QUICK CASE 1 - A proposta era muito simples.

Dar uma nova nomenclatura unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E, ento, o gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo que comanda RH e outras unidades, tais como: logstica e tecnologia da informao e sugeriu: gesto estratgica de pessoas. O diretor foi receptivo a ideia, s no via qual a vantagem na troca de rtulos. Pelo que o gerente falara o diretor entendia que no havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a no ser apenas a vontade de mudar. O gerente pensa que foi claro na proposio acha que detalhou a nova unidade, mas percebeu que o diretor no comprara totalmente a idia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto dali alguns dias. E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse no. O gerente ficou negativamente impactado e comeou a articular uma nova argumentao que fizesse o seu diretor entender os porqus da mudana de rtulos. E que no era apenas a sua vontade pessoal. Como seria, ento, essa argumentao que convenceria o diretor e demais diretores. ESTUDO DE CASO 1 A chegada de Jos Antonio, novo diretor, trouxe junto com ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de Recursos Humanos e a nova nomenclatura Diretoria de Talentos. A expectativa era grande e por vrias razes: a empresa da rea da tecnologia da informao vinha crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas grandes empresas. A necessidade de contratao de profissionais de TI era imediata e essa foi a razo principal para a contratao do novo diretor. E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional contratada no para a ex-gerncia de recursos humanos, mas para a nova unidade denominada Gesto de Pessoas. Martha Tomar ainda no primeiro dia pede uma reunio com as demais chefias. Fala de sua experincia anterior, sempre em grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova trajetria semelhana das grandes empresas norteamericanas: valorizao do corpo funcional, uma programao dinmica em treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e seleo moderno. Pede auxlio de todos e termina dizendo que a porta de sua sala estar sempre aberta para que todos possam chegar e entrar. E que s sai da sala em situaes especiais. Entendia que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao longo de cada dia. Andr Monteiro o titular de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, aps a frustrao de no ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso pblico de dar todo o apoio necessrio gestora. 1

Entretanto, chegou a manifestar a sua decepo com relao s palavras sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala, ou seja, no disse nada novo. Apregoava a sua insatisfao pelos cantos da empresa. Isso entendido pela titular de R&S (recrutamento e seleo) como dor cotovelo por no ter sido escolhido o novo titular da rea de pessoas.

da de foi de

Menos de um ms depois a populao funcional abalada com a demisso de Andr e junto com ele Toninho Montes, seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D. Nova reunio com a nova gestora e no h meno da demisso de Andr at que algum pergunta e ouve o silncio como resposta. Um outro ms passa e a gesto de pessoas entra em ritmo normal. E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e salrios e recrutamento e seleo. E combinou um encontro mensal em sua sala de reunies com os demais gestores. Numa das reunies, Juliana, gestora financeira, perguntou porque no recebia uma visita dela, gestora, j que assim conheceria ao menos a rea fsica de finanas. Ela sorriu, disse que faria uma visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio permanente turma dela. A conversa continua e a gestora financeira comea a fazer comentrios especficos da sua rea. Fala do acompanhamento oramentrio, da prxima visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em convencer algumas unidades no sentido da obedincia ao cronograma aprovado. Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse no ser especialista em finanas e estava entendendo alguma coisa, mas no muito. E a conversa termina a. Meses depois Jos Antonio, diretor de talentos, marca uma reunio com todos os gestores. E informa que no h uma agenda a ser tratada e estipula um horrio pequeno. Todos comparecem e o diretor faz uma preleo inicial e passa a palavra gestora de pessoas que faz um longo relato desde seu ingresso at aquele momento. Em seguida, pela ordem alfabtica pede a participao dos gestores. Os comentrios so semelhantes, elogiosos at, e h apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a sbita demisso de Andr Monteiro e outros de T&D que vinham atuando de forma a no comprometer a rea. Depois, as demisses ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram informaes, embora fosse um assunto s da rea dela. A gestora se defendia tranquilamente dizendo que cada rea era cada rea e no via motivos para maiores comentrios. Todos sabem que no me envolvo em rea alguma, respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim h muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordaes. Vocs 2

devem ter notado que na nossa reunio de planejamento eu ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada comentei sobre as outras reas porque me especializei em recursos humanos, digo, gesto de pessoas. Na manh seguinte a gestora foi conversar com seu diretor Jos Antnio e disse que ela poderia muito, mas no poderia tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortvel na rea de sua especializao e assim que tem de ser. O que ela no poderia ser quase que uma gerenciadora de informaes o que a obrigaria a ter informaes de todas as reas. O diretor concordou e falou que era natural que os demais gestores agissem da maneira que estavam agindo. No se esquea que voc muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos. Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa experincia profissional, boa formao acadmica e dois cursos em nvel de ps-graduao em gesto estratgica de pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria gestora de pessoas visando a uma atuao de forma estratgica. Difcil imaginar o grau de relacionamento entre a gestora de pessoas e a consultora. Voc (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso considerando o ltimo pargrafo e falando exaustivamente sobre a nova gestora e a contratao da consultora de gesto estratgica de pessoas. Lembre que todo o texto acima, exceo desse pargrafo cpia integral do caso apresentado no captulo 1 que teve, certamente, uma outra anlise. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia. Questes para debate 1) Como voc percebe a transformao da administrao de pessoal em gerncia de recursos humanos? Teria sido apenas uma troca de rtulos ou haveria razes fortes para essa alterao? Fique sabendo que h quem diga que mudanas de rtulos obedecem simplesmente a modismos. E seria o caso de recursos humanos, ou seja, mudou por modismo? 2) Por que razo os chamados departamento de pessoal tinham como titulares profissionais com formao em Direito? E os atuais departamentos de recursos humanos tm poucos profissionais do Direito como chefes ou gerentes? E se tem qual (ou quais) ramo profissional se adonou da rea? 3) Dutra aponta as principais mudanas nos anos 90 que geraram mudanas importantes nas organizaes. Gostaramos que voc desenvolvesse a sua resposta em apenas dois dos quatro itens mencionados por ele. Apenas para orient-lo na resposta: h um item se refere a estruturas e formas de organizao; um outro item se refere a processos decisrios; e os dois restantes falem em velocidade na entrada e 3

sada de mercados e, por consequncia, o ltimo item aborda o altssimo grau de competitividade. 4) Sugerimos que o gestor de pessoas que deseja ser bem sucedido deve, ao assumir o cargo, pensar nos seus 100 primeiros dias. E apontamos oito alternativas que iro ajud-lo. Mencione e nos explique, pelo menos, trs desses itens e nos diga se concorda ou no. 5) Qual a diferena bsica entre o gestor de pessoas e o gestor de pessoas, mas que atue estrategicamente? Note que na questo no h nenhuma pegadinha. srio! 6) As condicionantes atitudinal e comportamental sugerem rea de pessoas algumas atitudes que vo proporcionar quadro funcional como um todo. Indique e justifique, pelo dessas condicionantes. Evite responder ser tico por que questo. ao titular da aceitao do menos, duas a prxima

7) Ser tico. Com frequncia voc ouve comentrios sobre a tica. Ouve comentrios muito positivos, mas ouve comentrios negativos daqueles que afirmam que ser tico no enriquece ningum. E no ser tico traz algumas vantagens, at mesmo monetrias. O que desejamos saber a sua posio sobre a tica na empresa. Mas, por favor, lembre do texto para desenvolver a sua resposta. 8) Defina estratgia. No queremos que voc diga igualzinho ao que est no texto, mas que nos passe uma ideia muito prxima do que estratgia. 9) O famoso jeitinho brasileiro bom ou ruim para os nossos profissionais? Justifique, bem justificada, a sua resposta. 10) Viso, Misso e Valores. Com certeza voc j ouviu - ou j viu muito, e gostaramos que voc falasse um pouco sobre cada uma dessas posies ideolgicas. H quem diga que de nada adianta a empresa colocar na porta de entrada textos muito bem escritos e, no entanto, as pessoas acabarem por perceber que aquilo (o texto) s um quadro pregado na parede, sem uso algum. Mas no se esquea de explicar o que significam viso, misso e valores. 11) Retomando a questo anterior nos diga qual seria a razo maior de voc, gestor de pessoas, conhecer bem o iderio da empresa onde atua. Se tiver de responder por escrito escreva bastante. Se tiver de falar sobre a questo, fale muito. 12) Voc j sabe que o ambiente essencial num processo de elaborao de estratgias empresariais. Ento nos diga se perceber o ambiente uma tarefa mais fcil no Brasil e, portanto, com grau de dificuldade muito pequeno do que, por exemplo, na Sua.

13) O modelo de integrao estratgica oferece caminhos muito bons para o gestor (estratgico) de pessoas desenvolver estratgias que tm forte tendncia de produzir resultados de excelncia. Para ns, importante que voc faa um relato (oral ou por escrito) dos componentes e faa a sua avaliao pessoal. 14) Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessrios para se tornar um bom gestor de pessoas. E essa pessoa o titular (ou a titular) da rea de pessoas. E para se tornar um excelente gestor ter de agir estrategicamente. Sempre! A pergunta simples: comente exaustivamente essa afirmao, concordando ou discordando. 15) Voc est no ltimo captulo e, certamente, tem consideraes a fazer sobre o gestor (estratgico) de pessoas. Pense em algo que voc leu nesse captulo e faa um comentrio sobre o seu interesse na rea e se no h nenhum interesse justifique porque, mas se mantenha dentro do captulo, assim voc utilizar bons argumentos.