Instituto Superior Politcnico Gaya

Escola Superior de Cincia e Tecnologia

Informtica de Gesto
Sistemas de Informao
2009/2010









Artigo BPM




Joel Ricardo & Csar Pinto
Docente: Jos Duarte da Rocha Santos


26 De Junho de 2010

Instituto Superior Politcnico Gaya
Sistemas de Informao
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BPM
[Business Process Management]


Resumo: Com este estudo pretende-se explicar no s o conceito de BPM (Business
Process Management), bem como as suas vantagens e aplicaes no contexto
empresarial. Apoiado em publicaes, obras e artigos, este artigo explica como as
empresas podem simplificar processos e beneficiar com a aplicao do BPM. So
apresentadas tambm algumas opinies de empresas de consultoria internacionais
especialistas na matria.

Palavras-chave: Sistemas de informao, processos de gesto, TI
1



Abstract: This study pretends to explain not only the concept of BPM (Business
Process Management), as well as its advantages and applications in a business context.
Supported in publications, books and articles, this article explains how the companies
can streamline processes and benefit from application of BPM.
Also presented are some reviews of international business consulting specialists.

Key-words: Information system, management process, IT
2











Joel Ricardo e Csar Pinto, ISPGaya

1
Tecnologias de informao
2
Information tecnology
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Introduo

Nos tempos que correm, muitas
empresas sentem a necessidade de se
tornarem mais produtivas, conseguirem
obter resultados que surpreendam os
seus concorrentes. Independentemente
dos mercados que estejamos a falar, a
rivalidade que existente entre as
empresas concorrentes leva a uma
constante pesquisa de ferramentas que
facilitem e melhorem o desempenho
destas. O BPM (bussiness process
management) ou em portugus Gesto
de Processos de Negcio, consiste em
elaborar/reestruturar processos de
negcio que ajudem as empresas obter
objectivos de produtividade e gesto.
De acordo com McDaniel, T.
(2001), as empresas com a
implementao de uma soluo BPM
podem conseguir melhorias
significativas e rentabilidade de
investimento reutilizando actuais
procedimentos ou fluxos de informao
disponveis.


Um pouco de histria

Nas dcadas de 70 e 80 as primeiras
necessidades de normalizao de
processos de negcio comearam a
surgir em volta da eficincia de
produo e nos relacionamentos
externos, deixando de lado somente as
preocupaes de produo. Ento surgiu
o TQM (Total Quality Management). O
TQM consiste em criar uma imagem de
qualidade em todos os seus processos
empresariais e assim tentar criar um
mtodo eficiente de trabalho. Segundo
Jeston J. e Nelis J. (2006), a Toyota foi
a primeira a implementar este mtodo
de processos de negcio, que
implementando o TPS (Toyota
Production System) conseguiu superar a
etapa do Fordismo, onde a principal
preocupao era limitada gesto
esquecendo por completo as
preocupaes externas como
solicitaes de clientes e exigncias de
fornecedores.
Seguidamente no inicio dos anos 90,
surgiu o BPR (Business Process
Reengineering) que a partir de uma
nova perspectiva reestrutura e
reorganiza os processos de negcio
tentando eliminar erros que prejudicam
a performance da empresa.
Um pouco mais tarde, a meio da
dcada de 90 apareceu a certificao
ISO 9000 que uma vez requisitado,
obriga a uma normalizao de processos
internos e a uma constante auditoria
mantendo constantemente a qualidade
nos processos de negcio. Esta
certificao transmite uma imagem de
qualidade para todas as entidades que
interagem com a empresa possuidora
como por exemplo clientes ou
fornecedores.
Conjuntamente com o ISO 9000,
apareceram os ERP (Enterprise
Resource Planning) que vieram e muito
facilitar os processos de gesto das
empresas. Foi sem dvida uma fase de
mudana pois com o apoio do software
foram automatizados processos que
anteriormente eram feitos manualmente.
Alguns do ERP conhecidos so o SAP,
Microsoft Dynamics NAV, entre outros.
O Six Sigma apareceu no final da
dcada de 90 e inicio do ano 2000.
Originalmente desenvolvida pela
Motorola, tem como objectivo o
constante aperfeioamento de
processos. Os defeitos so identificados
e corrigidos permitindo assim uma
constante melhoria na performance da
empresa.
Actualmente o BPM o mais
utilizado pelas empresas devido sua
capacidade de integrao entre recursos
humanos, fsicos e TI.
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Imagem 1 - Grfico histrico
Fonte: Prpria


BPM

Antes de definir BPM necessrio
compreender o que so processos de
negcio. Segundo Pinto, M. (2007),
Processos de negcio so series de
aces e operaes com um
determinado objectivo anteriormente
estabelecidas que definem o mtodo de
trabalhar numa determinada
organizao. Tendem a ser conjuntos de
aces que uma vez relacionadas
logicamente levam a um fim benfico
para a organizao. Tm como
caractersticas principais serem
complexos, longos intangveis e
dependentes de julgamentos de
inteligncia humana.
De acordo com Jeston J. e Nelis J.
(2006), BPM defendido por muitos
como um conceito de processos
diferente e melhorado relativamente a
anteriores.
Considerado por Jeston J. e Nelis J.
(2006), o BPM no um conceito
simples nem bsico de aplicar, bem pelo
contrrio, implementar processos de
negcio deste gnero pode ser
extremamente complicado.
A definio de BPM aplica-se no
alinhamento entre TI, sistemas de
informao e fluxos de dados para
elaborar processos de negcio estveis e
eficientes que melhoram o negcio da
empresa. O BPM foca-se na
performance da empresa e ajuda na
obteno de objectivos.
O BPM permite a definio,
monitorizao, auditoria e execuo de
processos aliados a recursos humanos e
tecnolgicos diversos. Dentro de todas
as vantagens que o BPM transmite, uma
bastante significativa a integrao
entre clientes, fornecedores e
funcionrios permitindo a troca
consecutiva de informao e
estabelecendo uma fidelizao mais
efectiva e prxima.
Segundo Jeston J. e Nelis J. (2006),
apesar do BPM poder implementar
recursos tecnolgicos, possvel
elaborar um processo de negcio sem
ter de recorrer a tecnologia. Um
processo de negcio depende de
necessidades que so geradas dentro da
empresa e se estas necessidades no
inclurem tecnologia, esta deixada de
fora.
O BPM pode ser aplicado a todas as
empresas que necessitem de controlar e
melhorar o seu negcio.
Independentemente da empresa que
se esta a ter em conta o ncleo de
aplicao sempre o mesmo e o
objectivo a obter tem como finalidade
beneficiar a empresa.
O conceito de BPM pode ser
entendido quer do ponto de vista
tecnolgico quer no ponto de vista dos
negcios. Do ponto de vista tecnolgico
as aplicaes que criam e gerem os
processos de negcio, nomeadamente os
BPMS (Business Process Management
Suite), so o centro das atenes pois
so estes que permitem auditar os
processos e resolver possveis
problemas nos modelos. Assim de
acordo com este ponto de vista, a
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constante evoluo dos processos
possvel e fcil de gerir. Do ponto de
vista dos negcios, a aplicao que cria
e gere o processo de negcio
secundrio. O importante so os
processos em si e como estes so
relacionados, pois so estes que vo
produzir benefcios para a empresa.
Para os gestores, um modelo bem
definido e logicamente estruturado o
primrio atributo para uma boa
aplicao de BPM.


Quem e o qu deve estar envolvido
num processo de negcio?

Segundo Jeston J. e Nelis J. (2006),
os recursos envolvidos em processos
BPM devem contemplar revises e
redesenho de processos existentes,
modelagem de novos processos, anlise
de mtricas, formao de pessoal, etc. O
factor humano essencial para instaurar
processos de negcio por um
interveniente privilegiado. Os processos
de negcio no so autnomos, eles
sozinhos no conseguem atingir um
objectivo para que foram
desenvolvidos. Estes processo
juntamente com os recursos certos do
origem a um resultado benfico para a
empresa que os est a implementar. No
entanto, estes processos devem estar em
constante actualizao e sobre gesto
competente para que cada vez sejam
mais eficientes e produzam mais
benefcios.
Jeston J. e Nelis J. (2006), defendem
os seguintes pontos-chave para gesto
de processos de negcio:

Especificar objectivos e medidas
para atingir esses objectivos
Comunicar os objectivos aos
intervenientes e provocar
motivao para atingi-los.
Verificar constantemente se as
medidas e os objectivos ainda
esto a ser relevantes ou
necessrios.
Motivar os intervenientes para
ajudarem a encontrar melhorias
para o processo.




Imagem 2 Gesto de processos de negcio
Fonte: Jeston, J. e Nelis, J. (2006) Business Process
Management Pratical Guidelines to Sucessfil
Implementations, 5.

Perspectivas de BPM

[alinhamento de processos com as estratgias
organizacionais, desenhando e implementando
arquitecturas de processos, estabelecendo
mtricas alinhadas com as metas, educando e
organizando os gestores de modo a possibilitar a
obteno de maior eficcia]

BPTrends

Fonte:
http://www.bptrends.com/resources_glossary.cfm
?wordid=1585CF7E-1031-D522-
37BF07D25D38A070. Obtido a 10 de Julho de 2010.



[Business Process Management (BPM) uma
disciplina para criar processos de negcio de
excelncia operacional ou tornar processos
existentes mais geis. Muitas tecnologias,
ferramentas e servios podem ajudar a alcanar
objectivos propostos por BPM.]

Gartner

Fonte:
http://www.gartner.com/resources/173700/17373
0/bpm_technology_and_tools_key_173730.pdf

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BPMN

BPMN ou Business Process
Modeling Notation simplesmente uma
notao de aplicao de BPM. uma
representao grfica para moldagem de
processos de negcio. Com uma
notao de fluxograma um processo de
negcio representado em BPMN torna-
se fcil e prtico de analisar ou
compreender. De acordo com Stephen
A. White (2004) a verso 1.0 foi
lanada em Maio de 2004 e veio
complementar a integrao com os
sistemas de informao. Sendo uma
notao grfica de fluxograma, foi
possvel integrar com software
destinado a demonstraes de
workflow.
Assim consegue-se actualmente
ler os processos de negcio to
facilmente como se l um livro.


Aplicaes de BPM e BPMN

Segundo McDaniel, T. (2001) e para
compreender como o BPM
implementado, necessrio saber que
todos os elementos que integram uma
organizao so objecto de uso num
processo de negcio. Clientes,
fornecedores, funcionrios, sistemas TI,
todos estes elementos podem entrar
num modelo de processo de negcio.
Cada um destes elementos interage num
processo e executa uma ou mais funes
que contribuem para o objectivo final.
McDaniel, T. (2001) defende que o
BPM possui quatro atributos que o
caracterizam e fundamentam a sua
utilizao. So eles:

Modelao: Permite definir
graficamente processos e tarefas
que devero ser executadas num
determinado processo de
negcio. Este atributo permite
componente humana
compreender e prever os
resultados do dito processo de
negcio.
Integrao: Integrando todos os
recursos com as actuais
capacidades avanadas de
trabalho que a tecnologia
permite, consegue-se obter uma
elevada e rigorosa comunicao
entre processos diminuindo
assim erros que possam ocorrer
por falta de troca de informao
relevante ao bom funcionamento
do processo de negcio.
Monitorizao: Oferecendo
uma monitorizao em tempo
real o BPM aliado s
ferramentas de BPMN permite
ao recurso humano consultar o
estado de processos, sub-
processos e procedimentos, bem
como tambm as respectivas
mtricas
3
de trmino destes.
Optimizao: possvel em
tempo real encontrar
ineficincias, estuda-las e
corrigi-las para tornar o processo
de negcio cada vez mais eficaz.

Desenvolver um Workflow4 numa
aplicao de BPMN pode trazer
benefcios elevadssimos empresa que
o est a implementar. uma prtica j
bastante comum por empresas de
grande dimenso como por exemplo a
Sonae. Segundo Jos Vieira de Almeida
& Joo Gnther Amaral, responsveis
de distribuio, a Sonae possui mais de
23 processos automatizados desde da
dcada de 905. Estes processos uma
vez implementados levaram a Sonae ao
que hoje.
A construo de um processo de
negcio baseia-se em estudar o
problema, encontrar solues fiveis e

3
Tempo de execuo de uma determinada
aco / processo
4
Fluxo de trabalho
5
FONTE: http://www.ipbpm.pt/pt/node/147
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eficientes de resolver o problema e
implementar na ferramenta de BPMN o
modelo mais indicado.
A aplicao resume-se a unio entre
caixas que simbolizam os processos
auxiliadas a decises e mtricas que
influenciam o comportamento o
processo de negcio.



Imagem 3 - Exemplo de um processo de negcio
Fonte:
http://wc1.smartdraw.com/resources/tutorials/im
ages/bpm_Flowchart.gif


Como possvel identificar cada
caixa possui uma tarefa, que exporta um
output, esse output vai dar origem ao
inicio de outro processo e assim
seguidamente at o processo estar
terminado. Um modelo de BPM deve
prever possveis erros de processos ou
falhas graves de troca de informao.
preciso tomar em conta que o objectivo
sempre melhorar e beneficiar a
empresa.


Vantagens e benefcios do BPM

Rudden, J. (2007) defende que
embora a implementao de um
projecto de BPM no seja propriamente
barato, as empresas consegue obter um
retorno quase garantido. Alguns dos
benefcios que permitem a obteno
deste retorno garantido so:




Beneficio

Exemplo

Eficincia


Eliminar entrada de
dados manual
Reduzir a insero
manual de relatrios
regulares
Reduzir tempo de
processo
Inserir digitalmente
documentos para
consulta rpida
Reduzir a anlise
manual
Introduzir consulta de
produtos por cdigo
de barras

Eficcia


Resolver
incoerncias
rapidamente
Eliminar registos
duplicados seguindo
regras de validao
Tomar melhores
decises
Conceder crdito a
um cliente com base
num sistema de
deciso automtica
Execuo
consequente e
contnua
Servios a funcionar
consecutivamente
sem intervalos

Agilidade


Fcil alterao de
processos
Modificar um
processo de negcio
em tempo real para
implementao de
novas melhorias.
Suporte para novos
modelos de negcio
Implementar novos
modelos de negcio
para satisfazer ou
melhorar o
desempenho da
empresa.

Tabela 1 - Tabela de benefcios do BPM
Fonte: Adaptada de:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/01-07-
ART-MakingtheCaseforBPM-BenefitsChecklist-
Rudden.pdf

Caso de Sucesso

Um artigo elaborado por Rudden, J.
(2007) revela que, melhores processos
produzem menores custos, maiores
lucros, funcionrios motivados e
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clientes satisfeitos. A GE (General
Electric), tem documentado que a
utilizao do Six Sigma faz beneficiar a
empresa em 12% menos de recursos
humanos, 20% de lucro bruto e um
aumento de 12% a 18% de capacidade
de produo. Por isso que uma das
maiores empresas a nvel mundial.
Naturalmente que a GE tambm
incorpora processos de BPM numa
parte centrar do seu negcio, permitindo
assim organizar as produes e
beneficiar com isso.

Consideraes Finais

Depois de ver empresas como a
Sonae ou GE a evolurem
exponencialmente com a
implementao do BPM, de notar que
processos de negcio bem elaborados
aliados a ferramentas de BPMN
beneficiam as empresas que arriscam
em apostar nesta metodologia.
importante aceitar que o BPM pode ser
um ptimo investimento para uma
empresa porque pode trazer eficincia,
eficcia e lucros. As empresas devem
enfrentar a implementao do BPM
como um investimento de retorno certo
e lidar com os primeiros custos, pois a
longo prazo o investimento
recuperado.
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Referncias Bibliogrficas


Almeida, J. e Amaral, J., Sonae Distribuio (SD) Portugal. Retail Case Study: BPM
Implementation. Obtido a 06 de Abril de 2010, de http://www.ipbpm.pt/pt/node/147.

Jeston, J. e Nelis, J. (2006) Business Process Management Pratical Guidelines to
Sucessfil Implementations, XIV, 5, 21.

McDaniel, T. (2001). Ten Pillars of Business Process Management, 29-32.

Rosser, B. (2010). Gartner: BPM Technology and Tools Key Initiative Overview, 2.
Obtido a 10 de Junho de 2010, de
http://www.gartner.com/resources/173700/173730/bpm_technology_and_tools_key_17
3730.pdf.

Rudden, J. (2007). Making the Case for BPM: A Benefits Checklist, 03-04. Obtido a 04
de Abril de 2010, de http://www.bptrends.com/publicationfiles/01-07-ART-
MakingtheCaseforBPM-BenefitsChecklist-Rudden.pdf.

Stephen A. White (2004). Introduction to BPMN, 2-8. Obtido a 05 de Abril de 2010, de
http://www.bptrends.com/publicationfiles/07-
04%20WP%20Intro%20to%20BPMN%20-%20White.pdf.