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CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGICA CCET CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

Luiza Coimbra de Mendona

GERENCIAMENTO DE OBRAS: PLANEJAMENTO E SUPRIMENTOS

Belm PA 2010

Luiza Coimbra de Mendona

GERENCIAMENTO DE OBRAS: PLANEJAMENTO E SUPRIMENTOS

Trabalho

de

Concluso

de

curso

apresentado para obteno do grau de bacharel em Engenharia Civil. Orientador: Prof. Msc. Alexandre Ferreira

Belm Pa 2010

Luiza Coimbra de Mendona

GERENCIAMENTO DE OBRAS: PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO

Trabalho

de

Concluso

de

curso

apresentado para obteno do grau de bacharel em Engenharia Civil. Orientador: Prof. Msc. Alexandre Ferreira

Banca Examinadora _______________________________________ Orientador _______________________________________ Professor _______________________________________ Professor _______________________________________

Apresentado em: Conceito:

Belm Pa 2010

Aos

meus

pais

Carlos

Eduardo e Altina por todo carinho e apoio.

AGRADECIMENTOS

Deus, que tem me abenoado e me dado sabedoria, fora e energia para realizao deste trabalho, diante de muitas dificuldades no me deixou fracassar em nenhum momento. Aos meus pais, Carlos Eduardo e Altina Mendona, por toda dedicao, compreenso e carinho dedicados a mim. minha irm, Ana Carla e meu namorado, Felipe, que sempre me incentivaram. s minhas primas por terem sido indispensveis durante esses anos longe dos meus pais. Ao Prof. Alexandre Ferreira, orientador que contribuiu muito para a formao deste trabalho. A todos que direta ou indiretamente contriburam para esse trabalho.

Noventa por cento do sucesso se baseia apenas em insistir.

Woody Allen

RESUMO

Este trabalho tem a finalidade de mostrar o quanto importante o planejamento prvio de uma obra e o seu acompanhamento desde o seu inicio ate o trmino. Planejamento pode ser definido como um processo por meio do qual se estabelea objetivos, discutem-se expectativas de ocorrncias de situaes previstas, veiculam-se informaes e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, unidades de trabalho, departamentos de uma empresa e at mesmo entre empresas. Atravs do planejamento poderemos, definir a organizao para executar a obra; tomar decises; alocar recursos; integrar e coordenar esforos de todos os envolvidos; assegurar a boa comunicao entre os participantes da obra; suscitar a conscientizao dos envolvidos para prazos, qualidade e custos; caracterizar a autoridade do gerente; estabelecer um referencial para controle; definir uma diretriz para o empreendimento. Alm disso, o gerenciamento eficaz da funo compra de materiais pode representar uma contribuio significativa para o alcance dos objetivos estratgicos das empresas do setor da construo, promovendo a maior agilidade das operaes e a melhoria contnua da qualidade dos materiais que esto sendo adquiridos. Ao final foi demonstrado que a utilizao do gerenciamento de obras pode garantir a reduo de desperdcios em torno de 30%, e a garantia do lucro para o empreendedor.

Palavras- chave: Planejamento Gerenciamento - Compra de Materiais.

ABSTRACT

This paper aims to show how important the work of a previous planning and monitoring them from the beginning until the end of the work. Planning can be defined as a process through which establishes goals, we discuss expectations of the occurrence of situations referred to, to convey information and communicate desired outcomes among individuals, work units, departments of a company and even between companies. By planning we can define the organization to perform the work, making decisions to allocate resources, integrate and coordinate efforts of all involved, ensure good communication between participants of the work, raise awareness of those involved to timeliness, quality and costs; characterize the authority of the manager, establish a framework to control, set a guideline for the project. Moreover, the effective management of the purchasing function of materials can represent a significant contribution to achieving the strategic goals of companies in the construction sector, promoting greater flexibility of operations and continuous improvement of quality of materials being purchased. Then it was shown that the use of construction management ensures the reduction of waste around 30%, and the guarantee of profit for the entrepreneur.

Keywords: Planning - Management - Purchase of Materials.

LISTA DE ILUSTRAES E TABELAS

ILUSTRAO 1: O ciclo de vida de um projeto de construo..............................................13 ILUSTRAO 2: Gerenciamento de obras civis.....................................................................14 ILUSTRAO 3: Linha de montagem....................................................................................40 ILUSTRAO 4: Modelo Procompras....................................................................................44 ILUSTRAO 5: Ferramenta da qualidade brainstorning...................................................49 ILUSTRAO 6: A existncia de uma linguagem comum facilitando a busca por melhorias...................................................................................................................................57

TABELA 1: Salrio dos profissionais da construo civil.......................................................32 TABELA 2: Leis Sociais..........................................................................................................33

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SUMRIO
1. 2. 3. INTRODUO...............................................................................................................11 GERENCIAMENTO DE OBRA....................................................................................12 PLANEJAMENTO..........................................................................................................15 3.1. PROJETO....................................................................................................................18 3.1.1. ANTEPROJETO...............................................................................................19 3.1.2. PROJETO LEGAL............................................................................................22 3.1.3. PROJETO BSICO..........................................................................................23 3.1.4. PROJETO DE EXECUO.............................................................................25 3.2. ORAMENTO............................................................................................................30 3.2.1. TABELA DE SALRIOS................................................................................31 3.2.2. LEIS SOCIAIS..................................................................................................33 3.2.3. BDI................................................................................................................... 35 3.2.4. COMPOSIO DE CUSTO UNITRIO........................................................36 3.2.5. MEMORIAL DE CALCULO DE QUANTIDADES DE SERVIO...............37 4. SUPRIMENTOS: GERENCIAMENTO DE COMPRA DE MATERIAIS NA CONSTRUO CIVIL 4.1. FUNO DA COMPRA NO AMBIENTE DA CONSTRUO CIVIL............38 4.2. CADEIA DE SUPRIMENTOS..............................................................................39 4.3. GESTO DE COMPRAS......................................................................................42 4.4. O MODELO PROCOMPAS..................................................................................43 4.5. A IMPLANTAO DA COMPRA PROATIVA.................................................50 4.6. ATUAO DO MODELO PROCOMPRAS NO PLANEJAMENTO DAS OBRAS.....................................................................................................................................58 5. 6. CONSIDERAES FINAIS..........................................................................................62 REFERNCIAS..............................................................................................................63

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1.

INTRODUO

Segundo Santos e Jungles (2008) O mundo dos negcios na indstria brasileira da construo civil tem se mostrado cada vez mais diversificado, mais complexo, mais exigente, embora ainda existam construtoras que no abracem a busca por melhorias contnua, por inovaes nos processos produtivos e gerenciais, na realidade mudana a palavra -chave neste sculo. A crescente conscientizao do consumidor para os problemas do custo elevado e da no-qualidade dos produtos tm dirigido a ateno dos empresrios da construo civil para o planejamento e o controle da produo (LIMMER, 1997). O planejamento o processo de tomada de deciso que resulta em um conjunto de aes necessrias para transformar o estgio inicial de um empreendimento em um estgio final desejado. Quando se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. A funo de compra de materiais na construo civil est diretamente ligada ao processo de planejamento da obra. O gerenciamento eficaz da funo compra de materiais pode representar uma contribuio significativa para o alcance dos objetivos estratgicos das empresas do setor da construo, promovendo a maior agilidade das operaes e a melhoria contnua da qualidade dos materiais que esto sendo adquiridos (PALACIOS, 1994; VILLACREESES, 1994). O planejamento quantitativo e qualitativo possibilitar que o cliente receba o material no momento certo, com as quantidades correta e dentro das especificaes desejadas (BURT, PINKERTON, 1996). Um dos maiores problemas durante a execuo de uma obra estabilizar e garantir o fluxo de trabalho contnuo, ganhando velocidade para obter como resultado o desenvolvimento e o trmino da obra dentro das projees de prazo e custo. necessrio o acompanhamento total da obra, por um engenheiro para se resolver problemas rotineiros e de mercado. Neste trabalho foi priorizado o gerenciamento de obras com nfase nos setores de planejamento e suprimentos. O objetivo desse trabalho que se estabeleam vnculos entre o planejamento e a estratgia competitiva da empresa, considerando custo, tempo, flexibilidade e qualidade. Alm de demonstrar que a funo de compras de materiais pode representar uma contribuio significativa para o alcance dos objetivos estratgicos das empresas, promovendo a maior agilidade das operaes e a melhoria contnua da qualidade dos materiais que esto sendo adquiridos.

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2.

GERENCIAMENTO DE OBRA
Gerenciamento a disciplina de definir a atingir objetivos, otimizando o uso de

recursos como tempo, dinheiro, pessoas, materiais, energia e espao; durante o curso da execuo de uma obra e respectivo conjunto de atividades com durao finita. Em engenharia se utiliza a palavra obra para designar um projeto executado ou pendente de execuo. Uma obra civil um conjunto de atividades nas quais se altera a aparncia, estrutura ou forma de uma edificao ou parte dela. Gerenciamento de obra normalmente o campo e responsabilidade de um gerente de projeto individual, normalmente um engenheiro. Este individuo raramente participa nas atividades que produzem o resultado final, mas se esfora para manter o progresso e a interao produtiva das varias partes, reduzindo o risco geral do fracasso. Diferente do trabalho regular e funcional, uma obra um empreendimento temporrio executado para criar um produto ou servio nico. A durao de uma obra o tempo do seu comeo at sua concluso, o que pode tomar dias, semanas, meses ou at anos. Assim gerenci-lo significa utilizar recursos materiais, financeiros e humanos, empregados de acordo com o escopo de trabalho pr-estabelecido, em um plano que fixa datas, um planejamento que define prioridades e um controle para garantir sua qualidade e assegurar o lucro e o prazo de execuo, estimados para a obra. Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades de um projeto, objetivando atender ou exceder as necessidades e expectativas do cliente e de nossa empresa, naquele projeto. Aplicando tcnicas de gerenciamento, no planejamento e na compra de materiais, obtm-se uma reduo de desperdcio de material e mo de obra na faixa e 30%. Segundo Nocra (2006), um projeto construdo por cinco fases distintas, que compem o ciclo de vida do mesmo, que so: Iniciao, planejamento, controle, execuo e finalizao.

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ILUSTRAO 1: O ciclo de vida de um projeto de construo Fonte: NCERA, Rosaldo de Jesus. Como obter alto lucro com construes

Em cada etapa do projeto se subdividem outras etapas e procedimentos necessrios para a administrao adequada da obra. Assim, em cada fase ser descrito a sua funo e importncia no processo e o modelo pratico de formulrio para o devido monitoramento, sendo que o modelo de gerenciamento aplicado a cada processo ser o de OPCA, ou seja, organizao, planejamento, controle e aperfeioamento das atividades, pois assim, pretende-se demonstrar a forma simples e eficaz de controlar a execuo de uma obra, de forma a obter resultados significativos, como maiores lucros nos empreendimentos por exemplo. Os projetos tratam de transformar as necessidades do negocio em benefcios (ou vantagens). Estabelecer eventos uma forma direta e simples de definir responsabilidades, em termos de resultados. Eventos e tarefas devem ter um objetivo (resultado) mensurvel, algo que se possa medir, ver, tocar e, de alguma forma, confirmar. O plano de gerenciamento de projetos fundamental para o sucesso de empreendimento. A partir das idias iniciais, a equipe dever descrever e registrar o escopo do projeto de forma a caracteriz-lo o melhor possvel. Devem ser claros os objetivos do projeto determinados pelo cliente. Para definir o escopo (limites do projeto) deve-se relacionar de forma organizada inclusive com o auxilio de desenhos, todos os itens que compe o projeto. Outra importante funo a do coordenador de projetos. De acordo com Melhado (1994), citado por Thomaz (2001), o trabalho de coordenao e m elaborao de projetos constitui uma tarefa complexa e de cuja eficincia depender a qualidade do projeto

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resultante, justificando-se, portanto, a adoo de procedimentos metodologicamente estabelecidos, que visem orientar simultaneamente e conjuntamente os vrios profissionais estabelecer adequado fluxo de informaes entre eles, alm de conduzir as decises a serem tomadas no desenvolvimento do projeto. Dessa forma, ao decidir construir necessrio que se conhea no s os mtodos executivos, mas tambm como organizar, planejar, programar e controlar a obra, pois, como demonstra a ilustrao 2 abaixo, faz-se uma comparao metafrica com uma obra que boa pra quem sabe exatamente, o qu e como fazer. Agindo sem estas certezas o profissional ou a empresa podem acabar em mal lenis.

ILUSTRAO 2: Gerenciamento de Obras Civis Fonte: QUALHARINI, Eduardo Linhares

O gerenciamento geral compreende a atuao sobre as reas de: Projetos, suprimentos, recursos financeiros e construo. Entretanto, vamos agrupar itens, de acordo com sua seqncia temporal de implantao na obra, em trs diferentes fases: Organizao; Planejamento e Controle. Agindo dessa forma, iremos executar a obra garantindo ao cliente o custo final que foi colocado, planejando cada servio a ser executado e controlando o material destinado para cada um deles sem que haja perca de tempo, perda material e desperdcio no canteiro da obra em questo.

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3.

PLANEJAMENTO

Planejamento pode ser definido como um processo por meio do qual se estabelea objetivos, discutem-se expectativas de ocorrncias de situaes previstas, veiculam-se informaes e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, unidades de trabalho, departamentos de uma empresa e at mesmo entre empresas. preciso mudar o vocabulrio que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negcios. Planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. Embora existam diferenciais significativos entre todas as idias, a grande maioria converge para fins comuns como estabilizar e garantir o fluxo de trabalho contnuo, ganhando velocidade para obter como resultado o desenvolvimento e o trmino da obra dentro das projees de prazo e custo. As principais sugestes para resolver esses problemas apontam para o estabelecimento de um vnculo entre o planejamento e a estratgia competitiva da empresa, considerando custo, tempo, flexibilidade e qualidade. As projees dos cenrios econmicos e o conhecimento dos pontos vulnerveis da empresa podem auxiliar na formao de uma base de informaes consistente para as tomadas de decises, antevendo eventuais dificuldades e possibilitando a adoo de mecanismos de defesa. O planejamento permite:

Definir a organizao para executar a obra; Tomar decises; Alocar recursos; Integrar e coordenar esforos de todos os envolvidos; Assegurar a boa comunicao entre os participantes da obra; Suscitar a conscientizao dos envolvidos para prazos, qualidade e custos; Caracterizar a autoridade do gerente; Estabelecer um referencial para controle; Definir uma diretriz para o empreendimento.

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Na aplicao das tcnicas de planejamento preciso levar em considerao os fatores humanos envolvidos, permitindo-lhes, por meio de aprendizados e da transmisso de ordens em linguagem clara, maior autonomia e compreenso das atividades executadas. Os fracassos mais comuns do planejamento se atribuem a: ausncia de planos formais; abandono prematuro do plano elaborado; falta de confiana no plano; plano elaborado para atender o cliente; viso de curto prazo do gerente; viso limitada do gerente e modismo. E as causas de tais fracassos so devidas ao: desconhecimento das tcnicas de planejamento e mau uso dessas tcnicas. Para bem planejar necessrio conhecer tambm: os critrios de aplicao de cada tcnica; o uso conjugado das tcnicas e o conhecimento das tcnicas por todos os envolvidos. O conhecimento das tcnicas por si s no basta, sendo preciso: estabelecer a filosofia do gerenciamento e determinar as funes do planejamento. Alem disso, preciso: haver integrao; manter comunicao; saber como e quando aplicar as tcnicas de planejamento; distinguir entre o que pode e o que no pode ser realizado e saber como montar e usar um plano para gerenciar um empreendimento.

O uso do planejamento formal difcil, pois requer: Analise sistemtica; Previso; Entendimento das atividades e de seus relacionados; Uso de tcnicas modernas; Imaginao; Criatividade; Fantasia.

A maioria das pessoas foge do planejamento por ser mais fcil dirigir rotinas do que pensar no futuro. Outras no querem expor suas idias por medo do ridculo ou mesmo por falta das mesmas. No querem ser controladas ou submetidas a uma analise ps-realizao. Uma alternativa para contornar tal problema contratar planejamento com terceiros ou ter na empresa um departamento especifico para tal. Neste caso o plano resultante provavelmente no ser realstico por falta de uma analise profunda e sintonizada com a realidade do projeto a executar. Se os usurios do plano no agirem de acordo com as informaes dele extradas,

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nada ser atingido conforme o planejado. O planejamento deve procurar meios tticos para manter a empresa capaz de sustentar ou expandir sua participao no mercado, alm de conseguir resultados satisfatrios em suas operaes futuras.

Conclui-se, portanto, que neste projeto devemos fazer um planejamento eficaz requerendo a participao de todos os envolvidos nesta obra como: Engenheiro, estagirio, almoxerife, encarregado e os demais operrios. Todos os envolvidos tm que planejar e em funo do Engenheiro de planejamento e de campo atuar como o elemento integrador e catalisador dos demais.

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3.1

PROJETO
At alguns anos atrs, os projetos de estrutura bem como das instalaes do edifcio

eram considerados como Projetos Complementares. Somente ao projeto de arquitetura era atribudo um status especial, o qual costumava ser desenvolvido de forma independente, sem levar em conta a sua integrao com a estrutura de concreto armado, de madeira ou de ao. Assim, os pilares e vigas eram tratados como peas isoladas, no como elementos de arquitetura ou de sistema estrutural. Para as instalaes, o tratamento dispensado no era muito diferente. O usual era embutir todos os tubos, independentemente de quantidade e dimetro. Estabelecia-se, dessa forma, uma verdadeira guerra entre os pedreiros que levantavam e revestiam as paredes e os instaladores (encanadores) que as destruam. Por conta disso, e para evitar enorme quantidade de problemas que pareciam nas obras, devidos quase sempre a falta de entrosamento entre o calculista e o projetista das instalaes, ou entre estes e o arquiteto, teve inicio a adoo de uma pratica que passou a se chamar compatibilizao dos projetos. Essa atividade era (e ainda ) quase sempre exercida aps o detalhamento dos projetos complementares, e funcionava como um check final antes da emisso do desenho para a obra. Nessa poca, quando o Auto-cad no era ferramenta conhecida e utilizada como atualmente, e os desenhos eram produzidos a tinta nanquim e normografados sobre o papel vegetal, a atividade de compatibilizao ensejava a que inmeras modificaes fossem introduzidas nos projetos. Era comum, por exemplo, os projetistas do sistema de ar-condicionado dimensionar os dutos sem levar em considerao as alturas das vigas, o que causava problemas de enfraquecimento dessas peas, quando impossvel o seu funcionamento. Outras vezes, determinadas paredes tinham uma densidade to grande de tubos, que o seu alojamento pressupunha a eliminao da alvenaria. A correo desses problemas era feita na base do raspa-raspa dos desenhos, com a, tenso tradicional, lamina de barbear gilete. Nos dias atuais, desenvolveu-se o conceito de projeto integrado, o qual ser cada vez mais disseminado entre os projetistas. Dessa forma, a primeira reunio para discusso tcnica com o arquiteto deve ser realizada com todos os profissionais projetista, pois esse o momento ideal para serem discutidos e definidos, dentre outros, os assuntos relacionados: 1. Expectativa de preo ou de custo do empreendimento. Essa informao muito importante, pois toda equipe deve estar consciente do vulto de empreendimento que

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esta para nascer. O projeto, como resultado final, deve trazer satisfao para o cliente, nunca uma surpresa; 2. Elaborao do brienfing da arquitetura; 3. Sistema construtivo da estrutura de concreto armado, ou metlica etc.; 4. Materiais bsicos (tijolos cermicos, de concreto, dimenses, divisrias de gesso acartonado etc.; 5. Espessuras de paredes e de vigas; 6. Tipos de fachada; 7. Tipos de revestimento; 8. Quantidade e localizao de shafts; 9. Concepo inicial das instalaes eltricas/telefnicas, hidrulica e sanitria, uso de bandejas, shafts, etc; 10. Adoo de forro, tipo e locais de aplicao; 11. Infra-estrutura disponvel no local do empreendimento (gua, esgoto, drenagem, energia, telefone etc); 12. Outras instalaes como gua quente, ar-condicionado, TV a cabo, rede de computadores, ramais internos de telefone, gs, circuito fechado de TV, outros sistemas de segurana, som ambiente, incinerados para lixo, sensores; 13. Elevadores - Tipo, localizao da casa de maquina, dimenses das cabines e de poos; 14. Garagens, vagas e dimenses - Deve ser lembrado que os automveis tipo pick-ups, muito usadas como carro de passeio, esto provocando alteraes na concepo dos projetos, demandando maiores reas para vagas de garagens.

Fases Projetuais:

3.1.1 Anteprojeto Objetivo: A partir do estudo preliminar aprovado formalmente pelo contratante ser desenvolvido o anteprojeto arquitetnico, abordando os seguintes aspectos: Concepo, dimensionamento e caracterizao dos pavimentos, contendo a definio de todos os ambientes. Concepo e tratamento da volumetria do edifcio. Definio do esquema estrutural.

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Definio das instalaes gerais.

O conjunto de definies ser sempre orientado levando-se em considerao os seguintes aspectos: Conforto ambiental (insolao, luminosidade e tratamento acstico). Tecnolgico (sistemas construtivos, resistncia e durabilidade dos materiais). Econmicos (relao mais adequada entre custos, benefcios, durabilidade e padro desejado).

Tem como objetivo final: Aferio e aprovao formal pelo contratante. Proporcionar um conjunto de informaes tcnicas da edificao, necessria ao inter-relacionamento dos projetos complementares ao projeto e

suficientemente elevao de estimativas de custos (a ser executado por terceiros) e de prazos dos servios de obra.

Informaes: Estudo preliminar aprovado pelo cliente. Relatrio de consultores especializados e projetistas complementares (contratados pelo cliente) para subsidiar o dimensionamento de projetos (principalmente nos casos de maior complexidade), quando necessrio.

Produtos Finais: a) Planta de situao Denominao das ruas e/ou praas limtrofes. Orientao. Tabelas com reas de construo por pavimento, totais de construo, projeo e terreno. Implantao dos blocos com afastamento das divisas e nveis principais do terreno. rea de circulao, estacionamento e jardins.

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b) Planta de cada pavimento Elementos de estrutura. Indicao de cortes. Indicao dos elementos estruturais (pilares) Nveis dos pisos. Localizao dos principais equipamentos, como elevadores, cabinas de transformao, reas para equipamentos de ar-condicionado, instalaes, reservatrios, fossas e outros definidos pela funo da edificao. Denominao e rea de cada ambiente. Orientao Outros elementos que favoream a compreenso qualitativa dos espaos propostos. Altura de piso a piso, ps-direitos, indicaes de forros.

c) Plantas de cobertura Indicao de tipologia (laje impermeabilizada, telhado etc.). Indicao de canais, calhas, coletores de guas pluviais.

d) Cortes esquemticos Altura de piso a piso. Pr-dimensionamento de lajes e outros elementos estruturais. Ps-direitos. Indicao de forro.

e) Fachadas Indicao de esquadrias, brises e outros elementos. Indicao de materiais de revestimento.

f) Tabelas/memoriais Quadro de reas por pavimento e geral. Definio dos principais acabamentos. Memorial justificativo (eventual)

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g) Servios adicionais Ainda podero ser oferecidos como servios adicionais: Plantas mobiliarias, ilustraes. Perspectivas, maquete, modelo reduzido, maquete eletrnica. Quantificao dos itens principais da obra. Pr-oramento estimativo. Estudo de viabilidade econmica-financeira

3.1.2 Projeto Legal Objetivo: Obter licenas e alvars da obra, de acordo com as normas vigentes.

Informaes: Estudos preliminares aprovados pelo cliente, caso o Projeto Legal seja desenvolvido anterior ou concomitantemente ao Anteprojeto. Anteprojeto aprovado pelo cliente, caso o Projeto Legal seja desenvolvido depois dele. Pr-dimensionamento de projetos e sistemas complementares a ser

desenvolvido por projetistas especializados, contratados pelo cliente (estrutura, fundaes, clculo de trfego dos elevadores, sistema de arcondicionado etc.). Normas de apresentao e representao grficas estabelecidas pelo rgos tcnicos pblicos pertinentes e/ou envolvidos. Dados de documentao jurdica e cadastrais do cliente/contratante e responsvel tcnico pela obra (registros, ARTs, constratos sociais, representantes legais e procuradores etc.). Anlise prvia por rgos tcnicos pblicos (quando possvel) Pagamento das taxas e emolumentos legais.

Produtos Finais necessria a apresentao dos registros oficiais da empresa de arquitetura e dos responsveis tcnicos (prefeitura, Crea) e ARTs Anotaes de Responsabilidade Tcnica sobre o projeto da edificao.

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3.1.3 Projeto Bsico Objetivo: O projeto bsico a soluo desenvolvida do anteprojeto, j compartilhada com todas as interferncias dos projetos complementares. uma etapa que pode ser suprimida quando no houver necessidade da licitao ou inicio da obra, antes da concluso de todos os projetos de execuo. Constitui-se no conjunto de elementos que define a obra, o servio ou o complexo de obras e servios que compem o empreendimento, possibilitando a estimativa de seu custo e o prazo de execuo. Integra um projeto completo, do qual no se pode dissociar, devendo ser precedido por estudos iniciais (econmicos, sociais, impactos ambientais, topogrficos, geotcnicos e outros) e sucedido pelo projeto executivo (detalhamento tcnico e especificaes complementares). Em muitos empreendimentos, estas fases devem ser objeto de um nico contrato, visando preservar a qualidade do projeto e a responsabilidade tcnica de seus autores. As principais caractersticas de um projeto bsico so: a) Conter a alternativa escolhida para a configurao fsica definitiva do empreendimento e suportar a operao prevista; b) Fornecer uma viso global da obra e identificar os seus elementos constituintes com clareza; c) Apresentar solues tcnicas globais e localizadas, amadurecidas

suficientemente, de modo a evitar reformulaes ou variantes durante as fases do projeto executivo e realizaes das obras e montagens; d) Identificar, sem omisses, os tipos de servios a executar, e de matrias e equipamentos a incorporar obra, e especific-los; e) Determinar as quantidades de servios e fornecimentos, com previso varivel, dependendo do tipo de prestao, de tal forma que seja atingido o grau de aproximao global; f) Explicar com preciso as restries e as condies organizacionais desejadas para a execuo da obra; g) Possibilitar o estudo e a deduo segura dos mtodos construtivos e das instalaes provisrias; h) Fornecer subsdios suficientes para a montagem do plano de obra (o qual englobar a programao detalhada, a estratgia de suprimentos, as normas de fiscalizao etc.);

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i) Ensejar a determinao dos custos de servios e fornecimento, e do custo global da obra.

Produtos Finais Constituem-se das mesmas peas grficas dos projeto de execuo de arquitetura, porm, com um nvel de informaes suficiente apenas para qualificar e quantificar a obra. Acompanham os esquemas de todas as esquadrias de madeira ou metlicas e caderno de especificaes bsicas. O produto final desta etapa deve somar-se aos projetos bsicos complementares, memoriais descritivos e cadernos de encargos e/ou de quantidade e custos desenvolvidos pelos responsveis pelos projetos e servios complementares, sob a coordenao geral da empresa de arquitetura. Este conjunto de informaes permitir a licitao da obra, de acordo com normas e resolues. O Artigo 6, inciso IX da Lei de Licitaes Lei 8.666/93, aplicvel contratao de servios pelo Setor Pblico define Projeto Bsico como conjunto de elementos necessr ios e suficientes, com nvel de preciso adequado, para caracterizar a obra ou servio, ou complexo de obras ou servios objeto da licitao, elaborado com base nas indicaes dos estudos tcnicos preliminares, que assegurem a viabilidade tcnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliao do custo da obra e a definio dos mtodos e do prazo de execuo, devendo conter os seguintes elementos: a) Desenvolvimento da soluo escolhida de forma a fornecer viso global da obra e identificar todos os elementos construtivos com clareza; b) Solues tcnicas globais e localizadas, suficientemente detalhadas, de forma a minimizar a necessidade de reformulao ou variantes durante as fases de elaborao do projeto executivo e de realizao das obras e montagem; c) Identificao dos tipos de servios a executar e de materiais e equipamentos a incorporar obra, bem como suas especificaes que assegurem os melhores resultados para o empreendimento, sem frustrar o carter competitivo para a sua execuo; d) Informaes que possibilitem o estudo e a deduo de mtodos construtivos, instalaes provisrias e condies organizacionais para a obra, sem frustrar o carter competitivo para sua execuo;

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e) Subsdios para montagem do plano de licitao e gesto da obra, compreendendo sua programao, a estratgia de suprimentos, as normas de fiscalizao e outros dados necessrios em cada caso; f) Oramentos detalhado do custo global da obra, fundamentado em quantitativos de servios e fornecimentos propriamente avaliados. O CONFEA Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia, estabelece sua definio de Projeto Bsico atravs da Resoluo n 361, de 10/12/91.

3.1.4 Projeto de Execuo Objetivo: Conjuntos de documentos elaborados, em escala conveniente, de todos os elementos da obra ou servio, necessrio exata execuo tcnica e artstica da edificao.

Produtos Finais a) Listagem dos desenhos de arquitetura Obs.: Todas as escalas a seguir mencionadas so referenciais, devendo ser adequadas caso a caso. b) Planta de situao escala 1:500 ou 1:1000 Cotas de afastamento do lote em relao aos limites da quadra. Largura de ruas e passeios. Cotas de afastamentos e recuos das edificaes com relao aos limites do terreno. Orientao (norte magntico ou verdadeiro) Denominao de ruas e praas limtrofes. Notas gerais. Carimbo. c) Planta de implantao escalas 1:200, 1:250, 1:500 Indicao do sistema de eixo de coordenadas do projeto. Orientao (norte magntico ou verdadeiro). Limites do terreno e indicao de logradouros adjacentes. Vias de acesso. Curvas de nvel (anteriores e do projeto).

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Pormenor das reas ajardinadas, vias internas, estacionamentos, reas cobertas e respectivos detalhes construtivos. Indicao dos vrios acessos (principal e secundrio) previstos para o terreno e a edificao. Cotas de nvel do piso acabado dos acessos. Designao dos diversos edifcios (ou fases) previstos. Cotas gerais. Notas gerais. Legendas. Carimbo.

d) Planta(s) do(s) pavimento(s) Indicao de coordenadas de projeto. Indicao dos elementos do sistema estrutural, com distino grfica entre estes e as vedaes. Indicao de coras parciais entre coordenadas e cotas totais. Cotas de desenho, em pormenor, dos locais que no sero desenhados em escala maior. Indicao dos cortes gerais, fachadas, elevaes parciais, detalhes e seces. Indicao de nveis de pisos acabados e em osso. Indicao de funo e rea de cada ambiente. Localizao e dimensionamento de equipamentos. Referncias e numerao de sanitrios, escadas, rampas, balces, divisrias, gradis, guarda-copos, corrimos, esquadrias (de madeira, ferro, alumnio), armrios, bancadas e outros que sero desenhados em escala maior. Indicao de sentido de abertura das esquadrias. Indicao de sancas, rebaixos e projees. Indicao de enchimentos, dutos e prumadas das instalaes. Indicao de soleiras e peitoris com especificao completa dos materiais. Localizao de fossas e sumidouros.

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Indicao dos pontos de distribuio de gua e esgoto, inclusive para jardins, filtros, bebedouros e caixas de incndio. Localizao de torres de arrefecimento, fan-coils, central de refrigerao, elevadores, cabinas de transformao e outros. Localizao e dimensionamento dos vos quando se trata de aparelhos individuais (de paredes/janelas). Detalhamento da fixao ou especificao dos elementos suportes. Indicao dos quadros e caixas de distribuio das redes telefnica, eltrica, centrais de som, alarme, prumadas hidrulicas etc. Paginao dos revestimentos quando houver necessidade. Indicao da projeo dos reservatrios de gua (inferior e superior), com respectivos acessos e capacidade em litros. Uso das convenes oficiais, especialmente em casos de reforma. Especificaes gerais. Tabelas com indicao de acabamentos, revestimentos e pisos. Quadro de dimensionamento das esquadrias onde constem referencias, dimenses, especificaes e quantidades de cada uma. Legendas. Carimbo. e) Planta de cobertura escala 1:200 e 1:50 Indicao do sistema de coordenadas do projeto. Indicao dos planos de cobertura e de calhas, com respectivos sentidos de inclinao de escoamento de guas. Indicao da posio e dimensionamento das calhas condutoras de gua pluviais e destino das mesmas. Cortes e seces parciais em centmetros. Indicao dos detalhes de cumeeiras, rufos, arremates e outros elementos. Especificao dos materiais, dimensionamento da soluo estrutural bsica, elementos de impermeabilizao e isolamento termoacstico. Orientao (Norte/Sul). Legendas.

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Carimbo. f) Planta de forro escala 1:50 Indicao do sistema de coordenadas de projeto. Desenho do forro, com indicao da posio e dimensionamento das placas ou lminas, com especificao completa da mesma. Representao especifica e completa das luminrias, com indicao dos pontos de iluminao no teto. Representao dos aerofusos, sancas com respectivas grelhas de insuflamento e retorno para sistema de ar-condicionado central, quando no forro. Indicao dos pontos de instalaes especiais, quando no forro. Representao das paredes e divisrias. Notas gerais. Legendas. Carimbo. g)Cortes escala 1:50 Indicao do sistema de coordenadas de projeto. Distino grfica entre elementos da estrutura e vedao seccionadas. Indicao dos perfis longitudinais e transversais naturais do terreno, aterros e desaterros, e dos novos perfis longitudinais e transversais do terreno. Nvel dos pisos seccionados (bruto e acabado). Cotas verticais de piso, parciais e totais dos elementos seccionados. Notas gerais. Legendas. Carimbo.

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h) Fachadas escala 1:50

Desenho de todas as elevaes externas da edificao, com representao grfica e especificao completa dos materiais de revestimento (marca, referncia, cor, dimenses), determinando o respectivo modo de assentamento e acabamento, contendo: Indicao do sistema de coordenadas de projeto. Desenho de frmas quando utilizado concreto aparente. Indicao e especificao completa de vidros, cristais, elementos vazados, bise e esquadrias. Representao, numerao e sentido de abertura das esquadrias nas fachadas. Representao da localizao de aparelhos de ar-condicionado, quando forem individuais (de parede/janela). Cotas parciais e totais dos componentes das fachadas. Medidas em cotas de nvel e tambm dos pavimentos. Indicao das divisas do terreno. Notas gerais. Legendas. Carimbo.

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3.2

ORAMENTO
Terminado o projeto do produto e determinando o processo construtivo, parte-se para

confeco do oramento, que em simples palavras pode ser definido como previso dos custos da obra durante sua realizao. Neste sentido, o oramento torna-se o ponto de partida do processo administrativo da obra. O oramento uma ferramenta de fundamental importncia para a indstria da construo civil, sendo o mesmo baseado em composies de custo de servios na indstria da construo civil, sendo o mesmo baseado em composies de Preo Unitria (CPUs) de cada servio. Uma CPU utiliza custos relativos : mo de obra, materiais, equipamentos, leis sociais e Bonificao de Despesas indiretas (BDI). Custos estes presentes em todo o processo construtivo, estando, dessa forma, relacionados diretamente com a produtividade da empresa. A variao da composio dos custos depende, basicamente, da variao do indicador de produtividade adotado, tanto para o material quanto para a mo de obra. Tal considerao faz com que alguns autores questionem a doo de valores mdios de produtividade/perdas na formulao de um oramento, uma vez que diversas pesquisas realizadas no Brasil apontam uma grande viabilidade dos indicadores de consumo de materiais e produtividade de Mao de obra em funo, dentre outros motivos, das caractersticas do canteiro e dos servios em execuo. Na execuo do oramento fundamental a considerao de trs fatores para a sua concretizao: a definio de mtodos construtivos; a composio de custos e a negociao prvia com fornecedores. Oramento a descrio pormenorizada dos materiais e das operaes necessrias para realizar uma obra, com a estimativa de preos. Para ser feito, o ornamentista deve entrar em todos os detalhes possveis que implicaro em custos durante a execuo da obra. O oramento conjuntamente com cronograma fsico e financeiro, a pea central no gerenciamento da construo civil. Na construo, nem sempre dada devida ateno em relao ao oramento, bem como ao controle dos custos. Este descaso, conforme Vieira Neto (1993), cria dificuldades financeiras e chegam a ser o motivo pelo qual algumas empresas tornam-se insolventes. O setor de oramentos e controle de custos fechado s inovaes e divulgao de seus mtodos, com cada interveniente tomando decises isoladas.

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O oramento uma pea bsica no planejamento e programao de um empreendimento. A partir dele possvel fazer: analise da viabilidade econmico-financeira do empreendimento; o levantamento dos materiais e dos servios a serem executados; levantamento de mo de obra para executar cada servio planejado; a elaborao do cronograma fsico ou de execuo da obra, bem como o cronograma fsico-financeiro e o acompanhamento sistemtico da aplicao de mo-de-obra e materiais para cada etapa de servio programado. Oramento de uma obra normalmente desenvolvido em diversas etapas, pois o oramento composto por um complexo de informaes que o ornamentista deve conter para que este documento represente uma na integra as atividades e quantidades a serem executadas no canteiro das obras. Para iniciar o desenvolvimento do oramento necessrio ter: Tabela de salrios; Leis sociais; Calculo do BDI; Preos de mercado: materiais e mo de obra; Composio de custo unitrio; Memria de calculo de quantidades de servios; Oramento;

3.2.1. Tabela de salrios

A tabela de salrios consiste basicamente no preo unitrio do salrio base dos profissionais da construo civil. Na composio unitria dos servios a Mao de obra pode ser quantificada em horas, pois desta forma possibilitara a definio do prazo para executar cada atividade. Considerando que e a mo de obra paga mensal, onde funcionrios so denominados mensalistas, tem-se a tabela de salrios, com o salrio mensal e o valor da hora de cada funcionrio que varia de acordo com a funo, pois de acordo com a tabela do sindicato, os funcionrios da construo civil so classificados em faixa, onde cada faixa tem um valor especifico e abrange diversas funes classificadas de acordo com a qualificao do funcionrio.

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Outra forma de quantificar a Mo de obra numa composio unitria por produo, ou seja, o valor pago para execuo de uma unidade de cada servio. Porem, quantificado desta forma, necessrio que o profissional possua o conhecimento do ndice de produtividade ou um parmetro quanto ao tempo de produo de cada atividade para que a obra seja programada e no gere passivos aps sua concluso. O profissional de planejamento, tambm deve lembrar que fundamental que todos os profissionais estejam regulares com a empresa e todos os encargos sociais recolhidos de acordo com o que regem as leis trabalhistas, pois no basta pagar o profissional de acordo com sua produo sem que o mesmo no possua vinculo empregatcio com a empresa. Por isso, ao considerar os profissionais tais como mensalistas e para calcular o preo unitrio por unidade de produo na composio unitria dos servios fundamental saber o tempo gasto e o preo total a ser pago neste intervalo de tempo, e que esteja coerente com o preo do servio. A seguir, um exemplo de tabela de salrio, a qual possui o valor do salrio base mensal de cada profissional, que varia de acordo com a categoria que classificada na tabela da FETRACOMPA Federao dos trabalhadores nas indstrias da construo civil e do mobilirio nos estados do Par e Amap. Tabela 1: SALARIO DOS PROFISSIONAIS DA COSNTRUO CIVIL (Mensal) ITEM ESPECIFICAO UM R$ (PA) SALARIO 1 Ajudante de carpinteiro h 2,8 R$ 615,70 2 Ajudante de pintor h 2,8 R$ 615,70 3 Ajudante geral h 2,59 R$ 570,00 4 Apontador h 3,63 R$ 800,00 5 Azulejista h 3,63 R$ 800,00 6 Carpinteiro h 3,63 R$ 800,00 7 Eletricista h 3,63 R$ 800,00 8 Eletricista meio oficial h 2,8 R$ 615,70 9 Encanador h 3,63 R$ 800,00 10 Encanador meio oficial h 2,8 R$ 615,70 11 Encarregado de obra h 4,15 R$ 912,87 12 Ferreiro ou armador h 3,63 R$ 800,00 13 Ferreiro ou armador meio oficial h 2,8 R$ 615,70 14 Operador de betoneira h 3,63 R$ 800,00 15 Pedreiro h 3,63 R$ 800,00 16 Pintor h 3,63 R$ 800,00 17 Servente h 2,59 R$ 570,00 18 Soldador h 3,75 R$ 822,15

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19 Vigia Fonte: FETRACOMPA, 2010

2,59

R$ 570,00

3.2.2. Leis sociais

As leis sociais so os encargos, que incidem sobre a mo-de-obra direta, e calculada em funo do regime de trabalho, mensalista ou horista. Devem ser definidas para cada empresa e calculadas a partir de critrios e formulas que reflitam sua realidade. Nas leis sociais, constam os encargos sociais como FGTS e INSS que so recolhidos mensalmente pela empresa e os demais que ficam aprovisionados para o funcionrio que receber em um determinado perodo com as frias e 13 salrio, os quais podero ser pagos ao profissional o valor proporcional a qualquer momento, caracterizado, como sua resciso caso o mesmo seja demitido ou solicite o desligamento da empresa. Um cuidado que deve ser tomado por muitas empresas quanto desconsiderao de percentual total das leis sociais, por calcularem apenas os custos da empresa em curto prazo, que so o salrio base, INSS e FGTS. Sendo que os demais valores ficaro com um passivo para o empreendimento, no momento da demisso do funcionrio, os demais valores devero ser desembolsados. A tabela de leis sociais, tambm denominada de encargos sociais a oposta pelos demais custos que incidem sobre o salrio base de um funcionrio para que se possa encontrar o custo mensal de cada profissional para a empresa. Normalmente os empreendimentos da construo civil trabalham com mensalistas, pois assim tem-se um percentual de encargos sociais incidentes sobre o salrio de base inferior, quando comparado ao horista, fator bastante relevante, pois a mo-de-obra confere cerca de 30% ao custo total da obra.

Tabela 2: LEIS SOCIAIS

LEIS SOCIAIS TAXAS DE LEIS SOCIAIS E RISCOS TRABALHISTAS TEM A1 A2 A3 ESPECIFICAO Previdncia Social Fundo de Garantia por tempo de servio Salrio Educao HORISTAS (1) % 20,00 8,00 2,50 MENSALISTAS (2) % 20,00 8,00 2,50

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A4 A5 A6 A7 A8

Servio social da Industria (SESI) Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) Servio de Apoio a Pequena e Mdia Empresa (Sebrae) Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria (Incra) Seguro contra os acidentes de trabalho (INSS) Seconci Servio Social da Indstria da Construo e do Mobilirio (aplicvel a todas as empresas contratantes do III grupo da CLT - art. 577) Total dos Encargos Sociais Bsicos Repouso semanal e feriados Auxlio-enfermidade (*) Licena-paternidade (*) 13 Salrio Dias de chuva / faltas justificadas na obra / outras dificuldades / acidentes de trabalho / greves / faltas ou atrasos na entrega de materiais ou servios (*) Total de Encargos Sociais que recebem as incidncias de A Depsito por despedida injusta 50% sobre [A2 + (A2 x B)] Frias (indenizadas) Aviso-prvio (indenizado) (*) Total dos Encargos Sociais que no recebem as incidncias globais de A Reincidncia de A sobre B Reincidncia de (A - A) sobre C3 Total de taxas das reincidncias Vale transporte (**) Refeio mnima (caf da manh) (**) Refeies (**) Seguro de vida e acidentes em grupo (**) EPI (Equipamento de Proteo Individual) (**) PERCENTAGEM TOTAL

1,50 1,00 0,60 0,20 3,00

1,50 1,00 0,60 0,20 3,00

A9 A B1 B2 B3 B4

1,00 37,80 22,90 0,79 0,34 10,57

1,00 37,80

8,22

B5 B C1 C2 C3 C D1 D2 D

4,57 39,17 5,56 14,06 13,12 32,74 14,81 4.83 19,63 [(C x N - (S x 0,06)) / S] x 100 {(C x N) - [(S / 30) x 22 x 0,01] / S} x 100 [(C x N x 0,95) / S] x 100 (C / S) x 100 (C / S) x 100 129,34% 78,33% 8,22 4,32 10,93 10,2 25,45 3,11 3,75 6,86

(*) Adotado (**) itens que devem ser calculados segundo o critrio de cada empresa Fonte: CONSTRUO E MERCADO, Custos, suprimentos e solues tcnicas. Guia da Construo N 105 Abril de 2010 pg 186. ISSN 1984-6673

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3.2.3. B.D.I

BDI (Benefcios e despesas indiretas) um conceito de Engenharia de custos e significa a parcela de custo que, agrega ao custo direto de um empreendimento, obra ou servio, devidamente orado, permite apurar o seu custo total. Tem por finalidade suportar custo que, no incidem diretamente na composio do custo unitrio do servio, onde consta material, Mao de obra e equipamentos, toda via incidem na composio geral de custo total. Costuma ser expresso ou em valor percentual (o mais usual), ou em valor por unidade (menos comum, porem muito mais til em analise) relativamente ao custo indireto. BDI costuma ser traduzido/adaptado, ora para Benefcios e Despesas Indiretas (a forma mais comum), ora Bnus e Despesas Indiretas ou, ainda, para Lucro e Despesas Indiretas (as duas ultimas formas bem menos usadas), conceito prprio da engenharia de custo, significa o valor complementar de custo , que agregado ao custo direto, permite compor o custo total de um empreendimento,obra ou servio. A taxa de BDI uma composio de custo, onde dentre estes custos devem constar despesas administrativas do escritrio e do local de obra, despesas com refeio, vale transporte, uniformes, medicina e segurana do trabalho, outras despesas eventuais, alem de despesas fiscais (impostos) e o lucro da obra. Neste caso, o percentual do BDI normalmente varia de acordo com o porte da empresa, da obra, a rentabilidade esperada, dentre outros fatores.

BDI = [{ (1+A) (1+R) (1+F) - L }] X 100 1 + (T+C+F)

Fonte: Tisaka, Masaiko.

Sendo: A = taxa de administrao central R = taxa de risco do empreendimento F = taxa de custo financeiro T = taxa de tributos federal e municipal C = taxa de custo de comercializao L = lucro liquido pretendido

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As Despesas indiretas se restringem a custo de rateio da administrao central mais custo alocado a uma obra especifica, risco do empreendimento e custo financeiro do capital de giro. As despesas da administrao local passam a ser Custo Direto.

3.2.4. Composio de preo unitrio

A formao do preo de um servio elaborada a partir da descriminao minuciosa dos procedimentos tcnicos, de mo-de-obra, dos materiais, quantidades por unidade de medida, inclusive incidncia de taxas e obrigaes legais, fiscais e trabalhistas de cada especificao da Planilha de Servios. A composio do preo tem por objetivo expressar analiticamente em nmeros e valores relativos as produtividades, quantidades de insumos e preos unitrios que compe cada servio. Para sua elaborao necessrio o conhecimento preciso dos coeficientes de produtividade para realizao de cada servio e seus respectivos materiais, equipamentos, mo-de-obra... A formao do preo de um servio de manuteno, conservao ou restauro tem de refletir as necessidades de insumos para a execuo do mesmo no mbito da produo, da estrutura de funcionamento e do controle administrativo-financeiro. Por insumos compreendam-se todos os custos e as despesas que formam o preo do servio. O preo unitrio o valor monetrio resultado da soma de todos os custos e despesas, diretas ou indiretas, fixos ou variveis, necessrios para a execuo de um servio. Nele inclui-se tambm a remunerao da empresa prestadora do servio, assim como todas as despesas legais e fiscais. O preo a contrapartida financeira paga pelo contratante efetiva prestao de servios. (EVEDOVE, 2001). Existe uma diferena sutil entre despesa e custo, embora ambos sejam considerados pela literatura contbil com gastos. Este autor concorda que se deve esclarecer esse fato em razo de sua importncia para compreenso da modelagem do preo unitrio de um servio, assim: Despesa um gasto relacionado com a produo de um servio, utilizado para realizao de outros servios. Os gastos com as comunicaes, por exemplo, representam despesas na otimizao e produo de todos os servios de uma obra; Custo o gasto que est diretamente ligado com a produo do servio, por exemplo, a compra de madeiras, cal cimento, os pagamentos mo-de-obra... Ao preo total unitrio, a empresa ou profissional prestador do servio agrega um valor expresso em percentual que representa o quanto ele acha ser suficiente para gratific-lo

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na execuo dos servios: trata-se da auferio do justo lucro, denominado de Bonificao ou Benefcio ou mesmo Lucro. Comumente utiliza-se a expresso Bonificao e Despesas Indiretas B.D.I. para designar o resultado de uma operao matemtica que indica a margem que cobrada do cliente incluindo todos os custos indiretos, tributos, etc. e logicamente sua remunerao pela realizao de um empreendimento. Nos ltimos anos os Tribunais de Contas escolheram a denominao L.D.I Lucro e Despesas Indiretas como sendo a mais apropriada para especificar o percentual aplicado sobre o preo total do custo do servio.

3.2.5. Memorial de clculo de quantidade de servio

Atravs da memria de calculo de quantidades de servios ser obtido o quantitativo a ser executado de cada servio e identificado todos as atividades que devem ser desenvolvidas na obra atravs do levantamento do projeto e das especificaes.

O termo memria de caulo de quantidades de servios ser utilizado no registro das quantificaes das medidas do servio, e seus clculos em referenciados e baseados nos levantamentos do projeto. Devero expressar o desenho de referencia, a forma de calculo, as medidas utilizadas e o resultado final expresso na unidade de execuo e mediao do servio.

importante manter registrado o memorial de calculo de quantidade de todos os servios levantados nos projetos, devendo ser sempre desenvolvido pelo profissional uma padronizao desta atividade de registro, de modo a facilitar o acesso a qualquer dado importante e podendo ser feito por outra pessoa a qualquer tempo.

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4. SUPRIMENTOS: GERENCIAMENTO DA COMPRA DE MATERIAIS NO AMBIENTE DA CONSTRUO CIVIL

4.1 Funes da compra no ambiente da construo civil A funo compra tem a responsabilidade de suprir as necessidades de compras dos clientes, por meio de um planejamento quantitativo e qualitativo, o que possibilitar que o cliente receba o material no momento certo, com as quantidades corretas e dentro das especificaes desejadas (BURT, PINKERTON, 1996) importante salientar que a funo compra est diret amente ligada produo, isto , s obras. Se a empresa de construo for considerada como um sistema, a funo compras de materiais ser um subsistema que ter como principal objetivo atender s necessidades da produo (obra). Assim a melhoria da funo de compras s ser interessante se contribuir para a melhoria das atividades que envolvem o processo de produo (ROBBINS, 2003)

O gerenciamento eficaz da funo compra de materiais pode representar uma contribuio significativa para o alcance dos objetivos estratgicos das empresas do setor da construo, promovendo a maior agilidade das operaes e a melhoria contnua da qualidade dos materiais que esto sendo adquiridos (PALACIOS, 1994; VILLACREESES, 1994). O sucesso demonstrado por organizaes que adotam essa postura est estimulando a gesto estratgica da funo de compras e a adeso de um nmero cada vez maior de empresas na busca de uma dinmica de compras mais enxutas, isto , com a eliminao de atividades que no agregam valor funo em lide (BURT, PINKERTON, 1996)

Vrias abordagens e conceitos gerenciais modernos tm sido apontados como pontenciais focos de desenvolvimento da funo de compras de materiais como por exemplo, (WAGNER, 2003; MARTINS, 2004; MEIJBOOM, VOS, 2004; JOHNSEN FORD, 2005): a) Maior intensidade da prtica de benchmarking: processo contnuo que avalia a diferena de performance com relao a melhores prticas e identifica meior de introduzir criativamente essas prticas no processo da empresa;

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b) Just-in-time: visa obteno do material no momento certo, nas quantidades certas, com o melhor custo e a maior qualidade, sem gerar estoque; c) Gesto estratgica da cadeia de suprimentos: foca o processo em atividades que agregam valor funo de compras como grandes negociaes e formao de parcerias com fornecedores; d) Promoo de parceria com fornecedores: isto fundamental durante a implantao da compra proativa na funo de compras de materiais.

4.2 A Cadeia de Suprimentos

A ateno cadeia de suprimentos tem aumentado nos ltimos anos. Esse fato acontece porque na indstria, em geral, a compra de materiais representa um custo na ordem de 50% do custo da produo. Alm disso, os custos de logstica (custo de distribuio e transporte), associados com a entrega de produtos dos fornecedores, tm tido importante ateno devido busca contnua de reduo de custos para viabilizar o comrcio internacional (SLACK et. al., 1997). Uma cadeia de suprimentos a rede de organizaes que se inter-relacionam atravs de enlaces em ambos os sentidos, nos diversos processos e atividades que produzem valor, na forma de produtos e servios, para o consumidor final (BALLOU, 2002). Em uma cadeia de suprimentos simplificada, os fornecedores vendem matrias-primas aos fabricantes, os quais entregam produtos acabados aos atacadistas, que combinam os produtos de diversos fabricantes em pacotes de produtos para a venda aos varejistas, que, por sua vez, os vendem ao consumidor final (DORNIER et al., 2000). No caso da construo civil, uma cadeia de suprimentos tpica inicia-se com a matria-prima e termina com a reciclagem dos produtos acabados aps a sua demolio. Para que essa cadeia funcione com eficincia e eficcia, necessrio que haja a gesto da cadeia de suprimentos (SLACK et al., 1997). A gesto da cadeia de suprimentos a gesto de atividades que transformam as matrias-primas em produtos intermedirios e produtos finais e que entregam esses produtos finais aos clientes. As atividades da cadeia de suprimentos envolvem as reas de compras, manufatura, logstica, distribuio, transporte e marketing (DORNIER et al., 2000). Esse envolvimento de diversas reas entre diferentes empresas causa conseqncias graves que afetam toda a cadeia de suprimentos. Um dos fatos de maior gravidade para os envolvidos na cadeia refere-se variao da demanda, tambm

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conhecida como Efeito de Chicoteamento (DONIER et al., 2000). Nesse processo, uma pequena variao ou flutuao sazonal da demanda real do cliente pode bater o chicote para fornecedores a montante, levando-os a alternar entre situaes de superproduo e de ociosidade. Com efeito do chicoteamento, os pedidos para o membro a montante, na cadeia de suprimentos, exibem uma variao maior que os pedidos reais no ponto-de-venda de varejo (distoro da demanda), e a variao dos pedidos aumenta medida que se move a montante (propagao da variao).

ILUSTRAO 3: Linha de Montagem Fonte: CONSTRUO MERCADO, Negcios de Incorporao. So Paulo. N 94

4.2.1 A importncia da formao de parcerias na cadeia de suprimentos

Muitos elementos so obrigatrios para a implementao bem-sucedida de um programa de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Entretanto, o elemento essencial para isso a formao de alianas estratgicas ou parcerias entre a empresa e seus fornecedoreschave (UNAL, 2000, ANDERSEN et al., 1999).

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Segundo DUMOND (1996), a formao de parcerias no deve ser realizada com todos os fornecedores. Aplica-se bem a esses casos o Princpio de Pareto. Geralmente, constata-se que 80% das compras so realizadas junto a 20% dos fornecedores, e tambm provvel que esses sejam os fornecedores com os quais so gastas somas de dinheiro. Esses percentuais no so fixos, isto , eles podem variar de uma obra pra outra. Para que a formao de parcerias obtenha sucesso, necessrio que existam alguns elementos-chave entre os envolvidos na cadeia como: confiana, relaes de longo prazo e compartilhamento de informaes (SAFAYENI et al., 2000). Sem confiana, nenhum dos demais elementos de parceria possvel ser implementado. A confiana permite que os fornecedores participem do ciclo de desenvolvimento dos produtos da empresa e contribuam para ele de forma mais comprometida. Da mesma forma, para que seja possvel obter sucesso durante a formao de parcerias, necessrio desenvolver relaes de longo prazo com os fornecedores a fim de gerar uma viso estratgica compartilhada. Benefcios e ricos envolvidos na formao de parcerias ( LYONS et al., 1990): Benefcios e Riscos do Comprador (empresa): a) Benefcios do Comprador (empresa) Reduo de custos de produo Aumento da qualidade Reduo da complexidade e dos custos de montagem e aquisio Garantia de fornecimento Relaes das cooperativas com os fornecedores Preciso de contratos Transparncia quanto a informaes de custos de fornecedores Reduo de preos negociada durante a vida do contrato

b) Riscos do Comprador (empresa) Maior dependncia de fornecedores Implantao de um novo estilo de negociao Menor competio entre os fornecedores Demanda de maior uso de ferramentas gerenciais para administrar e desenvolver fornecedores Reduo da mobilidade de pessoal

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Aumento nos custos de comunicao e coordenao Maior apoio ao fornecedor Novas estruturas de recompensa aos fornecedores Perda de contato direto com fornecedores secundrios

Benefcios e Riscos do Vendedor (fornecedor): c) Benefcios do Vendedor (fornecedor): Previso de contratos Mo-de-obra e produo mais estveis Aumento da eficcia dos esforos de pesquisa e desenvolvimento Suporte do status da empresa por parte de aliados na empresa compradora Assistncia por parte do comprador, influncia nos processos de deciso do comprador Informao quanto s decises relacionadas a compras pelo comprador

d) Riscos do Vendedor (fornecedor) Transparncia das informaes de custos Presso para assumir as cargas de todas as fases, desde o projeto ate a garantia, enquanto se aumenta a qualidade e se reduzem os custos Menor autonomia Insegurana quanto possibilidade da extino da parceria.

4.3. Gesto de Compras

A gesto de compras tem por definio a responsabilidade de planejar, dirigir, controlar e coordenar as atividades relacionadas compra de material, desde a sua chegada at a sua utilizao pela rea de produo (MARTINS, 1999).

A gesto da aquisio assume papel estratgico nos negcios de hoje ante o volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trs a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e repetitiva, um centro de despesas e no um centro de lucros (BURT, PINKERTON, 1996).

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O valor total dos gastos nas compras de matrias para produo, seja do produto ou do servio final, varia de 50% a 80% do total de receitas brutas (SLACK et al., 2000). fcil perceber que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na funo tm grande repercusso no lucro (BAILY et al., 2000). Por isso, e por outros fatores como a reestruturao pela qual as empresas passaram nos ltimos anos, evoluo da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importncia de as pessoas que trabalham nessa rea estarem bem informadas e atualizadas, assim como de elas mostrarem habilidades interpessoais e dinamismo. No setor industrial, o posicionamento atual da funo compras be m diferente do modo tradicional como era tratada antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, a funo compras tinha papel essencialmente burocrtico. Depois, j na dcada de 1970, devido principalmente crise do petrleo, a oferta de vrias matrias-primas comeou a diminuir enquanto seus preos aumentavam vertiginosamente (ISATTO, 1996). Nesse cenrio, sobre o que, quanto, quando e como comprar comea a assumir condio de sobrevivncia, e, assim, a rea de compras ganha mais visibilidade dentro da organizao (KAMANN et al., 2006). Hoje nas compras do setor industrial em geral, a funo compras vista como parte integrante da cadeia de suprimentos. Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou simplesmente Gerenciament de Compras (DAVIS et al., 2001).

4.4. O Modelo de Procompras

O modelo Procompras tem como objetivo principal orientar a implantao da compra proativa na funo de compras de materiais. Esse modelo ser til para avaliar, diagnosticar e orientar as empresas de construo civil de pequeno, mdio e grande porte quanto ao desempenho da funo de compras de materiais. As atividades que fazem parte do Modelo referem-se : a) Atuao de compras em projetos e especificaes; b) Atuao de compras no planejamento da obra; c) Atuao de compras no oramento da obra; d) Criao de parcerias com fornecedores; e) Elaborao do planejamento das compras;

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f) Solicitao de entrega e acompanhamento; g) Entrega de materiais. O Modelo Procompras est baseado no enfoque sistmico da organizao (construtora) e est representado abaixo.

ILUSTRAO 4: Modelo Procompras Fonte: Santos, Adriana de Paula Lacerda. Diretrizes para implantao da compra pr-ativa

4.4.1. Atividades 1 Atuao em Projetos e Especificaes

O objetivo de realizar os projetos e gerar as especificaes de materiais que elas demandam determinar as caractersticas fsicas que o empreendimento ter. Esses desenhos e especificaes devem ilustrar as caractersticas da edificao (dimenses e detalhes construtivos), bem como as especificaes de cada material. (tipo e caractersticas tcnicas) previsto no projeto (COOPER et al., 2000). Segundo BURTE e PINKERTON (1996), a atividade de projetos e especificaes de grande importncia dentro da funo de compras de materiais. nesse momento que pode ser alterada a especificao de um determinado material ou at mesmo do projeto, para viabilizar a execuo da obra dentro do preo, prazo e recursos desejados (PMI, 1996). A elaborao de projetos e especificaes geralmente de responsabilidade da rea de projetos da empresa de construo. Durante a implantao da compra proativa, no so relevantes a forma como so executados os projetos e especificaes de todas as reas

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envolvidas no processo de projetos (projetos, obra, compras, fornecedores e oramentos, entre outros) (WANG, BUNN, 2004). Nessa atividade, fundamental que os compradores tenham participao ativa, pois, nesse momento, existem a possibilidade de discutir a utilizao de determinados materiais ou peas de equipamentos alternativos aos especificados, de forma a melhorar a relao benefcio x custo (SANTOS,2002). Essa contribuio do comprador na analise da relao beneficio x custo interessante, visto que, frequentemente, os projetistas no atentam para as implicaes financeiras que a escolha de determinado material pode causar para o empreendimento (TREASURE TASKFORCE, 1999). Nesse momento, de responsabilidade da rea de compras, junto aos fornecedores, buscar alternativas de materiais e tecnologias para o projeto (McNALLY, GRIFFIN, 2004). Alm disso, possvel verificar se os fornecedores atuais trabalham com o material que est sendo especificado, ou se necessrio buscar novos fornecedores no mercado (KRAUSE, TERPEND, PETERSEN, 2006). A partir de um maior envolvimento da equipe de compras com os projetos e especificaes, a variabilidade durante a execuo da obra e na compra de materiais tende a reduzir (BURT E PINKERTON, 1996), facilitando, assim, o gerenciamento dos processos e o aumento da eficcia e eficincia destes (TREASURE TASKFORCE, 1996). 4.4.2. Atividade 2 Atuao no Planejamento das Obras

O objetivo de realizar o planejamento da obra saber o que, onde, quem e quando os materiais sero necessrios em cada obra, possibilitando, dessa forma, realizar uma previso da entrega e da respectiva compra destes (MENDES JR., 1999). BALLARD e HOWEL (1998) propem um planejamento da produo em trs nveis. Em primeiro nvel, faz-se um planejamento inicial global da obra. Em segundo nvel, realizase uma previso mais detalhada para o curto prazo (a cada 2 ou 3 semanas). O objetivo do segundo nvel de planejamento ajustar o cronograma e a mobilizao de recursos de acordo com o andamento real da produo. E, em terceiro nvel, faz-se um planejamento de compromisso com as atividades que devem ser realizadas em um prazo mais curto (1 semana), detalhando as necessidades de recursos para a execuo de atividades e tarefas de cada dia. O interessante dessa proposta que, a cada semana, devem-se identificar e registrar

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as causas que levaram ao no-cumprimento do planejamento, para que, assim, o responsvel tenha condies para fazer o planejamento da prxima semana (GEHBAUER et al., 2002). 4.4.3. Atividade 3 Atuao no Oramento da Obra

comum a empresa de construo civil realizar um oramento geral, por mais que seja por servios e preos unitrios, sem saber quando realmente determinado insumo ou servio ser efetivamente realizado dentro do canteiro de obras (PRADO, 1998). O oramento convencional no reflete a maneira pela qual o trabalho conduzido, gerando o desenvolvimento do custo real de construo. No oramento convencional, os itens so medidos por quantidade e agrupados por equipes, independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construo (LIMMER, 1997). Contudo, o oramento convencional demonstra uma mdia geral dos trabalhos. Essa viso tende a incrementar os riscos e, consequentimente, aumentar os custos de construo. Uma soluo para a melhoria da eficincia dos oramentos a utilizao do oramento operacional (LIMMER, 1997) Com o planejamento estruturado da obra, possvel realizar o oramento operacional do empreendimento. Esse oramento vinculado ao planejamento do empreendimento, seguindo a mesma estrutura de codificao. A rea de compras tem a funo de cotar os materiais de acordo com os projetos do empreendimento. O resultado dessa etapa ser o oramento detalhado do empreendimento desenvolvido em sofrware de planejamento e que possibilite realizar, alm do oramento, o controle de custos da obra (GEHBAUER et al., 2002). 4.4.4. Atividade 4 Criao de Parcerias (com os Fornecedores)

Aps definirem-se quais so os materiais necessrios para as obras e em que quantidades sero demandados, os compradores j podem negociar com os fornecedores. Entretanto, antes disso fundamental que haja uma seleo desses fornecedores, tanto dos atuais como dos novos. (ISATTO, 1996; KEISLER, BUEHRING, 2005). Existem diversas tcnicas para avaliar os fornecedores, desde a avaliao linear de pesos at modelos de ponderao matemtica que contemplem fatores como o tempo para liberao de oramentos, o tempo de garantia e qualidade do produto, a situao financeira do

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fornecedor, os programas de qualidade, a racionalizao de custos e flexibilidade (SOUZA, 200; QIAO. 2003). Independentemente da tcnica que se ir utilizar para avaliar os fornecedores, fundamental que essa avaliao exista e que seja criado um procedimento para isso, isto , um manual para gesto de fornecedores (ESSIG, BATRAN, 2005). Para o sucesso dessa avaliao de fornecedores, importante que haja a monitorao do processo, para preestabelecimentos pela empresa construtora (SOUZA, 2000).

Com a implantao da compra proativa na funo de compras de materiais, as cotaes dos materiais deixam de ser realizadas a cada perodo de tempo. Isso significa que no necessrio realizar rotineiramente cotaes para cada pedido de material, pois o foco passa a ser dado nas grandes negociaes.

Aps as cotaes e negociaes com vrios fornecedores, comprador e gerncia e/ou diretoria da empresa decidem quais sero os fornecedores de materiais. A fase final da atividade de negociao acontece quando o comprador informa aos fornecedores que ser contratado e faz os acertos finais (KOCABASOGLU, SURES, 2006).

Da mesma forma que na avaliao de fornecedores, necessrio criar procedimentos de negociao com fornecedores, a fim de contribuir para que o processo seja realizado de maneira uniforme, tendo o objetivo de tornar a negociao de materiais uma atividade que realmente agregue valor funo de compras de materiais (KNEMEYER, MURPHY, 2004). necessrio tambm fazer o treinamento dos compradores, para que sejam desenvolvidas as habilidades de negociao e relacionamento com os fornecedores (XU, BEAMON, 2006). 4.4.5. Atividade 5 Planejamento das Compras.

O objetivo de planejar as aquisies saber o que (qual material), quanto (quantidades) e quando (entregas pontuais) os materiais sero necessrios em cada obra, tendo como finalidade o aumento do poder de negociao dos compradores com os fornecedores (LINDSEY, PAVUR, 2005). De posse do planejamento das aquisies, o computador pode demonstrar ao fornecedor o seu potencial faturamento aps o fechamento do negcio. A negociao de grandes lotes de matrias, com fornecedores pontuais, tem o objetivo de criar parcerias, nas

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quais o preo no mais a nica varivel-chave, mas parte de um conjunto de qualificaes do fornecedor (BAILY et al., 2000).

ILUSTRAO 5: Ferramenta da qualidade: brainstorming Fonte: SOUZA, Ubiraci Espinelli Lemes. Como reduzir perdas nos canteiros.

4.4.6. Atividade 6 Solicitao de Entrega e acompanhamento

Nessa atividade, o cliente solicita a entrega do material de acordo com o planejamento da obra e, consequentemente, de acordo com o planejamento das aquisies (FREDENDALL, 2005). Nesse momento, a rea de compras j tem pr-acertado com os fornecedores os preos dos materiais, as condies de entrega e de pagamento (CUNNINGHAM, 2000). 4.4.7. Atividade 7 Entrega dos Materiais

A partir do momento em que a solicitao de entrega enviada para o fornecedor, este fica responsvel por informar ao cliente a data de entrega e a situao do seu pedido de compras (DANESE, 2004). Durante as negociaes com os fornecedores, fundamental a explicao das condies, do prazo para entrega dos materiais e da conseqncia do no-cumprimento do acordo (FYNES, BURCA, MARSHAL, 2004). Na atividade referente entrega de material,

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fica de responsabilidade do fornecedor informar as condies do pedido (follow up), isto , que o pedido foi recebido e aceito, a data e local de entrega e eventuais alteraes de entrega que possam ocorrer (GELDERMAN, WEELE, 2005). muito importante que o fornecedor seja avaliado no momento da entrega, haja vista que esse o momento e que acontece grande parte das reclamaes que envolvem a rea de compras (LONDSDALE, WATSON, 2005). A importncia dessa atividade da funo de compras a reduo das variabilidades que envolvem a entrega dos materiais e que, acima de tudo, o cliente final (obra) seja atendido conforme as condies preestabelecidas.

4.5. A Implantao da Compra Proativa

Na implantao da compra proativa nas empresas do setor da construo civil, existem fatores que podem intervir no seu sucesso (KEELING, 2002). Os principais fatores intervenientes na implantao da compra proativa so a estratgia de produo utilizada pela empresa, o nvel de detalhamento do planejamento e do oramento da obra, a seleo de fornecedores e a competncia dos envolvidos com compras. Esses fatores possuem relao direta com o sucesso de implantao de compra proativa na funo de compras das empresas de construo civil.

Os Sistemas de produo

A funo de compras esta diretamente ligada ao sistema de produo utilizado pela organizao. Entende-se, assim, que o sistema de produo causa influencia na estruturao da funo de compras (CAGILIANO, CANIATO, SPINA, 2004). Com o objetivo principal de compras atender funo de produo, interessante relatar as principais estratgias de produo que se podem encontrar nas organizaes. Os sistemas de produo podem ser divididos da seguinte forma (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001; MEREDIT, SHAFER, 2002; ELLRAM, 2006): a) Sistema de produo continuo: so empregados quando existe uma alta uniformidade na produo e demanda de bens ou servios, fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a automatizao, no existindo flexibilidade no sistema. So

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necessrios altos investimentos em equipamentos e instalaes, a mo-de-obra empregada apenas para a conduo e manuteno das instalaes, sendo seu custo insignificante em relao aos outros fatores produtivos. exemplo desse sistema a produo de bens de base (energia eltrica, petrleo e derivados); b) Sistema de produo em massa: so aqueles empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados. A demanda pelos produtos estvel, fazendo com que seus projetos tenham pouca alterao no curto prazo e possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexvel, em que os altos investimentos possam ser amortizados durante o longo prazo (Taylor, 1982). Nesse sistema produtivo, a variao entre os produtos acabados se d geralmente na montagem final, sendo seus componentes padronizados de forma a permitir a produo em grande escala. exemplo desse tipo de sistema de produo a fabricao de automveis, eletrodomsticos e produtos cermicos; c) Sistema de produo em lote: caracteriza-se pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada medida que as operaes anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser relativamente flexvel, empregando equipamentos pouco especializados e mode-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda. Exemplos desse tipo de sistema so: os alimentos industrializados e os laboratrios de anlise qumica; d) Sistema de produo por projetos: tm como finalidade o atendimento de uma necessidade especfica de clientes, com todas as suas atividades voltadas para essa meta. O produto tem uma data especfica para ser concludo e, uma vez concludo, o sistema produtivo se volta para um novo projeto. A especificao do produto impe uma organizao dedicada ao projeto (MEIJBOOM, VOS, 2004). Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos, normalmente custa de certa ociosidade enquanto a demanda por bens ou servios no ocorrer (MILES, BALLARD, 1997; ZAHARIEVA, GORDON, LINGARD, 2004). So exemplos desse tipo de sistema: fabricao de bens como navios, avies, usinas hidroeltricas, edificaes e servios especficos como agncias de propaganda e escritrio de advocacia.

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Observando a caracterizao dos sistemas de produo, pode-se caracterizar a construo civil convencional como um sistema de produo por projetos (SANTOS, 1999), isto , os esforos da organizao so direcionados para a confeco de um produto nico, a edificao. Dessa forma, no se pode simplesmente copiar a estruturao da funo de compras das empresas de fornecimento de energia (produo continua) para as empresas de construo civil. Independentemente do tipo de sistema de produo, podem-se adotar diferentes estratgias de acionamento da funo de compras (BALLARD, HOWELL, 1998). As compras podem ser efetuadas em grandes lotes para aproveitar condies de mercado (produo empurrada) ou para garantir que o material estar no canteiro de obras no momento necessrio (TUBINO, 1994). Entende-se, ainda, que as compras podem ser realizadas de acordo com a necessidade da obra (produo puxada), buscando alternativas para o processo produtivo, a fim de utilizar menores quantidades de recursos e aumentar o valor agregado da produo (WOMACK, JONES, ROOS, 1990). Os pilares que fundamentam a produo puxada (produo enxuta) so o Just-in-time (JIT) e o Total Quality Management (TQM), conforme descrito abaixo. O pensamento enxuto defende que a entrega de produto em cada fase do processo deve ser feita de forma a eliminar a necessidade de retrabalho nas operaes das fases a jusante. Outro aspecto importante dessa filosofia a busca pela reduo de variabilidade no produto durante o processo e no no final dele (KOSKELA, 1995). Filosofia JIT/TQC: Satisfazer as necessidades do cliente, eliminar desperdcios, melhorar continuamente, envolver totalmente as pessoas e organizao e visibilidade. JIT: Produo focalizada; produo puxada; nivelamento da produo; reduo de leadtimes; fabricao de pequenos lotes; reduo de setups; manuteno preventiva; polivalncia e integrao interna e externa. TQC: Produo orientada pelo cliente; lucro pelo domnio da qualidade; priorizar as aes; agir com base em fatos; controle do processo; responsabilidade na fonte; controle a montante; operaes prova de falha e padronizao. O Just-in-time no est ligado somente ao tempo de entrega, por isso poderia estimular a superproduo antecipada e resultar em esperas desnecessrias. Um dos princpios do Justin-time produzir com estoque zero, o que equivale a dizer que cada processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio, ou seja, no tempo certo sem a gerao de estoques (SHINGOB, 1996).

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Praticamente todos os aspectos relacionados filosofia JIT/TQC requerem um envolvimento total das pessoas. Mudanas de atitude das pessoas envolvidas so solicitadas por toda a empresa, principalmente nos nveis gerenciais. A gerncia deve buscar um compromisso pela participao das pessoas, desenvolvendo treinamentos contnuos em atividades de equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro.

O Oramento da Obra

O oramento de uma obra pode ser definido como uma estimativa ou preciso expressa em termos quantitativos fsicos ou monetrios que visa auxiliar o gerenciamento e a tomada de decises, seja para a empresa como um todo ou apenas para uma obra. Os quantitativos fsicos referem-se, por exemplo, s quantidades de materiais de escritrio, materiais de construo, horas de mo-de-obra, horas de equipamentos. J os quantitativo monetrios referem-se s receitas, despesas, custos, recebimentos e desembolsos (PIETER, VAART, 2004). comum a empresa de construo civil realizar um oramento geral, mesmo restrito a servios e preos unitrios, sem saber quando determinado insumo ou servio ser efetivamente realizado dentro do canteiro de obras (PRADO, 1998). O oramento convencional no reflete a maneira pela qual o trabalho conduzido, gerando o desconhecimento do custo real de construo. No oramento convencional, os itens so medidos por quantidade e agrupados por equipes, independentes de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construo (LIMMER, 1997). Contudo, o oramento convencional demonstra uma mdia geral dos trabalhos. Essa viso tende a incrementar os riscos e, consequentemente, aumentar os custos de construo. Uma soluo para melhorar a eficincia dos oramentos a utilizao do oramento operacional (KEELING, 2002). O oramento no mbito da construo civil um instrumento de previso do custo de uma obra. Entretanto, ultimamente tem se avaliado melhor outra corrente, a da viso operacional. Esta consiste essencialmente em adequar as informaes fornecidas pelo oramento aos dados obtidos em obra segundo o conceito de operao, ou seja, toda tarefa executada por um mesmo tipo de mo-de-obra, de forma continua, sem interrupes, com

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inicio e fim bem-definidos. Em sntese, o oramento operacional est intimamente relacionado com o momento (tempo) da execuo das operaes na obra (LIMMER, 1997). No oramento convencional, no fica refletida a maneira pela qual o trabalho conduzido. Assim, mais tarde ele no refletir os reais custos de construo. No oramento convencional, os itens de trabalho so medidos pela quantidade e agrupados por equipes, independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construo. Por isso, o oramento convencional no reflete os custos de um servio em particular, mas somente a mdia geral dos trabalhos. Essa situao tende a incrementar os riscos e, mais tarde, fazer crescer os preos mdios, desencorajando os arquitetos a procurarem economias de projetos (GELDERMAN, WEELE, 2004). Uma soluo sugerida para esse problema o oramento operacional. Sob esse tipo de oramento, o trabalho no tomado em unidades de trabalho, mas como operaes completas, na forma em que se espera que o trabalho seja realmente desenvolvido (KEELING, 2002). Entre essas correntes, a maior distino esta no fator tempo. Enquanto na abordagem convencional a oramentao feita com base na obra pronta, desconsiderando o processo envolvido na fase de execuo, na abordagem operacional parte-se de uma programao prvia, analisando detalhadamente todo o processo construtivo para se chegar a uma estimativa de custo detalhada. Nessa ltima abordagem, apenas o custo dos materiais proporcional quantidade produzida, enquanto os custos de mo-de-obra e equipamentos so proporcionais ao tempo (GELDERMAN, WEELW, 2004). No oramento convencional, os custos so obtidos para cada servio. No oramento operacional, os custos so obtidos para cada operao. Convm fazer a distino entre servio e operao (LIMMER, 1997). a) Operao: o conjunto de tarefas executadas de forma continua e sem interrupes, com inicio e fim bem definidos por um tipo especifico de mode-obra; b) Servio: o conjunto de operaes, que, ao ser realizado, resulta numa parte funcional da obra e pode envolver varias categorias de mo-de-obra.

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O Planejamento das Compras Planejamento pode ser definido como o processo de tomada de deciso que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessrios para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um controle (HEINECK, 1996). Na funo de compras, as decises gerencias de planejamento podem ser descritas da seguinte forma: a) Planejamento estratgico: nesse nvel, as decises tomadas so de longo prazo, no qual se definem o escopo e as metas a serem alcanadas pela rea de compras nos prximos cinco anos. Por exemplo, instituir o zero defeito nas atividades que envolvem as compras de materiais (LAUFER, TUCKER, 1987); b) Planejamento ttico: nesse nvel, as decises, quanto ao tempo, esto sistematizadas entre o curto e o longo prazo, no qual se selecionam e definem quais e quantos recursos devem ser usados para alcanar as metas definidas pelo planejamento estratgico, assim como a sua forma de aquisio e a organizao para a estruturao do trabalho (EDMONDSON, 1999; LIAN, LAING, 2004.) c) Planejamento operacional: seleciona, em curto prazo, o curso das operaes necessrias para alcanar as metas (SCHIELE, 2005; SEIFERT, 2003).

Seleo de Fornecedores

Uma das atividades mais crticas para a rea de compras refere-se seleo de fornecedores. Isso porque os fornecedores so responsveis por disponibilizar os materiais no momento certo, atendendo s necessidades dos clientes (BEVILACQUA, CIARAPICA, GIACCHETTA, 2006). Um diferencial encontrado no pensamento enxuto, no que diz respeito ao gerenciamento da funo de compras de materiais, a relao entre a empresa e o fornecedor. No ngulo da funo de compras reside um sistema diferente de estabelecer preos e conjuntamente analisar custos. A empresa, com a funo de compras estruturada proativamente, introduz um acordo de longo prazo com o fornecedor, estabelece uma estrutura racional de analise de custos, define os preos, define os patamares de lucro e

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promove o desenvolvimento de produtos e processos de forma conjunta (WOMACK, JONES, ROOS, 1990; MILES, BALLARD, 1997; SIEBRA, 2000).

Equipe de Compras

Para que seja possvel implantar a compra proativa na funo de compras de materiais necessrio que a rea de compras deixe de atuar de forma reativa (tradicional) e passe a atuar de forma estratgica (proativa) (BAILY et al., 2000). A implantao da compra proativa na funo de compras de materiais permite que a fase operacional (ex.: recebimento de requisio de compras, aprovao, efetivao da compra, cotaes e negociaes em pequenos lotes) dessa funo deixe de ser o foco principal dos envolvidos com compras (BURT e PINKERTON, 1996). Com a implantao da compra proativa, as atribuies dos envolvidos na funo de compras de materiais so alteradas, isto , a rea de compras passa a executar atividades que agregam valores funo em lide (BOER, EBBEN, SITAR, 2004). Essas atividades incluem a realizao do planejamento das aquisies, a participao ativa na etapa de projetos e especificaes de materiais, a formao de parcerias com fornecedores, a realizao das cotaes e as negociaes dos materiais. Devido a isso, as competncias dos envolvidos com compras precisam ser desenvolvidas. Para desenvolver as competncias dos envolvidos com compras nas empresas de construo civil, necessrio atuar nas seguintes situaes: a) Formao: os envolvidos com compras devem ter conhecimento tcnico e prtico sobre construo civil salientando as competncias relacionadas ao desenvolvimento de planejamento e oramento operacional; b) Mediador: como os envolvidos com compras passaro a atuar em outras reas (projetos, produo, finanas, marketing) necessrio que esse profissional tenha facilidade em mediar conflitos intra-organizacionais; c) Resultado: o desempenho dos envolvidos com compras estar diretamente ligado s economias geradas no processo de negociao. Devido a isso, esse profissional dever saber atuar com objetivos e metas;

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d)

Comunicao: com a implantao da compra proativa, os envolvidos com compras passam da posio de compradores para negociadores. Essa competncia requer que os envolvidos com compras tenham boa comunicao e desenvolvam tcnicas de negociao.

possvel interferir-se na produtividade, visando sua melhoria, por meio de aes mais ou menos drsticas. Pequenos aperfeioamentos da produo podem resultar em produtividades significativamente melhores. necessrio definir uma padronizao quanto a produo da mo de obra, padronizao quanto a linguagem de produo, onde alguns autores mensuram-a atravs do RUP (razo unitria de produo) representada pelo quociente de homens hora por quantidade de servio, onde quanto menor a RUP, melhor a produtividade.

ILUSTRAO 57: A existncia de uma linguagem comum facilitando a busca por melhorias Fonte: SOUZA, Ubiraci Lemes. Como aumentar a eficincia da mo de obra

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4.6. Atuao do Modelo Procompras no Planejamento das Obras

O planejamento do empreendimento tem fundamental importncia na implantao da compra proativa na funo de compras de materiais. Dessa forma, torna-se importante investir tempo na realizao do planejamento para que a implantao do Modelo Procompras obtenha o sucesso desejado. Uma vez que j tenha sido desenvolvida a descrio geral do empreendimento, e estejam claramente definidos os seus objetivos, para que o planejamento seja realizado, necessrio prosseguir com a identificao de todas as aes que devem ser realizadas a fim de que se consiga atingir os objetivos do projeto e suas decomposies. Isso significa obter a estrutura de decomposio do trabalho do projeto. A partio dos objetivos do projeto em seus subobjetivos componentes serve para definir o projeto e gerenci-lo de forma a se terem relatrios, progresso, alocao de recursos, estimativas de custo, planejamento da durao, controle de suprimentos, etc. A aplicao do mtodo cartesiano proporciona uma participao do projeto em seus elementos componentes de metdica, diminuindo de modo considervel a possibilidade de omisso de um componente qualquer. Desse modo, pode-se produzir uma estrutura de trabalho a ser realizado com informaes inicialmente reduzidas e que na seqncia vo sendo ampliadas gradualmente.

Pr-requisitos da Fase de Planejamento das Obras

Os projetos definitivos, o oramento estimativo da obra e a especificao de materiais so pr-requisitos necessrios para a fase de planejamento de obras. A caracterizao de cada um desses pr-requisitos est descrita na fase de atuao em projetos e especificaes. Alm disso, ser necessrio para a fase de planejamento de obras conhecer:

Recursos Disponveis

Os recursos disponveis fornecem informaes sobre a situao financeira de cada obra e da empresa de maneira geral, tendo como finalidade proporcionar a visualizao do fluxo de caixa de cada obra. Um fluxo de caixa tpico deve conter:

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Nmero de empreendimentos: Lista dos empreendimentos da empresa contendo a identificao de cada obra; Fluxo de caixa da obra: Fluxo de caixa da obra atual e futuro; Recursos disponveis: Pessoas e equipamentos disponveis para realizar a obra; Fluxo de caixa administrativo: Fluxo de caixa administrativo da empresa.

Aes Necessrias para a Atividade de Planejamento das Obras

Para realizar um planejamento de obras, os seguimentos tpicos devem ser desenvolvidos:

Estratgia de Execuo do Empreendimento

Refere-se forma ou ordem como os servios sero executados, de acordo com a disponibilidade de pessoal ou de equipamentos. Por exemplo: na construo de um conjunto de 8 edifcios de 10 pavimentos cada, a grua poder atender um conjunto de quatro edifcios por vez. Dessa forma, uma estratgia pode ser primeiro terminar um lote de quatro para depois comear os demais. A ausncia de estratgia gera a ao de apagar incndios durante o andamento da obra. O responsvel por desenvolver a estratgia do empreendimento o gerente da obra juntamente ao mestre-de-obras. Uma estratgia de construo do empreendimento tpica deve conter: Declarao da estratgia: Texto descrevendo a estratgia de execuo do empreendimento a ser utilizado Atividades especiais: Atividades que necessitaro de equipamentos especiais, indicando o tipo de equipamento ou atividades que necessitaro de pessoal especializado e o profissional desejado.

Lista de Atividades

Refere-se a uma planilha que contm uma lista de todas as atividades (servios) necessrias para a execuo da obra com as quantidades levantadas no projeto e tambm com as duraes de cada uma delas. A durao de cada atividade deve ser realizada pelo pessoal

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que ir gerenciar a atividade operacional (mestre-de-obra) com o apoio do gerente da obra. Uma lista de atividades tpica deve conter: Servios: Descrio de cada atividade Quantitativo da obra: Quantidade de cada atividade Durao: Durao de cada atividade.

Definio de Seqncia

Refere-se definio das precedncias entre as atividades. Esse momento deve ser aproveitado para revisar a lista de atividades. A elaborao do cronograma em duas atividades (lista de atividades e definio de seqncias) reduz sensivelmente o esquecimento de atividades que fazem parte do empreendimento. A responsabilidade por definir as seqncias entre as atividades e da gerncia da obra junto ao mestre-de-obras. Uma definio de seqncia tpica entre atividades deve conter: Atividades sucessoras: Atividades posteriores Atividades predecessoras: Atividade anterior Folga entre atividades: Atividade sucessora menos atividade predecessora Detalhes: Datas criticas das atividades

Definio de Responsveis e Recursos

Refere-se definio das pessoas (equipes) e tambm dos recursos que sero alocados para cada atividade (materiais). Essa definio de responsveis e de recursos de responsabilidade do gerente de obra. Uma definio de responsveis e recursos tpicas deve conter: Equipes: Tipo de equipes por atividade Equipamentos: Alocao de equipamentos especiais Materiais: Alocao de materiais por atividades

A alocao dos recursos deve ser feita diretamente sobre as atividades filhas do planejamento, pois elas que representam o trabalho previsto.

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Em algumas situaes em que tal nvel de detalhamento considerado excessivo ou difcil de ser implementado, a alocao pode ser feita sobre as atividades mes.

Montagem Final do Cronograma

Refere-se conferncia do planejamento realizado. Nessa atividade, deve ser identificado o caminho critico para execuo das atividades e tambm se os resultados obtidos esto de acordo com as condies preestabelecidas. A verificao do planejamento deve ser realizado pela gerencia da obra em conjunto com o mestre-de-obra, tendo o apoio da rea de planejamento. Os itens que a verificao de cronograma tpica deve abranger: Perodo: Prazo final da obra Datas: Datas de concluso de atividades Detalhes: Caminho critico Recursos: Sub ou superalocao de recursos por atividades

Obs.: Se algum dos itens citados no estiver de acordo com as expectativas, a alocao dos recursos e a seqncia das atividades devem ser ajustadas.

Sadas da Atividades de Planejamento das Obras

A sada da fase de planejamento de obras a seguinte:

Planejamento da Obra Esse planejamento estruturado refere-se realizao de uma discriminao de todos os servios com a alocao de recursos, seguindo uma ordem cronolgica de acontecimentos e tambm uma rede de precedncias.

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5.

Consideraes Finais

Neste trabalho, destaca-se o quanto importante o acompanhamento dirio por um engenheiro e uma administrao eficiente das diversas organizaes que integram e interagem o sistema construtivo de uma obra para que a meta da minimizao dos custos e com maximizao do nvel de servio possa ser alcanada. Isso pode ser obtido com um gerenciamento efetivo e eficaz dentro do canteiro de obra, atravs de aplicaes de tcnicas de planejamento, com aprimoramento dos sistemas de organizao das empresas e do canteiro, mediante o planejamento adequado dos suprimentos (materiais, servios e mo de obra). Agindo dessa forma, pode-se executar a obra garantindo ao cliente o custo final que foi orado, planejando cada servio a ser executado e controlando o material destinado para cada um deles sem que haja perca de tempo, perda material e desperdcio no canteiro da obra em questo. Aplicando as tcnicas de gerenciamento, no planejamento e compras de materiais, obtm-se uma reduo de desperdcio de material e mo de obra na faixa de 30%. A garantia do lucro do empreendimento fundamental para a produo de novas obras e consequente manuteno do aquecimento de gerao de emprego e renda na construo civil.

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6.

Referncias

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