UMA REFLEXO SOBRE LIDERANA E MOTIVAO SOB ENFOQUE ORGANIZACIONAL

Natlia Gomes Freitas Administradora de Empresas Manoel Gonalves Rodrigues Pesquisador e Professor, PhD

RESUMO A liderana um processo chave em todas as organizaes. O gestor deve ser um lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele, motivando-as. A liderana uma forma influncia e uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira intencional. Existem trs abordagens tericas sobre a liderana: teoria dos traos de personalidade, teoria sobre estilos de liderana e teoria situacional de liderana. A liderana est associada a estmulos e incentivos que possam provocar a motivao nas pessoas para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais. No campo da administrao, uma pessoa motivada significa algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. O estudo da motivao para o trabalho desperta grande interesse entre administradores e pesquisadores, dado a importncia de se entender, e se possvel, monitorar o estado de disposio para realizar tarefas. Palavras-chave: Liderana, Motivao, Organizao.

INTRODUO Este artigo tem como objetivo maior esclarecer, dentro do contexto organizacional, os diversos conceitos de liderana, a diferena entre lderes e administradores, e o que realmente caracteriza um bom lder. Afinal, nascemos ou nos tornamos lderes? Alm disso, visa esclarecer sobre motivao e desmotivao atravs de posturas que as empresas adotam em seu ambiente interno, demonstrar a diferena entre motivao, incentivo e impulso, confundido pela maioria e o real responsvel pela motivao. Deve ser a prpria pessoa que deve se auto-abastecer de motivao pessoal ou a motivao uma funo gerencial? Busca-se tambm enfatizar a importncia na qualidade de vida no trabalho como um fator relevante de satisfao e, conseqentemente, de motivao. Este trabalho apresenta uma idia clara e concisa de Liderana e Motivao, mostrando as diferenas e semelhanas entre os assuntos e como colocado em prtica nas

organizaes, como por exemplo, um breve estudo de caso realizado da empresa Lojas Americanas S.A. Atravs de conceitos simples e objetivos, e possvel uma viso geral sobre liderana, motivao, sobre as causas da desmotivao e o que se pode acarretar em relao competitividade das organizaes, no atual mercado concorrencial e globalizado.

REVISO DA LITERATURA Conceituando liderana O que liderana? Para comear, um lder aquele que exerce influncia em um determinado grupo de pessoas a fim de que elas faam o que ele deseja, porm esta influncia no deve ser rigorosa e por meio do poder de um cargo, obrigando as pessoas a fazerem o que ele deseja, e sim, deve-se usar da autoridade e respeito com elas, oferecendo um meio de trabalho propcio para que todas desenvolvam suas atividades por vontade prpria, e conduzir as pessoas e organizaes em direes que sozinhas no seguiriam. Alguns estudiosos do assunto como, Igncio Alvarez de Mon, professor de comportamento organizacional da escola de negcios do Instituto de Empresa e autor do livro Depende de voc, diz que motivao e trabalho em equipe so algumas das principais ferramentas para fazer de algum lder em todas as reas da vida. Segundo Mon (2008), a liderana comea pelo autocontrole, tarefa rdua e complicada ao alcance de poucos. Um bom lder deve conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, procurando viabilizar os primeiros e tentando no tornar pesados demais os segundos, nem para ele mesmo e nem para os demais. A partir da, ele deve promover as condies adequadas para que surjam outros lderes sua volta. Diversos estudos realizados entre trabalhadores de natureza e condio as mais diversas mostram o que se espera do lder: 1. Que tenha conhecimento amplo e profundo do trabalho a ser realizado. 2. Que seja honrado e ntegro. 3. Que tenha viso do futuro. 4. Que instile esperana e paixo naquilo que faz. Com isso, questionamos a seguinte questo: Afinal, nascemos ou nos tornamos lderes? As pessoas sentem-se estimuladas com o tpico liderana. Querem saber: De que feito um lder? Administradores de todos os nveis em todos os setores interessam-se por essa questo. Acreditam que a resposta proporcionar melhora no desempenho da organizao e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam adquirir as habilidades que transformaro um administrador "mediano" num verdadeiro lder. Felizmente, a liderana pode ser ensinada e aprendida. De acordo com Bateman (1998), a liderana parece ser a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas utilizada por uma minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a todos, no devendo ser negado a ningum. Esse o caso do administrador, que no necessariamente deve ser um bom lder e sim se torna um lder quando est presente no nvel de direo ou gerencial de uma organizao, pois a empresa precisa de lderes em todos os seus nveis hierrquicos e em todas as reas de atuao. Liderana no sinnimo de administrao. A rigor, o administrador, deveria ser tambm um lder para lidar adequadamente com as pessoas que trabalham com ele. O lder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem

sempre um administrador. Contudo, na gerncia que reside o ponto mais crtico da liderana, pois neste nvel que so decodificados e traduzidos os objetivos e as necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais outros nveis de hierarquia empresarial. Ao traduzir os objetivos fixados e convert-los em programas de ao, a gerncia assume o papel de direcionar e conjugar esforos, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organizao, afinal, o administrador no lida somente com dinheiro e equipamentos, mas sim com pessoas, onde a ferramenta gerencial que emerge a liderana. Chiavenato (1999), diz que a liderana um processo chave em todas as organizaes. O administrador deveria ser um lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. Logo, a liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia. Um bom administrador ou gerente pode ser um bom lder, porm um lder nem sempre um gerente ou administrador, mesmo que seja de estrema necessidade empresarial a presena de um lder. A liderana uma forma de influncia. A influncia uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional. (CHIAVENATO, 1999:553-627). De acordo com o autor, a liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Existem trs diferentes abordagens tericas a respeito da liderana. So elas: Teoria de traos de personalidade: sintetizam as caractersticas de personalidade possudas pelo lder, tais como: inteligncia, otimismo, empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspiccia, entusiasmo, criatividade etc.; Teoria sobre estilos de liderana: so as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo lder: autocracia, liberalismo e democracia; Teoria situacional de liderana: o modo de como adequar o comportamento do lder s circunstncias da situao. A compreenso do que representa a liderana nos dias atuais exige o conhecimento prvio dos caminhos pelas quais passou as teorias administrativas ao longo do tempo. O perodo em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se "Era Industrial Neoclssica (1950-1990)", onde a nfase nas pessoas teve seu incio com a "Teoria das Relaes Humanas". Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experincia de Hawthorne, realizada na dcada de 1930 para pesquisar o efeito das condies ambientais sobre a produtividade do pessoal, no sentido de dar importncia ao fator humano na organizao e a necessidade de humanizao e democratizao das organizaes. As principais concluses de Hawthorne foram: o trabalho uma atividade tipicamente grupal; o operrio no reage como indivduo isolado; a tarefa da administrao formar lderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; e a pessoa motivada essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe. Com o impacto da "Teoria das Relaes Humanas", os conceitos antigos, tais como: organizao formal, disciplina, departamentalizao; passam a ceder lugar para novos conceitos como organizao informal, liderana, motivao, grupos sociais, recompensas etc. A maior contribuio da Teoria das Relaes Humanas foi ressaltar a necessidade de boas relaes humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado s pessoas, a adoo de uma administrao mais participativa em que as pessoas possam ter

um papel mais dinmico. Como conseqncia dessa teoria, surgem os lderes a fim de melhorar o tratamento dado s pessoas e propiciar um ambiente motivacional de trabalho mais favorvel e amigvel. Portanto, os fatores bsicos da Teoria das Relaes Humanas so: organizao tratada como grupo de pessoas; nfase nas pessoas e grupos sociais; sistemas psicolgicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e confiana nas pessoas. No decorrer da "Era Industrial Neoclssica" surge a Teoria Comportamental, a moderna sucessora da Teoria das Relaes Humanas. A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivao, liderana e comunicao, que alteravam completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e amigvel. Liderar consiste, enfim, conseguir com que os demais faam o que devem fazer com profunda convico e, sobretudo, que o faam tomando a si a responsabilidade para que isso acontea. Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e organizaes em direes que sozinhas no seguiriam. Podem lanar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos, so estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber. Conceituando motivao Todas as organizaes gostariam de ter em seus quadros pessoas motivadas, satisfeitas e felizes, porm esse um dos maiores desafios de um administrador. O conhecimento da motivao humana indispensvel para que o administrador possa realmente contar com a colaborao das pessoas e criar condies de aplicabilidade dos conceitos da teoria administrativa na vida organizacional. Mas, como iremos conseguir que os funcionrios faam o que esperamos deles? Esse o desafio da motivao: assim como moral, abrangem muitas formas complexas de comportamento humano. Com isso, o artigo aqui elaborado, aborda o relato de estudiosos e pesquisadores do assunto, para a seguinte questo: Quem o real responsvel pela motivao das pessoas dentro de um ambiente organizacional? Deve ser a prpria pessoa que deve se auto-abastecer de motivao pessoal ou a motivao uma funo gerencial? Chiavenato sugere a segunda colocao. Argumenta que a motivao est contida dentro das prprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa. Podemos dizer que a motivao uma fora e energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, de forma intrnseca, ou seja, que est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores, que se refere ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesma proporciona, isto , desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade. Essa forma de considerar o comportamento motivacional implica o reconhecimento de que ele representa a fonte mais importante da autonomia pessoal, medida que as pessoas podem, de certa forma, escolher que tipo de ao empreender com base em suas prprias fontes internas de necessidades e no simplesmente responder aos controles impostos pelo meio exterior. A motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou no. (VERGARA, 1999). De acordo com a autora, tudo o que os lderes ou gestores podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Dito de outra maneira, a diferena entre a motivao e estmulo que a primeira est dentro de ns e a segunda, fora.

Motivao refere-se aos desejos, aspiraes e necessidades que influenciam a escolha de alternativas, determinando o comportamento do indivduo. Os motivos so as formas de tenso que ocorrem nos indivduos. Motivao o processo de mobilizao de energia. Isto ocorre com cada indivduo. alguma coisa interna ao indivduo. Um aspecto importante e que busca uma compreenso mais clara do comportamento motivacional o fato de que ele seja extremamente variado mesmo quando se trata de uma nica pessoa. medida que se realiza um tipo de necessidade, a ateno do indivduo volta-se para outros objetivos ou finalidades. Essa variabilidade entre necessidades e escolha de objetivos dificulta o estabelecimento de um padro nico de identidade do comportamento motivacional. Deve-se levar em considerao a existncia das diferenas individuais e culturais de cada pessoa quando se fala em motivao. Esse diferencial no s pode afetar significativamente a interpretao de um desejo, como tambm o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca dos seus objetivos. As diferenas individuais entre as pessoas dificultam enormemente a definio de parmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condies. O que bom para uma pessoa pode no ser necessariamente para outra, e o que interessa a uma pessoa em determinada poca pode no interess-la depois de algum tempo. H sempre um componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme complicao. As pessoas j trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de objetivos, dificultando para os administradores, a orientar as pessoas para que determinado trabalho seja feito. Mtodos que se aproximam do controle e do conceito da motivao, no tm conseguido a eficcia que no geral se espera em uma situao no trabalho. Segundo Chiavenato (1997), a motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre seus funcionrios exige uma eficaz liderana e uma contnua motivao da equipe, funcionando como um dinamizador e impulsionador do comportamento humano. Logo, a administrao deve procurar o que motiva o funcionrio e criar um ambiente ou clima que possibilitem a satisfao individual de necessidades e objetivos organizacionais, por extenso. O simples tratamento premiao/punio no se aplica a esses casos; muitas vezes aquilo que pensamos ser uma premiao tende a ter um resultado negativo, ou seja, desmotivao. De acordo com a autora Bergamini (1997), supervisionar sem coagir significa criar um ambiente onde se conversa e, principalmente, se ouve. Mais do que qualquer outra coisa, isso faz com que os empregados sintam que tm algum poder. Para a autora, uma equipe motivada aquela que se sente -vontade para expor o que pensa e contar com a ajuda do seu superior, assim como a equipe realizaro as devidas tarefas delegadas pelo superior. Para a Psicologia a motivao no algo que possa ser diretamente observado. A motivao representa a busca de explicaes para o comportamento humano. Um jovem que vai para a universidade para ser mdico, um homem que anda pelas ruas, na busca persistente de uma farmcia, so pessoas que esto fornecendo exemplos de comportamento motivado. Todo comportamento motivado tem a sua causa determinada por um motivo que, por sua vez, se diferencia dos termos incentivo e impulso. Incentivo um objeto, condio ou significao externa para o qual o comportamento se dirige, que pode ser positivo (aquele na direo do qual o comportamento se dirige), e negativo (quando o indivduo procura afastar-se do comportamento dirigido). Podemos exemplificar o incentivo positivo como sendo o alimento, o dinheiro, o sucesso; e o

incentivo negativo como o ferimento, o isolamento social. Impulso considerado a fora que pe o organismo em movimento. entendido como a conseqncia de uma necessidade. A fome, por exemplo, um impulso, conseqncia da necessidade de alimento. Difere-se do motivo porque no d direo ao comportamento, apenas seu ativador. Vrias teorias foram levantadas acerca da motivao e do que ela . Algumas delas, em particular, mantiveram credibilidade por um certo tempo, e acabaram por criar uma apresentao concisa, embora completa sobre o assunto, como a Teoria das Necessidades de Maslow, a Teoria dos dois fatores de Herzberg e a Teoria da expectativa de Vroom. No presente trabalho, abordaremos um pequeno resumo destas teorias mais conhecidas. A teoria das necessidades surgiu dos estudos do psiclogo americano, Abraham Maslow, que parte do princpio de que os motivos do comportamento residem dentro do prprio indivduo. Algumas dessas necessidades so conscientes, outras no. Para Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia e de influenciao do comportamento humano. Maslow, distingue dois tipos de necessidades: primrias e secundrias. As primeiras formam a base da hierarquia. Necessidades primrias so as fisiolgicas, tambm denominadas biolgicas ou bsicas, que dizem respeito sobrevivncia das pessoas, como por exemplo, fome, sede, sono, que so as necessidades mais baixas na hierarquia. Elas orientam a vida humana desde o momento do nascimento. So as necessidades relacionadas com a prpria subsistncia e existncia do indivduo. Primeiro nvel das necessidades e devem ser satisfeitas em primeiro lugar. E tambm esto relacionadas necessidade de proteo (Necessidades de segurana) contra alguma ameaa real ou imaginria, como por exemplo, salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria e at emprego, e surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de auto-realizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia. As necessidades de afetivo-sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo (Necessidades sociais) e surgem quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. As frustraes dessas necessidades conduzem geralmente falta de adaptao social e solido. E as necessidades de auto-estima, esto relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem auto-apreciao, autoconfiana, necessidade de aprovao social, de reconhecimento, de status, prestgio e de considerao. A frustrao dessas necessidades produz sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desnimo. E por fim, no topo da hierarquia, encontram-se as necessidades de auto-realizao, que podem ser atingidas quando se proporcionam trabalhos gratificantes e interessantes, atravs dos quais o indivduo possa se auto-desenvolver. A teoria dos dois fatores de Herzberg tambm conhecida como teoria dos fatores higinicos e motivacionais. Herzberg, na dcada de 50, formulou essa teoria para melhor explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Concluiu que dois fatores diferentes influenciam a motivao. Contradizendo a viso tradicional, afirmou que certos fatores tm o poder principal de deixar o funcionrio insatisfeito quando certas condies se encontram ausentes. So os chamados fatores de higiene, ou higinicos, ou de manuteno, ou ainda, extrnsecos. Esses fatores podem ser considerados como fortemente motivadores. Esto relacionados ao contexto de trabalho, ou seja, esto ligados com o ambiente que envolve o trabalho, como por exemplo, o salrio, benefcios sociais,

condies fsicas e ambientais de trabalho, etc. Os fatores de motivao ou intrnsecos esto centrados no trabalho; esto ligados ao contedo do trabalho. Os funcionrios encontram-se fortemente motivados por aquilo que eles fazem para si mesmos. Existe, assim, uma relao direta entre o trabalho e as recompensas internas, como por exemplo, sentimento de crescimento individual, de reconhecimento profissional, etc. A caracterstica mais importante dos fatores motivacionais que quando so timos, eles levam a satisfao das pessoas no trabalho. Porm, quando precrios, evitam a satisfao. Os fatores higinicos quando esto presentes no provocam estado de satisfao, e sim um estado neutro de no-insatisfao. Na ausncia dos mesmos as pessoas se sentem insatisfeitas. Quanto maior a satisfao dos funcionrios, mais alta a qualidade de vida no trabalho. Os funcionrios podem estar mais ou menos satisfeitos, no apenas com os fatores motivacionais e higinicos, mas tambm com outros fatores, como sua prpria educao formal, vida familiar e oportunidades para desfrutar de atividades culturais e sociais. Estes dois ltimos esto claramente fora do ambiente de trabalho. No entanto, inegvel seu papel na sade psicolgica e na produtividade dos funcionrios de todos os nveis. Podemos, ento, definir a motivao como sendo a fora que leva os indivduos a agirem de uma forma especfica. Tomando por base a Pirmide de necessidades, a Teoria dos dois fatores e a Teoria da expectativa, formulada por V. H. Vroom. Pare ele, existem duas partes que compem a motivao: os desejos individuais e as expectativas de alcan-los. Ele utilizou a palavra valncia para descrever o nvel de um desejo em particular: um alto nvel de valncia indicava um desejo forte, enquanto que um nvel baixo sugeriria que o desejo tinha menor importncia para a pessoa, a ponto de este ser uma causa pouco provvel de alguma motivao. No entanto, se um alto nvel de valncia age como motivador, o indivduo tambm precisa sentir que esse desejo especfico pode ser satisfeito. Um funcionrio, por exemplo, pode ter um forte desejo de adquirir uma casa luxuosa, em vez de uma casa mais popular. Se esse indivduo acredita poder realizar seu desejo, uma vez que se trata de um imvel para consumidores de alta renda, ele ento tomar as providncias necessrias, de modo a produzir o resultado exigido e a satisfao de seu desejo. Se o desejo no for acessvel, h ento pouca probabilidade dessa pessoa trabalhar com mais afinco e melhor. A pessoa no se sentir motivada. Com base nos autores descritos acima, podemos definir ento que a motivao funciona como o resultado da interao entre o indivduo e a situao que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional bsico, e a mesma pessoa pode ter diferentes nveis de motivao que variam ao longo do tempo, ou seja, ela pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasio. A concluso que a motivao dentro de um ambiente organizacional no uma funo exclusivamente gerencial, e sim uma fora intrnseca e que o nvel de motivao varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa atravs do tempo, alm das diferenas individuais, existem as variaes no mesmo indivduo em funo do momento e da situao. Liderana e motivao Os processos sociais e comportamentais da motivao e da liderana esto interligados. Os liderados seguem o lder por alguma razo ou motivo. O lder prope uma

tarefa ou misso aos seguidores, porque de seu interesse realiz-las. Os seguidores podem concordar desde que a realizao da tarefa tambm seja de seu interesse. O lder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. A liderana est associada a estmulos, incentivos e impulsos que podem provocar a motivao nas pessoas para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais. Liderana, tal como motivao, nos remete s questes mais subjetivas dos seres humanos, aquelas que dizem respeito a nossas entranhas, ao que nos move ao que faz sentido para ns, aquilo a que atribumos significado. O limite do desempenho no esttico e se altera com a aquisio de novos conhecimentos, com o aprimoramento das habilidades e com a mudana de atitudes e interesses. A evoluo constante permite que as pessoas desenvolvam potencialidades que podem ser aproveitadas no campo profissional ou em outras reas de atividades. Entre os fatores que podem promover o desenvolvimento das pessoas, esto: treinamento, educao, interao social, experincia e ao dos gerentes. Embora pertenam categoria dos fatores higinicos e no dos motivados, de acordo com a teoria dos dois fatores, os gerentes podem influenciar decisivamente os fatores motivacionais. A ligao entre os processos de motivao e liderana revela que o lder sempre um instrumento do grupo. O entendimento das motivaes dos seguidores explica o processo social da liderana e tambm possibilita o desenvolvimento de lderes. Quem quiser se candidatar a posies de liderana deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os problemas e interesses do grupo potencial de seguidores.

LOJAS AMERICANAS S.A. As Lojas Americanas S.A. (LASA), uma empresa brasileira do segmento de varejo fundada em 1929 na cidade de Niteri, no Rio de Janeiro, pelos americanos John Lee, Glen Matson, James Marshall e Batson Borger. Atualmente, a empresa conta com cerca de 420 lojas em 19 estados do Brasil e tambm no Distrito Federal. A LASA tem sua sede na cidade do Rio de Janeiro e conta com 3 centros de distribuio, em Queimados (Rio de Janeiro), Barueri (So Paulo) e Recife (Pernambuco). As lojas possuem dois formatos Tradicional e Express, de acordo com a rea de vendas disponvel. Circulam pelas Lojas Americanas cerca de 800 mil clientes por dia, podendo chegar a mais de 1,5 milhes em pocas de eventos, como Pscoa, Dia das Crianas, Natal e Dia das Mes. As pessoas so um importante pilar dos negcios de Lojas Americanas e a gesto corporativa feita com nfase na captao, desenvolvimento, capacitao, recompensa e reteno desses talentos, para quem so oferecidas oportunidades diferenciadas no setor de Varejo. A Companhia encerrou em 2005 com 9.282 associados, trabalhando nas lojas, centros de distribuio e na sede de Lojas Americanas. A Empresa acredita na formao de pessoas e dedica tempo e recursos ao treinamento e desenvolvimento de sua gente. Logo, existem vrios projetos elaborados pela empresa que beneficiam seus empregados, como a Faculdade do Varejo - destinados aos associados com mais de dois anos na empresa estimulando sua formao acadmica; o programa de estgio e Trainee, gerando oportunidades para jovens universitrios; e pioneira na contratao de portadores de necessidades especiais e menores aprendiz. Com isso, a empresa exerce um padro de tratamento com seus associados, sendo

executados treinamentos de motivao e liderana, para os gerentes. Para motivar seus associados, so feitas vrias reunies durante o dia, mantendo sempre contato e dilogo com seus funcionrios, ouvindo-os e orientado-os sobre os devidos problemas que podero ocorrer. Antes da abertura da loja ao pblico, realizada uma reunio onde todos os funcionrios ficam cientes dos eventos e ofertas do dia, alm de cumprimentos, alongamentos e gritos de guerra, fato que os deixam motivados e dispostos para um longo dia de trabalho. Por ser um trabalho rduo e estressante, a empresa beneficia seus funcionrios com remunerao em dinheiro dos horrios excedidos por semana e caso necessrio devidas folgas. Alm dos benefcios padres como vale-transporte, cheque refeio, 13 salrio, frias remuneradas, assistncia mdica, assistncia odontolgica, auxlio funerria, seguro de vida adicional, creche, emprstimos de emergncia, descontos em produtos da loja e participao nos lucros para determinados cargos. As lojas que possurem um maior nmero de vendas de determinado produto comparadas a todas as lojas no Brasil, so beneficiadas com aquisio do produto ou vale compras nas lojas, recompensados por um excelente trabalho da equipe. Um aspecto importante da LASA o fato de que no se contratam gerentes, diretores e at mesmo supervisores de loja. Inicialmente so contratados pessoas para exercerem cargos mais baixos da cia, como operadores de caixa, estimulando e at mesmo motivando os funcionrios mais capaciatados a tornarem um dia gestores da empresa. padro da LASA valorizar os funcionrios mais antigos da casa, mantendo-os na empresa por muito mais tempo do que as empresas mais comuns de varejo, onde possui uma grande rotatividade de empregados e alocando cargos de grandes responsabilidades a pessoas que no conhece realmente na prtica a empresa. Ou seja, a LASA d a oportunidade de crescimento profissional para seus associados ao invs de adquirir um estranho com currculo recheado, mas na realidade sem a experincia que um funcionrio mais antigo possui, at mesmo pelo conhecimento de seu trabalho e confiana j adquiridos pelo empregado.

CONSIDERAES FINAIS De acordo com as teorias analisadas neste trabalho, podemos perceber que o seguidor no to passivo ao do lder como at ento se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar entender o vnculo entre o lder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar como ocorre o processo de interao que envolve, sobretudo, trocas sociais. O lder ento visto como algum que pode trazer benefcios no somente para o grupo em geral, mas tambm para cada membro desse grupo em particular. ele que faz nascer desse intercmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu lder de maneira positiva, haver uma tendncia natural em devolver ao lder seu reconhecimento e aceitao como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas. Esse novo enfoque foi de grande importncia para este trabalho, pois nos levou a perceber que no a fora da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posio privilegiada no organograma da organizao, aquilo que d a ele a eficcia em dirigir pessoas, mas sim a percepo positiva desses seguidores que autoriza o lder a agir como tal. Essa autorizao sacramentada, principalmente quando ele espontaneamente

escolhido por eleio natural dos membros do grupo. A posio formal no garante a ningum desempenho de verdadeiro lder. No se pode confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa. Reconhecendo a importncia da reao do seguidor, surgem as escolas situacionais em liderana que passam a explicar o carter contingente do fenmeno da liderana. A nfase mais expressiva passa a perceber a existncia de variveis que devem ocorrer para que seja atingida a eficcia no processo de liderana. Neste momento, o aspecto motivacional do vnculo da liderana passa a ser estudado de maneira mais aprofundada. A partir de determinado momento, ento, esses dois termos que so motivao e liderana passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos desenvolvidos especialmente na dcada de 1970. Descobriu-se que devem existir razes muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e autores a respeito da inevitvel unio entre aqueles pontos comuns ou complementares que interligam a dinmica motivacional condies que possam assegurar a eficcia do lder. Motivao no algo que se explique em apenas uma frase, nem se consegue ter funcionrios motivados atravs de uma nica atitude. A motivao um conjunto de coisa que ao se combinar, transformam a empresa em um negcio altamente poderoso. Basicamente, h motivao quando o cenrio muito parecido com o seguinte: a empresa est indo bem, respeitada no mercado e motivo de orgulho para os funcionrios; os funcionrios sabem exatamente o que a empresa, o que ela est fazendo agora e quais so seus objetivos; as pessoas so constantemente desafiadas a fazer mais e melhor e participam ativamente das mudanas; o ambiente aberto, sensvel a idias e sugestes, e propicia espao para que cada pessoa possa desenvolver todo o seu potencial; o trabalho das pessoas notado e, quando o caso, enaltecido abertamente; os salrios esto, pelo menos, dentro da mdia de mercado. Conquistado esse ambiente de trabalho, a motivao cresce e os resultados prticos aparecem. O que prevalece hoje, ainda, infelizmente, o gerenciamento neutralizador que d espao para que a desmotivao surja em alto grau. Mas, esse quadro est mudando rapidamente. As empresas que enxergarem isso mais depressa vo sobreviver. As outras no vo segurar nem funcionrios nem clientes. bvio que salrio, remunerao e benefcios so importantes. Sem isso no h ser humano que possa estar motivado. Um bom salrio, por si s, no vai causar motivao, mas a falta dele um elemento forte de desmotivao. Mas no s o salrio que influi na questo do resgate a motivao. Outros aspectos organizacionais so importantes para que os funcionrios vistam a camisa da empresa. Liderana, trabalho em equipe, desenvolvimento das pessoas, ambiente de trabalho seguro e saudvel so outros aspectos importantes que motivam os funcionrios. Quando a liderana de uma empresa est motivada expressado atravs das atitudes. E quando isso acontece a empresa inteira fica motivada, pois o tom parte do comando, facilitando assim, o trabalho em equipe e o desenvolvimento das pessoas atravs do treinamento contnuo, fazendo com que as mesmas se sintam mais respeitadas no ambiente de trabalho. Quando falamos em motivao lembramos da qualidade de vida. Devido aos processos de reengenharia pelos quais as empresas tm passado nos ltimos anos, grande o nmero que se v de pessoas inseguras, mais estressadas e sozinhas. Jornadas de 12 horas de trabalho passaram a ser o usual. Quem no est estressado certamente vai ficar. As empresas que no investirem na qualidade de vida dos seus funcionrios iro perder talentos. O bom clima do ambiente de trabalho e a satisfao dos funcionrios melhoram os

resultados financeiros. mais rentvel ter funcionrios motivados. Isso implica custos? Com certeza. Mas o resultado, em motivao, pode fazer o investimento valer muitas vezes pena frente a forte competitividade j evidenciada neste limiar do sculo XXI.

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