Centro de Instrução Almirante Wandenkolk

PROJETO CIAW 2016

 PROJETO EAS-SMIV/EST- 2016

LIDERANÇA

COORDENADOR: CMG-FN (Ref) Coimbra

4ª PARTE

O conteúdo do presente material é reservado e de utilização exclusiva do CIAW / MB.

Não deve, ainda que parcialmente, ser copiado nem utilizado por terceiros.
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 LIDERANÇA - TÓPICOS ABORDADOS
• 2. LIDERANÇA NO CONTEXTO MILITAR-NAVAL:
• Peculiaridades da profissão das armas;
• Peculiaridades da Liderança Naval (erro/p. contas);
• Complexidade do Cenário internacional militar;
• Delegação de competência;
• Processos de influenciação: exemplo e incentivo;
• Níveis de liderança;
• Campo de Atuação;
• Credibilidade e Confiança;
• O moral;
• Portal de Liderança;
• Estudo de Casos.
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 Liderança no Contexto
Militar Naval

Fontes : ORCOM; EMA137; Manual de Liderança-DEnsM; Doc.EGN; Revistas Marítima

Brasileira; Boyd; Lind; Friedman; New Horizon/ONU.
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 PECULIARIDADES DA PROFISSÃO
DAS ARMAS

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 PREMISSAS DA PROFISSÃO

Aquela que se encarrega do emprego organizado da

violência.

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 Razão da existência das Forças Armadas

"As Forças Armadas, constituídas pela Marinha, pelo

Exército e pela Aeronáutica, são instituições nacionais
permanentes e regulares, organizadas com base na hierarquia
e na disciplina, sob autoridade suprema do Presidente da
República e destinam-se à defesa da pátria, à garantia dos
poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes,
da lei e da ordem.”
Constituição Fedeal

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 “Para as dificuldades que este novo milênio parece
nos reservar, mais do que nunca, precisamos de
ótimos líderes, homens que observam a ética, são
firmes, apreciam a justiça, exercitam a coerência e
são excelentes indutores do sentimento de poder nos
subordinados”.

( AE. Kleber L. A. / MB )

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 LIDERANÇA MILITAR

“Ir ao sacrifício da própria vida”.

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 • ORCOM- A liderança é um dos mais importantes
instrumentos para o sucesso organizacional;

• EMA 137 (Doutrina de Liderança da MB): todos

os militares devem ser incentivados a aprimorar
sua capacidade de liderança;

• EGN - A liderança Naval é a condição essencial

para um Comando de sucesso, sob todos os
aspectos, além de indispensável em todas outras
funções na MB;

• PROGRAMA NETUNO.
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 PECULIARIDADES DA LIDERANÇA
NAVAL

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 CULTURA ORGANIZACIONAL (OGSA) e
LIDERANÇA

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 CULTURA ORGANIZACIONAL

“As Operações de Paz deverão ser conduzidas, de

modo que aspectos culturais tenham peso
preponderante no cumprimento da missão e não
apenas uma função acessória”.

(AE-FN Monteiro)

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 HIERARQUIA e LIDERANÇA

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 HIERARQUIA

É a ordenação da autoridade, em níveis

diferentes, dentro da estrutura das Forças
Armadas (posto / graduação).

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CÍRCULOS HIERÁRQUICOS /RESPEITO MÚTUO

Círculos hierárquicos são âmbitos de

convivência entre os militares da mesma categoria
e têm a finalidade de desenvolver o espírito de
camaradagem, em ambiente de estima e
confiança, sem prejuízo do respeito mútuo.

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 RESPEITO MÚTUO

O respeito mútuo é um princípio de convívio

humano que deve ser considerada base para a
construção de uma sociedade civilizada, com
educação e justiça entre diferentes grupos
sociais, éticos, econômicos e culturais.

• FONTE: www.significados.com.br

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DESENVOLVENDO O RESPEITO MÚTUO

• Tratar as pessoas respeitando suas

individualidades e seus traços de personalidade.

• Tentar entender o ponto de vista dos outros,

mesmo que não esteja de acordo com suas idéias
e opiniões

• FONTE: www.significados.com.br/http:www.plug.net-ética e respeito mútuo

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 DISCIPLINA e LIDERANÇA

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 DISCIPLINA

É a rigorosa observância e o acatamento integral

das leis, regulamentos, normas e disposições que
fundamentam o organismo militar e coordenam
seu funcionamento regular e harmônico,
traduzindo-se pelo perfeito cumprimento do
dever por parte de todos e de cada um dos
componentes desse organismo.

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BASE INSTITUCIONAL

A hierarquia e a disciplina são a base

institucional das Forças Armadas. A
autoridade e a responsabilidade crescem com
o grau hierárquico.

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 “.....reforço que a hierarquia e disciplina, princípios
basilares da vida militar, devem ser respeitados
integral e incondicionalmente”.

AE - Leal Ferreira / Comandante da

Marinha Ordem do dia 6/2/2015

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 ÉTICA NAVAL e LIDERANÇA

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 ÉTICA NAVAL

Conjunto de preceitos a serem observados por

todos os militares, oficiais e praças, ativos e
inativos, homens e mulheres, no que diz respeito à
conduta no âmbito militar, na vida pública e na
particular.

FONTE: (DGPM-314)

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 ÉTICA NAVAL / Opiniões discordantes

O subordinado pode e deve sempre expressar sua

opinião honesta ao seu Comandante.

Uma vez tomada a decisão, esta deve ser cumprida

com entusiasmo.

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 ÉTICA NAVAL / Responsabilidade e omissão

O oficial deve agir ao perceber que algo está errado;

jamais se omitir diante de uma situação que exija
correção.

A aceitação ou omissão perante repetidas falhas de

pouca importância levam à complacência, que destrói
por completo a capacidade de liderar.

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 ÉTICA NAVAL / Erro - Prestação de Contas

1. Assuma-o;

2. Trate de corrigir o mais rápido possível (sem abrir

mão da ética/leis);

3. Dê conhecimento imediato a seu superior;

4. Conforme o caso, e as circunstâncias, informe

diretamente a seu Comandante;

5. Evite que o assunto chegue ao conhecimento dele

por outras vias, e com matizes que não sejam os
da verdade.
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 COMPETÊNCIA PROFISSIONAL

LIDERANÇA

FONTE: Serviço de Relações Públicas da Marinha

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 COMPETÊNCIA PROFISSIONAL

“Enquanto a guerra não for retirada por completo

do contexto das relações internacionais, o
despreparo para enfrentá-la é tão ou mais
criminoso que ela própria”.
(Roosevelt)

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 “A guerra é de vital importância para o Estado; é
a província da vida ou da morte; o caminho da
sobrevivência ou ruína. É mandatório que ela seja
bem estudada”.

Sun Tzu “A arte da guerra”

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 Treinamentos operativos nas Forças Armadas buscam,
entre outros objetivos, aprimorar tal proficiência.

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 COMPLEXIDADE DO CENÁRIO

INTERNACIONAL MILITAR

FONTE: Seviço de Relações Públicas da Marinha

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 CENÁRIO INTERNACIONAL MILITAR.

MOVIMENTOS NACIONALISTAS
e FUNDAMENTALISTA / GUERRA
ASSIMÉTRICA / TERRORISMO
“PEACEKEEPING ROBUST”
AUTONOMIA
GUERRA POR
PROCURAÇÃO/
TERCEIRIZAÇÃO
DA GUERRA

SOFISTICAÇÃO
SOBERANIA
TECNOLÓGICAS/

Fonte: New Horizon/III/ Peacekeeping-ONU. REDES SOCIAIS

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 DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA/

AUTONOMIA E LIDERANÇA

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DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA/ AUTONOMIA

A autonomia é a condição básica para que se

possa conviver com riscos e com incertezas , para
que possam atuar em ambientes complexos, nas
quais a quantidade de possíveis interações é
imensa, nos quais é impossível prever todas as
circunstâncias intervenientes e muito menos
controlá-las.

(Embaixadora Cordeiro Dunlop- ONU)

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“...incentivo a delegação de competência e,
em decorrência, a iniciativa”.
(ORCOM 2009)
CM -AE Moura Neto

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 PROCESSOS DE INFLUÊNCIAÇÃO
E A LIDERANÇA

FONTE: Seviço de Relações Públicas da Marinha

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” Espero poder cumprir o meu dever de brasileiro até
o sacrifício. Cumpri o Vosso!
Ofereço a minha vida como a de meus companheiros
de luta em holocausto no altar da pátria”.

(AE Saldanha da Gama)

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 EXEMPLO

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Para se caracterizar este Processo não pode
haver discrepância entre a mensagem do
“influenciador” e a sua prática.

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“Em liderança, atitudes e exemplos são a
melhor maneira de influenciar positivamente
as pessoas. Os exemplos caem no coração das
pessoas como se fossem sementes, que
germinarão, crescerão e frutificarão, gerando
os melhores frutos”.
FONTE: blog de Marco Fabossi - Conferencista, Escritor, Consultor, Coach Executivo e Coach
de Equipe, com foco em Liderança.)

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 “Reforçar em todos os níveis hierárquicos o
culto ao exemplo”.

AE MOURA NETO (ORCOM - 2007 / 2009 /2010 / 2011)

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 INCENTIVAÇÃO HUMANA

Fontes: Adaptada de Maslow, Herzberg, Davidoff, Mc.Gregor,

Mayo, Clayton Alder, Freud, McClelland, Robbins, Dubrin,
Vergara, Bowditch, Buono, Bergamini, Ernest Acher, Damáris
Vieira, Wilson Moura.
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 INCENTIVAÇÃO NO TRABALHO
X
INSATISFAÇÃO NO TRABALHO

Fontes consultadas:
Clayton Alder, Freud, McClelland, Robbins, Dubrin, Vergara,
Bowditch, Buono, Bergamini, Ernest Acher, Damáris Vieira, Wilson
Moura, FGV-Management/CADEMP.

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ORIENTAÇÃO DA MB

“Elevação do nível de satisfação profissional do

pessoal da MB”.
(ORCOM-2008/2011)

“Mensurar continuamente o nível de satisfação

profissional e estimular seu crescimento”.

(decorrente setorial CGFN)

FONTE: Serviço de Relações Públicas da Marinha

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Quanto menor for a defasagem entre as expectativas
individuais e os objetivos da instituição, melhor será a
gestão de recursos humanos e maior a retenção de
bons profissionais.

FONTE: Serviço de Relações Públicas da Marinha

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 NÍVEIS DE LIDERANÇA

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 Níveis de Liderança
Direta ou pessoal: obtida por meio do
relacionamento face a face, é mais presente nos
escalões inferiores (aplica-se ao nível tático em
equipes, Batalhão, Navio, OM).

Organizacional: desenvolve-se em organizações

de maior envergadura, normalmente estruturada
como Estado-Maior, sendo composta por liderança
direta, conduzida em menor escala e voltada para
os subordinados imediatos, e por delegação de
tarefas (aplica-se ao nível de Direção, comando de
uma OM - of. General).
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 Níveis de Liderança

Estratégico: é aquela exercida nos níveis que

definem a política e a estratégia da Força. Ocorre nos
mais altos níveis militares e civis, tanto em contextos
de colocações institucionais do Estado, quanto em
contextos operacionais, por todo mundo; empregado
normalmente em Estado-Maior Combinado, em um TO
político ou diplomático. Transforma os objetivos
políticos em objetivos militares.

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 CAMPOS DE ATUAÇÃO

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 Campos de Atuação
INTRAMUROS / EXTRAMUROS

Intramuros:
 No âmbito interno da Força, onde a relação líder-
liderado está condicionada às normas estatutárias
da hierarquia e da disciplina, considerando, com
primazia, as ciências humanas.

 Refere-se, normalmente, aos Comandos e

Direções de Unidades, Órgãos e Forças da estrutura
interna da MB.

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 Campos de Atuação

Extramuros:
 No âmbito externo à Força, onde o processo de
influenciação dos líderes não se ampara,
necessariamente, em normas estatutárias militares,
mas em relações bilaterais interinstitucionais, com
primazia, da ciência política.

 Compreende, normalmente, a atuação dos líderes

navais de alta hierarquia nos grandes comandos e
Diretorias da MB e no Ministério da Defesa.

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 CREDIBILIDADE INSPIRA CONFIANÇA

Fontes: Vera Martins; Aurélio Buarque Holanda; Stephen Covey.

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Uma pessoa tem credibilidade quando seu interlocutor
lhe atribui o conceito de ser e aparecer verdadeiro.

AURÉLIO DICIONÁRIO

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A Credibilidade é criada por meio de ações concretas
tomada todos os dias e conquistada, especialmente,
por meio do exemplo.

STEPHEN M. R. COVEY/O PODER DA CONFIANÇA

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É necessário estabelecer uma comunicação
assertiva:
“...diz não quando quer dizer não e diz sim
quando quer dizer sim”.

Vera Martins/Seja assertivo e tenha calma

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 DESENVOLVENDO CREDIBILIDADE

 Procure conhecer as pessoas e estabelecer uma

relação de respeito e confiança.

 Fale um pouco sobre você e demonstre interesse

verdadeiro pelos colegas e subordinados: lidamos
muito melhor com aquilo que conhecemos.

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 DESENVOLVENDO CREDIBILIDADE

 Coopere com o trabalho dos colegas ou subordinados,

cumpra o que prometer e seja sempre transparente,
admita e corrija seus erros. Tenha humildade para
solicitar ajuda. Essas pequenas atitudes são valorizadas
e, por si só, produzem confiança. (Janaína Ferreira Alves)

 Analise problemas sem procurar culpados. (Vera Martins)

 Mantenha relações interpessoais maduras, baseadas no

auto -respeito e no respeito aos outros. (Vera Martins)

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DESENVOLVENDO CREDIBILIDADE

 Respeite as opiniões diferentes e procure ouvir e

entender o “porquê” de cada pensamento, mesmo
que lhe pareça estranho.

 Expresse seus sentimentos e opiniões de

concordância e discordância com tranquilidade, seja
sincero, mas fale com gentileza. Ao conhecer
pessoas, é importante criar laços de confiança antes
de rejeitar suas ideias.
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 O MORAL

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 O Moral

O Moral é o estado de espírito de alguém,

gerado pelas circunstâncias que afetam a
participação dele como membro de um
grupo.

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 Valor Moral da Tropa

 Qualidade coletiva que confere ao

agrupamento militar, maior ou menor,
capacidade de combate.

 Sustenta a vontade de lutar e a resistência

às vicissitudes e pressões do combate.

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 O Moral / RESULTA DE :

 Valores morais (éticos) de cada um e do agrupamento;

 Credibilidade dos líderes (O exemplo é fundamental);

 Prontificação Operativa (Treinamento/Experiência de combate);

 Incentivação da Cultura Organizacional (Espírito de equipe)

 Aumento da Autonomia (Delegação de Desafios);

 Engajamento na missão (O exemplo é fundamental);

 Realização profissional ou esperança de realização;

 Aceitação das condições de vida (O exemplo é fundamental).

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 Portal de Liderança

Noticias relacionadas ao assunto Liderança; simpósios;

palestras; eventos;

Bibliografias;

Artigos; etc.
www.densm.mb/sitenovo/intranete/intranete1.html

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 LIDERANÇA - TÓPICOS ABORDADOS
• 2. LIDERANÇA NO CONTEXTO MILITAR-NAVAL:
• Peculiaridades da profissão das armas;
• Peculiaridades da Liderança Naval (erro/p. contas);
• Complexidade do Cenário internacional militar;
• Delegação de competência;
• Processos de influenciação: exemplo e incentivo;
• Níveis de liderança;
• Campo de Atuação;
• Credibilidade e Confiança;
• O moral;
• Portal de Liderança;
• Estudo de Casos.
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 CONSULTAS SOBRE O CONTEÚDO:

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jnclaudio@hotmail.com

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