2016 dezembro Ed.

43 1
2 2016 dezembro Ed. 43
2016 dezembro Ed. 43 3
Editorial

Luciano Lannes
Editor

Caro leitor,
o conceito da resiliência foi sendo modificado e modernizado ao longo dos anos. Inicialmente
utilizou-se o conceito da física e refere-se à capacidade que um corpo tem de, sofrendo uma
deformação, voltar ao seu estado original. Esta ideia foi evoluindo para ser flexível frente às
adversidades. Atualmente, existe um paralelo entre a resiliência e teoria do estresse, e ser
resiliente significa ter a capacidade de flexibilizar pontos de vista, dar novos significados a
fatos, e ter a capacidade de compreender que nem mesmo nossas crenças são absolutas e
precisam ser questionadas e revisadas. Enfim, estar aberto ao novo, com profunda consciência
de que a impermanência rege nossas vidas.

Ter a capacidade de compreender surpresas, traumas e decepções como eventos que fazem
parte da vida, é o que nos confere maior capacidade de encará-las como eventos transitórios,
que, com o passar do tempo, perdem senão sua importância, pelo menos o impacto que nos
causaram.

Em determinados momentos estamos mais equilibrados e resilientes, em outros mais

sensíveis e propensos a perder o equilíbrio.

Dia destes, compartilhando algumas de minhas visões e sentimentos em relação a vários

“absurdos” que presencio no mundo do Coaching, que ainda me impactam e decepcionam
profundamente, com o amigo e mestre Marcos Wunderlich, ele me presenteia com esta
pérola:

VIRA E MEXE PASSO PELOS MESMOS QUESTIONAMENTOS.

Minhas respostas estão no caminho do meio, no equilíbrio e na comunhão. Não aceitar e não
rejeitar, agir sem se apegar. Fazer o bem, atividades prestadias. Estar no mundo sem ser do
mundo, e não se deixar comer. Compaixão profunda e fazer de conta que tudo é muito sério e
sólido, enquanto que nada é sólido, é tudo um grande sonho e sou um fantasma na multidão.
Atuo com as pessoas que querem me ouvir, sem forçar a barra. Há portas fechadas e abertas,
umas se abrem e outras não. Atuar sem querer respostas. Somos infinitamente livres, tanto é que
podemos fingir estarmos presos.
Moro num paraíso, meu refúgio, daqui vou para as atividades prestadias, e para cá volto, num
eterno vai e vem, movido pela liberdade da alma.
De repente caio e perco a conexão, e sofro os infernos que estão sempre à espreita para me
atormentar. As vezes demora recuperar o fio. Mesmo assim, tudo ainda é a liberdade.

Delicie-se com esta edição que trata sobre este importante tema, cujo dossiê foi coordenado
por George Barbosa, da Sociedade Brasileira de Resiliência. Leia também, como complemento
a este dossiê, o artigo do amigo Eduardo Carmello publicado em nossa edição 10 com o título
“Resiliência Estratégica diante das Mudanças”.

Tenha uma excelente leitura.

Luciano Lannes
Editor

4 2016 dezembro Ed. 43

 6 Um outro olhar - Ana Pliopas
8 Papo Rápido - Design Thinking e Coaching, tudo a ver!- Marco Ornellas
10 ICF e a arte do Coaching - João Luiz Pasqual
12 Dossiê - A Resiliência de quem cuida de pessoas - Denise de Assis Correa Sória -
Sônia Regina de Souza - Paulo José Pereira de Resende -
Elaine Cristina de Souza Pereira de Resende - Larissa Corrêa Sória - George Barbosa
16 Dossiê - Resiliência como atitude de enfrentamento positivo do câncer -
Wania Moraes Troyano - Monica David Ribeiro
20 Dossiê - A resiliência e as disciplinas da alma quietude e foco: Bálsamo para a mente -
Cristina Monteiro - George Barbosa
24 Dossiê - Desenvolvimento da Resiliência nas Organizações - João Marcos Varella -
Mônica Barbosa - Soraya Oliveira
30 Dossiê - A beleza de um processo de Coaching em Resiliência - George Barbosa - Paula Assis
34 Dossiê - Cultura de Coaching nas Organizações - Meriete Cardoso
38 Eu, cada vez melhor - O Valor da Regulação - Marcos Wunderlich

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2016 dezembro Ed. 43 5

Um outro olhar

Ana Pliopas, MCC

Accredited Coaching Supervisor e
Doutoranda pela FGV-EAESP
Sócia do Hudson Institute of Coaching
Brasil
ana.pliopas@hudsoninstitute.com.br

Nosso Coach João apresenta

o seguinte caso:
Estou muito incomodado com a gerência de
Recursos Humanos de uma empresa porque
no meio do processo de coaching com o
gerente de TI da firma, fui chamado para
uma reunião onde o responsável do RH
fez uma série de perguntas sobre o cliente
Leia em 8 min
de coaching: com quais temas estávamos
lidando, quais os objetivos e quando estes
seriam atingidos. Fui pego de surpresa e
dei respostas vagas, mas sinto que posso
ter traído a confiança do gerente com quem
estou trabalhando. Ao mesmo tempo tenho
medo de não ser contratado para futuros
trabalhos nessa empresa. Como posso lidar
com este dilema?

Oi João, você traz um tema muito Quando uma organização decide

importante não só para os coaches como
também para os profissionais de Recursos
Humanos responsáveis pela gestão
de coaching externo nas empresas: a
dinâmica que se estabelece no coaching
executivo. Porque a empresa remunera
o coach, é importante esclarecer o papel
e responsabilidade que cada um dos
envolvidos tem no coaching executivo.
Se tais papeis não são esclarecidos, há o
risco de que se perca o fator primordial
em processos de coaching, a confiança
entre a pessoa que recebe coaching e o
coach. Para ajudar você a lidar com esta
situação, defino relações triangulares
em processos de coaching executivo e
descrevo como os coaches têm lidado
com as questões inerentes a este tipo
de coaching. Termino a nossa reflexão
com uma sugestão do próximo passo a
se tomar neste processo.
contratar um coach externo para
trabalhar junto a uma pessoa da empresa,
tem em geral o objetivo de apoiar seu
colaborador para que este se desenvolva.
Dessa maneira, estabelece-se a relação
triangular do coaching executivo, com a
pessoa que recebe coaching, as pessoas
que representam a organização e o coach.
A International Coaching Federation,
ICF (2016) deixa claro que o cliente de
coaching é a pessoa que recebe coaching
e que a organização que remunera o
coach é o patrocinador do processo. Este
pode ser um ponto de partida muito útil
para lidar com os diferentes papeis no
coaching executivo.
Vale lembrar, João, que coaching é uma
atividade relativamente recente, o que
pode dar lugar a uma certa confusão
de papeis. Nós coaches podemos,

6 2016 dezembro Ed. 43

 entretanto, contribuir com o
aprimoramento do coaching
quando esclarecemos de que
maneira o patrocinador e o coach
podem apoiar o desenvolvimento
do cliente. O papel do patrocinador
é esclarecer o que será um processo
de coaching bem-sucedido, do ponto
de vista da organização, de maneira
mais concreta possível. Além disso,
o patrocinador pode ajudar muito
ao observar na convivência diária as
transformações do cliente quanto
à postura e comportamento. Outro
aspecto que pode ser esclarecido
pelo coach é a importância
fundamental da confiança entre
cliente e coach no processo de
coaching. Isso explica porque o
conteúdo das sessões de coaching
precisa ser mantido em sigilo.
Observo junto a coaches executivos
algumas maneiras de lidar com as
relações triangulares: apoio no
código de ética de instituições de
coaching e aplicação de um processo
robusto de coaching. Muitos
coaches incluem informações tanto
da ICF como do European Mentoring
and Coaching Council, EMCC (2016)
em suas propostas. Este é um bom
expediente porque em caso de
dúvidas eventuais no transcorrer
do processo de Coaching, todos
os envolvidos podem se voltar à
proposta e a partir daí esclarecer
os limites de atuação do coach, da
organização e do cliente.
Além dos códigos de ética, é
importante ter o processo de
coaching estabelecido, comunicado
e empregado pelo coach: o processo
de coaching executivo muitas vezes
inicia com uma reunião entre o
cliente, os patrocinadores, em geral
o gestor do cliente e um profissional
de Recursos Humanos, e o coach.
Esta é uma reunião fundamental
porque as regras que governam
o processo de coaching ficam
2016 dezembro Ed. 43
claras para todos os envolvidos.
Além disso, não há conversas
de bastidores entre o coach e a
organização, o que poderia minar a
confiança do cliente em seu coach.
Os dois expedientes acima são em
geral suficientes para garantir o bom
andamento do coaching quando
os objetivos de desenvolvimento
do cliente e do patrocinador são
congruentes. A situação é muito
mais delicada quando surge um
elemento que não havia sido
acertado no início do processo de
coaching, como parece ser seu caso,
João. Como próximos passos, na
sessão seguinte de coaching, você
pode propor junto a seu cliente uma
conversa esclarecedora entre as
partes envolvidas: quais os pontos
em comum de desenvolvimento
que o cliente, o gerente de Recursos
Humanos e o gestor do cliente
encontram. Concomitantemente,
você pode esclarecer junto ao
gerente de Recursos Humanos
quais os diferentes papeis de cada
um dos envolvidos no processo
e enfatizar a importância dele
no apoio ao desenvolvimento do
cliente.
7
Como coach, João, você deve
dominar os princípios de uma
conversa construtiva e facilitar
este encontro poderá levar este
processo de coaching a um patamar
mais produtivo. Como esclarecido
por Mary Beth O’Neill (2011), as
pessoas envolvidas em um processo
de coaching executivo estão
conectadas umas às outras como
elementos em uma teia de aranha:
quando um elemento se move, os
demais também se movimentam. A
experiência de uma reunião aberta
e assertiva pode até servir como
modelo para outras interações
nesta empresa.
João, esta é uma situação delicada e
ao mesmo tempo uma oportunidade
para que você reforce ainda mais a
relação de confiança com seu cliente
e demonstre profissionalismo e
maturidade junto ao gerente de
Recursos Humanos.
Desejo ótimo coaching para você!
Referências:
ICF (2016) Code of ethics. (n. d.).
Retrieved November 7, 2016, from
https://www.coachfederation.org/
about/landing.cfm?ItemNumber=854&n
avItemNumber=634
EMCC (2016). Global code of ethics for
coaches & mentors (2016). Retrieved
November 7, 2016, from http://www.
emccouncil.org/src/ultimo/models/
Download/4.pdf
O’Neill, M. B. A. (2011). Executive
coaching with backbone and heart: A
systems approach to engaging leaders
with their challenges. (2nd ed.). San
Francisco: John Wiley & Sons.
Papo rápido Marco Ornellas
Consultor, Coach, Professor, Pai, Avô, Amigo e
pessoa em constante aprendizado
Membro fundador da ICF – International
Coaching Federation, São Paulo.
marco.ornellas@ornellas.com.br

Leia em 5 min

Design Thinking e Coaching,

tudo a ver !

O papo rápido de hoje é sobre Design Thinking, uma disciplina atual,

que vem propondo adotarmos novas lentes para velhos modelos
existentes. Ela propõe um novo jeito de pensar e abordar as questões
e os problemas que vivemos. Foi nessa linha que fui buscar entender
mais, lendo e experimentando. Posso garantir que um novo modelo
mental surgiu para mim.

Relacionar Design Thinking com Coaching, apesar de tão diferentes,

seus propósitos e conceitos têm tudo a ver. Ao aprofundarmos,
chegamos até a pensar que é difícil imaginar que sejam coisas distintas.

Design Thinking trata do humano, convida as pessoas para um processo

mais empático, valoriza e estimula os insights, nos convida a ver o
mundo através dos olhos dos outros, experimentar as experiências
alheias, permite o erro e o lúdico, sermos otimistas, mais colaborativos
e curiosos, num mundo cada dia mais volátil, incerto, complexo e
ambíguo. Os especialistas vão mais longe, dizem que sem essa disciplina
e sem pessoas com essas características, não estaremos preparados
para solucionar os problemas e viver o futuro.

8 2016 dezembro Ed. 43

 Coaching, nas palavras de Tim Galwey, “é uma relação de parceria que revela,
liberta o potencial das pessoas de modo a maximizar o desempenho delas.
É ajudá-las a aprender ao invés de ensinar algo a elas.” Também gosto das
palavras do Kofman quando diz: “consciência é a capacidade de vivenciar
a realidade, de estar atento ao nosso mundo exterior e interior. Permite
que nos adaptemos ao ambiente e ajamos para promover nossas vidas.
Diferentemente das plantas e dos animais, somos capazes de pensar e agir
para além dos nossos impulsos e condicionamentos instintivos. Embora a
autonomia seja possível, ela não nos é dada. É preciso desenvolvê-la por
meio de escolhas conscientes.”

Agir além dos impulsos!

O velho modelo somente é capaz de mudanças incrementais, não nos leva

para “fora da caixa” ou para um caminho disruptivo, o que costumamos
dizer, fazer mais do mesmo. Precisamos de ajuda, de ferramentas que nos
possibilitem o aprendizado de um novo modelo mental. Um modelo que
nos desafie e nos permita ir além.

O desafio de um Coach é ajudar as pessoas a se movimentarem por

talentos, desafios e necessidades que podem e não sabem que tem. Na
minha experiência, tenho me permitido a trazer para a relação, ferramentas
(cinco por quês, um dia na vida do outro, personas, diagrama de afinidades,
jornada do usuário, matriz CSD, mapa de empatia, entre outras) cujos
resultados têm sido poderosos e muito efetivos.

É proporcionar no processo de Coaching a dança entre os temperamentos

e estilos diferentes do pensamento convergente e do divergente, seguindo
o ritmo da música. Primeiro divergir para surgir novas opções e alternativas
para depois convergir e só então decidir entre as muitas alternativas
levantadas.

Design Thinking e Coaching é um movimento contínuo entre processos

divergentes e convergentes, entre o analítico e o sintético, entre o intuitivo
e inspiracional e o racional e decisório. É o movimento e a harmonia
(caórdica) da pessoa num mundo cada dia mais complexo.

Para mim, Design Thinking e Coaching têm tudo a ver!

Sugestão de Leitura:

BROWN, Tim. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o

fim das velhas ideias. Elsevier: Rio de Janeiro. 2010.

PINHEIRO, Tennyson e Alt, Luis. Design Thinking Brasil: empatia,

colaboração e experimentação para pessoas, negócios e sociedade. Rio de
Janeiro: Elsevier. 2011.

2016 dezembro Ed. 43 9

ICF e a arte do Coaching

Leia em 3 min

Caros(as) leitores(as),
Recentemente li uma das frases de Goethe em que ele dizia:

- Pensar é fácil, agir é difícil, e pôr os pensamentos em ação é a coisa mais difícil do mundo.

Foi assim, que me inspirei em trazer para a nossa coluna, o fato que recorrentemente
testemunhamos no papel de Coaches. O fato de que muitos executivos lutam com o
problema de execução. Eles sabem que precisam colocar todos de sua equipe a bordo,
para fazer com que a organização funcione, mas realmente não sabem como.

Sem a presença de uma cultura de trabalho em equipe eles tendem a fazer as coisas à
sua maneira, de forma solitária, sem compartilhamento, sem pesquisar, sem testar, e
sem desafiar o que estão pensando, muitas vezes resultando em decisões e ações não
coordenadas, como verdadeiras embarcações sem rumo, comprometendo assim, as
grandes visões estratégicas.

Como efeitos colaterais da falta de cultura de equipe, a comunicação normalmente é

truncada, e a confiança é superficial.

Para estes casos, uma das intervenções recomendadas, é o Group Coaching, tendo
como objetivo possibilitar que a equipe reflita sobre suas relações interpessoais, sobre
as práticas de trabalho, sobre os estilos de liderança e possam discutir sobre a cultura
organizacional predominante.

10 2016 dezembro Ed. 43

 Espera-se que num processo de
Group Coaching, além dos pontos
acima, ocorra o efeito subjacente
ao ser criado um alinhamento e
que a equipe torne-se mais eficaz
na implementação do processo de
transformação corporativa.
O Coach com sólida formação, não
só busca explorar como os indivíduos
experimentam as interações da
equipe, como também explora
os elementos menos visíveis - os
padrões de comportamento e a
dinâmica do grupo para melhor
apoiar os membros da equipe a se
tornarem mais alinhados e mais
eficazes na tomada de decisões e
na implementação/execução da
estratégia estabelecida.
O Coach também precisa estar
preparado para de alguma forma,
fazer uma leitura, um diagnóstico
da cultura predominante da
organização, para depois intervir,
pois, segundo o autor Arthur F.
Carmazzi, existem cinco (05) tipos de
cultura organizacional:
A cultura da culpa
Esta cultura cultiva a desconfiança
e o medo, as pessoas culpam
umas às outras para evitar serem
repreendidas ou postas para baixo.
Isso não resulta em novas ideias ou
2016 dezembro Ed. 43
iniciativas pessoais porque as pessoas
não querem correr o risco de estarem
erradas.
Cultura multidirecional
Esta cultura cultiva a comunicação e a
cooperação entre os departamentos
de forma muito reduzida. Lealdade
é apenas para grupos específicos
(departamentos). Cada departamento
torna-se uma ilha e muitas vezes é
crítico de outros departamentos, fato
que, por sua vez, cria muita fofoca. A
falta de cooperação se manifesta na
ineficiência da organização.
A cultura do viva e deixe viver
Esta cultura é complacente,
manifesta estagnação mental e baixa
criatividade. As pessoas aqui têm
pouca visão do futuro e desistem
de sua paixão. Há cooperação e
comunicação médias e as coisas
funcionam, mas elas não crescem.
As pessoas têm desenvolvido seus
relacionamentos pessoais e decidem/
determinam quem fica longe, não há
muito para se aprender.
Cultura da marca congruente
Pessoas nesta cultura acreditam no
produto ou serviço da organização,
eles se sentem bem sobre o que sua
empresa está tentando alcançar e
cooperam para alcançá-lo. As pessoas
João Luiz Pasqual
Presidente ICF Brasil
presidencia@icfbrasil.org
www.icfbrasil.org
11
aqui são apaixonadas e parecem ter
objetivos semelhantes. Eles usam
recursos pessoais para resolver
ativamente os problemas e, embora
nem sempre aceitem as ações da
administração ou outras pessoas ao
seu redor, eles veem seu trabalho
como importante. A maioria nesta
cultura está operando no nível do
grupo.
Cultura da liderança fortalecida
As pessoas veem a organização como
uma extensão de si mesmos, eles
se sentem bem sobre o que eles
pessoalmente alcançaram através
da organização e têm cooperação
excepcional. Os objetivos individuais
estão alinhados com os objetivos
da organização e as pessoas farão
o que for preciso para que as coisas
aconteçam. Como um grupo, a
organização é mais como a família
que fornece a realização pessoal
que transcende frequentemente
o ego assim que os povos estão
consistentemente trazendo para
fora o seu melhor. Nesta cultura, os
líderes não desenvolvem seguidores,
mas desenvolvem outros líderes. A
maioria de todos nesta cultura está
operando no nível da organização.
E você caro(a) leitor(a), já teve
oportunidade de trabalhar com os
conceitos de cultura organizacional?
E com Group Coaching?
 Denise de Assis Correa Sória
Doutora em Enfermagem. Professora da Escola de
Dossiê Enfermagem Alfredo Pinto - UNIRIO. Docente do Curso de
Pós-graduação nos moldes de residência.
denisesoria@terra.com.br

Sônia Regina de Souza

Doutora em Enfermagem. Professora da Escola de
Enfermagem Alfredo Pinto e da Pós-graduação. Membro
do Lab. de Pesq. e Resiliência em Enfermagem da UNIRIO.
soniasilvio0@gmail.com

Paulo José Pereira de Resende

Administrador e Doutorando em Engenharia Civil. Análise
de planejamento da FINEP. Membro do Laprenf/UNIRIO
pjresende@gmail.com

A Elaine Cristina de Souza Pereira de Resende

Arquiteta e Urbanista. Doutoranda em Engenharia Civil.

Resiliência Membro do Laprenf/UNIRIO.

arq.elaineresende@gmail.com

de quem Larissa Corrêa Sória

Pedagoga. Pesquisadora na área de História da Educação.

cuida de Membro do Laprenf/ UNIRIO.

larissasoria@hotmail.com

pessoas George Barbosa

Doutor em Psicologia. Diretor Científico da Soc. Bras.
de Resiliência, Pós-doutorando e Professor na Fundação
Vanzolini (USP).
george.barbosa@sobrare.com.br

Leia em 13 min

Uma nova lógica para uma

prática sustentada no equilíbrio
Falar em saúde na saúde parece, à primeira vista, um contrassenso. Teoricamente, o profissional de saúde sabe de
tudo sobre a saúde daqueles que ele cuida, mas muito pouco sobre a sua própria saúde. Em geral, não cuida da pró-
pria saúde, nem nos aspectos mais básicos como alimentação e repouso. Na formação destes profissionais costuma-
-se atribuir a responsabilidade integral pelo sucesso e recuperação das pessoas, imprimindo às mesmas um desfecho
sempre positivo. O profissional, em geral, não recebe o cuidado para cuidar. Como cuidar de quem cuida?

O cuidado a pessoas implica uma corresponsabilização, um compromisso ético, estético, social e de vínculo que re-
quer dos profissionais que se dedicam a essa atividade, uma carga emocional e física que, muitas vezes, transcende
à atividade em si1. Seguem trechos de narrativas extraídas da prática profissional, que evidenciam as adversidades
nesse cotidiano.

12 2016 dezembro Ed. 43

 Narrativas de quem cuida
“(...) Aí eu chamei a mãe e disse – mãezinha,
você pode chamar o pai para dormir aqui hoje
também (...) já está chegando ao fim” (enfer-
meira pediátrica)
“Eu tenho uma notícia para você (...) você vai
precisar começar uma nova etapa de trata-
mento, os resultados dos exames não estão
favoráveis, infelizmente” (médico)
As situações de crise e adoecimento resul-
tam na ruptura de um bem-estar. A pessoa
passa então a viver uma liminaridade2, isto é,
um entre-lugar indefinido no qual não é pos-
sível categorizá-lo plenamente.
No trecho a seguir, um exemplo dessa
condição:
“(...) e naquela manhã todo o meu pior pesade-
lo se tornou realidade (...) eu queria sumir dali
com meu filho, voltar para casa e que alguém
dissesse, foi engano (...) eu queria voltar para
minha vida (...) aquele lugar (hospital) não era
para mim e muito menos para o meu filho (...)
até que as portas se trancaram atrás de nós e
entendi que começava um mundo totalmente
ameaçador e desconhecido”
Neste sentido, pacientes, usuários e fami-
liares quando se veem diante das adversi-
dades, marcadas por uma ruptura que pode
ser a doença ou o estado de adoecimento,
se encontram nesse estado de liminaridade.
Não pertencem àquele “lugar” e os profis-
sionais precisam lidar com todas as emoções
e reações que essa condição produz. E para
isso precisam estar preparados para além do
conhecimento técnico e científico: precisam
cuidar da sua resiliência.
(Re) modelando os profissionais de aço:
o cuidado aos cuidadores.
Resiliência é uma força intrínseca a todos
os seres e coisas vivas. É uma conjunção de
recursos biológicos, recursos psíquicos e de
recursos sociais que estruturam a superação
de situações de adversidades que ameaçam
nossa existência. Não é uma característica
que as pessoas têm ou não têm. Trata-se de
comportamentos, pensamentos e ações que
podem ser aprendidas e desenvolvidas em
pessoas. O comportamento resiliente de-
monstra as fortalezas e as potencialidades
do momento da vida.
Fatores de risco no cotidiano dos profissio-
2016 dezembro Ed. 43 13
nais de saúde como, a cronicidade das adversi-
dades existentes, múltiplas situações adversas
coexistentes, exposição à violência e vulnera-
bilidade percebida podem resultar em culpa,
e, consequentemente, profissionais de afeto
triste. Reduzindo a capacidade em manter um
padrão de respostas coerentes a uma situação
que pode comprometer a saúde e equilíbrio.
A questão da resiliência na saúde abrange tam-
bém as questões de natureza administrativa
e organizacional. As equipes da saúde estão
submetidas a uma forte pressão no trabalho.
Além de lidarem com vidas humanas no dia-a-
-dia (e frequentemente vidas de alguma forma
assoladas pelo risco de morte), estão sujeitos
a pressões de familiares dos seus pacientes,
autoridades da área de saúde, fornecedores,
membros de outras equipes médicas e outros
públicos.
Nesse contexto, a resiliência cumpre papel fun-
damental como competência específica a ser
desenvolvida na gestão das equipes e saúde.
Tão relevante quanto o cuidado com o pacien-
te, é preciso haver o cuidado com as equipes
de saúde. O gestor de equipes de saúde deve
dispor de recursos para fortalecer a resiliência
da sua equipe e assim promover os melhores
resultados para a sua equipe, pacientes e os
públicos envolvidos.
A resiliência contribui para o fortalecimento
dos indivíduos isoladamente, mas também em
grupo. O seu desenvolvimento permite o de-
senvolvimento de virtudes subsidiárias à práti-
ca da saúde, como a paciência, a resignação, a
disciplina, o afeto pertinente ao cuidado3. Equi-
pes que não desenvolvem a resiliência podem
ser menos propensas a lidar com as ocorrên-
cias negativas no trabalho.
Devemos considerar ainda que esses profis-
sionais possuem outras atividades além da
atuação na área de saúde: hobbies, relações
familiares, outras atividades profissionais, es-
tando, portanto, sujeitos a outros estímulos
e pressões. Esses elementos externos podem
ter profunda influência sobre a atuação na
equipe de saúde.
Seria, portanto, um quadro no qual a resiliên-
cia pode servir como fator para a manutenção
dos processos internos da equipe de saúde,
mesmo sob condições adversas ou extremas,
sejam elas oriundas da prática profissional ou
não. Mais do que isso: a resiliência pode ser um
elemento capaz de contribuir para o processo
de equilíbrio (cura?) de dores presentes nos in-
tegrantes das equipes de saúde.
Abordagem Resiliente: temporalidade e expansivi-
dade no contexto da saúde

Para o desenvolvimento do comportamento • Padrão Comportamental de Equilíbrio dian-

resiliente na perspectiva da “Abordagem
Resiliente” deve-se trabalhar, através da
ressignificação dos Modelos de Crenças
Determinantes (MCDs), em oito áreas da
vida, que são: autocontrole, otimismo para/
com a vida, análise de contexto, empatia,
autoconfiança, leitura corporal, capacidade
de conquistar e manter pessoas e sentido
de vida4.
Estes modelos representam o conjunto
de crenças desenvolvidas pelas pessoas e
que irão interferir nos seus estilos compor-
tamentais, ditando a maneira como estas
pessoas se comportarão diante de situações
adversas e causadoras de estresse, seja no
trabalho, ambiente familiar, ou em qualquer
outro meio onde o indivíduo estiver inseri-
do.
Esses MCDs não se adquirem momentane-
amente em determinada situação, mas se
formam e vão se desenvolvendo e aperfei-
çoando desde a infância, estando presentes
em todas as fases do desenvolvimento.
Nas pesquisas produzidas pelos pesquisa-
dores do LAPRENF (Laboratório de Pesquisa
e Resiliência em Enfermagem da UNIRIO)
utilizamos a escala QUEST_Resiliência como
instrumento para mapeamento da condição
de resiliência dos profissionais de saúde.
A escala QUEST_Resiliência avalia o parti-
cipante nos critérios de padrão comporta-
mental e condição de resiliência. O padrão
comportamental pode ser caracterizado
como sendo de passividade, equilíbrio ou
intolerância3 face ao estresse.
te do estresse: são comportamentos que
expressam MCDs em condição de coerência.
O indivíduo apresenta comportamento con-
gruente diante de situações adversas, alcan-
çando a excelência comportamental;
• Padrão Comportamental de Intolerância
face ao estresse: são comportamentos que
expressam os MCDs característicos da ansie-
dade e da raiva. O indivíduo tem a tendência
de acreditar demais em suas proposições e
enrijecer suas crenças.
As Condições de Resiliência caracterizam os padrões
comportamentais de passividade e intolerância ao
estresse em “fraca”, “moderada”, “boa” ou “forte”
resiliência. Enquanto que o padrão comportamental
de equilíbrio é caracterizado pela condição de “exce-
lente” resiliência.
MCDs que trazem a Condição de “fraca” resiliência,
encontram-se em posição “sensível”, enquanto aque-
les situados em Condição de “moderada” resiliência,
encontram-se em área “intermediária”, com propen-
são para o risco.
Os MCDs posicionados em condições de “boa” e “for-
te” resiliência, encontram-se em posição de “segu-
rança”. Todos aqueles MCDs situados em condição de
“excelente” resiliência estão posicionados como “for-
talezas” (Figura 1). Quando a escala apresentar três
ou mais MCDs com área “sensível”, denota-se o ca-
ráter de “vulnerabilidade cognitiva” – vulnerável em
suas crenças. Esta situação indica perigo iminente.

• Padrão Comportamental de Passividade

face ao estresse: São MCDs tingidos pelo
pessimismo e negativismo. O indivíduo se
mostrará passivo diante de situações adver-
sas, apresentando tendência a acatar-se ou
submeter-se diante da realidade imposta.
Resulta numa noção distorcida da realidade,
propiciando a tendência ao extremismo
quanto ao fracasso e inadequação no de-
sempenho de atividades;

14 2016 dezembro Ed. 43

 Figura 1 – Situação dos esquemas básicos de resiliência, associados a padrões
comportamentais e condições de resiliência.

Condições de Resiliência e situação dos

esquemas básicos em Resiliência

FRACA MODERADA BOA FORTE EXCELENTE FORTE BOA MODERADA FRACA

Pessimismo
Adequação Agressividade
(Tristeza)
(Raiva)
Vulnerabilidade
Inter- Segurança (Fortalezas) Segurança Inter- Vulnerabilidade
mediária mediária
Legenda: Padrão Comportamental Condição de Resiliência Esquema Emocional Posição no MCD

Fonte: produção do autor.

Constitui-se assim uma nova dimensão do cuidado, que não é aquele oferecido aos pacientes, mas compartilhado entre
os próprios membros da equipe de saúde.
Ousamos finalizar com alguns indicadores para se trabalhar no Coaching a favor do equilíbrio e sucesso: o profissional
de saúde demonstra perspectiva positiva de si e do ambiente; expressa desejo de melhorar a própria responsabilidade
e ser mais realista; deseja melhorar as habilidades de comunicação; se envolver nas atividades e ter foco; progredir na
direção de metas; reconhecer sistemas de apoio; utilizar a cooperação para enfrentar os desafios, manter valores, me-
tas e sonhos5. Neste sentido, a resiliência pode e deve ser desenvolvida em coaching junto aos profissionais de saúde,
que cuidam de pessoas, para um fluir em direção ao futuro de atenção plena, estímulo e equilíbrio.

Referências utilizadas e indicadas para futuras leituras:

1. Santos. Franklin Santana. A arte de cuidar: Saúde, Espiritualidade e Educação. São Paulo, Editora: Comenius, 2010.
2. DAMATTA, Roberto. Individualidade e liminaridade: considerações sobre os ritos de passagem e a modernidade. Mana [onli-
ne]. 2000, vol.6, n.1 [cited 2016-11-19], pp.7-29. Available from: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
-93132000000100001&lng=en&nrm=iso>. ISSN 0104-9313. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-93132000000100001.

3. Barbosa G. A aplicação e interpretação do conceito de resiliência em nossa teoria. Anais do 11º Congresso de Stress da ISMA-BR.
Porto Alegre (RGS): 2011.

4. Barbosa, GS. Resiliência: Desenvolvendo e ampliando o tema no Brasil. São Paulo: SOBRARE. 2014.

5. Diagnósticos de Enfermagem da NANDA: definições e classificações 2015-2017. Porto Alegre: Artemed, 2015.

2016 dezembro Ed. 43 15

Dossiê Wania Moraes Troyano
Coach em Resiliência, palestrante, facilitadora e escritora
Seja a melhor versão de si mesmo
wania@waniamoraes.com.br

Monica David Ribeiro

Psicóloga, Coach em Resiliência, consultora e escritora
Busque sempre e tenha a coragem de encontrar
monicadr@usp.br

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Resiliência como atitude

de enfrentamento positivo do câncer:
um caso de superação e cura apoiado
pelo sentimento de esperança e confiança

Todas as doenças envolvem fatores biológicos, psicológicos e sociais.

O câncer também tem em sua causa estes fatores e muitas vezes seu
prognóstico envolve estimativas de tempo de vida e de incertezas do sucesso
do tratamento, seja por intervenções farmacológicas ou por cirurgias. Um
diagnóstico de um câncer é considerado uma adversidade severa. Uma
situação de extrema dificuldade de enfrentamento. Uma situação de
exposição da fragilidade humana que muitos consideram incontrolável e
insuportável: é o reconhecimento da maior probabilidade de morte.
Mas o que a Resiliência nos trouxe para contribuir com o enfrentamento
desta doença e de todas as dificuldades que vêm no mesmo pacote é a
confiança na superação.
Resiliência é uma postura estratégica de enfrentamento para conseguir
superar os desafios, limitações e adversidades do dia a dia. É procurar
despender a energia em possíveis soluções para o problema.
Ao se lidar com adversidades graves, como é o caso de um câncer, despende-
se uma energia significativa, inclusive gerando muito sofrimento. Mas a
resiliência revela-se na capacidade de gerir esta energia de forma propulsora,
para encontrar a melhor solução possível aos obstáculos enfrentados.

16 2016 dezembro Ed. 43

 E como ter este pensar estratégico, em um momento
de tanta dor, angústia e medo? Como ser resiliente
quando o tratamento da doença é extremamente cruel
e o prognóstico indica possibilidade de pouco tempo de
vida?
A resposta está em acreditar que é possível! É ter
esperança de que tudo vai melhorar, mas não é uma
esperança que somente espera sem agir. É ter confiança
nas estratégias desenvolvidas para a mudança e de que
não há dúvida de que a doença será superada.
Como o acreditar e o confiar podem interferir na
superação e até no prolongamento do tempo de vida
prognosticado?
Pela lógica apresentada no primeiro parágrafo deste
artigo, assim como toda doença envolve em sua causa
fatores biológicos, psicológicos e sociais, a cura também
envolve estes fatores. Por este motivo, o tratamento do
câncer envolve não somente intervenções biológicas,
mas também psicológicas, sociais e espirituais. Estas
intervenções são as mudanças na forma de pensar,
sentir e agir. Envolvem ações como rever o estilo de vida,
a ressignificação das crenças e as diversas mudanças na
estrutura emocional, espiritual e social que contribuirão
para a cura, uma vez que estas ações, se não alteradas,
continuarão a contribuir para a doença.
Apresentamos aqui um depoimento que envolve a
resiliência, hoje aprendida na teoria, mas desde antes
já colocada na prática e apoiada nos sentimentos de
esperança e confiança.
“Minha história começa no ano de
2001, quando estava trabalhando e tive um
sangramento. A princípio me senti assustada,
mas como sou uma pessoa otimista, achei que
seria algo simples de ser resolvido. O otimismo
em relação à vida vem desde minha infância,
quando via as situações de adversidade com
bom humor, entusiasmo e esperança de que
sempre podemos fazer algo para mudar.
Quando cheguei ao hospital com
minha filha, fui atendida e o médico disse que
precisaria pedir auxílio. Meu alerta ligou.
Quando o médico voltou cinco minutos
depois, acompanhando de mais três colegas e
um deles pediu novamente que eu contasse
o ocorrido. O médico pediu licença para
fazer um exame de toque e daí iniciou uma
hemorragia que não parava mais. Os médicos
saíram correndo, colocaram-me em uma maca e
informaram que me levariam para a UTI. Muitas
coisas passaram por minha cabeça e o mais

2016 dezembro Ed. 43 17

importante é que eu estava com minha filha,
de apenas 9 anos, parada, olhando para mim,
agarrada à minha bolsa e chorando.
Os médicos corriam e queriam me
levar para a UTI imediatamente, mas, apesar
de toda a situação e sentindo-me muito fraca,
pude parar e analisar todo o contexto. Qual
era o problema? Como poderia ser resolvido
com o menor risco possível? Como poderia
deixar minha filha segura e protegida e, ao
mesmo tempo, estar segura e protegida
também?
Foi importante também, além de
analisar o contexto, ter auto-empatia e ser
empática com minha filha, pois me vi no
lugar dela, indefesa, assustada e sem ter
em quem se apoiar. Informei aos médicos
que não poderia ir para a UTI antes que
meu marido chegasse, porque em hipótese
alguma minha filha ficaria sozinha e que
seria importante eles verem como poderiam
fazer. A solução encontrada foi improvisar
uma UTI no Pronto Socorro, até a chegada
de meu marido.
A hemorragia estancou sozinha
depois de três dias. Fiz o exame e o médico
solicitou que eu voltasse ao consultório dele
em uma semana para saber o resultado.
No consultório o médico me disse
que eu estava com câncer de intestino e
que haviam tirado um adenocarcinoma.
Disse que seria necessária uma cirurgia para
extrair o reto e um pedaço do intestino
grosso, totalizando 40 cm.
A notícia boa é que eu fazia parte
da estatística que de um em cada mil
pacientes descobrem o câncer de intestino
precocemente.
Perguntei se havia cura e o médico
informou que ninguém poderia dar esse
diagnóstico no caso específico desse câncer,
pois ele poderia aparecer em qualquer
outra parte do baixo ventre e até mesmo no
18
intestino novamente e que seria necessário
fazer exames periódicos pelo resto da vida.
Um filme de toda a minha vida passou pela
minha cabeça, e me perguntei: “Será que não
poderei ver minha filha adulta, se formar,
casar ou qualquer outra coisa? E o que ainda
eu gostaria de fazer?”
Peguei todos os exames e saí do
consultório. Naquele momento eu havia
perdido o chão e todo o meu otimismo estava
balançado. Entrei no carro e dirigi sem rumo;
uma chuva caía torrencialmente, até que me
dei conta de que estava na Rodovia Airton
Senna. Parei o carro no acostamento e
chorei convulsivamente por um bom tempo,
enquanto meu telefone não parava de tocar.
Em um determinado momento, parei de
chorar, baixei o espelho do carro e comecei
a conversar comigo mesma.
Analisei a situação da seguinte
forma: Estou com câncer. O que posso fazer
para buscar uma solução mesmo que não
fosse de cura definitiva, mas que eu pudesse
viver da melhor forma possível? Eu tinha a
minha parte a fazer, que eram os exames, a
cirurgia; o que viria depois também teria que
ser analisado.
Investi-me de toda a autoconfiança
que ainda me restava, lembrando de todas
as situações de adversidades que já havia
enfrentado na vida, como as tinha resolvido
e que pensamentos sobre mim mesma
poderiam me ajudar.
Fui direto para o hospital. Não tinha
ideia de por que precisaria fazer tantos
exames. Naquele momento me perguntei
qual era o sentido da minha vida e por que
estava com câncer? E essa pergunta me
acompanhou por muito tempo; depois que
me recuperei, fui buscar o sentido maior
de minha vida, qual o meu propósito, o que
poderia deixar como legado.
O corpo dá muitos sinais de que você
não está bem, por isso é de suma importância
2016 dezembro Ed. 43
 prestar atenção a eles, - aos sinais e evidências. Hoje, uma das
coisas de que não abro mão é a atividade física pelo menos três
a quatro vezes por semana. Otimizo minha agenda de tal forma
que ela sempre está inserida e isso fortalece minha qualidade
de vida e bem-estar, além de aumentar o foco, a determinação,
a autoconfiança, o autocontrole, o otimismo e a atenção ao
corpo; pequenos sinais já me alertam de que posso sair do meu
equilíbrio.
Como nosso sistema nervoso reage às situações em
virtude das tensões elevadas, senti falta de um grupo de apoio,
que poderia ter me ajudado muito naquele momento e a meus
familiares. Uma das coisas que aprendi foi que é muito difícil para
a família lidar com uma pessoa com câncer.
Após exatos 65 dias da cirurgia, eu estava de volta às
minhas atividades. Como foi importante voltar à ativa e buscar
manter uma atitude de confiança e esperança, mesmo sabendo
que não poderia alcançar a cura!
Aprendi que fazia a pergunta errada. Em vez de Por que
o câncer?, eu deveria perguntar Para quê o câncer? Ao perguntar
por que, estava pedindo uma justificativa e havia vitimização;
mas quando passei a perguntar para quê, isto me levou a refletir
sobre o que eu precisava aprender.
Uma das coisas que aprendi foi que sinto autoconfiança,
pois sou capaz de enfrentar a situação, que tenho recursos
internos que poderão me ajudar sempre que necessário. Brinco,
perguntando: O que posso tirar de minha mochila da vida que
poderá me ajudar a lidar com essa ou aquela situação?
Aprendi que tenho otimismo diante da vida, porque
sou uma pessoa entusiasmada, de bom humor, com esperança;
busco aceitar os outros como eles são e não como eu gostaria
que fossem, que podem ser diferentes dos meus e isso não
quer dizer que não possamos ser amigos, trabalhar e criar coisas
juntos e nos amar.
Aprendi que minha vida tem sentido porque tenho como
propósito contribuir não só para minha evolução como ser, mas
para a evolução de quem assim o desejar”.
Este é um relato que bem apresenta a importância da atitude de confiar
e de acreditar a partir dos critérios propostos pela resiliência no qual
se conseguirá o melhor resultado possível, mesmo que o cenário seja
aparentemente muito desolador. Mudar o jeito de pensar, sentir e
agir para assumir uma postura de esperança e confiança, propicia o
desenvolvimento da resiliência e, consequentemente, das melhores
tomadas de decisão com foco na cura. Por este motivo, é muito importante
que os profissionais que atuam com estes pacientes procurem conhecer
mais sobre a arte de se estruturar com resiliência, e utilizem estes
recursos também como ferramentas para o tratamento de pacientes.

2016 dezembro Ed. 43 19

 Dossiê Cristina Monteiro
Psicóloga Clínica, Coach em Resiliência e Palestrante
https://resilienciaevida.wordpress.com/

Dr. George Barbosa

Diretor Científico da SOBRARE; Membro Conselheiro na
ICF Brasil; MENTOR COACH
Resilienciar é se tornar flexível a cada duro golpe da vida
george.barbosa@sobrare.com.br

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A resiliência e as disciplinas da alma

quietude e foco: Bálsamo para a mente
A resiliência vem sendo estudada por diversos autores advindos das psicologias cognitivas e é tida como um aspecto
psicológico saudável, ao se levar em consideração os variados graus de maleabilidade que o ser humano pode desen-
volver.
Segundo Barbosa (2011), resiliência é uma força intrínseca a todos os seres e coisas vivas: uma conjunção de recur-
sos biológicos, psíquicos e sociais que estruturam a superação de situações de adversidades que ameaçam a nossa
existência. Constitui-se de fluxos cognitivos-emocionais como a capacidade de acreditar em si, o autocontrole das
emoções básicas, a habilidade de analisar fatos e implicações de eventos presentes no ambiente, a capacidade de
compreender necessidades e objetivos de outros, a arte de conquistar e manter outras pessoas na rede pessoal, a
competência de ler e identificar as reações que ocorrem no próprio corpo face ao estresse, a beleza de ver a vida
com humor, otimismo e esperança e a capacidade de encontrar uma razão de viver nos projetos em que se envolve
(Barbosa, 2014). Essas áreas cognitivas, quando em interação contínua com outras cognições, resultam em uma nova
forma de ver e sentir a realidade, inaugurando o novo e rompendo com o pensamento estabelecido ou enrijecido pela
aprendizagem. Tais recursos, por meio da linguagem, perpetuam e renovam processos regenerativos, mitos, crenças,
padrões e narrativas, organizando e constituindo o Ser Humano (Barbosa in Rodrigues, 2013)”.

Barbosa (2006) destaca outros autores que também definem o conceito de resiliência. Dentre eles, Boris Cyrulnik
(2000), para o qual resiliência é o próprio ato de “tricotar recursos profundos” para superar adversidades. Este trico-
tar, vai para além da capacidade de organizar estratégias de enfrentamento racional (coping) - a vida é um contínuo
“tricotar” de possibilidades. São, fundamentalmente, a função de sucessivas e contínuas reintegrações resilientes. Ou
como Flach (1991) defendeu na lei da ruptura e da reintegração, em que para sobreviver a mudanças significativas
provenientes do enfrentamento de adversidades, é preciso ter resiliência, ou seja, uma espécie de sabedoria e flexibi-

20 2016 dezembro Ed. 43

 lidade diante de períodos de ruptura e
de integração.
Será pautada nessas visões de resili-
ência, de desintegrar, reintegrar e “tri-
cotar possibilidades”, que traçaremos
um paralelo entre os conceitos de re-
siliência e mindfulness.
Dentre os estudos na área da resiliên-
cia, estudos internacionais destacam
a importância da mindfulness, tema
que, no Brasil, ainda se encontra em-
brionário.
Mindfulness é um termo provenien-
te de tradições orientais e que pode
ser traduzido para português como
“atenção plena”. Numa definição aná-
tomo-biológica: Como Teasdale (p. 42,
2016) afirma, “a atenção plena forta-
lece as redes do cérebro que regulam
a reatividade emocional, reduzindo o
tamanho e o impacto da amígdala – o
sistema de lutar, fugir ou ficar imobili-
zado; ela fortalece as redes que estão
por trás da nossa capacidade de sentir
compaixão por nós mesmos e pelos
outros e ela modifica os trajetos que
normalmente produzem a ruminação
habitual e inútil, sempre que uma dis-
posição de ânimo triste se manifesta”.
Tal “atenção plena” seria alcançada
por meio da prática meditativa e/ou
contemplativa que, num constante
treino de habilidades, potencializa a
capacidade de estarmos engajados
com as experiências do momento
presente. Dentre outros benefícios,
mindfulness é associado à redução
do estresse e demais sintomas, sendo
capaz de promover bem-estar e autor-
regulação.
Algumas pesquisas abordam a relação
do fenômeno mindfulness com outras
variáveis, sendo possível observar,
por exemplo, pessoas que possuem
2016 dezembro Ed. 43
maior consciência daquilo que fazem
relatam maior autocompaixão e felici-
dade (Hollis-Walker & Colosimo, 2011).
Tais autores conceituam mindfulness
como um atributo da consciência rela-
cionado ao bem-estar, composto por
dois fatores, consciência e atenção.
Outros, como Langer (2014), definem a
existência de um terceiro fator: a “não-
-reatividade”.
Compreendendo os três fatores men-
cionados acima: a consciência refere-
-se ao monitoramento das experiências
internas (como sensações e pensamen-
tos) em interação com o ambiente; a
concentração pode ser vista como um
traço inerentemente humano associa-
do à atenção e à consciência (Pires et
al. (2015), incluindo variações de in-
tensidade entre as pessoas; já a não-
-reatividade envolve não reagirmos
diretamente às situações, podendo
estar em contato com as emoções, ao
mesmo tempo em que escolhemos in-
tencionalmente o modo de agir, ao in-
vés de sermos guiados por um modo
automático de funcionamento (“piloto
automático”).
No âmbito da resiliência, defendemos
a perspectiva de que mindfulness se
refere ao fenômeno “atenção plena”
como um estado consciente, não reati-
vo e concentrado, que difere da nossa
prática cotidiana em que, muitas vezes,
somos guiados por um modo automáti-
co de funcionamento, útil para resolver
problemas, mas pouco eficiente para
lidar com questões emocionais e seus
constituintes.
O pensar automático considera a reali-
dade de acordo com os dados que ela
mesma lhe provê - a realidade externa.
A realidade externa adere à realidade
interna. Assim, as emoções e os senti-
mentos assumem o lugar da realidade
externa como se fossem fatos reais,
21
distorcendo a realidade e promoven-
do instabilidade e desequilíbrio. Para
se defender, o indivíduo cria uma bar-
reira entre ele e a realidade e passa
a atacá-la (emoções extremadas e
os sentimentos de intolerância) ou a
acatá-la (emoções e sentimentos re-
cuam numa postura de passividade),
conduzindo ao mal-estar e ao adoe-
cimento.
O elo para evitar esse rompimento
eu-realidade propício, ao adoecimen-
to, se dá quando introduzimos um
elemento novo (a área da resiliência)
que atua como um amortecedor (air-
bag interno) entre a realidade vivida
e a realidade observada. Como num
movimento pendular, de levar a aten-
ção entre a realidade percebida e as
percepções da área da resiliência, a
pessoa vai descortinando novas emo-
ções, sentimentos e estados de alma,
proporcionada pela perspectiva da
saúde e do bem-estar.
A partir dessa compreensão, enten-
demos haver um foco dirigido para as
áreas específicas da resiliência que
coincidem com as premissas básicas
do mindfulness:
• Presença – desenvolver a
habilidade de se distanciar
dos pensamentos do pas-
sado (experiências e lem-
branças). Cultivar um novo
modo mental que nos per-
mita reagir mais habilmente
a emoções desagradáveis e
experiências interiores in-
desejadas. Lau chama essa
habilidade de uma “atitude
de distanciamento de si”
(Lau et al., 2006). O que nos
possibilita levar o pêndulo
para a área da resiliência
que está sendo considerada
durante a meditação.
• Observar – cultivar uma
atenção interessada e de-
licada para a própria expe-
riência e as implicações da
área da resiliência envolvida.
• Descrever – encarar os
pensamentos apenas como
eventos mentais, como
parte do fluxo da vida. Com
isso, eles perdem o poder
de nos perturbar ou de con-
trolar as nossas ações, favo-
recendo insights na área da
resiliência envolvida.
• Abertura à experiência –
voltar a habitar o momento
presente: o foco é o aqui
e o agora. A experiência
em curso e não se perder
em análises racionalizadas
como o ato de ruminarmos
o passado, revivendo per-
das e fracassos.
• Aceitar sem julgar todas as
percepções, sensações e
insights – aceitar a experi-
ência sem precisar acreditar
que as coisas sejam diferen-
tes do que nos aparecem
(com isso, deixamos de
viver a rígida lacuna entre
o que somos e o que deve-
ríamos ser), possibilitando-
-nos integrar o passado e o
futuro.
• Agir com consciência –
entregar-se à sensibilidade
e à amplitude da vida, dei-
xando de lado o hábito de
priorizar o atingimento de
metas e fluir na área da re-
siliência que estiver sendo
trabalhada.
• Cultivar uma atitude básica
de tolerância em favor da
flexibilidade ante o novo
modo mental que a área da
resiliência venha a produzir.
22 2016 dezembro Ed. 43

Considerando as definições iniciais de resili-
ência enquanto uma boa resposta à ruptura
(desintegração e reintegração), na prática
de mindfulness esse processo é ainda inter-
mediado e sustentado pela respiração (cons-
ciência corporal): o espaço proporcionado
pela respiração nos prepara para uma atitude
mental diferente e envolvida com o presente.
Assim, deslocamos intencionalmente a aten-
ção de uma maneira delicada e gradual na
direção de sensações desconfortáveis e po-
demos nos conectar a novas crenças e novos
sentimentos, mais leves e agradáveis.
Por fim, repensando a relação da
busca de resiliência na experiência de min-
dfulness, ampliamos o “tricotar possibili-
dades”, dando novos sentidos aos recursos
internos e externos que estão disponíveis
neste instante. Por meio da linguagem, tecida
em processos, padrões e narrativas, vive-se a
prática que integra o indivíduo em seu corpo
(respiração, postura, consciência corporal),
consigo mesmo (a reconstituição do sentido
do pensamento, da emoção e do sentimento)
e com o outro (ampliando contextos, numa
constante e fluida construção de narrativas).
Perdem o sentido as barreiras estabelecidas
entre o nosso “eu” e a “realidade” e, em seu
lugar, experienciamos novas percepções,
energia e vitalidade ao reconectarmo-nos di-
retamente com as possibilidades de vida.
2016 dezembro Ed. 43
Fontes utilizadas:
Barbosa, GS. Resiliência em Professores do En-
sino Fundamental de 5ª a 8ª Série: Validação e
Aplicação do “Questionário do Índice de Resili-
ência: Adultos -Reivich/Shatté/Barbosa”.2006.
http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/
params/id/6883332.html
Barbosa, GS. A aplicação e interpretação do con-
ceito de resiliência em nossa teoria. Anais do 11o
Congresso de Stress do ISMA-BR. Porto Alegre
(RGS): 2011. Disponível em
<http://sobrare.com.br/Uploads/20110718_pa-
lestra_no_congresso_da_isma_em_2011.pdf >
acesso em 14 de novembro de 2016.
Barbosa, GS. Resiliência: Desenvolvendo e am-
pliando o tema no Brasil. São Paulo: SOBRARE.
2014.
Bishop, S. R., LAU, M. A., Shapiro, S. L., Carlson, L.,
Anderson, N. D., Carmody, J., & Devins, G. (2004).
Mindfulness: A proposed operational definition.
Clinical Psychology, 11(3), 230-241. doi:10.1093/
clipsy.bph077
Cyrulnik, B. Les Nourritures affectives affectives.
Paris: Odile Jacob. 2000
Flach F. Resiliência: A arte de ser flexível. Traduzi-
do por Wladir D. São Paulo: Saraiva; 1991.
Hollis-Walker, L., & Colosimo, K. (2011). Min-
dfulness, self-compasion, and happiness in
non-medicators: A theory and empirical exami-
nation. Personality and Individual Differences,
50(2011), 222-227.
Langer, E. J. (2014) Mindfulness forward and
back. Em A. Ie, T. N. Christelle, & E. J. Langer
(Eds.), Wiley Blackwell Handbook of Mindful-
ness (pp. 7- 20) Chichester, UK: John Wiley &
Sons, Ltd. doi: 10.1002/9781118294895.ch1.
Lau, M. A., Bishop, S. R., Segal, Z. V., Buis, T., An-
derson, N. D., Carlson, L., & Carmody, J. (2006).
The Toronto mindfulness scale: Development
and validation. Journal of Clinical Psychology,
62(12), 1445-1467. doi: 10.1002/jclp.20326/pdf
Pires, Jeferson Gervasio et al . Instrumentos
para avaliar o construto mindfulness: uma revi-
são. Aval. psicol., Itatiba , v. 14, n. 3, p. 329-338,
dez. 2015. Disponível em <http://pepsic.bvsalud.
org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1677-
-04712015000300005&lng=pt&nrm=iso>. Aces-
sos em 15 nov. 2016.
Teasdale, J.D., Williams, M., Segal, Z. Manual prá-
tico de mindfulness (meditação da atenção ple-
na): um programa de oito semanas para libertar
você da depressão, da ansiedade e do estresse
emocional. São Paulo: Pensamento, 2016.
Rodrigues, RTS; Barbosa, GS; Chiavone, PA. Per-
sonalidade e Resiliência como Proteção contra o
Burnout em Médicos Residentes. Revista Brasi-
leira de Educação Médica. 37 (2): 245-253; 2013.
23
Dossiê

João Marcos Varella

Psicólogo e Coach em Resiliência
jmarcos@joaomarcosvarella.com.br

Mônica Barbosa
Psicóloga e Coach em Resiliência
monica@miradh.com.br

Soraya Oliveira
Empresária e Coach em Resiliência
soraya@i3gp.com.br

Leia em 11 min

Desenvolvimento da Resiliência
nas Organizações

INTRODUÇÃO
Vendo o mundo com um olhar mais apurado e procurando enten-
der os movimentos sociais, políticos ou econômicos, o primeiro
sentimento é de inquietude e incerteza. Corre-se o risco de se ob-
ter conclusões rasas, que pouco contribuem para a compreensão
do contexto atual, o que pode impedir uma tomada de decisão
equilibrada dentro desse contexto. Isso se reflete de modo pro-
fundo nas organizações: fusões, aquisições, novas estruturas que
avançam cada dia mais, com mudanças rápidas de cenários e
de atores nesse mundo globalizado.

24 2016 dezembro Ed. 43

 Um conceito que pode apoiar o entendi-
mento desse cenário é denominado VUCA,
uma sigla em inglês (volatility, uncertain-
ty, complexity and ambiguity) utilizada
para descrever a volatilidade, a incerteza,
a complexidade e a ambiguidade do mun-
do atual. Oriundo do vocabulário militar
norte-americano, expressa a complexida-
de da sociedade, a interdependência fruto
da globalização e seus impactos. Conceito
e seus reflexos:
• Volatilidade significa a nature-
za, a velocidade, o volume e a
magnitude das mudanças que
não se encontram num padrão
previsível e seu impacto na
sociedade.
• Incerteza entendida como
falta de previsibilidade, a pers-
pectiva da surpresa e a difi-
culdade de desenhar cenários
futuros a partir de aconteci-
mentos passados.
• Complexidade refere-se à
interdependência e conectivi-
dade entre os fenômenos, e a
dificuldade de entender o re-
sultado das interações porque
raramente são lineares.
• Ambiguidade significa a impre-
cisão da realidade, o potencial
erro de leitura dos fatos e a
confusão entre causa e efeito.
2016 dezembro Ed. 43
Os impactos na realidade das pessoas
geram desequilíbrios financeiros, profis-
sionais, familiares e mais que tudo, emo-
cionais. Uma resposta é dada sempre a
qualquer um desses impactos, mas muitas
vezes são respostas fruto de profundo
estresse, gerando comportamentos de
inadaptação, e as consequentes doenças
físicas e emocionais.
No contexto organizacional, tudo isso se
reflete em muitas situações que consulto-
res, profissionais de Recursos Humanos e
gestores enfrentam ao buscar a melhoria
do desempenho de pessoas e equipes,
tentam diversas estratégias, porém, a situ-
ação não se altera e não há um ganho ex-
pressivo na superação desses obstáculos.
A resposta a esses desafios
no mundo VUCA envolve se
construir um ambiente de de-
senvolvimento de comporta-
mentos de equilíbrio por meio
da capacidade de enfrentar os
desafios, obter novos apren-
dizados e sair fortalecido da
situação.
25
 METODOLOGIA

A condição de Resiliência de um grupo pode

ser identificada a partir da análise e inter-
pretação de um mapeamento da resiliência
individual. Este mapeamento deve ser efetu-
ado utilizando-se a ferramenta desenvolvida
especificamente para mapear os graus de
Resiliência do indivíduo, relatando desvios e
fortalezas no comportamento resiliente.
A partir desse mapeamento, o comporta-
mento resiliente do grupo é caracterizado,
permitindo o desenvolvimento de treinos
para a consolidação do equilíbrio em resili-
ência, a partir de metodologia própria da re-
siliência.
No processo os treinos devem ser organi-
zados sobre o perfil do grupo, mantendo a
atenção ao indivíduo. Por exemplo, assegu-
rar-se que a diversidade das condições de
resiliência seja utilizada a favor do grupo:
pessoas fortes dirigidas para interagir com
pessoas mais fragilizadas em resiliência via-
biliza que estas descubram por meio do ou-
tro, recursos para avançar no treino.
Ao mesmo tempo, a motivação é essencial
para sua realização que será alcançada pelo
indivíduo e pelo grupo a partir do despertar
da sua consciência sobre sua condição de re-
siliência e sobre as expectativas organizacio-
nais depositadas sobre eles.
Portanto, antes dos treinos serem iniciados
é fundamental assegurar uma devolutiva in-
dividual e a exposição de uma visão conso-
lidada ao grupo sobre os comportamentos
resilientes atuais.
Para promover os treinos em resiliência,
também consideramos necessário o deline-
amento de um contexto para o estabeleci-
mento de um compromisso significativo e
realmente impactante a ser alcançado pelo
grupo. Este compromisso precisa estar atre-
lado aos “desafios” que ele enfrenta em seu
dia-a-dia e, principalmente, aos objetivos es-
tratégicos da organização.
E, finalmente, para a consolidação da apren-
dizagem dos treinos é essencial assegurar
um monitoramento no curto, médio e longo
prazo, por meio de métricas consistentes do
próprio grupo reconhecendo as conquistas
alcançadas.

26 2016 dezembro Ed. 43

 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
Esta metodologia permite a aplicação das
ferramentas da Resiliência para melhorar
o desempenho de grupos em face de dife-
rentes necessidades. Quando muda o foco
de desenvolvimento do grupo, muda total-
mente o conteúdo do treino em Resiliência
a ser aplicado, mantida a metodologia. Va-
mos considerar alguns objetivos das organi-
zações e examinar como ocorre a adaptação
do conteúdo a cada um deles.

• PRODUTIVIDADE

Uma condição importante para os padrões de

produtividade é a equipe acreditar que é ca-
paz de enfrentar seus desafios e realizar seus
objetivos. A autodeterminação e a convicção
de ser eficaz nas ações propostas é resultado
do equilíbrio de sua autoconfiança.
Outro conteúdo a ser trabalhado é a clara vi-
são da realidade, das circunstâncias em que
o grupo está inserido e sua capacidade de
adaptar-se às diferentes demandas. Enten-
der as relações de causa e efeito atento às
evidências do ambiente, fazendo um exame
equilibrado dos fatos. Desvios desse compor-
tamento podem representar riscos à produti-
vidade, o que significa perdas e custos.

• LIDERANÇA

O foco do conteúdo de Resiliência está no

desenvolvimento da capacidade de criar vín-
culos e uma rede de apoio de forma a obter
a adesão e colaboração da equipe aos seus
objetivos. E também no comportamento
apropriado do líder para manter um clima
de equilíbrio e compreensão em momentos
de tensão e conflito. Desta forma, o líder
amplia sua compreensão sobre as necessi-
dades das pessoas e acredita no potencial
de sua equipe.

• NEGOCIAÇÃO E CONFLITOS

Para desenvolver a competência para nego-

ciação e superação de conflitos será neces-
sário concentrar o conteúdo em Resiliência
na capacidade de interpretar corretamente
o pensamento do outro, apreender os obje-

2016 dezembro Ed. 43 27

tivos da outra pessoa e habilidade para
ouvir e cultivar a comunicação.
O conteúdo será complementado
pela habilidade para criar um ambien-
te emocionalmente agradável e para
propor alternativas e novos caminhos.
Destaque para a flexibilidade para
adaptar-se a diferentes contextos, que
ora exigem firmeza e ora necessitam
de diplomacia.
• DESAFIOS E CUMPRIMEN-
TO DE METAS
O conteúdo em Resiliência para esta
situação está em desenvolver a con-
vicção de que as coisas podem mudar
para melhor, isto é, desenvolver a fle-
xibilidade para mudanças, com criativi-
dade e humor.
Desenvolver também a convicção que
possui recursos para resolver proble-
mas, força de vontade e entusiasmo
para superar os obstáculos rumo ao
cumprimento de suas metas.
• PLANEJAMENTO da realidade. Nestas circunstâncias,
ESTRATÉGICO
O apoio das ferramentas em Resiliên-
cia para elaboração do planejamento
estratégico tem seu foco no desenvol-
vimento da visão de realidade, na justa
relação de causa e efeito, na identifica-
ção dos riscos e os perigos, lendo ade-
quadamente os sinais que o ambiente
emite. Apresentar uma ousadia saudá-
vel nas decisões e equilíbrio no exame
dos fatos e ainda, ser inovador em suas
propostas.
28
Complementa o conteúdo, a visualiza-
ção de novos ideais e horizontes com
imaginação e vontade de realizar.
• SAÚDE
No dia-a-dia, as pessoas estão sujeitas
a pressões, estresse e consequentes
manifestações tanto psico, quanto so-
máticas. O mais grave é o não reconhe-
cimento adequado dessas manifesta-
ções sobre o corpo e que poderiam ser
identificadas precocemente.
O conteúdo em Resiliência está no
desenvolvimento da percepção sobre
as alterações no próprio corpo, iden-
tificar os sinais de estresse e efetiva-
mente ter uma atitude de cuidar de si
mesmo.
• ASSÉDIO
Esta é uma ação preventiva onde o
foco está na identificação de compor-
tamentos radicais por parte dos líde-
res, sobretudo por visão inadequada
pode haver a emissão de comporta-
mentos inadequados, criando um am-
biente emocionalmente desagradável
gerador de conflito e tensão.
O conteúdo em Resiliência está dire-
cionado para o desenvolvimento de
comportamentos de equilíbrio nas
ações, sem ultrapassar os limites acei-
táveis no exercício de sua liderança
com o objetivo de evitar conflitos e
desgastes.
2016 dezembro Ed. 43
 CONCLUSÃO
Há muito que se explorar no mun-
do corporativo quanto ao desen-
volvimento da resiliência, princi-
palmente, porque o alto nível de
estresse passou a ser uma con-
dição característica dos desafios
que as corporações se impõem
para assegurar sua competitivi-
dade. Diante das necessidades
de especialização exigidas pelas
novas tecnologias, também é au-
mentada a necessidade de forma-
ção de equipes multidisciplinares
que devem cooperar no mesmo
ambiente em que precisam com-
petir por recursos. O desenvolvi-
mento da resiliência fortalecerá
as empresas para o enfrentamen-
to deste cenário a fim de que as
pessoas desenvolvam a capacida-
de de criar estratégias de supera-
ção das adversidades para atua-
ção de forma cooperativa. Somen-
te neste contexto as empresas
estarão fortalecidas e preparadas
para a perenidade. Organizações
resilientes são mais produtivas
em ambiente mais agradável e
saudável.

2016 dezembro Ed. 43 29

 George Barbosa
Doutor em Psicologia. Diretor Científico da Soc. Bras. de
Dossiê Resiliência, Pós-doutorando e Professor na Fundação Vanzolini (USP)
Flexibilizar, superar obstáculos... viver feliz. – A arte de ser resiliente.
george.barbosa@sobrare.com.br

Paula Assis
Graduação em Marketing pela Trevisan Escola Superior de
Negócios, especialização em MASTER EM INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA pela Universidade Anhembi Morumbi e formação
em Coaching em Resiliência pela SOBRARE. Coordenadora de
Comunicação e Marketing da Sociedade Brasileira de Resiliência.
Fazendo Coaching com confiança.
paula@sobrare.com.br

Leia em 13 min

A beleza de um processo de Coaching em Resiliência.

Possibilidades e amplitudes em áreas vitais do pessoal e profissional

Por volta de 2008 nós iniciamos os primeiros estudos sobre a possibilidade

de se ter uma metodologia cem por cento focada tanto na teoria quanto
no desenvolvimento de resiliência. Como sempre se deve fazer, começamos
por pesquisas. As primeiras delas versavam sobre aonde deveria ser o cerne
de um método quando se quer ter a teoria da resiliência como eixo condutor
e não apenas como um elemento incidental.

30 2016 dezembro Ed. 43

 Um pouco da História
Para tanto, recorremos às Psicologias
Cognitivas, à Teoria dos Sistemas, à
abordagem psicossomática e às Con-
dutas e Competências apregoadas
pela International Coaching Federa-
tion (ICF). Tal referencial teórico pos-
sibilitou ter o eixo epistemológico que
necessitávamos. Como resultado, tive-
mos em 2013 a formatação da meto-
dologia do Coaching em Resiliência©
que brevemente descreveremos aqui.
Para começarmos a falar de coaching
focado em desenvolver resiliência,
é melhor antes dizer que resiliência
é a capacidade de ser flexível diante
de situações de bastante estresse. O
stress pode advir de um evento impac-
tante específico como o desemprego
não esperado, também costuma vir de
desgastes prolongados no trabalho
ou nas relações familiares. Ele vai nos
corroendo pouco a pouco. Ter que fa-
zer mais e mais, tudo mais rápido com
menores recursos e sem horizontes à
vista. A resiliência empodera no senti-
do das pessoas se tornarem hábeis em
identificarem os graus de riscos e dos
reais perigos, para que possam ressig-
2016 dezembro Ed. 43
nificar a sua forma de pensar e enfren-
tar, e, tudo isso, por saber estruturar
o pensamento a partir de um conjunto
de crenças específicas da resiliência,
os chamados Modelos de Crenças
Determinantes (MCDs) do comporta-
mento resiliente. Estes atuam como
lentes ou filtros de se ler a realidade1.
As perguntas que nos norteavam
eram: Com base na resiliência, como
os eventos podem ser compreendi-
dos e vistos de modo diferente ao
costumeiro; Como reestruturar a
explicação dada para si próprio (a)
sobre os eventos em que está en-
volvido (a), se tendo a resiliência
em consideração, e, Como podemos
ter uma metodologia de coaching
na qual a estruturação de uma nova
narrativa se dá prioritariamente a
partir de marcadores específicos
de uma abordagem em resiliência
humana e favorecer passos práticos
diante de desafios e adversidades.
A estratégia dentro da metodologia
é sempre buscar ampliação do pen-
samento, expansão da consciência,
aumento da responsabilidade pesso-
al e, fundamentalmente, incrementar
a flexibilidade face às adversidades.
Sabe-se pela nossa prática que, quan-
31
do a flexibilidade fica comprometida,
o cliente relata comportamentos de-
notando rigidez.
O Coaching em Resiliência© (CR) foi
planejado para atuar nos aspectos vi-
tais da resiliência e que estão tendo
o efeito corrosivo do stress e, por-
tanto, carecem de reestruturação. O
propósito seria obter ganhos para o
bem-estar face aos desafios e adver-
sidades, autoeficácia no desempe-
nho, controle da ansiedade, minimi-
zação de pensamentos e comporta-
mentos negativos e assertividade na
tomada de decisão.
Os objetivos que estão mais comu-
mente presentes em um processo do
CR são: Identificar as razões de nos
comportarmos do modo como nos
comportamos quando estamos sobre
impacto; promover mudança de dire-
ção nas emoções e pensamentos ne-
gativos; amadurecer quanto à capaci-
dade de identificar os níveis de riscos
e perigos psicossociais e aprender
a usar ferramentas para minorar a
pressão e o stress relacionado à pró-
pria pessoa.
A metodologia trabalha com onze ou
doze encontros. Em cada um deles,
uma das áreas da resiliência vai sen-
do detalhada pelo cliente, até formar
sua percepção global e, assim, se
ressignificar nos hábitos e rigidez de
comportamentos. Logo, demarcando
horizontes para a flexibilidade.
Cientes de que a resiliência pode e
deve ser medida por meio de escalas
psicométricas validadas, assumimos
que recorreríamos somente a ins-
trumentos específicos da resiliência.
Alinhamos a metodologia à escala
de resiliência brasileira validada,
QUEST_Resiliência que evidencia
quais padrões de crenças os clien-
tes trazem. Por exemplo, graus de
“Excelência” em Autoconfiança, indi-
caria “Equilíbrio” na segurança e ou-
sadia do cliente. Ao responder, o (a)
cliente se coloca com maior ou me-
nor intolerância, ou pessimismo em
seus comportamentos. Ou faria um
meio-termo adequado evidenciando
o comportamento equilibrado, não
extremista2.
Todos esses referenciais alinhados às
competências e condutas apregoadas
internacionalmente para a prática do
coaching.
Um Caso típico descrevendo
o processo
Por esse ano estávamos envolvidos
com uma crise financeira mundial que
fez com que diversos líderes procu-
rassem por apoio profissional. Um dos
primeiros profissionais que nos procu-
rou e aceitou participar da pesquisa,
foi o Gomes. Com 39 anos de idade,
98 Kg, 1,76 de altura, nascido ao Sul
de MG e criado após os 12 anos no RJ.
Engenheiro Elétrico, vinculado a uma
empresa de TI cerca de 5 anos, atuava
como gerente na área comercial.
Gomes evidenciava perda na autocon-
fiança, dificuldades na tomada de deci-
são, seu otimismo estava se tornando
um enorme pessimismo, tendo uma
má avaliação de sua performance, via-
-se acreditando menos em si próprio,
com dificuldades em manejar suas
emoções, deixando-as aflorar de for-
ma primária e já evitando contatos e
exposições no ambiente de trabalho.
Para o compromisso geral no processo
do CR, ficou estabelecido que teríamos
foco em sua liderança na empresa. Tra-
balhar liderança em resiliência tem
evidenciado em pesquisas3 que contri-
bui significativamente para a melhor
performance face a desafios apresen-
tados para diferentes perfis e habilida-
des de gerenciar os efeitos acometidos
sobre si mesmo (a).
A pedido, seu psicólogo aplicou uma
escala de depressão3 e obteve o resul-
tado de Média Depressão.
Nós lhe ministramos o Inventário de
Baecke4, para avaliar sua prática de ati-
vidade física e obtivemos um score de
Atividade Física Baixa.
32
No teste de Engajamento na Empresa5,
verificamos os resultados de Engajado
com a Empresa e Não engajado com
sua liderança.
No teste de Stress6, que detecta o nível
de percepção das adversidades no tra-
balho, registrou o resultado de Severo
stress em suas percepções, diagnosti-
cado como Burnout.
Na escala QUEST_Resiliência encontra-
mos os seguintes Graus de resiliência:
• Autocontrole (AC): Condição
de Moderada resiliência com
mediana propensão a acatar
ao stress
• Autoconfiança (ACnf): Condi-
ção de Boa resiliência e maior
tendência de atacar fontes de
stress
• Análise de Contexto (ACxt):
Condição de Excelente resili-
ência em ambientes adversos
com tendência para o Equilí-
brio diante do stress
• Conquistar e Manter Pesso-
as (CMP): Condição de Fraca
resiliência diante da adversi-
dade com a alta tendência de
atacar tudo percebido como
stress
• Empatia (EPT): Condição de
Boa resiliência tendendo
para ter maior reatividade ao
stress
• Leitura Corporal (LC): Condi-
ção de Excelente resiliência
diante do stress com Equilí-
brio face às fontes de stress
• Otimismo para com a Vida
(OV): Condição de Fraca resili-
ência perante ao stress deno-
tando alta passividade diante
de stress
• Sentido de Vida (SV): Condi-
ção de Boa resiliência face ao
stress voltado para maior sub-
missão ao stress.
2016 dezembro Ed. 43
 Resultados registrados
passos nas oito áreas constitutivas
da resiliência e trabalhadas ao longo
do processo. Para:
Resultados em coaching são sem-
pre espontâneos. Não há como
determiná-los. No entanto, devido
ao eixo metodológico, espera-se
que o (a) cliente venha estruturar
uma rede de pensamentos decor-
rentes de novas ressignificações
ante seus enfrentamentos. Tais
resultados explicitam maior flexibi-
lidade cognitiva na gestão das emo-
ções, de sentimentos e comporta-
mental diante do stress.
Ao final do processo, verificamos
que o próprio Gomes havia estabe-
lecido os seguintes temas para tra-
balhar nas sessões que ocorreram:
• redução de seu absenteís-
mo e garantia do presente-
ísmo;
• atuação decisiva na toma-
da de decisão;
Ficaram registrados os seguintes
com o texto:
• EPT – Espelhar o que ou-
tros falarem para cons-
truir pontes e, a partir,
delas fazer suas coloca-
ções.
• OV - Fazer registros sema-
nais de crenças negativas
atuando como barreiras
à superação de dificulda-
des. Ressaltar nele os as-
pectos positivos.
• CMP – Mapear em uma
tabela as ocorrências de
impulsividade para com
liderados e clientes.
• AC - Descrever insights
que indicassem a manu-
tenção de seu modo de se
adaptar às demandas do
ambiente.
Leituras e citações relacionadas
1. Barbosa, GS. Roteiro dos ín-
dices de resiliência: Uma in-
trodução de como analisar os
resultados de pesquisas em
resiliência (Um exemplo de
como comentar o QUEST_Re-
siliência. São Paulo: SOBRA-
RE. 2014.
2. Barbosa, GS. A aplicação e in-
terpretação do conceito de
resiliência em nossa teoria.
Congresso ISMA. 2011. http://
www.sobrare.com.br/sobra-
re/publicacoes.php
3. Cunha, J. A. (2001). Manual da
versão em português das Es-
calas Beck. São Paulo: Casa do
Psicólogo.
4. Baecke, et al. Questionário
Baecke de atividade física.
1982.
5. Engajamento na Empresa
http://sobrare.com.br/instru-
mentos/

• empoderamento na capa- • AC - Buscar no contexto 6. Teste de stress - Percepção

cidade de dar resposta às
demandas;
• aumento na chamada de
sua responsabilidade pes-
soal nas decisões;
• visão mais realista e posi-
tiva das próprias atitudes
face seu gerente sênior e
diretor;
• melhor gerenciamento em
ambientes de incertezas,
como reuniões e negocia-
ções;
• elevação do nível de inte-
gridade moral e ética evi-
tando assédio moral por
comunicação violenta;
• implementar uma cultura
voltada para o cultivo e a
valorização da resiliência
em seu ambiente de lide-
rança.
vivenciado a comprova- das Adversidades no trabalho.
ção para maior assertivi- http://sobrare.com.br/instru-
dade nas atitudes e com- mentos/
portamentos a serem ex-
pressados.
• LC – Se referir com positi-
vidade sobre sua imagem
corporal.
• ACnf – Trazer à consci-
ência práticas para segu-
rança no comportamento
emitido em reuniões da
empresa e família.
• SV – Criar um lema de vida
contemplando responsa-
bilidade, sentimento de
pertencimento e autodis-
ciplina.
Finalizamos dizendo que temos ex-
perimentado um caminho que nos
tem permitido aprender e favorecer
a aprendizagem de um efetivo fer-
ramental e inovadoras estratégias
para que, nós e nossos clientes, ve-
nhamos a elevar nossos níveis de
resiliência em momentos e circuns-
tâncias difíceis da vida.

2016 dezembro Ed. 43 33

Coaching Executivo Meriete Cardoso
Psicóloga Organizacional, Coach Executiva
Empresarial e Didata pela ABRACEM
meriete@rhedehr.com.br

Leia em 11 min

Cultura de Coaching nas Organizações

Cada vez mais fala-se dos benefícios advindos de uma cultura de coaching nas organizações.
Além do coaching em si, que contribui grandemente para o desenvolvimento organizacional,
o estabelecimento de uma cultura que possua elementos e referências do coaching, traz em
si alta probabilidade de ser bem-sucedida.

Segundo Hawkins, (2012) “uma cultura de Coaching existe numa organização quando uma
abordagem de coaching é um aspecto chave do modo como líderes, gerentes e funcionários
envolvem e desenvolvem seus colaboradores e envolvem seus stakeholders de tal modo a
criar um desempenho elevado, tanto individual, quanto da equipe e da organização, bem
como valor compartilhado para todos os envolvidos”.
Para Dembkowski e Eldridge (2014), existem alguns fatores que podem contribuir positiva-
mente para o estabelecimento de uma cultura de coaching, e tais fatores serão expostos
abaixo.

De acordo com as autoras acima, o uso de coaching dentro das organizações aumentou sig-
nificativamente na Europa. A recente Pesquisa de Treinamento e Desenvolvimento CIPD1
indicou que 78% dos que responderam à pesquisa no Reino Unido relataram usar coaching
como parte de suas atividades de aprendizagem e desenvolvimento. No entanto, os números
podem não ser tão elevados em outros países europeus.

34 2016 dezembro Ed. 43

 As organizações que usam coaching tiveram uma variedade de expe-
riências. Embora o uso de coaching pelas organizações esteja aumen-
tando, as empresas ainda são desafiadas a criar uma cultura de coa-
ching para desenvolver uma nova maneira de gestão. Alguns pioneiros
adotaram esse novo estilo, mas muitos outros ainda estão lutando
para encontrar maneiras de se afastar dos antigos hábitos de “coman-
do e controle”.
Os seguintes fatores de sucesso podem ser usados ​​pelas próprias or-
ganizações ou por coaches externos que ajudam as organizações a de-
senvolverem uma cultura de coaching.

a) Ligação à estratégia empresarial

Por exemplo, se estratégia do negócio exige um crescimento eleva-
do, a primeira pergunta é “Qual é a cultura apropriada para permitir o
crescimento elevado?”. Ao avaliar a sua cultura atual, as organizações
podem, por exemplo, identificar que não têm uma “cultura de alto de-
sempenho” ou “cultura de coaching”. As razões para isso certamente
variam. Sem líderes em todos os níveis dentro da organização que po-
dem trabalhar com suas equipes para desenvolver sua melhor perfor-
mance, o crescimento elevado não será sustentável.

b) Identificar um patrocinador
Qualquer iniciativa que está ligada à estratégia de negócios e tem im-
plicações fundamentais para a cultura de uma organização, precisa de
um patrocinador dentro da organização. No cenário ideal, o patroci-
nador é um membro do conselho e/ou um alto executivo altamente
respeitado. Esta pode ser uma questão delicada. Em algumas orga-
nizações ainda é comum para os altos executivos usar coaches, mas
mantê-los escondidos - vendo o coaching como algo para o seu bene-
fício individual e uma “arma secreta” em seu arsenal para alcançar o
sucesso dentro da organização e além.
É claro, é importante para coaches individuais e organizações de co-
aching respeitarem a confidencialidade. No entanto, a introdução de
uma cultura de coaching vai exigir que aqueles que experimentaram
os seus benefícios que se tornem advogados voluntários para os bene-
fícios da organização.
Um bom patrocinador será alguém que tenha experiência de primeira
mão com coaching e pode ver seus benefícios para a organização em
geral.

c) Integrar os módulos de coaching no programa de liderança

As organizações que estão empenhadas em criar uma cultura de coa-
ching precisam dar um passo adiante, e integrar módulos de coaching
em seus programas de desenvolvimento de liderança. Os coaches
executivos externos analisam o currículo para o desenvolvimento da
liderança e trabalham com o RH, a divisão de treinamento e outros ins-
trutores para assegurar uma abordagem bem integrada. Além disso,
alguns membros da organização podem se tornar coaches qualifica-
dos. No entanto, os papéis e responsabilidades de coaches internos
e externos precisam ser claramente definidos. A experiência aponta
que a equipe de altos executivos permanece melhor se atendida por
coaches externos.

2016 dezembro Ed. 43 35

d) Desenvolver estratégias de avaliação
Encontramos uma falta de clareza sobre os resultados desejados para coaching. Isso leva organizações
a algo obscuro sobre como avaliar coaches e o resultado de programas específicos de coaching. Alguns
estão satisfeitos com feedbacks simples sobre o coaching. Outros gostam de ter uma declaração de até
que ponto as metas estabelecidas no início foram cumpridas. Muito poucos começaram a implementar
medidas de ROI para coaching. Por exemplo, atualmente, ainda há um preconceito em algumas organiza-
ções de que o coaching está muito caro. Em termos absolutos, à primeira vista, pode parecer mais barato
enviar executivos para outro programa de treinamento. A questão deve ser “Caro em relação a quê?”. Os
custos de coaching têm que ser colocados em perspectiva em relação ao resultado. Medidas de experi-
ência e ROI tornam-se fundamentais para garantir o apoio de um orçamento para coaching executivo.
Somente se a organização e os coaches aderirem às boas práticas, podem ser desenvolvidas boas estra-
tégias de avaliação. A introdução de uma cultura para qualquer organização levanta os mesmos desafios
que programas de mudança cultural. Não basta apenas anunciar, fornecer informações e assumir que a
mudança terá lugar. O planejamento é essencial para introduzir qualquer nova iniciativa. É importante
analisar todos os custos e benefícios, antecipar e planejar, para minimizar resistências.

e) Começar fazendo coaching no topo

Muitas vezes, o coaching é considerado um método de correção de algo que está quebrado. Quando
usado dessa maneira, o coaching tem uma orientação de problema ao invés de uma orientação de solu-
ção. No Reino Unido e nos EUA, a visão é mais equilibrada, e as organizações começaram a perceber o
benefício de utilizar coaches executivos para o desenvolvimento do potencial humano de seus melhores
talentos. Começar no topo envia um sinal forte para a organização e ajuda a reduzir preconceitos. Além
disso, tem outro benefício significativo: executivos de alto nível e aqueles com alto potencial tornam-se
modelos de papel e multiplicadores essenciais de boas práticas.

36 2016 dezembro Ed. 43

 f) Criar um pool de coaches
Uma vez que os coaches tenham cumprido os critérios da empresa que irão atender,
eles poderão ser inscritos em uma lista de coaches prestadores de serviço. A experi-
ência demonstra que muitas organizações preferem operar um pool de coaches para
que os executivos possam escolher um coach. Além disso, se um processo de coa-
ching não funcionar por qualquer motivo, há então outros coaches que podem ser
trazidos sem ter que procurar novos profissionais.

g) Garantir uma estrita confidencialidade

É fundamental para o processo de coaching que o conteúdo das sessões esteja su-
jeito a estrita confidencialidade entre coach e coachee. Caso seja identificado que
as informações sobre o conteúdo estão vazando através da organização, a confiança
no instrumento está quebrada. Seria um desafio extremo para reconstruí-lo. O único
momento em que alguma informação é passada para terceiros, é quando o coachee
revela por si mesmo partes de seu processo.

h) Desenvolver um plano de comunicação integrado

Uma vez que a organização decidiu oferecer coaching para os executivos, ele precisa
ser comunicado ativamente dentro da organização. Como o coaching e seus benefí-
cios podem ser comunicados é uma questão de criatividade. Várias práticas são en-
contradas, que vão desde exibir a oferta de coaching executivo externo na intranet
da organização (incluindo um breve vídeo do patrocinador na organização, em que
ele declarou como o coaching foi benéfico para ele e o impacto que teve sobre o seu
pessoal e carreira corporativa), até a inserção na agenda de eventos importantes da
empresa, como uma reunião trimestral.

Sem dúvida, uma cultura de coaching bem implementada, alinhada aos objetivos
estratégicos da organização e devidamente assimilada pelos executivos, tem alta
probabilidade de ser efetiva. Vale a pena conhecer a fundo cada organização, e no
momento de iniciar a implementação, considerar suas especificidades, facilitadores
e possíveis dificultadores também.

Bibliografia
Dembkowski, Sabine e Eldridge, Fiona. Creating a coaching culture: success factors for bringing it to life.
In: http://www.coachingnetwork.org.uk. Acesso em Novembro de 2016.
Hawkins, P. (2012). Creating a Coaching Culture. Nova York: Open University Press, p27

2016 dezembro Ed. 43 37

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Leia em 8 min

O Valor da Interação Isomórfica

No primeiro artigo desta série publicado nesta coluna, explorei vários aspectos do Dimensionamento, um conjunto
de competências que podemos aplicar na que resulta em maior preparo, coerência (isomorfismo) e assertividade.
O segundo artigo versou sobre a ativação das competências de Regulação – que tem como principais eixos a nossa
capacidade de condução, centramento e de ajuste situacional.
A partir das bases Dimensionadora e Reguladora, que ocorrem primordialmente na nossa faixa interna, precisamos
entrar em contato com o mundo externo através de interações e relacionamentos.
Neste terceiro artigo vou explicitar diferentes aspectos que compõem o mundo relacional isomórfico. Estou ciente
que apenas darei um “pontapé” inicial a este tema tão vasto e complexo.

O que significa Interação Isomórfica no contexto deste artigo?

A Interação se refere ao campo de energia formado pelos relacionamentos intra e interpessoais, grupais,
intersetoriais, sociais, comunicação e posturas prestadias, enfim, a tudo que diz respeito ao complexo processo de
relacionamentos e interação humana.
Podemos atuar com isomorfismo quando nossas atividades ou ações são coerentes (isos significa igual e morphos
corresponde à forma, ou seja, da mesma forma). O isomorfismo humano é a nossa coerência com a Vida, a sintonia
com as leis maiores que regem a condição humana e permitem o desfrute da própria Vida em estado de harmonia
relacional entre os seres humanos e destes com seu meio ambiente.

38 2016 dezembro Ed. 43

 Fatores básicos da Interação Isomórfica
Veja que, fundamentalmente, são três aspectos fundamentais que
compõem o Campo da Interação Humana.

1. Quadrado - hemisfério esquerdo - campo racional: A Objetividade. Esta engloba

vários aspectos da interação humana, mas o principal sentido se refere à comuni-
cação real, tolerância, diálogo, negociação, respeito à verdade de cada um, intera-
tividade mais profunda evitando a fala inútil ou interações desprovidas de aprendi-
zagem, mas sim de trocas e crescimento mútuo.

2. Círculo - hemisfério direito: campo emocional-intuitivo: Sintonia. Este é o aspecto

mais profundo da interação humana, nos sintonizarmos mais profundamente uns
com os outros mediante o uso da intuição, sensitividade e percepção do momento
e necessidade do outro. Inclui o cultivo de nossa paciência, amorosidade e com-
paixão com o outro, o estar presente no aqui e agora, a valorização da vida e não
dos papéis relacionais, do dar-se o direito de amar a si e ao próximo.

3. Triângulo - parte comum do cérebro, corpo caloso - campo operacional: Condução

do clima de harmonia relacional. Isto se refere às posturas focadas e condutoras
nos relacionamentos, equanimidade, diplomacia, atividades solucionadoras e cria-
tivas, atitudes prestadias, onde tudo isto poderá nos auxiliar a realizar a harmonia
relacional.

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Em quais ocasiões podemos utilizar a Interação Isomórfica?
Podemos e devemos aplicar seus princípios todo o tempo, uma vez que nossa vida é marcada por
constantes interações. Estas incluem os fatores do Dimensionamento e da Regulação mencionadas nas
duas edições anteriores desta Revista Coaching Brasil.
Porém o aspecto mais importante no campo pessoal é obtermos como resultante a harmonia e paz
relacional.

O que ultrapassamos com a união da Objetividade, Sintonia e Condução do clima de harmonia?

Vou listar alguns aspectos mais difíceis que podem ficar para trás na medida em que cultivamos
interações mais isomórficas. Obviamente que o leitor aqui irá acrescentar outros tantos aspectos, na
medida em que entender o significado dos relacionamentos mais isomórficos.

Infelicidade
Comunicação de guerra
Vencer a qualquer custo
Fala inútil e fofocas
Posturas impositivas ou de submissão
Justificação
Prisão ao passado ou futuro
Possessividade e manipulação de pessoas
Carência afetiva
Envolvimentos emocionais
Frustrações relacionais
Jogos de poder
Autoritarismo
Paternalismo
Manipulação de pessoas
Jogo de culpas
Omissões e barganhas
Geração de conflitos relacionais
Rispidez
Aversão
Comparar-se com outros
Achar-se superior ou inferior
Mentalidade punitiva
Postura problematizadora
Viver o personagem (papeis)
Auto canonização.

40 2016 dezembro Ed. 43

 Como aplicar Critérios Isomórficos de Relação?
Critérios não são normas rígidas ou fixas, mas aspectos que são como setas indicativas ou apontam para
relacionamentos mais harmoniosos e conectados com a qualidade da Vida. Veja abaixo alguns enunciados de
critérios isomórficos. Na medida do possível, poderemos nos auto-orientar por eles e usá-los como referencial
de base ou ponto de partida em processos de Mentoring, Coaching ou Aconselhamento.

Minha sugestão é que este quadro descritor de critérios seja contemplado. Isto é, olhá-lo como um Todo e
refletir sobre cada um deles, como pode ser utilizado ou aplicado nas diferentes situações da Vida. Quais
seriam as mudanças que podem proporcionar, o que mudaria nas minhas interações, e assim por diante.

Nesta contemplação você certamente descobrirá que estes critérios não são isolados uns dos outros, mas sim
que se trata de um conjunto único de ações interconectadas que formarão um vasto campo de competências
superiores que podem qualificar profundamente as interações humanas.

Embora a proposta desta coluna seja o cultivo de aspectos pessoais, não posso me furtar de explicitar
resultante da Interação Isomórfica no aspecto profissional ou organizacional.

A) Visão Compartilhada a partir da comunicação assertiva com colaboradores, fornecedores

e sociedade.

B) Capacidade Articuladora a partir dos relacionamentos cooperativos entre equipes e

áreas, respeito à diversidade de gerações x, y, z, capacidade de envolver pessoas, concilia-
ção e cooperação.

C) Formação de Equipes a partir da comunicação e negociação, capacidade de gerar tensores

ou climas harmônicos, atividades de liderança servidora, educadora e renovadora.

A Interação Isomórfica permite a geração:

Estes três aspectos, A+B+C resultarão na Sinergia e Fluidez Organizacional, o que por sua vez facilitará a
gestão, a realização operacional de lucro e qualidade de vida, investimento na aprendizagem e formação de
capital intelectual como base para a reinvenção e reformulação da organização para seus futuros ciclos.

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