1

ADMINISTRAO GERAL
Conceito de organizao. Tipologia das organizaes. A organizao pblica e privada. A
empresa de sucesso. Administrao. O conceito de administrao. Viso global do processo
gerencial. O perfil e as funes do dirigente. Planejamento. Direo, poder e autoridade.
Controle e coordenao. As funes administrativas frente s novas tendncias.
Tendncias da administrao no Brasil e no mundo. Histria do pensamento administrativo.
Taylor e a administrao cientfica. Ford e a linha de montagem. Fayol e o processo
administrativo. Max Weber e a burocracia. Relaes humanas. O enfoque sistmico. A
escola contingencial. Escola estruturalista. Administrao por objetivos. O modelo japons.
Administrao participativa. Novos modelos de Administrao. Aprendizagem
organizacional. Viso de conjunto das funes da organizao. Funes organizacionais.
Administrao superior. Marketing. Finanas. Recursos Humanos. Produo e Operaes.
P&D. Informtica. Administrao Publica: uma viso geral

BSICA:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria geral da administrao. 6.ed. Rio
ANDRADE, R.O.B de; AMBONI, Nerio. Teoria geral da Administrao: das origens
as perspectivas Contempornea. 1. Ed. So Paulo: M. Books do Brasil, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 2.ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
MATIAS PEREIRA, J. Finanas Pblicas; a poltica oramentria no Brasil
2.edio- So Paulo Ed. Atlas, 2003
MILESKI, H. S. (2003). O Controle da Gesto Pblica. So Paulo: Ed. Revista dos
Tribunais.
SILVA, R.O . Teorias da Administrao. 1.ed.So Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2002.
COMPLEMENTAR

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria geral da administrao. 6.ed. Rio
DUBRIN, Andrew. J. Princpios de administrao. 4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
HAMPTON, David R. Administrao contempornea. 3.ed. So Paulo: Makron Books.
1992.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. 5.ed. So Paulo: Atlas,
2

DISCIPLINA: ADMINISTRAO GERAL
Elaborada: Prof. Luiz Lira
PROF: Sandson Azevedo





- Apresentao do Professor e Alunos
- Programa do Curso
- Avaliao de Aprendizagem
- Bibliografia Bsica
- Laboratrios
- Biblioteca


















3

1 PARTE

A ADMINISTRAO GERAL: Aspectos Importantes nas Organizaes

1 - Por que Estudar Administrao?

2 - Conceitos de Administrao
==> Necessidades e Aspectos da Administrao
==> Princpios da Administrao

3 - As Funes da Administrao

4 - Os Nveis da Administrao

5 - Habilidades e Papis Administrativos
==> Habilidades Administrativas
==> Papis Administrativos de Mintzberg
==> Competncia Administrativa

6 - Eficincia e Eficcia Organizacional

7 - A Atividade Administrativa
==> A Administrao e o Gerenciamento
==> O Trabalho do Administrador
==> Diferenas entre Gerenciamento e Liderana
==> O Gerente do Futuro

8 - A Administrao: Cincia, Arte ou Profisso?
9 - A Comunicao nas Organizaes
==> Conceito e Tipos de Comunicao
==> As Funes e os Elementos da Comunicao
==> Melhoria dos Processos da Comunicao
4
==> Percepo e Comunicao
I - A ADMINISTRAO GERAL HOJE

Como se desenrola o processo administrativo nos diversos tipos de organizaes (pblicas,
privadas, no governamentais e outras).



1 POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAO?

- Interesse em melhorar o modo como s organizaes so administradas (interao entre
todos os recursos dentro das organizaes).
- Evitar o desperdcio de tempo na realizao das operaes (Ex.: Alfndegas, Setor
Pblico).
- Perdas financeiras (aes, investimentos de curto e longo prazo).
- Falncias (declnio).
- A Administrao era vista como resultante de um conjunto de funes, uma srie de
papis, onde eram aplicadas, habilidades especficas ==> Linha funcional do
Administrador, que est em mudana.
- Administradores utilizam teorias administrativas para auxili-los no processo de tomada
de deciso, baseadas no Planejamento, Organizao, Controle, Comando e Coordenao.
- Teoria administrativa: Produz o comportamento organizacional.
- O que uma Teoria? Um conjunto de conceitos e idias que explica e prediz fenmenos
sociais. Podem ser: (1) de configurao aprendida de outros estudiosos, resultantes de
experincias e (2) cientficos desenvolvidos atravs do mtodo cientfico.







5

Integrao entre o Conhecimento Terico e o Prtico em Administrao


===> <===

Definies Integrao Sistemtica Experincia
Fatos relevantes da Teoria e Prtica Estudos de Casos
Conceitos Participao em
Tcnicas eventos especficos
Orientaes
Palestras e Seminrios

2 CONCEITO DE ADMINISTRAO
Algumas definies procuraram vincular o conceito de administrao s Escolas Clssicas:
Funcionais, Relaes Humanas, Tomada de Deciso, Sistmica, Contingencial e etc.
Dessas abordagens pde-se extrair um conceito mais geral:
Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz
dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.
(SILVA, Reinaldo O; 2001).
O Quadro abaixo demonstra o pensamento bsico desse conceito:

Recursos Materiais Recursos Financeiros






Recursos Informacionais, Humanos e Tecnolgicos

(Fonte: Van Fleet & Peterson)

TEORIA HABILIDADES
Para Administrar
PRTICA
Atividades
Administrativas
Utilizao Eficiente e
Eficaz dos
recursos
Alcance das
metas
6


Necessidades e Aspectos da Administrao
Funes gerenciais em qualquer nvel da organizao (tcnico ou poltico)

Caractersticas dos Servios da Administrao
. Complementares
. Orientados para Atingir Metas Organizacionais
. Relacionamento das Pessoas
. Fora Coordenada
. Trabalho em Equipe.
. Integrao de Conhecimentos e Habilidades
. Processo Administrativo Sistematizado
. Esforo Criativo e Revitalizado
. Dinmica Organizacional
. Intangibilidade


Princpios da Administrao
Um princpio uma afirmativa bsica ou uma verdade fundamental que prov
entendimento e orientao ao pensamento e prtica na tomada de deciso. Os
princpios da Administrao so dinmicos, gerais, relativos, inexatos e universais.

Auxiliam as organizaes a: orientar a eficincia, consolidar o pensamento no campo
da Administrao, melhorar a pesquisa em Administrao e alcanar as metas sociais.

HENRY FAYOL (1841 1925): Nascido em Constantinopla, de famlia burguesa da
Franca, graduado em Engenharia de Minas (1860). Trabalhou a vida inteira na mesma
empresa e estabeleceu em 1916, os 14 princpios gerais da administrao.

Diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando,
direo, subordinao do interesse individual ao interesse geral, remunerao,
7
centralizao, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do pessoal no cargo,
iniciativa, equipe.
3 AS FUNES DA ADMINISTRAO

As atividades bsicas imputadas ao administrador para alcanar os resultados esperados
pelas organizaes correspondem ao Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e
o Controle.



4 NVEIS DA ADMINISTRAO

Estratgico (Alta Administrao): Direo da Organizao estruturando as polticas e
estratgias bsicas.
Ttico (Mdia Administrao): Gerncia de Departamento ou Setor determinam que tipos
de produtos e servios vo ao mercado.
Operacional (Administrao Operacional): responsvel pela produo de bens ou servios
(gerentes de vendas, chefes de sees , supervisores...).





5 HABILIDADES E PAPIS ADMINISTRATIVOS

Correspondem s destrezas especficas para transformar conhecimento em ao, que resulte
no desempenho desejado para o alcance dos objetivos da organizao.
Segundo Robert L. Katz, existem 03 tipos de habilidades:
Habilidades Tcnicas: conhecimento, mtodos tcnicos e equipamentos para a
realizao de tarefas.
Habilidades Humanas: a capacidade para lidar com pessoas exercendo liderana.
Habilidades Conceituais: a capacidade de compreender as complexidades da
organizao de forma global ajustando o comportamento dos participantes.
8


Como ocorre a integrao dos Nveis Administrativos X Habilidades


Nveis Administrativos Habilidades
Estratgico (Alta Administrao) Conceituais: Intensas
Humanas: Mdia
Tcnicas: Baixa

Ttico (Mdia Administrao) Conceituais: Baixas
Humanas: Intensas
Tcnicas: Mdia

Administrao Operacional Conceituais: Baixa
Humanas: Mdia
Tcnicas: intensas

Papis administrativos de Mintzberg
Segundo Henry Mintzberg, papis representam um conjunto de expectativas de
comportamento de um indivduo em situaes especificas.
As categorias de papis administrativos so:
Interpessoais: chefe, lder, ligao
Informacionais: monitor, disseminador, interlocutor
Papis Decisionais: empreendedor, solucionador de conflitos, alocador de recursos e
negociador

Competncia Administrativa
um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa
necessita para ser eficaz num vasto campo de atividades administrativas, em vrios tipos de
organizaes. (Hellriegel & Jackson, 1999).
Algumas competncias para o sucesso gerencial extradas da American Assembly of
Collegiate Schools of Business (AACSB): liderana, objetividade, anlise, flexibilidade,
9
comunicao escrita e verbal, impacto pessoal, resistncia ao stress e tolerncia na
incerteza.
6 EFICINCIA E EFICCIA ORGANIZACIONAL

Aquilo que feito est relacionado com a eficincia (ao) e aquilo que alcanado se
refere eficcia (resultado).

Eficincia: a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma coisa, refere-se
relao entre as entradas e sadas no processo. operar de modo que os recursos
sejam mais adequadamente utilizados.
Eficcia: A eficcia administrativa est relacionada ao uso dos recursos organizacionais
de modo que resulte em alto desempenho de sadas e em altos nveis de satisfao entre
as pessoas. fazer as coisas certas, de modo certo, no tempo certo.


7 A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA

A Administrao e o Gerenciamento
Podemos definir um gerente como algum que se esfora para alcanar objetivos
quantificveis, relacionados s finalidades do subsistema e um administrador como
aquele que se esfora para atingir objetivos no quantificveis, independentemente do
efeito final de sua consecuo. (Richard N. Farmer & William G. Ryan, 1969)
Outras correntes apontam uma identidade entre administrador e gerente, bastando
avali-los em funo da tipologia organizacional. (Ex: Escolas, Hospitais, Indstrias
farmacuticas, petrolferas, agrcolas, entre outras).

O Trabalho de um Administrador influenciado por fatores como:
- A natureza da organizao, filosofia, objetivos e tamanho.
- Tipo de estrutura (organograma)
- Atividades e tarefas realizadas
- Tecnologia e mtodos de realizao do trabalho
- Natureza do pessoal empregado
- Nvel do trabalho administrativo na organizao
10

O administrador vai atuar tendo como operaes bsicas: O estabelecimento de
objetivos, a organizao, as comunicaes e a motivao, a avaliao e o
desenvolvimento das pessoas.
Abaixo ilustramos essas relaes





























Conselho Diretivo ou
equivalente
Define Objetivo e formula
polticas organizacionais
Administrao / Gerenciamento
Implementao das decises
polticas e execuo do trabalho
Esclarecimento de objetivos
Planejamento do trabalho
Organizao de atividades
Direo de recursos
Alcance dos objetivos
estabelecidos dentro das
orientaes polticas
11


Diferenas entre Gerenciamento e Liderana

Liderana um conceito mais amplo do que Gerenciamento. A diferena bsica entre
os dois conceitos reside no termo: Objetivos Organizacionais.
Ocorre Liderana sempre que uma pessoa tenta influenciar o comportamento
de um individuo ou grupo, sem necessariamente relacionar o motivo. Abaixo algumas
dessas principais caractersticas:

GERENTES LDERES
Administram as atividades Inovam suas realizaes
Do suporte s pessoas Desenvolvem as pessoas
Confiam nos controles Inspiram confiana
Perspectivas de curto prazo Perspectivas de longo prazo
Aceitam a situao Desafiam a situao
Perguntam quando e como Perguntam o que? e por que?
Centram-se nos sistemas e estruturas Centram-se nas pessoas


O gerente do Futuro vai procurar a mudana, observar as realidades externas,
promover treinamento, eliminar o medo, criar especializao, viso, negociao
para solucionar problemas, valorizar as diferenas, administrar com participao,
desenvolver o poder das equipes, buscar a qualidade, multifuncional idade de sua
equipe.


8 ADMINISTRAO: CINCIA, ARTE OU PROFISSO?

A Administrao no somente Arte, mas tambm Cincia que contm princpios
definidos e conceitos, que dirigem a organizao dentro de certos limites. O
profissionalismo tem sido aceito numa perspectivas progressista e dinmica.

12


9 A COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Conceito e Tipos de Comunicao
A comunicao o processo de transmisso de informaes e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidos.
Tipos: Verbal e no-verbal
Verbal: escrita
No-verbal: inclui o Comportamento Cinsico (movimentos dos corpos); Proxemia
(influncia da proximidade e do espao); Paralinguagem (forma como alguma coisa
dita, tom de voz, sonolncia); Linguagem de Objeto (uso de coisas materiais,
vestimenta, maquiagem...).
A comunicao organizacional flui formalmente na direo vertical, horizontal
e informal.

As Funes e os Elementos da Comunicao
Funes: Informao, Motivao, Emoo e Controle
Elementos: Transmissor, Codificao, Mensagem, Canal, Decodificao, Receptor e
Rudo
A Eficcia da Comunicao vai se dar por meio do que chamamos de Feedback.

Melhoria dos Processos de Comunicao
A diferena entre comunicao eficaz e ineficaz, reside na avaliao de 04 aspectos do
processo: diferenas de percepo, emoes, inconsistncias entre a forma verbal e no-
verbal e confiana entre as partes.



Percepo e Comunicao
A percepo o processo pelo qual a pessoa recebe, organiza e interpreta as
informaes advindas do ambiente. A percepo atua como uma rede ou um futuro
13
atravs do qual a informao passa antes de causar impacto nas decises e aes
individuais, conforme ilustramos abaixo:


==>Mensagem ==>
<==Feedback <==



Distores da Percepo
Esteretipos: Atributos de um grupo que so transferidos ao indivduo.
Efeito Halo: Formao de opinio pela maneira de vestir, corte de cabelo
Percepo Seletiva: Destacam-se aspectos de pessoas ou situaes pelas crenas, ou por
um determinado ponto de vista.
Projeo: Quando se designa atributos pessoais a outros indivduos.


Estudo de Caso: Microsoft Corporation, pgina 39
- 05 questes para anlise
- 12 questes para discusso em sala de aula.

BIBLIOGRAFIA BSICA
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. 1 ed. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002. p.519









Percepo do transmissor
Percepo do receptor
14

II ORGANIZAES CONCEITO E DESAFIOS

As organizaes so complexas. Elas afetam fortemente cada aspecto da existncia
humana: nascimento, crescimento, desenvolvimento, educao, trabalho, relacionamento
social, sade, e mesmo a morte. A Teoria da organizao e a teoria da administrao so
conceitos proximamente relacionados.
A teoria da organizao no uma coleo de fatos, o modo de pensar sobre as
organizaes, tendo como subsdio padres e regularidades no projeto organizacional e no
comportamento.
Uma definio prxima de uma realidade pode ser: Uma organizao definida como
duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites
identificveis, para alcanar um objetivo ou meta comum.

1 ASPECTOS IMPORTANTES

- O componente humano
- Diviso do trabalho
- Habilidades e conhecimento
- Coordenao e Controle dos processos administrativos em geral
- Tipos de atividades
- Atividades delimitadas entre os integrantes.
- Orientadas para o alcance de resultados

2 PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAES

- Administrao num ambiente Global
- Projeto estruturado de forma a reestruturar atividades
- Melhoria constante da qualidade e competitividade
- Reao s mudanas do ambiente
- tica e moral

15

3 ORGANIZAES COMO SISTEMAS
As organizaes so sistemas abertos, elas precisam de objetivos claros, os quais vo
determinar a natureza das entradas, a srie das atividades para alcanar as sadas e a
realizao das metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema, e os
efeitos das operaes sobre o ambiente, so medidos em termos de consecuo dos
objetivos e intenes.

Ambiente
Ssssssssass

Entradas ==> Sadas ==>


Feedback



4 CARACTERSITICAS IMPORTANTES QUE ENFATIZAM A NATUREZA
DAS ORGANIZAESEM SEU PROCESSO DINMICO COM UM SISTEMA
ABERTO

Interao com o Ambiente: Trocas importantes com o meio
Sinergia: O resultado final maior que a soma das partes envolvidas
Equilbrio Econmico: Balanceamento dos recursos internos e captao do meio ambiente
Finalidade: Alcance dos mesmos resultados por meio de caminhos diversos

5 PRINCIPAIS SUBSISTEMAS ORGANIZACIONAIS

(Hersey e Blanchard) Humano/social, administrativo/estrutural, informacional/decisorial,
econmico/tecnolgico.


.Matrias Primas
.Informaes
.Recursos
Financeiros


Processo de
Transformao



Produtos e

Servios
16

6 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

As organizaes, em lugar de administradores/gerentes, vo necessitar mais de
facilitadores, orientadores/instrutores e mentores. Entretanto, utilizando-se de
administradores, gerentes, coordenadores ou tcnicos, as organizaes tero de realizar
atividades de planejamento, organizao (estruturao), direo, controle e coordenao.
O ambiente geral das organizaes pode ser visto como constitudo de foras indiretas do
ambiente externo. As foras indiretas do ambiente externo podem afetar os administradores
porque influenciam o clima onde a organizao atua. Estas foras so o ambiente
econmico, o ambiente tecnolgico, o ambiente scio-cultural, o ambiente poltico-legal e
o ambiente internacional.
1 - O ambiente das tarefas constitudo por: Clientes, Competidores, Fornecedores,
Reguladores e Parceiros estratgicos.
2 - O ambiente interno das organizaes formado por: Proprietrios, Empregados,
Administradores e Ambiente fsico.

As organizaes modernas so moldadas por componentes do ambiente. Nenhuma
organizao pode ignorar o ambiente que se situa que contm oportunidades e ameaas. As
oportunidades: mercados, recursos e outras condies externas que as organizaes podem
explorar para crescer e prosperar. As ameaas podem surgir de novos competidores que
desafiam o nicho de mercado em que ela atua, outras ameaas so constitudas pelas
condies legais ou polticas, mudanas demogrficas.

As organizaes respondem s incertezas do meio atravs de um conjunto de realizaes
baseadas em: informao administrativa, mudana estratgica, fuso, aquisio, aliana,
projeto organizacional, influncia direta.






17

7 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

TICA uma necessidade em todos os nveis da organizao de negcios, desde a alta
administrao at os segmentos operacionais. As caractersticas ticas que os
Administradores e outros empregados enfrentam t6em crescido de significncia nos ltimos
anos da dcada de 1990. tica um conjunto de valores e regras que definem a conduta
como certa ou errada.
A tica no prescritiva, ou seja, nenhum conjunto de regras pode dizer como se comportar
de modo moral ou tico em todas as situaes.
Os Cdigos de conduta quando documentados, so escritos como polticas das empresas e
servem de orientao geral de comportamento, entretanto as interpretaes dessas
orientaes variam de um indivduo para outro.

Fatores que afetam a tica Administrativa

Organizao: Polticas, Cdigos de Conduta, Comportamento dos Supervisores,
Comportamento dos Pares
Administrador: Influncia da Famlia, Valores Religiosos, Padres e Necessidades
Pessoais
Ambiente Externo: Regulamentaes Governamentais, Normas e Valores da Sociedade,
Clima tico da Organizao.



A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organizao ou responsabilidade social coletiva
a obrigao que uma organizao tem de agir de maneira que sirva tanto os interesses
prprios como interesses da sociedade. As organizaes ainda no tm definida uma
postura sobre a responsabilidade social, e estes contrates se resumem basicamente em 02
enfoques:
- Viso Clssica: Afirma que a nica responsabilidade da administrao conduzir os
negcios com o mximo de lucro
18
- Viso Scio-econmica: Assegura que qualquer organizao deve se interessar pelo bem-
estar social externo e no somente pelos lucros corporativos

Graus de Responsabilidade Social (Estratgias)

A Estratgia Obstrucionista aquela que evita a responsabilidade social e prioriza as
atividades econmicas da organizao.
A Estratgia Defensiva procura proteger a organizao fazendo o mnimo legalmente
requerido para satisfazer as expectativas sociais.
A Estratgia Acomodativa aquela que aceita as responsabilidades sociais e vai tentar
satisfazer critrios legais econmicos fazendo o mnimo requerido.
A Estratgia Proativa preenche todos os critrios de desempenho social, com iniciativas e
lideranas no campo social.
O Governo vai influenciar diretamente as prticas de responsabilidade social por meio de
aspectos reguladores, mais notadamente atravs da tributao.




O tamanho das organizaes est relacionado sua estrutura ou ao seu projeto
organizacional, diferenciando-se umas as grandes das pequenas de acordo com os seguintes
aspectos:

GRANDES PEQUENAS
Economia de escala Responsabilidade e Flexibilidade
Alcance global Alcance regional
Hierarquia Vertical Estrutura Plana
Mecansticas e Complexas Orgnicas e Simples
Mercado estvel Pesquisa e Nichos
Homens na organizao Empreendedores


Estudo de Caso: Sears, pginas 82 e 83)
19
- 19 questes para reviso
- 04 questes de aplicao prtica
A Evoluo do Pensamento Administrativo

As origens de alguns conceitos e prticas modernas de administrao podem ser
atribudas a civilizaes muito antigas. Salomo, um governante bblico dirigiu a
elaborao de acordos de comrcio, administrou programas de constituio e
modelou tratados de paz no sculo X a.C. Entretanto, antes disso j havia a
necessidade de alguma forma ou sistema para governar o povo. Muitos
governantes antigos usaram seus fiis servidores para executar seus desejos
soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em
nome do Chefe. De modo coletivo, os fiis servidores se converteram ento no
Conselho ou junta consultiva dos chefes. Para administrar desenvolveram regras e
tabus de conduta, usando o temor ao sobrenatural para garantir a adeso e
obedincia a estas regras. Este o ponto de enfoque do estudo das civilizaes
antigas que influenciou o pensamento administrativo em sua linha temporal.

ANO Localizao e autores Eventos
5.000 a.C Sumria Controle Administrativo
4.000 a.C Egito Planejamento, organizao e Controle.
2.600 a.C Egito Descentralizao do poder
2.000 a. C Babilnia Estabelecimento do salrio mnimo. Conceito de
Controle e responsabilidade.
1.491 a.C Israel (Moiss) Utilizao do princpio da organizao por autoridade
hierrquica. Princpio da exceo.
500 a.C China (Sun Tzu) Planejamento, organizao e direo.
400 a.C Grcia (Scrates) Enunciado da Universalidade da Administrao.
Habilidades Gerenciais
1.436 Arsenal de Veneza Fabricao e montagem de galeras de guerra, armas e
equipamentos.
1.525 Roma ( Machiavel) Liderana e descrio de tticas polticas.
Reconhecimento da necessidade de coeso.
1.776 Esccia (Adam Smith) Aplicao do princpio da especializao. Conceitos de
controle e remunerao.
1.800 Inglaterra (Mathew Boulton) Padronizao de princpios operativos. Planejamento,
incentivos, bonificao, mtodos de trabalho, seguro de
vida.
20
1810 Esccia ( Robert Owen) Aplicaes de prticas de pessoal. Treinamento dos
operrios. Planos de casas para os operrios.
1832

Esccia (Charles Babbage) nfase no mtodo cientfico. Especializao, diviso de
trabalho, estudos dos tempos e movimentos,
contabilidade de custos.
1855 EUA (Henry Poor) Princpios de organizao, comunicao e informao
aplicados s ferrovias americanas.

1856 EUA (Daniel McCallium) Uso do organograma para ilustrar a estrutura
organizacional e sua aplicao na administrao
sistemtica das ferrovias
1881 EUA ( Joseph Wharton) Funda o primeiro curso de Administrao na
Universidade da Pensilvnia
1886 EUA ( Henry Metcalfe; Henry
Towne)
A arte e a cincia da Administrao. Filosofia da
Administrao
1900 EUA ( Frederick W. Taylor) Administrao Cientifica.

A Administrao, como j visto antes, vem se desenvolvendo ao longo dos
sculos, com enfoques diferenciados em funo das pocas, das atividades e
conseqentes necessidades das organizaes.
a- Perspectiva Clssica: 1890 1919
b- perspectiva Humanstica: 1920 1939
c- Perspectiva Quantitativa: 1940 1959
d- perspectiva moderna: 1960 1980
e- Perspectiva contempornea/multifuncional: 1980 anos 2000











21



As Teorias Administrativas na Linha do Tempo

A grande maioria das pessoas nasce em um hospital, que uma organizao e, a
partir da, comeam a se ampliar as relaes com outros tipos de organizaes:
creche, escola, igreja, clube, cinema etc. Na vida adulta, o relacionamento
crescente, desde as associaes de classe passando por academias de ginstica,
jornais, revistas, partidos polticos, companhias areas, hotis, restaurantes,
bancos, aeroportos e, entre tantas outras, a Internet. Fatalmente, todos ns,
iremos encerrar as nossas vidas aqui na terra dentro de um outro tipo de
organizao: cemitrio ou crematrio. Dedicar mais ateno aos relacionamentos
com as pessoas nas mais variadas organizaes que nos relacionamos, contribui
para a refinar a nossa competncia diagnostica e elaborar teses interessantes
sobre a dinmica organizacional e, como conseqncia, das provveis formas
como as pessoas so gerenciadas e como elas se sentem em seu "habitat"
profissional. Essas observaes fazem mais sentido na medida em que hoje existe
unanimidade na afirmao de que " a criatividade humana o maior fator de
diferenciao das empresas nessa era de volatilidade do conhecimento". E a
criatividade, como todos ns sabemos, s acontece em ambientes que estimulam
o questionamento e a dvida. Quando existe a certeza, a verdade e a excessiva
obedincia , jamais, em momento algum, poder existir criatividade. Seguramente
em ambientes burocratizados, enfadonhos e desestimuladores do crescimento e
da dvida, a criatividade no prospera. Pelo que tenho constatando nas centenas
de eventos gerenciais que tenho coordenado nos ltimos 25 anos, uma grande
maioria de pessoas instruda apenas no "como" cumprir com suas obrigaes e
tarefas, mas jamais sabem "o porqu" esto fazendo. Estou seguro em afirmar
que "chefes" que se limitam e dar instrues apenas no "como" fazer e no no
"porqu", possuem valores, crenas e convices pessoais caracterizados pela
mais completa falta de credibilidade e confiana na capacidade das pessoas. So
verdadeiros "coveiros" organizacionais, pois efetivamente no contribuem para o
desenvolvimento das pessoas, mas sim para o embotamento. Com isso, fazem
22
com que os seus chamados colaboradores adquiram comportamentos mecnicos
e robotizados, desprovidos de senso crtico e da capacidade de inovar e mudar. E
mesmo assim, ainda se quer falar em ambientes de trabalho propcios
criatividade.
As teorias nos ajudam a entender processos essenciais. Segundo STONER
(1999, p.22) teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para
explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis. A teoria aquela que
embasa todas as nossas aes dentro da organizao e sobre todos os seus
stakeholders. Todas as teorias da administrao so produto do ambiente, foras
sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais. Situaes de nosso dia-a-
dia so bem claras das teorias administrativas, pois em cada situao vemos a
relao com as teorias. importante salientar, que no existe uma teoria, modelo
ou padro para os acontecimentos, e a teoria que eficaz em um determinado
lugar pode no ser eficaz em outro determinado local.



Escola Clssica

Desde a pr-histria, existe algum tipo de organizao. A medida que a
humanidade foi evoluindo, houve a necessidade clara de se administrar este
processo complexo em que foi se transformando a humanidade. O
desenvolvimento de teorias de administrao para se tornar o processo mais fcil
data de anos recentes, nos sculos XVIII e XIX. Estas teorias foram criadas devido
a necessidade de planejar, organizar, direcionar e controlar o processo
administrativo.

Administrao Cientfica

Esta teoria surgiu no incio do sculo passado, da necessidade de aumentar a
produtividade e preocupava-se principalmente com a organizao das tarefas,
com racionalizao do trabalho. E consiste que os administradores podem
determinar cientificamente a melhor maneira para realizar uma determina
23
atividades e/ou tarefa. Esta teoria trabalha para aumentar a eficincia da mo-de-
obra. Desta maneira, Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank Gilbreth e Lillian
Gilbreth criaram os princpios da administrao cientfica. Frederick W. Taylor
baseou seu sistema no estudo de tempos e movimentos, cronometrando os
tempos e movimentos de operrios siderrgicos. Criou tambm o sistema de
tarifas diferenciadas, onde o empresrio remunerava seus funcionrios por
desempenho. A teoria de tempos e movimentos de Taylor aumentava a
produtividade assustadoramente, tornando os processos mais eficientes e rpidos,
desta maneira, trabalhadores e sindicatos comearam a se opor a esta teoria, pois
com o aumento na produtividade e maior eficincia, acabariam os trabalhos
disponveis, causando assim demisses. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor
baseou sua filosofia em quatro pilares: O desenvolvimento de uma verdadeira
cincia da administrao, de modo que pudesse ser determinado o melhor mtodo
para realizar cada tarefa; A seleo cientfica dos trabalhadores, de modo que
cada um deles ficasse responsvel pela tarefa para a qual fosse mais bem
habilitado; educao e o desenvolvimento cientfico do trabalho; e,
A cooperao ntima e amigvel entre a administrao e os trabalhadores.
Segundo STONER (1999, p.25) Taylor afirmava que o sucesso desses princpios
exigia uma completa revoluo mental por parte da Administrao e dos
trabalhadores. Com isso a produo aumentaria, crescendo assim os lucros.
Henry L. Gantt reconsiderou o sistema de incentivos criado pelo sistema
Taylorista. Gantt excluiu o sistema de tarifas diferenciava, pois acreditava que
tinha um impacto muito pequeno na motivao dos trabalhadores. A teoria de
Gantt utilizada hoje na Coca-Cola Company. Se os vendedores atingirem uma
determinada cota de vendas, receberam uma bonificao. O supervisor de
mercado recebe bonificaes se cada vendedor sob sua superviso atingir a meta.
E por fim, o diretor recebe bonificaes se cada supervisor sob sua direo atingir
as metas. Este tipo de teoria, estimula para que todos alcancem os objetivos
propostos. Gantt acrescentou outras duas ferramentas no seu sistema, onde ele
avaliava publicamente cada operrio, atravs de um grfico de desempenho
dirio. Outra ferramenta utilizada foi o sistema de grficos para a programao da
produo. Frank B. Gilbreth e Lillian M. Gilbreth trabalharam com estudos de
fadiga e de movimentos. Lillian abordou alm de estudos de fadiga e movimentos,
24
o trabalho como meio de promoo do bem-estar individual de cada operrio.
Segundo Frank B. Gilbreth, fadiga e movimentos esto intimamente interligados, e
cada movimento que fosse reduzido nos movimentos necessrio para a produo,
reduziria a fadiga. Os autores desenvolveram o plano de trs posies. A teoria da
administrao cientfica largamente utilizada em muitas empresas globais, entre
elas McDonald's e Habbib's. As referidas empresas trabalham com linha de
montagem de seus sanduches. Estas empresas conseguiram mostrar que
qualquer atividade pode ser realizada de uma maneira mais eficiente e racional, e
que o desenvolvimento cientfico de seus funcionrios tem forte influncia sobre o
processo. Este modelo tem suas limitaes, pois tornam as pessoas bitoladas em
um processo. O funcionrio no sabe fazer outra coisa, seno aquilo que foi
estabelecido pelo processo.

Abordagem Comportamental

A escola comportamental surgiu por volta do ano de 1940. Surgiu devido a
ineficincia da administrao cientfica em relao a produo e a harmonia no
local de trabalho, se preocupava com as pessoas, com os grupos sociais e com a
organizao informal. Esta escola lida mais com o lado humano nas organizaes,
isto , com as relaes humanas dentro das organizaes. Segundo STONER
(1999, p.30) relaes humanas um termo freqentemente usado para descrever
o modo como os administradores interagem com seus subordinados. Dentro de
uma organizao podemos ter dois tipos de relaes humanas: relaes humanas
eficazes e relaes humanas ineficazes. O estudo das relaes humanas datam
entre incio da dcada de 20 incio da dcada de 30. Esta teoria foi desenvolvida
em estudos realizados na Western Electric Company, e passou a ser conhecida
como as experincias de Hawthorne, pois este estudo foi desenvolvido numa
fbrica da Western Electric Company, na cidade de Hawthorne. O referido estudo
tinha como objetivo verificar a relao existente entre o nvel de iluminao no
local de trabalho e a produtividade dos operrios. Durante o estudo foram trocadas
vrias variveis alm da iluminao para verificar a influncia das variveis na
produtividade dos operrios. Os resultados foram ambguos. Elton Mayo e seus
colegas da Haward Business School foram os pioneiros no uso do mtodo
25
cientfico em seus estudos sobre as pessoas no ambiente de trabalho e
concluram que uma cadeia complexa havia interferido na produtividade dos
operrios.



Abordagem de Relaes Humanas

Elton Mayo e seus colegas chegaram a concluso de que no somente uma
varivel que altera a produtividade dos operrios, mais sim um conjunto de
variveis interligadas. Segundo STONER (1999, p.31) Elton Mayo e seus colegas
concluram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a
administrao estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores
prestavam ateno especial neles. Portanto, foi a partir deste estudo de Elton
Mayo que se criou o conceito de homem social. Com esta abordagem das
relaes humanas, redescobre-se um antigo conceito de Robert Owen, que as
pessoas so mquinas vitais que produzem dividendos, alm de somente
produtos. Portanto, esta teoria foca mais o lado humano do que o lado tcnico. At
hoje causa de debates e confuso, pois o modelo de Elton Mayo no conseguia
descrever o homem no local de trabalho, e que o nvel de satisfao no
acompanha proporcionalmente o nvel de produtividade. Depois que Elton Mayo e
seus colegas desenvolveram a abordagem das relaes humanas, surgiram
alguns pesquisadores que utilizavam mtodos sofisticados e ficaram conhecidos
como cientistas do comportamento. Entre os cientistas do comportamento esto
Argyris, Maslow, McGregor e Herzberg. Uma das mais famosas teorias de
motivao foi desenvolvida por Abhram Maslow. Ele desenvolveu a teoria de que
a satisfao dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo
de auto-realizao. A abordagem da hierarquia de necessidade de Maslow se
baseia em quatro premissas: 1) Todos os seres humanos adquirem um conjunto
semelhante de motivos atravs de dotao genrica e de interao social;
2) Alguns motivos so mais bsicos ou fundamentais do que outros; 3) Os motivos
mais bsicos tm que ser satisfeitos primeiro, 4) A medida que os motivos mais
bsicos forem satisfeitos, surgiro os motivos mais avanados, Maslow prope
26
uma hierarquia de motivos compartilhados por todos. Quando se fala em motivos,
no se pode deixar de mencionar o constructo de Freud, envolvendo os trs
componentes mais bsicos do indivduo: O id, o ego e o superego. O id o reino
dos instintos, dos impulsos mais bsicos do indivduo. Como parte desses
impulsos so anti-sociais, necessrio que haja um controlador para eles. Tal a
tarefa do ego.
Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria de dois fatores: fatores insatisfatrios
e fatores satisfatrios. Para motivar a compra, os fatores de satisfao devem
estar sempre presente. As empresas devem estar atentas para dois aspectos
muito importante: devem evitar os fatores que causam insatisfao e identificar os
fatores de satisfao ou motivadores dos consumidores. Muitas foram as
contribuies que os cientistas comportamentais deram a administrao, entre as
contribuies esto: compreenso da motivao, comportamento de grupos,
relaes no trabalho e muitas outras. Alguns autores acreditam que este campo
do comportamento no foi investigado com tanta profundidade e que se tem muito
ainda em pesquisar. [...] finalmente, uma vez que essas necessidades fisiolgicas,
de segurana, sociais e de estima sejam satisfeitas, as pessoas comeam a
explorar e a estender as fronteiras do seu potencial - buscando auto-realizao.
Esse o motivo pelo qual uma pessoa se empenha em atividades de auto
melhoria, tais como fazer um curso de educao para adultos ou perseguir
tenazmente as habilidades em busca da perfeio. SHETH (2001, p.147).

Escola Quantitativa

Esta escola trabalha com mtodos quantitativos e conta com cientistas nas reas
de matemtica e fsica. Esta escola foi desenvolvida pelos britnicos na segunda
guerra mundial. Com os mtodos quantitativos desenvolvidos nesta escola, foram
possveis grandes avanos tecnolgicos. Os britnicos tambm utilizavam os
mtodos quantitativos para criar estratgias durante a segunda guerra mundial e
eram formados por equipes de pesquisa operacional. Os americanos copiando o
grande modelo britnico colocaram estes mtodos nos primeiros computadores
para efetuarem clculos mais rpidos e precisos. Hoje existe uma vasta aplicao
27
nas empresas da pesquisa operacional criada pelos britnicos e cada vez mais
esta ferramenta se torna visvel no uso organizacional.

Abordagem Sistmica

Segundo STONER (1999, p.33) a abordagem sistmica v a organizao como
um sistema unificado e propositado, compostos de partes inter-relacionados. Isso
permite que as pessoas enxerguem a empresa como um todo e parte do ambiente
externo. Segundo STONER (1999, p.33) a teoria dos sistemas nos diz que a
atividade de qualquer segmento de uma organizao afeta em graus variados a
atividade de todos os outros segmentos.Entre eles esto os sistemas,
subsistemas, sinergia, sistema aberto, sistema fechado.

Abordagem Contingencial

Esta abordagem foi criada por vrios administradores e consultores que em
campo procuram colocar em prtica as teorias das escolas de administrao.
Descobriram ento, que determinado mtodo funciona bem em um ambiente e
que o mesmo mtodo no funciona bem em outro ambiente, portanto, concluram
que no existe um modelo padro de abordagens que funcione bem em todos os
ambientes. Portanto, segundo STONER (1999, p.35) a abordagem contingencial
a concepo que a tcnica de administrao que melhor contribui para o alcance
dos objetivos organizacionais pode variar em situaes ou circunstncias
diferentes. Verifica-se ento que a abordagem contingencial mais abrangente
que a sistmica, pois focaliza os pormenores das relaes entre as partes.




28
Uma Nova Abordagem das Relaes Humanas

Esta nova abordagem das relaes humanas surgiu por volta da dcada de 50 e
se fortificou na dcada de 60, com diversos pensadores. Entre os pensadores
esto Tom Burns e G. M. Stalker, que defendem que a nova abordagem das
relaes humanas est intimamente ligada abordagem contingencial, porm, vai
muito alm, pois propem um novo modelo de administrao. Outros cientistas,
entre eles W. Edwards Deming e Tom Peters elaboraram um conjunto de
princpios de Administrao, como o fez Fayol na sua teoria. Estes conceitos de
Deming e Peters concentram-se nos princpios de qualidade. Esta nova
abordagem das relaes humanas ganhou formas quando em 1982 os
consultores Thomas J. Peters e Robert H. Waterman publicaram estudos feitos em
empresas, onde aplicaram a nova abordagem das relaes humanas. Em seus
trabalhos, os consultores explicam como as pessoas interagem nas organizaes
e suas pesquisas revelam que as pessoas so sociais, intuitivas e criativas. Os
pesquisadores tambm citam regras de como tratar as pessoas com dignidade e
respeito que merecem. Sendo assim, STONER (1999, p.36) conclui que a nova
nfase na administrao, a partir das relaes humanas, um passo importante
na evoluo do pensamento sobre Administrao. [...] esta nova abordagem
integrativa teoria da Administrao, combinando uma viso positiva da natureza
humana com o estudo cientfico das organizaes e visando a prescrever como os
administradores eficazes devem agir na maioria das circunstncias. STONER
(1999, p.35).





29
Objetivos da Administrao

A Administrao tem objetivos que so: proporcionar eficincia e eficcia com
efetividade s empresas. Este termo efetividade novo e diz que uma empresa
deve ser eficincia ou eficaz sempre. A administrao interpreta os objetivos da
empresa e busca meios para alcan-los atravs da ao administrativa, que
compreende planejamento, organizao, direo e controle.

Princpios Gerais da Administrao

Segundo CHIAVENATO (1989, p.6) a administrao no uma cincia exata. Ela
no pode se basear em leis rgidas. Portanto, a administrao deve se basear em
princpios flexveis. Ainda segundo CHIAVENATO (1989, p.6) princpios so
condies ou normas dentro das quais o processo administrativo deve ser
aplicado e desenvolvido.
Os princpios so:
Princpio da diviso do trabalho e da especializao;
Princpio da autoridade e responsabilidade;
Princpio da hierarquia;
Princpio da unidade de comando;
Princpio da amplitude administrativa;
Princpio da definio.




30
ANOS - PRINCIPAIS TEORIAS
1903 - Administrao cientfica
1909 -Teoria da burocracia
1916 -Teoria clssica
1932 -Teoria das relaes humanas
1947 -Teoria estruturalista
1951 -Teoria dos sistemas
1953 -Abordagem sociotcnica
1954 -Teoria neoclssica
1957 -Teoria comportamental
1962 -Desenvolvimento organizacional
1972 -Teoria da contingncia
Fonte: CHIAVENATTO, 1997: 13 a 15

medida que novos desafios vo surgindo a administrao necessita se adaptar
ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicvel. O mundo
empresarial deixou a forma burocrtica e migrou para os sistemas ps-industriais.
Mudanas importantes aconteceram durantes todos estes anos, entre elas, as
mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento, o
crescimento no tamanho das empresas, pois se tornaram empresas complexas e
globais e o mais importantes, a era do conhecimento, onde deve exigir dos
administradores competncia diversa e especializada. O mundo da Administrao
incerto e desafiador, pois muitas so as mudanas e as transformaes que
ocorrem no ambiente, e todas estas mudanas e transformaes so muito
ambguas e incertas. A Administrao se defronta com problemas diferentes todos
os dias, cada dia um problema diferente a ser resolvido, e cada um com
caractersticas prprias. A sociedade est ficando cada vez mais exigente, os
clientes esto cada vez mais cnscios de seus direitos, a concorrncia acirrada
e o mercado competitivo, onde s sobrevivem as melhores empresas. Com a
globalizao econmica, a temtica prioritria no campo empresarial passou a ser
a competitividade. Pois saber competir em um universo hoje questo de
sobrevivncia para as empresas, desde grandes empresas globais a empresas de
31
menor porte. Uma a uma, esto caindo as barreiras alfandegrias entre os pases,
tanto na Europa, Amrica do Norte e Amrica do Sul. Em um curto prazo, o
comrcio internacional ser realmente uma terra sem fronteiras, facilitando o
acesso da populao aos bens fabricados. Nesse caminho, a necessidade de se
impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substitussem o
trabalho humano pela eficincia e perfeio da alta tecnologia, um exemplo a
automao. Hoje, a sociedade est passando por profundas mudanas que
afetam todas as empresas e seu ambiente.
Segundo CHIAVENATO (1997, p.20-5), estas mudanas so: Da sociedade
industrial para a sociedade de informao;
Da tecnologia simples para a alta tecnologia; Da economia nacional para a
economia global; Do curto prazo para o longo prazo; Da democracia
representativa para a democracia participativa; Das hierarquias para a
comunicao lateral intensiva; Da opo dual para a opo mltipla; Da
centralizao para a descentralizao; e, Da ajuda institucional para a auto-ajuda.



FLEXIBILIZAO ORGANIZACIONAL

A partir dos anos 80, as empresas brasileiras, de capital privado ou pblico, pressionadas
no s pela necessidade de se manterem no mercado nacional e internacional e pelo sucesso
da onda gerencial japonesa, como tambm pela onda neoliberal procuraram incorporar
um novo modelo de gesto que agilizasse o processo de produo atravs das tecnologias
da informao ( interao da eletrnica, da informtica e das telecomunicaes ) e que
promovesse de maneira mais consciente o envolvimento do empregado no processo de
trabalho. A este modelo de gesto da produo (interface da organizao da produo com
a organizao do trabalho) chamamos de flexibilizao organizacional, que prope s
empresas uma forma de gerenciamento diferente daqueles preconizados at ento: da
especializao do trabalhador (Taylorista) qualificao verstil ( multifuncional); da
automao rgida (processo mecnico); automao flexvel (processo automtico); da
32
produo em massa (fordista) s demandas diversificadas do mercado (Ps-fordista); da
gesto tecnoburocrtica (monolgica) a um gerenciamento mais participativo .
A flexibilizao organizacional seria um paradigma em gesto da produo que busca a
diferenciao integrada da organizao da produo e do trabalho sob a trajetria de
inovao tecnolgica em direo democratizao das relaes sociais nos sistemas-
empresa.
Um dos grandes problemas que tem surgido nas empresas a partir da implantao desta
nova tecnologia organizacional, quando adotam tcnicas que substituem, a capacidade
treinada da mo-de-obra existente, a incapacidade treinada em gerenciar o impacto social
(excluso, instabilidade).

No Brasil a necessidade que as organizaes privadas ou pblicas tm de ser
razoveis com os preceitos da Constituio Federal, que, no caso especfico
deste estudo, esto fundamentados nos seguintes artigos: art.1 incisos II, III,
IV e V; art.3 inciso I; art. 7 incisos XI e XXVII e art.11. Da anlise desses
artigos pode-se verificar at que ponto est existindo uma convivncia
democrtica entre as empresas e se as mesmas desenvolvem o exerccio de
cidadania.

O modelo fordista, que provoca o distanciamento entre o pensar (dirigentes e tcnicos) e o
agir (trabalhador operacional), no mais parece ter sentido sob as propostas do paradigma
da flexibilizao organizacional, pelo contrrio, as novas prticas produtivas parecem
enfatizar uma maior participao dos trabalhadores na tomada de decises e no controle da
qualidade.



33
2 PARTE
A EVOLUO DA TEORIA ADMINISTRATIVA NA LINHA DO TEMPO

A Teoria da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome Administrao
Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da
administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Taylor no incio sua
preocupao era tentar eliminar o desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias
americanas e elevar os nveis de produtividade atravs de mtodos e tcnicas de engenharia.
Ele utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo, atravs do estudo de
tempos e movimentos, da fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador
reestruturava a fabricao e com os conceitos de gratificaes por produo incentivava
operrio a produzir mais. S que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o
supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo
empirismo anterior. Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em
seis grupos: Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da
empresa, Funes Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao
Funes Financeiras; relacionadas com a procura e gerncia de capitais;
Funes de Segurana; relacionadas com a proteo e preservao de bens;
Funes Contbeis; relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas; Funes Administrativas, relacionadas com a integrao da cpula das outras
cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da
empresa, pairando sempre acima delas.









34
DADOS HISTRICOS
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) engenheiro norte-americano, foi aprendiz, operrio,
mecnico e engenheiro-chefe. Ele considerado o pai da administrao cientfica, cujos
princpios se baseavam na estrutura formal e nos processos de organizao.
Taylor entrou em contato com os problemas da administrao em 1884, quando ele se
tornou engenheiro-chefe da Midvale Steel Company. Ele reconheceu que, apesar da
maneira superior e, muitas vezes, arrogante da administrao em relao aos trabalhadores,
em verdade eram essencialmente os trabalhadores que moviam as fbricas. Taylor observou
os seguintes problemas:
A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades
com o trabalhador.
Havia malandragem em todos os postos de trabalho.
As decises administrativas baseavam-se na intuio e no palpite.
No havia integrao entre os departamentos da empresa.
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para a mo-de-obra.
Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da
produo.
Depois de estudar o problema, Taylor formulou a primeira apresentao sistemtica da
administrao cientfica. Seu objetivo principal era resolver o problema dos salrios,
porque ele verificou que, no sistema de pagamento por dia de trabalho os homens logo
concluiriam que no haveria nenhuma vantagem. Eles diminuiriam a produo em virtude
de seus desejos de evitar cortes. Conseqentemente, ele argumentava que, se a
administrao soubesse quanto tempo um homem levaria para completar o seu trabalho,
esta informao eliminaria a necessidade de cortes. Em outras palavras, se a administrao
pudesse estabelecer padres de desempenhos fixos, o trabalhador seria forado a fazer um
bom dia de trabalho para receber salrios razoveis. Alm disso, a exata determinao
35
cientfica da velocidade em que um trabalho poderia ser feito seria o meio de resolver o
problema do salrio.
Taylor usou dois tempos bsicos no tratamento desta questo. Estes mtodos eram: um
estudo do tempo-base e a introduo de padres diferenciais.

AS PRINCIPAIS CONTRIBUIES DE TAYLOR PARA ADMINISTRAO

Em 1911, com base em sua experincia profissional, Taylor publicou o livro Princpios de
Administrao Cientfica, que enfatizava a necessidade de aumentar a produtividade.
Dando grande importncia administrao da produo, Taylor preocupou-se com a
superviso e a eficincia dos empresrios. A melhoria da produtividade do trabalhador,
segundo esse autor, permite a evoluo dos salrios. As principais contribuies de Taylor
foram:
Constituio da Administrao Cientfica como uma cincia em lugar do
empirismo que antes era visto na Administrao;
Tcnicas cientficas para a Seleo e treinamento do trabalhador;
Articulao do trabalho com a cincia;
Diviso do trabalho e das responsabilidades, ou seja, organizao funcional.
Segundo Reinaldo O. da Silva, a personalidade de Taylor pode ser examinada sob trs
aspectos:
a) como experimentador e pesquisador;
b) como autor e divulgador de seus experimentos;
c) como formador de uma equipe e linha de pensamento.
36
Taylor conseguiu revolucionar os processos tradicionais dos mtodos de trabalho atravs da
aplicao de mtodos cientficos a muitas empresas norte-americanas. Muitos dos mtodos
de Taylor no eram em si originais. A originalidade estava na aplicao destes mtodos
com a viso do engenheiro, o que at ento era considerado domnio do costume, da
tradio, do personalismo e da poltica. Os estudos de Taylor foram iniciados com a
publicao do livro Administrao de Oficinas que, em essncia, dizia o seguinte:
o objetivo de uma boa administrao era pagar altos salrios e ter baixos
custos de produo;
a administrao devia aplicar mtodos cientficos de pesquisa e
experimento, a fim de formular princpios e estabelecer processos
padronizados para o controle das operaes de produo;
os empregados tinham de ser cientificamente colocados em postos em que
os materiais e condies de trabalho fossem cientificamente selecionados,
para que as normas pudessem ser cumpridas;
os empregados deviam ser cientificamente treinados para desenvolver
uma atmosfera de cooperao para com os trabalhadores, de modo a
garantir um ambiente que possibilitasse a aplicao dos outros aspectos
mencionados.
No livro Princpios da Administrao Cientfica, Taylor identificou as seguintes
caractersticas da administrao cientifica:
cincia em lugar de empirismo;
harmonia em vez de discrdia;
cooperao, no-individualismo;
mxima produo e no-restrio de produo;
desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e
prosperidade.
37
Taylor criou uma revoluo mental, com a definio de regras para a melhoria
da eficincia da produo, e, como resultado de seus estudos, descreveu o que
denominou de quatro princpios bsicos da administrao cientifica:
1. desenvolvimento de um mtodo cientfico para o trabalho dos operrios, o
que substituiria o velho mtodo da regra do polegar (empirismo no
processo);
2. estabelecimento de processo cientifico de seleo e treinamento do operrio,
para evitar a escolha sem critrio, e o auto-treinamento;
3. cooperao entre as gerencias e os operrios, de modo a garantir que o
trabalho fosse feito de acordo com os princpios cientficos desenvolvidos;
4. diviso do trabalho dos operrios em funo da sua especializao, para a
implementao da cooperao (eficincia) no processo de produo.Um dos
mais importantes princpios da administrao cientifica de Taylor o
principio da exceo, pelo qual a administrao deveria se concentrar nas
tarefas estratgicas e de grande importncia, deixando as tarefas
padronizadas para o pessoal operacional.

APRECIAO CRTICA E VALIDADE DAS IDIAS, PRINCPIOS E CONCEPCOES

O primeiro mrito de Taylor, reside no fato dele ter feito na administrao uma abordagem
cientfica. Esta abordagem est baseada em fatos comprovados, no em tradio,
costumes, adivinhao ou opinio pessoal. O estudo do Tempo e Movimento de Taylor,
onde feita a subdiviso do trabalho nos elementos ou movimentos que o constituem, a fim
de eliminar a ineficincia e o esforo intil, at nos dias de hoje uma prtica adotada
como metodologia administrativa. As ferramentas e procedimentos padronizados tambm
so utilizados atualmente. A tarefa que Taylor determinou para cada operrio, baseada em
estudo de tempos, atualmente aplicada como o que chamamos de meta de trabalho. Por
38
outro lado, o Trabalho Individualizado pregado por Taylor como forma de incentivo aos
trabalhadores, um conceito que atualmente no est muito em uso, pelo contrrio, a
Teoria Administrativa atual enfatiza o desenvolvimento das tarefas em grupo. Outro
conceito de Taylor que atualmente questionado o do incentivo monetrio que, apesar
das crticas, ainda muito utilizado pelas empresas. Taylor via o treinamento dos
funcionrios como uma responsabilidade da gerencia, o que, atualmente um conceito
muito utilizado pelos gerentes. A seleo cientfica pregoada por Taylor como a melhor
forma de contratao de pessoas corretas para as funes a serem desempenhadas, foi um
esboo do que se conhece atualmente na rea da Psicologia Industrial e da Administrao
de Pessoal.
Nos anos cinqenta, os japoneses retomaram as idias de Taylor para renovar sua industria
e criaram o conceito de kaizen e de suas tcnicas (especialmente a cronometragem de
tarefas) revela que se trata nada mais nada menos do que de Taylorismo. Os resultados
alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a subseqente popularidade da guerra
ao desperdcio, fariam os princpios da administrao cientfica desfrutar de grande
interesse na virada do milnio. As principais crticas desenvolvidas contra as concepes de
Taylor foram feitas pelos gerentes e sindicatos trabalhistas, que julgavam ameaados seus
privilgios e comodismos. Em 1915, Robert Hoxie publicou um relatrio onde dizia que a
administrao cientfica lidava apenas com aspectos mecnicos, desconsiderando os
aspectos humanos da produo. No entanto, Hoxie reconheceu que o Taylorismo oferecia
gerncia, meios de alcanar eficincia na produo, tornando vivel menores custos e
aumento da produo, sem implicar esforo extra dos trabalhadores, ou maior carga horria
ou condies inferiores de trabalho. Ele tambm considerou que os mtodos de Taylor
criavam possibilidades de benefcios reais e substanciais para o trabalho e para a sociedade,
o que significa o reconhecimento dos seus aspectos positivos. As crticas ao sistema de
Taylor podem ser resumidas em dois grupos:
Mecanizao que desestimula a iniciativa pessoal do operrio, tornando-o parte
da mquina, no considerando os seus aspectos psicossociais;
Esgotamento fsico resultado freqente da nsia do operrio em realizar mais do
que o previsto, para aumentar o seu pagamento;
39
Como conseqncia, este sistema tende a:
1. especializar demasiadamente a produo do operrio, tornando-o apndice da
mquina;
2. destruir a iniciativa prpria, e de algum modo o relacionamento interpessoal;
3. otimizar o trabalho em demasia, minimizando as aptides dos operrios.
Muitas dessas restries podem ser encontradas nos sistemas contemporneos de realizao
do trabalho nas indstrias. Taylor no podia ir alm do que props na poca em que viveu.
Convm no esquecer que o aspecto fundamental e relevante de teoria e estudos no era o
sistema de trabalho, mas eram a doutrina, a filosofia e os princpios sobre os quais a
administrao cientifica que concebera haveria de se assentar e expandir. A forte
oposio dos sindicatos trabalhistas, desenvolvida no decorrer da histria, foi embasada em
afirmaes feitas por cientistas sociais que, desprovidos de informaes, propalavam que
administrao cientifica tornaria impossvel o alcance do ideal da democracia industrial.
Outra crtica contundente administrao cientfica a de que Taylor no exps claramente
as suas idias, foi pouco sistemtico e passou de um assunto a outro sem transio lgica.
Neste ponto alguns defendem que Taylor era um homem prtico, que no desenvolvia gosto
pela escrita e nem possua tempo para tal.
Tambm existem outros que argumentam que a administrao cientifica desenvolveu as
suas teorias de motivao de maneira muito simplista, uma vez que era enfatizada nos
incentivos salariais, custa dos outros aspectos da motivao. Em relao s questes de
abordagem cientfica da administrao, e as tcnicas do tempo e movimento, padronizao,
definio de metas, avaliao e feedback do trabalho, dinheiro como motivador,
responsabilidade gerencial pelo treinamento, seleo cientifica, semana reduzida de
trabalho e pausas para descanso, os pontos de vista de Taylor, no somente estavam
essencialmente corretos, como foram bem aceitos pela administrao. Com respeito s
questes das relaes entre a administrao, mo-de-obra e trabalho individualizado
provvel que Taylor estivesse apenas parcialmente correto.

40
PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOL

Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a
eficincia.
Autoridade e Responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar
obedincia, responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Ambos devem
estar equilibrados entre si.
Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos
acordos estabelecidos.
Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o
princpio da autoridade nica.
Unidade de Direo: uma cabea um plano para cada grupo de atividades que tenham o
mesmo objetivo.
Subordinao de Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os interesses gerais
devem sobrepor-se aos interesses particulares.
Remunerao do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e
para a organizao em termos de retribuio.
Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da
organizao.

Cadeia Escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o
princpio de comando.
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana.
Eqidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
41

Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto negativo
sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo
tanto melhor.
Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a
organizao.
ELEMENTOS DA ADMINISTRAO
ELEMENTOS DA ADMINISTRAO PARA URWICK
- Investigao
- Previso
- Planejamento
- Organizao
- Coordenao
- Comando
- Controle

ELEMENTOS DA ADMINISTRAO PARA GULICK
-planejamento (planning), organizao (organizing), assessoria (staffing), direo
(directing), coordenao (coordinating), informao (reporting), oramento (budgeting).
Nos elementos da Administrao (POSDCORD), Gulick aumentara o planejamento,
organizao, comando e coordenao mencionados por Fayol, porm, os elementos
staffing, reporting e budgeting so aparentemente novos. Na realidade, a organizao para
Fayol implica a constituio de duplo organismo material e social da empresa, o que
contm o staffing de Gulick. O reporting participa da previso e do controle de Fayol,
simultaneamente, porquanto a fase preliminar da previso se assenta na pesquisa e
documentao, e a fase do controle envolve a apresentao dos dados e relatrios para a
autoridade superior. O budgeting, na concepo moderna, um instrumento, tanto de
planejamento e previso, quanto de controle.
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FUNES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAO

Previso: envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade,
continuidade, flexibilidade e previso so os aspectos principais de um bom plano de ao.
Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa.

Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de
todas os empregados no interesse dos aspectos globais.

Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu negcio e seu
sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins.

Controle: consiste na verificao para certificar se todas as coisas acorrem em
conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios
estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e
prevenir a ocorrncia.

TEORIA DA BUROCRACIA


MAX WEBER Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da Sociologia da
Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso
pela teoria das estruturas de autoridade. Com a traduo de alguns de seus livros para a
lngua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da
Burocracia em Administrao. Sua obra realmente muito vasta. Seu principal livro, para o
propsito deste estudo, "A tica Protestante e o Esprito de Capitalismo", So Paulo,
Livrada Pioneira Editora, 1967.


43
ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos anos 40, em
funo principalmente dos seguintes aspectos:

a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes
Humanas, ambas oponentes e contraditrias entre si, mas sem possibilitarem uma
abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas
revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a
necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos
participantes da organizao.

b) Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as
variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e
aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e
principalmente s empresas.

c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indstria
em grande escala depende da sua organizao, da Administrao e do grande nmero de
pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser
colocados em diferentes setores de produo e em diferentes nveis hierrquicos: os
engenheiros e administradores no alto da pirmide e os operrios na base. Devem
executar tarefas especficas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clssica
como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para responder nova
situao, que se tomava mais complexa.

d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de
Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se
comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatido,
muito minuciosamente e em hiptese alguma permitindo que suas emoes interfiram
no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os
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administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir
da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.



ORIGENS DA BUROCRACIA


A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na
adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia
possvel no alcance desses objetivos. As origens da burocracia como forma de
organizao humana remontam poca da Antigidade, quando o ser humano elaborou e
registrou seus primeiros cdigos de normalizao das relaes entre o Estado e as pessoas e
entre as pessoas. Contudo, a burocracia tal como existe hoje, teve sua origem nas
mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber
que o moderno sistema de produo, eminentemente racional e capitalista, no se originou
das mudanas tecnolgicas nem das relaes de propriedade, como afirmava Karl Marx,
mas de um novo conjunto de normas sociais morais, s quais denominou "tica
protestante": o trabalho duro e rduo, a poupana e o ascetismo que proporcionaram a
reaplicao das rendas excedentes, em vez de seu dispndio e consumo em smbolos
materiais e improdutivos de vaidade e prestgio. Weber notou que o capitalismo, a
organizao burocrtica e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que
surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas inicialmente em pases protestantes
como Inglaterra e Holanda e no em pases catlicos. As semelhanas entre o
protestantismo e o comportamento capitalista so impressionantes, porquanto essas trs
formas de racionalidade se apoiaram nas mudanas religiosas.






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AUTORIDADE LEGAL, RACIONAL ou BUROCRTICA.

Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque
concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais
deriva o comando. o tipo de autoridade tcnica, meritocrtica e administrada. Baseia-se
na promulgao. A idia bsica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser
promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos formais e corretos. O
conjunto governante eleito e exerce o comando de autoridade sobre seus comandados,
seguindo certas normas e leis. A obedincia no devida a alguma pessoa em si, seja por
suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradio, mas a um conjunto de regras e
regulamentos legais previamente estabelecidos. A legitimidade do poder racional e legal
baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Na dominao legal, a crena na
justia da lei o sustentculo da legitimao. O povo obedece s leis porque acredita que
elas so decretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados como pelos
governantes. Alm disso, o governante visto como uma pessoa que alcanou tal posio
exclusivamente por procedimentos legais (como nomeao, eleies, concursos etc.) e em
virtude de sua posio alcanada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas
regras e regulamentos sancionados legalmente. O aparato administrativo que corresponde
dominao legal a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posio
dos funcionrios (burocratas) e suas relaes com o governante, os governados e seus
prprios colegas burocratas so estritamente definidas por regras impessoais e escritas, que
delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo, os direitos e deveres
inerentes a cada posio, os mtodos de recrutamento e seleo etc. A burocracia a
organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das grandes empresas. A
autoridade legal, por esse motivo, no abrange apenas a moderna estrutura do Estado, mas
principalmente as organizaes no-estatais, particularmente as grandes empresas. Atravs
do - "contrato" ou instrumento representativo da relao de autoridade dentro da empresa
capitalista, as relaes de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal.
Muito embora tenham existido administraes burocrticas no passado, somente com a
emergncia do Estado Moderno - o exemplo mais prximo do tipo legal de dominao -
que a burocracia passou a prevalecer em to larga escala. Todavia, a burocratizao no se
limita organizao estatal, pois embora Weber tenha elaborado o conceito de burocracia a
partir de sua sociologia poltica, ele usou o conceito de modo mais abrangente, englobando
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as demais instituies sociais alm da administrao pblica. Weber notou a proliferao de
organizaes de grande porte, tanto no domnio religioso (a Igreja) como no educacional (a
Universidade) ou no econmico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrtico de
organizao, concentrando os meios de administrao no topo da hierarquia e utilizando
regras racionais e impessoais, visando mxima eficincia. Weber identifica trs fatores
principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

1. O desenvolvimento de uma economia monetria: a moeda no apenas facilita, mas
racionaliza as transaes econmicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da
remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade
e o fortalecimento da administrao burocrtica.
2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno:
apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e
tamanho de tais tarefas.

3. A superioridade tcnica - em termos de eficincia - do tipo burocrtico de
administrao: que serviu como uma fora autnoma interna para impor sua
prevalncia. A razo decisiva da superioridade da organizao burocrtica sempre foi
unicamente sua superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao.

4. O desenvolvimento tecnolgico fez com que as tarefas da administrao tendessem ao
aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes
empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas
grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle
e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.


O modelo concebido com grande antecipao por Max Weber tem muita semelhana com
as grandes organizaes modernas, como a General Motors, a Philips, a Sears Roebuck, a
Ford etc.


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CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER


Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa ou
organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas ou
eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos
regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome
de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. O
conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A burocracia a
organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa
detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais:



1. CARTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS

A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente
estabelecidos por escrito. Em outros termos, uma organizao baseada em uma espcie de
legislao prpria (como a Constituio para o Estado, os estatutos para a empresa privada
etc.) que define antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar. Essas
normas e regulamentos so escritos. Tambm so exaustivos porque procuram cobrir todas
as reas da organizao, prever todas as ocorrncias e enquadr-las dentro de um esquema
previamente definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organizao. As normas
e regulamentos so racionais porque so coerentes com os objetivos visados. Neste sentido,
a burocracia uma estrutura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos
so legais porque conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre
os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. As normas e
regulamentos so escritos para assegurar uma interpretao sistemtica e unvoca. Desta
maneira, economizam esforos e possibilitam a padronizao dentro da organizao.



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2. CARTER FORMAL DAS COMUNICAES

A burocracia uma organizao ligada por comunicaes escritas. As regras, decises e
aes administrativas so formuladas e registradas por escrito. Da o carter formal da
burocracia: todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e
documentao adequadas. Alm disso, a interpretao unvoca das comunicaes tambm
assegurada. Como muitas vezes certos tipos de comunicaes so feitos reiterada e
constantemente, a burocracia lana mo de rotinas e de formulrios para facilitar as
comunicaes e para rotinizar o preenchimento de sua formalizao.


3. CARTER RACIONAL E DIVISO DO TRABALHO

A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho.
Essa diviso do trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a
serem atingidos: a eficincia da organizao. Da o aspecto racional da burocracia. H uma
diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada
participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias. Cada participante
passa a ter o seu cargo especfico, as suas funes especficas e a sua especfica esfera de
competncia e de responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual a
sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais so os limites de sua tarefa,
direito e poder, para no ultrapassar esses limites, no interferir na competncia alheia nem
prejudicar a estrutura existente. Assim, as incumbncias administrativas so altamente
diferenciadas e especializadas e as atividades so distribudas de acordo com os objetivos a
serem atingidos.

4. IMPESSOALIDADE NAS RELAES

Essa distribuio de atividades feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos
e funes e no de pessoas envolvidas. Da o carter impessoal da burocracia. A
administrao da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas
como ocupantes de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do
cargo que ocupa. Tambm a obedincia prestada pelo subordinado ao superior impessoal.
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Ele obedece ao superior, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior
ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vm
e vo, os cargos e funes permanecem. Cada cargo abrange uma rea ou setor de
competncia e de responsabilidade.

5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE

A burocracia uma organizao que estabelece os cargos segundo o princpio da
hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior.
Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. Da a necessidade da hierarquia da
autoridade para fixar as chefias nos diversos escales de autoridade. Esses escales
proporcionaro a estrutura hierrquica da organizao. A hierarquia a ordem e, a
subordinao a graduao de autoridade corresponde s diversas categorias de
participantes, funcionrios, classes etc. Todos os cargos esto dispostos em graduaes
hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, estreitamente definidos
por meio de regras limitadas e especficas. A autoridade - o poder de controle resultante de
uma posio reconhecida inerente ao cargo e no ao indivduo especfico que
desempenha o papel oficial. A distribuio de autoridade dentro do sistema serve para
reduzir ao mnimo o atrito, por via do contato (oficial) amplamente restritivo, em relao s
maneiras previamente definidas pelas regras de organizao. Desta forma, o subordinado
est protegido da ao arbitrria do seu superior, dado que as aes de ambos se processam
dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.


6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS

A burocracia uma organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de
cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionrio - no pode fazer o que quiser, mas o
que a burocracia impe que ele faa. As regras e normas tcnicas regulam a conduta do
ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e
procedimentos fixados pelas regras e normas tcnicas. Toda a estrutura da burocracia
projetada intencionalmente de acordo com princpios racionais: a disciplina no trabalho e o
desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de regras e normas que tentam
50
ajustar completamente o funcionrio s exigncias do cargo e s exigncias da organizao:
a mxima produtividade. Essa racionalizao do trabalho encontra sua forma mais
extremada na Administrao Cientfica, que "atingiu os maiores trunfos no
condicionamento e treinamento racionais do desempenho no trabalho. Todas as atividades
de cada cargo so desempenhadas segundo padres claramente definidos, nos quais cada
conjunto de aes est funcionalmente relacionado com os propsitos da organizao,
segundo uma maneira ideal. Esses padres facilitam a pronta avaliao do desempenho de
cada participante.



7. COMPETNCIA TCNICA E MERITOCRACIA

A burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas baseada no mrito e na
competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A admisso, a transferncia e a
promoo dos funcionrios so baseadas em critrios, vlidos para toda a organizao, de
avaliao e de classificao, e no em critrios particulares e arbitrrios. Esses critrios
universais so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a capacidade do
funcionrio em relao ao cargo ou funo considerado. Da a necessidade de exames,
concursos, testes e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios.


8. ESPECIALIZAO DA ADMINISTRAO

A burocracia uma organizao que se baseia na separao entre a propriedade e a
administrao. Os membros do corpo administrativos devem estar completamente
separados da propriedade dos meios de produo. Em outros termos, os administradores da
burocracia no so os seus donos ou proprietrios. O dirigente no necessariamente o
dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado
na sua administrao. Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a
organizao, e da o gradativo afastamento do capitalista da gesto dos negcios,
diversificando as suas aplicaes financeiras de capital. Os meios de produo, isto , os
recursos necessrios para desempenhar as tarefas da organizao, no so propriedades dos
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burocratas, mas esto acima destes. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua
posio ou seu cargo, e sua posio e seu cargo no podem ser apropriados e integrados ao
seu patrimnio privado. Essa estrita separao entre os rendimentos e os bens privados e os
pblicos a caracterstica especfica da burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e
feudal de administrao. Existe um princpio de completa separao entre a propriedade
que pertence organizao e a propriedade pessoal do funcionrio.


9. PROFISSIONALIZAO DOS PARTICIPANTES

A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus
participantes. Cada funcionrio da burocracia um profissional, pelas seguintes razes:

a) um especialista: cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo. Sua
especializao varia conforme o nvel onde est situado. Enquanto os que ocupam
posies no topo da organizao so generalistas, medida que se desce nos escales
hierrquicos, os que ocupam posies mais baixas vo-se tomando gradativamente mais
especialistas.

b) assalariado: os funcionrios da burocracia percebem salrios correspondentes ao
cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierrquica, maior o salrio
e, obviamente, o poder. Os funcionrios devem ser recompensados exclusivamente por
salrios e no devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua
orientao para a organizao, suas normas e regulamentos. O trabalho na burocracia
representa geralmente a principal ou nica fonte de renda do funcionrio.


c) ocupante de cargo: o funcionrio da burocracia um ocupante de cargo e seu cargo
a sua principal atividade dentro da organizao, tomando todo o seu tempo de
permanncia nela. O funcionrio no ocupa um cargo por vaidade ou por honra, mas
sim porque o seu meio de vida, o seu ganha-po.

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d) nomeado por superior hierrquico: o funcionrio um profissional selecionado e
escolhido por sua competncia e capacidade, nomeado (admitido), assalariado,
promovido ou demitido da organizao pelo seu superior hierrquico. O superior
hierrquico tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em
outros termos, o superior quem toma decises a respeito de seus subordinados.

e) Seu mandato por tempo indeterminado: quando um funcionrio ocupa um cargo
dentro da burocracia, o seu tempo de permanncia nesse cargo indefinido e
indeterminado. No que o cargo seja vitalcio, mas porque no existe uma norma ou
regra que determine previamente o tempo de permanncia de um funcionrio, seja no
cargo, seja na organizao.

f) Segue carreira dentro da organizao: medida que um funcionrio revela mrito,
capacidade e competncia, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores.
Em outros termos, o funcionrio na burocracia tambm recompensado por uma
sistemtica promoo, atravs de uma carreira dentro da organizao. O funcionrio
um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.

g) No possui a propriedade dos meios de produo e administrao: o administrador
administra a organizao em nome dos proprietrios, enquanto o funcionrio, para
trabalhar, precisa das mquinas e dos equipamentos fornecidos pela organizao. Como
essas mquinas e equipamentos vo-se tornando sofisticados pela tecnologia e,
portanto, caros, somente as grandes organizaes passam a ter condies financeiras de
adquiri-los. Da as organizaes gradativamente assumem o monoplio dos meios de
produo. O administrador administra a organizao, mas no o proprietrio dos
meios de produo. O funcionrio utiliza as mquinas e equipamentos mas no o dono
delas.

h) fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionrio passa a
defender os interesses do seu cargo e da sua organizao, em detrimento dos demais
interesses envolvidos.

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i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as
burocracias, pelas seguintes razes:

Aumento do nmero de acionistas das grandes organizaes, ocasionando disperso
e fragmentao da propriedade das suas aes;
Os proprietrios que, em funo de sua riqueza, controlavam uma nica
organizao, concentrando nela toda a sua fortuna, passaram a dispersar o risco do
seu investimento em muitas outras organizaes. Em decorrncia disso, hoje em dia,
o controle acionrio est subdividido e diminudo com o crescimento do nmero de
acionistas;
Os administradores profissionais, atravs de sua carreira dentro da organizao,
chegam a posies de comando e de controle, sem possurem a propriedade da coisa
comandada e controlada. Assim, um administrador pode ter mais poder sobre a
organizao do que um grande acionista.



10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO

A conseqncia desejada da burocracia a previsibilidade do comportamento dos seus
membros. No modelo de Weber, todos os funcionrios se comportam de acordo com as
normas e regulamentos da organizao, a fim de que esta atinja a mxima eficincia
possvel. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as
ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a mxima eficincia do sistema seja
plenamente alcanada. Aparentemente, Weber no previu nenhuma diferenciao no
comportamento humano dentro da organizao. Antes, pelo contrrio, a burocracia parece
assentar-se numa viso padronizada do comportamento humano. Weber no considera a
organizao informal. Parece simples ignor-la. Na verdade, a organizao informal no
prevista por Weber, ou seja, no est considerada nas conseqncias desejadas das
organizaes. A organizao informal aparece como um fator de imprevisibilidade das
burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o
comportamento humano sejam perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o
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controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. A organizao informal surge
como uma derivao direta do sistema burocrtico, como uma conseqncia da
impossibilidade prtica de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano
nas organizaes.
A burocracia baseada em:
Conseqncias previstas:
0bjetivo:
1. Carter legal das normas.
2. Carter formal das comunicaes.
3. Diviso do trabalho.
4. Impessoalidade no relacionamento.
5. Hierarquizao da autoridade.
6. Rotinas e procedimentos.
7. Competncia tcnica e mrito.
8. Especializao da administrao.
9. Profissionalizao.
10. Previsibilidade do funcionamento.

Previsibilidade do Comportamento humano.
Padronizao do desempenho dos participantes.
Mxima eficincia da organizao.

VANTAGENS DA BUROCRACIA

Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de
associao. Para ele, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes o
mesmo que comparar a produo da mquina com outros modos no-mecnicos de
produo. As vantagens da burocracia, para Weber, so:

1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao.
2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres.
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3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens
e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos.
4. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por
outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la.
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de
custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito.
6. Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm
disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na
competncia tcnica.
7. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido
dele e quais so os limites entre suas responsabilidades e as dos outros.
8. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas
circunstncias.
9. Subordinao dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem
conhecida, de modo que o superior possa tomar decises que afetem o nvel mais baixo.
10. Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo
que grande nmero de casos similares so metodicamente tratados dentro da mesma
maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser
despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva,
preferncias pessoais, elimina a discriminao pessoal.
11. Existem benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia
formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so
treinadas para se tomarem especialistas em seus campos particulares, podendo
encarreirar-se na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.

Nessas condies, o trabalho profissionalizado, o nepotismo evitado e as condies de
trabalho favorecem a moralidade econmica e dificultam a corrupo. A eqidade das
normas burocrticas, quase sempre baseadas em padres universais de justia e de
tratamento igualitrio, tem a virtude de assegurar cooperao entre grande nmero de
pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoas
cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcanados pela estrutura
total so altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua prpria parte para que o
objetivo seja alcanado.
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RACIONALIDADE BUROCRTICA

Um conceito muito ligado burocracia o de racionalidade. No sentido weberiano, a
racionalidade implica adequao dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isto significa
eficincia. Semelhante ao conceito de Taylor, um processo racional se os meios mais
eficientes so escolhidos para sua implementao. Para Weber, so as metas coletivas da
organizao e no as dos seus membros individuais que so levadas em considerao. Deste
modo, o fato de uma organizao ser racional no implica necessariamente que seus
membros ajam racionalmente no que concerne s suas prprias metas e aspiraes. Muito
ao contrrio, quanto mais racional e burocrtica torna-se uma organizao, tanto mais os
membros individuais tornam-se simples engrenagens de uma mquina, ignorando o
propsito e o significado de seu comportamento. Para Weber, a racionalidade funcional
atingida pela elaborao - baseada no conhecimento cientfico - de regras que servem para
dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia. esta concepo
de racionalidade que fundamenta a teoria de Administrao Cientfica que almeja a
descoberta e aplicao da melhor maneira de desempenho e de trabalho industrial. Weber
usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindo-se tambm s formas de
agir e de pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam
toda a vida social. O termo burocratizao usado por Weber coincide mais ou menos com o
conceito de racionalizao. Assim, o racionalismo, para Weber, tanto pode referir-se aos
meios racionais e sua adequao ou inadequao para se chegar a um fim, qualquer que seja
(atividade racional da organizao burocrtica), como tambm pode referir-se viso
racional do mundo atravs de conceitos cada vez mais precisos e abstratos, desenvolvidos
inclusive pela cincia, rejeitando toda religio e valores metafsicos ou tradicionais
(desmistificao do prprio mundo). Embora considerasse a burocracia como a mais
eficiente forma de organizao criada pelo homem, Weber temia esta grande eficincia,
cujos resultados, advindos da crescente burocratizao do mundo moderno, seriam uma
enorme ameaa liberdade individual e s instituies democrticas das sociedades
ocidentais.



57
DILEMAS DA BUROCRACIA


O prprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que enfrenta um dilema
tpico: de um lado, existem presses constantes de foras exteriores para encorajar o
burocrata a seguir outras normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o
compromisso dos subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer
gradativamente. A organizao, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade,
racionalidade, disciplina e limitao de alcance. A capacidade para aceitar ordens e regras
como legtimas, principalmente quando repugnam os desejos da pessoa, exige um nvel de
renncia que difcil de se manter. Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma
tendncia a se desfazerem, seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde as relaes
disciplinares so mais "naturais" e "afetuosas" e menos separadas das outras. Alm do mais,
a capacidade de renncia exigida pela organizao racional no pode se desenvolver no seu
interior, pois como diz Etzioni, depende de relaes sociais mais amplas, que existem na
famlia tradicional ou no grupo carismtico. Assim, a racionalidade da estrutura racional
frgil e precisa ser constantemente protegida contra presses externas, a fim de poder ser
dirigida para os seus objetivos e no para outros. Para Weber, os burocratas so pessoas que
formam o corpo administrativo da hierarquia e estrutura da organizao, devidamente
indicadas, que seguem as regras impostas e servem aos objetivos da organizao. Contudo,
Weber salienta tambm a existncia de chefes no-burocrticos, que indicam e nomeiam os
subordinados, que estabelecem as regras, que resolvem os objetivos que devero ser
atingidos e geralmente so eleitos ou herdam sua posio, como, por exemplo, os
presidentes, os diretores e os reis. Esses chefes (no-burocrticos) da organizao
desempenham o importante papel de estimular a ligao emocional e mesmo irracional dos
participantes com a racionalidade, pois a identificao com uma pessoa, um lder ou um
chefe da organizao influi psicologicamente, reforando o compromisso abstrato com as
regras da organizao e dela permitindo uma imagem mais concreta e "afetuosa". Na
organizao burocrtica, as identificaes referem-se posio e no ao ocupante. Se os
indivduos se ausentam, morrem ou se aposentam, so substitudos por outros pelo critrio
de qualificao tcnica e a eficincia da organizao no prejudicada. Porm, a ausncia
ou morte de um chefe no-burocrtico da organizao - nico indivduo perante o qual as
identificaes so pessoais, e no-burocrticas - provoca uma crise, a chamada crise de
58
sucesso, que geralmente acompanhada de um perodo de instabilidade. Alega Weber que
a crise de sucesso mais evidente nos estados totalitrios, mas que tambm as empresas,
igrejas, exrcitos ou outras organizaes podem estar sujeitos a ela. As burocracias
estabelecem normas e precisam imp-las. Tm regulamentos e regras. Do ordens que
devem ser obedecidas a fim de que a organizao funcione com eficincia.



DISFUNES DA BUROCRACIA

Para Weber, a burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem na
previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficincia da
organizao. Todavia, ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia
que a conduzem mxima eficincia, notou tambm as conseqncias imprevistas (ou
indesejadas) e que a levam ineficincia e s imperfeies. A estas conseqncias
imprevistas, deu-se o nome de disfunes da burocracia, para designar as anomalias de
funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto
aos leigos no assunto. Robert K. Merton salienta que os cientistas tm dado muita nfase
aos resultados positivos e s funes da organizao burocrtica, descuidando-se das
tenses internas de tais estruturas, enquanto o leigo, ao contrrio, tem exagerado
exatamente as imperfeies da burocracia. Na verdade, no existe uma organizao
plenamente racional e o formalismo no tem a profundidade descrita por Weber. Por outro
lado, o conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficincia administrativa
deste sistema social racional baixssimo. Isto porque o tipo ideal de burocracia sofre
transformaes quando operado por homens. Segundo Merton, o homem (excludo dos
estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando
participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria
ser a maior conseqncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido. Ocorre, ento,
o que passou a se denominar disfunes da burocracia, isto , anomalias e imperfeies no
funcionamento da burocracia. Cada disfuno o resultado de algum desvio ou exagero em
cada uma das caractersticas do modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuno
59
uma conseqncia no-prevista pelo modelo Weberiano. As disfunes da burocracia so
basicamente as seguintes:
INTERNACIONALIZAO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS
REGULAMENTOS


As diretrizes da burocracia, emanadas atravs das normas e regulamentos, para atingir os
objetivos da organizao, tendem a adquirir um valor positivo, prprio e importante,
independentemente daqueles objetivos, passando a substitu-los gradativamente. As normas
e regulamentos passam a se transformar de freios em objetivos.
Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire "viseiras" e esquece que a
flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Com isto,
o funcionrio burocrata torna-se um especialista, no por possuir conhecimento de suas
tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao
seu cargo ou funo. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do
burocrata.

EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELRIO

A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a
fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir tendncia
ao excesso de formalismo, de documentao e, consequentemente, de papelrio. Alis, o
papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da burocracia, o que leva o leigo,
muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de
papelrio, de vias adicionais de formulrios e de comunicaes.


RESISTNCIA A MUDANAS

Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com antecipao, o
funcionrio geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetio daquilo que
faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurana a respeito de seu futuro na
burocracia. Atendendo s normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio
60
torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar
com plena segurana e tranqilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma
possibilidade de mudana dentro da organizao, essa mudana tende a ser interpretada
pelo funcionrio como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo
sua segurana e tranqilidade. Com isto, a mudana passa a ser indesejvel para o
funcionrio. E, na medida do possvel, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudana que
se queira implantar na burocracia. Essa resistncia mudana pode ser passiva e quieta,
como pode ser ativa e agressiva atravs de comportamentos de reclamao, tumultos e
greves.

DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO

A burocracia tem com uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento
entre os funcionrios. Da o seu carter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e no as
pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os
membros da organizao: diante dos demais funcionrios, o burocrata no os toma mais
como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com
direitos e deveres previamente especificados. Da a despersonalizao gradativa do
relacionamento entre os funcionrios da burocracia. Os funcionrios passam a conhecer os
colegas no pelos seus nomes pessoais, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam. Algumas
vezes, o conhecimento feito pelo nmero do registro do colega ou por qualquer outra
forma de identificao das pessoas imposta pela organizao.

CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL


A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma
decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica,
independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide sempre aquele
que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a
ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas,
estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se lanar
61
mo da categorizao no processo decisorial, menor ser a procura de alternativas
diferentes de soluo.

SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas
faam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoo
estrita s normas e regulamentos, essa devoo s regras e regulamentos conduz sua
transformao em coisas absolutas: as regras e rotinas no mais so consideradas como
relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e
as rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio. O impacto dessas exigncias burocrticas
sobre a pessoa provoca profunda limitao em sua liberdade e espontaneidade pessoal,
alm da crescente incapacidade de compreender o significado de suas prprias tarefas e
atividades dentro da organizao como um todo. Estudando o efeito da estrutura
burocrtica sobre a personalidade dos indivduos, alguns autores chegaram a algumas
concluses, como a "incapacidade treinada" (no conceito de Veblen38, ou a "deformao
profissional" ou, ainda, a "psicose ocupacional", para mostrar que o funcionrio burocrata
trabalha em funo dos regulamentos e das rotinas, e no em funo dos objetivos
organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa superconformidade s regras, aos
regulamentos, s rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do
burocrata: o funcionrio passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos
regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organizao. Esta perde toda a sua
flexibilidade, pois o funcionrio restringe-se ao desempenho mnimo. Perde sua iniciativa,
criatividade e inovao.

EXIBIO DE SINAIS DE AUTORIDADE

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema
capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia
utilizao intensiva de smbolos ou de sinais de status para demonstrar a posio
hierrquica dos funcionrios, como o uniforme, a localizao da sala, do banheiro, do
estacionamento, do refeitrio, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais so os
62
principais chefes da organizao. Em algumas organizaes - como o exrcito, a Igreja etc.
- o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade.

DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PBLICO

O funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para suas normas e
regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierrquico que
avalia o seu desempenho. Essa sua atuao interiorizada para a organizao geralmente o
leva a criar conflitos com os clientes da organizao. Todos os clientes so atendidos de
forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o
pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os seus problemas particulares e
pessoais. Com as presses do pblico, que pretende solues personalizadas que a
burocracia padroniza, o funcionrio passa a perceber essas presses como ameaas sua
prpria segurana. Da a tendncia defesa contra presses externas burocracia. Com
essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que o seu prprio
objetivo, e impede totalmente a inovao e a criatividade.

Caractersticas da Burocracia

Disfunes da Burocracia

1. Carter legal das normas;
2. Carter formal das comunicaes;
3. Diviso do trabalho;
4. Impessoalidade no relacionamento;
5. Hierarquizao da autoridade;
6. Rotinas e procedimentos;
7. Competncia tcnica e mrito;
8. Especializao da administrao;
9. Profissionalizao.



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Principais Crticas:

1. Internalizao das normas;
2. Excesso de formalismo e papelrio;
3. Resistncia a mudanas;
4. Despersonalizao do relacionamento;
5. Categorizao o relacionamento;
6. Superconformidade;
7. Exibio de sinais de autoridade;
8. Dificuldades com clientes.

Previsibilidade do funcionamento
Imprevisibilidade do funcionamento

As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia
no leva em conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo
de organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre
as pessoas) que necessariamente introduz variaes no desempenho das atividades
organizacionais. Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade
organizacional que surgem as conseqncias imprevistas da burocracia.


1. A Escola de Relaes Humanas


George Elton Mayo foi socilogo, fundador do movimento das relaes humanas e da
sociologia industrial. Faleceu em 1948. As relaes humanas s tiveram popularidade nos
EUA a partir de 1940 e no Brasil somente aps 1950. Enquanto no taylorismo o esprito de
equipe foi considerado como uma ajuda vlida para a administrao, essa administrao,
por sua vez, foi vista principalmente como um processo de controlar e dirigir empregados
no seu trabalho.
64
Muito da teoria organizacional, a partir do final dos anos 20, tem insistido na suplantao
das limitaes dessa perspectiva (referindo-se teoria clssica). Atravs dos estudos de
Hawthorne conduzidos nos anos 20 e 30 sob a liderana de Elton Mayo foi identificada a
importncia das necessidades sociais no local de trabalho e a forma como os grupos de
trabalho podem satisfazer essas necessidades. A organizao informal, baseada nas relaes
de amizade e interaes no planejadas, pode existir lado a lado com a organizao formal
concebida nos planos definidos pela administrao. O estudo inicial estava mais
preocupado em associar a incidncia da fadiga e sua relao com as condies de trabalho.
Com o progresso da pesquisa, a perspectiva de abordagem taylorista foi abandonada na
medida em que outros aspectos da situao de trabalho como atitudes, preocupaes dos
empregados e fatores do ambiente social externo comearam a aparecer.
O estudo oportunizou toda uma discusso sobre a motivao (teoria de Abraham Maslow)
no trabalho, o que resultou no aparecimento de uma nova teoria apoiada na idia de que
indivduos e grupos, da mesma forma como os organismos biolgicos (organizaes vistas
como organismos), atuam mais eficazmente somente quando as suas necessidades so
satisfeitas.
Tomou corpo a idia de que os funcionrios poderiam envolver-se mais no trabalho e
sentirem-se mais teis e importantes recebendo cargos significativos, bem como autonomia,
responsabilidade e reconhecimento. O enriquecimento do trabalho, combinado com um
estilo de liderana mais participativo, democrtico e centrado, surge como uma alternativa
orientao excessivamente estreita, desumana e autoritria gerada pela teoria mecanicista.

2. Abordagem Humanstica da Administrao

A teoria administrativa sofre uma verdadeira revoluo conceitual da nfase antes
colocada na tarefa (Administrao Cientfica) e na estrutura organizacional (teoria clssica
da Administrao) para a nfase nas pessoas. A preocupao passa a ser o homem e seu
grupo social evolui dos aspectos tcnicos e formais para os psicolgicos e sociais.
A abordagem humanstica ocorre com o aparecimento da teoria das relaes humanas nos
EUA, a partir da dcada de 30. Importante salientar que seu surgimento advm do
desenvolvimento das cincias sociais, especificamente no campo da psicologia do trabalho.
65
Esta ltima surgida na primeira dcada do sculo XX, preocupada em analisar o trabalho e
a adaptao do trabalhador a ele (aspectos produtivos ligados seleo de pessoas,
orientao profissional, mtodos de aprendizagem, etc...) e a adaptao do trabalho ao
trabalhador (ligada personalidade do trabalhador e do chefe, motivaes e incentivos do
trabalho, liderana, etc...). Importante tambm registrar o momento poltico econmico nos
EUA onde, ao contrrio de alguns pases dominados por sistemas totalitrios erguidos
como conseqncia da primeira grande guerra e extremamente favorveis ao Taylorismo,
os pressupostos democrticos eram desenvolvidos e reafirmados. Entretanto, a crise de
1929 veio provocar uma verdadeira reelaborao de conceitos e uma reavaliao dos
princpios at ento aceitos com todo o seu carter dogmtico e prescritivo. nesse
momento que a abordagem humanstica, coincidentemente logo aps a morte de Taylor,
comea a encontrar aceitao nos EUA. Sua divulgao nos EUA somente ocorreu bem
depois do final da segunda guerra mundial.
3. Teoria das Relaes Humanas
3.1 Origem da teoria das relaes humanas
Surgiu como conseqncia da experincia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo. Foi
basicamente um movimento de reao e de oposio teoria clssica da administrao.
Esta teoria j vinha sofrendo crticas constantes por parte dos sindicatos que interpretavam
a Administrao Cientfica como um meio sofisticado de explorao dos empregados a
favor dos interesses patronais. A pesquisa de Hoxie j fora um dos primeiros alertas
autocracia do sistema de Taylor. Fatores principais:
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a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao.
b) Desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a
sociologia.
c) As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt
Lewin.
d) As concluses do experimento de Hawthorne, desenvolvidos entre 1927 e 1932.
3.2 A experincia de Hawthorne

Desde 1923 Mayo j vinha trabalhando em uma indstria com o objetivo de equacionar os
problemas de produo e de rotao de pessoal ao redor de 250%. Ainda que utilizando
esquemas de incentivo, no havia obtido xito. Decidiu ento realizar novas experincias
com os trabalhadores. Introduziu intervalos de descanso e delegou aos operrios a deciso
de quando as mquinas deveriam parar alm de contratar uma enfermeira. Com essas
medidas, a produo aumentou e a rotao de pessoal declinou.
Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma pesquisa na fbrica da Western
Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cujo objetivo consistia em
determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida
por meio da produo. Esta pesquisa, que tornou famoso Mayo, estendeu-se ao estudo da
fadiga, dos efeitos das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados,
rotao de pessoal, etc.

3.2.1 Primeira fase da experincia de Hawthorne
Dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas foram
escolhidos para experincia, onde seriam avaliados os efeitos da iluminao sobre a
produtividade. Realizados os experimentos, todavia, no foi identificada nenhuma relao
direta entre estes fatores. Ao contrrio, desapontados verificaram a existncia de outras
varveis difceis de serem isoladas. Comprovou-se que a relao entre condies fsicas e a
eficincia dos operrios pode ser afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo a
existncia do fator psicolgico, os pesquisadores pretenderam isol-lo. Assim, passaram s
67
experincias sobre fadiga no trabalho, mudana de horrios, introduo de intervalos de
descanso e outros aspectos bastante fisiolgicos.
3.2.2 Segunda fase da experincia de Hawthorne

Foram convidadas 06 moas e colocadas em uma sala com as mesmas condies do lugar
onde trabalhavam anteriormente. Elas foram instrudas do processo que deveriam executar
e na sala foi colocado um supervisor respeitando a mesma formatao do ambiente geral
anterior da fbrica. Nesta sala permaneceram por doze perodos, sendo cada perodo de 02 a
12 semanas. Na medida em que o tempo passava, a cada perodo eram acrescentadas
diferentes variveis: Intervalos de descanso, intervalos de descanso mais demorados, lanche
pela parte da manh, modificao no sistema de pagamento, etc.
Os resultados foram surpreendentes, a produo que era de 2400 unidades por moa atingiu
3000 unidades no ltimo perodo (justamente quando foi tirada a maioria dos incentivos).
Ainda assim, como no exemplo da iluminao, havia um fator que no podia ser explicado
apenas pelas condies de trabalho experimentalmente controladas. O problema passou a
ser com qual fator correlacionar as modificaes no ritmo de produo das moas. A
experincia trouxe algumas concluses;
As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por trabalharem com mais
liberdade e menor ansiedade;
Havia um ambiente amistoso e sem presses;
No havia temor ao supervisor e existia a certeza de que estavam trabalhando em
algo, mesmo sem entender exatamente no que, que redundaria em benefcios para as
demais colegas;
As moas faziam amizades entre si e essas amizades criavam inclusive um vnculo
social externo;
O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.


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3.2.3 Terceira fase (programa de entrevistas)

Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental de controle,
os pesquisadores foram se afastando do foco inicial de verificar as melhores condies
fsicas de trabalho e passaram definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho.
Puderam reconhecer que a empresa, apesar de sua poltica pessoal aberta, pouco ou nada
sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso,
aos equipamentos de trabalho e prpria empresa.
Assim, em 1928, iniciou-se o programa de entrevistas incluindo os setores de inspeo e
operaes entre outros. O objetivo estava centrado em ouvir dos empregados suas opinies
quanto ao trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como suas sugestes que
pudesses ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. Em 1931, depois de mais de
21.000 entrevistas, adotou-se a tcnica de entrevista no diretiva por meio da qual se
permitia que os operrios falassem livremente. O programa de entrevistas revelou uma
organizao informal criada pelos empregados com o objetivo de se defenderem das
ameaas da administrao contra seu bem-estar. Essa organizao informal manifestou-se
por meio de:
Produo controlada por padres que os operrios julgavam ser a produo
normal;
Prticas no formalizadas de punio que o grupo aplicava aos operrios que
excediam os padres.
Expresses que faziam transparecer a insatisfao quanto aos resultados do
sistema de pagamentos de incentivos por produo;
Liderana informal por certos operrios que mantinham unidos os grupos e
asseguravam respeito pelas regras de conduta;
Preocupaes fteis com relao a promoes;
Contentamentos e descontentamentos exagerados com relao s atitudes
dos superiores imediatos a respeito do comportamento dos operrios.
Os pesquisadores notaram que muitas vezes o operrio pretendia ser leal empresa. Essa
lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso,
inquietao e provvel descontentamento. Assim uma quarta pesquisa foi desenvolvida.
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3.2.4 Quarta fase (sala de observaes de montagem de terminais)
Foram colocados nove operadores, nove soldados e dois inspetores em uma sala. A
pesquisa durou praticamente 07 meses e, assim que o observador se familiarizou com o
grupo experimental, constatou que usavam uma srie de artimanhas. Verificou-se que esses
operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.
Assim, a quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos
empregados e a organizao formal da fbrica.
3.2.5 Concluses da experincia de Hawthorne
a) Nvel de produo resultante da integrao social quanto mais integrado
socialmente no grupo de trabalho estiver o funcionrio, maior ser sua disposio para
produzir.
b) Comportamento social dos empregados se apia totalmente no grupo. No
h geralmente reaes isoladas, mas sim em grupos. As reaes administrao
tambm se desencadeiam em grupos.
c) Recompensas e sanes sociais - o grupo determina normas e padres de
comportamento e bons colegas so aqueles que se ajustam a essas normas. Para a teoria
das relaes humanas, as pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de
reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos grupos sociais
onde convivem. As recompensas sociais e morais so simblicas e no materiais, porm
influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador.
d) Grupos Informais constituem a organizao humana da empresa muitas
vezes em contraposio organizao formal estabelecida. Eles possuem suas regras de
comportamento, suas formas de recompensa ou sanes sociais, seus objetivos, sua
escala de valores sociais. A maioria dos indivduos que vive sob esses padres tendem a
aceit-los como verdades imprescindveis e bvias, reagindo de acordo com o que eles
determinam.
e) Relaes Humanas parte do princpio de que os indivduos so extremamente
influenciveis uns pelos outros. As relaes humanas so as aes e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa procura ajustar-se a
um grupo no sentido de atender aos seus interesses. Seu comportamento altamente
influenciado pelo meio ambiente e pelas vrias atitudes e normas informais existentes
70
nos vrios grupos. A compreenso da natureza das relaes humanas o que permite ao
administrador melhores resultados de seus subordinados.
f) nfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais no planejados
e mesmo os irracionais do comportamento humano passam a merecer maior ateno por
parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.
Obs: O experimento de Hawthorne apresenta pela primeira vez o cientista social dentro da
fbrica em seu papel de conselheiro, conciliador e com suficiente autonomia da
organizao hierrquica.
4. A Civilizao Industrial e o Homem
Enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos duzentos anos, a
capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de
desenvolvimento. A colaborao na sociedade industrial no pode ser entregue ao acaso,
enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnolgicos do progresso humano. A
partir da experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:
O trabalho uma atividade tipicamente grupal. A atitude do empregado em
face ao seu trabalho e natureza do grupo do qual ele participa so fatores
decisivos da produtividade.
O empregado no reage como indivduo isolado, mas sim como membro de
um grupo social.
A tarefa da administrao formar uma elite capaz de compreender e de
comunicar, chefes democrticos, persuasivos e simpticos. A lgica da
administrao deve ser compreendida tambm pelas limitaes dos
empregados em entend-la.
Passamos de uma sociedade estabelecida para uma sociedade adaptvel. A pessoa humana
motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida (pelo
grupo idia de aceitao). Contrape-se idia de Taylor de que a motivao bsica era
meramente salarial (homos economicus). Para Mayo a organizao eficiente no leva
melhor produo, salvo se as necessidades psicolgicas do trabalhador forem devidamente
descobertas e satisfeitas. As diferenas entre Taylor e Mayo podem ser entendidas na
71
medida em que Taylor usava sua prpria experincia como modelo para os outros,
enquanto Mayo, como socilogo, estudava as condies dos operrios de seu tempo. O
trabalho industrial aniquila com os grupos primrios da sociedade (famlia, religio, etc...).
Na fbrica o operrio encontrar uma administrao compreensiva e paternal, capaz de
satisfazer plenamente suas necessidades psicolgicas e sociais. (A fbrica como integradora
social fraternidade / satisfao das necessidades, etc). Mayo critica a validade dos
mtodos democrticos para solucionarem os problemas da sociedade industrial uma vez
que esta cria a cooperao forada por meio da interveno estatal. Afirma que o estado no
pode produzir cooperao por meio da regulamentao, pois a cooperao resultado do
crescimento espontneo. A existncia do conflito social devido incompatibilidade entre os
objetivos organizacionais e os objetivos pessoais dos empregados. O conflito deve ser
evitado a todo custo por meio de uma administrao humanizada que faa tratamento
preventivo e profiltico.
5. Funes Bsicas da Organizao Industrial
Entram em cena Roethlisberger e Dickson concebendo a fbrica como um sistema social.
Para eles a fbrica tem dois objetivos: produo de bens e servios e distribuio de
satisfao entre seus participantes. A organizao tcnica e humana em conjunto com a
organizao formal e informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer
modificao em um deles provoca modificaes nos demais. A colaborao humana
determinada antes pela organizao informal do que pela formal, No h nada de lgico na
colaborao, o que existem so fatores psicolgicos.
TEORIA CLSSICA TEORIA DE R.H.
Organizao como mquina Como grupo de pessoas
Enfatiza tarefas ou tecnologia Enfatiza pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas psicolgicos
Autoridade centralizada Delegao plena de autoridade
Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura
Acentuada diviso de trabalho nfase nas relaes humanas entre as
pessoas
Confiana nas regras e regulamentos Confiana nas pessoas
Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal

72
6. Decorrncias da Escola de Relaes Humanas

Algumas revelaes importantes foram apresentadas pela experincia de
Hawthorne:
As pessoas no so mquinas;
No so apenas os fatores fsicos que influenciam o desempenho;
As organizaes informais aparecem com valores, lideranas e ritos
prprios;
As pessoas enxergam na empresa um ambiente social onde buscam
interaes mais espontneas e satisfatrias;
Os grupos sociais so influenciados pelas lideranas formais.
Entram tambm em pauta algumas variveis que at ento no eram consideradas no
mundo do trabalho:
Liderana
Motivao
Comunicao
Organizao informal
As recompensas simblicas (individuais e grupais) comeam a aparecer como fatores
complementares ao pagamento pecunirio, o que possibilitou o surgimento de diversas
temticas que se sucederam dentro da histria das teorias administrativas, como por
exemplo, as discusses sobre a satisfao de necessidades humanas relativas ao
pertencimento a um grupo social (Maslow, 1954), ou a constatao de que as recompensas
econmicas por si s no so suficientes, havendo a necessidade e a valorizao de
recompensas simblicas (Herzberg, 1959).
A diviso entre administrao mecanicista e administrao comportamental (McGregor,
1960), com as teorias X e Y, tambm se apia nas discusses da Escola das Relaes
Humanas, assim como a criao de tipologias de liderana (Lickert, 1961, Lippit & White,
1960), onde registra-se, talvez pela primeira vez, a importncia do papel do lder (que no
fosse simplesmente supervisionar ou fiscalizar o trabalho mecnico dos operrios). Agora o
lder visto como um influenciador de comportamento das pessoas.
73
Poderamos tambm citar as discusses em torno do conflito entre indivduo e organizao
(Argyris, 1957), onde se supe a existncia de objetivos contraditrios entre as duas partes,
quando acreditava-se at ento que o pagamento das pessoas faria convergir seus objetivos
exatamente para os objetivos da organizao.
Uma pergunta passa a permear essas discusses: no estariam as pessoas em busca de
reproduzir no trabalho as circunstncias de vida que so prazerosas (amizade, confiana,
camaradagem)? Isso sem dvida remete a uma discusso que finaliza nos debates sobre
cultura organizacional (Schein, 1985), mas que de forma bastante rudimentar j se esboava
nas concluses de Mayo. Todas essas novas abordagens do humano nas organizaes so
construes bastante complexas e extremamente inteligentes, mas devem render mrito
Escola das Relaes Humanas que inaugurou uma era de pesquisas que passou a levar em
conta as pessoas como seres ao mesmo tempo singulares e altamente socializados, mas que,
de modo algum, podem ser considerados simplesmente como engrenagens a mais nos
processos produtivos.

Escola Comportamentalista


A escola comportamentalista estabelece crticas a teoria clssica e aos princpios gerais por
ela estabelecidas, pela sua rigidez e mecanismo. Esta nova escola trouxe um
direcionamento s teorias da administrao, com uma maior valorizao do comportamento
do indivduo e uma reduo nas posturas normativas e descritivas das teorias de at ento, a
teoria clssica, burocrtica e relaes humanas. A teoria comportamental, ou behaviorismo,
um ramo da psicologia que estuda o comportamento, de acordo com o pensamento
comportamentalista, a conduta dos indivduos observvel, mensurvel, e controlvel
similarmente aos fatos e eventos nas cincias naturais e exatas. O behaviorismo tem suas
razes nos trabalhos pioneiros de Watson e Pavlov (1953), que se tornou o representante
mais importante da escola comportamental, ao descrever o sistema do condicional operante.
O condicionamento operante explica que quando aps um comportamento ou atitude
seguida apresentao de um esforo (agradvel). Outro contributivo muito importante para
o comportamentalismo, foi a aprendizagem social de Albert Bandura (1977), que defendia
74
que em situaes sociais, o ser humano aprende essencialmente atravs da imitao,
observao e reproduo dos comportamentos do outros.

Os trs postulados centrais do behaviorismo so:

1 A psicologia a cincia do comportamento e no a cincia da mente;
2 O comportamento pode ser descrito e explicado sem recorrer aos esquemas
mentais ou aos esquemas psicolgicos internos;
3 A fonte do comportamentalismo o ambiente (que pode ser inclusive os rgos
internos) e no a mente interna individual.
Outra personalidade fundamental a de Kurt Lewin (1890-1947), nascido na
Alemanha, estudou nas universidades de Friburgo, Munique e Berlim, onde se doutorou em
psicologia. Os estudos de Lewin constituram a passagem das relaes humanas para um
novo movimento dedicado a administrao e psicologia industrial na dcada de 60. Uma de
suas teorias a Dinmica da Personalidade, no qual desenvolveu vrios aspectos da
Dinmica de Grupo. Alguns estudiosos j tratavam nessa poca da influncia do grupo na
vida do indivduo, porm era tratado com um pouco de exagero, mencionavam at que a
personalidade nada mais era do que um lado subjetivo da cultura. Lewin tentou estabelecer
uma ligao entre a teoria social e ao social. Seu livro Resolving Social Conflicts trata
da sua teoria de campo e focaliza o grupo como campo das percepes, aes e sentimentos
humanos.

Dinmica de Grupo

O conceito de dinmica de grupo como o conhecemos hoje surgiu entre 1935 e 1955. Em
Psicologia Social, o grupo a instncia que estabelece a ligao entre o individual e o
coletivo. Neste mbito, emerge como um conceito que vai alm dos indivduos que o
compem. Como elementos centrais da definio de um grupo, pode-se destacar a
interdependncia funcional entre os seus membros, a partilha de um objetivo comum e a
existncia de papis e normas.
Um dos tericos mais influentes para o estudo dos grupos foi Kurt Lewin, que instituiu o
termo "Teoria de Campo", porque entende que o ser humano age num mundo de foras
(vetores) com cargas (valncias) positivas ou negativas. A Teoria de Campo considera que
75
no se pode compreender o comportamento do indivduo sem se considerar os fatores
externos e internos pessoa, uma vez que estes interagem na determinao desse
comportamento. Lewin foi ainda um dos criadores da Teoria da Dinmica dos Grupos, que
procura analisar, do ponto de vista interindividual, as estruturas do grupo, como o poder, a
liderana e a comunicao.
Mas, afinal, o que vem a ser a dinmica de grupo? A partir do momento que temos trs ou
mais pessoas se comunicando e trocando informaes podemos dizer que elas esto se
movimentando, aprendendo, e se h uma interao h a dinmica. A dinmica de um grupo
o seu movimento, e a vida deste grupo a inter-relao entre os participantes.
Participamos e coordenamos vrios grupos ao longo da vida: na escola, em casa, no
trabalho... Cada grupo tem um objetivo e dinmica prprios.
Veja um exemplo: em um grupo de amigos que se encontra num sbado noite, o objetivo
maior se divertir, trocar idias, enfim, passar um tempo agradvel ao lado de pessoas que
se gosta. Por outro lado, em um processo de seleo a dinmica utilizada para identificar
comportamentos que no passveis de serem identificados em testes, como liderana,
capacidade para atuar em equipe, entre outras competncias comportamentais. Tudo
depende da vaga e do que a empresa quer do candidato.
A dinmica de grupo usada como ferramenta com fins de aprendizagem nos Estados
Unidos desde 1950. No Brasil, imagina-se que ela comeou a ser utilizada em escolas e
empresas na dcada de 70, mas no h dados que comprovem isso.
A partir de agora, voc conhecer um pouco mais sobre a finalidade, as etapas e
curiosidades sobre a dinmica de grupo como ferramenta em processos seletivos e tambm
em treinamentos.

As etapas da dinmica de grupo so:

Apresentao

Pode ser feita s oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua
vida pessoal e profissional. Pode ser tambm uma apresentao mais dinmica, na qual os
candidatos recebem cartolina, jornais, revistas, tesoura, cola, canetas. O objetivo fazer
com que cada um se defina usando esses recursos. permitido escrever, desenhar, colocar
76
recortes de revistas, colar ilustraes. Serve para "quebrar o gelo" e fazer com que todos se
conheam.




Aquecimento

Essa fase pode ser a primeira ou a segunda. O aquecimento serve para quebrar o gelo ou
desacelerar a equipe. Isso quer dizer que o facilitador da dinmica precisar fazer uma
leitura corporal do grupo para saber se h entrosamento. A partir da define-se o tipo de
aquecimento, que pode ser fsico, para relaxar e diminuir a empolgao, ou algum tipo de
jogo que proporcione oportunidades de integrao do grupo. Um exemplo o jogo da
batata quente. Cada pessoa, ao receber a bola, precisa terminar a frase dita pelo condutor da
dinmica. "Eu gosto de ...", "Me tira o sono...", "O que me entristece ...","s vezes eu me
sinto como...".

Atividade Principal

Pode ser subdividida em trs tipos:

Execuo ou Realizao - construo de um produto ou um projeto, como uma campanha
de marketing, por exemplo. Nesse caso, prope-se aos candidatos que criem um produto
inovador, apresentando viabilidade de custo, estratgia de marketing, tempo de retorno e
pblico-alvo. Com isso, verifica-se criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de
idias, conhecimento do mercado, viso, comportamento em relao ao grupo, sintonia, e o
principal, de que forma cada integrante contribui para isso.

Comunicao - sempre baseado em debates ou histrias. O grupo dividido em duas
partes, depois apresentado um tema da atualidade (geralmente polmico) sobre o qual os
participantes discutiro para desenvolver argumentao pertinente. Avalia-se capacidade de
argumentao, conhecimento do assunto, poder de negociao, relacionamento
interpessoal, facilidade de expor idias, maturidade e nvel cultural.
77



Situacional - pode ser feito verbalmente ou atravs da aplicao de questionrios. Diante
da apresentao de uma situao relacionada a problemas cotidianos das empresas, cada
participante deve apontar possveis solues. O grupo pode ser dividido em duas equipes e,
ento, cada uma apresenta suas solues. O objetivo checar capacidade de compreenso,
de sntese, liderana, habilidade analtica, aceitao do que foi exposto pelo grupo
oponente, poder de negociao, coeso do grupo e maturidade. Outro exemplo: diante de
uma situao em que um barco est afundando, lana-se a pergunta: quem voc salvaria? O
facilitador demonstra o perfil de cada um dos ocupantes do barco e cada um faz sua
escolha. Esse tipo de dinmica vai identificar os valores (econmico, religioso, humano) e
se voc uma pessoa mais sonhadora, prtica, organizada ou desregrada.

Resgate

Alguns profissionais de Recursos Humanos tm utilizado essa tcnica para saber o que os
candidatos acharam das atividades. Ouvem suas opinies e argumentam dentro daquilo que
possvel revelar. Tambm conhecida como feedback.
Dorwin Cartwright, diretor do Centro de Pesquisas sobre Dinmica de Grupo, da
Universidade de Michigan, indicou os seguintes princpios da dinmica de grupo, no que
toca ao grupo como instrumento e meta de mudana:

Para que o grupo seja usado efetivamente, como um meio de mudana, tanta as pessoas que
devem mudar quanto queles que devem exercer influncia para que a mudana seja
efetuada, precisam ter forte senso de pertencer ao mesmo grupo;
Quanto mais atraente for o grupo para seus membros, maior ser a influncia que o grupo
poder exercer sobre seus membros;
Nas tentativas de mudar atitudes, valores ou comportamentos, quanto mais relevantes
forem esses elementos, como base de atrao para o grupo, maior ser a influncia que o
grupo poder exercer sobre eles;
Quanto maior o prestgio de um membro do grupo aos olhos dos outros membros maior
ser a influncia que ele poder exercer;
78
Os esforos para mudar indivduos ou partes do grupo, tendo por objetivo desvi-lo das
normas do grupo, encontraro forte resistncia;
Presses fortes para mudana no grupo podem ser estabelecidas, atravs da criao de uma
percepo conjunta, pelos membros, sobre a necessidade da mudana, fazendo assim com
que a fonte de presso para a mudana resida dentro do grupo;
Informao relacionada com a necessidade de mudana, planos para mudana e
conseqncias da mudana devem receber a participao de todas as pessoas relevantes no
grupo;
Mudanas numa parte do grupo produzem tenses em outras partes, que podem ser
minimizadas somente pela eliminao de mudanas ou mediante a introduo de
reajustamentos nessas outras partes.




Motivao Humana

O estudo da motivao refere-se basicamente s razes pelas quais as pessoas se
comportam de certo modo. Motivao alguma fora direcionada dentro dos indivduos,
pela qual eles tentam alcanar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou
expectativa.

Os Behavioristas e a Motivao

Tanto os behavioristas, quanto os cognitivistas, desenvolveram uma teoria na qual a
motivao fundamenta-se no princpio do hedonismo, que afirma que os indivduos buscam
o prazer e afastam-se do sofrimento. Acreditam que as pessoas se comportam de forma a
maximizar certos tipos de resultados de suas aes, ou seja, do nfase aprendizagem.
Sua abordagem histrica porque o que motiva o comportamento so as conseqncias dos
efeitos produzidos pelo comportamento passado dos indivduos. O pressuposto
fundamental dos behavioristas, que os diferencia dos cognitivistas, que a fora que
conduz o comportamento motivado est fora da pessoa, nasce de fatores extrnsecos que
so soberanos a sua vontade. Desta forma, para os behavioristas existe uma ligao
79
necessria entre o estmulo externo e a resposta comportamental. Trata-se de uma espcie
de acomodao do organismo vivo s modificaes operadas no meio ambiente. Assim,
pelo reforo, ou recompensa, a motivao passa a ser vista como um comportamento
reativo, que leva ao movimento. Conforme apontado por Bergamini (1990: 26):
"a motivao passa a ser compreendida como um esquema de ligao Estmulo-Resposta
(...) e que o homem pode ser colocado em movimento por meio de uma seqncia de
hbitos que so o fruto de um condicionamento imposto pelo poder das foras
condicionantes do meio exterior". A teoria behaviorista pode representar de certa forma,
um perigo ao se chegar indevidamente percepo de que o homem est verdadeiramente
motivado, quando na verdade est apenas alterando seu comportamento, reagindo ao meio
exterior e se movimentando. Assim, a crena de que se pode dirigir o comportamento das
pessoas a partir de uma programao controlada, independente de suas vontades, ameaa o
sentido da identidade pessoal definido e mantido ao longo de toda a vida. Os Cognitivistas
e a motivao. Os cognitivistas, ao contrrio dos behavioristas, acreditam que os indivduos
possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia e que assim
tambm so direcionados em seus comportamentos, s que desta vez, baseados nas
representaes internas. Isto , os indivduos possuem representaes internalizadas do seu
ambiente que envolve os processos de percepo, pensamento, e aprendizagem. De acordo
com estas representaes os indivduos formam objetivos e lutam para atingi-los. Segundo
Motta (1986: 124): Os indivduos possuem objetivos e expectativas que desejam alcanar
e agem intencionalmente, de acordo com suas percepes da realidade. (...) As intenes
dependem das crenas e atitudes que definem a maneira de um indivduo ver o mundo, ou
seja, suas percepes. Em oposio aos behavioristas, que acreditavam que possvel e
necessrio aprender a motivar os outros, os cognitivistas acreditam que ningum jamais
pode motivar quem quer que seja, uma vez que as aes humanas so espontneas e
gratuitas, tendo como origem suas impulses interiores. Todavia, no podemos esquecer
que os indivduos tendem a buscar o prazer e se afastar do sofrimento, mas desta vez "a
escolha feita em determinada situao ocasionada pelos motivos e cognies prprios do
momento em que faz a escolha", conforme indica Aguiar (1992: 256).

Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas.
Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os
indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja
80
implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta
teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.
Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder
assumir vrias atitudes:
Comportamento ilgico ou sem normalidade;
Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;
Nervosismo, insnia, distrbios circulatrio-digestivos;
Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes,
Insegurana, no colaborao, etc.

Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente
mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma
maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao
um estado cclico e constante na vida pessoal.
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao.
Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma
escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo
realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas
busquem meios para satisfaz-la. Poucas, ou nenhuma, pessoas procuraro reconhecimento
pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor,
quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e
Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento
motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e
exclusivamente necessidade financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas
esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia,
numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas)
e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao)


81
necessidades de auto realizao
necessidade de status e estima
necessidades sociais (afeto)
necessidades de segurana
necessidades fisiolgicas

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do
indivduo e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As
necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a
fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de
participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e
amor. A necessidade de estima envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade
de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de
fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A
necessidade de auto-realizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio
potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

MOTIVAO - I

Motivao no algo que possa ser diretamente observado. Inferimos a existncia da
motivao observando o comportamento dos indivduos.
Um comportamento motivado se caracteriza pela energia nele contida e est sempre
dirigido para o atendimento de uma meta ou a realizao de um objetivo.
Motivo pode ser definido como "algo interno que leva o indivduo a manter um
comportamento orientado para um objetivo".
Alguns motivos, como a fome, a sede, o sexo, etc., so considerados no aprendidos, isto ,
naturais da espcie.
Apesar de serem independentes da aprendizagem para seu aparecimento, sabe-se que os
motivos naturais podem ser influenciados por incentivos externos.
Incentivo um objeto ou condio externa que estimula o aparecimento do comportamento
motivado.
82
Outros motivos so basicamente aprendidos. Aprendemos, por exemplo, a desejar a
aprovao social, a almejar dinheiro, a desejar afiliao.
A identificao de um motivo auxilia na compreenso do comportamento humano.
Por exemplo, o chamado motivo de afiliao que leva um indivduo a participar de um
grupo esportivo, de um clube de pais e mestres, de um movimento poltico.
Tambm necessrio considerar que um comportamento motivado pode ser resultado de
vrios motivos atuando ao mesmo tempo.
Assim, ao procurar desempenhar-se bem no exerccio da profisso, um indivduo pode estar
motivado pela necessidade de dinheiro, de aprovao social, e de afiliao.

MOTIVAO II

Uma das teorias mais citadas a teoria da "hierarquia das necessidades" formulada por
Abraham Maslow.
As necessidades bsicas, identificadas por Maslow, como fatores causadores de motivao
so bastante aceitas, embora os aspectos hierrquicos dessas necessidades sejam
questionveis.
Segundo Maslow, as necessidades humanas bsicas, em ordem hierrquica, so as
seguintes:

1. Necessidades fisiolgicas: So necessidades bsicas para a sustentao da prpria vida,
tais como comida, abrigo, sono, sexo.
Segundo Maslow, enquanto estas necessidades no estiverem satisfeitas, outras
necessidades no poderiam motivar as pessoas.
2.Necessidades de segurana: So necessidades de estar livre do perigo fsico e do medo da
perda do emprego, do abrigo, da sustentabilidade, etc.

3. Necessidades de afiliao ou aceitao: Por serem seres sociais, as pessoas tm
necessidade de se sentirem aceitas, pertencentes a um grupo.

4. Necessidades de estima: Uma vez satisfeita a necessidade de afiliao, as pessoas passam
a sentir necessidade de serem estimadas, respeitadas pelos outros. Passam a sentir
necessidade de poder, prestgio, status, etc.
83

5. Necessidade de auto-realizao: Segundo Maslow, esta a mais alta necessidade em
sua hierarquia. o desejo de tornar-se aquilo que a pessoa capaz de ser - maximizar
seu potencial, realizar tudo que seja possvel.

No necessrio que uma necessidade esteja 100% satisfeita para surgir a seguinte. Na
realidade, a maioria das pessoas normais est parcialmente satisfeita e parcialmente
insatisfeita em todas as suas necessidades bsicas.
Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um
organismo.
A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias
emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo
estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada
at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma
reao positiva a essas aes.

Tipos de Motivao

Necessidades Orgnicas
O tipo de motivao mais fcil de se analisar, ao menos superficialmente, aquele baseado
em necessidades fisiolgicas bvias. Incluem a fome, sede e escapar da dor. A anlise dos
processos por trs de tais motivaes pode fazer uso da pesquisa em animais, na etologia,
psicologia comparativa e psicologia fisiolgica, e os processos cerebrais e hormonais
envolvidos neles parecem ter muito em comum, pelo menos em todos os mamferos e
provavelmente entre todos os vertebrados. Em humanos, no entanto, mesmo essas
motivaes bsicas so modificadas e mediadas atravs de influncias sociais e culturais de
vrios tipos: por exemplo, nenhuma anlise da fome em humanos pode ignorar as
desordens de alimentao como a bulimia e a obesidade, para as quais o paralelo com
animais no est claro. Mesmo entre animais, no est claro se modelos homeostticos de
depleo-reabastecimento (sistemas de feedback) ainda so adequados, j que muitos
animais se alimen tam mais numa base de precauo do que reativa, mais obviamente
quando se preparam para a hibernao. Outras motivaes biolgicas, esto as motivaes
que tm uma base biolgica bvia, mas que no so requeridas para a sobrevivncia
84
imediata do organismo. Esse tipo inclui motivaes poderosas para o sexo, cuidado com a
prole e agresso: de novo, as bases fisiolgicas dessas motivaes so similares em
humanos e em outros animais, mas as complexidades sociais so maiores em humanos (ou
talvez ns apenas as entendamos melhor em nossa prpria espcie). Nessas reas, estudos
da ecologia comportamental e sociobiologia ofereceram novas anlises tanto do
comportamento animal quanto humano, especialmente nas ltimas dcadas do Sculo XX.
No entanto, a extenso das anlises sociobiolgicas em humanos continua sendo um
assunto altamente controverso. De maneira similar, mas talvez em um nvel diferente, est a
motivao para novos estmulos: freqentemente chamada de explorao ou curiosidade.
No incio do Sculo XX, acreditava-se que as motivaes como desejo por sexo ou
agresso tinham um componente homeosttico isto , elas se acumulam com o tempo
caso no sejam descarregadas. Essa idia era crucial para Freud e Konrad Lorenz, e uma
caracterstica da psicologia popular da motivao. No entanto, as anlises biolgicas mais
bem-informadas das dcadas recentes desmentem essa noo, dizendo que tais motivaes
so situacionais, aparecendo quando elas so (ou parecem ser) necessrias, e desaparecendo
sem maiores consequncias quando a ocasio para elas passa.'




Objetivos secundrios

Essas importantes necessidades biolgicas tendem a gerar emoes mais poderosas, dando
origem a motivaes mais poderosas. Isso descrito no modelo de hierarquia de
necessidades de Abraham Maslow.Sendo alocadas no sistema de Produo.
Uma distino pode ser feita entre a motivao direta e a indireta: na motivao direta, a
ao satisfaz a necessidade, e na motivao indireta, a ao satisfaz um objetivo
intermedirio, que por sua vez pode direcionar na satisfao de uma necessidade. Em
ambientes de trabalho, dinheiro tipicamente visto como uma poderosa motivao indireta,
enquanto satisfao com o trabalho e um ambiente social agradvel so motivaes mais
diretas. No entanto, esse exemplo mostra claramente que um fator motivacional indireto
(dinheiro) em direo a um importante objetivo (ter comida, roupas, etc) pode muito bem
ser mais poderosa do que uma motivao direta provida por um ambiente agradvel.
85


Coero

A mais bvia forma de motivao a coero, onde evitar a dor ou outras conseqncias
negativas tem um efeito imediato.
Quando tal coero permanente, considerada escravido. Embora a coero seja
considerada moralmente repreensvel em muitas filosofias, ela largamente praticada em
prisioneiros ou na forma de convocao militar. Crticos do capitalismo moderno acusam
que sem redes de proteo social, a escravido salarial inevitvel. Coeres de sucesso
naturalmente so prioritrias sobre outros tipos de motivao.

Auto-controle
O auto-controle da motivao crescentemente entendido como um subconjunto da
inteligncia emocional: uma pessoa pode ser altamente inteligente de acordo com uma
definio mais conservadora (ou seja, tem alto poder cognitivo, de maneira mensurvel em
testes de inteligncia), no entanto, no tem motivao para dedicar sua inteligncia para
certas tarefas. jjj Auto-controle frequentemente contrastado com processos automticos
de estmulo-resposta, como no paradigma behaviorista de Skinner.

Teoria da Expectativa, de Victor Vroom

A teoria da expectativa de Victor Vroom prov um modelo de quando as pessoas
decidem exercer auto-controle para perseguir um determinado objetivo. Essa teoria
basicamente uma tentativa de chegar a um modelo de como as pessoas decidiriam
racionalmente a se motivar ou no por um curso particular de ao.
Os trs principais fatores nessa teoria so: Valncia, Expectativa e Instrumentalidade.
Valncia a importncia colocada na recompensa. Expectativa a crena de que os
esforos esto ligados performance. Instrumentalidade a crena de que a performance
est relacionada s recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor a sua crena
de que um maior nmero de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua
instrumentalidade que mais vendas (performance) vo resultar em maiores comisses
(recompensas). Sua valncia a importncia colocada nas comisses (recompensas). Esses
86
trs fatores resultam na motivao. Se um desses fatores no existe, a motivao se vai. Se
o vendedor no acredita que maiores esforos resultam em melhor performance, no h
motivao.
Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa s aplica esforo se h uma chance de ela
alcanar um determinado desempenho (performance). Alcanar essa performance faria com
que acontecesse determinada consequncia que a pessoa tinha em mente. A performance
deve ser alcanvel pelo sujeito em questo. Objetivos inalcanveis so desmotivadores.
De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforo que uma pessoa exerce em
uma tarefa especfica depende da expectativa que ela tem de seu resultado.

Motivao: Teoria e prtica voltada ao ambiente corporativo.

Teorias bem desenvolvidas so a base para uma aplicao. Todas as teorias sobre
motivao devem ser uma base de aplicao efetiva.
Necessitamos de maiores informaes e conhecimentos sobre incentivos financeiros,
aplicao da teoria das necessidades, determinao dos objetivos que os indivduos
realmente procuram, pessoas em nveis diferentes na organizao, diferentes trabalhos e
diferentes estgios da carreira.
Alguns cientistas pensaram na reestruturao do trabalho como soluo de torn-lo mais
motivador. Para lutar contra os burocratas, que do uma abordagem mais mecnica do
trabalho, esses cientistas tm sugerido tcnicas tais como: expanso de cargos e
responsabilidades, iniciando um programa de transferncia e promoo planejada. Criar
horas flexveis de trabalho. Apesar de algumas dessas tcnicas serem desenvolvidas para o
setor industrial como uma reao contra a monotonia de uma linha de montagem, elas
podem ser aplicadas para qualquer empregado burocrtico.
Expanso do Cargo: Esta tcnica que tem recebido a maior ateno da cincia do
comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente.
Um programa bem-sucedido de expanso da tarefa dever idealmente aumentar a satisfao
do empregado. Porm, como uma organizao no existe seno para criar satisfao ao
empregado como um fim, dever tambm haver benefcios diretos organizao. H
evidncias de que a expanso das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausncia no
trabalho.
87
A expanso vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nvel superior dentro da
escala hierrquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu
supervisor tambm chamadas de enriquecimento de cargo. A expanso horizontal do cargo
significa adicionar tarefas que so executadas dentro do mesmo nvel hierrquico.
Obviamente, o uso dessa tcnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas
requer grandes habilidades.
Rotao de Cargos: Essa tcnica adequada para o problema de insatisfao do trabalhador
cansado por excesso de estrutura do trabalho. A rotao de tarefas pode ser usada de forma
planejada como um programa de treinamento. O empregado gasta alguns meses em uma
atividade e depois transferido. Grandes organizaes, em seus programas de desenvolver
gerentes, utilizam a tcnica de rotao de cargos, mudando os indivduos entre posies de
linha e staff. A vantagem da rotao de cargo esta clara. Amplia a mente dos empregados e
d a eles uma grande experincia, principalmente quando se ocupam de altos escales.
Horrio Flexvel: um sistema em que o empregado contratado para trabalhar um dado
numero de horas por semana, porm livre para variar a hora de trabalho, dentro de um
dado limite. O empregado obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre
perodo para variar conforme desejar. O perodo varivel pode permitir horas extras a serem
acumuladas e o empregado pode obter um dia livre no fim do ms.
Sob o regime de horrio flexvel o empregado assume a responsabilidade de completar a
tarefa e aumenta o sentimento pessoal de alto valor. Este sistema condizente com o ponto
de vista de que o indivduo pago para produzir, e no para estar em seu posto de trabalho
por um dado perodo de tempo.
O conceito parece contribuir para a reduo de ausncia no trabalho, para reduzir fadiga e
para aumentar a lealdade organizacional. O que podemos concluir que h muito mais a ser
motivado do que a aplicao de tcnicas mencionadas, ou outras tais como: telefone
privado, espao no estacionamento, plano de benefcio bastante rico, caixa de sugestes,
carro privado etc. Motivao uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada
para toda a organizao. Essa filosofia descoberta sobre as necessidades e desejos de cada
empregado e a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se,
como indivduo, a tarefa de melhorar seu desempenho.



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Liderana nas Organizaes

A liderana consiste na capacidade de influenciar as pessoas em diferentes situaes e
contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos, onde o processo de comunicao entre
as pessoas funciona como norte para a consecuo dos objetivos almejados.
O papel da liderana nas organizaes fundamenta-se, em sntese, em articular as
necessidades demandadas das orientaes estratgicas em harmonia com as necessidades
dos indivduos, orientando as necessidades de ambas as partes na direo do
desenvolvimento institucional e individual.
Quando exercida com excelncia, a liderana estimula o comprometimento dos indivduos,
conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera resultados positivos crescentes
para a organizao.
O estilo de lder empreendedor gera eficcia nas organizaes, uma vez que tal estilo busca
o exerccio de uma gesto com foco em resultados, fundamentado em articular a prtica do
desenvolvimento da satisfao dos colaboradores e comprometimento dos mesmos com os
objetivos organizacionais.
fundamental para a organizao que seus lderes desenvolvam as competncias
necessrias para o sucesso do seu negcio, que participem ativamente, assumam
responsabilidades e riscos, sejam eternos aprendizes e mestres, tenham senso inovador e
viso de negcio. Este perfil de liderana torna-se, cada vez mais, fator indispensvel para
pessoas que assumem postos chaves nas empresas.
A liderana exerce influncia direta sobre as pessoas, quando da sua aceitao. Impulsiona
o grupo liderado ao alcance dos objetivos da empresa, o que certamente promover aes
para tornar a equipe eficaz e preparada para os desafios.
O lder deve sempre buscar dar assistncia e orientao sua equipe, preocupando-se com
seu desenvolvimento, com a auto-estima do grupo, com o senso de realizao das pessoas,
escolhendo os melhores caminhos e melhores solues para o bem estar daqueles que nela
trabalham.
Na busca da excelncia empresarial, os verdadeiros lderes esto adotando um novo
Modelo de Gesto, atravs da prtica de filosofias de trabalho que preconizam levar os
indivduos a um estado de alta motivao no ambiente organizacional.
Atravs da Implementao de Programas de Incentivos e Valorizao das pessoas, algumas
empresas esto chegando ao sucesso, pois tais programas buscam estimular os talentos para
89
o desempenho de suas funes com acentuados nveis de motivao e altas performances,
onde suas potencialidades so encorajadas aplicao e suas expectativas de
desenvolvimento so atendidas, culminado em muitos casos em forte impacto positivo na
motivao e no clima organizacional.
preciso que tenhamos cada vez mais, nas organizaes, lderes humanos e motivados,
pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento do Ser na sua totalidade,
para que tenhamos cada vez mais profissionais realizados e felizes, e organizaes
saudveis em todos os sentidos.
Apresenta o fenmeno da liderana, o trabalho em equipe e o comprometimento do lder,
como elementos de suma importncia quando se busca otimizar aes empreendedoras para
alcanar os objetivos das unidades de informao. Enfatiza a responsabilidade dessas
organizaes na formao de lderes capazes de promover estratgias competentes e
flexveis que garantam solues geis e adequadas para que elas superem os obstculos e as
incertezas do amanh e sobrevivam aos desafios dos novos tempos. Reconhece que o xito
dessas unidades depender da sua capacidade de se organizar e de possuir lderes
participativos, inovadores e criativos. Mostra os diversos estilos de liderana com enfoques
precisos, que podem ser apropriado ao contexto informacional.
A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes a as evolues
acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessrias
para trabalhar o meio fsico, simplific-lo e transform-lo segundo suas carncias. Por ser
criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e
outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudana,
desencadearam o progresso e o surgimento das organizaes.
Tudo isto nos leva a crer que a mudana um fenmeno que vem acompanhando o homem
desde os seus primrdios. Por isso, as mudanas j no nos surpreendem, o que nos causa
espanto a velocidade e a profundidade com que elas acontecem.
Na grande arrancada rumo ao 3 milnio, a humanidade por ser o palco das transformaes
cada vez mais rpidas e expressivas, encara as mudanas como uma constante na vida do
homem e das organizaes, e por medida de sobrevivncia, passa a conviver com elas
procurando conciliar de maneira natural e harmnica, as necessidades pessoais e
profissionais do indivduo, integrando o homem no ambiente de trabalho, afinado com os
objetivos e a misso da organizao.
90
Nasce assim, o binmio homem x organizao e, na medida que surge a preocupao em
conduzir e administrar adequadamente esta relao, as organizaes precisam de um amplo
processo de reestruturao que permita uma anlise mais acurada, de reordenao de
estruturas, de rotinas, de comunicaes e desenvolvimento de pessoal. Este desafio, est
diretamente relacionado questo da liderana que, segundo Davis (1992 p.150) "sem ela,
uma organizao ser apenas uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo que
uma orquestra sem maestro ser somente msicos e instrumentos. A orquestra como a
organizao requerem liderana para desenvolver ao mximo seus preciosos ativos."
Este assunto nos despertou interesse e integrado a nossa slida experincia de trabalho no
contexto informacional, resolvemos estud-lo, especificamente, nas unidades de
informao. Entretanto, realizar um estudo sobre liderana nessas organizaes, no
querer, apenas, compreender o fenmeno, mas tambm tentar conhecer a importncia
crucial do profissional da informao, como lder.

As Dimenses de Liderana: Aspectos a Considerar

"A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e
agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a clareza e a
conscincia do lder. , por essa razo que no existem exerccios ou formulas que
garantam uma liderana bem-sucedida."
H quem afirme que os primeiros estudos sobre liderana surgiram em 1904, mas na
realidade os estudos mais srios, com fundamentao cientfica neste campo, datam da
dcada de 1920 a 1930, quando se iniciaram as clebres observaes nas fbricas de
Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos.

A liderana um aspecto da administrao. um mecanismo capaz de harmonizar as
necessidades dos indivduos com as exigncias da organizao. um processo abrangente
que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na famlia, na escola, na
empresa enfim, em todas as integraes sociais. Ela se manifesta sempre que uma pessoa
procura, de qualquer maneira, influenciar o comportamento de outra, ou de um grupo, com
vistas a alcanar objetivos.
Ao analisarmos o campo desta relao sui generis, denominada liderana, percebemos que
ainda h muito por estudar, principalmente, por este assunto possuir um profundo sentido
91
social e psicolgico, e ser utilizado por muitos, nas mais diferentes concepes, o que
dificulta razoavelmente a sua compreenso.
Consideraes retratadas aqui, aparentemente diversas, fluram com a leitura de alguns
autores, cujas abordagens, aqui apresentadas, serviro como ponto de partida para nossas
observaes e concluses.
Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administrao moderna, " o lder
tem que gerenciar a si prprio; conhecer as suas foras e coloc-las em beneficio dos bons
propsitos. A liderana comea, no quando voc estabelece regras para os outros, mas
quando voc traa regras muitos exigentes para si prprio." Para Tannenbaum, Wescheler,
Massarick (1972, p.3) "liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e
dirigida, atravs do processo de comunicao para consecuo de objetivos comuns." Essa
liderana no seria apenas no sentido hierrquico chefia x subordinado, mas em qualquer
situao em que uma pessoa exera influncia sobre outra.
Fielder & Chemers (1981,p.3) afirmam que: "liderana a tomada de iniciativas que
resultam num padro homogneo de interao em grupo, voltada para a soluo de
problemas mtuos."
Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderana como um processo.
recproco de mobilizao de recursos econmicos, polticos e outros, vivido num contexto
de cooperao e conflito, por pessoas que possuem certas motivaes e valores, para atingir
objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos lderes e seus seguidores."
Embora existam muitos conceitos e definies, observamos que a liderana:
a) caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao lder e ao
grupo;
b) depende da aceitao integral do lder pelo grupo, de modo a se conseguir uma
integrao do esforo e;
c) se processa dentro de um ambiente condicionado por foras sociais, formais e informais.
Isto nos leva a crer que em princpio a liderana no outra coisa seno a funo exercida
pelo lder. O lder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Portanto, a proeminncia e
a influncia so duas condies essenciais caracterizao do lder. Podemos, assim, dizer
que liderar conduzir uma pessoa ou grupo a agir de determinada maneira em uma
determinada situao.
92
Consequentemente, diante destas anlises, deduzimos que se pode aprender a liderar e que,
para liderar no bastam, apenas, as qualidades do lder, necessrio haver uma situao
onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores preponderantes.
Outro aspecto a considerar neste estudo, diz respeito aos tipos de liderana, que segundo
Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos atravs dos seguintes fatores
determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivduos; modo de ser do grupo
propriamente dito; situao e; personalidade do chefe.
Dentre os vrios tipos de liderana, achamos oportuno fixar os trs seguintes: democrtico,
autocrtico e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se aproximam da
realidade das empresas. O quadro abaixo expe algumas caractersticas destes estilo de
liderana:

Como vimos nos resta uma curiosidade. Qual ser o tipo de liderana mais adequado as
unidades de informao? Antes de fazermos algumas consideraes desta natureza,
vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas situaes, a liderana
autocrtica a mais adequada; sob certas situaes, a liderana democrtica a melhor; sob
determinadas condies, a liderana liberal a melhor."
Isto posto, podemos afirmar que o lder deve saber a cada momento, escolher determinada
soluo para certa situao e, ter sempre em mente que: liderana autocrtica no significa
ditadura; liderana democrtica no por tudo a voto; liderana liberal no significa
ausncia de liderana. A liderana especfica em relao situao que no momento se
investiga. Aparentemente difcil esta adaptao, no entanto o profissional da informao
para exercer a funo de lder no precisa mudar de personalidade, basta mudar o modo de
agir.
Diante destas consideraes podemos afirmar que a sobrevivncia, o progresso.
e o xito das unidades de informao esto relacionados diretamente com a funo da
liderana, tendo o profissional da informao, um papel preponderante nesse processo.
CLIMA ATITUDE DO GRUPO TOMADA DE DECISO RESPONSABILIDADE
Autocrtico Obedincia No Chefe No Chefe
Democrtico Cooperao Chefe/Grupo Chefe/Grupo
Liberal Iniciativa Indivduos Indivduos
93
Chefia e Liderana: Uma questo polmica

"Nem nossas intenes, nem nossas motivaes, nem nossos objetivos, nem nossas relaes
transcendentais com o sentido da histria so uma garantia ou uma prova do sucesso das
nossas empresas."

M. Crozier e E. Friedberg

Ao nascer, a funo de chefia foi denominada de capatazia, ou seja, o ascendente do lder
foi chamado de capataz. Depois passou a ser chefe. Usamos ainda hoje vrias expresses
como: supervisor, inspetor, gerente etc. Embora isto acontea, percebemos que estas
expresses, aos poucos, esto sendo esquecidas, para dar lugar a liderana. Isto ,
desaparece o chefe, nasce o lder.
Por este motivo muitos ainda confundem, chefia e liderana. Alguns chegam at confundi-
las, usando-as como sinnimos. Na verdade, surgem muitas contradies quando se tenta
conceituar estes dois termos. Porm, o certo que, nem todo chefe lder. Poder s-lo,
desde que aja no sentido de obter participao, envolvimento e adeso do grupo, no alcance
dos objetivos.
Para facilitar uma melhor compreenso desse estudo resolvemos distinguir os termos:
chefiar e liderar. Chefiar" simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam
atingidos determinado objetivos. Enquanto, que o liderar, mais do que isso, a habilidade
de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de um processo de relaes
interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais objetivos comuns a todos os
participantes." (SENAC, 199,). "Liderar engajar-se em um ato que inicia uma estrutura
nas interaes como parte do processo de solucionar um problema mtuo." (Henfil apud
Penteado ,1986,) Vemos o quanto polmica esta relao mas, na tentativa de entendermos
melhor as diferenas de comportamento entre chefe e lder, apresentamos a seguir, um
quadro com abordagem de alguns enfoques.




94
CHEFE: tem a viso de que: LDER: tem a viso de que
Administra recursos humanos Lidera pessoas
Precisa ganhar sempre Precisa ganhar mais do que perder
Tem todo o poder Tem competncia
Conflitos so aborrecidos Conflitos so lies
Crises so riscos Crises so oportunidades
Pessoas trabalham por dinheiro Pessoas trabalham tambm por dinheiro
Tem subordinados e chefes Tem parceiros

Este paralelo mostra, claramente, o diferente ponto de vista de quem chefia e de quem
lidera. No nosso entendimento absolutamente indispensvel realizar um esforo para
ampliar a viso das empresas no sentido de acreditar que alm das qualificaes de
gerenciamento, so necessrias tambm as qualidades de liderana, a fim de que a
eficincia e a eficcia sejam alcanadas e o xito seja um fenmeno concreto.
Reconhecemos que tambm o chefe deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa
otimizar suas potencialidades e a plena satisfao no trabalho. No podemos mais conceber
um chefe que no conhea nem pratique os princpios da liderana no sentido de obterem as
melhores condies humanas de trabalho. Da a necessidade do chefe aprender a ser lder.
Assim, podemos concluir que no h chefia e liderana. A liderana um processo de
chefia.

A Liderana e o Profissional da Informao: (des)simplificando uma relao delicada

A empresa ps-empreendedora representa o triunfo do processo sobre a estrutura. Isto
significa que relacionamentos, comunicao e flexibilidade, que permitem combinar
temporariamente os recursos existentes, sero mais importantes do que s canais formais e
as relaes hierrquicas representadas no organograma."


95
R. M. Kramer

A busca constante, no mercado, por performance tornou o fenmeno liderana, uma
discusso imprescindvel dentro das organizaes e como falamos, sempre, em
organizaes como entidade em processo de mudana, nada impede que essa entidade seja
uma biblioteca, para que nossas reflexes possam fluir.
Julgando as afirmaes de Grandi (1982, p.7) "as exigncias cientifica e tecnolgica
levaram os responsveis pelos servios bibliotecrios a uma avaliao e reviso dos
objetivos, mtodos e desempenhos adotados no sentido de adequarem nova situao", e
considerando, ainda, que as unidades de informao/bibliotecas, so reconhecidas como
sistemas abertos em constante dinamismo interno e amplo intercmbio com o ambiente
externo, fica visvel que essas entidades no podero sobreviver sem um mnimo de
disciplina, de procedimentos e de lderes que garantam harmonia, orientem as aes
coletivas e dignifiquem a relao homem x trabalho, contribuindo positivamente para uma
nova ordem social, visualizando e identificando futuros alternativos para estas
organizaes. Isto posto, percebemos no ser estranho que as unidades de informao
revolucionem sua administrao, seus objetivos, suas funes para penetrar com mais fora
na mentalidade dos seus usurios e, considerando a questo da interdisciplinaridade esteja
em busca de solues para os seus problemas em outras reas do conhecimento humano.
Adentra a administrao e retira desta cincia, mecanismos capazes de contribuir nesse
processo revolucionrio. Entre esses mecanismos encontra a liderana, que adotada com
intensidade e dinamismo gera um trabalho eficaz, produtivo e participativo.
O que queremos tornar explcito que diante destes fatos, torna-se evidente que a liderana
se tornou vital para a sobrevivncia das unidades de informao. Mas, como adot-la de
forma a produzir resultados otimizados? haja vista na prtica, este processo " ser uma
funo da situao, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto uma funo de
atributos pessoais e estruturas de grupos." (Penteado, 1969,)
A questo direciona-se, ento, as seguintes perguntas-chaves: quem lidera as unidades
informacionais? quem capaz de impulsion-las em direo as mudanas, aos resultados
pr-estabelecidos e aos que superam as expectativas?
Como podemos ver, a partir das discusses anteriores, somente os verdadeiros lderes de
mudanas podero assumir estas responsabilidades. Cabe, ento, as unidades de informao
formar esses lderes de forma a agir como verdadeiros agentes de mudana capazes de dar
96
um novo enfoque ao fenmeno liderana como catalisadora da eficcia no trabalho
informacional, principalmente neste momento de transio rumo ao 3 milnio, em que se
delineia um novo profissional da informao capaz de: melhor gerir os escassos recursos
disponveis; conduzir o grupo a agir como uma equipe; manter e dirigir pessoas produtivas,
ser fiel sua misso; sua viso e aos seus valores.
Muito tem sido escrito sobre liderana nas unidades informacionais. Cremos firmemente
ser ela a prpria essncia para des-simplificar a realidade dessas unidades, de forma a
desenvolver na sua administrao o exerccio inovador de pensar o fenmeno liderana,
diante dos seus vrios estilos e de situaes concretas e definidas.
Por mais que fiquemos contentes com o aparente progresso que se tem conseguido no
entendimento da liderana, no cenrio informacional, no deixa de ser importante
reconhecer que ainda h muito que se conhecer a respeito desta funo. H muito facetas a
se considerar.
Consequentemente, se o profissional da informao desejar ser um lder bem sucedido,
indispensvel que reflita sobre o estilo de liderana adotado ou, que tem tendncia a adotar,
como tambm, considerar trs elementos bsicos: Os propsitos comuns, os seus
colaboradores e a sua realidade. Somente assim, ele conseguir induzir ou persuadir o
grupo a contribuir com vontade para alcanar as metas e os objetivos organizacionais, sem
constrangimentos, saindo sempre dos limites imaginrios das convenes administrativas
que, muitas vezes bloqueiam as inovaes e a criatividade e impem restries sobre os
seus pensamentos.
Portanto, para salientar e fixar bem as diferenas entre os vrios estilos de liderana,
resolvemos enfatizar alguns tipos de liderana para facilitar a compreenso do panorama
geral deste assunto. Por experincia prpria, constatamos que cada um desses estilos est
ligado, evidentemente, a personalidade do lder. Consequentemente, cabe ao profissional da
informao escolher aquele que mais condiz com a sua personalidade e que possa eliminar
os pontos fracos do grupo, pois este fornecer os elementos necessrios ao bom
desempenho da funo.

LDER AUTORITRIO - aquele que determina as idias e o que ser executado pelo
grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e
pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam
esta postura, e acham invlido este tipo de comportamento. Sua origem remonta da
97
antigidade. Apesar de este comportamento ser considerado inadequado, o seu uso tem
provado certa eficincia em algumas ocasies, e com certo tipo de pessoas lideradas.
Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus deveres e que no
quer colaborar nem assumir responsabilidades.

LDER DEMOCRTICO - aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes,
permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e
objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. Acreditamos
que a ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso da organizao.

LDER LIBERAL - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo.
D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.

LDER SITUACIONAL - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais
da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes
que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao.

LDER EMERGENTE - diz respeito quele que surge e assume o comando por reunir
mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados
a uma situao especifica. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes
devem ser traadas de imediato.
Assim, entendemos que tanto as situaes como os grupos variam; os lderes, tambm.
Portanto, um lder no pode assumir uma determinada postura e eterniz-la. Mas, ao
contrrio ele deve assumir uma posio adequada sempre levando em considerao o tipo
de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situao a ser enfrentada. Por isto,
comumente afirmamos que o xito do lder e de seus liderados est diretamente ligado ao
estilo de liderana adotado.
Contudo, em lugar de sugerirmos uma escolha entre os diversos estilos de liderana, aqui
apontados, decidimos oferecer todo um espao com enfoques precisos dos estilos, sem
sugesto de que um esteja sempre certo e o outro esteja errado, para que o profissional da
informao com um senso crtico apurado possa refletir em cima dessas consideraes, haja
vista um estilo apropriado de liderana depender de situaes e personalidades.
98
Portanto, os profissionais envolvidos com o trabalho informacional devem adotar a
liderana como uma forma de mudana porque atualmente, ela de vital importncia e seu
efeito cumulativo faz a diferena entre as burocracias sufocantes e as organizaes vivas e
flexveis. Acreditamos assim, que a ao do profissional da informao, como lder,
somado s variveis: atualizao do acervo, diversidade de produtos e servidos ofertados,
satisfao dos clientes e dos profissionais so elementos de relevncia para o progresso e o
xito das unidades de informao.

As mudanas organizacionais so processos amplos e complexos, e porque no afirmar
necessrios para que uma organizao sobreviva neste contexto. Muitos concordam que o
princpio de sucesso no se d apenas no nvel econmico e tecnolgico. Atualmente no
h dvidas, que a liderana considerada um mecanismo eficaz e competitivo para a
organizao.
Para remate final deste estudo, o que pode instigar discusses mais aprofundadas acerca do
mesmo, consideramos alguns pontos bsicos que servem de delimitadores do assunto em
pauta:
a) O xito da liderana est diretamente relacionado com as relaes interpessoais, com o
desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas ao grupo, situao
e aos propsitos comuns;
b) s h liderana quando existe autoridade consentida;
c) no suficiente querer ser lder; preciso saber liderar;
d) nenhum estilo de liderana o mais adequado, cada estilo provavelmente eficaz sob
um dado conjunto de condies dependente dos requisitos da realidade percebida pelos
lderes.
Portanto, todos os profissionais engajados no contexto informacional devem considerar o
fenmeno de liderana nas decises gerncias. Muitos lderes das unidades de informao
s se preocupam com a rotina de seus cargos e os desempenham sem imaginao.
necessria uma maior sensibilizao para esta causa pois, a liderana pode ajud-los a
tornar o trabalho informacional mais eficaz.
Eis algumas sugestes de compromissos de liderana para profissionais que, esto
preocupados em acompanhar as mudanas e encontrar caminhos alternativos para que as
unidades de informao sobrevivam aos desafios do novo sculo:
a) buscar oportunidades, experimentar e assumir riscos;
99
c) pressentir o futuro, recrutar outras pessoa e fomentar a colaborao;
d) fortalecer os outros, dar exemplo consistentes, planejar pequenas vitrias, reconhecer as
contribuies individuais e comemorar as realizaes.
Em suma captamos que existindo maior liberdade de ao e participao macia do grupo,
a biblioteca, ter maiores oportunidades de xito. Para isto, necessrio que o profissional
da informao seja um lder participativo, aberto, flexvel em seu comportamento, inovador
na suas decises e que resgate o processo da liderana para cultivar a objetividade, a
determinao, o autocontrole e a autoconfiana na busca constante de bons resultados.
Sem duvida, podemos afirmar que este assunto muito amplo, motivo pelo qual no
podemos esperar que o profissional da informao se familiarize de imediato. Entretanto,
no h razo para que ele no conhea os enfoques essenciais da liderana discutidos neste
estudo que consideramos limitados, mas suficientes para iniciar um trabalho, considervel
sobre o tema, nas unidades de informao. At mesmo porque, em qualquer rea do
conhecimento conhecer no basta. preciso que o profissional seja capaz de colocar o
conhecimento em prtica

100
Teoria X e Y de Mcgregor

A ideologia da teoria X afirma que o ser humano avesso ao trabalho e o evitar sempre
que puder e, por conseguinte, a administrao precisa incrementar a produtividade, os
esquemas de incentivos e denunciar a restrio voluntria ( Hahrlich, 1964 ). Est teoria
dada pelo autor em seu artigo The Human Side of Entreprise ( 1966 ) onde revela como a
teoria administrativa e seus pressupostos criam problemas inesperados nas organizaes.
McGregor descreve a teoria gerencial convencional denominado teoria X.
A teoria gerencial contm os seguintes pressupostos bsicos;
Os gerentes e administradores so os nicos responsveis pela organizao dos fatores de
produo.
Os gerentes e administradores devem estabelecer padres explcitos de comportamento e
monitora-los, exercendo, de forma estrita, o controle social burocrtico, baseando-se nas
regras e em outros elementos formais.Trata-se de um estilo de gesto centralizador e
autoritrio.
A interveno e o controle gerencial so fundamentais para garantir a produtividade e a
eficincia. Sem o controle, o ser humano tende a ser passivo e resistente a colaborar para o
atingimento dos objetivos organizacionais.
Os pressupostos da teoria X, quando implementados, originavam uma profecia que se auto-
realizava.
As causas das disfunes organizacionais no deveriam ser buscadas na natureza humana,
mas no prprio estilo de gerncia autoritria, causa dos comportamentos condenados pela
prpria teoria.
A teoria X, baseada em prticas restritas de gerncia, ignora assim as necessidades mais
complexas do ser humano, base da motivao e comprometimento no trabalho, responsvel
por uma maior canalizao da energia produtiva do empregado para a organizao.
A teoria X, McGregor contrape a teoriaY. As linhas gerais dessa teoria sero expostas a
seguir;
A administrao responsvel pela organizao dos elementos produtivos da empresa:
dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, para que esta atinja seus fins econmicos.
As pessoas no so passivas, indolentes ou apticas por natureza. Elas se tornam assim por
suas experincias negativas em outras organizaes.
101
A motivao, a dedicao ao trabalho, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de
assumir responsabilidades e dirigir o seu comportamento ativamente para a consecuo dos
objetivos organizacionais so elementos presentes em todas as pessoas. Esses fatores so
estimulados nos indivduos para administrao.
A tarefa essencial da administrao, criar condies para que as pessoas possam atingir
melhor seus objetivos pessoais, orientando seus esforos em direo aos objetivos da
organizao.
O gerente mais um coordenador do processo de trabalho do que algum que comanda ou
centraliza o poder, como no caso da teoria X. A participao nas decises e um estilo
democrtico de gerncia so propostos pela teoria Y. O gerente deve saber ouvir os seus
subordinados, comunicar-se bem e ter habilidade na conduo de relaes interpessoais.
Enquanto a teoria X baseia-se no exerccio estrito da autoridade racional legal, a teoria Y
introduz elementos pessoais na relao de trabalho, fazendo apelo s qualidades do lder. A
partir da teoria Y surgiram vrias estudos sobre liderana.

QUADRO COMPARATVO DA TEORIA X E TEORIA Y
DE MCGREGOR

TEORIA X
As pessoas so preguiosas e indolentes.
As pessoas tendem a evitar o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade
para se sentirem seguras
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.


TEORIA Y
As pessoas gostam do trabalho que exercem e
so esforadas e dedicadas.
As pessoas consideram o trabalho como algo
natural a ser realizado.
As pessoas podem se controlar e assumir
responsabilidades.
As pessoas so criativas e competentes.

A Teoria do Caminho - Meta ou Teoria voltada para os Objetivos. No cerne dessa teoria
encontra-se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,
esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcan-las. Essa abordagem est
baseada na teoria da expectativa da motivao, que enfatiza as trs variveis motivacionais
que os lderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de deciso: valncias,
instrumentalidade e expectativas (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).
102
...o conceito de valncia est baseado na suposio de que a qualquer momento uma pessoa
prefere certos resultados a outros... Se refere satisfao antecipada de um resultado. J a
convico de uma pessoa acerca da relao entre executar uma ao e experimentar um
resultado denominada instrumentalidade e as expectativas so convices relativas ao
vnculo entre fazer um esforo e realmente desempenhar bem (WAGNER III e
HOLLENBECK, 1999, cap.4, p.89-90). O trabalho do lder, de acordo com a teoria
caminho objetivo manipular esses trs fatores de maneiras desejveis. Primeiro, os
lderes precisam manipular as valncias dos seguidores, identificando ou despertando
necessidades de resultados que os lderes podem controlar. Segundo, os lderes tambm so
responsveis pela manipulao das instrumentalidades dos seguidores, certificando-se de
que o desempenho elevado gere resultados satisfatrios para os seguidores. Terceiro, os
lderes precisam manipular as expectativas dos seguidores por meio da reduo de barreiras
frustrantes do desempenho (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).

...as pessoas esto satisfeitas com seu trabalho se acreditam que ele levar aos resultados
desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho dar frutos compensadores. A
conseqncia desses pressupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo
comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou esse comportamento
influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividade da meta)
(CHIAVENATO, 1999). A teoria do caminho-objetivo prope quatro estilos de
comportamento que, segundo Robert House (citado por WAGNER III e HOLLENBECK,
1999), podem permitir aos lderes manipularem as trs variveis motivacionais: liderana
diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realizao, conforme abaixo:

Os Quatro estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo (WAGNER III e
HOLLENBECK, 1999, cap.9, p.262)

Liderana Diretiva
O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado deles, e o lder
fornece direes especficas. Os subordinados no participam da tomada de decises.

Liderana Encorajadora
O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genuna com os subordinados.
103

Liderana Participativa
O lder pede e usa as sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises.

Liderana Orientada para a realizao
O lder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiana em que eles
atingiro essas metas.

Segundo a teoria do caminho-meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os
tipos de recompensas aos subordinados. Alm disso, devem proporcionar orientao e
aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa
que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as
barreiras que impedem o alcance das metas. A teoria do caminho-meta considera dois tipos
de variveis importantes: as caractersticas pessoais dos subordinados e as presses e
exigncias do meio que devem ser enfrentadas pelos subordinados para que possam atingir
as metas. Uma caracterstica pessoal dos subordinados a percepo quanto sua prpria
capacidade e habilidade. Quanto mais o subordinado percebe sua capacidade relativa s
exigncias da tarefa, tanto menos aceitar o estilo de liderana diretivo. As variveis
ambientais incluem fatores que no esto sob o controle do subordinado, mas que so
importantes para a satisfao ou um desempenho eficaz. Entre esses fatores, esto as
tarefas, o sistema de autoridade formal da organizao e o grupo de trabalho. Qualquer um
desses fatores ambientais pode motivar ou restringir o subordinado.

...o comportamento do lder ser motivacional na medida em que ajudar os subordinados a
aceitar as incertezas ambientais. O lder capaz de redigir as incertezas do trabalho tido
como um motivador que aumenta a expectativa dos subordinados de que seus esforos
levaro s recompensas procuradas (CHIAVENATO, 1999, cap.16, p.580-581).

O Modelo Contingencial de Fiedler. O Modelo Contingencial de Liderana desenvolvido
por Fred E. Fiedler demonstra que trs variveis situacionais principais parecem determinar
se uma dada situao favorvel aos lderes (HERSEY e BLANCHARD, 1986).


104
1 - Suas relaes pessoais com os membros do grupo (relaes lder-membros). O
relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitao mtuos, confiana e
lealdade que os membros depositam no lder ou sentimentos de desconfiana, reprovao,
falta de lealdade e amizade entre as partes.

2 - O grau de estruturao da tarefa que o grupo deve realizar, ou seja, o grau em que a
tarefa dos subordinados rotineira e programada (em um extremo) ou vago e indefinvel
(em outro extremo).

3 - O poder e a autoridade que sua posio lhe confere (poder de posio) se refere
influncia inerente posio ocupada pelo lder, ao volume de autoridade formal atribudo
ao lder, independentemente de seu poder pessoal.


...os lderes orientados para a tarefa enfatizam a execuo satisfatria das
tarefas, mesmo que em detrimento das relaes interpessoais. (FIEDLER,
segundo WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.254).


Por outro lado, os lderes orientados para a relao, de acordo com Fiedler (citado por
WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), so permissivos, atenciosos e conseguem manter
boas relaes interpessoais, mesmo com trabalhadores que no esto contribuindo para a
realizao do grupo.

A anlise feita por Fiedler (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999) sugeriu que
os lderes orientados para a tarefa so mais eficazes em situaes que sejam extremamente
favorveis ou extremamente desfavorveis; lderes orientados para a relao, segundo ele,
eram muito bem-sucedidos em situaes moderadamente favorveis.

A situao mais favorvel para um lder influenciar seu grupo aquela em que ele
estimado pelos membros (boas relaes lder- membros), tem uma posio de grande poder
(alto poder de posio) e dirige um trabalho bem definido (alta estruturao da tarefa). Por
outro lado, a situao mais desfavorvel para um lder aquela em que ele no estimado,
105
tem pouco poder de posio e enfrenta uma tarefa no-estruturada (HERSEY e
BLANCHARD, 1986).

Sistemas de Administrao de Pessoas Rensis Likert

Modelo composto de 4 alternativas de sistemas administrativos avaliados em funo de
inmeras variveis comparativas > tomada de deciso, comunicaes, sistemas de
interao, sistemas de recompensas e punies, relacionamento interpessoal etc..formando
um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa.

A > Processo decisorial como so tomadas as decises da empresa e quem as toma.
B > Sistema de Comunicaes como as informaes so transmitidas e quem as toma.
C > Relacionamento Interpessoal define como as pessoas se relacionam entre si e qual o
grau de liberdade.
D > Sistemas de recompensas e punies como a empresa motiva os colaboradores.
Se a motivao incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora.

O sistema 1 geralmente encontrado em empresas que no utilizam mo-de-obra intensiva
e adoo de tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel extremamente
baixo e de baixa qualificao profissional. o sistema empregado na rea de construo
civil ou de construo industrial.
O sistema 2 freqentemente encontrado em empresas industriais que usam a tecnologia
mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de
coero para no perder o controle sobre o comportamento das pessoas. o caso da rea de
produo e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritrios de certas
fbricas.
O Sistema 3 usualmente empregado em empresas de servios, como nos bancos e
financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avanadas e com polticas de
pessoal mais abertas.
O Sistema 4 ainda pouco encontrado na prtica, predominando em empresas que utilizam
tecnologia sofisticada e onde o pessoal extremamente especializado e desenvolvido, como
nas empresas de propaganda, de consultoria, em engenharia, processamento de dados etc.

106
Perfis organizacionais de Likert

Likert, com base em suas pesquisas, props uma classificao de sistemas de
Administrao, definindo quatro diferentes perfis organizacionais:

1- Sistema Autoritrio coercitivo.
2- Sistema Autoritrio benevolente.
3- Sistema Consultivo.
4- Sistema Participativo.

Sistema 1: autoritrio coercitivo
Trata-se de um sistema administrativo autocrtico, forte, coercitivo e fortemente arbitrrio.
Controla de forma rgida tudo o que ocorre dentro da organizao.

Sistema 2: autoritrio benevolente
Trata-se de um sistema administrativo autoritrio que constitui uma variao atenuada do
Sistema Autoritrio Coercitivo.
No fundo trata-se de um Sistema 1 mais condescendente e menos rgido.

Sistema 3: Consultivo
Trata-se de um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado
autocrtico e impositivo.
Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.

Sistema 4: Participativo
o sistema administrativo democrtico.
o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert.


Os 4 sistemas de Likert mostram as diferentes e gradativas alternativas existentes para
administrar as empresas. Enquanto o Sistema 1 refere-se ao comportamento organizacional
autoritrio e autocrtico semelhante Teoria X de MacGregor, o Sistema 4 lembra a Teoria
Y. Likert salienta que os 4 sistemas no tm limites definidos entre si: uma empresa pode
107
estar situada acima do Sistema 2 e abaixo do Sistema 3, ou seja, ao redor de 2,5. Pode
tambm ter caractersticas 2 no processo decisorial e 3 no de recompensas.

Qualidade de Vida no Trabalho

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) uma terminologia que tem sido largamente
difundida nos ltimos anos, inclusive no Brasil. Como incorpora uma impreciso
conceitual, vem dando margem a uma srie de prticas nela contidas que ora aproximam-se
da qualidade de processo e de produto, ora com esta se confundem. O conceito, atravs dos
programas de qualidade total, vem impregnando propostas de prticas empresariais
(Rodrigues, 1991). Se sua origem pode ser encontrada no longnquo ps-guerra, como
conseqncia da implantao do Plano Marshall para a reconstruo da Europa (Vieira,
1993), sua trajetria tem passado por vrios enfoques. Uns enfatizam aspectos da reao
individual do trabalhador s experincias de trabalho (dcada de 1960); outros, aspectos de
melhoria das condies e ambientes de trabalho, visando maior satisfao e produtividade
(dcada de 1970) (Rodrigues, 1991). Articulada a esta ltima abordagem, a QVT tambm
vista como um movimento, no qual termos como gerenciamento participativo e democracia
industrial so adotados freqentemente, como seus ideais (meados da dcada de 1970). Por
fim, nos anos 80, adquire importncia como um conceito globalizante, na busca de
enfrentar as questes ligadas produtividade e qualidade total (Zavattaro, 1999).
Observa-se, assim, que a QVT dialoga com noes como motivao, satisfao, sade-
segurana no trabalho, envolvendo discusses mais recentes sobre novas formas de
organizao do trabalho e novas tecnologias (Sato, 1999). Aqui, interessa discutir a vertente
que prioriza as condies, ambientes, organizao do trabalho e as tecnologias. Vertente
esta, advogada pela Organizao Internacional do Trabalho (OIT) a partir de 1976, quando
lana e fomenta o desenvolvimento do Programa Internacional para o Melhoramento das
Condies e dos Ambientes de Trabalho (PIACT). Trata-se de uma proposta que procura
articular duas tendncias: uma dirigida ao melhoramento da qualidade geral de vida como
uma aspirao bsica para a humanidade hoje e que no pode sofrer soluo de
continuidade no porto da fbrica. (...); a outra, concernente a uma maior participao dos
trabalhadores nas decises que diretamente dizem respeito sua vida profissional (Mendes,
1988a). Surgida na esteira da cada vez maior mobilizao dos trabalhadores europeus pela
ampliao de seus direitos no trabalho, que ocorre no final dos anos 60 e incio dos 70, a
108
proposta do PIACT incorpora tais demandas (Parmegianni, 1986). Reflexo disso, na dcada
de 1980, consolida-se uma tendncia que baseia a QVT na maior participao do
trabalhador na empresa, na perspectiva de tornar o trabalho mais humanizado. Agora os
trabalhadores so vistos como sujeitos, estando sua realizao calcada no desenvolvimento
e aprofundamento de suas potencialidades.
Assim, busca-se superar a etapa da preveno dos acidentes e doenas tidos como
diretamente relacionados ao trabalho, para avanar na discusso dos agravos relacionados
ao trabalho. Conforme proposio do National Institute of Occupational Safety and
Health (NIOSH), passam a incorporar grupos de doenas e acidentes que tambm ocorrem
na populao geral, mas que em determinadas categorias de trabalhadores adquirem um
perfil patolgico diferenciado.


A Teoria Estruturalista

O estruturalismo, mtodo desenvolvido na lingstica, invadiu posteriormente as demais
reas do conhecimento social, isto , Economia, a Sociologia a teoria das Organizaes, a
Cincia Poltica e a Psicologia. Teoria das Relaes Humanas foi uma tentativa de
introduo das cincias do comportamento na teoria administrativa atravs de uma filosofia
humanstica a respeito da participao do homem na organizao. Contudo a partir da
dcada de 50 a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio, pois se de um lado
combateu a Teoria Clssica, por outro no proporcionou as bases adequadas de uma nova
teoria que a pudesse substituir. A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes
Humanas criou um impasse dentro da administrao que mesmo a Teoria da Burocracia
no teve condies de ultrapassar. A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da
Teoria da Burocracia e uma leve aproximao a Teoria das Relaes Humanas. Representa
tambm uma viso bastante crtica da organizao formal. A Teoria Estruturalista surgiu
por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da
Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das
Relaes Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes
como seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes,
caracterizada pela interdependncia entre as organizaes.
109
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que
a organizao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At
agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da
organizao dentro de uma concepo de sistema fechado.
Oposio entre a Teoria Tradicional e das Relaes Humanas: Tornou-se necessria uma
posio mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por
uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese da
Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal), inspirando-se na
abordagem de Max Weber, e at certo ponto nos trabalhos de Karl Marx.
Necessidade de visualizar a organizao com uma unidade social: Uma unidade grande e
complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da
organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas que pode
incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organizao). Nesse
sentido, o dilogo maior da Teoria Estruturalista foi com a Teoria das Relaes Humanas.
A influncia do estruturalismo nas cincias sociais: Sua influncia e repercusso no estudo
das organizaes. O estruturalismo teve forte influncia na Filosofia, na Psicologia, na
Antropologia, na Matemtica, na Lingstica, chegando at na Teoria das Organizaes.

Estruturalismo

O conceito de estrutura bastante antigo. Estrutura o conjunto formal de dois ou mais
elementos e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos,
isto , a estrutura mantm-se mesmo com a alterao de um de seus elementos ou relaes.
Podemos afirmar que o estruturalismo um mtodo analtico comparativo. Os conjuntos
que interessa ao estruturalismo so os sistemas, ou seja, apresenta como caracterstica
bsica o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes. Claude Lvi-Strauss
(1908), etnlogo francs, o responsvel pela incluso do pensamento estruturalista dentro
da Teoria da Administrao. A unio do estruturalismo, da fenomenologia e da Teoria da
Administrao acaba recebendo o nome de Escola Estruturalista, sendo seu primeiro
precursor Max Weber (1864-1920).
A Teoria Estruturalista baseada no movimento estruturalista, fortemente influenciada pela
sociologia organizacional. Estrutura o conjunto de elementos relativamente estveis que
se relacionam no tempo e no espao para formar uma totalidade. Em administrao, a
110
estrutura corresponde maneira como as organizaes esto organizadas e estruturadas. O
estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio
do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a
simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo. A sociedade
moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, das quais o homem passa a
depender para nascer, viver e morrer. Essas organizaes so altamente diferenciadas e
requerem dos seus participantes, determinadas caractersticas de personalidade. Essas
caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias organizaes, nas
quais os papis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interaes
entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relaes Humanas, para os das interaes
entre as organizaes sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais,
tambm interage entre si as organizaes.
A Teoria Estruturalista tambm denominada Teoria da Crise j que trata mais dos
problemas e dificuldades das organizaes do que de sua situao normal. uma teoria de
transio e de mudana, de certa forma uma ponte para a Teoria de Sistemas.
O estruturalismo Abstrato, Mtodo de estudo desenvolvido por Levis-Strauss no final dos
anos 40, adota uma posio totalizadora, recusando o individualismo do funcionalismo, que
possui uma viso utilitarista das instituies sociais.
O estruturalismo Concreto, Radcliffe-Brown e Gurvitch, consideram a estrutura a prpria
definio do objeto. Assim, o conjunto de relaes sociais, em um dado momento,
constituiria uma estrutura a ser analisada e compreendida.
O estruturalismo Fenomenolgico adota a atitude de voltar ao mundo antes que ele seja
submetido determinao da cincia, embora recusando a atitude natural que coloca a
existncia do mundo em si como objeto. Compreender apreender objetivamente a
significao das intenes do outro a partir de suas condutas (Merleau-Ponty).
O estruturalismo dialtico sustenta que a analise descobre as partes, fora a preparar seu
surgimento ao longo do desenvolvimento do todo, como um episdio de sua historia,
esforo propriamente dialtico, em a historia garanta analise.
As Organizaes
Constituem a forma dominante de instituio da moderna sociedade. So as manifestaes
de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que se caracteriza por um
crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e
111
envolvem a participao de numerosas pessoas. Cada organizao limitada por recursos
escassos, e por isso, no pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: da o
problema de determinar a melhor alocao de recursos. A eficincia obtida quando a
organizao aplica seus recursos naquela alternativa que produz melhor resultado.
A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizaes, na sua estrutura interna e
na interao com outras organizaes. As organizaes so concebidas como unidades
sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de
atingir objetivos especficos. (exercito escolas, hospitais, igrejas, prises). As organizaes
so caracterizadas por um conjunto de relaes sociais estveis e deliberadamente criadas
com a explcita inteno de alcanarem objetivos ou propsitos. Assim, a organizao
uma unidade scia, dentro da qual as pessoas alcanam relaes estveis entre si, no sentido
de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas.

As Organizaes Complexas

Um tipo de organizao formal so as chamadas organizaes complexas. Nas
organizaes complexas a estrutura e o processo apresentam elevado grau de complexidade
devido ao grande tamanho ou natureza complicada das operaes (exemplos:
Universidades, Hospitais etc.). Os estruturalistas dedicam enorme ateno s organizaes
complexas por causa dos desafios que estas impem anlise organizacional. As
organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria
Estruturalista ter como principais expoentes, figuras que se iniciaram com a Teoria da
Burocracia.

O Homem Organizacional

Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relaes
Humanas, "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", ou
seja, o homem que desempenha papis em diferentes organizaes. Na sociedade das
organizaes, moderna e industrializada, aparece a figura do "homem organizacional" que
participa simultaneamente de vrias organizaes. O homem moderno, ou seja, o homem
112
organizacional, para ser bem sucedido em todas as organizaes, precisa ter as seguintes
caractersticas de personalidade:

Flexibilidade: em face das constantes mudanas que ocorrem
da vida moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas
diversas organizaes, que podem chegar a inverso, aos bruscos
desligamentos das organizaes e aos novos relacionamentos.
Tolerncia as Frustraes: para evitar o desgaste emocional
decorrente do conflito necessrio entre necessidades organizacionais e
necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais,
escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organizao.
Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o
trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e
vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional.
Permanente desejo de Realizao: garantido a conformidade e
cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso a posies
de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes
sociais e materiais.
Anlise das Organizaes
Os estruturalistas utilizam, para estudar as organizaes, uma anlise organizacional mais
ampla do que a de qualquer teoria anterior, pois pretendem conciliar a Teoria Clssica e a
Teoria das Relaes Humanas, baseando-se tambm na Teoria da Burocracia. Assim, a
anlise das organizaes do ponto de vista estruturalista feita a partir de uma abordagem
mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, da Teoria
das Relaes Humanas e da Teoria da Burocracia. Trata-se de uma abordagem mltipla
utilizada pela Teoria Estruturalista que envolve:
Tanto a organizao formal como a organizao informal.
Tanto as recompensas salariais e materiais como as
recompensas sociais e simblicas.
Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao.
Todos os diferentes tipos de organizaes.
A anlise intra-organizacional e anlise inter-organizacional.
113
5.1. Am Mltipla: Organizao Formal e Informal
Enquanto a Teoria Clssica se concentrava na organizao formal e a Teoria das Relaes
Humanas somente na organizao informal, os estruturalistas tentam estudar o
relacionamento entre ambas as organizaes: a formal e a informal, em uma abordagem
mltipla. A Teoria Estruturalista vai tentar relacionar as relaes formais e informais dentro
e fora da organizao. Os estruturalistas no alteram os conceitos da organizao formal e
informal. (formal tudo o que estiver expresso no organograma como hierarquia, regras,
regulamentos, controle de qualidade e informal as relaes sociais). A Teoria Estruturalista
tenta encontrar o equilbrio entre os elementos racionais e no racionais do comportamento
humano que constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno.



Abordagem Mltipla: Recompensas Materiais e Sociais

Os estruturalistas combinam os estudos da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes
Humanas. O significado das recompensas salariais e sociais e tudo que se inclui nos
smbolos de posio (tamanho da mesa ou do escritrio, carros da companhia, etc)
importante na vida de qualquer organizao.Para as recompensas sociais e simblicas sejam
eficientes, quem as recebe deve estar identificado com a organizao que as concede. Os
smbolos e significados devem ser prezados e compartilhados pelos outros, como a esposa,
colegas, amigos, vizinhos, etc. Por essas razes, as recompensas sociais so menos
eficientes com os funcionrios de posies mais baixas do que com os de posies mais
altas. .

Os Diferentes Enfoques da Organizao

As organizaes para os estruturalistas podem ser concebidas segundo duas diferentes
concepes:
Modelo racional da organizao: Concebe a organizao com um meio deliberado e
racional de alcanar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais so explicitados (com
por exemplo a maximizao dos lucros), todos os aspectos e componentes da organizao
114
so escolhidos em funo de sua contribuio ao objetivo e as estruturas organizacionais
so cuidadas para atingir a mais alta eficincia, os recursos so adequados e alocados de
acordo com um plano diretor, todas aes so apropriadas e iniciadas por planos e seus
resultados devem coincidir com os planos. um sistema fechado, tendo como caracterstica
a viso focalizada apenas nas partes internas do sistema, com nfase no planejamento e
controle. Expectativa de certeza e de viabilidade. Neste modelo inclui a abordagem clssica
da administrao e a teoria da burocracia.
Modelo natural de organizao: Concebe a organizao com um conjunto de partes
independentes que, juntas, constitui um todo. O objetivo bsico a sobrevivncia do
sistema. O modelo natural procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer
disfunes. A auto-regulao o mecanismo fundamental que naturalmente governa as
relaes entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estvel ante as
perturbaes provindas do ambiente externo. Este modelo traz com inevitvel
aparecimento a organizao informal nas organizaes. um sistema aberto tendo como
caracterstica a viso focalizada sobre o sistema e sua interdependncia com o ambiente.
Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade.

Abordagem Mltipla: Os Nveis da Organizao

Assim com o modelo burocrtico de Weber, as organizaes sofrem uma multiplicidade de
problemas que so classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua
soluo seja atribuda a diferentes nveis hierrquicos:
Nvel Institucional: o nvel mais alto, composto dos dirigentes ou altos funcionrios.
tambm denominado nvel estratgico, pois responsvel pela definio dos principais
objetivos e das estratgias organizacionais relacionadas a longo prazo.
Nvel Gerencial: o nvel intermedirio, situado entre o institucional e o tcnico, cuidando
do relacionamento e da integrao desses dois nveis. Uma vez tomadas s decises no
nvel institucional, o nvel gerencial o responsvel pela sua transformao em planos e em
programas para que o nvel tcnico os execute.
Nvel Tcnico: o nvel mais baixo da organizao. Tambm denominado nvel
operacional, o nvel em que as tarefas so executadas, os programas so desenvolvidos e
as tcnicas so aplicadas. o nvel que cuida da execuo das tarefas a curto prazo e segue
os programas e rotinas desenvolvidas pelo nvel gerencial.
115


Abordagem Mltipla: A Diversidade de Organizaes

Enquanto a Administrao Cientfica e a Escola das Relaes Humanas focalizaram as
fbricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da anlise da organizao, a fim de
incluir outros tipos diferentes de organizaes alm das fbricas: organizaes pequenas,
mdias e grandes, pblicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos (industrias ou
produtoras de bens, prestadoras de servios, comerciais, agrcolas, etc), organizaes
militares (exrcito, marinha, aeronutica), organizaes religiosas (igreja), organizaes
filantrpicas, partidos polticos, prises, sindicatos, etc. A a partir do estruturalismo a
administrao no ficou mais restrita as fbricas, mas passou a ser entendida a todos os
tipos possveis de organizaes. Alm disso, toda a organizao, a medida que cresce torna-
se complexa e passa a exigir um adequada administrao.
Os estruturalistas alm de se preocupar com os fenmenos internos, tambm se preocupam
com os fenmenos que ocorrem externamente nas organizaes, mas que afetam os que
ocorrem dentro delas, ou seja, os fenmenos internos. Assim, os estruturalistas se baseiam
em uma abordagem de sistema aberto e utiliza o modelo natural de organizao como base
de seus estudos. A anlise organizacional passa a ser feita atravs de uma abordagem
mltipla, ou seja, atravs das anlises intra-organizacional (fenmenos internos) e inter-
organizacional (fenmenos externos).

Tipologia das Organizaes
, elas apresentam certas caractersticas que permitem classific-las em certos
grupos ou tipos.
As tipologias permitem uma anlise comparativa das organizaes do ponto de vista de
uma determinada caracterstica comum ou de uma varivel relevante. A tipologia tem suas
limitaes j que muitas vezes a individualidade sacrificada para alcance de um
determinado nmero de agrupamentos genricos. Toda tipologia simplificadora. Grande
parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes.

116
A tipologia de Etzioni
a) Organizaes coercitivas
Organizaes onde o poder imposto pela fora fsica ou por controles baseados em
prmios ou punies.
Utilizam a fora - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os
participantes de nvel inferior.
O envolvimento dos participantes tende a ser alienado em relao aos objetivos da
organizao. Exemplos: prises, campos de concentrao etc.

b) Organizaes utilitrias
O poder se baseia no controle dos incentivos econmicos, utilizando a remunerao como
base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a organizao
com um envolvimento tipicamente calculativo. Exemplos: comrcio e corporaes
trabalhistas.

c) Organizaes normativas
O poder se baseia em um consenso sobre objetivos e mtodos da organizao. Utiliza o
controle moral como a fora principal de influncia sobre os participantes. Os membros
tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus prprios valores pessoais.
Exemplo: igrejas, universidades, hospitais, organizaes polticas e sociais.
Objetivos Organizacionais
O processo de estabelecer objetivo complexo e altamente dinmico, sendo necessria uma
constante reavaliao dos mesmos face s alteraes do meio ambiente e da organizao.
Uma organizao no busca unicamente um objetivo.
Objetivos organizacionais - funes:
Estabelecem linhas mestras para a atividade da organizao.
Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as
atividades de uma organizao.
Servem como padres para avaliao do xito da organizao
(eficincia/rendimento).
Servem como unidade de medida para comparao da
produtividade.

117
Conflitos Organizacionais
Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos ou
conflitantes. A Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas no discutiram a questo
dos conflitos organizacionais.
So inevitveis.
So geradores de mudana e inovao.
Provocam desenvolvimento.
Provocam o aparecimento de idias, atitudes e interesses
antagnicos.
Cooperao.
Devem ser administrados para no provocarem destruio.

Teoria Geral de Sistemas
A Teoria Geral dos Sistemas foi elaborada, em 1937, por Ludwig Von Bertalanffy, para
preencher uma lacuna na pesquisa e na teoria da Biologia. Os seus primeiros enunciados
so de 1925 e ela amplamente reconhecida na administrao da dcada de 60.
Na teoria Geral de Sistemas a nfase dada inter-relao e inter-pendncia entre os
componentes que formam um sistema que visto como uma totalidade integrada, sendo
impossvel estudar seus elementos isoladamente. disso que trata os conceitos de transao
e globalidade, o primeiro se refere interao simultnea e interdependente entre os
componentes de um sistema e o segundo diz que um sistema constitui um todo tcnico,
dessa forma, qualquer mudana em uma das partes afetar todo o conjunto. Buscava-se
uma teoria que fosse comum a todos os ramos da cincia e se pesquisavam os
denominadores comuns para o estudo e abordagem dos sistemas vivos. Realmente, difcil
dizer onde comea e onde termina determinado sistema. Os limites (fronteiras) entre o
sistema e seu ambiente admitem certa arbitrariedade. possvel passar de um sistema para
outro que o abrange, como tambm passar para uma verso menor e nele contida.
Da definio de Bertalanffy, segundo a qual o sistema um conjunto de unidades
reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propsito (ou objeto) e o de
globalismo (ou totalidade). Esses dois conceitos retratam duas caractersticas bsicas em
um sistema. Um sistema Um conjunto de elementos
118
Dinamicamente relacionados Formando uma atividade Para atingir um objetivo. Para
fornecer informao / energia / matria.

LUDWIG VON Bertalanffy - 1901-1972

Era um dos bilogos tericos dos mais importantes da primeira metade deste sculo;
pesquisado no physiology comparativo, no biophysics, no cancer, no psychology, na
filosofia da cincia. Desenvolveu uma teoria cintica de sistemas aberta estacionrios e a
teoria geral do sistema, foi um dos pais e do vice-presidente fundando da sociedade para a
teoria geral do sistema, Era um professor da universidade de Londres (1948-49). Em 1918
comeou seus estudos com histria da arte e da filosofia, na universidade de Innsbruck, e
publicou seu primeiro livro na biologia terica dois anos mais tarde (teorias modernas do
desenvolvimento). Bertalanffy tentou resolver a introduo crucial da reduo, ao saber, se
as categorias de biologia so diferentes das fsicas, ou se uma reduo absoluta do domnio
biolgico ao fsico possvel em tudo. Aps sua aposentadoria transformou-se em
professor da faculdade de cincias sociais na universidade de estado de New York (SUNY).
Sofreu derrame e morreu alguns dias mais tarde, junho em 12, logo aps a meia-noite. Para
resumir a sua vida e trabalho, escreveram 13 monografias, quatro antologias, sobre 200
artigos, ele era o editor principal do der Biologie de Handbuch--entre muitos outros.
J nos 1930's Bertalanffy formulou a teoria organismo do sistema que se transformou mais
tarde a semente do TGS (1949b, 1960a). O conceito novo do sistema representa agora um
jogo de componentes relacionados, uma entidade complexa no espao-tempo que mostra
similaridades estruturais (isomorphisms).

Ludwig von Bertalanffy, publicou entre 1950 e 1968. A T.G.S. no busca solucionar
problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais
que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. Os pressupostos bsicos
da T.G.S. so:
Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais.
Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.
119
Essa teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no-
fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais.
Essa teoria dos sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam
verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do
objetivo da unidade da cincia. Isto pode nos levar a uma integrao muito necessria na
educao cientfica.
No propriamente a T.G.S., mas as caractersticas e parmetros que ela estabelece para
todos os sistemas a nossa rea de interesse. O conceito de sistema passou a dominar as
cincias e principalmente a administrao. A abordagem sistmica hoje em administrao,
to comum, que s vezes nem nos ocorre que estamos a utiliza-la a todo o momento.
Alguns autores salientam que a empresa se apresenta com uma estrutura autnoma com
capacidade de se reproduzir e sugerem focaliza-la atravs de uma teoria de sistema capaz
de propiciar uma visualizao de um sistema de tomadas de decises, tanto do ponto de
vista individual com coletivo, ou seja, da organizao como um conjunto.
Segundo aqueles autores, a abordagem sistmica tem por objetivo representar, de forma
compreensiva e objetiva o meio em que a tarefa de deciso seria muita mais fcil se
contasse com uma descrio concreta e objetiva do sistema dentro do qual ela deve ser
tomada.

Origens da Teoria de Sistemas

A soluo de problemas atualmente exige um amplo enfoque para um sistema, mais do que
a obsesso de aprofundamento do problema particular em questo. A viso do problema
como um todo denominado viso de sistemas ou abordagem de sistemas. A falta dessa
maneira de analisar os problemas pode ser catastrfica. A abordagem de sistemas para as
organizaes cresce em parte pelos trabalhos dos bilogos, mas foram E. J. Miller e K.
Rice que correlacionaram as organizaes industriais e comerciais ao organismo biolgico.
O pensamento de sistemas importante na psicologia, sociologia, economia, e ciberntica,
bem como em muitas das cincias fsicas. A aplicao da TGS s organizaes
denominada Teoria de Sistemas. Sob a concepo de sistemas a organizao deve ser
estudada como um todo que no pode ser separado em partes, sem haver perda das suas
caractersticas essenciais.
120
Os tericos de sistema, em lugar de explicar o todo em termos da partes explica as partes
em termos do todo. Esta concepo ficou refletida numa organizao diferente, por meio da
qual a cincia comeou a estudar os fenmenos como um todo.

CONCEITOS E CARATERISTICAS DOS SISTEMAS
Conceito de sistemas
Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas. Um automvel um sistema
mecnico de centenas de peas. Ema flor um sistema botnico. Bem como um animal
um sistema zoolgico. Um ser humano um sistema fisiolgico e psicolgico, constitudo
de clulas, rgos, atitudes, expectativas e muitos outros elementos. Ema empresa de
negcios um sistema scio-tcnico porque combinam organizao humana com a
tecnologia das mquinas, matrias, processos e assim por diante. O fato comum a todos os
casos mencionados a interao de elementos. Um sistema pode ser definido com um
conjunto de elementos inter-agentes e interdependente relacionado cada um ao seu
ambiente de modo a formar um todo organizado. Quando alguma coisa, tal como uma
organizao, examinada a partir da perspectiva de sistema, isto significa que ateno
especial dada tanto aos elementos como interao.
A utilidade principal do ponto de vista de sistemas, com sua nfase em uma viso que
considera as interaes, interdependncias e cadeias de efeitos, no o seu valor
acadmico, mas, antes, sua aplicabilidade ao mundo real.

Churchman destaca cinco consideraes bsicas relativas ao pensamento de sistemas:
1. Os objetivos do sistema total (junto com as medidas de desempenho);
2. O ambiente do sistema;
3. Os recursos do sistema;
4. Os componentes do sistema;
5. A administrao do sistema.

Estas cinco consideraes bsicas no significam estar todas includas simultaneamente,
mas apenas ser um guia de comparao com as propriedades bsicas dos sistemas
121
consideradas por diversos pensadores sobre o assunto, o que mostra que a maioria destas
propriedades est includa ou implicada na abordagem de CHURCHMAN.
Cada um desses aspectos ser abordado resumidamente:
1. Objetivos - por objetivos do sistema, Churchman que significar aquelas
metas ou fins em direo a qual o sistema tende. Desde modo, a procura de
metas uma caracterstica dos sistemas.
H uma diferena entre objetivos estabelecidos e objetivos verdadeiros (um estudante
universitrio tem como objetivo estabelecido, a aquisio de conhecimento, enquanto o
objetivo real a obteno do certificado do curso superior).
Os objetos, entretanto, devem ser operacionalizados - ser definidos em termos de operaes
identificveis e repetveis. A menos que eles sejam tornados quantificveis de algum modo,
no ser possvel medir o desempenho do sistema como um todo;
2. Ambiente - o ambiente constitui tudo o que est do lado de fora do
sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: controle dos fatores
internos do sistema (o sistema pode fazer relativamente pouco ou nada sobre
as caractersticas ou comportamento do ambiente), e a determinao de
como o sistema deve funcionar. Ambos os elementos devem atuar
simultaneamente;
3. Recursos - recursos so todos os meios disponveis ao sistema, para a
realizao das atividades necessrias para o alcance da meta. Recursos so
fatores internos ao sistema, que incluem todas as coisas que o sistema pode
mudar e usar para sua prpria vantagem, tais como pessoas, dinheiros,
equipamentos oportunidades e outros;
4. Componentes so todas as atividades que contribui para a realizao dos
objetivos de sistema.
5.
Administrao na administrao do sistema, Churchman incluir duas funes bsicas que
so: o planejamento do sistema controle do sistema. Os administradores devem estar certos
de que planos devem ser executados como concebidos; se no, deve ser verificado por que
no, o que constitui a funo de controles no seu sentido mais primrio. Associada as
funes de planejamento e controle dos sistemas esta noo de fluxo de informao (ou
feedback) sobre os desempenhos do sistema.

122
CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS

H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los,
de acordo com certas caractersticas bsicas:

a) Quanto sua constituio, os sistemas podem ser fsicos ou abstratos:

sistemas fsicos ou concretos, quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de
objetos e coisas reais. So denominados hardwares. Podem ser descritos em termos
quantitativos de desempenho;
sistemas abstratos ou conceituais, quando compostos de conceitos, planos,
hipteses e idias. Aqui, os smbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes s
existem no pensamento das pessoas. So denominados softwares.
Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas
fsicos (como as mquinas, por exemplo) precisam de um sistema abstrato (programao)
para poderem funcionar e desempenhar suas funes. A recproca tambm verdadeira: os
sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico. Hardware
e software se completam.
Quase sempre sistema fsico (hardware) opera em concordncia com o sistema abstrato
(software). o exemplo de uma escola com suas salas de aulas, carteiras, lousas,
iluminao etc. (sistema fsico) para desenvolver um programa de educao (sistema
abstrato); ou um centro de processamentos de dados, onde o equipamento e os circuitos
processam programas de instrues ao computador.
b) Quanto sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:

As observaes cientficas mostram que os sistemas recebem do meio ambiente fluxo de
matria, de energia e de informaes. Mostram ainda que os elementos que compem um
Sistema mudam constantemente, mas que a estrutura permanece idntica. Pode-se afirmar
que um Sistema continua em equilbrio com o meio ambiente, mesmo sendo atravessado
constantemente por diversos fluxos.
Hierarquia dos Sistemas

123
Boulding cuidadosamente destaca que o propsito da TGS no era estabelecer uma simples,
autocontida, teoria geral sobre praticamente todo as coisas, que pudesse substituir as teorias
especficas de disciplinas particulares. Mais do isso, seu propsito era estabelecer um meio
adequado e justo entre a especificao, e o geral, que no tem contedo.
Boulding passou a descrever uma hierarquia de sistemas, indo do mais simples aos mais
complexos, classificados em nove nveis de sistemas, como mostrados a seguir:
1. Sistemas de estrutura esttica - os nveis mais bsicos, tambm chamados de
nveis de armao (estruturao), como a anatomia de um verso;
2. Sistemas dinmicos simples - aqueles que j incorporam necessariamente
movimente movimentos predeterminados (com os mecanismos de relgios);
3. Sistemas cibernticos os que se caracterizam por mecanismos automticos
de controle de feedback.(como os termostatos);
4. Sistemas abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio
com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam
matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente
adaptativos, isto , para sobreviverem devem reajustar-se constantemente s
condies do meio. Mantm um jogo recproco com as foras do ambiente e
a qualidade de sua estrutura otimizada quando o conjunto de elementos do
sistema se organiza, aproximando-se de uma operao adaptativa. A
concluso que existe uma tendncia geral dos eventos na natureza fsica
em direo a um estado de mxima desordem. Porm, um sistema aberto
mantm a si prprio , em um contnuo fluxo de entrada e sada , uma
manuteno e sustentao dos componentes , nunca estando ao longo de sua
vida em um estado de equilbrio qumico e termodinmico , obtido atravs
de um estado firme , chamado homeostasia. Para tanto, os sistemas abertos
podem utilizar como forma de REGULAO dois mecanismos: feedback
negativo e feedback positivo. Por meio do FEEDBACK NEGATIVO, o
sistema tende a anular as variaes do meio ambiente, recusando qualquer
informao que ponha em jogo seu equilbrio a fim de mant-lo invariante.
Por outro lado, o FEEDBACK POSITIVO tende a amplificar o fluxo vindo
do meio ambiente, levando o sistema a um novo estado de equilbrio, o que
caracteriza a capacidade de mudana e de adaptao de um organismo.Os
sistemas abertos , portanto , evitam o aumento da entropia e podem
124
desenvolver se em direo a um estado de crescente ordem e organizao
( entropia negativa ) . Atravs da interao Ambiental, os sistemas abertos
restauram a prpria energia e reparam perdas em sua prpria organizao.
5. Sistemas fechados: so os sistemas que no apresentam intercmbio com o
meio ambiente que os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia
ambiental. Sendo assim, os sistemas fechados no recebem nenhuma
influncia do ambiente e, por outro lado, tambm no o influenciam. No
recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para
fora. A rigor, no existem sistemas fechados, na acepo exata do termo. Os
autores tm dado o nome de sistemas fechados queles sistemas cujo
comportamento totalmente determinstico e programado e que operam com
pouqussimo intercmbio de matria e energia com o meio ambiente. O
termo tambm utilizado para os sistemas completamente estruturados,
onde os elementos e relaes combinam-se de uma maneira peculiar e rgida
produzindo uma sada invarivel. So os chamados sistemas mecnicos,
como as mquinas.
6. Sistemas humanos - os indivduos considerados como sistemas, com
autoconscincia e a habilidade para usar a linguagem e os simbolismos no
seu processo de comunicao;
7. Sistemas transcendentais - aqueles ltimos absolutos, inevitveis e
irreconhecveis, que tambm apresentam estrutura e relacionamento
sistemticos.
8. Sistemas genticos- sociais aqueles tipificados pelas plantas, que
apresentam diviso de trabalho entre as partes, clulas etc;
9. Sistemas sociais - tambm chamados sistemas de organizaes humanas,
com a considerao do contedo e significado das mensagens, a natureza e
dimenses dos sistemas de valores, a transcrio de imagens em registros
histricos, as simbolizaes da arte, msica e poesia, e a complexa gama de
emoes humanas.

A TEORIA DE SISTEMAS NAS ORGANIZAES

125
Bertalanffy enfatizou a parte da TGS que denominou sistemas abertos. A base do seu
conceito que um organismo vivo no um conglomerado de elementos separados, mas
um sistema definido, possudo organizao e totalidade.
As organizaes de negcios so sistemas construdos pelos indivduos em interao com o
ambiente - consumidores, clientes, concorrentes organizaes de mo -de obra,
fornecedores, governo e outras entidades.Alm disso, as organizaes de negcios so
sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em conjuno entre si para alcanar um
determinado nmero de metas, tanto das organizaes como dos indivduos delas
participantes.
Nos sistemas a nfase desenvolvida acerca de tomada de deciso como um foco
primeiro de ateno, depois, em sistemas de comunicao, estrutura da organizao,
questes de crescimento (entropia e/ ou homeostase) e questes de incerteza. Essa
abordagem reconhece os modelos mais complexos de comportamentos administrativos e
suas conseqncias.
A inteno da teoria de Sistema nas organizaes desenvolver um ambiente objetivo e
compreensvel para a tomada de deciso, isto , se o sistema, dentro do qual os
administradores tomam decises, pode ser provido de uma estrutura de trabalho explicita,
ento as decises poderiam ser tomadas de maneira mais fcil.

A TEORIA DAS CONTIGNCIAS

A Teoria das Contingncias um desenvolvimento da Teoria dos Sistemas e vai a um
estgio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variveis para estruturas
especficas de organizao e empresas. A Teoria das Contingncias entende que situaes
diferentes exigem prticas diferenciadas, indicando o uso das teorias tradicionais,
comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para solucionar problemas
das empresas, tem contribudo de forma intensa na moderna administrao, notadamente na
identificao das variveis com forte efeito no projeto geral das organizaes, tais como:
tecnologia, tamanho e natureza do ambiente. Possibilitando prognsticos das diferentes
estruturas e funcionalidades das organizaes causadas pelas disparidades dessas variveis.
No existe um nico modo de bem administrar ou estruturar uma organizao. A estrutura
deve variar com as condies tecnolgicas particulares. A forma como os gestores
126
conduzem as organizaes, contingncias das caractersticas do ambiente em que est
situada a organizao.
ORIGEM DA TEORIA DAS CONTINGNCIAS

Joan Woodward, sociloga industrial inglesa, dcada de 50, At ento, a organizao
formal era vista como uma estrutura e grupos de processos, a tecnologia era vista como
condio limitante. Woodward mostrou que a tecnologia fator responsvel pelo sucesso
nas organizaes tanto quanto a estrutura e os processos. Woodward criou uma
classificao por tipos de sistema de produo:
1. Unitrio e de pequenos lotes
Produo baseada em pedidos, marketing a primeira atividade.
Maior exigncia sobre especialistas tcnicos e sobre qualidade e eficincia
do produto.
Pesquisa e desenvolvimento so as segundas atividades mais crticas.
Necessidade de flexibilidade, para integrao pessoal (estrutura orgnica).
2. Grande quantidade e produo em massa
Programas de produo no so diretamente dependentes dos pedidos.
Desenvolvimento do produto, produo e depois marketing, so as
atividades crticas.
Funes independentes e no apoiadas em relaes pessoais.
3. Processo contnuo
Manter mercado: marketing atividade crtica e vital.
Dificuldade de estocar produtos. Fluxo de produo determinado pelo
mercado.
127
Conhecimento tcnico: como os produtos poderiam ser usados e no como
eles poderiam ser feitos.

A idia principal da teoria tecnolgica de Woodward que as organizaes que se
aproximam da estrutura adequada para a suas tecnologias, deveriam ser as de maior
sucesso.
Charles Perrow, terico das organizaes e socilogo, expandiu os estudos de Woodward.
Dimenses da tecnologia:
1. Tarefa do trabalho previsvel ou varivel
2. Tecnologia pode ser analisada
Variabilidade: refere-se ao nmero de casos excepcionais ou imprevisveis e
extenso em que os problemas so conhecidos.
Analise da tecnologia: medida que as atividades so desmembradas e altamente
especficas, e a extenso em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida
ou pelo uso dos procedimentos de rotina.
A combinao das dimenses propicia uma continuidade tecnolgica (rotina - no rotina).
Nas organizaes de tipo rotineiro, h um mnimo de discrio nos nveis tecnolgicos e de
superviso, mas a administrao mdia e alta baseada em planejamento.
A interdependncia entre esses grupos pequena (estrutura burocrtica).
Nas empresas de tipo no rotineiro, a discrio dos nveis tecnolgicos e de superviso
alto e existe uma forte interdependncia. (estrutura orgnica).
Tom Burns (socilogo) e George M. Stalker (psiclogo), ingleses, dcada de 60.

128
Analisaram os efeitos do ambiente externo sobre o padro de administrao e desempenho
econmico. Criaram uma classificao dos tipos de ambiente desde estvel at menos
previsvel (instvel).
Sistemas de prtica e estrutura administrativa:
1. Sistema mecanstico
2. Sistema orgnico
Modelos mecansticos descrevem o funcionamento das organizaes como o de uma
mquina, para alcanar seus objetivos e metas, de maneira eficaz.
Especializao dos cargos,
Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho
padro,
Responsabilidades claras,
Hierarquia bem definida,
Seleo por habilidades,
Relacionamento formal (profissional),
Centralizao das decises.
A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa estrutura
burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia organizacional, etc.
Modelos orgnicos descrevem o funcionamento das organizaes, para alcance dos seus
objetivos e metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e
desenvolvimento do potencial humano.
Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas),
Tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres,
129
Responsabilidades no individuais (grupal),
Hierarquia flexvel (conhecimento),
Seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos,
Relacionamento formal e informal,
Descentralizao das decises.
As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta
tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos).
Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores de Harvard, Ambiente e Estrutura
O que a organizao faz para lidar com as diversas condies econmicas e de
mercado?
Estruturas internas:
1. Diferenciao (diferenas na orientao cognitiva e emocional entre
gestores)
Orientao de metas
Orientao de tempos e relaes com ambiente
Relaes interpessoais
Formalidade da estrutura
2. Integrao (colaborao entre departamentos)
Departamento de Pesquisa
Viso de longo prazo, presses por inovaes de produtos, ambiente dinmico e cientfico,
estrutura menos burocrtica.
Departamento de Produo
130
Viso de curto prazo, controle de qualidade e preos, ambiente tcnico, regularmente
estvel mais burocrtico.
Departamento de Vendas
Interesse em acompanhar a produo e ambiente de mercado moderadamente estvel.
Empresas de sucesso tm alto grau de integrao e altamente diferenciadas.
Alfred D. Chandler, professor de Harvard, Estratgia e Estrutura.
Estudou quatro grandes empresas:
1. DuPont: passou de uma estrutura centralizada para uma descentralizada
para acomodar uma estratgia administrativa de diversificao de produto;
2. GM: depois da morte de seu fundador que era autoritrio (centralizador),
uma estrutura estabeleceu controle centralizado sobre operaes
descentralizadas, obtendo grande sucesso.
3. Standart Oil: descentralizao sobre base no sistemtica e gradativa.
4. Sears-Roebuck: a partir de uma estrutura descentralizada, com problemas
de comunicao e planejamento, passou por uma estrutura centralizada
que tambm fracassou. Gradativa e planejadamente passou a uma estrutura
descentralizada e obteve sucesso.
5. Tanto quanto uma empresa pertence a uma atividade em que os
mercados, fortes de matrias primas, e processos de produo permaneam
relativamente constantes, poucas decises empreendedoras teriam que ser
tomadas. Em situaes tais que uma fraqueza da organizao no seja
crtica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam
mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais
evidentes.
Se a organizao opera num ambiente relativamente dinmico e especfico, ento uma
estrutura flexvel de organizao seria mais eficaz.
131
Os Estudos da universidade de Aston, Estrutura e Tamanho
Existe uma relao clara entre o tamanho e a estrutura de uma organizao. Numa pequena
empresa no existe a necessidade de uma estrutura formal, mas com o aumento da
organizao, necessrio a diviso em departamento,, unidades, ou em organizao de
negcios de diferentes tipos de atividades.
Influncias do tamanho da organizao (inspiradas na burocracia):
1. Formalizao
O nvel de documentao escrita na organizao;
2. Especializao
O grau em que as tarefas organizacionais so divididas em cargos
distintos;
3. Padronizao
A extenso em que as atividades similares de trabalho so realizadas de
maneira uniforme;
4. Centralizao
O nvel hierrquico em que as tomadas de deciso so feitas.
Deveria as organizaes, ser mais burocrticas medida que crescem?
Para que tamanho de organizao as caractersticas burocrticas so adequadas?
O tamanho de uma organizao no de simples definio. A indicao mais comum o
nmero de pessoas empregadas.
Caractersticas tecnolgicas:
1. Automao dos equipamentos
132
A quantidade de atividade desempenhada pelas mquinas, para aquela quantidade
desempenhada pelas pessoas;
2. Rigidez do fluxo de trabalho
O grau em que a seqncia de operaes fortemente interconectada e inaltervel;
3. Especificidade de avaliao
A extenso em que a atividade do fluxo de trabalho pode ser avaliada, utilizando-se
medidas precisas e quantificveis, em oposio s avaliaes subjetivas dos gerentes.
Os estdios de Aston descobriram que as trs caractersticas estavam fortemente
relacionadas e estabeleceram uma varivel nica Integrao do fluxo de trabalho.
A tecnologia afeta os aspectos da estrutura administrativa que esto prximos do fluxo de
trabalho. Em empresas menores, a estrutura geral mais influenciada pela tecnologia; em
organizaes grandes o tamanho torna-se crtico na determinao do nvel de burocracia.


APO - ADMINISTRAO POR OBJETIVO

Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizaes a Administrao
por OBJETIVOS APO. Este processo uma tentativa de alinhar metas pessoais com a
estratgia do negcio, por meio do aumento da comunicao e percepes compartilhadas
entre a gerncia e os subordinados, seja como indivduos ou como um grupo, pela
conciliao do conflito quando este existir. A APO vai conceder ateno aos objetivos dos
participantes da organizao e como estes objetivos se relacionam com os objetivos da
organizao, como um todo.
A APO pode ser aplicada aos membros de todos os nveis da organizao e isto pode
resultar na adoo de um estilo de administrao mais participativo e colaborativo. A
expresso Administrao por Objetivos foi desenvolvida por Peter Drucker em 1954. O
trabalho de Drucker foi ampliado por George Odiorne, cujo primeiro livro realava a
necessidade de medies quantitativas; este livro considerado a primeira vertente da
133
APO. A expresso APO foi utilizada tambm por D. Mc Gregor, que defendia seu uso
como um meio preferido de estabelecimento de metas, avaliao de desempenho gerencial
e auto-avaliao; Mc Gregor, salientava a natureza qualitativa da APO e seu uso para o
desenvolvimento e crescimento do trabalho, sendo por isso considerada a segunda vertente
da APO.
O sistema de APO tem sido adotado em uma vasta gama de atividades
organizacionais, tanto no setor pblico, como no setor privado. Um programa de APO
geralmente caminha e um por dos relacionamentos gerente-subordinado, focando na
discusso da soluo do problema, bem como envolvendo equipes de trabalho. O programa
reduz a ambigidade fazendo o estabelecimento das metas mais participativo e transacional.
Por participativo e transacional entende-se o estabelecimento de metas, aos
subordinados de uma forma mais significativa provendo recursos de entrada, e, na reviso
de desempenho, um exame colaborativo das principais foras que a situao necessita tanto
do lado do subordinado quanto do supervisor, e ainda a avaliao do impacto no
desempenho de ambos no resultado alcanado. Todas as organizaes tm metas e
objetivos a alcanar, em muitos casos, todavia as metas no so estabelecidas de modo
claro, fazendo com que os gerentes e subordinadas tenham mal-entendidos sobre o que, de
fato, essas metas so. A APO uma abordagem para resolver as diferenas nas percepes
das metas. De acordo com Thomas G. Cummings e Chistoplher G. Worley.

A administrao por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de
administrao que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e
desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos.

John W. Humble se refere importncia da anlise dos resultados-chave.
Isto vai identificar claramente o principal propsito do trabalho e as tarefas chave a
serem alcanadas naquelas reas de atividades diretamente relacionadas com o alcance das
metas, e cujo desempenho tem efeito significativo sobre a eficcia da organizao.
Deve existir um processo adequado de orientao, treinamento e desenvolvimento
para os subordinados, conforme HUMBLE.
As caractersticas principais da APO so:

1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados;
134
2) Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
3) Interligao dos objetivos departamentais;
4) Elaborao dos planos operacionais, com nfase no controle;
5) Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;
6) Participao atuante da chefia na estimulao do envolvimento dos
subordinados.
O processo da APO descrito a partir de uma perspectiva ideal. Em qualquer organizao
as etapas do processo tendem a variar em importncia e podem mesmo obedecer a uma
seqncia diferente.



















FIGURA A.




Estabelecimento
de metas e
objetivos
organizacionais
Desenvolvimento
do plano de ao,
de maneira
colaborativa.

Reviso dos
objetivos
/planos

Avaliao de
desempenho
reunies
recursos
Alterao dos
planos
feedback
135
As fases do processo so:
1. Estabelecimento De Metas E Objetivos Organizacionais objetivos desafiadores,
justos e consistentes so o ponto de partida para o ciclo da APO. Os objetivos
devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento.
2. Desenvolvimento Do Plano De Ao afirmativas de ao para os objetivos
estabelecidos participativamente, que inclui a fase do planejamento da APO.
3. Reviso Peridica monitoramento do desempenho, por meio de reunies entre o
gerente e seu pessoal, em intervalos de trs, seis e nove meses, para a confirmao
ou reavaliao e mesmo alterao dos objetivos;
4. Avaliao De Desempenho verificao, aps cada perodo de um ano de
estabelecimento da metas/objetivos, do ponto de vista previsto x realizado.

A APO enfatiza resultados e no personalidades ou desculpas. A fase de controle do
ciclo da APO est completa quando o sucesso do processo recompensado com
promoes, prmios de mritos, ou outros benefcios convenientes, e quando a falha e
observada para futura ao corretiva.
NTAG DE SUCESSO

A APO potencialmente um processo atraente. Ele prov oportunidade para a
administrao aceitar maior responsabilidade e criar um nvel mais profundo de
contribuio pessoal. Existem muitos pontos a recomendar tanto para a organizao como
para os gerentes e funcionrios. As vantagens geralmente declaradas da APO so:
Concentra ateno sobre as reas principais da eficcia organizacional;
Identifica progresso das reas problemas em direo ao alcance dos
objetivos;
Melhora o controle da informao e dos padres de desempenho;
Conduz a uma estrutura organizacional dinmica especificando as
responsabilidades;
Identifica onde mudanas so necessrias e procura melhoria continua nos
resultados;
Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento
pessoal e de autodisciplina;
136
Melhora os sistemas de avaliao, e a criao de procedimentos mais
eqitativos de planos de recompensas e promoes;
Melhora a comunicao e os relacionamentos interpessoais e encoraja a
motivao para o aperfeioamento do desempenho individual.

Com base numa reviso especifica de programas organizacionais de APO, Carrol e Tosi
concluem que a adoo desta abordagem pode melhorar o desempenho gerencia, as
atitudes gerenciais e o planejamento organizacional. Entretanto, eles destacam que a
pesquisa mostrou que os programas de APO requerem um tempo considervel e aplicao
de esforos para implementao com sucesso, exigindo apoio e ateno da alta
administrao da organizao. Se assim no for, os programas iro falhar.
Para que um programa de APO seja bem-sucedido, ele requer:
Comprometimento e apoio da alta administrao;
Cuidadosa ateno no estabelecimento das tarefas chaves, das figuras
alvo e dos padres de desempenho;
Definio adequada e realstica de objetivos que sejam lucrativos para
organizao, alcanveis e mensurveis;
Evitao de excessivo trabalho burocrtico (papelada) e manuteno do
entusiasmo do sistema.
LIMITAES E CRTICAS APO

A APO no uma panacia e esta sujeita a limitaes potenciais e criticas. Tem sido
comparada a uma forma moderna da administrao cientifica. tambm sujeita mesma
possvel critica, de grande nfase na definio do trabalho individual com uma estrutura de
autoridade administrativa, e a hiptese de no haver conflito entre as metas individuais e as
metas organizacionais. No deveria ser aplicada como um simples instrumento de presso
por meio do qual a administrao aumenta a carga de exigncias que se espera que os
subordinados alcancem.
A APO parece ter sofrido algum declnio na popularidade da sua aplicao; entretanto,
pesquisas demonstram que, apesar de numerosos argumentos a favor e de numerosos
argumentos contra, a questo de que a APO pode ser um processo eficaz ainda permanece.
137
O principal aspecto da critica so os conflitos que podem surgir entre objetivos individuais
e objetivos organizacionais. O processo e usualmente relacionado com um esquema
sofisticado de avaliao de desempenho e escalas de reprimenda. Por isso, a eficcia pratica
da APO esta relacionada formulao dos esquemas de avaliao.
J. S. Kane e K. A. Freeman expem um certo numero de problemas comuns que so
inerentes a qualquer processo da APO baseado em esquemas de avaliao. So eles:

O fenmeno taxa de objetivos quando recompensas so baseadas na avaliao de
desempenho, os funcionrios adotam uma orientao de racionalidade econmica para com
os objetivos, isto , tentam estabelecer objetivos no nvel mais baixo possvel para
maximizar a probabilidade de alcan-los;
A falta de comparabilidade dos padres de desempenho o estabelecimento de padres
para alcance de desempenho, por nvel de dificuldades e impossvel e a definio das
dificuldades dos prprios objetivos, pelos participantes, determinada mais por habilidades
de barganha deles do que critrios de equidade.

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Professor Luiz Lira
FASEP/2006