de
reservas e canais de distribuição (Serra. et. al. 2010). O Grupo Pestana prioriza a manutenção de standards que
caracterizam a sua marca e imagem, bem como o controlo de satisfação dos clientes. Neste sentido, no mercado
norte americano o modo de entrada escolhido foi através de aquisições de todas as unidades presentes nos
EUA, pois apesar de ter existido uma oportunidade de negócio atrativa, o grupo acredita que esta tipologia é a
mais adequada para atingir os seus objetivos.
A entrada em novos mercados é considerada como um conjunto de acordos contratuais, que facilitam
a entrada de novos produtos, serviços, tecnologias, conhecimentos de gestão, nova mão-de-obra e todos os
outros recursos inerentes a uma instituição, num novo mercado (Root, 1994). Viana e Hortinha (2009) agrupam
todas as variáveis que influenciam a decisão em fatores externos e internos. Os fatores externos são referentes
ao mercado de destino e doméstico, enquanto que os fatores internos estão relacionados com os recursos e
competências da própria empresa.
De acordo com os resultados do estudo em questão, o principal fator que levou o grupo a iniciar
operações nos EUA, através de aquisição, foi o surgimento de uma oportunidade de negócio atrativa, como foi
referido anteriormente. Aliado a esta proposta irrecusável, a dimensão do Grupo Pestana e a sua experiência
internacional, foram os principais fatores que levaram o grupo a optar por estes métodos de entrada em novos
mercados. A experiência das empresas em operações internacionais e o consequente conhecimento adquirido,
proporciona melhores condições na avaliação dos seus ambientes e por consequente a escolha indicada do
modo de entrada em mercados internacionais. Esta experiência determina se uma empresa precisa, ou não, de
ajuda de parceiros locais, que a façam cooperar com os mesmos ou a entrar sozinha num mercado,
implementando a sua própria estratégia (Johanson & Vahlne, 1977).
78
Durante o desenvolvimento do fenómeno da “internacionalização”, foram indicadas várias teorias que
tentam explicar todo este fenómeno, com base em fatores económicos e comportamentais. O Paradigma
Eclético de Dunning (1998) procura sintetizar e explicar a internacionalização, recorrendo a três vantagens
especificas: vantagens inerentes à organização, vantagens de localização e vantagens de internacionalização.
Como vantagens próprias o Grupo Pestana apresenta o seu conhecimento e experiência profissional,
que funcionam como vantagens relativamente aos seus concorrentes. Como referido anteriormente, e frisado
pelo Grupo Pestana, o fator localização funciona como fator chave em todos os seus processos de
internacionalização, inclusive no mercado norte americano. Todas as suas unidades nos EUA, encontram-se
em regiões que oferecem excelentes infraestruturas, têm elevados fluxos turísticos, não sofrem de sazonalidade
e são recheadas de atrações turísticas. As vantagens de internacionalização passam pela capacidade da empresa
em preservar os seus conhecimentos sem o risco de perda dos mesmos (Carvalho 2014). O estudo realizado
demonstra que o Grupo Pestana não valoriza a partilha de recursos com parceiros.
Dentro ainda das teorias económicas, abordou-se ainda a “teoria da internacionalização” e a “teoria
da vantagem competitiva”. Relativamente à primeira teoria referida, Coase (1937) afirma que qualquer produto
ou serviço pode ser internacionalizado desde que existam vantagens de custos. Já Buckley e Casson (1976) e
Rugman (1979), dão enfâse à imperfeição dos mercados externos que permitem a criação de empresas
multinacionais. Os resultados do estudo vêm demonstrar que, o processo de internacionalização do Grupo
Pestana não se assemelha a esta teoria, pois no mercado norte americano, a liderança em custos e a imperfeição
de mercado foram variáveis que não estiveram presentes no processo.
A teoria da vantagem competitiva de Porter (1986), afirma que a vantagem competitiva de uma
empresa resulta da criação de uma posição firme no mercado, através da liderança em preços/custos, foco e
diferenciação. Para que uma empresa obtenha liderança relativamente aos custos, esta tem que produzir um
produto ou prestar um serviço ao menor custo possível, em comparação sempre aos seus concorrentes (Serra.
et. al. 2010). O Grupo Pestana não presta os seus serviços a um preço mais reduzido, nem tão pouco aposta na
diferenciação dos seus serviços, relativamente aos seus concorrentes.
Numa abordagem às teorias comportamentais, o estudo revela-nos que o Grupo Pestana apresenta
alguns traços do modelo Uppsala. Uma das conclusões empíricas do estudo de Johanson e Vahlne (1977) é de
que as empresas inicialmente tendem a expandir e apostar mais em mercados que lhes são culturalmente
similares, fenómeno chamado de psychic distance. O investimento no continente Africano valida a teoria
apresentada.
Os autores afirmam que se trata de um envolvimento gradual da organização no mercado, sendo que
o investimento aumenta consoante o nível de conhecimento do mercado. No caso do mercado norte americano,
o grupo optou pela aquisição da unidade hoteleira de Miami, que serviu de teste, ganho de conhecimento e
experiência, para que o seu investimento e consolidação neste mercado fosse crescendo ao longo do tempo
(com a abertura de novas unidades em Nova Iorque).
Este investimento gradual é resultado do aumento de relações com agentes, fornecedores,
distribuidores e concorrentes. Segundo Johanson e Mattson (1988), defendem que à medida em que a
79
organização se internacionaliza, o número e a intensidade destas relações vão aumentando. As empresas
utilizam as suas redes de contactos para maximizar o potencial das suas vantagens competitivas e reduzir custos
e riscos (Costa, 2010). Desta forma, como já foi referido, o Grupo Pestana estabelece relações com
fornecedores locais (sejam eles de equipamentos ou bens materiais), e a abertura da unidade em Miami permitiu
ao grupo o estabelecimento de fortes relações com diversos agentes. Este estabelecimento e criação de ralações
fortes com diversos agentes, permitiu ao grupo o aumento de unidades hoteleiras e expansão no mercado norte
americano.
Johanson e Vahlne (2003) afirmam que, é importante que as empresas tenham consciência que ao
iniciar o seu processo de internacionalização, estarão expostas a barreiras económicas, institucionais e
culturais, inerentes a cada mercado, e que variam de região para região, e de mercado para mercado. A falta de
conhecimento sobre as políticas, a legislação, as culturas e o próprio mercado podem conduzir ao insucesso do
processo. De forma a ultrapassar esta barreira, as empresas devem procurar obter conhecimento sobre os
mercados onde pretendem investir (Barkema & Drogendijk, 2007).
Os resultados obtidos através do estudo realizado ao Grupo Pestana, vieram confirmar que, a principal
barreira presente no seu processo de internacionalização no mercado norte americano, foi a falta de
conhecimento de legislações e políticas governamentais. Os elevados impostos e taxas aplicadas ao setor da
hotelaria nos EUA, criaram uma espécie de barreira ao processo de internacionalização do grupo, mas que com
o tempo essas barreiras foram ultrapassadas com a obtenção de bons resultados.
80
8. CONCLUSÕES
O estudo apresentado baseou-se no processo de internacionalização do Grupo Pestana, aquando a sua

entrada no mercado norte americano. O grupo iniciou o seu processo de entrada nos EUA em 2008, com a
aquisição de uma unidade em Miami Beach no estado da Flórida. De uma forma geral, é possível qualificar
este processo como um sucesso, pois após a sua entrada nos EUA, o grupo aumentou o número das suas
unidades presentes, e simultaneamente, o mercado norte americano é considerado como uma das principais
fontes de ativos, que servem de catalisadores no que toca ao desenvolvimento e crescimento do Grupo Pestana.
O fenómeno da internacionalização no setor hoteleiro, apresenta muitas semelhanças relativamente
aos outros setores. Para que as organizações iniciem os seus processos de internacionalização, estas devem
estar motivadas para tal, apresentando um leque de fatores motivadores que as façam iniciar o seu processo de
internacionalização. Após reunirem todas as condições torna-se necessário a escolha do mercado externo, onde
se procede a um estudo de vários indicadores, de forma a classificar este novo mercado de vantajoso ou não
vantajoso.
Com a escolha de mercado já bem cimentada, de seguida o estudo passa por definir qual a melhor
estratégia de entrada em mercados, e qual será a mais vantajosa para a organização, descartando assim aquelas
que não apresentarão à priori resultados positivos. Já após o início de atividade no novo mercado, segue-se
uma fase de adaptação, onde se originam o desenvolvimento de vantagens competitivas relativamente aos seus
concorrentes. A última fase deste processo caracteriza-se pela avaliação do desempenho e gestão das
operações, depois da consolidação de todos os fatores referidos anteriormente.
De forma a corresponder aos objetivos delineados para este estudo, numa primeira fase procedeu-se
à recolha de dados através de fontes secundárias, nomeadamente, relatórios de conta do grupo Pestana, artigos
de jornais, revistas e internet. Através de toda a informação reunida na primeira fase, e principalmente com os
resultados obtidos através da entrevista realizada, os objetivos foram alcançados com sucesso.
Como principais conclusões deste estudo, o fator motivador mais preponderante e que levou o grupo
a iniciar o seu processo de internacionalização no mercado norte americano, foi o aparecimento de uma
oportunidade de negócio atrativa, pois no ano de 2008 os EUA viviam uma crise económica. A dimensão e
crescimento do mercado, reduzida taxa de risco, inexistência de sazonalidade, foram os principais indicadores
que, tornaram um mercado norte americano atrativo para o Grupo Pestana.
Relativamente às tipologias de modo de entrada em novos mercados, o Grupo Pestana no mercado
norte americano, opta sempre pela aquisição das unidades hoteleiras, pois o seu principal objetivo passa pelo
controlo total da gestão da unidade hoteleira, e esta tipologia permite que esse controlo seja efetuado pelo
grupo. O grupo defende que uma das suas principais vantagens em relação aos seus concorrentes, passa pelo
conhecimento que está inerente ao grupo, e o investimento feito através de IDE, permite que as suas vantagens
competitivas não sejam compartilhadas com os seus parceiros.
81
Como principais dificuldades encontradas durante o seu processo, o grupo apresentou a falta de
conhecimento acerca das legislações e políticas governamentais. A sua “virgindade” no mercado norte
americano, fez com que este conhecimento fosse obtido apenas após a iniciação da atividade.
Por fim as teorias que melhor conseguem explicar o processo de internacionalização do Grupo Pestana
nos EUA são: O Paradigma Eclético de Dunning, onde o grupo foca-se nas vantagens de localização e
vantagens competitivas, com o controlo e não partilha dos seus recursos; o modelo Uppsala pois o grupo revela
um grau de aprendizagem e investimento gradual efetuado no mercado norte americano. A abertura da unidade
hoteleira de Miami, serviu de teste, ganho de conhecimento e experiência, para que o seu investimento e
consolidação neste mercado fosse crescendo ao longo do tempo.
Relativamente ao estágio realizado na unidade do Grupo Pestana, de um modo geral, tratou-se de uma
experiência única, onde a absorção de conhecimento foi um processo presente no dia a dia do mestrando. Um
período de 12 meses, onde se verificou o desenvolvimento de uma imagem global do funcionamento de uma
unidade hoteleira, bem como as conexões existentes entre departamentos, e a dependência dos mesmos para a
prática de um serviço de excelência. Conhecimentos estes que anteriormente eram desconhecidos, e que nos
dias de hoje poderão ser postos em prática pelo próprio, contribuindo assim para a evolução profissional sempre
desejada.
Uma sugestão para futuras investigações, passaria pela aplicação deste estudo numa organização de
outro setor de atividade, e que seja possível identificar as diferenças que os seus processos de
internacionalização possam vir a ter, bem como identificar quais as diferenças presentes nas estratégias
aplicadas. Como principal objetivo, analisar os processos de internacionalização entre dois setores distintos, e
identificar as suas diferenças.
A principal e única limitação sentida neste estudo, foi a dificuldade na realização da entrevista, não
pela distância entre os intervenientes, mas sim pela disponibilidade do entrevistado. Trata-se de uma pessoa,
que por norma, não apresenta este tipo de declarações a terceiros.
82
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85
86
ANEXOS
87
ANEXO I COLABORADOR PESTANA DO MÊS
O COLABORADOR PESTANA DO MÊS
Nome: _____________________________________________________________________
Departamento: _______________________________________________________________
Função: ____________________________________________________________________
Nome do nomeado
Assiduidade e Pontualidade
Realização das tarefas indicadas
Proatividade
Flexibilidade
Cooperação
Uso correto de uniforme de trabalho
Criatividade
Colaborador do Mês
Assinatura:
88
ANEXO II COLABORADOR PESTANA DO MÊS
89
ANEXO III ENTREVISTA
O meu nome é Luis Manuel Correia Nunes da Silva e presentemente frequento o 2º ano
curricular Mestrado em Gestão de Turismo, e simultaneamente exerci a função de
estagiário na unidade hoteleira do Grupo Pestana, nomeadamente no Pestana South Beach
Art Deco Boutique Hotel. Após termino do estágio, houve uma permanência da minha
pessoa na unidade hoteleira até aos dias de hoje.
As questões abaixo apresentadas são a base de pesquisa para um Estudo de Caso, no
âmbito do Relatório de Estágio (Que incorpora um Estudo de Caso de Intitulado – A
Internacionalização no Setor Hoteleiro- O Caso do Grupo Pestana nos Estados Unidos da
América) resultante do estágio curricular que venho a desenvolver nos diversos
Departamentos da unidade Hoteleira em questão.
O objetivo é a conclusão do Mestrado em Gestão do Turismo da ESHT – Escola Superior
de Hotelaria e Turismo do Instituto Politécnico do Cávado e do Ave, em Barcelos, em
parceria com o Instituto Politécnico do Porto IPP.
O objetivo destas questões, passa por aceder às perceções individuais, através de
testemunhos, significa, portanto que as perguntas atuam, apenas como método orientador
tanto para a pessoa alvo de estudo, como para quem as recolhe.
De salientar que não é imperativo que sejam respondidas obedecendo à ordem
apresentada, mas sim que relatem de forma espontânea a experiência individual da pessoa
em análise. Os testemunhos têm como finalidade, complementar a apresentação que farei
acerca de todo o processo de Internacionalização, que o Grupo Pestana se submeteu,
quando decidiu abrir uma nova unidade hoteleira nos Estados Unidos da América.
Guião de Entrevista
Este guião tem como objetivo orientar uma entrevista com o Grupo Pestana, de modo a
analisar os determinantes que influenciaram a sua internacionalização, tendo em conta
fatores relacionados com os modos de entrada, motivações para a internacionalização,
barreiras e investimentos futuros.
90
1. Durante a sua existência, o Grupo Pestana aventurou-se no exterior, sendo que nos
dias de hoje, encontra-se em diversos países de vários continentes. Que motivações
levaram o Grupo Pestana a iniciar o seu processo de internacionalização? Essas
mesmas motivações levaram o Grupo Pestana a apostar no mercado norte
americano?
2. Após uma pesquisa sobre a história do Grupo Pestana, vemos que começou o seu
processo de internacionalização no continente Africano, seguido por América do Sul
e só depois Europa. Qual a razão que levou o Grupo Pestana a iniciar o seu processo
de internacionalização no continente Africano sendo uma organização portuguesa?
3. De que forma o grupo obtém informações e quais os fatores preferenciais que

valoriza num mercado-alvo?
4. De acordo com o as tipologias relativas ao modo de entrada em novos mercados,

selecione na tabela quais as tipologias utilizadas pelo Grupo Pestana nos diferentes
mercados (ver anexo A)
5. Quais foram os principais fatores que influenciaram a escolha do modo de entrada

no mercado Norte Americano? Assinale com um X os fatores que influenciaram o
modo de entrada nos Estados Unidos (ver anexo B)
6. De acordo com vários aspetos económicos e comportamentais, selecione com um X

na tabela do anexo III, aqueles que considera fundamentais no processo de
internacionalização do grupo nos diferentes mercados (ver anexo C).
7. Num processo de internacionalização, as organizações enfrentam quase sempre

muitas dificuldades. Quais foram os principais entraves sentidos no processo de
internacionalização do grupo no mercado norte americano?
8. O primeiro hotel do grupo nos EUA inaugurou em 2013, e recentemente abriu uma
nova unidade hoteleira em Nova Iorque, e existe outro projeto já divulgado que
resultará na abertura de outra unidade no mesmo local. Existe alguma razão
especial para que exista esta distância temporal entre investimentos?
91
Guião de Conteúdo
1. Durante a sua existência, o Grupo Pestana aventurou-se no exterior, sendo que
nos dias de hoje, encontra-se em diversos países de vários continentes. Que
motivações levaram o Grupo Pestana a iniciar o seu processo de
internacionalização? Essas mesmas motivações levaram o Grupo Pestana a
apostar no mercado norte americano?
Motivações que levam à internacionalização
aumento das economias de escala,
aumento do poder de mercado, aumento
do conhecimento e capacidade de
Wang & Chen (2015)
inovação e também pela exploração das
novas oportunidades.
Criação de novas oportunidades com o

Gaedeke (1973) objetivo de obtenção de lucros no exterior
e a expansão em mercados internacionais
Imagem do país de origem da empresa,
facilidade de acesso geográfico ou
cultural, incentivos governamentais e
oportunidades de aquisição.
Oportunidades estratégicas como
Viana e Hortinha (2009) diversificação de riscos e êxito de
parceiros locais.
Mercados externos menos exigentes,
enfraquecimento dos concorrentes,
acompanhamento dos clientes
procurar novos mercados, procurar novos

Duning e Lundan (2008) recursos, alcançar uma maior eficiência,
ou encontrar novos ativos estratégicos.
motivações endógenas (necessidade de
crescimento, economia de escala…),
Simões (1997) características dos mercados, motivações
relacionais, acesso a recursos no exterior e
acesso a incentivos governamentais.
92
2. Após uma pesquisa sobre a história do Grupo Pestana, vemos que começou o
seu processo de internacionalização no continente Africano, seguido por
América do Sul e só depois Europa. Qual a razão que levou o Grupo Pestana a
iniciar o seu processo de internacionalização no continente Africano sendo uma
organização portuguesa?
Resposta aberta e livre.
3. De que forma o grupo obtém informações e quais os fatores preferenciais que

valoriza num mercado-alvo?
Para Brito e Lorga (1999), existem quatro indicadores que representam a atratividade
de um mercado: Indicadores demográficos, indicadores de mercado e concorrência,
indicadores económicos, indicadores técnicos e tecnológicos.
4. De acordo com o as tipologias relativas ao modo de entrada em novos mercados,

selecione na tabela quais as tipologias utilizadas pelo Grupo Pestana nos
diferentes mercados (ver anexo A)
Preenchimento do Anexo A
5. Quais foram os principais fatores que influenciaram a escolha do modo de

entrada no mercado Norte Americano? Assinale com um X os fatores que
influenciaram o modo de entrada nos Estados Unidos.
Preenchimento do Anexo B
6. De acordo com vários aspetos económicos e comportamentais, selecione com um

X na tabela do anexo III, aqueles que considera fundamentais no processo de
internacionalização do grupo nos diferentes mercados.
Preenchimento do Anexo C
7. Num processo de internacionalização, as organizações enfrentam quase sempre

muitas dificuldades. Quais foram os principais entraves sentidos no processo de
internacionalização do grupo no mercado norte americano?
93
Barreiras à internacionalização
escolha do mercado externo, instabilidade
política, a instabilidade económica, as
Figueira-de-Lemos (2011)
oscilações nas taxas de câmbio e as
alterações legislativas na regulação dos
mercados.
desvantagens nos custos; desvantagem na
diferenciação do produto; requisitos de
capital que derivam da necessidade em
investir em grandes recursos financeiros
para tornar a empresa mais competitiva;
Porter (1998)
custos de comutação, ou seja, custos
associados à mudança de fornecedores,
equipamentos, assistência técnica, entre
outros; acesso a canais de distribuição; e
política governamental
8. O primeiro hotel do grupo nos EUA inaugurou em 2013, e recentemente abriu

uma nova unidade hoteleira em Nova Iorque, e existe outro projeto já divulgado
que resultará na abertura de outra unidade no mesmo local. Existe alguma
razão especial para que exista esta distância temporal entre investimentos?
Resposta aberta e livre.
94
ANEXO A
Licenciamento Franchising Alianças Contratos Joint- IDE Outros

Modos
Estratégicas Gestão Ventures Aquisições/
de
Greenfield
entrada
Portugal
Europa
África
América
do Sul
Miami
Nova
Iorque
95
ANEXO B
Fatores externos
Dimensão do mercado doméstico
Consolidação no mercado doméstico
Fatores políticos do mercado alvo (ajudas governamentais, valorização da
moeda, políticas governamentais)
Fatores económicos (dimensão económica do mercado, empregabilidade, PIB,
inflação, taxas de retorno de capital)
Fatores socioculturais (valores culturais, língua, procedimentos laborais)
Fatores internos
Dimensão do Grupo Pestana
Experiência internacional do Grupo Pestana
Acesso a recursos
Adquirição de novos conhecimentos (tecnologia, marketing, gestão)
96
ANEXO C
Variáveis Localização Partilha Imperfeição Liderança Diferenciação Investimento / Relacionamento

de de mercado em custos Aprendizagem com terceiros
recursos e preços gradual
Portugal
Europa
África
América
do Sul
Miami
Nova
Iorque
97

Nternacionalização No Setor

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INTERNACIONALIZAÇÃO NO SETOR

HOTELEIRO: O CASO DO GRUPO PESTANA NOS

Luis Manuel Correia Nunes da Silva

Este trabalho não inclui as críticas e sugestões feitas pelo Júri.

Luis Manuel Correia Nunes da Silva

Este trabalho não inclui as críticas e sugestões feitas pelo Júri.

Nome: Luis Manuel Correia Nunes da Silva

☒ É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA DISSERTAÇÃO/TRABALHO

☐ É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTA DISSERTAÇÃO/TRABALHO (indicar,

☐ DE ACORDO COM A LEGISLAÇÃO EM VIGOR, NÃO É PERMITIDA A REPRODUÇÃO DE

Instituto Politécnico do Cávado e do Ave,02/07/2020

A internacionalização no setor hoteleiro consiste num fenómeno gradual, onde as organizações

Palavras-chave: Grupo Pestana, internacionalização, setor hoteleiro, fatores motivadores, mercados

ADR- Rendimento médio por quarto

2. ANÁLISE HISTÓRICA DO TURISMO.................................................................. 5

4. O ESTÁGIO REALIZADO NO PESTANA SOUTH BEACH ART DECO

6. ESTUDO DE CASO DO GRUPO PESTANA.........................................................67

7. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ...............................................................77

Figura 1. Chegadas de turistas internacionais....................................................... 14

Tabela 1. Variação de chegadas por região, em 106 (2000-2019).......................... 16

Após a finalização da licenciatura, existia uma vontade e um desejo de aprofundar o conhecimento

1.1. INTERESSE E ÂMBITO DO RELATÓRIO DE ESTÁGIO

1.2. OBJETIVOS DA INVESTIGAÇÃO

Aprofundando mais o estudo, temos como objetivos mais específicos:

i. Compreender a escolha do mercado EUA;

1.3. ESTRUTURA DO RELATÓRIO DE ESTÁGIO

O presente capítulo apresenta o tema e a pertinência do tema, objetivos da investigação e a estrutura

2.1. A EVOLUÇÃO DAS SUAS DEFINIÇÕES

2.2. EVOLUÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO DO TURISMO

2.3.1. IMPACTOS DA GLOBALIZAÇÃO NO TURISMO

✓ Crescimento da Economia. A OMT (OMT, 2017), projeta um crescimento anual de 3.3%

2.4. IMPACTOS DO TURISMO NA ECONOMIA MUNDIAL

O turismo como fator de desenvolvimento mundial é um dos principais setores de atividade, a

Figura 1. Chegadas de turistas internacionais

Chegadas de Turistas Internacionais

Fonte: Organização Mundial de Turismo (OMT, 2020).

Figura 2. Chegada de turistas internacionais por região

Fonte: Organização Mundial de Turismo (OMT, 2020).

EUROPA 391.1 742.3 351.2 90%

AMÉRICA 128.2 220.1 91.9 72%

AFRICA 27.9 71.2 43.3 155%

Fonte: Organização Mundial de Turismo (OMT, 2020).

2.5. IMPACTOS DO TURISMO NA ECONOMIA EUROPEIA

Figura 3. Variação na chegada de turistas internacionais

Fonte: Organização Mundial do Turismo (OMT, 2020).

Num espaço temporal de aproximadamente duas décadas (2000-2018) verificou-se um aumento no

Tabela 2. Balança turística dos EUA, em mil milhões de dólares

2.7. IMPACTOS DO TURISMO NA ECONOMIA PORTUGUESA

Tabela 3. Chegadas de turistas internacionais, em 103

Tabela 4. Resultados do alojamento turístico

PAIS DE RESIDÊNCIA 2017 2018 TX DE VAR (%)

TOTAL 21 234,5 22 816,8 7,5%

ESPANHA 5 326,2 5 799,1 8.9%

REINO UNIDO 3 503,1 3 527,4 0,7%

FRANÇA 2 920,7 3 042,4 4,2%

ALEMANHA 1 821,3 1 953,3 7,2%

OUTROS EUROPA 4 292,7 4861,4 13,2%

BRASIL 1 043,1 1 182,6 13,4%

OUTROS 2 327,3 2 450,6 5,3%

Fonte: Instituto Nacional de Estatística (2019).

RESULTADOS UNIDADE 2017 2018 TX V %

ESTABELECIMENTOS Nº 5 840 6 868 14,8

2.8. IMPACTOS DO TURISMO NO SETOR HOTELEIRO