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Arquivo Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
Arquivo Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
Agenda
Definio de Projeto, Programa e Portfolio Metodologias de Gesto de Projetos Como nascem os projetos Caractersticas do Gerente de Projetos O Engenheiro como Gestor de Projetos Project Management Institute Guia PMBOK International Project Management Association
Excluses:
No faremos uso de ferramentas No detalharemos o Guia PMBOK
Agentes de Mudana
Tecnologia
Organizaes
Mercado
Sociedade
Clientes
Tecnologia de Informao
IT tem poder de mudar quase tudo em uma empresa; Aumenta o valor de ativos invisveis: conhecimento, habilidades, Possibilita a segmentao de mercado e a customizao de produtos; Democratiza a empresa, uma vez que mais informao flui entre os empregados; Aumenta flexibilidade e velocidade das empresas.
Mercado e Globalizao
Solues e servios globais ? Os produtos e servios tem igual aplicabilidade ao redor do mundo ? O mercado est se consolidando num nmero menor de empresas ? O negcio foi regulamentado ou recm-privatizado ? Existem boas fontes de matria-prima, suprimentos e pessoas nos novos mercados ?
Os Anseios da Sociedade
Manter-se sempre dentro da tica; Planejar cuidadosamente tticas de contingncia para emergncias; Produzir produtos com preocupao de no afetar negativamente o ambiente; Produzir produtos que no prejudiquem a sade da comunidade; Dar apoio a empregados participantes de processos de downsizing, reengenharia, reorganizao, etc.
Os Novos Clientes
O cliente est mais exigente e menos tolerante do que nunca; Qualidade virando commodity. Preocupao hoje com a experincia proporcionada; Os maiores lucros vm de relaes duradouras; Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento personalizado se transformam em diferencial; O cliente exige um relacionamento simples, direto e objetivo.
Mudanas
Projetos
Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada e seus requisitos funcionais e tcnicos estabelecidos.
precisam, depois de ver o produto; Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a informao deve ser vista e revista novamente; medida que o produto se desenvolve (fica mais tangvel), os clientes vem novas possibilidades e tentam mudar o projeto de acordo com elas; Seu projeto fracassar se o produto no for corretamente utilizado ou no atender as especificaes de seu cliente (S = P E)
definidas; Requisitos ambguos ou imprecisos; Mudana de Requisitos; Natureza dinmica dos projetos.
Em termos genricos na administrao, estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para atingir objetivos.
Projetos devem contribuir para obteno de resultados empresariais a curto e longo prazo; Gerentes de projeto devem ser incentivados a entender o porque de estarem implementando determinado projeto e participar do processo desde sua fase de concepo; A ramificao das estratgias empresariais em projetos passo fundamental neste processo.
GESTO ESTRATGICA
O que um Projeto ?
Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. NBR 10006
O que um Projeto ?
O que um Programa?
Um programa um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefcios difceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente.
O que so Stakeholders?
Stakeholders so indivduos, grupos de indivduos ou organizaes que podem influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto.
Principais Stakeholders
A Empresa Executora
O Cliente
O Sponsor
O Gerente de Projetos
4
CONCLUSO
2
NVEL DE ATIVIDADE Planejamento
1
CONCEPO/INICIAO
TEMPO
Influncias Organizacionais
Engenharia
Marketing
Fabricao
Estrutura Matricial
CEO
VP Projetos
VP Engenharia
VP Marketing
VP Fabricao
Estrutura Projetizada
Gerencia Superior
Diviso de Marketing
Diviso de Projetos
Diviso Financeira
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Project #1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto 4
Projeto 5
Especialidade A
Especialidade B
Especialidade C
Habilidades Fundamentais
Comunicao
Liderana
Influncia na Empresa Negociao
Tomada de Decises
O que so Processos ?
Projetos so compostos de processos; Um processo uma seqncia repetitiva de operaes, com o objetivo de produzir resultados padronizados; Os processos de um projeto so realizados por pessoas e geralmente caem de duas categorias: Processos de Gerncia de Projeto e Processos Orientados a Produto.
Tipos de Processos
Processos de Gerncia de Projeto: preocupados em descrever e organizar o trabalho do projeto; Processos Orientados a Produto: preocupados com a especificao e criao do produto. Tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variando de acordo com a rea de aplicao.
Grupos de Processos
Processos de Iniciao Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuo
Processos de Fechamento
Nvel de Atividade
Execuo
Fase Inicial
Tempo
Fase Final
A Restrio Tripla
s rso cu Re
Pr az
Escopo
As 9 reas de Conhecimento
Comunicao Riscos Recursos Humanos Qualidade
Aquisies
Integrao
Escopo
Tempo
Custo
Gerncia de Escopo
Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para ser completado com sucesso. Inclui:
Scope Planning Scope Definition Create WBS Scope Verification Scope Control
Gerncia de Tempo
Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto. Inclui:
Activity Definition Activity Sequencing Activity Resource Estimating Activity Duration Estimating Schedule Development Schedule Control
Gerncia de Custos
Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Inclui:
Gerncia de Qualidade
Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto satisfaa as necessidades para o qual foi empreendido. Inclui a gerncia de qualidade do projeto e do produto do projeto.
Human Resource Planning Acquire Project Team Develop Project Team Manage Project Team
Gerncia de Comunicao
Engloba os processos necessrios para garantir a correta gerao, distribuio, armazenamento, coleta, e disposio final das informaes relativas ao projeto. Inclui:
Gerncia de Riscos
Engloba os processos necessrios para garantir a correta identificao, anlise, e resposta aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos e minimizando a consequencia de efeitos negativos. Inclui:
Risk Mgmt.Planning Risk Identification Qualitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis Risk Response Planning Risk Monitoring and Control (Planejamento) (Planejamento) (Planejamento) (Planejamento) (Planejamento) (Controle)
Gerncia de Aquisies
Engloba os processos necessrios para compra de produtos e servios de fora da organizao executora do projeto. Inclui:
Purchase and Acquisitions Plan Contracting Request Sellers Response Select Sellers Contract Administration Contract Closure
Gerncia da Integrao
Engloba os processos necessrios para garantir que os vrios elementos do projeto esto propriamente coordenados. Inclui:
Develop Project Charter Develop Project Scope Statement (preliminary) Develop Project Management Plan Direct & Manage Project Execution Monitor and Control Project Work Integrated Change Control Close Project (Iniciao) (Iniciao) (Planejamento) (Execuo) (Controle) (Controle) (Fechamento)
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Fechamento
Develop Project Mgmt Plan Scope Planning Scope Definition Create WBS
Activity Definition, Activity Sequencing, Activity Resource Estimating, Activity duration , Estimating Schedule development
Close Project
Schedule Control
Project Cost Management Project Quality Management Project Human Resources Management Project Communications Management Project Risk Management
Cost Estimating Cost Budgeting. Quality Planning Human Resource Planning Acquire Project Team Communications Planning
Risk Mgmt. Planning Risk Identification Qualitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis Risk Response Planning
Cost Control Perform Quality Assurance Develop Project Team Perform Quality Control Manage Project Team Performance Reporting Manage Stakeholders Risk Monitoring & Control
Information Distribution
Contract Administration
Contract Closure
Rec. Humanos Human Resource Planning Acquire Project Team Develop Project Team Manage Project Team
O Plano de Projeto
O Plano de Projeto
O Plano de Projeto
O quo detalhado deve ser um plano de projeto ? Quando deve ser iniciada a confeco de um plano de projeto ? Quem deve participar da confeco de um plano de projeto ? Quem deve receber uma cpia do plano ? Quem o responsvel final pelo plano de projeto ?
Razes das Falhas: Requerimentos incompletos Falta de envolvimento do usurio Falta de recursos Expectativas no-realistas Falta de apoio executivo Mudana nas especificaes/requerimentos Falta de planejamento Produto no mais necessrio
Rad and Raghavan , 2000
10 Pontos Importantes
1. Elaborar o Plano do Projeto juntamente com a equipe, tendo em mente que o plano uma estimativa do que deve acontecer, e que durante a implantao vo ocorrer desvios. 2. Considerar que o ponto de partida para um projeto de sucesso ter um escopo bem definido, documentado e comunicado para a equipe do projeto. 3. Ficar atento as solicitaes de mudana feitas pelo Cliente e avaliar o impacto de custo e de tempo no projeto. 4. Resolver os problemas do delivery e alertar a gerncia para os riscos. 5. Controlar os custos do projeto. 6. Acompanhar as atividades do cronograma em reunies peridicas com a equipe e tomar aes para resolver os desvios. 7. Manter um timo relacionamento com o Cliente e nivelar as expectativas. 8. Liderar a equipe do projeto. 9. Fazer revises peridicas de Risk Management. 10. Administrar o stress.
Bibliografia
Cleland David. & Ireland, David. The Project Managers Portable Handbook. New York: Mc Graw-Hill Inc., 2000; Goldratt, Eliyahu. Critical Chain. Great Barrington: The North River Press, 1997. Kerzner, Harold. Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling. 9th edition. New York: John Willey & Sons, 2006; Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial approach. New York: John Willey & Sons Inc, 2000; Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 3rd ed.2004. Newtown Square: PMI, 2004; Vargas, Ricardo. Plano de Projeto 3.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.