UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

Responsabilidade Social Corporativa e a Criao de Valor para as Organizaes: Um Estudo Multicasos

Cludio Antonio Pinheiro Machado Filho

Tese de doutorado apresentada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, como

requerimento para a obteno do ttulo de doutor em Administrao.

Orientador Prof. Dr. Decio Zylbersztajn

So Paulo 2002

Reitor da Universidade de So Paulo Prof. Dr. Adolpho Jos Melfi

Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Prof. Dr. Eliseu Martins

Chefe do Departamento de Administrao Prof. Dr. Cludio Felisoni de Angelo

Este trabalho dedicado minha me, Darcle, e memria de meu pai, Cludio.

A number of disparate but interconnected forces such as deregulation and globalization, rapid advances in communications

technology and the rise in the power of the consumer and civil society have now combined to bring corporate responsibility to prominence in many corporate boardrooms. In this information age, the ramifications of not addressing best practice in environment, workplace, marketplace, and community could range from bad press coverage to complete market exclusion. These are perilous times for the social construct of modern capitalism.

Andriof J. & McIntosh M., 2001

APRESENTAO

Inicialmente, o foco da minha pesquisa estava circunscrito questo da reputao corporativa, procurando analisar as estratgias empresariais para alcanar uma boa reputao ou minimzar os riscos de perdas reputacionais. Nas fases que se sucederam durante a realizao do trabalho, fui percebendo que esta temtica estava intimamente ligada s questes da tica e da responsabilidade social corporativa.

O foco inicial ganhou abrangncia, mas ao mesmo tempo levou a um grande risco de disperso. E a cada dia, novos fatos e a crescente profuso de estudos e debates sobre a responsabilidade social corporativa criavam dificuldades para a finalizao do trabalho, pelo dinamismo com que esta temtica tem permeado os ambientes acadmicos e empresariais no mundo todo.

Em dado momento da pesquisa, resignei-me a reduzir o seu escopo, procurando tratar especificamente das motivaes que levam empresrios e executivos a desenvolver atividades socialmente responsveis e s formas organizacionais para uma melhor eficincia neste tipo de ao, utilizando o referencial terico da Nova Economia Institucional. Mas ao consolidar este trabalho, percebo o quanto ainda falta a ser aprofundado nesta vertente de estudo. Ao mesmo tempo em que tal fato leva angstia de no poder prover respostas conclusivas, surge o alento de que o trabalho possa ter contribuido levantando novas questes a serem abordadas.

E como diz o meu orientador, talvez num gesto de amizade, uma tese de doutorado no o final, mas apenas um marco intermedirio na trajetria de um pesquisador. Seja como for, tal gesto me anima a dar continuidade s pesquisas nesta rea, passando a considerar esta tese de doutorado apenas um etapa encerrada. Apenas uma etapa, espero, dentre as outras que viro.

AGRADECIMENTOS

Agradeo inicialmente ao Prof. Decio Zylbersztajn, coordenador do PENSA/USP, orientador e amigo, pela pacincia e dedicao na orientao deste estudo. Ao longo dos anos de convivncia, tem sido crescente a minha admirao pelo seu trabalho e carter. No tenho dvidas de que a sua brilhante trajetria acadmica tambm consequncia, alm de suas inmeras qualidades, da postura tica e socialmente responsvel que sempre o direcionou. A mesma constatao vale para o amigo Roberto Silva Waack, diretor do Grupo Orsa, por toda a sua trajetria executiva. A evidncia de que sucesso e tica no so excludentes ganha reforo com o seu exemplo. Aos scios e executivos das empresas do Grupo Orsa (Orsa, Jari e Fundao), Perdigo, Sadia e Nestle, por dedicarem parte de seu escasso tempo para depoimentos que fundamentaram este trabalho. Em especial ao controlador do Grupo Orsa, Srgio Garcia Amoroso, pelo seu exemplo de vida.

Professora Rosa Maria Fischer, lembrando-me das suas aulas no curso de Metodologia, e seus constantes alertas para a necessidade de o pesquisador cientfico manter-se neutro em relao ao tema pesquisado, contrabalanando entusiasmo e ceticismo. Tal ensinamento foi fundamental, especialmente em se tratando de um tema entusiasmante, como o da responsabilidade social.

Ao Professor Hlio Zylbersztajn, pelas importantes observaes feitas durante o exame de qualificao, que foram muito relevantes para o delineamento e direcionamento da fase emprica do trabalho. Professora Elizabeth Farina, especialmente pela sua constante preocupao com a minha atividade acadmica, na nossa convivncia no mbito das atividades do PENSA. Ao Prof. Samuel Giordano, coordenador dos cursos de extenso do PENSA, pelas importantes contribuies durante o nosso convvio constante.

Ao Prof. Marcos Fava Neves, grande incentivador deste trabalho, dedico um agradecimento especial. Amplio o agradecimento para toda a sua equipe de novos e veteranos pesquisadores e amigos da FEA/RP, Luciano Thom e Castro, Ana Maria, Aline Figueiroa, Carla, Rodrigo e Thas.

Aos profissionais de grande futuro (e presente), Matheus Kfouri Marino, Andr Meloni Nassar e Roberto Fava Scare, com os quais tenho aprendido muito nos ltimos anos. O agradecimento se estende a todos os professores e pesquisadores do PENSA, Prof. Sigismundo Bialoskorski, Profa. Sylvia Saes, Prof. Marcos Sawaya Jank, Prof. Eduardo Spers, Prof. Srgio Lazzarini, Prof. Paulo Furquim, Ferenc Bankuti, Carolina Graa, Christiane Lelles, Maristela Paes Leme e Fbio Mizumoto. Agradeo tambm ao apoio do acadmico e futuro pesquisador Marco Antonio Conejero, e a toda a nova gerao de estagirios do PENSA.

equipe do Centro de Estudos em Administrao do Terceiro Setor da USP (CEATS), em nome da pesquisadora Luciana Mendona.

Aos amigos Mrcio e Mariana Andrade, Carlos Eduardo e Elizabeth Ferraz, Graziela Zucolotto, Fernanda Brollo e ao meu sobrinho-irmo Rodrigo Pinheiro Machado, pelo constante incentivo.

Nice Santana, secretria do PENSA, pela pacincia e apoio nas minhas atividades.

Por fim, agradeo a todos os meus familiares.

RESUMO

A atividade de negcios possui uma dimenso tica, complementar s suas dimenses econmica e legal. Acadmicos de distintas correntes de pensamento compartilham esta percepo. Entretanto, o consenso desfaz-se quando se aprofunda o enfoque sobre a natureza dessa dimenso tica. Alguns compartilham a viso dos stockholders 1: os gestores tm a atribuio formal de incrementar o retorno dos acionistas ou cotistas da empresa. Para atingir tais objetivos, os gestores deveriam atuar somente de acordo com as foras impessoais do mercado, que demandam eficincia e lucro.

Outra corrente de pensamento argumenta com base na viso dos stakeholders 2: os gestores tm a atribuio tica de respeitar os direitos e promover o bem entre todos os agentes afetados pela firma, incluindo neste conjunto de agentes os clientes, fornecedores, funcionrios, os prprios acionistas ou cotistas (majoritrios e minoritrios), a comunidade local, bem como os prprios gestores, que devem ser agentes a servio deste grupo ampliado. Evan & Freeman (1988) argumentam que a viso neoclssica de que a responsabilidade social das organizaes a maximizao da riqueza dos stockholders deve abranger uma abordagem terica mais ampla, incorporando os demais stakeholders. neste contexto que so debatidas atualmente as atividades de responsabilidade social corporativa.

O enfoque do presente trabalho d destaque ao papel do ambiente institucional em induzir as aes de responsabilidade social das empresas. As instituies importam como fator motivacional indutor do tipo de conduta dos agentes, em aspectos econmicos, legais e ticos. Assim, alteraes no ambiente
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Os stockholders so formados por scios e acionistas.

Os stakeholders so constitudos, alm dos prprios stockholders, pelos funcionrios, fornecedores, clientes, consumidores, investidores, comunidades, governos, entre outros agentes que afetam ou so afetados direta ou indiretamente pela empresa (WRIGHT P. ; KROLL M. ; PARNELL, J., 2000). Em sntese, os stakeholders so aqueles grupos ou indivduos com os quais a organizao interage ou tem interdependncias, ou qualquer indivduo ou grupo que pode afetar ou ser afetado pelas aes, decises, polticas, prticas ou objetivos da organizao.

institucional, como consequncia do processo de integrao dos mercados, tm sido um dos importantes vetores de mudanas comportamentais das empresas. O trabalho explora a interface entre ambiente institucional, reputao, tica nos negcios e, como decorrncia, as aes de responsabilidade social das empresas.

A partir de estudos de caso de empresas atuando nos negcios agroindustriais no Brasil (Sadia, Nestl, Perdigo, Jari Celulose e Orsa), o estudo distingue as motivaes que tm levado estas empresas a se engajarem em prticas de responsablidade social, discutindo os tipos alternativos de estrutura organizacional adotados para o desenvolvimento destas aes.

Como concluso, este estudo expe que, embora com motivaes distintas, as empresas analisadas percebem retornos positivos imagem corporativa decorrentes das aes de responsabilidade social, o que as leva a incorporar esta temtica em seus modelos de gesto estratgica.

O estudo resgata a afirmativa de North (1990) de que as instituies importam e so passveis de anlise e aperfeioamento para a melhoria da performance econmica e social dos agentes. Neste sentido, as mudanas institucionais, decorrentes da evoluo tecnolgica, que esto levando intensificao do fluxo informacional e internacionalizao dos mercados, bem como novos marcos regulatrios nas questes ambientais e sociais tm induzido as empresas a desenvolverem aes visando a manter ou ganhar reputao. E nesse processo de busca da reputao, cresce a preocupao com o comportamento tico e socialmente responsvel.

ABSTRACT

The issue of Corporate Social Responsibility is subject of growing debate in the academic environment. It is widely accepted that business has an ethical dimension, besides the economic and legal dimensions. But there is no consensus about the nature of the ethical dimension and to whom they are owed.

A group of scholars support the stockholder view: the idea is that the only social responsibility of business managers is to increase profits of the companys owners, respecting the rules, without fraud or deception. Other group support the stakeholder view: business managers have duties to several groups, all of those affected by the firms decisions, including clients, suppliers, employees, community and so on.

The present thesis will evaluate these competing views under the framework of institutions where the business activity is played. The point is that the institutional set is the main motivational factor inducting the firms behavior regarding ethical and social responsibility issues. The changes in the global institutional environment, both formal and informal, as a consequence of the growing market integration are the driving forces in the behaviour changes of firms worldwide and specifically within the brazilian context.

This study focus on the links between institutional environment, business ethics, reputation and corporate social responsibility of five brazilian companies from the food, pulp and paper agribusiness fields (Nestl, Sadia, Perdigo, Jari Celulose and Orsa group). All of them have recently launched social responsibility programs. The study discuss the main incentives for the companies to engage in such programs.

Although with different motivations, the owners and executives of companies have the perception of positive returns of social responsibility actions

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to the corporate image. They report a growing concern with such issue, which is becoming part of their corporate strategic planning models.

As a conclusion, the main evidence of the cases supports the statement that institutions matter to the economic and social performance of business agents. The new institutional framework, derived from technological changes specifically in communications, new social and environmental regulations and consumer behaviour changes are raising the ethical concerns of companies, inducing them to develop social responsibility actions as a strategy to gain or at least mantain their reputational capital.

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NDICE
CAPTULO 1 - O PROBLEMA DE PESQUISA.......................................................................................16 1.1 - INTRODUO......................................................................................................................................... 17 1.2 - A Estrutura do trabalho........... ...........................................................................................................25 1.3 - Formulao da situao-problema......................................................................................................26 1.4 - Justificativa e importncia do tema escolhido...................................................................................27 1.5 - Objetivos da pesquisa.......................................................................................................................... 28 1.6 - Delimitao da pesquisa.......................................................................................................................29 1.7 - As Questes e Hipteses de pesquisa...................................................................................................30 1.7.1 - Questes de pesquisa..... .....................................................................................................................31 1.7.2 - Hipteses de pesquisa..........................................................................................................................32 CAPTULO 2 - METODOLOGIA..............................................................................................................346 2.1- O Tipo de pesquisa................................................................................................................................ 35 2.2 -O Mtodo de pesquisa............................................................................................................................35 2.2.1 - O Mtodo do estudo de casos mltiplos...............................................................................................35 2.2.2 - O Universo da pesquisa........................................................................................................................37 2.2.3 - Coleta, anlise e tratamento dos dados.................................................................................................38 CAPTULO 3 - REVISO DA LITERATURA.........................................................................................41 3.1 - O Debate da empresa socialmente responsvel..................................................................................42 3.1.1 - tica e responsabilidade social.............................................................................................................50 3.1.2 - O Enfoque legalista e a tica................................................................................................................54 3.2 - O Conceito de reputao.......................................................................................................................60 3.2.1 - A Viso econmica sobre a reputao.................................................................................................68 3.2.1.1 - Os Pressupostos comportamentais da Economia dos Custos de Transao.....................................69 3.2.1.2 - Comportamento oportunista e reputao..........................................................................................77 3.1.2.3 - Efeito reputacional e confiana.........................................................................................................85 3.2.1.4 - A Filantropia corporativa e os ganhos de reputao.........................................................................87 3.3 -O Debate da Teoria dos Stakeholders...................................................................................................91 3.3.1 - A Teoria dos Stakeholders e as aes de responsabilidade social.......................................................91 3.3.2 - A Viso crtica teoria dos Stakeholders............................................................................................96 3.4 - A Estrutura organizacional para lidar com atividades de responsabilidade social........................98 3.4.1 - Governana corporativa e a teoria dos stakeholders............................................................................98 3.4.2 - O terceiro setor e sua relao com o ambiente empresarial.................................................................106 3.5 - A Importncia das aes sociais - evidncias empricas no contexto empresarial..........................109 3.5.1 - Melhoria da performance financeira e acesso ao capital dos investidores..........................................111 3.5.2 - Melhoria da imagem e da reputao....................................................................................................116 3.5.3 - Demanda e relaes com o consumidor...............................................................................................118 3.5.4 - Percepes do empresariado brasileiro sobre o voluntariado corporativo...........................................120 3.5.5 - Aspectos Institucionais - balano e certificao social........................................................................122 CAPTULO 4 - ANLISE DOS ESTUDOS DE CASO ........................................................................ 126 4.1 - Caso 1 - Grupo Orsa.............................................................................................................................127 4.1.1 - Informaes bsicas.............................................................................................................................127 4.1.1.1 - Orsa Celulose, Papel e Embalagens.................................................................................................127 4.1.1.2 - Jari Celulose......................................................................................................................................129 4.1.2 - As atividades de responsabilidade social do grupo Orsa.....................................................................131 4.1.3 - A Estrutura organizacional para lidar com as atividades de responsabilidade social- exemplo Jari...135 4.1.4 - A Integrao das aes da Fundao e as empresas (Orsa e Jari)........................................................137 4.1.5 - Evidncias de retorno imagem corporativa.......................................................................................138 4.2 - Caso 2 - Nestl........................................................................................................................................140 4.2.1 - Informaes bsicas...................................................................................................................... ......140 4.2.2 - As Atividades de responsabilidade social da Nestl.............................................................................141

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4.2.3 - A estrutura organizacional para lidar com as atividades de responsabilidade social...........................144 4.2.4 - Evidncias de retorno imagem corporativa.......................................................................................145 4.3 - Caso 3 - Sadia.........................................................................................................................................149 4.3.1 - Informaes bsicas..............................................................................................................................149 4.3.2 - As Atividades de responsabilidade social da Sadia..............................................................................150 4.3.3 - A Estrutura organizacional para lidar com as atividades de responsabilidade social...........................152 4.3.4 - Evidncias de retorno imagem corporativa........................................................................................153 4.4 - Caso 4 - Perdigo....................................................................................................................................155 4.4.1 - Informaes bsicas..............................................................................................................................155 4.4.2 - As Atividades de responsabilidade social da Perdigo.........................................................................157 4.4.3 - A Estrutura organizacional para lidar com as atividades de responsabilidade social...........................161 4.4.4 - Evidncias de retorno imagem corporativa........................................................................................161 4.5 - Anlise comparativa dos casos luz do referencial terico...............................................................163 4.5.1 - Sadia e Perdigo...................................................................................................................................163 4.5.2 - Nestl....................................................................................................................................................165 4.5.3 - Grupo Orsa...........................................................................................................................................167 4.6 - Relao entre os estudos de caso e as hipteses de pesquisa propostas............................................168 4.7 - Classificao das empresas com base nos modelos apresentados.....................................................171 4.7.1 - O Modelo de Fombrun (2000)..............................................................................................................171 4.7.2 - O Modelo de Quazi e O'Brien (2000)...................................................................................................180 4.7.3 - O Modelo proposto no presente trabalho..............................................................................................181 CAPTULO 5 CONCLUSES..............................................................................................................................................184 5.1 - Sntese......................................................................................................................................................185 5.2 - Limitaes do trabalho - futuras pesquisas.........................................................................................186 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................................................ 189

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Lista de Figuras
Figura 1- Construo de modelo: O ambiente institucional e as atividades de negcios...................24 Figura 2 - Modelo bi-dimensional de responsabilidade social corporativa........................................48 Figura 3 - Interrelao entre identidade e reputao corporativa.......................................................67 Figura 4 - Interrelao entre os constituintes chave da reputao......................................................68 Figura 5 - O Modelo de criao de valor a partir de aes de responsabilidade social......................89 Figura 6 - O Modelo da Teoria dos Stakeholders...............................................................................92 Figura 7 - Trs estruturas alternativas para desenvolver aes de responsabilidade social.............. 101 Figura 8 - As dimenses do Fundo Ethical.......................................................................................115 Figura 9 - Relao entre a Orsa, a Jari e a Fundao Orsa.................................................................133 Figura 10 - O Modelo de Quazi e OBrien e a classificao das empresas analisadas......................180 Figura 11 - Classificao das empresas com base na forma de implementao das aes sociais....182

Lista de Tabelas
Tabela 1 Classificao das empresas selecionadas para a pesquisa qualitativa..............................38 Tabela 2 Percepo de empresrios sobre os benefcios de uma reputao corporativa superior............................................................................................................................61 Tabela 3 Efeitos das aes de responsabilidade social de acordo com o stakeholder envolvido.........................................................................................................................95 Tabela 4 Relevncia dos itens de responsabilidade social na anlise da companhia......................113 Tabela 5 Aspectos mais importantes para o julgamento de uma empresa......................................117 Tabela 6 Comportamento dos consumidores nos vrios pases quanto premiao ou punio da empresa socialmente responsvel ou irresponsvel...................................119 Tabela 7 Percepes do empresariado brasileiro sobre as aes de voluntariado corporativo..........................................................................................................................................120 Tabela 8 Balano social panorama internacional.........................................................................122 Tabela 9 Expedio de caixas e chapas de papelo ondulado no Brasil.........................................127 Tabela 10 Principais empresas produtoras de celulose de mercado no Brasil................................130 Tabela 11 Investimentos e nmero de assistncias da Fundao Orsa...........................................134 Tabela 12 Pontuao obtida pela Orsa para incluso entre as 100 melhores empresas para trabalhar da revista Exame.........................................................................................139 Tabela 13 Classificao das empresas do setor de alimentos no Brasil, 2000................................141

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Tabela 14 Pontuao obtida pela Nestl para a sua incluso entre as 100 melhores empresas para se trabalhar da revista Exame......................................................................146 Tabela 15 Atribuio de pontos Nestl no Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa, 2001..............................................................................................................147 Tabela 16 As empresas mais admiradas do mundo setor de alimentos, 2002..............................147 Tabela 17 Receita da Sadia em 1999 e 2000...................................................................................150 Tabela 18 Evoluo do faturamento bruto da Perdigo no perodo 1994-2000..............................155 Tabela 19 Composio acionria da Perdigo.................................................................................156 Tabela 20 Evoluo do resultado lquido, investimentos e remunerao do acionista da Perdigo no perodo 1994-2000.................................................................................157 Tabela 21 Atribuio de pontos Perdigo no Guia Exame de Boa Cidadania corporativa, 2000...............................................................................................................162 Tabela 22 Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (comunidade)...........................................................................172 Tabela 23 Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (mdia)......................................................................................173 Tabela 24 Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (ativistas)..................................................................................174 Tabela 25 Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (investidores)............................................................................175 Tabela 26 Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (funcionrios)...........................................................................176 Tabela 27 Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (consumidores).........................................................................177 Tabela 28 Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (agentes reguladores)................................................................178 Tabela 29 Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (parceiros comerciais)...............................................................179

ANEXOS
Anexo 1 - Instrumento de pesquisa qualitativo.....................................................................................203 Anexo 2 Entrevistas realizadas...........................................................................................................204

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CAPTULO 1 - O PROBLEMA DE PESQUISA

Why do managers regularly allocate corporate resources to doing good? Fombrun, 2000

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1.1 - INTRODUO

A atividade de negcios possui uma dimenso tica, complementar s suas dimenses econmica e legal. Acadmicos de distintas correntes de pensamento compartilham esta percepo. Entretanto, o consenso desfaz-se quando se aprofunda o enfoque sobre a natureza dessa dimenso tica. Alguns compartilham a viso dos stockholders: os gestores tm a atribuio formal de incrementar o retorno dos acionistas ou cotistas da empresa. Para atingir tais objetivos, os gestores deveriam atuar somente de acordo com as foras impessoais do mercado, que demandam eficincia e lucro.

Outra corrente de pensamento argumenta com base na viso dos stakeholders: os gestores tm a atribuio tica de respeitar os direitos e promover o bem entre todos os agentes afetados pela firma, incluindo neste conjunto de agentes os clientes, fornecedores, funcionrios, os acionistas ou cotistas (majoritrios e minoritrios), a comunidade local, bem como os gestores, que devem ser agentes a servio deste grupo ampliado. Evan e Freeman (apud BEAUCAMP e BOWIE, 1988)3 argumentam que a viso neoclssica de que a responsabilidade social das organizaes a maximizao da riqueza dos stockholders deve abranger uma abordagem terica mais ampla, incorporando os demais stakeholders.

Ambas as vises convergem no sentido de que as empresas tm uma funo social a cumprir na sociedade e, desta forma, possuem atribuies ticas, mas a discordncia fundamental sobre a natureza das atribuies ticas e quem se beneficiar com elas (DIENHART, 2000). neste contexto que so debatidas atualmente as atividades de responsabilidade social corporativa.

EVAN, W.M. ; FREEMAN, R. E. A Stakeholder Theory of the Firm of the Modern Corporation: Kantian Capitalism. In: BEAUCAMP, T.L. ; BOWIE, N.E. Ethical Theory and Business. N.J.: Prentice Hall, 1988.

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De acordo com o Business Social Responsible Institute

(BSR, 2001), no

existe uma definio unanimemente aceita para o termo responsabilidade social corporativa, mas, de forma ampla, a expresso se refere a decises de negcios tomadas com base em valores ticos que incorporam as dimenses legais, o respeito pelas pessoas, comunidades e meio ambiente.

O BSR Institute sustenta que o conceito de empresa socialmente responsvel se aplicar quela que atue no ambiente de negcios de forma que atinja ou exceda as expectativas ticas, legais e comerciais do ambiente social na qual a empresa se insere. No mesmo sentido, o Instituto Ethos (2001) caracteriza da seguinte forma a ao socialmente responsvel das empresas:

A responsabilidade social das empresas tem como principal caracterstica a coerncia tica nas prticas e relaes com seus diversos pblicos, contribuindo para o desenvolvimento contnuo das pessoas, das comunidades e dos relacionamentos entre si e com o meio ambiente. Ao adicionar s suas competncias bsicas a conduta tica e socialmente responsvel, as empresas conquistam o respeito das pessoas e das comunidades atingidas por suas atividades, o engajamento de seus colaboradores e a preferncia dos consumidores

Friedman (1970) um dos principais defensores da viso dos stockholders, em contraposio viso dos stakeholders. O argumento o de que se os administradores incrementam os lucros e se utilizam destes lucros para aumento do valor da empresa, eles esto respeitando os direitos de propriedade dos acionistas/cotistas das empresas e, desta forma, promovendo de forma agregada o bem-estar social. Se os administradores se atm a problemas de cunho social em decises do dia-a-dia, por exemplo, podem violar suas atribuies de defesa dos interesses da empresa e interferir na habilidade do mercado em promover o
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Principal entidade mundial na rea de responsabilidade social, reunindo 1600 empresas que representaram um faturamento total em torno de US$ 1,5 trilho de dlares em 1999.

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bem-estar geral. O autor argumenta que os gestores podem usar as aes de responsabilidade social como meio para desenvolver suas prprias agendas sociais, polticas e profissionais, s expensas dos acionistas. De acordo com esta viso, os recursos destinados a aes de responsabilidade social seriam mais sabiamente gastos, sob uma perspectiva social, no incremento da eficincia da firma.

A viso crtica da relevncia das atividades de responsabilidade social corporativa considera que estes esforos so incompatveis com o objetivo de maximizao de lucro da empresa. Friedman (op.cit.) destaca que o engajamento em atividades de responsabilidade social pode dar origem a um problema de agncia, ou seja, um conflito de interesses entre o principal (acionista) e o agente (gestor).

A relao agente-principal sempre conflituosa quando um determinado indivduo (agente) age em nome de outro, o chamado principal, e os objetivos de ambos no coincidem integralmente. Assim, numa relao

empregador/empregado, o principal busca implementar uma estrutura de incentivos e monitoramento visando a alinhar os interesses do agente aos seus interesses. A eficincia nas relaes de agncia (maior alinhamento) se d quando algumas premissas esto presentes (BESANKO, et. al., 2000):

1.

Agentes no possuem informaes ocultas (ausncia de assimetria

informacional). O principal sabe o que constitui uma ao eficiente e qual o produto esperado.

2.

O principal tem completa informao sobre as aes e resultados.

3.

Os agentes atuam sob baixo risco (so conscientes do que

recebero com a conduta alinhada ao interesse do principal).

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As premissas 1 e 2, que embasam uma relao eficiente de agncia, esto claramente em choque com os objetivos difusos da teoria dos stakeholders, conforme destaca Jensen (2000).

Segundo Sternberg (1999):

Longe de se tornar uma fonte de melhorias, a doutrina dos stakeholders fundamentalmente distorcida, incapaz de prover melhor governana corporativa, performance e conduta dos negcios. intrnsecamente incompatvel com a atividade de negcios e

sistematicamente mina os direitos de propriedade e a transparncia das atividades. Pode se usada para racionalizar praticamente qualquer tipo de interveno governamental, no importando quo intrusiva ou restritiva.

Friedman (apud BORGER, 2001) sintetiza a viso liberal sobre a questo tica da seguinte forma: o objetivo mais importante dos liberais deixar os problemas
ticos a cargo do prprio indivduo. Os problemas ticos realmente importantes so os que um indivduo enfrenta numa sociedade livre o que ele deve fazer com sua liberdade.

Rebatendo esta afirmativa sobre a questo da tica e da responsabilidade social, os liberais sustentam que a funo-objetivo das empresas deve ser sempre a busca do maior retorno possvel para os seus acionistas/cotistas, dentro de um conjunto de regras do jogo, no qual o comportamento tico empresarial se limite ao cumprimento destas regras. Passa a ser uma deciso dos indivduos (scios/cotistas), que recebem os retornos gerados pela empresa o que fazer com tais recursos. O indivduo pode acumular riqueza, ou alternativamente, distribuir benefcios para a sociedade. Neste contexto, a deciso tica passa a ser problema intrnseco do indivduo, no da empresa.5
5 Conforme questionamento provocativo de Friedman (New York Times Maganize, 13 set. 1970) : What does it mean to say that business has responsibilities? Only people can have responsibilities. A corporation is an artificial person and in this sense may have artificial responsibilities, but business as a whole cannot be said to have responsibilities, even in this vague sense. The first step toward clarity to examining the doctrine of the social responsibility of business is to ask precisely what it implies for whom.

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Crticas ao argumento sustentado por Friedman existem, tal como a ilustrada por Sen (1999, p.31):
Por que deveria ser unicamente racional empenhar-se pelo autointeresse excluindo todo o resto? Evidentemente, pode no ser de todo absurdo afirmar que a maximizao do auto-interesse no irracional, pelo menos no necessariamente, mas asseverar que tudo o que no for maximizao do auto-interesse tem de ser irracional parece absolutamente inslito.

Sen (op.cit., p.35), vai mais alm:

Vale a pena comentar correndo o risco de apontar o bvio - que negar que as pessoas sempre se comportam de modo exclusivamente auto-interessado no equivale a afirmar que elas sempre agem com altrusmo. Seria extraordinrio o auto-interesse no ter um papel importantssimo em numerosas decises e, de fato, as transaes econmicas normais entrariam em colapso se o auto-interesse no desempenhasse um papel substancial em nossas escolhas. A verdadeira questo se existe ou no uma pluralidade de motivaes ou se unicamente o auto-interesse rege os seres humanos.

Ou seja, Sen critica o conceito da racionalidade maximizadora neoclssica, considerando a possibilidade de o altrusmo trazer benefcios para o tomador de deciso.

Alinhados viso sustentada por Sen, um conjunto de pesquisadores defende que as atividades de negcios esto inseridas em um contexto mais amplo, sendo parte de uma matriz social, com responsabilidades alm da perspectiva tradicional de maximizao de lucro (FREEMAN, 1984; AOKI, 1984; QUAZI, 1997; CARROLL, 1979, 1999; FOMBRUN, 1996). Esse grupo tambm tem identificado nas atividades de responsabilidade social corporativa um

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potencial fator de aumento do valor da empresa, promoo de imagem e reputao, da reduo de custos, da elevao da moral de funcionrios e da construo de lealdade por parte dos clientes, entre outros benefcios. Conforme Solomon (apud ARRUDA, 2002, p.12)6:

...na tica, a armadilha mais traioeira a polarizao entre o que se deve fazer e o que no do interesse pessoal de ningum, como se essas coisas fossem necessariamente opostas. O trusmo de que os negcios vo bem fazendo o bem revela uma forma mais correta de refletir sobre essas coisas.

Nesta perspectiva, a atividade dos negcios deveria incorporar benefcios sociais juntamente com os ganhos econmicos que a empresa busca. Estes trabalhos refletem as boas intenes dos autores, mas em certos casos ignoram a realidade institucional e principalmente das organizaes.

Embora, em princpio, essas vises sobre o comportamento tico e socialmente responsvel das empresas tenham naturezas distintas, o presente trabalho parte da premissa de que estas divergncias so relativizadas em funo do ambiente institucional em que a atividade de negcios ocorre. O propsito do presente estudo o de tecer uma anlise positiva com base terica definida pela teoria dos incentivos no mbito da Nova Economia Institucional. Neste contexto, relevante a definio que North (1990) oferece para caracterizar a importncia do ambiente institucional e sua relao com a performance e conduta dos agentes econmicos num determinado mercado, aplicando esta abordagem anlise da histria econmica.

SOLOMON, Robert C. A melhor maneira de fazer negcios: como a integridade pessoal

leva ao sucesso corporativo. In: ARRUDA, Maria Cecilia Coutinho de. Cdigo de tica. So Paulo: Negcio Editora, 2002.

22

O autor define as instituies como sendo os limites que as sociedades se impem para estruturar as relaes polticas, econmicas e sociais. Assim, as instituies podem ser tanto formais (constituies, leis, direitos de propriedade) como informais (crenas, tradies, cdigos de condutas e costumes). North procura estabelecer uma relao entre instituies e organizaes: as instituies constituem as "regras do jogo" e as organizaes so os jogadores.

De acordo com essa abordagem, as limitaes que so impostas pelo contexto institucional ajudam a definir o conjunto de oportunidades e, como conseqncia, os tipos de organizaes que sero criadas e sua forma de conduta. As organizaes existentes em um determinado mercado e a forma como interagem so influenciadas pelo ambiente institucional. Mudanas neste ambiente podem levar a mudanas na forma de conduta das organizaes, e ao surgimento de outras.

North sugere que as instituies e a efetividade do enforcement (fazer valer) determinam os custos de transao entre agentes em um determinado mercado. Instituies efetivas so aquelas que elevam os benefcios de solues cooperativas ou os custos de defeco, em termos de teoria dos jogos. Quanto aos custos de transao, reduzem os custos de funcionamento do sistema econmico (trocas), aumentando os ganhos do comrcio. Neste sentido, instituies efetivas so aquelas que motivam uma conduta tico/legal das empresas.

Dienhart (2000) prope um esquema para a estruturao de um modelo que permita um melhor entendimento da complexa inter-relao entre os aspectos psicolgicos, ticos, econmicos e legais que compem o ambiente institucional onde se desenvolvem as atividades de negcios (Figura 1).

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Figura 1 Construo de modelo: O ambiente institucional e a atividade de negcios

Com entender a inter-relao entre o ambiente institucional e as atividades de negcios, dada a racionalidade limitada dos agentes?

Construo de um Modelo

Elementos Mercados Organizaes Indivduos

Relaes Econmica tica Legal Psicolgica

Integrao dos elementos e relaes para desenvolver modelos operacionais do arcabouo institucional onde as atividades de negcios ocorrem

Fonte: Dienhart, 2000.

Dienhart prope que para entender a interrelao entre o ambiente institucional e a atividade de negcios, considerando-se a racionalidade limitada dos agentes, necessria a estruturao de um modelo que integre os elementos que

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interagem no ambiente institucional (mercado, organizaes e indvduos) e as relaes existentes nas dimenses econmica, tica, legal e psicolgica. O contexto institucional, em ltima anlise, que balizar em cada situao a natureza, o grau e o tipo de conduta socialmente responsvel que a empresa dever manifestar, mantendo a sua funo bsica de criao de valor/aumento da riqueza para os seus acionistas/cotistas.

As instituies so essencialmente mecanismos sociais que usam regras e princpios ticos, econmicos e legais para coordenar comportamentos (DIENHART, op.cit.). O ambiente institucional (formal e informal) define conjuntos de direitos de propriedade sobre ativos de valor, o que por sua vez definir aes estratgicas das corporaes. Um exemplo a lei norte-americana de responsabilidade civil, que prev multas para empresas que afetarem a sociedade, o que leva as empresas a aes focalizadas de estabelecimento de normas e cdigos de tica internos. Ou seja, instituies afetam as organizaes.

Visto de outra forma, a natureza das aes ticas no mbito das empresas, o ponto central da discrdia entre a viso dos stockholders e stakeholders, passa a ser relativizada. Dependendo do contexto institucional onde a atividade de negcios se desenvolve, o comportamento tico pode ser basicamente o cumprimento de responsabilidades legais. Em outros contextos, a ao social deve ter um escopo mais amplo, incorporando por exemplo aes filantrpicas em uma determinada comunidade, quando normas informais previrem sanes aos agentes.

1.2 - A ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho est estruturado da seguinte forma: O captulo 1 apresenta o problema de pesquisa, objetivos, delimitao do universo da pesquisa e as questes e hipteses.
25

O captulo 2 apresenta a metodologia da pesquisa a ser empregada.

O captulo 3 trata do debate sobre a responsabilidade social corporativa, e da insero dos conceitos de tica, reputao e filantropia nas atividades dos negcios. O debate apresenta basicamente as vises pr e contra as aes de responsabilidade social, do ponto de vista dos benefcios gerados para as empresas envolvidas nesta prtica (viso dos stakeholders versus viso dos stockholders). apresentada tambm uma reviso de estudos empricos que procuram associar as prticas de responsabilidade social com a gerao de valor para as empresas. O captulo 4 apresenta os resultados dos estudos de caso empricos analisados, procurando estabelecer relaes entre os estudos de caso e o aparato terico utilizado. Finalmente, o captulo 5 destaca as concluses do trabalho.

1.3 FORMULAO DA SITUAO - PROBLEMA

O problema de investigao est centrado nas seguintes questes: O que incentiva as empresas a se engajarem em prticas socialmente responsveis? Como as empresas se estruturam em termos organizacionais para lidar com as atividades de responsabilidade social?

A premissa bsica do problema de investigao a de que o ambiente institucional que cerca a atividade de negcios define o tipo de comportamento das empresas em relao s aes de responsabilidade social a serem implementadas.

Essa premissa no , em princpio, divergente da viso mais crtica da responsabilidade social corporativa, que aceita pragmaticamente estas aes

26

desde que se vislumbrem retornos para as empresas. Mesmo Friedman, um crtico mordaz da viso benigna normativa do papel social das empresas, corrobora esta viso:

No clima presente de opinio, com a disseminada averso ao capitalismo, lucros e corporaes sem alma, aes sociais so uma maneira para as corporaes gerarem goodwill, por meio de gastos extraproduo inteiramente justificados sob a tica do auto-interesse

(FRIEDMAN, 1970).

1.4 JUSTIFICATIVA E IMPORTNCIA DO TEMA ESCOLHIDO

De acordo com Castro (1978), para a escolha de um tema de pesquisa devem ser observados os critrios de originalidade, importncia e viabilidade.

Quanto originalidade, embora o tema esteja sendo cada vez mais debatido na mdia e nos ambientes de negcios e acadmicos do Brasil, parte-se em geral de uma viso normativa do papel reservado para as organizaes empresariais na sociedade. Neste trabalho, o enfoque parte de uma viso positiva do papel das empresas quanto s aes de responsabilidade social. O enfoque de originalidade dado pela tentativa de se utilizar do aparato terico da Nova Economia Institucional para explicar os incentivos das empresas para a conduta tica e socialmente responsvel. Procurou-se tambm abordar a questo da eficincia organizacional para o desenvolvimento das atividades de responsabilidade social, com base nas teorias da Agncia e da Economia dos Custos de Transao (ECT).

A importncia do tema, como j salientado anteriormente, decorre do fato observado empiricamente do crescente envolvimento empresarial em atividades de responsabilidade social. Entretanto, o tema da
27

responsabilidade social corporativa carece de um maior aparato terico para dar suporte ao processo de tomada de deciso no ambiente empresarial. Buscando preencher parte desta lacuna, o presente estudo visa a apresentar alguns elementos conceituais, com base no arcabouo terico proposto, e estabelecer relaes com os estudos de caso analisados. Quanto viabilidade, factvel a explorao do tema a partir do referencial terico proposto. Conforme ser explicado no captulo de metodologia (captulo 2), o mtodo de estudo multicasos se aplica de forma adequada aos objetivos propostos no presente trabalho.

1.5 OBJETIVOS DA PESQUISA

O presente estudo no busca o aprofundamento da viso filosfica e ideolgica dos valores e princpios dos indivduos ante suas decises no ambiente de negcios, que levem a uma maior incidncia dos tipos de aes de responsabilidade social a serem empregadas. O estudo procurar to somente expor evidncias acerca das motivaes que levam adoo das prticas de responsabilidade social corporativa. Com relao ao objetivo geral, o trabalho dever apresentar o debate sobre a empresa socialmente responsvel, e as interfaces existentes entre os conceitos de tica nas organizaes, a reputao corporativa e a responsabilidade social corporativa. O trabalho explora as percepes de empresrios e executivos ligados a empresas que desenvolvem aes de responsabilidade social. Quanto aos objetivos especficos, o trabalho visa a:

28

Avaliar diferentes motivaes de empresrios e executivos de

empresas que realizam aes de responsabilidade social corporativa, e as percepes sobre os possveis ganhos de imagem corporativa.

Avaliar os possveis impactos das aes de responsabilidade social

corporativa nos grupos interessados (stakeholders).

Discutir a eficincia das diferentes formas de estrutura organizacional em lidar com aes de responsabilidade social.

1.6 DELIMITAO DA PESQUISA

A pesquisa enfocou cinco empresas do setor de agronegcios atuantes no Brasil. A delimitao do conjunto de agentes ligados aos sistemas agroindustriais apresentada por Goldberg (apud Zylbersztajn e Neves, 2000) 7:

... tal sistema inclui o mercado de insumos agrcolas, a produo agrcola, operaes de estocagem, processamento, atacado e varejo, demarcando um fluxo que vai dos insumos at o consumidor final. O conceito engloba todas as instituies que afetam a coordenao dos estgios sucessivos do fluxo de produtos, tais como as instituies governamentais, mercados futuros e associaes de comrcio.

Partindo dessa delimitao, o estudo envolveu empresas dos setores da indstria processadora de alimentos e fibras. A justificativa da escolha de empresas ligadas aos sistemas agroindustriais deve-se ao envolvimento e familiaridade do autor com pesquisas em empresas deste setor e pela importncia
7

GOLDBERG, R.A . Agribusiness Coordination: A Systems Approach to the Wheat,

Soybean and Florida Oranges Economies. Graduate School of Business and Administration. Harvard University, 1968. In: ZYLBERSZTAJN, Decio & NEVES, Marcos. F. (Coord.). Economia & Gesto dos Negcios Agroalimentares. So Paulo, ed. Pioneira, 2000.

29

que o tema tem na indstria de alimentos. Foi realizado um estudo, de carter qualitativo, com entrevistas em profundidade com executivos seniores de cinco empresas atuantes no sistema agroindustrial brasileiro, sendo quatro de capital nacional e uma de capital estrangeiro.

A empresas selecionadas so associadas ao Instituto Ethos, organizao no -governamental que reune empresas que desenvolvem atividades de responsabilidade social no Brasil. O Instituto Ethos foi criado em julho de 1998, com o objetivo de apoiar as empresas na incorporao do conceito de responsabilidade social em seus modelos de gesto, e contava originalmente com 11 empresas. Este instituto reunia em 2001 cerca de 514 empresas, com faturamento conjunto equivalente a cerca de 27% do PIB brasileiro (Instituto Ethos, 2000).

Com base nessa delimitao do universo de pesquisa, foram levantadas evidncias de como o tema da responsabilidade social encarado por diferentes tipos de empresas de segmentos distintos dos sistemas agroindustriais. 1.7 AS QUESTES E HIPTESES DE PESQUISA

De acordo com essa delimitao do universo da pesquisa, algumas questes e hipteses em relao s vrias dimenses da responsabilidade social corporativa podero ser evidenciadas. 1.7.1 Questes de Pesquisa

As questes de pesquisa, a serem tratadas visam a aprofundar o conhecimento da prtica de responsabilidade social por parte do grupo de empresas selecionadas.

30

Classificao das aes de responsabilidade social desenvolvidas pelas empresas;

Definio dos incentivos que levaram as empresas a investir em aes de responsabilidade social;

Padro de conduta das empresas concorrentes em relao s prticas de responsabilidade social;

Identificao de possveis critrios relativos a retorno econmico/financeiro para seleo das aes de responsabilidade social em que as empresas se engajam;

Estimativa de valores (percentuais ou absolutos) de gastos em atividades de responsabilidade social;

Estratgia de divulgao de suas aes de responsabilidade social;

Mapeamento da estrutura organizacional para lidar com aes de responsabilidade social: direta, via fundaes prpriasou via entidades parceiras;

Identificao dos potenciais problemas, decorrentes do tipo de estrutura organizacional existente para lidar com atividades de responsabilidade social

1.7.2 Hipteses de pesquisa

Neste trabalho, a hiptese central a de que o principal incentivo que leva as empresas a se engajar em atividades de responsabilidade social a percepo de que este tipo de conduta leva ao aumento do capital reputacional e do valor da empresa no longo prazo.

31

Desta hiptese central derivam algumas outras especficas:

Hiptese

Empresas

que

atuam

em

mercados

consumidores

crescentemente exigentes exportadoras de produtos agroalimentares tendem a ampliar o escopo da responsabilidade social para alm das responsabilidades econmicas e legais, procurando desenvolver aes sociais/ambientais mais amplas entre as comunidades onde possuem bases produtivas;

Hiptese B - Empresas envolvidas em atividades potencialmente sujeitas a riscos de naturezas diversas desenvolvem aes de responsabilidade social alm das de responsabilidades sociail e legal, pelos potenciais problemas ambientais e/ou sociais causados s comunidades;

Hiptese C - Empresas que buscam alavancar recursos no mercado de capitais desenvolvem aes de responsabilidade social alm das de responsabilidades econmica e legal;

Hiptese

Empresas

multinacionais

desenvolvem

atividades

de

responsabilidade social nos diversos pases onde operam, cada vez mais seguindo uma orientao estratgica da matriz.

Hiptese E A operacionalizao direta de projetos sociais pela prpria estrutura organizacional da empresa ocorre quando existe elevado grau de especificidade entre a atividade de negcios e as aes de responsabilidade social a serem implementadas.

Hiptese F A criao de uma estrutura fora da firma, especializada em atividades sociais, reduz os custos de agncia decorrentes do desalinhamento de interesses entre o principal (acionista/scio) e os agentes

32

(executivos/gestores), no caso de empresas em que exista a separao de propriedade e controle.

As hipteses no foram testadas formalmente. Entretanto, foi aprofundada a discusso em torno das motivaes das empresas para adotar aes de responsabilidade social, a partir das evidncias nas empresas analisadas. Esperase que o presente estudo possa servir de apoio para que futuros estudos formulem modelos que testem tais hipteses.

33

CAPTULO 2 - METODOLOGIA

34

2.1 O TIPO DE PESQUISA

Na primeira etapa deste trabalho foi realizada uma pesquisa para uma familiarizao com o tema em questo e a sua sistematizao. Esta etapa justificou-se, uma vez que o objeto de pesquisa relativamente recente. A abordagem exploratria, com base em dados primrios e secundrios, deu-se a partir de reviso bibliogrfica, levantamento de informaes e dados documentais em artigos de revistas especializadas, sites de internet, congressos e seminrios, jornais, e entrevistas no estruturadas com agentes do setor.

A partir dessa primeira etapa, a abordagem exploratria foi aprofundada com um estudo multicasos. Esta pesquisa buscou um maior aprofundamento da temtica da responsabilidade social corporativa, especificamente quanto s percepes dos empresrios e executivos das empresas analisadas. Foram estabelecidas algumas evidncias a partir das hipteses e questes de pesquisa propostas. A carncia de dados que permitam a utilizao de modelos quantitativos uma realidade inexorvel caracterstica do momento em que se desenvolveu a investigao. 2.2- O MTODO DE PESQUISA

2.2.1 - O Mtodo do Estudo de Casos Mltiplos

A pesquisa foi desenvolvida pelo mtodo de Estudos de Casos Mltiplos. A utilizao de casos mltiplos permite o observao de evidncias em diferentes contextos, pela replicao do fenmeno, sem necessariamente se considerar a lgica de amostragem (YIN, 1989).

O tipo proposto de pesquisa (qualitativa) adequado a situaes em que se deseja construir teorias, enquanto os mtodos quantitativos se adequam ao processo de teste de teorias. Bonoma (1985) destaca que quando o objetivo
35

construir teorias, as evidncias qualitativas permitem compreender mais profundamente o fenmeno, dentro do seu prprio contexto. Yin (op.cit.) destaca que questes do tipo como e por que apresentam natureza mais explanatria, no podendo ser tratadas simplesmente por dados quantitativos, enquanto questes do tipo quem, o que, e onde tm melhor tratamento com dados quantitativos.

Yin (op.cit.) destaca que o estudo de caso um mtodo potencial de pesquisa quando se deseja entender um fenmeno social complexo, pressupe um maior nvel de detalhamento das relaes entre os indivduos e as organizaes, bem como dos intercmbios que se processam com o meio ambiente nos quais esto inseridos. O foco temporal outro elemento decisivo para a escolha do mtodo. Yin (op.cit.) destaca o mtodo de casos como o mais adequado ao estudo de eventos contemporneos, e neste caso mais poderoso que a anlise histrica.

Pettigrew (1985 apud LAZZARINI, 1997)8 destaca que novas linhas de pesquisa em cincias sociais tm procurado abordar aspectos gerais do problema em estudo, o que, por si s, exige uma abordagem mais contextual. Lazzarini (op.cit.) acrescenta que o estudo de caso particularmente til neste tipo de enfoque, pois o objetivo contextualizar e aprofundar o estudo do problema, sem buscar determinar a incidncia do fenmeno no seu universo.

Lazzarini (1997, p.21) ressalva, entretanto, que:

PETTIGREW, A . M. Contextualist research: a natural way to link theory and practice. In:

LAZZARINI, S.G. Estudos de Caso para Fins de Pesquisa: Aplicabilidade e Limitaes do Mtodo. In: FARINA et. al. (Coord). Estudos de Caso em Agribusiness. So Paulo: ed. Pioneira, p. 9-23, 1997.

36

Tal compreenso, para fins de pesquisa, no deve ser buscada sem que haja retroalimentao de um corpo terico que necessite de consolidao e/ou aperfeioamento. Assim sendo, o estudo de caso particularmente aplicvel quando se deseja obter generalizaes analticas, e no estatsticas, que possam contribuir para um certo referencial terico. Sem este enfoque, o estudo de caso acaba tornando-se apenas uma histria bem contada .

2.2.2 - O Universo da pesquisa

Foram realizadas entrevistas com acionistas e executivos de cinco empresas atuantes no sistema agroindustrial brasileiro, sendo quatro de capital nacional e uma de capital estrangeiro:

Perdigo Sadia Grupo Orsa (Orsa Embalagem e Papel / Jari Celulose) Nestl

As empresas selecionadas para as entrevistas atuam no setor de processamento e industrializao de alimentos (Perdigo, Nestl e Sadia). Outras duas empresas (Orsa Celulose, Papel e Embalagens e Jari Celulose) pertencem a um mesmo grupo empresarial (Grupo Orsa), atuante nos segmentos de embalagem, papel e celulose.

A tabela 1 apresenta alguns dados relevantes sobre as empresas-foco da pesquisa qualitativa.

37

Tabela 1 Classificao das empresas selecionadas para pesquisa qualitativa dados setoriais e gerais.

Empresa

Setor

Vendas em 2000 (US$ 000)

Controle acionrio/ Capital

Posio no ranking das 500 maiores (em vendas)

Perdigo

Alimentos

1,037.9

Fundo de penso/capital aberto/Brasileiro

54

Sadia

Alimentos

1,740.6

Familiar/capital aberto/brasileiro

32

Orsa

Embalagem e papel

173.0

Familiar/capital fechado/brasileiro

419

Jari

Celulose

179.3

Familiar/capital fechado/brasileiro

406

Nestl

Alimentos

2,574.8

Capital fechado/suco

20

Fonte: Revista Exame ed. Especial, 07/2001 Maiores e Melhores.

2.2.3 Coleta, anlise e tratamento de dados

A coleta de dados da pesquisa foi realizada por meio de entrevistas pessoais com executivos seniores das empresas selecionadas, e o instrumento de pesquisa foi estruturado e no disfarado, com questes abertas. A partir do roteiro de entrevistas, foram feitas anlises no estatsticas, para o

aprofundamento do objeto em estudo.

38

Os estudos de caso exploram as percepes dos empresrios e executivos sobre os de benefcios diretos ou indiretos para a empresa das aes de responsabilidade social . A estrutura dos casos segue a seguinte seqncia:

a) informaes bsicas:

Neste item so descritas de forma genrica as principais caractersticas da empresa em questo: mercados, tipos de produtos, nmero de funcionrios, unidades produtivas, concorrentes, entre outros.

b) As atividades de responsabilidade social da empresa:

Neste item so descritas a principais atividades de responsabilidade social desenvolvidas pelas empresas e suas motivaes centrais.

c) A Estrutura Organizacional para o desenvolvimento das aes sociais:

Neste

item

discute-se

forma

escolhida

pela

empresa

para

desenvolvimento de aes de responsabilidade social: por meio de uma estrutura interna definida ou no, via uma organizao especfica (ex.Fundao) ou apenas por meio de parcerias ou doaes.

d) Evidncias de retorno imagem corporativa:

Neste item so apresentadas as principais evidncias de reconhecimento das aes das empresas, como premiaes, ttulos obtidos e selos. Discute-se tambm as percepes dos empresrios e executivos sobre os impactos das aes da empresa para a reputao e a imagem corporativa,

39

o impacto nas vendas, o relacionamento com funcionrios, clientes, fornecedores e potenciais investidores.

Os estudos de casos analisados visam a evidenciar as hipteses sugeridas neste trabalho, com base no referencial terico da Nova Economia Institucional e especialmente resgatando a viso institucional de North (op.cit.). As mudanas institucionais que esto levando intensificao do fluxo informacional e a internacionalizao dos mercados tm induzido as empresas a desenvolverem aes para manter ou ganhar reputao, e a intensificarem sua preocupao com o comportamento tico e socialmente responsvel. A outra vertente do trabalho refere-se forma como as empresas se estruturam para desenvolver atividades de responsabilidade social. Procurou-se embasar a definio da forma mais eficiente com base na Economia dos Custos de Transao (ECT) e na Teoria de Agncia. Os cinco estudos de caso analisados evidenciam os condicionantes das aes sociais e do alinhamento de interesses entre os gestores das aes sociais (agentes) e os instituidores (principal).

40

CAPTULO 3 REVISO DA LITERATURA

Se as instituies so as regras do jogo, organizaes e seus empreendedores so os jogadores (NORTH 1994, p.361).

41

3.1 O DEBATE DA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSVEL Bowen (1953, apud Maignan, 2001)9, tem sido reconhecido como o primeiro acadmico a desenvolver um ensaio sobre o tema das responsabilidades corporativas, no qual salienta que as empresas devem seguir linhas de atuao que sejam desejveis no que se refere aos objetivos e valores da sociedade na qual esto inseridas. Carroll (1979) avanou nesta temtica, sugerindo que as atividades de negcios devem preencher quatro responsabilidades principais, em ordem decrescente de prioridade: econmicas, legais, ticas e filantrpicas.

A responsabilidade econmica envolve as obrigaes da empresa de serem produtivas e rentveis. Segundo Carroll (op.cit.): A primeira e mais
importante responsabilidade social da atividade de negcios econmica por natureza. Antes de mais nada, a instituio de negcios a unidade econmica bsica de nossa sociedade.

A responsabilidade legal corresponde s expectativas da sociedade de que as empresas cumpram suas obrigaes de acordo com o arcabouo legal existente. A responsabilidade tica refere-se s empresas que, dentro do contexto em que se inserem, tenham um comportamento apropriado de acordo com as expectativas existentes entre os agentes da sociedade. A responsabilidade filantrpica reflete o desejo comum de que as empresas estejam ativamente envolvidas na melhoria do ambiente social. Esta ltima dimenso da responsabilidade social vai, portanto, alm das funes bsicas tradicionalmente esperadas da atividade empresarial. Esta dimenso poderia tambm ser considerada como uma extenso da dimenso tica.

BOWEN, H. R. Social Responsibilities of the Businessman. In: MAIGNAN, Isabelle.

Consumers Perceptions of Corporate Social Responsibilities: A cross-cultural Comparison. Journal of Business Ethics. Netherlands: Kluwer Academic Publishers. v.30,: p. 57-72, 2001.

42

Embora a definio de Empresa Socialmente Responsvel possa parecer intuitivamente simples, existe uma grande complexidade em torno deste termo. A proposio de Carroll (op.cit.) de subdiviso da responsabilidade social nas dimenses econmica, legal, tica e filantrpica um importante referencial para a operacionalizao destas variveis; entretanto, as fronteiras entre estas dimenses so extremamente tnues, e em muitas situaes so sobrepostas.

Alm disso, esses conceitos variam em funo do ambiente institucional. O que considerado um comportamento tico ou socialmente responsvel pode variar de forma significativa em funo do ambiente institucional no qual as

empresas se inserem, englobando a natureza e qualidade de suas relaes com um conjunto mais amplo dos seus stakeholders atuais e com as futuras geraes.

Jones, M. (1999) sintetiza os argumentos que suportam ou vo contra as atividades de responsabilidade social das organizaes, considerando aspectos ideolgicos e pragmticos:

a)

Argumentos favorveis s atividades de responsabilidade social

das empresas:

Os argumentos que suportam as aes de responsabilidade social so baseados em aspectos ticos ou em instrumentos racionais. Os argumentos ticos so derivados de princpios religiosos, referencial filosfico ou normas sociais prevalecentes (ANDREWS, apud JONES, M., 1999)10. Em sntese, estes argumentos sugerem que a firma deve se comportar de uma maneira socialmente responsvel porque moralmente correto agir assim. Possuem um forte componente normativo.
10

ANDREWS, K. Ethics in Practice: Managing the Moral Corporation. In: JONES, Marc T. The

Institutional Determinants of Social Responsibility. Journal of Business Ethics. Netherlands: Kluwer Academic Publishers. v. 20, p. 163-179, 1999.

43

O argumento instrumental em favor da responsabilidade social baseado em algum tipo de clculo racional, segundo o qual o comportamento socialmente responsvel beneficiar a empresa como um todo, ao menos no longo prazo (JONES, M. 1999). Fombrun (1996, 2000), Pava & Krausz (1995 apud MILES & COVIN)11 salientam que agindo racionalmente a empresa pode minimizar riscos de perda de reputao e explorar oportunidades de criao de diferenciao em relao aos competidores menos socialmente responsveis.

b)

Argumentos contrrios s atividades de responsabilidade social

das empresas

Os argumentos contra as aes de responsabilidade social so baseados na funo institucional das organizaes ou na perspectiva de direitos de propriedade. O argumento contrrio a essas aes baseado no conceito da funo institucional (LEAVITT, 1958 apud JONES, M. 1999)12 assume que outras instituies como o governo, sindicatos, igrejas, organizaes civis existem para realizar o tipo de funo requerida pela responsabilidade social. Outro ponto que os gestores de empresas de mercado no possuem habilidades e/ou tempo para implementar aes de cunho pblico.

Esse argumento fortemente sustentado na premissa do auto-interesse, de acordo com o qual a resultante para a sociedade seria melhor se as empresas se concentrassem na sua funo-objetivo de gerar tanto lucro quanto possvel
11

PAVA, Moses ; JOSUA Krausz. Corporate Responsibility and Financial Performance: The

Paradox of Social Cost. In: MILES, Morgan ; COVIN, Jeffrey. Environmental Marketing: A Source of Reputational, Competitive and Financial Advantage. Netherlands: Kluwer Academic Publishers. Journal of Business Ethics, ed.23, p. 299-311, 2000.
12

LEAVITT, T. The Dangers of Social Responsibility. In: JONES, Marc T. The Institutional

Determinants of Social Responsibility. Journal of Business Ethics. Netherlands: Kluwer Academy Publishers. v. 20, p. 163-179, 1999.

44

consoante as regras do jogo, numa economia de mercado livre e aberta. Caberia ao governo estabelecer os aspectos regulatrios, definindo as regras do jogo, para evitar os desvios relativos ao poder de monoplio e externalidades, entre outras disfunes da economia de mercado. Tambm ao governo caberia a alocao de recursos advindos de impostos e taxas gerados a partir da atividade econmica privada, visando redistribuio de renda e alocao mais eficiente dos recursos para aspectos sociais.

O outro argumento contrrio s atividades de responsabilidade social baseado no direito de propriedade (FRIEDMAN, 1970), tambm enraizado na anlise econmica neoclssica. Esta perspectiva mantm que os administradores no tm outro direito que no seja o de aumentar o valor do acionista. O incentivo formal dado pelas organizaes focaliza o desempenho no mbito do mercado.

Conforme Friedman (1962):

Existe uma e apenas uma responsabilidade social da atividade de negcios utilizar seus recursos e engajar-se em atividades delineadas para incrementar lucros tanto quanto possvel dentro das regras do jogo, qual seja, engajar-se em mercado livre e competitivo sem fraudes.

Friedman enfatiza que poucas tendncias podem minar to completamente os fundamentos da nossa livre sociedade como a aceitao, pelos executivos das corporaes, de outras responsabilidades sociais que no a de gerar tanto dinheiro quanto possvel para seus acionistas. Outra forma de atuao seria uma violao das responsabilidades legais, morais e fiducirias, e caracterizaria um conflito de agncia.

O autor atenua a viso crtica quando o gestor e o proprietrio so o mesmo indivduo; neste caso no haveria conflito de agncia, pois o gestor estar utilizando recursos do prprio bolso. Entretanto, mesmo neste caso, existe o

45

argumento de que, de alguma forma, podem estar sendo alocados custos adicionais aos funcionrios e clientes:

A situao do proprietrio-indivduo de certa forma diferente. Se ele age reduzindo retornos de sua empresa para exercitar sua responsabilidade social, ele est gastando seu prprio dinheiro, no de outros. Se ele deseja gastar seus recursos neste propsito seu direito, e eu no posso ver nenhuma objeo para tanto. No processo, ele, tambm, pode impor custos aos funcionrios ou consumidores. Entretanto, como de longe menos provvel que ele possa exercer poder monopolstico como uma grande corporao, tais efeitos tendero a ser menores. (FRIEDMAN, 1970).

c) A convergncia dos argumentos pr e contra

Certo & Peter (1993) apresentam uma sntese das abordagens pr e contra o engajamento das empresas em atividades de responsabilidade social:

O ponto de vista clssico v as empresas como entidades econmicas, enquanto o ponto de vista contemporneo concebe as empresas como membros da sociedade. Embora as organizaes de negcio exeram claramente os dois papis, o reconhecimento disso nem sempre responde questo de como as companhias devem se envolver em atividades de responsabilidade social. Entretanto, em muitos casos, ambos os pontos de vista levam mesma concluso sobre o fato de uma empresa dever ou no se engajar em uma atividade dessa natureza em particular. Por exemplo, quando a atividade for exigida por lei, ambas as abordagens apoiam o envolvimento nela. E, em situaes em que h lucro, ambas as abordagens apoiam o envolvimento na atividade.

Zylbersztajn (2000) analisa a relao cooperativa espontnea entre a organizao e a sociedade, destacando as formas nas quais se enquadram as

46

cooperaes com entidades filantrpicas e as promoes sociais de diferentes naturezas:

Estas aes sero justificadas pela tica maximizadora, sempre que a empresa beneficiar-se de um ambiente positivo de relacionamento

social, que pode trazer resultados de imagem que redundem em acrscimo no valor da organizao no longo prazo. Em outros casos podem significar um desvio entre as funes objetivo do acionista e do gerente, que acaba sucumbindo s presses sociais locais, em detrimento dos interesses dos acionistas, o que configuraria um problema de agente - principal. Finalmente podem resultar de uma proposta dos acionistas que derivam utilidade a partir de uma postura socialmente positiva, valorizados pelos stakeholders.

Assim, considerando, num primeiro caso, a tica maximizadora, a empresa teria ganhos econmicos pelo aumento de seu capital reputacional. No caso dos acionistas derivarem utilidade de aes sociais, mesmo sem ganhos econmicos, no haveria desalinhamento de interesses entre o agente e o principal. Apenas no caso de o tipo de ao social no implicar ganhos econmicos pelo aumento do capital reputacional, e tambm por no fazer parte da funo-utilidade dos acionistas que ocorreriam problemas de agncia.

Quazi & OBrien (2000) propem um modelo de duas dimenses para classificao das vises existentes sobre a responsabilidade social (Figura 2).

47

Figura 2 Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa (RSC)

Fonte: Quazi & OBrien (2000).

Neste modelo, Quazi & OBrien (op.cit.), discernem duas vertentes da responsabilidade social: a responsabilidade ampla, que compreende as atividades de negcios que vo alm das responsabilidades clssicas econmicas da empresa, e a responsabilidade estreita, segundo a qual a funo-objetivo da empresa basicamente a maximizao do valor para o acionista, e a isto a empresa deve se ater.

A responsabilidade ampla se desdobra em dois tipos de viso: a viso que o autor denomina moderna, que seria aquela que acredita que no longo prazo as aes de responsabilidade social trazem benefcios para a empresa. A outra viso, denominada filantrpica, defende as aes de responsabilidade social mesmo que no tragam retornos para a empresa. Em sntese, a responsabilidade

48

que o autor denomina ampla est em sintonia com a viso dos defensores das aes de responsabilidade social.

A responsabilidade estreita se desdobra tambm em duas vises: a viso socioeconmica que considera que a funo-objetivo da empresa a maximizao do valor para o acionista, mas que as aes de responsabilidade social podem ajudar nesta gerao de valor. A viso clssica, segundo o autor, defende que as aes de responsabilidade social no geram valor para a empresa, e no devem ser desenvolvidas.

Deve-se notar que a convergncia em favor da responsabilidade social se d entre as vises chamadas moderna e socioeconmica. De acordo com estas duas vises, as aes de responsabilidade social estariam gerando valor para a empresa.

McWilliams e Siegel (2001) apresentam uma metodologia que propicia aos gestores determinarem o nvel apropriado de responsabilidade social a ser implementado pela corporao, baseando-se na teoria tradicional da firma, partindo da premissa de que os gestores devem buscar a maximizao do valor da empresa. Nesta concepo, as aes de responsabilidade social seriam vistas como uma forma de investimento, que a corporao estaria fazendo no sentido de buscar a maximizao do valor, assim como qualquer outro tradicional, como propaganda, P&D e treinamento.

Para maximizar lucros, a firma deveria oferecer precisamente aquele nvel de responsabilidade social para o qual o incremento da receita (advindo de um aumento de demanda) iguale o maior custo (da utilizao de recursos para prover aes sociais). Fazendo isto, a firma encontra a demanda dos stakeholders relevantes, tanto daqueles que demandam aes de responsabilidade social (consultores, empregados, comunidade), como dos acionistas da firma (MCWILLIAMS e SIEGEL, op.cit.).

49

Na viso desses autores, existiria um nvel de investimento em responsabilidade social corporativa que maximizaria os lucros ao mesmo tempo em que estaria satisfazendo as demandas por atividades de responsabilidade social dos mltiplos stakeholders. O nvel ideal de investimentos em

responsabilidade social seria determinado por uma anlise de custo-benefcio. 3.1.1 tica e responsabilidade social

Despite considerable effort by some of historys best minds, there is no consensus as to which behaviours are ethical and which are unethical. Brickley, Smith e Zimmerman, 2000

Para B. de Holanda (apud Zylbersztajn, 2000)13, tica definida como o

estudo dos juzos de apreciao que se referem conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto.

Francesco e Gold (1998) consideram que a tica um padro moral no governado por lei que focaliza as conseqncias humanas das aes. Hartmann (2000) enfatiza que a tica freqentemente requer um comportamento que atinja padres mais altos que os estabelecidos por lei, acima de um comportamento baseado em aes calculadas, para produzir um benefcio tangvel.

O campo da tica incorpora teorias que enfatizam diferentes stakeholders. Estas teorias podem gerar potencialmente interpretaes conflituosas do que seria

13

BUARQUE DE HOLANDA, F. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Ed. Nova

Fronteira, 1975. In: ZYLBERSZTAJN, Decio. A Organizao tica: um ensaio sobre as relaes entre ambiente econmico e o comportamento das organizaes. Working Paper. texto base de aula de erudio para obteno do ttulo de professor titular. So Paulo, . So Paulo, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade/USP, 2000.

50

tico ou antitico. Shaw (1999) destaca dois tipos de teorias sobre a tica: a conseqncialista e a no conseqncialista, ambas normativas.

A viso conseqncialista sugere que a avaliao moral de uma ao est ligada aos resultados que a ao produz, ir produzir ou intenciona produzir. A viso no conseqncialista sugere que a natureza do ato que importa, no o resultado. Tal viso prope, por exemplo, que a quebra de uma promessa errada, independentemente das conseqncias que resultam da quebra da promessa.

Na viso conseqncialista, algumas categorias diferem, especialmente as relacionadas com o resultado final (conseqncias para quem?). Shaw distingue duas categorias: egosmo e utilitarismo. A primeira categoria diz respeito busca do interesse individual como princpio-guia: A viso egosta considera que um ato
moralmente correto se e somente se ele promove o interesse de longo prazo do agente. (SHAW, 1999, p.46).

A categoria utilitarista advoga que todos os afetados pela ao ou deciso devem ser levados em conta: utilitarismo a doutrina moral segundo a qual deve-se
sempre agir para produzir o melhor balano possvel do bem sobre o mal, para todos afetados pela ao (SHAW, 1999, p.49).

Beekun et al. (2001) resumem que, de acordo com a categoria utilitarista, uma ao tica se resulta em maior benefcio ou bem para um nmero maior de pessoas. Os direitos e as responsabilidades individuais so ignorados em favor dos direitos e das responsabilidades coletivas: Utilitarianism has long been associated
with social improvement and the promotion of actions that are in the interest of the community. Actions are right if they promote the greatest human welfare .

Sen (1999, p.31) desenvolve uma consistente crtica da polarizao entre egosmo e utilitarismo:

51

A tradicional dicotomia entre egoismo e utilitarismo enganosa em vrios aspectos, inclusive no fato de os grupos que atuam como intermedirios entre o indivduo e o todo como classe, comunidade ou grupos ocupacionais fornecerem o enfoque para muitas aes que envolvem comportamento com comprometimento (commited behaviour).Os membros de cada grupo podem ter interesses que so em parte convergentes e em parte conflitantes. As aes baseadas na lealdade ao grupo podem implicar, em alguns aspectos, um sacrifcio de interesses puramente pessoais, assim como podem tambm facilitar, em outros aspectos, maior realizao do auto-interesse.

interessante notar, com base na argumentao de Sen, que muitas vezes a lealdade de grupo diz respeito realizao do auto-interesse, mas freqentemente pode estar em conflito com interesses de outros agentes, fazendo emergir um outro tipo de dilema tico. Tome-se como exemplo uma situao de greve em um setor de atividade econmica essencial, como o setor de sade pblica. Num certo sentido, a lealdade e sua ao coletiva relaciona-se com a busca do auto-interesse deste grupo, podendo causar srias externalidades a outros indivduos. At que ponto a busca do auto-interesse em uma situao como a descrita acima caracteriza um dilema tico? E se um indivduo do grupo rompe a lealdade com seus pares e no participa da greve? Est sendo antitico? Com relao a quem? Os conflitos ticos podem ser de dois tipos: problemas ticos e dilemas ticos.

O problema tico ocorre quando o indivduo no quer fazer aquilo que julga correto. O dilema tico ocorre quando qualquer deciso a ser tomada pelo indivduo ir violar importantes questes ticas (DIENHART, 2000). O exemplo anterior pode ser caracterizado claramente como um dilema tico, pois qualquer ao do indivduo estar ferindo interesses de outros, sejam os membros do seu grupo, sejam os indivduos afetados pelo movimento grevista.

52

Tais argumentos e exemplos j demonstram em si a complexidade do tema tico. Adicionalmente, se o prprio conceito de tica complexo quando aplicado ao comportamento do indivduo, esta questo se torna ainda mais complexa quando se trata da questo tica das organizaes. Brickley et.al.(2000, p.4), resumem da seguinte forma:

Uma corporao , acima de tudo, simplesmente um conjunto de indivduos. Ou mais precisamente, um conjunto de contratos (explcitos e implcitos) que colocam juntos indivduos com interesses diferentes, freqentemente conflitantes. Neste sentido, as organizaes no se comportam de forma tica ou antitica, mas sim os indivduos.

Segundo Zylbersztajn (2000):

...h controvrsias no tratamento dado ao tema, tanto pelo relativismo associado ao conceito do que vem a ser considerado tico, como tambm pelo tratamento dado pelos economistas, cientistas das organizaes e outros profissionais que atuam com o tema. O relativismo tico implica que padres culturais influenciam as escolhas dos indivduos na sociedade, de tal modo que padres aceitos por determinadas culturas podem ser execrados por outras.

Por exemplo, a preocupao com o meio ambiente, em determinados pases, pode ser um fator muito mais restritivo do que em outros, que seriam mais permissivos a este respeito. O mesmo vale para a aceitao de produtos de empresas que se utilizam de mo-de-obra infantil. A conduta das empresas nas suas prticas comerciais, na relao com o governo, instituies financeiras, fornecedores e consumidores ou clientes pode variar significativamente, em funo do ambiente institucional no qual a empresa opera. 14

Segundo Ribeiro (2002, p.21) : A tica trata de valores. A cincia no tem como prov-los, at porque faz parte do cerne deles que sejam plurais e frgeis. So plurais, porque valores diferentes e mesmo opostos so igualmente legtimos. So frgeis pela mesma razo: no h como afirmar seu carter absoluto...afora alguns princpios gerais, como o do respeito pessoa do outro.

14

Em alguns ambientes institucionais, os condicionantes competitivos para a atuao de forma socialmente responsvel podem se tornar restritivos. O darwinismo econmico cria presses nas empresas para a produo de bens desejados pelos consumidores ao menor custo possvel e com melhor qualidade. Conforme Brickley et. al.(2000, p.4): ...se as firmas adotam polticas que so
ineficientes, a competio far presso sobre elas para se adaptarem. Se elas no conseguirem se adaptar, no longo prazo fecharo.

Por outro lado, o processo de integrao dos mercados pode estar forando as empresas a elevarem seus padres de comportamento tico. As empresas multinacionais, por exemplo, enfrentam o desafio de comunicar os valores e prticas ticas a seus milhares de funcionrios que trabalham em diferentes sistemas institucionais (culturais e legais), em diferentes pases. Neste sentido, as diferenas na conduta tica em diferentes ambientes institucionais podem estar se reduzindo, especialmente nas empresas mais expostas economia global. A economia globalizada, com redes interconectadas, levam as empresas a agirem desta forma, pois os riscos de sofrerem sanes legais e perdas de reputao crescem.

Conforme destaca Zylbersztajn (op.cit.):

...a tica nas organizaes tem marcada a sua importncia, ao vermos o crescimento e transnacionalizao das organizaes, a ruptura do conceito tradicional de organizao com o crescimento de relaes de longo prazo entre firmas e a integrao de mercados que induz a que decises corporativas transcendam as fronteiras polticas e culturais dos pases.

3.1.2 O Enfoque Legalista e a tica

As leis so parte do ambiente institucional e afetam o comportamento das atividades de negcios de vrias formas. Muitas relaes contratuais so

54

baseadas na prtica institucional da promessa. As leis contratuais, segundo Dienhart (2000), so necessrias sob dois aspectos: primeiro, proporcionam um contexto que faz com que as promessas complexas sejam possveis ; segundo, propiciam aos indivduos incentivo para cumprir seus contratos, mesmo quando no o queiram fazer.

Na definio de Carroll (1979), a responsabilidade social legal implica uma conduta da empresa consoante com as normas legais vigentes. Numa viso simplificada, para atender a este requisito os gestores das empresas socialmente responsveis devem simplesmente seguir os preceitos legais, sem necessidade de exercer nenhuma ao discricionria (managerial discretion).

A definio de Carroll da responsabilidade legal bastante simplificadora da realidade. A lei moldada pelo ambiente institucional. Na viso de North (1994), parte das regras do jogo. As empresas so os jogadores, que atuam condicionados pelo ambiente institucional, mas tambm tentando influenciar o modelo vigente a seu favor, assim como os demais grupos de interesse na sociedade (consumidores, ambientalistas, sindicatos, entre outros).

Friedman (1970) salienta que o objetivo social apropriado para os executivos das corporaes obter tanto lucro quanto possvel, desde que de acordo com as regras bsicas da sociedade, tanto em termos legais como ticos.15

Ostas (2001) examina a noo de lei implcita na prescrio de Friedman, argumentando como tese central que a concepo de lei algo socialmente construdo, servindo de forma limitada de guia para as aes dos executivos. Os executivos devem primeiro construir a sua prpria viso legal antes de agir de uma maneira que possa ser considerada socialmente responsvel.

15

Grifo adicionado.

55

O argumento de Ostas de que os autores que escrevem sobre o tema da responsabilidade social a adotam de maneira acrtica, com base numa perspectiva formalista, assumindo implicitamente que a lei incorpora um conjunto singular e bem definido de comandos, no qual as conseqncias legais das aes dos executivos so claras. O executivo no tem poder discricionrio real, devendo apenas seguir a lei para estar agindo de forma socialmente responsvel. O problema que a lei muito mais do que um conjunto de regras e excees. Um enorme conjunto de variveis interfere nas decises legais. Conforme Ostas (op.cit., p.265):

O administrador informado que o resultado de uma pendncia legal depende, entre outras coisas, de como a corte intepreta a evoluo das tendncias legais, como resolve tenses e conflitos de regras legais e /ou interpreta linguagem legislativa ambgua. Em tal contexto, a ao judicial discricionria se manifesta, e o julgamento do administrador tambm se torna inevitvel.

Em conseqncia, a viso legal positivo-formalista no pode ser considerada como um efetivo guia prtico para balizar as aes de responsabilidade social na sua dimenso legal. Em ltima anlise, o poder discricionrio dos gestores se torna necessrio e, neste sentido, muitas decises acabam ficando numa interface entre os aspectos ticos e os legais. Paine (1994) resume a relao entre as dimenses tica e legal:

Os

administradores

estariam

enganados,

entretanto,

se

considerassem apenas os aspectos legais como um meio adequado de direcionar o amplo escopo de questes ticas que emergem no dia a dia de suas atividades. Se legal, tico, um slogan freqentemente ouvido. Mas condutas que so adequadas do ponto de vista legal podem ser altamente problemticas do ponto de vista tico.

56

Por exemplo, uma empresa pode estar diante do dilema tico de vender em pases emergentes produtos j banidos em seu pas de origem, sem incorrer em nenhum problema legal previsto pelas diferentes legislaes sobre estas restries. Este um problema tico comum enfrenteado por empresas do setor de agroqumicos ou farmacuticos, e ilustra a dificuldade em simplificar e separar as dimenses ticas/legais da responsabilidade social.

Gianetti da Fonseca (1994, p.148) reafirma a intrnseca relao entre as dimenses tica e legal:

O ponto central que a qualidade dos jogadores afeta a natureza e robustez das regras do jogo. Jogadores motivados pelo auto-interesse crasso no se contentam em perseguir seus objetivos dentro da ordem do mercado e jogar limpo o todo tempo: eles iro persistentemente tentar -- e muitas vezes conseguiro -- driblar as restries que o mnimo legal do mercado define. E pior: quando a prpria autoridade poltica o juiz da partida fraqueja ou adota o auto-interesse crasso como princpio de ao, o resultado a total deturpao no s do andamento do jogo, mas do placar final medido em termos da eficincia produtiva e criao da riqueza. A lei sem suporte moral letra morta. A falta de compromisso com a tica torna precria e incerta a vigncia do mnimo legal do mercado. Muitas vezes ela acarreta o seu completo desvirtuamento, com srias

conseqncias para o desempenho da economia. Mais do que isso, a tese do egosmo tico revela-se um ponto de vista inadequado e deficiente mesmo na hiptese (generosa) de que as regras do jogo do sistema de mercado estejam dadas de antemo e no sejam violadas de forma sistemtica pelos jogadores ou pelo juiz da partida.

Um outra dimenso do dilema legal/tico pode ser exemplificada por externalidades geradas pelas organizaes em suas atividades de negcios, que requerem um marco regulatrio por parte do Estado. Esta ao regulatria necessria em muitos casos, pois a ao voluntria altrustica das empresas, em tais condies inviabilizam-se na prtica. o caso, por exemplo, de restries e
57

requisitos impostos s empresas relativos a aspectos ambientais. Dienhart (2000) exemplifica uma situao deste tipo, partindo do tradicional modelo da teoria dos jogos, conhecido como Dilema do Prisioneiro.

Este modelo utilizado em situaes onde o comportamento cooperativo resulta em minimizar as perdas para os agentes, mesmo que estas sejam maiores do que cada agente poderia obter dependendo da ao do outro agente. A questo interessante que todos agem de forma subtima, para evitar uma perda maior ainda.

Para a aplicao deste modelo em uma situao de regulao de atividade de negcios, Dienhart (2000, p.200) ilustra com o seguinte exemplo: trs empresas qumicas em uma determinada regio, cada uma poluindo igualmente o ambiente, e tendo custos, receitas, margens e participao de mercado basicamente similares. Cada empresa sabe que se todas atuarem em conjunto e reduzirem a poluio em grupo, evitaro regulamentaes mais restritivas por parte do Estado. Neste caso, todas tero de elevar seus custos e reduzir suas receitas, mas nenhuma perder fatia de mercado para as demais. Adicionalmente, nenhuma empresa tem como monitorar se as demais de fato cooperaram. Dado que cada empresa tem o incentivo de internalizar benefcios e externalizar custos, cada uma se sentir incentivada a simular que que reduz a poluio sem faz-lo.

Suponha-se que a empresa A resolva quebrar o acordo e no instalar os redutores, enquanto as empresas B e C os instalam. A empresa A ter menores custos. As empresas B e C tero maiores custos e tero de aumentar preos, para obter uma certa compensao. Mesmo assim, a empresa A ter conquistado maior fatia de mercado, receita e lucros.

Dado que as empresas podem prever este tipo de comportamento das demais, no tero incentivos para a ao cooperativa, mesmo que fiquem expostas a aes regulatrias mais fortes do Estado.

58

Por outro lado, supondo-se que uma das empresas, a A, resolva, por altrusmo, voluntria e unilateralmente reduzir a sua emisso de poluentes, mesmo que no requisitado por lei, dois aspectos so restritivos: o primeiro que mesmo que ela reduza essa emisso, isto poder ter um efeito pequeno na reduo geral da poluio ambiental, dado o aspecto inerentemente abrangente e sistmico da poluio, considerando que as outras no a reduzam. O segundo aspecto traz um dilema tico: ao tomarem essa deciso, os gestores da empresa A poderiam estar reduzindo os ganhos de seus acionistas, aumentando preos para seus clientes, reduzindo as margens para seus fornecedores ou reduzindo salrios de seus funcionrios, reduzindo valor para parte de seus prprios stakeholders. A empresa A estaria em um tpico dilema tico pois a comunidade ou outros de seus stakeholders estaro sendo penalizados.

Como concluso, a lei propicia, neste caso, um ambiente de negcios mais previsvel, reforando valores econmicos e ticos num determinado arcabouo institucional. Este um exemplo de como a dimenso legal do ambiente institucional pode contribuir para uma melhor ou pior performance econmica e tica dos agentes na sociedade, na concepo delineada por North (1994).

Os tpicos a seguir buscaro destacar as inter-relaes entre os conceitos de reputao, tica e responsabilidade social corporativa, que afetam o valor de mercado das organizaes no longo prazo, considerando a hiptese de que a conduta socialmente responsvel compe o capital social reputacional das empresas. Mostraro tambm o potencial incentivo para as empresas agirem de maneira socialmente responsvel, como no caso da poluio ambiental, o que poderia levar a empresa A do exemplo apresentado a agir de forma altrustica16, visando a evitar perdas reputacionais, mesmo sob o risco de as demais no agirem da mesma forma.

16

O termo est em aspas, pois se discutir se a ao da empresa A foi realmente altrustica ou calculada, pragmtica.

59

3.2 - O CONCEITO DE REPUTAO

...usually the product of years of demonstrated superior competence, reputation is a fragile resource; it takes time to build, cannot be bought, and can be easily damaged Petrick et. al.,1999

Petrick et. al. (1999) consideram que a reputao pode ser vista como o produto de um processo competitivo no qual a firma sinaliza suas caractersticas distintas para o pblico (interno e externo empresa), no sentido de maximizar o seu status moral e socioeconmico. O capital reputacional aquela poro do valor de mercado da empresa que pode ser atribuda percepo da firma como uma corporao de boa conduta no mercado.

Com a intensificao do processo de globalizao, em muitas situaes o fator determinante para a sobrevivncia das empresas pode depender do desenvolvimento e sustentao de uma reputao favorvel (GRAY & BALMER, 1998; ANDRIOF & MCINTOSH, 2001). Tal percepo comea a se manifestar tanto na comunidade empresarial como no meio acadmico. Conforme destaca Teece (1998), a competncia do conhecimento e outros recursos intangveis tm emergido como fatores-chave da competitividade nas naes desenvolvidas.

Os ativos intangveis tornam-se crescentemente a base de diferenciao entre muitos setores. Conseqentemente, tem sido dada maior nfase aos aspectos ligados reputao, lealdade do consumidor e conhecimento tecnolgico, entre outros. Ou seja, atualmente, dada a maior facilidade tecnolgica e mercadolgica de replicao de prticas e condutas, o fator de diferenciao para obteno de vantagens competitivas passa a ser, em grande medida, a percepo do pblico sobre a reputao da empresa.

Em pesquisa realizada pela revista Chief Executive (WINKLEMAN, M. 1999) foi feita uma pergunta a um grupo de executivos (CEOs) de grandes empresas americanas: Quo importante a reputao de uma empresa para que ela atinja seus objetivos empresariais estratgicos?

60

- Muito importante foi a resposta compartilhada por 96% dos presidentes de empresas que responderam pesquisa patrocinada pela revista. Mais sintomtica ainda a questo de quo importante na atividade de um presidente de empresa lidar com a reputao da sua organizao. Dos respondentes, 62% afirmaram ser mais importante do que h cinco anos atrs, e 36% deram ao menos a mesma importncia.

O que chama a ateno no tanto a importncia dada reputao das empresas em si, o que evidente, mas o fato de que cada vez mais uma maior parcela do esforo estratgico despendido pelos principais executivos est sendo direcionada para o gerenciamento da identidade corporativa e monitoramento da reputao de suas empresas, visando a mant-la, conquist-la ou reconquist-la.

Outra questo da pesquisa foi relativa percepo de uma reputao corporativa superior. A Tabela 2 sintetiza a percepo dos empresrios consultados.

Tabela 2 Percepo dos empresrios sobre os benefcios de uma reputao corporativa superior

Afirmaes propostas

Respostas afirmativas dos empresrios (%)

Ajuda na venda de produtos e servios Facilidade para atrair executivos melhores Melhora credibilidade em tempos de crise Menor rotatividade de funcionrios Permite maior discriminao de preos Maior evoluo no preo das aes da empresa Alvo preferencial para alianas estratgicas/fuses Fonte: Chief Executive, abril, 1999.

77 61 41 28 23 12 12

61

A preocupao dos empresrios decorre da crescente exposio das empresas opinio pblica, pelos veculos de comunicao, que transmitem informaes aos locais mais remotos em tempo real, ajudando a disseminar uma boa reputao ou a destru-la em um curtssimo perodo de tempo.

Zylbersztajn (2000 b) salienta que: o empresrio que desconsiderar o papel da

reputao, num mercado exigente, poder cometer erros irreparveis. O autor sustenta

que um dos mecanismos mais importantes de controle do oportunismo o desenvolvimento da reputao, medida como o valor presente de um fluxo futuro de recursos advindos do valor da marca e da imagem pblica. Duarte & Dias (apud ASHLEY et. al. 2002, p.83)17 destacam que a organizao do tipo empresarial talvez seja a mais criticada entre as organizaes da sociedade, elencando uma srie de razes para tal afirmao:

Nenhum outro tipo de organizao est to relacionado com o sistema econmico e com os problemas decorrentes de seu mau funcionamento;

A empresa vista como fonte de riquezas e criadora de tecnologia, elementos indispensveis soluo dos problemas sociais;

Muitos dos males que afligem a sociedade contempornea tm vnculo facilmente perceptvel com as empresas: poluio, deteriorao do meio ambiente, aumentos gananciosos de preos, ms condies de trabalho e outros que lhe so atribudos no todo ou em parte;

cada vez mais reconhecida sua fora de presso sobre o setor poltico, com empresas aparecendo, por exemplo, como beneficirias de favorecimento ilcito custa do interesse coletivo;

17

DUARTE, Damasceno ; DIAS, Jos M. Responsabilidade Social: a empresa hoje. In: ASHLEY, Patrcia (Coord). tica e Responsabilidade Social nos Negcios. So Paulo: ed. Saraiva, 2002.

62

So notrios os abusos de determinadas empresas, que para aumentarem seus lucros no levam em considerao os interesses dos operrios e da comunidade, praticam ou aceitam contrabando, fraude no faturamento, manipulao de balanos e sonegao de impostos. Tais comportamentos antiticos no afetam apenas a empresa que os pratica: refletem-se em suas congneres e, de certo modo, contribuem para aumentar a desconfiana em relao ao sistema de livre-empresa,

favorecendo ideologias contrrias a ele.

Tais razes denotam, embora com certo grau de exagero, o que parcela da sociedade pensa a respeito das organizaes empresariais, e reforam a preocupao com a construo e manuteno do capital reputacional corporativo.

Em essncia, o capital reputacional de uma empresa formado por vrias dimenses que moldam a imagem de uma determinada corporao. Algumas mais evidentes so a prpria qualidade dos produtos que a empresa oferece, os seus servios agregados, as prticas comerciais com clientes, fornecedores, instituies de crdito, prticas internas de recursos humanos, capacidade de inovao tecnolgica, entre outras. Estes so os fatores que tradicionalmente conferem boa reputao e trazem vantagens competitivas sustentveis s empresas no longo prazo.

Diversos autores tm sugerido que o capital social reputacional da firma pode ter efeito nas vendas, disseminando a premissa de que o capital reputacional da firma afeta o seu valor de mercado, em razo da publicidade adversa. (JONES & RUBIN, 1999). Os consumidores, funcionrios e fornecedores tendem a punir firmas engajadas em prticas socialmente irresponsveis. O efeito positivo da boa reputao social tambm salientada. Chauvin e Hirschey (1994) apontam que :

63

...se os investidores acreditarem que consumidores iro preferir comprar bens e servios de bons empregadores, isto pode refletir a estimativa do efeito que a reputao da empresa no mercado de trabalho pode ter nas vendas.

Schwartz (apud JONES e RUBIN)18 assinala que aes que aprimoram a

imagem pblica de uma corporao podem de forma vantajosa mudar a curva de demanda para os produtos desta corporao.

Corning (1999) comenta que a gesto do capital reputacional vital numa poca em que a mdia detm tanta influncia sobre consumidores, investidores e outros grupos de interesse, e que uma m campanha de mdia pode ter o poder de destruir o capital reputacional de uma organizao. Como resultado, os departamentos de relaes pblicas das organizaes tm se tornado crescentemente importantes especialmente em situaes nas quais a empresa est sendo alvo de uma prolongada campanha negativa.

Na viso de Brickley et. al. (2000, p.2):

... a reputao da empresa para o comporrtamento tico, incluindo sua integridade percebida em lidar com clientes, fornecedores e outras partes, parte do valor de seu nome (brand name capital); desta forma, isto refletido em sua avaliao (assim como o capital humano individual baseado em parte em sua reputao para o comportamento tico). Neste sentido, incentivos mercados para o privados propiciam potencialmente ao imporem importantes custos em

comportamento

tico,

organizaes e indivduos que rompem padres ticos estabelecidos.

Empresas que desenvolvem um comportamento socialmente questionvel em seu meio, seja no sentido tico ou legal, intencionalmente ou no, podem atrair a ateno da mdia, que, por sua vez, pode causar danos irreversveis
18

SCHWARTZ, R. A . Corporate Philanthropic Contributions. In: JONES, Kari ; RUBIN, Paul H. Effects of Harmful Environmental Events on Reputation Firms. working paper, Social Science

empresa,comprometendo a sua prpria sobrevivncia, como em alguns eventos ligados espoliao ambiental, exposio a riscos da comunidade circunvizinha, prticas lesivas aos funcionrios, para citar alguns exemplos19. Por outro lado, as prticas sociais positivas podem obter o efeito contrrio, chamando a ateno da opinio pblica, dos clientes, consumidores e governo de maneira positiva.

Gibson (2000) exemplifica com o caso da empresa Jonhson & Jonhnson, que em 1982 retirou 31 milhes de embalagens com cpsulas do remdio Tylenol do mercado, quando se descobriu que algum havia sabotado a empresa injetando veneno (cianida) em algumas poucas caixas. A reao da empresa foi aberta, pblica e custou mais de 50 milhes de dlares. Mas a empresa manteve o nome de seu produto, e reconquistou seu market share num curto perodo de tempo. Em 2002, a empresa figurava na sexta posio no ranking das empresas mais admiradas do mundo (Worlds Most Admired Companies) Revista Fortune (2002).

Os ativos intangveis fazem parte da estratgia competitiva das empresas em um ambiente de mudanas globais. medida em que a velocidade das aquisies de ativos tangveis se acelera e o processo de produo se padroniza globalmente, as empresas que desejam sustentar uma vantagem competitiva distinta (diferenciao) devem proteger, explorar e aprimorar seus ativos intangveis. Enquanto os recursos tangveis so mais facilmente imitveis pelos competidores, os recursos intangveis de liderana e ativo reputacional so mais difceis de serem substitudos ou imitados. Neste sentido, a gesto da identidade corporativa passa pelo gerenciamento corporativo de fatores tangveis e intangveis, visando a criar uma rede interligada de percepes sobre a imagem e reputao da empresa na mente do pblico, incluindo clientes, fornecedores, funcionrios e a sociedade no seu sentido mais amplo.

Research Network Eletronic Library, abr., 1999. Disponvel em: <http://papers.ssrn.com.taf?abstract_id158849>. Acesso em: 03 set.1999.
19

O que levaria a empresa A, do captulo anterior, a agir da forma como agiu, supostamente altrustica.

65

Uma

reputao

favorvel,

por

exemplo,

pode

comunicar

aos

consumidores/clientes a qualidade do mix de produtos da empresa, permitindo-lhe exercer preos premium por seus produtos e servios. Neste mesmo sentido, a boa reputao pode fazer com que os funcionrios da empresa tenham sua autoestima elevada, o que se traduz em maior produtividade, e ainda facilitar o acesso da empresa a condies melhores de crdito (GARBETT, 1988). Fombrun (op.cit.) define a reputao corporativa como a reao afetiva ou emocional lquida (boa ou m, fraca ou forte) de clientes investidores, fornecedores, empregados e o pblico em geral diante do nome da empresa. A identidade corporativa definida como o conjunto de princpios e valores dos gestores e funcionrios da empresa.

No dia-a-dia da organizao, a identidade corporativa aparece na forma das prticas administrativas empregadas nas relaes internas e externas da empresa. Na nossa sociedade, baseada na linguagem, atribui-se nomes a tudo o que pode ser percebido ou reconhecido, para distinguir algo de outras coisas no mundo (TADELIS, 1999). O mesmo ocorre com as firmas. A partir do momento em que uma empresa se estabelece, passa a ser reconhecida pelo seu nome, que unicamente associado a suas caractersticas e desempenho passado. O nome, ou de fato, a reputao conferida por este nome um bem intangvel desta empresa.
20

A empresa reconhecida pelo seu nome e pelas suas apresentaes, formando

imagens mentais que levam formao da reputao corporativa na percepo das pessoas, conforme ilustrado na figura 3:

20

Os ativos intangveis das empresas no esto, em geral, visveis no seu balano, e seu valor calculado somente por ocasio da venda da empresa, subtraindo-se o valor tangvel lquido do preo de venda. Este goodwill captura o valor dos ativos intangveis, onde se inclui o valor da reputao da firma.

66

Figura 3 -Interrelao entre identidade e reputao corporativa

Identidade Corporativa

Nome da empresa

Imagem entre os clientes e fornecedores

Imagem entre a comunidade

Imagem entre os investidores

Imagem entre os funcionrios

Reputao Corporativa
Fonte: Adaptado de Fombrun, 1996.

Os fatores que levam construo da reputao, de acordo com Fombrun (op.cit.), podem ser agrupados em 4 constituintes: credibilidade, qualidade, responsabilidade e confiana. O autor associa qualidade/confiabilidade aos consumidores/clientes, isto , percepo sobre os produtos e servios oferecidos pela empresa.

A credibilidade est associada aos investidores e fornecedores, no cumprimento de contratos. A confiana est relacionada com o pblico interno constituinte da empresa, ou seja, com a sua percepo da solidez e integridade da empresa. A responsabilidade, finalmente, associa-se ao papel da empresa na comunidade em sentido mais amplo. A figura 4 ilustra as inter-relaes entre os constituintes-chave.

67

Figura 4 Interrelaes entre os constituintes chave da reputao Credibilidade Qualidade/ Confiabilidade

REPUTAO CORPORATIVA

Confiana

Responsabilidade

Fonte: Adaptado de Fombrun, 1996.

Embora Fombrun oferea uma descrio operacional para analisar as interrelaes entre os diversos fatores constituintes da reputao, o autor no avana numa anlise terica mais aprofundada que explique o comportamento dos agentes nas suas prticas comerciais. Este referencial importante para explicar em que situaes a reputao mais ou menos importante do ponto de vista estritamente econmico, anlise da qual derivam possveis comportamentos no ticos dos agentes. Assim, aspectos ligados credibilidade, confiana e responsabilidade sero analisados com base em modelos da teoria dos jogos, economia dos custos de transao (ECT), teoria da agncia e teoria dos stakeholders. 3.2.1 A Viso Econmica sobre a Reputao
Our names are plainly printed on the bottled essence of our past behaviour Afterthoughts by Logan P.Smith, apud Tadelis, 1999.

Neste tpico ser feita uma breve reviso dos pressupostos da Economia dos Custos de Transao (inserida dentro da vertente terica da Nova Economia Institucional), como arcabouo para a discusso do efeito reputacional.

68

relevante para o presente trabalho o enfoque dado pela Economia dos Custos de Transao, pelo fato de esta relacionar as premissas do comportamento dos agentes (especialmente o oportunismo) com a eficincia das estruturas de governana que emergem, dado o sistema institucional vigente.

Os comentrios de Zylbersztajn (2000) relacionam a questo da tica com o aspecto institucional e a conduta das empresas:

...mesmo se a soluo da questo do relativismo tico pudesse ser alcanada partindo de um padro cultural comum, cabe perguntar como se pode induzir as organizaes a adotarem determinados padres ticos. Esta a pergunta de central importncia para os administradores e cientistas das organizaes em geral. Se comportamento no tico adiciona custos s transaes, uma vez que a cooperao voluntria nem sempre alcanada, quais so as prescries que se pode fazer para mitigar o problema, seja na esfera privada ou pblica? Como as sociedades, e dentro delas as organizaes, podem incorporar princpios ticos, em ltima anlise redutores de custos?

Um dos pressupostos comportamentais da Economia dos Custos de Transao, o oportunismo, assume caractersticas importantes para o presente trabalho. Instituies que minimizam comportamentos oportunistas agem, em muitas situaes no sentido de minimizar comportamentos antiticos e reduzir custos de transao entre os agentes econmicos.

3.2.1.1 Os Pressupostos comportamentais da Economia dos Custos de Transao (ECT)

North (1994 afirma ter sido Ronald Coase (1960)21 o primeiro cientista econmico a estabelecer as conexes entre instituies, custos de transao e

21

COASE, Ronald.The Problem of Social Cost. In: NORTH, D.C. Custos de Transao, Instituies e Desempenho Econmico. Rio de Janeiro: Instituto Liberal, 1994.

69

teoria neoclssica. Os resultados preconizados pela teoria neoclssica s so, na verdade, obtidos quando no existem custos para se transacionar. North aponta, no entanto, que ...quando custoso transacionar, instituies importam22.

O pressuposto bsico da Economia dos Custos de Transao de que o funcionamento dos mercados tem custos, no considerados pela economia neoclssica, que ocorre em um ambiente sem custos associados ao funcionamento da economia. Arrow (apud Williamson 1985, p.8) 23define custos de transao num sentido amplo, como sendo os custos do funcionamento do
sistema econmico.

Williamson (1993), contrariamente aos pressupostos neoclssicos, aponta para a fico do custo de transao igual a zero. Na sua definio, os custos de transao so:

Os custos ex-ante de preparar, negociar e salvaguardar um acordo bem como os custos ex-post dos ajustamentos e adaptaes que resultam, quando a execuo de um contrato afetada por falhas, erros, omisses e alteraes inesperadas. Em suma, so os custos de conduzir o sistema econmico.

Para North (1994), os custos de transao so definidos como aqueles relativos especificao do que est sendo comercializado e garantia de que os conseqentes acordos sejam cumpridos. Nos mercados econmicos, o que se especifica (mede) so os atributos valorveis dos bens e servios transacionados ou a performance dos agentes. O autor sustenta que os mercados econmicos so tipicamente imperfeitos e caracterizados por altos custos de transao.
22

Texto do discurso de prmio Nobel, publicado no peridico American Economic Review com o ttulo Economic Performance Through Time (1994). 23 ARROW Kenneth J. The organization of economic activity: Issues pertinent to the choice of market versus non market allocation. apud WILLIAMSON, Oliver E. The Economic Institutions of Capitalism. New York. Free Press, 1985.

70

Assim, num contexto em que o comportamento dos indivduos caracterizado pela busca de maximizao de riqueza (auto-interesse) e por informaes assimtricas acerca dos atributos de um determinado bem que est sendo transacionado, os custos de transao emergem como

determinantes crticos da performance econmica. Como conseqncia, as instituies, para serem efetivas, devem atuar especialmente no sentido de ressaltar as solues cooperativas. Em relaco aos custos de transaes, as instituies devem ter o papel de reduzir os custos de transao e de produo para que os ganhos potenciais envolvidos nas transaes se realizem (NORTH, 1990).

Cabe fazer uma distino entre as diferentes abordagens analticas de North e Williamson, na caracterizao de instituies e dos custos de transao. O primeiro trata as instituies de uma forma macroanaltica, como "as regras do jogo" que sero o arcabouo do ambiente institucional (environment institutions). J Williamson trata as instituies num nvel microanaltico, considerando os tipos de instituies de governana" (governance institutions - mercados, formas hbridas e hierrquicas). A transao passa a ser a unidade de anlise, e a eficcia dos diferentes modos de governana analisada considerando a economia nos custos de transao.

Williamson no desconsidera a importncia do ambiente institucional "macro", afirmando existirem grandes interdependncias entre o ambiente institucional e as instituies de governana. Esse autor, porm, centra a sua anlise nas instituies de governana, tomando o ambiente institucional como dado24, buscando ajustar as formas de governana ao ambiente institucional, visando reduo dos custos de transao.

24

WILLIAMSON (1996, p. 5): I take the institutional environment as given and the

institutions of governance are where the analytic action resides.

71

A Economia dos Custos de Transao se baseia em dois pressupostos comportamentais bsicos: racionalidade limitada e oportunismo. O pressuposto da racionalidade limitada fundamenta-se no fato de que, mesmo que o agente econmico busque um comportamento otimizador, s o consegue de maneira limitada, em razo das limitaes cognitivas existentes. Conforme Simon (apud Zylbersztajn,1995) 25:

...os atores econmicos desejam ser racionais, mas apenas conseguem s-lo de maneira limitada...racionalidade limitada resulta da condio de competncia cognitiva limitada de receber, estocar, recuperar e processar a informao. Todos os contratos complexos so

inevitavelmente incompletos devido racionalidade limitada.

Desta forma, a racionalidade limitada traz conseqncias para os aspectos ex-post dos contratos, pois como nestes no so factveis de serem previstas todas as possibilidades, podem ocorrer dificuldades, e com isto os custos de transao so afetados. Um contrato perfeito, conforme apontam Milgrom e Roberts (1992, p.127), especificaria precisamente o que cada parte faria em toda possvel circunstncia, bem como a distribuio dos custos e benefcios observados em cada contingncia (incluindo aquelas em que os termos do contrato tenham sido violados), de forma que cada parte individualmente consideraria como soluo tima ater-se aos termos do contrato. Dada a racionalidade limitada, no entanto, esse contrato perfeito no se verifica no mundo real.

25

SIMON, Herbert A. Administrative Behaviour. In: ZYLBERSZTAJN, Decio. Estruturas de

Governana e Coordenao do Agribusiness : Uma aplicao da Nova Economia das Instituies. Tese de Livre Docncia apresentada ao Departamento de Economia, Administrao e Contabilidade/USP. So Paulo, 1995.

72

Milgrom e Roberts (op.cit.) ressaltam ainda que

mesmo que uma

contingncia possa, em tese, ser prevista e planejada, e que um arranjo contratual possa ser implementado, um dos lados pode ter informao privada antes de o contrato ser assinado, o que interfere na possibilidade de se alcanar um acordo maximizador de ganhos para as partes envolvidas.

Dado que a informao no simetricamente distribuda aos agentes econmicos, que a busca de informaes pressupe custos e, alm disto, que os agentes tm tambm maiores ou menores oportunidades de acessar estas informaes, surgem as possibilidades de aes oportunsticas decorrentes da assimetria informacional que ocorre nas transaes.

Note-se que o custo de informao pode ou no constituir um custo de transao, pois possvel ocorrer o custo da obteno de determinada informao mesmo sem a efetivao da transao. No entanto, ocorrendo a transao, com CT > 0, estar implcito um certo custo de informao.

Para Williamson (1985), oportunismo a busca do auto-interesse com avidez. A ECT trata o oportunismo como uma possibilidade, isto , mesmo que parte dos indivduos, ou mesmo a maioria, no tenha comportamento oportunista, a possibilidade de alguns poucos agirem oportunisticamente uma vez ou outra j condio suficiente para que as transaes fiquem expostas a estas aes, e passem a necessitar, portanto, salvaguardas e monitoramento, gerando assim custos de transao.

Conforme apresentado por Zylbersztajn (1995):

73

Oportunismo o outro pressuposto comportamental, sendo um conceito que resulta da ao dos indivduos na busca do autointeresse. Entretanto o auto-interesse pode ser buscado de maneira no-oportunista. Oportunismo parte de um princpio de jogo nocooperativo, no qual a informao que um agente possa ter sobre a realidade no acessvel a outro agente pode permitir que o primeiro desfrute de algum benefcio do tipo monopolstico.

A assimetria de informaes pode levar a comportamentos oportunistas ex post (risco moral) ou ex ante (seleo adversa) na transao.

A seleo adversa ocorre quando uma das partes age oportunisticamente ex-ante em relao transao, por deter informao exclusiva. Ou, visto de outra forma, a assimetria de informaes seleciona adversamente os produtos que chegam ao mercado. Akerlof (1970) afirma que em algumas situaes de assimetrias informacionais entre compradores e vendedores, benefcios mtuos do comrcio podem ser obscurecidos pela perspectiva da trapaa26.

O autor descreve como a assimetria informacional pode levar falncia do mercado. Neste modelo, a menos que os vendedores estejam aptos a sinalizar de maneira crvel a qualidade de seus produtos, os compradores no estaro dispostos a pagar mais do que a mdia do mercado. Assim, os vendedores de produtos de mais alta qualidade no esto dispostos a oferecer seus produtos, deixando no mercado apenas os produtos de menor qualidade.

Para ilustrar sua aplicao, Akerlof oferece o exemplo do mercado de carros usados, em que o vendedor detm muito mais informaes sobre o histrico do veculo do que o comprador27. O vendedor possui informao
A palavra trapaa est sendo empregada neste contexto como traduo do termo cheating. O autor d como exemplo clssico o mercado de carros usados. Este modelo clssico conhecido na literatura como market for lemons.
27 26

74

privada sobre o bem. Esta fonte de ineficincia, definida como seleo adversa, representa que a oferta dos carros oferecidos no mercado determinada de uma maneira que adversa ao interesse do comprador (MILGROM e ROBERTS 1992, p.129). O potencial comprador, neste exemplo, poder questionar sobre qual o motivo que levaria o vendedor a colocar venda o automvel, se este fosse confivel.

Neste exemplo, a existncia de carros usados de baixa qualidade faz com que o preo dos carros de alta qualidade seja menor do que poderia ser caso no houvesse informao assimtrica e o preo de carros de baixa qualidade fosse maior do que deveria ser. A tendncia de que passem a prevalecer sucessivamente no mercado os carros de baixa qualidade, forando os preos para baixo. No limite, o preo de mercado estaria to baixo que no motivaria os vendedores de carros de alta qualidade a ofertarem seus produtos no mercado. No entanto, o mercado alcanar o equilbrio com um determinado preo que estar incluindo ao menos certa quantidade de carros de alta qualidade.

Entretanto, a frao dos automveis de alta qualidade ser menor do que na situao em que os consumidores fossem capazes de identificar sua qualidade antes de efetuar a aquisio. Esta a razo pela qual poderamos esperar vender nosso automvel novinho, que sabemos estar em perfeitas condies, por um valor muito inferior ao

originalmente pago por ele. Pelo fato de existir informao assimtrica, as mercadorias de baixa qualidade eliminam as de alta qualidade no mercado. Pindyck & Rubinfeld (1994, p.805).

Outro exemplo o seguro-sade (WILLIAMSON 1985; MILGROM & ROBERTS 1992). O grupo de pessoas que compram este tipo de seguro no uma amostra randmica da populao, mas um grupo de pessoas com
75

informao privada sobre sua prpria situao pessoal. Sendo assim, o segurado pode esconder informaes relativas ao seu estado antes da formalizao do contrato de sade, para obter as vantagens do plano de seguro.

O risco moral (moral hazard) ocorre quando uma ou mais partes de um relacionamento tm comportamento oportunista ps-contratual (ex-post) devido assimetria na informao entre as partes. A minimizao deste risco implica um aumento do custo de informao, que por sua vez, aumenta o custo de transao.

Para diferenciar os conceitos de risco moral e seleo adversa, Milgrom e Roberts (1992) apontam o exemplo da venda de carros novos com garantia estendida. No caso da seleo adversa, as pessoas que tenderiam a comprar um carro com garantia maior do que a normal, dada pelo fabricante, seriam justamente aquelas que fariam uso do veculo em situaes mais desfavorveis e, conseqentemente, em situaes de maiores riscos ( uma situao ex ante, pois o comprador detm informao privada do tipo de utilizao que dar ao veculo). No entanto, podem ocorrer situaes em que o indivduo, ao comprar o veculo com garantia estendida, passar a zelar menos pela sua manuteno, para no incorrer em custos, sabedor de que o seu bem estar garantido. Neste caso, trata-se de um comportamento oportunista ex post (risco moral).

Os conceitos de seleo adversa e risco moral so importantes para o presente estudo, pois nas relaes entre empresas e seus stakeholders a possibilidade de comportamento oportunista ex post ou ex ante uma constante. O tpico seguinte ir abordar em maior profundidade a interrelao entre os conceitos de oportunismo, reputao e ambiente institucional. Em especial, sero discutidas as condies institucionais para que o comportamento oportunista possa ser minimizado, prevalecendo o comportamento tico.

76

3.2.1.2 - Comportamento oportunista e reputao

Alguns fatores podem minimizar a possibilidade de aes oportunsticas dos agentes. Por exemplo, em mercados que possuam um crculo restrito de agentes, o ambiente institucional em que se insere a transao pode atuar no sentido de inibir atitudes oportunsticas, sob pena de perda de reputao, dado o carter recursivo das transaes.

Tanto as instituies formais (leis e regras formais de conduta, formas de punio jurdica) como as instituies informais (regras informais de conduta, cultura, coero dos grupos sociais s aes dos indivduos) determinam a maior ou menor possibilidade de os agentes atuarem oportunisticamente e, neste sentido, ao minimizarem esta forma de atuao, minimizam os custos de transao.

Ou seja, as instituies eficazes so aquelas que, de alguma forma, minimizam a possibilidade de aes oportunsticas entre agentes, minimizando custos de transao. Visto de outra forma, pode-se afirmar que em tais ambientes o comportamento socialmente responsvel, nas dimenses ticas/ legais, possibilita que as empresas ganhem (ou no percam) reputao.

Uma das facetas da reputao est ligada ao comportamento dos agentes nas suas transaes comerciais, e envolve por exemplo, as negociaes entre uma determinada empresa e seus fornecedores ou clientes, entre outros stakeholders ligados diretamente atividade de negcios. Kreps (1990) apud Williamson 1996)28 baseia-se na teoria dos jogos para modelar o comportamento dos agentes envolvidos em uma negociao, tendo em vista a potencial perda de
28

KREPS, David M. Corporate Culture and Economic Theory. In: WILLIAMNSON, Oliver. The Mechanisms of Governance. New York: Oxford University Press, 1996.

77

ganhos futuros de uma m conduta versus os potenciais ganhos presentes desta mesma conduta, em 3 situaes distintas:

1) cambiveis);

Contratos recorrentes entre um comprador e um vendedor (no

2) vendedor;

Contratos recorrentes entre uma srie de compradores e um s

3)

Contratos recorrentes entre uma srie de compradores e uma

sucesso de vendedores.

efeito

reputacional

neste

modelo

atenua

incentivo

para

comportamento oportunista no comrcio interfirmas, uma vez que os ganhos imediatos so suplantados pela perda de ganhos futuros, restringindo as empresas de se comportarem irresponsavelmente. Neste modelo, existe uma seqncia de duas movimentaes em cada jogo.

Supondo-se dois tipos de agentes, A e B:

Numa primeira situao, A deve decidir arriscar-se a confiar em B ou no. Se a parte A aceita confiar, ento a parte B ir decidir se abusar ou no da confiana de A. caso os ganhos imediatos de B forem maximizados se B abusar da confiana de A, e o jogo for apenas uma jogada, ento B poder abusar de A .

Entretanto, no modelo de jogadas repetitivas existe elevada probabilidade de cada ao ser seguida por outra, mudando a anlise, fazendo com que o payoff seja tal que o ganho conjunto maximizado pela soluo confiar/honrar. Por exemplo, A diz para B que continuar confiando em B, na esperana de ter esta confiana honrada, mas que se em algum momento B desonrar esta confiana, A nunca mais confiar em B. Se B acreditar nesta afirmao e o jogo for repetitivo,

78

haver um reforo na soluo honrar/confiar, pois a perda de ganhos futuros de B suplantar os eventuais ganhos imediatos com o abuso da confiana por parte deste.

O argumento pode ser estendido para o caso de uma seqncia de As decidirem confiar ou no em um nico B. Supondo-se que todos os As conheam os acontecimentos das jogadas passadas, e que todos os As agiro de acordo com a regra de nunca mais confiarem em B se B quebrar a confiana, ento tambm a situao honrar/confiar prevalecer.

No caso de uma sucesso de Bs, cada sucessor compra a reputao do antecessor. Se todos os Bs tiverem honrado a confiana, ento cada sucessor ter o incentivo de honrar a confiana, dado o capital reputacional que foi construdo. Agir de outra forma destruiria o capital reputacional.

O modelo de Kreps, entretanto, contm uma srie de premissas que o afastam do mundo real, na viso de Williamson (1996). A mais importante a premissa da inexistncia de assimetrias informacionais (A sabe qual ao B tomou). Outro aspecto quanto a capacidade cognitiva dos agentes, pois as pessoas podem ser a) imperfeitamente informadas; b) as informaes podem ser imperfeitamente entendidas; c) a aquisio da informao pode ser impossvel ou cara (WILLIAMS apud Williamson, 1996, p.153)29.

Williamson (1996, p. 153-155) amplia a viso crtica do modelo do efeito reputacional, assnalando que mesmo em situaes simples de jogadas repetitivas diversas circunstncias devem ser ampliadas:

29

WILLIAMS, Bernard. Formal Structure and Social Reality. In: WILLIAMSON, Oliver E.

The Mechanisms of Governance. New York: Oxford University Press, 1996.

79

a)

Comunicao: A pode saber que foi enganado por B, mas em certas

situaes A no tem condies acuradas e sem custos de transmitir esta informao. So os limites da linguagem.

b)

Esperteza: Se A(n) se imaginar mais esperto que A(n-1), A(n) pode

tomar a experincia como uma negligncia de A(n-1) e impor mecanismos contratuais para B onde possam existir salvaguardas.

c)

Perdo: Os sucessores de B podem pedir perdo pela ao de seu

antecessor. O mecanismo do efeito reputacional perde fora com o perdo. d) Complexidade: Como a reputao pode ser encarada quando

muitos indivduos tomam decises em cada uma das empresas em questo, e quando bens e servios mudam a cada perodo?

e)

Empresas familiares e profissionais: Muitas firmas no so

dirigidas pelo prprio proprietrio, como no modelo de Kreps (owner operator). Qual a base para transferir o mecanismo reputacional do contexto de owner operator para grandes empresas de controle difuso?

f)

Preocupaes estratgicas: Se os As so rivais, A(n) pode revelar

sua experincia com B de maneira incompleta ou distorcida, para colocar os rivais em desvantagem. Milgron, North e Weingast (apud Williamson 1996)30 vo alm da formulao de Kreps, criando um modelo com muitos jogadores. Neste caso, a instituio de uma terceira parte (tribunal de justia) se justifica, pois o custo de manter todos os agentes informados tenderia a ser elevado. Os autores
30

MILGROM, Paul; NORTH, Douglass, WEINGAST, Barry. The Role of Institution in the

Revival of Trade. In: WILLIAMSON, Oliver, E. The Mechanisms of Governance. New York: Oxford University Press, 1996.

80

exemplificam a criao da instituio medieval da Lei dos Mercadores como forma de dirimir disputas e exercer punies.31

Nesta linha, Williamson contesta o argumento de Kreps de que tanto grandes como pequenas corporaes agem por meio do mecanismo do efeito reputacional. Na viso de Kreps, o efeito reputacional faria com que o mercado pudesse ser a forma mais apropriada de governana. Na viso de Williamson, as limitaes reais do mecanismo de efeito reputacional limitam, por sua vez, a viso de governana espontnea, induzindo a formas hierrquicas de governana em certas situaes.

Tadelis (1999, p.548-550) menciona o prprio fato de Kreps admitir a limitao do modelo pela existncia de mltiplos equilbrios. Existem muitas situaes de equilbrio em que a firma no comprada, seu nome no tem valor, e assim nenhum ativo intangvel deve ser preservado. Pode ocorrer tambm que as foras que levariam ao equilbrio no qual os nomes so valorados sejam indeterminadas. Alm disto, o horizonte deve ser infinito no modelo de Kreps (jogo com grande nmero de interaes).

Outra observao de Tadelis de que no existe contabilidade de como a reputao da firma, representada pelo seu nome, pode crescer ou decrescer de valor, como observado na realidade. A teoria de Kreps tambm no oferece resposta a prticas comuns como a "troca de nomes" ou os anncios de novo controle acionrio da empresa. No modelo de Kreps tambm assume-se que pessoas de boa conduta tendem a adquirir um bom "nome", com boa reputao. O resultado, interpretado com base no conceito de seleo adversa (AKERLOF,

31

...the role of the judges in the system, far from being substitutes for the reputation mechanism, is to

make reputation system more effective as a means of promoting honest trade ...the system of private judges is designed to promote private resolution of disputes and otherwise to transmit just enough information to the right people in the right circumstances to enable the reputation mechanism to function effectively for enforcement ( MILGROM et. al. apud WILLIAMSON, 1996, p.152).

81

1990), que pessoas de boa conduta valorizam bons nomes mais do que pessoas de m conduta. Tadelis caracteriza este fato como reputation maintenance effect.

Entretanto, o autor sugere uma abordagem diferente: mais fcil para pessoas de boa conduta construir o seu prprio nome, e por isso, valorizar menos os nomes existentes do que pessoas de m conduta, que no possuem tanta facilidade para construir boa reputao. O autor caracteriza este fato como reputation start -up effect.

A despeito do modelo de Kreps possuir limitaes que o afastam do mundo real - com todas as premissas em que se baseia e a excessiva simplificao da realidade - o mecanismo do efeito reputacional age no sentido proposto pelo autor em muitas situaes, como ponderam seus prprios crticos (WILLIAMSON, 1996; TADELIS; 1999; MILGROM et. al.apud WILLIAMSON, 1996). Outro aspecto que pode ser introduzido na discusso a possvel diminuio das assimetrias informacionais, pelo fato de as empresas estarem atualmente expostas ao escrutnio pblico em razo da ao abrangente dos meios de comunicao e de todos os seus recursos informacionais.

Assim, dada a abrangncia das conseqncias de uma prtica de quebra de confiana, pode-se observar que atualmente o mecanismo do efeito reputacional se aproxima mais do modelo de Kreps.

Jones e Rubin (1999) declaram que as definies de reputao na literatura e o conceito de efeito reputacional referem-se basicamente reputao da firma no mercado de produtos, lidando com empregados ou fornecedores, e reputao da administrao no mercado de capitais
32

32

. Chauvin e James (1994) notam que

SHAPIRO, Carl. Consumer Information, Product Quality and Seller Reputation. In: JONES, Kari ; Science Research Network Eletronic Library, abr., 1999. Disponvel em: <

RUBIN, Paul H. Effects of Harmful Environmental Events on Reputation Firms. working paper, Social

http://papers.ssrn.com.taf?abstract_id158849>. Acesso em: 03 set.1999.

82

em todos os trabalhos tericos sobre a reputao, ela tem valor econmico porque melhora a eficincia dos mercados.

Os economistas tm procurado descrever e modelar os mtodos envolvidos para mitigar o problema da assimetria informacional e do comportamento oportunista. Se uma firma se desvia de um comprometimento com a qualidade, os consumidores punem a firma com sua menor disposio de pagar pelo produto. O valor presente lquido dos lucros futuros declinam e, conseqentemente, o valor de mercado da empresa.

Em outro contexto, se a firma engana de alguma forma o seu fornecedor, por exemplo, ter provavelmente que incorrer em maiores custos para a obteno de suprimento no futuro. Empresas que enganam seus funcionrios podem ter que oferecer maiores salrios ou prmios para atrair futuros empregados num mercado de trabalho competitivo. Assim, a reputao pode ser considerada um custo de entrada de uma firma no mercado, em que subseqentes lucros representam o valor presente do retorno do investimento em reputao e conduta tica.

Tambm com aos investidores, o envolvimento de uma empresa em um incidente negativo (por exemplo em aspectos ambientais) pode lev-los a reavaliar as suas crenas na capacidade da empresa em lidar com as perdas decorrentes. Alm disto, os investidores podem avaliar a possibilidade de implementao de aes regulatrias mais fortes que poderiam afetar os lucros da empresa no futuro. Miles e Covin (2000, p.302) apresentam evidncias da existncia de uma correlao positiva entre a reputao, a performance ambiental e a performance financeira:

...firmas que tentam trapacear, no cumprindo com os regulamentos so frequentemente desmascaradas, seja pelos

83

reguladores ou pela opinio pblica, e so tipicamente foradas a pagar multas e/ou sofrerem eroso de suas posies competitivas devido ao dano reputacional.

Jones e Rubin (1999) sintetizam as possveis situaes decorrentes do efeito reputacional, de acordo com o arcabouo terico tradicional da abordagem da reputao:

1)

Um incidente negativo pode resultar numa queda da reputao da

firma para seus clientes, empregados ou fornecedores. Dependendo da natureza do acordo implcito, a perda da reputao pode ser resultante de:

Um desvio do comportamento esperado; A reviso por parte dos consumidores, empregados ou fornecedores das estimativas de probabilidade de a firma ter trapaceado.

2) eventos

A firma tambm pode sofrer perda de valor de mercado se os levam a um decrscimo da crena na capacidade de seus

administradores por parte dos investidores. Este fato pode ser resultante de:

Um aumento do risco percebido de futuros incidentes, e/ou Um aumento do risco percebido de crescentes regulaes restritivas. 3.2.1.3 - Efeito Reputacional e Confiana33

Jones e Murrell (2001) sustentam que confiana a reputao que a firma goza de ter um comportamento confivel. Neste sentido, aes de

responsabilidade social podem ser indicadoras da confiabilidade da empresa. Conceitualizando confiana como a reputao da firma, Jones (1995)

essencialmente estabelece que a indicao da responsabilidade social corporativa

33

A palavra confiana est sendo empregada, neste contexto, como traduo do termo trust.

84

aprimora a performance da firma: A habilidade da firma em sinalizar sua reputao

para um comportamento no oportunista (por meio de aes junto aos stakeholders) pode leva a uma melhoria de performance na atividade de negcios.

A explicao de que se a responsabilidade social corporativa um sinal do que importante para a firma, ento razovel concluir que este sinal pode ser usado pelos vrios agentes (funcionrios, clientes, fornecedores, investidores e credores) para formar as impresses sobre os valores, crenas, direcionamento e conduta geral da firma.

Jones (1995) desenvolve um modelo que integra a teoria econmica e a tica, concluindo que firmas que conduzem negcios com os seus diversos stakeholders na base de confiana (trust) tm incentivos para demonstrar comprometimento com o comportamento tico. O comportamento tico propiciar firma uma vantagem competitiva, desde que que desenvolva relaes duradouras e produtivas com estes stakeholders.

A considerao do conceito confiana como um fator benigno na relao entre agentes econmicos tem sido alvo de crticas por diversos autores. Williamson(1996); Zylbersztajn e Zuurbier (1999) afirmam haver uma incorreta compreenso do que se pode chamar de "confiana" nas relaes entre agentes econmicos.

Zylbersztajn e Zuurbier (op.cit.) declaram que o uso do conceito confiana no determinado simplesmente por uma questo semntica, mas por sua relevncia, pois pode evitar decises estratgicas incorretas por parte das organizaes. Williamson (1996) destaca como premissas a existncia de racionalidade limitada (impossibilidade de os agentes em previrem todas as possveis ocorrncias em uma relao qualquer ao longo do tempo) e a possibilidade de existncia de oportunismo, que levam a dificuldades contratuais

85

no mundo real, demandando salvaguardas para permitir um longo termo na relao. O autor define trs tipos de "confiana": A confiana calculativa, relacionada a contratos que so baseados em salvaguardas de diferentes formas, facilmente confundida com a "confiana pura". Como exemplo de contratos desta natureza citam-se aqueles baseados na reputao, que pode impor perdas aos agentes no caso de aes oportunistas, em razo de a reduo de ganhos futuros que superar os eventuais ganhos presentes da ao oportunista. Neste sentido, os agentes tenderiam a agir de maneira nooportunista, no por razes benevolentes (cooperao benigna), mas em virtude de uma avaliao calculada das perdas e ganhos decorrentes do tipo de ao a ser empreendida. basicamente respaldada pelo modelo de Kreps (efeito reputacional). A confiana institucional outra categoria proposta por Williamson (op.cit.), de acordo com a qual o agente ter confiana no cumprimento do contrato mesmo na presena de oportunismo e racionalidade limitada. Os agentes no incorrero em comportamento oportunista pois consideraro os custos das punies impostas pelo ambiente institucional tanto formal (aspectos legais) como informal (coero social34).

O terceiro conceito o da confiana pessoal ou confiana pura, que aquela condio na qual o agente ir expressar a confiana no cumprimento contratual mesmo na presena de racionalidade limitada e oportunismo, o que, na viso dos autores citados, uma situao utpica nas relaes de negcio. 35

34

Ocorre especialmente em close knit groups, comunidades com fortes caractersticas culturais que condicionam o tipo de comportamento dos indivduos, e fortes sanes no caso de aes consideradas inadequadas pelas regras do grupo.
35

"the world of commerce is reorganizaded in favor of cynics, as against the innocents, when social scientists

emply user friendly language that is descriptively accurate - since only innocents are taken in". (WILLIAMSON, apud ZYLBERSZTAJN e ZUURBIER, 1999, p.2).

86

Em sntese, especialmente no caso da "confiana calculativa", o efeito reputacional um dos condicionantes bsicos da relao entre os agentes. Milgrom e Roberts (1992) destacam ainda que os efeitos reputacionais sero magnificados pela disseminao da informao entre diferentes agentes, mesmo entre aqueles no participantes da transao em questo. 3.2.1.4 - A Filantropia Corporativa e os Ganhos de Reputao
Historically, economists have tended to ignore private philanthropic behaviour and to regard it as economically irrational.
Schwartz (1968, p.479)

O modelo de Kreps e a discusso crtica acerca do mecanismo do efeito reputacional esto centrados na dimenso das relaes de troca entre agentes no mercado. Ou seja, a dimenso do efeito reputacional baseia-se no comportamento dos agentes em relao, essencialmente, s suas prticas comerciais.

O exerccio das aes sociais de filantropia vai alm do compromisso estritamente econmico/tico/legal das organizaes. Quando uma corporao se engaja na filantropia, est confrontando-se com a necessidade de alocar recursos para atividades que no esto diretamente relacionadas com os objetivos de negcios imediatos. Este tipo de ao de responsabilidade social pode ser encarado sob trs aspectos:

a)

Estas aes podem advir dos valores dos seus acionistas, que, independentemente dos possveis retornos que as aes possam trazer para as atividades principais, entendem que a empresa deve engajar-se em prticas sociais;

b)

As aes podem ser determinadas por de uma viso pragmtica, segundo a qual de alguma forma estas aes podem trazer retornos para a empresa, sendo, neste caso, uma estratgia de busca de valor (value seeking) por parte da organizao.
87

c)

As aes podem derivar de gestores que vem nesta prtica uma forma de obter local, ganhos pessoais, poder, de autoridade haver ou na no

comunidade

independentemente

alinhamento com os interesses dos acionistas.

A alternativa (a) parte da viso de que no unicamente o auto-interesse que rege os seres humanos. uma viso benigna da atuao da empresa na sociedade. A alternativa (b) parte do pressuposto de que o capital social reputacional das empresas tende a crescer com aes sociais, demonstrao de preocupao ecolgica e com os impactos ambientais, aes de filantropia e outras formas de interao com a comunidade na qual a organizao est inserida. Conforme argumento de Friedman (1970):
To ilustrate, it may well be in the long-run interest of a corporation that is a major employer in a small community to devote resources to providing amenities to that community or to improving its government. That may make it easier to attract desirable employees, it may reduce the wage bill or lessen losses from pilferage and sabotage or have other worthwile effects. Or it may be that, given the laws about the deductibility of corporate charitable contributions, the stockholders can contribute more to charities they favor by having the corporation make the gift than by doing it themselves, since they can in that way contribute an amount that would otherwise have been paid as corporate taxes.

A alternativa (c) constitui-se num problema de agncia, pois existe desalinhamento de interesses entre o gestor e o principal.

Fombrun (2000) sintetiza que a atividade socialmente responsvel ajuda a empresa a reforar sua ligao com a comunidade local e com os empregados. Por outro lado, a construo do capital reputacional tambm melhora a habilidade

88

de negociar contratos mais atrativos para a empresa com fornecedores e governo, alm de em certas circunstncias propiciar preos premium para os produtos da empresa e menores custos de capital. O autor se refere especificamente s atividades de responsabilidade social filantrpicas como criadora ou mantenedora do capital reputacional sob dois aspectos: a) Criando vantagem competitiva, aprimorando a capacidade da empresa em atrair e manter recursos; b) Minimizando riscos de perdas reputacionais. O modelo expresso na figura 5, baseado em Fombrun (2000), sintetiza a lgica do aumento de valor da empresa a partir de aes socialmente responsveis. Figura 5 O Modelo de criao de valor a partir de aes de Responsabilidade Social

Gerao de oportunidades Aes de responsabilidade social corporativa Aumento do valor da empresa Minimizao de riscos

Aumento do capital reputacional

Fonte: Adaptado de Fombrun, 2000 .

A lgica apresentada no modelo de que as empresas com atividades de responsabilidade social podem obter ganhos de capital reputacional, alavancando oportunidades de negcios, reduzindo riscos potenciais de sua conduta no mercado, preservando ou gerando aumento do valor da empresa.

Entretanto, Fombrun salienta que no se pode estabelecer uma correlao direta entre o desempenho social corporativo (Corporate Social Performance CSP) e o desempenho financeiro corporativo (Corporate Financial Performance CFP), argumentando que as atividades que geram o desempenho social

89

corporativo no afetam diretamente a performance financeira, mas afetam o estoque de capital reputacional e, conseqentemente, o valor financeiro dos ativos intangveis da organizao.

Chauvin e Hirschey (1994) sustentam que a ao filantrpica tem um efeito positivo no valor de mercado das firmas. Os investidores so mais propensos a confiar seus recursos a empresas que desfrutam de uma reputao superior, em funo dos menores riscos percebidos e das oportunidades potenciais de marketing criadas. As empresas esto respondendo insistncia dos

consumidores em lidar somente com empresas que ostentam uma boa imagem, e a filantropia corporativa um dos meios de criar tal imagem .

...giving to charity increases demand or decreases demand elasticity for a firms

product. (NAVARRO apud JONES e RUBIN, 1999) 36.

A ao da mdia e e os riscos de aes judiciais tm levado as organizaes a adotarem cdigos de conduta, a fim de evitar eventuais perdas de valor reputacional, causadas por escndalos ou aes judiciais. Williams e Barret (2000) estudaram a relao entre empresas que praticavam atos filantrpicos e a restaurao de imagem, abalada por eventuais atos ilegais praticados. De acordo com os resultados do estudo, as aes filantrpicas serviram para restaurar parcialmente a abalada imagem das empresas que praticaram atos ilegais.

As aes filantrpicas esto inseridas na viso da teoria dos stakeholders, de que as empresas possuem responsabilidades sociais para com um amplo conjunto de agentes, entre os quais as comunidades que podem se beneficar de

36

NAVARRO, Peter. Why do Corporations Give to Charity? JONES, Kari ; RUBIN, Paul H. Network Eletronic Library, abr., 1999. Disponvel em: <

Effects of Harmful Environmental Events on Reputation Firms. working paper, Social Science Research

http://papers.ssrn.com.taf?abstract_id158849>. Acesso em: 03 set.1999.

90

aes de filantropia corporativa. O tpico a seguir apresentar os principais argumentos utilizados pelos defensores e crticos da teoria dos stakeholders. 3.3 O DEBATE DA TEORIA DOS STAKEHOLDERS 3.3.1 - A Teoria dos Stakeholders e as aes de responsabilidade social corporativa

O primeiro autor a discutir explicitamente a teoria dos stakeholders, segundo Marens e Wicks (2000) foi Eduard Freeman (1984), em artigo clssico intitulado The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions37. A gesto com base na teoria dos stakeholders envolve a alocao de recursos organizacionais e a considerao dos impactos desta alocao em vrios grupos de interesse dentro e fora da organizao. O autor prope a diviso dos stakeholders em 2 grupos (primrios e secundrios), de acordo com os direitos estabelecidos nos recursos organizacionais.

Os stakeholders primrios (acionistas e credores) so aqueles que possuem bem estabelecidos os direitos legais sobre os recursos organizacionais. Os stakeholders secundrios (comunidade, funcionrios, consumidores, entre outros) so aqueles cujo direito sobre os recursos organizacionais menos estabelecido em lei e/ou baseado em critrios de lealdade ou em obrigaes ticas. A doutrina da teoria dos stakeholders baseia-se na idia de que o resultado final da atividade de uma dada organizao empresarial deve levar em considerao os retornos que otimizam os resultados de todos os stakeholders envolvidos, e no apenas os resultados dos acionistas. As aes de responsabilidade social com base na teoria dos stakeholders se justificariam, conforme salientado por Wood (1991, p. 695 apud JONES, M., 1999)38:
37

FREEMAN, Edward R. The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions. Business Ethics Quarterly, v.4 p. 409-422, 1994. 38 WOOD, D. Corporate Social Performance Revisited. In: JONES, Marc T. The Institutional Determinants of Social Responsibility. Journal of Business Ethics. Netherlands: Kluwer Academic Publishers. v. 20, p. 163-179, 1999.

91

A idia bsica da responsabilidade social corporativa que a atividade de negcios e a sociedade so entidades interligadas e no distintas. Portanto, a sociedade tem certas expectativas em relao ao comportamento e resultados das atividades de negcios.

A figura 6 apresenta o modelo de stakeholder das organizaes, conforme Freeman (2000).

Figura 6 O Modelo da teoria dos Stakeholders

Gestores Proprietrios (stockholders) Comunidade Local

A Organizao

Fornecedores

Funcionrios

Clientes

Fonte: Freeman, 2000.

Segundo este modelo, os proprietrios tm uma poro (stake) financeira da organizao, na forma de aes ou cotas, e esperam algum tipo de retorno por esta poro. O tipo de proprietrio, neste caso, pode variar amplamente, desde o de uma empresa familiar, onde pode ser o prprio gestor e funcionrio, at o acionista de uma grande corporao com milhares de acionistas, todos eles tendo uma determinada poro do capital da organizao.

92

Os funcionrios tm os seus empregos e em grande medida sua vida pessoal dependente da organizao. Em troca de seu trabalho esperam da organizao salrios, segurana, benefcios, entre outros.

Os fornecedores, considerados como stakeholders, so vitais para o sucesso da organizao, pois o suprimento de matrias-primas ir determinar a qualidade e o preo final dos produtos. Por outro lado, a organizao cliente de seu fornecedor, e tambm um stakeholder deste.

Os consumidores trocam recursos com a organizao, recebendo seus produtos e/ou servios e fornecendo o recurso monetrio vital para a sobrevivncia da organizao.

A comunidade local garante organizao o direito de construir suas facilidades, plantas industriais, escritrios, recebendo em troca os benefcios de taxas e contribuies da organizao. Alm disto, a organizao deve cuidar para atenuar ou no gerar as externalidades negativas causadas comunidade local, como por exemplo em aspectos ambientais, como a poluio do ar e da gua.

Freeman vai alm de destacar a importncia de os gestores (agentes) atuarem no sentido de maximizar o valor para todos os seus stakeholders (principais), e prope um modelo normativo em que os gestores teriam obrigaes fiducirias, no apenas para com os stockholders, mas tambm para com os demais stakeholders.

Esta posio de Freeman contestada por Marens e Wicks (2000), que vem exagero nesta posio:

As firmas tm autonomia legal para agir proativamente e avanar buscando os interesses de um conjunto de stakeholders simultaneamente. A teoria dos stakeholders no deve ser encarada como uma anttese ou resposta teoria dos shareholders de Friedman, mas como uma teoria
93

mais atrativa, inclusiva e realista de como as organizaes empresariais podem e deveriam operar.

Freeman no inclui os competidores e o governo em seu modelo, entretanto destaca que muitas vezes os interesses de competidores em uma determinada indstria no so conflitantes, e enfatiza o papel das associaes e organizaes de classe na busca de interesses comuns.

Fombrun (2000) amplia o conjunto de stakehoders relacionados por Freeman, para a anlise das possveis conseqncias relativas s oportunidades e minimizao de riscos que as aes de responsabilidade social podem gerar de acordo com o stakeholder envolvido.

A tabela 3 apresenta um quadro-resumo das oportunidades de ganhos ou minimizao de riscos de acordo com o stakeholder envolvido, a partir de aes de responsabilidade social.

94

Tabela 3 Efeitos das aes de responsabilidade social de acordo com o stakeholder envolvido

Stakeholder envolvido

OPORTUNIDADES (Ganhos de reputao)

MINIMIZAO DE RISCOS

Comunidade

Criao de legitimidade

Minimizar risco de m aceitao/conflitos

Mdia

Cobertura favorvel

Minimizar

risco

de

cobertura desfavorvel Ativistas boicote Investidores Gerao de valor Minimizar risco de fuga de investidores Funcionrios Aumento Comprometimento Consumidores Fidelizao do Minimizar comportamento Minimizar risco de m aceitao/ Desentendimentos Agentes reguladores Ao legal favorvel legal Parceiros comerciais Colaborao Minimizar defeco risco de Minimizar risco de ao risco de Minimizar risco de

Fonte: Adaptado de Fombrun (2000).

Segundo Borger, (2001):

A atuao das empresas orientada para a responsabilidade social no implica que a gesto empresarial abandone os seus objetivos econmicos e deixe de atender os interesses de seus proprietrios e acionistas, pelo contrrio, uma empresa socialmente responsvel se desempenha seu papel econmico na sociedade produzindo bens e servios, gerando empregos, retorno para os seus acionistas dentro das normas legais e ticas da sociedade. Mas cumprir o seu papel econmico

95

no suficiente, a gesto das empresas responsvel pelos efeitos de sua operao e atividades na sociedade.

3.3.2 - A viso crtica Teoria dos Stakeholders

Jensen (2000) se contrape teoria dos stakeholders que em essncia proclama que a empresa deve assumir mltiplos objetivos e no apenas a funoobjetivo de maximizao da riqueza do acionista. A argumentao central da teoria dos stakeholders de que os administradores devem tambm tomar decises levando em conta os interesses de todos os grupos envolvidos (stakeholders primrios e secundrios).

Jensen aponta srios erros conceituais nesta tica. O autor reitera, na mesma linha dos argumentos apresentados por Friedman, a lgica de a empresa seguir apenas uma funo-objetivo, qual seja, a busca da maximizao do valor de mercado da empresa (value seeking). Segundo Sternberg (1999), a teoria dos stakeholders vem sendo apresentada como um modelo corretivo dos erros percebidos na governana corporativa e da tica nos negcios, e vem sendo disseminada de forma to ampla que acaba se tornando a nova ortodoxia.

Entretanto, a autora tambm levanta severas crticas a esta teoria. A primeira delas est na obviedade de alguns pressupostos da teoria, como o fato de que as pessoas tm mais interesse de se envolver em um dado processo quando participam, de alguma forma, seja nos resultados ou no processo de tomada de deciso. A outra pressuposio simplista, segundo a autora a da prpria complexidade do mundo dos negcios tomada como um novo paradigma pelo teoria dos stakeholders. Neste sentido, segundo a autora, a teoria dos stakeholders no estaria, de fato, trazendo nada de novo a ser agregado teoria tradicional: esta uma verdade bsica, que as atividades de negcios bem sucedidas
h muito tempo entenderam e respeitam (STERNBERG,1999).

96

Jensen (op.cit.) sustenta que os mltiplos objetivos da teoria dos stakeholders so, na verdade, estratgias, e a criao de valor o principal objetivo a ser seguido como referncia. Na mesma linha apontada por Jensen, Sternberg (op.cit.) chama a ateno para um desvio implcito na teoria dos stakeholders, que acaba mascarando a possibilidade de avaliao da performance da gesto: os gestores podem se amparar nos mltiplos objetivos difusos da organizao para justificar decises tomadas que no necessariamente estejam na direo da busca de maximizao de valor dos acionistas (stockholders), causando um srio desvio na relao agente-principal. Vale destacar que tanto a argumentao de Jensen como de Sternberg no so a priori contrrias prtica de aes de responsabilidade social por parte das empresas. Tais prticas, numa viso pragmtica, podem servir estrategicamente no processo de busca de valor (value seeking) por parte das organizaes. Uma vez que a firma no pode ignorar o interesse dos stakeholders para atingir os objetivos de maximizao, alguns trade-offs podem ser aceitos, realocando recursos no curto prazo para suprir os interesses dos stakeholders.

Na viso de Jensen, estes so aspectos de estratgia e ttica empresarial, que no perdem de vista a funo-objetivo nica de criao de valor para a empresa.

O tpico a seguir ir explorar o conceito de governana corporativa e suas relaes com a teoria dos stakeholders, abordando em especial a eficincia de diferentes formas organizacionais para lidar com aes de responsabilidade social.

97

3.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA LIDAR COM ATIVIDADES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

3.4.1 - Governana corporativa e a Teoria dos Stakeholders

O conceito de Governana Corporativa vem sendo progressivamente difundido no ambiente empresarial. Baseia-se nos princpios de transparncia, eqidade, prestao de contas (accountability) e tica. O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (2001) define da seguinte forma o conceito: So as
prticas e os relacionamentos entre os acionistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.

Na viso de Koehn (2001), governana corporativa a arte de governar empresas de forma que se busque os interesses de longo prazo da empresa e de seus stakeholders. Tendo em vista que as firmas no podem existir sem o suporte destes stakeholders, as empresas bem governadas consistentemente atuam no sentido de atender s demandas de seus empregados, clientes, acionistas e comunidade em geral.

curioso notar que embora os conceitos que embasam

a teoria dos

stakeholders sejam em grande medida convergentes para o conceito de governana corporativa, no sentido de ampliar a voz e a transparncia da informao entre os diversos grupos de interesse nas atividades da organizao, tal associao no simples, e muitas vezes podem ocorrer situaes contraditrias.

Pode-se supor a situao de uma grande corporao, com milhares de proprietrios acionistas. Tais acionistas (stockholders) podem ter expectativas e interesses distintos conforme a sua poro (stake) na organizao. Por exemplo, os gestores da empresa podem propor uma determinada ao na comunidade, ou

98

uma poltica de alocao sistemtica de recursos para causas sociais, que no teriam consenso entre os proprietrios. Muitos poderiam ser contra, seja por no terem informao simtrica de possveis retornos positivos destas aes, ou por no compartilharem a mesma viso filosfica sobre a funo social das organizaes na sociedade. Nestas situaes, muitos proprietrios podem encarar estas atividades como desvio de recursos e potencial diminuio de seus retornos esperados.

Koehn (op.cit.) nota que os acionistas, na prtica, constituem a categoria mais vulnervel entre os stakeholders, num mercado livre e aberto. Os clientes que se sentem atingidos pela empresa podem deixar de adquirir seus produtos ou servios. Muitas das categorias de funcionrios so protegidas por sindicatos. Mas o acionista que investe na empresa depende exclusivamente dos gestores para proteger e incrementar o valor de suas aes. Neste sentido, as prticas de governana corporativa constituem uma forma de proteo aos acionistas, especialmente aos minoritrios, ante os gestores que conduzem as organizao.

Algumas prticas de governana corporativa so citadas por Koehn (op. cit.), p.7:

Facilitar o processo de voto a todos os acionistas; Direta e regularmente estabelecer a comunicao entre a direo da empresa e os acionistas;

Propiciar adequada informao sobre assemblias para que os acionistas possam participar;

Possuir uma auditoria independente e forte; Apresentar informaes financeiras de forma transparente, facilitando

comparaes entre o desempenho das empresas do setor.

99

A forma como as atividades de responsabilidade social so estruturadas na empresa tem implicaes para a governana corporativa, da a necessidade de transparncia e monitoramento no processo de implementao das aes.

Com base na argumentao apresentada por alguns autores enfatizando os potenciais problemas de agncia embutidos na teoria dos stakeholders (JENSEN, 2000; STERNBERG, 1999; FRIEDMAN, 1970; ZYLBERSZTAJN, 2000), a discusso sobre a estrutura organizacional para a conduo de aes de responsabilidade social ganha importncia.

Assumindo que, em certas situaes, as aes de responsabilidade social podem estar alinhadas com a funo-objetivo da empresa de maximizao de valor (viso socioeconmica ou moderna, segundo a classificao de Quazi e OBrien (2000), uma outra discusso importante se refere comparao de estruturas organizacionais alternativas para a conduo de aes sociais, interna ou externamente aos limites da firma.

Ou seja, a opo interna aquela de acordo com a qual a empresa opera as aes de responsabilidade social dentro da sua prpria estrutura

organizacional, mantendo estas atividades no seu organograma. A opo externa aquela consoante a qual a empresa desenvolve parcerias com outras instituies, aportando recursos mas no operando diretamente as aes de responsabilidade social, ou mesmo criando uma organizao prpria para operar as aes sociais, como uma fundao sem fins lucrativos.

A Figura 7 destaca trs tipos de estrutura para a empresa lidar com aes de responsabilidade social.

100

Figura 7 Trs estruturas alternativas para desenvolver aes de responsabilidade social.

Opo A A empresa internaliza as atividades, operacionalizando diretamente os projetos sociais
AES PARA ATINGIR OBJETIVOS DO NEGCIO

EMPRESA
AES PARA ATINGIR OBJETIVOS SOCIAIS

$$

Opo B A empresa desenvolve aes sociais por meio de outra organizao sob seu controle EMPRESA
AES PARA ATINGIR OBJETIVOS DO NEGCIO

$ $

ORGANIZAES ESPECIALIZADAS SOB CONTROLE HIERRQUICO DA FIRMA (ex. Fundao)

AES PARA ATINGIR OBJETIVOS SOCIAIS

Opo C A empresa desenvolve aes sociais por meio de parcerias com outras organizaes, sem operacionalizar diretamente as atividades
EMPRESA
AES PARA ATINGIR OBJETIVOS DO NEGCIO

$ $

Fonte: O autor.

PARCERIAS COM OUTRAS ORGANIZAES (Sem controle hHierrquico da firma)

AES PARA ATINGIR OBJETIVOS SOCIAIS

101

Para analisar esta questo, dois refernciais tericos sero utilizados: a Economia dos Custos de Transao (ECT) e a teoria da Agncia. a) O Enfoque da ECT Grau de verticalizao da atividade

De acordo com Williamson (1985), as principais dimenses a serem observadas na descrio das transaes so a especificidade dos ativos, incerteza e a freqncia. Os ativos so classificados pelo autor em trs classes: no-especficos, mistos ou altamente especficos; quanto freqncia, as transaes so classificadas em recorrentes, ocasionais ou nicas.

Quanto maior a freqncia das transaes, maiores as vantagens em manter estruturas especializadas, com menores custos fixos mdios. Por exemplo, a aquisio de um equipamento a ser utilizado em uma linha de produo no ocorre com freqncia e a transao nica. No entanto, a aquisio de um determinado insumo industrial que ser utilizado

continuamente uma transao do tipo recorrente.

A incerteza sobre a qual, dos trs atributos das transaes considerados por Williamson, tem-se um menor desenvolvimento conceitual. Basicamente, pode-se considerar que existam dois tipos de incerteza: a incerteza proveniente do comportamento estratgico dos agentes, isto , a incerteza decorrente da impossibilidade de saber quais aes os agentes iro colocar em prtica; e a incerteza de contingncia (estado da natureza), ou seja, a incerteza inerente prpria atividade relativa impossibilidade de prever todas as possibilidades ou contingncias que ocorrero num tempo futuro e afetaro a atividade.

A especificidade dos ativos se refere a quanto um determinado ativo especfico atividade, e quo custosa a sua realocao. Williamson (1985)
102

define basicamente seis tipos de especificidade dos ativos: locacional (ex: grau de proximidade fsica), temporal (ex: perecibilidade), humana (ex: funcionrios altamente qualificados), fsica (ex: componentes especficos de um produto), ativos dedicados (investimentos do tipo sunk costs39) e de marca (brand name).

medida em que a especificidade aumenta, aumentam tambm as implicaes decorrentes de comportamentos oportunistas dos agentes, pois surgem quase-rendas associadas. O conceito de quase-rendas tratado como o excesso de valor de um ativo sobre o seu uso de oportunidade ou valor residual. Assim, conforme a especificidade se eleva, quase-rendas so criadas, aumentando as possibilidades para aes oportunsticas (Williamson, 1985).

A partir da anlise destes atributos envolvidos nas transaes, o autor identifica as formas de "governana" mais eficientes em reduzir os custos de transaes. Segundo Williamson (1985), a existncia de uma variedade de arranjos contratuais, sob a tica da ECT, advm das diferenas de atributos das transaes reguladas por estes contratos.

As trs opes alternativas ilustradas na figura 8 podem ser analisadas sob a tica da ECT, especialmente quanto especificidade da marca e especificidade locacional.

Opo A - Internalizao da atividade social, por meio da operacionalizao direta de projetos sociais pela prpria estrutura organizacional da empresa.

o caso em que existiria alta especificidade das aes da empresa, em funo do tipo e do local das aes sociais a serem desenvolvidas, por exemplo: aes sociais/ambientais que tm efeito direto e interligado com a atividade central

39

Ativos irrecuperveis.

103

da empresa, como uma determinada ao corretiva ou preventiva de potenciais efeitos ambientais da empresa na sua rea de atuao.

Tambm o caso de uma ao social intrinsecamente relacionada com a atividade e a performance empresarial, especialmente as aes internas dirigidas aos prprios funcionrios. Ou o caso de quando se deseja explorar de forma intensa a especificidade da marca, associando diretamente determinada prtica de responsabilidade social ao negcio da empresa.

Opo B Criao de uma estrutura prpria especializada em atividades sociais.

o caso de uma organizao especializada (ex: Fundao), criada especificamente para lidar com as aes de responsabilidade social dirigidas comunidade, sob controle da empresa mantenedora.

Este

caso

justifica-se

sob

tica

da

ECT

quando

no

existe

necessariamente uma ligao intrnseca direta entre a ao de responsabilidade social e a atividade central da empresa. Entretanto, a empresa controladora deseja manter sob seu controle os objetivos bsicos e as estratgias desta organizao, e, de alguma forma, explorar a especificidade da marca, associando a imagem da empresa s atividades sociais desenvolvidas pela organizao sob seu controle hierrquico.

Opo C Aes sociais por meio de parcerias com outras organizaes.

Nesta opo, a empresa no opera diretamente as aes sociais, e tambm no mantm sob seu controle uma organizao externa para lidar com aes sociais. As iniciativas da empresa neste caso so spot , ou seja, do-se por meio de doaes, contratos de parceria ou outras formas indiretas de atuao social.O grau de envolvimento e o comprometimento com os resultados e conseqncias das aes sociais so menores que nos modelos anteriores.

104

b) - O Enfoque da Teoria da Agncia Alinhamento dos interesses do principal (acionista) e do agente (gestor)

De acordo com o enfoque da Teoria de Agncia, deve-se considerar que a estrutura seja capaz de atingir dois requisitos:

1 A minimizao dos custos de agncia (conflitos na relao agente principal); 2 A efetividade das aes sociais.

A hiptese baseada na discusso terica apresentada no captulo anterior de que a estrutura fora da firma (Opo B) cumpriria melhor os requisitos citados, a partir de uma certa escala das aes sociais. Primeiramente, porque haveria uma clara separao das funes-objetivo das duas organizaes. A empresa poderia financiar a organizao externa (sob seu controle hierrquico) com uma quantidade especificada de recursos, e os agentes seriam responsveis pelas aes, monitorados pelos donatrios (em ltima instncia, os acionistas da empresa). Os agentes da empresa, por sua vez, estariam concentrados somente nas estratgias e aes voltadas para os objetivos do negcio.

A outra razo baseada no argumento funcional, pois os tipos de ao e o perfil dos agentes que lidam com organizaes com e sem fins lucrativos so diferentes em muitos aspectos. Como conseqncia, o grau de especializao requerido para o gerenciamento destas organizaes distinto. As aes tanto dos agentes da empresa com fins lucrativos como doas agentes da empresa social se tornam mais transparentes e verificveis. Em tese, estes argumentos sustentam a separao de funes (objetivos do negcio e objetivos sociais) entre diferentes entidades. Mas a separao das atividades requer um claro e eficaz sistema de monitoramento e controle.

105

O tpico a seguir destaca a emergncia do chamado terceiro setor na atividade econmica. As fundaes empresariais (exemplo de opo B no modelo citado) se enquadram neste universo.

3.4.2 O Terceiro Setor e sua Relao com o Ambiente Empresarial

Algumas evidncias recentes demonstram a crescente importncia dada pelo empresariado nacional evoluo do chamado Terceiro Setor. Segundo relatrio do BNDES (2000), este setor definido como:
O conjunto das atividades privadas com fins pblicos e sem fins lucrativos, composto por instituies civis de qualquer origem religiosa, comunitria, de trabalhadores, institutos e fundaes empresariais, organizaes no governamentais e outras deferenciando-se da lgica estrita de governo (pblico com fins pblicos) e de mercado (privado com fins privados).

Segundo Cardoso (2000), foi o americano John D. Rockefeller quem cunhou a expresso Terceiro Setor, publicando em 1975 o primeiro estudo detalhado sobre a importncia das iniciativas empresariais com sentido pblico na sociedade americana. 40

40

O estudo intitulou-se The Third Sector X, 1975, tendo sido o principal inspirador da Comission on Private

Philanthropy and Public Needs, USA. Segundo Rockefeller apud Cardoso (2000): Refiro-me a um setor menos visvel do que o normalmente dominante no mundo dos negcios e do governo. Enquanto estes dois reinos foram e continuam a ser microscopicamente examinados e analisados, e suas fronteiras em geral j foram identificadas por especialistas e leigos de planto, o terceiro setor constitudo por organizaes e associaes no governamentais e sem fins lucrativos continua a ser como uma terra incgnita, quase inexplorada no que diz respeito a sua dinmica interna, suas motivaes e suas relaes sociais, econmicas e polticas com o resto do mundo. (...) Na verdade, no seio desta esfera institucional que quase toda a contribuio filantrpica doaes e voluntariado se transforma em ao de ajuda, ou seja, bens e servios para os beneficirios finais.

106

No Brasil, destacam-se trs organizaes de terceiro setor com papel catalizador importante na disseminao da cidadania empresarial: O Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas (GIFE), o Instituto Ethos e a Fundao Instituto de Desenvolvimento Social e Empresarial (FIDES) e o Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (IBASE). O GIFE procura orientar empresas e fundaes na realizao de projetos sociais e o Instituto Ethos apia as empresas na implementao de medidas socialmente responsveis. Ambas so inspiradas na organizao americana Business for Social Responsibility (BSR).

O Instituto Ethos, o FIDES e o IBASE orientam as empresas na elaborao do Balano Social, publicao empresarial com informaes e indicadores de investimento e aes realizadas pelas empressas no cumprimento de sua funo social junto aos funcionrios, governo e s comunidades com as quais interagem.

A despeito da emergncia das fundaes empresariais, Cardoso (2000) afirma que, no Brasil, a maioria das empresas com programas sociais no possuem estrutura especializada para o gerenciamento dos investimentos sociais. Esta estrutura contribuiria para uma maior qualidade e eficincia na aplicao de recursos. No contexto brasileiro, segundo pesquisa realizada pelo CEATS em 200141, foi feita uma caracterizao da atuao social de um conjunto de empresas e o mapeamento das formas de atuao delas. Das empresas consultadas, de uma amostra de 379 questionrios enviados para empresas com atuao social, 78% desenvolviam aes sociais sem fundaes prprias de apoio e 22% desenvolviam aes por meio de fundaes.

Cardoso (op.cit., p.119), ressalta que:

Ainda so as reas de relaes institucionais, publicidade e marketing ou comunicao que tomam as decises sobre que projetos

41

Relatrio preliminar de pesquisa do Centro de Estudo em Administrao do terceiro Setor (CEATS): Alianas Estratgicas Intersetoriais para Atuao Social, apresentado Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP. So Paulo, 13 dez. 2001.

107

apoiar. So poucas as empresas que acompanham de perto e avaliam o que acontece com as aes sociais por elas apoiadas ou realizadas. Esta relativa deficincia de pessoal qualificado para coordenar as aes sociais tambm dificulta a produo de um conhecimento de qualidade sobre os resultados dos projetos, bem como o intercmbio de experincias e a gerao de sinergias entre iniciativas similares.

O tpico a seguir destaca as evidncias empricas do impacto para as organizaes das aes de responsabilidade social, a partir de estudos e fatos recentes.

108

3.5 A IMPORTNCIA DAS AES SOCIAIS EVIDNCIAS EMPRICAS NO CONTEXTO EMPRESARIAL

Ao mesmo tempo em que se aprofunda o debate na comunidade acadmica sobre as diferentes teorias que embasam a questo da

responsabilidade social e da tica, cresce tambm na comunidade de negcios o questionamento sobre a real conexo entre as prticas de responsabilidade social e a performance econmica e financeira das empresas. Este tipo de correlao vem sendo analisado em vrios estudos acadmicos recentes, embora com resultados muitas vezes contraditrios e inconclusivos (JONES e MURRELL, 2001).

No

ambiente

empresarial,

percepo

de

que

exerccio

da

responsabilidade social pode trazer retornos empresa crescente, embora com pouca comprovao emprica. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social divulgou um relatrio relacionando empresas e responsabilidade social, assinalando a possvel existncia de ganhos de reputao positiva (BNDES, 2001):

Na viso de governana corporativa exclusivamente direcionada para a performance financeira, o exerccio da responsabilidade social pode ser entendido, primeira vista, como um custo adicional para as empresas, seus scios e acionistas, pois so recursos que de outra maneira estariam sendo reinvestidos ou distribudos na forma de lucros e dividendos. Todavia, a adoo de uma postura pr-responsabilidade social parece indicar que h ganhos tangveis para as empresas, sob a forma de fatores que agregam valor, reduzem custos e trazem aumento de competitividade, tais como a melhoria da imagem institucional, criao de um ambiente interno e externo favorvel, estmulos adicionais para melhoria e inovaes nos processos de produo, incremento na demanda por produtos,

109

servios e marcas, ganho de participao de mercados e diminuio de instabilidade institucional e poltica locais, entre outros. 42

Jones e Murrell (2001) sustentam que a relao entre aes de responsabilidade social e performance financeira em essncia inconclusiva, pois ,dependendo do contexto, evidentemente existiro correlaes positivas e negativas entre o investimento em aes de responsabilidade social e a performance financeira.

Adicionalmente, o desafio da demonstrao desta relao explicvel, pois alguns tipos de aes de responsabilidade social, como o envolvimento comunitrio (filantropia), as aes ambientais, entre outras, no tm ligaes diretas facilmente mensurveis com a operao dos negcios. Na viso dos autores, mais do que buscar respostas conclusivas a esta temtica, deve-se considerar, de fato, a instrumentalizao dos administradores para a tomada de deciso sobre o tipo e o grau de investimentos em atividades de responsabilidade social que possam trazer maiores retornos empresa.

A seguir, ser apresentada de forma sistematizada uma reviso dos principais estudos que destacam as potenciais conseqncias das aes de responsabilidade social corporativa. Embora no se possa tirar concluses robustas dos estudos do ponto de vista da causalidade, os resultados constituem, de forma agregada, evidncias importantes dos efeitos das aes de responsabilidade social nas empresas.

42

Empresas, Responsabilidade Corporativa e Investimento Social Uma abordagem Introdutria: Relatrio Setorial 1 AS/GESET, p. 6 BNDES, maro de 2000.

110

3.5.1 - Melhoria da Performance Econmica e Acesso ao Investidores

capital dos

Em 1999, estudo apresentado na Business and Society Review (BSR, 2000) constatou evidncias a partir de amostra das 300 maiores corporaes americanas: as companhias que assumiram o comprometimento pblico de seguir um cdigo de conduta tica superaram 2 ou 3 vezes em performance as empresas do setor no que se refere ao valor de mercado adicionado.

Segundo Oliveira Neto, (2000), uma pesquisa realizada em 1999 pela Universidade de Defoe/EUA, analisando o faturamento das 1000 maiores empresas norte-americanas, mostra que num perodo de 10 anos as empresas que investiram na formao de conscincia tica tiveram um aumento de 4,5 vezes no seu faturamento, em comparao s empresas que no implementaram este tipo de ao43.

Um estudo realizado pela Southwestern Louisiana The Effect of Published Reports on Ethical Conduct on Stock Prices (BSR, 2000) mostrou que a publicidade adversa de comportamentos no ticos de empresas teve impacto negativo no preo das aes em um perodo mnimo de 6 meses.

Outra evidncia, destacada por Safatle (2000), fundamenta-se na comparao entre os ndices Dow Jones Global, da Bolsa de Nova York, e Dow Jones Sustainability Group Index, formado por aes de empresas classificadas como socialmente responsveis. Tomando-se como base o perodo de 1994 a
43

Estes estudos devem ser considerados com muita cautela, pela dificuldade metodolgica na qualificao

das aes de responsabilidade social empreendidas, e tambm porque difcil estabelecer uma relao de causa e efeito. Pode-se partir da premissa de que as empresas em condies de empreender atividades sociais so justamente aquelas que apresentam indicadores de performance e crescimento mais robustos. Neste sentido, ficaria difcil distinguir a varivel dependente da independente num estudo de relao causal.

111

2000, a partir de uma base 100 em 1994, o ndice Dow Jones Global atinge o patamar de 248 contra cerca de 300 do ndice Dow Jones Sustainability.

O ndice Dow Jones Sustainability foi criado pela Dow Jones & Company e pelo Sustainability Asset Management Group (SAM), da Sua; representa atualmente 9 setores e 73 segmentos industriais de 33 pases. Os critrios para o enquadramento das empresas levam em conta aspectos ecolgicos, sociais e econmicos, com equilbrio entre estes.

A preocupao dos investidores com o aspecto da responsabilidade social e da conduta tica das empresas outra evidncia apontada em alguns estudos. De acordo com dados publicados nos relatrios do Social Investment Forum
44

,o

total de ativos investidos em carteiras administradas que utilizaram pelo menos uma forma de investimento social passou de US$ 59 milhes em 1984 para US$ 2,16 trilhes em 1999, representando cerca de 13% do total de ativos. Os recursos destinados a programas de investimentos comunitrios nos EUA cresceram de US$ 4 bilhes em 1997 para US$5,4 bilhes em 1999 (BNDES, 2000).

No Brasil, algumas evidncias de que o critrio de responsabilidade social passa a ser importante para os investidores comeam a surgir. A Associao Brasileira dos Analistas de Mercado de Capitais (ABAMEC)45 realizou uma pesquisa em agosto de 2001, visando a diagnosticar a percepo dos agentes do mercado sobre as informaes de natureza social utilizadas para a anlise das empresas.46 A tabela 4 relaciona algumas perguntas dos questionrios e respostas dos entrevistados.

44

Associao norte- americana que tem como objetivo a promoo do conceito e da prtica do investimento social responsvel. 45 A ABAMEC uma organizao fundada em 1970, que congrega pessoas fsicas que exeram funo de analista do mercado de capitais; contava em 2001 com cerca de 3000 profissionais associados. 46 Em apresentao realizada durante o Seminrio Internacional sobre Investimentos Socialmente Responsveis, realizado nos dias 29 e 30 de dezembro de 2001 em So Paulo.

112

Tabela 4 Relevncia de itens de responsabilidade social na anlise da companhia viso dos analistas de mercado
Pergunta Resposta SIM A ao social interna relevante na anlise da companhia? A ao social externa relevante na anlise da companhia? importante fazer projees das informaes numricas do Balano Social (BS) ? O conhecimento de um fato ou informao sobre a atuao social de uma empresa pode propiciar alteraes nos preos de seus papis (aes, debentures, etc.)? Fonte: Pesquisa ABAMEC Comisso Tcnica de Balano Social, 2001. 79% 21% 85% 66% 79% Resposta NO 15% 34% 21%

De acordo com relatrio do Ethical Performance (2000)47, o Unibanco est desenvolvendo um mapeamento do perfil das aes sociais e ambientais de empresas com aes cotadas em bolsa, para servir de parmetro aos investidores; a primeira instituio bancria a estruturar um setor para acompanhar o desempenho social e ambiental das empresas que atuam no pas.

O Unibanco elaborou um questionrio que vem sendo encaminhado para as empresas com aes negociadas na Bolsa de Valores do Estado de So Paulo (Bovespa), para obter informaes sobre as aes e conduta das empresas na rea ambiental e social. A meta a cobertura total do mercado brasileiro de aes. Este relatrio vem sendo encaminhado aos responsveis nas empresas pela rea que coordena a relao com investidores e com o meio ambiente.48

O relatrio cobre basicamente cinco reas: consumo de matria-prima, nvel de emisses e efluentes, gesto ambiental, poltica de divulgao de informaes ambientais e sociais e aspectos sociais (incluindo as relaes com funcionrios e com a comunidade). Aps o recebimento dos questionrios
47

Publicao mundial independente que apresenta notcias e artigos ligados s atividades de responsabilidade social das empresas.

113

encaminhados, os analistas checam algumas informaes com rgos oficiais de controle ambiental. Os analistas do banco no atribuem notas s empresas, apenas estruturam o relatrio. Este procedimento necessrio porque a avaliao por parte dos potenciais investidores varia muito em funo dos diferentes ambientes institucionais e dos respectivos valores associados ao conceito de responsabilidade social. Esta variao tambm decorrente do fato de haver diferentes setores nos quais as empresas analisadas se inserem.

No ano de 2001 as seguintes empresas foram alvo da pesquisa: CST, Perdigo, Sadia, Po de Acar, Ultrapar, Duratex, Ambev, Aracruz, Copel, VCP e Sabesp.

Segundo o responsvel pela pesquisa do Unibanco, Christopher Wells, as

49 empresas ligadas indstria pesada tm sido as mais bem preparadas para

responder os questionrios, especialmente aquelas que lidam com situaes de risco ambiental. Entretanto, as empresas em geral no entendem o vnculo entre atuao social/ambiental e agregao de valor ao negcio, e no sabem contabilizar o balano de custos e receitas destas aes.

A iniciativa do Unibanco foi motivada pela demanda dos gestores de fundos de investimento internacionais, especialmente fundos de penso europeus, americanos e canadenses, interessados em conhecer os aspectos ambientais e sociais de empresas participantes no mercado acionrio brasileiro.

No Brasil, a primeira iniciativa de criao de um fundo de investimento com um carteira composta de aes de empresas classificadas como socialmente responsveis foi feita pelo Banco ABN AMRO/Real, por meio do lanamento do Fundo Ethical, em novembro de 2001.
48

Em apresentao do responsvel pela pesquisa do Unibanco, Christopher Wells, durante o Seminrio Internacional sobre Investimentos Socialmente Responsveis, realizado nos dias 29 e 30 de dezembro de 2001 em So Paulo e entrevista pessoal. 49 Indstria que, pela sua caracterstica, est mais sujeita a causar externalidades negativas comunidade, como a exposio a riscos ambientais.

114

O fundo se utiliza de 02 critrios bsicos para a composio da carteira: o primeiro o critrio de excluso em que se enquadram as empresas com participao em atividades consideradas de impacto social negativo (fumo, armas, lcool, energia nuclear, pornografia e jogos de azar). A partir deste corte, o fundo busca empresas cujo desempenho equilibre expectativas financeiras, melhores prticas ambientais e sociais nos respectivos setores, e boas prticas de governana corporativa (MEIO CIRCULANTE, 2001, p.2). O Fundo Ethical tem como membros de seu conselho consultivo (com poder de veto incluso de empresas na sua carteira) integrantes do Instituto Ethos, do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa e da Organizao No-Governamental Amigos da Terra.

No perodo de novembro de 2001 a janeiro de 2002, o Fundo Ethical teve valorizao de 20,6%, enquanto o crescimento do IBOVESPA foi de 18,8% no mesmo perodo.50 A figura 8 ilustra as dimenses do modelo seguido pelo Fundo Ethical: Figura 8 - As dimenses do Fundo Ethical EconmicoFinanceiro

Social

Investimento Socialmente Responsvel

Ambiental

Governana Corporativa

Fonte: Anotaes durante o Seminrio Internacional sobre Investimentos Socialmente Responsveis. So Paulo, 29 dez. 2001.

De acordo com informao de Luiz Ribeiro, responsvel pela carteira do Fundo Ethical (Revista Voc S.A ., fevereiro de 2002).

50

115

Outro tipo de benefcio da ao social se d na forma de maior facilidade de acesso a crdito, especialmente de instituies governamentais de fomento ao desenvolvimento econmico e social. De acordo com a diretora da rea Social do BNDES, Beatriz Azeredo da Silva (Leo S. - Jornal Valor Econmico, 2001), Algumas empresas, pelo porte que tm, fazem um investimento muito acanhado na rea scio-ambiental... Na anlise dos projetos, estamos, caso a caso, estimulando esforos nessa direo . A diretora salienta ainda que os projetos que trazem vinculados programas de ao social e ambiental tm maior facilidade de tramitao no banco. Adicionalmente, os projetos de responsabilidade social tm financiamento do banco em condies favorecidas. 3.5.2.- Melhoria de Imagem e da Reputao

Em 1999 foi desenvolvida uma pesquisa mundial (The Millennium Pool on Corporate Social Responsibility) pela empresa Environics International (Canad), em cooperao com as organizaes The Conference Board (Estados Unidos) e The Prince of Wales Busines Leaders Forum (Reino Unido), envolvendo 25.000 entrevistas em 23 pases sobre a responsabilidade social corporativa (Instituto Ethos, 2000).

No Brasil, a pesquisa foi replicada pelo Instituto Ethos (2000) em parceria com o jornal Valor Econmico, por meio da empresa Indicator Opinio Pblica/SP, com 1002 entrevistas em 10 cidades das principais reas metropolitanas do Brasil (So Paulo, Rio de Janeiro, Belm, Porto Alegre, Curitiba, Recife, Fortaleza, Salvador, Braslia e Goinia). O objetivo destas pesquisas foi a obteno de um maior conhecimento das percepes dos consumidores em diversos pases sobre os aspectos ligados s aes de responsabilidade social das empresas e seus desdobramentos nas relaes de consumo. Conforme relatrio do Instituto Ethos (2000, p.9) que consolidou as pesquisas internacionais, os principais resultados destacados so:

116

49% dos entrevistados no mundo consideram que o fator de maior influncia na avaliao de uma empresa a sua responsabilidade social, maior inclusive do que a imagem, reputao da marca e desempenho financeiro.

Dois teros dos cidados entrevistados querem empresas que contribuam com amplas metas sociais e no fiquem restritas aos seus caractersticos papis de lucratividade, pagamento de impostos, abertura de empregos e obedincia s leis.

50% dos entrevistados dizem estar prestando ateno ao comportamento social das empresas.

25% dos consumidores dizem ter prestigiado ou punido empresas com base na sua performance social.

Foi feita uma consolidao das pesquisas de mbito nacional e internacional, para a comparao de alguns resultados. Uma das questes propostas foi relacionada com os aspectos mais importantes pelos quais possvel julgar se uma empresa boa ou ruim. A tabela 5 destaca nas respostas os aspectos ligados responsabilidade social e imagem/prestgio da marca. Tabela 5 Aspectos mais importantes para o julgamento de uma empresa

Pas

Responsabilidade Social Fatores econmicos % % 13 27 38 18 21 26 43 19

Imagem/marca % 34 37 37 53 46 29 19 54

Brasil Espanha Nigria EUA Argentina Mxico Alemanha ndia

56 64 56 49 47 40 39 32

Fonte: Instituto Ethos/Jornal Valor Econmico (Brasil), 2000; Environics, 1999 (demais pases).

117

3.5.3- Demanda e Relaes com o Consumidor

Alguns estudos tm examinado o quanto os consumidores esto propensos a fazer esforos para apoiar negcios socialmente responsveis e punir organizaes irresponsveis. Uma potencial vantagem advinda da atuao de responsabilidade social das empresas ligada maior propenso dos consumidores/clientes de dar preferncia a empresas que tenham este tipo de comportamento, no seu processo de deciso de compra. Outro estudo realizado por Smith (1996, apud MAIGNAN, 2001)51 aponta que 88% dos consumidores americanos pesquisados esto mais propensos a comprar de empresas socialmente responsveis.

Maignan (2001) cita ainda pesquisa da organizao Council of Foundations, destacando que 16% dos consumidores buscam, nas compras, identificar empresas que atuam socialmente (filantropia), e que 40% dos entrevistados julgaram a atividade de cidadania corporativa um forte diferencial da empresa.

Outras evidncias, comparando-se diferentes pases, so apresentadas com base nas pesquisas citadas do Instituto Ethos (op.cit.), conforme a tabela 6:

51

SMITH N. Craig. Corporate Citizenship and Their Critics. In: MAIGNAN, Isabelle.

Consumers Perceptions of Corporate Social Responsibilities: A cross-cultural Comparison. Journal of Business Ethics. Netherlands: Kluwer Academic Publishers. v.30,: p. 57-72, 2001.

118

Tabela 6 Comportamento dos consumidores nos vrios pases em relao premiao ou punio da empresa socialmente responsvel ou irresponsvel
Pas Compram mais ou falam bem da empresa (%) Brasil Espanha Estados Unidos Argentina Mxico Alemanha Gr-Bretanha Itlia ndia 24 22 46 22 17 37 31 25 16 Deixam de comprar ou falam mal da empresa (%) 19 27 49 28 18 43 34 34 10

Fonte Instituto Ethos/Jornal Valor Econmico (Brasil), 2000; Environics, 1999 (demais pases).

O relatrio conclui a anlise comparativa dos resultados no Brasil e demais pases da seguinte forma (Instituto Ethos, op.cit. pg 39) :

Os resultados detectados em mbito mundial foram analisados ao longo das questes e, em muitos aspectos, alguns pases demonstram maior amadurecimento do consumidor em relao ao observado na pesquisa brasileira. Porm, considerando-se que no nosso pas at mesmo o conceito de responsabilidade social recente, podemos concluir que est em curso a conscientizao do consumidor brasileiro para um

posicionamento mais firme quanto ao seu papel de selecionar e prestigiar empresas socialmente responsveis.

Alguns estudos, citados pelo BSR (2000) revelam que o envolvimento das empresas em atividades filantrpicas nas suas comunidades tem impacto no processo de deciso de compra dos clientes. O relatrio de estudo Marketing Trends Report (1997 apud BSR 2000) destaca que 76% dos consumidores pesquisados nos EUA em 1997 disseram que estariam propensos a trocar de marca ou produto para adquirir os de empresas que apoiam causas humanitrias,
119

enquanto em estudo similar de 1993, esse percentual era de 66%.Outro estudo, conduzido pela empresa Walker Information (BSR 2000) em 1997 mostra que 40% dos consumidores americanos entrevistados na pesquisa disseram que o conceito de empresa cidad o fator de desempate no processo de deciso de compra, quando o consumidor est diante de produtos similares nos demais aspectos. 3.5.4 - Percepes do Empresariado Brasileiro sobre o Voluntariado Corporativo

O Centro de Estudos em Administrao do Terceiro Setor da Universidade de So Paulo (CEATS) desenvolveu uma pesquisa em que foram arroladas algumas percepes numa amostra de 1.200 empresas, selecionadas dentre um universo de 90.000 empresas cadastradas no Centro de Integrao Empresa Escola (CIEE) (FISCHER e FALCONER, 1999). Como parte da pesquisa, foram elaboradas questes referentes ao potencial benefcio do voluntariado corporativo para as empresas. A tabela 7 sumariza estas questes.

Tabela 7 Percepes do empresariado sobre as aes de Voluntariado Corporativo

Item Concorda Concorda temos Melhora a imagem institucional da empresa Melhora o envolvimento do funcionrio com a empresa Melhora as condies de vida na comunidade Melhora a relao da empresa com a comunidade Aumenta a motivao e produtividade dos funcionrios Contribui para os objetivos estratgicos da empresa Aumenta a lucratividade da empresa Custa mais empresa do que ela recebe em troca Fonte: Fischer e Falconer (1999) em Discorda

79 40 78 74 34 33 15 8

8 41 9 14 43 41 45 35

0 5 1 0 9 12 26 42

Fischer e Falconer (op.cit.) analisam os resultados da seguinte forma:

120

Note-se que embora s 15% acreditem que o voluntariado aumenta a lucratividade da empresa, a percepo de benefcios empresariais prevalece: 79% afirmam que o voluntariado empresarial melhora a imagem institucional da empresa. Esse dado supera at a percepo de benefcios do voluntariado comunidade (78%). Confirmando isto, a maioria dos respondentes discorda da afirmao de que um programa de voluntariado custa mais empresa do que ela recebe em troca (42% contra 8%). Na viso das empresas, o voluntariado um poderoso recurso para melhorar a relao da empresa com a comunidade (74% concordam).

Outras evidncias apontadas pelos autores nas respostas sugerem que o voluntariado empresarial um instrumento benefco de gesto de recursos humanos, melhora o envolvimento do funcionrio com a empresa e aumenta a motivao e a produtividade. A sntese da pesquisa do CEATS sobre voluntariado apresenta as seguintes evidncias (Fischer e Falconer, 1999, p.79):

Mesmo quando as empresas desvinculam suas estratgias negociais das estratgias de atuao social elas observam resultados positivos para seus negcios, advindos do exerccio das atividades de carter social;

Quando

atuao

social

da

empresa

compreende

envolvimento dos funcionrios em trabalhos voluntrios, os ganhos de imagem institucional e de melhoria do clima organizacional so evidentes;

Se o voluntariado empresarial possibilitar o emprego de conhecimentos especializados, competncias profissionais e experincia de trabalho das pessoas, tender a provocar maior satisfao nos funcionrios engajados;

Quando h sinergia de misso e estratgias do negcio com as escolhas de atuao social da empresa possvel otimizar o emprego dos recursos e tornar o convite ao voluntariado mais atraente e factvel.

121

3.5.5 Aspectos institucionais O Balano e a Certificao Social

Tramita no Congresso Nacional Brasileiro em 2002 um projeto de lei nmero 3116 que estabelece a obrigatoriedade de publicao do Balano Social por empresas privadas com mais de 100 funcionrios e por todas as empresas pblicas ou concessionrias e permissionrias de servios pblicos (BNDES, 2000). Independentemente da obrigatoriedade, diversas empresas no Brasil j elaboram o Balano Social para distribuio ao conjunto de seus stakeholders.

No panorama internacional, vrias iniciativas de relatrios sociais j esto implementadas (Instituto Ethos, 2001). A tabela 8 apresenta o cenrio em alguns pases, segundo o enfoque dado pelo Balano Social.

Tabela 8 Balano Social Panorama Internacional

Pas Estados Unidos

Balano Social Enfoque nfase aos consumidores/clientes e sociedade em geral;qualidade dos produtos, controle da poluio, contribuio da empresa s obras culturais, transportes coletivos; benefcios coletividade; abordagem de carter ambiental

Holanda

Enfase nas informaes sobre as condies de trabalho.

Sucia Alemanha

nfase nas informaes aos empregados. Enfase nas condies de trabalho e aos aspectos ambientais

Inglaterra

nfase

no

conceito

de

stakeholders,

relatrios

abrangentes. Frana Enfase nas informaes aos empregados, nvel de emprego, remunerao, condies de trabalho e formao profissional.
Fonte: DE LUCA, Mrcia Martins Mendes, 1998 apud Instituto Ethos Guia de Elaborao de Relatrio e Balano Anual de Responsabilidade Social Empresarial, 2001.

122

Do ponto de vista legal, outro aspecto de relevncia so os incentivos fiscais para as empresas envolvidas em atividades sociais. No Brasil, as empresas (pessoas jurdicas) podem usufruir de incentivos fiscais at o limite de 2% do imposto de renda devido, a partir de clculo feito com base no lucro real, no caso de efetuarem doaes a entidades sem fins lucrativos e reconhecidas como de utilidade pblica, definidas conforme legislao federal de 1995 (Lei 9249/95)

(BNDES, 2000). No caso de doaes a projetos culturais, a deduo vai at o limite de 4% do imposto devido, e para doaes direcionadas ao Fundo da Criana e do Adolescente o limite de 1%. Quanto certificao social, esto sendo criadas normas internacionais por organizaes no-governamentais e organismos multilaterais, visando ao desenvolvimento e consolidao de padres e indicadores auditveis de certos aspectos ticos e de responsabilidade social (BNDES, 2000).

Da mesma forma que as normas ISO 9000 e ISO 14000 certificam respectivamente a qualidade do processo e o respeito ao meio ambiente das empresas, as normas BS 8800 e SA 8000 foram criadas para certificar aspectos de carter social das empresas.

A norma BS 8800 certifica empresas que atingem padres de garantia sade e segurana do trabalhador. A norma SA 8000, baseada nos princpios da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), certifica aspectos ligados conduta das empresas no que se refere aos direitos humanos e trabalhistas no ambiente empresarial.

A norma SA coordenada pela Social Accountability International, uma organizao no-governamental com sede nos Estados Unidos. O selo tem validade de um ano, e deve ser emitido por orgos certificadores cadastrados na Social Accountability International.

123

Os principais itens constantes da norma so (Revista Exame, 2001):

Trabalho Infantil: proibio de contratao de crianas menores de 15 anos. Os funcionrios nesta faixa de idade no podero ser demitidos e a empresa dever prover a sua educao.

Liberdade de associao: protege o direito dos trabalhadores de se associar a grupos e sindicatos.

Discriminao: proibio de discriminao baseada em nacionalidade, religio, raa, cor, sexo, orientao sexual e deficincia fsica.

Horrio de trabalho: no mximo 44 horas. As horas extras devem ser voluntrias e temporrias.

Prticas disciplinares: proibio de punies fsicas, coero e abuso verbal aos trabalhadores.

Comunicao: a poltica de responsabilidade deve ser documentada e divulgada aos trabalhadores.

A utilizao da certificao possui relao intrnseca com a busca de reputao por parte das empresas. Zylbersztajn (2000) cita que:

...aparentemente o incentivo mais eficaz para a adoo de normas ticas, sempre que exista um risco potencial de efeito sobre o valor da empresa. Para precaver-se de tais riscos, muitas organizaes adotam certificao independente para aferir a sua credibilidade em termos da conduta tica voltada para aspectos sociais, ambientais e tecnolgicos.

124

No prximo captulo sero apresentados os estudos de caso deste trabalho. Aps a descrio dos casos, os resultados sero sistematizados em trs tpicos:

A anlise dos casos, procurando-se estabelecer relaes com o referencial terico apresentado ao longo do trabalho (Nova Economia das Instituies e Teoria da Agncia);

A anlise das evidncias que sustentem as hipteses de pesquisa apresentadas;

A classificao das empresas em trs modelos citados no estudo: Fombrun (2000), Quazi e OBrien (2000) e o modelo sugerido pelo autor.

125

CAPTULO 4 ANLISE DOS ESTUDOS DE CASO

126

4.1 CASO 1 - GRUPO ORSA

Neste estudo de caso sero consideradas duas empresas que compem atualmente o Grupo Orsa:

Orsa Celulose, Papel e Embalagens Jari Celulose

4.1.1. Informaes Bsicas

4.1.1.1 Orsa Celulose, Papel e Embalagens

A Orsa iniciou suas atividades em setembro de 1981, formada por quatro scios com experincias anteriores no ramo de papelo ondulado, que montaram uma cartonagem no bairro de Vila Zelina, em So Paulo. A empresa teve um expressivo crescimento nas duas ltimas dcadas, e atualmente o terceiro produtor nacional de caixas e chapas de papelo ondulado. Entre 1994 e 1999, a produo do grupo teve um crescimento mdio anual de 14% ao ano, superior mdia do setor. A tabela 9 ilustra o crescimento da Orsa. Tabela 9 - Expedio de Caixas e Chapas de Papelo Ondulado no Brasil (1000 ton)
1995 ORSA TOTAL Brasil Market-share ORSA (%) 83 1350 6,1 1996 97 1475 6,6 1997 107 1590 6,7 1998 117 1615 7,2 1999 147 1676 8,8 2000 173 1756 9,9

Fonte: Site empresa ( www.grupoorsa.com.br) / dados da ABPO.

No ano de 1986 o grupo construiu a sua primeira unidade industrial para a produo de chapas e caixas de papelo ondulado, em Suzano/SP. A partir de

127

ento o Grupo passou por um perodo de expanso acentuada, devido s aquisies, verticalizando totalmente suas operaes.

Em 1990 o Grupo Orsa adquiriu a unidade de papel Kraftliner da famlia Sguario, em Nova Campina/SP. Nesta unidade produz-se a celulose de fibra longa no branqueada, a partir de cavacos de madeira (pinus), e ato contnuo o papel kraftliner. Em 1992 o grupo incorporou a empresa J.Bresler S/A, produtora de papel reciclado em Paulnia/SP. Em 1999 o Grupo construiu outras unidades de produo de caixas e chapas de papelo ondulado em Rio Verde/GO e Manaus/AM.

Em 2001 a ORSA contava com quatro unidades produtivas de papel e papelo ondulado, sendo duas no estado de So Paulo (Suzano e Paulnia), uma no estado de Gois (Rio Verde) e uma no estado do Amazonas (Manaus). Possui duas unidades de produo de papel (uma em Itapeva e uma em Paulnia).

O fluxo de produo se inicia com o corte de pinus da rea florestal localizada em Itapeva/SP. Na seqncia, produzido o papel kraft, na planta industrial de Nova Campina/SP. O papel kraft abastece as unidades produtoras de caixas e chapas de papelo, em Suzano, Paulnia, Rio Verde e Manaus. O excedente de papel vendido nos mercados interno ou externo. Na unidade de Paulnia existe tambm uma linha de produo de papel reciclado, a partir de aparas de papel que so recompradas no mercado52, e que se transformam em papel testliner ou miolo, utilizados como insumos para produo das caixas e chapas de papelo. A capacidade de produo de papis da empresa de 276 mil toneladas/ano, e cerca de 20% da produo de papel kraftliner exportada.

O faturamento da Orsa em 2000 foi de US$ 173 milhes (Revista Exame, Maiores e Melhores, 07/2001). A empresa possui cerca de 1.500 funcionrios diretos e 1.000 indiretos em sua rea florestal e nas unidades industriais. No setor
52

As aparas constituem o volume de papelo recolhido no mercado para ser reciclado.

128

de papelo ondulado a Orsa era em 2001 a terceira maior empresa no mercado nacional, com cerca de 10% de fatia do mercado, atrs da Klabin (capital nacional) que detm cerca de 31% do mercado, e da Rigesa (capital americano), com cerca de 18% do mercado.

O mercado de papelo ondulado formado por diversos setores produtivos que usam as caixas e chapas de papelo como embalagem. Os principais setores so as indstrias de alimentos (32%), de produtos qumicos (9%), a fruticultura (4%), a indstria metalrgica (4%), de eletroeletrnicos (3%), de bebidas (3%) e txteis (3%). Entre os principais clientes esto empresas como: Nestl, Multibrs, Gessy lever, Ambev, Bombril, Arisco, Perdigo, VCP, Parmalat, LG, Procter Gamble, Cia Suzano e Ripasa.

4.1.1.2 - Jari Celulose

No ano 2000 o Grupo Orsa assumiu o controle da empresa Jari Celulose, localizada na regio norte do pas, entre os Estados do Par e do Amap. A Jari uma empresa conhecida no Brasil por sua histria peculiar53. Esta histria recente tem um marco em 1967, quando o empresrio americano Daniel Ludwig lanou a idia de um ambicioso projeto de reflorestamento no meio da Amaznia, com o propsito central de produo de celulose. A empresa possui uma rea de 1.734.606 hectares, na maior parte coberta pela floresta amaznica.

O projeto ao longo dos anos enfrentou diversos problemas, chegando prximo de situao falimentar, at a empresa ser incorporada ao Grupo ORSA em 2000, que assumiu o controle da empresa renegociando uma dvida de cerca de US$ 400 milhes com os principais bancos credores liderados pelo BNDES. O
53

O Projeto Jari tem uma trajetria singular no ambiente empresarial do Brasil. Alm da polmica em torno

da sua viabilidade econmica e dos aspectos polticos, o Projeto Jari tem peculiaridades histricas, como a saga em 1978 do transporte da planta industrial e da usina termoeltrica, pesando 30 mil toneladas cada, desde o Japo, onde foram construdas, at a margem do Rio Jari, onde foram assentadas. A viagem durou trs meses atravs dos oceanos Pacfico, Indico e Atlntico.

129

Grupo ORSA assumiu o controle com o desafio de equilibrar a dvida e implementar um novo plano estratgico para reerguer a empresa.

A Jari gera 950 empregos diretos e 2.500 indiretos (prestadores de servios). Produz cerca de 330.000 ton/ano de celulose de fibra curta branqueada, com faturamento em 2000 de US$ 179,3 milhes. A maior parte da produo (cerca de 85% do volume) direcionada para fbricas de papel no mercado externo (Europa, EUA e sia). Os restantes 15% so vendidos para fbricas de papel no Brasil.

A tabela 10 apresenta o ranking das empresas produtoras de celulose de mercado54 no Brasil, de acordo com a capacidade instalada em 2001.

Tabela 10 Principais empresas produtoras de celulose de mercado no Brasil (2001 capacidade instalada)

Empresa

Volume (1000 ton)

Aracruz Cenibra Bahia Sul Jari VCP Riocell Outros Total

Fonte: Jari Celulose.

1.330 860 400 330 325 285 195 3725

36 23 11 9 9 8 4 100

54

O termo celulose de mercado designado para a parte da celulose comercializada no mercado, no incluindo a produo para utilizao prpria, no caso de empresas integradas produtoras de celulose e papel.

130

4.1.2 As atividades de responsabilidade social do Grupo Orsa

No ano de 1993, parte dos acionistas do Grupo Orsa deixou a sociedade. Um dos motivos da ciso foi a deciso do acionista principal (Srgio Garcia Amoroso) de desenvolver um projeto de cunho social. Esta deciso prevaleceu, Srgio Amoroso e seus irmos assumiram a parte dos scios antigos e lanaram as bases do projeto social. Em 1994 foi criada a Fundao Orsa, com dotao inicial e comprometimento de 1% do faturamento bruto das unidades componentes do grupo.

Ambas as empresas (Orsa e Jari) possuem aes prprias de responsabilidade social, internalizadas nas suas estruturas organizacionais, especialmente ligadas a questes do meio ambiente, infra-estrutura e polticas de recursos humanos que visam utilizao de deficientes, entre outras aes. Entretanto, por meio da ao da Fundao Orsa que o Grupo se destaca em suas aes sociais. A Fundao Orsa o brao social do Grupo Orsa, operacionalizando projetos prprios.

No exerccio da Fundao, as aes sempre estiveram voltadas para a comunidade externa, evitando-se que elas ocorressem em benefcio dos prprios funcionrios. As aes de responsabilidade social da Orsa desde sua origem estiveram dissociadas da estratgia de negcios da empresa. A Fundao no segue a orientao estratgica da empresa, no sentido da escolha de sua misso, objetivos, pblico-alvo e atuao geogrfica. Os projetos implementados pela Fundao so definidos por sua prpria estrutura organizacional e apresentados para aprovao aos instituidores e conselho. Uma outra caracterstica que a Fundao Orsa tem condies de desenvolver projetos de longo prazo com maior previsibilidade, uma vez que seu oramento baseado no faturamento das empresas mantenedoras, no no lucro. Assim, mesmo que em determinado ano as empresas venham a ter prejuzo, o valor alocado para a Fundao est garantido, com base no faturamento.

131

A Fundao Orsa recebe anualmente 1% do faturamento bruto das duas principais empresas do Grupo Orsa (Orsa Celulose, Papel e Embalagens e Jari Celulose). O recurso oriundo da empresa Orsa tem a sua destinao no ligada a regies geogrficas especficas. No caso dos recursos oriundos da Jari Celulose, devem ser integralmente aplicados pela Fundao na regio do Jari.

O crescimento da dotao oramentria da Fundao desde 1994 foi expressivo, acompanhando o crescimento exponencial do Grupo Orsa. Em 1994, o montante de recursos da Fundao foi de aproximadamente R$225 mil. J em 2000, o montante chegou a mais de R$ 6 milhes, e o oramento previsto para 2001 foi de R$ 9,7 milhes (tabela 9).

A misso da Fundao ORSA desde o seu incio esteve ligada s geraes futuras, no sentido de proteger crianas e adolescentes em situaes de risco pessoal e social, resgatar a cidadania e promover a sua incluso na sociedade civil. A Fundao organizada em ncleos especficos (Sade, Educao, Promoo Social e Voluntariado).

A Fundao ORSA possui vrios projetos sociais distribudos nas suas reas funcionais, desenvolvidos de forma multidisciplinar e constituindo a essncia dos projetos denominados Formao, que funcionam como espaos interativos para o desenvolvimento dos projetos. Estes projetos se distribuem em vrios locais do pas:

Formao I Campinas Formao II Suzano/SP Formao III Monte Dourado/PA Formao IV Guiratinga/MT Formao V Laranjal do Jari/AP Formao VI Vitria do Jari/AP Formao VII Carapicuba/SP

132

Nota-se que, em princpio, a Fundao Orsa no tem qualquer relao intrnseca com as atividades de negcios do Grupo, especialmente com a empresa Orsa. A Fundao desenvolve aes entre o seu pblico alvo, sem vnculo direto com as comunidades onde a empresa possui plantas industriais.

Alm disto, tem sido enfatizado pelo controlador da empresa e instituidor da Fundao, Srgio Garcia Amoroso, que as aes da Fundao no tm por objetivo atingir os funcionrios e demais stakeholders diretamente ligados empresa, mas visam a atender populao externa, constituda pelas crianas e adolescentes em situao de risco social e pessoal. J no caso da Jari Celulose, dada a atuao centralizada da Fundao na comunidade onde a empresa opera, inevitavelmente a relao fundao-empresa passa a ser mais estreita, levando necessidade de maior integrao do planejamento estratgico de ambas. A Figura 09 apresenta esquematicamente a relao entre a Orsa, a Jari e a Fundao.

Figura 09 - Relao entre a Orsa, a Jari e a Fundao Orsa HOLDING GRUPO ORSA

ORSA Embalagem e Papel

1% do Faturamento

JARI CELULOSE
1% do Faturamento

Aes Sociais em vrias regies do Brasil

FUNDAO ORSA

Aes Sociais exclusivas na Regio do Jari

133

A tabela 11 apresenta o valor do investimento social e o demonstrativo de atendimentos da Fundao Orsa, no perodo entre 1994 e 2001.

Tabela 11 - Investimentos e nmero de assistncias da Fundao Orsa, 1994-2001

1994 Valor investido (R$) Crianas e adolescentes 3073 assistidos Fonte: Fundao Orsa - Relatrio Anual, 2001. *A partir de 2000 est contabilizado 1% do faturamento da Jari celulose. ** estimativa 64530 55773 181263 210265 290165 377215 450000 224.803 1995 1996 1997 1998 1999 2000* 2001**

1.468.048 3.340.479 2.718.954 3.433.100 3.496.227 6.033.510 9.750.000

A aquisio da Jari Celulose pelo Grupo Orsa praticamente dobrou o oramento da Fundao para investimento em programas sociais. Entretanto, problemas especficos provenientes do antigo relacionamento da empresa com a comunidade constituem grandes desafios para a implementao da filosofia da Fundao na regio do Jari. Tais desafios so derivados da cultura paternalista e das ingerncias polticas que regeram as relaes anteriores com a comunidade e que levaram a aes de cunho assistencialista que a empresa usualmente desempenhou na regio.

No passado, a Jari, como empresa pioneira a se estabelecer na regio, foi responsvel pelo suprimento de toda a infraestrutura bsica nas principais cidades que constituem o chamado Projeto Jari (Laranjal do Jari, Vitria do Jari e Almeirim (distrito de Monte Dourado), onde se situa a planta industrial e a vila residencial dos funcionrios da empresa). Praticamente hegemnica na regio, toda a populao em torno do projeto Jari (cerca de 50.000 pessoas) dependia e
134

ainda depende direta ou indiretamente do desempenho da empresa para sobreviver.

55

Mas a Jari enfrentou enormes problemas financeiros na dcada de

90, e quase encerrou suas atividades. A incorporao da empresa pelo Grupo Orsa representa a oportunidade de reconstruo e retomada da atividade de negcios, com novos investimentos, e novas perspectivas sociais e econmicas para toda a regio. Conseqentemente, as expectativas criadas na regio em relao performance, tanto da Jari como da Fundao Orsa so muito grandes.

Um aspecto importante a ser explorado pela Jari o potencial impacto positivo das aes da Fundao na imagem e reputao da empresa. A Jari um global player no mercado mundial de celulose, e busca resgatar a imagem desgastada pelas ltimas administraes, por meio de uma reputao de empresa socialmente responsvel, alinhando suas prticas comerciais com as novas prticas sociais e ambientais na regio do Jari.56 4.1.3. A Estrutura Organizacional para lidar com as atividades de responsabilidade social O exemplo da Jari.

Uma questo relevante a comparao das diferenas entre o desenvolvimento das aes sociais da Jari anteriormente e o da Fundao Orsa atualmente. No caso da Jari, como principal empresa operando na regio, o envolvimento de alguns dos antigos gestores da empresa com a comunidade era caracterizado por relaes paternalistas e assistenciais, distorcidas em muitos aspectos. Os gestores da empresa assumiam poderes polticos e sociais nas relaes com a comunidade, causando srios problemas de agncia.

Em outras palavras, faziam supostamente aes sociais com recursos da empresa, e via de regra as aes desempenhadas eram pouco efetivas para a resoluo dos reais problemas sociais da regio. No havia planejamento ou controle destas aes, que eram realizadas de forma dispersa e sem critrios
55

Entrevista com Cristvo Lins, relaes pblicas da Jari Celulose.

135

claros. Muitas aes eram injustificadas tanto do ponto de vista social como do econmico, gerando apenas elevados custos para a empresa.

Alm destas aes sem critrios, a empresa desenvolvia (e ainda parcialmente desenvolve) atividades tpicas do setor pblico, como a

administrao do aeroporto local, tratamento de gua, suprimento de energia, entre outras. Estas atividades fizeram sentido pelo fato de a empresa ser pioneira em regio remota e com escassa infra-estrutura bsica. Esta situao foi reportada em vrias entrevistas na regio do Jari. Os habitantes locais viam a Jari como uma organizao poderosa, onipotente, com poderes tpicos da esfera pblica, substituindo em muitos aspectos as tarefas da prefeitura, secretarias municipais e estaduais.

Gradativamente, a empresa comeou a se desvincular destas atividades. As aes de cunho social da Jari esto sendo canalisadas para a Fundao Orsa. O papel da Jari produzir celulose, enfatiza o presidente da empresa, Jos Cludio Sardinha, as aes sociais so funes da Fundao Orsa, com os recursos
repassados provenientes de 1% do faturamento da Jari.57

A separao de funes entre a empresa Jari e a Fundao Orsa, segundo os depoimentos parece ter sido benfica para ambas, reduzindo ineficincias decorrentes de custos de agncia oriundos do desalinhamento de interesses entre os principais (acionistas) e agentes (gestores).

A Fundao tem uma funo-objetivo bastante clara. Com base em estudo realizado, foram mapeados os principais problemas da regio, como consumo de drogas, prostituio, violncia, doenas, problemas sanitrios e ambientais. As aes sociais implementadas pela estrutura organizacional da Fundao so mais efetivas e focalizadas, possibilitando resultados mais visveis em termos de melhorias sociais para crianas e adolescentes em situao de risco na regio.
56

Depoimento de Ana Maria Vianna, diretora comercial da Jari Celulose.

136

Este exemplo constitui uma evidncia emprica que refora a opo B apresentada no referencial terico (estrutura organizacional especializada para lidar com aes sociais, sob controle hierrquico da firma, por meio de seus instituidores).

4.1.4 - A Integrao das aes entre a Fundao e as Empresas (Orsa e Jari)

No final do ano 2000, aps a consolidao do controle da Jari, o Grupo Orsa iniciou um processo decisivo de profissionalizao da gesto. O acionista majoritrio (Sergio Amoroso) substituiu os membros familiares em cargos de direo na empresa Orsa, e iniciou um processo de profunda reestruturao organizacional. Este processo em curso se d no mbito da Orsa, da Jari e da Fundao Orsa. A holding Grupo Orsa, passou a estruturar-se operacionalmente para ter uma atuao na definio estratgica e no monitoramento das empresas.

Como direcionamento futuro, existe a perspectiva de o Grupo Orsa vir a buscar alavancar o seu crescimento por meio de fuses ou alianas estratgicas, ou mesmo pela abertura de capital da empresa Orsa, dada a limitao do

potencial do Grupo em auto-financiar o seu crescimento, em razo dos investimentos realizados. Neste sentido, o Grupo est desenvolvendo um processo de gesto estratgica com foco na transparncia e na eficincia organizacional, visando a atingir um melhor nvel de governana corporativa.

Como destacado, no houve originalmente um planejamento integrado das atividades da Fundao Orsa com a empresa original (Orsa), e mais recentemente com a Jari. A Fundao, embora dependente financeiramente do Grupo Orsa, sempre atuou com independncia programtica para desenvolver seus prprios projetos sociais.

57

Entrevista pessoal.

137

A partir de 2001, iniciou-se a implementao de um processo de gesto estratgica na Fundao, paralelamente a um processo similar nas empresas do Grupo Orsa, com a priorizao e implementao de vrios projetos estratgicos. Entre os projetos priorizados existe um especificamente delineado para definir estratgias de ao, visando a que integrem e explorem sinergias entre a Fundao Orsa e as empresas. Com este projeto, o grupo Orsa pretende atrelar de forma mais intensa o papel social da Fundao sua imagem corporativa. Um outro objetivo a utilizao do voluntariado corporativo, que motiva o envolvimento sistemtico de funcionrios das empresas do Grupo nos projetos sociais da Fundao. 4.1.5 - Evidncias de retorno imagem corporativa

Alguns fatos ilustram o reconhecimento s aes da Fundao Orsa e o Grupo Orsa como as premiaes recebidas de instituies diversas:

A Fundao Orsa recebeu o prmio Top Social 2000 da ADVB (Associao dos Dirigentes de Vendas do Brasil), como destaque na rea de atuao social;

A Fundao Orsa recebeu o Prmio Eco 2000, da Cmara Americana de Comrcio de So Paulo, pelo programa de formao de profissionais de educao infantil;

A Fundao Orsa recebeu a medalha Ansio Teixeira, da Prefeitura do Municpio de Porto Seguro/BA, pelo programa de formao de profissionais de educao infantil;

O Grupo Orsa recebe o prmio de Destaque Especial 2000 do PNBE (Pensamento Nacional das Bases Empresariais);

O Grupo Orsa foi includo em 2000 no Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa, como empresa de destaque em projetos sociais. O Grupo Orsa foi includo em 2001 no Guia Exame das 100 melhores empresas para voc trabalhar no Brasil.

138

Na classificao da revista Exame, a pontuao segundo os critrios para escolha das 100 melhores, conforme a tabela 12, foi a seguinte:

Tabela 12 Pontuao obtida pela Orsa para a sua incluso entre as 100 melhores empresas para se trabalhar da revista Exame.

Item Remunerao Benefcios Oportunidades de carreira e treinamento Segurana e confiana na gesto Orgulho do trabalho e da empresa Clareza e abertura na comunicao interna Camaradagem no ambiente de trabalho Responsabilidade social

Pontuao XX XX XX XX XXXX XXX XXXX XXX

Fonte: Revista Exame 100 melhores empresas para voc trabalhar, 2001. Pontuao mxima XXXXX Pontuao mnima - X

Tanto a empresa Orsa como a Jari so produtoras de bens intermedirios. No produzem bens de consumo final. Na viso dos entrevistados, os maiores benefcios da ao social advm do reconhecimento e da motivao interna dos funcionrios e da sociedade em geral. Os entrevistados no percebem relao direta entre as aes sociais com o aumento das vendas dos produtos das empresas. Entretanto, no longo prazo a Jari possui um maior potencial a ser explorado decorrente das aes sociais, uma vez que a maior parte da sua produo est direcionada para o mercado externo, especialmente europeu, mais exigente para com o comportamento empresarial relacionado aos aspectos sociais e ambientais.

139

4.2 CASO 2 - NESTL

4.2.1. Informaes bsicas

A Nestl uma empresa multinacional de origem sua, presente nos cinco continentes, com cerca de 220 mil funcionrios em todo o mundo. A empresa foi criada em 1867, por Henri Nestl, com o lanamento da Farinha Lctea Nestl, alimento para crianas base de cereais e leite. A Nestl atualmente tem um faturamento mundial consolidado da ordem de US$ 52 bilhes, com 425 fbricas.

No Brasil, a empresa se instalou em 1921, com uma unidade industrial em Araras/SP. Atualmente possui cerca de 13 mil funcionrios, em 22 unidades industriais, com faturamento em 2000 de US$ 2,57 bilhes.

A linha de produtos extensa, com cerca de 450 itens de uma grande variedade de produtos: leites, leites infantis, especialidades dietticas, alimentos infantis, culinrios, caldos, sopas, temperos, molhos, massas, chocolates, congelados, cereais matinais, biscoitos, balas, confeitos, achocolatados, cafs, iogurtes, sobremesas, sucos, sorvetes, entre outros. A empresa possui tambm uma linha de food-service (alimentao fora do lar) e outra de alimentos para animais domsticos.

A Nestl lidera o ranking nacional da indstria agregada de alimentos. A tabela 13 apresenta as principais empresas do setor, de acordo com sua receita operacional bruta em 2000 (US$ milhes).

140

Tabela 13 - Classificao das empresas do setor de alimentos no Brasil, 2000

Empresa Nestl Bunge Sadia Cargill Perdigo RMB Parmalat Kraft Lacta Fleischmann Royal Nabisco Seara Receita operacional bruta (US$ milhes) 2574,8 1961,9 1740,6 1664,0 1037,9 791,6 731,6 513,3 508,2 496,0

Fonte: Revista Exame ed. Especial, 07/2001 - Maiores e Melhores.

4.2.2 - As atividades de Responsabilidade Social da Nestl

A Nestl tem algumas diretrizes gerais que so seguidas por todas as suas filiais no mundo todo, consolidadas em um documento-padro intitulado Princpios Nestl de Gesto Empresarial. Neste documento explicita-se a orientao geral da empresa de criar valor para os seus stakeholders:

A finalidade dos negcios da Nestl, exercidos por suas gerncias e colaboradores de todos os nveis, fabricar e vender seus produtos de forma a criar valor sustentvel a longo prazo para os consumidores, acionistas, colaboradores, parceiros comerciais e aos sistemas econmicos dos pases onde opera (Nestl, 1996, p.4).

As principais orientaes referem-se obrigao dos cumprimentos legais e observncia de recomendaes como os direitos bsicos da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) e do Cdigo Internacional de Comercializao de Substitutos do Leite Materno, da Organizao Mundial de Sade (OMS).
141

A Nestl impe um cdigo bsico de tica para balizar as suas aes em alguns temas como a relaes da empresa com os consumidores, a proteo ambiental, no se utilizar do trabalho infantil, manter ambiente de trabalho sem discriminaes, relaes ticas com fornecedores e parceiros comerciais. Estas premissas bsicas devem ser seguidas por todas as filiais no mundo.

Cumprindo essas diretrizes bsicas, cada filial tem autonomia para desenvolver programas especficos e incluir outras aes de responsabilidade social, desde que no conflitantes com as diretrizes estabelecidas. No Brasil, a Nestl investe em programas nas reas de educao, sade e cultura, alm do tratamento especfico s questes ambientais.

No ano de 1981 a Nestl criou no Brasil um programa social denominado ao comunitria. O objetivo era o apoio a comunidades carentes, com investimentos em reformas de creches, centros comunitrios e outras benfeitorias. Este programa era viabilizado em parceria com os funcionrios: a empresa destinava igual montante ao que era doado pelos funcionrios. No havia, entretanto, uma orientao estratgica centralizada pela organizao, e com o passar dos anos, o programa foi perdendo foco e controle, de acordo com depoimento recolhido na empresa58.

Em junho de 1999, a empresa mudou a sua estratgia de ao social no Brasil. As aes sociais foram estruturadas na rea de assuntos corporativos, incorporando as atividades da Fundao Nestl de Cultura, que desenvolve programas especficos na rea cultural, com incentivos da Lei Rouanet.

O portflio dos principais programas sociais desenvolvidos pela Nestl so:

a) O Programa Nutrir

142

Em dezembro de 1999 foi criado o Programa Nutrir, que constitui o guarda chuva das aes sociais da empresa. O foco a rea de alimentao e Nutrio, com projetos educativos para um pblico-alvo de crianas de 5 a 14 anos. A essncia do programa baseada na ao voluntria dos funcionrios. A empresa contabiliza cerca de 6.000 funcionrios que doam recursos e 1.250 que
59 atuam dedicando tempo ao trabalho nas s comunidades. Para cada real de

recurso doado, a empresa arca com o equivalente. Ao todo, o montante atualmente arrecadado para o programa Nutrir atinge R$ 1 milho.

O escopo do Programa Nutrir a educao nutricional e a preveno da desnutrio, por meio da transmisso de conceitos de higiene, nutrio e aproveitamento de alimentos. O programa tem uma alta sinergia com a atividade de negcios da empresa, e conseqentemente com os conhecimentos tcnicos dos funcionrios voluntrios.

b) Programa Viagem Nestl pela Literatura

Este programa envolve milhares de jovens do ensino mdio de escolas pblicas e particulares, e visa a estimular a leitura e o esprito crtico. O programa atinge cerca de 8,8 mil escolas, 17.600 professores e 176.000 alunos, que participam do concurso promovido pela empresa. O projeto tem apoio do Ministrio da Cultura, e objetiva estimular jovens a pesquisar, ler e escrever. No ano de 2001, na sua terceira edio, o programa recebeu investimentos de R$ 3 milhes, com a distribuio de 90 mil livros para estudantes de todo o pas.

c) Meio Ambiente

A Nestl possui um sistema de monitoramento do meio ambiente, seguindo as normas internacionais da empresa e o padro legal vigente no Brasil. A
58

Entrevista pessoal com Sandra Campos, da rea de assuntos corporativos, responsvel pelo programa Nutrir.

143

empresa

busca

tambm

desenvolver

entre

os

envolvidos

(funcionrios,

comunidades e fornecedores) a conscincia que se deve tratar com respeito o meio ambiente.

A empresa desenvolve tambm convnios na rea de educao, especialmente com as Universidades de Viosa e Gois, para o aprimoramento da produo leiteira de seus fornecedores, e com a Escola Paulista de Medicina, para o desenvolvimento das tcnicas de nutrio.

Foi criado um programa de prestao de servios aos produtores de leite (um dos principais grupos de fornecedores de matria prima da empresa), denominado Servio Nestl ao Produtor (SNP). Este servio visa basicamente ao contato de tcnicos da empresa com os produtores, e objetiva a orientao para aquisio e instalao de equipamentos e prticas para aumento da rentabilidade da atividade leiteira.

4.2.3 A Estrutura Organizacional para Lidar com as Atividades de Responsabilidade Social

No que diz respeito estrutura organizacional, as aes de responsabilidade social esto internalizadas na empresa, em razo da elevada especificidade das aes desenvolvidas e de sua relao intrnseca com a atividade de negcios. Destacam-se, no caso da Nestl, as condies criadas organizacionalmente para a participao de funcionrios voluntrios que atuam nos programas sociais da empresa. A empresa consegue, por meio da participao dos voluntrios, desenvolver aes que, em parte, poderiam ser realizadas por uma estrutura formal, sem precisar ter muitos funcionrios especificamente para estas atividades.

59

A empresa cede 8 horas mensais para as atividades voluntrias dos funcionrios. Os funcionrios se utilizam tambm de parte de suas horas livres para o trabalho nas comunidades.

144

A empresa possui a Fundao Nestl de Cultura, que desenvolve aes especficas na rea cultural, com incentivos da lei Rouanet. Na prtica, porm, a Fundao desenvolve suas atividades na prpria empresa, e atua como um rgo interno dentro da estrutura organizacional da empresa. A Fundao est subordinada, na estrutura organizacional, rea de Assuntos Corporativos. Esta rea coordena todos os projetos de responsabilidade social da empresa (exceto os da rea de meio ambiente, que tm estrutura tcnica especfica).

4.2.4 - Evidncias de retorno imagem corporativa

Foram potencialidades

salientadas de

em

entrevistas imagem

realizadas corporativa

na que

empresa as aes

as de

ganhos

responsabilidade social poderiam trazer para a Nestl. Esta constatao foi a tnica que desencadeou a mudana estratgica da empresa no Brasil em 1999, delineando um programa na linha social. Para explorar sinergias com a atividade central (core) da empresa, foi criado o Programa Nutrir, com bases mais profissionais. O programa implementado no Brasil vem ganhando destaque na prpria matriz, tendo sido citado no relatrio mundial da Nestl como um dos oito projetos da rea social da empresa mais bem-sucedidos.

Entre os funcionrios, as aes sociais tm obtido repercusso positiva. A sinergia entre as estratgias do negcio e o tipo de ao social da empresa pode explicar as evidncias de sucesso do engajamento voluntrio dos funcionrios, e est em sintonia com as concluses da pesquisa de Fischer e Falconer (1999). A rea de recursos humanos da empresa menciona evidncias (embora no tenha quantificado) do crescente nmero de candidatos a vaga na empresa que procuram saber detalhes das aes sociais da Nestl.

Na percepo dos executivos entrevistados, as aes sociais ainda no tm reflexo direto nas vendas dos produtos da empresa no Brasil. Mas existe a clara percepo do impacto decorrente das aes de responsabilidade social na

145

reputao corporativa, tornando estas atividades um componente estratgico para a agregao de valor empresa no mdio prazo.

Nos anos recentes a empresa vem obtendo reconhecimento, com diversas citaes:

Citada no Guia Exame (97/98/99/2000) como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar.

Na classificao da revista Exame em 2001, a pontuao segundo os critrios para escolha das 100 melhores foi a seguinte (tabela 14):

Tabela 14 Pontuao obtida pela Nestl para a sua incluso entre as 100 melhores empresas para se trabalhar da revista Exame.
Item Remunerao Benefcios Oportunidades de carreira e treinamento Segurana e confiana na gesto Orgulho do trabalho e da empresa Clareza e abertura na comunicao interna Camaradagem no ambiente de trabalho Responsabilidade social Pontuao XXXX XXX XXX XXXX XXXX XXXX XXX XXXX

Fonte: Revista Exame 100 melhores empresas para voc trabalhar, 2001. Pontuao mxima XXXXX Pontuao mnima X

Citada como modelo de empresa social no Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa, em 2001. A tabela 15 apresenta a atribuio de pontuao Nestl.

146

Tabela 15 Atribuio de pontos Nestl no Guia Exame da Boa Cidadania Corporativa, 2001
Item Valores e transparncia Funcionrios e pblico interno Meio ambiente Fornecedores Consumidores e Clientes Comunidade Governo e Sociedade Pontuao XXXX XXX XXX XXXX XXXXX XXXXX XXXXX

Fonte: Revista Exame Guia de Boa Cidadania Corporativa, 2000. Pontuao mxima XXXXX Pontuao mnima - X

Mundialmente, a preocupao da Nestl com a reputao corporativa fez com que a empresa figurasse na lista das empresas mais admiradas do mundo da revista Fortune (2002), ocupando a 32a posio geral e a 1a no setor de alimentos, conforme mostra a tabela 16.

Tabela 16 As empresas mais admiradas do mundo setor de alimentos, 2002.

Empresa Nestl Unilever Groupe Danone Sara Lee H.J. Heinz ConAgra Snow Brand Milk Products Fonte: Revista Fortune, 2002. Pontuao 6.62 5.82 5.56 5.48 5.36 5.32 3.48

147

Na pesquisa da revista Fortune, os itens considerados so: qualidade da administrao, talento dos funcionrios, capacidade financeira, qualidade de produtos e servios, capacidade de inovao, uso dos ativos corporativos, grau de globalizao e responsabilidade social.

148

4.3 CASO 3 - SADIA

4.3.1. Informaes bsicas

A Sadia foi fundada em 1944, na cidade de Concrdia em Santa Catarina. Iniciou as suas atividades com um pequeno moinho de trigo, um abatedouro e poucos funcionrios, e hoje uma das principais empresas nacionais. Possui aproximadamente 29 mil funcionrios, 12 unidades industriais, 19 filiais comerciais no Brasil e representaes em vrios pases. No mercado interno a produo chega a cerca de 90 mil pontos de venda, com exportaes para 60 pases.

a empresa lder em alimentos congelados e resfriados no Brasil, de acordo com a AC Nielsen (Sadia -Relatrio Anual, 2000). A linha de produtos da empresa vem se diversificando ao longo dos ltimos anos em produtos industrializados/processados, aves e sunos. No ano 2000 as vendas totais da Sadia atingiram 1,16 milhes de toneladas (R$ 3,25 bilhes), dos quais as exportaes representaram cerca de 27% do total.

A empresa se destaca pela produo de alimentos derivados de carnes suna, bovina, de frango e de peru, e tem incrementado cada vez mais a fabricao e distribuio de alimentos industrializados prontos e semiprontos, especialmente congelados e resfriados, tambm de outras matrias primas. A Sadia a primeira empresa do mercado brasileiro em volume de vendas no ranking dos segmentos de alimentos congelados, resfriados, carnes de frango, peru e sunos, e a terceira no mercado de margarinas. A Sadia tem procurado aumentar expressivamente sua presena no mercado internacional. No ano 2000 as exportaes representaram 26,8% da receita bruta da empresa, 4% a mais do que no ano 1999.

Na composio da receita da empresa, os produtos industrializados representam 50% do faturamento, as carnes in natura de frango 29%, peru 7%,

149

suno 6%, e outros produtos 8%. A tabela 17 apresenta o volume de vendas da empresa nos mercados interno e externo em 1999 e 2000. Tabela 17 - Receita da Sadia em 1999 e 2000 (R$ milhes)
Venda valor Mercado Interno Mercado Externo Total 1999 2306,3 839,7 3146,0 2000 2384,6 873,4 3257,9

Fonte: Sadia -Relatrio anual, 2001.

No ano 2000 a Sadia registrou um lucro lquido de R$112,3 milhes, que representou um retorno sobre o patrimnio lquido (ROE) de 11,8%, enquanto em 1999 o lucro foi de R$ 73 milhes, com um ROE de 8,5%. O capital social da empresa representado por 683 milhes de ttulos: 257 milhes de aes ordinrias e 426 milhes de aes preferenciais, e um total de 8.400 acionistas. 4.3.2 - As atividades de Responsabilidade Social da Sadia

posio

estratgica

da

Sadia

com

relao

atividades
60

de

responsabilidade tem duas motivaes distintas: a necessidade e a opo .

Basicamente, a empresa segue a linha da necessidade, desenvolvendo aes de reduo de impactos ambientais nas regies onde opera, inerentes ao prprio sistema de produo de aves e sunos, que so altamente susceptveis a riscos ambientais. Outro fator a crescente estratgia de internacionalizao da empresa, especialmente nos mercados da sia, Oriente Mdio e Europa. A presso dos mercados externos tem se tornado cada vez maior, tanto no que se refere aos aspectos intrnsecos da qualidade dos produtos, como no que diz respeito preocupao com a rastreabilidade de todo o processo produtivo,

60

Conforme relato em entrevista pessoal com o Sr. Jos Fernando Monteiro Alves, consultor da presidncia do conselho de Administrao da Sadia.

150

incluindo as relaes sociais com fornecedores, processos de abate e prticas ambientais.

A outra linha de ao social que a empresa segue como opo a educao/cultura do pblico interno (funcionrios e familiares) e de membros das comunidades ligadas empresa.

De acordo com documento elaborado pela empresa (Sadia - Relatrio Social 2000), as principais aes de responsabilidade social desenvolvidas pela Sadia so:

1) Programas ligados ao Meio Ambiente:

a) Programas de Reciclagem entre os produtores integrados Consistem em programas de reciclagem de material orgnico utilizado nas lavouras dos produtores integrados e de materiais inorgnicos revendidos a indstrias de reciclagem.

b) Programas de Recuperao e Proteo Ambiental A empresa implementa as normas estabelecidas pelo Banco Mundial no tratamento de resduos e efluentes, e na preservao de rios e lagos prximos s unidades industriais. A empresa busca tambm desenvolver metas de reduo de consumo de gua, lenha e energia eltrica.

c) Conscientizao Ambiental A empresa desenvolve programas com metas de qualidade e cuidado ambiental nas granjas dos cerca de dez mil produtores

integrados de aves e sunos.

2) Programas Ligados Educao

151

a) Educao Adulta este programa consiste na complementao educacional de empregados que no possuem o ensino fundamental completo. A partir da implementao do programa, o nmero de funcionrios com ensino bsico completo passou de 74% para 95%.

b) Alfabetizao Solidria Para implementar o programa de alfabetizao solidria a empresa adotou, como rea de atuao, o municpio de Caracol (PI), colaborando com o ensino de 1.750 pessoas.

c) Canal Futura o primeiro canal brasileiro de televiso educativa gerido e financiado pela iniciativa privada, com programao voltada para o desenvolvimento educacional e profissionalizante. A Sadia uma das empresas patrocinadoras do canal Futura, e vem contribuindo desde 1997 com cerca de R$ 1,1 milhes anuais.

2) Outras aes de Responsabilidade Social

Alm dos principais programas e projetos ligados questes ambientais e educacionais, a Sadia desenvolve outras aes pontuais, como incentivo ao esporte, doao de alimentos s comunidades, programas de informtica, projetos culturais e auxlio a pesquisas mdicas. 4.3.3 A Estrutura Organizacional para Lidar com as Atividades de Responsabilidade Social

A Sadia instituiu a Fundao Attlio Fontana, mas com escopo de atuao limitado, funcionando como uma entidade de previdncia privada e assistncia social. Aos participantes da Fundao so oferecidas aposentadorias e penses, suplementao de auxlio-doena e emprstimos. Desenvolve ainda algumas atividades de promoo social voltadas especialmente para os funcionrios da empresa, nas diversas comunidades onde a empresa opera.

152

A Sadia no possui um oramento bsico para tais atividades, como a destinao de porcentagem de lucro ou faturamento. Os projetos sociais so discutidos caso a caso. Mas em virtude do crescimento das aes de responsabilidade social a empresa estuda um modelo mais formalizado e centralizado para a definio estratgica das aes sociais que a empresa dever implementar.

Cogita-se na empresa a possibilidade de centralizao das sua atividades de cunho social, para ter um maior controle estratgico e monitoramento das atividades, seja pela Fundao ou por meio da criao de uma estrutura formal no prprio organograma da empresa. Em princpio, a prpria Fundao Attilio Fontana poderia ser reestruturada para esta finalidade, mantendo as funes bsicas fora da estrutura central da empresa, mas mantendo-se a orientao estratgica por parte desta. A opo atual o modelo A (operacionalizao direta das aes sociais), embora a empresa j cogite a possibilidade de adotar a opo B (fundao prpria). 4.3.4 - Evidncias de retorno imagem corporativa

A Sadia foi uma das empresas selecionadas para compor o Fundo Ethical do ABN AMRO BANK. Conforme mencionado em captulo anterior, o Fundo Ethical composto de aes de empresas que passam pelo crivo de uma comisso que analisa a conduta tica das empresas.

A exemplo da Nestl, a Sadia tambm tem produtos direcionados para o consumo final e, tambm na percepo dos executivos entrevistados, as aes sociais ainda no tm reflexo direto nas vendas dos produtos da empresa no Brasil.

153

Mas os executivos tm a percepo do potencial impacto das aes de responsabilidade social na reputao corporativa, especialmente pelo fato de a empresa ter uma estratgia cada vez mais agressiva nos mercados externos, notadamente na Europa.

outro

aspecto

da

preocupao

em

desenvolver

aes

de

responsabilidade social decorrente dos potenciais danos ambientais e sociais, inerentes prpria atividade produtiva, que a empresa possa causar s comunidades circunvizinhas das fbricas. Tal preocupao se estende aos fornecedores de aves e sunos integrados. Neste sentido, as aes sociais da empresa para o seu conjunto de stakeholders tm um forte componente de minimizador dos riscos de perda de reputao.

154

4.4 CASO 4 - PERDIGO

4.4.1. Informaes bsicas

Duas famlias de imigrantes italianos (Ponzoni e Brandalise) iniciaram as atividades da Perdigo em 1934, com um pequeno negcio de secos e molhados em Vila das Perdizes/SC, atual municpio de Videira. Em 1939 as famlias iniciaram-se nas atividades agroindustriais, com um pequeno abatedouro de sunos. A partir de ento, a empresa seguiu uma expressiva trajetria de crescimento. Atualmente a empresa emprega cerca de 20 mil funcionrios, em 13 unidades industriais de carne, 02 unidades de soja, 07 fbricas de rao, 14 incubatrios e 21 centros de distribuio (Relatrio Anual Perdigo, 2001).

A base da linha de produtos da Perdigo a exemplo da Sadia, tem como matria-prima as carnes de aves e sunos. A empresa tem seguido uma linha acentuada de diversificao nos ltimos anos, comercializando, alm dos

produtos in natura, uma linha com cerca de 400 itens de produtos de maior valor adicionado, resfriados e congelados. Alm disto, o foco crescente da empresa a busca de crescimento no mercado internacional. A tabela 18 apresenta a evoluo do faturamento bruto da empresa entre 1994 e 2000, destacando o expressivo crescimento no perodo, tanto no mercado interno como no externo. Tabela 18 - Evoluo do faturamento bruto da Perdigo no perodo 1994-2000 (R$ milhes)
1994 Mercado Interno Mercado externo Total 354 116 470 1995 667 180 847 1996 773 244 1017 1997 938 330 1268 1998 1108 307 1415 1999 1284 517 1801 2000 1554 512 2066

Fonte: Relatrio Anual Perdigo 2001.

A partir de 1994, o controle acionrio da empresa foi adquirido por um pool de fundos de penso, desencadeando a implantao de uma gesto
155

profissionalizada, com profunda reestruturao organizacional e reposicionamento estratgico. A composio acionria da empresa, quanto porcentagem do capital social, segundo dados de 30/06/01, est distribuda conforme mostra a tabela 19:

Tabela 19 Composio acionria da Perdigo

Acionista Previ Banco do Brasil Petros Petrobrs Sistel Telebrs Fapes BNDES WEG S/A Vale do Rio Doce Real Grandeza APAS Telos Embratel Previ Banerj Outros

Capital Social (%) 18,52 14,58 17,92 12,17 10,13 1,96 10,21 1,07 3,33 10,12

Fonte: Perdigo - Relatrio Investindo no ser Humano 2000/2001.

A partir de 2000 a Perdigo lanou os American Depositary Receipts (ADRS), na Bolsa de Nova Iorque. Foi a primeira empresa do setor de alimentos no Brasil a negociar ADRs na bolsa de Nova Iorque. Para se adequar ao novo mercado acionrio a empresa consolidou mudanas no aspecto de governana corporativa, aumentando a transparncia das informaes. O conselho de

administrao composto de sete membros e seu presidente no faz parte do atual acordo de acionistas controladores. Todos os membros tm atividades externas, reunindo-se mensalmente. As assemblias dos acionistas so realizadas com presena mdia acima de 90% dos representantes do capital votante e de 70% dos representantes do capital total. O conselho fiscal

composto de trs membros entre os acionistas controladores e um entre

156

minoritrios. Alm do relatrio anual, os acionistas e o mercado recebem informaes trimestrais com dados da performance da empresa.

No perodo de 1994 a 2000 a empresa passou a apresentar uma evoluo nos resultados lquidos e na remunerao dos acionistas. O volume de investimentos foi expressivo, representando um investimento mdio de cerca de R$ 130 milhes anuais. A tabela 20 ilustra a evoluo no perodo.

Tabela

20

Evoluo

do

resultado

lquido,

investimentos

remunerao do acionista da Perdigo no perodo de 1994 a 2000 (R$ milhes)

1994 Resultado Lquido 12 1995 31 9 55 1996 10 5 124 1997 43 12 81 1998 60 16 133 1999 47 13 190 2000 45 14 216

Remunerao ao acionista Investimentos 8

Fonte: Relatrio Anual Perdigo 2001.

4.4.2 - As atividades de Responsabilidade Social da Perdigo

A Perdigo optou nos anos recentes pela modernizao do seu modelo de gesto, a partir da reorganizao societria em 1994, buscando, com a profissionalizao da gesto, aproximar-se dos princpios de governana corporativa.

Com base na da nova orientao estratgica, a responsabilidade social passou a ser uma das diretrizes corporativas da empresa, de acordo com a viso do conselho de administrao e da alta gesto de que o conceito de empresa socialmente responsvel deveria ser perseguido pela empresa, como forma de alavancar a sua imagem corporativa.

A percepo da alta gesto devida ao fato de que a empresa atua em um ramo de atividade altamente susceptvel a riscos e tenses ambientais e sociais. A
157

atividade de produo de aves e sunos altamente poluidora, com seus dejetos, e as relaes da empresa com seus fornecedores de aves e sunos para abates (produtores integrados) extremamente crtica para o negcio da empresa.

Assim como no caso da Sadia, a Perdigo tambm tem perseguido a estratgia da internacionalizao, e conseqentemente sofre a presso dos mercados externos, para que se considerem os aspectos intrnsecos da qualidade dos produtos, a rastreabilidade de todo o processo de produtivo, as relaes sociais com fornecedores, os processos de abate e as prticas ambientais.

Conforme destacado em relatrio da empresa (Perdigo Hoje, 2000, p.6):

De outro lado, a nova postura da empresa tambm passou a ser ditada, em grande parte pelo mercado. Fatores como qualidade, preo competitivo e bom atendimento continuam fundamentais, mas esto deixando de ser diferenciais ou, pelo menos, de fazer toda a diferena na escolha do produto. preciso criar uma ponte entre marca e o consumidor, atravs de uma afinidade de valores. E essa ponte a responsabilidade social, uma ferramenta de marketing que est se tornando indispensvel para toda empresa.

O foco das aes de responsabilidade social da empresa o seu pblico interno e as comunidades em torno de suas fbricas. Basicamente, a empresa orienta suas aes de responsabilidade social para trs vertentes:

a) ao pblico interno:

O principal foco das atividades de responsabilidade social que se dirigem ao pblico interno a questo educacional, e est integrado poltica de recursos humanos. A empresa lanou um programa em 1995, cuja inteno era que nenhum funcionrio ficasse sem o primeiro grau completo. Neste processo, a

158

empresa obteve xitos que em grande parte so atribudos a este programa, com ganhos de produtividade e assimilao mais veloz ao processo tecnolgico.

Todos os funcionrios so includos em um programa de participao nos lucros, e contemplados com plano de sade e creches para crianas. Os funcionrios casados que esto na empresa por mais de cinco anos so beneficiados por um programa de construo de casa prpria subsidiado pela empresa, que j possibilitou a construo de 390 residncias at 2001.

b) ao conjunto de produtores de aves e sunos integrados:

Os projetos sociais para cerca de 6.290 produtores integrados de aves e sunos tem como foco a busca de agregao de valor s pequenas propriedades, por meio de programas de renda acessrios, como produo de milho, piscicultura com aproveitamento de dejetos de aves e sunos, entre outros fomentados pela empresa.

Em todos os programas de suporte aos produtores a empresa procura promover a implementao de prticas ambientais preventivas, como forma de reduo de riscos ambientais. Existem aproximadamente 6.290 produtores integrados de aves e sunos, empregando cerca de 21.000 pessoas. Os funcionrios da empresa so orientados a dar suporte tcnico, desenvolver campanhas de esclarecimento e fiscalizao da mo-de-obra infantil.

c) comunidade onde a empresa possui plantas industriais:

A maior iniciativa social da Perdigo na comunidade tem se dado em Rio Verde, onde a empresa est instalando uma unidade industrial de grande porte. Em parceria com o BNDES, vem sendo implantado um programa para uma melhor qualidade de vida da populao, denominado Atende. A empresa investe R$ 1,1 milho no projeto, e o BNDES investe igual valor por meio de reduo de taxas de

159

juros para o financiamento da implantao do projeto agroindustrial da empresa em Rio Verde. O programa Atende um conjunto de nove postos de sade integrados a postos de segurana em bairros carentes da cidade, com cerca de 900 atendimentos mdicos diariamente. Na rea de educao, o programa prev a construo de seis creches para atendimento de filhos de funcionrios e de crianas da comunidade, alm de projetos para proteo ao meio ambiente.

A Perdigo possui tcnicos responsveis por garantir que os dejetos industriais gerados pelas plantas industriais e os efluentes sejam tratados de acordo com a legislao vigente, embora ainda no tenha implementado um amplo programa de gesto ambiental. A empresa est desenvolvendo um projetopiloto para implementar um sistema de gesto ambiental, visando a obteno da ISO 14001.

Entre as atividades de desenvolvimento e preservao ambiental relacionadas no relatrio interno (Perdigo investindo no ser humano 2000/2001), h o apoio manuteno da reserva ecolgica Vida Verde, prxima a planta de Mara, no estado do Rio Grande do Sul, e a manuteno da Ilha Fluvial Hermnio Salata de Almeida, em Videira/SC, em parceria com a Universidade do Oeste de Santa Catarina (UNOESC) e a prefeitura Municipal de Videira. Como parte do investimento na construo da planta de Rio Verde, mantm o Parque Ecolgico do Crrego Barrinha, prximo cidade.

A empresa no publica relatrios ambientais. Entretanto, o departamento de relaes com investidores e os engenheiros ambientais se dispem a fornecer informaes requisitadas sobre estas questes 61.

Conforme relato em entrevista pessoal com Christhoper Wells, analista de SRI (Social Report Investing Company Profile), responsvel pelo relatrio da Perdigo elaborado em janeiro de 2001.

61

160

4.4.3 A Estrutura Organizacional para lidar com as atividades de Responsabilidade Social

As aes de responsabilidade social da empresa, embora distribudas por toda a corporao, tm a sua orientao estratgica centralizada na diretoria de Relaes Institucionais.

A empresa no possui um oramento bsico para tais atividades, como a destinao de porcentagem de lucro ou faturamento. Entretanto, conforme relato do diretor da rea62, com o aumento da escala das atividades sociais a empresa pretende caminhar para um modelo mais formalizado. Cogita-se tambm a criao de uma Fundao prpria para a centralizao destas atividades, cujas funes bsicas ficariam fora da estrutura central da empresa, que, entretanto, manteria a orientao estratgica sob seu domnio.

Embora a empresa mantenha parcerias, especialmente com prefeituras das cidades em que possui operao industrial e com o BNDES, no se cogita, por exemplo, a destinao de recursos para uma outra entidade especializada em atividades de responsabilidade social, especialmente de carter filantrpico. A justificativa dada que a atuao social da empresa est intrinsecamente ligada s suas atividades de negcios, com alta especificidade, e portanto a opo C proposta no modelo terico (parcerias sem operacionalizao das atividades sociais) no seria a mais eficiente. A opo atual o modelo A (operacionalizao direta das aes sociais), embora a empresa j cogite a possibilidade de adotar a opo B (fundao prpria).

4.4.4 - Evidncias de retorno imagem corporativa

Alguns fatos ilustram o reconhecimento s aes de responsabilidade social da empresa (RelatrioAnual Perdigo, 2001):
62

Entrevista pessoal realizada com o Sr. Ricardo Menezes, Diretor de Relaes Institucionais da Perdigo.

161

A Perdigo includa no Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa 2000, como exemplo de empresa socialmente responsvel.

A empresa conseguiu classificaes significativas nos itens da pesquisa da revista, conforme a tabela 21:

Tabela 21 Atribuio de pontos para a Perdigo no Guia Exame da Boa Cidadania Corporativa, 2000

Item Valores e transparncia Funcionrios e pblico interno Meio ambiente Fornecedores Consumidores e Clientes Comunidade Governo e Sociedade

Pontuao XXXX XX XXXX XXX XXXXX XXXX XXXX

Fonte: Revista Exame Guia de Boa Cidadania Corporativa, 2000. Pontuao mxima XXXXX Pontuao mnima - X

Em 1995 a Perdigo recebeu o Prmio Expresso de Ecologia, da Revista Expresso, como empresa de destaque na proteo ao meio ambiente.

Em 1996 a empresa recebeu o Prmio ABAMEC, da Associao Brasileira de Analistas de Mercado de Capitais.

Em 1996 a empresa recebe o Prmio Sesi Santa Catarina de Qualidade de Vida no Trabalho.

Em 1995 a empresa recebeu o Prmio Mau, da Bolsa de Valores do Estado do Rio de Janeiro, pela qualidade e transparncia de suas informaes ao mercado de capitais.

162

A Perdigo foi includa em 1999 e 2000 na lista das 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil.

Em 1996 e 2000 a empresa recebeu o Prmio Fritz Muller, do rgo ambiental FATMA de Santa Catarina, pela gesto ambiental na unidade industrial de Capinzal/SC.

4.5 ANLISE COMPARATIVA DOS CASOS LUZ DO REFERENCIAL TERICO

Algumas anlises podem ser feitas a partir dos quatro casos descritos. Podem ser definidos trs blocos, de acordo com as similaridades encontradas:

Sadia e Perdigo; Nestl; Grupo Orsa (Orsa Celulose, Papel e Embalagens e Jari Celulose)

4.5.1 - Sadia e Perdigo

Um aspecto de destaque a similaridade entre a Sadia e a Perdigo. Ambas so do mesmo ramo de atividade, concorrentes diretas e com tamanho similar. A estratgia de negcio de ambas tambm apresenta muita semelhana, no mix de produtos, no aumento de produtos processados resfriados e congelados e na crescente presena no mercado externo. Da mesma forma, ambas desenvolvem um sistema contratual com produtores de sunos e aves, visando ao suprimento das matrias-primas bsicas (aves e sunos em ponto de abate).

No de estranhar, portanto, a similaridade das aes de responsabilidade social das duas empresas. As presses contra o impacto ambiental gerado pela atividade destas empresas so crescentes, tanto do mercado consumidor (especialmente compradores do mercado externo), instituies financeiras (Banco

163

Mundial, BNDES) como das normas regulatrias crescentemente restritivas impostas pelo Estado.

A outra principal linha de atuao social das empresas a educacional, que tem como motivador central as demandas internas das prprias empresas, e pode ser considerada uma extenso das suas polticas de recursos humanos, embora gerando tambm externalidades positivas s comunidades.

Parece claro que a motivao central, com base no modelo de Fombrun (2000), paras as aes de responsabilidade social das duas empresas, especialmente no aspecto ambiental a minimizao de riscos, para evitar perdas de reputao por eventuais acidentes causados. Este fato corroborado pelos entrevistados, os quais destacam que esta tendncia tende a se acentuar medida que as empresas ampliam o seu posicionamento nos mercados internacionais.

Ambas desenvolvem as aes de reduo de impacto ambiental, seguindo os marcos regulatrios, no por altrusmo ou eventuais acordos cooperativos, mas atendendo s mudanas impostas pelo ambiente institucional.

Quanto estrutura organizacional para lidar com as aes de responsabilidade social, ambas as empresas internalizam estas aes, em razo de sua elevada especificidade e a relao intrnseca com a atividade de negcios. Entretanto, as empresas, conforme relatos em entrevistas, mencionaram possveis ineficincias organizacionais, tanto na execuo de aes de cunho social dentro da estrutura organizacional dos negcios, como na alocao dos recursos (ausncia de uma centralizao estratgica maior das aes, especialmente no caso da Sadia). Ambas cogitam centralizar as aes sociais numa Fundao que lide com as atividades de responsabilidade social, dada a escala que estas atividades j atingiram nas empresas. Porm, este tipo de discusso ainda muito embrionrio nas empresas.

164

Sadia e Perdigo, igualmente, no tm um sistema que contabilize os possveis retornos das atividades sociais desenvolvidas e a gerao de valor para a empresa. Entretanto, ambas reportam ganhos de imagem corporativa com estas aes. O problema de agncia nestas empresas parece no existir, pois a definio estratgica para que elas intensifiquem as aes de responsabilidade social parte do prprio conselho dos acionistas (principal), e apenas implementada pelos gestores (agentes). O principal problema definir uma estrutura organizacional que possibilite um sistema de monitoramento eficiente das aes de responsabilidade social.

Em sntese, ambos os casos so motivados pela viso socioeconmica modelo de Quazi e OBrien (2000) das aes de responsabilidade social. Neste sentido, a viso dos stockholders e dos stakeholders concordam em que as aes de responsabilidade social destas empresas visam a maximizar o valor dos acionistas, a partir de uma estratgia que leva em conta os interesses dos demais stakeholders. 4.5.2 - Nestl

A preocupao da Netl com os aspectos de responsabilidade social decorre, em essncia, da alta exposio e visibilidade internacional da empresa. Existem princpios bsicos de conduta definidos no mbito da matriz que devem ser seguidos por todas as suas filiais no mundo todo.

A partir da orientao global, as filiais no mundo se adequam aos respectivos ambientes institucionais para a definio de projetos especficos no mbito da responsabilidade social. No Brasil, a empresa segue os princpios bsicos da matriz, nas questes de meio ambiente, relaes trabalhistas, relaes com fornecedores e clientes, e o foco o cumprimento das normas e padres legais vigentes, seguindo tanto a legislao do pas quanto as normas especficas de

165

organismos internacionais, como a Organizao Internacional do Trabalho (OIT) e a Organizao Mundial de Sade (OMS).

Especificamente em relao s aes sociais, estas passaram a ser parte de uma preocupao estratgica da empresa a partir de 1999. As aes pontuais e descentralizadas realizadas anteriormente passaram a ter um componente estratgico para a organizao.

Por determinao do conselho da empresa, tornou-se importante para a Nestl desenvolver no Brasil uma linha de ao social articulada com a atividade de negcios, para agregar valor sua imagem corporativa. Assim surgiu o programa Nutrir, que passou a ser a forma de expresso mais visvel das aes de responsabilidade social da empresa, tanto para o pblico externo como para o pblico interno de funcionrios.

A Nestl em essncialmente motivada pela viso socioeconmica das aes de responsabilidade social segundo o modelo de Quazi (1997). A preocupao expressa formalmente em documentos da empresa, em relao ao seu relacionamento com seus stakeholders de que estas aes visem maximizar o valor dos acionistas, a partir de uma estratgia que leve em conta os interesses dos demais stakeholders, assim como nos casos da Perdigo e da Sadia.

Na Nestl no se cogita a criao de uma fundao independente para atuar em projetos sociais. A justificativa de que os projetos sociais da Nestl esto intrinsecamente relacionados com a atividade de negcios da empresa (alta especificidade), e de que a empresa conta com um grupo de voluntrios que possui grande expertise nas questes ligadas nutrio, centro das aes de responsabilidade social da empresa. Embora j exista a Fundao Nestl de Cultura, na prtica a sua atuao est inserida na estrutura organizacional da empresa.

166

4.5.3 - Grupo Orsa (Orsa Celulose, Papel e Embalagens e Jari Celulose)

As atividades de responsabilidade social do grupo Orsa tm uma gnese distinta da das demais empresas, sob dois aspectos bsicos:

1)

O enfoque da responsabilidade social independente da atividade de negcios do grupo;

2)

O tipo de estrutura organizacional para o desenvolvimento das aes de responsabilidade social:

1 O principal foco da responsabilidade social do Grupo Orsa so as aes da Fundao Orsa, que, embora dependente financeiramente do Grupo, tem suas atividades definidas e implementadas com elevada autonomia em relao estratgia empresarial do Grupo. Na definio de Quazi (1997), a empresa poderia estar classificada no eixo de reponsabilidade ampliada (nos quadrantes da viso filantrpica ou moderna). Ou seja, o fator motivacional indutor das aes sociais no foi condicionado aos fatores de racionalidade econmica, como aparece mais evidenciado nas demais empresas, embora nenhuma evidncia exista de que a empresa no esteja agregando valor por meio das aes de responsabilidade social. Tampouco se pode afirmar o contrrio.

Mesmo que inexista a criao de valor para os acionistas, o caso do grupo Orsa no se configura um potencial problema de agncia, pois a deciso do investimento em aes sociais parte do proprio acionista. Pode-se especular, neste sentido, que a funo-objetivo do acionista no seria necessariamente apenas maximizar o seu retorno econmico, mas tambm derivar utilidade utilidade das aes sociais (em consonncia com a viso de Sen, 1999).

Entretanto, na pespectiva de o Grupo Orsa vir a abrir o capital, ou mesmo buscar parcerias por meio de fuses ou alianas, os recursos canalisados para

167

aes sociais podem ou no se tornar entraves, dependendo da reao dos potenciais scios ou acionistas. O atual controlador e acionista majoritrio no coloca em discusso o compromisso do Grupo com a dotao oramentria da Fundao Orsa, e este um pr-requisito bsico a ser adotado nos eventuais processos de negociao 63.

2 A ao social do Grupo Orsa por intermdio da Fundao Orsa (especialmente no exemplo da empresa Jari Celulose) mostrou ser um modelo mais eficiente de gesto, porque h uma maior distino do papel dos gestores da empresa (que estariam focados na atividade do negcio especfico) e as atividades dos gestores da Fundao (focados nas aes de cunho eminentemente social). Entretanto, se tal modelo, por um lado, apresenta maior eficincia organizacional e menores custos de agncia, por outro a empresa ainda no explora de forma plena as oportunidades de maior agregao de valor ao seu negcio, com sinergias que poderiam potencializar a imagem corporativa. Os acionistas e a alta gesto do grupo Orsa parecem ter a percepo de tal fato, e buscam implementar um novo projeto de integrao estratgica entre as empresas do grupo e a Fundao Orsa, visando a explorar de forma mais intensa as potenciais sinergias entre as estruturas empresariais e sociais do grupo.

4.6 RELAO ENTRE OS ESTUDOS DE CASO E AS HIPTESES DE PESQUISA PROPOSTAS

Ao se estabelecer relaes entre as hipteses apresentadas no trabalho a respeito da motivao das empresas para atividades de responsabilidade social, os casos analisados se enquadraram da seguinte forma:

A hiptese central de que o principal incentivo que leva as empresas a se engajarem em atividades de responsabilidade social a percepo de que este
63

Conforme relato pessoal do acionista majoritrio do Grupo Orsa, Srgio Garcia Amoroso.

168

tipo de conduta leva ao aumento do capital reputacional e do valor da empresa no longo prazo:

As empresas Nestl, Sadia e Perdigo evidenciaram esta hiptese. A motivao central destas empresas para as prticas de responsabilidade social tem um claro aspecto instrumental. A percepo dos acionistas e executivos destas empresas de que estas aes so estrategicamente importantes para a construo do capital reputacional e do valor da empresa.

As aes de responsabilidade social implementadas pelo Grupo Orsa so devidas a outra motivao, relacionada principalmente com razes pessoais do principal acionista e controlador do Grupo.

Outras hipteses decorrentes: Hiptese A

Empresas exportadoras de produtos agroalimentares que atuam em mercados consumidores crescentemente exigentes tendem a ampliar o escopo da responsabilidade social para alm das responsabilidades econmicas e legais, procurando desenvolver aes sociais/ambientais mais amplas entre as comunidades onde possuem bases produtivas.

Os estudos de caso das empresas Sadia e Perdigo foram os que apresentaram maiores evidncias em relao a esta hiptese.

Hiptese B

Empresas envolvidas em atividades potencialmente sujeitas a riscos de naturezas diversas desenvolvem aes de responsabilidade social alm das

169

aes de responsabilidade econmica/legal, em virtude de potenciais problemas ambientais e/ou sociais causados s comunidades;

Os estudos de caso das empresas Sadia, Perdigo e Jari (Grupo Orsa) foram os que apresentaram maiores evidncias em relao a esta hiptese.

Hiptese C

Empresas que buscam alavancar recursos no mercado de capitais desenvolvem aes de responsabilidade social alm das aes de responsabilidade econmica/legal;

Os estudos de caso das empresas Sadia e Perdigo foram os que apresentaram maiores evidncias em relao a esta hiptese.

Hiptese D

Empresas multinacionais desenvolvem atividades de responsabilidade social nos diversos pases onde operam crescentemente seguindo orientao estratgica da matriz.

O estudo de caso da empresa Nestl apresentou evidncias em relao a esta hiptese.

Hiptese E

A operacionalizao direta de projetos sociais pela prpria estrutura organizacional da empresa ocorre quando existe elevado grau de

especificidade entre a atividade de negcios e as aes de responsabilidade social a serem implementadas.

170

Os estudos de caso da Nestl, Perdigo e Sadia apresentaram evidncias em relao a esta hiptese. Hiptese F

A criao de uma estrutura fora da firma, especializada em atividades sociais, reduz os custos de agncia decorrentes do desalinhamento de interesses entre o principal (acionista/scio) e os agentes (executivos/gestores), no caso de empresas em que exista a separao de propriedade e controle.

O estudo de caso da Jari Celulose apresentou evidncias em relao a esta hiptese.

4.7 CLASSIFICAO DAS EMPRESAS COM BASE NOS MODELOS APRESENTADOS

4.7.1 O Modelo de Fombrun (2000)

Com base no modelo proposto por Fombrun (gerao de oportunidades e minimizao de riscos), pode-se fazer uma associao qualitativa entre as motivaes das empresas analisadas para o desenvolvimento das aes sociais e os seus principais stakeholders.

As tabelas 22 a 29 estabelecem as relaes, na percepo do autor, de acordo com a seguinte classificao:

*** alta relevncia para a empresa ** mdia relevncia para a empresa * baixa relevncia para a empresa

171

Tabela 22 - Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (comunidade)

STAKEHOLDER:

OPORTUNIDADES

MINIMIZAO DE RISCOS

COMUNIDADE

Criao de legitimidade

Minimizar riscos de m aceitao/conflitos

SADIA

XXX

XXX

PERDIGO

XXX

XXX

NESTL

XX

XX

JARI

XXX

XXX

ORSA

XX

XX

Fonte: O autor.

Comentrios:
As empresas Perdigo e Sadia, pelo tipo de atividade, so susceptveis a altos riscos ambientais e sociais, tanto na fase de produo rural de seus produtores

integrados quanto na fase industrial. As aes de responsabilidade social so uma forma de atenuar os riscos e criar legitimidade nas comunidades onde desenvolvem suas atividades. A Jari, tambm pelos potenciais riscos ambientais e pelo grau de dependncia da comunidade circunvizinha se enquadra na mesma situao. Para a Nestl e Orsa, embora relevante, o risco menor em relao s demais.

172

Tabela 23 - Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (Mdia)

STAKEHOLDER:

OPORTUNIDADES

MINIMIZAO DE RISCOS

MDIA

Cobertura Favorvel

Minimizar riscos de cobertura desfavorvel

SADIA

XXX

XXX

PERDIGO

XXX

XXX

NESTL

XXX

XXX

JARI

XXX

XXX

ORSA

XX

XX

Fonte: o autor.

Comentrios:
A Sadia, a Nestl e a Perdigo, necessitam criar condies para cobertura favorvel, minimizando tambm os riscos de cobertura negativa que possam causar danos reputacionais, em funo do alto grau de exposio destas empresas na mdia. O mesmo vale para a Jari, em funo da localizao em regio sensvel (Amaznia), e pelo tipo de atividade. J para a Orsa, este fator tambm relevante, embora em menor grau.

173

Tabela 24 - Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (Ativistas)

STAKEHOLDER:

MINIMIZAO DE RISCOS

ATIVISTAS

Minimizar riscos de boicotes

SADIA

XX

PERDIGO

XX

NESTL

XXX

JARI

XXX

ORSA

XX

Fonte: O autor.

Comentrios:
A minimizao dos riscos de boicotes e campanhas negativas por parte de ativistas particularmente relevante para a Nestl, por se tratar de uma grande corporao multinacional e para a Jari, pela explorao de uma atividade industrial em regio sensvel (Amaznia). Para a Sadia, a Orsa e a Perdigo, este fator tambm relevante, embora em menor grau.

174

Tabela 25 - Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (Investidores)

STAKEHOLDER:

OPORTUNIDADES

MINIMIZAO DE RISCOS

INVESTIDORES

Gerao de Valor

Minimizar riscos de fuga de investidores

SADIA

XXX

XXX

PERDIGO

XXX

XXX

NESTL

XX

JARI

XX

ORSA

XX

Fonte: O autor.

Comentrios:
Para a Sadia e Perdigo este fator altamente relevante para a gerao de valor aos investidores e minimzao dos riscos de fuga, em funo de suas atividades, e pelas estratgias agressivas de crescimento destas empresas via captao de recursos no mercado de capitais nacional e internacional. Para a Nestl, Orsa e Jari, tal fator tem menor relevncia quanto fuga de investidores, por serem empresas de capital fechado, embora seja relevante a estratgia para a gerao de valor aos potenciais novos investidores.

175

Tabela 26 - Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (Funcionrios)

STAKEHOLDER:

OPORTUNIDADES

MINIMIZAO DE RISCOS

FUNCIONRIOS

Aumento de comprometimento

Minimizar riscos de comportamento

SADIA

XX

PERDIGO

XX

NESTL

XXX

JARI

XX

ORSA

XX

Fonte: O autor.

Comentrios:
A Nesl desenvolve com destaque a rea de voluntariado corporativo, agregando funcionrios e gerando maior comprometimento e reputao interna, decorrente das prticas de responsabilidade social. Para as demais empresas, as aes de responsabilidade social tambm so fator de aumento de comprometimento, embora em menor grau. O fator de riscos de comportamento no pareceu relevante em nenhuma das empresas.

176

Tabela 27 - Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (Consumidores)

STAKEHOLDER:

OPORTUNIDADES

MINIMIZAO DE RISCOS

CONSUMIDORES

Fidelizao

Minimizar riscos de m aceitao/boicote

SADIA

XXX

PERDIGO

XXX

NESTL

XXX

JARI

XX

ORSA

Fonte: O autor.

Comentrios:
Para nenhuma das empresas citadas o aspecto da fidelizao dos consumidores pareceu relevante. Entretanto, as aes de responsabilidade social agem no sentido de minimizar os riscos de boicote e m aceitao dos produtos, especialmente para as empresas com produtos finais do setor de alimentos. No caso da Jari, tal fator tambm se destaca, embora em menor grau, em funo das crescentes exigncias dos compradores internacionais de celulose. Para a Orsa, a relevncia deste fator menor.

177

Tabela 28 - Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (Agentes reguladores)

STAKEHOLDER:

OPORTUNIDADES

MINIMIZAO DE RISCOS

AGENTES REGULADORES

Ao legal favorvel

Minimizar riscos de ao legal

SADIA

XXX

PERDIGO

XXX

NESTL

XX

JARI

XXX

ORSA

XX

Fonte: O autor.

Comentrios:
Para todas as empresas, as aes de responsabilidade social servem mais para minimizar riscos de aes legais, especialmente em relao aos aspectos ambientais, do que para a criao de aes legais favorveis. As empresas Perdigo e Sadia, pelo tipo de atividade, so mais susceptveis a aspectos legais, em funo dos riscos inerentes atividades, tanto na fase de produo rural de seus produtores integrados quanto na fase industrial. A Jari, tambm pelos potenciais riscos ambientais. Para a Nestl e Orsa, embora relevante, o risco menor em relao s demais.

178

Tabela 29 - Relao entre as empresas analisadas e os impactos decorrentes das aes de responsabilidade social (Parceiros comerciais)

STAKEHOLDER:

OPORTUNIDADES

MINIMIZAO DE RISCOS

PARCEIROS COMERCIAIS

Colaborao

Minimizar riscos de defeco

SADIA

XXX

XXX

PERDIGO

XXX

XXX

NESTL

XX

XX

JARI

ORSA

Fonte: O autor.

Comentrios:
Para a Sadia e Perdigo, as aes de responsabilidade ligadas aos parceiros comerciais so extremamente relevantes, pelas fortes relaes contratuais com produtores integrados de aves e sunos. Para a Nestl, embora em menor grau, tal fator tambm importante, especialmente em relao aos produtores de leite, que se constitui na principal matria-prima de grande parte de sua linha de produtos. Para Orsa e Jari este fator menos relevante.

179

4.7.2 O Modelo de Quazi e OBrien (2000)

O modelo de Quazi e OBrien ser utilizado para mapear as vises que levaram motivao para aes de responsabilidade social por parte das empresas analisadas.

A Figura 10 apresenta a classificao feita com base nas evidncias levantadas nos estudos de caso.

Figura 10 O Modelo de Quazi e OBrien e a classificao das empresas analisadas

ORSA JARI

PERDIGO SADIA NESTL

Fonte: Adaptado de Quazi & OBrien (2000).

Todas as empresas consideraram que as aes de reponsabilidade social geram mais benefcios do que custos, e portanto classificam-se nos quadrantes superiores.
180

Com relao percepo das responsabilidades das empresas, a classificao foi feita com base nos tipos de aes desenvolvidos pelas empresas. Pode-se afirmar que as empresas Perdigo, Sadia e Nestl tm uma abordagem mais pragmtica com relao s aes de responsabilidade social, destacando-se que todas as aes desenvolvidas esto intrnsecamente relacionadas com as atividades de negcios desenvolvidas pelas empresas. Desta forma, as empresas enquadram-se no quadrante de responsabilidade estreita, com a percepo de benefcios das aes de responsabilidade social (Viso Socioeconmica, na tipologia de Quazi e OBrien).

No caso das empresas Orsa e Jari, as aes de responsabilidade social so desenvolvidas pela Fundao Orsa, com maior independncia em relao s estratgias empresariais. O foco das aes de responsabilidade social desenvolvidas tem pouco sinergia com as atividades de negcios desenvolvidas pelas empresas. Neste sentido, Orsa e Jari so classificadas no quadrante da responsabilidade ampliada, com percepo de beneficios das aes de responsabilidade social (Viso Moderna, na tipologia de Quazi e OBrien).

No modelo de Quazi e OBrien, os estudos de caso levaram convergncia em favor da responsabilidade social, entre as vises moderna e socioeconmica. De acordo com estas duas vises, as aes de responsabilidade social estariam gerando valor para as empresas. 4.7.3 O Modelo proposto no presente trabalho

As empresas analisadas se enquadraram nas opes A (Sadia , Perdigo e Nestl) e B (Orsa e Jari) do modelo proposto. Nenhuma empresa se enquadrou na Opo C, em que as aes sociais so feitas por outros agentes, independentes da empresa e sem vnculao de controle. A figura 11 ilustra as opes do modelo proposto.

181

Figura 11 Classificao das empresas com base na forma de implementao das aes sociais

Opo A A empresa internaliza as atividades, operacionalizando diretamente os projetos sociais

AES PARA ATINGIR OBJETIVOS DO NEGCIO

PERDIGO NESTL SADIA

AES PARA ATINGIR OBJETIVOS SOCIAIS

$$

Opo B A empresa desenvolve aes sociais por meio de outra organizao sob seu controle ORSA JARI
AES PARA ATINGIR OBJETIVOS DO NEGCIO

$ $

FUNDAO ORSA ORGANIZAO ESPECIALIZADA SOB CONTROLE HIERRQUICO DA FIRMA AES PARA ATINGIR OBJETIVOS SOCIAIS

Em funo da elevada especificidade das atividades de responsabilidade social em relao s atividades de negcios das empresas, Perdigo, Nestl e Sadia operacionalizam diretamente seus projetos sociais. Entretanto,

especialmente no caso da Sadia e Perdigo, cogita-se a atuao por meio de uma estrutura fora da firma, mas sob controle da empresa (Opo B), dada a

182

elevada escala de atividades sociais desempenhadas pelas empresas e os potenciais problemas de agncia.

As empresas Orsa e Jari mantm uma estrutura fora da firma, sob seu controle hierrquico (Opo B Fundao Orsa), para o desenvolvimento das aes sociais. Existe menores especificidades entre as atividades sociais desenvolvidas pela Fundao e as atividades de negcios de suas mantenedoras.

Comentrios finais - Neste captulo foi feita a descrio dos estudos de caso do Grupo Orsa (Orsa e Jari), Nestl, Sadia e Perdigo. Em seguida, procurou-se relacionar as evidncias dos casos ao referencial terico apresentado e s hipteses de pesquisa. Finalmente, procurou-se sistematizar as principais evidncias levantadas para o enquadramento das empresas nos trs modelos apresentados.

O captulo a seguir apresentar a sntese do trabalho, as principais limitaes e os direcionamentos propostos para futuros estudos.

183

CAPTULO 5 - CONCLUSES

184

5.1 - SNTESE

Os estudos de caso analisados contribuiram para elucidar uma srie de questes e evidenciar as hipteses sugeridas neste trabalho, ao mesmo tempo em que suscitaram novas questes e evidenciaram a necessidade de aprofundamento conceitual e emprico.

O presente trabalho resgata a afirmativa de North (1990) de que as instituies importam e so passveis de anlise e aperfeioamento para a sentido de melhoria da performance econmica e social dos agentes. Neste sentido, as mudanas institucionais, decorrentes da evoluo tecnolgica, que esto levando intensificao do fluxo informacional e internacionalizao dos mercados, bem como novos marcos regulatrios especialmente em questes ambientais e sociais, tm induzido as empresas a desenvolverem aes visando a manter ou ganhar reputao. E nesse processo de busca da reputao, cresce a preocupao com o comportamento tico e socialmente responsvel.

A outra vertente do trabalho se refere forma como as empresas se estruturam para desenvolver atividades de responsabilidade social. Foram sintetizadas trs formas bsicas de atuao social das empresas (direta, via organizao especializada sob controle hierrquico, ou via aes spot, como doaes ou parcerias, sem a operacionalizao). Procurou-se embasar a definio da forma mais eficiente na Economia dos Custos de Transao (ECT) e na teoria de Agncia. Os estudos de caso analisados evidenciaram alguns dos condicionantes propostos, quais sejam: a especificidade das aes sociais (ECT) e o alinhamento de interesses entre os gestores das aes sociais (agentes) e os instituidores (principal).

As evidncias obtidas dos estudos de caso mostraram que a razo para as empresas internalizarem as suas aes sociais na prpria estrutura organizacional so as relaes intrnsecas entre a atividade de negcios e o escopo das aes

185

de responsabilidade social implementadas (elevada especificidade). Por outro lado, com o aumento na complexidade e na escala das aes sociais, a estruturao de uma organizao especializada sob controle hierrquico da empresa parece mostrar evidncias de maior eficincia, evitando potenciais problemas de agncia.

O debate central que permeou o presente trabalho (viso dos stakeholders versus viso dos stockholders) pertinente, e na sua essncia apresenta vises ideolgicas distintas sobre o papel das empresas na sociedade, embora ambas as vises se preocupem com o resultado final, no que se refere ao bem estar social (welfare state). Embora divergentes em seus pressupostos, estas vises podem convergir na prtica. Na percepo do autor, o trabalho de Jensen (2000) captou com clareza a convergncia destas vises, ao propor um enfoque que ele denomina enlightened stakeholder theory: as empresas devem ter objetivos claros de criao de valor (value creation), sendo este o parmetro bsico que deve guiar as aes dos gestores. Neste sentido, a funo-objetivo clssica da empresa continua vigente. Entretanto, para atingir os objetivos clssicos da empresa, importa cada vez mais a preocupao com o conjunto dos seus stakeholders da a contribuio desta teoria para a formulao das estratgias das organizaes.

Finalmente, o trabalho procurou abordar aspectos mais gerais do problema em estudo (as motivaes das empresas para o envolvimento em atividades sociais), sem a pretenso de determinar a generalizao da incidncia deste

fenmeno no universo das atividades de negcios.

5.2 - LIMITAES DO TRABALHO FUTURAS PESQUISAS

A principal limitao do mtodo de pesquisa de estudos de caso est relacionada com a validao externa dos resultados, ou seja, com o nvel de generalizao dos resultados obtidos com o estudo. A generalizao requer

186

processos de amostragem rigorosos e testes estatsticos no possveis numa pesquisa baseada em estudos de caso.

Outra limitao do mtodo est relacionada confiabilidade, que indica se as operaes envolvidas no estudo de caso (coleta e anlise de dados) podem ser repetidas com os mesmos resultados.

Conforme destaca Sykes (1990), a confiabilidade poderia ser verificada se o mesmo estudo, conduzido por outros pesquisadores, produzisse os mesmos resultados. Entretanto, o mtodo de casos pode ser til no auxlio ao aprimoramento de teorias, conforme j mencionado, sendo esta a situao da presente pesquisa.

Uma srie de outros estudos de relevncia podem ser desenvolvidos, como o aprofundamento do estudo das vrias dimenses da responsabilidade social, estabelecendo-se comparaes entre os diversos grupos de stakeholders (consumidores, clientes, fornecedores, acionistas, funcionrios, comunidade e governo) buscando-se analisar as diferenas entre as percepes destes grupos sobre a temtica da responsabilidade social.

No Brasil, em particular, novas pesquisas podem realizar uma avaliao mais ampla do comportamento do consumidor diante das aes de

responsabilidade social, assim como das diferenas na conduta de pequenas, mdias e grandes empresas, empresas que atuam com produtos finais versus intermedirios, mercado interno versus externo, bens de convenincia versus bens especiais, entre outros tpicos de relevncia para a definio de estratgias empresariais, tomando as aes de responsabilidade social como um instrumento para diferenciar de produtos ou servios.

A questo da forma como a empresa se estrutura para lidar com atividades de responsabilidade social outro campo de vasto potencial para futuras

187

pesquisas. O presente trabalho procurou levantar algumas evidncias de formas alternativas de estrutura organizacional com base em alguns pressupostos da Economia dos Custos de Transao e da teoria de Agncia. O aprofundamento desta discusso pertinente do ponto de vista da aplicao prtica, e visa a oferecer subsdios para os tomadores de deciso nas empresas.

Adicionalmente, futuras pesquisas podero investigar de forma mais aprofundada a natureza das diferenas entre as percepes em diferentes ambientes institucionais, diferenas que podem seer determinadas seja por ideologias nacionais diversas ou por discrepncia nos valores culturais.

A despeito das limitaes, espera-se que este estudo tenha propiciado um melhor entendimento das motivaes de empresrios e executivos para as aes de responsabilidade social. A expectativa de que o trabalho tenha agregado valor para o campo de estudo da Economia das Organizaes, pela contextualizao e aprofundamento analtico do problema de pesquisa.

188

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202

ANEXO 1 - INSTRUMENTO DE PESQUISA QUALITATIVA

ROTEIRO BSICO DE ENTREVISTA 1. Tipos de aes de responsabilidade social desenvolvidas pela empresa

2. Razes que levaram a empresa a investir em aes de responsabilidade social

3. As aes de responsabilidade social so prticas comuns entre as principais empresas concorrentes?

4. Existem critrios relativos a retorno econmico para seleo das aes de responsabilidade social em que a empresa se engaja?

5. Estimativa de valores (percentuais ou absolutos) de gastos em atividades de responsabilidade social

6. Percepes de benefcios diretos ou indiretos para a empresa:

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Melhoria da imagem/reputao corporativa?Evidncias? Melhoria do relacionamento com rgos governamentais?Evidncias? Melhoria do relacionamento com investidores? Evidncias? Apoio nas vendas ou diferenciao dos produtos/servios? Evidncias? - Melhoria no relacionamento com os funcionrios? Melhoria das relaes ao longo da cadeia produtiva? Clientes e fornecedores? Evidncias?

6.7

Existe algum critrio de mensurao do retorno econmico para a empresa?

7. A Empresa divulga suas aes de responsabilidade social?

8 Estrutura organizacional para lidar com aes de responsabilidade social: direta /via fundao prpria /entidades parceiras. Justificativa para a forma escolhida.

203

ANEXO 2 ENTREVISTAS E DEPOIMENTOS OBTIDOS

Srgio Garcia Amoroso Grupo ORSA Presidente da Holding Grupo Orsa

Jos Cludio Sardinha Jari Celulose Presidente

Ana Maria Vianna Jari Celulose Diretora Comercial Cristvo Lins Jari Celulose Relaes Pblicas

Rubens Tocci Jari Celulose Relaes Institucionais

Roberto Rivetti Fundao Orsa Coordenador da Fundao Orsa

Sandra Campos Nestl Assuntos Corporativos

Ricardo Menezes Perdigo Agroindustrial Diretor de Relaes Institucionais Jos Fernando Monteiro Alves Sadia Consultor da Presidncia do Conselho

Beatriz Azeredo BNDES Diretora da rea Social

Cludia Soares Costa BNDES Gerente da rea Social Christopher Wells Unibanco Social Report Investment (SRI) Analyst

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