GESTÃO DA MANUTENÇÃO

AUTOMOTIVA
AULA 1

Prof. Flávio Rodrigues

 CONVERSA INICIAL

O trabalho de dirigir as operações de um departamento de serviços

(oficina) é realmente grande. Ele exige que o gerente se cerque de uma
organização com funções e hierarquia bem definidas. Quem vai trabalhar nessa
área precisa entender que existem muitos fatores que influenciam na realização
de um serviço automotivo, na satisfação do cliente e na rentabilidade de uma
oficina.
Inicialmente, é muito importante definir qual é o público a que
pretendemos atender. Quanto pretendemos investir em equipamentos e
estrutura? Como vamos montar a equipe de oficina? E de que forma vamos
trabalhar? Essas questões são importantes para quem deseja ser um
empreendedor ou para quem vai trabalhar em uma grande empresa de
manutenção e reparação automotiva.
Antes de começarmos, cabe aqui uma distinção muito importante:

 Manutenção: ocorre quando levamos nosso veículo para fazer serviços

de rotina, revisões periódicas, em que pode haver troca de óleo, filtros,
pastilhas de freio e outros itens.
 Reparação: quando o automóvel apresenta um defeito pontual e precisa
ser reparado. Podemos citar como exemplos um vazamento de óleo
lubrificante ou água do motor, uma luz indicadora de falha na injeção
eletrônica, acesa, no painel ou um problema elétrico.

TEMA 1 – MISSÃO DA OFICINA

1.1 Introdução

A paixão pelo automóvel é algo que acompanha muitos de nós desde

crianças. Agora, imagine poder pegar uma ferramenta e “mexer” em um motor
ou suspensão. Nessa profissão, é premissa básica ter conhecimento técnico
para reparar um veículo; para isso, é preciso utilizar ferramentas adequadas.

1.2 Histórico

Já escutamos, de apaixonados pelos automóveis, a expressão: “Eu gosto

de meter a mão na graxa”. Esse comentário era muito utilizado nos anos

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 1960/1970, quando os veículos usavam tecnologias anteriores às dos
automóveis atuais e havia a necessidade de se lubrificar os chassis com graxa,
fazendo uso de uma ferramenta chamada engraxadeira. Hoje, se utiliza pouca
graxa nos veículos – só, eventualmente, em alguns rolamentos, em veículos para
estrada ou caminhões (utilitários).
Antigamente, o negócio das concessionárias de automóveis era vender
veículos e a oficina ficava relegada a um segundo plano. A função da oficina era
dar o suporte às vendas, somente, reparando e dando manutenção aos veículos
vendidos. As oficinas eram locais não muito bonitos ou apresentáveis, pois ainda
imperava ali a cultura da graxa; ou seja, era local de trabalho pesado e,
eventualmente, sujo. Nessa mesma época, o mercado de reparação
independente, das oficinas multimarcas, era formado por profissionais que
aprenderam a profissão na prática, começando como auxiliares (ajudantes), ou
por ex-mecânicos de concessionárias.

Créditos: Alexander Kirch/Shutterstock.

Com oficinas pequenas, reparadores independentes, não era possível

vislumbrar uma equipe mais qualificada, no que se refere a dispor de um
atendente (consultor técnico) ou até de um atendimento telefônico mais
adequado. Muitas oficinas, nessa época, compravam muitas peças de baixo giro,
como peças de motor ou transmissão, mantendo muitos itens em estoque. Um
capital parado e às vezes mal armazenado ou ocupando espaço desnecessário.
Muitas dessas peças podiam ficar anos estocadas até que aparecesse o veículo
certo, para utilizá-las.
Mas, o mercado foi mudando aos poucos e surgiram muitas empresas de
autopeças, sendo que grandes grupos entraram nesse segmento. Então, as

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 oficinas não precisavam mais manter estoques, pois bastava fazer uma ligação
e, minutos após o pedido, as peças chegavam à oficina.
No final da década de 1980, surgiram no país os primeiros veículos que
utilizavam a injeção eletrônica de combustível, em substituição ao antigo
carburador (equipamento que tem a função de misturar o ar e o combustível
para proporcionar uma queima correta dentro do motor). Naquela época, as
oficinas, que basicamente usavam ferramentas de aço, manuais, precisaram
entrar na era da tecnologia, investindo mais fortemente nos computadores e
equipamentos de diagnose automotiva, os populares scanners. Quem não quis
se adaptar aos novos tempos foi perdendo clientela aos poucos e ficou limitado
a dar manutenção e consertar veículos mais antigos e fora de linha.
Com manuseio de equipamentos com alto valor agregado, no caso
computadores e equipamentos de diagnose, o ambiente de trabalho precisava
ser mais limpo e organizado, pois esses equipamentos são mais sensíveis ao pó
e contaminantes químicos.

1.3 Área de atuação

Investimentos maiores exigem um faturamento mensal, por parte da

oficina, igualmente maior. Mas, para que isso ocorra, torna-se necessário que se
veja o negócio da reparação/manutenção com uma nova visão. Quando
desejamos entrar nesse mercado, seja trabalhando em uma concessionária de
automóveis, seja como um empreendedor, montando a nossa própria oficina,
precisamos saber claramente qual é o nosso negócio.
Hoje, uma oficina de reparação automotiva é uma empresa de prestação
de serviços que precisa de clientes para manter a sua rentabilidade. A primeira
pergunta a ser feita é: que serviços pretendemos oferecer na nossa empresa?
Essa pergunta abre um leque de opções que vão ser determinadas pela estrutura
que pretendemos montar, em função do custo dos equipamentos a serem
adquiridos.
Citando como exemplo, quem deseja trabalhar com o serviço de
geometria e balanceamento de rodas precisa adquirir uma rampa de
geometria, uma máquina para balancear rodas e pneus e outra para montagem
desses componentes. O custo desses equipamentos é alto e, conforme a
localização em que ficar a empresa (o bairro), pode ser um serviço muito
lucrativo ou causar um prejuízo. Além disso, quem vende esse tipo de serviço
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 procura sempre atrelar a venda de pneus ao negócio e, para isso, é necessário
ser atendido por um fornecedor com um produto confiável.
Quem for trabalhar somente com a mecânica automotiva, com pequenos
serviços de elétrica, necessita de um investimento bem menor, pois vai utilizar
mais ferramentas manuais. Mas, é importante observar que o seu faturamento
será proporcionalmente menor em relação ao investimento, afinal tal opção limita
a abrangência de clientes que serão atendidos. Nesse caso, podemos incluir
serviços de manutenção tais como troca de óleo, filtros e regulagens. Incluímos
serviços de suspensão, substituição de itens com desgaste, troca de juntas,
eliminação de vazamentos, serviços de freio e transmissão (embreagem).

Créditos: aSuruwataRi/Shutterstock.

O fator tecnologia é muito importante em qualquer oficina que deseja

entrar no mercado de reparação/manutenção automotiva, hoje. Os automóveis
têm muitos equipamentos eletrônicos que, quando falham, precisam de
ferramentas especiais para fazer o reparo.
Todos os veículos fabricados atualmente apresentam luzes de
advertência no painel. Essas luzes acendem quando algum componente elétrico
ou eletrônico não está funcionando corretamente. Então, para saber qual é a
peça ou componente causador do problema, precisamos utilizar um computador
de diagnose automotivo, o scanner, que vai nos informar onde está acontecendo
a falha.
Nesse aspecto, cabe o investimento em computadores para organizar o
fluxo de atendimento aos clientes, por meio de emissão de ordens de serviço.

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 Os arquivos da oficina, o histórico de revisões e o cadastro dos clientes devem
estar em arquivos digitalizados ou no sistema, portanto há a necessidade de uma
plataforma digital a ser adquirida, para se administrar o negócio.
Uma vez que abordamos as possíveis ferramentas que podem ser
adquiridas e utilizadas, definimos que serviços poderemos atender em nossa
oficina.

1.4 Perfil dos clientes

Mas, qual é o perfil de clientes a que desejamos atender? É uma boa

pergunta, que precisa ser avaliada com atenção. Em primeiro lugar, o local em
que vamos montar a nossa oficina pode influenciar muito o perfil e o fluxo de
clientes, em um primeiro momento. Posteriormente, a qualidade do serviço e o
atendimento também vão fazer a diferença.
Na maioria das cidades do nosso país, existem locais, regiões da cidade,
que concentram o comércio de veículos novos e usados, com muitas lojas
reunidas, locais esses que são referência quando desejamos comprar um
veículo. Provavelmente, uma oficina mecânica automotiva instalada numa região
como essa terá boa parte da sua clientela formada por lojistas (vendedores de
automóveis) que desejam realizar reparos rápidos ou revisões em veículos,
antes da venda. Nesse caso, trata-se de um cliente que necessita de agilidade
nos serviços, pois precisa entregar um veículo já vendido ou colocá-lo na frente
de loja, para venda.
Em bairros residenciais, o perfil do cliente é um morador da região que
deseja fazer uma revisão do seu veículo (preventiva/rotina) ou uma reparação
pontual. Clientes para quem o atendimento gentil, preferencialmente
personalizado, é muito importante. Nesse caso, qualidade é a palavra de ordem!
Em ambos os casos, temos uma situação bem definida, que é o fato de
uma oficina de reparação multimarcas ou independente (não ligada a nenhum
fabricante de veículos) atender a clientes que deixaram de fazer as revisões
obrigatórias na concessionária, pois seus veículos não gozavam mais da
garantia de fábrica. O cliente faz essa opção pois os custos de reparação de uma
oficina multimarcas são menores que os de uma concessionária de automóveis
ligada a uma marca ou fabricante. O pós-vendas (oficina) de uma concessionária
de automóveis é mais alto porque há custos envolvidos com os procedimentos

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 de garantia, uso de peças originais recomendadas pelo fabricante e mão de obra
treinada pelo fabricante do veículo.
Importante observar que existem muitas escolas técnicas, no mercado,
que preparam os mecânicos e produtivos em geral para trabalhar com elétrica e
mecânica automotiva nas várias marcas de veículos.

1.5 Considerações importantes

Em função do ferramental escolhido, máquinas e equipamentos, local

para abertura da oficina e público consumidor presumido, precisamos definir
como vamos atender a nosso cliente. Nesse caso, entram em questão as
instalações físicas e de conveniência.
Precisamos definir se queremos separar a nossa oficina em
departamentos, por mais enxuta que seja, mas com recepção de clientes e
veículos bem definida, local adequado para espera, estacionamentos para
veículos que vão entrar em serviço ou já estão prontos, estoque de peças e
venda de acessórios (vitrine). E contratar profissionais que vão ter um perfil
condizente com os cargos disponíveis é um fator muito importante, nesse
contexto.
Todo esse processo só vai dar certo se efetivamente a oficina gerar um
resultado financeiro que lhe permita manter o negócio e gerar lucro; caso
contrário, cada um dos fatos citados ao longo do texto deve ser revisto.

TEMA 2 – AS ATRIBUIÇÕES DO GERENTE

2.1 Introdução

A missão do gerente de pós-vendas (em concessionárias de automóveis)

ou do proprietário (em oficinas multimarcas) é fazer a gestão em relação ao
faturamento e rentabilidade da empresa – essa é uma questão prioritária. Porém,
não podemos deixar de lado outra situação, que é assegurar a qualidade dos
serviços. Assim, a fidelização dos clientes ao estabelecimento será uma
consequência.
O gerente deve mostrar a sua equipe que o patrimônio da empresa
precisa ser preservado. Os funcionários devem ter a consciência de cuidar das
ferramentas, dos equipamentos e das instalações físicas da oficina. Todos os

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 recursos materiais devem ser utilizados de forma correta. Um líder deve
administrar os conflitos do dia a dia, além de manter a equipe unida e produtiva.
Cada comentário anterior abre um tema de forma mais detalhada. Assim,
vamos definir o que se espera de um gerente (líder) em relação à oficina de
reparação automotiva.

2.2 Satisfação dos clientes

Um cliente pode ficar insatisfeito, após a realização de um serviço, por

vários motivos, tais como:

 mau atendimento na recepção da oficina, abordagem inadequada do

recepcionista ou consultor técnico;
 falta de uma peça que impeça a finalização do serviço, fato muito comum
em concessionárias de automóveis em que o veículo ainda está no
período da garantia;
 diagnóstico errado do técnico/mecânico, que, por falta de conhecimento,
recomenda um determinado serviço que não atende à solicitação do
cliente;
 tempo de realização do serviço além do combinado na recepção, fazendo
com que o cliente espere mais do que o acertado;
 valor final do serviço maior do que foi combinado ou informado para o
cliente, causando-lhe, dessa forma, uma surpresa desagradável.

Em todos esses casos, quem deve entrar em contato com o cliente,

objetivando entender o motivo da insatisfação, é o gerente, pessoalmente ou por
telefone. É preciso entender os motivos da insatisfação, se realmente procede a
reclamação. Algumas vezes, o cliente não tem razão, em relação a algum serviço
que já expirou o prazo de garantia ou outro motivo. Mas, quando o cliente
reclama, o gerente precisa entrar em contato para lhe dar as devidas explicações
ou tomar as providências junto a sua equipe. Uma informação incorreta pode
causar uma insatisfação.
As reclamações devem ser monitoradas diariamente, pois a solução, em
muitos casos, é uma só, da mesma forma que um problema na oficina pode estar
se repetindo com muita frequência e cabe ao gerente resolvê-lo.
Vamos citar o exemplo de uma concessionária de automóveis que, por
muitos anos, dava uma lavagem de cortesia a todo cliente que fazia uma das

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 revisões recomendadas pelo fabricante. Depois de alguns anos, o custo desse
serviço ficou inviável, pois entrava a questão dos salários pagos aos lavadores,
da energia elétrica e dos produtos de limpeza consumidos e do custo da
manutenção dos equipamentos de lavagem. Então, a empresa optou por não
lavar mais nenhum veículo em cortesia, após as revisões serem efetuadas. A
consequência desse fato foram vários clientes reclamando, após a realização
das revisões, de que o seu automóvel estava sujo. Cabe ao gerente avaliar o
volume de reclamações sobre um fato como esse e julgar o quanto isso possa
pesar no faturamento, em se reduzindo o volume de revisões.
Um outro fato parecido ocorreu em uma oficina em que a rampa de
geometria necessitava de manutenção/revisão, porém o mecânico responsável
não havia informado o gerente. Assim, muitos veículos que faziam o serviço de
geometria voltavam para refazer o trabalho, pois aqueles continuavam
desalinhados. Muitas vezes, essas reclamações não chegam ao ouvido do
gerente, se este não cobrar relatórios de satisfação da sua equipe. Nesse caso,
um pequeno investimento na manutenção do equipamento de geometria
resolveria o problema.

Créditos: Twinsterphoto/Shutterstock.

Muitas vezes, a insatisfação de um cliente não envolve um equipamento

ou um serviço, mas a postura de um funcionário. Uma vez, em uma determinada
oficina, havia um consultor técnico (recepcionista de serviços) que abria ordens
de serviço e vendia muitos trabalhos complementares, além da revisão solicitada
pelo cliente. Um ótimo vendedor; porém, em alguns momentos, ele tratava mal
alguns clientes, principalmente quando chegava para trabalhar de manhã cedo,

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 quando não era tão gentil. Por intermédio do monitoramento das reclamações,
foi possível para o gerente de pós-vendas detectar a postura do funcionário que,
em um primeiro momento, prometeu que ia mudar sua postura. Porém, as
reclamações continuaram, então a decisão mais correta foi o desligamento do
funcionário, pois ele estava prejudicando todo o trabalho de uma equipe.
É muito importante que o gerente avalie e monitore as reclamações dos
clientes, para depois compartilhá-las com toda a sua equipe. Assim, todos vão
participar do processo de solução dos problemas.

2.3 Vendas

Um gerente precisa se envolver com a questão comercial, de forma a

aumentar o volume de negócios da sua oficina. Ele deve criar campanhas
objetivando atrair clientes; fazer acordos com fornecedores para montar pacotes
de serviços e peças a preços mais acessíveis. Assim, ocorre a captação de
novos clientes para a oficina.
O gerente pode lançar uma troca de óleo e filtro do motor, para todos os
veículos nacionais, por exemplo, a um valor mais atrativo. Atitudes como essa
aumentam fluxo de clientes da oficina. Durante a troca de óleo, o
produtivo/mecânico faz uma revisão de vários itens no veículo, podendo gerar
dessa forma um orçamento complementar, aumentando diretamente o
faturamento.
Importante observar que o gerente também é responsável pelos custos
da oficina. Realizar um trabalho com qualidade, utilizar produtos de marcas
renomadas é muito bom, mas não adianta nada vender bem e gastar muito”!
O custo de oficina com produtos e insumos deve ser controlado pelo gerente.
Além das campanhas de peças e serviços, o gerente deve se preocupar
com a captação de novos clientes. Em relação ao perfil desses clientes, por
exemplo, deve procurar atrair frotistas, motoristas de aplicativo, seguradoras
e outros futuros clientes.
O gerente deve, junto a sua equipe de funcionários administrativos e de
apoio, planejar pequenas ações de marketing via internet e pelos meios de
comunicação local (rádio e jornais de bairro). Claro que ações que requerem
mais custo devem ser tomadas a partir do momento que a empresa tem um
faturamento compatível com tal ação, diante de um crescimento progressivo da
oficina.
10
 2.4 Acompanhamento de processos

O acompanhamento dos prestadores de serviço e fornecedores também

é tarefa do gerente. Existem, no mercado, empresas que dão manutenção aos
elevadores automotivos, às instalações elétricas e prediais da oficina, assim
como fornecedores de insumos tais como água mineral, material de escritório e
outros serviços e produtos. O gerente precisa acompanhar os custos desses
serviços, aprovar orçamentos e recusar outros em que o preço do serviço é muito
alto. Administrar a oficina requer responsabilidade nos investimentos e nos
gastos do dia a dia, com acompanhamento diário.
A questão da reposição das ferramentas dos produtivos gera custo, pois,
com o passar do tempo, muitas ferramentas sofrem desgaste natural, por uso.
Então, é comum, em determinados períodos, se fazer a sua reposição e isso
gera um custo. Se o gerente tiver um bom acompanhamento desse processo,
vai saber que, em muitos casos, as ferramentas sofrem desgaste prematuro por
mau uso ou o produtivo as perde, por pura falta de cuidado. Outro fato que ocorre
em oficinas de reparação automotiva é o mecânico esquecer uma ferramenta
dentro do veículo do cliente.

Figura 1 – Preocupações de um gerente de oficina

11
 2.5 Motivação

No dia a dia, o trabalho se torna, às vezes, cansativo. Por isso, é

importante que o gerente saiba motivar a sua equipe. Manter um ambiente de
trabalho mais alegre e em que haja gentileza também é missão do gerente. Para
se conseguir um bom ambiente de trabalho, cada funcionário deve realizar as
suas tarefas com certa habilidade e destreza, aplicando os seus conhecimentos
na função correta. Desvios de funções, se ocorrerem com frequência, podem
acarretar queda na qualidade dos serviços realizados e estresse para o
funcionário produtivo.
O gerente deve acompanhar eventual atrito ou ruído na equipe, de forma
a manter os funcionários no foco principal, que é a realização dos serviços.
Valorizar os funcionários, oferecendo-lhes premiações por produtividade,
qualidade e assiduidade, é uma forma de motivar a equipe.
O gerente tem uma tarefa grande a desenvolver e precisa se concentrar
em várias coisas ao mesmo tempo. É um generalista cercado de especialistas.

2.6 Habilidades

Por último, é importante salientar algumas habilidades e conhecimentos

que o gerente deve ter, que são:
 conhecimento de mecânica e elétrica automotiva, para conversar com os
mecânicos/produtivos objetivando entender exatamente o que está
ocorrendo em um determinado veículo ou situação;
 habilidade para se relacionar com os clientes, atender-lhes com gentileza
e educação e, nos momentos mais críticos, saber apaziguar a situação;
ou seja, ter um perfil pacificador;
 ter experiência em operações de serviço automotivo;
 ser hábil na solução de conflitos e problemas, trabalhando sob pressão.

TEMA 3 – DEFINIÇÃO DA EQUIPE DE OFICINA

3.1 Introdução

Uma vez que o gerente defina o ferramental a ser adquirido e utilizado, o

perfil de cliente ou a região com que ou em que deseja atuar, é preciso montar
a equipe de oficina. Nesse caso, vamos levar em consideração os
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 mecânicos/produtivos, os consultores/recepcionistas e os administrativos que
vão atuar no dia a dia da oficina.

Crédito: Air Images/Shutterstock.

3.2 Formando a equipe

Às vezes, temos situações, em oficinas, em que contratamos um

mecânico com ótimo histórico profissional, com conhecimento de automóveis,
produtivo, mas que tem dificuldade em trabalhar em equipe, dificuldade em
interagir e trocar informações com os colegas, sobre os problemas do dia a dia.
Certa vez, em uma determinada oficina de uma concessionária
autorizada, havia um problema crônico de baixo fluxo de veículos na oficina. O
faturamento era baixo no setor de pós-vendas. A equipe era qualificada, com
mecânicos e eletricistas bem treinados pelo fabricante. Mas o movimento era
baixo e por lá passavam cerca de 15 veículos/dia, para uma equipe de 7
produtivos. Foi feito um trabalho de telemarketing objetivando atrair mais
clientes, uma vez que todos seriam beneficiados com o faturamento maior, pois
teriam uma premiação boa. Depois de muito trabalho, o número de clientes/dia
aumentou para 30, mas começou a haver um grande atraso na entrega dos
serviços e os clientes, a reclamar. Uma simples troca de óleo levava mais de
quatro horas para ocorrer. Nesse caso, observamos os mecânicos nervosos e
reclamando muito – infelizmente, o ambiente não estava bom.
Conclusão: o chefe de oficina era um ex-mecânico, que conhecia muito
de mecânica e elétrica automotiva, era respeitado por todos os produtivos no
quesito experiência na função e capacidade de resolver problemas nos

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 automóveis. Porém, não sabia fazer a gestão da sua equipe em momentos de
maior fluxo ou estresse. Logo, não conseguia aumentar a produtividade da
oficina.
Na seleção dos funcionários, o processo inicial é uma entrevista com o
gerente. Nesse caso, o primeiro item que será avaliado é a habilidade e o
histórico profissional. Uma simples conversa pode nos mostrar a receptividade
do profissional, a forma como fala de suas experiências profissionais. No
processo de seleção dos profissionais, é importante que fique claro a todos que,
independentemente da função exercida, ajudar os colegas de outros setores em
momentos de muito fluxo é premissa básica. Todos precisam se ajudar; afinal, é
uma equipe que está se formando.
É no momento de formação da equipe que precisamos definir a função de
cada um, as tarefas profissionais, habilidades e o quanto cada um pode ajudar
em outro setor, em caso de necessidade. Citando como exemplo, um mecânico
que estiver sem tarefas, em um determinado momento, poderá ajudar o colega
eletricista na desmontagem de algum componente do automóvel e vice-versa.
Outro exemplo é que, muitas vezes, a troca dos componentes do kit de
embreagem de um automóvel exige a retirada da caixa de câmbio e, mesmo
com o ferramental correto, um produtivo pode precisar da ajuda de um colega.

3.3 Atribuições

O gerente deve então escolher os mecânicos/produtivos de sua oficina

baseado inicialmente em que cada um deve:

 dispor de conhecimento técnico de mecânica ou elétrica automotiva ou os

dois, conforme a necessidade e as solicitações do trabalho;
 saber trabalhar em grupo, que é muito importante nessa profissão, ajudar
os colegas nos serviços do dia a dia e manter um clima cordial e
respeitoso;
 respeitar a hierarquia da empresa, ouvir os superiores e atender às suas
solicitações relacionadas ao trabalho;
 utilizar uniforme e equipamentos de segurança fornecidos;
 cumprir horários da jornada de trabalho e ter assiduidade;
 possuir, ao menos é desejável, ensino médio completo ou curso técnico
profissionalizante;

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  manifestar capacidade de organização e limpeza.

Um profissional feliz torna o ambiente de trabalho mais leve e agradável.

Para isso, é importante que lhe sejam fornecidas, por parte da empresa, as
ferramentas corretas para o desempenho das funções para as quais ele foi
contratado. Quando uma empresa não fornece as ferramentas adequadas para
o produtivo realizar as tarefas do dia a dia, o serviço demora mais, o veículo fica
mais tempo na oficina e o cliente fica insatisfeito. É preciso dar suporte à equipe
de mecânicos/produtivos da oficina e tudo começa com um ferramental
adequado.
Assim como a empresa deve fornecer as ferramentas adequadas ao
mecânico, este deve se responsabilizar por elas. Aí se incluem o seu uso correto,
que aumenta a sua durabilidade, e cuidados para mantê-las limpas e
corretamente guardadas.

3.4 Chefe de oficina

Se a empresa for de porte médio, haverá a necessidade de contratação

de um chefe de oficina ou um líder produtivo, um profissional que comande a sua
equipe e que trabalhe nos veículos diretamente, quando necessário. Algumas
características do perfil desse profissional são:

 dispor de conhecimentos de mecânica e elétrica automotiva;

 ter perfil pacificador, em relação à equipe;
 exercer liderança diante dos seus subordinados;
 trabalhar sempre buscando resultados, tanto na qualidade quanto na
produtividade.

3.5 Recepção e venda de serviços

Mas, não basta ter uma equipe qualificada de produtivos, um serviço feito
conforme os prazos combinados previamente com o cliente e não lhe atender
bem na entrada da oficina, ou seja, na recepção.
O recepcionista também precisa ter conhecimentos de mecânica
automotiva, muito mais uma noção – ele não precisa ser especialista, como um
produtivo. Mas, um fator muito importante é que o consultor técnico/recepcionista
precisa ser um vendedor nato.

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 Uma oficina vive da venda de serviços, pois não basta atender à
solicitação do cliente, que, às vezes, deseja uma simples troca de óleo. Portanto,
é preciso lhe oferecer itens complementares, por exemplo:

 Limpeza do sistema de arrefecimento. Nesse caso, o argumento é de que

não podemos correr o risco de superaquecimento do motor (troca do fluido
do radiador).
 Higienização do ar-condicionado. Quando o sistema de ar-condicionado
não é limpo anualmente, há a formação de ácaros e fungos no sistema,
além de circulação de um cheiro desagradável, quando se liga o
equipamento (troca do filtro de cabine/pólen).
 Geometria e balanceamento. Pode-se prevenir um desgaste prematuro
dos pneus, se o veículo estiver rodando com a suspensão alinhada.

Citamos alguns argumentos de venda de serviços complementares com

base em verificações que realmente precisam ser feitas periodicamente. Mas, é
o consultor técnico/recepcionista que precisa informar ao cliente e explicar-lhe
as consequências da realização ou não dessas verificações. Então, um
candidato a consultor técnico precisa ter algumas características importantes,
que são:

 ser uma pessoa extrovertida, alegre e com uma aparência positiva;

ninguém quer ser atendido por alguém com a cara fechada, triste ou com
ar depressivo, pois assim não haverá venda de serviços;
 interagir com os mecânicos, ter com eles um bom relacionamento;
 ter noções ou um conhecimento básico de mecânica automotiva, pois
assim ele poderá recomendar os serviços e dar explicações técnicas aos
clientes;
 cumprir procedimentos, preencher formulários corretamente e traduzir as
solicitações do cliente em forma de prestação de serviços, pela oficina.

Quando um cliente é bem atendido, ele volta a fazer serviços na oficina.

Esse atendimento começa na recepção, passa pela oficina e, no final do
processo, é encerrado por um funcionário administrativo que deve cobrar o
cliente, fazer o acerto no caixa. Todas essas funções serão abordadas de forma
mais detalhada nas próximas aulas.

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 TEMA 4 – ORGANOGRAMA

4.1 Introdução

Organograma é um gráfico que representa a estrutura de uma

organização. Ele mostra a estrutura hierárquica de uma empresa, a sua ordem
de subordinação.
Historicamente, acredita-se que o criador desse gráfico foi o administrador
de ferrovias Daniel C. McCallum, em 1856, com o objetivo de dividir as
responsabilidades e delegar poderes aos funcionários que faziam parte da
empresa em que ele trabalhava. Algumas citações desse fato constam do livro
Strategy and Structure escrito por Alfred Chandler Jr. (1966).
No estudo da gestão de oficinas, vamos mostrar alguns modelos de
organizações por meio do organograma chamado de clássico. Esse tipo é
elaborado com retângulos que representam as funções e linhas que fazem a
ligação hierárquica e de comunicação. Nesse modelo de organograma, funções
que estão alinhadas num mesmo padrão de exigência têm níveis hierárquicos
iguais, quem estiver em funções abaixo desses níveis é considerado
subordinado e assim é a sequência. A seguir, vamos avaliar alguns modelos de
organização de oficina com os respectivos comentários e avaliações.

Figura 2 – Organograma 1

GERENTE

CONSULTOR

MECÂNICO 1 MECÂNICO 2 AUXILIAR

Nesse modelo da Figura 2 temos uma pequena empresa, uma oficina de

reparação de pequeno porte, com estrutura bem enxuta. Podemos observar,
nesse caso:

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  Gerente: provavelmente, é o proprietário da empresa e está acima de
toda a equipe. Isso significa que é quem dá a palavra final nas decisões
da empresa. Com uma estrutura tão pequena, o gerente provavelmente
atenderá aos clientes juntamente com o consultor técnico, e deverá ajudar
nas questões administrativas do dia a dia.
 Consultor: está subordinado ao gerente, atende aos clientes, levanta as
suas necessidades e encaminha os veículos para a oficina. Após a
realização dos trabalhos, ele deve também finalizar os processos e fazer
o fechamento do caixa, cuidar do pagamento do serviço. Como está acima
dos mecânicos, pode fazer a gestão da distribuição do serviço, pois tem
autoridade para isso.
 Mecânicos: realizam, nos veículos, os serviços de mecânica e elétrica
automotiva. Esse tipo de trabalho na organização (oficina) é chamado de
produtivo. Estão subordinados ao gerente e ao consultor técnico.
 Auxiliar: apesar de estar no mesmo nível dos mecânicos, ele está ali para
auxiliá-los em serviços mais simples como troca de óleo, manobra
veículos e cuidado da limpeza mais pesada do ambiente de trabalho.

Figura 3 – Organograma 2

GERENTE

CONSULTOR CHEFE DE
ADMINISTRATIVO
TÉCNICO OFICINA

MECÂNICO MECÂNICO MECÂNICO

1 AUXILIAR
2 3

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 No exemplo da Figura 3, temos o organograma de uma empresa de porte
um pouco maior, uma oficina mais estruturada. Se a compararmos com a
primeira (Figura 2), observamos que o consultor técnico tem um suporte no
atendimento e encaminhamento dos veículos para serviço, por meio do trabalho
do chefe de oficina. O encerramento de serviço tem apoio de um funcionário
administrativo. A equipe fica definida da seguinte forma:

 Gerente: é a função de maior hierarquia na empresa; está acima do

consultor técnico, do chefe de oficina e do administrativo e interage
diretamente com essas funções. Nada impede que venha a interagir com
os mecânicos, no dia a dia, mas não há a necessidade, pois tem o apoio
do chefe de oficina para isso.
 Consultor técnico: está no mesmo nível hierárquico que o chefe de
oficina e o administrativo. Isso significa que eles precisam trabalhar lado
a lado, tomando decisões juntos e como uma equipe unida. Estão todos
subordinados às decisões do gerente, que dá a palavra final em
determinadas situações.
 Chefe de oficina: é o responsável direto pelos produtivos (mecânicos) e
pelo auxiliar de serviços gerais, como mostra a linha vertical do
organograma 2. A distribuição dos serviços de oficina fica em comum
acordo com o consultor técnico e os prazos de entrega dos veículos,
também. Pode ajudar o funcionário administrativo a pesquisar ou explicar
o funcionamento de alguma peça que precise ser comprada, em um
determinado serviço.
 Administrativo: função muito importante, pois é o funcionário que dá
suporte direto ao gerente, ao chefe de oficina e ao consultor técnico. O
administrativo pode pesquisar valor de serviços, peças e outros
fornecedores da oficina, no mercado. Ele ajuda o consultor técnico a
realizar o fechamento dos serviços do caixa, providenciando a cobrança
do cliente. É subordinado ao gerente, mas situado no mesmo nível
hierárquico que o consultor e o chefe de oficina. Não tem ação direta
diante dos produtivos – qualquer troca de informações necessariamente
vai passar pelo chefe de oficina.
 Mecânicos: os três funcionários que cuidam diretamente dos serviços
mecânicos e elétricos nos automóveis. Estão subordinados diretamente
ao chefe de oficina, porém, na falta deste, podem ficar à disposição do
19
 consultor técnico. O apoio do chefe de oficina é muito importante, pois
qualquer decisão sobre o prazo de entrega de um veículo ou um outro
problema é sua responsabilidade.
 Auxiliar: quando a equipe de mecânicos é maior, o trabalho do
funcionário auxiliar de serviços gerais (incluindo mecânica) fica mais
facilitado, pois a responsabilidade pela limpeza dos boxes de serviços
não fica focada em uma única pessoa, há sua divisão com os mecânicos.
O chefe de oficina, que é o seu superior direto, vai definir as tarefas que
por ele serão realizadas no dia a dia e é a quem cabe avaliar, com o
suporte do gerente, a oportuna promoção do auxiliar.

A maior parte das oficinas, mesmo com um número maior de funcionários,

trabalha dessa forma, seguindo esse padrão descrito na Figura 3 (organograma
2). Quando a empresa, além de mecânica e elétrica automotiva, tem funilaria e
pintura, o número de funcionários é muito maior e a oficina chega a ter dois
chefes de oficina, um responsável por cada setor, mas ambos subordinados ao
gerente.
Figura 4 – Organograma 3

GERENTE

CONSULTOR CONSULTOR
ADMIN.
1 2

LÍDER LÍDER
1 2

MECÂNICO MECÂNICO
1 2

ELETR.
ELETR.
1 2

AUXILIAR AUXILIAR
1 2
20
 Alguns fabricantes de automóveis resolveram criar uma nova estrutura na
oficina. Nessa organização, não há a presença do chefe de oficina. O consultor
técnico é responsável pela equipe. Alguns chamaram essa formação de time de
trabalho.
Essa estrutura de porte de uma concessionária de automóveis está
definida, por funções, da seguinte forma:

 Gerente: na hierarquia, é a função que está no nível mais alto, acima

diretamente dos consultores técnicos e do funcionário administrativo.
 Consultor técnico: nesse organograma, o consultor técnico acumula a
responsabilidade do chefe de oficina. Ele é responsável direto pelo
sucesso do time de trabalho, pois faz a gestão de toda a equipe e recebe
o apoio do líder, que, na maioria das concessionárias, faz papel de
produtivo também. Como temos, nesse modelo, dois times, existe uma
concorrência saudável com relação à produtividade. Qual é o melhor time
no mês, o 1 ou o 2? Isso é muito bom para o faturamento da empresa,
pois permite a identificação de componentes do time que não estão
correspondendo, em termos de produtividade, além de mostrar eventuais
gargalos na realização dos serviços.
 Administrativo: está no mesmo nível dos consultores técnicos e exerce
função muito importante, pois dá apoio direto aos dois times. Nessa
função, elencamos o fechamento do caixa, a elaboração de orçamentos,
com terceiros, e outras atividades desempenhadas junto ao gerente.
 Líder: conhecido também como líder produtivo, tem uma influência sobre
os mecânicos, pois está um nível acima deles, mas também se envolve
em serviços mais técnicos e que demandem análise, para a sua solução.
É um apoio, no dia a dia, para o consultor técnico e a equipe de oficina.
 Mecânico: abaixo do líder e acima do eletricista, é um profissional
tecnicamente mais completo que o subordinado abaixo; também tem
muita responsabilidade, na hierarquia do time.
 Eletricista: abaixo do mecânico, esse profissional tem o perfil mais
voltado à resolução dos problemas elétricos. Mesmo estando abaixo do
mecânico na hierarquia, tem responsabilidade direta sobre o auxiliar do
time.

21
  Auxiliar: é o profissional no nível mais baixo do organograma, mas tem
muita importância no time, pois é apoio em vários momentos e serviços
de que a equipe precisa.

O organograma 3 (Figura 4) é apenas um exemplo de estudos realizados

por alguns fabricantes para definir o time de oficina.

4.5 Outras considerações

Para quem deseja ser um empreendedor, no futuro, o mais importante é

definir claramente a hierarquia de sua empresa, independentemente do tamanho
da equipe de oficina. Com regras claramente definidas antes, muitos problemas
no momento de delegar tarefas são eliminados no primeiro dia de trabalho.
Assim, se evita um problema que ocorre nesse meio com certa frequência: você
monta uma equipe de profissionais com capacidade técnica, mas descobre que
eles não sabem trabalhar em equipe ou se inserir em um contexto de hierarquia.
Mas, para quem deseja trabalhar em uma concessionária de automóveis
ou em um grande reparador independente, com as informações fornecidas, fica
mais fácil se adequar e entender a hierarquia de uma oficina.

TEMA 5 – HIERARQUIA

5.1 Introdução

Após a definição do organograma de uma empresa, precisamos das

pessoas certas que se encaixem no quesito hierarquia; assim, podemos planejar
a formação de um time, efetivamente. Montar uma equipe para atuar em uma
oficina nem sempre é fácil, pois não é só o fator técnico que pesa na escolha de
um funcionário, mas o comportamental, também.
Em um ambiente grande, como o de uma concessionária de automóveis,
onde o número de funcionários da oficina (pós-vendas) é bem maior, montar um
time com pessoas que venham a interagir e trabalhar entre si é muito importante.
Existem funções em que precisamos de pessoas extremamente comunicativas,
extrovertidas e focadas em resultado – nesse caso, estamos falando do consultor
técnico, aquele que faz a primeira abordagem do cliente.
Dentro da oficina o que se espera, numa primeira etapa, são mecânicos
com conhecimento técnico, experiência profissional (os mais antigos de casa),

22
 agilidade e capacidade de respeitar regras, disciplina, qualidade no serviço e
saber trabalhar em grupo.

5.2 Estoque, garantia e administração

Muitas concessionárias têm um forte departamento de peças, onde o

estoque é grande pois atende à oficina da concessionária e às empresas
multimarcas da região, na chamada venda balcão. Nem todo mundo que vai à
concessionária leva o veículo para fazer revisões ou consertos. Muitos clientes
vão lá comprar peças no balcão. Como exemplo, podemos citar lâmpadas, peças
de suspensão, acabamentos internos (carroceria) e outros itens importantes.
Geralmente, a maioria dos clientes que vão fazer a compra, no balcão, de peças,
têm veículos da marca que não estão mais no período de garantia, então eles
fazem a opção por levá-los a oficinas multimarcas, o que é bom para o mercado
da manutenção e reparação.
Um funcionário que vai trabalhar no setor de peças, no estoque, precisa
ser extremamente organizado, muito concentrado no que faz e com foco nos
detalhes, pois erros no estoque, como falta de peças nas locações, por
descuidos, são prejuízos certos. Já o funcionário do balcão (vendedor) de peças
precisa ser ágil, tanto no catálogo quanto nos códigos dos produtos – nesse
caso, ele precisa ter domínio de informática (da plataforma digital que a empresa
use).

Crédito: Syda Productions/Shutterstock.

23
 Em todas as concessionárias de automóveis, que representam um
fabricante de automóveis, temos um funcionário que é chamado de garantista. A
função desse profissional é cuidar de todos os procedimentos de garantia da
concessionária para os automóveis. Como funciona uma garantia preconizada
por um fabricante de um veículo?
Um veículo, quando adquirido novo, tem a garantia de fábrica (contratual),
para a qual cada fabricante estipula um tempo de duração, em média de dois a
três anos, dependendo da marca do veículo. Nesse período, muitas peças
estão cobertas pela garantia, sendo que os itens de maior desgaste têm uma
cobertura menor. Por exemplo, palhetas do limpador de para-brisa têm em média
três meses de garantia, após a data de entrega do veículo. Para as baterias
automotivas, em média a garantia dada pelo fabricante varia de 12 a 18 meses.
Importante citar que, para o cliente ter o direito à garantia, ele precisa fazer
as revisões, preconizadas pelo fabricante e conforme descrito no manual do
automóvel, nas concessionárias da marca. Então, muitas vezes um automóvel
pode apresentar um problema elétrico ou mecânico e o veículo ser reparado
mediante uso da garantia do fabricante, sem custo para o cliente. Os
procedimentos de garantia variam de fabricante para fabricante. Há formulários
que precisam ser preenchidos e as peças a serem trocadas muitas vezes são
fotografadas e guardadas por um determinado período na concessionária ou
enviadas à fábrica.
O funcionário que for trabalhar com procedimentos de garantia precisará
ser muito detalhista, pois, quando o processo não for feito da forma correta, o
prejuízo ficará com a oficina e o estoque de peças, pois a peça será trocada e o
fabricante não pagará o serviço. Então, muitas concessionárias têm o setor de
garantia separado da oficina, em uma sala espaçosa, onde o garantista pode
fazer os relatórios, fotos e enviá-los ao fabricante. Esse profissional (garantista)
não precisa ter um perfil de vendas, mas que seja voltado fortemente a
procedimentos.
Muitas concessionárias e oficinas multimarcas que estão preocupadas
com a qualidade dos serviços e do atendimento têm contratado funcionários,
para outras funções, a quem, ao longo do nosso estudo, vamos chamar de
administrativos. O objetivo é que esses profissionais monitorem os clientes, as
pesquisas de avaliação, por intermédio de e-mails e por contato telefônico.

24
 5.3 Avaliando os perfis

Cada função vai precisar ter um perfil específico, seja nos procedimentos,
seja nas vendas, no atendimento ou na liderança. Sobre essa questão dos perfis,
em 1928 o psicólogo William Moulton Marston (1893-1947) postulou, em seu
livro Emotions of Normal People, a determinação de alguns padrões de
comportamento. O livro de Moulton foi publicado pela primeira vez no Brasil em
2014, com o nome de As emoções das pessoas normais (Marston, 2014).
Com base na teoria dos padrões de comportamento, foi desenvolvido um
modelo, baseado no trabalho de Marston (2014), que se chamou de Disc,
acrônimo para termos, em inglês, que, traduzidos, significam dominância,
influência, estabilidade, conformidade. Para Marston (2014), existem quatro tipos
básicos de comportamento que são previsíveis, observados nas pessoas, fruto
da combinação de dois fatores que são uma dimensão interna e a outra externa
do ambiente. Como resultado, temos os seguintes padrões de comportamento:

 Dominância (D): define como as pessoas lidam com problemas e

desafios. Implica uma postura determinada, competitiva, orientada para
resultados. Nesse caso, vamos pensar nos perfis do gerente de serviços
e do chefe de oficina.
 Influência (I): as pessoas que utilizam muito a comunicação, gostam de
conversar, sabem influenciar e persuadir de forma amistosa e são
otimistas. Profissionais com esse perfil são ótimos consultores técnicos,
pois atendem bem ao cliente, mostram-lhe os resultados positivos de uma
manutenção completa no veículo e lhe vendem os serviços da oficina.
 Estabilidade (S): é o perfil de profissional que você precisa na oficina
como mecânico, pois é agradável, bom ouvinte, sincero, paciente e
estável. Por outro lado, tende a se estressar atuando como chefe.
 Conformidade (C): aquele funcionário que gosta de procedimentos,
disciplina, que busca o perfeccionismo e é muito cuidadoso, característica
necessária para um funcionário que vai trabalhar com procedimentos de
garantia ou no estoque de peças.

Uma tendência natural, em uma oficina, é que o funcionário mais antigo

(mecânico) seja promovido a chefe de oficina. Esse profissional pode
desempenhar muito bem a nova função, mas isso não é uma regra. Muitos
profissionais têm o domínio da área técnica, sabem trabalhar de acordo com o
25
 fluxo da oficina, são hábeis em resolver problemas técnicos nos automóveis;
mas, têm o perfil S no modelo Disc, ou seja, não têm condições de gerenciar
uma equipe na busca de resultados, não gostam da pressão excessiva.
Em outras situações, você pode ter um consultor técnico com os dois
perfis, o D e o I. Um profissional que vende bem serviços, atende bem aos
clientes, busca resultados e é muito competitivo, ótimo perfil para ser um futuro
gerente.
O objetivo de demonstrar os perfis anteriores e definir algumas funções
que existem mais no ambiente de concessionária é para que possamos nos
inserir nesse contexto, trabalhando nesse ambiente ou, para quem tem espírito
empreendedor, fazer uma avaliação correta ao montar a equipe de oficina,
independentemente de se for ter uma equipe enxuta, como no organograma 1,
ou um número maior de funcionários, como em uma concessionária de cujas
marcas mais tradicionais do mercado, em que a equipe de trabalho passa de 25
pessoas.

FINALIZANDO

Nesta aula, procuramos demonstrar, da forma mais abrangente possível,

o contexto da área da manutenção e reparação automotiva, que é um mercado
muito grande, em que não basta consertar o veículo do cliente – existe um
desafio muito maior na profissão. Precisamos encantar o cliente, vender-lhe
muitos serviços automotivos e ter uma equipe motivada.
Observamos que um trabalho em equipe depende de hierarquia e
organização e você pôde constatar que, em uma oficina de manutenção e
reparação automotiva, precisamos entender ou definir a missão da oficina, a sua
área de atuação, o perfil dos clientes, os procedimentos de trabalho, a equipe de
mecânicos, consultores e de funcionários administrativos.
Esta aula teve como objetivos principais despertar em você uma visão
empreendedora e procurar apresentar o contexto de uma oficina automotiva.

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 REFERÊNCIAS

CHANDLER JR., A. Strategy and Structure. Toronto: Doubleday, 1966.

MARSTON, W. M. As emoções das pessoas normais. São Paulo: Success

For You, 2016.

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