Manuel Meireles

SISTEMAS DE INFORMAO
Quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos e estratgicos.

Srie: Indicadores Gerenciais Volume 1

Primeira Edio

2001
Arte & Cincia

Manuel Meireles

SISTEMAS DE INFORMAO
Quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos e estratgicos.

Srie: Indicadores Gerenciais Volume 1

Primeira Edio

2001
Arte & Cincia

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

MEIRELES, Manuel. 1949Sistemas de Informao: quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos e estratgicos. Volume 1 da Srie: Indicadores Gerenciais / Manuel Antnio Meireles da Costa; MEIRELES, Manuel. So Paulo: Arte & Cincia, 2001.

1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informaes 4. Quesitos dos sistemas de informaes 5. Administrao de sistemas de informaes CDU: 658.5 (658.562) M 455 a

ndice
Introduo ..........................................................................................................11 Captulo 1: Cultura da informao ...............................................................15 Captulo 2: Informao estratgica-I...................................................................29 Captulo 3: Informao estratgica-II..................................................................45 Captulo 4: O SI como fonte de VC ...............................................................61 Captulo 5: Quesitos de excelncia de um SI...................................................... 83 Captulo 6: Gesto do capital intelectual ...........................................................95 Captulo 7: Monitorao ambiental ............................................................105 Captulo 8: Anlise crtica do desempenho global.............................................123

Bibliografia...................................................................................................... 135 ndice remissivo.............................................................................................. 139

O autor agradece a valiosa colaborao de: Umberto Nanini, que escreveu o captulo 4: O sistema de informaes como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L de Castro, que escreveu o captulo 6: Gesto do capital intelectual.

A Baptista Zaccarelli e Jos Celso Contador que produziram a mais coerente e sinrgica teoria da estratgia competitiva. Srgio

introduo
1 - Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a definir os objetivos gerais do curso que se inicia com este volume.

2 - Introduo ao curso
Sumrio: 2.1 - Uso e abrangncia das obras 2.2 - Objetivos das obras 2.3 - Ementa das obras

2.1 - Uso e abrangncia das obras

Este o primeiro volume da srie Indicadores gerenciais, conjunto de quatro obras que se constituem em textos de apoio, atualizados e ampliados, que podem ser usados como textos bsicos para a disciplina de ASI - Administrao de Sistemas de Informao, dos cursos de Administrao e de Administrao com nfase em Anlise de Sistemas. O programa destas obras estrutura-se em grandes tpicos que so, desdobrados, depois, em captulos. Cada grande tpico constitui uma diviso da obra; o desdobramento considera a existncia de 36 captulos - suficientes e necessrios para um curso anual. Cada volume cobre matria que pode ser dada em um bimestre. Em princpio, cada captulo, em mdia, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. Estas obras - consideradas bsicas para a disciplina Administrao de Sistemas de Informao - focam-se nos critrios de Gesto do Conhecimento e Anlise do PNQ e nos indicadores referentes aos Resultados da organizao. Parte-se do princpio que a gesto da informao deve contribuir para o estabelecimento de metas desafiadoras para os principais resultados; permitir o estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho da organizao, de sua gesto e de seus produtos; a busca e uso de referenciao interna e externa para entendimento dos nveis dos resultados obtidos e desejados; a anlise crtica dos resultados 11

para o estabelecimento de planos de ao. No que diz respeito aos processos de Gesto do Conhecimento e Anlise dentro da organizao, considera-se que a Administrao de Sistemas de Informao deve contribuir para o desenvolvimento do processo de planejamento que acompanha tendncias da economia, do mercado, das necessidades do cliente, da atuao da concorrncia, das tecnologias, do mercado de trabalho e do ambiente legal e social, e transforme as informaes levantadas em parmetros teis para dirigir os planos. A Administrao do Sistema de Informaes deve levar em conta as exigncias da gesto das Informaes da organizao; da gesto das informaes comparativas e da anlise crtica do desempenho dos resultados.

2.2 - Objetivos das obras

So objetivos gerais da presente srie de obras capacitar o leitor a identificar, selecionar, comunicar e utilizar as informaes necessrias ao processo de gesto empresarial. So objetivos especficos, que se constituem um desdobramento natural dos objetivos gerais, capacitar o leitor a: Conhecer e apreender os princpios inerentes gesto das informaes da organizao, em especial: 1.na fase de desdobramento das estratgias para a definio de: a)indicadores de desempenho utilizados para acompanhar e avaliar o xito das estratgias; b) - mtodos de acompanhamento do progresso da implementao dos planos de ao; c) modos de assegurar que o desdobramento dos planos seja eficaz e coerente por meio de indicadores consistentes e integrados 2.na seleo e utilizao de informaes necessrias para apoiar os projetos da organizao; 3.na seleo dos principais tipos de informao relacionados aos principais processos e metas da organizao; 4.no desenvolvimento de sistema de indicadores de desempenho da organizao, levando-se em conta a integrao das informaes (sistema de informaes executivas considerando conceitos como o Balanced Scorecard); 5.na forma de disponibilizao e disseminao da informao aos usurios para assegurar a consecuo das metas da organizao.

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Conhecer e apreender os princpios da gesto das informaes comparativas, com nfase: na seleo e utilizao de informaes comparativas com vistas a promover a melhoria do desempenho global da organizao, contemplando: 1.a existncia de um processo estruturado de benchmarking; 2.o estabelecimento de diretrizes e mtodos para a busca de informaes comparativas adequadas, dentro e fora do ramo de atividade e dos mercados da organizao; 3.a definio dos principais tipos de informaes comparativas utilizadas e como cada tipo se relaciona com os principais projetos, processos e metas da organizao; 4.existncia de referenciais comparativos de excelncia (para apoio formulao de estratgias) Compreender os quesitos de uma anlise crtica do desempenho da organizao, em especial: 1.a forma como a alta direo participa na anlise crtica do desempenho global e na utilizao dessa anlise para reforo dos valores e revalidao das estratgias da organizao; 2.o modo de selecionar e utilizar informaes necessrias para apoiar os principais processos e melhoria do desempenho; 3.o processo de integrao e correlao dos indicadores de desempenho referentes satisfao dos clientes e ao mercado; finanas; pessoas; fornecedores e parceiros e produtos, processos e projetos organizacionais; 4.o processo de anlise crtica do desempenho e uso da anlise para estabelecer prioridades de melhoria. Compreender a importncia da existncia de Indicadores dos resultados da organizao possibilitando o uso de cinco reas principais de resultados: relativos satisfao dos clientes e do mercado; financeiros; relativos s pessoas; relativos aos fornecedores e parceiros; e relativos ao produto e aos processos organizacionais. Compreender e entender a importncia e uso de relatrios gerenciais adequados organizao; Compreender a importncia da tecnologia da Informao para a disseminao e acesso das informaes.

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2.3 - Ementa das obras

Volume 1: Sistemas de Informao Cultura da informao Quesitos de excelncia de um sistema de informaes Volume 2: Sistemas de indicadores Identificao e seleo de indicadores Especificao de indicadores Volume 3: Relatrios Gerenciais Gerenciamento de Projetos Relatrios de desempenho Anlise crtica do desempenho da organizao Volume 4: Tecnologia da informao Tecnologia da informao.

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captulo 1
Cultura da informao 1.1 - Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) descrever o papel do administrador do sistemas de informao; b)conceituar cultura da informao e suas principais caractersticas; c)-determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informao adequada para uma empresa.

1.2 - Cultura da informao

Sumrio: 1.2.1 - O papel do administrador de sistemas de informao 1.2.2 - Cultura da informao 1.2.3 - Primeira regra da cultura da informao 1.2.4 - Cultura da informao adequada empresa 1.3 - Resumo. 1.4 - Veja se sabe responder. 1.5 - Glossrio

1.2.1 - O papel do administrador de sistemas de informao

A administrao de sistemas de informao uma ao administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratgico da Informao. O PEI nada mais , na sua essncia, que a expresso de uma meta de sobrevivncia vital da organizao, que exige informao tima, isto : informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI o resultado do desdobramento da meta de sobrevivncia. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informtica. O Plano Diretor de Informtica contm os elementos que expressam a estratgia da Informao. Geralmente ocupa-se da expanso, ampliao, modernizao ou do planejamento e implantao do Sistema de Informaes. O Plano Diretor de Informtica , assim, o desdobramento do Planejamento Estratgico da Informao e, uma vez realizado, conduz existncia de um Sistema de Informaes que, idealmente, deve operar com efetividade.
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Portanto o Plano Estratgico da Informao subordinado ao Plano Estratgico da Organizao, e aquele no pode ser concebido sem este ltimo. A ao de administrar Sistemas de Informao , essencialmente, uma ao de cunho gerencial, e s tem sentido como ao coerente e contributiva para as metas de sobrevivncia da organizao. Tal ao deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informtica que , como dissemos, a expresso ttica do Planejamento Estratgico da Informao. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informaes precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informaes. O conceito de administrador ope-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja seu nvel dentro da organizao[ presidente, vice-presidente, diretor, gerente, etc] no opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforo destas para um mesmo fim. Quando falamos em administrao ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis, necessrio que tais aes tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual , afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo assegurar a sobrevivncia contnua da organizao maximizando determinados valores. At hoje no temos uma definio que possa ter uma aceitao universal pacfica, para o termo sistema de informao. Uma definio a de que se trata de um esforo organizado para prover informaes que permitam empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporao basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informao: os que se destinam deciso e os que se destinam operao. Por extenso, podemos dizer que os sistemas de informao dentro de uma organizao so estratgicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decises administrativas, ou so operativos ou operacionais - quando apoiam a realizao de aes imediatamente executveis por operadores. Dentro destes dois tipos bsicos de sistemas de informao, podemos classificar os sistemas de informao pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar que, numa organizao temos tantos sistemas de informao quantos processos tivermos estabelecidos. Vimos que o papel do Administrador liderar e coordenar
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pessoas conduzindo o esforo destas para um mesmo fim. E que fim este, no que se refere questo da informao? garantir meta de sobrevivncia que requer informao tima. Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existncia, est sob a ameaa real ou potencial de no sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organizao est sempre sendo posta prova. Para fazer frente a essa ameaa, a Alta Administrao da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaa. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivncia e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratgico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivncia usualmente a de informao tima. Ou seja: para que a sobrevivncia da empresa seja assegurada, necessrio um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivncia) e, entre estas, est a necessidade de informao tima: informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir: o que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados originais; por que se deve proceder informao; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto : a forma do relatrio; e quando o usurio deve ser informado: a especificao temporal a partir da qual a informao deve estar disponvel ou entregue. A meta de sobrevivncia que requer informao tima deve ser realizada atravs de um certo conjunto de aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis pelos operadores da corporao, quaisquer que sejam eles. No basta definir a meta de informao tima para que a existncia de informao tima passe a ser observada na organizao. preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivncia, de forma a que esta tornese realizvel. O desdobramento da meta de sobrevivncia informao tima em aes que expressem essa caracterstica, uma ao administrativa de planejamento, e tal ao cabe ao administrador. O administrador que se ocupa da informao, sabe que os objetivos dos seus esforos de liderana e coordenao de pessoas devem satisfazer a necessidade de informao de inmeros clientes [internos, externos] da organizao. Este o fim da sua ao administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informao tima. Desta forma, ele precisa conhecer o que quer dizer informao tima para cada um dos clientes da organizao: os operadores que requerem informaes para atender as necessidades de seus clientes [funcionrios, consumidores, fornece17

dores, sindicatos, , governos], e os administradores [alta administrao e gerncia] que requerem informaes para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso devemos entender qualquer indivduo que, dentro da empresa exera atividade de liderana e coordenao de pessoas]. Para prover a informao tima o administrador que se ocupa da informao deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mo-de-Obra, Meio-Ambiente, Mquinas, Matria Prima, Mtodos e Medidas. Fazendo uso de meios especficos, adequadamente arranjados, o administrador da informao deve prover a informao tima que a empresa requer para a sua sobrevivncia. Tais meios usualmente constituem: Mo de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto : peopleware); Meio Ambiente: salas de trabalho, espao fsico; Mquinas : equipamentos, rede; terminais, tecnologia informtica (isto : hardware); Matria Prima: dados, programas [=Base Lgica de Dados]; Mtodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informao tima; programas (software); e Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nvel de efetividade da informao. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informao, cujo fim prover informao tima. O administrador de informao que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informaes. Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informao decifrar o intrincado quebra-cabeas de determinar quais informaes o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informao criar e manter o sistema de informaes vitais que maximizem a eficcia da ao gerencial.

1.2.2 - Cultura da informao

No basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informaes. Tal administrador no uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de
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um todo maior que a organizao. E toda e qualquer organizao possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenas, de valores, de princpios geralmente comuns maioria das pessoas que nela trabalham. Marchand (1997:6) afirma que a cultura da informao vital para a empresa que quer mudar, isto , para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaas reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da informao algo importante para as organizaes. Mas o que a cultura da informao? Marchand d a resposta: o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao. a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informao; a importncia que atribuem a ela E adverte: a cultura da informao no apenas uma parte da cultura organizacional - um conjunto muito especfico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idia de como o mercado ser no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilao de diversas fontes de informao - referentes prpria empresa, s demais empresas concorrentes, s empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, polticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma srie de informaes informaes essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto s possvel se as pessoas, dentro da organizao, possuirem uma cultura da informao que valorize ou leve em conta tais aspectos. Neste sentido a cultura da informao - a valorizao da informao e uma postura pr-ativa para com a informao - passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepo no nova: a escola de pensadores associados Teoria dos Sistemas deu uma relevante ateno informao. A escola sistmica afirma que administrar tomar decises (Simon, 1965:20), e para tomar decises preciso dispor de informaes. Logo: a administrao consiste na capacidade de utilizar informaes para a tomada de decises. A concepo sistmica de organizao est centralizada, portanto, na tomada das decises necessria realizao dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informao deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decises. Como as decises dependem das informaes e estas das comunicaes, conclui-se que a organiza19

o construda a partir da anlise das necessidades de informaes e das redes de comunicaes. OShaugnessy afirma que o planejamento da organizao desenvolvido observando-se as seguintes fases: * Especificao dos objetivos com apoio nas informaes sobre as tendncias econmicas, polticas, sociais e tecnolgicas, bem como na disponibilidade de recursos; * Determinao dos subsistemas de decises e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; * Anlise das medidas e dos critrios de decises e especificaes das necessidades de informaes exatas e oportunas; * Projeto dos canais de comunicao para facilitar o fluxo de informaes e a coordenao, bem como para invalidar os conflitos, as distores de sentido das palavras, etc; * Agrupamento dos centros de deciso com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicao e de melhorar a comunicao. A cultura da informao, de uma forma simplificada, o modo como as pessoas utilizam a informao, informao esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimdia possibilitam a partilha da informao - mas, importante: no garantem o uso inteligente da informao. A falta de uma cultura da informao adequada, a falta de uma viso comum da importncia da informao para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao. E dificuldades com a informao significa no saber utilizar adequadamente a informao, significa ter dvidas quanto forma de obter resultados por meio da informao. Uma questo se impe agora: - H alguma regra fundamental para uma cultura da informao? A resposta a esta questo dada por Sashkin e Kiser na seo seguinte.

1.2.3 - Primeira regra da cultura da informao

Quando se fala em cultura organizacional deve estar implcito o que faz parte de tal cultura e o que no faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais so os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questo h inmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. Estes dois autores preocuparam-se com as questes ine-rentes cultura das organizaes com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderana,
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participao e mudana organizacional durante mais de 20 anos. Nos ltimos anos seu trabalho concentrou-se na liderana de alto nvel. autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria esto projetos sobre a avaliao da excelncia organizacional atravs da liderana. autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatrios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psico-logia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. tambm professor adjunto de psicologia e administrao da Universidade George Washington. Kenneth Kiser passou mais de uma dcada trabalhando com a alta gerncia de uma grande variedade de organizaes a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em cincias polticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos so co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa trs alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito s ferramentas tcnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator a cultura da organizao, que se baseia em determinados valores e na viso da liderana. Segundo Sashkin e Kiser (1994:71), oito so os elementos cruciais da cultura de TQM: * Elemento da cultura 1 - As informaes devem ser usadas para aperfeioar processos, e no para julgar nem controlar as pessoas; * Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade; * Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados; * Elemento da cultura 4 - A cooperao, no a competio, deve ser a base para o trabalho conjunto; * Elemento da cultura 5 - Os funcionrios devem ter estabilidade no emprego; * Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justia; * Elemento da cultura 7- A remunerao deve ser justa; * Elemento da cultura 8 - Os funcionrios devem ter participao no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informaes devem ser usadas para aperfeioar processos, e no para jul21

gar nem controlar as pessoas. Este o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informao para aperfeioar processos, no para controlar pessoas. Esta a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); a primeira regra de uma cultura da informao. Alm desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organizao dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: Conhecimento sobre as fontes de informaes existentes (formais ou informais); Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informaes; Preparo para avaliar a qualidade das informaes, quanto sua confiabilidade, preciso, atualidade, etc; Habilidade para saber identificar os problemas e as informaes que so necessrias para resolv-lo; Capacidade para identificar e acessar as informaes necessrias para encontrar solues para os problemas; Habilidade para aplicar as informaes obtidas na soluo de probelmas; e Habilidade para articular, organizar e comunicar informaes s demais pessoas da empresa de modo apropriado.

1.2.4 - Cultura da informao adequada empresa

Uma outra questo surge: - H diferentes tipos de cultura da informao? A resposta a esta questo afirmativa: para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada. A cultura da organizao adequada empresa definida por meio de dois critrios importantes: * O grau de incerteza da informao sobre o mercado; * O grau de complexidade da informao sobre produtos e processos. Desta forma, para se estabelecer a cultura da informao mais adequada a uma organizao preciso responder a estas duas questes: -Qual o grau de incerteza da informao sobre o mercado dos nossos produtos ou servios? alto? baixo? -Qual o grau de complexidade da informao sobre os nossos produtos e nossos processos? alto? baixo? Dependendo das respostas possvel encontrar a cultura da informao mais adequada organizao, de forma a garantir a sobrevivncia dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a
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forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao a mais apropriada estratgia global da empresa, a mais apropriada s metas da empresa. A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas tpicas: * Cultura da informao para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fbrica de calados. * Cultura da informao para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informao sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor qumico-farmacutico. * Cultura da informao para ANTECIPAR, isto , para evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade da informao sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Cmbio) * Cultura da informao para CRIAR, isto , para redefinir novas condies de sucesso, para enfrentar ameaas e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informao sobre o mercado e alta complexidade da informao sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias.

Figura 1.1: Matriz para definio da cultura da informao adequada a uma organizao em funo do grau de incerteza da informao sobre o mercado e da complexidade da informao sobre produtos e processos.

A cultura da informao, em sntese, o modo como as pessoas usam a informao, e tal cultura reflete a importncia que os
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administradores atribuem informao. Numa abordagem mais ampla o uso da informao tende para um dado resultado. Os resultados possveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma especfica cultura da informao. Mas so tipos puros, extremos. Obviamente as organizaes podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade. Nas organizaes em que a cultura da informao est voltada para controlar, a informao usada como meio de exercer influncia ou poder sobre outros. uma cultura tpica das empresas tipo mquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com slida cultura da informao baseada no controle e na necessidade de saber. Nas organizaes em que a cultura da informao para adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informaes sobre fracassos e xitos so importantes para provocar mudanas desejveis. As empresas com uma cultura da informao voltada para antecipar, procuram informaes para tomar decises que ajudem a antever o futuro e mudar as prprias atitudes. As empresas com uma cultura da informao voltada para criar, usam a informao para redefinir novas oportunidades.

1.3 - Resumo
O papel do Administrador de Sistemas de Informao prover, para a organizao informao tima, isto : informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informao deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados originais; por que se deve proceder informao; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto : a forma do relatrio; e quando o usurio deve ser informado: a especificao temporal a partir da qual a informao deve estar disponvel ou entregue. Qualquer organizao tem, quer esteja consciente ou no disso, uma cultura da informao, que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao, ou seja: a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informao; a importncia que atribuem a ela. Segundo Sashkin e Kiser (1994:71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informao. Para estes autores as informaes devem ser usadas para aperfeioar, e
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no para julgar nem controlar as pessoas. Isto to importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informao. Para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critrios importantes: pelo grau de incerteza da informao sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informao sobre produtos e processos.

1.4 - Veja se sabe responder

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informao. O que se espera que ele faa dentro de uma organizao? 2 - Conceitue cultura da informao. 3 - Se voc estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes cultura da informao de uma empresa, que regra, certamente voc no deixaria de considerar? 4 - Dada uma empresa qualquer, como voc procederia para estabelecer a cultura da informao mais adequada a ela? 5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; Isto, etc) uma pgina de anncio referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informao acha mais adequada a ela? Trace a matriz para definio da cultura da informao adequada a tal empresa em funo do grau de incerteza da informao sobre o mercado e da complexidade da informao sobre produtos e processos. 6 - Estudo de caso. Antnio administrador de carteiras de aes, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em aes e recebe deles em funo dos resultados que obtiver. Quanto mais rentveis forem suas operaes melhor. Ao investir ele quem determina quanto vai aplicar e em que aes vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes d ordens corretas de operao, isto : 70% das vezes as aes so compradas a um preo e vendidas a um preo maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrrio. Mas Antnio considera o software eficiente, pois o lucro das operaes certas bem superior ao prejuzo das erradas. Certo dia ele comentou com a sua secretria que a ao Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita experincia com a ao e conhecia bem quando ela iria
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subir ou cair. Mas era uma intuio, um feeling, uma percepo. A secretria respondeu: -Por que no vende, ento? -O sistema no disse para vender. -Mas voc no acha que a Paranapanema vai cair de preo? -Acho. Mas o software no me avisou que devo vender. -Mas voc no acha que ela vai cair? -Acho. Mas o sistema no deu a informao para vender a Paranapanema. -No acredito no que estou ouvindo: se voc acha que ela vai cair de preo, para que ficar esperando ordem do sistema? Antnio no vendeu a Paranapenema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio trs dias depois - quando a ao j tinha cado de R$12,10 para R$9,80. Considerando os conceitos da cultura da informao, comente a ao de Antnio. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos sua intuio?

1.5 - Glossrio
* Ao administrativa: ato de orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum (Newman, 1975:15) * Arranjo: disposio de meios, organizao de meios. * Assimilar: recolher informao diferenciada, sintetizla (resumi-la) e apreender seu contedo fundamental. * Atitude: pr disposio para reagir a um estmulo (algo no ambiente de uma pessoa, como um acontecimento, uma coisa, um lugar ou outra pessoa) de maneira positiva ou negativa (Bowdith e Buono, 1992:71). * Contramedidas: aes destinadas a remover total ou parcialmente causas de um problema, de um resultado indesejvel. * Corporao: organizao; empresa. * Cultura organizacional: sistema de idias, conhecimentos, tcnicas e artefatos, de padres de comportamento e atitudes que caracteriza uma organizao (Dicionrio de sociologia, 1961:88) * Desdobramento: processo de dividir um projeto em subprojetos; estes em planos de ao e estes, por sua vez em aes operacionais, de tal forma que, para alcanar um dado objetivo se tem um rol de todas as aes operacionais necessrias para tal. * Eficaz: 1. aquilo que alcana o objetivo visado. Pode-se alcanar o objetivo visado de forma eficiente ou no. (Moitinho, 1967:44). 2. Eficcia refere-se capacidade de atingir os objetivos
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desejados com eficincia, ou seja, executar aquilo que se espera, de forma correta, no prazo determinado e com o melhor aproveitamento dos recursos disponveis. fazer a coisa certa. (PNQ, 2001) * Eficincia: 1. palavra de raiz latina (efficientia), mas que chegou at ao campo da Administrao atravs do ingls efficiency, passando a significar obteno do mximo de rendimento til, ou de satisfao, com o mnimo de dispncio, inclusive de tempo.(Moitinho, 1967:43) 2. Refere-se capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa, no prazo determinado e com o maior aproveitamento (otimizao) dos recursos disponveis. fazer certo a coisa. (PNQ, 2001) * Efetividade: eficcia e eficiencia simultneas. Conquista de um objetivo com eficcia e eficincia. Ver: Eficcia e Eficincia. * Hardware: componentes eletrnicos, placas, perifricos e outros equipamentos que formam um computador ou conjunto de computadores. * Meios: recursos materiais, financeiros, humanos e outros necessrios para o alcance de um dado objetivo (efeito ou resultado). * Meta de sobrevivncia: objetivos ou metas de curto prazo, geralmente de um ano. Num plano plurianual, por exemplo, de 5 anos, os objetivos so desdobrados para perodos menores, por exemplo, 3 anos e 1 ano. Ao conjunto de objetivos que a empresa deve alcanar at ao prximo ano se d o nome de meta de sobrevivncia. * Multimidia: apresentao de informaes no computador usando recursos grficos, som, animao e texto. * Peopleware: pessoas associadas a um sistema de informaes, compreendendo tcnicos e usurios. * Processo: conjunto ordenado de atividades que concorrem para um dado fim. * Redes de computadores: conjunto de computadores interligados entre si por meio de sinais transmitidos por meio de cabos ou por outra via. * Software: 1. Programas bsicos, utilitrios ou aplicativos utilizados por computadores para processar dados. 2. Mtodo 3. Oposto de hardware: a parte lgica ou processual do sistema de informao. * Teoria dos Sistemas: escola que encara a organizao como um conjunto de unidades internas e externas, integradas em um todo funcionalmente indivisvel. So autores desta escola: Bertalanffy, Daniel Katz e Robert Kahn; Herbert Simon e O Shaugnessy entre outros.

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captulo 2
Informao estratgica-I 2.1 - Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) entender a importncia da informao para a vantagem competitiva da organizao; b) - conceituar o que um sistema de informao eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informao competitiva.

2.2 - Informao estratgica

Sumrio: 2.2.1 - Informao e vantagem competitiva 2.2.1.1 - Vantagem competitiva 2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas 2.2.2 - Conceito de sistemas de informao eficientes 2.2.3 - Informao estratgica como processo 2.3 - Resumo. 2.4 - Veja se sabe responder 2.5 - Glossrio

2.2.1 - Informao e vantagem competitiva

Gilbert (1997:9), professor de Administrao do IMD, no artigo intitulado O que vale a estratgia aborda os sistemas de informao, classificando-os em dois tipos: * de informao operativa que ajuda as diversas funes a executar algumas tarefas especializadas; e * de informao competitiva, necessria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. O sistema de informao competitiva concentra-se em trs pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um c) grupo de informao, composto por base de dados que contm a informao necessria para alcanar um determinado
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fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informao. Diz o autor que a aplicao de um sistema de informao competitiva deve iniciar-se a partir da frmula competitiva (vantagem competitiva). Esta ltima depende no da grande fora de uma, ou outra, funo, mas das relaes efetivas entre funes diversas. Sem essas relaes, a frmula competitiva no d resultado. Essas relaes so fatores-chave de sucesso da frmula. Ou seja: a aplicao de um sistema de informao competitiva deve estar associada vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatoreschave dessa vantagem competitiva, isto , as causas da vantagem competitiva.

2.2.1.1 - Vantagem competitiva

Quer dizer isto que o sistema de informao - especialmente o sistema de informaes estratgicas - deve derivar da vantagem competitiva. E o que uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com preciso por Zaccarelli (1996:67): qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, so atrados para comprar da empresa. Foram destacadas trs palavras dada a importncia que possuem para o conceito. A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que no indispensvel que a caracterstica, que a vantagem competitiva, d um acrscimo de valor para o cliente. O acrscimo de valor sempre desejvel, porm no obrigatrio. A condio de reconhecimento pelos clientes exclui da estratgia aspectos considerados usualmente como da mxima importncia.O exemplo mais chocante o custo baixo de produo com preo de venda alto. Ter custo de produo baixo, por no ser reconhecvel pelos clientes, no vantagem competitiva De uma forma geral, no d vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que no refletem no relacionamento com os clientes. A ltima condio - atrair ainda mais os clientes - tambm pode parecer dispensvel, mas existem situaes em que a diferenciao percebida e reconhecida, porm o cliente no est disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura suficiente para garantir o
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sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva tambm suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratgia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em funo da vantagem competitiva de hoje e do futuro. A lgica da competio tem coisas estranhas: estamos habituados lgica com valores absolutos, e a lgica da competio eminentemente do comparativo. O que impacta ter ou no uma vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno.

2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas

Mas, se a vantagem competitiva qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem a vantagem competitiva s pode residir no produto ou no servio.O correto seria afirmar: ...s pode residir no produto, j que servio um produto pouco tangvel. As empresas tm como output produtos, que podem ser muito concretos, muito tangveis, ou pouco concretos, pouco tangveis (servios). Ou seja: o locus da vantagem competitiva o produto ou o servio. Desta forma so errneas expresses do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque est localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produo inovadora. Fontes de suprimento prximas e tecnologia de produo inovadora - j que no surgem no produto, j que no podem ser reconhecidas pelos consumidores no so vantagens competitivas. So, no mximo fontes de vantagens competitivas.
Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a tica de um ou mais critrios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferncia desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o local da fbrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produo (inovadora ou no) no entram no julgamento do consumidor. Que critrios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente critrios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no roduto. Que critrios podem ser esses?
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Contador (1996) d a esses critrios o nomes de campos da competio1. Campo da competio nada mais , portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva; nada mais do que possvel critrio para comparao e escolha dos produtos pelos consumidores. Os possveis critrios de escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas) ou os macrocampos nos quais uma empresa pode competir com outras, segundo Contador, so: * competio em preo; * competio em produto; * competio em prazo; * competio em assistncia; e * competio em imagem. Pela tica das empresas, os macrocampos da competio podem ser desdobrados em 16 campos2 da competio, a saber: * competio em preo: (1)em menor preo; (2) em guerra de preo; (3) em promoo; (4) maior prazo de pagamento; * competio em produto: (5) em projeto do produto; (6) em qualidade do produto; (7) em variedade de modelos; (8) em novos produtos; * competio em prazo: (9) menor prazo de cotao e negociao; (10) menor prazo de entrega; * competio em assistncia: (11) assistncia antes da venda; (12) durante a venda; (13) aps a venda * competio em imagem; (14) imagem do produto, da marca e da empresa; (15) imagem preservacionista; (16) imagem cvica. Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma que, para uma empresa ter vantagem competitiva num dado campo - por exemplo: menor preo- ele precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A empresa no pode competir em menor preo se ela no se constituir em uma mquina poderosa para gerar produtos com custos menores. Para tal a empresa precisa possuir tudo aquilo que contribui para ela competir e vencer em menor preo. So as fontes da vantagem competitiva; so os fatores crticos de sucesso para a vantagem competitiva; so - nas palavras de Contador - as armas da competio.
Obviamente sob a tica das empresas: o que para a empresa campo de competio, para o consumidor um critrio de escolha. 2 Aos 15 campos originariamente elencados na sua obra Modelo para aumentar a competitividade industrial, Contador agregou mais um: imagem cvica. Ver A empresa do futuro. So Paulo: UNIP, 1998. p.26
1

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Se uma empresa pretende competir no campo da competio menor preo deve possuir um conjunto especfico de armas; se quer competir em menor prazo de entrega deve possuir outro conjunto de armas. O sistema de informaes no - nem nunca poder ser para as empresas uma vantagem competitiva , mas sim, fonte de vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Mas o sistema de informaes s ser fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as caractersticas da vantagem competitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor preo? O sistema de informaes deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo de entrega? O sistema de informaes deve ajudar a reduzir prazos.

2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas

Dada uma determinada vantagem competitiva a alcanar, como, por exemplo, menor preo, a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. Contador (1996) na sua obra inumera centenas de armas da competio que foram sintetizadas para 54, por Meireles(1999). Para uma empresa de produto fortemente tangvel3 as 54 armas so as mostradas na figura 2.1. Contador(1996) afirma que cada arma da competio tem uma relevncia maior ou menor na busca da vantagem competitiva. E, dessa forma associou cada arma ao campo ou campos da competio, de acordo com a importncia da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nas figuras 2.2 a 2.4. Observe a arma 39, Sistema de informaes eficientes, e veja como ela impacta em quase todos os campos da competio. Mas, o que quer dizer Sistema de informaes eficientes?

Para empresas de produtos intangveis (servios) existem outras armas.

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Figura 2.1: Rol das 54 armas de uma empresa com output altamente tangvel. Esta lista de armas foram apontadas por Contador como principais para empresas de produtos tangveis. Contador, porm, considera esta lista passvel de ser ampliada pelas organizaes. Mais importante do que o rol de armas o conceito apresentado. Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter considerando a vantagem competitiva a alcanar.

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. Figura 2.2: Armas da competio e sua relao com os campos da competio. Se uma empresa deseja competir em menor preo, deve possuir excelncia nas armas relacionadas.
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Figura 2.3: Algumas armas da competio so comuns maioria dos campos da competio. Na figura acima, observe-se que Empowerment (28) uma arma necessria para qualquer campo. Observe, por outro lado, que Crculos de Controle da Qualidade (31) uma arma importante para as empresas que competem em menor preo, qualidade do produto, variedade de modelos de produto e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas esto relacionados os dez mais importantes.
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Figura 2.4: A arma da competio Sistemas de informao eficientes (39) importante para a maioria dos campos da competio.

2.2.2 - Conceito de sistemas de informao eficientes

Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informao eficientes pretendido por Contador:
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Sistemas de informao eficientes=>O sistema de informao da empresa provido de indicadores que: induzem a estratgia em toda a organizao e so, portanto, top/down; so adequados para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionrios ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam s pessoas como elas esto se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20). Uma empresa pode avaliar o grau de excelncia dos seus sistemas de informaes, fazendo uma anlise dos sistemas de informao que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na figura 2.5.

Figura 2.5: Questionrio tipo Likert para avaliar grau de excelncia dos sistemas de informaes de uma organizao. NA=No aplicvel. Observar que atribuir nota 1 significa que o sistema de informao no mximo constitui-se das informaes fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupao da existncia de um conjunto de indicadores associados viso da empresa. A maioria dos indicadores de cunho financeiro, no havendo medida da satisfao dos clientes internos ou externos.
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A nota 5 seria dada no caso de o sistema de informao da empresa provido de indicadores que: induzem a estratgia em toda a organizao e so, portanto, top/ down; so adequadas para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionrios e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam s pessoas como elas esto se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. O conceito de sistemas de informao eficientes amplia e incorpora o conceito de GRI - Gesto de Recursos de Informao, conceito que comeou a se constituir a partir da dcada de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber4. Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a informao deveria receber mais ateno por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM5: * conjunto de mecanismos que permitem organizao adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possvel, dados e informaes atualizadas com qualidade e preciso suficientes para servir aos objetivos da organizao (Taylor, 1986); * processo de construir e questionar a infraestrutura tecnolgica da empresa e dessiminar a informao mediante hardware (Synnott, 1987); * gesto integrada da informao (interna e externa e das tecnologias da informao) aplicada a reas estratgicas e aos fatores crticos de competitividade da organizao (Olaisen, 1990).

2.2.3 - Informao estratgica como processo

Donald A. Marchand, professor de Gesto e Estratgia da Informao no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informaes Estratgicas afirma que a informao estratgica um processo que converte modelos intelectuais e dados em informao e conhecimento. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemtica na figura 2.6:
4

Apud Cornella (1994). Synot e Gruber so autores de Information Resource Management - opportunities and strategies for 1980). 5 IRM = Information Resource Management ou GRI= Gesto dos Recursos da Informao.

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1. Percepo: (sensibilidade) envolve a identificao de indicadores externos de mudana mais adequados; 2. Coleta: centra-se na forma de reunir informao relevante e potencialmente importante; 3. Organizao: ajuda a estruturar a informao recolhida em meios e formatos corretos. A organizao da informao estratgica numa abordagem centralizada orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador snior, em vez de ter como objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a construo de uma administrao; de aprendizagem e competncia para toda a empresa; 4. Processamento: envolve a anlise da informao atravs de mtodos e instrumentos apropriados; 5. Comunicao: concentra-se em acumular e simplificar o acesso informao para os usurios; 6. Utilizao: concentra-se na aplicao de informao em aes e decises.

Figura 2.6: Cada etapa agrega valor informao, podendo envolver uma combinao de diferentes pessoas especialistas em determinadas funes. Marchand afirma que no existe uma maneira ideal de organizar o processo de informao estratgica e que h duas formas de abordar a construo desse processo: centralizada ou descentralizada. Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informao operativa aquela que ajuda as diversas funes a executar algumas tarefas especializadas e que a informao competitiva a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. Marchand chamou a ateno para o fato de que a informao estratgica um processo que converte modelos intelectuais e dados em
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informao e conhecimento e que a organizao da informao estratgica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e competncia para toda a empresa. Considerando-se que a informao estratgica a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva um efeito de um conjunto de armas da competio, fcil entender que a informao estratgica no apenas a referente s estratgias globais da empresa mas tambm aquela necessria para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelncia das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-se, erroneamente, que informaes referentes a processos produtivos so apenas informaes operacionais. Nada mais falso: se tais processos so fonte de vantagem competitiva, as informaes pertinentes a eles so estratgicas e relevantes para o sucesso ou insucesso da organizao. Relevantes, portanto, para a Alta Administrao.

2.3 - Resumo
A informao competitiva, ou informao estratgica, necessria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. Um sistema de informaes competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , nas causas da vantagem competitiva. O sistema de informaes s ser fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as caractersticas da vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcanar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As informaes pertinentes a tais armas da competio so essencialmente estratgicas, relevantes para o sucesso da organizao. Elabora em erro quem cuida que a informao estratgica apenas aquela que se refere s estratgias, corporativa, de posicionamento e competitiva.

2.4 - Veja se sabe responder.

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes:
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1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 - Onde reside a vantagem competitiva? 3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preo baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangveis? 5 - Aponte trs caractersticas de um sistema de informao eficiente. 6 - O que significa dizer que a informao estratgica um processo? 7 - Qual das etapas desse processo voc valoriza ou privilegia? Por que? 8 - A informao estratgica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por qu? Se no: por qu? 9 - Recorte um anncio de um produto tangvel qualquer, de uma revista (Exame, Veja, Isto, etc). Veja qual a vantagem competitiva que a empresa destaca n anncio. o menor preo? o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual a vantagem competitiva do produto? Que armas da competio tal empresa deve ter? (Liste-as). 10. Estudo de caso. Srgio Batista consultor de empresas. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total. -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso possvel. -A empresa j sabe qual a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de dvida: estamos competindo e vamos competir em preo baixo. -No me levem a mal, ento. Eu poderia ganhar algum dinheiro com vocs, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total , mas no seria tico. Vocs no precisam disso. -No precisamos de ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas tm ou pretendem ter CQT... -... Que resposta voc daria, no papel do consultor Srgio Batista? Por qu?

2.5 - Glossrio
* Administrador snior: gerente de nvel superior, incluindo diretor.
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* Aplicativos: designao genrica de programas destinados a uma atividade (aplicao) especfica, tais como: processadores de texto, planilhas, programas gerenciais. Programas para anlise de custos, etc. * Base de dados: (database) conjunto de dados organizados para uma aplicao especfica, constituda por um ou mais bancos de dados. * Banco de dados: conjunto de informaes com formato definido, organizadas sob as regras de um ou mais critrios. * Concorrncia: Aspectos negativos que uma empresa deve anular ou superar com relao a outras empresas que, com produtos iguais, semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mercado * Concorrente: Empresa que disputa o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento * Controle da Qualidade Total: sistema de controle da qualidade total, regido pelo princpio bsico de produzir e fornecer produtos ou servios que atendam concretamente s necessidades dos clientes, garantindo a sobrevivncia da empresa atravs do lucro contnuo adquirido pelo domnio da qualidade. (Campos, 1992:15). * Dados: caracterizao ou quantificao de elementos conhecidos (Feliciano e Shimizu, 1996) * Escala: Instrumento cientfico de observao e mensurao de fenmenos sociais, idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opinies na forma mais objetiva possvel. Uma das mais aplicadas a Escala Likert. * Emporwerment: Aspecto da cultura organizacional que dota os funcionrios da empresa com autoridade igual responsabilidade que lhes designada. A configurao dos cargos leva em considerao as tarefas coerentes e completas que proporcionam aos seus ocupantes uma sensao de realizao, proporcionando, tambm, um maior controle sobre as aes no trabalho. (Tracy, 1994, p.19; Sashkin e Kiser, 1994: p.110). * Fatores-chave de sucesso: As poucas coisas que devem ocorrer de modo correto (mesmo em detrimento de outras) para que sejam alcanados os objetivos, ou, fatores que, caso no se consolidem, certamente impossibilitaro a consecuo dos objetivos (Furlan, 1997) * Informao: 1. Dados dotados de relevncia e propsito (Drucker, 1988) 2. Funo de transformao de um conjunto de dados brutos sobre algo ou algum (Feliciano e Shimizu, 1996) 3. Emisso de juzo de valor, a partir de dados organizados e tratados (Furtado, 1997) 4. Dados coletados, organizados, ordenados, aos quais
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so atribudos significado e contexto (MCGee e Prusak, 1994) * Informao operativa: dados dotados de relevncia para os nveis operacionais da organizao, geralmente detalhados. Por exemplo: data de entrega do pedido 12456; saldo do cliente Jos Dias numa determinada data. * Informao estratgica: dados dotados de relevncia para os nveis gerenciais da organizao, geralmente agrupados e analisados. Por exemplo: mdia dos prazos de entrega do produto SColor77 em fevereiro; valores a receber, com mais de 30 dias de atraso, em fevereiro. * Likert, Escala tipo: Instrumento (questionrio) para medior opinies e atitudes fundamentada nos seguintes passos: (1) Elabora-se um grande nmero de proposies consideradas importantes em relao a atitudes ou opinies relacionadas direta ou indiretamente com o objeto de estudo; (2) Apresentam-se tais proposies aos pesquisados que apontaro as suas reaes, numa escala de 1 a 5: (desaprovao, desaprovao incompleta, neutralidade ou indiferena, aprovao, completa aprovao); (2) Cada pessoa recebe uma nota global, que o resultado da soma dos pontos individuais obtidos; (3) Analisam-se as respostas de modo que se determinem quais as proposies que alcanaram valores diferentes para as pessoas, com soma total de pontos alta e baixa; os itens respondidos de igual forma pelos indivduos de alta e baixa contagem so eliminados. * Prestadios: pessoas e organizaes que prestam servios organizao; funcionrios e fornecedores. * Projeto: empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (Vargas, 1998:5) * Top/down: de cima para baixo; da alta administrao para a gerncia; da gerncia para o nvel operacional. * Vantagem competitiva: Qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, so atrados para comprar da empresa.

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captulo 3
Informao estratgica-II 3.1 - Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a)-explicitar o conceito de informao estratgica, considerando os vrios aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o conceito de viso de futuro, incluindo a discusso da forma como este conceito discutido na literatura; c)-caracterizar alguns elementos constituintes da viso de futuro.

3.2 - Informao estratgica

Sumrio: 3.2.1 - Conceito ampliado de informao estratgica 3.2.2 - Viso de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.2.3 - A viso e os autores de estratgia 3.2.4 - A estratgia na viso 3.2.5 - Funcionalidade interna 3.2.6 - Gesto sistmica 3.3 - Resumo. 3.4 - Veja se sabe responder. 3.5 - Glossrio 3.6 - Anexo: Perfil organizacional

3.2.1 - Conceito ampliado de informao estratgica

Muitos autores consideram, num conceito limitado 1 , que a informao estratgica apenas a que possibilita Alta Administrao a contnua avaliao das tendncias econmicas, sociais e polticas que podem influenciar as perspectivas da empresa com relao a risco e sucesso futuro. Vimos que este um conceito limitado. Informao estratgica muito mais do que a informao que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver aes adequadas capazes de agregar valor para os clientes. A informao estratgica - num conceito mais amplo - aquela associada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro da organizao. Este conceito precisa ser discutido, e sua discusso co
1

J abordado no captulo anterior.

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mea pelo polmico conceito denominado viso de futuro. O que isto?

3.2.2 - Viso de futuro: um perfil organizacional antecipado

Quando se l sobre viso de futuro de longo alcance, percebese que os autores no possuem todos um conceito unificado. Isto tpico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que que produz o lucro?) tambm no pacfica. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas2 afirmam que o lucro advm da explorao do trabalhador; j os autores kaleckianos3 afirmam que, parte do lucro, provm da inovao tecnolgica. Outros autores explicam que o lucro proveniente da cobertura do risco do empreendimento. Isto no significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas esto errados porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais tericos distintos. O referencial terico o marco terico de referncia, o paradigma para leitura, pesquisa e interpretao de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivduo, expressando a sua forma especial de ver o mundo, isto , as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a realidade. Em administrao, dependendo do referencial adotado, o conceito de viso de futuro de longo alcance, ou simplesmente viso, varia. E podemos estabelecer que h duas grandes correntes quanto forma de conceituar viso: os qualitativos - que se prendem s caractersticas gerais e difusas da viso; e os quantitativos - que valorizam parmetros descritivos e passveis de serem medidos. Tregoe et alli (1993:14) definem viso ou estratgia4 como a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da organizao. o que as empresas desejam ser. Muitas das expresses qualitativas de viso so do tipo: -Queremos ser lderes de mercado em pigmentos para tintas metlicas. Algumas so um pouco mais cautelosas e precisas: -Queremos ser lderes de mercado, no Brasil, em pigmentos para tintas metlicas, dentro de cinco anos. Vises deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois no so instrumentais. A viso no um texto que denota intenes - mais ou menos claras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em prtica, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objetivo.
2 3

De MARX, autor de O Capital e Teorias da Mais-Valia. De KALECKI, autor de Crescimento e ciclo das economias capitalistas. 4 Viso uma coisa e estratgia outra. Conceituar algo como viso ou estratgia parece ser erro srio.

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A viso a especificao do estgio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. Por isso ela no deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcanam tais objetivos. Desta forma a viso no pode ser expressa atravs de 50 palavras de um pargrafo. Uma viso do tipo: -Pretendemos ser a empresa lder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um desejo. Uma viso quantitativa est estruturada em perfis organizacionais5 temporais - isto , que evoluem ao longo do tempo. Se quisermos descrever como HOJE uma organizao, podemos fazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: a linha de produtos e servios e o faturamento anual com eles; a quantidade de instalaes, rea e seu valor (ativo imobilizado); a carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nvel mdio de instruo, segurana); as tecnologias instaladas; o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos mdios de entrega; segurana, etc); a situao no ramo perante a concorrncia (porte relativo, ritmo de crescimento), as vantagens competitivas focadas em relao ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excelncia das armas da competio, produtividade, etc). E muitas outras coisas. Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantific-los, com relao a HOJE, como mostra a figura 3.1

Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa.

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Ver, ao trmino deste captulo, Perfil de uma Organizao.

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 bvio que poderia ser feita uma comparao com um perfil anterior, por exemplo, de cinco anos atrs. A figura 3.2 mostra um exemplo disso. Olhando tal figura possvel ver as diferenas ocorridas entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferena.

Figura 3.2: Uma comparao entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evoluo da empresa. Considerou-se alguns elementos do perfil, apenas. A estrutura da viso quantitativa exatamente a mesma: requer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normalmente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traar perfis ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como o caso de mineradoras, fbricas de papel, fbricas de cimento e semelhantes, que esto sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse perfil desejado, no futuro, chamamos de viso. o que mostra a figura 3.3.
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Figura 3.3: A viso de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados para o perfil organizacional.

3.2.3 - A viso e os autores de estratgia

J sabemos que a informao estratgica - num conceito mais amplo - aquela associada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro da organizao, e que esta viso simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora o conceito de viso quantitativa possa ser assim definido, a viso geralmente um pouco mais elaborada, isto : considera inmeros itens. como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 elementos - mas uma viso tpica mais complexa6 e abarca mais de 200 itens, se se considerar uma empresa de mdio porte.
6

A viso de futuro ser considerada no volume seguinte da presente srie.

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No se consegue unanimidade quanto ao conceito de viso, nem tampouco a sua importncia reconhecida pelos autores de estratgia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratgia quanto presena de certos temas7 e destacou, quanto viso: Michael Porter: considera que uma viso pode ajudar a pensar nas reas de mudana. A estratgia no pode ser formulada sem uma previso explcita ou implcita de como a indstria vai evoluir; sugere o uso de cenrios apenas para as indstrias emergentes. Kenichi Ohmae: a viso funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em declnio; 1 A viso de futuro ser considerada no volume seguinte da presente srie. 2 A: Modelo para desenvolvimento de estratgia; B: Definies e finalidades estabelecidas para a estratgia; C: Responsabilidade pelas estratgias; D: Raciocnio estratgico; E: Anlise estratgica; F: Contexto ambiental; G: Contexto organizacional; H: Estratgia vigente; I: Alternativas estratgicas; J: Decises estratgicas; K: Validao das decises estratgicas; L: Desdobramento da estratgia/ implementao; M: Acompanhamento e ajuste da estratgia; N: Abordagem da lucratividade; O: A questo da viso e misso e P: A questo dos valores e filosofia organizacional. Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declarao de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relao sociedade, mas no explora esta questo; Craig & Grant: quando misso e viso no apresentam quaisquer unidades, mas apresentam 3 nveis de estratgia: Corporativa (em quais setores deveramos estar); empresarial (como deveramos competir) e funcional (por quais meios nossa estratgia ser implementada, relativos a cada funo: produo, finanas, marketing, etc). Propem a seguinte seqncia de gerenciamento estratgico: 1. Misso; 2. Objetivos; 3. Estratgia e 4. Ttica. Srgio Zaccarelli: considera ser necessria, apenas, uma viso de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes.
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A: Modelo para desenvolvimento de estratgia; B: Definies e finalidades estabelecidas para a estratgia; C: Responsabilidade pelas estratgias; D: Raciocnio estratgico; E: Anlise estratgica; F: Contexto ambiental; G: Contexto organizacional; H: Estratgia vigente; I: Alternativas estratgicas; J: Decises estratgicas; K: Validao das decises estratgicas; L: Desdobramento da estratgia/ implementao; M: Acompanhamento e ajuste da estratgia; N: Abordagem da lucratividade; O: A questo da viso e misso e P: A questo dos valores e filosofia organizacional.

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3.2.4 - A estratgia na viso

J que a informao estratgica est associada e deriva das estratgias contidas na viso de futuro, necessrio conhecer o contedo de tais estratgias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente, os elementos bsicos de uma viso.

Figura 3.4: Componentes mnimos de uma viso. Trs dos componentes da viso referem-se a estratgias: estratgia corporativa, estratgia de posicionamento e estratgia competitiva. Mas o que significa estratgia? Os autores sobre estratgia nem sempre so felizes ao conceituar estratgia empresarial. Estratgias so modos possveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratgias eleitas. Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, mtodo, via, caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e havendo diversas maneiras para o alcanar (estratgias) deve-se escolher uma ou mais maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja alcanado.
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Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI) que de 4% ao ano para 10% ao ano. A frmula do retorno sobre o investimento : RSI = Receitas - Despesas Patrimnio Lquido Para se elevar o valor RSI necessrio elevar o numerador, diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Para elevar o numerador necessrio elevar as receitas ou reduzir as despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI h trs estratgias possveis: Elevar as receitas Reduzir as despesas Reduzir o patrimnio lquido A opo por uma ou mais de uma das estratgias feita considerando restries ambientais ou a adequabilidade da estratgia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a reduo do patrimnio lquido por no ser conveniente, para uma empresa que quer crescer, reduzir o PL. Quando muito pode adequ-lo, isto , otimiz-lo vendendo imveis ou reas sem uso, vendendo mquinas praticamente sucateadas, etc. E que estratgias devem estar presentes na viso? E o que elas abrangem? Para responder a estas questes vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). Para cada estratgia considerada, Zaccarelli definiu: *Tipos de estratgias e estrategistas *Temas das decises; *Ao / reao *Caracterizao dos oponentes ESTRATGIA CORPORATIVA: Indispensvel a participao do dono ou seu representante *Temas das decises: Redefinio do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou sada de certos negcios *Ao / reao: -orienta outros tipos de estratgia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo negcio -retaliao contra a entrada de nova empresa no negcio *Caracterizao dos oponentes grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos
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de empresas, de associaes, de lobbies, etc ESTRATGIA DE POSIO: a estratgia de participao na cadeia de valor, para a qual indispensvel a participao da alta administrao *Temas das decises; Busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na distribuio do valor adicionado pela cadeia de valor *Ao / reao -aes e reaes geralmente no percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na diviso do valor total acrescido na cadeia de fornecimento *Caracterizao dos oponentes Os oponentes so fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que iro perder participao no valor acrescido ESTRATGIA COMPETITIVA: Indispensvel a participao de conhecedores das operaes de produo e marketing *Temas das decises; -Busca de qualquer difereniao no produto / servio que possa ser aproveitada para ter de fato a preferncia dos clientes / consumidores -Define a vantagem na competio com todas suas conseqncias *Ao / reao -as aes e reaes tm como juzes os clientes / consumidores *Caracterizao dos oponentes Os oponentes so os competidores procurando anular, suplantar, ou equilibrar as vantagens competitivas

3.2.4.1-Objetivos da Estratgia
O objetivo das estratgias da empresa - de todas as estratgias: corporativa, de posicionamento e competitiva - dar vantagem empresa, para que ela se diferencie dos concorrentes, ficando com a parte melhor e maior do mercado pelo qual compete. A estratgia de uma empresa, segundo Zaccarelli, no deve objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, eventualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes - embora erros estratgicos possam produzir insucessos.
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 uma ferramenta dentre vrias possveis cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes. A moderna estratgia muito diferente do tradicional planejamento estratgico. Hoje, no s a alta administrao quem se envolve com problemas estratgicos: empregados sem nenhuma funo de chefia freqentemente participam da discusso da forma de obter vantagens competitivas; operadores de crdito pedem s empresas a descrio de sua estratgia, compradores so treinados na interpretao da estratgia dos fornecedores para melhor negociar com eles, etc. A estratgia da empresa est relacionada basicamente, com as aes para criar um diferencial de sucesso, com relao s outras empresas concorrentes. No deve ser confundida com a poltica do negcio. Por isso a estratgia s aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu exterior.

3.2.4.2 - Conceito de Estratgia

A dificuldade de ter uma definio rpida e boa de estratgia, para Zaccarelli(1996), deve-se amplitude de seu conceito que impede a condensao em uma nica frase. Ele apresenta o conceito de estratgia como um guia para decises sobre aes interativas em problemas de passagem, isto , em problemas relacionados passagem de uma situao atual para uma outra desejvel - expressa pela viso de futuro. Assim, estratgia pode ser conceituada como a definio de caminhos para se alcanar vantagem competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Trs tipos fundamentais de estratgias podem ser consideradas: Estratgia corporativa; Estratgia de posicionamento; e Estratgia competitiva.

3.2.4.3 - Estratgia corporativa

A estratgia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condies para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se for prejudicada a estratgia corporativa, s no longo prazo haver queda da competitividade. A estratgia corporativa fica com as decises relacionadas com o longo prazo, e com as questes que so mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.
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3.2.4.4 - Estratgia de posicionamento no setor

A estratgia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciao de produto ou de mercado - e o posicionamento reconhecido pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais mercadolgicos. O posicionamento envolve apenas uma relao com os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de negcios. O consumidor no percebe o fato. A estratgia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudanas na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou clientes.

3.2.4.5 - Estratgia competitiva

A estratgia competitiva busca uma valorizao da empresa junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. Conseqentemente tal vantagem s pode ser nos campos de competio apontados por Contador (1996): custo, produto, prazo, assistncia e imagem.

3.2.5 - Funcionalidade interna

A funcionalidade interna objetiva prover a organizao de eficincia e eficcia. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdcios internos empresa. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento da organizao. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes ter custos mais baixos que os concorrentes.

3.2.6 - Gesto sistmica

A gesto sistmica requer que se olhe a empresa como um todo. Neste sentido aspectos muitas vezes no relevantes, como relacionamento com a comunidade, imagem cvica e outros so considerados.

3.3 - Resumo
A informao estratgica - num conceito mais amplo - aquela associada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro da organizao. Viso de futuro, simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora de
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forma quantitativa a viso possa ser assim definida, ela geralmente um pouco mais elaborada, isto : considera inmeros itens. Estratgias so modos possveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratgias eleitas. Trs tipos fundamentais de estratgias podem ser consideradas: a Estratgia corporativa; a Estratgia de posicionamento; e a Estratgia competitiva. A estratgia corporativa, cuida de criar condies para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo, ficando, assim com as decises relacionadas com o longo prazo, e com as questes que so mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.; a estratgia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciao de produto ou de mercado e o posicionamento reconhecido pelos concorrentes; a estratgia competitiva busca uma valorizao da empresa junto aos consumidores, geralmente num dos possveis campos de competio apontados por Contador (1996): preo, produto, prazo, assistncia e imagem.

3.4 - Veja se sabe responder.

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. Qual o conceito ampliado de informao estratgica? E o conceito reduzido? 2. O que uma viso de futuro quantitativa? Por que ela pode ser considerada um perfil organizacional antecipado? 3. Que tipos de estratgias devem ser consideradas ao se elaborar uma viso de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da estratgia? 4. O que a funcionalidade interna? 5. Qual a importncia da gesto sistmica na constituio de uma viso de futuro?

3.5 - Glossrio8
* Ao estratgica: Tipo intermedirio entre a ao interativa e a ao lgica. Conhece-se o sentido da reao do oponente mas desconhece-se a intensidade da reao. Exemplo: se uma empresa monopolista baixar os preos certo que o volume dos produtos vendidos aumentar, mas no se sabe exata mente de quanto.
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Os conceitos sobre estratgia foram extrados ou derivados de Zaccarelli (1996).

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* Concorrncia: Palavra mais usada para salientar o negativo, enquanto vantagem competitiva mais adequada para salientar aspectos positivos, tendo um oposto bem claro, a desvantagem competitiva. * Competitivo, perfil: conjunto de notas da empresa para todos os fatores de competitividade. Ele sintetiza toda a posio competitiva da empresa em um determinado momento. Existem outros dois perfis: o perfil competitivo desejvel a curto prazo e o desejvel a longo prazo. Esses dois perfis desejveis so muito importantes para a estratgia corporativa e do negcio. * Craig, James e Grant, Robert: Autores de Gerenciamento Estratgico (1999). * Decises estratgicas: Decises que antecedem aes interativas cujo resultado incerto, dependendo da reao ou ao simultnea dos concorrentes. As decises estratgicas guiam aes interativas. Fundamentam-se num tipo prprio de racionalidade que no lgica pura. A existncia de risco fundamental para a deciso ser qualificada de estratgica. Se o risco for nulo a deciso passa a ser lgica. A deciso estratgica existe, porque no momento de decidir no se trem todas as informaes, prognsticos e conhecimentos para fazer decises lgicas. * Diferencial mercadolgico: diferena que implica em conseguir um perfil competitivo vantajoso naquele segmento escolhido, e deixa num segundo plano a possibilidade de competir nos demais segmentos de mercado; Atributo que distingue a empresa em relao aos concorrentes mas seu intuito final facilitar a vantagem competiva. * Estratgia (strategy) (PNQ: 2001): O caminho escolhido para se alcanar os objetivos da organizao, ou seja, os conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura, ou deles se aproximar. o produto do processo de planejamento estratgico. um conjunto de decises que orientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao. As estratgias podem ser construdas ou conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, reduo de custos, aquisies, fuses e novas alianas ou parcerias. As estratgias podem ser dirigidas a tornar a organizao um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de servios exclusivos e individualizados. As estratgias podem depender ou exigir que a organizao desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como; agilidade de resposta, individualizao, compreenso do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovao rpida, gesto tecnolgica, alavancagem de ativos e gesto da informao.
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* Estratgia de negcio: Cuida de criar condies para viabilizar vantagens competitivas a curto prazo. O que no era estratgia corporativa passou a ser chamado de estratgia de negcio (business strategy) e era vista como a estratgia das pessoas que cuidavam apenas de uma UEN (unidade estratgica de negcio). A estratgia de negcio fica preferencialmente com as decises relacionadas com o curto prazo e com aquelas que necessitam de informaes frescas do ambiente externo da empresa. * Estratgia, Nveis de: O primeiro nvel de estratgia que se diferenciou foi a chamada estratgia corporativa (corporate stategy). O planejamento estratgico cedeu lugar moderna estratgia que enfatiza agora as vantagens competitivas. Foi reconhecida ento como indispensvel a chamada estratgia operacional que est centrada nas operaes de compra, produo, distribuio e vendas, para conseguir vantagem competitiva e um conveniente perfil competitivo. S por volta de 1990 que ficou reconhecida a existncia de trs nveis de estratgia nas empresas, embora h muito tempo existissem livros sobre as outras estratgias no do presidente como, por exemplo, os livros sobre estratgia de Marketing. Hoje estratgia de marketing colocada como parte da estratgia de nvel operacional. * Estratgia operacional: Cuida diretamente das aes para conseguir ou melhorar as vantagens competitivas viveis ou j existentes, agora. Se for prejudicada a estratgia operacional, os resultados econmicos da empresa mostraro queda imediata. A chamada estratgia operacional est centrada nas operaes de compra, produo, distribuio e vendas, para conseguir vantagem competitiva e um conveniente perfil competitivo. A estratgia operacional apenas a mais urgente, pois se no houver sucesso todos os dias, tambm no haver a longo prazo. * Estratgicos, Objetivos (strategic objectives): (PNQ:2001) Referem-se s principais oportunidades de mudana e/ ou aos desafios fundamentais que uma organizao se defronta. Os objetivos estratgicos so geralmente focados no ambiente externo, relacionados aos clientes mais significativos, aos mercados, aos produtos ou oportunidades e desafios tecnolgicos. De maneira geral, eles so o que uma organizao deve mudar ou melhorar para se tornar ou permanecer competitiva. Os objetivos estratgicos estabelecem as direes de longo prazo da organizao e orientam as alocaes e redistribuies de recursos. * ISO: Conjunto de normas da International Organization for Standardization A ISO srie 9000 (No Brasil NBR 19000) uma srie de normas para garantia da qualidade. * Levitt, Theodor: Em 1960 escreveu o clebre artigo Miopia em Marketing, como um chamado aos homens da rea,
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prticos e tericos, a verem marketing com total amplitude. Assim surgiu a estratgia de marketing. Note-se que este artigo de Levitt anterior ao de Ansoff de 1965 considerado pioneiro da estratgia nas empresas. * Ohmae, Kenichi: Autor de O estrategista em ao (The mind of the strategist) lanado nos estados Unidos em 1982. * Porter, M. Editou, em 1980, o primeiro livro notvel com desenvolvimento de conceitos prprios de estratgia. (Estratgia Competitiva, editora Campus). Em 1990 editou Vantagem Competitiva das Naes (editora Campus), que ampliou os conceitos de estratgia para problemas macro-econmicos. considerado um dos pensadores da rea de administrao de maior influncia nos ltimos anos. * Vantagem competitiva: A vantagem competitiva um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes. Uma vantagem competitiva firme e duradoura suficiente para garantir o sucesso da empresa. Uma desvantagem competitiva tambm suficiente para o fracasso. As vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento estratgico.Pensar em termos de vantagem [competitiva] demonstrou ser mais potente do que pensar em termos de custo/benefcio. * Viso (vision) (PNQ: 2001) Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso tem a inteno de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao. (Mesma verso da NBR ISO 14004) * Viso: 1. perfil organizacional projetado para o futuro (geralmente 5 ou mais anos) que a empresa deseja ter . * Zaccarelli, Srgio B.: Autor de Estratgia da produo (1990), Estratgia Moderna nas Empresas (1996) e Estratgia e sucesso nas empresas (2000)

3.6 - (ANEXO) Perfil de uma empresa

O Perfil da Empresa - uma espcie de fotografia 3 x 4 mostrando as suas principais caractersticas. O papel do perfil da empresa revelar aquilo que pertinente e importante para a empresa. Deve ser sucinto e objetivo. Um roteiro tpico para a sua elaborao dado abaixo: 1. DESCRIO BSICA Natureza do negcio: produtos e servios. Porte das instalaes. Principais mercados (local, regional, nacional ou internacional).
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 Principais clientes e requisitos especiais. Quadro de pessoal (quantidade, nvel etc.). Principais equipamentos, instalaes e tecnologias utilizados. Principais processos. 2. REQUISITOS DOS CLIENTES Principais requisitos dos clientes (prazos, segurana, baixa toxidade, por exemplo). 3. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES Tipos e quantidade. Principais fornecedores de bens e servios e sua importncia. 4. ASPECTOS COMPETITIVOS Situao no ramo perante a concorrncia (porte relativo, ritmo de crescimento). Quantidade e tipos de concorrentes. Fatores crticos de sucesso como produtividade, reduo de custo e inovao. Mudanas que esto ocorrendo no ramo e que afetam o mercado. 5. OUTROS ASPECTOS IMPORTANTES Principais desafios como introduo de novas tecnologias, novos mercados, novas alianas surgindo no mercado etc. Requisitos legais e regulamentares que sua empresa est sujeita (sade ocupacional, segurana, proteo ambiental, etc.). Mudanas na estratgia. Aspectos especficos da empresa. 6. HISTRICO DA QUALIDADE NA EMPRESA Seqncia cronolgica dos eventos mais significativos do desenvolvimento da Qualidade na organizao, isto , a sua jornada em busca da excelncia em relao aos clientes, ao desenvolvimento operacional e financeiro.

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captulo 4
O sistema de informaes como fonte de vantagem competitiva Por: Umberto Nanini 4.1 - Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) apontar os tipos de sistemas de informaes gerenciais mais comuns e as caractersticas principais de cada um deles (SIG, SRG, SAD, SAE,); b) - dissertar sobre a evoluo dos sistemas integrados de gesto; c) - indicar as caractersticas dos softwares de gesto empresarial (ERP) e a sua importncia para as organizaes; d) - enunciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagem competitiva para a organizao; e) - dissertar sobre as fases de desenvolvimento e implantao de um sistema de informao.

4.2 - Sistema de informaes como fonte de VC

Sumrio: 4.2.1 - Informaes gerenciais e operacionais 4.2.2 - Tipos de sistemas de informaes gerenciais 4.2.3 - A evoluo dos sistemas integrados de gesto 4.2.4 - Caractersticas de um SIG 4.2.5 - Importncia do ERP para as organizaes? 4.2.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.2.7 - Desenvolvimento e implantao de sistema de informao. *Ferramentas CASE 4.3 - Resumo. 4.4 - Veja se sabe responder. 4.5 - Glossrio

4.2.1 - Informaes gerenciais e operacionais

No captulo precedente foi dado destaque necessidade do sistema de informaes estar associado e derivar da viso de futuro da organizao, viso construda com estratgias (corporativa, de posicionamento e competitiva), com elementos da funcionalidade in61

terna e elementos da gesto sistmica. Desta forma a viso de futuro tem uma caracterstica essencialmente quantitativa assemelhandose a um perfil organizacional complexo desejvel no futuro para a organizao. O sistema de informaes deve estar, assim, intimamente articulado com os objetivos futuros da organizao. Mas quando se fala em sistema de informaes estratgicas destaca-se o sistema de informaes gerenciais - contrapondo-se ao sistema de informaes operacionais. Dentro de uma organizao gerentes diferentes tm tipos diversos de necessidades de informaes, e uma perspectiva de informao como um sistema dinmico permite esses vrios tipos de informao. O nvel mais alto da administrao, que responsvel pela formulao e implementao da viso de longo alcance, tem necessidade de informaes de natureza ampla e de cunho essencialmente estratgico. Este nvel de informao no apropriado para o nvel operacional. Um operador geralmente requer informaes detalhadas sobre as operaes do dia-a-dia e no a informao ampla e estratgica. Cada nvel gerencial, cada funo, requer um tipo especfico de informao e a norma da eficincia exige que a informao fornecida deva ser igual requerida pelo solicitante. Um sistema de informaes deve prover tanto a informao de cunho estratgico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informaes para todos os nveis organizacionais so denominados sistemas de informaes gerenciais (SIG).

4.2.2 - Tipos de Sistemas de informaes gerenciais

O sistema de informaes gerenciais prov a integrao de todas as funes, procedimentos, dados e equipamentos da corporao em um sistema abrangente de forma a produzir as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organizao. Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente, j que fornece informaes de dentro da organizao (por exemplo, totais semanais de produo) ou de fora (mudanas no ndice de Preos ao Consumidor). Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informaes gerenciais e os critrios de seleo que operam em seu projeto, necessrio delinear as caractersticas da informao em si.
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Vimos que um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) abrangente e produz todas as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organizao. Para ser uma ferramenta til, a informao deve ser completa, precisa e apropriada para a tarefa e a pessoa destinada, e deve ser entregue com pontualidade. A informao fornecida deve se equiparar necessria para a tomada de deciso. A) - Subsistemas do SIG sabido que os gerentes precisam tomar decises rotineiras e no-rotineiras. Cada uma dessas decises requer formas diferentes de informao, e sistemas de informao diferentes so criados para auxiliar a administrao em suas tomadas de deciso. O sistema de processamento de dados a parte mais bsica do SIG, o agrupamento e a organizao de dados sobre transaes bsicas de negcios; esse componente do SIG no envolve a tomada de deciso. Para decises rotineiras que se repetem dentro da organizao, um Sistema de Relatrios Gerenciais (SRG) criado. Para decises no-rotineiras, um sistema de apoio a decises (SAD) utilizado. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. B) - Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional Denomina-se transao a qualquer evento que ocorre dentro da organizao de negcios ou entre a organizao e o ambiente externo. Essas transaes normais, por exemplo, incluem o pedido regular de matria-prima, cobrana de clientes e depsitos bancrios. Os dados sobre estas transaes no esto diretamente envolvidos no processo de tomada de deciso, mas so necessrios para a administrao. Precisam ser compilados e classificados, s vezes requerem clculos e, finalmente, precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade mxima para a administrao. Estes sistemas so necessrios em todos os nveis de uma organizao, e embora a natureza exata do sistema empregado seja diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as situaes: preciso haver um grande volume de transaes para justificar sua criao; As transaes precisam ser repetitivas - isto , essencialmen63

te a mesma coisa todas as vezes, com nenhuma ou poucas excees; A maneira pela qual a informao reunida, processada e apresentada deve ser bem entendida. O sistema de processamento de dados caracterizado pela extrema rotina. J que as etapas de reunir e processar dados so bem conhecidas, freqentemente so chamadas de procedimentos padres de operao. O computador se adapta de forma ideal ao sistema, j que capaz do grau necessrio de preciso, pode trabalhar com um volume muito grande de transaes e no se cansa com a tarefa repetitiva. Tais rotinas tambm so chamadas de ST Sistemas Transacionais e podem incluir transaes tanto Batch quanto OnLine. C) - SRG : Sistemas de Relatrios Gerenciais A maioria das decises de negcios de natureza rotineira. Elas se distinguem no apenas porque se repetem com regularidade mas tambm porque os parmetros para as tomadas de deciso so bem entendidos. Por serem bem entendidas, essas decises freqentemente so chamadas de decises estruturadas, e a informao necessria para tomar essas decises tambm dominada informao estruturada. Essa informao se encaixa em um formato predeterminado que usado no processo normal de relatrios. A parte especfica desse SIG organizacional que gera essa informao chamada de Sistema de Relatrios Gerenciais SRG. Ele faz uso da informao processada pelo computador para gerar relatrios padronizados que so utilizados por gerentes para tomarem decises rotineiras e repetitivas. O projeto e a execuo de um SRG bem-sucedido um processo de desenvolvimento lento que focaliza as informaes em um formato til para auxiliar gerentes nas tomadas de deciso, e est sempre sujeito a avaliao e melhoria. Sem dvida, enquanto as necessidades de informao mudam em resposta aos desafios das tomadas de deciso gerencial em ambientes de negcios que freqentemente esto passando por mudanas rpidas, o SRG tambm precisa mudar. Gerentes que no avaliam seus sistemas de informao periodicamente pem em risco no apenas o sistema mas a empresa como um todo. O ritmo rpido dos negcios contemporneos exige uma ateno constante. Ficar para trs brincar com o fracasso, e tomar
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decises crticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho em um mercado que considera totalmente imperdovel esse tipo de desempenho. D) - SAD : Sistema de Apoio a Decises O segundo tipo de decises tomadas pela administrao aquele que no repetitivo nem rotineiro. Podem at ser decises que sero tomadas uma nica vez e so caracterizadas por sua singularidade. Como vimos anteriormente, esses problemas e suas decises so conhecidos como no estruturados, e suas necessidades com relao informao no so bem conhecidas. J que os tipos e a quantidade de informao necessria para tomar uma deciso gerencial em uma situao no-estruturada no so prontamente aparentes, difcil projetar um sistema para fornecer a informao, mas no impossvel. A chave para se projetar um SAD bem-sucedido a flexibilidade. Um exemplo de deciso no-estruturada o ato de contratar um gerente novo. Em grande parte, cada deciso de recrutamento singular, e informaes diferentes so consideradas importantes em cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a informao necessria para cada caso, e quando informaes adicionais so necessrias para a deciso de contratar, tambm podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de informao no so conhecidos antes do evento. Devido falta da predeterminao do tipo e da quantidade de informao necessria no processo de tomada de deciso gerencial, esse SAD requer gerentes flexveis e que se sintam vontade em um ambiente incerto. E) - Sistema de Apoio ao Executivo Na prtica, encontramos trs tipos de usos de sistemas computacionais nos nveis da alta administrao: *Aperfeioamento dos Sistemas de Escritrios Aplicaes voltadas para a eficincia, geralmente relacionadas com automao de escritrio, sendo a mais significativa delas a de Correio Eletrnico. *Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de Controle A maior categoria de SAEs Sistemas de Apoio ao Executivo com sucesso a projetada para aperfeioar os processos de planejamento e controle. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informaes ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou
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num formato mais til, revolucionando o fluxo de informaes. *Enriquecimento dos Modelos Mentais Os executivos tm necessidade de assegurar-se de que sua concepo do ambiente dos negcios est prxima da realidade. Para planejamento e controle, os executivos usam modelos implcitos e intuitivos. So representaes mentais da realidade, abstraes dos contextos complexos das decises, que os executivos utilizam para simplificar seu processo de deciso, identificando as variveis importantes, gerando e avaliando as alternativas. O objetivo desses modelos a simplificao do processo de deciso com base no conhecimento e na experincia acumulada. O termo SAE corresponde ao termo em ingls ESS Executive Support System que, mais recentemente, tem sido chamado de EIS Executive Information System (SIE Sistema de Informao para Executivos). Os SAEs mais conhecidos esto baseados em idias simples e diretas: altos executivos precisam de informao que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organizao e ao desempenho de indivduos crticos para esse sucesso. Informao um poderoso motivador quando est sendo visivelmente utilizado pela alta administrao. A maioria j entende que informao um recurso corporativo. Pode ser o catalisador para aumento da produtividade, precisa ser sob medida para as necessidades e estilo. Em tal contexto tais sistemas tambm ser chamados de SE Sistema Especialistas.

4.2.3 - A evoluo dos Sistemas Integrados de Gesto

A recente histria dos sistemas integrados de gesto corporativa (SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reunies e de sono. Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas e jornais de negcios lhe dedicam capas e matrias especiais. Usurios declaram suas virtudes e mostram os milhes economizados com sua implementao. Eles parecem ter conquistado coraes e mentes e se tomado idia fixa para gerentes e empresrios. A descentralizao na rea da tecnologia da informao comeou a acontecer no final da dcada de 70. A vanguarda tecnolgica nesta poca incluiu minicomputadores com pacotes de aplicaes
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dedicados a mecanizar funes empresariais especializados. Experincias bem sucedidas com informtica entre os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas suas operaes empresariais, ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. Tecnologias emergentes como automatizao de escritrio, robtica e CAD/CAM tambm contriburam no processo. A computao pessoal e caseira apressaram a tendncia; assim como a espera por telefones inteligentes. Como os minis e micros saturaram as companhias, e como responsabilidades de sistemas aparecem agora nas funes de trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional continua acontecendo variando muito de uma parte da organizao para outra e o uso de fases de crescimento da tecnologia da informao reaparece como uma base proativa de planejamento. Ajustes foram necessrios em ambas as metodologias para refletir as mudanas da tecnologia e dos caminhos de desdobramento e administrao. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva de aprendizagem deu lugar viso original. O planejamento de sistemas empresariais tambm mudou substancialmente, e o planejamento de dados foi substitudo pela noo mais larga de administrao de recurso de informao. A administrao de recurso de informao foca informaes no processo de planejamento e da administrao de mudana organizacional. Combinando a orientao de dados com a perspectiva de administrao dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento, definidos por Sullivan (1985). No obstante, como a informtica cresce no s em tamanho e importncia mas tambm incrementa a descentralizao, nenhuma destas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfatria, at mesmo com atualizaes. Hoje, uma pergunta caracterstica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de informao Onde est aquilo que eu necessito?. Em um mundo de mltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio deciso se tornou uma tarefa complexa de ir buscar, revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informao de muitas fontes para numerosos destinos. No final de 1997, o mercado dos sistemas integrados estava estimado em 10 bilhes de dlares. Estimava-se ainda negcios de 20 bilhes de dlares em consultoria e fornecimento de softwares complementares, e at 10 bilhes em negcios com equipamentos e acessrios (Business Week, 1998). Os sistemas integrados compem um fenmeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptaes, a qualquer empresa. 0 ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solues
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desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados so (teoricamente) capazes de integrar toda a gesto da empresa, agilizando o processo de tomada de deciso. Permitem tambm que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas so enormes e os investimentos envolvidos gigantescos. O oramento de algumas empresas brasileiras para a implantao chega a duas dezenas de milhes de dlares e algumas transnacionais j divulgaram investimentos na casa de centenas de milhes de dlares. 0 problema que as decises sobre a implementao de tais sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urgncia, alimentada pelas mquinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas agendas polticas dos executivos. A implementao destes sistemas tem caracter estratgico e provoca impactos sobre o modelo de gesto, a arquitetura organizacional e os processos de negcios. Porm, muitas empresas ainda no perceberam a amplitude e a profundidade das questes envolvidas na escolha e implantao de um sistema integrado. Muito do que declarado e escrito no passa, na melhor das hipteses, de wishfull thinking. Porm, muitos consultores e professores de administrao j procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora, formada em tomo do assunto. Alguns j fazem prognsticos sombrios sobre o futuro destes sistemas. Exageros a parte, a questo que o assunto est na agenda do dia e os investimentos envolvidos so astronmicos. Infelizmente, muitas empresas tem tomado decises precipitadas sobre a implantao de tais sistemas. As opes acabam limitando-se aos lderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e s grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price Waterhouse Coopers e outras similares). Muitas empresas esto colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a estratgia e a viso de futuro da empresa e identificar as necessidades de informao. Mas as dificuldades no terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa mais complexa a prpria implantao, um amplo processo de transformao organizacional, com impactos sobre o modelo de gesto, a estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. A implantao de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informao, analistas de negcios e consultores com capacitao em redesenho de processos. Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma comemorar, e com boas razes. Porm, ter valido a pena? Talvez. McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da
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informao um fator de competitividade. De fato, empresas como American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informao. Mas nem todos os exemplos so claros e parece difcil esclarecer a relao entre tecnologia de informao, competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois especialistas, investimentos macios em tecnologia da informao no tem tido como contrapartida a realizao de seu potencial transformador e a gerao de lucros adicionais. Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade que muito pouco se sabe sobre a correlao entre tecnologia de informao, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da questo parece estar uma crena quase irracional que a tecnologia, em geral, e a tecnologia de informao, em especial, provm solues para todos os males. A idia que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados sedutora. Contador (1996:101) afirma que a informtica competitiva aquela que se inspira na tecnologia e transpira negcios. Todos os recursos da tecnologia esto afeitos aos negcios da empresa. A empresa ou negcio que deseja possuir uma informtica competitiva, tem um plano estratgico vinculado ao planejamento estratgico de informao. Nenhuma ao de negcio est isolada do suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer.

4.2.4 - Caractersticas de um SIG

Um software de gesto empresarial mais conhecido pela si-gla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), deve ser uma fonte de informao segura e eficiente para gesto de seus negcios, atendendo aos requisitos de agilidade e segurana do processamento da comunicao corporativa, que esto sendo exigidos pela competitividade econmica atual. Ao contrrio do que muita vezes difundido no mercado, a soluo de um ERP no uma exclusividade das grandes corporaes. Ela acessvel tambm as empresas de mdio e pequeno portes. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indicado s suas necessidades e ao seu ramo de atividades e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma implantao sem traumas e a manuteno contnua do siste-ma. - O que o software de gesto empresarial? Um ERP uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de
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computador (software) composto de vrios mdulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informaes decorrentes. Tais mdulos so divididos em subsistemas que exe-cutam uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Cada subsistema composto de um ou mais progra-mas de computador escritos numa linguagem prpria de computa-dor. Os programas interagem com os usurios do sistema receben-do, processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa. Os princpios bsicos de funcionamento de um software de gesto empresarial so a integrao e parametrizao. Ambos apli-cam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software, a sua abrangncia. Integrao a capacidade de software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrncias. Suas vantagens: reduo de trabalho, velocidade e segurana, entre outras. Conforme Contador (1997:104):
Pouco efeito se obtm na implantao de novos sistema se no forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o ini-cio, as necessidades de integrao. Numa empresa em que as informaes e siste-mas referentes a atividades cotidianas e rotineiras no estejam interligados aos sistemas de gesto, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias no trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que no est sendo utilizada a maior contribuio da TI.

Como as decorrncias de um mesmo fato novo sero dife-rentes para cada empresa deve-se poder informar ao software como so as suas polticas, normas, processos etc. Fazer isso fazer parametrizao. Suas vantagens: adequar o software s necessidades atuais da empresa e permitir a sua evoluo futura. A abrangncia do software o universo de funcionalidades que ele pode tratar. Exemplos: controle de rebanhos, gesto hospi-talar, escala de professores, fabricao de autopeas etc. Sua im-portncia: pesquisar detalhadamente se a abrangncia atende a todos os processos da empresa. Isso vital para fazer a compra certa. A ferramenta software de gesto empresarial estimula a qualidade da alimentao dos fatos novos. Consequentemente eli-mina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, atravs da automao de processos. Portanto, o software de gesto vem atender a uma condio bsica da administrao da empresa moderna: integrao total entre as reas, com a eliminao de papis, decises imediatistas e acrscimo de planejamento, agilidade, controle e segurana de pro-cessos.
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Com o ERP, as mdias empresas podem automatizar, por exemplo, os seguintes procedimentos: 1. A transmisso de dados por parte da produo e do financeiro para a equipe de vendas, antes que esta preencha um pedido de um cliente, quando dever estabelecer prazo e local de entrega de produtos e demais condies comerciais. 2. Ressuprimento de materiais (produtos, matrias-primas ou ma-teriais auxiliares) a partir de planos de venda e de produo ou de polticas de estoques reguladores. 3. Informaes sobre as projees das gerncia comercial e finan-ceira para a rea industrial, para que esta tenha condies de planejar as suas metas. Enfim, o software de gesto automatiza as operaes dirias de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados, oferecendo base atualizada e confivel para a tomada de deciso nos nveis operacionais e estratgicos: Controle de capital de giro, produo, estoques, qualidade, quadro de funcionrios e terceirizao de servios; Simulaes de custos e margens de lucros; Definio e acompanhamento de tabelas de preos; Emisso de notas fiscais; cumprimento de obrigaes trabalhistas tributrias; Desempenho de vendas; Controle de prazos de entrega de produtos e servios de fornecedores; Anlise de clientes; Controle de custos x faturamento, entre outras. Portanto, hoje o sistema de ERP para o empresrio ou executivo o que o Word e o Excel so h alguns anos para a secre-tria e para a rea de contabilidade, respectivamente. Ou seja, re-curso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes.

4.2.5 - Importncia do ERP para as organizaes

Porter (1990:60) afirma que a informao desempenha grande papel no processo de inovao-informao que no buscada pelos competidores ou no est ao seu alcance, informao disposio de outros que interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos.
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Tambm Nolan & Croson (1996:227) concordam que a tecnologia da informao possibilitou, tanto de forma direta quanto de forma indireta, a transformao das empresas. De incio, seu papel no era bvio, mas foi descoberto, aperfeioado e estudado ao longo de trs dcadas. Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informaes compatveis com a crescente complexidade do ambiente de negcios como a principal razo para a implantao de SIG. Metodologias facilitam a anlise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e fornecedores de ERP esto investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gesto empresarial, uma das grandes preocupaes dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisio de produto. Essa mtrica tem entrado nos custos de pr-venda das empresas fornecedoras, como forma de diminuir o tempo de avaliao do produto e incentivar a compra. A Datasul, por exemplo, criou o Canal ROI para atender futuros clientes, e a SAP est desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. J a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP.

4.2.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva

O sistema de ERP pode ser visto como um reforo para a concentrao de esforos nas armas adequadas aos campos da competio. Por hiptese, permite a elevao do grau de excelncia das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. As empresas cujas armas da competio so alinhadas aos campos da competio declarados adquirem vantagens competitivas tambm em outros campos (Meireles, 2000:227). Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supem-se que a mdia do grau de excelncia das armas da competio influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que no o possuem. Tambm, acredita-se que a mdia do grau de competitividade avaliado pela variao positiva do indicador financeiro, receita liquida, seja significativamente maior nas empresas que possuem tal sistema do que nas empresas que no o possuem. Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excelncia de um conjunto de armas da competio que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva.
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Figura 4.1: Armas da competio que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP. Com isto a empresa obtm maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas.

4.2.7 - Desenvolvimento e implantao de sistema de informao

As organizaes, ao desenvolverem seus sistemas de informao geralmente cumprem um conjunto de fases. As principais fases para desenvolvimento e implantao de um Sistema de Informao numa organizao: 1. 2. O 3. ANLISE DA REA DE NEGCIO
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE INFORMA-

4. 5. 6. 7.

PROJETO DO SISTEMA CONSTRUO DO SISTEMA IMPLANTAO DO SISTEMA MANUTENO DO SISTEMA

Fase 1: Planejamento estratgico da empresa A alta administrao deve ter j definidas a misso da empresa (seu propsito mais amplo) e a viso de longo prazo, com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos1. Esses projetos so desdobrados para as reas funcionais da empresa - em subprojetos, planos de ao at ao nvel de aes operacionais. Um maior detalhamento, define as metas de cada rea funcional, ou seja, resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional. Fase 2: Planejamento estratgico da informao Os analistas de sistemas baseiam-se na viso e no desdobramento desta e estabelecem, em comum acordo com a alta administrao, as diretrizes para o uso estratgico da informao e da tecnologia. Isto : definem-se os indicadores e relatrios que o sistema de informaes deve gerar, bem como a tecnologia de informao necessria ao armazenamento, processamento e comunicao das informaes. De uma forma geral o Planejamento Estratgico da Informao2 deve definir, partindo da viso e do seu desdobramento: 1. Quais os indicadores internos e externos devem ser considerados ; 2. Que informaes so relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores; 3. Como a informao ser estruturada: como ser recolhida, em que meios e em que formatos corretos. . 4. Como ser feito o processamento da informao, isto : quais os mtodos e os instrumentos apropriados; 5. Como a informao ser armazenada e acessada pelos usurios;
1 2

Ver Volume 2 da Srie Sistemas de Informao Ver Captulo 2, item 2.3 A informao estratgica como processo

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6. Como a informao poder ser aplicada em aes e tomada de decises So tambm definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas. Fase 3: Anlise da rea de negcios Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necessrios para operar uma rea especfica de negcios; definem como esses processos se interrelacionam e que dados so necessrios. desenvolvido separadamente em cada rea. Nesta atividade definese o que e o que faz o sistema. A prototipao pode ser utilizada. Trata-se da criao de um modelo do sistema que ser implementado. Serve para que os usurios avaliem as decises j tomadas e contribuam para seu detalhamento. Fase 4: Projeto do sistema Os analistas de sistemas definem uma soluo conceitual para o sistema a ser implementado, ou seja, como ser o sistema em termos de arquitetura, dados e procedimentos. A soluo final fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem dos dados, que a base para toda a estruturao dos servios do sistema. Fase 5: Construo do sistema Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado em operao. Fase 6: Implantao do sistema feita a reunio dos diversos componentes do sistema (Equipamentos, Software, Pessoas) de maneira gradual e sistemtica, estabelecendo passos seguros para a sua integral operao no ambiente do usurio. A implantao final fruto de um planejamento realizado antecipadamente, no incio das atividades de desenvolvimento do SI.
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A implantao do sistema exige o treinamento dos usurios, especialmente na forma como estes acessam, alteram e introduzem dados e informaes. Fase 7: Manuteno do sistema Uma vez implantado o sistema, este requer uma contnua manuteno. A manuteno rene todas as atividades relacionadas a mudanas no SI. As principais causas de mudanas so: Correo de erros; Adaptao ( a novos ambientes operacionais ou devidas a mudanas em legislao, em critrios corporativos ou ainda na estrutura organizacional); Aperfeioamento do sistema (incluso de novas funes, mudana de interfaces, etc.); e Bugs. INTEGRAO - a palavra chave. Pouco efeito se obtm na implantao de novos sistema se no forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o incio, as necessidades de integrao. Numa empresa em que as informaes e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras no estejam interligados aos sistemas de gesto, pr exemplo, ou em que as diversas tecnologias no trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que no est sendo utilizada a maior contribuio da TI. FERRAMENTAS CASE A automao do processo de desenvolvimento de SI uma necessidade. Existem vrias ferramentas automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execuo das atividades de diversas fases. So as ferramentas CASE. As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem desenvolver as atividades de anlise e projeto com auxlio computadorizado, com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informaes que se desdobra durante todo o projeto. Clive Finkelstein define essas ferramentas da seguinte forma:
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CASE um termo genrico que se refere automao do desenvolvimento de software. Segue todos os estgios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. baseado numa metodologia rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplicao dessa metodologia pelos desenvolvedores e usurios. Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os geradores automticos e as linguagens de 4 gerao. Os geradores automticos de cdigo permitem reduzir o trabalho da fase de construo do sistema, pois geram o cdigo dos programas a partir das definies da anlise e projeto. As linguagens de 4 gerao permitem reduzir a carga de programao tradicional pois boa parte do cdigo gerada a partir de definies de alto nvel.

4.3 - Resumo
Um sistema de informaes deve prover tanto a informao de cunho estratgico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informaes para todos os nveis organizacionais so denominados sistemas de informaes gerenciais (SIG). O sistema de processamento de dados a parte mais bsica do SIG, o agrupamento e a organizao de dados sobre transaes bsicas de negcios; esse componente do SIG no envolve a tomada de deciso. Para decises rotineiras que se repetem dentro da organizao, um Sistema de Relatrios Gerenciais (SRG) criado. Para decises no-rotineiras, um sistema de apoio a decises (SAD) utilizado. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. Os sistemas integrados compem um fenmeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptaes, a qualquer empresa. 0 ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solues desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados so (teoricamente) capazes de integrar toda a gesto da empresa, agilizando o processo de tomada de deciso. Um software de gesto empresarial mais conhecido pela si-gla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), uma ferra-menta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto de vrios mdulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informaes decorrentes.
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O sistema de ERP pode ser visto como um reforo para a concentrao de esforos nas armas adequadas aos campos da competio. Por hiptese, permite a elevao do grau de excelncia das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. Partindo do planejamento estratgico da empresa (especialmente da viso de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratgico de informao, enfocando a anlise das reas de negcios inicialmente e integrando todas elas, depois. Os analistas de sistemas comeam a elaborar o projeto do sistema e partem, a seguir, para a construo do sistema fazendo uso de ferramentas CASE. Depois o sistema implantado, passando a servir aos usurios. O sistema, entretanto, requer uma contnua manuteno.

4.4 - Veja se sabe responder.

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s questes abaixo. Parte 1: 1. Qual a diferena qualitativa existente entre as informaes requeridas pela alta administrao e os operadores? 2. O sistema de informaes gerenciais possui alguns subsistemas: quais so eles? 3. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relatrios Gerenciais? 4. Qual a funo principal de SAD - Sistema de Apoio a Decises? Quem faz uso dele? Como? 5. Qual a funo de um Sistema de Apoio ao Executivo? Parte 2: 6. Aponte alguns fornecedrores de sistemas integrados de gesto (Se necessrio busque informaes em revistas de informtica ou semelhantes). 7. Quais as principais caractersticas de um software de gesto empresarial (ERP)? 8. O que um mdulo, quando se fala em ERP? 9. Porque a integrao um aspecto importante quendo se fala de ERP? 10. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de uma organizao?

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Parte 3: Considere nas questes abaixo a figura 4.1. 11. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia das clulas de manufatura numa organizao? 12. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia do fornecimento no prazo? 13. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia do desenvolvimento de fornecedores? 14. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia na pesquisa concorrencial, quanto a preo, qualidade e prazo? 15. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia do telemarketing? Parte 4: 16. Quais so as principais fases para o desenvolvimento e implantao de um sistema de informao? 17. Quem faz o planejamento estratgico da informao? De onde deriva tal planejamento? 18. Qual o contedo mnimo de um plano estratgico de informao? 19. O que deve ser considerado na implantao do sistema, no que se refere aos usurios? Por que necessrio fazer a manuteno contnuo de sistemas de informao? 20. O que so ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo?

4.5 - Glossrio
Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ, 2001 * Batch, processamento em: batch processing Processamento em lote. Conjunto de dados processados de uma s vez. * CAD: (computer aided design - projeto auxiliado por computador): software que permite dar suporte funo de projeto; permite o arquivo de desenhos, independentemente da sua complexidade, sua recuperao e introduo de modificaes. Desenhos feitos em CAD geralmente alimentam computadores que controlam mquinas CNC e DNC. Ver CNC e DNC. * CAM: (computer aided manufacturing - manufatura auxiliada por computador): sistema de produo por meio de mquinas (operatrizes NC, CNC, DNC) executem suas operaes seguindo instrues de um computador. * CNC: computer numerically controled: Mquinas que
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operam seguindo instrues armazenadas em chips ou outro meio eletrnico. Estas mquinas podem ser programadas e reprogramadas de acordo com as necessidades do momento, j que cada uma dispe de um processador. * DNC: direct numerically controled: Mquinas controladas por um computador central e no individual. Ver CAD. * ERP (Enterprise Resource Planning): Software ou sistema de Planejamento dos Recursos Empresariais; sistema de informao integrado que permite a informatizao de todos ou departamentos da empresa. * Ferramentas analticas: Recursos estatsticos para trabalhar, especialmente, dados amostrais, com o objetvo de verificar se as amostras provm de populaes distintas. Os instrumentos analticos mais comuns so: t de Student, c2 (Qui-quadrado), ANOVA e r de Pearson. * Linguagem de Quarta gerao ou programa de altssimo nvel: linguagem orientada para problemas, que requer pouco conhecimento do usurio, para ser operada.. Tipos principais: planilhas eletrnicas, processadores de texto, gerenciadores de bancos de dados, processadores de grficos e gerenciadores de comunicao. * Pacote de sistema ou software: Sistema de informao elaborado por uma software-house, para ser utilizado por diversas empresas ou usurios. Pode possuir certa flexibilidade para que seja adaptado a determinados processos de cada empresa, porm no pode ser alterado em seu conceito ou ser adaptado a processos especficos de cada empresa. * Parametrizao: adequao do sistema s caractersticas predominantes na empresa; customizao do sistema. * Processamento on-line: interactive processing. Processamento em linha; processamento dos dados no momento em que o operador introduz a varivel e pressiona <ENTER>. * Prototipao: conjunto de tcnicas e ferramentas de software para o desenvolvimento de modelos de sistemas com o principal objetivo de antecipar ao usurio final uma verso (modelo) do sistema, para que ele possa avaliar sua funcionalidade, identificar erros e omisses, mediante sua utilizao. (Melendez Filho, 1990:1) * Sistemas transacionais: conjunto de processos do sistema de informao que cuidam do registro e recuperao da informao * SGB (Sistemas de Informaes Gerenciais Bsicas) conjunto de processos do sistema de informaes destinados a produzir relatrios gerenciais, estruturados, como resumos de vendas, cobrana, posio de caixa, etc.
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* SSD (Sistemas de Suporte a Decises) conjunto de processos do sistema de informaes que prov subsdios para a tomada de decises, incluindo, geralmente, sistema de anlise e projeo, ferramentas analticas*, estatsticas e simulaes. * SSE (Sistema de Suporte a Executivos) conjunto de processos do sistema de informao que possibilitam o acesso s bases de informao, de forma livre e flexvel, com ferramentas de pesquisa, de forma a produzir relatrios especficos. * Tecnologia da informao (TI): conjunto de sistemas (software) e equipamentos de computadores (hardware), incluindo a rede de comunicao interna e externa empresa (utilizando ou no transmisso de dados por cabeamento, rede telefnica, microondas, satlite, cabo submarino etc.). Eventualmente esta rede de comunicao pode estar ligada a fornecedores. * UsurioPNQ (user): Pessoa ou rea de uma organizao a quem se destina determinado produto. * Usurios da informaoPNQ (information users): Representantes das partes interessadas, dentro e fora da organizao, que necessitam de acesso s informaes para executar suas atividades.

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captulo 5
Quesitos de excelncia de um sistema de informao 5.1 - Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) expor por que o PNQ pode ser considerado como um referencial de excelncia; b) apontar os fundamentos de excelncia do PNQ; c) descrever a estrutura de critrios do PNQ e d) citar os sub-critrios ou itens do critrio Gesto do conhecimento e Anlise.

5.2 - Sistema de informaes excelente

Sumrio: 5.2.1- PNQ Como referencial de excelncia 5.2.2 -PNQ: Fundamentos de excelncia 5.2.3 -Excelncia em Gesto do conhecimento e Anlise 5.2.4 - Gesto das informaes 5.3 - Resumo. 5.4 - Veja se sabe responder. 5.5 - Glossrio

5.2.1 - PNQ como referencial de Excelncia

Vimos, at aqui, que os sistemas de informaes podem ser divididos, segundo o tipo predominante de usurios, em operativos ou competitivos. So ditos operativos quando as informaes ajudam as diversas funes da empresa a executar algumas tarefas especializadas, isto , esto associados funcionalidade interna; so ditos competitivos (ou estratgicos) quando associados vantagem competitiva. Assim, as organizaes precisam de excelentes sistemas de informaes para que possam ter adequada funcionalidade interna e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens competitivas. Mas, quais os quesitos que um sistema de informaes deve ter para ser considerado excelente? A resposta a esta questo exige que se defina o que ser excelente em relao a aspectos administrativos. H diversas formas de se responder a esta questo. Uma das mais simples adotar um padro. Um dos padres notavelmente considerado, o padro
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de excelncia do PNQ- Prmio Nacional de Qualidade. O PNQ faz uso de um conjunto de critrios para quantificar a excelncia administrativa de uma organizao. Dentre tais critrios est o que se refere a gesto do conhecimento e anlise. Porm, antes de olharmos para os aspectos referentes gesto do conhecimento e anlise vamos abordar, de forma ampla, os fundamentos de excelncia do PNQ.

5.2.2 - PNQ-Fundamentos de excelncia1

Os critrios de excelncia do PNQ foram fundamentados nos do prmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos. Em meados dos anos 80, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma srie de organizaes bem sucedidas, consideradas at ento como ilhas de excelncia, em busca de caractersticas comuns que as diferenciassem das demais. Estas caractersticas foram por eles identificadas e eram compostas por princpios de gesto e valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizaes, sendo praticados pelas pessoas que as compunham, desde os lderes de maiores nveis de responsabilidade at os empregados dos escales inferiores. Naquela ocasio, o conjunto de princpios e valores identificados nas organizaes de sucesso foram considerados como os fundamentos para a formao de uma cultura de gesto voltada para resultados e deram origem aos critrios de avaliao e estrutura sistmica e orientada para resultados do Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1987. O Modelo de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade - PNQ foi desenvolvido, desde a sua origem em 1991, alicerado naquele mesmo conjunto de fundamentos. O PNQ possui um modelo que til para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, mdio ou grande, em funo da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto. Tal modelo faz uso de sete critrios para avaliar a excelncia administrativa de uma organizao. Esses sete critrios referem-se a: 1. Liderana e Gesto das Finanas 2. Estratgias e Planos de ao 3. Gesto dos Clientes e Sociedade
1

Fonte: PNQ - Critrios de excelncia, 2001.

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4. 5. 6. 7.

Gesto do Conhecimento e Anlise2 Gesto das Pessoas Gesto dos Processos e Fornecedores Resultados da Organizao.

O quarto critrio do PNQ, designava-se anteriormente3 Informao e anlise. Houve, assim, uma significativa mudana de Informao e anlise para Gesto do conhecimento e Anlise. E esta diferena deve ser ressaltada. Deming (1997) afirma que os melhores esforos e trabalho rduo podem ser incuos na tentativa de se organizar uma empresa para alcanar o sucesso, se no houver orientao para um novo conhecimento. Deming no falou em informao -mas em conhecimento. Conhecimento requer que, na organizao, as pessoas tenham acesso informao e aprendam com ela e com a sua experincia. O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994:244) representa o processo por meio do qual uma organizao se adapta ao meio ambiente, num processo semelhante ao da adaptao dos organismos vivos ao ambiente em que vivem. Peter Senge(1990) afirma que as deficincias de aprendizado so trgicas para as crianas, mas fatais para as organizaes. As que so incapazes de se adaptar s mudanas e transformaes do ambiente, ou seja, as que so incapazes de aprender, podem sucumbir facilmente. Desta forma necessrio que a organizao possua estruturas administrativas de conhecimento formal para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratgico (Tom Peters4). Esta exigncia certamente norteou o PNQ ao adequado ajuste de no mais se enfocar apenas a gesto da informao, mas sim em algo mais amplo, complexo e, decisivamente, importante - o conhecimento. Para o PNQ, cada critrio subdividido em subcritrios ou itens e cada item analisado considerando-se alguns aspectos ou tpicos. Por exemplo o Critrio Gesto do Conhecimento e Anlise dividido em sub-critrios ou itens, a saber: Gesto das informaes (internas e comparativas) Capital intelectual Anlise crtica do desempenho global Achamos necessrio destacar um outro sub-critrio que, no nosso entender, no adequadamente coberto pelos apontados aci2

Obviamente trata-se de uma condensao de Gesto do conhecimento e anlise do desempenho global da organizao. 3 Antes da edio 2001. 4 Apud Somerville e Mroz (1997)

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ma: o da monitorao ambiental, cuja justificativa ser dada abaixo. Assim, quanto Gesto do Conhecimento e Anlise consideraremos quatro sub-critrios ou itens, a saber: Gesto das informaes (internas e comparativas) Capital intelectual Monitorao ambiental Anlise crtica do desempenho global Por sua vez a anlise de cada um dos sub-critrios ou itens feita considerando-se : a) Arquitetura, Implementao e Padro de Desempenho: onde so solicitados os principais processos relacionados ao Item (procedimentos ou fluxogramas dos processos), os insumos necessrios e os produtos resultantes dos processos, os graus de aplicao dos processos em todas as reas, nveis e produtos aplicveis, e os padres de desempenho dos processos; b) Ciclo de Controle: onde so solicitados os mtodos de medio e de anlise do desempenho dos processos, bem como os exemplos das principais aes corretivas e preventivas tomadas em decorrncia das anlises do desempenho dos processos. c) Ciclo de Aprendizado: onde so solicitados os mtodos de avaliao dos padres de desempenho (quantificao dos indicadores, processos e prticas de gesto) e os exemplos das inovaes e das aes de melhoria tomadas em decorrncia da avaliao dos padres de desempenho e das informaes comparativas pertinentes. Ver figura 5.1 o diagrama referente gesto de processos.

5.2.3 - Excelncia em gesto do conhecimento e anlise

O critrio Gesto do conhecimento e anlise dividido, aqui, em quatro sub-critrios ou itens: 1) - Gesto das informaes; 2) - Capital intelectual; 3) - Monitorao ambiental e 4) - Anlise crtica do desempenho global. Para se observar o grau de excelncia da Gesto do Conhecimento e anlise dentro de uma organizao necessrioconsiderar: 1) - a maneira como so projetados e administrados:
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 os sistemas de informaes internas os sistemas de informaes comparativas pertinentes, 2) - as formas de proteo do capital intelectual da organizao. 3) - a forma como analisada criticamente o desempenho global da organizao.

Figura 5.1: O ciclo de controle refere-se parte do processo que mede o desempenho do processo e toma aes corretivas caso o desempenho seja abaixo dos padres de desempenho; o ciclo de aprendizado cuida da implementao de inovaes e de melhorias contnuas (que alteraro a arquitetura do processo). Na seo seguinte vamos ver quais os quesitos que o PNQ exige que sejam atendidos para que se considere a gesto das informaes (internas e comparativas), excelente.
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5.2.4-Gesto das informaes

O sub-critrio Gesto das informaes aborda a forma como feita: a gesto das informaes internas a gesto das informaes comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos; e a tomada de deciso e a melhoria do desempenho da organizao. Para que uma organizao possa estabelecer metas ou algum padro de desempenho ela faz uso de informaes comparativas, isto : leva em considerao informaes referentes ao objetivo que pretende alcanar. Tais informaes comparativas podem ser da prpria organizao ou de outras organizaes, isto , podem ser internas ou externas. Considere os seguintes exemplos: -O tempo deste processo deve ser de 30 minutos 2 minutos; -A entrega dos nossos itens deve ser a um custo mdio de R$0,05 por quilmetro As duas proposies acima so metas de objetivos que a organizao pretende alcanar. Mas de onde vieram tais metas? A primeira pode ter vindo de experincia anterior da empresa. Ela hoje tem o processo demorando em mdia 33 minutos e sabe que pode melhorar o processo. A empresa tambm pode basear-se em informaes de outras empresas. Uma concorrente consegue distribuir seus produtos a um custo mdio de R$0,05 por quilometro, inferior ao custo atual de R$0,075. Por que no tentar fazer com o mesmo custo? As informaes comparativas pertinentes incluem prticas de gesto e resultados de concorrentes, de referenciais de excelncia e/ ou de organizaes de outros ramos de atividades. Para uma empresa ter a informao correta e no tempo certo pode fazer a diferena entre o lucro e o prejuzo, entre o sucesso e o fracasso. Portanto ela necessita assegurar os trs aspectos que caracterizam a preservao da informao, ou seja: a confidencialidade; a integridade; e a disponibilidade. Tais aspectos ajudam a organizao no controle e na proteo contra mudanas inadvertidas ou mal intencionadas, bem como de excluses ou acessos no autorizados.
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Confidencialidade da informao (information confidentiality): um dos aspectos relacionados segurana das informaes que trata das garantias necessrias para que a informao seja acessada somente pelas pessoas que estejam autorizadas. Integridade da informao5 (information integrity): um dos aspectos relacionados segurana das informaes que trata da proteo da informao contra modificaes no autorizadas, garantindo que ela seja confivel, completa e exata. Como exemplos de informaes passveis de proteo, em funo do perfil da organizao e do seu nvel requerido de segurana, podem ser citadas as: a) armazenadas em computadores; b) transmitidas atravs de redes; c) impressas em meio fsico; d) enviadas por facsmile; e) armazenadas em fitas ou discos; f) enviadas por correio eletrnico; e g) trocadas em conversas telefnicas. Disponibilidade da informao5 (information availability): um dos aspectos relativos segurana das informaes que assegura que os usurios autorizados tero acesso s informaes, sempre que necessrio. A funcionalidade interna, uma das bases para o sucesso da empresa e consiste na capacidade do conjunto das diversas funes da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores (Zaccarelli, 1996). A funcionalidade interna, desta forma, est associada gesto das informaes internas. Obviamente o grau de excelncia destas tem impacto direto na funcionalidade interna. Para que a gesto das informaes, numa organizao, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em nveis elevados ao seguinte conjunto de questes: A) - Quanto arquitetura e implementao da gesto das informaes Informaes internas: Como so determinadas as necessidades das informaes in ternas e comparativas?
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Conceito do PNQ 2001.

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 Quais so os critrios de seleo e os mtodos de obteno das informaes internas organizao? Como as informaes internas so utilizadas nas operaes dirias? Como so os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usurios das informaes, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e ao nvel de atualizao? Quais so os principais tipos de informaes internas utilizadas? Como cada tipo de informao interna se relaciona aos principais processos e objetivos estratgicos da organizao? Informaes comparativas: Como so determinadas as necessidades das informaes comparativas? Quais so os critrios de seleo das informaes comparativas? Que mtodos utilizados para a obteno das informaes selecionadas, dentro e fora dos ramos de atividades e dos mercados de atuao da organizao? Como as informaes comparativas apoiam a avaliao dos padres de desempenho e as aes de melhoria e inovao? Quais so os principais tipos de informaes comparativas utilizadas? Como cada tipo de informao comparativa se relaciona aos principais processos e objetivos estratgicos da organizao? B) - Quanto ao ciclo de controle da gesto das informaes Quais so os principais padres de desempenho adotados nos processos de informao e anlise? Quais so os mtodos de medio e anlise do desempenho dos processos de informao e anlise? Quais os indicadores de desempenho, a freqncia e os responsveis pela medio e pela anlise? Como assegurada a integridade das informaes obtidas? Quais foram as principais aes corretivas e preventivas implementadas em decorrncia das anlises do desempenho? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da gesto das informaes Como feita a avaliao das prticas e dos padres de desem90

penho de informao e anlise? Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informaes qualitativas, a freqncia e os responsveis pela avaliao? Quais foram as principais aes de melhoria e inovaes introduzidas em decorrncia das avaliaes e do uso de informaes comparativas pertinentes?

5.3 - Resumo
O PNQ possui um modelo que til para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao, que faz uso de sete critrios para avaliar a excelncia administrativa de uma organizao. Dentre esses sete critrios est o que se refere Gesto do conhecimento e Anlise. O critrio Gesto do Conhecimento e Anlise dividido, aqui6, em quatro sub-critrios ou itens, a saber: 1)-Gesto das informaes (internas e comparativas); 2)-Capital intelectual; 3)-Monitorao ambiental e 4)-Anlise crtica do desempenho global. Cada sub-critrio considerado, no que respeita avaliao do seu grau de excelncia organizacional, quanto trs aspectsos: 1) Arquitetura, Implementao e Padro de Desempenho, isto : sua estrutura, sua operao e padres de desemepenho considerados; 2) - Ciclo de Controle, referente s corretivas e preventivas tomadas em decorrncia das anlises do desempenho dos processos e 3) Ciclo de Aprendizado que considera as inovaes e as aes de melhoria tomadas em decorrncia da avaliao dos padres de desempenho e das informaes comparativas pertinentes. O sub-critrio Gesto das informaes aborda a forma como feita: 1) - a gesto das informaes internas; 2) - a gesto das informaes comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos; e 3) - a tomada de deciso e a melhoria do desempenho da organizao. A gesto das informaes deve assegurar a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade da informao.

5.4 - Veja se sabe responder.

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes:
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O PNQ no faz uso do sub-critrio Monitorao Ambiental, includo nos restantes sub-critrios. Dada a sua importncia, foi destacado tal sub-critrio.

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1. Qual a relao entre o Malcolm Baldrige National Quality Award, e o Prmio Nacional da Qualidade - PNQ? 2. Quais os sete critrios que o PNQ faz uso para avaliar a excelncia administrativa de uma organizao? 3. Por que necessrio que a organizao possua estruturas administrativas de conhecimento formal para captar e gerenciar o conhecimento? 4. Que tipos de elementos devem ser considerados para se avaliar o grau de excelncia da Gesto do Conhecimento e anlise dentro de uma organizao? 5. O que a arquitetura de um processo? 6. O que o padro de desempenho de um processo? 7. O que o ciclo de controle de um processo? 8. O que o ciclo de aprendizado de um processo? 9. Destaque dois aspectos que considere importante para a excelncia da gesto das informaes internas. 10. Destaque dois aspectos que considere importante para a excelncia da gesto das informaes comparativas.

5.5 - Glossrio
Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ, 2001 Comparao com as melhores prticasPNQ: (benchmarking) Trata-se de um processo contnuo de comparao de prticas de gesto, que pode incluir a comparao de estratgias, procedimentos, operaes, sistemas, processos, produtos e servios. Essa comparao feita com organizaes lderes reconhecidas no mercado, inclusive com lderes de ramos de atividade diferentes da organizao, para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho. ControlePNQ (control) Refere-se aos mtodos utilizados para medir o desempenho atual, compar-lo com o padro de desempenho do processo, estabelecendo prioridades, planejando e implementando aes de correo, de proteo e/ou de preveno. ConhecimentoPNQ (knowledge): constitudo pela tecnologia, pelas polticas, pelos procedimentos, pelas bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experincias e habilidades da fora de trabalho. gerado como resultado da anlise das informaes coletadas pela organizao. Conhecimento: herana cognitiva (memria), expressa por meio de idias, noo ou saber a respeito de determinado assunto (Furtado, 1997)
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 Desempenho GlobalPNQ (global performance): Refere-se sntese dos resultados relevantes para a organizao como um todo, levando-se em considerao todas as partes interessadas. o desempenho planejado pela estratgia da organizao. ExcelnciaPNQ (excellence): Situao excepcional da gesto e dos resultados obtidos pela organizao, alcanada por meio da prtica continuada dos fundamentos do modelo sistmico. Fatores de sucesso: Conjunto de causas crticas para o sucesso de ume empresa, apontadas por Zaccarelli, e que so: Poltica do negcio; Estratgia de Posio, Estratgia competitiva Administrao da Inovao e Funcionalidade interna. Funcionalidade interna: Uma das bases para o sucesso da empresa e que consiste na capacidade do conjunto das diversas funes da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores IndicadoresPNQ (indicators): Dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. Podem ser simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos, e diretos ou indiretos em relao caracterstica medida, bem como especficos (atividades ou processos especficos) ou globais (resultados pretendidos pela organizao) e so utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Indicadores direcionadoresPNQ (drivers / leading) Indicadores que mostram o desempenho de um sistema ou processo que, devido sua influncia, permite antecipar ou prever o desempenho final (antes do fato). Quando os resultados destes indicadores so conhecidos pode-se estimar se a organizao atingir seus objetivos, permitindo uma tomada de aes de carter pr-ativo. Indicadores resultantes PNQ (outcomes / lagging): Indicadores que mostram o desempenho final da organizao (aps o fato) numa determinada perspectiva, num determinado perodo de tempo. Quando os resultados destes indicadores so conhecidos possvel determinar com exatido se a organizao atingiu seus objetivos, porm as aes a serem tomadas tero um carter reativo. Informaes comparativas pertinentesPNQ (appropriate comparative data): Prticas de gesto ou resultados de concorrentes, referenciais de excelncia, melhor do setor e/ou outros referenciais que possam ser utilizados para fins de comparao pela semelhana na natureza da atividade, das estratgias e das prioridades considerando o perfil da organizao. Informaes qualitativas PNQ (qualitative information) Fatos ocorridos interna ou externamente organizao que, aps anlise,
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se transformam em informaes no quantificveis e que servem de base para a tomada de decises sobre as prticas de gesto organizacionais. Referencial de excelnciaPNQ (benchmark) Lder reconhecido mundialmente, no Pas, na regio e/ou no setor, utilizado para efeito de comparao de desempenho. O termo tambm pode ser utilizado para designar uma prtica ou um resultado que seja considerado o melhor da classe. UsurioPNQ (user) Pessoa ou rea de uma organizao a quem se destina determinado produto. Usurios da informaoPNQ (information users) Representantes das partes interessadas, dentro e fora da organizao, que necessitam de acesso s informaes para executar suas atividades.

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captulo 6
Gesto do capital intelectual Por Eudes L. de Castro

6.1 - Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) conceituar capital intelectual, suas caractersticas e importncia para a organizao; b) - mencionar a forma como o capital intelectual pode ser gerido; c) - situar a importncia da gesto de marcas e patentes para a organizao.

6.2 - Gesto do capital intelectual

Sumrio: 6.2.1 - Capital intelectual 6.2.2 - A gesto de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder. 6.5 - Glossrio

6.2.1 - Capital intelectual

Quanto Gesto do Conhecimento e Anlise consideraremos quatro sub-critrios ou itens, a saber: Gesto das informaes (internas e comparativas) Capital intelectual Monitorao ambiental Anlise crtica do desempenho global No captulo precedente discutimos a gesto das informaes (internas e comparativas).Nesta seo vamos ver quais os quesitos que o PNQ exige que sejam atendidos para que se considere a gesto do capital intelectual, excelente, dando destaque monitorao de marcas e patentes.
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Capital intelectual O capital Intelectual1 (intellectual capital) o valor agregado aos produtos da organizao por meio de informao e conhecimento. composto: pelas habilidades e conhecimentos das pessoas; pela tecnologia; pelos processos ou pelas caractersticas especficas de uma organizao. Os dados trabalhados se transformam em informao. A anlise da informao produz o conhecimento. O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de experincias e a cultura da organizao, se constitui em capital intelectual. A gesto do capital intelectual ocupa-se da forma como a organizao estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnolgico para desenvolver o capital intelectual. muito importante a gesto do capital intelectual, especialmente aquele que garante o monoplio temporrio decorrente de invenes. Zaccarelli (1996) considera a Administrao das invenes como um dos fatores de sucesso de uma organizao. O autor considera como fatores de sucesso: Poltica do negcio; Estratgia de Posio; Estratgia competitiva; Administrao das invenes; e Funcionalidade interna A gesto do capital intelectual nas organizaes preocupa-se muito com a gesto dos direitos e deveres relacionados com inovaes, com patentes de inveno e direitos de marcas. O conceito restrito de inovao um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa nova criada, descoberta ou concebida no campo da cincia ou da tecnologia para alcanar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monoplio da explorao. Processo de gesto do capital intelectual A gesto dos direitos e deveres das marcas e patentes de in
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Conforme PNQ 2001

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venes consiste na administrao da gesto dos direitos oriundos do portflio das invenes e marcas detidas pela empresa com intuitos estratgicos A gesto dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenes tambm se ocupa da busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a invenes Para que a gesto do capital intelectual, numa organizao, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em nveis elevados ao seguinte conjunto de questes: A) - Quanto arquitetura e implementao da gesto do capital intelectual Quais so as facilidades colocadas disposio das pessoas para que possam transformar informaes em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos, criando valor para os clientes e para a organizao? Como a organizao identifica e/ou desenvolve o capital intelectual, a tecnologia e/ou os especialistas necessrios para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes? Quais so as formas utilizadas pela organizao para compartilhar as inovaes tecnolgicas e os conhecimentos adquiridos? Como a organizao protege o seu capital intelectual? Qual o tratamento que dado aos direitos autorais, s patentes, s tecnologias de produto e de processo, s bases de dados e aos procedimentos de gesto? Como a organizao gerencia seu portflio de tecnologias, incluindo novas e descartando as obsoletas? Como pode ser evidenciado o grau de aplicao dos principais processos referentes ao capital intelectual? Quais so os principais padres de desempenho adotados nos processos referentes ao capital intelectual? B) - Quanto ao ciclo de controle da gesto do capital intelectual Quais so os mtodos de medio e anlise do desempenho dos processos referentes ao capital intelectual? Quais os indicadores de desempenho, a freqncia e os responsveis pela medio e pela anlise? Como assegurada a integridade das informaes obtidas? Quais foram as principais aes corretivas e preventivas
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implementadas em decorrncia das anlises do desempenho? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da gesto do capital intelectual Como feita a avaliao das prticas e dos padres de desempenho do capital intelectual? Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informaes qualitativas, a freqncia e os responsveis pela avaliao? Quais foram as principais aes de melhoria e inovaes introduzidas em decorrncia das avaliaes e do uso de informaes comparativas pertinentes?

6.2.2 - A gesto de marcas e patentes

A importncia de gerir corretamente as Marcas e as Patentes da empresa est ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o bem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode valer mais que todo o ativo tangvel da empresa ou at mesmo ser a nica razo de existncia dela. Exemplo clssico disso a marca Coca-Cola. O que seria desta fbrica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo desta marca que seu principal produto com conhecimento no mundo todo? Zaccarelli(1996:81), baseado num estudo do Financial Word mostra que marcas como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft valem bilhes de dlares. Da a necessidade de ter um profissional ou departamento, que seja o responsvel pela monitorao de marcas e patentes. Tal profissional ser o Agente da Propriedade Industrial, credenciado e com registro profissional no INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial. rgo governamental para cuidar administrativamente desta matria, que est subordinado ao Ministrio da Indstria, Comrcio, Cincia e Tecnologia, ou empresa de servio qualificada para tal responsabilidade. Ambos estaro cuidando do que , em muitos casos, o maior patrimnio da empresa. H, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as alteraes ocorridas e destacadas por revista especializada: a RPI - Revista da Propriedade Industrial, que editada pelo INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Esta revista contm matrias
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pertinentes s reas de marcas e de patentes. veiculada de forma impressa e por disquete ou semelhante. Marcas Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou servio para diferencia-lo dos demais. Rabaa e Barbosa (1987:383) conceituam marca (trade mark, em ingls) como sendo o smbolo que funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de uma instituio, de um produto. Essa identificao pode ser obtida por vrias formas significantes: o nome da empresa, da instituio ou do produto (em ingls: brand name), em sua forma grfica (escrita ou sonora (falada) o smbolo visual - figurativo em emblemtico (marca-smbolo); o logotipo - representao grfica do nome, em letras de traado especfico, fico e caracterstico; o conjunto desses smbolos, numa s composio grfica, permanente e caracterstica constituda pelo nome, pelo smbolo e pelo logotipo - dizendo-se, neste caso, marca corporativa ( tambm chamada de logomarca). As marcas dos produtos ou servios de uma empresa so o meio pelo qual o pblico pode diferenciar tais produtos ou servios, dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso a empresa perdeu mercado e conseqentemente o seu valor no mercado. O sistema de monitorao de marcas e patentes dever prover informaes decorrentes de leituras detalhadas da RPI, com vistas a encontrar referncias s marcas ou patentes da empresa ou colidncias com elas, de forma que permita administrao tomar as providncias cabveis. No caso das marcas, o responsvel pela sua gesto, necessita possuir conhecimento profundo, especialmente os quesitos e caractersticas de cada uma das fases. Acompanhar uma marca, de forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o responsvel saiba implementar as providncias a serem tomadas em pontos especficos do processo - o que envolve, muitas vezes, medidas administrativas e at mesmo judiciais com vistas a coibir a invaso do seu mercado com produtos de marca semelhante ou idnticas. Patentes A patente um documento legal que exprime o vnculo de criao ou de aperfeioamento entre um autor (o inventor) e um objeto. As patentes esto divididas em 3 (trs) grupos 1. Patente de Inveno: bem imaterial, resultante da ati99

vidade inventiva, o qual resulta em algo, que pode estar distribuidos nos mais diversos campos da tcnica, at ento no utilizado ou desconhecido pelo homem. Pode ser atribuda a um novo produto, ou processo de industrializao desse produto, saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplicao prtica. Privilgio assegurado por 20 anos a contar da data de depsito. 2. Modelo de utilidade: patentevel como modelo de utilidade, todo o objeto de uso prtico e que seja suscetvel de aplicao industrial, resultante do trabalho intelectual do seu criador e que resulte em melhoria funcional. Nem todas as naes adotam esta classificao em seu cdigo de Propriedade Industrial, encontramos este dispositivo de proteo na Alemanha, e entre os pases que no encontramos destacamos a Sua. Privilgio assegurado por 15 anos a contar da data de depsito. 3. Desenho industrial: No mundo globalizado, uma inveno pode ser conhecida em qualquer parte do planeta em poucos minutos. Desta forma um desenho que anteriormente se fazia de forma artesanal pode ser feito de forma industrial, com uma preciso milimtrica e o objeto desenhado pode ser industrializado aos milhes. O desenho industrial, concede uma inovao esttica ao produto, de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Um exemplo so os modelo dos diversos tipos de mquinas de lavar roupa, liqidificadores, ou embalagens descartveis de bebidas. Estes objetos podem serem reconhecidos pelo pblico comprador, mais to somente a forma plstica passvel de proteo. Os puxadores de mveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e at mesmo as configuraes dos pneus de automveis so exemplos de desenho industrial. Privilgio assegurado por 10 anos a contar da data de depsito, renovvel por mais trs perodos consecutivos de 5 anos. A patente confere ao inventor uma exclusividade temporria sobre aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que ele aperfeioou. O prazo de exclusividade temporria comea a contar da data em que o inventor faz o depsito da patente, isto , da entrega ao INPI de uma descrio do que inventou ou do que aperfeioou. Uma vez patenteado ningum pode produzir o objeto inventado ou introduzir os aperfeiomentos, sem que o inventor autorize. O inventor faz isso, geralmente, mediante uma remunerao. Desta forma, uma empresa no necessita ter seu laboratrio de pesquisas, bastando para tal, acompanhar e adquirir invenes de interesse do seu negcio. Comprando a patente a empresa fica com o direito de produzir com exclusividade o objeto, at que se extinga o privilgio. Vinte anos depois da data do depsito, a patente cai em domnio pblico e pode ser reproduzida livremente.
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Percebe-se facilmente, deste modo que a monitorao de patentes requer que se: verifique o depsito de novas invenes de interesse da empresa; acompanhe as patentes adquiridas pela empresa acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes - como queda em domnio pblico por extino do prazo ou por irregularidade no processo; acompanhe a evoluo do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domnio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. A patente , com efeito, muitas vezes, o bem maior e invisvel de uma empresa. Em muitos casos o seu o seu nico patrimnio. o caso, por exemplo, de um laboratrio de pesquisa que no comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu pblico alvo imediato. Se esta empresa no tiver um sistema de registro e controle de patentes, o produto dos seus esforos seria nulo, j que s o registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a detentora da inveno. Assim a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. Mas s o registro no o suficiente. Se faz se necessrio, tambm, ter um sistema de acompanhamento das suas invenes e das invenes dos concorrentes. Um acompanhamento falho do processo pode fazer com que a patente caia em domnio pblico, isto : passe para uma situao que qualquer empresa pode reproduzir o objeto patenteado. Ao deixar cair em domnio pblico qualquer patente sobre as quais detenha direito, por ineficincia de acompanhamento de processo, a empresa permite que o seu concorrente lance produto similar, tirando do seu mercado clientes. O inverso tambm correto, pois, algum concorrente, ao deixar cair em domnio pblico uma patente, possibilitar que a empresa lance produto similar, ampliando mercado

6.3 - Resumo
A gesto do capital intelectual ocupa-se da forma como a organizao estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnolgico para desenvolver o capital intelectual. Deve ser dada uma importncia especial administrao das invenes (prprias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996) considera um dos fatores de sucesso da organizao. O sistema de monitorao de patentes deve acompanhar a
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ocorrncia de depsitos de novas invenes de interesse da empresa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos especiais das patentes dos concorrentes - como queda em domnio pblico por extino do prazo ou por irregularidade no processo; e a evoluo do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domnio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. O sistema de monitorao de marcas dever prover informaes referentes s marcas prprias ou de concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organizao

6.4 - Veja se sabe responder

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. Formule o conceito de capital intelectual, por suas prprias palavras. 2, Por que para Zaccarelli a administrao das invenes detidas pela empresa um fator de sucesso para ela? 3. Conceitue marca. Recorte um anncio de um jornal ou revista que contenha uma marca usada por uma empresa. Analise a marca. Ela est associada empresa ou ao produto? 4. Conceitue patente de inveno. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente, esteja protegido por patente de inveno. 5. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente, sua patente tenha cado em domnio pblico. 6. Indique o nome e endereo de trs empresas que poderiam ajudar a sua empresa a proteger suas marcas e patentes. 7. Pesquisa de campo. Escolha uma dessas empresas e entreviste, mesmo por telefone, um Agente da Propriedade Industrial, objetivando saber mais sobre a importncia da monitorao de marcas e patentes para uma organizao. Tal agente pode ilustrar, com um caso concreto o prejuzo que uma monitorao deficiente causou a uma empresa? Identifique o respondente e transcreva as respostas. Inquira antes se h alguma objeo divulgao do nome da empresa em questo.

6.5 - Glossrio
Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ, 2001
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 Agente da propriedade indistrial: pessoa credenciada pelo INPI para transitar junto ao rgo, em assuntos pertinentes a marcas e patentes. O credenciamento conferido aps curso feito na Escola de Magistrados do Rio de Janeiro. ConhecimentoPNQ (knowledge): constitudo pela tecnologia, pelas polticas, pelos procedimentos, pelas bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experincias e habilidades da fora de trabalho. gerado como resultado da anlise das informaes coletadas pela organizao. Direito autoral: direito que o criador de obra intelectual tem de gozar dos produtos resultantes da reproduo, da execuo ou da representao de suas prprias criaes (Afonso, 1989:6) Inveno: Conceito restrito de inovao e um dos fatores de sucesso das empresas e que consiste em coisa nova criada, descoberta ou concebida no campo da cincia ou da tecnologia para alcanar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monoplio da explorao. Inveno, Administrao da: Gesto dos direitos oriundos do portflio das invenes detidas pela empresa com intuitos estratgicos Inveno desejada: Inveno que o pblico consumidor almeja. Inveno, Viabilidade de uma: Capacidade da inveno ser executvel, exeqvel, realizvel, vencendo as restries tcnicas e as dos ambientes social e empresarial Inveno, Monitorao da: subconjunto da monitorao do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s invenes Inovao: Mudana qualitativa geralmente de natureza tecnolgica que produz melhoria geralmente na funo produo conduzindo a vantagem competitiva pelo surgimento de novos tipos de produtos ou servios. INPI: Instituto Nacional de Propriedade Industrial. Logotipo: smbolo constitudo por palavra ou grupo de letras, apresentadas em desenho caracterstico, destinado a funcionar como elemento de identidade visual de uma empresa, de uma instituio, de um produto, etc. Marca: Uma marca uma figura, um smbolo, um sinal, um emblema, um braso...uma imagem. Existem bons smbolos...como a cruz. E outros...como a sustica. a realidade que lhes d sentido. H nos smbolos uma certa dualidade. Eles extraem seus significados de causas boas ou ms. A bandeira smbolo de um pais. A cruz, um
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smbolo da religio. (Paul Rand apud Rabaa e Barbosa, 1987). Patente de Inveno: bem imaterial, resultante da atividade inventiva, o qual resulta em algo, que pode estar distribudos nos mais diversos campos da tcnica, at ento no utilizado ou desconhecido pelo homem. RPI: Revista da propriedade Insdustrial Significao: Processo ou ato que une o significado ao significante. Pelo processo de significao possvel atribuir imagem de um cigarro aceso cortado por uma faixa o significado de probido fumar. Signo: Tudo aquilo que, sob certos aspectos e em alguma medida, substitui alguma outra coisa , representando-a para algum (Charles Peirce apud Rabaa e Barbosa, 1987)

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captulo 7
Monitorao ambiental 7.1 - Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importncia e as caractersticas da monitorao ambiental.

7.2 - Monitorao ambiental

Sumrio: 7.2.1 - Monitorao ambiental: conceito e importncia 7.2.2 - Monitorao da estratgia de posicionamento 7.2.3 - Monitorao da estratgia competitiva 7.2.4 - Monitorao da qualidade do negcio 7.2.5 - Gesto da monitorao ambiental 7.3 - Resumo. 7.4 - Veja se sabe responder. 7.5 - Glossrio

7.2.1 - Monitorao ambiental: conceito e importncia

Nos captulos precedentes, quanto ao critrio Gesto do conhecimento e Anlise, consideraremos quatro sub-critrios ou itens, a saber: Gesto das informaes (internas e comparativas) Capital intelectual Monitorao ambiental Anlise crtica do desempenho global Nesta seo vamos abordar o conceito e a importncia da monitorao ambiental para as organizaes, e, na prxima vamos ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considere a monitorao ambiental, excelente. A monitorao ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informaes provenientes do ambiente com a qual a organizao interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades,
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mudanas culturais, tecnolgicas, etc. Moura (1999:31 denomina-a de informao ambiental e considera-a um recurso estratgico de grande importncia, na medida em que permite empresa definir a direo a ser seguida, o mercado foco de atuao, o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado, os desejos dos clientes, as aes da concorrncia, as restries impostas pelos governos (federal, estadual e municipal) e as presses da sociedade, entre outras. E acrescenta que este tipo de informao o insumo do processo de planejamento estratgico e a base para definio da estratgia de negcio dos objetivos empresariais e das polticas e diretrizes a serem seguidas. Zaccarelli (1996) considera que uma organizao deve: Fazer a monitorao da estratgia de posicionamento, isto , a busca e seleo de informaes, geralmente no espontneas, referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s sub-estratgias de posicionamento; Fazer a monitorao da estratgia competitiva, isto , deve ocupar-se da busca e seleo de informaes, geralmente no espontneas, referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s estratgias competitivas Fazer a monitorao da qualidade do negcio, isto , a busca e seleo de informaes no espontneas, referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes qualidade do negcio

7.2.2 - Monitorao da estrattia de posicionamento

A estratgia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na distribuio do valor adicionado pela cadeia de valor. A organizao, atravs da estratgia de posicionamento muda sua relao com as demais empresas do negcio. Pertence ao escopo da estratgia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do mesmo negcio - afete oponentes ou concorrentes: Concorrente toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento no disputando, porm, o mesmo consumidor. O diferencial mercadolgico ou de posicionamento marca o modo de ao da organizao na cadeia de valor e, portanto, no
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geralmente percebida pelos clientes. A estratgia de posio (ou estratgia de participao na cadeia de valor) relevante e exige a indispensvel participao da alta administrao. Mas a estratgia de posio s tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras: Estratgia de Posicionamento a forma distinta, em relao aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva. A monitorao da estratgia de posicionamento requer o domnio de alguns conceitos, dentre eles: Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento o conjunto de empresas ligadas pela sucesso ou seriao de produtos ou servios, onde os produtos produzidos por uma empresa so insumos da empresa seguinte na cadeia. Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vo-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em conta a POSIO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto distribuio de lucros. Esta uma informao valioas que o sistema de informaes necessita disponibilizar. A figura 7.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.

Figura 7.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $30) representa sempre o total de salrios, lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as somas de salrios e impostos, a diferena constitui os lucros das empresas na cadeia. -Como tais lucros esto distribudos? Esta uma importante questo que a monitorao da estratgia de posicionamento deve responder. Fonte: Zaccarelli(1996). Observar que uma mudana na estratgia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratgia. O produtor pode passar a ser
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tambm intermedirio transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a funo do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor. O exemplo da figura 7.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.

Figura 7.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode modificar a sua estratgia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para indstria de derivados do leite. Fonte: Zaccarelli (1996). Para entender a estratgia de posicionamento preciso levar em conta, tambm, o conceito de Negcio Padro: Estrutura de negcio tpica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indstria. Daqui se deriva o conceito de Negcio sub-padro: Estrutura de negcio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indstria que difere do negcio padro em um ou mais aspectos. Atravs da Estratgia de Posicionamento a empresa foge das condies-padro do negcio. No exemplo acima no negcio padro o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo, melhora a sua posio na cadeia - e sai das condies-padro. Esta mudana afeta sobretudo seu OPONEN108

TE - a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o oponente o intermedirio que deixou de ser servido. possvel que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor no reconhece esta guerra. As modificaes na cadeia de posicionamento podem representar integrao de insumos/produtos que so de dois tipos: vertical e horizontal. A integrao vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. O objetivo desta integrao no o de reduzir custos - embora isso possa ocorrer - mas o de obter regularidade, isto , melhorar a qualidade do negcio. A integrao vertical toda aquela que envolve a aquisio (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto: fbrica de blocos que adquire fbrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia. A integrao horizontal consiste na ampliao das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material de construo que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos. Um outro conceito a ter em conta o de cluster. Porter conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condies: 1. concentrao geogrfica; 2. vrios tipos de empresas e instituies de apoio na regio; 3. alta especializao; 4. cooperao entre empresas e seus fornecedores; 5. aproveitamento de subprodutos; 6. reciclagem de materiais; 7. muitas empresas do mesmo tipo; 8. intensa disputa; 9. administrao dinmica e moderna; e 10. defasagem tecnolgica uniforme Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e vo, ento, ocorrer duas competies de tipos diferentes, porque so baseadas em diferentes vantagens competitivas: A) - a competio dentro do cluster entre suas empresas e B) - a competio das empresas do cluster com empresas fora deste. O monitoramento da estratgia de posicionamento um subconjunto da monitorao do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes
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e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes estratgia de posicionamento, incluindo informaes sobre: 1. alianas estratgicas 2. integraes verticais; 3. integraes horizontais; 4. adaptao; 5. cooperao; 6. imitao; 7. reao; 8. controle da cadeia de suprimentos; 9. despistamento; e 10. agresso.

7.2.3 - Monitorao da estratgia competitiva

A estratgia competitiva tem por objetivo obter uma Posio Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores, isto melhorar a situao da empresa, em um determinado momento, em relao a seus concorrentes decorrente da anlise do perfil competitivo. Os conceitos mnimos associados estratgia competitiva j foram formulados em captulos anteriores. Ao analisar a estratgia competitiva a Alta Administrao deve considerar alguns elementos, tais como - Perfil competitivo que o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posio competitiva. - Segmento do mercado que a parte do mercado onde se realiza o conjunto das relaes de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de servios Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes so NEGCIO e CONCORRENTES, na estratgia Competitiva so MERCADO e CONSUMIDORES. A monitorao da estratgia competitiva requer a busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s estratgias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da prpria empresa e dos perfis dos concorrentes. Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade, mas aproximada110

mente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) - atendimento dos garons; 2 - demora do pedido; 3) - qualidade da pizza; 4) - ambiente; 5) - variedade do cardpio; 6) - conservao e limpeza; 7) - localizao; 8) - Estacionamento; e 9) - preo. Cabe ao sistema de informaes a obteno e constante atualizao dos perfis competitivos (da prpria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decises da Alta Administrao. Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel1, usando os seguintes elementos do produto ou servio: 1) - instalaes de alimentao; 2) - esttica arquitetnica; 3) - sagues; 4) - tamanho dos quartos; 5) disponibilidade dos recepcionistas; 6) - moblia e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silncio do quarto; 10) preo. O Perfil Competitivo da prpria empresa e das empresas concorrentes, geralmente tem a forma mostrada na figura 7.3.

Figura 7.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. So listados os elementos do produto/servio que podem produzir vantagem competitiva. Fonte: Kim e Mauborgne (adaptado).
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Os autores discutem a estratgia competitiva da Accor que lanou a Formule 1, uma linha de hotis econmicos.

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7.2.4 - Monitorao da qualidade do negcio

A qualidade do negcio nvel da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa, determinado pela anlise estrutural da indstria, de forma a qualificar o negcio numa escala cujos pontos terminais so definidos por mau negcio e bom negcio. Porter (1991) identificou cinco foras determinantes, cuja atuao, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nvel de lucratividade (baixa, mdia ou alta) das empresas no negcio. Um negcio ideal seria aquele que apresentasse: 1. altas barreiras para a entrada; 2. inexistncia de barreiras para a sada; 3. pequeno grau de rivalidade, 4. inexistncia de produtos substitutos; 5. maior poder de negociao que os clientes e fornecedores anlise para verificar a qualidade de um negcio Porter deu o nome de Anlise Estrutural da Indstria. Esta anlise um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negcio, com base em cinco foras determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um negcio de uma empresa e dos seus concorrentes. O benefcio da anlise conhecer quais so os componentes do sucesso ou insucesso do nosso negcio a empresa e para todos os concorrentes. Borgatti Neto (2000:43) chama ateno para o fato de que a anlise das cinco foras deve ser independente de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas de cada fora. Para se fazer cuidadosamente uma anlise estrutural do negcio deve-se avaliar os possveis componentes de cada uma das cinco foras ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negcio. O sistema de informaes, para possibilitar a anlise ambiental quanto qualidade do negcio, deve prover um conjunto de informaes que podem ser estruturadas em torno de cada um adas cinco foras apontadas por Porter. O conceito de negcio est intimamente relacionado com a indstria onde tal negcio se situa. Um bom negcio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe uma tendncia para que todas as empresas de um negcio tenham o mesmo nvel de sucesso. Todas as cervejarias de um pas, todas as
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franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. tm lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que so comuns a todas as empresas do negcio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mesmo negcio. No se pretende discutir aqui a anlise da qualidade do negcio, mas apenas apontar os inmeros indicadores pertinentes mesma e que o sistema de informaes deve continuamente prover. A monitorao da qualidade dos negcios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informaes quanto a: barreiras (de entrada e de sada) grau de rivalidade, produtos substitutos; poder de negociao (com clientes e com fornecedores) Barreiras Barreiras so dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou sada de uma determinada indstria. A existncia de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o mercado, e, portanto, tornam o negcio bom. A inexistncia de barreiras para a sada, especialmente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivncia e o sucesso das empresas que resistiram s dificuldades do mercado Importncia das barreiras As barreiras de entrada tm uma importncia alternativa em relao s de sada, j que as primeiras so mais importantes num mercado em crescimento e, as ltimas, so decisivas num mercado em crise (Zaccarelli, 1996) Barreiras de entrada, so as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada indstria, tais como: A) tamanho mnimo do empreendimento; B) sofisticao tecnolgica; C) identidade da marca; D) reputao da empresa; E) complexidade da distribuio; F) fontes de insumos; G) normas governamentais; H) retaliao esperada; I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor
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Barreiras de sada so as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada indstria, tais como: A) nmero de concorrentes no mercado; B) recuperao de investimentos; C) despesas com fechamento; D) restries legais e sociais; E) Inter-relaes estratgicas; F) Barreiras emocionais e G) Alternativas de outros negcios Rivalidade mais difcil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posio no mercado atual e futuro. O grau de rivalidade determinado, principalmente, pelas caractersticas da indstria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli, 1996). A rivalidade praticamente no envolve fatores pessoais dos executivos que comandam as organizaes. So os seguintes os fatores da rivalidade: Fatores impessoais: 1. Concorrentes todos equilibrados 2. Taxa de crescimento do negcio 3. Custos fixos relativos 4. Excesso crnico de capacidade instalada para o mercado 5. Diferenciao de produto ou marca; 6. Mdulo de acrscimo da capacidade Fatores pessoais 7. Prestgio das pessoas Produtos/Servios Substitutos O negcio ideal no possui produtos/servios substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando outras opes aos clientes. Um bom produto/servio substituto pode significar a extino de todas as empresas, que no se adaptarem no devido prazo. So fatores de substituibilidade: 1. Preo relativo / Benefcio relativo 2. Custo da mudana 3. Confiabilidade do substituto 4. Propenses emotivas
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Poder de Negociao Um maior poder de negociao que os clientes, resulta em bons preos de venda. Um maior poder de negociao que os fornecedores, resulta em bons preos de compra (Zaccarelli, 1996) Se as empresas de uma indstria no tiverem maior poder de negociao na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores, ou para ambos. So fontes de poder de negociao na compra e na venda: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Alternativas para fornecer (para comprar) Volume relativo Perecibilidade Custos de estocagem Custos de mudana de fornecedor (ou cliente) Disposio para negociar Possibilidade de blefe Margem de negociao na cadeia de valor

7.2.5 - Gesto da monitorao ambiental

Para que a monitorao ambiental, numa organizao, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em nveis elevados ao seguinte conjunto de questes: A) - Quanto arquitetura e implementao da monitorao ambiental Como so determinadas as necessidades das informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais so os critrios de seleo e os mtodos de obteno das informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Como as informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio so utilizadas no planejamento estratgico (construo da viso de longo alcance)? Como so os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usurios das informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do
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negcio, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e ao nvel de atualizao? B) - Quanto ao ciclo de controle da monitorao ambiental Quais so os principais padres de desempenho adotados nos processos de informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais so os mtodos de medio e anlise do desempenho dos processos de informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais os indicadores de desempenho, a freqncia e os responsveis pelas informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Como assegurada a integridade das informaes obtidas? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da monitorao ambiental Como feita a avaliao das prticas e dos padres de desempenho de informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informaes qualitativas, a freqncia e os responsveis pela avaliao das informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais foram as principais aes de melhoria e inovaes introduzidas em decorrncia das avaliaes e do uso de informaes de informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio?

7.3 - Resumo
A monitorao ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informaes provenientes do ambiente com a qual a organizao interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanas culturais, tecnolgicas Zaccarelli (1996) considera que uma organizao deve fazer a monitorao da estratgia de posicionamento, da estratgia competitiva e da qualidade do negcio. O monitoramento da estratgia de posicionamento ocupa-se da busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinen116

tes estratgia de posicionamento, incluindo informaes sobre:1) alianas estratgicas; 2) - integraes verticais; 3) - integraes horizontais; 4) - adaptao; 5) - cooperao; 6) - imitao; 7) - reao; 8) - controle da cadeia de suprimentos; 9) - despistamento; e 10) agresso. A monitorao da estratgia competitiva requer a busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s estratgias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da prpria empresa e dos perfis dos concorrentes. A monitorao da qualidade dos negcios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informaes quanto a: 1)barreiras (de entrada e de sada); 2)- grau de rivalidade; 3) -produtos substitutos; 4) - poder de negociao (com clientes e com fornecedores).

7.4 - Veja se sabe responder.

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: Parte 1: 1.Conceitue monitorao ambiental (incluindo os aspectos que ela abrange). 2. Qual o objetivo do monitoramento da estratgia de posicionamento? 3. O que deve ser monitorado no que se refere alianas estratgicas? 4. O que deve ser monitorado no que se refere a integraes verticais? 5. O que deve ser monitorado referente a integraes horizontais? Parte 2: 6. O que deve ser monitorado com relao a adaptao? 7. O que deve ser monitorado em relao a cooperao? 8. E em relao a imitao? 9. O que deve ser monitorado em relao a reao? 10. O que se monitora em relao a controle da cadeia de suprimentos? Parte 3: 11. O que se monitora em relao a despistamento? 12. O que se monitora com relao a agresso? 13. Qual o objetivo da monitorao da qualidade dos negcios?
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14. O que monitorado quanto a barreiras (de entrada e de sada)? 15. O que monitorado quanto a rivalidade? 16. O que monitorado quanto a produtos substitutos? 17. O que monitorado quanto a poder de negociao (com clientes e com fornecedores)?

7.5 - Glossrio
Nota: Os verbetes assinalados com PNQ expressam o conceito emitido pelo PNQ, 2001 Adaptao: Sub-estratgia de posicionamento por meio da qual a empresa busca modificar sua forma de atuao para conseguir ficar em equilbrio mais confortvel com o ambiente empresarial pela reduo ou eliminao de pontos fracos. Adotando esta sub-estratgia a organizao despreza a possibilidade da empresa ser inovadora ou permanentemente utilizada. A empresa busca copiar as inovaes dos concorrentes para reduo ou eliminao de desvantagens competitivas diz Zaccarelli(1996). Frequentemente passa pela cpia de tecnologias e tcnicas de gesto usadas pelos concorrentes melhor sucedidos. Agresso: Sub-estratgia de posicionamento geralmente antitica e ilcita que visa prejudicar os competidores para beneficiar-se. Evidentemente a empresa agressora no surge como a autora da agresso. Zaccarelli(1996) afirma ser difcil dar exemplos, sendo s possvel falar em coincidncias Em certa poca apareceram coliformes fecais em algumas marcas de gua mineral engarrafadas numa regio, coincidindo com a inaugurao de uma grande planta para engarrafar gua, em outra regio. A mosca do chifre, que uma praga para a pecuria, chegou ao Brasil exatamente como fora prevista que chegaria. A monitorao da estratgia de posicionamento deve estar atentas a tais coincidncias. Anlise qualitativa do Perfil Competitivo: Exame das diferenas dos fatores de competitividade entre duas ou mais empresas, levando em conta a sua diversidade e espcie Anlise quantitativa do Perfil Competitivo : Exame da magnitude dos fatores de competitividade comuns a duas ou mais empresas Arquitetura estratgica: Articulao entre os trs nveis de estratgia (corporativa, de posicionamento e competitiva) de forma a facilitar o planejamento e a construo de condies para viabilizar e sustentar vantagens competitivas e diferenciais mercadolgicos futuros.
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 Concorrncia: Empresas que com produtos iguais, semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mercado. Competitivo, Anlise do Perfil Competitivo: Exame das diferenas qualitativas e quantitativas dos fatores de competitividade de duas ou mais empresas Controle da Cadeia de Suprimentos: Sub-estratgia da Estratgia de Posicionamento que busca o controle da cadeia de suprimentos. uma sub-estratgia anti-tica. A preocupao da empresa evitar que concorrentes ou oponentes melhorem seu posicionamento no setor.So exemplos desta sub-estratgia a compra ou a venda com exclusividade para reduzir a liberdade. Cooperao: Sub-estratgia de posicionamento por meio da qual a empresa age para ajudar outras empresas, sem preocupao com retorno financeiro, mas com algum ganho provvel e no mensurvel. A ao aparentemente altrusta e ilgica para quem pensa apenas em competio e lucros imediatos. Zaccarelli (1996) afirma que recentemente a sub-estratgia de cooperao entrou em evidncia pelo crescimento da terceirizao e da compreenso da natureza e da importncia dos clusters. Despistamento: Sub-estratgia de posicionamento que praticamente oposta sub-estratgia de reao dos concorrentes. Na sub-estratgia de despistamento as ferramentas bsicas so a contra-espionagem, a ao sigilosa e o blefe. Espionagem industrial: forma de obter informaes no espontneas sobre estratgias de concorrentes, especialmente as ligadas s de posicionamento e competitivas (novos produtos, novos servios, novas instalaes). Estratgias anti-ticas: As estratgias tais como a de Controle da Cadeia de Suprimentos, de despistamento ou de agresso, que, pelas suas caractersticas violam princpios ticos universalmente aceitos ou mesmo aspectos legais. Embora no sejam escritas devem ser conhecidas pelos administradores. Uma postura contrria seria ingnua. As aes que necessitem ser feitas devem ser circunscritas a um nmero reduzido e seleto de pessoas. Tais sub-estratgias geralmente no so tratadas em livros, salvo por Zaccarelli. Porm nenhum executivo experiente as ignora. Cabe ao sistema de monitorao ambiental dar ateno especial a indcios que possam significar possveis prticas de estratgicas anti-ticas pelos concorrentes ou oponentes. Estratgia de posicionamento: Subconjunto da estratgia e constitui-se na formulao e construo de caminhos para a busca de diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamento da empresa frente concorrncia. Estratgia competitiva: busca de uma posio favorvel em
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uma indstria (a arena fundamental onde ocorre a concorrncia), com vistas a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrmcia na indstria. (Porter, 1991) Imitao: sub-estratgia de posicionamento que requer uma atividade organizada de monitorao caso a empresa no pretenda ser inovadora, mas no queira ficar alheia s inovaes introduzidas pelos concorrentes. Por meio da monitorao do que os concorrentes fazem e imitando-os no que couber, a empresa passa a estar entre os primeiros a identificar as inovaes bem sucedidas e entre os primeiros a copi-las para no ficar com desvantagens competitivas. tpico desta sub-estratgia a preocupao permanente em saber o que os concorrentes esto fazendo de novo com sucesso. Mercado: 1. Espao fisicamente indeterminado caracteri-zado por nele se realizar o conjunto das relaes de demanda e oferta de produtos e servios. 2. Segmento de: Mercado onde se realiza o conjunto das relaes de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de servios Monitorao ambiental: Busca e seleo de informaes, geralmente no espontneas, referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes aos fatores de sucesso. Monitorao da estratgia competitiva: subconjunto da monitorao do ambiente empresarial que se ocupa da busca e seleo de informaes, geralmente no espontneas, referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s estratgias competitivas. Monitorao da estratgia de posicionamento: subconjunto da monitorao do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleo de informaes, geralmente no espontneas, referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s estratgias de posicionamento Monitorao da qualidade do negcio: Subconjunto da monitorao do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes qualidade do negcio Negcio: Conjunto de empresas que constituem um mesmo ramo industrial ou comercial Negcio, Estrutura de: Componentes positivos e negativos que afetam a qualidade do negcio e que so genericamente pertinentes s empresas que constituem tal negcio Negcio padro: Estrutura de negcio tpica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indstria Negcio sub-padro: Estrutura de negcio de um pequeno
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grupo de empresas de uma determinada indstria que difere do negcio padro em um ou mais aspectos. Negcio, Poltica do: Um dos fatores de sucesso que busca melhorar a estrutura do negcio atravs da atuao, geralmente de cunho poltico, desenvolvida por rgos representantes da ndstria ou do setor. Negcio, Qualidade do: Nvel da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa, determinado pela anlise estrutural da indstria, de forma a qualificar o negcio numa escala cujos pontos terminais so definidos por mau negcio e bom negcio. Negcios parentes: Negcios que tm em comum as mesmas fontes de vantagens competitivas Perfil competitivo: Conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posio competitiva. Polticas: regras claras a respeito de critrios usados nas decises da empresa sobre assuntos como: finanas, pessoal, qualidade, meio ambiente. Posio, Vantagem de: Benefcio, decorrente de posicionamento estratgico, que a empresa tem em relao ao negcio padro, que torna a empresa mais forte ou menos fraca do que os concorrentes. Posicionamento: Diferencial mercadolgico, positivo ou negativo, frente aos concorrentes e oponentes, e que determina a posio competitiva da empresa. Reao: sub-estratgia de posicionamento fundamentada na pr-deciso de agir em funo do que os competidores fazem ou tm planos de fazer. Zaccarelli (1996) afirma que ela tpica das empresas que tm uma posio muito boa em relao concorrncia. Por isso, essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos estratgicos das concorrentes, para reagir, anulando ou compensando os efeitos da estratgia dos adversrios. Basicamente, esta subestratgia necessita contar com uma intensa e eficiente espionagem empresarial para perceber a estratgia de qualquer competidor, o mais cedo possvel. O lder deve seguir o segundo colocado. Segmento de Mercado: Mercado onde se realiza o conjunto das relaes de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de servios Vantagem organizacional: 1. Benefcio ou ganho derivado de qualquer outra estratgia, que no a competitiva; 2. Ganho derivado das estratgias corporativa, de posicionamento, da poltica do negcio, da funcionalidade interna, que beneficia qualquer parte interessada exceto o consumidor; 3. Qualquer tipo de vantagem, obtida pela empresa, que no seja, entretanto, reconhecida pelos clientes ou consumidores
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captulo 8
Anlise crtica do desempenho global 8.1 - Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a apontar os aspectos mais relevantes associados anlise crtica do desempenho global da organizao e a descrever as etapas principais para a construo de um sistema de indicadores.

8.2 - Anlise crtica do desempenho global

Sumrio: 8.2.1 - Anlise crtica do desempenho global da organizao 8.2.2 - Resultados da organizao 8.2.3 - Sistema de indicadores 8.3 - Resumo. 8.4 - Veja se sabe responder. 8.5 - Glossrio

8.2.1 - Anlise crtica do desempenho global da organizao

Nos captulos precedentes, quanto ao critrio Gesto do conhecimento e Anlise, consideraremos quatro sub-critrios ou itens, a saber: Gesto das informaes (internas e comparativas) Capital intelectual Monitorao ambiental Anlise crtica do desempenho global Nesta seo vamos abordar a anlise crtica do desempenho global e fazer uma abordagem prelimiinar a conjuntos de indicadores. Este sub-critrio considera a anlise do desempenho global da organizao e no o acompanhamento das atividades, processos e sistemas rotineiros. As anlises do desempenho dos processos relativos ao produto, de apoio e de gesto no fazem parte do escopo do presente subcritrio. Este sub-critrio ocupa-se da forma como analisado critica123

mente o desempenho global da organizao, isto a avaliao do progresso em relao s estratgias, planos e metas, apoiar a tomada de deciso e permitir a correo de rumos e a identificao de oportunidades para melhoria ou inovao. Para que a anlise crtica do desempenho global da organizao, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em nveis elevados ao seguinte conjunto de questes: A) - Quanto arquitetura e implementao da anlise crtica do desempenho global da organizao Como analisado criticamente o desempenho global da organizao em relao s estratgias, aos objetivos e aos planos? Quais so os indicadores de desempenho, as informaes qualitativas, as informaes comparativas e/ou as variveis do ambiente externo que fazem parte da anlise crtica do desempenho global? Como os fatores que afetam o desempenho global so investigados? Como so elaborados os planos de aes corretivas e preventivas? Como as concluses da anlise do desempenho global, incluindo-se os planos de ao e de melhoria, so comunicados s partes interessadas? Como pode ser evidenciado o grau de aplicao dos principais processos da anlise crtica do desempenho? Quais so os principais padres de desempenho adotados nos processos referentes anlise de desempenho global da organizao? B) - Quanto ao ciclo de controle da anlise crtica do desempenho global da organizao Quais so os mtodos de medio e anlise do desempenho dos processos referentes anlise crtica do desempenho? Quais so os indicadores de desempenho, a freqncia e os responsveis pela medio e pela anlise? Quais foram as principais aes corretivas e preventivas implementadas em decorrncia das anlises do desempenho? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da anlise crtica do desempenho global da organizao
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 Como feita a avaliao das prticas e dos padres de desempenho referentes ao ciclo de aprendizado? Quais foram as principais aes de melhoria e inovaes introduzidas em decorrncia das avaliaes e do uso de informaes comparativas pertinentes?

8.2.2 - Resultados da organizao1

J vimos que o PNQ possui um modelo que til para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao. Vimos que tal modelo faz uso de sete critrios para avaliar a excelncia administrativa de uma organizao: 1. Liderana e Gesto das Finanas 2. Estratgias e Planos de ao 3. Gesto dos Clientes e Sociedade 4. Gesto do Conhecimento e Anlise 5. Gesto das Pessoas 6. Gesto dos Processos e Fornecedores 7. Resultados da Organizao. O quarto critrio de excelncia (Gesto do Conhecimento e Anlise) j foi objeto de estudo nesta obra. Nesta seo sero abordados alguns aspectos referentes ao stimo critrio que possui relao muito estreita e direta com a gesto do conhecimento e anlise. Para o PNQ o critrio Resultados da Organizao examina a evoluo do desempenho da organizao em relao situao financeira, aos clientes, sociedade, aos processos, aos fornecedores, s pessoas e ao ambiente organizacional. Isto : o critrio, na sua essncia, verifica se a organizao produziu resultados. Tal observao feita por meio da evoluo de indicadores. O sistema de informaes no cuida intrinsicamente da anlise dos resultados da organizao - mas sim, de prover mtodos, dados e informaes que possibilitem a anlise crtica do desempenho da organizao. Nesta seo vamos abordar os tipos de indicadores que uma organizao deve ter e que devem ser, portanto, de interesse do sistema de informaes. Considerando que a maioria das organizaes possuem fins lucrativos, indicadores pertinentes aos resultados econmicos so abordados aqui.
1

Texto elaborado com base no PNQ 2001.

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8.2.2.1 - Resultados financeiros

O sistema de informaes deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos situao financeira da organizao, incluindo as metas estabelecidas e as informaes comparativas pertinentes. Caso a organizao possua duas ou mais unidades, o sistema de informaes deve considerar cada unidade separadamente e o conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados financeiros feita somente no nvel corporativo, a sua contribuio individual para o resultado da corporao deve ser demonstrada. O sistema de informaes deve prover indicadores direcionadores, tais como: Margem Bruta e Gerao de Caixa e os indicadores resultantes, tais como: Rentabilidade sobre o Patrimnio Lquido, Valor Econmico Agregado (EVA), Liquidez Corrente e Crescimento da Receita.

8.2.2.2 - Resultados relativos aos clientes e sociedade

O sistema de informaes deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos clientes, aos mercados e sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informaes comparativas pertinentes. Especialmente devem ser considerados os seguintes tpicos: A) - Resultados relativos aos clientes e aos mercados Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem possibilitar que se estabeleam os nveis correntes e as tendncias dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informaes comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as prticas de gesto e os padres de desempenho. Os relatrios podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado e/ou tipos de produtos. Tais indicadores devem permitir que seja possvel explicar resu126

midamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendncias adversas, as falhas na obteno das metas e os nveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Desta forma devem ser includos neste item, no que se refere aos clientes e aos mercados, os indicadores direcionadores, tais como: Reclamaes, Devolues, Valor Relativo do Produto, Nmero de Clientes Visitados e Nmero de Inseres na Mdia e os indicadores resultantes, tais como: Participao no Mercado, Imagem, Conhecimento da Marca, Fidelidade dos Clientes, Insatisfao do Cliente e Satisfao dos Clientes. B) - Resultados relativos sociedade Os indicadores relativos sociedade devem permitir estabelecer os nveis correntes e as tendncias de parmetros referentes sociedade, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informaes comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as prticas de gesto e os padres de desempenho. Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas eventuais tendncias adversas, as falhas na obteno das metas e os nveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere sociedade, devem ser includos os indicadores direcionadores, tais como: Investimento em atividades sociais, Investimento em gesto ambiental e Passivo ambiental e os indicadores resultantes, tais como: Imagem pblica, Custo Ambiental e Custo social.

8.2.2.3 - Resultados relativos aos processos e fornecedores

Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem permitir a anlise dos desempenhos relativos aos produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as informaes comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos, os seguintes tpicos:
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A) - Resultados relativos aos produtos e aos processos Indicadores capazes de proporcionar uma anlise dos nveis atuais e as tendncias dos produtos e dos processos, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informaes comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as prticas de gesto e os padres de desempenho. Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendncias adversas, as falhas na obteno das metas e os nveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos, aos processos relativos ao produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais como: Conformidade de projeto, Gerao de idias de novos produtos, Homologao de novos produtos, conformidade dos processos, desperdcio e flexibilidade e os indicadores resultantes, tais como: Conformidade dos produtos, Confiabilidade dos produtos, Tempo para recuperar o investimento em novos produtos e Receita proveniente de novos produtos. B) - Resultados relativos aos fornecedores Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir estabelecer os nveis atuais e as tendncias relativos aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informaes comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as prticas de gesto e os padres de desempenho. Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tendncias adversas, as falhas na obteno das metas e os nveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser includos os indicadores direcionadores, tais como: Eficcia do sistema de avaliao de fornecedores e relacionamento com fornecedores e os indicadores resultantes, tais como: Qualidade dos produtos e servios fornecidos e Produtividade das aquisies.
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8.2.2.4 - Resultados relativos s pessoas e ao ambiente organizacional

Os indicadores relativos s pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a anlise de desempenho relativos s pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as informaes comparativas pertinentes. Os seguintes tpicos devem ser considerados: A) - Resultados relativos s pessoas Indicadores capazes de se estabelecer os nveis atuais e as tendncias relativos s pessoas, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informaes comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as prticas de gesto e os padres de desempenho. Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tendncias adversas, as falhas na obteno das metas e os nveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como: Eficcia do treinamento, Volume de treinamento, Avano na carreira, Segurana no trabalho e Rotatividade e os indicadores resultantes, tais como: Satisfao das pessoas, Competncias do pessoal e Nvel de reteno de talentos. B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional deve permitir que se estabeleam os nveis atuais e as tendncias relativos ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informaes comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as prticas de gesto e os padres de desempenho. Tais indicadores devem possibilitar que se explique os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendncias adversas, as falhas na obteno das metas e os nveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser inclu129

dos os indicadores direcionadores, tais como: Habilidade dos lderes e os indicadores resultantes, tais como: Satisfao com a liderana e Grau de implementao das estratgias.

8.2.3 - Sistema de indicadores

Embora o sistema de informaes deve prover indicadores, Muscat (1994) afirma que preciso identificar quais so as medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e metas. E continua: E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necessrio redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de operao se altera. Em sntese, cada empresa ter que realizar as medidas mais adequadas sua situao e sua viso de futuro2 . Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994) recomenda as seguintes etapas: 1. Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia do mercado; 2. Conhecer a estratgia competitiva (definida aps o estudo do ambiente competitivo, da anlise das competncias existentes na organizao e tendo em considerao o estilo empresarial3) 3. Fixar as caractersticas fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competio com outros produtos4; 4. Definir os fatores crticos de sucesso -os aspectos em que a empresa dever, necessariamente, ter bom resultado para que a estratgia competitiva seja eficaz5; 5. Identificar as variveis que permitam medir os resultados em termos dos fatores crticos do sucesso. (Tais variveis constituem os indicadores bsicos para a organizao) 6. Os indicadores bsicos so em seguida desdobrados para serem considerados pela organizao toda de forma alinhada. (Aps esta fase, estar projetado o sistema).
2

Destacamos para ressaltar mais uma vez o vnculo do sistema de informaes com a viso de futuro. 3 Administrao mais proativa ou mais reativa, caracterizando um certo estilo gerencial. 4 Trata-se de um desdobramento da vantagem competitiva. 5 Os fatores crticos de sucesso podem ser consideradas as fontes fundamentais ou as armas principais para que a vantagem competitiva seja obtida.

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Um projeto para projetar e implantar o sistema de indicadores, conforme Muscat, pode ser visto na figura 8.1. Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organizao pretende atingir - e tais objetivos, a longo prazo so expressos adequadamente pela viso de futuro. No h, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se se no souber derivar os mesmos da viso de futuro. Infelizmente a viso de futuro nem sempre , em muitas organizaes, expressa de forma quantitativa ou num formato que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, vital que o Administrador do Sistema de Informaes ou responsvel pela Gesto do Conhecimento estruture a viso do futuro da organizao de forma adequada a dela poder derivar e construir o adequado sistema de indicadores. Isso ser objeto de estudo nos prximos volumes.

Figura 8.1: Etapas principais requeridas para a implantao de um sistema de indicadores (adaptado de Muscat, 1994)
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8.3 - Resumo.
Neste captulo foram apresentadas algumas caractersticas associadas anlise crtica do desempenho global da organizao, ressaltando-se que o sistema de informaes no cuida intrinsicamente da anlise dos resultados da organizao - mas sim, de prover mtodos, dados e informaes que possibilitem a anlise crtica do desempenho da organizao. Desta forma o sistema de informaes deve produzir indicadores que possibilitem a anlise dos resultados da organizao. Tais indicadores so relativos: a) satisfao dos clientes e do mercado; b) aos resultados financeiros; c) s pessoas; d) aos fornecedores; e e) aos produtos e aos processos organizacionais. O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam com a viso de futuro da organizaco.

8.4 - Veja se sabe responder.

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. Indique dois pontos que considera importante, na anlise crtica do desempenho global da organizao, quanto arquitetura e implementao. 2. Indique dois pontos que considera importante, na anlise crtica do desempenho global da organizao, quanto ao ciclo de controle. 3. Indique dois pontos que considera importante, na anlise crtica do desempenho global da organizao, quanto ao ciclo de aprendizado. 4. Mencione quatro indicadores relativos satisfao dos clientes e do mercado 5. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados financeiros 6. Mencione quatro indicadores relativos s pessoas 7. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores 8. Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos processos organizacionais. 9. Por que ao se projetar um sistema de indicadores necessrio conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo? 10. Qual a importncia de se conhecer a estratgia competitiva para se definir o sistema de indicadores?
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11. Muscat(1994) recomenda uma etapa na construo do sistema de indicadores, na qual se deve fixar as caractersticas fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competio com outros produtos. Por qu? 12. O que so fatores crticos de sucesso? 13. O que Muscat considera como sendo indicadores bsicos?

8.5 - Glossrio
Eficcia, Indicadores de: indicadores que medem o grau em que as exigncias dos clientes esto sendo atendidas pelos processos. Eficincia, Indicadores de: indicadores que medem o nvel de recursos empregados em um processo para atender aos requisitos dos clientes. Estratgia: caminho ou maneira estabelecida e adequada para alcanar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas. Fatores crticos de sucesso: os poucos fatores que devem ser atendidos (mesmo em detrimento de outros) para que os objetivos empresariais sejam alcanados (Rockart, 1979) Metas: quantificao dos objetivos; quantificao dos resultados esperados. Processo: conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos. Requisitos: necessidades bsicas dos clientes

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137

ndice remissivo
ao administrativa ao estratgica Accor aes operacionais adaptao Administrador de sistemas administrador snior administradores Agente da propriedade industrial agresso anlise crtica do desempenho global anlise da informao anlise das cinco foras anlise estrutural da indstria analistas de negcios analistas de sistemas Ansoff, Igor aplicativos aprendizado armas da competio arquitetura arquitetura do processo arquitetura estratgica arranjo assimilar assistncia atitude atualidade automatizao de escritrios autoridade Balanced Scorecard banco de dados barreiras barreiras de entrada base de dados benchmarking Bertalanffy Borgatti Neto Bowdith e Buono
139

18 56 111 16 76,111 15,16,24 40,42 18 98,102 110,117,118 13,85,86,123 40 112 112 68 78 50 27,30,43 33-34, 83-84 33,35,36 74 87 118 26 26 32,55,56 26 22 67 18,43 12 43 112 113 29 13,92,94 27 50,112 26

brand name 99 CAD 79 cadeia de valor 53,106,115 CAM 79 campos da competio 33,72 canais de comunicao 20 capital intelectual 87,95 CASE, ferramentas 75 Castro, Eudes L. IV, 95 causas 17 centros de deciso 20 ciclo de aprendizado 87,90,92,98,116,124,132 ciclo de controle 87,90,92,98,116,124,132 crculos de controle da qualidade 36 cliente 12 cluster 109 CNC 79 cdigo de programas 77 Cdigo de propriedade Industrial 100 coincidncias 118 coleta 40 comparao com as melhores prticas 92 competitividade 39,54 comunicao 20,40 comunicaes 20 comunidade 18,55 concorrncia 12,29,40,41 concorrente 47,88,101,113 confiabilidade 22 confidencialidade 88 conhecimento 39,41,66,80,83,84,96,125 consumidor 31,43,101 Contador 32 contramedidas 17 controle 24,42,66,70,92 cooperao 109,117,119 Cornella 32 corporao 62 correio eletrnico 89 Craig e Grant 50 critrios de escolha 32 cultura 15 cultura da informao 15,19,20,24 cultura da informao adequada empresa 15
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cultura da informao, tipos da 14 cultura de TQM 21 cultura organizacional 19,20,43 curva de aprendizagem 67 custo 30,55,67,39 dados 18,24,27,40,43,63,81,96 Datasul 72 decises estratgicas 57 decises estruturadas 64 Deming 85 desdobramento de metas 15 desempenho 66 desempenho global 91,95,123 Desenho industrial 100 despistamento 110,119 diferencial mercadolgico 102 direito autoral 103 disseminar a informao 12 disponibilidade 20,88 DNC 79 donos da empresa 54 efetividade 15,18 eficcia 55 eficaz 19 eficincia 27,55 EIS. Ver SIE empowerment 36 Enterprise Resource Planning. Ver ERP ERP 61,72,69,79 escala 38,44,112,121 espionagem industrial 119 ESS. Ver SAE estilo empresarial 130 estratgia 30,38,50,93,106 estratgia anti-tica 119 estratgia competitiva 51,55,56,106 estratgia corporativa 51,55,56 estratgia de marketing 59 estratgia de negcio 58 estratgia de posicionamento 51,55,106,107,116 estratgia funcional 50 estratgia operacional 58 estratgia, conceito de 45 estudo de caso 25,42
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excelncia 84,86 fatores crticos de sucesso 32,130,133 fatores de competitividade 57,110 fatores de sucesso 96,103 fatores impessoais 114 fatores pessoais 114 fatores-chave de sucesso 29 Feliciano e Shimizu 43 ferramentas analticas 81 ferramentas tcnicas 21 Finkelstein, Clive 77 flexibilidade 65 foco no cliente 20 fontes da vantagem competitiva 29 fontes de informao 19 frmula competitiva 30 Formule 1 111 fracassos e xitos, aprender com 24 funcionalidade interna 55,56,61,73,83,89,121 ganhos de escala 67 gesto das informaes 88,95 Gesto de Recursos de Informao. Ver GRI gesto do conhecimento e anlise 86 gesto integrada da informao 39 gesto sistmica 55 Gilbert 29,40 GRI 39 grupo de informao 29 hardware 18 Hronec 37 identidade da marca 113 identificar problemas 22 imagem 55,103 imagem cvica 32,55 imitao 110,117 impacto da tecnologia 67 implementao do processo 87 indicadores 66,86,93,98 indicadores compostos 133 indicadores de eficcia 133 indicadores de eficincia 133 indicadores direcionadores 93,126 indicadores especficos 93 indicadores globais 93
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indicadores resultantes indicadores simples indstria influncia informao informao ambiental informao competitiva informao estruturada informao operativa informao tima informaes comparativas informaes gerenciais e operacionais informaes qualitativas informtica informtica competitiva Information Resource Managemento. Ver IRM inovao INPI integrao integrao horizontal integrao vertical integridade das informaes inveno desejada inveno, Administrao da inveno, Viabilidade de uma invenes invenes, portflio das inventor IRM Kahn, Robert Kalecki Kaplan e Norton Katz, Daniel Kin e Mauborgne Levitt, Theodor lder Likert, escala tipo linguagem de computador linguagens de quarta gerao lobbies locus da vantagem competitiva logomarca logotipo lucro
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93 93 108,112 93 29 106 29,30,41 64 29,40,44 15 86,87,91 61 91 67 69 96,100,124 98 70,76 109 109 90,116 103 103 103 96 97 99 32 27 46 37 27 111 58 121 44 75 77 53 31 99 99,103 43

macrocampos Malcolm Baldrige, Prmio manuteno do sistema de informaes marca marca corporativa marcas e patentes Marchand Marx McGee e Prusak meio-ambiente meios Meireles, Manuel mercado meta de sobrevivncia metas misso modelagem de dados modelo de utilidade modelos intelectuais modelos mentais mdulos Moitinho monitorao ambiental monitorao da estratgia competitiva monitorao da estratgia de posicionamento monitorao da inveno monitorao da qualidade do negcio monoplio temporrio Morgan, Gareth Moura multimidia Muscat Nanini, Umberto IV, necessidade de informaes negcio negcio ideal negcio padro negcio sub-padro negcio, poltica do negcio, qualidade do negcios parentes nveis de estratgia Nolan e Croson normas
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32 84 74 99 99 99 19,39 46 44 18 18 33,37,72 106,126 15 126 50 75 100 39 66 70 27 86,105,115 105,110 105 86 106 96 24 106 20 130 61 17,62 100 112,114 108,120 120 121 121 121 50 72 70

novo negcio 52 objetivos 11 objetivos estratgicos 58 Ohmae, Kenichi 50 operador 16 oponentes 52,106 organizao de dados 63 OShaugnessy 20 pacote de sistema 80 pacotes de gesto empresarial 72 parametrizao 70,71 patente de inveno 99 PDI 15 PEI 15 Peirce, Charles 104 peopleware 18 percepo 26 perfil competitivo 57,110 perfil competitivo, Anlise do 118 perfil organizacional 46,47,49 Peters, Tom 85 planejamento estratgico 58,78 planejamento estratgico da informao 78 Planejamento estratgico da informao. Ver PEI Plano Diretor de Informtica. Ver PDI Plano estrtgico corporativo 17 PNQ 11,27,57,79,83,95,118,125 poder de negociao 112 poltica do negcio 54 polticas 68 Porter, Michael 50 posio, vantagem de 121 posicionamento 110 prazo 54 preciso 22 prestadios 38 princpios de gesto 84 problemas estratgicos 54 processamento 63 processamento em batch 79 processamento on-line 80 processo de informao estratgica 40 processos 12,22,41 produto 53
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projees 71 projeto 26,32,62,128 prototipao 75 qualidade total 21,42 Rabaa e Barbosa 99 Rand, Paul 99 reao 121 realidade 46 redes de computadores 20 referelcial terico 46 referencial de excelncia 83 relatrios 64,74 remunerao 21 requisitos dos clientes 133 responsabilidade 18 resultados da organizao 125 resultados financeiros 126 resultados relativos aos clientes e sociedade 126 resultados relativos aos processos e fornecedores 127 resultados relativos s pessoas e ao ambiente organizacional 129 retaliao 52,113 risco 45,57 rivalidade 112 robtica 67 Rockart 133 rol das 54 armas 34 RPI 98 RSI 52 SAD 61 SAE 61 SAP 68 Sashkin e Kiser 21 SE 63 segmento do mercado 110 Senge, Peter 85 SGB 80 SI 18,66,73,76 SI, tipos de 16 SIE 66 SIG 61,63 significao 104 signo 104 Simon, Herbert 27
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sistema sistema de indicadores Sistema de Informao. Ver SI sistema de informaes comparativas Sistema de Informaes gerenciais. Ver SIG sistema de informaes internas sistema de processamento de dados sistemas competitivos Sistemas de Apoio a Decises. Ver SAD Sistemas de Apoio a Executivos. Ver SAE sistemas de escritrios sistemas de planejamento de controle Sistemas de Relatrios Gerenciais. Ver SRG Sistemas Especialistas. Ver SE sistemas integrados sistemas operativos Sistemas transacionais. Ver ST sobrevivncia sobrevivncia, metas de software Somerville e Mroz SRG SSD SSE ST subsistema de decises sucesso Sullivan Symnetics B.P. Synnott Synot e Gruber Taylor tecnologia tecnologia da informao. Ver TI tendncias econmicas teoria dos sistemas ttica TI top/down transao transmisso de dados Tregoe UEN uso da informao
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62 130 87 87 63 83 65 65 66 83 15 15 18 84 63 81 81 63 20 45,88,114 67 72 39 39 22,39 12 45 19 45 70,72,81 38 63 71 46 58 11

usurios 24 usurios da informao 81 utilizao da informao 34 valume de transaes 63 Vantagem competitiva. Ver VC vantagem organizacional 121 VC 29,30,31,33,41,42,54,59,61,72,103,11 viso 38,45,48,51,61,74,78,115,131 viso de futuro. Ver viso Zaccarelli 30,50,52,54,59,89,96,98,102,107,108,113,116,118,121

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