Relatório Estado da Arte

Produção Ágil

Docentes
Turma 3DA
Cátia Alves (CVA)
1190375_André Monteiro
Venceslau Correia (VEC)
1181897_Daniel Rebelo
Hélio Castro (HCC)
Unidade Curricular
1190648_Gustavo Alves
Análise e Otimização de
1190795_Juliana Azevedo
Processos

Janeiro de 2022
Agradecimentos
No que respeita a todo o conteúdo necessário para a elaborar este relatório,
devemos um agradecimento especial a docente da Unidade Curricular de Análise e
Otimização de Processos (ANAOP), Cátia Filipa Veiga Alves.

É importante salientar que toda a experiência transmitida pela docente, na escolha

dos artigos e no método de trabalho, foi fundamental para um resultado bastante positivo
do Estado da Arte realizado.

II
Resumo
O presente relatório surge no âmbito da unidade curricular de Análise e Otimização
de Processos, lecionada pela docente Cátia Alves, no decorrer do primeiro semestre do
terceiro ano da Licenciatura em Engenharia e Gestão Industrial, no Instituto Superior de
Engenharia do Porto.

Este relatório destina-se à elaboração de um Estado da Arte sobre o tema da

Produção Ágil, onde é abordada a evolução histórica da temática e a atualidade, uma
abordagem entre a Produção Ágil e a Indústria 4.0, aplicabilidade da produção ágil em
empresas do ramo automóvel e aeroespacial e, por último, uma flexão entre a Produção
Ágil, Lean e Leagile.

Numa fase inicial, a equipa fez um levantamento de vários artigos científicos, com
o objetivo de identificar artigos publicados recentemente e, posteriormente, elaborou a
escolha dos mais indicados, para o objetivo do relatório. Por último, foi realizada uma
conclusão, para se abordarem os principais conhecimentos adquiridos, com uma crítica
sucinta aos conteúdos explorados.

Palavras-Chave

Produção Ágil, Pensamento Lean, Leagile, Estado da Arte

III
Índice
Agradecimentos .................................................................................................................II

Resumo............................................................................................................................ III

1. Introdução ......................................................................................................................6

2. Estado da Arte ...............................................................................................................7

2.1. História .................................................................................................................. 7

2.1.1. Evolução .............................................................................................................7

2.1.2. Atualidade ...........................................................................................................8

2.1.2.1. Indústria 4.0 e a Produção Ágil .....................................................................11

2.2. Exemplos de aplicação de sistemas de produção ágeis ................................... 12

2.3. Lean, Ágil e Leagile ............................................................................................ 15

3. Conclusão ................................................................................................................... 19

4. Referências................................................................................................................. 21

IV
Índice de Figuras
Figura 1 - Método Científico por Francis Bacon, 1620 .....................................................7

Índice de Tabelas
Tabela 1 - Tabela retirada de Elkinsa, Huanga et Aldenb 2003 (adaptada) ................. 13

Tabela 2 - Avaliação da importância de diferentes características da produção Lean e

ágil........................................................................................................................... 17

Tabela 3 - Avaliação da importância de cada métrica para Lean e ágil ....................... 17

Acrónimos/Siglas
ANAOP - Análise e Otimização de Processos;

ISEP - Instituto Superior de Engenharia do Porto;

PDSA - Plan-Do-Study-Act.

V
1. Introdução
Este relatório, elaborado no âmbito da Unidade Curricular de Análise e Otimização
de Processos (ANAOP), inserida no terceiro ano da licenciatura em Engenharia e
Gestão Industrial, aborda, no seu contexto geral, o Estado da Arte da Produção Ágil.

Assim, no presente Capítulo, é dada a orientação do presente relatório. O Capítulo

2 apresenta o corpo deste documento, abordando, da forma mais complexa possível,
dado o tempo disponível, o Estado da Arte da Produção Ágil, tocando em tópicos
característicos desta avaliação, tais como a História que está por de trás deste tipo deste
tema, o contacto com a Indústria 4.0, exemplos da aplicação desta metodologia e, por
fim, uma comparação com outros tipos de produção (Lean e Leagile). Já no Capítulo 3,
são tecidas as conclusões retiradas pelo grupo acerca de todos os tópicos referidos
anteriormente, apresentando um tom crítico, dado que o grupo exprime as suas opiniões
acerca das conclusões retiradas por todos os autores referidos neste relatório, em cada
tópico. Por último, no Capítulo 4, estão representadas todas as referências usadas pelo
grupo, que possibilitaram a concretização deste Estado da Arte.

6
2. Estado da Arte

2.1. História

2.1.1. Evolução

Embora o conceito de Metodologia ou Produção Ágil seja atual e se enquadre na

indústria 4.0, tem já uma longa história e, por isso, é difícil de se estabelecer uma data
ou acontecimento relativos ao seu surgimento.

No entanto, há quem defenda que as raízes desta metodologia poderão ter surgido
no ano de 1620, num Método Científico desenvolvido pelo político, filósofo, escritor e
cientista inglês Francis Bacon (Rigby, Sutherland e Takeuchi, 2016), onde já se
verificavam ideologias da Produção Ágil. O método baseava-se numa pergunta, na
pesquisa de informação, na formulação de uma hipótese e na sua experimentação e
ainda na partilha de conhecimento, como é demonstrado na Figura 1. Toda esta teoria
assemelha-se à abordagem ágil dos dias de hoje, que será abordada mais à frente, no
Capítulo 2.1.2.

Figura 1 - Método Científico por Francis Bacon, 1620

Partindo pelo ano de 1911, já eram identificáveis princípios da Produção Ágil na

gestão de Frederick W. Taylor. Apesar de não se identificar, por vezes, nalgumas
abordagens, como na separação que estabelecia entre os trabalhadores e os
administradores, a sua teoria assentava na melhoria do trabalho, com foco na análise e

7
no aumento de eficiência dos fluxos de trabalho, que era conseguida pelo resto da
administração, a quem Taylor incentivava a estudar o processo, com vista à sua
otimização. Desta forma, já na altura verificava-se a comunicação e o aproveitamento
das competências de outros membros da organização, ainda que apenas de uma parte.

Em 1930, o físico americano Walter Shewhart, com vista a melhorar produtos e

processos, começou a aplicar o ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA) (Makoto Matsuo e Jun
Nakahara, 2013), com evidências de práticas ágeis, devido à atenção dada ao estudo e
análise dos resultados. Informa-se ainda que Walter ensinou esta metodologia ao seu
aprendiz W. Edwards Deming, que a usou extensivamente no Japão, nos anos após a
Segunda Guerra Mundial, e que, mais tarde, foi também contratado pela Toyota para
treinar centenas de gestores da empresa.

Ao longo das décadas seguintes, para além dos acontecimentos já referidos, deram-
se alguns outros em que são evidentes alguns princípios da Produção Ágil. No entanto,
foi a partir da década de 90 que se reforçou este tipo de produção. Nas décadas de 70
e 80, os Estados Unidos sofreram perda da liderança na indústria (Roger N. Nagel,
1991), acompanhada pelos avanços das indústrias europeia e nipónica. A época
marcada pela produção em massa estava a chegar ao fim, face à intensificação da
competitividade mundial a partir da década de 80, e a necessidade de mudança surgia
cada vez mais (V. M. M. Thilak, S. R. Devadasan and N. M. Sivaram, 2015). Os Estados
Unidos, à procura da retoma à liderança da indústria e ao saber que precisavam de agir,
apostaram em alta no novo paradigma da Produção Ágil, que, ao longo do tempo, se
tem verificado cada vez mais presente em todo o mundo.

Para além disso, ainda mais recentemente, em 2001, um grupo de 17

desenvolvedores de softwares que procuravam a inovação da produção dos softwares
reuniu-se para partilhar todas as suas ideias num acontecimento a que é dado o nome
de Manifesto Ágil, tendo sido destacados quatro valores importantes e doze princípios
operacionais que descrevem a essência dos seus métodos, com base, tal como o nome
refere, nas práticas ágeis.

2.1.2. Atualidade

Na atualidade, a Produção Ágil atua em diversas áreas diretamente relacionadas

com as organizações, com objetivo de adaptar as empresas ao mundo atual. A agilidade
nas organizações está diretamente ligada com o grau de liberdade dos processos. Os

8
processos flexibilizados conseguem concretizar uma larga gama de produtos com
apenas algumas alterações (Wu et al., 2017, citado por Gunasekaran et al., 2018).

O meio para as empresas ganharem vantagem competitiva através da produção ágil

é o estudo das dimensões internas das empresas e das dimensões externas às
empresas. A dimensão interna é ágil se as empresas favorecerem um ambiente de
competitividade e desenvolvimento dos colaboradores, enquanto a dimensão externa
pode ser ágil se existir um esforço conjunto de todas as partes na supply chain
networking e na rede de informações (Fliedner e Vokurka, 1997, citado por Gunasekaran
et al., 2018).

No entanto, analisando outro ponto de vista, segundo os autores Fogliatto e Fendyur,

2016, citado por Gunasekaran et al., 2018, atualmente, existem cinco competências que
habilitam uma produção ágil a ganhar vantagem competitiva nas empresas, sendo estas
a personalização em massa, supply chain networking, automação da produção, a
competências dos colaboradores e, por último, a utilização de tecnologia.

Todavia, não é fácil conciliar simultaneamente todas estas dimensões e, segundo o

autor Kidd, 1994, citado por Gunasekaran et al., 2018, uma forma de harmonizar a
integração de competências será através da atribuição de valor ao cliente, com a
personalização em massa, manter a empresa focada em ganhar competitividade,
organizar e implementar mudanças através de sistemas adaptáveis e, por último,
fornecer tecnologia e formação para impulsionar o conhecimento das empresas. As
cinco competências que habilitam uma produção ágil são extremamente complexas,
dado que esta aplicabilidade depende de vários fatores para ter sucesso.

No caso da personalização em massa, verifica-se que é importante num mercado

dinâmico e incerto, dado que permite projetar, produzir e entregar rapidamente uma
grande quantidade de produtos diferentes (Zhang et al. 2015, citado por Gunasekaran
et al. 2018). Este fator é um grande ponto a favor nas organizações que produzem
segundo a personalização em massa, dado que permite pôr a empresa ao dispor dos
clientes e, desta forma, perceber exatamente o que é pedido e, consequentemente,
satisfazer os clientes.

A supply chain networking engloba bastantes capacidades e protocolos que são

estabelecidos entre diferentes parceiros de rede (Sindhwani e Malhotra, 2018, citado
por Gunasekaran et al., 2018). As constantes mudanças exigentes dos clientes, nos
processos e especificações do produto, são combatidas por meio da internet, dado que

9
permite uma mobilização oportuna de recursos a nível mundial (Dubey et al., 2018,
citado por Gunasekaran et al., 2018).

Refletindo sobre o assunto, percebe-se que uma personalização em massa

competitiva tem que ser apoiada por uma grande supply chain networking, dado que
não seria possível ganhar competitividade no mercado se não existissem recursos
personalizáveis, flexíveis e com rapidez de acesso. Sendo assim, é possível incluir
vários cenários nos produtos desenvolvidos e produzidos pelas organizações.

A automação da produção consiste na atualização dos equipamentos e

tecnologias da produção na área da automação, robótica e outras tecnologias que são
utilizadas com o objetivo de estabelecer comunicação direta com a supply chain
(Tecnologias de Informação), concedendo aos equipamentos autonomia e reduzindo a
intervenção humana, disponibilizando-a para outras tarefas mais importantes. A
confiabilidade dos sistemas é garantida através da implementação de sensores e de
inteligência artificial, tornando possível uma redução dos custos (Caggiano e Teti 2018;
Pinochet, Matsubara e Nagamachi, 1996; Edwards, 1996, citado por Gunasekaran et
al., 2018).

A automação em massa pode estar associada a máquinas que realizam operações

especificas e que não podem ser alteradas. Por outro lado, a automação flexível tem a
vantagem de ser completamente adaptável e capaz de realizar operações com um leque
de diversidade considerável. Esta adaptabilidade traz consigo, no entanto, a
necessidade de existir um tempo de setup necessário para uma troca de ferramenta ou
troca de produto a produzir.

A automação flexível é cada vez mais presente nas organizações, com capacidade
de ser controlada por computador, com os sistemas de feedback em circuito fechado e
com uma capacidade de diagnóstico interno. Este tipo de automação opera em redes
integradas, mas independentes de máquinas de controlo numérico, alimentadores,
atuadores e transportadores com sensores conectados (Lee et al., 1997, citado por
Gunasekaran et al., 2018).

As competências dos colaboradores nas organizações são um aspeto

fundamental, dado que são as ações destas pessoas que representam a imagem da
organização. Segundo os autores Fawcett e Myers, 2001, citador por Gunasekaran et
al., 2018, a capacidade dos colaboradores é crucial para empresas que apresentam os
seus produtos em mercados instáveis. Pôr em ação estruturas de engenharia permite

10
aos colaboradores trabalhar em equipas autodirigidas, comunicativas e auto-
organizadas (Iqbal, Huq e Bhutta, 2018, citado por Gunasekaran et al., 2018).

“Employee empowerment, therefore, requires a complete realignment of power relations

within which managers emphasise interdisciplinary collaboration and leadership, shared
values and motivation for knowledge diversity” (Fawcett and Myers, 2001; Forsythe,
2001, citado por Gunasekaran et al., 2018).

Por último, a utilização de tecnologia apropriada para a produção ágil pode

depender de vários fatores, tais como, a localização da organização, o tamanho,
tecnologia já existente, estratégia, recursos e objetivos (Spina et al., 1996, citado por
Gunasekaran et al., 2018). No entanto, no momento de adquirir tecnologia é importante
ter em consideração integrações modulares e conhecimento associada ao mercado em
questão. Um projeto de produção ágil tem que ter ferramentas e métodos capazes de
satisfazer as necessidades do cliente, com um nível de personalização considerável e
rapidez na entrega, segundo os autores Singletary e Winchester, 1998; Sousa e Voss,
2008; Youssef, 1992, Soliman, Clegg e Tantoush, 2001, citado por Gunasekaran et al.,
2018.

2.1.2.1. Indústria 4.0 e a Produção Ágil

Hoje em dia, as empresas sentem necessidade de aderir à Indústria 4.0. A evolução

é essencial para ganharem ou manterem competitividade no mercado e expandirem-se
no mundo empresarial.

As tecnologias da Indústria 4.0 são um fator de agilidade, ou seja, proporcionam

diretamente uma produção mais ágil. Esta forma de processar informação melhora o
sistema produtivo, o controlo e a otimização de recursos e favorece a troca de dados
(Vinodh et al., 2018, citado por Bingjie Ding, Xavier Ferràs Hernández e Núria Agell
Jané, 2021).

Inversamente, segundo os autores Forsythe, 1997; Plonka, 1997, citado por Bingjie
Ding, Xavier Ferràs Hernández e Núria Agell Jané, 2021, a produção ágil pode fortalecer
a implementação da Indústria 4.0, sendo que a agilidade produtiva só pode ser
alcançada com conhecimento e uma rede de comunicação associada à força de
trabalho.

A gestão ágil com base em tecnologias da Indústria 4.0 combina o habitual conceito
da gestão convencional com a metodologia de trabalho ágil, integrando equipas de

11
forma ágil no desenvolvimento de projetos, no entanto, sem esta tecnologia, as equipas
que trabalham em paralelo necessitam de uma colaboração mais frequente entre
participantes (Eisentrager et al. 2018, citado por Bingjie Ding, Xavier Ferràs Hernández
e Núria Agell Jané, 2021).

2.2. Exemplos de aplicação de sistemas de produção ágeis

Como referido por Gunasekaran, Tirtiroglu et Wolstencroft, 2001, a agilidade é o

caminho a seguir, mas cada empresa deve encontrar qual o nível de agilidade
necessário para os seus respetivos mercados e que permita, da melhor forma, alcançar
os objetivos da empresa. Desta forma, neste capítulo serão estudados alguns casos
práticos, referenciados em artigos científicos, que abordem a aplicabilidade da produção
ágil no mundo real, dando exemplos de como esta filosofia se encontra aplicada.

É importante ter em consideração que todos os casos de estudo são diferentes, no

sentido em que são empresas distintas e que atuam sobre os mais variados mercados.
É, também, crucial mencionar o facto de que mercados diferentes têm necessidades
diferentes, o que leva a que sejam tomadas abordagens distintas no que diz respeito à
filosofia de produção. Um mercado muito incerto e variável, como os dos smartphones,
que possui períodos de desenvolvimento muito curtos e consumidores muito exigentes,
irá beneficiar de uma produção ágil. Por outro lado, um mercado estável e com produtos
que possuam tempos de vida longos irá tirar partido de uma produção Lean, já que será
capaz de reduzir todos os aspetos que não acrescentem valor ao produto, tornando este
processo o mais eficiente possível.

O primeiro caso de estudo foca-se no artigo Agile manufacturing systems in the

automotive industry (Elkinsa, Huanga et Aldenb, 2003), que aborda a aplicação de
sistemas ágeis no mundo da indústria automóvel, em oposição às práticas recorrentes
de sistemas dedicados. A produção automóvel é das maiores indústrias do mundo em
termos de valor e de volumes de produção, o que torna extremamente relevante o
estudo dos seus avanços tecnológicos e das práticas produtivas implementadas pela
mesma.

A norma da indústria até aos tempos atuais tem sido a utilização de sistemas
dedicados, projetados e construídos para a produção de um modelo específico,
conseguindo alcançar baixos custos de produção por unidade e eficiência elevada, para

12
a produção de grandes séries. Este tipo de máquinas e processos são adequados a
produtos com grande procura (que exigem produções em grandes séries) e com um
tempo de vida útil longo, que permite a utilização desta maquinaria durante um grande
período de tempo, resultante num baixo investimento por unidade.

Por outro lado, este tipo de sistemas não permite a adaptação rápida e económica
para a produção de novos modelos, sendo que muitos dos seus componentes e
ferramentas não são reutilizáveis para estas novas produções. É nestas áreas que as
vantagens de um sistema ágil surgem. Apesar do investimento inicial neste ser superior
ao investimento inicial num sistema dedicado, permitem ser adaptados a novos produtos
com um investimento muito reduzido, o que não é possível se o sistema for
especificamente desenhado para a produção de apenas um modelo. Estas adaptações
inesperadas à produção de novos modelos são também muito mais céleres, porque as
ferramentas, máquinas e características das máquinas são reconfiguráveis e estão
preparadas para modificações. Como evidenciado no artigo em questão, estes sistemas
ágeis tendem a recorrer a máquinas CNC e são caracterizados por layouts curtos com
linhas paralelas.

A comparação destes dois tipos de sistema pode ser evidenciada na Tabela 1.

Tabela 1 - Tabela retirada de Elkinsa, Huanga et Aldenb 2003 (adaptada)

A transição para um sistema ágil irá permitir diversidade produtiva entre modelos
pertencentes a uma classe de produto. Isto significa que, dentro da classe de motores
com 6 cilindros (classe de produto), este tipo de sistemas é capaz de produzir motores
V6 e 6 em linha (variantes dentro da classe), com apenas algumas adaptações. (Elkinsa,
Huanga et Aldenb 2003)

O artigo An investigation into the application of agile manufacturing in an aerospace

company (Gunasekaran, Tirtiroglu et Wolstencroft, 2001) foca-se nas possíveis medidas
ágeis a serem aplicadas na empresa GEC-Marconi Instruments (GECMAe), que foi,

13
entretanto, adquirida pela Ericsson Telent. Esta empresa fornece os seus produtos às
maiores produtoras de equipamentos originais (OEMs) presentes no mercado
aeroespacial e da defesa e para todas as principais companhias aéreas do mundo.

Não existe informação muito detalhada sobre os métodos produtivos instalados na

altura do estudo, a não ser o facto de ser utilizado um layout por processo e ferramentas
CAE para análise de designs, planeamento das máquinas CNC e a criação de
protótipos.

As recomendações por parte dos autores, que esperam tornar a então denominada
GECMAe numa empresa mais ágil, começam pela redução dos níveis de hierarquia
dentro da empresa. Esta redução aproxima as várias partes da empresa, tornando a
comunicação mais facilitada, mais rápida e evita a perda de informação durante o
processo. Outro aspeto tocado pelos autores é a separação entre os novos produtos a
desenvolver para serem introduzidos no mercado e aqueles que já se encontram
afirmados no mesmo. Esta separação tem como objetivo focar a agilidade onde esta é
mais importante, ou seja, nos novos produtos. A agilidade é importante para dar
capacidade à empresa de desenvolver novos produtos e iniciar a produção destes
enquanto ainda são novidade, de forma que a empresa seja capaz de se estabelecer
no mercado antes dos seus concorrentes. Para alcançar a desejada agilidade, os
autores sugerem a utilização de layouts por processo, já que estes são caracterizados
pela flexibilidade, enquanto aconselham a transformação para layout por célula nas
linhas dos produtos já a meio da sua vida útil, casos em que interessa reduzir o custo
de produção unitário.

Neste caso de estudo foi também realizado um questionário de agilidade, abordando

vários aspetos internos da empresa de forma a quantificar o nível de agilidade de cada
setor. Esta é outra medida que pode influenciar a transformação dos métodos de
operação de uma instituição, seguindo os simples passos de identificar a situação inicial,
estabelecer medidas corretivas, implementar as mesmas e controlar a situação final.

O último artigo estudado foi o denominado A Literature Review on the Progression

of Agile Manufacturing Paradigm and Its Scope of Application in Pump Industry (Thilak,
Devadasan, Sivaram, 2015). Este artigo não se foca especificamente no estudo de um
caso específico, mas sim na aplicação da produção ágil em várias indústrias, abordando
inúmeros outros artigos. Consequentemente, este não aborda os vários exemplos com

14
tanto detalhe, mas de qualquer forma indica diretamente quais as medidas tomadas em
cada um destes casos.

Para começar, uma das medidas que mais tem influenciado a agilidade das
empresas é a implementação de modelos digitais de simulação e modelação. Este tipo
de sistemas permite que de forma rápida, económica e confiável sejam desenhados
novos componentes, estudada a performance das partes, aperfeiçoados os designs,
desenhadas linhas produtivas, entre muitas outras possibilidades. Disto são exemplos
os softwares de CAD, CAE e RPT.

Segundo o artigo, outra melhoria na agilidade das empresas provem da introdução

de sistemas de informação, assim como o comercializado pela Oracle. Estas
ferramentas permitem a ligação dos sistemas de modelação e simulação, falados
anteriormente, aos vários departamentos, máquinas e colaboradores. Estes sistemas
auxiliam na tomada de decisão, automatizam processos, aceleram a comunicação e
troca de informação e até permitem que a produção seja controlada remotamente.

Para além disso, é crucial apostar na formação de colaboradores, preparando os

mesmos para a adaptação rápida e consistente às mudanças que ocorram no sistema
produtivo.

Para terminar, a situação mais recorrente é a combinação de algumas destas

medidas abordadas anteriormente, de forma a encontrar o sweet spot entre o
investimento necessário e as vantagens que estas trazem para a produção e,
consequentemente, para as organizações.

2.3. Lean, Ágil e Leagile

Antes de tecer as conclusões, que seguem no próximo Capítulo, o grupo considera

importante dar a sua opinião crítica acerca da metodologia de produção com que se
identifica mais, e, para isso, foram analisados artigos científicos que se baseavam nos
três temas referidos no título deste subcapítulo.

Tal como é referido por Mason-Jonest, Ben Naylor et Towill, 2000, o pensamento
Lean é um princípio que muitas empresas tentam seguir, mas, mais recentemente, a
Produção Ágil tem sido destacada como uma alternativa ou oportunidade de melhoria

15
da atitude Lean, e estudar ambos os temas de forma isolada um do outro pode fazer
com que se perca valor dos benefícios que ambos poderiam trazer.

Para além disto, os autores também consideram que, em citações feitas por outros
escritores, tais como: “Muitas organizações adotaram o paradigma do pensamento
Lean” (Womack et Jones 1994, citado por Mason-Jonest, Ben Naylor et Towill, 2000) e
“no seu percurso, com vista a otimizar a performance das mesmas e melhorar a sua
posição competitiva. Recentemente, a Produção Ágil tem sido enaltecida como uma
alternativa ao Lean” (Richards 1996, citado por Mason-Jonest, Ben Naylor et Towill,
2000). A ideia transmitida é que, após ser aplicado o pensamento Lean, o próximo passo
é a Produção Ágil, o que, na opinião dos autores é completamente errado.

A opinião dos mesmos acerca desta combinação é que pode existir, mas não da
maneira descrita pelos autores anteriores. Esta aliança pode funcionar com uma
estratégia que possua um ponto de desacoplamento, em que se retiram as partes
vantajosas de cada estratégia. Assim, a supply chain pode adotar uma abordagem Lean
no início, permitindo a elaboração de um cronograma nivelado, abrindo uma
oportunidade para redução de custos e, ao mesmo tempo, a jusante do ponto de
desacoplamento, a existência de uma resposta ágil, perfeita para responder às
exigências de um mercado instável/imprevisível. (Mason-Jonest, Ben-Naylor et Towill,
2000).

Em suma, segundo Mason-Jonest, Ben-Naylor et Towill, 2000, a estratégia a adotar,

seja Lean, ágil ou uma mistura de ambas, Leagile, está inteiramente relacionada com o
tipo de mercado a operar, que, por sua vez, está interligado ao produto comercializado.

Com vista a analisar outros pontos de vista de pessoas com conhecimento no

assunto, ainda foi analisado o artigo Leagility: Integrating the lean and agile
manufacturing paradigms in the total supply chain, escrito por Ben Naylor, Mohamed
Naim et Danny Berry, 1999, que concorda, em grande parte, com o que foi escrito no
artigo analisado anteriormente.

Neste artigo, foi novamente reforçado que ambas as metodologias de produção, Lean
e ágil, não devem ser estudadas separadamente, mas sim serem combinadas com a
estratégia da supply chain, tendo em consideração o conhecimento do mercado e o
posicionamento do ponto de desacoplamento, já referido anteriormente, uma vez que a
produção ágil se adequa mais a procuras instáveis e a Lean requer um cronograma bem
nivelado.

16
 Para além disso, através da análise da Tabela 2, é facilmente transmitida a
informação do desenvolvimento de cada metodologia de produção em várias das suas
características, segundo a interpretação dos autores, baseada em revisões
bibliográficas acerca da produção Lean, ágil e gestão da supply chain, retiradas da
análise de casos industriais verídicos.

Tabela 2 - Avaliação da importância de diferentes

características da produção Lean e ágil

Para além desta comparação entre as duas metodologias de produção, ainda foi
realizada outra, que tem como propósito apresentar a importância de cada medida
apresentada na Tabela 3, para cada tipo de produção.

Tabela 3 - Avaliação da importância de cada métrica para

Lean e ágil

Concluindo, segundo o que foi escrito por Ben Naylor, Mohamed Naim et Danny
Berry, 1999, os produtores, ou responsáveis pela gestão da produção, nunca devem
olhar para as operações em separado do resto de toda a cadeia de
abastecimento/supply chain, dado que quer haja a aplicação da metodologia Lean ou
ágil, se deve ter a noção em que parte desta cadeia a análise está a ser efetuada. No
entanto, o que se destaca fortemente no artigo é a defesa, por parte dos autores, de

17
que todas as empresas se devem esforçar por incluir ambas as produções, o chamado
Leagile, uma vez que, cuidadosamente, combina os benefícios dos paradigmas Lean e
ágil.

18
3. Conclusão
Dado como concluído o desenvolvimento do presente relatório, é vantajoso
recapitular e avaliar o trabalho desenvolvido, refletindo sobre os vários aspetos
abordados e resumindo as conclusões retiradas.

Para começar, o grupo abordou a criação do conceito de produção ágil, remetendo

para as suas origens históricas, de forma a contextualizar o leitor sobre o tópico-chave.

Após isso, foi abordada a atualidade da Produção Ágil. Com este capítulo podemos
concluir que, para a implementação de um sistema ágil numa organização, é necessário
possuir um ambiente interno e externo favoráveis a esta mudança. Caso isto se
evidencie, e caso a Produção Ágil possa ser implementada, existem 5 competências
que esta necessita, sendo estas a personalização em massa, supply chain networking,
automação da produção, competências dos colaboradores e a utilização de tecnologia.

Foi também abordada a contextualização da produção ágil na Indústria 4.0, sendo

possível deduzir que ambas possuem uma relação de mutualismo, o que significa que
ambas beneficiam da presença uma da outra.

No Capítulo 2.2., foram exemplificadas medidas tomadas em empresas, de forma a

aumentar a agilidade das mesmas, utilizando como fonte de informação artigos
científicos. As medidas mais recorrentes para alcançar a agilidade são a transformação
de sistemas dedicados em sistemas flexíveis, ou seja, capazes de produzir produtos
distintos com apenas pequenas modificações, a diminuição dos níveis hierárquicos, a
formação de trabalhadores, preparando os mesmos para rapidamente se adaptarem às
transformações necessárias, e a instalação de tecnologias de informação, que permitem
uma maior conectividade entre todos os setores da empresa.

O último assunto abordado diz respeito à comparação entre o pensamento ágil, o

pensamento Lean, e o Leagile, que pode ser considerado como o meio termo. A verdade
é que não existe uma resposta universal que simultaneamente decida qual o sistema
que mais se adeque a todas as organizações. Cada mercado, cada produto e cada
empresa apresenta exigências diferentes, que devem ser respondidas pelo tipo de
produção escolhido. O truque é encontrar o sweet spot entre a redução de desperdícios

19
e a capacidade de agilidade produtiva, coisa que só é possível fazer analisando
singularmente cada caso de estudo.

Para concluir, o grupo considera ter alcançado todos os objetivos com sucesso e
espera ter conseguido realizar um trabalho que, de forma simples, mas eficaz, se
debruce sobre a produção ágil. Para isto, o grupo enfrentou alguns desafios que teve
que ultrapassar, nomeadamente o calendário apertado que não permitiu o investimento
de mais tempo sobre os pequenos pormenores e a procura de artigos que fossem claros
na transmissão da informação pretendida.

20
4. Referências
Sharifi, H., e Z. Zhang. «Agile manufacturing in practice ‐ Application of a methodology».
International Journal of Operations & Production Management 21, n. 5/6 (1 de Janeiro
de 2001): 772–94. https://doi.org/10.1108/01443570110390462.

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