Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Mas sejamos sinceros… quem é que nunca parou para pensar como é que a AVON faz para
conseguir gerenciar tantas revendedoras e ainda entregar o que foi solicitado por suas
clientes (não só no Brasil, mas em todo o mundo)? Gente estamos falando de uma empresa
que está “espalhada” em 143 países, com 800 mil revendedoras, gerenciando 500 milhões de
itens e recebendo mais de 50mil pedidos por dia!!!! Já pensaram em toda esta logística ????
A Avon recebe uma média diária de 50 000 pedidos de revendedoras. Desse total, 76,6%
foram atendidos com o padrão de excelência em 2002. O índice vem crescendo ano a ano
(veja quadro) e é considerado bom. “Para empresas que atendem o varejo, trabalhar com
percentuais de até 98% é comum”, diz Gilberto Sarian, diretor de logística da consultoria
paulista Integration. “Mas essas corporações não lidam com 800 000 clientes.” A Natura, a
maior concorrente da Avon na venda direta, possui 300 000 revendedoras. Outras empresas
de cosméticos, como a L’Oréal e a Nivea, distribuem os produtos apenas no varejo. Além
disso, todas trabalham com diversidade menor. (A Natura, por exemplo, mantém uma média
de 500 produtos em catálogo.) “Quanto maior a variedade de linhas e o número de clientes,
mais complexo é o desafio de alcançar a excelência no serviço”, diz Dario Gaspar, diretor da
consultoria de gestão A.T. Kearney.
O RELÓGIO E A CALCULADORA
Como não cogita reduzir o quadro de revendedoras nem enxugar a linha de produtos, fatores
tidos como segredo do sucesso do negócio, a Avon montou uma operação de guerra para
brigar pelo pedido perfeito. O movimento começou em 1998, quando a matriz concluiu que os
indicadores que possuía eram insuficientes para medir a satisfação das revendedoras com o
serviço prestado. Até então, a empresa monitorava apenas a disponibilidade de produtos.
CURSO DE FORMAÇÃO DE SARGENTOS 2
DISCIPLINA: Administração Logística/2011
“Essa medida continua a ser importante”, diz João Alberto Hansen, diretor de gestão da
qualidade e engenharia de produto da Avon. “A diferença é que deixou de ser a única.”
Uma vez definidos os demais fatores que deveriam ser monitorados, como atrasos na
entrega, produtos danificados e qualidade de arrumação das caixas, cada subsidiária ficou
livre para traçar sua estratégia para chegar ao pedido perfeito. Foi então que os executivos da
operação brasileira, na época sob o comando do nicaragüense naturalizado brasileiro Amílcar
Meléndez, atual responsável pela América Latina, decidiram criar times encarregados da
melhoria de cada variável. Para que a idéia funcionasse, era preciso conseguir o
comprometimento dos 4 000 funcionários da empresa.
O passo inicial foi vincular a conquista do índice determinado pela matriz à bonificação anual
variável, implantada na Avon para todos os funcionários. Outro foi tentar fazer com que eles
sentissem na pele a frustração de uma revendedora ao receber um pedido imperfeito. Para
sensibilizá-los, os executivos recorreram a um truque: prometeram ao pessoal que todos
ganhariam um relógio da empresa. Os chefes foram instruídos a criar durante alguns dias
uma atmosfera de expectativa em torno do presente. Finalmente uma caixa foi depositada
sobre a mesa de cada funcionário. Mas dentro dela, no lugar do relógio, havia uma
calculadora. “Nada de errado com a calculadora”, diz Hansen. “Mas não era aquilo que eles
estavam esperando.”
MOTORISTA GENTIL
Uma das primeiras medidas tomadas pela Avon para diminuir a incidência de problemas foi
modificar o formulário de pedidos utilizado pelas revendedoras. O formulário antigo, usado
até 1999, tinha 28 páginas, 14 delas tomadas por códigos dos produtos. A regra era
escarafunchar até localizar os artigos desejados e marcar com números e traços as
quantidades. “Precisava ser um doutor para preencher aquilo sem errar”, diz Eduardo
Fernandes, diretor de treinamento e projeto de vendas da Avon. Na hora do processamento,
realizado manualmente com a ajuda de uma caneta óptica, os equívocos também eram
freqüentes. A solução: o formulário foi simplificado e reduzido para quatro páginas e a leitura
passou a ser realizada automaticamente por um scanner.
Parece simples, mas, para que as revendedoras se acostumassem com a mudança, foi
preciso que cada uma das 600 gerentes de setor da Avon gastasse quatro horas explicando a
suas equipes a nova forma de anotar os pedidos. “Quem vende a marca há 30 anos
estranhou a mudança”, diz Fernandes. Maria Nair Malvestiti, de 70 anos, revendedora da
Avon há 37, reluta em ver vantagens no novo formulário. “Preferia o antigo, o dos risquinhos”,
diz ela. Desde 2000, no entanto, o índice de erros no processamento de pedidos foi
praticamente zerado.
Desde o ano passado, a cada três meses, um treinamento mais breve é realizado pelas
próprias transportadoras com material preparado pelo departamento de recursos humanos da
Avon. “O treinamento anual provocava uma reação excelente durante certo tempo, mas
depois sentíamos o pessoal esmorecer”, diz João Geraldo Lima, gerente de distribuição,
logística e transportes da Avon. “Com essa injeção de ânimo freqüente, isso não acontece
mais.”
DIA DO EMPACOTADOR
Um deles era bater o olho no código do produto a ser separado e ignorar sua descrição.
“Trocar um código é fácil”, diz Carlos Eduardo Coimbra, gerente de expedição da Avon.
“Trocar uma touca de banho por um vidro de perfume é mais difícil.” Aparentemente, não há
mistério em seguir a recomendação. Uma breve visita a uma das 13 linhas de separação do
centro de distribuição pode mudar essa idéia. Cada separador trabalha numa estação com 60
itens de produtos estocados numa prateleira à sua frente. Embaixo da prateleira circula uma
esteira com as caixas que ele deve preencher. O funcionário tem poucos minutos para apertar
um botão, deter a caixa que passa na esteira, pegar dentro dela a lista de produtos e conferir
se pede ou não algum item da sua estação. A forma como esses produtos são colocados nas
caixas é crítica. O custo de uma embalagem danificada pode variar de 2 a 40 reais.
Márcia, revendedora da Avon há três anos, também notou outra mudança. “Minhas dores de
cabeça com a falta de produtos diminuíram”, diz. A disponibilidade de mercadoria, um dos
CURSO DE FORMAÇÃO DE SARGENTOS 4
DISCIPLINA: Administração Logística/2011
fatores de maior impacto no pedido perfeito, foi especialmente atacada. “Abandonamos a
idéia de que deixar de entregar um produto é permitido”, diz Hansen. Aumentar os estoques?
Seria a solução mais fácil, mas traria custos intoleráveis. Foi preciso que a fábrica
respondesse mais rapidamente às abruptas oscilações de demanda inerentes ao negócio de
venda direta (a cada 19 dias, a Avon coloca em promoção metade de seu catálogo). Parte
dessa agilidade deve ser atribuída ao kaizen, método de gestão japonês que prega a melhoria
contínua dos processos. Desde janeiro do ano passado, quando o kaizen começou a ser
disseminado na empresa, cerca de 200 funcionários, além de alguns fornecedores, sugeriram
melhoria em processos de produção. O tempo de preparação de algumas máquinas, por
exemplo, caiu em até 60%.
O pedido perfeito também passou a exigir respostas mais rápidas dos 340 fornecedores da
Avon. Em 2001, na campanha de lançamento de um novo creme da linha Renew, a Wheaton,
fabricante de embalagens, precisou importar às pressas mais volumes de um corante usado
para pintar o pote fosco do creme. “Nos dois dias em que aguardamos a chegada do corante,
pintamos o pote com uma cor similar e fizemos várias entregas para que a produção da Avon
não parasse”, diz Renato Massara Júnior, presidente da Wheaton. Outros fornecedores
envolvidos na fabricação do creme também tiveram de se desdobrar. Após 40 dias, quando a
campanha de lançamento foi encerrada, a Avon, que estimara uma venda de 400 000
unidades do produto, havia vendido 1,2 milhão. “Não houve revendedora que tenha ficado
sem um pote”, afirma Eneida.
CAUSA E EFEITO
é uma das razões do aumento da força de vendas da Avon (em nr. de revend.)
Na busca da qualidade total no serviço, a Avon identificou muitos pontos críticos nos seus
processos de suprimentos, produção e distribuição. Veja alguns dos problemas encontrados e
as soluções já implantadas:
3. VAZAMENTOS – Por falta de ajustes corretos nas máquinas de fechamento das tampas,
muitas bisnagas, vidros e potes saíam das fábricas mal vedados. Para minimizar os
vazamentos, a Avon aumentou a freqüência das vistorias nas linhas de produção
5. ATRASO NA ENTREGA – A Avon passou a exigir das empresas que fazem o transporte de
produtos para os centros de distribuição que os caminhões fossem 100% rastreados. Além
disso, os funcionários das transportadoras responsáveis pela entrega às revendedoras são
treinados periodicamente e participam de programas de incentivo.