TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA DE CONTAS E GESTÃO DO TCE-RJ

A GESTÃO DE MATERIAIS DE CONSUMO NO ÂMBITO

DA POLÍCIA CIVIL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Trabalho apresentado ao Programa de

Capacitação em Administração Pública com
foco em Controle Interno para os Órgãos de
Segurança do Estado do Rio de Janeiro, da
Escola de Contas e Gestão do TCE-RJ como
Trabalho de Conclusão de Curso dos
participantes da PCERJ pelo Gabinete de
Intervenção Federal no Rio de Janeiro.

Orientador:
Charles Cavalheira Pinto

Rio de Janeiro/RJ
2018
 ESCOLA DE CONTAS E GESTÃO DO TCE-RJ

Programa de Capacitação em Administração

Pública com foco em Controle Interno para os
Órgãos de Segurança do Estado do Rio de Janeiro

A GESTÃO DE MATERIAIS DE CONSUMO NO ÂMBITO

DA POLÍCIA CIVIL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Adriana Pereira Mendes

Antônio Alberto Marinho Nigro Filho

Beatriz Senra Calmon Garcia

Glauce Silva de Albuquerque

Luciana Mendonça Senise

Luiz Antônio Araújo Silva

Marco Antônio Fernandes de Sousa

Sandra Richulino da Silva

Waldecyro de Oliveira Barros

Sumário

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 2
1.1 Apresentação .................................................................................................................. 2
1.2 Justificativa/finalidade ................................................................................................... 3
1.3 Objetivos Gerais e Específicos. ..................................................................................... 4
2 BASE CONCEITUAL: .......................................................................................................... 5
2.1 Controle Interno. ............................................................................................................ 5
2.1.1 Estrutura integrada do Controle Interno. .............................................................. 5
2.1.2 Componentes do Controle Interno. ....................................................................... 7
2.1.3 Objetivos do Controle Interno: .............................................................................. 9
2.2 Execução das atividades com ética, eficiência e eficácia. ............................................. 9
2.3 Conformidade legal. ..................................................................................................... 10
2.4 Prestação de contas. ..................................................................................................... 10
2.5 Salvaguarda do patrimônio público. ............................................................................ 11
2.6 Evento de Risco ........................................................................................................... 11
2.7 Risco............................................................................................................................. 11
3 METODOLOGIA DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE RISCOS: ..................................... 11
3.1 Identificação do Processo............................................................................................. 12
3.1.1 Unidade Organizacional – SEMAT-DGAF ............................................................. 12
3.1.2 Macroprocesso vinculado – DGAF ....................................................................... 13
3.1.3 Objetivos do processo. ......................................................................................... 14
3.1.4 Tipo de Processo. ................................................................................................. 15
3.1.5 Fornecedores e insumos no processo. ................................................................ 16
3.1.6 Produtos e clientes............................................................................................... 16
3.1.7 Elementos de referência do processo. ................................................................ 16
3.2 Estabelecimento do contexto ambiental....................................................................... 18
3.3 Identificação e mapeamento do evento de risco .......................................................... 19
3.4 Análise de Risco........................................................................................................... 20
3.5 Avaliação de risco ........................................................................................................ 22
3.5.1 Conceito ............................................................................................................... 22
3.5.2 Planejamento das Respostas aos Riscos .............................................................. 22
4 DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES DE CONTROLE PROPOSTAS................ 24
5 CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 26
1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação

A administração de materiais constitui um dos fatores críticos para o

desenvolvimento das atividades de qualquer organização. Para o regular desenvolvimento
organizacional de uma instituição pública e o cumprimento de suas funções sociais é
necessário o reconhecimento da necessidade de obter eficiência e eficácia na gestão de
compras e estoques de bens de consumo.

O ato de comprar requer um planejamento bem estruturado, pois é preciso

verificar a necessidade da aquisição de determinado produto. Devem ser desempenhadas
algumas atividades básicas: determinar as especificações de compra que se relacionam a
prever a qualidade certa, quantidade certa, entrega em tempo e lugar correto e seleção
adequada do fornecedor.

Outro aspecto importante na gestão de bens de consumo está na gestão de

estoque que se caracteriza em manter o equilíbrio entre as diversas variáveis, tais como:
custo da aquisição, de estocagem e de distribuição.

A gestão de estoques deve garantir que seja assegurada aos usuários a

continuidade de fornecimento. As necessidades efetivas de seus consumidores devem ser
satisfeitas com mínimo custo e menor risco de falta possível.

No modelo de gestão voltado para a busca da eficiência o setor de material tem

grande importância, pois é onde guarda um significativo patrimônio da instituição,
portanto, deve ser um local planejado e bem administrado. O Setor de Material tem por
objetivo suprir todo e qualquer processo produtivo ou operacional de uma organização.

Em uma visão atualizada verifica-se que gerenciar corretamente o estoque

compreende o conhecimento amplo das necessidades da organização, de forma a eliminar
as perdas decorrentes da obsolescência, desperdício, falta de material estocado ou desvio.

Desta forma, o Setor de Material deve estar organizado para a execução de

funções que delimitam a atuação das rotinas de trabalho, compreendendo-se o
recebimento, armazenagem, distribuição, controle e prestação de contas. Neste contexto,
deve-se buscar um sistema de informações no sentido de viabilizar soluções completas e

2
integrada para uma eficaz gestão do setor. A implementação de sistemas eficazes de
controle deste setor permite o consequente controle dos suprimentos e a racionalização
das tarefas e processos de trabalho.

O Setor de Material deve receber e distribuir os bens de consumo de maneira

eficaz, composto por servidores com funções formalmente definidas, observando-se a
segregação das funções. Deve funcionar conforme as determinações internas e legais do
Órgão.

1.2 Justificativa/finalidade
A aquisição de bens tem a finalidade de suprir as necessidades das unidades
policiais e demais órgãos integrantes da estrutura organizacional da Polícia Civil do
Estado do Rio de Janeiro e é precedida de procedimento de licitação.

A licitação é realizada de acordo com o tipo e a espécie do consumo. Por

exemplo, na aquisição de papel A4, bem como na aquisição de outros insumos, tais como
material de escritório, por exemplo, o procedimento de licitação é único. Por outro lado,
se a compra for de materiais diversos, serão realizados diversos procedimentos com esta
finalidade.

Nesse sentido, importante destacar que dependendo do espaço físico para

acondicionar os bens, constará do termo de referência a especificação de como será
realizada a entrega do bem. A entrega pode ser por lote (entrega completa) ou fracionada
(entrega programada). A programação da entrega dura em torno de 3 a 4 meses que é o
tempo de duração de um procedimento de licitação. Isso garante que os bens supram com
eficiência as necessidades e demandas da Instituição.

A etapa seguinte é a do almoxarifado ou local onde ficam estocados os materiais.

Este depósito, no caso da Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro, fica sob a gestão do
Serviço de Material, subordinado ao Departamento Geral de Administração e Finanças.

No Serviço de Material (SEMAT) ocorre a separação dos Kits que são montados
e entregues nas unidades policiais de acordo com as solicitações e demandas.

Atualmente, diante da crise econômica vivenciada pelo Estado do Rio de Janeiro,

a distribuição tem sido realizada da seguinte forma: os kits com as necessidades mínimas
das unidades são montados para todos os setores e, caso haja necessidade de mais material
por parte de algum setor, é encaminhada uma correspondência interna ao SEMAT
3
informando sobre essa demanda, o que será analisado pelo Chefe do SEMAT e, se for o
caso, será liberado mais material. Verifica-se, portanto, discricionariedade, no
atendimento da solicitação.

Registramos, por oportuno, que antes da crise econômica enfrentada pelo Rio de
Janeiro, a distribuição dos materiais era feita de outra forma. Os kits de material eram
encaminhados a cada órgão ou setor de acordo com a demanda e conforme a classificação
da delegacia como delegacia de pequeno, médio, grande ou extragrande.

Assim, as unidades com número maior de registros de ocorrência ou que fossem

Central de Flagrantes recebiam kits com maior quantidade de material do que aquelas
delegacias de menor porte.

1.3 Objetivos Gerais e Específicos.

A questão a ser discutida pelo grupo gira em torno da fase posterior à aquisição
do material com natureza de consumo que é o gerenciamento do armazenamento/estoque
dos bens adquiridos e entregues para consumo no âmbito da Polícia Civil.

Ante o exposto, identificamos que o problema consiste na ausência de materiais

de consumo para atendimento das demandas de todas as unidades policiais em razão da
falta de controle no processo de gestão desses bens.

O objetivo principal deste trabalho, portanto, consiste na análise e avaliação de

riscos do processo de gestão de materiais de consumo.

A solução proposta é o desenvolvimento de um software que permita o

gerenciamento do referido risco através do registro das entradas e das saídas dos materiais
das unidades, bem como do estoque do material em cada órgão ou setor da Polícia Civil.

Esse software seria administrado por servidor responsável pelos bens da

unidade.

Trata-se de sugestão que aperfeiçoaria a gestão dos bens através da interligação

das unidades da PCERJ com o SEMAT, promovendo transparência e eficiência no âmbito
da Administração.

O objetivo geral do programa seria minimizar os riscos de desvio de material,

desperdício de bens em determinadas unidades e carência de bens em outras considerando

4
o atingimento dos objetivos específicos, a saber: efetivo controle da entrada e da saída do
bem do depósito do Serviço de Material, bem como do estoque da unidade policial.

2 BASE CONCEITUAL:

2.1 Controle Interno.

O Comitê COSO, entidade privada criada nos Estados Unidos, dedicada a

melhoria dos relatórios financeiros conceitua o Controle Interno como um processo
conduzido pela estrutura de governança, administração e outros profissionais da entidade,
e desenvolvido para proporcionar segurança razoável com respeito à realização dos
objetivos relacionados a operações, divulgação e conformidade. (COSO, 2013).

A Organização Internacional das Entidades fiscalizadoras Superiores,

INTOSAI, define Controle Interno como um processo, efetuado pela direção e corpo de
funcionários, estruturado para enfrentar riscos e fornecer razoável segurança de que, na
consecução da missão da entidade, os objetivos serão alcançados.

Controle interno sob o enfoque contábil, deve ser exercido em todos os níveis da
entidade, compreendendo o conjunto de recursos, métodos, procedimentos e processos
adotados com a finalidade de:

a) salvaguardar os ativos e assegurar a veracidade dos componentes

patrimoniais;
b) dar conformidade ao registro contábil em relação ao ato correspondente;
c) propiciar a obtenção de informação oportuna e adequada;
d) estimular adesão às normas e às diretrizes fixadas;
e) contribuir para a promoção da eficiência operacional da entidade;
f) auxiliar na prevenção de práticas ineficientes e antieconômicas, erros,
fraudes, malversação, abusos, desvios e outras inadequações.

2.1.1 Estrutura integrada do Controle Interno.

O COSO ERM definiu oito componentes em sua estrutura, quais sejam:

ambiente de Controle, fixação de Objetivos, identificação de Eventos, avaliação de

5
Riscos, resposta a Risco, atividades de Controle, informações e comunicações; e
monitoramento.

A grande mudança nos componentes foi de posicionamento na estrutura, pois na

estrutura original monitoramento vinha em primeiro lugar e o ambiente de controle em
último, e o componente comunicação e informação estava na segunda posição, logo
abaixo do monitoramento.

Na nova estrutura, seguindo o COSO – ERM, o ambiente de controle é o

primeiro componente, pois é ele que irá ditar a qualidade e efetividade dos demais
componentes do controle interno.

Com este mesmo foco o monitoramento passou a ser demonstrado na base do

cubo, sendo antecedido pelo componente comunicação e informação.

Figura 1 - Cubo do Coso (COSO ERM, 2004)

A estrutura original tinha como meta apenas a comunicação financeira, e na nova

estrutura o objetivo se torna mais abrangente, considerando as informações financeiras e
as não financeiras.

Da mesma forma ele deixa claro que o conceito de controles internos é muito
mais abrangente do que apenas a definição de políticas e procedimentos, e que a qualidade
6
dos processos de controles internos esta intimamente relacionada com a capacidade dos
gestores de entenderem a relação dos componentes e objetivos da estrutura COSO de
controles internos.

2.1.2 Componentes do Controle Interno.

O Ambiente de Controle está relacionado ao núcleo de qualquer Organização, o

pessoal (Recursos Humanos) – atributos individuais, principalmente integridade, valores
éticos e competência, e o ambiente no qual operam. Ele provê uma atmosfera na qual as
pessoas conduzem suas atividades e cumprem suas responsabilidades de controle,
servindo de base para os demais componentes, retrata a “consciência e a cultura de
controle” e é afetado fortemente pelo histórico e cultura da organização.

Fixação de objetivos como os definidos pela alta administração, os objetivos

devem ser divulgados a todos os componentes da organização, antes da identificação dos
eventos que possam influenciar na consecução dos objetivos. Eles devem estar alinhados
à missão da entidade e devem ser compatíveis com o apetite a riscos.

Identificação de eventos são situações em potencial – que ainda não ocorreram

– que podem causar impacto na consecução dos objetivos da organização, caso venham
a ocorrer. Podem ser positivos ou negativos, sendo que os eventos negativos são
denominados riscos, enquanto os positivos, oportunidades.

Após a identificação de eventos, separando-se as oportunidades dos riscos,

vamos atuar sobre esses últimos, por meio da avaliação de riscos, quando determinaremos
a forma de tratamento para cada risco identificado, e qual o tipo de resposta a ser dada a
esse risco.

Avaliação de risco onde a organização deve estar consciente dos riscos

relevantes que envolvem o negócio, bem como deve gerenciar esses riscos de forma que
os objetivos estratégicos não venham a ser prejudicados. Assim, é pré-requisito o
estabelecimento, pela Organização, de objetivos estratégicos alinhados a sua Missão e
Visão, para que ela opere de forma conjunta e organizada.

A gestão de riscos (identificação e avaliação de riscos e definição de respostas,

dentre elas controles) interage com o Planejamento Estratégico, na medida em que a
organização ao identificar e tratar os riscos e implementar controles internos focados
nesses riscos, estará aumentando a probabilidade de alcance dos objetivos definidos, ou
7
seja, a gestão de riscos é considerada uma boa prática de Governança da organização, ao
incluir aspectos relacionados a accountability (prestação de contas, no sentido de que a
gestão está alinhada às diretrizes estratégicas), transparência (que é um pré requisito para
uma adequada prestação de contas), dentre outros.

Para cada risco identificado, será prevista uma resposta, que pode ser de 4 tipos:
evitar, aceitar, compartilhar ou reduzir.

De acordo com o COSO, “Evitar” sugere que nenhuma opção de resposta tenha
sido identificada para reduzir o impacto e a probabilidade a um nível aceitável. “Reduzir”
ou “Compartilhar” reduzem o risco residual a um nível compatível com as tolerâncias
desejadas ao risco, enquanto “Aceitar” indica que o risco inerente já esteja dentro das
tolerâncias ao risco.

É importante observarmos que aceitar o risco é uma forma de responder ao risco.

Ou seja, se não fizer nada em relação ao risco, eu ainda assim estou respondendo a ele,
desde que esse “não fazer nada” seja consciente. Isso pode vir a ocorrer quando o custo
de implementação de uma medida qualquer para responder a determinado risco fique
muito alto, maior até do que os benefícios que a resposta traria para a organização.

As Atividades de Controle geralmente estão expressas em políticas e

procedimentos de controle, que devem ser estabelecidos e aplicados para auxiliar e
assegurar que ações identificadas pela Administração, como necessárias para tratar os
riscos relacionados ao cumprimento dos objetivos da Organização, sejam realizadas de
forma eficaz. As atividades de controle estão comumente voltadas para três categorias de
riscos: de processo ou operacionais; de registros; e de conformidade.

Informação e comunicação abrangem as informações e sistemas de

comunicação, permitindo que as pessoas da Organização coletem e troquem informações
necessárias para conduzir, gerenciar e controlar suas operações. Importante que toda a
informação relevante, relacionada aos objetivos – riscos - controles, sejam capturadas e
comunicadas por toda a Organização.

A Organização também deve possuir mecanismos para coletar informações do

ambiente externo que possam afetá-la, e deve transmitir externamente aquelas que sejam
relevantes aos stakeholders, inclusive à sociedade, que, no caso das organizações
públicas, pode ser considerada a principal parte interessada.

A comunicação deverá ser oportuna e adequada, além de abordar aspectos

financeiros, econômicos, operacionais e estratégicos. Deve ser entendida como um canal
8
que movimenta as informações em todas as direções – dos superiores aos subordinados,
e vice-versa – pois determinados assuntos são mais bem visualizados pelos integrantes
dos níveis mais subordinados.

O monitoramento compreende o acompanhamento da qualidade do controle

interno, visando assegurar a sua adequação aos objetivos, ao ambiente, aos recursos e aos
riscos. Pressupõe uma atividade desenvolvida ao longo do tempo.

Diferentemente das Atividades de Controle, que são concebidas para dar

cumprimento aos processos e políticas da Organização e visam tratar os riscos, as de
monitoramento objetivam identificar fragilidades e possibilidades de melhorias.
Lembrando que riscos e oportunidades mudam ao longo do tempo e devem ser
monitoradas para que a organização possa realizar os ajustes necessários.

2.1.3 Objetivos do Controle Interno:

Definidos pela alta administração, os objetivos devem ser divulgados a todos os

componentes da organização, antes da identificação dos eventos que possam influenciar
na consecução dos objetivos. Eles devem estar alinhados à missão da entidade e devem
ser compatíveis com o apetite a riscos.

Na Polícia Civil do Estado do Rio de janeiro verifica-se que há insuficiência de

controle na gestão de bens de consumo. Não temos um padrão de consumo dividido pelas
diferentes unidades consumidoras. Há ausência de sistemas informatizados e integrados
para controle da entrada e saída de estoque no almoxarifado e ausência de controle na
entrada e saída dentro das próprias unidades.

Desta forma reduzir o risco de falta de materiais por desvio, desperdício e falta de
planejamento adequado.

2.2 Execução das atividades com ética, eficiência e eficácia.

A eficácia significa fazer as coisas certas, ou seja, cumprir com as metas do

planejamento estratégico. Uma equipe de controladoria eficaz é aquela capaz de ser
tecnicamente proficiente e estratégica.

9
 Por outro lado, eficiência é fazer certo as coisas. Ao contrário da eficácia, na
eficiência importa o meio a que se chegou a um resultado. É fazer o máximo possível
com o mínimo possível de recursos. Uma equipe de controladoria eficiente tem a sua
atenção muito mais voltada em como conseguir que o planejamento orçamentário seja
respeitado para que o estratégico seja cumprido.

Quando falamos em eficiência e eficácia andando juntas, então unimos tudo isso
e temos um orçamento integrado ao planejamento estratégico, ou seja, efetividade.

O conceito de ética é tradicionalmente definido como o conjunto de regras e

preceitos de ordem valorativa e moral. A Constituição Federal estabelece no seu artigo
37, os princípios norteadores da atuação da Administração Pública: princípios da
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Assim, quando se fala
em promover um padrão ético para o setor público, significa resgatar a noção de “serviço
público” em sua essência original, qual seja, “servir ao público”. O padrão ético do
serviço público deve refletir, desse modo, em seus valores, princípios, ideais e regras, a
necessidade de honrar a confiança depositada no Estado pela sociedade.

2.3 Conformidade legal.

A gestão pública deve ser orientada no sentido do que determinam as normas, leis
e regulamentos aplicáveis.

2.4 Prestação de contas.

A prestação de contas dos atos governamentais públicos para a coletividade é um

fator imprescindível, pois os atos devem ser postos à ampla divulgação inclusive em
meios eletrônicos de acesso público e publicados através dos instrumentos da
transparência, cumprindo o princípio da publicidade.

O Princípio da publicidade, segundo Castro (2009, p.22-23) “refere-se à

divulgação oficial dos atos administrativos, ressalvadas as hipóteses de sigilo previstas
na constituição”. Pois, “visa propiciar conhecimento e controle pelos interessados direto
e pelo povo em geral. ” Os atos da Administração Pública (os que não constituírem ordem
sigilosa) devem ser divulgados para que todos tenham informação sobre a situação da

10
gestão pública, conforme Art. 5 da CF de 88, ou seja, os responsáveis pela gestão pública
devem prestar contas de todos os seus atos públicos.

2.5 Salvaguarda do patrimônio público.

Outro objetivo do Controle Interno é a salvaguarda dos recursos para evitar falta
dos materiais, desperdício de recursos e perdas, mau uso e dano.

2.6 Evento de Risco

Evento de risco é a ocorrência de condições que tenham o perfil de causar ou

contribuir para que o risco aconteça.

No caso da gestão de materiais de consumo o risco seria a paralisação das

atividades de registro das ocorrências nas Delegacias por falta de papel. As causas da
ocorrência desse risco são os diversos eventos que podem ter ocasionado. Poderia ter
como causa o desvio de material, a falta de planejamento adequado do quantitativo dentre
outros.

2.7 Risco.

Risco é a probabilidade de um evento acontecer, seja ele uma ameaça, quando

negativo, ou oportunidade, quando positivo. É o resultado obtido pela efetiva ocorrência
do evento.

O Risco inerente é o risco que uma organização terá de enfrentar na falta de

medidas que a administração possa adotar para alterar a probabilidade ou o impacto dos
eventos.

O Risco residual é aquele que ainda permanece após a resposta da administração.

A avaliação de riscos é aplicada primeiramente aos riscos inerentes.

3 METODOLOGIA DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE RISCOS:

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3.1 Identificação do Processo

O risco sempre será inerente a qualquer atividade em uma organização, seja ela
privada ou governamental, estará presente em todas as etapas do processo organizacional
independentemente de sua área de atuação ou natureza. Deverá sempre ser considerado e
avaliado no planejamento e na consequente execução das tarefas que envolvam direta ou
indiretamente o processo, ou seja, no caso concreto, a Gestão de Bens de Consumo da
Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro.

Esse processo de gestão de bens é exercido pelo Serviço de Materiais – SEMAT-

DGAF, qual é subordinado ao Departamento Geral de Administração e Finanças da
PCERJ.

A função precípua do SEMAT-DGAF é efetuar a compra de bens de consumo,

receber esses materiais, mantê-los sob guarda num local apropriado e estruturado para
estoque; prontos e ávidos a atender as solicitações das unidades policiais.

Os possíveis riscos nesse tipo de serviço seria o desabastecimento de bens de

consumo nas dependências da PCERJ; caracterizado por possíveis desvios ou
obsolescência dos materiais por compras indevidas ou desnecessárias; falta de servidores
devidamente capacitados; falta de recursos financeiros para atender os pedidos; mudanças
na gestão; estocagem inadequadas, podendo causar além do já citado desabastecimento
de bens de consumo, o dano ao erário e ineficiência do serviço administrativo.

A PCERJ conta com uma equipe excelente no SEMAT-DGAF e ainda possui um

local privilegiado com ótima estrutura para desenvolver essa atividade. Isso, por si só, já
reduz muito os riscos inerentes, mas não podemos afirmar que os afastam por completo.

3.1.1 Unidade Organizacional – SEMAT-DGAF

A estrutura interna do Serviço de Material compreende um Gestor direto,

subdividido em Gestor de almoxarifado; recebimento, saída, controle de material;
planejamento de demanda; controle de aprovação e pagamento.

Após a compra ser efetivada o material é recebido nas dependências do SEMAT-

DGAF e, em ato contínuo é conferido, caso esteja tudo correto será dado o aceite na nota
fiscal. Por fim, será autuado o processo de pagamento dos bens e encaminhado ao SAF
(Serviço de Administração Financeira) – DGAF.

12
 Os materiais comprados são distribuídos até que se atinja o estoque crítico de
demandas e, com base nisso, é formulado novo rito de aquisição para equilíbrio do
estoque central, de acordo com as demandas existentes.

No final de cada mês é elaborada a prestação de contas mensal, verificando-se as

entradas e saídas de materiais e os valores correspondentes.

Igualmente, ao término do exercício de cada ano é compilado as prestações de

contas mensais e enviadas ao egrégio Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro
para aprovação.

3.1.2 Macroprocesso vinculado – DGAF

O Serviço de Material da Policia Civil do Estado do Rio de Janeiro está
subordinado ao Departamento Geral de Administração e Finanças – DGAF. Cabe
ressaltar que a estrutura básica da Policia Civil do Estado do Rio de Janeiro foi alterada
através do Decreto 45.222 de abril de 2016, como veremos a seguir:

ANEXO I A QUE SE REFERE O DECRETO Nº 45.222, DE

16/04/2015
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL BÁSICA DA POLÍCIA CIVIL
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
1- FINALIDADE
A Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro, instituição
permanente do Poder Público, órgão integrante da Secretaria de
Estado de Segurança, tem por finalidade, dentre outras,
ressalvadas a competência da União, as funções de Polícia
Judiciária e a apuração das infrações penais, exceto as militares.
(...)
4.1.10.6- Departamento-Geral de Administração e Finanças:
4.1.10.6.1- Assessoria Técnica;
4.1.10.6.2- Assessoria Jurídico-Contábil;
4.1.10.6.3- Assistência Técnico-Administrativa;
4.1.10.6.4- Serviço de Apoio Técnico;
4.1.10.6.5- Serviço de Supervisão de Projetos de Engenharia;
4.1.10.6.6- Serviço de Protocolo Geral e Comunicações
Administrativas;
4.1.10.6.7- Serviço de Material; (grifos)
4.1.10.6.8- Serviço de Registro e Comando de Pagamento;
4.1.10.6.9- Serviço de Administração Financeira;
4.1.10.6.10- Serviço de Transportes;
4.1.10.6.11-Museu da Polícia;
4.1.10.6.12- Arquivo Geral:
4.1.10.6.12.1-Serviço de Documentos;
4.1.10.6.12.2- Serviço de Evidências;
4.1.10.6.12.3 - Serviço de Microfilmagem.

13
 (...)
(...)
´´ 5.20 - Ao Departamento-Geral de Administração e Finanças,
dirigido por um Diretor-Geral, símbolo DG, ocupante de cargo
efetivo de Delegado de Polícia do Estado do Rio de Janeiro, da
classe mais elevada do seu Quadro Permanente, compete conduzir,
coordenar e controlar as atividades relacionadas a material,
patrimônio, suprimentos, execução orçamentária e financeira,
transportes, comunicações administrativas; propor a
padronização e a normalização dos sistemas e infraestrutura física
(edificações, arquitetura e construção) e dos equipamentos
utilizados pelas unidades policiais; planejar, coordenar,
controlar, orientar, executar e fazer executar os serviços gerais.´´
(...)

3.1.3 Objetivos do processo.

O presente Trabalho tem como escopo a realização de análise e avaliação de riscos

no processo de gestão de materiais de consumo na Policia Civil do Rio de Janeiro.

Como todo processo-macroprocesso, o SEMAT-DGAF tem repercussão

significativa na estrutura organizacional da PCERJ, uma vez que é o Serviço responsável
por abastecer a Polícia Civil de bens de consumo, os quais são de suma importância no
dia a dia das unidades operacionais e administrativas da Instituição, pois esses materiais
são utilizados na continuidade das atividades de campo.

14
 Dentre os principais materiais podemos citar: canetas, lápis, grampeadores,
grampos para grampeador, clips de papel, tubos cola, tesouras, fitas de embalagens,
resmas de papel para impressora, papel higiênico, papel toalha, capas para confecção de
registros de ocorrências e autuação de processos administrativos.

Os mencionados materiais, excetuando-se os de higiene pessoal, são utilizados no

pré-atendimento ao cidadão, na seção de expedição e recebimentos de documentos
policiais, nos cartórios policiais ou em qualquer outra atividade de polícia judiciária. Por
isso, esses materiais de consumo são de suma importância para um bom desenvolvimento
das atividades fim da Policia Civil.

O escoamento dos materiais é feito através de servidores das unidades

requisitantes, que se deslocam até o SEMAT-DGAF, recebem o material a assinam a
retirada dos mesmos.

3.1.4 Tipo de Processo.

A palavra processo origina-se do latim (procedere), é uma metodologia de

trabalho, um conjunto de ações para consecução de um objetivo comum dentro de uma
organização.

Subprocesso, no mesmo contexto, relaciona-se hierarquicamente como o processo

principal, e mantém sua relação de dependência e subordinação, no qual deixará de existir
se o principal for eliminado.

A partir dessas definições, podemos classificar o Serviço de Material, dentro da

estrutura organizacional da PCERJ, como um subprocesso do processo principal que
precipuamente no fornecimento de materiais de consumo às unidades da Instituição. O
SEMAT-DGAF também é o responsável pela pesquisa de preços de marcado, a fim de
subsidiar aquisições de bens dos clientes, ou seja, trata-se de um serviço de apoio
operacional importante na estrutura PCERJ.

Além disso, o SEMAT-DGAF possui uma estrutura interna para o desempenho

de suas atividades de apoio e suporte as demais unidades.

Como toda atividade é inerente à riscos, não seria diferente com o Serviço de
Material da Policia Civil. Por isso, devemos analisar continuamente o nível de risco que
pode suportar no desempenho de suas atribuições dentro da Instituição, a fim de que não
haja desabastecimento de bens de consumo na PCERJ.

15
 A identificação do Apetite ao Risco mede o quanto se pode tolerá-lo, mitiga-lo ou
aceita-lo. Essa ferramenta de Apetite ao Risco deverá conter uma declaração por escrito
e de responsabilidade do gestor da unidade ou do órgão.

3.1.5 Fornecedores e insumos no processo.

O Serviço de Material da Polícia Civil do Rio de Janeiro tem como fornecedores

as mais diversas unidades operacionais e administrativas.

Os insumos são delimitados a partir do porte dessas unidades fornecedoras, as

quais são classificadas em pequenas, médias, grandes e extragrandes.

A partir dessa classificação, a quantidade de material de consumo é pré-

estabelecida e denominado KIT. Essa quantidade poderá ser alterada pelo fornecedor,
para mais ou menos, conforme as novas demandas das unidades. Nesse caso, haverá
necessidade de o gestor demandante emitir um comunicado interno (CI) fundamentando
o motivo do aumento de demanda, qual será avaliado pelo Gestor do SEMAT-DGAF.

No caso de não existir o insumo solicitado pelo fornecedor o Serviço de Material

da PCERJ emitirá uma comunicação interna direcionada a toda Polícia Civil para análise
e aquisição global, sendo confeccionado estudo de demanda global.

3.1.6 Produtos e clientes.

Para escoamento do referido KIT que fazem jus as unidades fornecedoras da
PCERJ, é necessário que as mesmas enviem seus agentes até ao SEMAT-DGAF, situado
no interior da Cidade da Policia (CIDPOL), devidamente motorizado, para retirar o
produto. No ato do recebimento dos materiais será emitido recibo no qual será assinado
pelo servidor da unidade recebedora.

3.1.7 Elementos de referência do processo.

A aquisição de bens de consumo no âmbito da Policia Civil do Estado do Rio de
Janeiro, atualmente, é regulamentada pela Portaria PCERJ 512 de 2009, com alterações
pela Portaria PCERJ 722 de 2015, sem prejuízos da Lei 8.666 de 1993.

O cliente (órgão) requisitante dos bens de consumo encaminhará comunicado

interno ao diretor de departamento no qual esteja subordinado que, entendendo ser

16
necessário a solicitação, remeterá ao SEMAT-DGAF para verificar a disponibilidade do
atendimento imediato em estoque. Tais solicitações deverão obedecer a forma do anexo
da citada Portaria, e no caso específico de bens de consumo, o órgão requisitante
informará a atual situação de seu estoque, bem como a duração estimada da aquisição
pretendida.

ANEXO À PORTARIA Nº 512, DE 04 DE SETEMBRO DE 2009

GOVERNO DE ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Secretaria de Estado de Segurança
Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro

CI nº / / Rio de Janeiro, de de .
De:
Para: DIRETOR DO (DEPARTAMENTO)
Assunto: Solicita aquisição de bens ou serviços.

Solicito a V. Sª as necessárias providências administrativas no sentido de atender

a presente demanda, observando-se para tanto os seguintes itens:

ESPECIFICAÇÃO DO BEM/SERVIÇO:
(campo próprio para o órgão requisitante apresentar detalhadamente todas as
informações necessárias tais como: tipo, modelo, cor, tamanho, nº de estoque etc.,
exceto marca ou qualquer referência ao nome do fabricante. Este procedimento visa
ressaltar a clareza, a competitividade e a transparência do processo de aquisição,
garantindo assim que atenda às necessidades do órgão requisitante.)
QUANTITATIVO:
(campo próprio para constar a quantidade de itens que atenderá às demandas
rotineiras, bem como a unidade de medida do material ou serviço a ser adquirido.
Ex.: m2, caixa, unidade, pacote, resma etc.)

NECESSIDADE/JUSTIFICATIVA:
(campo reservado para a Autoridade responsável discorrer acerca de sua
necessidade, observado o artigo 4º §1º)

Indico como responsáveis para prestar esclarecimentos técnicos, bem como analisar
as amostras, quando necessário, emitindo para tanto relatório circunstanciado, os
servidores xxxxxx e xxxxxx, matr. e , tel e .

Atenciosamente,

(Assinatura e carimbo)

17
 Caso inexista o material solicitado em estoque, caberá ao SEMAT/DGAF
providenciar no prazo de 15 (quinze) dias a cotação de preços para compra do bem,
observando a legislação e procedimentos legais vigentes.

Como é cediço, o Serviço de Material da Policia Civil do Rio de Janeiro conta

com um programa de informática alimentado através dos registros de entrada e saída de
materiais; de acordo com as demandas das unidades recebedoras. Contudo, não há
controle do estoque e das necessidades futuras.

É de bom alvitre que a Policia Civil adote medidas urgentes visando à implantação
e implementação de uma ferramenta em seu Sistema Operacional, objetivando o controle
de bens de consumo, o qual deverá ser interligado a todas as unidades policias.

Essa ferramenta, salvo melhor juízo, deverá ser alimentada mediante senha
pessoal, preferencialmente, pelos responsáveis patrimoniais de cada unidade policial.
Porém a consulta dos quantitativos dos estoques será transparente e acessível a toda classe
policial. Essas informações acarretarão transparência, celeridade nas demandas e controle
na gestão de bens de materiais de consumo no âmbito da PCERJ.

Ademais, pelo atual método de consulta e solicitação de bens de consumo através

de CI.s (comunicados internos), aparentemente, torna o processo de aquisição altamente
suscetível a riscos inerentes, lento e antieconômico; agravado pela falta da aludida
ferramenta de controle sistêmico.

Por fim, não se pode olvidar, que essa sugestão trará economicidade ao erário, vez
que o SEMAT-DGAF poderá controlar e visualizar o estoque de qualquer unidade
policial, podendo, inclusive, opinar pelo retorno ao almoxarifado de estoque excessivo
ou de um bem subutilizado em determinada unidade, visando remanejar e atender
carências em outras unidades. Agindo assim, prevenirá compras desnecessárias, a
obsolescência ou possíveis desvios de bens de consumo.

3.2 Estabelecimento do contexto ambiental.

O contexto ambiental dentro de uma organização subdivide-se em contexto

interno e externo, sendo de suma importância a análise dos dois, a fim de podermos
monitorar, avaliar e tratar os riscos identificados dentro e fora do processo.

18
 Internamente o Setor de Materiais deverá avaliar sua estrutura num todo, seja no
monitoramento das responsabilidades nas tarefas de seus servidores, na comunicação e
relação interna com os demais processos da Instituição.

O contexto externo não depende muito do SEMAT-DGAF, uma vez que está
inserido numa estrutura do poder público estadual e poderá sofrer as influências das
políticas de estado e organizacional, sendo totalmente dependente dessas gestões.
Contudo, pode apontar à Administração Superior possíveis riscos que possam impactar
na sua funcionalidade e anseios dos clientes.

Para análise dos riscos no contexto ambiental existe a ferramenta conhecida como
Análise SWOT ou Análise FOFA (Strengths, Weakenesses, Opportunities e Threats), ou
seja, Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Essa ferramenta é uma das mais
usadas no mundo empresarial para endossar as tomadas de decisões, a partir da análise
dos cenários internos e externos.

A paternidade dessa importante ferramenta é atribuída a Albert Humphrey, líder

de pesquisas na Standford University, Califórnia – EUA, entre as décadas de 60 e 70.

Internamente na gestão de bens de consumo da PCERJ temos como forças a

atuação de servidores que estão se capacitando cada vez mais em cursos de gestão
inerentes a área de atuação, inclusive muitos ministrados no próprio TCE; como fraquezas
podemos citar possíveis transferências imotivadas que anulariam todo o conhecimento e
investimentos nesses servidores.

Externamente podemos citar como ameaças as mudanças que ocorrem na gestão

do governo estadual e a crise econômica recentemente instalada no Governo do Estado
do Rio de Janeiro. Entretanto, o que pode ser considerando como ameaças, no tocante a
mudanças no governo, poderá ser oportunidades de melhoras para todos os processos da
PCERJ.

3.3 Identificação e mapeamento do evento de risco

ITEM
CAUSA EVENTO DE RISCO CONSEQUÊNCIA
Nª
I.1 -Interrupção do
I - Falta de Recursos I.1.1 - Prejuízo na execução de
1 fornecimento de bens de
Financeiros Tarefas no Trabalho
consumo

19
 I.2.1 - Dano ao erário
I - Falta de Recursos
2 I.2 - Licitação Deserta provocado por
Financeiros
superfaturamento
II - Não Segregação II.1 -Recebimento de
3 II.1.1 - Tarefas mal executadas
de Funções Material de Baixa Qualidade
II - Não Segregação
4 II.2 -Desvio de Material II.2.1 -Dano ao erário
de Funções
III - Falta de
III.1 - Descontrole do
5 Qualificação de III.1.1 - Desperdício de Material
Estoque
Servidores
III - Falta de
III.2 - Ineficiência no III.2.1 - Entrega Ineficiente de
6 Qualificação de
Processo Material
Servidores
IV.1 - Interrupção do
IV - Mudança de IV.1.1 - Prejuízo na Aquisição
7 Processo de Melhoria da
Governo de Material
gestão
IV.2 -Alteração dos
IV - Mudança de IV.2.1 - Comprometimento da
8 Servidores Envolvidos nas
Governo Gestão dos bens de consumo
Tarefas

3.4 Análise de Risco

ITEM EVENTO
CAUSA CONSEQUÊNCIA PROBABILIDADE IMPACTO
Nª DE RISCO
I.1 -
Interrupção
I - Falta de I.1.1 - Prejuízo na
do
1 Recursos execução de Tarefas PROVÁVEL MODERADO
forncecimento
Financeiros no Trabalho
de bens de
consumo
I.2.1 - Dano ao
I.2 - Licitação erário provocado
2 PROVÁVEL MAIOR
Deserta por
superfaturamento

20
 II.1 -
II - Não Recebimento
II.1.1 - Tarefas mal
3 Segregação de Material de POSSÍVEL MENOR
executadas
de Funções Baixa
Qualidade
II.2 -Desvio II.2.1 -Dano ao
4 POSSÍVEL MAIOR
de Material erário
III - Falta de
III.1 -
Qualificação III.1.1 - Desperdício
5 Descontrole PROVÁVEL MODERADO
de de Material
do Estoque
Servidores
III.2 - III.2.1 - Entrega
6 Ineficiência Irregular de POSSÍVEL MAIOR
no Processo Material
IV.1 -
IV - Interrupção IV.1.1 - Prejuízo na
7 Mudança de do Processo Aquisição de POSSÍVEL MODERADO
Governo de Melhoria Material
da gestão
IV.2 -
IV.2.1 -
Alteração dos
Comprometimento
8 Servidores POSSÍVEL MODERADO
da Gestão dos bens
Envolvidos
de consumo
nas Tarefas

21
3.5 Avaliação de risco
3.5.1 Conceito
É um processo, parte integrante da gestão de riscos, que fornece um processo
estruturado com intuito de identificar como os objetivos podem ser afetados e analisa o
risco em termos de consequências e suas probabilidades antes de decidir se um tratamento
adicional se faz necessário. Já o apetite ao risco é o nível de risco que uma organização
está disposta a aceitar enquanto persegue seus objetivos.

3.5.2 Planejamento das Respostas aos Riscos

Chegando a conclusão da necessidade de tratamento adicional a um ou mais

riscos, faz-se necessário a elaboração de um planejamento das respostas aos riscos, que
nada mais é que um procedimento realizado para modifica-los mediante a realização de
ações para reduzir as ameaças ao resultado esperado dos trabalhos.

Vale mencionar, que cada opção de ação deve ser proporcional à significância do
risco e sua consequente relação custo x benefício, onde cada resposta terá um responsável
especificamente designado.

Face ao exposto, as cinco principais ações possíveis para gerenciar os riscos são:

A)Eliminação do riscos: remover ou impedir que a ameaça se concretize, sempre

que possível, eliminando o processo ou a causa da condição perigosa. Vale
mencionar que esta ação deverá ser utilizada em casos que não se pode arcar com
o risco.
B)Prevenção do riscos: Ação antecipada com intuito de proteger os trabalhos de
seus impactos ou eliminar as ameaças. Dessa forma, podem ocorrer alterações no
planejamento do gerenciamento de riscos, como redefinição de prazo, entre
outros.
C) Mitigação dos riscos: Ação que tem por objetivo reduzir a probabilidade e/ou
impacto de um evento de risco, de modo que mesmo que ele ocorra, o problema
gerado seja menor e mais fácil de corrigir. É uma das ações mais fáceis de
compreender e implantar e provavelmente a mais utilizada.
D) Transferência dos riscos: Ação onde basicamente ocorre a transferência do
impacto de uma ameaça e gestão de risco a terceiros que, inclusive, se
responsabilizará por sua resposta. Vale mencionar, que não ocorre a eliminação
do risco e normalmente abrange apenas o impacto financeiro.
22
 E) Aceitação dos riscos: Quando há o reconhecimento do risco, porém nenhuma
ação é tomada, até que o risco ocorra. Simplesmente aceita que o risco ocorra.
Estratégia adotada quando não se consegue identificar uma resposta adequada ou
é economicamente inviável ou quando o risco se encontra dentro da faixa
aceitável.

EVENTO DE RISCO

PROBABILIDADE

ABORDAGEM DE
CONSEQUÊNCIA

CONTROLE
IMPACTO
ITEM Nª

CAUSA

TRANSFERIR
MODERADO
PROVÁVEL
I - Falta de I.1 -Interrupção do I.1.1 - Prejuízo na
1 Recursos forncecimento de execução de Tarefas
Financeiros bens de consumo no Trabalho

PROVÁVEL

MITIGAR
I.2.1 - Dano ao

MAIOR
I.2 - Licitação
2 erário provocado por
Deserta
superfaturamento
POSSÍVEL

II - Não II.1 -Recebimento de MITIGAR

MENOR

II.1.1 - Tarefas mal

3 Segregação Material de Baixa
executadas
de Funções Qualidade
POSSÍVEL

MITIGAR
MAIOR

II.2 -Desvio de II.2.1 -Dano ao

4
Material erário
PROVÁVEL

MODERAD

MITIGAR

III - Falta de
III.1 - Descontrole III.1.1 - Desperdício
5 Qualificação
O

do Estoque de Material
de Servidores

23
 POSSÍVEL

MITIGAR
MAIOR
III.2 - Ineficiência III.2.1 - Entrega
6
no Processo Irregular de Material

MODERADO
POSSÍVEL

ACEITAR
IV - IV.1 - Interrupção do IV.1.1 - Prejuízo na
7 Mudança de Processo de Aquisição de
Governo Melhoria da gestão Material

IV.2 -Alteração dos IV.2.1 -

MODERAD
POSSÍVEL

ACEITAR
Servidores Comprometimento
8

O
Envolvidos nas da Gestão dos bens
Tarefas de consumo

4 DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES DE CONTROLE PROPOSTAS.

Uma vez analisado e identificado os riscos inerentes ao desempenho dos serviços

efetuados pelo SEMAT-DGAF, propusemos sugestões permanentes de controle interno
através de software institucional, a fim de mitigar, evitar ou até mesmo suportar os riscos
inerentes.

Na atual estrutura Policia Civil não existe o controle interno instalado como órgão
de assessoramento ao Gestor, isso já pode ser considerado como um risco potencial à
Administração Superior e a toda Instituição.

Inobstante a falta desse assessoramento como órgão autônomo do sistema

organizacional da PCERJ, o controle interno é exercido por todas as unidades policiais,
através da observância de normas especificas, regulamentos, portarias, resoluções,
decretos e leis vigentes, com o escopo de mitigar os riscos inerentes, visando o fiel
cumprimento da missão constitucional de polícia judiciária, pois o controle interno pode
ser traduzido como um só corpo dentro de cada organização.

A CRFB de 1988 em seu artigo 70, parágrafo único, diz que deverá prestar contas
qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que utilize, arrecade, guarde,
gerencie ou administre dinheiros, bens e valores públicos ou pelos quais a União
responda, ou que, em nome desta, assuma obrigações de natureza pecuniária.

24
 Partindo dessa premissa, é fundamental a criação ou a aplicação de métodos de
controle e monitoramento contínuo das atividades na Instituição, a fim de sermos
escravos desse mandamento constitucional e não nos apartamos dele.

Um dos planos de ação para aprimorar e expurgar os riscos inerentes a compra,

guarda, entrega e prestação de contas de bens de consumo do SEMAT-DGAF, seria
ferramenta 5W2H, ou seja, trata-se de uma ferramenta de gestão extremamente eficaz que
pode auxiliar o gestor a economizar tempo e recursos da organização. Em síntese, trata-
se de um checklist das principais atividades inerentes à gestão.

As letras e números 5W correspondem a WHAT (o que será feito?), WHY (por

que será feito?), WHERE (onde será feito?), WHEN (quando?), WHO (por quem será
feito?); 2H correspondem a HOW (como será feito?), HOW MUCH (quanto vai custar?).
Conforme ilustração a seguir, temos:

A partir dessa ferramenta de planejamento e controle simples mais eficaz,

poderemos responder as sete (07) indagações pré-estabelecidas, de forma clara e concisa.
Essa ferramenta é extremamente útil para diminuir erros e mitigar riscos nas execuções
das tarefas.

Por exemplo: ao respondermos as sete perguntas obteremos sete respostas

concretas e objetivas e, a partir dessas premissas, a possibilidade de desenvolver um
conteúdo ainda mais vasto, no qual possamos identificar e analisar as rotinas da cadeia
produtiva.

Com essa ferramenta é possível apontar com clareza o que deverá ser feito; por
que a ação deverá ser realizada; quem deverá realizar a ação; onde deverá ser executada;
qual espaço de tempo; o modo ou método pelo qual deve ser realizada e o custo lato sensu

25
dessa ação. A partir disso, é possível verificar a existência da segregação de função,
apontar e mapear riscos, sempre em busca da gestão de qualidade.

5 CONCLUSÃO

O estudo estabelece claramente a necessidade da implantação de uma ferramenta

de gestão de bens de consumo que ultrapassa o controle de estoque, atuando desde a
gestão de demanda até a prestação de contas, passando pela aquisição, estocagem,
distribuição e monitoramento do consumo, sem nunca perder a percepção dos riscos.

Com a pressão cada vez maior dos interesses da sociedade sobre a Administração
Pública, normatizações cada vez mais detalhadas a respeito da maneira com que os
diversos elementos da organização devem se comportar, e o aumento da importância de
se ter cada vez mais controle e transparência a Administração passaram a adotar práticas
de governança, gestão de riscos e controle, trazendo, por vezes, conflitos de interesse, no
conjunto, perda de produtividade, gastos desnecessários e ambientes conflituosos. As
decisões se tornaram difíceis com tendência de perda de agilidade, tão necessária na
gestão moderna da coisa pública.

É neste contexto que se observa a necessidade de integração das diversas

iniciativas do Órgão que até então atuavam em separado, tais gestão de patrimônio, de
materiais, de recursos humanos, do atendimento à sociedade, de tecnologia da
informação, do Controle Interno, de comitês técnicos, de projetos e muitas outras
iniciativas que se integram a tríade Governança-Risco-Compliance da organização.

Não se trata, portanto de mais uma área, ou mesmo 3 áreas (Governança, Risco,
Compliance ou Controles) que devem atuar em conjunto. Trata-se sim de uma proposta
de integração da organização em torno de um modelo único de trabalho, que evite gastos
com controles redundantes, conflitos na tomada de decisão e facilite o alinhamento com
os negócios e o enfrentamento dos problemas apresentados anteriormente.

Desta forma um sistema integrado de controle de materiais que contemple a

necessidade e controles apontados neste estudo, com forte enfoque na análise e controle
do risco permitirá que a PCERJ, provavelmente, atinja os objetivos de redução de custos
em razão de um processo otimizado, melhor integração em razão do uso forte de gestão
da Informação, aumento significante da eficiência, aumento do grau de previsibilidade,
aumento da transparência e melhoria da sensibilidade da organização a respeito de
incertezas e qualquer tipo de indício de oportunidade ou ameaça a ser tratada.
26
 Por fim, a própria experiência do processo de construção da ferramenta e do uso
desta, possui uma previsão de melhoria contínua da qualidade do serviço público,
servindo de modelo a ser replicado em outros Órgãos da PCERJ.

27
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Araújo, José Lopes. Auditoria Interna.Almoxarifados. 2006. Disponível em

WWW.uerj.gov.br.
Bertaglia, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento.
São Paulo: Saraiva, 2013.
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ECG/TCE, ed. Marco 2018.
Cristopher, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Estratégias
a Redução de Custo e Melhoria de Serviços. São Paulo: Pioneira, 2002.
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Normas Técnicas. 2009
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Project Management Institute, 2013.
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ISO/TMB WG on Risk Management nº 066.
Lotta, Gabriela. Logística Aplicada às Organizações Públicas Assembléia Legislativa de
São Paulo. 2012.
Manual de Metodologia de Gestão de Riscos. CGU/2018
Manual de Controle Interno na Administração Pública - TCU - 2012
Manual de Gestão de Materiais Rotinas e Procedimentos - UFPR
Manual de Gestão Patrimonial - Universidade Federal do Ceará.
Marçal, Justen Filho. Comentários à Lei de Licitações e Contratos, 17. Ed. Revista dos
Tribunais.
Martins, P.G.; Campos, P.R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 3.
Ed. São Paulo: Saraiva. 2009.
Metodologia de Gestão de Riscos – CGU.
Portaria nº 915/2017 – CGU.
Portaria – SEGECEX nº 09/2017 – TCU.
Portaria PCERJ 512/2009 e ulteriores alterações pela Portaria PCERJ 722/2015.
Intrapol.
Risk Management ISO 31000.
http://www.portal-administracao.com;

28