Você está na página 1de 37

IMAGENS

DA
ORGANIZAÇÃO

GARETH MORGAN
O MÉRITO DO LIVRO

“Apresentar uma abordagem sistemática


e inédita que permite explorar não só
estes aspectos metafóricos, mas
também caracterizar um amplo processo
para melhor compreender e diagnosticar
problemas e situações organizacionais”.
“Morgan preocupa-se em caracterizar
as principais metáforas que podem ser
utilizadas para entender os processos
organizacionais, enfatizando que é
necessário lançar mão de várias delas e
não de uma única para melhorar nossa
habilidade compreensiva de “ler e
interpretar” os diferentes aspectos que
coexistem e se complementam dentro
da realidade organizacional, por mais
paradoxal que esta possa parecer”
“ O autor interpreta as organizações a partir de
metáforas, comparando-as a imagens que
permitem vê-las enquanto máquinas,
organismos vivos, cérebros, culturas,
sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e
transformações e, finalmente, enquanto
instrumentos de dominação”

Cecília W. Bergamini e Roberto Coda


Segundo Morgan, a aptidão para “ler” as
situações que estamos buscando
organizar ou administrar é desenvolvida
através de um processo intuitivo, por
meio da experiência e da habilidade
natural em realizar apreciações sobre
essas situações.
Um observador assim, possui a
capacidade de ser e permanecer aberto e
flexível, procurando chegar a uma
conclusão somente após ter uma visão
ampla e compreensiva da situação que
emerge.
Esse observador tem consciência que
normalmente as novas descobertas ocorrem quando
conseguimos “ler” as situações a partir de novos ângulos
e que quanto mais ampla for a leitura,

MAIORES E MAIS AMPLOS


serão os subsídios para a tomada de decisão e para a
própria ação.
Através do livro, Morgan procura:

1 – “Mostrar como muitas das idéias


convencionais sobre organizações e
administração foram construídas sobre um
pequeno número de imagens tidas como
certas, especialmente a mecânica e a
biológica”;

2 – “Mostrar como se podem criar novas


maneiras de pensar sobre a organização”;
3 – “Mostrar como esse método geral de
análise pode ser usado como um instrumento
prático de diagnóstico dos problemas
organizacionais”;

4 – “Explorar as implicações levantadas por


esse tipo de análise”.
A PREMISSA BÁSICA EM QUE O AUTOR
SE APÓIA

“NOSSAS TEORIAS E EXPLICAÇÕES DA VIDA


ORGANIZACIONAL SÃO BASEADAS EM
METÁFORAS QUE NOS LEVAM A VER E
COMPREENDER AS ORGANIZAÇÕES DE
FORMAS ESPECÍFICAS, EMBORA
INCOMPLETAS”.
O QUE É UMA METÁFORA??????

É substituir a significação natural de uma palavra por


outra significação com a qual tem certa relação ou
semelhança.

A relação e a semelhança estão na nossa percepção e


interpretação.

Através da percepção que temos e da interpretação que


damos, obtemos uma representação, ou seja, uma
imagem.
1 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS
COMO MÁQUINAS

Se pensamos na organização como uma


máquina, a tendência é administrá-la como se
fosse um grupo de engrenagens que se
interligam, tendo cada uma seu papel definido.

Aqui temos:

1 – a organização burocrática
2 – a organização mecanicista
3 – a teoria clássica
4 – a administração científica
FORÇAS DA METÁFORA

O enfoque mecanicista funciona nas mesmas condições


em que as máquinas operam bem, ou seja:

• quando existe uma tarefa contínua a ser desempenhada


• quando o ambiente é suficientemente estável para
assegurar que os produtos oferecidos sejam apropriados
• quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo
produto
• quando a precisão é a meta
• quando as partes humanas da máquina são submissas e
comportam-se como foi planejado que o façam
LIMITAÇÕES DA METÁFORA

1 – criar formas organizacionais que tenham grande


dificuldade em se adaptar a circunstâncias de mudanças
2 – desembocar num tipo de burocracia sem significado e
indesejável
3 – ter conseqüências imprevisíveis e indesejáveis à medida
que os interesses daqueles que trabalham na organização
ganhem precedência sobre os objetivos que foram
planejados para serem atingidos pela organização
4 – ter um efeito desumanizante sobre os empregados,
especialmente sobre aqueles posicionados em níveis mais
baixos da hierarquia organizacional
2 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO
ORGANISMOS

O foco aqui é compreender e administrar as necessidades


organizacionais e as relações com o ambiente.

Qual a capacidade organizacional em adaptar-se às mutações do


ambiente?

Aqui temos:
1 – as necessidades organizacionais
2 – as organizações vistas como sistemas abertos - biologia
3 – a teoria contingencial – adaptação
4 – Tipos de organizações – Mintzberg – da burocracia a
adhocracia
5 – saúde organizacional e DO
6 – Seleção natural – ecologia das organizações (teoria da
evolução de Charles Darwin)
FORÇAS DA METÁFORA

1 – considerar as organizações como sistemas abertos que


são mais bem compreendidos como processos contínuos em
lugar de coleções de partes
2 – a administração das organizações com freqüência pode
ser melhorada por meio da atenção sistemática das
necessidades que precisam ser satisfeitas, caso a
organização deva sobreviver
3 – ao identificar diferentes espécies de organizações, fica-se
alertado para o fato de que na organização sempre se tem um
conjunto de opções
4 – põe em evidência a virtude de formas orgânicas de
organização no processo de inovação
5 – contribuição à teoria e prática do DO, especialmente
através do enfoque contingencial
6 – Orienta sobre ecologia e relacionamentos organizacionais
LIMITAÇÕES DA METÁFORA

1 – se é levado a ver as organizações e seus


ambientes de maneira muito distante do concreto
2 – permanece na suposição da unidade funcional
3 – o perigo da metáfora transformar-se em uma
ideologia
3 - AS ORGANIZAÇÕES VISTAS
COMO CÉREBROS

A metáfora chama a atenção para a importância do


processamento de informações, aprendizagem e
inteligência.

Aqui temos:

1 – as imagens do cérebro
2 – organizações como cérebros processadores de
informações – processamento de informações, tomada de
decisões e planejamento organizacional; cibernética,
aprendizagem e aprender a aprender
3 – cérebros e organizações vistos como sistemas
holográficos – por exemplo: grupos autônomos de
trabalho
FORÇAS DA METÁFORA

1 – sugere que as organizações inovadoras devam ser


planejadas como sistemas de aprendizado que colocam
ênfase especial em estar abertas à investigação e autocrítica
2 – contribui para a compreensão de como a administração
estratégica pode ser planejada para facilitar o aprender a
aprender – evitar elementos nocivos
3 – oferece meios através dos quais se pode ir além da
limitada racionalidade que caracteriza muitas organizações
– existência de outro lado da capacidade cognitiva além da
racionalização: a holística, analógica, intuitiva, criativa
4 – oferece meios de pensar sobre como o desenvolvimento
na computação e outras tecnologias em
microprocessamento podem ser usadas para facilitar novos
estímulos de organização
LIMITAÇÕES DA METÁFORA

1 – Perigo de não se levar em conta importantes


conflitos entre os requisitos da aprendizagem e
auto-organização por um lado e das realidades
de poder e controle por outro.

2 – qualquer movimento no sentido da auto-


organização deve ser acompanhado por
importantes mudanças de atitudes e valores ou
as realidades do poder podem ser reforçadas
pela inércia que vem de suposições e crenças
existentes
4 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS
COMO CULTURAS

A organização é um lugar onde residem idéias, valores


normas, rituais e crenças que sustentam as organizações
como realidades socialmente construídas.

Aqui temos:

1 – cultura e organização: as organizações vistas como


fenômeno cultural, a organização e o contexto cultural,
culturas e subculturas das organizações
2 – a criação da realidade organizacional: a cultura é
obediência a regras ou representação; a organização é a
representação de uma realidade compartilhada
FORÇAS DA METÁFORA

1 – esta metáfora dirige a atenção para o


significado simbólico da maioria dos aspectos
racionais da vida organizacional
2 – mostra que a organização repousa sobre
sistemas de significados comuns, ou seja,
esquemas representativos que criam e recriam
aquele sentido
3 – ajuda a reinterpretar a natureza e o
significado das relações da organização com o
ambiente
4 – contribui para a compreensão da mudança
organizacional
LIMITAÇÕES DA METÁFORA

1 – a tentativa de criar novas formas de


consciência a respeito da organização pode levar
ao surgimento de gurus, levando a arte da
administração a ser um processo de controle
ideológico
2 – tender a ver a cultura como um conjunto de de
variáveis distintas
3 – as pessoas ignorarem o estágio em que ocorre
a representação – todos constroem ou
representam realidades, mas não necessariamente
sob circunstâncias de sua própria escolha
5 – AS ORGANIZAÇÕES VISTAS
COMO SISTEMAS POLÍTICOS

Diferentes conjuntos de interesses, conflitos e


jogos de poder que moldam as atividades
organizacionais
Aqui temos:
1 – as organizações como sistemas de governo –
autocracia, burocracia, tecnocracia, co-gestão,
democracia representativa, democracia direta
2 – organizações como sistemas de atividade
política – análise de interesses, compreensão do
conflito, o uso do poder
3 – administração de organizações pluralistas
FORÇAS DA METÁFORA

1 – ajuda a aceitar a realidade da política como um


aspecto inevitável da vida organizacional
2 – ajuda a arrasar o mito da racionalidade
organizacional
3 – ajuda a encontrar uma forma de suplantar as
limitações da idéia de que as organizações são
funcionalmente sistemas integrados
4 – politiza a compreensão do comportamento
humano nas organizações
5 – encoraja a reconhecer as implicações sócio-
políticas dos diferentes tipos de organização e
dos papéis que estas desempenham na sociedade
LIMITAÇÕES DA METÁFORA

1 – começar a ver política em todos lugares e


intenções ocultas em toda parte
2 – pode-se passar a insistir de modo exagerado
sobre o poder e a importância do indivíduo,
minimizando a dinâmica do sistema que determina
aquilo que se torna político e como a política se
manifesta
6 - AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO
PRISÕES PSÍQUICAS

As pessoas caem nas armadilhas de seus próprios


pensamentos, idéias e crenças ou preocupações
que se originam na dimensão inconsciente da
mente.

Aqui temos:

1 – a armadilha das formas assumidas de raciocínio


2 – a organização e o inconsciente: sexualidade
reprimida, família patriarcal, morte e imortalidade,
ansiedade, bonecas e ursinhos de pelúcia, sombra e
arquétipo
FORÇAS DA METÁFORA

1 – apresenta um conjunto de perspectivas para a exploração


do significado oculto dos nossos mundos tidos como
verdadeiros
2 – demonstra que o conhecimento das organizações tem
sido racionalizado em excesso
3 – chama a atenção para as bases éticas da organização
quando reforça a visão de que a organização é humana no
seu sentido mais completo
4 – encoraja a reconhecer e lidar com as relações de poder
que marcam o desempenho a vida organizacional – evocação
de arquétipos
5 – identifica barreiras no caminho da inovação e da mudança
LIMITAÇÕES DA METÁFORA

1 – não aborda todos os processos ideológicos


através dos quais criamos e sustentamos o
significado
2 – enfatiza o papel dos processos cognitivos em
criar, manter e mudar as organizações e a
sociedade
3 – encoraja especulações e críticas utópicas
4 – desperta o espectro de um mundo orwelliano
– tentar gerir a mente das pessoas
7 - AS ORGANIZAÇÕES VISTAS
COMO FLUXO E TRANSFORMAÇÃO

Compreender a lógica da mudança que dá forma


à vida social.
Aqui temos:
1 – aspectos implícitos e explícitos da
organização – David Bohm – holomovimento – o
mundo é um momento dentro de um processo
mais fundamental de mudança. Maturana e
Varela - Autopoiésis (sistemas
autoreprodutores, através de um sistema
fechado de relações, pois os sistemas vivos são
autônomos, circulares e auto-referentes,
moldando seu próprio futuro como resultado
das mudanças geradas internamente)
2 – organizações como sistemas auto-reprodutores –
narcisismo, egocentrismo x sabedoria sistêmica
3 – círculos em lugar de linhas – a causalidade mútua

4 – contradição e crise – mudança dialética – qualquer


fenômeno implica e gera seu oposto
5 – análise dialética – como as sociedades e organizações
mudam a si mesmas: três princípios da mudança dialética – os
processos de mudança auto-gerados, em que os fenômenos
mudam a si próprios como resultado de tensões em face dos
seus opostos; a mudança pode assumir um caráter de
desenvolvimento onde cada negação rejeita uma forma
anterior embora mantenha algo dessa forma anterior; os
processos de mudança revolucionários fazem com que um
tipo de organização dê lugar a outro
6 – Viver a contradição e gerenciar o fluxo
FORÇAS DA METÁFORA

1 – esquadrinhar a natureza e a origem da


mudança

2 – considerar que muitos problemas sociais e


organizacionais pouco provavelmente podem ser
resolvidos em parte
LIMITAÇÕES DA METÁFORA

1- as abordagens geradas são muito idealistas

2 – uma completa compreensão da lógica da


mudança depende de uma percepção tardia
8 - AS ORGANIZAÇÃOES VISTAS
COMO INSTRUMENTOS DE
DOMINAÇÃO
Os aspectos potencialmente exploradores da
organização.
Aqui temos:
1 – organizações como dominação
2 – como as organização usam e exploram
seus funcionários
3 – organização, classe e controle
4 – perigos, doenças ocupacionais e acidentes
de trabalho
5 – mania pelo trabalho, stress social e mental
6 – política organizacional e organização
radicalizada
7 - multinacionais e economia mundial
FORÇAS DA METÁFORA

1 – força o reconhecimento de que a dominação


pode ser intrínseca à forma pela qual se organiza
e não simplesmente um efeito colateral
indesejado
2 – mostra um caminho para a criação de uma
teoria organizacional para os explorados
3 – ajuda a apreciar os aspectos que alimentam
este arcabouço radical de referência na prática
LIMITAÇÕES DA METÁFORA

1 – incita a idéia de conspiração das classes


dominantes sobre as dominadas

2 – perigo ao se afirmar uma equivalência entre


dominação e organização, correndo-se o risco de
não visualizar a possibilidade de formas de
organização não dominante

3 – inflama as chamas da estrutura radical de


referência, aumentando as dificuldades dos
gerentes em um mundo turbulento
“A imaginação do homem é um facho
divino, apenso ao espírito, que lhe
permite mover-se nas trevas da
criação”.

Joaquim Nabuco
Jornalista, escritor, político,
advogado e diplomata brasileiro
1849-1910