Logstica e Operaes da Produo

2 bimestre

Apostila elaborada pelos professores: Marcio Cardoso Machado Noboru Takarabe

Abr - 2010
1

SUMRIO
1 Estudos de Tempos e Mtodos............................................................................ 4 1.1 1.2 1.3 1.4 Tempos cronometrados ................................................................................ 4 Finalidade do estudo de tempos ................................................................... 4 Metodologia e equipamentos para estudo de tempos................................... 4 Etapas para determinao do tempo padro de uma operao ................... 5 Diviso da operao em elementos....................................................... 5 Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados................. 6 Tabelas de coeficientes ......................................................................... 7 Avaliao da velocidade do operador .................................................... 9 Determinao das tolerncias................................................................ 9 Determinao do tempo padro........................................................... 10

1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 2

ARRANJO FSICO - LAYOUT............................................................................ 15 2.1 Introduo ................................................................................................... 15 Sistemas Produtivos ............................................................................ 15 Aumento da Capacidade ..................................................................... 17 Racionalizao no Dispndio de Dinheiro em Instalaes .................. 17 Dificuldades Tcnicas para Futuras Alteraes ................................... 17

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

2.2.1 Por Produto: .............................................................................................. 18 2.2.2 Por Posio Fixa ....................................................................................... 19 2.2.3 Celular .......................................................................................................... 20 2.2.4 Por Processo ou Funcional........................................................................... 20 2.2.5 Informaes para o Layout ........................................................................... 22 2.3 Layout Funcional......................................................................................... 23 Desenvolvimento do Layout................................................................. 23

2.3.1

2.4

Avaliao do Layout.................................................................................... 23 Modelo carga-distncia........................................................................ 23

2.4.1 2.5

Layout em Linhas de Montagem ................................................................. 31 Balanceamento de linha de montagem................................................ 31

2.5.1 3

Planejamento agregado ..................................................................................... 35 3.1 3.2 As Etapas do Planejamento Agregado ....................................................... 36 Estratgias de Atuao ............................................................................... 36 Alternativas para influenciar a Demanda ............................................. 36 Alternativas para Influenciar a Produo ............................................. 37

3.2.1 3.2.2 3.3

Elaborao do Plano Agregado .................................................................. 38 Exemplo 1 ............................................................................................ 38 Exemplo 2 ............................................................................................ 40 Estratgias Gerenciais......................................................................... 40

3.3.1 3.3.2 3.3.3 4.

MTODO DO CAMINHO CRTICO ................................................................... 46 4.1 PROJETO........................................................................................................ 46 4.1.1 Fases para a Elaborao de um Projeto....................................................... 48

4.2.

CPM e PERT .................................................................................................. 49 CPM ........................................................................................................ 49 Cronograma do projeto e determinao das folgas das atividades (FTs)... ................................................................................................................ 52

4.2.1. 4.2.2.

Bibliografia................................................................................................................. 55

ESTUDOS DE TEMPOS E MTODOS

1.1 Tempos cronometrados

A cronometragem, cujo objetivo medir a eficincia individual, um dos mtodos mais empregados na indstria para medir o trabalho.

1.2 Finalidade do estudo de tempos

As medidas de tempos padres de produo so dados importantes para: A empresa elaborar o seu planejamento, utilizando com eficcia os

recursos disponveis e, tambm, para avaliar o desempenho de produo em relao ao padro existente; Fornecer os dados para a determinao dos custos padres, para

levantamento de custos de fabricao, determinao de oramento e estimativa de custo de um produto novo; Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de

produo, comparar roteiros de fabricao e analisar o planejamento de capacidade.

1.3 Metodologia e equipamentos para estudo de tempos

Existem muitos equipamentos e mtodos que podem auxiliar na observao e anlise dos tempos. Como exemplo, temos: Cronmetro de hora centesimal o cronmetro mais utilizado

uma volta no ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos. Filmadora um equipamento auxiliar que apresenta a vantagem de

registrar fielmente todos os diversos movimentos executados pelo operador, auxiliando o analista do trabalho a verificar se o mtodo do trabalho foi adotado e auxilia na verificao da velocidade com que a operao foi realizada. Folha de observaes - para que os tempos e demais informaes

relativas operao cronometrada possam ser adequadamente registrados.

Prancheta para observaes necessrio para que se apie nela a

folha de observaes e o cronmetro.

1.4 Etapas para determinao do tempo padro de uma operao

Um estudo de tempo no pode ser iniciado sem que algumas etapas sejam cumpridas. As etapas descritas a seguir no so mandatrias, mas representam um bom comeo para um estudo de tempo consistente. Discutir com todos os envolvidos o tipo de trabalho que ser executado,

procurando obter a colaborao dos encarregados e dos operadores do setor; estabelecido; Elaborar um desenho esquemtico da pea e do local do trabalho para Treinar o operador que ir executar a operao, conforme o

auxlio e registro; Determinar o nmero necessrio de cronometragens ou ciclos; Determinar o tempo mdio (TM), aps as cronometragens; Avaliar o fator de ritmo ou velocidade da operao, o tempo normal (TN), tolerncias para fadiga e para necessidades pessoais; Determinar o tempo padro (TP) da operao.

1.4.1 Diviso da operao em elementos

Os elementos de uma operao so as partes em que uma operao pode ser dividida. A finalidade dessa diviso facilitar a verificao do mtodo de trabalho. Exemplo: Voc est sentado no sof da sala ouvindo msica e toca a campainha da porta. A porta situa-se a 10 metros de onde voc est sentado. Voc deve levantar-se do sof, andar at onde est a chave da porta (5 metros), pegar a chave, coloc-la na porta e abri-la. Em que elementos essa atividade poderia ser dividida?

Elemento 1 levantar do sof e pegar a chave Elemento 2 andar at a porta, colocar a chave e abrir a porta.

1.4.2 Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados

Na prtica, para determinar o tempo padro de uma pea ou de uma operao, devem ser realizadas entre 10 e 20 cronometragens. Para determinar o nmero de cronometragens ou ciclos n a serem cronometrados podemos utilizar a seguinte frmula: Frmula: zR n= Er d 2 x
2

Sendo: n = nmero de ciclos a serem cronometrados z = coeficiente da distribuio normal padro para uma probabilidade determinada R = amplitude da amostra (diferena entre a amostra maior e menor) Er = Erro relativo d2 = coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente x = mdia da amostra

Para a utilizao da frmula, deve-se realizar uma cronometragem prvia, cronometrando-se a operao entre cinco e sete vezes e retirando-se dos resultados obtidos a mdia x e a amplitude R. Devem tambm ser fixados os valores da

probabilidade e do erro relativo que so desejados. Na prtica, costuma-se utilizar probabilidade entre 90% e 95%, e erro relativo variando entre 5% e 10%.

Exemplo: Uma operao foi inicialmente cronometrada sete vezes, obtendo-se um tempo mdio de 1 minuto e 34 segundos e uma amplitude de 20 segundos. Determinar o nmero de cronometragens para uma confiana de 95% e um erro relativo mximo de 5%.
1,96 20 n= = 9,5 0,05 2,704 2 94
2

Ou seja, devem ser realizadas 10 cronometragens. Obs: O valor de z = 1,96 foi retirado da tabela de coeficientes para uma probabilidade de 95%.

1.4.3 Tabelas de coeficientes

Como no pretendemos trabalhar com graus de confiana muito altos (acima de 95%) nem com graus de confiana abaixo de 90% usaremos uma tabela que resume os principais graus de confiana exigidos em um estudo de tempo (obtidos diretamente da tabela de distribuio normal). Distribuio normal
Probabilidade (%) Z 90 1,65 91 1,70 92 1,75 93 1,81 94 1,88 95 1,96

Vimos tambm que a frmula utilizada para determinao do nmero de cronometragens utiliza um coeficiente chamado d2. Este coeficiente est associado ao nmero preliminar de cronometragens realizada. Suponhamos que em um determinado estudo de tempos foram realizadas 7 cronometragens iniciais, devemos, portanto, utilizar um d2 de 2,704 obtido a partir da tabela. Coeficiente para calcular o nmero de cronometragens
n d2 2 1,128 3 1,693 4 2,059 5 2,326 6 2,534 7 2,704 8 2,847 9 2,970 10 3,078

Exerccio 1.1: Para estabelecer o tempo padro de uma operao, foi realizada uma cronometragem preliminar com oito tomadas de tempo de uma operao. O tempo padro deve ter 90% de probabilidade e apresentar erro relativo de 10%. Calcular o nmero de cronometragens. Dados em minutos: Cronometragem 1 2 3 4 5 6 7 8 Tempo (min) 1,5 1,4 1,7 1,8 1,8 1,7 1,9 1,8

Exerccio 1.2: Em um estudo de tempos cronometrados, foi realizada uma cronometragem preliminar com 4 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos: 3,0 3,3 2,7 3,0

A empresa deseja que o tempo padro tenha 90% de probabilidade de estar correto e uma variao mxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas cronometragens devem ser realizadas?

1.4.4 Avaliao da velocidade do operador

A velocidade V do operador determinada subjetivamente por parte do cronometrista, que a referencia assim denominada velocidade normal de operao, qual atribudo um valor 100 (ou 100%). Para evitar erros, prtica habitual o treinamento e o retreinamento sistemtico e contnuo da equipe de cronometristas, utilizando-se operaes padronizadas ou operaes realizadas dentro da empresa e para as quais se tenha convencionado o tempo que representa a velocidade normal 100.

1.4.5 Determinao das tolerncias

No possvel esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupes o dia inteiro. Assim, devem ser previstas interrupes no trabalho para que sejam atendidas as denominadas necessidades pessoais e para proporcionar um descanso, aliviando os efeitos da fadiga no trabalho. Tolerncia para atendimento s necessidades pessoais considera-se

suficiente um tempo entre 10 min e 25 min (5% aproximadamente) por dia de trabalho de 8 horas. Tolerncia para alvio da fadiga. Ambiente de trabalho com excesso de

rudo, mais de 80 dB, iluminao insuficiente, menos que 200 lux, condies de conforto trmico inadequadas, temperatura ambiente fora da faixa de 20 a 24 centgrado e umidade relativa abaixo de 40% ou acima de 60%, entre outros geram fadiga. As tolerncias concedidas para a fadiga tm um valor entre 10% (trabalho leve em um bom ambiente) e 50% do tempo (trabalho pesado em condies inadequadas). Geralmente, adota-se uma tolerncia variando entre 15% e 20% do tempo (fator de tolerncia entre 1,15 e 1,20) para trabalhos normais realizados em um ambiente normal, para as empresas industriais. Trabalhos em escritrios o fator de tolerncia situa-se em torno de 1,05.

As tolerncias podem tambm ser calculadas em funo dos tempos de permisso que a empresa se dispe a conceder. Neste caso, determina-se a porcentagem de tempo p concedida em relao ao tempo de trabalho dirio e calcula-se o fator de tolerncia como sendo: FT = t (t p )

Exemplo: Calcule o Fator de Tolerncia considerando 8 horas de trabalho e 80 minutos de paradas para lanches e atrasos previstos FT = 480 = 1,20 (480 80)

1.4.6 Determinao do tempo padro

Uma vez obtidas as n cronometragens vlidas, deve-se: Calcular a mdia das n cronometragens, obtendo-se o tempo

cronometrado (TC) ou tempo mdio (TM) Calcular o tempo normal (TN): TN = TC x V Calcular o tempo padro (TP): TP = TN x FT

Exemplo: Uma operao de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se o tempo mdio por ciclo de 4,5 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade mdia do operador em 95% e foi atribudo ao trabalho um fator de tolerncia total (pessoais e para fadiga) de 18%. Calcular o tempo padro da operao. Soluo: TC = tempo cronometrado = 4,5s TN = tempo normal = TM x V = 4,5 x 0,95 = 4,28s TP = tempo padro = TN x FT = 4,28 x (1 + 0,18) = 5,05s

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Exerccio 1.3: Um estudo de tempo de uma operao de preparao de uma mquina acusou um tempo mdio de 27,50 minutos. A velocidade do operador avaliada pelo cronometrista foi de 103% e a empresa concede 30 minutos pra lanches e 25 minutos para atrasos inevitveis em um dia de 8 horas de trabalho. Determine o tempo normal e o tempo padro da operao.

Exerccio 1.4: Uma operao foi cronometrada 5 vezes, obtendo-se os tempos em segundos: 20,7s 21,0s 22,9s 23,4s 20,8s. O cronometrista avaliou a velocidade da operao (valor vlido para as cinco cronometragens) em 95%. A empresa considera que a operao cronometrada uma operao que no exige um esforo especial e fixa um fator de tolerncias de 15% sobre o tempo normal. Determinar o tempo mdio TM, o tempo normal TN e o tempo padro TP.

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Exerccio 1.5: A lanchonete fez um estudo de produtividade e anotou os tempos necessrios para o preparo de um sanduche. As tolerncias so de 15% (FT=1,15). Determinar o tempo normal TN e o tempo padro TP. Se a estimativa de demanda mxima de 50 sanduches entre 12 e 13 horas, quantos chapeiros sero necessrios? Cronometragens (minutos) Elementos 1.colocar hambrguer na chapa 2.cozinhar um lado 3.virar e cozinhar outro lado 4.montar o sanduche 1 0,40 0,75 0,70 0,35 2 0,42 0,82 0,80 0,38 3 0,38 0,85 0,75 0,36 V (%) 90 110 110 95

Neste exerccio, como a velocidade dada para cada elemento, no deve ser calculada a velocidade mdia, pois isto resultaria em um erro de conceito. Deve-se determinar o tempo normal por elemento e somar esses tempo normais. Elementos Tempo Mdio (min) 0,40 0,81 0,75 0,36 V (%) 90 110 110 95 TN 0,36 0,89 0,83 0,34 2,42

1.colocar hambrguer na chapa 2.cozinhar um lado 3.virar e cozinhar outro lado 4.montar o sanduche Tempo Normal TN Tempo Padro TP = 2,42 x 1,15 = 2,78 minutos

Um chapeiro consegue preparar em 1 hora: 60 min : 2,78 = 21,58 sanduches. So necessrios para atender demanda de 50 sanduches: 50 : 21,58 = 2,32 chapeiros, ou 3 pessoas.

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Exerccio 1.6: Um fabricante de produtos de toucador coloca em uma caixa: um sabonete, uma gua de colnia e um desodorante. Aps ter colocado os produtos na caixa, ela fechada e colocada ao lado da mesa de embalagens, recomeando o trabalho com uma nova caixa. A cada 6 caixas, elas so colocadas em uma caixa de papelo para expedio. Se a empresa concede, em um dia de 8 horas, um total de permisses de 50 minutos, calcular o tempo normal e o tempo padro da operao, e determinar quantas caixas de papelo completas um operador pode produzir por dia.

Operao de embalagem Elementos 1.Pegar a caixa vazia 2.Colocar o sabonete 3.Colocar a gua de colnia 4.Colocar o desodorante 5.Fechar a caixa e colocar ao lado 6.Colocar as 6 caixas na caixa de papelo 1 0,10 0,14 0,16 0,13 0,20 2 0,11 0,15 0,18 0,12 0,22

Tempos em minutos 3 0,12 0,15 0,20 0,14 0,24 4 0,10 0,16 0,19 0,14 0,25 5 0,09 0,13 0,20 0,12 0,23 6 0,12 0,15 0,20 0,13 0,25 1,05 V(%) 95 100 90 110 105 95

Elementos 1.Pegar a caixa vazia 2.Colocar o sabonete 3.Colocar a gua de colnia 4.Colocar o desodorante 5.Fechar a caixa e colocar ao lado Tempo (elementos 1 a 5) 6.Colocar as 6 caixas na caixa de papelo

Tempo Mdio (min)

V (%)

TN

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Exerccio 1.7: Uma operao constituda de 2 elementos e foi cronometrada 4 vezes. A empresa concede 25 minutos de fadiga e 30 minutos para necessidades pessoais em um dia de trabalho de 8 horas. Determinar o tempo mdio (TM), o tempo normal (TN) e o tempo padro (TP). Quantas peas podem ser produzidas por dia? Cronometragens (minutos) Elementos Elemento 1 Elemento 2 Total Velocidade 1 1,03 2,07 3,10 105% 2 1,04 2,02 3,06 100% 3 1,02 2,04 3,06 95% 4 1,02 2,03 3,05 95%

Soluo: a) Deve-se calcular o tempo normal para cada cronometragem. b) Em seguida calcular o tempo normal mdio (o tempo normal da operao). c) Calcular o coeficiente de tolerncia (FT). d) Calcular o tempo padro (TP). e) Calcular o nmero de peas por dia (480 minutos).

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2 ARRANJO FSICO - LAYOUT 2.1 Introduo

O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao. Colocado de forma simples, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal de produo. (Slack: 2007, p. 160). Planejar o arranjo fsico de uma certa instalao significa tomar decises sobre a forma como sero dispostos, nessa instalao, os centros de trabalho que a devem permanecer. Centro de trabalho qualquer coisa que ocupe espao: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, mquinas,

equipamentos, bancadas e estaes de trabalho, etc. (Moreira, 2008, p. 239). Em todo o planejamento de arranjo fsico ir existir sempre uma preocupao bsica: tornar mais fcil e suave o movimento do trabalho por meio do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais.

2.1.1 Sistemas Produtivos

Antes de abordar arranjo fsico importante relembrar quais so os tipos de sistema produtivos e de que forma eles podem influenciar no planejamento da produo e principalmente no arranjo fsico. Os sistemas produtivos podem ser classificados de acordo com a relao entre o volume produzido e a variedade de produtos que passam por sua empresa. Normalmente, quando h um grande volume de produo a variedade de produtos manufaturados pela empresa pequena. No outro extremo, quando a variedade grande existe uma tendncia de o volume ser pequeno.

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Figura 1: Matriz Volume x Variedade

Variedade

Projeto Lotes/ Bateladas Massa/ Contnuo

Volume
Fonte: adaptado de Slack (2000).

Os sistemas de produo mais conhecidos so: a) Projeto so exemplos de empresa que trabalham com processo por projeto: estaleiro (construo de navio),

construtora (construo de edifcios), etc. b) Lotes/Bateladas so exemplos de empresas que trabalham com processo por lotes: empresas de manufatura de mquinas, produo de alimentos congelados especiais, confeco (roupas), autopeas, etc. c) Massa/Contnuo so exemplos de empresas que trabalham com processos de produo em massa: fbricas de bens durveis (televiso, geladeiras), indstria automobilstica, indstria de cervejas, etc. Estes diferentes tipos de processo produtivo exigem tambm diferentes planejamentos de produo, dentre eles o planejamento do arranjo fsico (layout). As decises sobre o arranjo fsico so decises tticas e se tornam importantes por trs motivos principais: 16

2.1.2 Aumento da Capacidade

Freqentemente as empresas necessitam aumentar sua capacidade produtiva, e isto se d, muitas vezes, em funo de uma elevao na taxa de demanda. Para aumentar a capacidade produtiva da empresa comum ampliar do nmero de mquinas, equipamentos e pessoal, o que forar uma adequao na alocao desses recursos. Uma fbrica, por exemplo, que aumenta o nmero de mquinas de 5 para 8, ir precisar rever o posicionamento destes equipamentos para um melhor aproveitamento do espao disponvel.

2.1.3 Racionalizao no Dispndio de Dinheiro em Instalaes

Antes de se construir uma nova rea na empresa torna-se necessrio rever o arranjo fsico existente. Um restaurante, por exemplo, antes de construir uma rea exclusiva para fumantes, importante verificar se um novo arranjo das mesas pode fazer com que se crie uma rea para fumantes, sem investir em obras.

2.1.4 Dificuldades Tcnicas para Futuras Alteraes

Quando tratar de grandes equipamentos, necessrio elaborar um estudo detalhado de localizao, levando em conta uma posterior dificuldade de movimentao. Como pode ser observado, um perfeito arranjo fsico dos equipamentos depender de uma definio precisa do nmero de equipamentos que ser alocado em uma determinada rea na empresa. Exemplos: quantidade de mesas em um restaurante, quantidade de caixas automticas em uma agncia bancria, quantidade de mquinas em um fbrica ou at mesmo a quantidade de leitos em um hospital.

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2.2 Tipos de Arranjo Fsico (Layout) Os tipos de Arranjo Fsico (Layout) so normalmente classificados de acordo com os diferentes tipos de sistemas produtivos. Arranjo fsico por produto (linha de montagem) corresponde ao sistema de produo contnua. Arranjo fsico por posio fixa (o material permanece fixo) corresponde ao sistema de produo por projetos. Arranjo fsico celular (clula de manufatura) consiste em arranjar em um s local mquinas diferentes que possam fabricar produtos inteiros. Arranjo fsico por processo (funcional) corresponde ao sistema de produo por fluxo intermitente.

2.2.1 Por Produto:

As mquinas ou as estaes de trabalho so colocadas de acordo com a seqncia das operaes e so executadas de acordo com a seqncia estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente

determinado no processo. Caractersticas: Adequado a produtos com alto grau de padronizao; Possui fluxo de material previsvel; Pode ser ajustado taxa de produo; Alto investimento de capital (mquinas); Altos custos fixos e comparativamente baixos custos unitrios de mode-obra e materiais.

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CT 1
CT = Centro de Trabalho

CT 2

CT 3

CT n

Vantagens: Baixo custo unitrio devido ao alto volume de produo; Simplificao no manuseio de materiais; Baixos custos de treinamento devido rotina e simplificao das operaes. Desvantagens: Natureza do trabalho altamente repetitivo.

2.2.2 Por Posio Fixa

o arranjo fsico caracterstico das empresas com processo de produo por projeto. Neste tipo de arranjo o produto tende a ficar esttico em uma determinada posio enquanto os recursos produtivos (mo-de-obra, mquinas, equipamentos, etc) se deslocam at o local onde os produtos so construdos, montados ou manufaturados. Esta imobilidade, normalmente, proveniente de fatores como peso, tamanho, formato ou localizao.

Mquinas

Equipamentos

Mo-de-Obra

Figura 1.2 : Arranjo Fsico por posio fixa

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2.2.3 Celular
O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios. Caracterstica: Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto. Elevado nvel de qualidade e produtividade Reduo de transporte de material e estoques A responsabilidade sobre o produto fabricado centralizada

Montagem 12 9 6 3 Clula 2 Clula 3 5 C B 11 7

8 4

10 Clula 1

1 AA

Matrias-primas e componentes:

BC

2.2.4 Por Processo ou Funcional

o arranjo fsico caracterstico de muitas indstrias e atividades prestadoras de servio. Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes ou montagens semelhantes so agrupadas na mesma rea. O material se desloca buscando os diferentes processos. Este arranjo fsico permite a flexibilidade do processo ou do projeto do produto.

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Caractersticas: Linha variada de produtos; Os produtos percorrem centros de produo formando uma rede de fluxos; Taxas de produo relativamente baixas; Os equipamentos so mais flexveis; Custos fixos relativamente baixos e custos unitrios de matria-prima e mo-de-obra so relativamente maiores.

Layout por processo ou funcional Departamento de torno

T T T T T T Departamento Acabamento T A T Recebimento & Expedio M Montagem M M A A A P P Departamento Pintura F

Departamento
De frezas F F

Departamento de furao Fu Fu Fu Fu Fu Fu

Vantagens: Flexibilidade do sistema; equipamentos relativamente mais barato; Mo-de-obra mais motivada quando comparada produo em massa.

Desvantagens: Estoque elevado de matria em processo; A programao e controle de produo tendem a ser complexo; O manuseio de material tende a ser ineficiente.

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2.2.5 Informaes para o Layout

Para elaborao do layout so necessrias informaes sobre especificaes e caractersticas do produto, quantidade de produtos e de materiais, seqncias de operaes e de montagem, espao necessrio para cada equipamento, incluindo espao para movimentao do operador, estoques e manuteno, e informaes sobre recebimento, expedio, estocagem de matrias-primas e produtos acabados e transportes. Sempre que possvel, deve-se determinar a quantidade deslocada entre origens e destinos e o meio de transporte a ser utilizado para que se tenha o custo unitrio do deslocamento.

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2.3 Layout Funcional

2.3.1 Desenvolvimento do Layout
Devem ser estabelecidos os centros produtivos, de maneira a minimizar os custos de transporte de material, e devem ser alocados os demais centros da administrao industrial, como controle de qualidade, manuteno, almoxarifado, recebimento de materiais, expedio, etc. Tambm devem ser alocados os demais centros de servios, por exemplo, administrao, banheiro, vestirios, restaurantes e refeitrios, segurana, entre outros.

2.4 Avaliao do Layout

2.4.1 Modelo carga-distncia
um mtodo de soluo de arranjo fsico por processo e que consiste em ir sendo melhorado em funo de algum critrio, que pode ser custo de movimentao ou distncias percorridas. O modelo aplica-se, mais especificamente, ao seguinte problema padro: 1) existem n departamentos a serem distribudos em um certo espao total. 2) so conhecidas as necessidades individuais de espao pra cada departamento. 3) so conhecidos: - a carga de materiais movidos de um departamento a outro, ou, dependendo do caso, - o nmero de viagens (locomoes) de um departamento a outro (caso freqente em arranjos de instalaes de escritrios e atividades de servios). 4) se os custos de locomoo (de pessoas ou cargas) forem diferentes conforme o par de departamentos que se considere, ento esses custos devem tambm ser conhecido.

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No h necessidade de se conhecer os custos de locomoo se eles so todos iguais, independentemente do par de departamentos. Os critrios para melhoria de um arranjo fsico inicial podem ser variados, estando entre os mais comuns o custo total de movimentao de carga, a soma dos produtos carga x distncia (caso de movimentao de materiais) ou a distncia total percorrida (caso de movimentao de pessoas). Em uma verso mais simples, o modelo trabalha com a aproximao inicial de que so iguais as necessidades de espao de cada departamento, e estes devero se distribuir por uma superfcie quadrada ou retangular, de forma que a cada departamento corresponda um quadrado (ou retngulo) menor. A superfcie total iguala a necessidade total de espao para todos os departamentos. Exemplo: A empresa DMe tem necessidade de espaos para os seus seis departamentos, conforme o que se segue: Departamento A B C D E F Total
DMe244

Espao m2 80 160 40 110 100 100 600

Esses departamentos podem ser imaginados como necessitando seis reas iguais de 100 m2 cada uma, distribuda de vrias formas em um retngulo de 30 m por 20 m; uma possvel combinao seria a seguinte: 10 m A 10 m 10 m D E F 10 m B 10 m C

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Uma vez completada a soluo, ou seja, encontrada uma sada razovel segundo o critrio adotado, o analista de arranjo fsico distribuiria os departamentos segundo suas necessidades reais de espao e tendo em vista o formato da rea verdadeira onde eles estaro. A distncia de um bloco a outro geralmente toma-se como base os centros geomtrico dos blocos. A distncia entre dois blocos quaisquer pode ser determinada diretamente, pela mera unio de seus centros geomtricos, ou indiretamente, caminhando-se por linhas retas horizontais e verticais. A medida direta centro a centro til quando a rea real bem aberta e permite o movimento direto; quando existem corredores e paredes obrigando a mudanas retilneas de direo de movimento, mais til a medida indireta. O Custo Total dada pela equao:

Cij Dij Pij

Onde: Cij = carga movida do departamento i para o departamento j ou nmero de viagens (deslocamento) entre eles; Dij = distncia para ir do departamento i ao departamento j; Pij = custo de mover uma unidade de carga por unidade de distncia, do departamento i ao departamento j. Se todos os custos forem iguais, ou seja, se o custo de mover qualquer unidade de carga, em qualquer direo, for constante, pode-se prescindir do custo de movimentao e as cargas movimentadas entre dois departamentos podem ser somadas (elimina-se o problema do sentido do movimento entre dois departamentos quaisquer). Tentativamente, procura-se uma nova configurao que diminua o custo associado ao arranjo fsico ou que diminua o espao total percorrido.

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No exemplo, os termos Cij e Pij so fixos. As variveis so as distncias Dij que dependem da particular disposio relativa dos departamentos. Supondo que o nmero dirio de locomoes entre dois departamentos quaisquer seja dado pela Matriz: De/Para:

Matriz de Locomoes entre Departamentos De/Para A B C D E F A B 50 C 50 80 D 100 50 120 E 60 120 100 50 F 40 50 60 30 80 -

Soluo: a) Primeira configurao 10 m 10 m 10 m 1 A 2 5 10 m B E 10 m 3 6 C F

4 D

Matriz de Distncais entre Posies (m) De/Para 1 2 3 4 5 6 1 2 10 3 20 10 4 10 20 30 5 20 10 20 10 6 30 20 10 20 10 -

Uma vez de posse da posio dos departamentos, da matriz de locomoo e da matriz de distncia, possvel calcular o espao total percorrido pelos usurios do 26

arranjo fsico proposto. Por exemplo, os departamentos A e B distam 10 m entre si; para um total de 50 locomoes, o espao percorrido 10 x 50 m = 500 metros.

Matriz de Espaos Percorridos por Dia 1 configurao De/Para 1 A 2 B 3 C 4 D 5 E 6 F Total 1 A 2 B 500 3 C 1.000 800 4 D 1.000 1.000 3.600 5 E 1.200 1.200 2.000 500 4.900 6 F 1.200 1.000 600 600 800 4.200 Total 4.900 4.000 6.200 1.100 800 17.000

500

1.800

5.600

O arranjo proposto leva a uma distncia total percorrida de 17.000 metros. Essa distncia tanto pode ser obtida somando-se os totais das linhas como os da coluna. b) Segunda configurao: Tentemos melhorar a configurao inicial, notemos para isso que a maior distncia percorrida est entre os departamentos C e D (3.600 m). Uma tentativa a de aproximar esses dois departamentos, fazendo, por exemplo, a inverso de posio entre B e C. A nova configurao ser: 10 m 1 10 m 10 m 4 D 5 E 6 F A 10 m 2 C 10 m 3 B

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Matriz de Espaos Percorridos por Dia 2 configurao De/Para 1 A 2 C 1 A 500 2 C 3 B 4 D 5 E 6 F Total 500 Houve uma economia de 6 F 1.200 1.200 500 600 800 1.800 4.900 5.100 4.300 400 metros dirios em relao ao arranjo 3 B 1.000 800 4 D 1.000 2.400 1.500 5 E 1.200 1.000 2.400 500 Total 4.900 5.400 4.400 1.100 800 16.600 anterior.

Outras combinaes podem ser tentadas. Sugerimos a seguinte: Exerccio 1 10 m 1 10 m 10 m 4 D 5 C 6 F A 10 m 2 B 10 m 3 E

Matriz de Espaos Percorridos por Dia 3 configurao De/Para 1 A 2 B 3 E 4 D 5 C 6 F Total 1 A 2 B 3 E 4 D 5 C 6 F Total

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Exerccio 2. Uma empresa, com quatro departamentos, possui a matriz de movimentaes a seguir e o atual plano geral mostrado na figura 1. a) Qual o ndice carga distncia para o arranjo fsico (supondo distncia retilnea)? b) Desenvolva um arranjo fsico melhor. Qual a pontuao total de carga-distncia? Obs: considerar os departamentos com dimenses iguais: 100 metros quadrados. Matriz de movimentaes (carga) Nmero de movimentaes entre os departamentos A B C D 12 10 8 20 6 0 -

Departamentos A B C D

A C

B D

Figura 1

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Exerccio 2. A empresa PMe desenvolveu duas alternativas de layout para localizar seis setores produtivos A, B, C, D, E e F dentro de uma determinada rea (figura abaixo), Conhecendo as quantidades (em toneladas) que devem ser transportadas por ms entre os setores produtivos (vide matriz de carga), determinar qual alternativa apresenta melhor soluo:
Alternativa 2

Alternativa 1

A 15

10 B 18

25 29

D 15

10 C 18

25 29

Matriz de carga (Alternativa 1)

A A B C D E F _ B 100 _ C 50 80 _ D 80 0 50 _ E 30 60 0 90 _ F 0 100 80 30 0 _

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2.5 Layout em Linhas de Montagem

Entende-se como linha de montagem uma srie de trabalhos comandados pelo operador, que devem ser executados em seqncias e que so divididos em postos de trabalho, nos quais trabalham um ou mais operadores com ou sem o auxlio de mquinas. O que se procura nesse tipo de layout otimizar o tempo dos operadores e das mquinas, realizando o que se denomina balanceamento da linha.

2.5.1 Balanceamento de linha de montagem

Para o balanceamento, deve-se, em primeiro lugar, determinar o tempo de ciclo. O tempo de ciclo (TC) expressa a freqncia com que uma pea deve sair da linha ou, em outras palavras, o intervalo de tempo entre duas peas consecutivas. Supondo que uma linha deva produzir 1.000 peas em 6,5 horas de trabalho. O tempo de ciclo 6,5 x 60 minutos/1.000 = 0,39 minuto/pea. Isto , a cada 0,39 minuto a linha deve produzir uma pea, para que seja alcanada a produo de 1.000 peas nas 6,5 horas disponveis. TC =
tempo de produo quantidade de peas no tempo de produo

A partir do tempo de ciclo, determinamos o nmero mnimo de operadores que, teoricamente, seriam necessrios para que se tivesse aquela produo (nmero terico de operadores = N):

N=

tempo total para produzir uma pea na linha tempo de ciclo

Sendo Ti o tempo da pea em cada operao, temos: N=

Ti TC

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Deve-se verificar se o nmero terico de operadores suficiente para os requisitos de produo, determinando-se o nmero real de operadores (NR). Esse nmero real determinado por simulao, distribuindo-se os trabalhos em postos e alocando-se a cada posto de trabalho o menor nmero de operadores possvel. Para essa alocao, devemos sempre considerar que o tempo de cada operador dever ser menor ou, no limite, igual ao TC. Uma vez determinada a soluo, calculamos a eficincia do balanceamento (E). A eficincia do balanceamento igual a: E = N/R Exemplo: Uma linha de montagem tem os processos que seguem: Sabendo que desejamos produzir 10 peas por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, determinar: O tempo de ciclo (TC) e o nmero terico de operadores (N). O nmero real de operadores (NR) e a diviso de trabalho entre eles. A eficincia do balanceamento (E). Os tempos so em minutos por pea.

B = 3,5 A = 3,0

C 1,0 D 1,7 E 3,0

F 2,8

G 2,5

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Soluo: TC =
tempo de produo = 45/10 = 4,5 min por pea quantidade de peas no tempo de produo

Ti (Tempo da pea em cada operao) = 3,0 + 3,5 + ...+ 3,0 = 17,5 minutos N=
tempo total para produzir uma pea na linha = 17,5/4,5 = 3,89 operadores tempo de ciclo

Nmero real de operadores (NR) e a diviso de trabalho Uma das solues : Posto Operaes Tempo (T) Ocupao (O) 1 A 3,0 66,7% 2 B+C 4,5 100,0% 3 F+D 4,5 100,0% 4 G 2,5 55,6% 5 E 3,0 66,7% TC 4,5 min

E = N/NR = 3,89 operadores (teoricamente) / 5 operadores (real) = 77,8%

Comentrio: Como se pode ver no possvel alcanar a produo de 10 peas em 45 minutos com 4 operadores, sendo necessrios ao menos 5 operadores. A diviso do trabalho realizada atribui a cada operador uma ou mais atividades dentro da seqncia lgica do fluxo do processo, porm com um tempo que no supera o tempo de ciclo de 4,5 minutos. Nota-se, porm, que h uma desigualdade entre os operadores. Assim, tomando-se por base o tempo de ciclo, verifica-se que os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de ciclo, enquanto os demais trabalham porcentagens menores. Se em vez de uma linha de montagem, o

layout fosse em clula de manufatura, os operadores mais livres poderiam auxiliar os

operadores com maior carga de trabalho, ou seja, haveria uma melhor distribuio do trabalho. A eficincia (mdia) foi calculada em 77,8%.

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No caso anterior, se a empresa insistir em trabalhar na linha com 4 operadores, o que se pode dizer a respeito? Posto Operaes Tempo (T) 1 A 3,0 2 B+C 4,5 3 F+D 4,5 4 G+E 5,5 5,5 min TC

O novo tempo de ciclo seria TC = 5,5 minutos, e a produo possvel seria: Produo = 45 min/(5,5 min/pea) = 8,18 peas, no se atingindo a cota de 10 peas em 45 minutos.

Exerccio 1 Uma pea deve passar por trs mquinas (M1, M2 e M3) e tem um tempo de operao em cada uma de 0,3 min em M1, 0,5 min em M2, e 0,4 min em M3. Supese que as mquinas so dispostas em linha e que h um operador para as 3 mquinas. (p.154) Quantas peas podem ser produzidas por hora? Se a empresa consegue produzir 45 peas por hora, qual a eficincia do sistema?

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3 PLANEJAMENTO AGREGADO
O Planejamento Agregado o processo de balanceamento da produo com a demanda projetada para horizontes de tempo, em geral de 6 a 12 meses, que visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada. Nessa compatibilizaro, a empresa define uma estratgia de operaes, que pode adequar os recursos necessrios ao atendimento da demanda, ou atuar na demanda a fim de que os recursos disponveis possam atend-la. A empresa pode optar tambm por uma estratgia de operaes mista, isto , atuar tantos nos recursos como na demanda. O Planejamento Agregado um processo rudimentar e aproximado. Em primeiro lugar, ele trabalha com previses da demanda, sujeitas a vrias influncias, tais como sazonalidade, momento econmico, etc. Alm disso, se a empresa possuir uma grande variedade de produtos e servios impraticvel planejar o emparelhamento da produo com a demanda prevista individualmente para cada um deles: da que vem a designao de agregado. De outro lado, temos o Planejamento da Capacidade, de longo prazo, que ir determinar o tamanho das instalaes e a potencialidade da empresa para atingir determinados nveis mximos de produo. Dadas essas restries de capacidade mxima, que em mdio prazo estaro vigorando, o Planejamento Agregado procura concili-las com as previses da demanda. Na outra ponta do processo de planejamento localiza-se o Programa Mestre de Produo ou Plano de Produo, estabelecendo-se o que ir efetivamente produzir em curto prazo.

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3.1 As Etapas do Planejamento Agregado

Todo Planejamento Agregado deve cumprir as fases seguintes: Previso da demanda: feita para um perodo que vai comumente de 6 a 12 meses; Escolha do conjunto possvel de alternativas que sero usadas para influenciar a demanda e/ou os nveis de produo; tais alternativas estaro sujeitas s restries estabelecidas pela gerncia, tais como manter baixos estoques, evitar demisses de pessoal, atendimento rpido ao cliente, etc; Determinar, a cada perodo, quais as particulares alternativas que sero usadas para influenciar a demanda e/ou nveis de produo, levando em considerao alguns critrios como minimizao de custos de produo ou maximizao de lucros.

3.2 Estratgias de Atuao

3.2.1 Alternativas para influenciar a Demanda

a) Propaganda: serve para aumentar a demanda em perodos de baixa ou desloc-la de perodo de alta, onde no pode ser integralmente atendida, para perodos de baixa, onde a capacidade produtiva est disponvel. b) Preo de venda: consiste em aumenta o preo de venda, com a conseqente queda na demanda, quando os recursos produtivos forem insuficiente, e diminuir o preo de venda, com o conseqente aumento da demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando. c) Promoo: deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A promoo gera aumento da demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado.

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d) Atraso na entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, at quando haja disponibilidade de recursos para execut-los. H o risco de desagradar os clientes, com todos os custos decorrentes e com a possvel perda deles. e) Desenvolvimento de produtos complementares: Consiste em compensar um produto, cuja demanda sazonal est em baixa, por outro que permite um aproveitamento mais uniforme da mo-de-obra.

3.2.2 Alternativas para Influenciar a Produo

a) Admisso/demisso: consiste em admitir ou demitir colaboradores dependendo da necessidade de mo-de-obra. b) Horas extras: a fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento da demanda, as reas produtivas da empresa passam a trabalhar em horas extras. c) Reduo da jornada de trabalho: ou concesso de frias coletivas, serve para acomodar o pessoal aos nveis mais baixos da demanda, evitando demisses em massa. d) Subcontratao: a empresa subcontrata terceiros para a fabricao das unidades que, por falta de pessoal, certamente deixariam de ser produzidos. e) Estoques: o uso de estoques suaviza o ritmo de produo, permitindo uma utilizao mais regular da mo-de-obra. Entretanto, a acumulao de estoques implica em custos elevados.

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3.3 Elaborao do Plano Agregado

3.3.1 Exemplo 1

O primeiro passo na execuo do planejamento agregado obter o perfil da demanda para o horizonte de planejamento. A empresa PMe apresentou no perodo janeiro a dezembro a seguinte demanda agregada: Ms Demanda Jan 750 Fev 650 Mar 640 Abr 590 Maio 540 Jun 450 Jul 420 Ago 530 Set 600 Out 790 Nov 860 Dez 956

PMe-329

A demanda mdia para o perodo de planejamento de 648 unidades/ms. fcil observar que, caso os recursos produtivos fossem dimensionados para atender demanda mdia do perodo de planejamento, ficaramos com falta de recursos em 5 meses (jan., fev., out., nov. e dez.) e um excesso de recursos em 7 meses (mar., abr., maio, jun., jul., ago. e set.). Evidentemente os dois casos so indesejveis. O planejamento visa harmonizar essa situao procurando as alternativas de menor custo para a empresa. Plano A. Produo mensal constante. Estoques absorvem as variaes. Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Ei 0 -102 -104 -96 -38 70 P 648 648 648 648 648 648 D 750 650 640 590 540 450 Ef -102 -104 -96 -38 70 268 Ms Jul Ago Set Out Nov Dez Ei 268 496 614 662 520 308 P 648 648 648 648 648 648 D 420 530 600 790 860 956 Ef 496 614 662 520 308 0

O valor mais negativo, no caso 104, dever ser o estoque inicial, a fim de atender plenamente a demanda. Ms Ei P D Ef EM Jan 104 648 750 2 53 Fev 2 648 650 0 1 Mar 0 648 640 8 4 Abr 8 648 590 66 37 Mai 66 648 540 174 120 Jun 174 648 450 372 273 38 Ms Jul Ago Set Out Nov Dez P D Ef EM 648 420 600 486 648 530 718 659 648 600 766 742 648 790 624 695 648 860 412 518 648 956 104 258 776 3,846 Estoque Mdio = 3.846/12 = 320,5 Ei 372 600 718 766 624 412

Plano B. Produo constante de 600 unidades/ms, com estoque inicial nulo, subcontratando com terceiros as unidades para atender plenamente a demanda. A Tabela a seguir mostra as necessidades de subcontrataes. Ms Ei Jan 0 Fev 0 Mar 0 Abr 0 Mai 10 Jun 70 P 600 600 600 600 600 600 D Sub Ef EM 750 150 0 0 650 50 0 0 640 40 0 0 590 10 5 540 70 40 450 220 145 Ms Jul Ago Set Out Nov Dez Ei P D Sub Ef EM 220 600 420 400 310 400 600 530 470 435 470 600 600 470 470 470 600 790 280 375 280 600 860 20 150 20 600 956 336 0 10 7.200 576 1.940 Estoque Mdio = 1.940/12 = 161,7

Como se v, haver necessidade de subcontratar com terceiros no ms de janeiro (150 unidades), fevereiro (50 unidades), maro (40 unidades) e dezembro (336 unidades).

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3.3.2 Exemplo 2
O primeiro passo na execuo do planejamento agregado obter o perfil da demanda para o horizonte de planejamento. A empresa DMe apresentou no perodo janeiro a dezembro a seguinte demanda agregada:
Ms Demanda Jan 110 Fev 120 Mar 120 Abr 150 Maio 160 Jun 140 Jul 170 Ago 180 Set 200 Out 230 Nov 180 Dez 160

DMe335

Premissas a) A empresa apresenta a seguinte estrutura de custos: Custo de contratao de pessoal..........................R$ 1.000,00/funcionrio Custo de demisso de pessoal ............................R$ 3.500,00/funcionrio Custo de estocar ..................................................R$ 5,00/(milheiro/ms) Custo regular da produo ...................................R$ 20,00/milheiro Custo da produo em horas extras .....................R$ 24,00/milheiro b) A empresa inicia o ms de janeiro com 16 funcionrios, com uma capacidade mensal de produo em horas regulares de 160 milheiro de tijolos, ou seja, 10 milheiros por ms e por funcionrio. No h estoque inicial e tambm no h obrigatoriedade de se deixar estoque ao final do ms de dezembro.

3.3.3 Estratgias Gerenciais

Estratgia 1: manter a fora de trabalho atual (os 16 funcionrios), usando apenas os estoques para amortecer a demanda quando necessrio. Essa restrio de manter a fora de trabalho constante conhecida como estratgia de nivelao.

Estratgia 2: contratar e demitir sempre que necessrio, supondo que o nvel de produo varia linearmente com o nmero de funcionrio. Essa estratgia conhecida como estratgia de caa demanda.

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Estratgia 1: Fora de trabalho constante e estoques Essa estratgia s possvel quando a capacidade total de produo regular ao longo dos perodos considerados maior ou igual demanda total prevista. No exemplo, os 16 funcionrios produziro nos 12 meses uma quantidade exatamente igual demanda total prevista (12 x 160 = 1.920 milheiros). Em cada ms, a produo fixada em 160 unidades. De janeiro a junho, como a demanda inferior a esse valor, os estoques iro se acumulando. De julho a novembro, como a demanda superior a 160 unidades, o estoque acumulado ir sendo paulatinamente usado para amortecer a demanda. Finalmente, em dezembro, no haver estoque inicial e tampouco estoque final, pois a demanda ser exatamente igual produo. Fecha-se o ciclo com estoque zero. Tabela de Clculos para a Estratgia 1
Ms Demanda Estoque Inicial N inic. funcionrios Contrataes Demisses N final funcionrios Produo Regular Horas extras Subcontratao Total Produo regular (Previso) Estoque final Jan 110 0 16 0 0 16 160 0 0 160 50 50 Fev 120 50 16 0 0 16 160 0 0 160 40 90 Mar 120 90 16 0 0 16 160 0 0 160 40 130 Abr 150 130 16 0 0 16 160 0 0 160 10 140 Mai 160 140 16 0 0 16 160 0 0 160 0 140 Jun 140 140 16 0 0 16 160 0 0 160 20 160 Jul 170 160 16 0 0 16 160 0 0 160 -10 150 Ago 180 150 16 0 0 16 160 0 0 160 -20 130 Set 200 130 16 0 0 16 160 0 0 160 -40 90 Out 230 90 16 0 0 16 160 0 0 160 -70 20 Nov 180 20 16 0 0 16 160 0 0 160 -20 0 Dez 160 0 16 0 0 16 160 0 0 160 0 0

Clculo dos custos: Os custos consistem apenas do custo da produo regular e da estocagem. O custo da estocagem geralmente calculado em funo do estoque final do perodo (pode-se calcular tambm pelo estoque mdio = mdia do estoque inicial e final). Custo da produo regular: 160 milheiros/ms x 12 meses x R$ 20/milheiro = R$ 38.400,00 41

Custo de estocagem: R$ 5 milheiro/ms x (50 + 90 + ... + 0) = 5 x 1.100 = R$ 5.500,00 Custo Total da Produo: R$ 38.400,00 + R$ 5.500,00 = R$ 43.900,00

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Estratgia 2: Variar a fora de trabalho quando necessrio Essa estratgia implica admitir e demitir funcionrios, tanto quanto seja necessrio para cumprir a demanda. No exemplo, a empresa em a capacidade de produo suficiente para atender pelo menos at 230 milheiros por ms, que corresponde mxima demanda prevista (em outubro). Vale tambm a hiptese, j anteriormente comentada, de que a produo proporcional ao nmero de empregados. Como cada empregado responsvel pela produo de 10 milheiros por ms, o nmero de funcionrios necessrios em um dado ms dado por: N de funcionrios =
Demanda prevista no ms 10

A seguir, elaboramos a mesma estrutura utilizada na Estratgia 1, devidamente adaptada Estratgia 2. No so usados estoques, horas extras ou subcontratao. Caso a capacidade da empresa, em produo regular, fosse inferior demanda mxima de 230 milheiros, forosamente alguma daquelas opes deveria ser utilizada. Tabela de Clculos para a Estratgia 2
Ms Demanda Estoque Inicial N inic. funcionrios Contrataes Demisses N final funcionrios Produo Regular Horas extras Subcontrata o Total Produo regular (Previso) Estoque final
Jan 110 0 16 0 5 11 110 0 0 110 0 Fev 120 0 11 1 0 12 120 0 0 120 0 Mar 120 0 12 0 0 12 120 0 0 120 0 Abr 150 0 12 3 0 15 150 0 0 150 0 0 15 1 0 16 160 0 0 160 0 Mai 160 0 16 0 2 14 140 0 0 140 0 Jun 140 0 14 3 0 17 170 0 0 170 0 Jul 170 0 17 1 0 18 180 0 0 180 0 Ago 180 Set 200 0 18 2 0 20 200 0 0 200 0 Out 230 0 20 3 0 23 230 0 0 230 0 Nov 180 0 23 0 5 18 180 0 0 180 0 Dez 160 0 18 0 2 16 160 0 0 160 0

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O custo total de produo para a Estratgia 2 engloba os custos regulares de produo, acrescidos dos custos de contratar e demitir pessoal. Custos regulares de produo: Ao todo, so produzidos 1.920 milheiros a um custo de R$ 20,00 o milheiro. Logo, os custos regulares sero: 1.920 x 20 = R$ 38.400,00 Custos de contratar pessoal: Ao todo, sero contratados 14 funcionrios a um custo unitrio de R$ 1.000,00. Logo: Custos de contratar = 14 x 1.000 = R$ 14.000,00 Custos total de demitir pessoal: Ao todo, sero demitidos tambm 14 funcionrios a um custo unitrio de R$ 3.500,00. Logo: Custos de demitir = 14 x 3.500 = R$ 49.000,00 A soma dos trs custos anteriores dar o custo total de produo CP para a Estratgia 2: CP = 38.400,00 + 14.000 + 49.000 = R$ 101.400,00 A comparao de custos de produo favorece a Estratgia 1, na qual esse custo orava a R$ 43.900,00. Alm disso, a Estratgia 1 possui o atrativo de manter a fora de trabalho constante, o que muitas vezes um ponto forte a favor de uma estratgia.

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Exerccio Supondo que a empresa ABC tenha um padro de trabalho de 2,5 homens.hora/galo. A demanda prevista para cada linha de produto nos quatro trimestres de, respectivamente: Produto A: 10.000, 20.000, 25.000 e 30.000 unidades; Produto B: 15.000, 25.000, 30.000 e 35.000 unidades; e Produto C: 20.000, 30.000, 35.000, e 40.000 unidades. Cada trimestre tem 60 dias teis de trabalho e um dia corresponde a 8 horas de trabalho. a) Elabore o grfico da Demanda Agregada b) Qual ser o nmero de trabalhadores necessrios para cada trimestre,

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4. MTODO DO CAMINHO CRTICO

Quando precisamos gerenciar o planejamento e o controle de um projeto ou empreendimento precisamos dispor de tcnicas que facilitem este objetivo. O mtodo do caminho crtico oferece um conjunto de elementos tcnicos que podem orientar este gerenciamento.

4.1 PROJETO
Um projeto pode ser entendido como um conjunto de atividades coerentemente encadeadas para alcanar um determinado objetivo. Normalmente, se caracteriza por serem nicos e no repetitivos. So exemplos de projeto: a construo de um navio, a construo de um edifcio ou a realizao de um show de rock. O conjunto de atividades de um projeto ou empreendimento pode ser graficamente representado por um diagrama chamado rede. A figura 1.1 exemplifica um diagrama de rede.

B A 1 C 3 2 D F 4 E 5

Figura 1.1 Diagrama de Rede Na figura 2.1 podemos encontrar os seguintes elementos:

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N: representados na figura atravs de um crculo com um nmero inscrito; Atividade: representado na figura por uma seta e uma letra.

O n com o nmero 1 representa o incio do projeto, conseqentemente, o n 5 representa o trmino do projeto. Cada atividade do projeto tem o seu incio e o seu trmino marcado por um n. O n que representa o trmino de um a atividade pode representar o incio de outra atividade e vice-versa. O n 3, por exemplo, marca o trmino da atividade C, e tambm o incio das atividades D e F. Desta forma cada atividade do projeto representada por dois ns. A leitura do projeto da figura 1.1, seria assim:

Atividade A B C D E F

Conjunto de ns que representam a atividade 1e2 2e4 1e3 3e4 4e5 3e5

Tabela 1.1

A cada atividade do projeto atribudo um tempo de durao, a partir do que se torna possvel determinar o tempo total necessrio para a execuo do projeto. Estudos mais elaborados sobre o projeto podem ser realizados se determinarmos, para cada atividade, a quantidade de recursos que sero utilizados, como por exemplo: mo-de-obra, capital, materiais, equipamentos, etc.

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4.1.1 Fases para a Elaborao de um Projeto

Segundo (Martins e Laugeni, 2005) as principais fases de um projeto so: a) definir o que o projeto, seu incio e seu trmino; b) dividir o projeto em atividades de tal maneira que as atividades abranjam todo o projeto; c) identificar a lgica de seqncia que existe entre as atividades e verificar quais so as que, lgica e independentemente do nvel dos recursos existentes, dependem de outras, e as atividades que no apresentam dependncia ente si; d) montar a rede de projeto; e) determinar a durao de cada atividade; f) determinar o tipo e quantidade de recursos necessrios para desenvolver a atividade; g) determinar o custo de cada recurso; h) determinar o caminho crtico; i) elaborar o cronograma para a programao do projeto. Exemplo 1.1. Com base no projeto da figura 1.1, poderamos ter a seguinte situao:
Atividade A B C D E F Durao 3 5 7 3 4 2 Tipo de Recurso Operador de Mquina Mecnico Pintor Operador de Mquina Eletricista Vidraceiro Quantidade 1 2 1 1 3 1 Custo unit. ($) 90,00/dia 70,00/dia 300,00/dia 90,00/dia 100,00/dia 100,00/dia

Tabela 1.2
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Neste caso os custos seriam os seguintes: Operador de mquina: 1 operadore x 6 dias x $ 90,00/dia = $ 540,00 Mecnico: 2 mecnicos x 5 dias x $ 70,00/dia = $ 700,00 Pintor: 1 pintor x 7 dias x $ 300,00/dia = $ 2.100,00 Eletricista: 3 eletricistas x 4 dias x $ 100,00/dia = $ 1.200,00 Vidraceiro: 1 vidraceiro x 2 dias x $ 100,00/dia = $ 200,00

O custo total do projeto seria igual a $ 4.740,00.

4.2. CPM E PERT

Existem dois mtodos distintos para anlise do caminho crtico, o CPM (Critical Path Method) e o PERT (Program Evaluation and Review Technique). A principal diferena entre os dois mtodos que o CPM utiliza datas determinadas (determinstico), e o PERT datas provveis (probabilstico). Para efeito desta disciplina trabalharemos apenas com o mtodo CPM.

4.2.1.

CPM

Para exemplificar o algoritmo do caminho crtico, vamos identificar a durao de cada atividade, conforme a tabela 1.2. Cada atividade dever ter uma primeira data de incio, que corresponde a data, antes da qual a atividade no pode ser iniciada de forma alguma. Isto acontece em funo da relao de dependncia que existe entre cada atividade, ou seja, uma atividade s pode ser iniciada a partir do momento que a atividade da qual ela depende estiver completada.

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Com base na figura 2.1, determinaremos a durao do projeto a partir dos prazos para cada uma das atividades.

A 1 3

B 5 C 7 3 D 3

E 4 F 2 5

Figura 2.1

Para isto, iremos inicialmente determinar a primeira data de incio (PDI) de cada atividade (o desenvolvimento ser explicado em classe).

PDI 3

UDI

PDI 10

UDI

A 1
PDI 0 UDI

2 3 C 7

B 5 D 3

E 4 F 2 5
PDI 14 UDI

3
PDI 7 UDI

Figura 2.2

50

O segundo passo determinar as ltimas datas de incio (UDI) para cada uma das atividades.

PDI 3

UDI 5

PDI 10

UDI 10

A 1
PDI 0 UDI 0

2 3 C 7

B 5 D 3

E 4 F 2 5
PDI 14 UDI 14

3
PDI 7 UDI 7

Figura 2.3

As atividades crticas so aquelas que apresentam PDI e UDI iguais. Isto significa que estas atividades no apresentam folga e, portanto, no podem sofrer qualquer tipo de atraso. Qualquer atraso em uma atividade crtica representa um atraso para o projeto como um todo.
PDI 3 UDI 5 PDI 10 UDI 10

A 1
PDI 0 UDI 0

2 3 C 7

B 5 D 3

E 4 F 2 5
PDI 14 UDI 14

3
PDI 7 UDI 7

Figura 2.4
51

As atividades com destaque, na figura 2.4, representam o caminho crtico do projeto.

4.2.2.

Cronograma do projeto e determinao das folgas das atividades (FTs)

A elaborao do cronograma feita programando as atividades a partir de sua primeira data de incio (PDI). Para isto, constri-se um diagrama de barras horizontais proporcional durao de cada atividade.
0 A A 3 C 3 FT 5 53=2 B 7 FT = 2 8 FT 10 10 8 = 2 FT = 2

Atividades

B C D E F

crtica D 10 crtica E 14 crtica 14 9 = 5 FT = 5

FT

Figura 2.5

Observe que as atividades A, B e F apresentam folgas, e podem eventualmente sofrer algum tipo de atraso. Porm as atividades C, D e E no apresentam folgas e, portanto, necessitam de maior controle para que no ocorram atrasos. Estas atividades so chamadas atividades crticas.

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Exerccio 1) A representao de projeto foi estruturada conforme a figura abaixo, o tempo de cada atividade est em semanas:

2 A 1 8 B 4 3

C 6 E 11

4 F3 5 G 1 6

D 9

Pede-se determinar:

a) a durao de cada caminho; b) o(s) caminho(s) crtico(s); c) a durao esperada para o projeto; d) o tempo de folga para cada atividade.

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Exerccio 2) Dada a rede de projeto abaixo, determinar: a) as PDI e as UDI de cada atividade; b) o(s) caminho(s) crtico(s); c) o cronograma e as folgas de cada atividade.

2 A-7 C-3 1 B-4 F-4 3 E-3 G-2 4 5 D-8

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BIBLIOGRAFIA
GAITHER, Norman, FRAIZER. Administrao da Produo e Operaes. Pioneira, So Paulo: 2004. MARTINS, P. G. LAUGENI, F. P. Administrao da Produo. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2005. MOREIRA, Daniel. Administrao da produo e operaes. 2ed. So Paulo: Cengage Learning, 2008. SLACK, Nigel, at. al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2007. MACHADO, Marcio C. Gesto do Processo de Desenvolvimento de Produtos: uma abordagem baseada na criao de valor. So Paulo: Atlas, 2008.

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