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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL

FACULDADE DE ENGENHARIAS, ARQUITETURA E URBANISMO E
GEOGRAFIA

LUIZ GUILHERME OGUSUKU DE OLIVEIRA

MODELAGEM MULTICRITÉRIO PARA PRIORIZAÇÃO DE

TRECHOS PARA EXPANSÃO DA INFRAESTRUTURA DE
UMA COMPANHIA DO SEGMENTO DE GÁS NATURAL

CAMPO GRANDE - MS
2020.
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LUIZ GUILHERME OGUSUKU DE OLIVEIRA

MODELAGEM MULTICRITÉRIO PARA PRIORIZAÇÃO DE

TRECHOS PARA EXPANSÃO DA INFRAESTRUTURA DE UMA
COMPANHIA DO SEGMENTO DE GÁS NATURAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Faculdade de Engenharias, Arquitetura e
Urbanismo e Geografia da Universidade
Federal de Mato Grosso do Sul, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Dr. João Batista Sarmento

dos Santos Neto.

CAMPO GRANDE – MS
2020
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LUIZ GUILHERME OGUSUKU DE OLIVEIRA

MODELAGEM MULTICRITÉRIO PARA PRIORIZAÇÃO DE

TRECHOS PARA EXPANSÃO DA INFRAESTRUTURA DE UMA
COMPANHIA DO SEGMENTO DE GÁS NATURAL

Parte manuscrita do Projeto de Graduação do aluno Luiz Guilherme Ogusuku de Oliveira,

apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Faculdade de Engenharias, Arquitetura e
Urbanismo e Geografia da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, como requisito
parcial para obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

Campo Grande, 08 de dezembro de 2020.

COMISSÃO EXAMINADORA:

________________________________________________
Prof. Dr. João Batista Sarmento dos Santos Neto
Orientador

________________________________________________
Eng. Regiane Schio
Avaliadora

________________________________________________
Prof. Dr. Carolina Lino Martins

Avaliadora
 4

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço à Deus pela minha família e saúde da mesma. Meu pai Luiz
Carlos e minha mãe Monica Renata que sempre me apoiaram, deram força, passaram muitos
ensinamentos da vida e nunca mediram esforços para que eu conseguisse estar aqui hoje. Meu
irmão Eduardo Cândido, onde sempre me incentivou, esteve ao meu lado em todos os
momentos e me ensinou a aproveitar a vida. Com gratidão, a eles dedico a realização deste
trabalho e o fecho do ciclo que ele representa.
À minha namorada Isabela Assermann, por sempre acreditar em mim, me apoiar nos
diversos momentos difíceis e também por desfrutar ao meu lado dos momentos felizes.
Ao meu orientador João Batista Sarmento dos Santos Neto que aceitou me auxiliar no
desenvolvimento deste trabalho, onde sempre esteve disposto a solucionar minhas dúvidas, e
me ensinar sobre variados temas.
Às fortes amizades construída na faculdade, que se estenderá à toda vida.
Especialmente aos meus amigos Arthur Pegoretti, Caio Vinicius, Eduardo Ruhling, João
Magi, Luiz Siqueira, Matheus Rosa e Renato Thomé pela companhia nos grupos de estudos e
que também faziam minhas sextas-feiras mais alegres. E também a todos os amigos que
sempre estiveram ao meu redor.
À companhia de distribuição de gás natural, onde me deu a oportunidade de estagiar e
posteriormente de realizar este trabalho, à todas as amizades feitas na mesma. E
especialmente à Regiane Schio, por todos os ensinamentos transmitidos, possibilitando meu
crescimento profissional e também pessoal.
À esta universidade e seu corpo docente que me possibilitaram um grande crescimento
em conhecimento.
Por fim, agradeço a todos que de alguma forma estiveram presentes ao longo da minha
formação.
 5

RESUMO

O gás natural é uma mistura de hidrocarbonetos leves que, em condições normais de pressão e
temperatura, permanece no estado gasoso, sua importância se deve a diversos motivos, sendo
um destes a versatilidade de utilização, podendo ser empregado em diversos segmentos da
atividade econômica. Diariamente, dentro das companhias de distribuição de gás natural são
tomadas diversas decisões, as quais influenciam o desenvolvimento da organização em
horizonte de curto, médio e longo prazo. Para lidar com esse desafio, há os modelos de
decisão multicritério para apoio à tomada de decisão, os quais têm como objetivo auxiliar os
processos decisórios que envolvem múltiplos objetivos conflitantes. Dessa forma, objetivo
geral deste trabalho é propor um modelo de decisão multicritério para priorização de trechos,
afim de consolidar a carteira de projetos, para a cidade de Campo Grande/MS, de uma
companhia do segmento de distribuição de gás natural. Para isso, foi utilizado o método
FITradeoff, onde no mesmo foi definido como decisor a gerente de produção da companhia,
como analista o acadêmico de Engenharia de Produção, o mesmo também faz parte dos
especialistas juntamente ao analista de projetos de engenharia. Para este problema foram
utilizados três critérios, sendo eles: parâmetro financeiro, parâmetro maturidade e parâmetro
relevância estratégica. O problema foi tratado sobre a problemática de ordenação e para o
espaço de ações, 47 trechos fazem parte do conjunto de alternativas, onde, com os resultados
obtidos, 16 destes entrarão na carteira de projetos da companhia, com a sua realização
prospectada para o ano de 2021, 17 para o ano de 2022 e 14 para o ano de 2023.

Palavras-chave: Gás Natural. Modelo Multicritério de Apoio à Decisão. FITradeoff.

Ordenação.
 6

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Consumo Estimado de Gás Natural no Brasil por Setor.........................................11

Figura 2: Método FITradeoff..................................................................................................16
Figura 3: Sistema de apoio a decisão do FITradeoff ordenação.............................................20
Figura 4: Procedimento para resolução de um problema de decisão......................................24
Figura 5: Etapas do Parâmetro Maturidade.............................................................................29
Figura 6: Modelagem de Preferências....................................................................................35
Figura 7: Constantes de escala - Primeira Rodada..................................................................41
Figura 8: Constantes de escala - Segunda Rodada..................................................................41
 7

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Métodos Multicritérios de Apoio à Decisão.........................................................13

Tabela 2 – Espaço de Ações...................................................................................................34
Tabela 3 – Matriz de Decisão.................................................................................................36
Tabela 4 – Ordenação dos Critérios........................................................................................38
Tabela 5 – Trechos selecionados pós resultado para 2021.....................................................38
Tabela 6 – Ordenação dos Critérios........................................................................................39
Tabela 7 – Ordenação das Alternativas para os períodos de 2022 e 2023..............................39
Tabela 8 – Constantes de escala – Primeira Rodada...............................................................40
Tabela 9 – Constantes de escala – Segunda Rodada...............................................................41
 8

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CO2 Dióxido de Carbono

PDE Plano Decenal de Expansão de Energia
FITradeoff Flexible and Interactive Tradeoff
MCDA Multiple Criteria Decision Aid
AMD Apoio Multicritério à Decisão
PLMO Programação Linear Multiobjetivo
SAD Sistema de Apoio à Decisão
GN Gás Natural
IGN Indústria do Gás Natural
UPGN Unidades de Processamento de Gás Natural
GNC Gás Natural Comprimido
GNL Gás Natural Líquido
GEPRO Gerência de Produção
TIR Taxa Interna de Retorno
EVTE Estudo da Viabilidade Técnica Econômica
LP Licença Prévia
LI Licença de Instalação
LAS Licença Ambiental Simplificada
SISEP Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços Públicos
AGETRAN Agência Municipal de Transporte e Trânsito
GDU Guia de Diretrizes Urbanísticas
DNIT Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes
TCA Termo de Contrato/Aquisição
GLP Gás liquefeito de Petróleo
FAPEC Fundação de Apoio à Pesquisa, ao Ensino e à Cultura
DTC Diretoria Técnica e Comercial
DE Diretoria Executiva
CA Conselho Administrativo
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................10
1.1. OBJETIVOS...............................................................................................................12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................13
2.1. MÉTODOS MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO.......................................13
2.1.1. CLASSIFICAÇÃO DOS MÉTODOS MULTICRITÉRIOS.................................14
2.2. FITRADEOFF............................................................................................................15
2.2.1. FITRADEOFF PARA PROBLEMÁTICA DE ORDENAÇÃO............................18
2.3. SETOR DE GÁS NATURAL....................................................................................20
3. METODOLOGIA..........................................................................................................23
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA.....................................................................23
3.2. MODELO DE PESQUISA........................................................................................23
4. RESULTADOS..............................................................................................................27
4.1. CARACTERIZAÇÃO DOS DECISORES E ATORES............................................27
4.2. IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS......................................................................27
4.3. ESTABELECIMENTO DOS CRITÉRIOS...............................................................28
4.3.1. PARÂMETRO FINANCEIRO..............................................................................28
4.3.2. PARÂMETRO MATURIDADE............................................................................29
4.3.3. PARÂMETRO RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA.................................................31
4.4. ESTABELECIMENTO DO ESPAÇO DE AÇÕES E PROBLEMÁTICA...............33
4.5. DESENVOLVIMENTO DA MODELAGEM DE PREFERÊNCIAS......................35
4.6. EXECUÇÃO DA AVALIAÇÃO INTRACRITÉRIOS.............................................36
4.7. AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS....................................................................37
4.8. EXECUÇÃO DA ANÁLISE DE SENSIBILIDADE................................................40
4.9. ANÁLISE DOS RESULTADOS E RECOMENDAÇÕES.......................................42
5. CONCLUSÃO...............................................................................................................43
REFERÊNCIAS....................................................................................................................44
APÊNDICE "A" - Fluxograma do processo decisório .........................................................47
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1. INTRODUÇÃO

O gás natural é uma mistura de hidrocarbonetos leves que, em condições normais de

pressão e temperatura, permanece no estado gasoso. Encontra-se na natureza em acumulações
rochosas no subsolo, na maioria das vezes acompanhada de petróleo (MOUTINHO DOS
SANTOS, 2002).
Dentre os combustíveis fósseis, o gás natural é considerado o mais limpo e menos
intensivo em carbono, por isso sua importância como combustível de transição, até que novas
tecnologias renováveis sejam eficazes em suprir energia em grande escala. (VIEIRA et al.
2005).
No Brasil, este mercado vem se transformando apoiado as suas vantagens ambientais e
tecnológicas. Atualmente, vem conquistando cada vez mais espaço no cenário energético
devido à grande oferta proveniente da construção do gasoduto Bolívia-Brasil e a exploração
de combustíveis fósseis em águas profundas (Pré-Sal), sua baixa emissão de CO2, comparado
ao petróleo e carvão mineral, e por não sofrer com intempéries climáticas, como é o caso das
hidrelétricas responsáveis por grande parte da produção energética nacional (Fioreze et al.
2013).
Segundo o Plano Decenal de Expansão de Energia - PDE para 2029, projeta-se um
consumo total de 87,6 milhões de m³/dia de gás natural, o qual representa um acréscimo de 10
milhões de m³/dia em relação ao consumo em 2019. Para a demanda não termelétrica é
esperada para os próximos 10 anos uma taxa média de crescimento anual da ordem de 1,4%
a.a. Para a geração de eletricidade projeta-se um incremento de 1,3 milhão de m³/dia até 2029,
o qual representa um acréscimo de 6,5% em relação ao ano de 2019 (ANP, 2020). O consumo
estimado por setor é apresentado na Figura 1.

Figura 1: Consumo Estimado de Gás Natural no Brasil por Setor

 11

Fonte: EPE (2020).

A importância do gás natural se deve a diversos motivos, sendo um destes a versatilidade

de utilização, podendo ser empregado em diversos segmentos da atividade econômica.
Portanto a sua expansão no Brasil, através do investimento em uma maior e melhor
infraestrutura física, incentiva o consumo do gás natural, acrescendo uma competitividade no
setor energético, e trazendo assim além dos benefícios ambientais, ganhos econômicos.
Diariamente, dentro das companhias de distribuição de gás natural são tomadas diversas
decisões, as quais influenciam o desenvolvimento da organização em horizonte de curto,
médio e longo prazo. Assim, surge a necessidade de que a companhia tome decisões através
de abordagens robustas, afim de apresentar resultados concisos e satisfatórios a seus
stakeholders. Para isso, é fundamental que a organização realize a tomada de decisão sob o
olhar de múltiplos objetivos alinhados as necessidades de seus stakeholders.
Para lidar com esse desafio, há os modelos de decisão multicritério para apoio à tomada
de decisão, que tem como objetivo procurar o estabelecimento de uma relação de preferências
subjetivas entre as alternativas que estão sendo analisadas sob a influência de vários critérios
(ALMEIDA & COSTA, 2003). Dessa forma, este estudo tem o objetivo de propor um modelo
de decisão multicritério para priorização de trechos, com o uso de Apoio Multicritério à
Decisão (AMD), assim as escolhas tomadas pelos decisores da companhia serão associadas a
uma estrutura bem definida, diminuindo assim as incertezas e proporcionando resultados mais
precisos. Além disso, o problema de priorização de trechos busca realizar uma ordenação em
um horizonte de curto, médio e longo prazo, com base no seu potencial individual e também
da região, compondo assim uma carteira de projetos robusta.

1.1.OBJETIVOS
 12

O objetivo geral deste trabalho é propor um modelo de decisão multicritério para

priorização de trechos, afim de consolidar a carteira de projetos, para a cidade de Campo
Grande/MS, de uma companhia do segmento de distribuição de gás natural.
Com os objetivos específicos, pretende-se:
I. Caracterizar o problema de decisão;
II. Definir o modelo de decisão multicritério a ser utilizado;
III. Testar o modelo proposto por meio de aplicação real.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta a base conceitual utilizada para este estudo, para isso são
abordados conceitos sobre métodos multicritérios de apoio a decisão com ênfase no modelo
FITradeoff. Gestão de projetos e o setor de gás natural.
 13

2.1.MÉTODOS MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO

O Multi-criteria decision analysis (Análise de decisão multicritérios - MCDA) é um

termo amplo utilizado para descrever um processo decisório, que auxilia uma tomada de
decisão (BALTUSSEN, 2006; BELTON, 2002).
No geral, essas decisões visam satisfazer mais de um objetivo, na maioria das vezes
conflitantes entre si, e apresentam diversas alternativas de solução, caracterizando-se como
problemas de decisão multicritério (ALMEIDA, 2013).
O apoio multicritério à decisão possibilita ao decisor algumas ferramentas que lhe
permitam avançar na resolução de problemas que levam em consideração diversos pontos de
vistas, muitas vezes contraditórios (VINCKE, 1992). Segundo Gomes et al. (2002), a
avaliação de decisão multicritério consiste na união de técnicas que visam ajuda um agente de
decisão, sendo este um indivíduo, grupo de pessoas ou diretores organizacionais, a tomar
decisões sobre um problema complexo, ponderando e selecionar alternativas viáveis para
solucioná-lo, de acordo com critérios e pontos de vistas divergentes.
Nessas situações apresentadas, decisões multicritério são tomadas com ou sem auxílio
de modelos consolidados de apoio multicritério à decisão. Esses modelos multicritérios que
são representações simplificadas da realidade, são baseados em métodos estabelecidos
chamados métodos MCDA (Multiple Criteria Decision Aid), dentro desses, alguns na
literatura são representados na Tabela 1 (ALMEIDA, 2013; GOMES & GOMES, 2014).

Tabela 1:Métodos Multicritérios de Apoio à Decisão

MAUT Multi-Attribute Utility Theory
FITrade-off Flexible and Interactive Trade-off
AHP Analytic Hierachy Process
Macbeth Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique
SMART (Simple Multi-Attribute Rating Technique) SMARTS (SMART
SMARTS E SMARTER com o procedimento de Swings) e SMARTER (SMART com exploração
do ranking usando ROC – Ranking Ordered Centroid).
Família ELECTRE Elimination et Choix Traduisant la Réalité
Família PROMETHEE Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluation

Fonte: Almeida (2013) e Gomes & Gomes (2014)

Segundo Almeida (2013), uma condição básica para a existência de um problema de

decisão seria ter pelo menos duas alternativas para que o decisor consiga tomar uma decisão
 14

sobre elas, ou melhor, para que o decisor possa realizar uma análise de acordo com uma
problemática específica. Roy (1996) aponta quatro problemáticas que podem fornecer apoio,
sendo elas:
1) Problemática de escolha (α): procura identificar a melhor alternativa ou selecionar um
conjunto limitado de melhores alternativas;
2) Problemática de classificação (β): tem como objetivo alocar cada alternativa em uma
classe predefinida;
3) Problemática de ordenação (γ): consiste em alocar as alternativas conforme uma
ordem de classificação;
4) Problemática de descrição (δ): visa apoiar a decisão através da descrição das ações e
de suas consequências.

Outra problemática foi introduzida por Almeida (2013), denominada problemática de

Portfólio, que visa escolher do conjunto de alternativas, um subconjunto destas que atenda aos
objetivos, quando sujeito a determinadas restrições.

2.1.1. CLASSIFICAÇÃO DOS MÉTODOS MULTICRITÉRIOS

Segundo Roy (1996), os métodos multicritérios podem ser classificados nas seguintes
classes:
 Utilização de um único critério de síntese sem incomparabilidades: trata-se da
abordagem mais comum para problema de agregação, ocorre nas situações de
indiferença e preferência estrita, mas não admite incomparabilidade. A agregação de
todos os critérios é feita com um único critério de síntese. Os métodos mais utilizados
a essa forma de agregação são SMARTS, SMARTER, MACBETH, AHP, FITradeoff,
MAUT e outros (ALMEIDA, 2013);
 Síntese por superação ou prevalência (outranking) com incomparabilidades:
fundamenta-se em uma regra explícita para abordar o problema de agregação de
desempenho, de uma maneira sintetizadora, exaustiva e definitiva. Diferente da
anterior, não exige transitividade entre as relações binárias e admite
incomparabilidades. Os métodos que se destacam são as famílias ELECTRE e
PROMETHEE (ALMEIDA, 2013);
 15

 Julgamentos locais interativos com interações de tentativa e erro: esta abordagem não
tenta tornar explícita qualquer regra que aborda o problema de agregação de
desempenho, igual a anterior. Faz referência ao processo constante de interação entre
o analista e o decisor durante a construção do modelo e a delimitação de preferências.
Os métodos de PLMO utilizam tais procedimentos (ALMEIDA, 2013).

O referido autor ainda classifica os métodos multicritérios da seguinte forma:

 Métodos compensatórios: quando há a noção de compensação em relação a um menor
desempenho de uma alternativa em dado critérios, através de um melhor desempenho
da mesma em outro critério. Portanto, pode-se inferir que este tipo de método
considera os trade-offs entre os critérios.
 Métodos Não Compensatórios: não há a ideia de compensação entre os critérios. Desta
forma os pesos dos critérios representam apenas a ordem de importância relativa dos
mesmos.

Os métodos não compensatórios requerem uma informação intercritério

correspondente à importância relativa entre os critérios. Com isso, evitam o favorecimento de
alternativas que possuem um baixo desempenho em um critério, mas que sejam excelentes em
outros (Almeida, 2011; Almeida & Costa, 2003; Almeida & Souza, 2001).

2.2.FITRADEOFF

O método Flexible and Interactive Tradeoff (FITradeoff) que, por ser categorizado
dentro dos modelos aditivos, disponibiliza um diferencial proposto para o processo de
elicitação das constantes de escalas, visto que estas se tornam uma questão relevante quando o
objetivo é estabelecer um critério único de síntese (DE ALMEIDA et al., 2017).
O FITradeoff é baseado no procedimento do Tradeoff tradicional, que possui uma
estrutura axiomática robusta (KEENEY; RAIFFA, 1993). Ambos assumem que as
consequências consideradas no procedimento de elicitação variam entre ( b i ) (melhor
desempenho, v i ( b i )=1 e ( wi ) (pior desempenho, v i ( wi )=0), sendo esta a razão de o modelo de
agregação aditivo ser aplicado juntamente com o procedimento de elicitação de pesos do
FITradeoff (DE ALMEIDA et al. 2016).
Diferente do Tradeoff tradicional, o FITradeoff apresenta a possibilidade de utilização
de informações parciais por parte do decisor que pode não estar disposto a conceder a
 16

informação ou então não há no momento. Sendo assim, o FITradeoff não exige do tomador de
decisão a realização de ajustes em casos de indiferença na comparação de consequências (DE
ALMEIDA et al.,2016).
O FITradeoff tem como objetivo selecionar a melhor alternativa em um conjunto de
ações estabelecidos, baseado nos julgamentos de tradeoffs dados pelo decisor. O mesmo é
considerado flexível e interativo pois o processo pode ser adaptado e modificado a diferentes
situações e circunstâncias à medida que ocorrem e é dirigido de maneira interativa com o
decisor por meio de um Sistema de Apoio à Decisão (SAD), onde irá ser fornecida uma
visualização gráfica para ajudar o decisor na análise de resultados parciais (FREJ et al., 2017).
Deste modo, pode haver circunstâncias nas quais o decisor se sinta confortável para tomar
uma decisão com base apenas nos resultados parciais demonstrados (SILVA et al., 2017).
De forma resumida, a Figura 2 mostra o fluxograma da aplicação do método
FITradeoff.

Figura 2: Método FITradeoff.

Após
ter as

primeiras etapas Fonte: Adaptado de Frej et al (2017). concluídas, a elicitação é

conduzida com o decisor através de um Sistema de
Apoio à Decisão. O qual vai fornecendo ao decisor uma visualização gráfica dos resultados
para que possa analisar e comparar os desempenhos das alternativas potencialmente ótimas
atuais (FREJ et al., 2017).
Nesta etapa, caso esses resultados parciais já forem suficientes para suas expectativas,
o decisor tem a flexibilidade de pausar antes que a elicitação termine, e manter seus
 17

resultados. Se não, ele/ela continua respondendo às perguntas até que uma solução única seja
encontrada ou então o decisor não seja capaz de fornecer mais informações (FREJ et al.,
2017).
O FITradeoff é associado ao método de agregação aditiva, o qual se caracteriza por
agregar a avaliação das alternativas feitas para cada critério individualmente através de uma
função valor global, representada na equação 1 (DE ALMEIDA et al., 2013).
n
(1) V ( a ) =∑ k c v c (a)
c=1

Onde:
V(a) é a função global da alternativa a;
v c(a) é a função valor marginal para cada critério c;
k c é a constante de escala para cada critério c;
n é o número de critérios.
E sabendo que:
n

∑ k c =1 e k c ≥ 0.
c=1

Considerando um problema multicritério com x alternativas e y critérios, o FITradeoff

realiza os passos seguintes. O primeiro passo se dá por organizar os pesos de acordo com a
preferência do decisor, sendo K 1 o peso para o critério mais favorito e K n o menos favorito.
(2) k 1> k 2 >k 3 >…> k n
Deste modo, através da programação linear, as alternativas serão verificadas em
procura daquelas que foram dominadas e, por seguinte, eliminadas do processo decisório.
Uma possível alternativa ótima, é aquela em que o seu valor em (1) é maior ou igual ao valor
de todas as outras alternativas, ou melhor, se a seguinte inequação for satisfeita:
n n
(3) ∑ k c v c ( x ca ) ≥ ∑ k c v c ( x cb ) , b=(1 , 2 , … , a .b ≠ a)
c=1 c=1

Para analisar o valor ótimo de uma alternativa, o valor aj é maximizado (4) mediante
um modelo de programação linear, na qual a variável de decisão é o peso K c , sujeitas as
restrições (2) e (3).
n
(4) Max ∑ k c v c ( x ca )
c=1
 18

Caso o problema encontra uma solução para a alternativa aj, então aj é potencialmente
a solução ótima para o problema, se não, aj é eliminado do processo. Se for encontrada
somente uma alternativa após realizar o processo para todas as x alternativas, logo esta seria a
solução para o problema. Caso contrário, o decisor deve confrontar duas consequências
hipotéticas, considerando compensação entre os critérios (de Almeida et al. 2016).
O método trabalha apenas com a relação de preferências e com informações parciais
na forma de inequações (5) e (6), enquanto outros métodos exigem que o decisor estabeleça o
ponto em que duas consequências são indiferentes, fator que muitas vezes não está claro (Frej
et al. 2017).
(5) k c+1 ≤ k c v c ( x 'c )−ε Para c =1 até n−1
(6) k c+1 ≥ k c v c ¿

Para o caso em que o decisor deseja continuar no processo, outras restrições,

representadas pelas inequações (5) e (6), com o objetivo de alcançar o novo conjunto de
alternativas ideais para o problema.

2.2.1. FITRADEOFF PARA PROBLEMÁTICA DE ORDENAÇÃO

O método FITradeoff desenvolvido originalmente é direcionado para a solução de

problemas de seleção. Contudo, Frej et al. (2017) apresentam um método capaz de executar
problemas de ordenação, de forma que, as alternativas são classificadas resultando em um
ranking. Ainda o mesmo autor destaca que a diferença significativa entre o FITradeoff de
seleção e o de ordenação está contida na modelagem da programação linear.
Segundo Frej et al. (2017) de maneira oposta ao que acontece em modelos aditivos
com informação completa - como o procedimento de tradeoff tradicional -, no FITradeoff é
obtido um espaço de pesos final ao fim do processo, e não valores exatos para os pesos. Sendo
assim, encontra-se um conjunto de vetores de pesos para os quais a alternativa escolhida pelo
FITradeoff é a melhor. Porém, pode ocorrer de diferentes vetores de pesos dentro do espaço
resultarem em diferentes rankings das alternativas, mesmo que a alternativa ótima se
mantenha no primeiro lugar. Desta forma, o conceito potencial otimalidade, no qual é baseado
o FITradeoff para escolha, mostra-se insuficiente para lidar com a problemática de ordenação.
A fim de verificar relações de dominância entre as alternativas, um outro modelo de
programação linear deve ser computado em substituição ao modelo anterior nas equações (1 –
 19

6). A cada interação, portanto, o modelo de programação linear descrito a seguir, nas
equações (7 – 12) é rodado para cada par de alternativas Ai , A k (i=1, ..., m; k=1, ..., m; i≠k)
(FREJ et al., 2017).
m m
(7) Max D ( A i , A k )=∑ w j v j ( A i )−∑ w j v j ( Ak ) , ∀ i, k ; i≠ k
j=1 j=1

(8) w 1 ≥ w 2 ≥ … ≥ w j ≥ w j +1 ≥ … ≥ wm

(9) w j v j ( X Uj ) ≥ w j+1−ε , para j=1 até m−1

(10) w j v j ( X Lj ) ≤ w j+1 + ε , para j=1 até m−1

m
(11) ∑ w j=1
j=1

(12) w j ≥ 0 , j=1 … m

Onde:
Max D ( Ai , A k) é a função global do par de alternativas;
υ j ( Ai ) é a função valor marginal para cada critério j;
w j é a constante de escala para cada critério j;
m é o número de critérios.

A fim de operacionalizar o novo método, foi construído um sistema de apoio a decisão

para resolver problemas de ordenação com o FITradeoff. A Figura 3 exemplifica o
funcionamento do DSS, dividido em dois módulos: módulo interativo, onde ocorrem os
momentos de interação com o decisor, e módulo computacional de cálculos dentro do
software.
 20

Figura 3: Sistema de apoio a decisão do FITradeoff ordenação

Fonte: FREJ et al. (2017).

2.3.SETOR DE GÁS NATURAL

O gás natural (GN) é um subcomponente derivado do petróleo encontrado em estado

gasoso em condição ambiente, é constituído por hidrocarbonetos como o metano, etano,
propano e butano, o qual pode ser encontrado em jazidas petrolíferas ou então em reservas de
gás não relacionadas, sendo o segundo caso o mais frequente (Paro 2005).
Uma das grandes vantagens do gás natural é a sua alta versatilidade. De acordo com
Moutinho dos Santos et al. (2002), seus melhores usos e suas principais vantagens seria
utilizar o gás natural em diversos segmentos da atividade econômica, considerando a
indústria, o setor comercial, residencial e o de transporte, bem como o próprio setor
energético, a qual pode utilizar o gás como um combustível primário para seus processos de
transformação.
 21

Entretanto, como indicado pela International Energy Agency - (IEA 1998), a indústria
do gás natural (IGN) possui características de ― indústria de rede, exigindo grandes
investimentos iniciais devido aos altos custos marginais e riscos técnicos e financeiros
envolvidos, na realização de sua cadeia de produção. Segundo Kupfer (2002) cadeia produtiva
é um conjunto de fases consecutivas pelos quais diversos tipos de insumos vão sendo
transportados e transformados.
Apesar de o GN apresentar poucas transformações ao longo da cadeia de produção, o
processo que envolve levar o gás do poço exploratório até o consumidor final é bastante
complexo e custoso. A cadeia de produção é dividida em dois grandes blocos. O primeiro
bloco, chamado de upstream, agrega as atividades relacionadas com a aquisição do produto
em si, como exploração e produção, já o segundo, conhecido como downstream, relaciona-se
com as atividades de aplicações do produto e focaliza-se no transporte e distribuição de gás
natural até o consumidor final (PINTO JR. et al, 2007).
De acordo com Moutinho dos Santos et al. (2002) as atividades da IGN dividem-se em
quatro etapas: a) exploração e produção; b) processamento; c) transporte; d) distribuição:
a) Exploração e Produção - Nesta etapa, a indústria se assemelha com a do petróleo.
As atividades de produção e exploração podem ocorrer onshore ou offshore, e tem um risco
elevado de capital. Sendo assim, os procedimentos que englobam as pesquisas geológicas,
como as tecnologias de perfuração podem ser compartilhadas entre as duas indústrias.
Entretanto, podem haver casos onde no campo exploratório ocorra pouco ou nenhum óleo,
nesta situação, o gás seria do tipo não associado.
b) Processamento - Nesta fase, o gás é levado até as Unidades de Processamento de
Gás Natural (UPGN) para ser tratado. Nestas unidades, o gás é separado e a sua composição é
padronizada, adequando-o ao consumo final. Através deste método, obtêm-se o gás natural
seco, GLP e a gasolina natural.
c) Transporte - Nesta etapa, o custo do transporte do gás representa quase 2/3 do custo
total da cadeia de produção do GN. Agora, o gás é transportado das UPGNs até os City-Gates
das distribuidoras, ou então aos grandes consumidores. O transporte do GN pode ser realizado
de três maneiras: a principal delas são os gasodutos; o gás pode ainda ser transportado
comprimido (GNC), ou líquido (GNL) (PINTO JR. et al, 2007).
d) Distribuição – A rede de distribuição é a etapa final do sistema, onde no caso é
quando o gás chega ao consumidor, o qual pode ser de diferentes segmentos. Nessa fase, o gás
já deve satisfazer a padrões rígidos de especificação e estar praticamente isento de impurezas,
 22

para não causar danos aos equipamentos nos quais será utilizado como combustível ou
matéria-prima. Os ramais de distribuição transportam volumes menores de gás natural a
menores pressões, com tubulações de diâmetros menores que na rede de transporte. É esta
rede que leva o gás até as indústrias e aos centros urbanos e por fim, até o consumidor final,
por meio de ramificações menores de modo a atender os bairros ou distritos (ANP, 2001).
 23

3. METODOLOGIA

Este tópico tem o intuito de descrever o método de pesquisa utilizado para alcançar os
objetivos deste trabalho. Ele é dividido em duas partes: caracterização da pesquisa e descrição
do modelo de pesquisa.

3.1.CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Esta pesquisa apresenta uma abordagem quantitativa, pois se pauta em pressupostos

positivistas, por se recorrer a técnicas e instrumentos de coleta e tratamento dos dados, e
também na objetivação dos resultados (Gamboa, 1995). Segundo Marconi (2002), técnicas
quânticas de análise e tratamento dos dados apresentam melhor compreensão, mais objetivo e
dinamizam o processo de relação entre variáveis.
Já para o objetivo da pesquisa, classifica-se como exploratório, onde visa permitir maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito, facilitar no
desenvolvimento de fatos a serem verificados, analisar se pesquisas semelhantes já foram
realizadas e sugerir hipóteses verificáveis (Mattar, 1994; Sampieri, Collado & Lucio, 1991).
A pesquisa também possui objetivo descritivo, onde foca-se na descoberta e análise de
fenômenos procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los, procurando analisar fatos
e/ou fenômenos, fazendo uma descrição detalhada da forma como tais fatos e fenômenos se
apresentam (Rudio, 1985; Dalfovo, Lana & Silveira, 2008).

3.2.MODELO DE PESQUISA
 24

Para alcançar os objetivos dessa pesquisa, um modelo de pesquisa foi adaptado com base
nas 3 fases para solução de um problema de decisão multicritério de De Almeida (2013),
conforme fluxograma da Figura 4.

Figura 4: Procedimento para resolução de um problema de decisão

Fonte: adaptado de De Almeida (2013).

Para a realização da Etapa 1 da fase 1, os atores que atuarão no problema de decisão

foram identificados. De acordo com Almeida et al (2015), a construção de modelos e escolha
de métodos estão atrelados aos atores do processo, que pode ser um decisor individual ou um
grupo de decisores, que tem poder sobre a decisão e serão responsáveis pelas consequências
da tomada de decisão em questão.
Além de caracterizar de forma clara quem é o decisor, também serão caracterizados
todos os autores que estão envolvidos no processo decisório de forma detalhada, identificando
a responsabilidade de cada um.
Na etapa 2 é realizada a identificação, estruturação, análise e compreensão dos
objetivos relevantes (estratégicos, fundamentais e objetivos-meio) de tal forma a garantir a
qualidade do processo decisório.
 25

A identificação dos objetivos terá uma forte interferência inicial no modelo final, uma
vez que os valores dos decisores serão explicitados nos mesmos. Tais objetivos são as bases
de interesses em qualquer problema decisório, se o conjunto de objetivos não for adequado
para um contexto de decisão, o poder de insights para a decisão é diminuído. Caso esse
conjunto seja vago ou incompleto, as alternativas podem não ser reconhecidas e a informação
de prós e contras de cada alternativa será prejudicada.
Para cada objetivo definido, será estabelecida na etapa 3, uma variável para
mensuração do nível de desempenho com que os objetivos devem ser atingidos.
Posteriormente, este detalhamento dos critérios de decisão, irá permitir a identificação o
conjunto de alternativas potenciais (DE ALMEIDA, 2013).
Conforme Roy (1996) uma família de critérios dever ser estabelecida, e para tal deve
atender a três propriedades: não redundância, todos os critérios devem estar presentes, no
intuito de representar todos os objetivos do problema e as preferências do decisor em relação
a cada critério devem ser coerentes com a avaliação global.
Esta etapa de estabelecimento dos critérios é muito importante para várias outras
etapas, sendo imprescindível para quantificar um modelo de valor para as variadas
alternativas, em destaque a avaliação intracritério.
A próxima etapa envolve três atividades:
 O estabelecimento da estrutura do espaço de ações;
 A determinação da problemática; e
 A geração de alternativas.

A estrutura do espaço de ações vai estabelecer um marco importante para a escolha do

método multicritério a ser utilizado (DE ALMEIDA, 2013). Podendo este espaço de ações ser
correspondente a um conjunto de alternativas discretas ou contínuas.
Uma vez definida a forma do conjunto de alternativas, o próximo passo é estabelecer
qual será a problemática utilizada. Sendo assim, conseguindo estabelecer quais são as
alternativas.
Na fase da modelagem de preferências e escolha do método, a primeira etapa avalia
qual a estrutura de preferências mais apropriada para a representação das preferências do
decisor sobre o conjunto de consequências, bem como a racionalidade mais adequada. Para
este problema, o decisor consegue expressar as relações de preferências sob uma estrutura de
preferência estrita (P) e de indiferença (I) não existindo incomparabilidade, confirmando que
 26

tais preferências entre alternativas seguem as propriedades de ordenabilidade e transitividade

(VINCKE, 1992; ROY, 1996).
Identifica-se também o estabelecimento da racionalidade mais adequada para o
decisor no problema analisado, podendo utilizar uma abordagem compensatória ou não
compensatória. Onde uma abordagem não compensatória se dá quando independente do
quanto duas consequências x e y sejam melhores em cada critério, importa apenas saber quem
é melhor em cada critério (DE ALMEIDA, 2013).
De acordo com o método multicritério estabelecido na etapa anterior, na etapa seguinte
deve-se efetuar a parametrização do método, obtendo as informações intracritério, juntamente
ao decisor. Refere-se as informações que permitem efetuar o cálculo de desempenho de cada
alternativa, para cada critério, gerando no final uma matriz de decisão, com vistas a utilização
da mesma na avaliação das alternativas.
Iniciando a última fase de finalização, na primeira etapa o modelo de decisão já está
consolidado e pronto para ser aplicado, portanto se inicia a terceira e última fase do
procedimento, a qual consiste na avaliação global das alternativas. Deste modo, tem-se
efetivamente a utilização do método, de acordo com as preferências do decisor, e também da
problemática escolhida.
Do resultado da etapa anterior, obtém-se na próxima etapa uma recomendação inicial
que deverá ser analisada para confrontar sua robustez. Têm-se então uma análise de
sensibilidade, que avalia que impacto é ocasionado por variações nos dados de entrada ou nos
parâmetros do modelo sobre a solução apresentada pelo modelo.
Após concluído as duas últimas etapas e não havendo necessidade de retorno às etapas
anteriores, detém-se da última fase do procedimento, a qual irá realizar a análise final dos
resultados obtidos e elaboração das recomendações para o decisor. Onde irá indicar ao decisor
o grau em que ele pode confiar no modelo de decisão empregado.
 27

4. RESULTADOS

Nesta seção será descrito os resultados obtidos através do modelo de pesquisa utilizado, o
mesmo é divido nas 9 etapas também descritos na metodologia.

4.1.CARACTERIZAÇÃO DOS DECISORES E ATORES

De acordo com a metodologia, a primeira etapa da fase preliminar consiste em

caracterizar os decisores e os atores envolvidos na pesquisa, sendo assim foi definido como
decisor a gerente de produção da companhia, a qual já exerce a função na área de Gerência de
Produção por mais de 15 anos, e que detém do poder de tomada de decisão.
Como analista, com a responsabilidade de fornecer suporte metodológico, ficou
definido o acadêmico de Engenharia de Produção, da instituição Universidade Federal de
Mato Grosso do Sul, e também estagiário do setor GEPRO (Gerência de Produção). O mesmo
analista também faz parte do grupo dos especialistas do problema, juntamente ao analista de
projetos de engenharia, também da área GEPRO, sendo estes os detentores dos mecanismos
que influenciam a decisão.
E por fim os stakeholders, que são os afetados pela decisão a ser tomada, ficaram
sendo definidos como os acionistas, tanto da iniciativa pública quanto da privada, os clientes
da companhia e colaboradores da empresa.

4.2.IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS

Após ter identificado os atores, no passo seguinte, foram levantados junto ao decisor
os objetivos relacionados ao problema de decisão. Com isso, foi definido o objetivo de avaliar
os trechos candidatos a expansão sob os horizontes de curto prazo (até 1 ano) e médio prazo
(entre 1 e 3 anos), sob o olhar dos parâmetros:
 Contribuição financeira do trecho de expansão, para calcular a viabilidade do projeto;
 Desenvolvimento das tarefas do planejamento do projeto, para verificar o andamento do
projeto;
 28

 Relevância estratégica do trecho de expansão, para avaliar as condições do trecho e

região,

4.3.ESTABELECIMENTO DOS CRITÉRIOS

Com base nos objetivos identificados, o próximo passo foi estabelecer os critérios e
suas consequências para calcular o desempenho de cada alternativa. Foram definidos três
critérios: parâmetro financeiro, parâmetro maturidade e parâmetro relevância estratégica.

4.3.1. PARÂMETRO FINANCEIRO

O primeiro critério considerado como significativo para o decisor é parâmetro

financeiro, onde o mesmo tem o objetivo de maximização, e irá revelar o desempenho da
contribuição financeira do trecho através dos indicadores Taxa Interna de Retorno (TIR) e
Payback Descontado.
A TIR representa o percentual de retorno obtido sobre o saldo do capital investido e
ainda não recuperado. Ou seja, a taxa interna de retorno é a taxa de juros que iguala o valor
presente das entradas e caixa ao valor presente das saídas de caixa (SANTOS, 2001).
Para avaliação deste parâmetro, foi definida uma escala de 5 faixas, onde o
desempenho obtido por cada alternativa será associado à uma dessas faixas, com seu
respectivo valor. Os valores da faixa para esse indicador serão:
• Menor que 5% - 1;
• Entre 5% e 10% - 2;
• Entre 10% e 15% - 3;
• Entre 15% e 20% - 4;
• Acima de 20% - 5.
Já o Payback Descontado calcula o período de tempo necessário para recuperar os
investimentos, aplicando a taxa mínima de atratividade para descontar o fluxo de caixa gerado
pelo projeto (Bruni e Famá, 2003).
Os valores da faixa para esse indicador serão:
• Acima de 10 anos – 1;
• Entre 10 e 8 anos – 2;
• Entre 8 e 6 anos – 3;
• Entre 6 e 4 anos – 4;
• Menor que 4 anos – 5.
 29

Com o desempenho identificado por meio das escalas para avaliação da TIR e do
payback o critério ‘Parâmetro financeiro’ é calculado através de uma média ponderada, onde
para o valor da faixa da taxa interna de retorno é associado um peso 2, enquanto para o valor
da faixa do payback um peso 1.

4.3.2. PARÂMETRO MATURIDADE

O próximo critério é o parâmetro maturidade de projeto, onde o mesmo tem o objetivo

de maximização, e irá revelar o real andamento das tarefas do planejamento do projeto,
priorizando assim os trechos que poderão ser executados no curto prazo.

Figura 5: Etapas do Parâmetro Maturidade

Fonte: Autor (2020).

Para facilitar o cálculo do desempenho de cada alternativa para este critério, foi
desenvolvido uma tabela elencando todas as etapas e o executado ou obtido para as mesmas
em para cada alternativa, conforme a Figura 5, vale ressaltar que o mesmo cálculo para a
maturidade já está consolidada na companhia, sendo utilizado em diferentes áreas. A seguir
foi desenvolvido uma breve descrição de cada etapa, com o intuito de auxiliar seu
entendimento e preenchimento da realização.
Projetos:
 Projeto Básico

Caso o trecho já possua Projeto Básico: 100%, caso esteja realizando: 50%, se não
0%. Tem um peso de valor 5.
 EVTE Básico
 30

O EVTE Básico seria esse próprio modelo que está sendo realizado, portanto assume o
valor de 100%. Tem um peso de valor 2.

 Licitação Projeto Executivo

Se a licitação para contratação de empresa especializada para prestação de serviço de

engenharia de projetos executivos, já estiver com o TCA pronto: 25%, se já foi realizado o
aviso de licitação: 50%, caso já tenha um vencedor: 100%. Tem um peso de valor 2.
 Contrato Projeto Executivo

Se o contrato estiver assinado pela empresa vencedora do certame: 100%, caso

contrário: 0%. Tem o peso de valor 3.
 Projeto Executivo

Se o Projeto Executivo do trecho estiver pronto: 100%, caso esteja realizando: 50%, se
não 0%. Tem um peso de valor 10.
Licenciamento:
 LP Solicitada

Se a Licença Prévia do trecho já foi solicitada: 100%, caso contrário 0%. Tem um
peso de valor 2.
 LP Obtida

Se a Licença Prévia do trecho já estiver obtida: 100%, caso contrário 0%. Tem um
peso de valor 10.
 LI Solicitada e Obtida

Se a Licença de Instalação do trecho já foi obtida: 100%, caso esteja solicitada: 50%,
se não 0%. Tem um peso de valor 13.

Observação: a licença ambiental simplificada (LAS) é um conjunto de licença prévia,

licença de instalação e licença de operação. Uma vez obtida, todos os itens de licenciamento
atingem 100%. A LAS tem como pré-requisito a GDU.
 Autorizações Solicitadas
 31

Se as autorizações foram solicitadas: 100%, caso contrário, 0%. Tem um peso de valor
3.
 Autorizações Concedidas

Se as autorizações foram obtidas: 100%, caso contrário, 0%. Tem um peso de valor 7.
Observação: as autorizações são SISEP, AGETRAN, GDU e DNIT. A GDU tem
como pré-requisito o projeto básico. O DNIT tem como pré-requisito o projeto executivo e só
é solicitado em caso de trecho federal.
Contratação:
 Financiamento

Se financiamento consta no plano de investimento: 100%, caso contrário: 0%. Tem um

peso de valor 10.

 Contrato Comercial

Se o cliente âncora já assinou contrato comercial: 100%, caso contrário: 0%. Tem um
peso de valor 7.
 Licitação Materiais e Contratação

Se a licitação para aquisição de materiais tem aviso de licitação: 25%, caso já tenha
um vencedor: 50%, se o contrato já foi assinado pela empresa vencedora do certame: 100%.
Tem um peso de valor 3.
 Licitação Obras/Serviços

Se a licitação para contratação de empresa especializada na construção, montagem,

condicionamento, ensaio mecânico e estanqueidade, já estiver com o TCA pronto: 25%, se já
foi realizado o aviso de licitação: 50%, caso já tenha um vencedor: 100%. Tem um peso de
valor 13.
 Contrato Obras/Serviços

Se o contrato estiver assinado pela empresa vencedora do certame: 100%, caso

contrário: 0%. Tem o peso de valor 10.
Para cálculo do valor total do indicador de maturidade, o qual é utilizado como input
para a matriz de decisão, do projeto será a soma do produto da porcentagem de todas as etapas
já citadas, pelo peso das mesmas.
 32

4.3.3. PARÂMETRO RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA

O último critério é chamado de relevância estratégica, onde o mesmo tem o objetivo

de maximização, e irá revelar a real relevância estratégica do trecho de expansão, priorizando
assim os trechos que poderão ser executados no médio/longo prazo. Para avaliação do
desempenho deste critério, alguns parâmetros são utilizados:
 Região Prospectada

Irá analisar a região do trecho prospectado, podendo ser não explorada, explorada ou
saturada, sendo associado as escalas de 3, 2 e 1, respectivamente.
 Volume Potencial Deslocável

Irá analisar o volume potencial deslocável da região, ou seja todos os clientes que
enxergam o gás natural como uma oportunidade de economia frente ao energético em
substituição (por exemplo o GLP e a energia elétrica) abrangendo uma área de raio de até 300
m, podendo ser alto se o volume total for superior a 350 m³/dia, médio se o volume total
estiver entre 350 m³/dia e 250 m³/dia ou baixo, se for inferior a 250 m³/dia, tendo as escalas
de 3, 2 e 1, respectivamente.
 Prazo para Ligação

Irá analisar o tempo para realizar as interligações da maioria dos clientes prospectados
do trecho, podendo ser de curto (menor que 6 meses), médio (de 6 meses a 1 ano) ou longo
prazo (maior que 1 ano), tendo as escalas de 3, 2 e 1, respectivamente.
 Infraestrutura Operacional da Rede

A segurança operacional ocorre quando a rede implantada oferece redundância e/ou

melhorias operacionais de fornecimento, tendo assim uma escala de valor 5; ou também como
melhorias logísticas, onde o trecho irá levar a rede a uma nova região, tendo assim uma escala
de valor 2. Caso não o trecho não tenha nenhuma dessas características, sua escala será de
valor 0.
 Unidades Consumidoras

Irá analisar a quantidade total de unidades consumidoras do trecho. Caso seja maior
que 200, será representado como alto, se for maior que 100 e menor que 200, será
representado como médio, e se for menor que 100, será baixo. Tendo as escalas de 3, 2 e 1,
respectivamente.
 33

 Volume Médio Preponderante

Irá analisar o volume médio do segmento preponderante, ou seja, aquele que obtiver o
maior número de clientes, e não unidades consumidoras. Para o Residencial, Comercial e
Serviço será analisado da seguinte forma:
 ≤15 m³/dia, será representado como baixo.
 ≤ 30 m³/dia, será representado como médio.
 > 30 m³/dia, será representado como alto.

Para o segmento Industrial, será analisado da seguinte forma:

 ≤ 30 m³/dia, será representado como baixo.

 ≤ 50 m³/dia, será representado como médio.
 > 50 m³/dia, será representado como alto.

Para o segmento GNV, será analisado da seguinte forma:

 ≤ 1500 m³/dia, será representado como baixo.
 ≤ 3000 m³/dia, será representado como médio.
 > 3000 m³/dia, será representado como alto.

Tendo as escalas de 3, 2 e 1, respectivamente, para alto, médio e baixo.

O valor total do indicador de relevância estratégica do projeto será a soma de todos os
pesos obtidos dos parâmetros já citados.

4.4.ESTABELECIMENTO DO ESPAÇO DE AÇÕES E

PROBLEMÁTICA

De acordo com as informações já levantadas, a necessidade do decisor e as

características do modelo de decisão, as quais se referem a priorização de um conjunto de
trechos para expansão da rede de distribuição de gás natural, dentre diferentes trechos
disponíveis, levando em consideração os critérios já estabelecidos e os recursos disponíveis,
identificamos a problemática como sendo de ordenação, já que a mesma facilita a montagem
de uma carteira de projetos
A decisão por priorizar os trechos a serem executados surgiu quando a companhia se
deparou que não possuía nenhum tipo de metodologia robusta, para realizar essa seleção do
conjunto de trechos de rede de distribuição que serão executados no período de um ano, e que
todos os trechos disponíveis ultrapassavam as capacidades de recursos físicos, técnicos e
 34

financeiros. Sendo assim, foi evidenciado a necessidade de se estabelecer um procedimento

robusto para definição do portfólio de trechos.
Em relação ao espaço de ações, 47 trechos fazem parte do conjunto de alternativas.
Foram selecionados trechos que se originaram de diferentes fontes, sendo elas, trechos já
contemplados no Plano de Negócio aprovado pela companhia, trechos solicitados por outras
áreas e trechos que foram projetados pelo estudo de mercado, realizado pela FAPEC
(Fundação de Apoio à Pesquisa, ao Ensino e à Cultura). Os trechos estão representados na
Tabela 2.

Tabela 2: Espaço de Ações

Alternativas Trechos
A1 Av. das Bandeiras
A2 Av. Duque de Caxias
A3 Av. Júlio de Castilho
A4 Av. Três Barras
A5 Rua Ana Luísa de Souza
A6 Av. Hiroshima
A7 Av. Mascarenhas de Moraes
A8 Rua Montese
A9 Rua Rio Negro
A10 Rua Antônio Maria Coelho
A11 Rua das Garças
A12 Rua Euclides da Cunha
A13 Rua Oliva Enciso
A14 Rua Rotterdan
A15 Rua Tamandaré
A16 Av. Consul Assaf Trad
A17 Av. Gunter Hans
A18 Av. Manoel da Costa Lima
A19 Av. Marechal Deodoro
A20 Av. Ministro João Arinos
A21 Av. Rodoviária
A22 Av. Senador Filinto Muller
A23 Av. Senhor do Bonfim
A24 Expansão Divisão
A25 Polo Norte
A26 Presídio
A27 Rua 14 de Julho
A28 Rua Plutão
A29 Rua Rogério Cavalari
A30 Rua Sunko Yonamine
A31 Av. Aracruz
A32 Av. Calógeras
 35

A33 Av. Duque de Caxias II

A34 Av. Gabriel Del Pino
A35 Av. Gury Marques
A36 Av. Rachel de Queiroz
A37 Av. Tamandaré-Landri
A38 Rua Espírito Santo
A39 Rua Goiás
A40 Rua Guaicurus Oeste
A41 Rua Maracaju
A42 Rua Maranhão
A43 Rua Olimpio Klafke
A44 Rua Padre Mussa Tuma
A45 Rua Roterdan II
A46 Rua Trindade
A47 Rua Guaicurus Leste
Fonte: Autor (2020).

4.5.DESENVOLVIMENTO DA MODELAGEM DE PREFERÊNCIAS

De acordo com a metodologia, para modelagem de preferências o primeiro passo é a

definição da racionalidade do decisor, e com o intuito de facilitar o mesmo, foi utilizado o
fluxograma apresentado na Figura 6, para realizar a avaliação de racionalidade compensatória.
 36

Figura 6: Modelagem de Preferências

Fonte: adaptado de De Almeida (2013).

Ao consultar o decisor, como resultado obtido foi verificado que o mesmo possui uma
racionalidade compensatória, visto que nos modelos compensatórios existe a possibilidade de
compensar, dentro de uma alternativa, um critério com um baixo desempenho, através de um
outro critério com alto desempenho.
Para o sistema de preferências, foi selecionado a estrutura PI (Preferência,
Indiferença), pois a mesma é apropriada para que o decisor possa expressar suas preferências
sobre o conjunto de consequências do problema de decisão. Sendo isso, tem-se a possibilidade
de utilizar o modelo tradicional, o qual contém os métodos de critério único de síntese, por
exemplo o modelo de agregação aditivo.
Verificando as preferências do decisor determinadas e os objetivos do problema de
decisão, foi analisado que o método FITradeoff (Tradeoff flexível e interativo) é condizente
aos seus propósitos. Uma vez que a flexibilidade do método permite que o procedimento de
elicitação dos pesos possa ser alterado facilmente, e habituado a diferentes condições e
circunstâncias, o mesmo acaba exigindo menor esforço do decisor.
 37

4.6.EXECUÇÃO DA AVALIAÇÃO INTRACRITÉRIOS

Após ter o método definido, foi construída a matriz de decisão, indicando o

desempenho das alternativas para cada critério já definido, sendo a mesma representada na
Tabela 3.

Tabela 3: Matriz de Decisão.

Critérios
Alternativas Financeir Maturidad Relevância
o e Estratégica
Tipo 1-ContMax 1-ContMax 1-ContMax
A1 1 63 6
A2 4,7 63 18
A3 3 65 14
A4 2,7 60 12
A5 4,7 58 11
A6 1 79 12
A7 1 90 6
A8 4,7 85 15
A9 0,5 90 7
A10 3,7 60 8
A11 4,7 90 10
A12 0,5 60 4
A13 1,7 60 9
A14 1 60 13
A15 3,7 48 13
A16 1 90 11
A17 1 42 12
A18 1 42 8
A19 1 42 8
A20 1 42 13
A21 4,7 42 11
A22 0,5 42 4
A23 2,7 42 10
A24 1 12 11
A25 1 42 10
A26 1 42 11
A27 4,7 42 10
A28 1 42 10
A29 1,7 42 9
A30 4,7 42 11
A31 1 42 8
A32 1,7 42 6
A33 0,5 2 10
 38

A34 0,5 2 12
A35 1 42 9
A36 1 42 9
A37 0,5 42 6
A38 1 42 6
A39 1 42 6
A40 0,5 22 9
A41 1 42 6
A42 1 42 6
A43 3 42 8
A44 1 22 10
A45 0,5 2 11
A46 4,3 42 9
A47 1 22 10
Fonte: Autor (2020).

4.7.AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS

Com a matriz de decisão gerada na etapa anterior, a mesma foi utilizada no método do
FITradeoff, onde o mesmo foi utilizado em 2 rodadas de ordenação dos trechos. A primeira
rodada foi realizada com o intuito de ordenar os trechos que serão executados no ano seguinte
seus projetos, com isso, o decisor optou-se pela seguinte ordenação dos critérios, representada
na Tabela 4.

Tabela 4: Ordenação dos Critérios.

1º Parâmetro Maturidade
2º Parâmetro Financeiro
3º Parâmetro Relevância Estratégica

Fonte: Autores, 2020.

Sabendo que os trechos ordenados nessa primeira rodada entrarão na carteira de

projetos da companhia, com a sua realização prospectada para o ano de 2021, o parâmetro de
maturidade foi escolhido pelo decisor como o mais importante, pelo fato dele apresentar o real
andamento das etapas do projeto, ou seja, um trecho que já tem consolidado uma alta
maturidade, está mais perto da execução do seu projeto, o qual terá uma vantagem sobre
aquele que apresenta uma baixa maturidade.
Após o método ser rodado, foi gerado a ordenação dos trechos, onde para o resultado
geral obtido, dos 47 trechos que compõem o conjunto de alternativas foram selecionados os
 39

16 primeiros trechos para a carteira do ano de 2021, sendo estes trechos representados na
Tabela 5. Para esta seleção, foi definido como restrição a expansão total entre 25 – 30 km, de
acordo com o decisor e objetivos da companhia.

Tabela 5: Trechos selecionados pós resultado para 2021.

Rankin Alternativa Distância (m)

g
1º A11 472
2º A8 1.506
3º A16 5.400
4º A7 750
5º A9 747
6º A6 735
7º A2 3.615
8º A3 5.100
9º A5 2.391
10º A10 300
11º A4 2.780
12º A1 2.900
12º A13 470
14º A14 890
15º A12 100
16º A15 940
TOTAL 29.096

Fonte: Autor (2020).

Após os resultados obtidos, os trechos remanescentes passaram por uma nova rodada,
com o intuito de definir quais destes trechos entrarão na carteira de projetos da companhia,
com a sua realização prospectada para o ano de 2022, e para o ano de 2023.
Para este caso, a ordenação dos critérios se modificou, pelo fato de que agora a
maturidade não é o critério mais importante, dando lugar a relevância estratégica, pelo fato de
que para o espaço de tempo de médio prazo (2022 e 2023), este critério revela a empresa,
quais trechos tem suas regiões mais interessantes para a expansão da sua rede de gás natural,
sendo apresentado na Tabela 6 está nova ordenação dos critérios.
 40

Tabela 6: Ordenação dos Critérios.

1º Parâmetro Relevância Estratégica
2º Parâmetro Financeiro
3º Parâmetro Maturidade

Fonte: Autor (2020).

Com a ordenação dos critérios já definidas, o método foi rodado para os trechos, e
com o resultado obtido foi realizado a separação dos mesmos para os anos, ficando os 17
melhores trechos para 2022 e os demais para 2023, conforme a Tabela 7.

Tabela 7: Ordenação das Alternativas para os períodos de 2022 e 2023.

Rankin Distância (m)

Alternativa Ano
g
1º A20 3.500 2022
2º A17 3.100 2022
3º A34 1.200 2022
4º A21 790 2022
4º A30 540 2022
6º A26 2.000 2022
7º A24 2.400 2022
8º A45 460 2022
9º A27 2.050 2022
10º A23 2.050 2022
11º A25 2.280 2022
11º A28 1.200 2022
13º A44 3.015 2022
13º A47 700 2022
15º A33 3.650 2022
TOTAL 2022 28.935 2022
16º A46 1.290 2023
17º A29 500 2023
18º A35 1.560 2023
18º A36 2.460 2023
20º A40 3.300 2023
21º A43 750 2023
22º A18 1.990 2023
22º A19 3.400 2023
22º A31 1.850 2023
25º A32 590 2023
26º A38 850 2023
26º A39 410 2023
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26º A41 950 2023

26º A42 670 2023
30º A37 1.080 2023
31º A22 1.395 2023
TOTAL 2023 23.045 2023
Fonte: Autor (2020).

4.8.EXECUÇÃO DA ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

Ao analisar os resultados fornecidos pelo FITradeoff, foi possível analisar como
solução os intervalos das constantes de escala para cada critério, sendo representados nas
Tabelas 8 e 9, para a primeira e segunda rodada, respectivamente.

Tabela 8: Constantes de escala – Primeira Rodada

K (Maturidade) K (Financeiro) K (Relevância Est.)

Mínimo 0,846981 0,109215 0,013699
Máximo 0,876712 0,13289 0,020678

Fonte: Autor (2020).

Tabela 9: Constantes de escala – Segunda Rodada

K (Relevância Est.) K (Financeiro) K (Maturidade)

Mínimo 0,934307 0,0 0,0
Máximo 1,0 0,058824 0,007299

Fonte: Autor (2020).

Para facilitar a visualização dos mesmos, o método também disponibilizou os mesmos
resultados através de um gráfico, sendo representados nas Figuras 7 e 8.

Figura 7: Constantes de escala - Primeira Rodada

Fonte: Autor (2020).

 42

Figura 8: Constantes de escala - Segunda Rodada

Fonte: Autor (2020).

De acordo com os gráficos e tabelas das constantes de escala para cada critério, é
possível analisar que para o conjunto de alternativas analisados existe um intervalo de
constante de escala entre o máximo e mínimo onde, para qualquer valor dentro deste intervalo
a ordenação se mantém a mesma.

4.9.ANÁLISE DOS RESULTADOS E RECOMENDAÇÕES

Como resultado da primeira rodada foram os 16 melhores alternativas, sendo elas :

A11, A8, A16, A7, A9, A6, A2, A3, A5, A10, A4, A1, A13, A14, A12, A15, entre todas as
disponíveis, onde os mesmos entrarão na carteira de projetos da companhia, com a sua
realização prospectada para o ano de 2021.
Após este primeiro resultado obtido, foi realizado a segunda rodada, com os demais
trechos que sobraram, onde a ordem dos critérios foi alterada, e tendo como resultados os
seguintes trechos com sua realização projetada o ano de 2022: A20, A17, A34, A21, A30,
A26, A24, A45, A42, A23, A25, A28, A44, A47, A33, A46 e A29. Ficando assim, os trechos
remanescestes para o ano de 2023, sendo eles: A35, A36, A40, A43, A18, A19, A31, A32,
A38, A39, A41, A42, A37 e A22.
Com esses resultados obtidos, o próximo passo será a apresentação à Diretoria Técnica
e Comercial (DTC), onde a mesma irá analisar criticamente, caso passe nessa avaliação ela
será levada até a Diretoria Executiva (DE), e a mesma irá apresentar ao Conselho
Administrativo (CA) para sua aceitação, o mesmo pode ser verificado através da padronização
do fluxo de informações deste modelo proposto, conforme o apêndice “A”.
43
 44

5. CONCLUSÃO

Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um estudo utilizando um método

multicritério para apoio ao processo de tomada de decisão de um problema complexo, que é a
seleção de trechos que irão consolidar a carteira de projetos da companhia. Problema este que
até então era tratado de forma empírica pela companhia, onde não possuía nenhuma
metodologia robusta, ou até mesmo algum detalhamento deste procedimento.
Com esta pesquisa, foi possível a definição de procedimentos para a realização da
decisão sobre a formação da carteira de projetos para expansão da rede de gás natural,
agregando assim uma maior credibilidade a tomada de decisão por parte do decisor para este
problema. Desta forma, como contribuição este estudo disponibilizou à companhia o
detalhamento do processo decisório para o problema de definição de ordenação, o que permite
que essa metodologia não fique detida somente a algumas pessoas, mas sim a todos os
colaboradores da empresa que precisarem ou tiverem interesse sobre a mesma.
Outro ponto a ser analisado é que os objetivos deste trabalho foram todos atingidos. É
observado que foi proposto a companhia o modelo de decisão multicritério realizado para a
priorização de trechos, que irão consolidar a carteira de projetos para a cidade de Campo
Grande/MS. É importante ressaltar que todos os objetivos específicos foram atingidos na
devida ordem cronológica, sendo eles: contribuição financeira do trecho de expansão,
desenvolvimento das tarefas do planejamento do projeto e relevância estratégica do trecho de
expansão, possibilitando assim que o objetivo geral fosse alcançado.
Com este modelo proposto, e o conhecimento gerado a respeito da análise de decisão
multicritérios, uma recomendação para os próximos passos seria a replicação deste modelo,
para diferentes cidades do estado, ou utilização como base para novas problemáticas,
envolvendo variados tipos de projetos, como por exemplo projetos de investimento em
tecnologia da informação, administrativo e melhorias operacionais.
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Apêndice “A”: Fluxograma do processo decisório

Fonte: Autor (2020).