ESTUDO DE CASO 01 - AVON

EXAME Edição(785) 10/02/2003

empresas Por Ana Luiza Herzog

O pedido perfeito | 10/02/2003
Como a Avon, com 800 000
revendedoras e 13 milhões de
entregas para fazer a cada ano, está
perseguindo a qualidade total no
serviço
Indicadores grandiosos cercam a operação da Avon, a maior empresa de cosméticos do país. Sua força de vendas --
a mais numerosa do mercado brasileiro no porta-a-porta e também entre os 143 países onde a multinacional
americana atua -- conta com 800 000 revendedoras. A cada 19 dias, esse exército feminino, levando na bolsa 5
milhões de novos catálogos, aborda 21 milhões de consumidoras. Para satisfazer o rentável pecado da vaidade, a
Avon oferece 2 500 produtos que vão dos tradicionais cosméticos a roupas, sapatos, utensílios domésticos e outros
artigos fabricados por terceiros. No ano passado, a empresa vendeu 500 milhões de itens, uma quantidade só
superada pela matriz.

Parte dessa magnitude, entretanto, representa um obstáculo para a Avon brasileira na conquista de outra marca --
atingir o maior índice possível de pedidos perfeitos. Trata-se de uma questão básica de logística. O pedido perfeito
é aquele entregue no lugar certo, no dia certo, à revendedora certa. A mercadoria também precisa chegar nas
quantidades corretas e em condições impecáveis. O creme anti-rugas não veio? O desodorante vazou? A cor do
batom foi trocada? Mesmo que internamente os produtos e as embalagens estejam intactos, se a caixa aparecer
danificada ou tiver sido entregue à revendedora por um funcionário com ar carrancudo, a qualidade do pedido não
será considerada ideal. "A meta é erradicar toda imperfeição que possa alterar a percepção que a revendedora
tem da nossa marca", diz a paulistana Eneida Bini, de 41 anos, presidente da Avon. Com 22 anos de carreira na
empresa, na qual começou como secretária, Eneida era vice-presidente de serviços ao cliente até agosto do ano
passado, quando foi promovida ao cargo de principal executiva no Brasil.

A Avon recebe uma média diária de 50 000 pedidos de revendedoras. Desse total, 76,6% foram atendidos com o
padrão de excelência em 2002. O índice vem crescendo ano a ano (veja quadro) e é considerado bom. "Para
empresas que atendem o varejo, trabalhar com percentuais de até 98% é comum", diz Gilberto Sarian, diretor de
Dan logística da consultoria paulista Integration. "Mas essas corporações não lidam com 800 000 clientes." A Natura, a
iela Picoral maior concorrente da Avon na venda direta, possui 300 000 revendedoras. Outras empresas de cosméticos, como
Márcia, uma das 800 000 a LOréal e a Nivea, distribuem os produtos apenas no varejo. Além disso, todas trabalham com diversidade menor.
revendedoras: "Minhas dores de (A Natura, por exemplo, mantém uma média de 500 produtos em catálogo.) "Quanto maior a variedade de linhas e
cabeça com a falta de produtos o número de clientes, mais complexo é o desafio de alcançar a excelência no serviço", diz Dario Gaspar, diretor da
diminuíram" consultoria de gestão A.T. Kearney.

O RELÓGIO E A CALCULADORA
 Como não cogita reduzir o quadro de revendedoras nem enxugar a linha de produtos, fatores tidos como segredo do sucesso do negócio, a Avon
montou uma operação de guerra para brigar pelo pedido perfeito. O movimento começou em 1998, quando a matriz concluiu que os indicadores que
possuía eram insuficientes para medir a satisfação das revendedoras com o serviço prestado. Até então, a empresa monitorava apenas a disponibilidade
de produtos. "Essa medida continua a ser importante", diz João Alberto Hansen, diretor de gestão da qualidade e engenharia de produto da Avon. "A
diferença é que deixou de ser a única."

Uma vez definidos os demais fatores que deveriam ser monitorados, como atrasos na entrega, produtos danificados e qualidade de arrumação das caixas,
cada subsidiária ficou livre para traçar sua estratégia para chegar ao pedido perfeito. Foi então que os executivos da operação brasileira, na época sob o
comando do nicaragüense naturalizado brasileiro Amílcar Meléndez, atual responsável pela América Latina, decidiram criar times encarregados da
melhoria de cada variável. Para que a idéia funcionasse, era preciso conseguir o comprometimento dos 4 000 funcionários da empresa.

O passo inicial foi vincular a conquista do índice determinado pela matriz à bonificação anual variável, implantada na Avon para todos os funcionários.
Outro foi tentar fazer com que eles sentissem na pele a frustração de uma revendedora ao receber um pedido imperfeito. Para sensibilizá-los, os
executivos recorreram a um truque: prometeram ao pessoal que todos ganhariam um relógio da empresa. Os chefes foram instruídos a criar durante
alguns dias uma atmosfera de expectativa em torno do presente. Finalmente uma caixa foi depositada sobre a mesa de cada funcionário. Mas dentro
dela, no lugar do relógio, havia uma calculadora. "Nada de errado com a calculadora", diz Hansen. "Mas não era aquilo que eles estavam esperando."

MOTORISTA GENTIL
 Uma das primeiras medidas tomadas pela Avon para diminuir a incidência de problemas foi modificar o formulário de pedidos utilizado pelas
revendedoras. O formulário antigo, usado até 1999, tinha 28 páginas, 14 delas tomadas por códigos dos produtos. A regra era escarafunchar até localizar
os artigos desejados e marcar com números e traços as quantidades. "Precisava ser um doutor para preencher aquilo sem errar", diz Eduardo Fernandes,
diretor de treinamento e projeto de vendas da Avon. Na hora do processamento, realizado manualmente com a ajuda de uma caneta óptica, os equívocos
também eram freqüentes. A solução: o formulário foi simplificado e reduzido para quatro páginas e a leitura passou a ser realizada automaticamente por
um scanner.

Parece simples, mas, para que as revendedoras se acostumassem com a mudança, foi preciso que cada uma das 600 gerentes de setor da Avon gastasse
quatro horas explicando a suas equipes a nova forma de anotar os pedidos. "Quem vende a marca há 30 anos es tranhou a mudança", diz Fernandes.
Maria Nair Malvestiti, de 70 anos, revendedora da Avon há 37, reluta em ver vantagens no novo formulário. "Preferia o antigo, o dos risquinhos", diz ela.
Desde 2000, no entanto, o índice de erros no processamento de pedidos foi praticamente zerado.

Os atrasos nas entregas também foram quase eliminados. Os caminhões de entrega passaram a ser rastreados no percurso entre a fábrica, na zona sul
paulistana, e os dois centros de distribuição da Avon -- um em Osasco, na Grande São Paulo, e outro em Fortaleza. O treinamento dos funcionários das 32
transportadoras responsáveis pela entrega às revendedoras foi intensificado com a participação direta da Avon. Uma vez por ano, motoristas e ajudantes
de entrega discutem durante um dia práticas essenciais para a entrega perfeita: desde a maneira correta de manusear as caixas para não danificá-las até o
tratamento gentil à revendedora. "Se batemos na casa da cliente e não encontramos ninguém com quem deixar a caixa, o jeito é procurar um vizinho de
confiança que possa receber a encomenda", diz Manoel Gomes Coelho, motorista da transportadora Nevalma. "A idéia é evitar que a caixa não seja
entregue no dia certo e a revendedora precise ir até a transportadora buscá-la."

Desde o ano passado, a cada três meses, um treinamento mais breve é realizado pelas próprias transportadoras com material preparado pelo
departamento de recursos humanos da Avon. "O treinamento anual provocava uma reação excelente durante certo tempo, mas depois sentíamos o
pessoal esmorecer", diz João Geraldo Lima, gerente de distribuição, logística e transportes da Avon. "Com essa injeção de ânimo freqüente, isso não
acontece mais."

Para incentivar as boas práticas, a Avon distribui, em parceria com as transportadoras, geladeiras, TVs e outros eletrodomésticos aos funcionários de
melhor desempenho. Além disso, mantém cinco consultores nos fornecedores para ajudá-los a resolver contratempos. Antes chamados de inspetores,
eles costumavam visitar as transportadoras apenas para apagar incêndios. "Hoje tentam evitar que eles aconteçam", afirma Lima.

DIA DE EMPACOTADOR
 Há ainda outros problemas que prejudicam a meta do pedido perfeito. No centro de distribuição em Osasco, onde a Avon mantém uma linha manual de
separação de produtos, a média de erros cometidos pelos funcionários foi de 3,6 por mês em dezembro de 2002. Em agosto de 2000 era de 6,2. A
redução foi conquistada à custa de várias mudanças. Uma delas foi realizada no segundo semestre do ano passado, após a gravação do trabalho realizado
por um separador da linha durante 15 minutos. O vídeo foi apresentado aos outros 800 separadores e eles mesmos identificaram os principais defeitos na
rotina de trabalho.

Um deles era bater o olho no código do produto a ser separado e ignorar sua descrição. "Trocar um código é fácil", diz Carlos Eduardo Coimbra, gerente
de expedição da Avon. "Trocar um touca de banho por um vidro de perfume é mais difícil." Aparentemente, não há mistério em seguir a recomendação.
Uma breve visita a uma das 13 linhas de separação do centro de distribuição pode mudar essa idéia. Cada separador trabalha numa estação com 60 itens
de produtos estocados numa prateleira à sua frente. Embaixo da prateleira circula uma esteira com as caixas que ele deve preencher. O funcionário tem
poucos minutos para apertar um botão, deter a caixa que passa na esteira, pegar dentro dela a lista de produtos e conferir se pede ou não algum item da
sua estação. A forma como esses produtos são colocados nas caixas é crítica. O custo de uma embalagem danificada pode variar de 2 a 40 reais.

Para entender a importância e as dificuldades desse trabalho, em junho do ano passado, os executivos da Avon viveram um dia de separadores. "A idéia
era que todos percebessem o quanto é difícil acondicionar de maneira adequada batons, sapatos e espremedores de batata", diz Coimbra. Conclusão do
encontro: para evitar incidentes, os separadores deveriam usar mais bolhas plásticas de ar para ocupar os espaços vazios nas caixas. Já as revendedoras
que fazem grandes pedidos passaram a receber os cosméticos, que são mais frágeis, em caixas separadas. "A freqüência de quebras e de embalagens
amassadas diminuiu muito", diz a revendedora paulista Márcia Carvalheira, responsável por uma venda mensal de 4 000 produtos.

Márcia, revendedora da Avon há três anos, também notou outra mudança. "Minhas dores de cabeça com a falta de produtos diminuíram", diz. A
disponibilidade de mercadoria, um dos fatores de maior impacto no pedido perfeito, foi especialmente atacada. "Abandonamos a idéia de que deixar de
entregar um produto é permitido", diz Hansen. Aumentar os estoques? Seria a solução mais fácil, mas traria custos intoleráveis. Foi preciso que a fábrica
respondesse mais rapidamente às abruptas oscilações de demanda inerentes ao negócio de venda direta (a cada 19 dias, a Avon coloca em promoção
metade de seu catálogo). Parte dessa agilidade deve ser atribuída ao kaizen, método de gestão japonês que prega a melhoria contínua dos processos.
Desde janeiro do ano passado, quando o kaizen começou a ser disseminado na empresa, cerca de 200 funcionários, além de alguns fornecedores,
sugeriram melhoria em processos de produção. O tempo de preparação de algumas máquinas, por exemplo, caiu em até 60%.

O pedido perfeito também passou a exigir respostas mais rápidas dos 340 fornecedores da Avon. Em 2001, na campanha de lançamento de um novo
creme da linha Renew, a Wheaton, fabricante de embalagens, precisou importar às pressas mais volumes de um corante usado para pintar o pote fosco
do creme. "Nos dois dias em que aguardamos a chegada do corante, pintamos o pote com uma cor similar e fizemos várias entregas para que a produção
da Avon não parasse", diz Renato Massara Júnior, presidente da Wheaton. Outros fornecedores envolvidos na fabricação do creme também tiveram de se
desdobrar. Após 40 dias, quando a campanha de lançamento foi encerrada, a Avon, que estimara uma venda de 400 000 unidades do produto, havia
vendido 1,2 milhão. "Não houve revendedora que tenha ficado sem um pote", afirma Eneida.

A conquista do índice de 76,6% já rendeu vários benefícios à empresa. Um deles é o crescimento do número de revendedoras. "A ampliação em parte é
fruto da melhora da qualidade do serviço", diz Eneida. Outro é a redução de custos. Os gastos com fretes aéreos -- acionados quando há risco sério de
atraso na entrega -- foram cortados
em 52,4% no ano passado. "O objetivo do pedido perfeito é aumentar a
satisfação da cliente, mas não há como negar que isso nos ajuda a melhorar a lucratividade", afirma
Eneida.

CAUSA E EFEITO

A melhoria do índice de pedidos perfeitos... (em %)

2000 55,5

2001 66,4

2002 76,6

...é uma das razões do aumento da força de vendas da Avon (em número de revendedoras)

2000 640 000

2001 700 000

2002 800 000

Fonte: empresa

NOS MINIMOS DETALHES

Na busca da qualidade total no serviço, a Avon identificou muitos pontos críticos nos seus processos de suprimentos, produção e distribuição. Veja
alguns dos problemas encontrados e as soluções já implantadas:

1. PEDIDOS INCORRETOS As revendedoras cometiam erros ao preencher o formulário de compra, que era extenso e confuso. O processamento desses
pedidos na Avon, feito manualmente com uma caneta óptica, também gerava falhas.O formulário foi simplificado e reduzido de 28 para 4 páginas. A
leitura dos pedidos passou a ser feita automaticamente por scanner
2. FALTA DE PRODUTO Uma das causas do problema era a demora na preparação das máquinas das linhas de produção. Com o uso do kaizen, método
de gestão japonês para melhoria contínua dos processos, a Avon reduziu em até 60% o tempo de preparação de alguns equipamentos. Assim, eles
ficaram mais tempo disp oníveis para a fabricação dos cosméticos

3. VAZAMENTOS Por falta de ajustes corretos nas máquinas de fechamento das tampas, muitas bisnagas, vidros e potes saíam das fábricas mal vedados.
Para minimizar os vazamentos, a Avon aumentou a freqüência das vistorias nas linhas de produção

4. ERROS NA SEPARAÇÃO E ARRUMAÇÃO DOS PRODUTOS NA CAIXA No centro de distribuição, os funcionários podem falhar ao selecionar os produtos
que devem compor o pedido. Eles também podem acomodá-los de maneira inadequada nas caixas e, com isso, danificá-los. Para reduzir o índice de
erros, como troca de produtos e estragos nas embalagens, os funcionários foram treinados de acordo com um novo processo de separação de produtos

5. ATRASO NA ENTREGA A Avon passou a exigir das empresas que fazem o transporte de produtos para os centros de distribuição que os caminhões
fossem 100% rastreados. Além disso, os funcionários das transportadoras responsáveis pela entrega às revendedoras são treinados periodicamente e
participam de programas de incentivo

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QUESTÕES PROPOSTAS:

1) Interpretando o texto, quais os efeitos do índice de 76,6% de pedidos perfeitos?

2) Faça a correlação do texto com o conceito: Qualidade -> Produtividade -> Competitividade

3) Cite itens de verificação (medição de processo) presentes no texto:

4) Cite itens de controle (medição de produto) presentes no texto:

5) Qual a relação do índice de pedidos perfeitos na separação de produtos com as dimensões da qualidade de
Falconi?

6) Retire do texto um exemplo de aporte de conhecimento:

7) Quais fatores foram monitorados para garantir o pedido perfeito?

8) O que foi feito para obter o comprometimento dos 4.000 funcionários envolvidos na entrega do produto?