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Apostila Comportamento Organizacional
Apostila Comportamento Organizacional
SUMRIO APRESENTAO ...................................................................................................3 1 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL..............................................4 1.1 MOTIVAO .....................................................................................................4 1.1.1 Teoria bifatorial ou dos dois fatores de Frederick Hezberg ............................4 1.1.2 Fatores auto-motivacionais ............................................................................5 1.1.3 Causas que podem provocar desmotivao ................................................5 1.1.4 Recomendaes para estimular a motivao ................................................5 1.1.5 Exerccio prtico ............................................................................................6 1.2 VALORES, ATITUDES E TICA ......................................................................6 1.2.1 Valores ...........................................................................................................6 1.2.2 Atitudes ..........................................................................................................6 1.2.3 tica ...............................................................................................................6 1.2.4 Pensamentos .................................................................................................7 1.2.5 Por que as pessoas agem de maneira atica? ..............................................7 1.2.6 Constituintes do campo tico .........................................................................7 1.2.7 Conseqncias de prticas aticas ................................................................8 1.2.8 Exerccio Prtico ............................................................................................8 1.3 TOMADA DE DECISO ...................................................................................8 1.3.1 Tipos de deciso ............................................................................................8 1.3.2 Etapas do processo decisrio ........................................................................8 1.3.3 Estudo de caso...............................................................................................9 1.4 CRIATIVIDADE .................................................................................................9 1.4.1Fases do pensamento criativo.........................................................................9 1.4.2 Obstculos a criatividade ............................................................................. 10 1.4.3 Ser criativo no trabalho... ............................................................................. 10 1.4.4 Ser criativo na sua vida pessoal... ................................................................ 10 1.4.5 Exerccio Prtico .......................................................................................... 11 2 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL ............................................. 12 2.1 COMUNICAO ............................................................................................ 12 2.1.1 O mau ouvinte .............................................................................................. 12 2.1.2 Exerccio Prtico .......................................................................................... 13 2.2 LIDERANA ................................................................................................... 13 2.2.1 Estilos de liderana ...................................................................................... 13 2.2.2 O lder deve ser capaz de: ........................................................................... 14 2.2.3 Exerccio Prtico .......................................................................................... 14 2.3 CONFLITO ...................................................................................................... 14 2.3.1 Como surgem os conflitos ............................................................................ 14 2.3.2 Viso tradicional do conflito .......................................................................... 15 2.3.3 Viso atual do conflito .................................................................................. 15 2.3.4 Vantagem do conflito.................................................................................... 15 2.3.5 Desvantagem do conflito .............................................................................. 15
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2.3.6 Tipos de conflitos ......................................................................................... 15 2.3.7 Estratgia para lidar com o conflito .............................................................. 16 2.3.8 Sugestes para uma boa administrao de conflitos ................................... 16 2.3.9 Exerccio Prtico .......................................................................................... 16 2.4 NEGOCIAO ................................................................................................ 17 2.4.1 Variveis bsicas ......................................................................................... 18 2.4.2 Pecados capitais do negociador................................................................... 18 2.4.3 etapas do processo de negociao formal ................................................... 18 2.4.4 Exerccio prtico .......................................................................................... 19 3 COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL .......................................... 20 3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 20 3.1.1 Indicadores do Clima Organizacional ........................................................... 20 3.1.2 Estratgias de Avaliao do Clima ............................................................... 20 3.1.3 Variveis que podem causar insatisfao .................................................... 20 3.1.4 Proposta de Pesquisa de Clima ................................................................... 21 3.1.5 Exemplos de Parametrizao ...................................................................... 21 3.1.6 Estrutura clssica de uma pesquisa de clima .............................................. 22 3.1.7 Exerccio Prtico .......................................................................................... 22 ANEXOS ............................................................................................................... 23 Parbola 1: Os sons da floresta ............................................................................ 23 Parbola 2: A sabedoria da montanha .................................................................. 24 Parbola 3: A lio do pequeno riacho.................................................................. 25 Parbola 4: A firmeza da roda ............................................................................... 26 Parbola 5: O fogo e a gua ................................................................................ 27 Estudo de Caso 1 - O caso da ponte .................................................................... 28 Estudo de Caso 2 - Vanatin .................................................................................. 28
APRESENTAO
Comportamento organizacional o estudo do comportamento humano em ambientes organizacionais (micro-organizacional), da interface entre o comportamento humano e a organizao (meso-organizacional) e da organizao em si (macro-organizacional). Nesta disciplina, trabalharemos dentre as trs reas do comportamento, os seguintes tpicos: 1 Comportamento Micro-organizacional 1.1 Motivao 1.2 Valores, Atitude e tica 1.3 Percepo 1.4 Tomada de deciso 1.5 Criatividade 2 Comportamento Meso-organizacional 2.1. Comunicao 2.2 Liderana 2.3 Conflito 2.4 Negociao 2.5 Formao e Dinmica de Grupos 3 Comportamento macro-organizacional 3.1 Cultura e Clima Organizacional 3.2 Responsabilidade Social 3.3 Qualidade de Vida no Trabalho
Satisfao
Insatisfao
As necessidades motivadoras (intrnsecas) Esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionadas com aquilo que faz e desempenha; O efeito profundo, elas provocam satisfao nas pessoas, motivando-as, tais como conquistas, reconhecimento, responsabilidade e crescimento.
Satisfao
No-satisfao
As necessidades higinicas (extrnsecas) Relacionadas com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa; Esto fora do controle do indivduo, pois so administradas e decididas pela empresa; -Principais necessidades: Condies de trabalho, tipo de chefia, benefcios sociais, salrio.
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As necessidades higinicas so essencialmente preventivas, pois evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao, logo no conduzem motivao
Insatisfao
No-insatisfao
1.2.2 Atitudes
So as aes. tudo aquilo que exteriorizamos por meio do que fazemos, ou seja, o modo de expressarmos nossos sentimentos. As atitudes apresentam trs componentes: Afetivo reflete sentimentos e emoes em relao a determinada situao Cognitivo diz respeito ao conhecimento/percepes que se tem da situao Intencional reflete como a pessoa espera se comportar em dada situao
1.2.3 tica
um conjunto de crenas sobre o que constitui o certo e o errado, ou seja, aquilo que adequado e moralmente correto. Para refletir Se voc recebe um troco a maior, voc devolve? Se voc acha um objeto perdido voc pega para voc? Se voc identifica um valor indevido no seu contra-cheque voc comunica ao RH?
1.2.4 Pensamentos
Thomas Hobbes (sec. XVI/XVII) as pessoas so ms e preciso vigiar o comportamento a toda hora. Jean-Jacques Rousseau (sec. XVIII) "O homem bom por natureza. a sociedade que o corrompe.
ou resultados) ou incerteza (os tomadores de deciso no dispem de informaes suficientes para selecionar alternativas claras ou calcular seu risco. Para fazer isso, devem recorrer intuio e criatividade) O TOMADOR DE DECISO indivduo ou grupo que faz uma opo entre vrias alternativas. Sendo que esse tomador de ciso sempre influenciado pela situao em que est envolvido, pelos seus valores pessoais e envolvimento social, bem como pelas foras polticas e econmicas que esto presentes. OS OBJETIVOS os fins ou resultados que o tomador de deciso deseja atingir com suas aes ESTRATGIA curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos RESULTADO conseqncia ou resultado de uma determinada estratgia Tomar decises, portanto, identificar e selecionar um curso de ao para lidar com um problema especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade.
1.4 CRIATIVIDADE
Conceito: a obteno de novos arranjos de idias e conceitos j existentes formando novas tticas ou estruturas que resolvam um problema de forma incomum, ou seja, uma tcnica de resolver problemas Concepo; Todo e qualquer ser humano, em maior ou menor grau, criativo; a CRIATIVIDADE algo intrnseco ao homem. Voc nasce potencialmente criativo e desenvolve seu potencial no decorrer da vida. Portanto, todas as pessoas podem ter pensamentos criativos, independente de serem diretores, executivos, professores, cientistas, inventores ou um... modesto auxiliar de escritrio. Criatividade no tem nada a ver com cargo, posio social, raa, credo religioso, nada! Pensar criativamente uma possibilidade de todos os crebros, de todas as pessoas!
d) Iluminao - Na fase anterior o inconsciente trabalha com todos os dados coletados, quando, "repentinamente", surge uma idia sbita. Podemos criar condies para favorecer este processo, como um ambiente silencioso, o hbito de ler, andar, etc. e) Verificao - por a idia ou as idias em prtica. Se no conseguir, voc pode ter um novo problema (apreenso), ir buscar novas informaes para resolv-lo (Preparao), seu inconsciente trabalhar com os dados novos (Incubao), levando voc a ter novas idias (Iluminao) e coloca-las em prtica (verificao).
Temos dificuldade em verificar nossa criatividade nos atos simples da vida, porque acreditamos que criatividade algo prprio de pintores, cantores e demais artistas.
... para surpreender o adversrio no futebol, atravs de uma jogada inesperada. ... para escolher um programa legal para o fim de semana. ... para convencer o vendedor a lhe conceder um bom desconto em uma compra que voc esteja fazendo . ... para chamar a ateno de uma garota (ou um garoto) que voc esteja querendo impressionar . ... para escrever alguma coisa interessante na coluna da Voc S/A a cada quinze dias.
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2.2 LIDERANA
Muitas so as definies que se encontram para liderana, umas mais complexas que outras, mas todas elas tm em comum o seguinte: liderana um processo que consiste basicamente em o lder influenciar os seus liderados a contribuir para o sucesso da organizao.
2.3 CONFLITO
Qualquer situao onde exista uma oposio pessoal, interpessoal ou grupal sobre algum interesse ou valor. Essas oposies surgem quando pessoas contestam idias, atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de vista e lutam por eles, muitas vezes de forma irracional.
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2.4 NEGOCIAO
Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso (Cohen, 1980) Negociao processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (Fisher & Ury, 1985) Negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido (Steele et alii, 1989)
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Tempo, j que em negociao dever haver um tempo de planejar, um tempo de operar e um tempo de avaliar Informao, como elemento alimentador de fatos e no suposies, uma vez que melhor negocia quem mais eficazmente gerencia a informao
Obs. no v para uma negociao com esprito derrotista ou negativista, tenha o firme propsito de fazer um timo negcio. Abertura apresentao, procure conhecer as pessoas envolvidas no conflito, observe os comportamentos, identifique as caractersticas das pessoas com iseno de seus prprios valores e preconceitos Obs. humanize o processo (quebre o gelo) Explorao oua o outro, seus desejos, necessidades, propostas etc obs. demonstre compreenso e disponibilidade Apresentao faa sua argumentao, fale sobre sua proposta, sugira alternativas. Obs. apresente metas e objetivos Clarificao esclaream as dvidas Obs. procure conhecer e compreender o ponto de vista de cada uma das partes, bem como seus objetivos Fechamento recapitule vantagens e desvantagens Obs. elaborem um resumo de todas as posies estabelecidas Controle/Avaliao estabelea controles sobre o que foi acertado e avalia o processo Obs. a negociao deve ser vista como um processo ganha ganha onde todos os envolvidos acabam ficando satisfeitos
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Reconhecimento/Valorizao Ligadas a Estrutura Organizacional: Liderana Comunicao Processo decisrio Planejamento e Organizao Condies fsicas Ligado ao Relacionamento: Relacionamento interpessoal Trabalho em equipe Relacionamento entre grupos Ligado a Cultura: Disciplina Objetivos organizacionais Imagem da empresa tica e responsabilidade social
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ANEXOS
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ergueu os olhos. Tendo deixado seu orgulho de lado, ele agora s via o nascer do sol, do outro lado do rio.
seu diagnstico, essas drogas permitem um resultado imediato, significando uma eficcia do tratamento. Recentemente a Academia Nacional de Cincias em um painel composto por um grupo de cientistas imparciais, mostrou o resultado de pesquisa extensiva e recomendaram unanimemente que o Ministrio da Sade retirasse do mercado o Vanatin. Um dos membros do painel, o Dr. Pedro Pacheco da Universidade Paulista, afirmou para a imprensa o seguinte: H poucos exemplos na Medicina nos quais os vrios cientistas concordam unanimemente e sem reserva, e esse o caso do Vanatin. Este ponto de vista foi tpico dos comentrios feitos pelos outros membros do painel. Estes cientistas independentes acreditavam que, enquanto todas as drogas tm a mesma possibilidade de efeitos colaterais, os custos associados com o Vanatin excediam aos efeitos positivos possveis. Uma reunio especial da diretoria foi feita para lidar com essa situao de emergncia. O Ministrio da Sade afirmou que tinha planos para retirar o Vanatin do mercado brasileiro e queria dar companhia MainStream um tempo para recorrer, mas se a retirada do mercado fosse efetiva, a companhia MainStrean teria que interromper todas as vendas do Vanatin e tentar remover os estoques do mercado. A companhia no tinha substitutos prximos do Vanatin, de modo que os consumidores tinham que trocar a droga por substitutos mais prximos que j tinham sido colocados no mercado por firmas rivais (alguns desses substitutos no tinham aparentemente efeitos colaterais srios). Por outro lado, extremamente improvvel que a publicidade negativa desse caso possa ter qualquer efeito significante sobre os lucros a longo prazo de outros produtos feitos pela MainStream.
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