ESTADO-MAIOR DO EXRCITO PORTARIA N 088-3 SCH/EME, DE 19 DE SETEMBRO DE 1991 INSTRUES PROVISRIAS IP 20-10 O CHEFE DO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO, usando das

atribuies que lhe conferem os Art 50 e 59 das Instrues Gerais para as Publicaes do Ministrio do Exrcito (IGPMEx), aprovadas pela Portaria Ministerial N 890, de 26 de setembro de 1985, RESOLVE 1. Aprovar as Instrues Provisrias IP 20-10 LIDERANA MILITAR 1 Edio, 1991. 2. Revogar o Manual de Campanha C 20-10 PRINCPIOS DE CHEFIA, aprovado, como c 22-10, pela Port EME, 14 Dez 53. Gen Ex ANTONIO JOAQUIM SOARES MOREIRA Chefe do EME

CAPTULO 1 INTRODUO ARTIGO I 1.1. CONSIDERAES

Hoje, mais do que nunca, o Exrcito precisa de chefes da mais alta tmpera, porque a arte militar essencialmente dependente dos valores humanos. A acentuada evoluo do conhecimento cientfico-tecnolgico, possibilitando a produo de armas e equipamentos sofisticados, dispendiosos e de difcil manuseio, torna cada vez mais complexas as atividades militares, realando a importncia do papel daquele que o elemento primordial de qualquer Exrcito, em qualquer poca: o ser humano. A progresso dos meios materiais acarreta, em contrapartida, a necessidade inevitvel de avano das demais reas de atuao profissional, seja reformulando-se a doutrina, seja renovandose os princpios, seja introduzindo-se processos atualizados de aprendizagem e, sobretudo, impondo a exigncia imperiosa de se aprofundar o estudo da natureza humana. O Homem, com suas virtudes e fraquezas, emoes, anseios e frustraes, constitui o elemento propulsor da engrenagem que conduz o Exrcito realizao de seus objetivos. Conhecer os valores humanos, a partir da busca do auto-aperfeioamento , antes de tudo, uma misso a que o militar deve se entregar, ao pretender realmente ser um profissional competente e um lder capaz de influenciar e ser respeitado por seus superiores, pares e subordinados. ARTIGO II GENERALIDADES 1-2. FINALIDADE Estabelecer os conceitos bsicos e os fundamentos tericos que sistematizam a doutrina de liderana militar do Exrcito, integrando-a Doutrina Militar Terrestre. 1.2. OBJETIVO Constituir, para os chefes militares de qualquer escalo, um guia prtico para a compreenso do fenmeno liderana e para a aplicao dos princpios a ela relacionados, fazendo com que a liderana militar, alm de um atributo da rea afetiva, seja considerada uma doutrina a ser constantemente desenvolvida e aplicada.

CAPTULO 2 CONCEITOS BSICOS ARTIGO NICO 2-1. DEFINIES Considerando que nas cincias humanas, onde se insere o estudo de liderana, sempre arriscada uma definio precisa de um determinado termo, pois esta variaria em funo de fatores pessoais, sociais ou institucionais, para fins de perfeita compreenso do presente manual sero adotados os conceitos a seguir expostos. 2-2. CONCEITOS RELATIVOS CHEFIA MILITAR a. Chefia Militar - Exerccio profissional de um cargo militar, consubstanciando o comando (autoridade legal), a administrao (gesto de coisas e pessoas) e a liderana (conduo de seres humanos). b. Comando - Componente da chefia militar que traduz, em essncia, a autoridade da qual o militar est investido legalmente no exerccio de um cargo. c. Administrao- Componente da chefia militar que traduz, em essncia, as aes que o militar executa para gerir pessoal, material, patrimnio e finanas, inerentes ao exerccio do cargo que ocupar. (2) d. Liderana - Componente da chefia militar que diz respeito ao domnio afetivo do comportamento dos subordinados compreendendo todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses e emoes que permite ao militar, no exerccio de um cargo, conduzir seus liderados ao cumprimento das misses e conquista dos objetivos determinados. (3) e. Chefe Militar- Militar no exerccio de um cargo de chefia, de qualquer nvel ou natureza, consubstanciando a autoridade legal, o administrador e o lder. (4) f. Comandante- Militar investido de autoridade legal para o exerccio de um cargo de chefia. (5) g. Administrador - Militar habilitado a gerir coisas e pessoas em funo do cargo de chefia que ocupa. h. Lder- Militar habilitado a conduzir subordinados ao cumprimento do dever, em razo do cargo de chefia que exerce. OBSERVAES: (1) , tambm, um rgo que, nos G Cmdo, GU e Unidades, compreende o comandante e seu estado-maior. (2) , tambm, o emprego eficaz de pessoal, meios materiais e mtodos para realizar as atividades-fim do Exrcito. (3) , tambm, atributo da rea afetiva, e conceituada como a capacidade de orientar, dirigir e modificar atitudes de um grupo de pessoas. (4) Designa, tambm, genericamente, os militares de destacada e marcante atuao no exerccio profissional, seja na paz ou nas operaes de guerra. (5) , tambm, a designao de um cargo militar, semelhana de chefe ou diretor.

i. Configurao dos conceitos

2-3. CONCEITOS RELACIONADOS LIDERANA a. rea Afetiva - Um dos domnios do comportamento humano que compreende todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses e emoes. b. Atitudes - So predisposies aprendidas de fundo emocional, para pensar, sentir, perceber e agir consistentemente de maneira favorvel ou desfavorvel, em relao a pessoas, conceitos ou fatos. c. Carter- Soma total dos traos de personalidade que do consistncia ao comportamento e tem por base as crenas e valores, sendo o fator preponderante nas decises e no modo de agir de qualquer pessoa. d. Crenas - So suposies ou convices julgadas verdadeiras a respeito de pessoas, conceitos ou fatos. e. tica militar - o conjunto de regras ou padres que leva o profissional militar a agir de acordo com o sentimento do dever, dignidade militar e decoro da classe. f. Interesses- So atitudes favorveis em relao a objetos e a idias. g. Motivao- a fora interna que emerge, regula e sustenta todas as aes humanas. E o impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas. h. Normas - So padres, regras e diretrizes usadas para dirigir o comportamento dos membros de um determinado grupo. i. Valores- Representam o grau de importncia atribudo, subjetivamente, s pessoas, aos conceitos ou aos fatos.

CAPTULO 3 ASPECTOS ESSENCIAIS DA LIDERANA ARTIGO I UMA VISO DOUTRINRIA 3-1. DOUTRINA DE LIDERANA a. A Doutrina Militar Terrestre o conjunto de conceitos bsicos, princpios gerais, processos e normas de comportamento que sistematizam e coordenam as atividades de emprego do Exrcito. b. Dentro deste contexto, situa-se a doutrina de liderana, cuja compreenso depende do conhecimento e de nossa anlise da instituio militar, abrangendo os seguintes aspectos: (1) A hierarquia militar proporciona a estrutura para a liderana e estabelece os diversos escales da organizao, dentro dos quais os elementos atuam e exercem diferentes graus de liderana; (2) As doutrinas de liderana e de combate formam um todo integrado, cuja essncia o poder de combate, onde a liderana est implcita em todos os elementos: valor do comandante, capacidade e eficincia operacionais e moral da tropa; (3)A doutrina de liderana um aspecto primordial da instituio militar, tendo por objetivo assegurar aos chefes militares a aquisio de habilidades, conhecimentos, atribuies e comportamentos que os capacitem a tomar decises rpidas, acertadas e coerentes com os objetivos da instituio. ARTIGO II ASPECTOS PSICOSSOCIAIS 3-2. TEORIAS A liderana um fenmeno extremamente amplo que abrange as relaes sociais e h muito vem desafiando historiadores, socilogos e psiclogos, todos empenhados em encontrar razes que, teoricamente, justifiquem o surgimento de um lder. De seus estudos, pelo menos trs teorias se fizeram conhecidas. a. Teoria Inatista Defende a tese do lder inato, na qual fatores relacionados com a hereditariedade determinam a existncia do lder. As influncias do meio so minimizadas e at desprezadas pelos inatistas. Para estes, a liderana um atributo da personalidade, que torna o lder reconhecido como tal em todas as situaes. Isto, porm, no acontece, pondo mostra a fragilidade dos argumentos em que se fundamenta esta teoria, que, de resto; tambm no explica a destituio de lderes, to freqente, em face de situaes variadas. b. Teoria Sociolgica Afirma que o lder funo do meio social, s alcanando prestgio e aceitao por representar os ideais da coletividade naquela determinada situao, caracterizando, deste modo, o lder emergente. Esta teoria tambm no encontra meios de justificar por que, somente a determinadas pessoas, a sociedade confere delegao de autoridade, ou porque estas pessoas adquirem prestgio. c. Teoria do Campo Social Estabelece que a liderana uma relao funcional entre membros de um grupo, na qual o lder adquire prestgio atravs de uma participao ativa e pela demonstrao de suas capacidades. Assim, a liderana s poder ser exercida por quem participe dos ideais da comunidade e neles esteja altamente integrado. Fica evidente que suas qualidades devem coincidir com as exigidas

para o momento, pelo campo social. 3-3. CONCEITO DE LIDERANA MILITAR Liderana militar a capacidade de influenciar o comportamento humano e conduzir pessoas ao cumprimento do dever. Est fundamentada no conhecimento da natureza humana, compreendendo a anlise, a previso e o controle de suas reaes. A liderana militar no privilgio de alguns poucos chefes, dotados de qualidades inatas para influenciar o comportamento de outras pessoas. natural que tais qualidades concorram para a formao e o aperfeioamento do lder, mas sua simples existncia no determina o sucesso do seu desempenho. A liderana militar um construtor classificvel no domnio afetivo dos objetivos educacionais, portanto, passvel de ser desenvolvida pela via do processo ensino-aprendizagem, permitindo e tornando desejvel que todo militar, independente do escalo ou da natureza dos cargos de chefia para os quais esteja habilitado, seja um lder em sua profisso. ARTIGO III ASPECTOS CONJUNTURAIS - FATORES 3-4. GENERALIDADES a. A estrutura organizacional militar define os limites da participao individual, as responsabilidades, a autoridade e as relaes funcionais com chefes, pares e subordinados. Contudo, cada um traz para a organizao suas experincias, suas necessidades, seus ideais e seus objetivos, que podem interferir na sua capacidade de participao. Estes aspectos determinam a importncia do papel do chefe e lder, cujo propsito integrar os subordinados, impulsionando-os na direo do cumprimento de suas atribuies. b. Na estrutura dinmica da liderana existem quatro fatores: - o lder; - os liderados; - a comunicao; e - a situao. c. A caracterstica bsica desta estrutura a mudana. 0 lder altera sua conduta quando se renovam os aspectos da estrutura e medida em que ele prprio promove transformaes. Esta dinmica explica porque um grupo medocre obtm melhores resultados com um bom lder, enquanto um grupo excelente desintegra-se com um lder medocre. 3-5. FATORES PRINCIPAIS DA LIDERANA

a. O lder (1) A crescente complexidade de seus encargos impe ao lder um papel cada vez mais

abrangente, aumentando sua responsabilidade na realizao dos propsitos do grupo. (2) Os bons lderes so tambm bons seguidores, o que lgico, quando se concebe a liderana inserida num quadro institucional como a Organizao Militar. (3) O lder, independente de sua vontade, atua como elemento modificador do comportamento de seus subordinados. (4) Controlar as reaes ante o inesperado, evidenciveis sob formas aceitveis e adaptadas de conduta, define a capacidade de agir com equilbrio e presteza, essenciais ao lder eficaz. (5) A funo militar est relacionada com a responsabilidade pela vida de seres humanos. Nenhum outro profissional forado a assumir tarefa to dramtica como a de liderar subordinados, muitas vezes em direo ao sacrifcio de suas prprias vidas. Nem se conseguir, fora da tica castrense, explicar porque os homens estaro preparados para aceitar tal risco. b. Os liderados (1 ) O conhecimento dos liderados fator essencial para o exerccio da liderana e depende do entendimento claro da natureza humana, das suas necessidades, emoes e motivaes. (2) Os escales subordinados contribuem decisivamente para o xito da organizao militar a que pertencem e o seu treinamento e adestramento so aspectos fundamentais da instruo militar, por intermdio da qual so apreendidas e entendidas as situaes mais complexas. Todo lder precisa da colaborao de subordinados bem treinados, para que o grupo alcance sucesso nas misses, mesmo a despeito de sua ausncia. (3) Os instrutores e monitores de tropa devem ter a conscientizao necessria para iniciar a formao e o desenvolvimento do carter militar do com batente. (4) A instruo, o exemplo, o permanente acompanhamento e a preocupao de persuadir e de motivar os subordinados so de vital importncia para a eficincia da prpria Unidade. A profissionalizao de um militar deve ter um sentido amplo; necessrio que a busca desse propsito seja iniciada, tambm, com a formao de valores afetivos, capazes de criar os suportes morais e ticos sobre os quais ele ser habilitado nos aspectos profissionais. c. A comunicao (1) um processo essencial liderana, que consiste na troca de ordens, informaes e idias, s ocorrendo quando a mensagem recebida e compreendida. (2) A comunicao envolve um emissor (lder) transmitindo uma idia para um receptor (subordinado). (3) E atravs desse processo que o lder coordena, supervisiona, avalia, ensina, treina e aconselha seus subordinados. (4) Primeiramente, existe uma idia ou informao na mente do lder. Ele decodifica esta idia em palavras ou outros smbolos e a transmite ao subordinado que, por sua vez, tambm decodifica as palavras ou smbolos num conceito ou informao. Se esta informao a mesma que o lder transmitiu, ento houve uma comunicao efetiva. Este processo recproco e simultneo, ocorrendo dentro dos mesmos crculos hierrquicos e entre os diversos escales. (5) O que comunicado e a forma como isto feito aumentam ou diminuem o vnculo das relaes pessoais, criam o respeito, a confiana mtua e a compreenso. Os laos que se formam, com o passar do tempo, entre o lder e os subordinados, so a base da disciplina e da coeso de uma unidade. (6) O lder precisa ser claro e "escolher" cuidadosamente as palavras, de tal forma que signifiquem a mesma coisa para ele e para os subordinados. d. A situao (1) Todas as organizaes funcionam dentro de uma estrutura cultural e ambiental mais ampla e nenhuma pode evitar as influncias da situao externa. A disponibilidade de recursos, as mudanas sociais, a competncia de outras organizaes com que mantm contato, a capacidade e a lealdade de seus componentes e outros aspectos que escapam ao controle da prpria unidade so

circunstncias que afetam a organizao e influem sobre a liderana do grupo. (2) Muitas foras se combinam para determinar a melhor ao de liderana a ser tomada num dado momento. Identificando-as, o lder pode criar um clima mais favorvel ao cumprimento da misso. (3) No existem normas nem frmulas que indiquem com exatido o que deve ser feito. O lder precisa compreender a dinmica do processo de liderana, os fatores principais que a compem, as caractersticas de seus liderados e aplicar estes conhecimentos como guia para cada situao em particular. (4) As condies inerentes liderana que afetam o sucesso da misso e o bem estar dos subordinados so as relaes com os superiores, o adestramento, a organizao da unidade e, em combate, incluem a misso, o inimigo, o terreno e os meios. (5) A situao inclui todos os aspectos que afetam a capacidade e a motivao da Unidade para o cumprimento das metas. O lder deve ser hbil em identificar e avaliar os fatores preponderantes, usando a ao correta no momento preciso. ..

CAPTULO 4 PRINCPIOS E TIPOS DE LIDERANA ARTIGO I PRINCPIOS DE LIDERANA 4-1. GENERALIDADES Os princpios de liderana militar so a base da doutrina de liderana. Proporcionam orientao para o desenvolvimento do Lder, dos subordinados e da unidade. A liderana militar baseada em 11 (onze) princpios que so igualmente aplicveis a todos os escales de chefia. 4-2. PRINCPIOS DE LIDERANA MILITAR a. Conhecer sua profisso Para conhecer bem sua profisso, o lder deve ter uma larga soma de conhecimentos. mister que: - compreenda as tcnicas, os procedimentos e a doutrina de emprego do seu escalo; - mantenha-se atualizado com os regulamentos, manuais, normas e ordens referentes organizao a que pertence; - tenha uma compreenso ntida dos problemas humanos; e - esteja a par dos deveres funcionais, responsabilidades e necessidades de seus subordinados. b. Conhecer-se e procurar o auto-aperfeioamento dever de todo lder saber avaliar-se, conhecer seus aspectos positivos e suas deficincias. necessrio manter-se atualizado sobre assuntos concernentes suas profisso e aprimorar-se atravs de cursos e leituras. c. Assumir a responsabilidade por seus atos O Lder responsvel por seus atos e de seus subordinados em todas as situaes de servio. d. Decidir com acerto e oportunidade O Lder deve ser capaz de raciocinar com lgica e analisar cada situao, a fim de tirar proveito das oportunidades e adotar a melhor deciso. e. Desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados Quando atribui misses aos subordinados, o Lder faz com que estes assumam as conseqncias de seus atos. Assim procedendo, conquista o respeito e a confiana, desenvolve o esprito de iniciativa e obtm a franca contribuio de seus liderados. f. Servir de exemplo a seus homens O lder sempre um espelho para os subordinados e por isso deve ter uma apresentao e conduta que despertem a admirao, o orgulho e o desejo de imitao. g. Conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados Para que possa empregar seus homens com maior eficincia, o lder deve observ-los freqentemente, familiarizar-se com eles, compreender-lhes as personalidades e compartilhar suas alegrias e tristezas. h. Manter seus homens bem informados O subordinado bem informado sobre a misso, a situao e a finalidade de seu trabalho muito mais eficiente e cumpre melhor e com maior iniciativa o seu dever. Entretanto, o Lder deve ter sempre presente que as exigncias da segurana restringem, muitas vezes, as informaes que podem ser divulgadas.

i. Assegurar-se de que as ordens so compreendidas, fiscalizadas e executadas O lder deve transmitir ordens claras, precisas e concisas. A fiscalizao assegura a correta execuo da misso e pode ser realizada pelo prprio lder ou com o apoio de alguns subordinados. j. Treinar seus subordinados como uma equipe O treinamento pessoal e o desenvolvimento do esprito de equipe so tarefas do lder, pois prepara os homens para cumprirem a misso. dever do lder treinar seus homens de modo que sejam ttica e tecnicamente capazes de trabalhar em conjunto. Cada liderado deve compreender que sua contribuio para o sucesso das operaes importante e reconhecida. 1. Atribuir misses a seus homens de acordo com as possibilidades destes O lder deve conhecer tanto as qualidades quanto as limitaes de seus homens e designlos adequadamente para que os objetivos das misses sejam atingidos. 4-3. COMENTRIOS Os princpios de liderana so essenciais para o aperfeioamento do lder. Os atributos do chefe militar devem ser ampliados e aprofundados medida que progride na carreira, mediante um processo de educao, treinamento e aquisio de experincias. Tal enriquecimento pessoal o capacitar a superar os desafios e as responsabilidades crescentes, que se apresentam quando este alcana posies mais elevadas. PRINCPIOS DE LIDERANA 1. Conhecer sua profisso. 2. Conhecer-se e procurar o auto-aperfeioamento. 3. Assumir a responsabilidade por seus atos. 4. Decidir com acerto e oportunidade. 5. Desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados. 6. Servir de exemplo a seus homens. 7. Conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados. 8. Manter seus homens bem informados. 9. Assegurar-se de que as ordens so compreendidas, fiscalizadas e executadas. 10. Treinar seus subordinados como uma equipe. 11. Atribuir misses a seus homens de acordo com as possibilidades destes. ARTIGO 11 TIPOS DE LIDERANA 4-4. GENERALIDADES Tipo ou estilo de liderana- a forma que o lder utiliza para estabelecer a direo, aperfeioar planos e ordens e motivar seus homens para o cumprimento da misso. Existem trs estilos bsicos de liderana: autoritria ou autocrtica, participativa (democrtica) e delegativa. 4-5. TIPOS DE LIDERANA a. Liderana autoritria ou autocrtica Este tipo de liderana d nfase responsabilidade integral do lder que fixa normas, estabelece objetivos e avalia resultados. O lder o nico a encontrar as melhores solues para a sua equipe. Espera que os liderados executem seus planos e ordens sem qualquer ponderao.

Estabelece normas rgidas, inspeciona os subordinados nos mnimos detalhes e determina os padres de eficincia usando para motivar os homens o sistema de recompensas e punies. O lder autocrtico baseia sua atuao numa disciplina formal em busca de uma obedincia imposta. O principal problema deste tipo de liderana o desinteresse pelas idias dos subordinados, no utilizando a sua criatividade. O uso deste estilo de liderana pode gerar descontentamento dentro da equipe e, o que mais grave, inibe a iniciativa do subordinado, alm de no considerar os aspectos humanos, entre eles o relacionamento lder-liderados. b.Liderana participativa(democrtica) Neste tipo, o lder encara como sua responsabilidade o cumprimento da misso atravs da participao. do engajamento dos homens e do aproveitamento de suas idias. O lder reconhece que uma Unidade bem dirigida mais do que a soma de suas partes. A satisfao pessoal e o sentimento de contribuio resultam no sucesso da misso, pois levam em conta a motivao dos homens. O lder procura estabelecer o respeito, a confiana mtua e o entendimento recproco. Este tipo de lder se rene com seus subordinados para conversar sobre as reas de atrito que interferem no trabalho. Agindo deste modo, estabelece um slido vnculo de interdependncia entre os membros da equipe e desenvolve a sua capacidade operacional, que a essncia do desempenho eficaz. Na ausncia do lder, esta equipe ter condies de continuar agindo de acordo com o planejamento previamente estabelecido a fim de cumprir a misso. Este tipo de liderana permite um elevado nvel de criatividade, devido ao estmulo da participao dos subordinados nas atividades relacionadas misso, pois o ambiente propicio inovao. Conduz ao avano e ao aperfeioamento do grupo. Nesta forma de liderana, as equipes se tornam mais coesas e eficientes, pois a valorizao dos subordinados promove o desempenho responsvel e a autodisciplina. Alm disso, se criam melhores condies (ambiente) para o desenvolvimento de atitudes de respeito e confiana no sentido liderados-lder. Por outro lado, no exclui o princpio de autoridade de que est investido 0 chefe e que por este dever ser exercido em toda sua plenitude; inclusive com a energia necessria e suficiente para cada situao considerada. c. Liderana Delegativa Este estilo mais indicado para assuntos de natureza tcnica onde o lder atribui a seus assessores a tomada de decises especializadas. Deste modo, este tem mais tempo para dar ateno a todos os problemas sem se deter especificamente numa determinada rea. Contudo, detm a palavra final sobre a execuo da misso. O ponto crucial do sucesso deste tipo de liderana saber delegar atribuies sem perder o controle da situao. As alternativas em relao aos problemas especficos de cada rea so muito enriquecidas pela contribuio dos especialistas que podem elevar a qualidade e o nvel de deciso do lder. Eleva o risco da diminuio do controle das atividades dos elementos subordinados, o que evitvel pelo permanente acompanhamento e fiscalizao. 4-6. COMPARAO ENTRE AS LIDERANAS AUTOCRTICA E PARTICIPATIVA
LIDERANA PARTICIPATIVA (DEMOCRTICA) Fixa os objetivos do grupo tendo em vista os Fixa os objetivos do grupo tendo em vista a causa prprios interesses e a sua prpria causa. comum. Procura impor sua vontade. Sua autoridade apoia-se Fundamenta a disciplina do grupo numa na capacidade de compelir obedincia. solidariedade de propsitos. Concebe a disciplina em bases de mero comando e Procura aliciar a cooperao voluntria e a simpatia obedincia. dos subordinados, assim alicerando sus autoridade. LIDERANA AUTOCRTICA

LIDERANA PARTICIPATIVA (DEMOCRTICA) Adota a concepo de que o reforo da disciplina a Procura assegurar um slido moral do grupo, para base do moral do grupo. que dele resulte a disciplina. Aplica, principalmente, foras externas, de que os Esfora-se pr despertar a energia interior dos subordinados so objeto e sobre os quais exerce seu subordinados, com os quais exerce seu poder. poder. Vale-se predominantemente da coao e apenas Vale-se predominantemente da persuaso e, apenas excepcionalmente da persuaso. em circunstncias excepcionais, da coao. Interessa-se apenas pelo resultado. Preocupa-se, igualmente, com o processo pelo qual o resultado obtido. Coloca facilmente o bem-estar da organizao Envida esforos para que o bem-estar da frente do bem-estar de seus membros. organizao e de seus membros sejam uma s coisa. Dirige a organizao subordinando os indivduos a Guia e desenvolve os subordinados de tal forma que, fins previamente determinados. participando do estabelecimento de finalidades, tambm participem de sua realizao. Demonstra desconfiana intrnseca nos Alimenta grande f na natureza humana subordinados. Pensa somente em termos de relaes usuais entre Trata os subordinados como seres humanos, que senhor e servidores. pensam e sentem. Comanda, manipula e manobra os subordinados. Dirige, educa e estimula os subordinados. Insiste na obedincia cega, com completa Esta sempre dispondo a explicar seus atos, porque subordinao sua vontade; qualquer crtica ou sabe que isso atende aos interesses dos subordinados indagao lhe parece insolente e perigosa. Busca e da causa comum. Busca uma obedincia uma obedincia imposta. consentida. Transforma as pessoas em simples peas de uma Procura libertar e dirigir a energia dos subordinados rotina, sujeitas a um sistema de controle qualquer. no sentido de um objetivo comum. Limita a liberdade de ao dos subordinados pr Humano na concepo da disciplina, procura meio de regras rgidas e minuciosas. Insiste ampliar a latitude de ao dos subordinados. constantemente na disciplina ao p da letra. Preocupa-se em ser necessrio. Procura manter os Dirige de forma a focalizar a pessoa dos subordinados numa dependncia constante, pois seu subordinados, ajudando-os a desenvolver a mximo posto somente estar garantido na proporo que a sua capacidade. souber cingir os outros a sua vontade. Encara o Exrcito como uma srie de indivduos e Encara o Exrcito como uma organizao em que setores inteiramente separados. um ideal comum alicera a atividade conjunta. Inacessvel, julga que a aproximao com os Acessvel facilita pr todos os meios a aproximao subordinados lhe diminui a autoridade. com auxiliares e subordinados. Promove um ajustamento arbitrrio de interesses Promove a criao de uma comunidade de objetivos, antagnicos, tendo, como resultados, intrigas, tendo como resultados a cooperao e a integrao acomodaes e conchavos. progressivas. No leva em conta as diferenas individuais, Considera a capacidade diversa dos subordinados, preocupa-se apenas em distribuir tarefas aos quais atribui tarefas e oportunidades adequadas. indistintamente e a exigir que sejam cumpridas. No considera o interesse que a execuo das tarefas Procura fazer com que os subordinados queiram possa despertar em seus executores. executar suas tarefas inspirando-os com entusiasmo e persistncia. Desinteressa-se pelo fato de os subordinados Envida todos os esforos ao seu alcance para que os estarem ou no satisfeitos com as condies de subordinados estejam satisfeitos com as condies trabalho. de trabalho. Procura conquistar adeses para seu programa de Procura apoio para o seu programa de trabalho trabalho pr quais quer meios recorrendo se fazendo com que os outros o compreendam e o necessrio coao. julguem necessrio. Considera predominante o auto interesse e prefere o Considera de preferncia um xito futuro que atenda xito imediato. aos interesses gerais.

LIDERANA AUTOCRTICA

LIDERANA AUTOCRTICA Personifica um ideal prprio e procura aumentar o seu poder dividindo para conquistar. Jamais externa tudo o que sabe e pretende pois o elemento principal de sua eficincia exige no segredo e no monoplio de informaes. Busca um prestigio com base em aparncias mesmo que para sua obteno seja necessria encobrir a verdade. Procura-se to somente em conquistar o respeito dos subordinados. Exerce o controle pensando mais nos fatos do que nas pessoas. Mostra-se refratrio a uso do elogio como mtodo de chefia pois o considera demonstrao de fraqueza.

LIDERANA PARTICIPATIVA (DEMOCRTICA) Personifica o ideal de seus seguidores e estende seu poder na medida em que estimula e consegue o apoio alheio. Faz com que a atividade alheia se beneficie de sua experincia, e de seus conhecimentos proporcionando-lhes proveitoso acervo de informaes. Busca uma autoridade real em bases que no impedem e pelo contrrio, permitem e facilitem a aproximao dos subordinados com a verdade dos fatos. Procura obter simultaneamente a estima e o respeito dos subordinados. No exerccio do controle preocupa-se mais com as pessoas do que com os fatos. No receia o uso oportuno do elogio, porque sabe que assim alimenta o desejo de aprovao uma das motivaes do comportamento humano no trabalho.

4-7. COMENTRIOS A liderana participativa (democrtica) adotada pelo Exrcito Brasileiro. a que mais se coaduna com o prprio conceito de liderana militar, isto , a capacidade de influenciar o comportamento humano e conduzir pessoas ao cumprimento do dever. Fundamentada no conhecimento da natureza humana, compreende a anlise, a previso e o controle de suas reaes, favorecendo, sobremaneira, o fortalecimento dos princpios basilares de nossa Instituio: hierarquia e disciplina.

CAPTULO 5 TICA, CRENAS, VALORES E NORMAS ARTIGO I TICA:BASE DO PROFISSIONALISMO 5-1. TICA E LIDERANA MILITARES A tica militar o conjunto de regras ou padres que leva o profissional militar a agir de acordo com o sentimento do dever, dignidade militar e decoro da classe. Quando se faz aluso a padres de conduta, naturalmente surge a necessidade de descobrir onde esto registrados. Na carreira das armas, no existe, propriamente, um cdigo de tica consubstanciado num rol de procedimentos a serem obedecidos, semelhana do que ocorre com determinadas categorias profissionais, como a dos mdicos ou a dos psiclogos. Pode-se fazer referencia a alguns conjuntos de preceitos escritos que servem para normalizar certos tipos de relaes entre militares, nas situaes peculiares de sua profisso. A titulo de exemplo, a Conveno de Genebra constitui-se numa dessas coletneas de normas, abordando aspectos de cunho moral, aplicveis em situaes de combate envolvendo exrcitos de pases beligerantes. Na verdade, a tica profissional militar no se circunscreve aos estreitos domnios de um nico documento formal. Ela se espraia num leque de abrangncias que vai desde a prpria constituio do pas, onde se configura a destinao do Exrcito, at aos regulamentos, planos de instruo e diretrizes, definindo-se mediante a expresso dos valores, das crenas, dos princpios e das tradies, inerentes vida militar. Sob uma perspectiva de nacionalidade, a responsabilidade maior do Exrcito a defesa externa do pas e da legalidade constitucional, mas, tambm, cumpre-lhe, como organizao, manter os valores contidos nos manuais militares, que norteiam a conduta profissional do militar, no sentido de obedincia aos padres ticos da carreira. No raro, tais padres so singularmente caractersticos, constituindo um ncleo permanente e imutvel, responsveis pela prprios eficcia e sobrevivncia da Instituio Militar atravs dos tempos. A profisso militar trata de assuntos que envolvem seres humanos e sacrifcios supremos de indivduos e naes. Este poder que lhe outorgado legalmente conduz o militar a valorizar certos princpios que lhe so imprescindveis, como responsabilidade, lealdade, disciplina, integridade e coragem, dentre outros. Se a tica reflete o conceito de moral de um grupo, podemos afirmar que o comportamento do militar, em qualquer nvel hierrquico, deve se subordinar aos ditames dos elevados padres de probidade, encerrados na prpria concepo de sua atividade profissional. Para os militares, tica e profissionalismo so conceitos indissociveis, convergentes, e que se complementam na obteno de objetivos individuais ou institucionais. A tica profissional militar se antepe s possveis presses criadas para conduzir a decises baseadas em acomodao ou em proveito prprio. Os problemas ticos so inseparveis da responsabilidade. Decidir e agir numa situao concreta envolve, via de regra, aspectos de ordem moral. Ao lder compete desenvolver, em si prprio e nos seus homens, sobretudo pelo exemplo, a conscincia de elevados padres ticos, capazes de fazlos exibir conduta ilibada sob quaisquer circunstncias. No transigir com os princpios e padres morais confere ao lder o respeito e a confiana dos subordinados, mesmo que eventualmente suas atitudes possam ser antipatizadas. A integridade a marca de identificao do lder militar. Esse valor um imperativo tico inegocivel, significando que, alm do lder ser autntico consigo mesmo, e com os que com ele se

relacionam, precisa demonstrar coerncia no que diz e faz. No dia-a-dia, o profissional se defronta com problemas prticos dos quais no pode eximir-se. Para resolv-los, recorre a normas, cumpre determinados atos, formula juzos e, s vezes, serve-se de argumentos ou razes para justificar a deciso tomada ou os passos dados. Por vezes, o lder depara com situaes em que pressionado a assumir atitudes antiticas ou conflitantes. necessrio entender e diferenciar estes dois termos. As atitudes antiticas esto relacionadas com a tica da Instituio Militar, enquanto que as situaes conflitantes so aquelas em que entram em choque os valores da Instituio e os do prprio indivduo. Do ponto de vista do desenvolvimento profissional e mais especificamente da liderana, a tica militar fundamental, pois, em todos os escales hierrquicos, o lder militar deve estar permanentemente atento s implicaes morais de suas decises, ordens e diretrizes, que o ajudam a compreender e solucionar os problemas, no decorrer de sua carreira. ARTIGO II CRENAS, VALORES E NORMAS 5-2. CRENAS E VALORES As crenas so suposies ou convices julgadas verdadeiras a respeito de pessoas, conceitos ou fatos. Os valores representam o grau de importncia atribudo, subjetivamente, a pessoas, conceitos ou fatos. No so inatos e, sim, aprendidos, variando de acordo com a sociedade, a cultura ou a poca. No podem ser vistos nem ouvidos mas, apesar disto, so reais, influenciam de modo consciente ou inconsciente o comportamento e guiam o indivduo e o grupo. As crenas e os valores esto interrelacionados e so incorporados mediante um processo de aprendizagem, que ocorre nas primeiras fases da vida, quando se aprende os modelos de conduta aceitveis ou inaceitveis. Os valores se organizam numa estrutura pessoal e nica para cada indivduo. O ncleo dessa estrutura se mantm consistente e estvel durante a vida, mas as pessoas individualmente determinam os graus de importncia para seus prprios valores. Esta ordem transitria. Assim, de tempos em tempos, esses graus variam. Mesmo num grupo onde os indivduos comungam valores semelhantes, para cada pessoa, estas variam de importncia e de intensidade. As mudanas individuais podem modificar os valores do grupo e vice-versa. Nesta interao, se os valores do indivduo e os da instituio se opem, surge um conflito. O conflito aparece quando necessrio escolher um entre valores de igual importncia ou quando a importncia relativa dos maiores no est bem determinada. Estas discrepncia causam tenso, porm devem ser resolvidas em favor dos valores do Exrcito. Quando a estrutura de valores profissionais no est bem definida, esses conflitos podem produzir atritos e frustraes. A compreenso e aceitao de valores comuns pelos integrantes da Unidade reduz o conflito, diminui os obstculos na comunicao e facilita a ao do grupo. O lder precisa saber comunicar os valores da instituio e servir de exemplo para seus liderados, atravs de aes coerentes com os valores que procura transmitir, pois a sua credibilidade de vital importncia. Os subordinados imitam as caractersticas demonstradas pelo lder que respeitam. Isto evidencia a importncia da conduta tica de um oficial ou graduado, pois as atitudes so mais facilmente imitadas do que ensinadas. 5-3. NORMAS Os grupos transmitem os costumes, as tradies e os valores dos seus membros atravs de normas (regras ou leis), que permitem s pessoas estabelecerem os parmetros que vo guiar os seus

julgamentos, se engajarem nas relaes sociais e atividades profissionais, e direcionarem os comportamentos individuais e tambm os da Unidade. As normas permitem que as pessoas, em todos os setores da sociedade, inclusive na vida militar, possam conviver em harmonia. Normas so padres, regras e diretrizes usadas para dirigir o comportamento humano. O Regulamento Disciplinar do Exrcito e o Cdigo Penal Militar so exemplos de normas formais que guiam o comportamento dos militares em situaes diversas, definindo aquilo que ou no permitido. Os regulamentos, de modo geral, os cdigos de segurana e os procedimentos operacionais normais tambm se incluem neste grupo. As normas informais so regras no escritas que orientam o comportamento dos membros de um .grupo. Estas tm origem, geralmente, em procedimentos consagrados ao longo do tempo em Unidades ou mesmo no mbito do Exrcito, adquirindo fora legal pela incorporao aos usos e costumes do grupo, sem, no entanto, disporem de qualquer amparo de lei escrita. Essas normas, at mesmo pelo carter de informalidade que as caracteriza, parecem, s vezes, bastante prosaicas, o que no impede que sejam fielmente acatadas. Embora no existam referncias escritas amparando tais procedimentos, estes so aceitos sem restries como se constitussem normas regulamentares, no devendo, entretanto, sobreporem-se aos preceitos contidos nos manuais e regulamentos militares. O lder, ao detectar atitudes negativas, deve procurar elimin-las antes que se tornem normas para o seu grupo.

CAPTULO 6 ATRIBUTOS DO LDER ARTIGO I A FIGURA DO LDER 6-1. GENERALIDADES So objetivos deste captulo: - estudar o lder militar; - conhecer os traos bsicos de sua identidade; e - sugerir caminhos para aperfeio-los. Os aspectos ticos da vida militar, aliados s caractersticas pessoais de lderes e liderados, o esprito de grupo, as nuances inerentes situao considerada e a forma como se processa a comunicao so os fatores essenciais, sempre presentes, interagindo de modo simultneo e conduzindo deciso do lder, quaisquer que sejam o nvel ou o escalo envolvidos. A despeito da complexidade do estudo do ser humano, do carter muitas vezes imprevisvel de suas reaes, da diversidade de variveis impossveis de serem plenamente identificadas e controladas, o que se conhece da mente humana e das formas de relaes interpessoais permite afirmar que possvel estruturar o perfil do lder militar segundo trs aspectos fundamentais: - o carter(o ser); - a competncia profissional (o saber); e - a maneira como ambos se manifestam pelo comportamento (o fazer). ARTIGO II O QUE O LDER DEVE SER 6-2. CARTER DO LDER As pessoas apresentam reaes semelhantes dentro de um amplo contexto de situaes similares. Esta estabilidade na constituio da personalidade determina a formao de hbitos que, repetidos em muitas ocasies, geram comportamentos previsveis. Estes hbitos ou conjuntos de condutas especficas podem ser considerados como traos de personalidade. Um trao uma qualidade ou caracterstica que distingue uma pessoa. A soma total de traos de personalidade chama-se carter, o qual pode ser definido como o elo que relaciona valores e comportamentos. O carter , portanto, a combinao de traos de personalidade que do consistncia ao comportamento e tem por base as crenas e valores, sendo o fator preponderante nas decises e no modo de agir de qualquer pessoa. Certos traos de personalidade encontram-se especialmente acentuados nos lderes militares, porm no existem frmulas que indiquem quais os mais necessrios ou como so utilizados no exerccio da liderana. importante que os chefes procurem desenvolver estes traos em si e nos subordinados porque, em momentos crticos ou situaes difceis, estes proporcionam segurana para agir com eficincia. Estudos realizados dentro do Exrcito levaram a detectar certos traos como os mais relevantes para o lder militar brasileiro. a. Competncia - Capacidade de desempenhar, adequadamente, em tempo hbil, as atividades relativas a sua rea de atuao profissional. A competncia est estreitamente relacionada com os itens seguintes.

(1) O conhecimento de si mesmo - Saber seus pontos fortes e fracos para trabalhar no sentido de reforar os primeiros melhorar os ltimos. (2) O conhecimento da natureza humana - Conhecer e saber motivar os subordinados para obter uma Unidade coesa, disciplinada e bem adestrada. (3) O conhecimento do trabalho - Tanto em nvel tcnico como ttico e, , para isto, necessrio estudar e trabalhar com afinco, alm de estar a par de informaes contidas em manuais e publicaes. (4) O conhecimento da Unidade- Juntamente com os aspectos anteriores, possibilitar ao lder, torn-la uma Unidade coesa e disciplinada onde os homens se conheam bem, preocupem-se uns com os outros, partilhem confiana, respeito, coragem, compreenso e trabalhem como uma equipe organizada para atingir os objetivos comuns. b. Responsabilidade - Capacidade de assumir e enfrentar as conseqncias de suas atitudes e decises. a caracterstica que leva o lder a perseguir seus objetivos, procurando superar os obstculos e tomando decises baseadas na razo e em princpios morais, com total honestidade. O lder responsvel baseia-se, integralmente, no seu cdigo de crenas e valores profissionais, quando determina, faz cumprir e assume as conseqncias de todos os seus atos. c. Deciso - Capacidade de tomar posio diante de vrias opes. a habilidade para tomar medidas seguras e corretas no momento adequado. A percepo e sensibilidade so elementos crticos para a tomada de decises. d. Iniciativa - Capacidade de agir face a situaes inesperadas, sem depender de ordem ou deciso superior. a habilidade para, rapidamente, mobilizar-se e ao grupo, no sentido de atingir as metas estabelecidas, sem aguardar deliberao ou determinao dos chefes. e. Equilbrio emocional - Capacidade de controlar as prprias reaes, tomar atitudes adequadas e decidir com acerto e oportunidade. a habilidade para avaliar, com calma e iseno, o comportamento dos subordinados, no se deixando dominar pelas emoes. f. Autoconfiana - Capacidade de demonstrar segurana e convico nas prprias reaes diante de dificuldades. a certeza de ser bem sucedido, assim como os seus homens, em tudo que deve ser realizado. A autoconfiana demonstrada pela aparncia, pelo olhar, pela voz, pelo entusiasmo no modo de falar e de agir. Se o lder no estiver confiante em relao ao resultado de uma misso ou a soluo de um problema, no estar preparado para tornar os seus homens confiantes. g. Direo - Capacidade de conduzir e coordenar pessoas, de modo a alcanar um objetivo. Consiste em assumir o controle, tornando conhecidas suas idias, ajudando a definir os problemas e encaminhando o grupo para a ao correta a fim de solucionar as dificuldades e cumprir a misso. h. Disciplina - Capacidade de proceder conforme as normas, leis e padres regulamentares. Em uma Unidade disciplinada, cada um faz o que deve no momento oportuno, refletindo o trabalho de lderes disciplinados que transmitem aos seus subordinados esta noo atravs do exemplo, dos seus prprios padres e da instruo. i. Coragem - Capacidade de controlar o medo e continuar desempenhando com eficincia a misso. A coragem se apresenta sob duas formas. (1 ) Coragem fsica - Superao do medo ao dano fsico no cumprimento do dever. (2) Coragem moral - Defesa dos prprios valores, princpios morais e convices. " Observao - Existe coragem moral quando se faz algo baseado em valores e princpios morais sabendo que este ato contraria os prprios interesses. j. Objetividade- Capacidade de selecionar, dentre vrias possibilidades, o essencial necessrio para atingir uma determinada meta. Os problemas de uma Unidade geralmente decorrem da ausncia de um bom lder ou de seus equvocos. O sucesso do lder eficaz est apoiado na sua habilidade para identificar, controlar e corrigir os problemas potenciais e reais to logo surjam, escolhendo para isto o meio mais rpido e direto. l. Dedicao - Capacidade de realizar atividades com empenho. A dedicao est estreitamente relacionada com as crenas, os valores e o carter do lder, o qual fortemente motivado para aprender e aplicar seus conhecimentos e habilidades com o intuito de conseguir Unidades

disciplinadas e coesas. m. Coerncia - Capacidade de agir de acordo com as prprias idias e pontos de vista em qualquer situao. a expresso da integridade. Significa firmeza, franqueza, sinceridade e honestidade para si mesmo e em relao a superiores, pares e subordinados. Na vida profissional, ocorrem muitas situaes em que as pessoas so pressionadas a tomar atitudes em desacordo com os seus princpios morais. Estes momentos representam um teste para a sua capacidade de resistir a presses, a fim de preservar a sus coerncia. n. Camaradagem - Capacidade de estabelecer relao amistosa com superiores, pares e subordinados. a sensibilidade para perceber sentimentos, valores, interesses e o bem-estar dos companheiros. Inclui a compreenso e o dilogo, que ajudam pessoas a encontrar solues para problemas. o. Organizao- Capacidade de desenvolver suas atividades, sistematizando tarefas. Permite que as misses sejam planejadas de forma ordenada, regulando e combinando a ao, as condies e os meios. As tarefas so realizadas segundo uma ordem de prioridade e atribudas a membros da Unidade de modo a possibilitar maior eficincia. p. Imparcialidade- Capacidade de julgar baseando-se em dados objetivos, sem se envolver pela afetividade. Significa atribuir igual tratamento a todos os subordinados, distribuindo recompensas e punies (quando for o caso) de acordo com o mrito e o desempenho de cada um, sem se deixar influenciar pelas caractersticas pessoais dos envolvidos. q. Persistncia - Capacidade para executar uma tarefa vencendo as dificuldades encontradas at conclu-la. a perseverana para alcanar um objetivo, apesar de obstculos aparentemente insuperveis. Depende de uma grande determinao e fora de vontade. r. Persuaso- Capacidade de utilizar argumentos capazes de influenciar aes e opinies de outros. Uma das maiores dificuldades com que um lder se defronta encontrar a medida adequada para a utilizao dos recursos de persuaso que possui. As pessoas podem ser persuadidas a cumprir o seu dever tanto por metas e padres definidos, o ensino e a instruo, o aconselharo de ambos. Os principais instrumentos positivos so o exemplo, o estabelecimento de metas e padres definidos, o ensino e a instruo, o aconselhamento, o saber ouvir, convencer e recompensar, dar sentido s tarefas tornando-as significativas ou um desafio, e fazer coincidentes, tanto quanto possvel, as necessidades da Unidade com as do pessoal. Os meios coercitivos ou negativos vo desde a advertncia s punies mais severas. Quanto maior for a habilidade do lder para utilizar tais instrumentos, melhor sucedido ser. ARTIGO III O QUE O LDER DEVE SABER 6-3. ABRANGNCIA DO CONHECIMENTO O lder deve possuir outras qualidades, mas o conhecimento o ponto de partida. Quando um lder aplica seus conhecimentos ao estudo e soluo de problemas, est atuando a nvel do seu "saber". Estes conhecimentos abrangem os seguintes aspectos: a. Conhecimento dos subordinados- O Exrcito deve formar Unidades capacitadas a executar misses sob condies de grande dificuldade, forte emoo e extremo perigo e, para atender a estas situaes, os militares tero que ser preparados para responder fsica e psicologicamente a severas exigncias. Para alcanar estes objetivos, a observao e o acompanhamento constantes so importantes, mas somente a convivncia direta com os homens permitir ao lder o conhecimento mais profundo das capacidades e das limitaes de cada um. A partir deste conhecimento, o lder estar preparado, no apenas para escolher o homem mais qualificado para uma determinada misso, como poder tambm atender de uma forma efetiva s suas necessidades e bem-estar. b. Compreenso da natureza humana - A compreenso da natureza humana favorece o embasamento necessrio para que o lder possa perceber as foras que atuam dentro de uma

situao particular e procure utilizar a contribuio destas foras para o cumprimento da misso. Esta anlise estabelece um quadro de referncia atravs do qual o lder avalia, orienta, executa e motiva. A tarefa mais difcil com que qualquer lder se defronta inspirar e gerar nos subordinados a coragem necessria para superar a incerteza e o medo. Para isto, o chefe precisa adquirir compreenso sobre a natureza humana e os motivos que levam as pessoas a agir de uma maneira caracterstica. Importantes so tambm as necessidades e expectativas que todos trazem para a vida militar em decorrncia de sua formao anterior e que, interagindo com as presses da vida castrense, do origem a muitos comportamentos inesperados. Este conhecimento da natureza humana essencial a todos os lderes, embora a sua aplicao seja diferente em cada nvel hierrquico. c. Competncia profissional tcnica e ttica - O Exrcito deve ser comandado pr lderes capacitados em todos os escales, pois os desafios que incidem sobre suas personalidades e habilitaes profissionais aumentam consideravelmente de posto para posto. Para executar com xito uma misso, o lder tem que saber o que est acontecendo, decidir o que fazer a respeito transmitir suas ordens e finalmente manter-se informado, acompanhando o desenvolvimento dos trabalhos. O treinamento proporciona aos lderes a aquisio de habilidades, conhecimentos e comportamentos que so os elementos-chave para absoro de valores profissionais e de competncia ttica e tcnica, alm de proporcionar uma estratgia significativa para o ensino da liderana aos escales subalternos. Para serem eficientes, os lderes devem procurar adquirir esta competncia que habilite, tambm, a acelerar o esforo de cooperao do grupo em direo consecuo dos objetivos da misso. A capacidade tcnica decisiva para a manuteno segura do equipamento militar e para o seu emprego eficaz. Os lderes necessitam possuir imaginao e habilidade, aceitando riscos razoveis e criando oportunidades a fim de obter vantagens que facilitem o cumprimento da misso. A capacidade ttica essencial para o emprego das foras militares, cujo objetivo vencer o inimigo. A liderana o elemento crucial do poder de combate - e a sua essncia - e qualquer falha na integrao da doutrina de liderana com a doutrina operacional ir determinar o fracasso de uma ao militar.

ARTIGO IV O OUE O LDER DEVE FAZER 6-4. PAPEL DA AO a. Comunicao Duas pessoas podem estar juntas procurando solues para um determinado problema e na realidade falar de coisas diferentes. Isto acontece porque cada uma das pessoas percebe a situao a seu modo e no se d conta do que acontece com a outra. Nenhuma das duas tem conscincia destas dificuldades. Para evitar este tipo de problema, importante que o lder tenha sempre presente certos processos significativos para o relacionamento humano, tais como: - ocorrncia de bloqueio na comunicao, quando o chefe constantemente impe os seus argumentos como os nicos que esto corretos, no admitindo a colaborao de seus homens, levando o subordinado a sentir-se irritado e distante; - no percepo pelo chefe dos sentimentos dos subordinados e no correspondncia a eles como deveria. Esta conduta acentua no subordinado a sensao de que no compreendido e de que no est integrado ao grupo;

- formulao de suposies sobre a conduta do subordinado, quando no existe certeza a respeito, podendo levar a problemas. 0 lder poder ver na atitude do subordinado a inteno de pr prova a sua autoridade, se encolerizar e no ter condies de lidar eficazmente com o problema de reconsiderar a situao. Toma como fato as dedues e no tem condies para fazer uma boa avaliao; - avaliao errada, podendo provocar no subordinado uma conduta inadequada. Muitos problemas surgem porque o comportamento do chefe faz com que o subordinado se sinta incompreendido e humilhado, e perceba o chefe como sarcstico e autoritrio. Observao - Os lderes muitas vezes enfrentam problemas porque no aprenderam que normal, natural e mesmo inevitvel experimentar sentimentos de incapacidade que no podem ser evitados. difcil encarar os prprios sentimentos e os dos subordinados e ter conscincia do modo como suas dificuldades e sentimentos afetam as suas avaliaes. As tcnicas de comunicao podem ser ensinadas, aprendidas e praticadas para diminuir os malentendidos que surgem entre chefes e subordinados. Estas ensinam que, embora o comportamento do homem seja influenciado pelas complexas relaes sociais das quais parte, tambm influencia, em alguma medida, as mencionadas relaes. Quando aprende o que no deve fazer, est pronto para aprender o que pode fazer. Uma vez que capaz de aceitar suas limitaes e as dos outros, poder comear a aprendizagem que lhe permitir conduzir-se com maior segurana em relao ao meio do qual faz parte. b. Motivao A motivao a fora interna que emerge, regula e sustenta todas as aes humanas. um impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas. Uma pessoa motivada utilizar ao mximo os seus recursos (conhecimentos, habilidades e aptides) para alcanar objetivos. Um indivduo altamente motivado, embora menos dotado, produzir mais e melhor do que um mais capacitado, porm desinteressado. Existe uma interao contnua entre as foras do meio ambiente que incidem sobre as pessoas e as foras motivacionais que existem no seu interior. Estas ltimas so decorrentes de necessidades internas e esto organizadas em sistemas mais ou menos permanentes. Estes fatores individuais afetam o nvel de motivao que Unidades e soldados apresentam, o qual depende tambm do envolvimento com os propsitos e metas da organizao. Estes propsitos e metas, por sua vez, influenciam a intensidade dos esforos de cada um. Na vida militar, o resultado final do treinamento est diretamente relacionado com a capacidade que possuem os subordinados para atender s exigncias do lder. O grau de identificao com a organizao determina a qualidade do desempenho. Os lderes interagem com os subordinados guiando-os na direo desejada, auxiliados por sua capacidade para perceber o que importante para a Unidade e para os homens, aos quais dispensam ateno especial procurando atender s suas necessidades, embora os subordinados nem sempre se dem conta disso. A motivao est estreitamente relacionada com os traos de personalidade caractersticos de cada um. Para motivar os subordinados, o lder utiliza seus conhecimentos sobre a natureza humana, orientado e motivado por suas crenas, valores profissionais e suas prprias caractersticas pessoais, aplicando os princpios de liderana. Deste modo, o chefe orienta e cria uma atmosfera tica e de liderana que dinamiza e motiva os subordinados a alcanarem as metas estabelecidas. Os efeitos da motivao se fazem sentir atravs da participao do lder nas atividades coletivas e na sua capacidade para acelerar o trabalho de grupo. A motivao implica em atividade, movimento e realizao de tarefas. Os aspectos significativos da capacidade do lder para realizar e acelerar o esforo de cooperao so a inteligncia, o estado de prontido ante as necessidades e motivos do subordinados e a percepo das situaes, reforados por aspectos como responsabilidade, iniciativa, persistncia e confiana em si mesmo. O lder deve procurar a cooperao de seus homens, predominantemente atravs da motivao, ocasionalmente pela sugesto, e, apenas em situaes excepcionais, pela coao.

c. Disciplina e coeso O processo de liderana militar est inserido num contexto social, isto , configura uma relao interpessoal na qual um indivduo investido de autoridade legal, predicados de carter e competncia profissional influencia o comportamento de outros indivduos para cumprir determinadas metas. A pedra angular sobre a qual se estrutura a dinmica da organizao militar chama-se disciplina atributo fundamental na ativao do funcionamento do grupo militar em qualquer escalo. Esta se evidencia pela imediata e efetiva execuo de tarefas em resposta a ordens ou, mesmo em sua ausncia, caracterizando a ao do lder sobre seus subordinados e revelando um parmetro importante de sua prpria capacitao profissional. De que modo desenvolver a disciplina? Sendo o atributo que permeia as relaes da vida militar, configura obrigao do lder criar uma verdadeira conscincia de respeito e obedincia aos valores e preceitos institucionais em seus subordinados, utilizando meios legais, princpios e tcnicas disponveis como: a instruo militar, o exemplo pessoal de suas atitudes, a anlise de fatos ocorridos, e o aconselhamento. Uma tropa disciplinada e coesa resulta de liderana eficiente em todos os escales, havendo tantos e to variados indcios de sua manifestao que seria impossvel enumer-los em sua totalidade. Exemplo - ao adentrar-se no interior de um aquartelamento, vislumbra-se, de imediato, um indicador bastante eloqente do nvel disciplinar da tropa ali instalada: a postura, correo de gestos e atitudes e a apresentao pessoal da guarda do quartel. Seus integrantes representam uma amostra da Unidade que ocupa aquele local e edificaes, sendo a disciplina passvel de observao de uma forma bem expressiva. Alm desse exemplo, so indicadores da disciplina de uma Unidade: - as misses bem cumpridas; - os gestos de boa educao, civil e militar, normais e espontneas; - a apresentao pessoal irrepreensvel; - o elevado esprito de corpo e o orgulho de pertencer quela Unidade; - o empenho de todos em bem cumprir suas tarefas; - o elevado esprito de cooperao. Todos se ajudam; - a manuteno do armamento e do equipamento bem realizada; e - a instruo bem planejada e conduzida. Desenvolver e manter a disciplina, seja atravs da observncia dos preceitos legais, seja atravs da criao de um ambiente de espontaneidade e real conscincia do que devem ser executado, uma atribuio indesejvel do lder. A instruo militar e uma atuao pautada pela franqueza e permanente orientao, visando prevenir possveis erros, so instrumentos adequados para se alcanar e manter um elevado padro disciplinar. So exemplos de procedimentos adotados pelo lder que concorrem para implementar o verdadeiro esprito de disciplina: - ser sincero com seus superiores, pares e subordinados; - obedecer e assegurar-se de que as normas disciplinares so obedecidas; - estimular em seus subordinados o sentimento de que sempre devem dizer a verdade, no importando quo prejudicial tal atitude possa lhes parecer; - demonstrar sempre coragem moral em especial na defesa de seus subordinados contra possveis injustias; - estimular a existncia de um ambiente de camaradagem desinteressada e sadia; - ser justo e criterioso na aplicao de recompensas, elogios e punies; - usar de moderao devida ao reprimir uma transgresso. Sua maneira de agir pode redundar em respeito ou degenerar num sentimento de hostilidade, mgoa e injustia por parte do subordinado; - desenvolver o gosto por atividades esportivas e intelectuais para os momentos de lazer, como forma de evitar a proliferao de hbitos indesejveis como o uso de bebidas alcolicas, o fumo e as desavenas pessoais; - respeitar, sobretudo, a dignidade humana dos seus subordinados, evitando o uso de expresses

depreciativas, preconceituosas ou grosseiras, assim como a aplicao de castigo fsico. Coeso e disciplina esto fortemente interrelacionadas. Coeso pode ser definida como a existncia de fortes laos de lealdade, respeito recproco, confiana e compreenso entre os integrantes de uma organizao militar. Se uma Unidade disciplinada e cumpre com presteza e rapidez suas misses, mesmo sob tenso ou condies adversas, deve possuir um nvel elevado de coeso. Esta resulta do respeito, confiana, interesse e comunicao que conduz unio dos membros de uma OM - mental, emocional e espiritualmente. A coeso de uma Unidade pode ser avaliada pela observao de sua instruo, desempenho em operaes reais ou em comparao com outras Unidades. Treinar seus homens como uma equipe o princpio de liderana que melhor se ajusta ao aprimoramento da coeso. Todas as atividades devem ser aproveitadas para desenvolver essa mentalidade de grupo, o que facilitar sobremodo a realizao de objetivos em qualquer rea: combate, instruo ou administrao. ARTIGO V 6-5. RESUMO DO QUE O LDER DEVE SER, SABER E FAZER