Apostila Lean

Construction

Apostila com os conceitos e princípios Lean para auxílio na

implantação do Projeto Linha Verde.
Versão 01 – 10/05/2021
 PROJETO LINHA VERDE
Sumário

1. Introdução .................................................................................................................................................................. 3
2. Sistemas de produção: breve histórico e evolução ...................................................................................................... 3
2.1 Produção artesanal............................................................................................................................................................ 3
2.2 Taylorismo ......................................................................................................................................................................... 3
2.3 Fordismo (produção em massa) ........................................................................................................................................ 4
2.4 Sistema Toyota de Produção (STP) .................................................................................................................................... 4
2.5 Generalização do Sistema Toyota de Produção ................................................................................................................ 5
3. Caracterização do Sistema Toyota de Produção .......................................................................................................... 5
3.1 O conceito de perdas no Sistema Toyota de Produção ..................................................................................................... 6
4. Os princípios do Lean .................................................................................................................................................. 9
4.1 Estabilidade básica .......................................................................................................................................................... 10
4.1.1 Kaizen .................................................................................................................................................................... 10
4.1.2 Heijunka ................................................................................................................................................................. 11
4.2 Jidoka ............................................................................................................................................................................... 11
4.3 Just in Time (JIT) .............................................................................................................................................................. 12
4.4 Geração de valor – Foco no cliente e na melhoria contínua ........................................................................................... 14

5. Lean Construction ..................................................................................................................................................... 14

5.1 Princípios do Lean Construction ...................................................................................................................................... 17
5.1.1 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor ....................................................................................... 17
5.1.2 Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes ....................................... 18
5.1.3 Reduzir a variabilidade .......................................................................................................................................... 18
5.1.4 Reduzir o tempo de ciclo ....................................................................................................................................... 18
5.1.5 Simplificar através da redução do número de passos e partes ............................................................................. 18
5.1.6 Aumentar a flexibilidade de saída ......................................................................................................................... 19
5.1.7 Aumentar a transparência do processo ................................................................................................................ 19
5.1.8 Focar o controle no processo global ..................................................................................................................... 19
5.1.9 Introduzir melhoria contínua no processo ............................................................................................................ 19
5.1.10 Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões .................................................................. 19
5.1.11 Fazer benchmarking ............................................................................................................................................ 20
6. Sistema Last Planner de Controle de Produção ......................................................................................................... 20
6.1 Planejamento de Longo Prazo ......................................................................................................................................... 22
6.2 Planejamento de Médio Prazo ........................................................................................................................................ 22
6.2.1 Controle de Fluxo de Trabalho .............................................................................................................................. 23
6.3 Planejamento de Curto Prazo.......................................................................................................................................... 23
6.3.1 Controle da Unidade de Produção ........................................................................................................................ 24
Bibliografia ....................................................................................................................................................................... 26

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1. Introdução

Esta apostila tem como objetivo auxiliar no entendimento sobre a filosofia Lean e sua aplicação na construção
civil. É um dos materiais disponibilizados para as obras que irão implantar o Projeto Linha Verde ou para quem
mais tiver interesse. É uma versão inicial que será constantemente revisada e melhorada.

2. Sistemas de produção: breve histórico e evolução

“(...) O século XX foi palco de uma evolução ocorrida na função produção, uma vez que assistiu a passagem da
produção artesanal para a produção em massa e, em seguida, para a produção enxuta” (Azevedo, 2008 apud Rôla,
2010: p.16).

2.1 Produção artesanal

A produção artesanal pode ser considerada como a primeira forma de produção organizada. Isso porque os artesãos
estabeleciam os prazos de entrega, definindo prioridades, fixavam os preços das encomendas e atendiam
especificações preestabelecidas, resultando em produtos individualizados. Além disso, a mão de obra era
altamente qualificada e as ferramentas utilizadas eram simples. Os custos do produto não sofriam alterações em
virtude das variações de volume e não exista um padrão de qualidade (Junqueira, 2006).

Com a evolução da produção artesanal e a grande demanda de serviços, os artesãos começaram a contratar
ajudantes que inicialmente eram responsáveis somente pelos trabalhos mais grosseiros e de menor
responsabilidade. Ao longo do tempo, esses ajudantes adquiriam aprendizado e experiência tornando-se novos
artesãos.

Em virtude da Revolução Industrial e da descoberta da máquina a vapor, iniciou-se a decadência da produção

artesanal. Assim, começa o processo de substituição da força humana pela força da máquina. O homem, até então
artesão, passa a ser um operário auxiliar da mesma.

2.2 Taylorismo

Nesse contexto de transformações devido à Revolução Industrial, surge o Taylorismo. A produção torna-se
padronizada e existe uma rigorosa divisão do trabalho entre aqueles que pensam e os que executam. Além disso,
observa-se a especialização do operário, através da organização e divisão de tarefas, objetivando o máximo de
rendimento e eficiência com o mínimo de tempo e atividade. Em outras palavras, é caracterizado pela procura
incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, a fim de se obter melhoria da
produtividade através do menor custo.

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2.3 Fordismo (produção em massa)

Entre a Primeira e Segunda Guerra Mundial, Alfred Sloan (General Motors) e Henry Ford tornaram-se os precursores
na transformação dos processos de fabricação, “conduzindo a produção industrial automobilística artesanal para a
produção em massa” (Junqueira, 2006: p. 6). A produção em massa é viabilizada pela criação da linha de montagem
e caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, com baixíssima variação nos tipos
de produtos finais. O aumento de produtividade e qualidade obtidos com a produção em massa foram excelentes,
devido à padronização e à aplicação de técnicas de controle da qualidade.

2.4 Sistema Toyota de Produção (STP)

Posteriormente à Segunda Guerra Mundial, a indústria automobilística japonesa passava por dificuldades e, “(...)
após seus treze anos de funcionamento, a Toyota teria produzido um total de 2.685 automóveis em todo o período;
em contrapartida, as empresas americanas de automóveis estavam produzindo 7.000 unidades em um único dia”
(Wiginescki, 2009: p. 26). Naquele momento, os japoneses viram a necessidade de uma mudança de cenário, visto
que precisava-se aumentar a eficiência da produção da indústria do país.

De maneira a iniciar esta mudança, os engenheiros da Toyota, Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno fizeram visitas ao ocidente
que, até então, utilizava o consagrado sistema de produção em massa, criado por Henry Ford. Após a visita,
concluíram que não poderiam simplesmente utilizar o sistema de Ford, pois os objetivos da indústria de seu país
eram diferentes das indústrias ocidentais. Isso devido às características singulares da indústria japonesa,
apresentadas por Womack et al. (2004) apud Gallardo (2007):

• Necessidade de produção de uma alta variedade de produtos, devido às limitações do mercado japonês;
• Pouca disponibilidade de mão-de-obra especializada de baixo custo. Ainda, havia normas trabalhistas,
participação dos empregados nos lucros das empresas, direitos e compensações;
• Após a Segunda Guerra Mundial a economia do Japão estava devastada e, era praticamente impossível
importar tecnologias ocidentais;
• O mercado automobilístico japonês representava fonte de interesse de produtores de veículos no mundo
inteiro, que estavam dispostos a defender os mercados já conquistados.

Sendo assim, seria necessário desenvolver um novo sistema de produção que se adequasse à realidade Japonesa
na época. Surge o Sistema Toyota de produção (STP) ou Toyota Production System (TPS). A proposta básica do
Sistema Toyota de Produção é “aumentar os lucros, reduzindo o custo de produção, por meio da eliminação dos
desperdícios como os excessos de estoques e da força de trabalho (atividades desnecessárias)” (Monden, 1998
apud Junqueria, 2006: p. 7).

Foram necessários mais de vinte anos para que Toyoda e Ohno implantassem o conjunto completo de ideias dentro
do STP. O resultado final foi a obtenção de melhorias significativas na produtividade, qualidade do produto e na
capacidade de resposta a mudanças do mercado (Womack et al, 1990 apud Wiginescki, 2009).

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2.5 Generalização do Sistema Toyota de Produção

O MIT (Massachusetts Institute of Technology), após anos de aperfeiçoamento do STP e conquista de grandes fatias
no mercado mundial, realizou uma pesquisa visando a identificação das novas e melhores técnicas de produção,
em contraste com as técnicas de produção em massa praticadas no mercado ocidental. A conclusão foi que as
melhores técnicas de produção eram lideradas pela Toyota (Womack et al., 2004 apud Gallardo, 2007).

O termo lean surge pela primeira vez no livro "The Machine that Changed the World (A Máquina que mudou o
mundo)” de Womack, Jones e Roos publicado nos Estados Unidos em 1990. Conforme citado por Gallardo (2007),
o termo foi introduzido por esses autores para que fosse feita a generalização do sistema Toyota e para que tal
sistema pudesse ser aplicado em outros contextos. Então, originárias do STP surgiram as denominações Lean
Production e Lean Thinking.

Lean Production (Produção Enxuta) é a denominação para um sistema de produção que visa eliminar desperdícios,
reduzir prazos, custos e perdas, atingindo maior variedade de produtos com menos defeitos e com menores custos.

A produção enxuta “combina as vantagens das produções artesanais e em massa, evitando os altos custos dessa
primeira e a rigidez desta última, com essa finalidade, emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em
todos os níveis da organização, além de máquinas flexíveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos
volumes de produtos de ampla variedade” (Womack et al, 1990 apud Lorenzon; Martins, 2006: p. 2).

Devido à otimização dos processos produtivos, o modelo de produção enxuta vem substituindo o modelo de
produção em massa, sendo o primeiro cada vez mais aplicado às grandes corporações mundiais, inclusive nas
organizações do ocidente.

É interessante ressaltar que a produção enxuta traz consideráveis progressos para a qualidade, indicadores de
produtividade e inventário de estoques. Esses três aspectos são fundamentais para a garantia de melhorias de
processos produtivos de uma organização.

A filosofia gerencial Lean Thinking (Pensamento Enxuto) “(...) detalha as atividades básicas envolvidas no negócio
identificando o que é desperdício e o que é valor, a partir da ótica dos clientes e usuários” (Junqueira, 2006: p. 7).
Assim, pode-se dizer que a filosofia em questão, é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos
clientes através da melhor utilização dos recursos. Portanto, o objetivo de sistemas baseados no Lean Thinking é
reduzir as atividades que não agregam valor e absorvem recursos, eliminando o desperdício.

Ainda que poucas empresas tenham conseguido replicar totalmente o sucesso e a eficiência operacional alcançados
pela Toyota, desde sua criação até os dias atuais, a sua filosofia vem evoluindo e adquirindo reputação em todo o
mundo. A adoção desses conceitos tem trazido resultados extraordinários para as empresas que a praticam.

Apesar de, originalmente concebidas como práticas de manufatura, a filosofia em questão tem sido gradualmente
disseminada em todas as áreas da empresa e também para empresas dos mais diferentes tipos e setores. Assim,
torna-se efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial.

3. Caracterização do Sistema Toyota de Produção

Conforme citado anteriormente, a produção em massa não atendia aos objetivos da Toyota que necessitava da
“(...) produção de muitos modelos de automóveis em pequenas quantidades e somente quando solicitados, pois
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assim seriam evitados gastos antecipados e, também, a produção de produtos que os consumidores talvez nem
quisessem” (Sarcinelli, 2008: p. 18).

Para que seus objetivos fossem alcançados, foi desenvolvida uma nova forma de gerenciamento da produção,
caracterizada da seguinte maneira:

“sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo de produção, produção em pequenos lotes baseando-
se na ‘just in time’ e estoques reduzidos; propicia ações preventivas de defeitos em vez da corretiva; atua
com produção puxada em vez da produção empurrada baseada em previsões de demanda; é flexível, sendo
organizada por meio de equipes de trabalho formados por mão-de-obra polivalente; pratica um
envolvimento efetivo na solução das causas de problemas objetivando a maximização do valor agregado ao
produto final; relacionamento de parceria intensivo desde o primeiro fornecedor até o cliente final ”
(Womack et al., 1990 apud Lorenzon; Martins, 2006, p. 2).

A redução de perdas em todo processo produtivo é uma das principais características do Sistema Toyota de
Produção. As perdas “(...) são vistas como qualquer ineficiência que leva ao uso de equipamentos, materiais e mão-
de-obra em quantidades maiores do que as necessárias para a produção de um produto. (...) Podem ser tanto
desperdício de materiais quanto execução de tarefas desnecessárias, que levam a custos adicionais e não agregam
valor” (Pontes, 2004 apud Sarcinelli, 2008: p. 27).

3.1 O conceito de perdas no Sistema Toyota de Produção

De acordo com Shingo (1989), a produção é analisada como uma rede funcional de processo e operações, em que
processo consiste no fluxo de materiais e informações desde a matéria prima até o produto final, enquanto
operação é definida como o trabalho desempenhado para realizar essa transformação. O mesmo autor ainda afirma
que em um processo o material ou a informação pode estar em processamento, inspeção, movimentação, ou em
espera. A figura 1 exemplifica uma estrutura de produção padrão.

Figura 1: Estrutura de Produção

Fonte: Shingo (1989).

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Koskela (1992) divide as atividades que compõem o processo de produção de acordo com sua natureza em duas
categorias:

• Conversão: consiste no processamento dos materiais em produtos acabados;

• Fluxo: envolve as tarefas de inspeção, movimento, e espera dos materiais.

Quanto às operações, Shingo (1989) aponta que os equipamentos e pessoas podem estar atuando em diferentes
tipos de operação, as quais normalmente são classificadas em:

• Operações de setup: atividades de preparação antes e depois das operações;

• Operações principais: desempenham o trabalho necessário, podendo ser divididas em operações essenciais
e auxiliares (auxiliam as essenciais a realizar o trabalho);
• Folgas marginais: atividades indiretas relacionadas ao apoio à operação, como, por exemplo, lubrificar a
máquina, reposicionar produtos em pallets;
• Folgas ligadas ao pessoal: relacionadas às necessidades do operador.

De fato, a compreensão da função produção e dos conceitos de processo e operações permitiu ao STP identificar
maneiras para alcançar um melhor desempenho do sistema produtivo. Nesse ponto, Shingo (1989) e Ohno (1997)
apontam que em primeiro lugar devem ser realizadas melhorias no processo, pois assim é possível melhorar o
desempenho global da produção, para então partir para melhorias nas operações.

Desta maneira existem duas abordagens a serem seguidas quando se deseja melhorar os processos e as operações:

• Aumentar a eficiência tanto de atividades que agregam valor quanto das que não agregam valor;
• Eliminar as perdas pela remoção das atividades que não agregam valor (Koskela, 1992)

Em suma, as atividades que agregam valor ao produto final podem ser entendidas como aquelas que transformam
as matérias primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes (KOSKELA, 1992). Assim, quando se
pensa em processo, o referido autor afirma que apenas as atividades de conversão agregam valor ao produto final.

De acordo com Shingo (1989) e Ohno (1997), no STP as atividades desnecessárias que geram custos e não agregam
valor ao produto final são consideradas perdas. Alguns estudos, tais como Koskela (1992), Formoso et al. (2002) e
Polat e Ballard (2004) também adotam uma conceitualização de perdas semelhante. Neste ponto, define-se perdas
como qualquer ineficiência que se reflita no uso dos recursos – material, tempo (mão de obra e equipamentos), e
capital – produzidos por atividades que geram custos diretos ou indiretos, mas que não adicionam valor ao produto
final do ponto de vista do cliente (FORMOSO et al., 2002).

Contudo, Soilbelman (1993) alerta que a redução de perdas deve considerar que existe um nível aceitável de
perdas, o qual só pode ser reduzido através de mudanças significativas no nível de desenvolvimento tecnológico e
gerencial da empresa. Assim, o referido autor classifica as perdas da seguinte forma:

• Perdas inevitáveis (ou perda natural): corresponde a um nível aceitável de perdas, em que o investimento
necessário para sua redução é maior que a economia gerada;
• Perdas evitáveis: ocorrem quando os custos de ocorrência são substancialmente maiores que os custos de
prevenção.

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A classificação das perdas/desperdícios, segundo Shingo (1989), tem como função principal chamar a atenção das
pessoas para os principais tipos de problemas encontrados no sistema produtivo da manufatura. Neste aspecto,
Ohno (1997) propôs 7 categorias de perdas identificadas pelo STP:

• Perdas por movimentação: refere-se a movimentos desnecessários/dispensáveis realizados por operadores

durante as atividades, podendo estar relacionada principalmente à ausência de estudos de layout;
• Perdas por transporte: refere-se às atividades de movimentação excessiva de materiais ou componentes,
podendo estar relacionadas a layout inadequado da planta;
• Perdas por espera: é consequência do elevado tempo de setup, da falta de sincronia e balanceamento do
processo produtivo, quebra de máquinas, atraso na entrega de materiais, e outros fatores que resultam
em esperas por parte da mão de obra ou de equipamentos;
• Perdas por superprodução: pode ocorrer de dois tipos, a quantitativa, quando é produzida uma quantidade
superior ao programado ou necessário, e, por antecipação, devido à produção antes do período necessário.
De certa forma, o principal foco de melhoria do STP é a redução ou eliminação das perdas por
superprodução, visto que, a existência de grandes estoques oculta a identificação de outras perdas;
• Perdas no processamento em si: consiste na realização de atividades desnecessárias durante o
processamento, as quais podem ser eliminadas sem afetar as características funcionais do produto;
• Perda por executar produtos defeituosos: refere-se à fabricação de produtos, peças ou componentes que
não atendem aos requisitos de qualidade especificados;
• Perdas por estoque: decorrente da existência desnecessária de estoques em níveis elevados, que geram
custos desnecessários para manutenção seja de matéria prima, material em processamento e produtos
acabados;

Além dessas categorias, Shingo (1989) ainda apresenta outros dois tipos específicos de perdas presentes no STP:
trabalho em progresso e retrabalho. Estes merecem destaque por terem vínculos com algumas das 7 categorias e
por serem identificadas como possíveis consequências da perda por making-do.

Shingo (1989) e Ohno (1997) apresentam retrabalho como uma atividade que não agrega valor,
consequentemente, uma perda, a qual é associada à correção de produtos que foram fabricados sem atender a
todos os requisitos de qualidade. Assim, o retrabalho é considerado uma consequência da perda por execução de
produtos defeituosos.

Quanto ao trabalho em progresso, Shingo (1989) afirma que esta perda se refere aos estoques existentes entre as
etapas de processamento, os quais podem estar associados a itens não concluídos que estão à espera do
processamento, como nos casos de superprodução em que há excesso de estoques se acumulando a espera de
serem processados. Ainda, o mesmo autor acrescenta que esse tipo específico de perda é muito comum em
sistemas produtivos que utilizam grandes lotes de produção, visto que aumenta o tempo de espera para um item
ser processado.

Assim, para se adequar à necessidade de mercado e conseguir atingir os objetivos da filosofia, foram utilizadas as
seguintes soluções:

“(1) Produção em fluxo: ou seja, a produção de uma peça de cada vez, com cada item sendo passado de um
processo para o processo seguinte sem interrupção entre eles; (2) Tecnologias altamente flexíveis: utilizar
máquinas e processos produtivos que permitam produzir maior variedade de produtos com reduzido tempo
de setup; (3) Processos à prova de erros: ao identificarem-se problemas recorrentes nos processos, melhorias
são adotadas ou desenhadas com a idéia de que o mesmo erro não se repita; (4) Organização por família de
produtos para garantir variedade na produção, ou seja, produzir os diferentes produtos (família de produtos)

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em um ritmo específico e variado para atender a demanda de cada família” (Womack et al., 2004 apud
Gallardo, 2007: p. 11).

O STP tem o cliente como foco principal. Dessa forma, busca-se otimizar a produção de forma que as expectativas
dos mesmos sejam atendidas. Para tal, é necessária a integração de todas as partes da organização.

Diante desse contexto, para a introdução do STP nas organizações deve-se procurar conhecer os requisitos
valorizados pelo cliente interno e/ou externo. A partir disso, a organização precisa focar no atendimento desses
requisitos. Isso deve ser feito através de investimentos, melhoria contínua de processos, para que seja ofertado
valor ao cliente através da busca pela perfeição e de um fluxo de valor otimizado. Tudo isso sendo feito de maneira
simples, objetiva e sem desperdícios.

De acordo com Ohno (1997) apud Rôla (2010, p. 16), “a filosofia desse sistema depende de determinação e decisão
de cúpula. (...) Tendo como base do sistema enxuto a estabilidade e como os pilares de sustentação o just in time
e a autonomação”.

4. Os princípios do Lean

Ohno e Toyoda, para disseminar o STP aos funcionários e fornecedores, fizeram a representação do sistema através
da “Casa do STP”. Esse formato foi escolhido, pois além de ser familiar, apresenta um sistema baseado em uma
estrutura. “(...) Uma casa é um sistema estrutural. A casa só é forte se o telhado, as colunas e as fundações são
fortes” (Liker, 2004 apud Gallardo, 2007: p. 16).

Várias são as formas de se representar a estrutura do Sistema Toyota de Produção, entretanto, as variações são
pequenas e os elementos principais são basicamente os mesmos. A Figura 2 constitui uma das formas de
representação desse sistema, que é constituído por 4 dimensões principais que norteiam o pensamento enxuto:

• Base como Estabilidade do Processo: reduzir atividades que não agregam valor; reduzir variabilidades;
padronizar e estabilizar;
• Pilar Jidoka: entregar o certo, intervir caso ocorra erro, controle de qualidade, atuação de forma preventiva;
• Pilar Just-in-Time: atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdício;
• Foco no cliente: geração de valor, vinculado diretamente à satisfação do cliente; buscar melhoria contínua;

Figura 2: Representação da “Casa do STP”

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4.1 Estabilidade básica

Reduzir a variabilidade é de extrema importância, pois um produto uniforme, do ponto de vista do cliente, traz
maior satisfação, devido ao produto final ser entregue exatamente às especificações estabelecidas anteriormente
e com qualidade, reduzindo a probabilidade de produtos defeituosos. A variabilidade inclina-se a elevar as
atividades que não agregam valor e, consecutivamente, o tempo que será necessário para executar o produto.

A “(...) estabilidade básica está relacionada à previsibilidade e à disponibilidade de recursos, tais como mão-de obra,
máquinas, materiais e métodos, chamados por alguns autores de 4 M’s” (Smalley, 2005; Lean Summit, 2006 apud
Gallardo, 2007: p. 17).

Adquirida a estabiblidade básica dos processos, a etapa subseqüente é a padronização do trabalho. “Ao estabelecer
de maneira bastante detalhada os procedimentos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de
produção, obtém-se o trabalho padronizado. O trabalho padronizado está baseado nos seguintes três elementos
(Lean Enterprise Institute, 2003): “tempo takt, detalhe da seqüência exata de trabalho das tarefas executadas no
tempo takt e o estoque padrão, necessário para manter o processo funcionando sem muitas variações” (Gallardo,
2007: p. 17-18).

Ainda, em conjunto com a implantação do trabalho padronizado há também o kaizen (melhoria contínua) e o
heijunka (nivelamento da produção).

4.1.1 Kaizen

O kaizen visa a melhoria contínua, que se reflete na produtividade e qualidade, sem gasto ou com o mínimo de
investimento, envolvendo todas as pessoas da organização, administradores e trabalhadores. Os três objetivos do
kaizen são: “(...) melhorar a segurança, melhorar a qualidade e, a mais importante, o processo de eliminar
continuamente os desperdícios” (Gallardo, 2007: p. 19).

Dentre as ferramentas para se promover a melhoria contínua e o Kaizen, está o Gemba, palavra de origem japonesa,
que significa “verdadeiro lugar”, ou “vá e veja”.É fazer com que as pessoas ligadas ao processo, estejam presentes
onde de fato está ocorrendo o processo. Ou seja, estar presente, ir ao “chão de fábrica”, fazendo com que seja
possível estudar os processos onde eles de fato ocorrem, conversar com os operários para que seja possível
entender os gargalos e idealizar meios de mitigá-los. Algumas regras do Gemba são:

• Ao surgir um problema, deve-se primeiro ir até o local deste, ir ao Gemba;

• Verificar o local real do problema;
• Fazer ações temporárias;
• Buscar a causa raiz;
• Realizar ações, padronizar, para evitar a recorrência.

Dentre as ferramentas utilizadas para a busca da causa raiz, está a aplicação dos “cinco porquês”, que consiste em
fazer cinco perguntas de porquês, para entender a raiz e buscar solução. Ou seja, mais importante que solucionar
um problema de forma rápida, é solucioná-lo em sua raiz, com a finalidade de evitar sua recorrência. Um exemplo
de aplicação dos “cinco porquês” é citado abaixo, para o problema “Atraso da Alvenaria”:

• Por que atrasou a alvenaria? (“Não foi entregue o material”.)

• Por que não foi entregue o material? (“Porque o fornecedor não entregou a tempo”.)
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• Por que não foi entregue a tempo? (“Porque não foi solicitado no prazo”.)
• Por que não foi solicitado no prazo? (“Porque o cronograma não estava atualizado”).
• Por que o cronograma não estava atualizado? (“Porque o responsável não sabia como atualizar.”)
• Logo entende-se que a causa raiz é a falha de treinamento do funcionário.

Além dos 5 Porques, na MRV serão empregadas duas ferramentas para apoiar no entendimento e quantificação
dos desperdícios em campo. Ambas permitem a análise das atividades na perspectiva do chão de fábrica. Trata-se
da Cronoanálise e do Multimomento. Ambas as ferramentas são detalhadas no Manual de Implantação do Projeto
Linha Verde.

4.1.2 Heijunka

O heijunka é também conhecido como nivelamento da produção. O “nivelamento significa alimentar a produção,
enquanto atende a demanda dos clientes por vários produtos” (Cummings, 2007 apud Araújo, 2009: p. 54). O
nivelamento é obtido pelo seqüenciamento dos pedidos, pela distribuição igualada das quantidades e tipos de
produtos ao longo do tempo. Assim, há a conversão da demanda puxada do consumidor para um processo de
produção previsível (Rother; Harris, 2002 apud Araújo, 2009). Pode-se afirmar que o nivelamento da produção é a
chave para se alcançar a estabilidade (Fleming 2004; Liker, 2005; Jones, 2006 apud Araújo, 2009). A Figura 3
exemplifica o nivelamento de volume de produção.

Figura 3: Nivelamento de volume de produção.

Os pilares do STP estão apoiados nas bases da melhoria contínua, trabalho padronizado e nivelamento de produção,
os quais exigem um grau de estabilidade para se equilibrarem.

4.2 Jidoka

O conceito de jidoka ou autonomação surgiu da invenção de um tear automático desenvolvido pela companhia
têxtil da Família Toyoda. O tear inventado por Sakichi Toyoda era caracterizado por conseguir parar
automaticamente quando a produção programada fosse atingida ou quando ocorresse alguma anormalidade ou
problema na mesma. Assim, devido a esse mecanismo de parada, o equipamento possuía certa autonomia e a
atenção constante do operador no processo era dispensada, possibilitando a supervisão simultânea de diversos
teares. Ou seja, o operador conseguia trabalhar em diversos equipamentos, ao longo do processo, aumentando a
eficiência da linha de fabricação.

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No STP, a autonomação é aplicada também em linhas de produção cuja operação é manual. Nestes casos, “os
operadores podem parar a produção ao detectar alguma anormalidade, estando esta autonomação ligada à
autonomia e, simultaneamente, à automação, mas com toque humano” (Ghinato, 1996; Shingo, 1996 apud
Gallardo, 2007: p. 21).

Assim, a ideia central da autonomação é “(...) impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer
anormalidade no processamento e fluxo de produção” (Ghinato, 1996 apud Gallardo, 2007: p. 21).

Ohno (1997) apud Sarcinelli (2008) relata que, parar a produção devido à problemas no processo produtivo é de
grande importância para a efetiva solução do problema, evitando reincidências. Ao se conhecer o problema e
resolvê-lo pela “raiz”, pode-se estabelecer padrões para que não volte a ocorrer.

Assim, em resumo, uma das ferramentas utilizadas neste contexto é chamada de Poka Yoke, que significa evitar
(yokeru) erros (poka). Ou seja, uma ferramenta que tem como objetivo utilizar dispositivos ou procedimentos que
possam prevenir o surgimento de erros, fazendo com que o processo pare para que não venha ser produzido mais
produtos defeituosos. Após encontrar a causa raiz do problema, são realizadas ações para que este erro não
aconteça novamente. Essa ferramenta pode ser utilizada junto com o Andon, que consiste em um mecanismo de
sinalização, com cores, sendo normalmente:

• Verde: indica que o processo está ocorrendo normalmente;

• Amarelo: existência de algum problema que pode ocasionar a parada da produção; e
• Vermelho: representando o processo parado.

4.3 Just in Time (JIT)

Liker (2005) apud Carvalho (2008, p. 24) afirma que o sistema just in time “é compreendido como a ação de fornecer
ao cliente (que pode ser interno ou externo) o que ele quer, quando ele quer e na quantidade que deseja. Sendo
que a forma mais pura do sistema puxado é através do fluxo unitário de peças ou produtos.” Tem como objetivo
final, pouco desperdício e alto valor agregado (Slack et al., 1996 apud Gallardo, 2007).

A produção JIT tem como objetivo atingir a melhoria contínua em um sistema de produção. Para tal, utiliza meios
que buscam a produção com estoque zero ou sem estoque. Então, os processos precisam ser abastecidos com as
partes (recursos) necessárias, no momento necessário, em quantidade necessária, ou seja, just in time (Correa;
Gianesi, 1993; Shingo, 1996, apud Gallardo, 2007). Por esse motivo, a utilização do JIT reduz drasticamente o tempo
de produção (Sugimori et al., 1977 apud Carvalho, 2008).

“Com o JIT, a ordem do processo produtivo foi invertida e os clientes passaram a ‘puxar’ a produção, fazendo com
que cada processo só produzisse o que fosse demandado pelo processo subseqüente, possibilitando uma produção
em fluxo contínuo, ou seja, sem paradas (sem estoques ou com estoques mínimos e controlados - chamados de
supermercados)” (Ohno, 1997 apud Sarcinelli, 2008: p. 26).

“Por outro lado, nos sistemas tradicionais, as operações são acionadas pela disponibilidade de material a processar,
sendo empurrados os lotes à operação seguinte” (Corrêa; Gianesi, 1993 apud Gallardo, 2007: p. 20). Esse fato
ocasiona acúmulo de estoques, desperdício de materiais e fluxos desnivelados.

A comparação entre as abordagens tradicional de produção e JIT é apresentada na Figura 4.

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 PROJETO LINHA VERDE

Figura 4: Produção tradicional x Produção Just in Time.

Conforme afirmado anteriormente, no sistema tradicional, a produção ideal era aquela sem interrupções, sendo
necessário, para tal, a utilização de estoque amortecedor (buffers). O papel desse estoque é proteger a produção
de possíveis problemas que ocorram durante a mesma e manter a eficiência do sistema. Eles garantem que o
sistema não fique desabastecido caso ocorra algum problema no processo (Ghinato, 1996; Slack et al.1996 apud
Gallardo, 2007).

Opostamente ao que era proposto pela abordagem tradicional, o JIT não trabalha com buffers, pois, “os estoques
dentro da abordagem JIT são considerados nocivos, não só pelo fato de ocuparem espaço e representarem
investimentos de capital, mas por esconderem as ineficiências do processo produtivo” (Corrêa; Gianesi, 1993 apud
Gallardo, 2007: p. 20).

Diante desse contexto, a implantação do just in time ajuda “a reduzir a superprodução, o tempo de espera, o
transporte, as durações dos processos, os estoques, a movimentação excessiva de recursos e os produtos
defeituosos e também traz benefícios obtidos pela preparação do sistema de produção para sua implantação”
(Slack et al., 1996 apud Gallardo, 2007: p. 19).

O JIT trouxe, assim, um conceito de ferramenta chamada “Kanban” (termo japonês que significa “cartão”) que foi
implantada com o objetivo de fazer a sinalização visual da demanda, sendo que essa ferramenta é a que irá “puxar”
a produção. Ele pode ser dividido em Kanban de produção e de requisição, sedo que: o de requisição especifica o
tipo e a quantidade do produto que o processo subsequente deverá retirar do processo precedente; enquanto o
Kanban de produção especifica o tipo e a quantidade do produto que o processo precedente terá de produzir.

O que rege o fluxo contínuo é a capacidade de implementação de um fluxo unitário (peças ou produtos) de
produção, com estoque zero. Assim, garante-se a eliminação das perdas por estoque e por espera, obtendo a
redução do lead time de produção (Sarcinelli, 2008: p. 26). “A implementação de um fluxo contínuo de produção
torna necessário um perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação/montagem”
(Sarcinelli, 2008: p. 26).

O balanceamento das operações, na Toyota, está ligado ao conceito do takt time ou tempo takt. O takt time é
considerado o tempo necessário para que um componente ou produto completo seja produzido, tendo como base
a demanda do cliente. Ou seja, tempo takt associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas. Levando
em consideração a produção puxada pelo cliente, determinado produto será produzido pelo fornecedor somente
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 PROJETO LINHA VERDE
quando houver demanda de seu cliente. Ao se produzir no ritmo da demanda, o tempo de ciclo de cada operador
deve ser idealmente igual ao takt time (Sarcinelli, 2008).

4.4 Geração de valor – Foco no cliente e na melhoria contínua

A geração de valor é um dos aspectos mais importantes do Sistema Toyota de Produção, esse conceito está ligado
diretamente à satisfação do cliente, ou seja, naquilo que de fato o cliente entende como um produto de valor, que
atenda às suas expectativas. O cliente não necessariamente é o cliente final do produto, podendo este também ser
um cliente interno do processo ou operação. Neste caso necessita-se que a atividade anterior seja executada
conforme, para que a posterior receba seus resultados e consiga realizar seu trabalho de forma otimizada, em
tempo hábil e conforme os procedimentos adequados, reduzindo custos e diminuindo o lead time.

5. Lean Construction

Na busca pela melhoria do desenvolvimento dos sistemas de gestão da produção a indústria da construção civil
vem, cada vez mais, desenvolvendo melhorias ligadas ao projeto do produto e ao Planejamento e Controle da
Produção (PCP). Apesar das diferenças entre o ambiente da indústria da manufatura e a construção, conceitos e
práticas de gestão, originalmente desenvolvidos na manufatura, têm sido adaptados e aplicados com sucesso na
construção civil.

Nesse sentido, em 1992, o Finlandês Lauri Koskela publicou o trabalho Application of the New Production
Philosophy to Construction pelo CIFE– Center for Integrated Facility Engineering, ligado à Universidade de Stanford,
EUA. Neste trabalho, Koskela adaptou os princípios do Sistema Toyota de Produção para dentro do contexto da
Construção Civil e apresenta um conjunto de diretrizes e ferramentas para o planejamento e acompanhamento da
obra, visando a eficiência na utilização de recursos como materiais, mão de obra, equipamentos e capital. O objetivo
do trabalho era beneficiar o setor da construção civil com um sistema de gestão de qualidade e produtividade de
sucesso como foi o Sistema Toyota de Produção para as linhas de produção da Toyota Motor Company.

Assim surgiu o Lean Construction, que é o termo oficial em inglês para designar um processo de construção enxuta,
que trata-se de um corpo de conhecimento focado em eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas
de maneira sistemática, sempre alinhado com a qualidade dos processos, onde toda iniciativa Lean precisa estar
embasada em propósitos claramente definidos e orientados à criação de valor para o cliente. Os principais objetivos
do Lean Construction são:

“(...) redução das atividades que não agregam valor ao produto final, manutenção de um fluxo de produção
sem interrupções e estratégias de suprimento baseadas na real demanda de cada etapa da produção, são
feitas análises prévias aos níveis de processos de produção, ou seja, são discutidos os possíveis planos de
ataque de cada etapa da obra, o que torna mais transparentes as abordagens para a execução de cada
atividade. O estudo destas abordagens vem resultar na otimização da alocação das equipes de trabalho,
proporcionando uma redução do custo global da mão de obra” (Bazanelli, 2003: p. 2).

O Lean Construction traz como mudança conceitual mais importante para a construção civil a introdução de uma
nova forma de se entender os processos produtivos (KOSKELA, 1992). Esses conceitos referem-se à maneira pela
qual processo e operações são definidos.

Na visão tradicional, representada pela Figura 5, a produção é definida como um conjunto de atividades de
conversão que transforma os insumos/matérias primas (inputs) em produtos intermediários (por exemplo,
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 PROJETO LINHA VERDE
estrutura, fundações, cobertura) e, quando todas as conversões são posteriormente unidas se transformam em um
produto final, como por exemplo, a edificação (Koskela, 1992 apud Carvalho, 2008). Dessa forma, o processo de
conversão pode ser dividido em subprocessos e, pode-se dizer que o custo total do processo pode ser minimizado
através da minimização do custo de cada subprocesso.

Figura 5: Fluxo do processo tradicional

Fonte: Artigo Lean Construction: princípios básico e exemplo, 2020

Em resumo, a visão tradicional (processo de conversão) possui as seguintes características:

• Produção tradicional (empurrada);

• Processo de produção pode ser dividido em sub-processos (ex.: forma, corte, dobra, concreto);
• Minimização do custo total focado no custo separadamente de cada sub-processo;
• O valor do produto é associado ao custo dos insumos;

No modelo de conversão, algumas características não são contempladas, diferenciando-se do modelo proposto por
(KOSKELA, 1992), que considera uma nova visão do sistema de produção da construção. Essas caraterísticas não
contempladas podem ser consideradas como deficiências do modelo de conversão, sendo as 3 principais:

• Existe uma parcela de atividades que compõem os fluxos físicos entre as atividades de conversão (fluxos
de materiais e de mão de obra), as quais não são explicitamente consideradas. Ao contrário das atividades
de conversão, estas atividades não agregam valor. Em processos complexos, como é o caso da construção
de edificações, a maior parte dos custos são originados nestes fluxos físicos. Estima-se que cerca de dois
terços do tempo gasto pelos trabalhadores em um canteiro de obras estão nas operações que não agregam.
• O controle da produção e esforço de melhorias tende a ser focado nos sub-processos individuais e não em
todo o sistema de produção. Uma excessiva ênfase em melhorias nas atividades de conversão (sendo estas
principalmente promovida através de inovações tecnológicas) pode comprometer a eficiência dos fluxos e
de outras atividades de conversão, o que limita a melhoria da eficiência global. Por exemplo: a introdução
de um novo sistema de fundações em uma obra pode aumentar a produtividade da atividade, mas pode
ter um impacto relativamente pequeno na melhoria da eficiência do processo da estrutura como um todo,
se não houver uma redução significativa no tempo gasto entre as atividades de fundação e supra estrutura.
• A não consideração dos requisitos dos clientes pode resultar na produção, com grande eficiência, de
produtos que são inadequados. Neste sentido, deve-se considerar os requisitos tanto dos clientes finais
como internos. Pelo modelo de conversão, melhorias no produto final podem ser obtidas apenas
melhorando a qualidade do tipo de insumo aplicado ao produto.”

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 PROJETO LINHA VERDE
Diferentemente da visão tradicional, o Lean Construction atribui importância às atividades de fluxo e conversão. As
atividades de conversão são consideradas atividades que agregam valor ao produto, enquanto as atividades de
fluxo nem sempre agregam. Nesse contexto, (KOSKELA, 2000) acrescentou uma importante contribuição ao corpo
de conhecimento em Construção Enxuta ao propor que os processos da construção civil sejam entendidos nas
dimensões Transformação-Fluxo-Valor (TFV). Estes três conceitos fundamentais da TFV (transformação, fluxo e
valor) defendem o aumento da eficiência nas transformações; o controle de perdas nas atividades de fluxo, que
não agregam valor; e o foco no valor percebido pelo cliente. Neste aspecto, a TFV retoma um princípio fundamental
da produção enxuta, de que o cliente determina o que produzir, e reconhece que a satisfação deste cliente depende
do valor associado ao produto (KOSKELA, 2000).

O modelo de processo da Construção Enxuta, ilustrado na Figura 6 assume, então, que um processo consiste em
um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades:

• Transporte/movimentação: deslocamento de produtos ou materiais;

• Espera: período em que nenhuma das atividades descritas é realizada. Pode ser dividida em: espera do
processo, o lote inteiro espera o processamento do lote precedente e espera do lote, o lote espera o
processamento de uma peça;
• Processamento (ou conversão): o material passa por transformação física ou de qualidade. É a única
atividade que agrega valor ao produto. E para realizá-lo, diversas atividades são essenciais, mas não
agregam valor ao produto; e
• Inspeção: apuração de seguimento dos padrões estabelecidos.

Figura 6: Modelo de processo da Construção Enxuta

Fonte: KOSKELA (1992)

As atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto final, sendo por esta razão
denominadas atividades de fluxo. A consideração das atividades de fluxo, tornou-se de extrema importância para
a melhoria do processo de planejamento e controle da produção. Isso pode ser explicado por que este processo
tem sido desenvolvido nas empresas de construção tendo por base o modelo de conversão anteriormente
apresentado e são base para o desenvolvimento de uma série de ferramentas de Planejamento e Controle da
Produção que serão descritos no Manual de Implantação do Projeto Linha Verde.

Portanto, os três pontos principais da Lean Construction são: “(1) abandono do conceito de processo como
transformação de inputs e outputs, passando a designar um fluxo de materiais e informações; (2) análise do
processo de produção através de um sistema de dois eixos ortogonais: um representando o fluxo de materiais
(processo) e outro, o fluxo de operários (operação); (3) consideração do valor agregado sob o ponto de vista do
cliente interno e externo, tendo como conseqüência a reformulação do conceito de perdas, que passa a incluir
também as atividades que não agregam valor ao produto como transporte, estoque, espera, inspeção e retrabalho”
(Koskela, 1992; Shingo, 1996; Souza, 1997 apud Hirota; Formoso, 2000: p. 6).

Em resumo, o modelo de processo da construção enxuta possui as seguintes características:

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 PROJETO LINHA VERDE

• Produção enxuta (puxada): consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o final do produto,
sendo que esse processo abrange transporte, espera, processamento (conversão) e inspeção;
• Transporte, espera e inspeção não agregam valor, são atividades de fluxo;
• Nem todo processamento agrega valor (ex.: retrabalho);
• Geração de valor, vinculado diretamente à satisfação do cliente;
• Abrange fluxo de materiais e de pessoas (operações).

5.1 Princípios do Lean Construction

Em seu trabalho, Koskela (1992) apresenta um conjunto de onze princípios da Construção Enxuta. Segundo o
mesmo autor, para a obtenção dos resultados esperados, esses princípios devem ser aplicados de forma integrada
na gestão dos processos. Também, como afirma Wiginescki, (2009, p. 37), “ Vários destes princípios estão
intimamente ligados, mas não no mesmo nível. Alguns são teoricamente mais fundamentados e outros estão
voltados à aplicação prática.”. Abaixo esses princípios são detalhados.

5.1.1 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor

O valor do produto é gerado como conseqüência do atendimento aos requisitos do cliente. Uma vez definido o
valor, sabe-se, na cadeia produtiva, quais os processos que atuam diretamente na geração do valor, e quais os
processos que não agregam valor.

De acordo com Koskela (1992) apud Junqueria (2006, p. 17), as atividades podem ser definidas como: “a) atividades
que agregam valor ou atividades de transformação/conversão de material ou informação, na direção do que é
requerido pelo consumidor; b) atividades que não agregam valor (desperdício); atividades que consomem tempo,
recursos e espaço, sem agregar valor”.

Existem três causas para as atividades que não agregam valor: “(1) o desenho de organizações hierárquicas do
processo gera um maior grau de especialização nos processos, aumentando as atividades que não agregam valor;
(2) a falta de conhecimento ao criar um processo de produção sem levar em conta a ordem das atividades; e (3) a
natureza da produção que faz com que haja atividades que não agregam valor” (Wiginescki, 2009: p. 37).

Koskela (1992) apud Carvalho (2008) afirma que existem três formas de redução dessas atividades:

• As atividades consideradas as mais críticas, que não agregam nenhum valor, são as de inspeção,
movimentação e espera. Assim, deve-se, principalmente, eliminar e/ou reduzir as perdas nessas atividades.
• O desempenho atual das atividades executadas no canteiro deve ser conhecido. A falta dessa informação
influi na melhoria da produtividade. Assim, é necessário medir o desempenho das atividades realizadas no
canteiro de obras.
• Diversas atividades não agregam valor ao cliente final de forma direta, mas fazem parte do processo
produtivo (ex. defeitos, transportes, etc.). É importante considerar que algumas atividades são essenciais
à eficiência global dos processos, gerando valor para os clientes internos (ex. planejamento, instalação de
dispositivos de segurança, etc), enquanto outras não geram valor para nenhuma das partes envolvidas (ex.
desperdício de material e acidentes de trabalho etc).

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 PROJETO LINHA VERDE
Em resumo, deve-se identificar, gerenciar, reduzir e se possível eliminar as atividades que não agregam valor. Uma
vez que não são solicitadas pelos clientes, e, sabendo que são dominantes na maioria dos processos, as atividades
que não agregam valor podem ser consideradas como desperdício.

5.1.2 Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes

Existem dois tipos de clientes: o cliente interno, aquele que executa a atividade posterior na cadeia produtiva e
suas considerações são sobre o serviço; e o consumidor final ou externo, cujas considerações são sobre o produto
final.

Independente do tipo de cliente, sempre que possível, deve-se procurar atender às suas considerações. Para tal, é
importante um estudo do fluxo, identificando o cliente em cada etapa do processo e atuando no atendimento de
suas necessidades.

5.1.3 Reduzir a variabilidade

“Existem consideráveis variações na construção civil, entre elas, as diferentes dimensões entre materiais do mesmo
tipo, sugestões diferentes entre os clientes e a variação de tempo para a realização de uma mesma atividade em
uma obra” (Sarcinelli, 2008: p. 40).

Ou seja, a variabilidade pode estar relacionada aos fornecedores do processo, gerando variabilidades nos processos
anteriores; à execução de um processo, gerando variabilidades no próprio processo; e relacionada aos desejos e
necessidades dos clientes de um processo, gerando variabilidades de demanda.

Quanto mais variabilidades existir, maior a quantidade de atividades que não agregam valor, aumentando o
número de produtos não uniformes.

A melhor forma para conseguir iniciar a redução de variabilidades, segundo Koskela (1992), é através da
padronização dos procedimentos e atividades internas da obra. Assim, busca-se a redução das variabilidades tanto
nas atividades de conversão, como nas de fluxo.

5.1.4 Reduzir o tempo de ciclo

O tempo de ciclo pode ser representado como a soma de todos os tempos inerentes ao processo produtivo. Assim,
é composto pela soma dos seguintes tempos: de processamento, de inspeção, de espera e de movimentação. Em
resumo, o tempo de ciclo é o tempo necessário para que uma peça percorra o fluxo.

A redução do tempo de ciclo elimina o desperdício, aumentando a produtividade, auxilia no gerenciamento, pois
qualquer variação nesse tempo é um sinal de alerta e leva a uma entrega mais rápida do produto ao cliente.

5.1.5 Simplificar através da redução do número de passos e partes

A simplificação pode ocorrer através da redução do número de componentes existentes em um determinado

produto ou da redução do número de passos ou partes presentes em um determinado fluxo de trabalho.

Quanto maior o número de passos ou partes em um processo, maior é a tendência de possuir atividades que não
agregam valor (Isatto et al., 2000 apud Junqueira, 2006).

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 PROJETO LINHA VERDE
Pode-se citar como formas de atingir a simplificação, o uso de equipes polivalentes, a utilização de elementos pré-
fabricados, o eficaz planejamento do processo produtivo, buscando eliminar interdependências e agregar pequenas
tarefas em atividades maiores (Isatto et al., 2000 apud Junqueira, 2006).

Os processos simplificados além de contribuírem para a redução de desperdícios e gerar menos custos que os
sistemas complexos, são também mais confiáveis.

5.1.6 Aumentar a flexibilidade de saída

Refere-se ao aumento das possibilidades ofertadas ao cliente sem que seja necessário aumentar substancialmente
seu preço. Pode ser alcançada através da redução do tamanho dos lotes, da realização da customização do produto
o mais tarde possível, do aumento da quantidade de mão de obra polivalente e da utilização de processos
construtivos que permitam a flexibilidade do produto sem grande ônus para a produção, isto é, flexibilidade
planejada e permitida (Isatto et al., 2000 apud Junqueira, 2006).

5.1.7 Aumentar a transparência do processo

O aumento da transparência de processos aumenta a visibilidade, a disponibilidade de informações necessárias

para a execução das tarefas, facilitando o trabalho e eliminando desperdícios de materiais e atividades que não
agregam valor. Além disso, tende a tornar os erros mais fáceis de serem identificados, pois pode exibir os pontos
falhos existentes nos fluxos produtivos e aumentar o envolvimento da mão de obra no desenvolvimento de
melhorias.

Para melhorar a transparência do processo algumas técnicas são utilizadas, como: utilização de controles visuais
(cartazes, sinalização, etc.); remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes, deixando o layout
transparente; utilização de indicadores de desempenho; limpeza do canteiro de obra; utilização de sistemas de
comunicação, entre outros.

5.1.8 Focar o controle no processo global

Controlar o processo global permite a identificação e a correção de possíveis desvios que venham a interferir no
prazo de entrega da obra (Bernardes, 2003 apud Junqueira, 2006). Dessa forma, todo o processo precisa ser
mensurado e deve haver um responsável pelo seu controle. Assim, pode-se controlar os sub-processos de forma
que esses não prejudiquem o processo principal. A implantação desse princípio é facilitada pela integração entre
diferentes níveis de planejamento (Bernardes, 2003 apud Junqueira, 2006).

5.1.9 Introduzir melhoria contínua no processo

A melhoria contínua pode ser alcançada conforme os demais princípios vão sendo cumpridos e considera que o
controle da produção e do processo de planejamento devem ser continuamente melhorados, buscando a redução
dos desperdícios e o aumento do valor do produto. Realizar a melhoria em etapas e de forma contínua é a
alternativa mais promissora para o sucesso do uso dos conceitos enxutos (Koskela, 2000).

O trabalho em equipe e a gestão participativa são requisitos importantes para a introdução da melhoria contínua
no processo (Isatto et al., 2000 apud Junqueira, 2006).

5.1.10 Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões

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 PROJETO LINHA VERDE
As melhorias nos fluxos estão ligadas às melhorias na conversões (Junqueira, 2006):

• Fluxos melhorados requerem menor capacidade na conversão;

• Fluxos mais controlados fazem com que seja mais fácil a implementação de novas tecnologias na conversão;
• Novas tecnologias de conversão podem minimizar a variabilidade, trazendo benefícios para os fluxos.

Verifica-se que existem diferentes potencialidades para os fluxos e para as conversões, porém estas diferenças
devem ser balanceadas para que ocorram poucas variabilidades no processo produtivo.

5.1.11 Fazer benchmarking

O Benchmark é um processo contínuo de pesquisa que compara processos, produtos, serviços e práticas
empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. Assim, é possível
identificar, adaptar e aplicar as referências de ponta, que, se combinadas às forças existentes na empresa, podem
levar a mesma a atingir a superioridade de mercado.

6. Sistema Last Planner de Controle de Produção

É recorrente nas empresas de construção a dificuldade de garantir que o plano desenvolvido atinja as equipes de
produção e seja executado da maneira prevista. Essa situação leva pesquisadores, desde 1987 (LAUFER; TUCKER,
1987), a estudarem maneiras de melhorar a rotina de planejamento e controle da produção.

Algumas lacunas do processo de planejamento nas empresas são descritas abaixo conforme descreveram
(FORMOSO et al., 1996):

• Falta de visão como processo - O planejamento e controle da produção normalmente não é encarado como
um processo gerencial, sendo confundido, com frequência, com o trabalho isolado de um setor da empresa
ou com a simples aplicação de técnicas para a geração de planos;
• Negligência da Incerteza - A incerteza é inerente ao processo de construção em função da variabilidade do
produto e das condições locais, da natureza dos seus processos de produção, cujo ritmo é controlado pelo
homem, e da própria falta de domínio das empresas sobre seus processos;
• Informalidade do Planejamento - A falta de um planejamento operacional formal e da vinculação deste aos
demais níveis de planejamento resulta na falta de planos de alocação de materiais, equipamentos e mão-
de-obra de médio e longo prazos, acarretando, via de regra, a utilização ineficiente desses recursos;
• Impacto da Tecnologia - Em algumas situações, o uso de sofisticados pacotes computacionais tende apenas
a aumentar a quantidade de dados gerados, dificultando a identificação das informações que são
efetivamente importantes, e dão a falsa impressão de que tais informações são precisas. Mesmo, nos
últimos anos, com a utilização do BIM-4D, percebe-se que uma dificuldade a se atingir os benefícios do
BIM, decorre da falta de processos de base consolidados e integrados (DAVE et al., 2013);
• Necessidade de Mudanças Comportamentais - A execução do planejamento necessita da participação de
várias pessoas, incluindo um profissional com tempo disponível para processar os dados coletados e gerar
planos de obra, o gerente de produção, que é o principal tomador de decisões, mestre de obras,
subempreiteiros, equipe de suprimentos, entre outros. Se este trabalho em equipe não for devidamente
gerenciado, dificilmente o processo de planejamento e controle alcançará um estágio de consolidação
(FORMOSO et al., 1996).

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 PROJETO LINHA VERDE
Desta forma, as diretrizes propostas para o Processo de Planejamento de Obras estão fortemente baseadas na
Teoria da Lean Construction (Construção Enxuta). O modelo de processo da Construção Enxuta consiste em um
fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades de
transporte, espera, processamento (ou conversão) e inspeção. A análise conjunta de fluxos e transformações
permite a integração de atividades de conversão, inteligência (plano de ataque) e análise logística, que envolve
layout de canteiros, segurança do trabalho e gestão de fornecedores. Essa integração será conectada, no modelo
proposto, através dos conceitos e ferramentas preconizados pelo Last Planner System (LPS) que leva em
considerando o ritmo de produção para cada frente de serviço, através da definição do takt.

O desenvolvimento conceitual proposto acima, é base para o entendimento do conceito do Last Planner. Como
descrito anteriormente e ilustrado na Figura 7, quando os ambientes são dinâmicos e o sistema de produção é
incerto e variável, o planejamento confiável não pode ser executado em detalhes muito antes dos eventos que
estão sendo planejados (longo prazo). Sistemas de planejamento e controle de produção de construção podem ser
concebidos e representados de forma útil, consistindo de três níveis hierárquicos (BALLARD, 2000):

• Planejamento Inicial, ou de longo prazo, que produz o orçamento e o cronograma do projeto, e fornece um
mapa de coordenação que “empurra” as conclusões e entregas para o projeto;
• Planejamento lookahead ou de médio prazo, que detalha e ajusta cronogramas, “puxando” os recursos,
removendo as restrições. Uma vez que as restrições sejam removidas, é possível iniciar as atividades de
produção de forma estável;
• Planejamento de curto prazo, é o horizonte de planejamento que gera o compromisso com o que será feito,
após a avaliação de o que “deve” contra o que “pode”, com base no recebimento real dos recursos e na
conclusão dos pré-requisitos sem restrições.

Portanto, a integração do médio e curto prazo dentro do sistema do Last Planner transforma as informações de
planejamento de longo prazo das dimensões do que “pode” e o que “deve” ser executado, para a dimensão do
“será” executado. Esta organização do planejamento leva justamente ao conceito de comprometimento necessário
para se puxar a produção nos projetos da Construção Civil. O Last Planner ainda analisa e pondera o impacto entre
o que “deve” e o que “pode” ser executado. A Figura 10 ilustra este conceito.

Figura 7: Formação da rede de comprometimento do Sistema Last Planner

Deve

Pode Sistema Last Planner Irá

Recursos Produção Feito

Fonte: adatpado de Ballard (2000)

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 PROJETO LINHA VERDE
O Last Planner (LPS) é um método de controle explicitamente dedicado à redução e gestão da variabilidade, com o
objetivo principal de melhorar a confiabilidade do fluxo de trabalho. Sacks, Radosavljevic e Barak (2010) afirmam
que o LPS consegue proteger a produção contra os efeitos da variabilidade a partir de planos semanais mais
confiáveis. Para alcançar este propósito, o sistema Last Planner apresenta uma estrutura hierárquica pautada em
três níveis (BALLARD, 2000): Planejamento de Longo Prazo, Planejamento de Médio prazo (Lookahead), e o
planejamento de curto prazo (ou de comprometimento).

6.1 Planejamento de Longo Prazo

Para Formoso et al. (1999), o planejamento de longo prazo tem como principal produto o plano mestre (master
plan), que define os ritmos em que deverão ser executados os principais processos de produção. Segundo os
mesmos autores, eventuais mudanças no andamento da obra, motivadas por atrasos na execução, mudanças no
fluxo financeiro ou por outros fatores tornam necessária à atualização periódica do plano mestre.

Refere-se ao planejamento de caráter tático relativo a toda a etapa de produção e através deste plano são definidos
a data da entrega da obra e seus marcos chave (SEBRAE/RS, 2000). Tem como principal produto o Plano Macro da
Obra (Primavera ou Project em formato de Gráfico de Gantt). Neste nível são definidos os ritmos macro em que
deverão ser executados os principais processos de produção, porém ainda não detalha as atividades de cada etapa
construtiva (trata-se de um Cronograma Macro).
Em conjunto com os dados do orçamento, o ritmo define um fluxo de despesas que deve ser compatível com o
estudo de viabilidade, realizado ainda na fase do planejamento estratégico do empreendimento. Portanto, no
horizonte do Longo Prazo, o ritmo de produção tem mais um caráter econômico/financeiro e estratégico, que
operacional.

A elaboração do Plano Macro da Obra exige um esforço alto e multidisciplinar. Plano Macro da Obra e o fluxo de
caixa detalhado normalmente são submetidos à aprovação da alta direção da empresa. Nesta avaliação deve ser
considerada a necessidade de integrar o planejamento dos vários empreendimentos da empresa.

6.2 Planejamento de Médio Prazo

O planejamento de médio prazo abrange um segundo nível de planejamento tático, que faz a vinculação entre o
Plano Macro da Obra e os planos operacionais. Neste nível, o planejamento tende a ser móvel, sendo, por esta
razão, denominado de lookahead planning. Os serviços definidos no Plano Macro da Obra são detalhados e
segmentados nos lotes em que deverão ser executados, de acordo com o zoneamento estabelecido. No
planejamento de médio prazo, as etapas do plano mestre são desmembradas em um nível de detalhes, a partir do
qual pode ser formado o pacote de trabalho e as atividades a nível semanal (BALLARD, 2000).

O principal objetivo do planejamento de médio prazo é a remoção de restrições no sistema de produção para poder
ser inserido um fluxo estável e puxado de produção nas operações de curto prazo. O mecanismo de análise de
restrições tem por objetivo identificar e remover as restrições associadas à realização dos pacotes de trabalho. Uma
vez definidos estes pacotes, faz-se uma triagem nos mesmos de forma a identificar as informações (por exemplo,
projeto) ou recursos (por exemplo, materiais, mão de obra, espaço, equipamentos) necessários para a sua
realização que ainda não estão disponíveis ou não foram dimensionados par que o pacote de trabalho passe do
“pode” ou “deve” e seja tratada como “será” executada.

22
 PROJETO LINHA VERDE
Em seguida, devem ser sistematicamente definidas e registradas ações a serem implementadas de modo que as
restrições sejam removidas e os problemas solucionados antes do início das atividades. Os pacotes de trabalho que
tiverem as suas restrições removidas podem ser selecionados para o plano de curto prazo.

Neste nível de Planejamento, pode-se também proceder a proteção da produção contra as incertezas associadas à
disponibilidade dos recursos financeiros. Assim, ao se gerar o plano de médio prazo, faz-se uma avaliação da
disponibilidade financeira para o período correspondente a este horizonte de planejamento frente ao volume de
despesas previstas a partir do plano mestre contra as receitas previstas. Em função da disponibilidade de recursos
e de restrições existentes, pode haver necessidade de fazer ajustes no planejamento, tais como mudar o
sequenciamento de conjuntos de atividades e alterar a configuração de pacotes de trabalho.

6.2.1 Controle de Fluxo de Trabalho

Outro papel importante do LPS é permitir que o trabalho se mova na sequência e ritmo desejados entre as unidades
de produção (BALLARD, 2000). É no nível de planejamento de médio prazo que é feita a coordenação do fluxo de
projetos, suprimentos e instalações entre as unidades de produção (BALLARD, 2000).

Conforme discutido anteriormente, as etapas definidas no plano mestre são decompostas no planejamento de
médio prazo, em um grau de detalhes apropriado para depois se tornarem atribuições no plano de trabalho
semanal. Segundo Ballard (2000), o plano de médio prazo abrange um horizonte entre 3 a 12 semanas (dependendo
do empreendimento), e sua regra geral consiste na triagem dos pacotes de trabalho que podem ser concluídos
conforme a programação.

Uma vez definidos os pacotes de trabalho, estes são submetidos a um processo conhecido como make-ready, que
inclui todas as ações para identificar e remover restrições, a fim de tornar estes pacotes prontos para execução
(BALLARD; HOWELL 1998). Bernardes (2001) cita como exemplos de fontes de restrições: cláusulas contratuais,
projeto inacabado, processo de aprovação de projetos, não disponibilidade de recursos, problemas na execução de
pacotes predecessores àquele que está sendo planejado, entre outras.

Tommelein e Ballard (1997) apontam que a janela de tempo fornecida pelo planejamento de médio prazo permite
ao planejador criar, com certa antecedência, um conjunto de ações para puxar os recursos ou mesmo postergar as
atividades, caso seja necessário e desejável.

Para Ballard (2000), o mecanismo de puxar o que é necessário e a quantidade necessária quando requisitado auxilia
a balancear a quantidade de trabalho à capacidade dos recursos, e assim torna possível manter um estoque de
pacotes de trabalho prontos para execução em cada unidade de produção.

6.3 Planejamento de Curto Prazo

Segundo Formoso et al. (1999), o planejamento de curto prazo é geralmente realizado em ciclos semanais, sendo
caracterizado pela alocação de pacotes de trabalho a equipes. Muitas vezes, os pacotes de trabalho previstos no
médio prazo são fracionados em lotes menores e estes pacotes devem ser definidos com base em uma negociação,
na qual os participantes da reunião de curto prazo (os ‘‘últimos planejadores’’), tais como mestres, encarregados e
subempreiteiros, comprometem-se com as metas semanais, realizando o também chamado de planejamento de
comprometimento (FORMOSO et al. 1999).

Desta maneira, o planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente a execução da
obra. Deve ser realizado em ciclos caracterizado pela atribuição de recursos físicos (mão-de-obra, equipamentos e
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ferramentas) às atividades programadas no plano de médio prazo, bem como o fracionamento dessas atividades
em pacotes menores, denominados de tarefas ou atividades. Além disso, o Plano de Curto Prazo tem grande
influência na organização dos fluxos produtivos definindo sequencias de produção, preparação e organização das
frentes de serviço. Em obras muito rápidas ou nas quais existe muita incerteza associada ao processo de produção
(por exemplo, reformas, paradas, obras que rodam 2 ou três turnos) o ciclo de planejamento de curto prazo pode
ser diário.

Quando o Plano de Médio Prazo é eficaz na remoção das restrições, o Plano de Curto Prazo gera forte ênfase no
engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado Plano de Comprometimento e
Confiança. Tal engajamento é obtido através da realização de reuniões diárias da Programação da Produção que
ocorrem nas frentes de serviço e envolvem os principais envolvidos na produção daquela frente: engenheiro de
obra, mestre de obras, empreiteiros, fornecedores e líderes de equipes. Estas reuniões, que devem ocorrer no início
e/ou fim de turno fecham o ciclo de planejamento e controle através da avaliação das equipes de produção quanto
ao cumprimento de metas no período anterior, e do replanejamento do período seguinte e da definição de Ações
para garantir as metas no período do Curto Prazo.

Além da estrutura hierárquica, o Last Planner é fundamentado em dois componentes principais para o a eficácia do
PCP: controle da unidade de produção e controle do fluxo de trabalho. O primeiro tem como função melhorar
progressivamente as atribuições para os trabalhadores através do aprendizado contínuo e a ação corretiva,
enquanto o segundo componente procura estabilizar o fluxo de trabalho (BALLARD, 2000).

6.3.1 Controle da Unidade de Produção

Segundo Ballard (2000), um dos papéis do LPS é coordenar as equipes na execução do trabalho dentro da unidade
de produção1. O mesmo autor considera a qualidade nos planos produzidos no curto prazo, o ponto chave para o
desempenho das equipes. Para que isto seja atingido, propõe um conjunto de critérios de qualidade para a
elaboração de planos de curto prazo:

• Pacotes de trabalho bem definidos: devem permitir que se verifique claramente sua conclusão ao final da
semana (BALLARD; HOWELL, 1998). Marchesan (2001) sugere que os pacotes de trabalho sejam definidos
através da designação de uma ação, de um elemento e de um local (por exemplo, executar cerâmica do
apartamento 201).
• Sequência certa de trabalho: consiste na lógica interna do trabalho propriamente dito, objetivos do
empreendimento e a estratégia de execução (BALLARD, 2000).
• Quantidade certa de trabalho: o pacote de trabalho deve ser dimensionado em função da capacidade de
trabalho de cada equipe (BALLARD; HOWELL, 1998).
• Trabalho selecionado é factível: todos os pré-requisitos e recursos devem estar disponíveis para equipe
executar o trabalho (BALLARD, 2000).

O controle da unidade de produção é efetivo através do PPC (percentual de pacotes concluídos). De acordo com
Ballard (2000), este indicador corresponde ao número de pacotes concluídos dividido pelo número de pacotes
planejados na semana, devendo ser rastreados os pacotes de trabalho que não foram concluídos durante a semana
e identificadas as razões por não terem sido realizados, criando um ciclo de aprendizagem.

A definição de pacotes de trabalho seguindo os critérios de qualidade faz parte de um mecanismo de proteção da
produção (shielding protection) que busca lidar com a incerteza que existe no fluxo de trabalho e, assim, criar um

1
Unidade de produção é apresentada por Ballard (2000) como grupo de trabalhadores diretos da produção que fazem ou
compartilham responsabilidades por um trabalho semelhante, aproveitando as mesmas habilidades e técnicas.
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ciclo de comprometimento com as equipes e fornecedores (BALLARD; HOWELL, 1998). De fato, a proteção da
produção inicia no planejamento de médio prazo a partir da identificação e remoção sistemática de restrições das
atribuições programadas. No entanto, Ballard (2000) comenta que, devido a sua natureza de curto prazo, este
mecanismo não consegue evitar que os recursos estejam com sua capacidade limitada quando o fluxo de trabalho
estiver fora de sequência ou em quantidade insuficiente.

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