2014 Julho Ed.

14 1
2 2014 Julho Ed. 14
2014 Julho Ed. 14 3
Editorial

Edição de aniversário

Na edição passada iniciamos esta série sobre o Coaching de Equipes

que encerramos nesta segunda parte.
Luciano Lannes
Em pleno clima de Copa do Mundo, com nossa seleção tendo sido der-
Editor
rotada nas semi finais por um placar tão elástico, não faltaram discus-
sões nas redes sociais sobre os motivos que possam ter ocasionado o
que todos tem chamado de vexame. Nada mais oportuno do que es-
tarmos abordando o Coaching de Equipes e na edição anterior termos
falado tanto em emoções coletivas, que a equipe se comporta como
uma unidade, e que a unidade afeta o todo e vice versa.
Muitos aspectos deste episódio serão amplamente explorados na
área de administração, a começar pelo fenômeno da liderança, traba-
lho em equipe, comunicação, inteligência emocional, etc.

Explicações simplistas não cabem neste caso, como se em algum cou-

bessem. O que vimos acontecer com a equipe da nossa seleção pode
ser comparado com a queda de um avião: inúmeros fatores precisam
coincidir de uma forma e arranjo quase impossíveis para que o evento
ocorra.

Nesta edição continuamos a explorar o tema do Coaching em Equipes

e em nosso dossiê contamos com John Leary-Joyce que conta como
iniciou a pesquisa sobre este tema e destaca vários pontos que consi-
dera importantes. Rosa Krausz retorna às nossas páginas para nosso
deleite e fala sobre os mitos e a realidade do Coaching de Equipes.
Com sua vasta experiência, destaca que a técnica não pode ser enca-
rada como uma solução barata para trabalhar várias pessoas juntas,
sendo muito mais do que isto.
Nosso dossiê é fechado por Káritas Ribas, aprofundando conceitos so-
bre a importância dos vínculos e da alteridade neste processo.

Seguimos com dois artigos especiais na seção Para Refletir, de duas

pessoas muito queridas: Robson Santarém e Cleila Lyra, que já nos
brindou com outros textos antes.

Carlos Legal traz sua sensibilidade costumeira embalada por muita

emoção em um momento especial que vive com sua família e nos lem-
bra que “tudo pode acontecer”.

Nossa próxima edição falará sobre felicidade. Então prepare-se.

Boa leitura,

Luciano Lannes
Editor

4 2014 Julho Ed. 14

 6 Dossiê: Coaching de Equipes - John Leary-Joyce
12 Dossiê: Mitos e Realidade- Rosa Krausz
18 Dossiê: Vínculos e Alteridade- Káritas de Toledo Ribas
22 Da Teoria à Prática: Tipos Psicológicos e Coaching - Lúcia Navarro
26 Ponto de Venda: Me formei em Coaching... e agora? - Lucila Ferraz Marques
28 Para refletir: A Jornada do Herói - Robson Santarém
30 Para refletir: A emergência do autor - Cleila E. Lyra
34 Eu cada vez melhor: No jogo, tudo pode acontecer - Carlos Legal
38 Como comecei - Gustavo Boog
40 Para mim foi assim - Danilo Timich
42 Quem contratar
52 Onde estudar

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Revista Coaching Brasil
Publicação mensal da
Editora Saraswati
ano II – num. 14 – Julho 2014
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dos autores.
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são de idéias e conceitos.

2014 Julho Ed. 14 5


Dossiê
Coaching de Equipes:
a resposta para as limitações do
Coaching individual nas organizações
Fiquei chocado quando minha coa-
chee, uma líder da alta gestão de uma
grande corporação, me contou que es-
tava sendo pressionada a se demitir.
Eu havia entendido, a partir de conver-
sas com ela e com o seu líder, que está-
vamos trabalhando, de forma bem su-
cedida, com os principais objetivos es-
tabelecidos na sua última avaliação de
desempenho. O que nem ela e nem eu
sabíamos é que ela não estava geren-
ciando competentemente as relações
com seus colegas e outros stakehol-
ders importantes. Em outras palavras,
ela não estava sendo suficientemente
política nas suas relações.
Outros coaches profissionais estavam
trabalhando com diferentes líderes da
equipe de alta gestão da organização,
mas devido a questões de confidencia-
lidade e falta de conexão entre os co-
aches, não havia troca de informações
sobre os problemas e temas aborda-
6 2014
John Leary-Joyce
Coach Executivo e de Equipes, CEO e Fundador da
Academy of Executive Coaching, de Londres
john.leary-joyce@aoec.com
dos. Assim, eu não estava a par (e nem
a minha coachee) do que estava acon-
tecendo em um nível sistêmico.
Como resultado dessa falta de ali-
nhamento entre os processos de
Coaching, a organização acabou por
perder uma gestora comprometida a
um alto custo financeiro para o negó-
cio (multas de rescisão, custos de re-
crutamento/treinamento de um novo
profissional e diminuição do desem-
penho organizacional). Se, ao invés
de coaches profissionais trabalhando
com processos individuais de forma
fragmentada, fôssemos uma equipe
de Coaches de Equipe, teríamos per-
cebido e lidado com as questões rela-
tivas à dinâmica interpessoal e, possi-
velmente, auxiliado nossos coachees
a atuarem de forma mais eficaz.
Ao longo dos anos, como supervisor
de outros coaches, ouvi muitas histó-
2014Julho
Maio Ed. 12
14
 rias semelhantes. E percebi que mui-
tos coaches experientes, especializa-
dos em Coaching individual, também
apreciavam o valor e a riqueza de uma
intervenção com a equipe. O que fal-
tava era confiança, habilidade ou uma
metodologia que pudesse guiá-los
nessa abordagem.
Em 2009, conheci Peter Hawkins,
Presidente do Bath Consulting
Group e, começamos a conver-
sar sobre o poder do Coaching de
Equipes e a falta de metodologia
e referencial teórico claros nessa
área. O resultado desse encontro
sincrônico foi a criação do primei-
ro programa de treinamento em
Coaching de Equipes na Inglaterra.
Lançamos, naquele mesmo ano, um
curso pioneiro com coaches expe-
rientes para mapear os princípios
fundamentais e identificar as prin-
cipais habilidades necessárias a um
O Coaching
Coach de Equipes.
Sem dúvida, Coaching de Equipes é
de Equipes
uma nova e interessante abordagem amplia a
no mercado. Mas o que torna tão
atrativa? O que sabemos é que de- perspectiva
pois de mais de uma década de expe-
riência e sucesso no Coaching indivi- do Coaching
dual, nos deparamos com algumas
das suas limitações. Certamente, a individual
abordagem de Coaching individual é
ideal para aperfeiçoar a performan-
ce de um profissional, mas será que,
isoladamente, tem impacto real so-
bre a performance coletiva?

2014 Julho Ed. 14 7

Então, o que é o Coaching de Equipes?
Será que é a aplicação do Coaching indivi-
dual com membros de uma mesma equi-
pe? Coaching em grupo? Ou facilitação em
grupo? Será desenvolvimento de equipes,
focado na dinâmica do grupo? Ou ainda al-
guma intervenção de gestão da mudança
ou processos de consultoria em desenvol-
vimento organizacional?
Na verdade, nosso argumento é que o
Coaching de Equipes - ou melhor, Coa-
ching Sistêmico de Equipes- envolve to-
das as intervenções acima. Para ser efi-
caz, o Coach Sistêmico de Equipes deve
atuar em diversos níveis: individual, com
toda a equipe e com o amplo sistema or-
ganizacional.
Os seis níveis em que um Coach de Equi-
pes precisa atuar são:
1. Individual (velho conhecido dos coa-
ches individuais);
2. Interpessoal – trabalhando nas ques-
tões de relacionamento (muitos co-
aches individuais conseguem atuar
também neste nível);
3. Dinâmica da equipe – neste nível,
existe um envolvimento de relaciona-
mentos múltiplos;
4. Tarefa da equipe – definição da visão,
propósito, objetivos, metas, estraté-
gia, operações, etc.;
5. Envolvimento dos stakeholders– tra-
zendo o sistema organizacional para
“dentro da sala”;
6. Amplo contexto – perspectiva políti-
ca, econômica, social, tecnológica, le-
gal e ambiental.

8 2014 Julho Ed. 14

 Para dar conta da complexi-
dade dessa abordagem, meu
colega Peter Hawkins de-
senvolveu um modelo com
quatro quadrantes, que ex-
plicou em seu livro “Leader-
ship Team Coaching” (ainda
não disponível em portu-
guês). Este modelo baseia-
-se em seis níveis e pode ser
usado como um guia para
o processo de Coaching de
Equipes. A primeira dimen-
são foca na compreensão de
quem está dentro e quem
está fora da equipe.
Katzenbach e Smith, em
seu livro “The Wisdom of
Teams”(ainda não disponível
em português) afirmam que
“uma equipe envolve um nú-
mero pequeno de pessoas
com habilidades complemen-
tares, comprometidas com
um propósito comum, um
conjunto de objetivos de per-
formance, e uma abordagem
pela qual são mutuamente
responsáveis”. Considerando
essa uma boa definição do ter-
mo “equipe”, podemos refletir
sobre as seguintes questões,
com relação ao processo de
Coaching de equipe:
Dentro da equipe, as pergun-
tas importantes são:
• Será que é uma equipe ou
2014 Julho Ed. 14 9
um grupo? Quem decide?
Isso faz diferença?
• Quem está na equipe?Quais
são as fronteiras dessa
equipe?
• Que tipo de equipe é essa
e qual o papel dela na or-
ganização? Por exemplo,
Diretoria, Conselho, equipe
de gestão ou equipe de pro-
jeto, etc.
• É permanente ou temporária?
• É presencial, virtual ou ambos?
• Qual é a interface com a rede
de stakeholders externos?
• Qual é o nível de consciên-
cia e compreensão da equi-
pe sobre as forças sistêmi-
cas e o contexto ambiental?
Fora da equipe, as questões
importantes são:
• A quem essa equipe precisa
servir?
• Quem são os stakeholders?
(chefes, acionistas, clientes,
fornecedores, etc.)
• Quem está demandando o
trabalho para a equipe? (lí-
der da equipe, o chefe do
líder, a Diretoria, etc.)
• Quem está hierarquicamen-
te abaixo e como estes são
impactados pelo trabalho
da equipe?
• Como os stakeholders irão se
relacionar com a equipe que
está recebendo o Coaching?
• O que está acontecendo no
contexto, em um nível mais
amplo?
A segunda dimensão envolve o
Foco na Tarefa e o Foco nas Pesso-
as. Peter Hawkins adicionou diver-
sos elementos à definição de Kat-
zenbach & Smith para relacioná-la
com o nosso processo de Coaching
Sistêmico de Equipes:“…uma equi-
pe de alta performance: se comuni-
ca de forma eficaz para aumentar
a moral e o alinhamento do time;
envolve os principais stakeholders;
aprende constantemente e desen-
volve todos os seus membros.
Assim, se relacionarmos essas
questões com o nosso modelo
de quatro quadrantes, teremos o
Foco na Tarefa, em que a atenção
precisa estar centrada nas seguin-
tes questões:
• Objetivos e Metas – os resulta-
dos que a equipe precisa atingir
• Visão, Missão, Propósito e Es-
tratégia
• Papeis e Responsabilidades –
poder e influência para fazer as
coisas acontecerem
• Processos e Sistemas Opera-
cionais – as engrenagens que
fazem o sistema funcionar de
forma eficiente.
No Foco nas Pessoas, a atenção
deve ser centrada em:
• Relações interpessoais na equi-
pe e com os stakeholders
• Dinâmica da equipe e estágio
de desenvolvimento (por exem-
plo, de acordo com o modelo de
Tuckman: Forming, Storming,
Norming, Performing)
• Autoridade e Responsabilida-
de – considerar-se responsável
10
pelo trabalho (individualmente
e como equipe)
• Estilo e qualidade da liderança
(individual ou coletiva) e dos
que a seguem
Com este modelo, o Coach Sistêmi-
co de Equipes busca facilitar o foco
e a entrega da TAREFA junto ao
processo das PESSOAS para fazer
com que o trabalho aconteça de
forma eficaz e eficiente. Quando
unimos as duas dimensões, obte-
mos o modelo das Quatro Discipli-
nas, de Hawkins:
1. Comissionar (demandar) o tra-
balho requisitado à equipe, por
parte dos stakeholders;
2. Clarificar a visão, propósito,
objetivos, sistemas e processos
que precisam ser alcançados
para que a demanda comissio-
nada seja atendida;
3. Co-criar os relacionamentos
entre os membros da equipe de
forma a construir um time dinâ-
mico e colaborativo, que possa
entregar os objetivos comparti-
lhados;
4. Conectar com os stakeholders,
de forma a construir relações
positivas e produtivas.
Finalmente, temos a Quinta Disci-
plina, que está muito próxima ao
conceito de Peter Senge:
5. Aprendizagem Central – para
a equipe e para a organização.
Refere-se à aprendizagem con-
tínua e gestão do conhecimen-
to dos aspectos que fazem da
equipe eficaz e de alta perfor-
mance. É o que cria a Organiza-
ção de Aprendizagem.
2014 Julho Ed. 14
 Para levar em consideração todos
esses conceitos, a AoEC definiu
Coaching Sistêmico de Equipes
da seguinte forma: “Um processo
de trabalho com todos os membros
de uma equipe, juntos e separados,
ao longo de um período de tempo
determinado, com um trabalho de
Coaching focado na colaboração e
desenvolvimento da sua liderança
coletiva, para que atinjam o propó-
sito compartilhado e seus objetivos
de performance, e relacionem-se
de forma eficaz com todos os prin-
cipais grupos de stakeholders para,
conjuntamente, transformarem o
negócio de forma mais ampla.”

Agora, proponho que você refli-

ta brevemente sobre uma equi-
pe com quem já trabalhou. Nesse
trabalho, foi possível desenvolver
as cinco disciplinas descritas aqui?
Se a resposta for positiva, acre-
dito que você já está fazendo o
Coaching de Equipes de Alta Per-
formance e obtendo resultados
surpreendentes. Se for negativa,
reflita sobre quais foram os níveis
trabalhados e o que foi deixado de
fora. Qual o nível de sucesso ob-
tido no trabalho? Poderia ter sido
maior? Como? O que faltou?
Como um convite final, deixo aqui
a minha sugestão: busque conhe-
cimentos, artigos e cursos sobre o
Coaching de Equipes. Estou certo de
que essa abordagem veio para ficar
e é o próximo passo no desenvolvi-
mento do Coaching Executivo.

2014 Julho Ed. 14 11


Dossiê
Coaching de Equipe:
Mitos e
Realidade
Introdução
O uso crescente e impreciso do termo
“Coaching de Equipe” tem provocado
confusão, dúvidas e incertezas a respei-
to de sua utilização, metodologia, objeti-
vos e resultados.
Tal fato tem gerado preocupação en-
tre os poucos profissionais da área
que acompanham o crescimento da
oferta de Coaching de Equipe apoiada
em promessas de obtenção de resul-
tados que poderiam ser caracteriza-
das como propaganda enganosa que
acaba por atrair compradores ingênu-
os e/ou desinformados em busca de
soluções rápidas, baratas e mágicas
para suas dificuldades.
Coaching de Equipe é uma intervenção
complexa, delicada, cuja utilização re-
quer uma cuidadosa análise e prepa-
ração prévia que considere variáveis
intervenientes tais como a real exis-
tência de uma equipe, a disponibilida-
12
Rosa R. Krausz
Analista Transacional Didata,
Coach Executivo e Empresarial, Formadora de Coaches
Caminhando para o futuro
rokra@terra.com.br
de e prontidão dos participantes, os
aspectos favoráveis e desfavoráveis do
contexto, as características da cultura
organizacional da empresa em ques-
tão, para citar algumas.
No entanto, como ressalta Clutterbu-
ck, (2013) um dos poucos especialis-
tas na área, muitas consultorias e pro-
fissionais “estão usando o termo para
descrever formas de team building,
facilitação de equipes, consultoria de
processo ou fazer coaching com vá-
rios indivíduos que por acaso perten-
cem a uma mesma área”.
Coaching de Equipe passa a ser divul-
gado como uma intervenção rápida,
barata, padronizada e indefinida, uma
espécie de panacéia para a maioria
das dificuldades que grassam nas
empresas. O que menos se encontra
são conceitos claros, tanto de equipe
como de Coaching de Equipe que per-
mitam compreender qual o sentido
2014 Julho Ed. 14
 que os que oferecem este ser-
viço atribuem ao termo e quais
as especificidades e objetivos
desta intervenção.
O que entendemos por Coa-
ching de Equipe?
Segundo Dunlop (2005, p.24)
que parafraseia Whitmore (2003,
p.3), Coaching de Equipe “é de-
sencadear o potencial de uma
equipe para maximizar seu pró-
prio desempenho. É mais ajudá-la
a aprender do que ensiná-la”.
Para Hackman e Wageman (2005,
p.269) “Coaching de Equipe é uma
interação direta com uma equi-
pe com a finalidade de colaborar
para que os membros utilizem, de
forma coordenada e adequada à
tarefa, seus recursos coletivos na
realização do seu trabalho”.
Clutterbuck (2008, p.95) define
Coaching de Equipe como, “Aju-
dar a equipe a melhorar seu de-
sempenho e o processo pelo qual
esse desempenho é alcançado, re-
correndo a reflexões e diálogos”.
Entendemos Coaching de Equi-
pe como “um processo de apren-
dizagem e desenvolvimento de
determinados agrupamentos de
trabalho dentro de um contexto
organizacional determinado, com
a finalidade de maximizar sua
capacidade de gerar resultados,
gerir sua aprendizagem, cresci-
mento e contínua transformação
como pessoas, membros de uma
equipe e membros de uma orga-
nização.” (Krausz, 2008).
Por sua amplitude tal defini-
ção realça o alcance do Coa-
ching de Equipe, tornando-se
uma intervenção de caráter
2014 Julho Ed. 14
estratégico, com elevado po-
tencial de geração de resul- ... o Coaching
tados tangíveis e intangíveis
de aprendizagem, desenvolvi- de Equipes não
mento e transformação indi-
vidual, da equipe e da organi-
zação como um todo o que fa-
pode ser visto
vorece a sustentabilidade dos
benefícios alcançados.
como solução
Sua utilização adequada, como
rápida, barata
podemos inferir, está assenta-
da no conceito de equipe, ou e mágica para
seja, um conjunto de pessoas
que é: os problemas...
1. relativamente estável e que
atua como um sub-sistema
no contexto de um sistema
social mais amplo;
2. formado por pessoas que se
propõem a produzir resulta-
dos de caráter coletivo;
3. formado por pessoas inter-
dependentes;
4. formado por pessoas que pos-
suem conhecimentos, habilida-
des e experiências complemen-
tares necessárias para a obten-
ção dos resultados coletivos.
A condição “sine qua non” para
qualquer intervenção de Coa-
ching de Equipe é a existência
de uma Equipe, pois esta é que
será a cliente do processo.
Características do Coaching
de Equipe
Embora o Coaching de Equipe
partilhe da mesma filosofia e
princípios do Coaching Executivo
e Empresarial, apresenta algu-
mas características distintivas,
dentre as quais destacamos:
1. Finalidade: Aproveitamen-
to ótimo do potencial da
equipe como um todo, em
particular da diversidade e
13

... o coach de
equipe facilita
a interação
aberta entre
todos os
participantes...
7. Ritmo das decisões: poderá
exigir mais tempo uma vez que
a busca será pelo consenso no
sentido estrito da palavra.
8. Auto-gestão que propor-
cionará a maximização do
aproveitamento do talento,
criatividade, conhecimento e
experiência dos seus mem-
bros. Como lembra Hackman,
(2005), “quando você tem
uma equipe, existe a possibili-
dade desta gerar milagres ao
produzir algo extraordinário,
uma criação coletiva de qua-
lidade ou beleza jamais imagi-
nada. No entanto, várias pes-
quisas indicam que as equipes
tendem ao sub desempenho,
apesar dos recursos extraordi-
nários que dispõem. Em geral,
são dificuldades de coordena-
ção e motivação que limitam
os benefícios da colaboração”.
Para Diedrich (2001, p.238), o
Coaching de Equipe constitui
um processo de aprendizagem
(papéis, responsabilidades, en-
gajamento e metas/objetivos
claros) tanto da equipe como
complementaridade de seus
membros, o que eleva a sus-
tentabilidade e as caracterís-
ticas únicas que provem des-
ta combinação;
2. Equilíbrio: dinamismo oriun-
do da interação entre as for-
ças de Coesão Interna (inte-
gradoras) por um lado e Pres-
são Externa + Agitação Inter-
na (desintegradoras) por ou-
tro. Tal movimento estimula
a mudança transformadora
e a sinergia constituindo um
antídoto da acomodação;
3. Foco: Ações e interações co-
ordenadas da equipe e seu
impacto na performance e
nos resultados, minimizando
perdas e desperdícios huma-
nos e materiais.
4. Orientação: Não diretiva,
contratual, participativa, igua-
litária, co-responsável com ên-
fase na auto gestão;
5. Feedback e feedforward:
alimentando a reflexão, auto
conhecimento, respeito, con-
fiança mútua e a solidariedade
entre os membros da equipe;
6. Confidencialidade: Por tra-
tar-se de uma atividade em
grupo, será necessário in-
vestir na construção de cli-
ma de segurança sem o qual
a probabilidade de resis-
tência dos membros para a
abertura e compartilhamen-
to poder emergir. Segundo
Lencioni (2.000), cinco são
as disfunções que tendem
a afetar as equipes de tra-
balho: a) falta de confian-
ça; b) conflitos; c) falta de
comprometimento; d) falta
de disponibilidade para as-
sumir responsabilidades; e)
falta de foco nos resultados.
14 2014 Julho Ed. 14
 de cada um dos membros. A
proposta é contribuir para a
construção e manutenção de
relacionamentos que propi-
ciem a liberdade para aprender
e compreender que a equipe é
dona dos problemas e das solu-
ções com foco no aqui e agora.
O papel do Coach de Equipe
Como afirma Clutterbuck
(2004), “O papel do Coach de
Equipe é muito diferente do Co-
ach individual. O Coach de Equi-
pe facilita a interação aberta
e freqüentemente simultânea
entre todos os participantes
em cenários de conflito explíci-
to ou oculto”.
Além disso, é preciso conside-
rar a “incidência de pelo me-
nos cinco doenças que podem
afetar até mesmo as melhores
equipes” (Fischetti, 1998):
• Amnésia coletiva – os pró-
prios membros da equipe já
não tem claro porque e para
que existem. Perdeu-se a no-
ção de sentido e direção.
• Miopia – Falta de metas cla-
ras e inspiradores que esti-
mulem os membros a man-
terem-se como uma equipe
empenhada em obter resul-
tados significativos para si e
para a organização.
• Fobia de liderança – Dificul-
dade dos membros de tomar
decisões, solucionar proble-
mas de forma partilhada.
• Ambiente conflituoso – de-
sentendimentos recorrentes
sobre questões irrelevantes
2014 Julho Ed. 14
que acabam provocando res-
sentimentos
• Marginalização entre os membros
• Perda de suporte/apoio de pesso-
as, falta de acesso a recursos,etc.
Estes e outros fatores cons-
tituem um desafio e exigirão
algumas competências, capa-
cidades e expertise adicionais
do Coach de Equipe, dentre as
quais destacamos:
1. Compreensão dos processos
que acontecem dentro e fora
do espaço social da equipe;
2. Entender a equipe como um
sub-sistema social que afeta
e é afetado por outros com
os quais interage;
3. Capacidade de estimular a
equipe a manter-se compro-
metida com um propósito
comum;
4. Possuir elevada capacidade
de escuta, de questionamen-
to, observação, testagem de
hipóteses de trabalho;
5. Expertise em gestão de con-
flitos e negociação que faci-
litem a convergência de me-
tas e objetivos da equipe e
da organização;
6. Competência relacional;
7. Abertura e flexibilidade para
estimular a geração de op-
ções, ampliação de perspec-
tivas e alternativas de ação;
8. Humildade e versatilidade
para lidar construtivamente
com a diversidade em geral;
9. Dar e receber feedback que
contribua para a construção
de um sentimento de perti-
nência na equipe;
15
10. Possuir suficiente equilí-
brio interno para atuar em
situações de ambigüidade
e incerteza;
11. Ter uma visão sistêmica;
12. Capacidade de manter isen-
ção, equidistância e neutra-
lidade diante dos aconteci-
mentos;
13. Percepção clara dos even-
tuais jogos de poder que
poderão ocorrer entre os
membros da equipe;
14. Atenção constante com as
questões éticas envolvidas
num trabalho de Coaching
de Equipe como sigilo, ob-
jetividade e profissionalis-
mo no trato das questões;
15. Capacidade para manter-se
dentro das fronteiras de
sua atividade profissional;
16. Manter a coerência entre
discurso e ação;
17. Construir e manter a Alian-
ça de Trabalho entre Coach
e Equipe, sem a qual não
haverá condições de reali-
zar o Coaching da Equipe.
Coaching de Equipe significa
estimular a aprendizagem da
equipe para que esta se capaci-
te a conduzir sua própria traje-
tória de trabalho de forma sin-
tônica e integrada com elevado
grau de eficácia cujos indicado-
res são resultados satisfatórios
16
para a organização e satisfação
e auto-realização para a equipe.
Trata-se pois, de uma expertise
que ainda poucos profissionais
dominam e cuja aquisição exige
tempo, experiência, dedicação,
estudo, seriedade e sensibilidade.
Hawkins (2011, p. 208)) , espe-
cialista em Coaching de Equipes
, escreve:
“Se como um Coach de Equipe eu
estarei criando valor sustentá-
vel, precisarei ter clareza sobre
ao que e a quem meu trabalho
estará servindo. No mínimo, pre-
cisarei assegurar que esta minha
atividade de coaching estará à
serviço dos membros da equipe,
da equipe como um todo, da or-
ganização e do sistema mais am-
plo ao qual a organização serve”.
Não podemos esquecer que
como profissionais da área de
aprendizagem e desenvolvi-
mento, o trabalho de Coaching
de Equipe jamais será um fim
em si próprio. Será, sim, um
meio através do qual a equipe
gera valor para todos os dire-
ta e indiretamente envolvidos,
contribuindo assim para elevar
a sua qualidade de vida.
Manter esta postura, reter es-
tes princípios que modelam
2014 Julho Ed. 14
 nossa prática profissional pres-
supõem reflexão, aprendizagem
constante, flexibilidade e o culti-
vo de valores que ultrapassem o
mero pragmatismo econômico e
nos levem ao encontro da voca-
ção, da autonomia e da autoatua-
lização tal como preconizada por
Abraham Maslow (1975, p.43-47).
Referências

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Maslow, A. (1982). The Farther
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Penguin Books, p.43-47

2014 Julho Ed. 14 17


Psicanalista, Coach com Formação Ontológica, Mestranda
Dossiê
Coaching de Equipes,
vínculos e alteridade
Em nosso trabalho com grupos
temos percebido a importância
de, desde os primeiros momen-
tos com a equipe, investirmos
no estabelecimento de vínculos
sólidos e benéficos que permi-
tam que seus integrantes sin-
tam-se parte de algo maior, que
supere a meta e a aquisição dos
objetivos iniciais, transforman-
do-se assim em uma equipe de
alto desempenho.
Equipe de Alto Desempenho,
em nosso contexto, diz respei-
to às equipes que desempe-
nham suas tarefas de forma
eficaz, comprometida e com
qualidade, sem contudo per-
der de vista a continuidade da
equipe, a manutenção de um
clima que motive a permanên-
cia e o crescimento contínuo de
seus membros. Isso não signi-
18
Káritas de Toledo Ribas
em Biologia Cultural, Bacharel em Filosofia.
contato@institutoappana.com.br
fica que não existirão conflitos
ou resistências, porém seus
integrantes compreendem a
importância do manejo dessas
situações de forma a colaborar
com o seu desenvolvimento. A
aprendizagem contínua é umas
das características marcantes
dessas equipes.
Entendemos por vínculos be-
néficos as relações que se esta-
belecem entre indivíduos, onde
esses dão significado ao outro,
reconhecendo e valorando seus
comportamentos, sem impor
condições para que esses com-
portamentos sejam iguais aos
seus. Para que os vínculos bené-
ficos possam ser constituídos,
existe o imperativo da criação
de um espaço de reflexão e ob-
servação de condicionamentos
2014 Julho Ed. 14
 e automatismos, que se por um
lado nos ajudam simplificando
nossa relação com o mundo, por
outro nos limitam e impedem
nossa compreensão integral da
realidade, gerando uma visão de
mundo reducionista, fragmen-
tada e esquemática.
Se entendermos que as coisas
são o que são, quando apoia-
das na percepção de quem as
observa de uma forma parti-
cular, mas também são fruto
do contexto onde estão inse-
ridas e das relações recíprocas
que mantém entre si, podemos
compreender que a partir das
relações de reciprocidade é
possível minimizar os precon-
ceitos e estabelecer a reflexão
sobre a alteridade que permeia
a equipe. A alteridade pres-
supõe que eu apenas exista a
partir do outro, de sua ótica, o
que me permite compreender
o mundo a partir de um olhar
diferenciado, partindo não so-
mente da singularidade que me
define, quanto da pluralidade
que me rodeia.
Entendemos a reflexão sobre a
alteridade como um tema cuja
abordagem é fundamental para
que possamos trabalhar o desen-
volvimento da equipe através de
inúmeras ferramentas, que fa-
zem usos desse conceito e que
tenham como objetivo melhorar
as competências interpessoais.
Ferramentas como feedbacks
integradores, comunicação ge-
nuína e os fundamentos de uma
liderança autêntica, se forem tra-
balhadas apenas como técnicas,
correm o risco de perderem sua
essência, que é a de estabelecer
2014 Julho Ed. 14
relações saudáveis e funcionais.
Sensibilizando os integrantes
dessas equipes para a importân-
cia da manutenção de boas re-
lações interpessoais, tornando-
-os conscientes dos processos
subjacentes de funcionamento
de um grupo e capacitando cada
membro para perceber quais in-
tervenções são necessárias na-
quele momento, provavelmente
teremos mais chance que o gru-
po caminhe de forma diligente
rumo ao seus objetivos.
Quando falamos de alteridade,
falamos sobre a capacidade
de percepção do outro em sua
plenitude, dignidade e diversi-
dade. O termo também pode
ser entendido como a compre-
ensão genérica da figura do ou-
tro, que ao mesmo tempo que
é gente como nós, manifesta-se
de forma muito diversa. Quan-
to menos alteridade existe nas
relações entre as equipes, me-
nos vínculos são estabelecidos
e mais difícil e truncada torna-
-se a comunicação e o entendi-
mento entre seus integrantes.
A probabilidade de uma equipe
estabelecer um desempenho
satisfatório nessas condições
é, portanto restringida. Quan-
do um indivíduo submerge nas
águas turvas do individualismo,
obscurecendo sua visão da al-
teridade, se estabelece uma
relação de sujeito para objeto,
e não de sujeito para sujeito.
Neste momento, perde-se a
capacidade de aprender com o
outro, e deixamos de exercer
aquilo que nos é mais caro, pois
desde os primórdios da filoso-
fia afirmamos que o ser huma-
19
no é um ser social. Essa capaci-
dade de colocar-se como apren-
diz é uma das bases de equipes
flexíveis e que se adaptam às
realidades das mudanças cons-
tantes das organizações.
Se a alteridade permeia a equi-
pe, cada membro pode emergir
como líder quando a situação
exigir uma competência que
pertença àquele membro espe-
cífico, e essa liderança é valida-
da pelos demais, pois através
de seu estilo de intervenção ele
poderá ensinar aos demais e
contribuir para a construção de
um conhecimento que pode ser
partilhado por toda a equipe.
Partilhamos da crença de que
o estabelecimento dos víncu-
los de alteridade possam ser
estimulados, majorados e auto-
rizados pelos gestores. Talvez
um dos grandes desafios seja o
de fundir perspectivas de dois
universos que geralmente se
evitam – o da experiência prá-
tica em administração e os co-
nhecimentos advindos da filo-
sofia. Possibilitar o contato dos
membros da equipe com temas
que possam desenvolvê-los
como seres humanos, além de
permitir vivências que possam
trazer uma maior envergadura
de seus pensamentos, é o que
chamamos de desenvolvimen-
to. Desenvolver uma equipe é
muito mais do que transmitir
informações técnicas ou teóri-
cas. Desenvolver uma equipe é
possibilitar que seus membros
experienciem novas possibili-
20
dades de atuação, onde suas
competências possam ser ma-
nifestas e a qualidade de suas
presenças possa ser validada,
fazendo com que cada inte-
grante torne-se um modelo de
autenticidade interpessoal.
Se olharmos através das lentes
da filosofia, percebemos que a
ética, além de nos falar sobre
a melhor maneira de viver, nos
fala principalmente sobre a me-
lhor maneira de conviver, pois
a maior parte de nosso contato
com o mundo se dá através do
contato com pessoas como nós.
É por meio do outro que somos
capazes de nos perceber e corri-
gir nosso comportamento – esse
é o fundamento por trás das fer-
ramentas de feedback, tão utili-
zada para o desenvolvimento de
indivíduos e equipes e de incre-
mento de sua performance.
Talvez não seja possível cons-
truir uma equipe de alto de-
sempenho sem o estabeleci-
mento de vínculos que permi-
tam a liberdade de expressão e
a geração de um clima de cres-
cimento e aprendizagem. A in-
tegração terá menores chances
de se realizar e a criatividade
do grupo poderá não ser ma-
nifesta enquanto as relações
entre os integrantes não forem
baseadas em vínculos sólidos,
comunicações abertas, ajusta-
das e confiantes. Se os mem-
bros de uma equipe mantêm
o outro à distância, impedindo
a possibilidade do estabeleci-
mento desses vínculos, essa
2014 Julho Ed. 14
 separação vai gradativamente
tornando-se intransponível e
o outro passa a ser percebido
como incompatível. O estabele-
cimento de vínculos benéficos
e a possibilidade de uma comu-
nicação eficaz demandam tem-
po e é uma atitude que pode
ser aprendida. Acreditamos
que o investimento em pro-
gramas de desenvolvimento
mais extensos seja uma medida
necessária para a obtenção de
um salto de qualidade no de-
sempenho da equipe, pois rees-
truturações comportamentais
sólidas e aprendizagem efetiva
exigem longos períodos para
solidificarem-se e tornarem-se
orgânicos e naturais.

Bibliografia
Abbagnano N. Dicionário de fi-
losofia. São Paulo: Martins Fon-
tes. 2007.
Kofman F. Metamenagemant:
O sucesso Além do Sucesso - A
Nova Consciência nos Negó-
cios. 6ª Edição. Rio de Janeiro:
Campus, 2004. 320p.
MAILHIOT, Gerald Bernard.
Dinâmica e gênese dos grupos.
7. ed. São Paulo: Duas Cidades,
1991.
PICHON-RIVIÈRE, E. Teoria do
vínculo. São Paulo: Martins Fon-
tes, 6. ed. 2000.

2014 Julho Ed. 14 21


“Quem olha pra fora sonha, quem olha pra dentro desperta”
Da teoria à Prática
Tipos Psicológicos
Escolha da Carreira
Quais atividades são mais aderentes ao
meu perfil? Posso exercer qualquer fun-
ção que quiser? Como entender qual área
/ profissão seria mais motivadora? Onde
minha produtividade seria maior?
Este texto vai explicar como a combinação
das funções psíquicas, principal e auxiliar
presentes no seu tipo psicológico, pode
ajudar você a entender melhor suas áreas
mais produtivas, suas motivações, as ati-
vidades que serão mais prazerosas e de-
mandarão um gasto menor de energia. E,
poderá também auxiliar o Coach no pro-
cesso de Coaching, a buscar junto com seu
coachee quais são as áreas mais afins.
Farei um pequeno resumo dos tipos psi-
cológicos do que foi explicado nas edi-
ções anteriores a respeito da teoria dos
tipos psicológicos, criada pelo psiquiatra
Carl Gustav Jung (1875-1961). Na edição
8 escrevi uma visão geral sobre a teo-
ria, que é composta por quatro pares de
22
Lucia Navarro
Coach, palestrante, instrutora, qualificada em MBTI
Carl G. Jung
www.lucianavarrobrasil.wordpress.com
lucianava@uol.com.br
opostos (quatro escalas):
• Foco de Energia - determinado pela
extroversão(E) quando o foco é no
mundo externo, e pela introversão(I)
quando o foco é no mundo interior
(edição 10)
• Funções Psíquicas de Percepção - de-
terminam a forma como coletamos
informações do mundo ao nosso re-
dor, e pode ser através da sensação(S)
quando utilizamos os cinco sentidos
ou da intuição(N), quando utilizamos
o 6º sentido (edição 11);
• Funções Psíquicas de Julgamento - re-
ferente à forma como tomamos deci-
são, se através do pensamento(T) ou
do sentimento(F) (edição 12);
• Estilo de Vida – determina qual é a
função dominante e como você se re-
laciona com o mundo exterior, e pode
ser identificado pelo julgamento(J) ou
pela percepção(P) (edição 13);
2014 Julho Ed. 14
 O tipo psicológico contém uma
letra para cada escala descrita ...as áreas mais
produtivas são
acima(E/I, S/N,T/F, J/P), sendo que
as duas letras centrais identificam
as funções psíquicas(S/N e T/F), e
estas representam as funções prin-
cipal e auxiliar. Embora na repre-
mais prazerosas
sentação do tipo tenhamos ape-
nas duas funções psíquicas (S/N e
e demandam
T/F), as demais funções também
estão implícitas em cada perfil, e
menor gasto de
representam as funções terciária e
inferior. energia...
Se a função principal é uma função
Os tipos psicológicos que possuem
de “percepção” (S ou N), a função
essa combinação são: ESTJ, ESTP,
auxiliar será de julgamento (T ou
ISTJ e ISTP.
F) e vice-versa. A função principal
Os tipos ST gostam de concentrar
carrega junto o foco de atitude, se
sua atenção em fatos e os analisam
extrovertido ou introvertido.
de forma impessoal. Possuem um
As funções terciária e inferior são
senso de realização muito forte, e
funções pouco desenvolvidas. A
tendem a ser melhor aproveitados
terciária é o oposto da função au-
em atividades onde a praticidade
xiliar e a inferior é oposta à função
seja necessária, são conhecidos
principal.
como grandes gestores/adminis-
A seguir, falarei sobre os pares
tradores. Gostam de ver de seus
compostos pelas funções psíqui-
projetos serem implementados,
cas presentes em cada tipo, sua di-
possuem uma aptidão forte para
nâmica interna, seus motivadores,
planejamento e sistematização de
e as atividades que são mais atra-
áreas e processos.
entes, qual é o tipo de demanda
Possuem também um senso de
que respondem melhor, as combi-
justiça muito forte, tem um com-
nações são:
promisso com a verdade e com a
transparência.
• ST – Sensação/Pensamento
• SF – Sensação/Sentimento
De maneira estruturada poderí-
• NT – Intuição/Pensamento
amos dizer que os tipos que pos-
• NF – Intuição/Sentimento
suem as funções ST tem as seguin-
tes características:
Destacarei em cada combinação
• Concentram-se em “fatos”;
quais são os tipos psicológicos
• Lidam com os fatos analisando-
possíveis, sendo que cada um de-
-os objetivamente e consideran-
les tem suas especificidades, mas
do experiências anteriores;
serão destacadas apenas as suas
• São práticos e analíticos;
características comuns.
• Gostam de exercer atividades
que possam ser acompanhadas,
ST – Sensação/Pensamento
medidas, avaliadas de maneira

2014 Julho Ed. 14 23

 prática e precisa;
• Encontram um propósito
para seus interesses de for-
ma a buscar conhecimentos
técnicos sobre fatos e obje-
tos;
As profissões mais afins seriam:
• Ciências aplicadas (ciências
que visam resolver o pro-
blema de forma prática, ex:
matemática aplicada, física
aplicada, tecnologia da in-
formação, áreas de Pesquisa
& Desenvolvimento, etc);
• Negócios/Gestão;
• Administração;
• Serviços Financeiros;
• Área jurídica;
• Economia;
• Produção;
• Construção;
SF – Sensação/Sentimento
Os tipos psicológicos que pos-
suem essa combinação são:
ESFJ, ESFP, ISFJ e ISFP.
Os tipos SF também gostam de
concentrar sua atenção em fa-
tos, mas os analisam de forma a
atender às necessidades das pes-
soas. Possuem um senso de reali-
zação, mas tendem a ser mais to-
lerantes e amigáveis. Gostam de
profissões que possibilitem uma
ajuda prática para outras pesso-
as, ou tenham uma interação di-
reta com as pessoas, mas gostam
de avaliar a contribuição que seu
trabalho possibilita na vida dos
envolvidos, e tendem de medir
esse avanço de forma precisa.
De maneira estruturada pode-
ríamos dizer que os tipos que
possuem as funções ST tem as
seguintes características:
• Concentram-se em “fatos”;
• Lidam com os fatos e como
eles podem afetar/atender
às necessidades das pessoas;
• São práticos e compassivos;
• Encontram um propósito
para seus interesses de for-
ma a buscar conhecimentos
técnicos para trabalhar em
prol das pessoas;
As profissões mais afins seriam:
• Saúde (Médicos, enfermei-
ros, fisioterapeutas, paramé-
dicos, etc);
• Serviço social;
• Serviços Comunitários;
• Ensino;
• Área comercial (Vendas);
• Serviços de Suporte (atendi-
mento à cliente, ouvidoria,
suporte técnico);
• Relações Públicas;
• Educação Física;
NT – Intuição/Pensamento
Os tipos psicológicos que pos-
suem essa combinação são:
ENTJ, ENTP, INTJ e INTP.
Os tipos NT gostam de concen-
trar sua atenção nas possibili-
dades e no desenvolvimento de
conceitos teóricos e técnicos.
São lógicos e analíticos, e são co-
nhecidos como visionários e es-
trategistas. Possuem um senso
de inovação muito forte, e por-
tanto, costumam ser inventores,
empresários e empreendedo-
res. Podem antecipar tendên-
cias de mercado/demanda, com
isso, este perfil vai buscar pro-
fissões que dêem abertura para
a implantação de mudanças.
De maneira estruturada pode-
ríamos dizer que os tipos que
possuem as funções NT tem as
seguintes características:
• Concentram-se em “possibi-
lidades”;
• Lidam com as possibilidades
para desenvolver teorias e
identificar tendências;
• São lógicos e analíticos;
• Encontram um propósito para
seus interesses na busca de co-
nhecimentos teóricos e técnicos;
24 2014 Julho Ed. 14
 As profissões mais afins seriam:
• Ciências médicas (pesquisa);
• Pesquisa;Administração(pl
anejamento estratégico);T
ecnologia(identificação de
tendências, inovação, estra-
tégia);
• Direito;
• Engenharia (pesquisa e ino-
vação);
• Economia(identificação de
padrões mais complexos);
• Publicidade e propaganda;
NF – Intuição/Sentimento
Os tipos psicológicos que pos-
suem essa combinação são:
ENFJ, ENFP, INFJ e INFP.
Os tipos NF gostam de concen-
trar sua atenção em possibili-
dades e as analisam de forma
a compreender as aspirações
alheias. São entusiasmados e
costumam ter muitos insights.
Estão sempre voltados para o
entendimento e a comunica-
ção com o outro, exercendo
fortemente a compaixão e a
empatia. As atividades/profis-
sões que mais os encantam são
aquelas que podem contribuir
de forma genuína com o bem
estar do outro sem, contudo,
ter uma preocupação em medir
esses avanços, e possuem um
forte espírito de “servir”.
De maneira estruturada pode-
ríamos dizer que os tipos que
possuem as funções NF tem as
seguintes características:
• Concentram-se em “possibi-
lidades”;
• Lidam com as possibilidades
para melhor entender e ser
compreendido pelo outro;
• São mais compassivos e to-
lerantes;
2014 Julho Ed. 14 25
• Encontram seu propósito
quando conseguem desen-
volver atividades que me-
lhoram a vida do outro;
As profissões mais afins seriam:
• Psicologia;
• Recursos Humanos;
• Ensino;
• Literatura;
• Teologia;
• Aconselhamento;
• Artes e Música;
• Jornalismo;
• Filosofia;
• Saúde;
Esse texto não tem a inten-
ção de ser uma tabela de
profissões versus os tipos
psicológicos, pois as profis-
sões possuem grande ampli-
tude de atuação, mas o que
deve ser observado é o que
cada combinação tem como
foco, como fator motivador,
pois este deve ser o caminho
para se buscar profissões/
funções/carreiras que darão
mais prazer no seu exercício,
e que exigirão um menor gas-
to de energia por aplicar as
funções que são mais fortes
em cada tipo, e nessa análise
o coach pode ser um grande
aliado para auxiliar o coachee
na construção de um caminho
mais promissor.
Com esse texto encerro a série
de textos a respeito dos “ti-
pos psicológicos”! Espero ter
contribuído com o seu conhe-
cimento a respeito dessa teo-
ria, que a meu ver, pode ser um
grande aliado no caminho do
autoconhecimento e no pro-
cesso de Coaching!

Ponto de Venda
Me formei em coaching...
E AGORA?
O email marketing é um bom investimento?
Muitos coaches quando decidi-
ram por uma carreira solo não
tinham a menor idéia do que os
esperava. Foi nesse momento
que descobriram que teriam
que jogar em todas as frentes:
abrir a empresa legalmente,
dar nome, fazer divulgação,
captar clientes, vender o servi-
ço, entregar o processo, emitir
a NF, cobrar o cliente, controlar
a contabilidade, participar de
reuniões e ainda continuar es-
tudando, Ufa!
O começo é sempre mais difícil
e o investimento nem sempre é
compatível com a necessidade.
Muitas vezes vem o sentimento
de solidão e até de ignorância
Coach, Facilitadora, Palestrante e Marketing
Podemos nos reinventar a todo momento, basta querer!
sobre determinados assuntos;
neste caso o jeito é fazer por si
próprio, buscar ajuda de paren-
tes e amigos que tenham conhe-
cimento da área. Quando você
recruta um suporte, você pode
focar no seu interesse e manter
o seu negócio atraente, mas nem
sempre se consegue essa ajuda,
e o jeito é fazer por si próprio.
Quando o assunto é a divulga-
ção do Coaching sempre apare-
ce uma questão: em qual mídia
devo investir tempo e dinheiro?
Como dissemos anteriormen-
te, para poder saber qual mídia
usar é necessário conhecer seu
publico potencial, pois a partir
desta informação é possível
26
Lucila Ferraz Marques
Diretora da ICF São Paulo
lucila@lucilamarques.com.br
direcionar qual meio de comu-
nicação: TV, rádio, internet,
revista ou jornal e quando es-
colhido, definir qual o veículo:
programa de TV, título de revis-
ta, tipo de inserção de internet:
blog, adwords, site, email e etc.
Existem alguns critérios para
poder eleger qual a ação que
irá fazer, uma delas é levantar
o custo X beneficio que esta
ação pode proporcionar; quan-
to de investimento será feito e
quanto de retorno financeiro
ele poderá te dar. Atualmente o
email marketing é um dos mais
cotados, por seu baixo custo e
principalmente, do acesso mi-
nucioso aos resultados de cada
ação que esse meio oferece. O
2014 Julho Ed. 14
 crescimento do email marketing
é contínuo e reflexo do aumen-
to, cada vez mais presente, do
acesso à internet. Além disso, a
consolidação das redes sociais
também contribui com o grande
potencial de mercado a ser ex-
plorado. Quanto mais pessoas
conectadas, mais chances de no-
vos emails, usuários, acessos etc.
O email marketing como a ação é
a mais vantajosa no meio digital.
Em tempos de redes sociais,
podemos pensar em 5 razões
para apostar nesta ferramenta
de marketing digital. Não há
dúvidas de que as mídias so-
ciais revolucionaram boa parte
do marketing. Seus resultados
continuam justificando a aten-
ção e recursos dispendidos com
esse canal. Veja abaixo5 razões
para dedicar recursos para fa-
zer e-mail marketing de uma
forma séria e assertiva
1- Todo mundo tem e-mail
Por mais que sejamos um dos
países líderes no uso do Twitter
ou Linkedin - que em geral são
as redes de uso mais profissio-
nal – a proporção ainda é um
pouco baixa se comparada com
o tamanho da população online.
No entanto, todo mundo tem
e lê e-mail com frequência. Faz
parte do nosso dia a dia há anos.
2- Mídias sociais são como um rio
O stream de atualizações de
uma rede social é como um rio:
se você não está lá na hora da
2014 Julho Ed. 14
publicação, a chance é grande
de que não verá mais o conteú-
do, por outro lado, o e-mail é as-
síncrono e não se perde. É muito
comum dispararmos uma cam-
panha e ainda termos aberturas
e cliques vários dias depois.
3- Um relacionamento mais
profundo
Ao mesmo tempo em que é fácil
começarmos a seguir uma em-
presa no Twitter ou curtir sua
página no Facebook, é bastante
comum não clicarmos nos links
ou mesmo parar de seguir sem
uma razão evidente. Por e-mail
o compromisso é maior. Somos
mais relutantes em nos inscre-
ver para alguma lista, mas em
compensação investimos mais
atenção nos e-mails que rece-
bemos. Por isso, de uma forma
geral, os cliques de uma campa-
nha de e-mail ficam entre 10x a
50x mais altos do que os cliques
em um post em mídia social
(para um mesmo tamanho de
base de assinantes).
4- Lista de e-mails é um ativo
próprio e estável
Por mais que tenhamos que nos
apoiar em um software para fa-
zer e-mail marketing da forma
certa, temos controle total so-
bre a lista de assinantes. Nas mí-
dias sociais também temos esse
ativo, mas estamos submetidos
às regras de terceiros e que po-
dem mudar significativamente
em pouco tempo. Um exemplo
é o Facebook, que apertou os
critérios do seu algoritmo para
27
incentivar as empresas a gastar
mais com seus Promoted Posts
e, com isso, conseguir fazer suas
publicações apareçam nas time-
lines da maioria dos seus fãs.
5- Com e-mail, é possível au-
tomatizar parte do marketing
digital
Isso é conseguido com uma
prática mais avançada de ma-
rketing digital, é o disparo de
uma sequência de e-mails de
forma automatizada a partir
de ações tomadas pelo usu-
ário e/ou seu perfil demo-
gráfico (cargo, tamanho da
empresa, tipo de negócio,
etc.).Apesar de haver experi-
ências de automação via mí-
dias sociais, essa automação
hoje só é possível de ser feita
em escala e de forma confiá-
vel através de e-mail.
10 dicas de como fazer email
marketing
1. Não compre listas de emails
2. Seja Pessoal
3. Escreva um título que seja
impossível de não abrir
4. Se possível, personalize seus
emails com o nome da pessoa
que irá recebê-los
5. Não envie emails com alta
frequência
6. Menos é mais. Evite emails
longos e vá direto ao ponto
7. Diga aos leitores porque eles
recebem seus emails e onde
se cadastraram
8. Ofereça uma recompensa:
artigo, dicas, e-book...
9. Se possível, evite imagens
10. Deixe seus dados de conta-
to Visível.
 Robson Santarém
Palestrante, Escritor, Coach, Consultor em Gestão de Pessoas
Humanização com Alta Performance
robson.santarem@animah.com.br

Para refletir

A jornada
do HERÓI

Feliz aquele que empreende a jornada da própria transformação.

Será reconhecido pela transformação que provocou ao seu redor.

Você deve ter assistido ao filme ou ao e padrões internalizados que podem

menos conhecer a estória do Pinoc-
chio, escrita pelo italiano Carlo Collo-
di em 1881. Trata-se de uma metáfo-
ra encantadora do que chamamos “a
jornada do herói”. Essa estória ficou
consagrada com a adaptação feita por
Disney em 1940.
Talvez nunca tenha se dado conta de
que a estória de Pinocchio é a sequên-
cia da vida de todos nós. Como Pinoc-
chio, passamos por um tempo de alie-
nação, de não compromissos, de viver
inconsciente a própria vida. Esse é o
tempo do boneco sem vida na oficina
do Gepeto. No entanto, trata-se ape-
nas de um tempo transitório. Há uma
voz que nos desperta e nos chama a
viver a vida de maneira consciente e
cumprir uma missão digna do ser hu-
mano. É quando aparece a fada azul
em nossa vida e chega o momento
de sair de casa e assumir as rédeas do
destino e logo aparecem os perigos a
serem enfrentados. Deixar a “casa pa-
terna” significa abandonar conceitos
não ser mais adequados para o novo
momento que é desconhecido. Embo-
ra desconhecido e por isso temeroso,
ao mesmo tempo, exerce em Pinoc-
chio e em cada um de nós um intenso
fascínio capaz de despertar energias
adormecidas e vontade de arriscar
que nos levam na direção do nosso
destino.
Entretanto, assim como o boneco de
madeira, muitas vezes não percebe-
mos os perigos que nos espreitam e
deixamo-nos seduzir por outros cha-
mados. Pinocchio deixa-se enganar
e passa por terríveis momentos. Não
acontece o mesmo conosco? Por mais
de uma vez, a Fada Azul surge, como
auxílio sobrenatural, para orientar e
conduzir o Pinocchio de volta ao ca-
minho da vida. Embora algumas vezes
resista, ele sabe que pode contar com
o Grilo Falante que é o seu aliado de
todas as horas e o ajuda a vencer os
inimigos. Quem não passou por tudo

28 2014 Julho Ed. 14

 isso? Quem não viveu experiências se-
melhantes, encontrando tanto pesso-
as que pretendem nos derrubar quan-
to àquelas dispostas a nos ajudar?
Após se desvencilhar das armadilhas
que criam para ele, Pinocchio decide
retornar para casa e nesse momento
enfrenta a maior das provações. E é
nesse momento que coloca seus in-
teresses pessoais de lado e empreen-
de todos os seus esforços e energias
para combater o maior dos inimigos
– a Baleia Monstra – e salvar a vida
do pai. Aqui ele descobre que ao dar
a própria vida para salvar o pai, ele en-
contra a humanidade que estava “es-
condida” e a Fada o torna um “menino
de verdade”. Assim também acontece
ou pode acontecer com cada um: a
vida nos dá inúmeras possibilidades
de nos humanizarmos. Aproveitar es-
ses momentos e descobrir o significa-
do maior nos dá a certeza de que, não
obstante os perigos, seremos huma-
nos mais plenos quando nos doarmos
e nos colocarmos a serviço do outro,
de uma causa que seja nobre, do que
realmente importa nessa vida.
É preciso olhar para a nossa própria
história como a jornada do herói que
caminha em busca da bem-aventu-
rança. Porque, se trabalharmos de
forma consciente o herói que nos
habita, podemos alterar o resulta-
do final de nossa jornada. Eis por-
que o mito é pedagógico e seguir os
seus passos é abrir-se para a possi-
bilidade de viver a vida em toda a
sua riqueza e descobrir o quanto o
ser humano pode se desenvolver
e transcender para realizar o seu
propósito. À medida que refletimos
sobre a nossa história saberemos
2014 Julho Ed. 14
também compreender os estágios
da caminhada de cada um. E assim,
como líderes bem-aventurados, sa-
beremos como apoiar e contribuir
para o pleno desenvolvimento da-
queles que caminham conosco. A
grande bem-aventurança se dará
quando primeiro percebermos o he-
rói que reside em nosso interior. Ele
nos ajudará a dar significado a cada
estágio da jornada e a compreender
o fardo que carregamos. Isso pode
ser suficiente para aliviar o peso. E
assim, como líderes, entender a jor-
nada do outro e ajudá-lo a fazer com
consciência a sua própria jornada.
Pois como disse Joseph Campbell, o
maior de todos os mitólogos: -“Não
precisamos nem mesmo nos arriscar so-
zinhos na aventura, pois os heróis de to-
dos os tempos já foram à nossa frente.
O labirinto é bem conhecido, só temos
que seguir os passos do herói.”.
Reconhecer o mito de nossa vida, não
pelos acontecimentos e pelo que está
ao nosso redor, mas sim pelas expe-
riências interiores, pode nos ajudar a
sermos seres humanos melhores e as-
sim tornar a vida melhor para todos.
Se seguirmos cada etapa da jornada
– Campbell identificou como sendo
doze – podemos assumir o protago-
nismo da nossa história, escrevendo
e reescrevendo os capítulos da vida,
dando-lhes significado e encontrando
os recursos que estão presentes den-
tro de cada de um de nós para realizar-
mos a missão que a vida nos confiou.
Se essa é uma missão para todos, mui-
to mais para os líderes, pois “a quem
muito foi dado, muito será pedido; a
quem muito foi confiado, muito mais
será exigido” (Jesus Cristo).
29

Para refletir
A emergência
do autor
Para começar desejo falar de pre-
sença, vez que propicia a abertura
que possibilita a emergência do
sujeito, na verdade da relação.
Esse sujeito, autor, não nasce
pronto, precisa ser des-coberto,
des-envolvido, em um parto auto-
governado, mas multi-estimulado.
No processo cada um faz o que
pode, alguns podem mais e outros
menos, mas raros alcançam a ple-
nitude do potencial que estava na
semente. Para os que desejam ser
mais daquilo que vieram ser, existe
entre outras formas, o Coaching.
Caminho que demanda vínculo
entre corações, onde o coach se
desarma, por exemplo, de instru-
mentos e o coachee, da sua zona
de conforto com suas justificati-
vas. Ambos dispostos a se entre-
gar, alargando suas fronteiras para
30
Cleila Elvira Lyra
Coach e Consultora para Desenvolvimento Humano
“Uma vida sem reflexão não vale a pena ser vivida.”
Sócrates
www.lyraconsultores.com.br
tecer uma relação e ascender um
campo energético, libertador da
coragem. Coragem aqui não signi-
fica: virtude, bravata (disfarce do
medo).
Coragem é o sangue que irriga o
corpo permitindo seu funciona-
mento. Para R. May -“coragem é
necessária para que o homem possa
vir a ser”. Venho aprendendo que a
Coragem está no coração, do latim
cor, cordis.
Sempre gostei da idéia de O. Wil-
de: -“a vida imita a arte” muito mais
do que “a arte imita a vida”. Assim,
uma boa metáfora é o filme Up in
the air, mal traduzido como Amor
sem escalas. Cloney G. protagoniza
um executivo (Ryan) que viaja pe-
los EUA demitindo pessoas. Nos
poucos intervalos em solo, faz
2014 Julho Ed. 14
 ...a vida imita
palestras sobre mochila vazia. Muito
convincente, exemplifica os incon-
venientes de apegar-se a qualquer

a arte muito objeto ou pessoa. Seu coração está

endurecido. Acontece que a vida lhe
prega uma peça e vê-se obrigado a
mais do que viajar com uma jovem, recém contra-
tada. Curioso é que supostamente ela

a arte imita a o acompanha para aprender sobre a

importância da presença no momento
difícil de uma demissão. Outra surpre-
vida... sa, encontra uma executiva viajante,
aparentemente igual a ele, o que lhe
possibilita “baixar a guarda”, sem sa-
ber que isso leva a formação de laços.
No caso dele, realmente se desenrola
em surpresa, admiração, alegria e en-
cantamento.

Na trama vemos um executivo mu-

dando sua atitude, gradativamente,
em função de duas mulheres que apa-
recem simultaneamente e surpreen-
dentemente na sua vida, provocando
novas experiências. Ele vai literalmen-
te aterrissando e se implicando (assu-
mindo sua participação) no tecido das
relações. O outro vai lhe convidando
a entrar em um campo desconhecido,
ou travado até então e ele vai se dei-
xando levar.

A coragem vence o medo, lhe permite

se conscientizar e aceitar o que lhe vai
no coração. Ao fazer sua famosa pales-
tra motivacional já não consegue sus-
tentar o argumento da mochila vazia
das relações e sai correndo em busca
da “amada”. A platéia perplexa. Mas
nem sempre os caminhos se abrem
assim, sem mais... e ele se depara
com o fantasma até aqui encober-
to pelo seu sintoma, o pavor. Aquilo
que sempre tentou evitar através do
seu desapego e frieza: a decepção e
o sofrimento. A mulher desejada não
estava na mesma trilha. Ele mudou a
sua para encontrá-la como na musica

2014 Julho Ed. 14 31

de Chico ... ajeitava o meu caminho pra
encostar no teu... e te veria confusa por
me ver chegando assim mil dias antes
de te conhecer, mas ela não mudou a
dela e aliás, nem suspeitou dessa ex-
pectativa. Razão pela qual, revela sem
constrangimento sua verdade (ma-
rido e filhos), e nesse ato desnuda o
vazio da vida de Ryan, dizendo: pensei
que você havia se inscrito para o mes-
mo que eu... e, diante do desconcerto
dele, segue: você é uma fuga, esta é
minha vida real.

Sabemos que a forma mais eficiente

de adquirirmos conhecimento apro-
fundado sobre nós mesmos é pelo
olhar do outro. No filme, desse de-
sencontro com a outra, abre-se um
encontro consigo. Um ser humano
emerge. Diria Pichon-Rivière a emer-
gência do sujeito, sempre e unicamen-
te acontece no vinculo social.

Na metáfora de Ryan abrir o coração

(e depois o ser inteiro) significa risco,
sofrimento, mas é o único caminho
para a consciência e a plenitude. Pare-
ce paradoxal, mas a plenitude somen-
te é alcançada quando entendermos e
habitarmos, com serenidade, na “cor-
da bamba” da existência.

Uma vida sem consciência de si – da

própria vida e das danças dos atores
nela, parece tão sem sentido! Mas a
reflexão precisa de um antecedente,
o desejo da abertura e para isso tam-
bém está o outro... do Coaching. A
porta de entrada é o coração, porém
somos mais complexos. O processo
de ampliação da consciência, ali, acon-
tece sob a “guiança” do coach, que uti-
lizará além sua sensibilidade e perícia,
um arcabouço teórico, instrumentos e
metodologias. Tudo isso em um ritmo
finamente sintonizado para possibili-
tar gradualmente mais abertura, im-
plicação e insights.

32 2014 Julho Ed. 14

 Nesse ponto, estamos com Galwey:
-“A arte e a prática de conseguir um
impacto benéfico no diálogo interno
dos alunos tornaram-se meu principal
tema-tese como coach.

A esfera pessoal e a profissional estão

tão imbricadas no tecido complexo das
nossas vidas que quase sempre escuta-
mos sobre mudanças pessoais gerando
impactos muito além, como o trabalho.

Dessa maneira, a constituição do su-

jeito e seu desenvolvimento têm
também a colaboração do trabalho,
na função do outro. Este desafia para
despertar outra parcela da consciên-
cia, a do seu propósito. Em decorrência
mais questões surgem, por exemplo, o
grau em que alguém se dispõe a ceder
de seus valores pessoais deixando-se
levar (com ou sem ciência) por interes-
ses alheios, às vezes conflitantes.

O processo de Coaching contribui na

compreensão da complexidade da au-
toria do script, na cena organizacional.
Propicia o fortalecimento da coragem
para assunção de escolhas de valor
das quais o autor deseja se orgulhar.

O caminho difícil da manutenção da

presença (verdade) pela consciência lhe
trará recompensa no futuro, enquanto
que o da alienação (ausência), só lhe
trará mais sintomas no presente.

2014 Julho Ed. 14 33


Eu, cada vez melhor
No jogo,
tudo pode
acontecer
Dia 17/06/2014. Recebo em casa o
exame de ressonância magnética de
minha filha adolescente, que neste
ano de 2014 se preparava para pres-
tar o vestibular para medicina. O
diagnostico. Neoplasia cerebral. Dia
05/07/2014. No jogo entre Brasil e Co-
lômbia, Neymar Jr é atingido pelo jo-
gador adversário e sofre uma lesão na
coluna. Está fora da Copa do Mundo.
Poderíamos expor aqui diversas his-
tórias de pessoas comuns que viven-
ciam momentos cruciais em suas vi-
das, situações de crise que ameaçam
seus sonhos e aspirações. Não quero
parecer fatalista, mas todos nós, em
34
Carlos Legal
Coach, consultor e palestrante.
Sócio da Legalas Desenvolvimento de Lideranças
O que for a tua vontade, esse será teu destino
carloslegal@legalas.com.br
“O sonho de ser campeão não acabou”
- Neymar Jr.-
algum momento da vida, passamos
ou passaremos por alguma crise. Não
tenhamos dúvidas disso. E no jogo da
vida, tudo pode acontecer. Uma crise,
seja ela qual for, é um acontecimento
que abala nossas bases. Desde a crise
econômica mundial até finanças pes-
soais, relacionamentos, crises exis-
tenciais, de carreira, de identidade,
sejam qual for a crise, sempre vem
para sacudir. Em sua origem grega –
Krisis – significa ação ou faculdade de
distinguir, escolher, decidir, separar,
julgar. Para os chineses o ideograma
que simboliza crise é representado
pela combinação de dois símbolos –
“perigo” e “oportunidade”. Em uma
2014 Julho Ed. 14
 das definições dos dicionários,
encontra-se no Michaelis: “perí-
odo difícil na vida de uma pes-
soa ou de uma sociedade de
cuja solução depende à volta a
um estado normal”. Mas afinal,
o que é um estado normal?
Normal é tudo aquilo que é
previsível, regular, padroniza-
do. Quase todo mundo quer
um padrão, pois naturalmente,
nos gera mais conforto. O pro-
blema é que há muita coisa es-
tranha que consideramos nor-
mais, principalmente no que
diz respeito ao comportamen-
to humano. O padre francês
Jean Leloup cunhou o termo
“normose” para definir a situa-
ção em que o individuo tem ou
aceita certos comportamentos
como normais, mesmo que no-
civos, só porque é adotado pela
maioria. O individuo se acos-
tuma tanto com determinadas
situações ou padrões que nem
pensa em questioná-las, incor-
porando-as em seu cotidiano
inconscientemente. Numa cri-
se a normalidade é abalada, os
referenciais são perturbados. A
crise é o prelúdio da mudança e
a mudança é uma das grandes
dificuldades do ser humano,
pois tudo o que é conhecido e
confortável tornar-se ameaça-
do. Mas então, como lidar com
a mudança?
Primeiramente, desenvolver a
percepção sobre a natureza cí-
clica da vida e que tudo está em
movimento. O próprio planeta,
em sua magnitude, nunca é o
mesmo todos os dias, ele está
submetido a forças que geram
2014 Julho Ed. 14 35
Na crise,
o que é
conhecido e
confortável é
ameaçado
movimento (translação e rota-
ção). Por estarmos dentro de
um “organismo” submetido ao
movimento, tudo que está con-
tido nele também estará sub-
metido às mesmas leis. Tudo
que se expande, num certo mo-
mento terá de recolher-se. Para
inspirarmos temos de expirar.
O conflito entre o pensamento
linear e as leis naturais também
é uma “normose”. Ao aprender-
mos que “quero viver feliz para
sempre”, “minha filha é a mais
linda do mundo”, “a economia
vai crescer 5%,” estamos ado-
tando um modelo que conside-
ra uma só dimensão, com base
em expectativas.
Resiliência é a capacidade que
nos habilita a lidar com mudan-
ças e que pode ser explicada por
duas perspectivas. A primeira é
a capacidade de um individuo
ou organização de superar, dar
a volta por cima, quando passa
por uma adversidade ou revés.
Útil quando enfrentamos mu-
danças involuntárias, como o
diagnostico de uma doença, a
perda do emprego, a perda de
um ente querido, um novo che-
fe que chega são exemplos de
mudanças involuntárias que,
dependendo da qualidade de
enfrentamento da pessoa, faz
dela uma pessoa mais ou me-
nos resiliente. Numa situação
de mudança involuntária, as
pessoas passam por quatro es-
tágios distintos – choque, nega-
ção, reconhecimento e adapta-
ção. A qualidade e o tempo que
o individuo leva do choque para
a adaptação vai dizer se ele foi
resiliente ou não. A segunda
perspectiva para resiliência é
quando falamos da capacidade
do individuo antecipar tendên-
cias ou acontecimentos e se
relacionam com as mudanças
voluntárias, programadas. Por
exemplo, eu determino que
daqui há cinco anos eu queira
iniciar uma carreira como pro-
fessor universitário, mas não
tenho ainda o mestrado. Tenho
um tempo para me preparar e
daqui um tempo, estarei pron-
to para me desenvolver numa
nova carreira. Ou sou um médi-
co e percebo uma tendência da
medicina utilizar cada vez mais
a tecnologia e então resolvo,
por exemplo, que vou me es-
pecializar em cirurgia robótica
e com isso, como médico, terei
um diferencial importante de
especialização.
O mais difícil, naturalmente, é li-
dar com as mudanças involuntá-
rias, pois o problema é que, mui-
tas vezes, não temos os recursos
internos disponíveis para lidar
com os acontecimentos que sur-
gem. Em resiliência, os teóricos
afirmam que entre os fatores
de promoção encontram-se os
vínculos significativos. São
aquelas pessoas que nos prestam
socorro no momento critico, que
oferecem apoio emocional, que
mostram caminhos ou facilitam
acesso a certas soluções. Ou sim-
plesmente nos fazem companhia,
oferecem sua amizade sincera.
Quando as bases são abaladas,
encontrar apoio em pessoas que
confiamos ou que nos inspiram
confiança é a única coisa que nos
dá o tempo suficiente para reunir
nossas forças para desenvolver os
recursos que precisamos para en-
frentar a situação.
O teórico norte-americano Ken
Wilber afirma que os desafios
da vida moderna nos exigirão
um pensamento mais integral,
holístico e menos linear. O con-
ceito de integral / holístico su-
gere que tudo está de alguma
forma, conectado no planeta.
Há uma co-dependência en-
tre animais e vegetais, onde
cada árvore arrancada do solo
representa mais desconforto
para nós humanos. O “viver fe-
liz para sempre” é impossível,
pois a vida terá um fim, mas é
possível viver feliz agora; mi-
nha filha é apenas linda e se a
economia cresceu há grande
probabilidade de ela encolher.
O pensamento integral nos aju-
da a compreender a natureza
cíclica e finita das coisas e que
tudo está em constante mu-
dança, independente de nossa
vontade. Aqui distinguimos o
normal (mentalidade linear) do
36 2014 Julho Ed. 14
 natural (mentalidade integral /
holística).
Há muitos conceitos para nos
ajudar nos dilemas cotidianos.
O Vedanta (uma das mais im-
portantes e antigas tradições
de conhecimento filosófico
do oriente) afirma que todo
ser humano é, essencialmen-
te, livre de limitações. Na vida
prática, essa afirmação nos dá
a plena capacidade e confian-
ça para solucionarmos ou su-
perarmos qualquer situação.
Porém, apenas a crença nesta
afirmação não é suficiente. É
preciso uma evolução intima
alinhada com ação diligente.
Compreensão da natureza,
juntamente com valores e
virtudes criam a base para a
formação dessa capacidade.
Discriminação entre o eterno
e o não-eterno, desapego pe-
los frutos das ações, virtudes
para a vida (tranquilidade
mental, autocontrole, cum-
2014 Julho Ed. 14
primento dos deveres, equa-
nimidade) são algumas das
qualificações mentais encon-
tradas em textos de Vedanta.
Por essas e por outras, a crise
não aponta algo ruim ou destru-
tivo, mas um momento especial,
marcante e oportuno. Extrair
aprendizados de crises não é
tarefa fácil, depende de um cui-
dadoso exercício da razão, de
ampliação da mentalidade e vi-
são de mundo, buscando um po-
sicionamento mais realista dian-
te das situações. Então encon-
tramos uma importante função
para os valores e as virtudes, em
fortalecer nossa mente, tornan-
do-a mais coerente e resiliente
para lidar com adversidades.
Ao nos conectarmos com nossa
falibilidade não há crise, mas
aceitação e presença. Passamos
pelas situações e acontecimen-
tos com compreensão dos fatos,
não deixando que tais acon-
tecimentos consumam nossa
Ideograma Chinês para “crise”
37
harmonia. Se nada é permanen-
te, como podem nossas crises
perdurar? Como disse o célebre
Albert Einstein “nenhum proble-
ma pode ser resolvido a partir da
consciência que o criou. È neces-
sário aprender a ver o mundo de
uma maneira nova e revigorada”.
Neymar Jr demonstrou grande
maturidade em lidar com sua
crise, sem revolta, sem temeri-
dade, com aceitação, tranquili-
dade e respeito. Nas inúmeras
conversas que tive com minha
filha, diante de um futuro incer-
to, ela me disse: “pai, eu não te-
nho medo de morrer, nem medo
da doença, nem medo do trata-
mento. Meu único medo é não
realizar os meus sonhos”.
E o sonho ainda não acabou.
Que essas reflexões lhe ajudem
a ser cada vez melhor. Tudo de
melhor em sua vida.
Carlos Legal

Como comecei
Em 1983 fundei a nossa consultoria,
oferecendo um “sistema”. Porque
esse nome? Entendemos que diversos
serviços e produtos oferecidos preci-
sam ser integrados, pois são interde-
pendentes, e devem atender às ne-
cessidades da boa gestão de pessoas
e equipes dos clientes. O Coaching é
um desses serviços.
Desde o início de nossas atividades,
no início centradas em programas de
treinamento e desenvolvimento de
gestores, notei que programas cole-
tivos atendiam à uma boa parte dos
participantes, mas alguns precisavam
de um algo mais, um apoio individual,
conduzido sob medida. E assim comei
com o Coaching.
Inicialmente atuei de forma intuitiva,
muito baseado nas aulas de compor-
tamento organizacional dos meus
programas de graduação e mestra-
do. Uma forte influência foram meus
estudos da Terapia Floral, que me
38
Gustavo G. Boog
Coach e Diretor do Sistema Boog de Consultoria
Quando integro minha luz com minha sombra,torno-me
inteiro.
gustavo@boog.com.br
ajudaram a compreender melhor o
mundo emocional dos profissionais, e
de como isso podia ser ajustado às ne-
cessidades organizacionais. Um próxi-
mo passo foi a formação em Conste-
lações Organizacionais, com foco em
Coaching Sistêmico, conduzido pelos
melhores professores europeus. Isso
deu-me um novo olhar para apoiar a
busca de novos caminhos e a supera-
ção de dificuldades que as pessoas
enfrentam no ambiente organizacio-
nal. Muitas ferramentas ajudam no
processo de Coaching, como a “inte-
gração de carreira” e o “tetralemma”.
Um obstáculo ao processo de Coaching
é a noção de que se destina a quem
tem problemas, baixo desempenho ou
dificuldades de relacionamento, quan-
do na verdade o Coaching é um eficaz
processo de autoconhecimento, que
estimula mudanças e autodesenvolvi-
mento. Nas reuniões iniciais de Coa-
ching procuro deixar claro ao cliente
que trabalharemos com três pergun-
2014 Julho Ed. 14
 tas centrais, baseadas nas questões
que ele traz:
• Onde estou hoje? balanço
dos pontos fortes e pontos a
melhorar, histórico pessoal e
profissional
• Onde quero chegar? visão de fu-
turo, tanto imediato quanto de
maior prazo
• Que ações devo concretizar? pla-
nejamento realista de atividades a
serem realizadas
Com essas bases, as solicitações
começaram a chegar, tanto de or-
ganizações que queriam “conser-
tar” o comportamento de alguns
de seus gestores, em aspectos de
estilos de liderança, ora muito du-
ros, ora omissos, individualismo
x equipe, dificuldades de comu-
nicação e feedback etc. Vieram
também de pessoas que individu-
almente procuravam esse serviço,
buscando ter com quem trocar
ideias, discutir alternativas e clare-
ar sua visão de futuro, para tomar
suas decisões.
Quanto a confidencialidade do
Coaching, quando o cliente é or-
ganizacional, deixo claro que meu
compromisso é com a pessoa, asse-
gurando integralmente o sigilo do
processo. Quando é pessoa física, o
contrato é entre a pessoa e o coach,
não havendo uma terceira parte.
Integramos ao Coaching o assess-
ment do Mapeamento 360°, basea-
do na percepção dos chefes, pares,
2014 Julho Ed. 14
subordinados e da própria pessoa,
conduzido em ambiente Internet, em
diversas competências de gestão, na
identificação do “dar e receber”, nos
tipos rei – guerreiro – mago – aman-
te, comentários qualitativos e roteiro
de um projeto de mudança.
Pessoalmente prefiro o Coaching
individual ao Coaching de grupo,
apesar de também realizá-lo. Acho
que a proximidade e a garantia
de confidencialidade no Coaching
individual cria as condições ideais
para a eficácia do processo.
Eu fico receoso quando vejo pesso-
as na faixa de 20 e poucos anos se
apresentarem no mercado como
“coaches de vida”. Me parece que
a experiência vivida, o ter ocupado
cargos no mundo organizacional,
junto com uma boa formação são
essenciais para que o Coaching
seja positivo, baseado não só em
livros, mas sim na vivência con-
creta. Isso leva algum tempo e al-
guns cabelos grisalhos são um dos
aspectos que devem também ser
levados em conta ao contratar o
Coaching. Isso é muito sério, pois
um Coaching mal conduzido pode
prejudicar seriamente a vida e o
destino do cliente.
Para apoiar o desenvolvimento dos
outros, é fundamental você se auto
desenvolver, fazer Coaching, fazer
terapia, conhecer seus limites e seus
potenciais. Só assim poderemos con-
duzir o Coaching com sabedoria.
39

Para mim foi assim
À frente da filial brasileira de uma
multinacional pelos últimos 9 anos,
pude liderar e desfrutar da euforia do
crescimento acelerado. Com o cresci-
mento veio porém também o aumen-
to da complexidade e a necessidade
de rever processos, adequar o orga-
nograma, adequar os recursos de in-
formática e investir em equipamentos
mais modernos e produtivos. A de-
manda ultimamente deixou de cres-
cer a passos largos, mas o crescimen-
to anterior já havia atraído muitos no-
vos competidores. A lucratividade bai-
xou, junto com a taxa de crescimento
e a redução de custos passou a ser um
grande foco, juntamente com a me-
lhoria na gestão. Neste cenário decidi
juntamente com o gestor de recursos
humanos, efetuar algumas mudanças
na estrutura e no grupo de gestão e
buscar ajuda externa de um coach,
40
Danilo Timich
Químico e Administrador
“Compreender e considerar a química humana é essencial”
danilo.timich@gmail.com
Danilo foi coachee de Gustavo Boog
com a missão de desenvolver o novo
grupo de gestão nas suas habilidades
de liderança e trabalho em equipe. Ini-
ciamos o processo de Coaching– fase
1 - com uma pesquisa de clima na em-
presa e avaliação 360 graus de cada
membro do grupo de gestão de 8 pes-
soas contando comigo.
Ato seguinte, iniciamos processo de
Coaching individual dos membros
do grupo de gestão e em paralelo a
análise e discussão dos resultados da
pesquisa de clima, culminando com a
definição de objetivos e metas para
a empresa, para o grupo de gestão
e individuais. Compartilhamos nos-
sas análises, conclusões, objetivos e
metas com os demais funcionários e
iniciamos a fase 2 com uma série de
5 módulos de treinamento e capacita-
ção para gestão, liderança e trabalho
2014 Julho Ed. 14
 em equipe para um total de 30 líderes,
incluindo os 8 do grupo de gestão. Esta
fase não está concluída ainda, mas decor-
ridos 9 meses já pude amealhar algumas
conclusões e principais lições aprendi-
das. A primeira é que minha mudança de
postura foi e é essencial para catalisar a
mudança atitudinal nos demais membros
do grupo de gestão. Nunca imaginei que
um coach “iria brincar de Playmobil comi-
go”, mas personificar naqueles bonecos
situações do quotidiano da empresa me
ajudaram muito a compreender melhor
meu papel e atitudes necessárias. Tam-
bém compreendi que nossa força está
nas nossas diferenças, no genuíno res-
peito à individualidade e à contribuição
de cada membro do grupo de gestão.
Perceber e entender a “química humana”
de cada um e adequar meu processo de
comunicação, foi essencial para assegu-
rar o estabelecimento de confiança mú-
tua e comprometimento recíproco.

O trabalho paralelo de Coaching indi-

vidual ajudou a acelerar e consolidar o
processo de mudança e a adequação de
cada um ao seu papel de líder de equipe
e membro do grupo de gestão. A mudan-
ça individual ainda assim não é um pro-
cesso instantâneo, cada um é “tocado”
com maior ou menor profundidade e al-
terna avanços mais rápidos com recaídas.
Me incluo neste caso e a contribuição
da visão independente do coach assim
como o feedback aberto da equipe são
alavancas importantes. Nem tudo foram
“flores” até agora, mas estou hoje seguro
de que já fizemos avanços significativos,
pois noto nos membros do grupo de ges-
tão uma mais clara compreensão e exer-
cício de seu papel.

2014 Julho Ed. 14 41

Quem contratar

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 Quem contratar

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Quem contratar Divulgue aqui seu trabalho de Coaching.
informações

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 Quem contratar

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Quem contratar Divulgue aqui seu trabalho de Coaching.
informações

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Quem não aparece...

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