FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS

CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DOS CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE NA

GESTÃO PARTICIPATIVA E MELHORIA CONTÍNUA DAS ORGANIZAÇÕES

POR

GERISVAL ALVES PESSOA

PROJETO DE PESQUISA APRESENTADO

À DISCIPLINA METODOLOGIA DA PESQUISA

PROFESSORA: SYLVIA CONSTANT VERGARA, DRA.

 2

SÃO LUÍS
Novembro de 2004
SUMÁRIO

1 O PROBLEMA ............................................................................................................ 2
1.1 Introdução ............................................................................................................2
1.2 Objetivos .............................................................................................................. 4
1.3 Hipótese ............................................................................................................... 4
1.4 Delimitação do estudo ......................................................................................... 4
1.5 Relevância do estudo ........................................................................................... 5

2 O REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 8

2.1 Teoria da motivação ........................................................................................... 8
2.2 Gestão participativa ......................................................................................... 14
2.3 Administração através de grupos ................................................................... 14
2.4 Era da qualidade total ...................................................................................... 16
2.5 Círculos de controle da qualidade ................................................................... 21

3 METODOLOGIA ..................................................................................................... 24
3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................ 24
3.2 Universo e amostra. ......................................................................................... 25
3.3 Seleção dos sujeitos ........................................................................................... 25
3.4 Coleta de dados ................................................................................................ 25
3.5 Tratamento dos dados ...................................................................................... 26
3.6 Limitações do método ....................................................................................... 26

4 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 28
 3

1 O PROBLEMA

Este capítulo apresenta o problema científico que se deseja estudar. Inicia-se

com uma introdução ao tema, situando-o no atual contexto. Em seguida, são apresentados os
objetivos final e os intermediários e a hipótese, que antecipa a resposta ao problema. Aborda-
se, ainda, nesta seção, a delimitação do estudo, ou seja, as fronteiras que circunscrevem a
pesquisa. Por fim, são apresentados argumentos que visam demonstrar a relevância do estudo
proposto.

1.1 Introdução

Para se implantar um processo participativo em qualquer organização, é

necessário harmonizar os sistemas que formam esta organização, ou seja, não pode haver
conflitos entre os seus diversos sistemas (produção, comercialização, recursos humanos etc.).
Deve–se, também, analisar as condições organizacionais e, principalmente os comportamentos
gerenciais, pois os gerentes são os principais mobilizadores das pessoas para o processo
participativo.

A gestão participativa em uma organização é, sem dúvida, um assunto que

requer cuidado especial, para que se possa dar um tratamento mais lógico a respeito dessa
modalidade de administração, a qual acredita-se ser a melhor forma de se gerenciar uma
empresa.

Obrigatoriamente, na gestão participativa as lideranças das organizações devem

estar atentas em fazer com que a gerência compartilhada venha a cumprir a sua finalidade
como modelo de administração.

Segundo Tenório (2002a, p. 69), para termos uma gestão mais participativa,
dois elementos são importantes: circulação de informações e gestão social das relações
homem-trabalho. Tenório afirma ainda:
 4

“A circulação de informações, favorecida em grande parte pelos equipamentos

de base micro-eletrônica, contribuiria para uma maior participação porque,
superiores e subordinados hierarquicamente, teriam conhecimento do que
ocorre na empresa por conta do fato das informações serem tratadas de
maneira mais coletiva. Quanto à gestão social nas relações homem-trabalho, a
participação poderia ser efetivada no reconhecimento, pelos superiores
hierárquicos, da competência do trabalhador em envolver-se nas decisões sobre
o processo de trabalho”.

Na década de 80, os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) foram

difundidos nas empresas brasileiras por meio dos programas de gestão pela qualidade total
como alternativas de gestão participativa e de melhoria contínua. No início da década de 90,
muitas empresas abandonaram o CCQ, outras porém, os mantiveram como meios para sua
sustentação e desenvolvimento.

Campos (1995) enfatiza que os CCQ’s são a extensão da prática do controle da

qualidade ao nível de operadores. Por meio dos grupos de CCQ é possível aos operadores
exercerem o controle, propondo alterações aos procedimentos operacionais por meio do
método de solução de problemas. Sendo assim, a finalização, o acabamento do Gerenciamento
da Qualidade Total é parte inseparável desta.

A participação dos CCQ’s dar-se-á inicialmente, resolvendo pequenos

problemas da área de trabalho utilizando o ciclo PDCA1 e, com o tempo, depois que as pessoas
ganham experiências nas atividades dos círculos, os problemas resolvidos podem ser aqueles
advindos da alta direção ou da própria unidade gerencial.

Diante do exposto, cabe-nos perguntar: ainda existem Círculos de Controle da

Qualidade (CCQ’s) no Brasil? Se existem, qual o nível de participação dos CCQ’s nas
decisões das empresas? E quais os principais resultados obtidos com a sua prática?

__________________________
1 – PDCA: ciclo de controle de processos (P – Plan; D – Do; C – Check; A – Act)
 5

1.2 Objetivos

Objetivo final

Identificar a existência da prática dos Círculos de Controle da Qualidade no

Brasil e o nível de participação dos integrantes dos grupos nos processos decisórios das
empresas, assim como os resultados obtidos.

Objetivos intermediários

a) Levantar a importância da gestão participativa nas empresas;

b) Identificar as principais práticas de gestão participativa nas empresas;
c) Levantar as empresas que possuem práticas dos Círculos de Controle da
Qualidade;
d) Investigar qual o grau de autonomia dos grupos de CCQ’s;
e) Levantar as principais características dos CCQ’s;
f) Levantar as estratégias de implantação dos CCQ’s adotadas pelas empresas.

1.3 Hipótese

As empresas brasileiras utilizam os Círculos de Controle da Qualidade como

prática de gestão participativa e melhoria dos resultados operacionais.

1.4 Delimitação do estudo

A gestão participativa é uma realidade em algumas empresas. Uma abordagem

de participação são os Círculos de Controle da Qualidade que, dependendo da forma de sua
promoção, pode trazer bons resultados tanto para as empresas quanto para os empregados.

O presente estudo limitar-se-á à identificação das características dos Círculos

de Controle da Qualidade, considerando sua composição, seleção dos temas para estudo,
 6

aprovação das sugestões, áreas de atuação dos grupos, resultados operacionais e sistemas de
reconhecimentos e recompensas bem como levantamento dos principais fatores que levam à
participação dos empregados nos grupos de CCQ’s. Excluem-se, portanto, outras formas de
participação dos empregados nos processos decisórios das empresas.

1.5 Relevância do estudo

Oliveira (2004, p. 5), apresenta como um dos princípios para que a qualidade
total seja desenvolvida e implantada com sucesso nas organizações, a gerência participativa.
Destaca:
“Não há uma cultura, principalmente nas organizações brasileiras, de se
considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, atitude que traz
sérias conseqüências para o desempenho dos processos e dos produtos, pois
quem é encarregado de uma determinada tarefa tem mais condições de
identificar as principais dificuldades na sua execução e até por soluções locais
para a sua melhoria, o que certamente aumentaria a sua eficiência e eficácia”.

Configura-se que administração participativa ou gestão participativa é um

modelo de administração que envolve todos os elementos de um grupo que participam
ativamente no questionamento das atividades organizacionais.

Kondo (1994, p. 87) afirma:

“Só podemos afirmar que a participação é efetiva quando observamos que dela
resulta o desenvolvimento da capacidade dos líderes, dos membros do grupo e
das demais pessoas envolvidas”.

As pessoas dentro da administração participativa integram-se para a realização

de trabalhos, com objetivos definidos, tendo por fim um bom aproveitamento em suas funções.
Qualquer trabalho quando elaborado em equipe, tem a possibilidade de provocar a criatividade
e a satisfação dos seus participantes.

A proposta original dos Círculos de Controle da Qualidade é propiciar o

crescimento das pessoas, estimulando a máxima utilização do seu potencial, contribuir para a
melhoria e o desenvolvimento da empresa e construção de um local de trabalho alegre no qual
 7

valha a pena viver.

O crescimento das pessoas dar-se-á de forma organizada. Os grupos se

estruturam, elegem um líder e definem compromissos conjuntos. Com disciplina e o uso do
método, os níveis potenciais de uns vão compensando as carências de outros. A história de
crescimento da equipe é construída a partir da conjugação dos pontos fortes e fraquezas que
existem de forma diferenciada em seus próprios membros.

No CCQ cada um chega de um jeito e você não pode escolher o participante e

nem tentar moldá-lo. O mais hábil vai ajudando a potencializar os menos hábeis e o resultado
final deve ser de harmonia. Mas isto não ocorre por acaso. É feito por meio de um método
conduzido por quem conhece bem os seus objetivos. O CCQ não restringe e não seleciona.
Toda pessoa que entra para um grupo deve ser respeitada em seu jeito de ser, em seu ritmo.

O grupo deve respeitar a natureza humana, para que o individuo não seja
massificado e condenado à alienação e à depressão. O trabalho conjunto e a convivência vão
proporcionar um aprendizado muito profundo sobre cada um e sobre o outro; por esta razão,
não se pode tratar o CCQ como um mero exercício de uso de ferramentas. Aos poucos a
pessoa vai expandindo sua capacidade de ver, sentir, ouvir, propor, interagir, implantar e tirar
lições do trabalho. É esse respeito pela pessoa que desperta nela a vontade de agir e a faz
descobrir os motivos para liberar sua força criativa.

A participação dos empregados nos processos decisórios das organizações é um

tema bastante amplo que tem sido tratado de forma recorrente na literatura. A introdução de
programas participativos nas empresas é geralmente associada com a idéia de manipulação dos
empregados, pois estes programas geralmente, são implantados de cima para baixo, por
iniciativa da administração, visando acima de tudo, eficiência empresarial. A relevância deste
estudo dar-se-á por mostrar uma alternativa sobre a forma de participação dos empregados nas
empresas, que surge de forma voluntária e espontânea por meio da formação de pequenos
grupos que buscam resolver problemas comuns a sua área de trabalho.
 8

O presente trabalho poderá contribuir para os conhecimentos de melhorias da

qualidade dos produtos, serviços e processos, impulsionados pela motivação individual e de
equipe, principalmente levando-se em consideração que cada vez mais as organizações
dependem do conhecimento, das habilidades, da criatividade e da motivação de seus
empregados.

Neste capítulo foi apresentado o problema científico, fazendo-lhe uma breve

introdução, seguida da exposição dos objetivos da pesquisa, da hipótese, da delimitação do
estudo e, finalmente, de sua relevância.
 9

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo discorre sobre referências teóricas pesquisadas até o momento, as

quais fundamentam e justificam o interesse pelo tema e conferem contextualização à
investigação. Dentre os aspectos abordados, destacam-se: teoria da motivação, gestão
participativa, administração por meio de grupos, gestão pela qualidade total e círculos de
controle da qualidade.

2.1 Teoria da motivação

A motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance dos

objetivos pessoais, do trabalho, das organizações e dos países.

Para Kondo (1994) o estímulo à vontade de trabalhar das pessoas, ou seja, a

motivação, tem sido encarada como uma questão importante desde muito tempo. A sua
importância aumenta à medida que o nível de padrão de vida e educacional das pessoas se
eleva.

Conforme Maximiano (2000), a primeira explicação importante sobre a

motivação é representada pelas teorias das necessidades. As diferentes teorias das
necessidades afirmam que o comportamento humano é motivado por estados de carência. As
pessoas agem, nas mais diferentes situações, para satisfazer esses estados de carência.

Dentre os exemplos mais conhecidos e mais representativos dessas teorias,

estão a hierarquia das necessidades humanas de Maslow, a teoria da motivação de Herzberg e
a teoria X e Y de McGregor. Destacaremos a hierarquia das necessidades de Maslow e a
Teoria dos dois fatores de Herzberg que têm maior relação com a gestão pela qualidade total e
com os CCQ’s.
 10

a) Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.

Para Maslow (1970) as necessidades humanas estão dispostas numa espécie de

ordem ou hierarquia de acordo com a sua importância e a sua influencia. Diz que o homem
faz o que faz por causa de suas necessidades e enumera essas necessidades em cinco
categorias que são conhecidas como pirâmide de Maslow: necessidades fisiológicas ou
básicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e
necessidades de auto-realização. São dispostas na forma de uma pirâmide onde as
necessidades primárias, que são as fisiológicas, ficam em sua base e no topo as
necessidades mais elevadas, de auto-realização.(Figura 1).

Necessidades
de Auto-realização

Necessidades
de Estima Evolução
das Necessidades
Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades básicas

Figura 1 - Hierarquia das necessidades, segundo Maslow.

Fonte: Maximiano (1995, p.321).

Necessidades fisiológicas: é o mais baixo nível da hierarquia das necessidades e

são indispensáveis à sobrevivência. Neste nível estão as necessidades de alimentação,
de sono, de repouso, de abrigo e vestimentas. Para uma pessoa em situação extrema,
carente de tudo na vida, é provável que as necessidades fisiológicas sejam sua
motivação principal. A não satisfação destas necessidades impede a emergência de
necessidades superiores no ser humano, tais como os objetivos sociais.
 11

Principais meios para satisfazê-las: intervalos de descanso, conforto físico,

horário de trabalho razoável, ambiente limpo e saudável.

Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das necessidades

humanas. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão
relativamente satisfeitas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a
busca da proteção contra ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Quando não
satisfeitas elas dominam o indivíduo, colocando-o no seu encalço como objetivo
principal de sua vida. Quando se sentem ameaçadas na segurança, as pessoas
regridem dos níveis superiores de necessidades e concentram-se nas necessidades de
segurança.

Principais meios para satisfazê-las: condições seguras de trabalho, remuneração

e benefícios, estabilidade no emprego.

Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais

baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. São as
necessidades de associação, de participação, de aceitação do grupo, de troca de
amizade, de afeto e amor. A solidão, o ostracismo e a rejeição provocam um
sofrimento que pode ter a mesma intensidade do sofrimento físico de uma pessoa
faminta.

Principais meios para satisfazê-las: amizade dos colegas, interação com

clientes, gerente amigável.

Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela

qual o indivíduo se vê e se avalia. Engloba auto-apreciação, autoconfiança, respeito,
status, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A satisfação destas
necessidades leva a sentimentos de força, de adequação, de ser útil e necessário ao
mundo. Enquanto sua ausência gera sentimentos de inferioridade e desanimação.
 12

Principais meios para satisfazê-las: responsabilidade por resultados, orgulho e

reconhecimento, promoções, elogios.

Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas.

Significa o pleno desenvolvimento de todas as potencialidades de uma pessoa,
inclusive o pensamento criativo. Estão relacionadas com a realização do próprio
potencial e autodesenvolvimento contínuo, sucesso pessoal, aceitação de desafios e
autonomia.

Principais meios para satisfazê-las: trabalho criativo e desafiante, diversidade e

autonomia, participação nas decisões, resolução de problemas.

b) Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, contemporâneo de Maslow, também pesquisou as

necessidades humanas, porém as concernentes ao trabalho. Herzberg afirma que as
pessoas são motivadas apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em
si e os fatores que lhe são diretamente relacionados podem fazer as pessoas sentirem-se
motivadas. Os fatores extrínsecos, porém, não fazem a pessoa em si sentir-se motivada
(MAXIMIANO, 1995, p.327).

Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:

Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam as pessoas enquanto

trabalha, englobando as condições físicas e ambiente de trabalho, o salário, os
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de
relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos e as
oportunidades existentes. Correspondem à perspectiva ambiental. São muito
limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos
empregados. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação.
Porém, quando são precários, provocam a insatisfação. Incluem: condições de
 13

trabalho e conforto, políticas da organização e administração, relações com o

supervisor, competência técnica do supervisor, salários, segurança no cargo e
relações com colegas.

Fatores motivacionais: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e
aumento de produtividade acima dos níveis normais. Quando os fatores
motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando estão
precários, provocam ausência de satisfação. O termo motivação envolve sentimentos
de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestos por meio
de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficientemente desafio e
significado para o trabalho. Incluem: delegação de responsabilidade, liberdade de
decidir como executar o trabalho, promoção, uso pleno das habilidades pessoais,
estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles, simplificação do
cargo (pelo próprio ocupante) e ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal
ou verticalmente).

Herzberg chegou à conclusão de que os dois fatores são totalmente desligados e

distintos um do outro, ou seja: o oposto de satisfação profissional não seria
insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto
da insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não satisfação. A
Figura 2 ilustra esta conclusão.

Ausência Presença
Fatores Motivacionais
Não-satisfação Satisfação

Fatores Higiênicos

Insatisfação Não-Insatisfação

Figura 2 – Teoria dos dois fatores: o oposto da de satisfação não é insatisfação

Fonte: Maximiano (1995, p. 327).
 14

A comparação entre os trabalhos de Maslow e Herzberg revela estreita relação

entre as necessidades e satisfações humanas como motivadores do comportamento.
Maslow refere-se a necessidades ou motivos, enquanto Herzberg, lida com os objetivos
ou incentivos que tendem a satisfazer tais necessidades. As necessidades primárias de
Maslow são concernentes com os fatores higiênicos de Herzberg, enquanto as
necessidades secundárias de Maslow são concernentes com os fatores motivacionais de
Herzberg. Maslow com as necessidades humanas e Herzberg com a satisfação no
trabalho, ambos chegaram ao mesmo resultado final que é a auto-realização,
colocando-a no ponto mais alto da escalada das buscas humanas e o fator principal da
motivação no trabalho. A Figura 3 ilustra a comparação dos dois modelos.

Hierarquia
Hierarquiadas
das Teoria
Teoriados
dosdois
doisFatores
Fatoresdede
necessidades
necessidadesdede
Motivacionais
Herzberg:
Maslow Herzberg:
Higiênicos
Maslow Higiênicose eMotivacionais
Motivacionais

O trabalho em si
Responsabilidade
Auto- Progresso e Crescimento
Higiênicos

realização
Realização, Reconhecimento e
Estima Status.

Relações interpessoais, supervisão,

Sociais colegas e subordinados.
Supervisão técnica, políticas
administrativas e empresariais.
Segurança Segurança no cargo
Condições físicas de trabalho,
Fisiológicas salário e vida pessoal.

Figura 3 – Comparação entre as teorias de Maslow e Herzberg

Fonte: Adaptado de Maximiano (2000)
 15

2.2 Gestão participativa

A gestão participativa, diferentemente de outras teorias da administração, não

tem uma escola ou até mesmo um corpo estruturado de teorias da participação. Ela não se
constitui em um modelo pré–paradigmático, porém nos últimos anos o assunto vem
merecendo o interesse de vários estudiosos. A moderna administração de recursos humanos
rompe com a maneira tradicional de tratar as pessoas como insumos ou meramente meios de
produção, para tratá-las como seres humanos, dotados de características próprias de
personalidade.

Para Tenório (2002a), a estratégia da responsabilidade partilhada, isto é,

participação, tem como objetivo fazer com que o trabalhador, desde aquele do chão-fábrica ao
do colarinho branco nos escritórios, gerencie o seu processo de trabalho, propondo novos
padrões e procedimentos a fim de manter e melhorar suas rotinas. Portanto, o sucesso da
organização está diretamente relacionado à participação conjunta (orgânica) de todos aqueles
que, de maneira direta ou indireta, tenham relação com os objetivos da organização de atender
bem os seus clientes.

2.3 Administração por meio de grupos

A base do CCQ é administrar por meio de grupos. Portanto, consideramos

coerente analisar as palavras de Maximiano (2000) sobre o assunto. Toda organização é um
aglomerado de pessoas. Toda pessoa em uma organização faz parte de algum grupo, formal ou
informal. O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua competência e motivação,
mas também dos processos sociais que ocorrem dentro do grupo. Como o desempenho das
organizações depende das pessoas, o papel dos grupos é determinante à realização de
objetivos.

Segundo Maximiano (2000), na análise de um grupo formal ou informal

identificam-se três componentes: insumos, dinamismo e resultados. Todo grupo tem uma
dinâmica ou processo próprio, que depende de certas influências ou insumos, para produzir
 16

determinados resultados, conforme demonstra Figura 4.

Pessoas
Líder Resultado
GRUPO
Tarefa Do grupo
Ambiente

Figura 4 – Modelo sistêmico para analisar grupos

Fonte: Maximiano (2000, p. 427).

a) Atividade em conjunto

Algumas atividades envolvem todos os integrantes de um grupo para realizarem

um único objetivo. Esse é o caso dos times de futebol e das orquestras. São as
atividades coletivas ou de conjunto. Nessas atividades, o objetivo pertence ao grupo e
não a cada um de seus integrantes. A comunicação, o contato e a cooperação são
essenciais para realizar tais tarefas. Se o grupo é bem ou mal sucedido, todos
compartilham igualmente o resultado, embora possa haver uma “estrela”, como
acontece nos times de futebol. As atividades de conjunto são as que mais exigem a
capacidade de trabalhar em equipe.

b) Resultados

Os resultados de um grupo podem ser avaliados por diversos critérios. Esses

critérios dependem, principalmente, dos objetivos do grupo. Para um grupo formal, a
realização da tarefa é um critério importante. A identificação dos critérios de avaliação
permite orientar os esforços dos integrantes e da administração do grupo para os resultados
que são relevantes (ver Figura 5).
 17

Pessoas Realização de objetivos

Líder GRUPO Satisfação dos integrantes
Tarefa Qualidade técnica
Ambiente Crescimento pessoal

Figura 5 – Tipos de resultados dos grupos

Fonte: Maximiano (2000, p.434).

Segundo Maximiano (2000) existem duas filosofias em administração que se

caracterizam pelo contraste entre si. Uma chamada de tradicional ou convencional, que
valoriza os gerentes e seu papel individual, e a outra que valoriza os grupos e tem sido
chamada de participativa, inovadora ou progressista, como expressa a Figura 6.

ADMINISTRAÇÃO INOVADORA
ADMINISTRAÇÃO CONVENCIONAL
Trabalhadores polivalentes
Trabalhadores especializados
organizados em grupo
Poder de decisão controlada pelos chefes
Poder de decisão distribuída na
Controle exercido por pessoas estranhas ao
estrutura
grupo
Controle exercido pelo próprio grupo
Hierarquia
Participação

Figura 6 – Contraste entre duas filosofias de administração

Fonte: Maximiano (2000, p.96).

De acordo com Tenório (2002b) a tentativa de implantar a flexibilização

organizacional no Brasil, conseqüentemente de processos mais participativos de gestão, em
sido feito por meio dos chamados programas de qualidade e produtividade.

2.4 Era da qualidade total

Na era da qualidade total a ênfase está no sistema da qualidade. Neste enfoque,

a qualidade não diz respeito apenas ao produto ou ao serviço, nem é uma responsabilidade
apenas do departamento de qualidade. Qualidade é um problema de todos os funcionários e
 18

abrange todos os aspectos da operação da empresa. Ou seja, qualidade é uma questão

sistêmica. Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade total. Três autores são
responsáveis pelo desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total:
Feigenbaum, Deming e Ishikawa. Dos três, dois contribuíram de forma significativa para a
criação dos Círculos de Controle da Qualidade: Deming e Ishikawa.

Juran (1990, p. 8) enfatiza quatro estratégias inéditas como fundamentais na

revolução da qualidade japonesa:

- A alta direção liderou pessoalmente a revolução;

- Todos os níveis e funções foram submetidos a treinamento no
gerenciamento da qualidade;
- Melhoria contínua e revolucionária da qualidade;
- A força de trabalho participou da melhoria da qualidade por meio do
conceito dos círculos de controle da qualidade.

Para Oliveira (2004, p. 5-8), para que a qualidade total seja desenvolvida e
implantada com sucesso em organizações empresariais, é necessário desenvolver os seguintes
princípios:
- Total satisfação dos clientes;
- Gerência participativa;
- Desenvolvimento de recursos humanos;
- Constância de propósitos;
- Aperfeiçoamento contínuo do sistema;
- Gestão e controle de processos;
- Disseminação de informações;
- Delegação;
- Assistência técnica;
- Gestão de interfaces com agentes externos;
- Garantia da qualidade.

Campos (1995, p. 13-15) apresenta a Qualidade Total como:

“O Controle da Qualidade Total – TQC é baseado em elementos de várias

fontes: emprega o método cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor,
utiliza o controle estatístico de processos, cujos fundamentos forma lançados
por Shewhart, adota os conceitos sobre o comportamento humano lançados por
Maslow e aproveita todo o conhecimento sobre qualidade, principalmente o
trabalho de Juran. [...] a verdadeira definição de TQC: é o controle exercido
por todas as pessoas para satisfação das necessidades de todas as pessoas”.
 19

a) Qualidade total de Deming.

W. Edwards Deming, considerado no Japão o pai do controle da qualidade,

afirmou que a qualidade começa com a alta direção e é uma atividade estratégica. A
filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida
que a “variabilidade do processo” diminui. Em seus 14 pontos para a melhoria da
qualidade, Deming (1990, p.17-19) enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de
controle, participação, educação e melhoria objetiva:

- Crie constância de propósito;

- Adote a nova filosofia
- Cesse a dependência da inspeção em massa;
- Cesse a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços;
- Melhore constantemente o sistema de produção e serviço;
- Institua treinamento;
- Institua liderança;
- Elimine o medo;
- Elimine as barreiras entre as áreas de apoio;
- Elimine slogans, exortações e metas para os empregados;
- Elimine as cotas numéricas;
- Remova as barreiras ao orgulho da execução;
- Institua um sólido programa de educação e treinamento;
- Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.

b) Qualidade total de Ishikawa

Kaoru Ishikawa recebeu o crédito como o criador do conceito dos círculos de

controle da qualidade e do diagrama de causa e efeito. Ishikawa via a participação do
trabalhador como chave para a implementação bem-sucedida da Gestão da Qualidade
Total. Acreditava que os círculos eram veículo importante para realizar isso.

c) Qualidade total de Juran

Joseph M. Juram tentou fazer com que as organizações se movessem da visão

fabril tradicional de qualidade como “atendimento às especificações” para uma
abordagem mais voltada ao usuário. Apontou que um produto perigoso podia atender
às especificações, mas não estaria adequado ao uso. Como Deming, Juran estava
 20

preocupado com as atividades administrativas e a responsabilidade pela qualidade, mas

estava também atento ao impacto da ação dos trabalhadores diretos e envolveu-se, em
alguma extensão, com a motivação e a participação da força de trabalho nas atividades
de melhoria contínua.

d) Melhoria contínua

A melhoria contínua é um princípio da qualidade total que visa à mudança

organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Surgiu
com os círculos de controle da qualidade. Sua filosofia deriva do kaizen,
aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e
comprometimento de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira
como as coisas são feitas.

e) O ciclo PDCA

O conceito de melhoria contínua implica literalmente processo sem fim, questionando

repetidamente e requestionando os trabalhos os trabalhos detalhados de uma operação.
A natureza repetida e cíclica da melhoria contínua é melhor resumida pelo que é
chamado ciclo PDCA (ou ciclo de Deming). É a seqüência de atividades que são
percorridas de maneira cíclica para melhorar atividades (Figura 7).

A P
(ACT) (PLAN)
DEFINIR AS
METAS
ATUAR
DEFINIR
CORRETAMENTE
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS

VERIFICAR OS EDUCAR E
RESULTADOS DA TREINAR
TAREFA EXECUTADA
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
C DADOS) D
(CHECK) (DO)

Figura 7 – Ciclo PDCA de controle de processo.

Fonte: Campos (1995, p.30).
 21

O ciclo começa como o estágio P – Plan (Planejar), que envolve o exame do

atual método ou da área-problema estudada. Isso implica em coletar e analisar dados
de modo a formular um plano de ação que melhore o desempenho. Uma vez que o
plano de melhoria tenha sido aceito, o próximo estágio é o D – Do (Executar). Este é
estágio durante o qual o plano é implementado na operação. Este estágio é precedido
de educação e treinamento dos envolvidos no plano. A seguir, vem o estágio C- Check
(Verificar), no qual a solução nova implementada é avaliada, para ver se resultou na
melhoria de desempenho esperado. Finalmente, vem o estágio A – Act (Agir). Durante
este estágio, a mudança é consolidada ou padronizada, se foi bem sucedida. Como
alternativa, se a mudança não foi bem-sucedida, as lições aprendidas da “tentativa” são
formalizadas antes que o ciclo comece novamente.
Para Campos (1995, p. 25) o verdadeiro sucesso comercial dos japoneses é fruto do
gerenciamento metódico e praticado por todos na empresa: o controle de processos
pelo ciclo PDCA.

f) Reconhecimento

Os programas de reconhecimento estabelecem premiações de natureza psicológica ou

social, recompensando de alguma forma os vencedores (MAXIMILIANO, 1995,
P.336). A participação nas atividades de CCQ’s proporciona meios para a satisfação e
motivação dos empregados, pois prevê o reconhecimento dos grupos pela solução dos
problemas.

Para Juran (1990, p. 68-69) o reconhecimento público realizado pelas empresas

dos sucessos relacionados à melhoria da qualidade é um trabalho soberbo, podendo ser
realizados de várias formas:

“- Certificados, placas, etc;

- Resumos de projetos são publicados nos veículos de comunicação da
empresa, junto com fotografias da equipe. Muitas empresas criam suplementos
especiais em seus periódicos ou boletins especiais dedicados ao melhoramento
da qualidade;
 22

- São conferidos prêmios às equipes que, após julgamento, tiverem realizado

os “melhores” projetos durante um período de tempo determinado.
A publicação dos números de projetos bem-sucedidos não serve apenas para
fornecer reconhecimento; serve também, como material para treinamentos e
como potentes estimulantes para todos ”.

2.5 Os círculos de controle da qualidade

a) Origem do CCQ

Os princípios e o método da qualidade foram apresentados ao Japão após a

Segunda Guerra Mundial, em junho de 1950, por W. E. Deming. A ênfase era o método
estatístico. Em 1954, Joseph M. Juran somou novas contribuições aos ensinamentos de
Deming. Em 1962, sob o patrocínio da Japaneese Union of Scientists and Engineers (JUSE).
Ishikawa criou o programa CCQ. Os círculos eram formados pelos colaboradores, de forma
voluntária, para tornar o seu trabalho mais significativo, expressivo e liderado pelos próprios
supervisores.

Para Juran (1994), um Círculo de Controle da Qualidade é um grupo voluntário

de trabalhadores que receberam treinamento para a solução de problemas relacionados ao
trabalho.

A clara definição do conceito e do objetivo do CCQ é muito importante ser

fixada antes de sua implementação. No Japão existe um livro intitulado QC Circle Koryo
(Princípios Gerais do CCQ), no qual existe a explicação pormenorizada sobre o assunto.

Umeda (1996, p.31) define:

“Filosofia do CCQ como atividade voluntária praticada por pequenos grupos

com a finalidade de desenvolver capacidade e criatividade dos participantes e
utilizá-las para promover melhorias dos postos e trabalho”
“Objetivo do CCQ – construir um local de trabalho que possibilite obter
satisfação no trabalho”.
 23

Durante as décadas de 70 e 80, os Círculos de Controle de Qualidade

começaram a ser adotados por empresas de diversos países da Ásia, Europa, América do Norte
e América Latina.

Essa rápida expansão dos círculos por diversos países deveu-se a alguns fatores.
Segundo Ferro (1997, p.36) são os seguintes:

“- imitação do Japão: devido à maior competitividade das empresas

japonesas por meio da alta qualidade e preços competitivos, a qualidade
tornou-se uma questão ainda mais relevante. As melhorias da qualidade dos
produtos e a maior eficiência dos processos produtivos foram atribuídas, em
grande parte, ao CCQ e tornaram-no objeto de imitação de empresas de
outros países;
- facilidade na implantação e baixos custos: o funcionamento do CCQ
baseia-se na utilização de métodos de resolução de problemas facilmente
compreendidos, que transcendem os aspectos culturais e lingüísticos de
qualquer país. Os custos de implantação envolvem basicamente treinamento
e outros pequenos gastos;
- pouca alteração nas estruturas das empresas: o CCQ pode ser implantado
sem alterar profundamente a estrutura organizacional ou a organização do
trabalho existente, minimizando potencialmente as resistências às mudanças;
- atendimento às demandas sociais: as atividades de CCQ aumentam o
senso de participação dos empregados no processo decisório, dessa forma,
atendiam à demanda por melhoria da qualidade de vida no trabalho e
aumento da participação dos empregados nas decisões da empresa,
existentes desde meados da década de 60 em alguns países”.

De acordo com Campos (1995, p. 171), dentro do TQC a participação de todos é

tão importante para a obtenção de resultados que considera impossível haver atividades de
TQC sem que existam atividades de CCQ.

Atualmente, os grupos de CCQ atuam em diversas categorias, tais como:

melhoria da qualidade, melhoria da produtividade, redução de custos, melhoria do ambiente
físico de trabalho, racionalização dos processos de fabricação, condições do trabalho,
problemas em áreas administrativas, análise de refugos, retrabalho, reclamações de defeitos,
desenvolvimento e integração dos funcionários e, recentemente, em problemas sociais.
 24

b) A difusão do CCQ no Brasil

Os CCQ’s forma introduzidos no Brasil no início da década de 70 pelas

organizações Johnson & Johnson, Volkswagen e Embraer, sendo pioneiro depois do Japão. O
movimento teve seu maior impulso em 1986, quando o professor Ishikawa esteve no Brasil,
chegando a atingir mais de mil organizações.

Campos (1995, p. 171) enfatiza:

“a implantação errada do CCQ no Brasil, dissociada da implantação do TQC e

com objetivos distantes dos propostos originalmente por Maslow, criou áreas
fortes de atrito com sindicatos e grandes problemas em várias empresas. A
abordagem do TQC propõe abertura total e trabalho associado com o sindicato
e, desde que o CCQ seja implantado dentro do TQC e com os mesmos
objetivos originais de Maslow, não haverá problemas”.

Segundo dados do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (2004), atualmente

os CCQ’s estão presentes em 17 estados do Brasil e em grandes empresas como Sadia,
Votorantin, Gerdau, Usiminas, Embraco, Albrás, CVRD, MBR, Mineração Caraíba, Liasa,
Multibrás, WEG, Penalty, Politeno, CMN, Acesita e Ambev.

Este capítulo apresentou o referencial teórico, fazendo uma revisão dos

principais assuntos relacionados com o tema da pesquisa: teoria da motivação, gestão
participativa, administração por meio de grupos, gestão pela qualidade total e círculos de
controle da qualidade.
 25

3 METODOLOGIA

Este capítulo descreve a metodologia a ser utilizada no estudo. Inicia definindo

o tipo de pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios, assim como o universo e a amostra a ser
investigada. Também são detalhados a seleção dos sujeitos, a coleta e o tratamento dos dados.
Finalmente, são antecipadas as limitações do método de pesquisa proposto.

3.1 Tipo de pesquisa

Com o fim de descrever o tipo de pesquisa a ser adotado, recorre-se critério de

classificação de pesquisa proposto por Vergara (2004):

a) quanto aos fins:

- pesquisa descritiva – pois visa descrever quais empresas possuem

atividades de Círculos de Controle da Qualidade e suas principais
características;
- explicativas – serão investigados os motivos que levam a
participação dos empregados nas atividades dos Círculos de Controle
da Qualidade e os resultados decorrentes desta atividade.

b) quanto aos meios:

- pesquisa bibliográfica – composição do referencial teórico por meio

de consulta a material, como: livros, revistas, dissertações,
documentos elaborados por empresas e também na Internet
relacionados ao tema da pesquisa;
- documental – serão consultados documentos de trabalho dos grupos
de CCQ’s, regulamentos internos de funcionamentos dos grupos nas
empresas não disponíveis para o público.
 26

- de campo – pois serão realizadas entrevistas semi-estruturadas com

ocupantes de cargos previamente selecionados, bem como a aplicação
de questionários fechados para uma amostra significativa de
funcionários.

3.2 Universo e amostra

Para fins desta pesquisa, o universo a ser investigado é composto pelo conjunto
127 empresas em funcionamento no Brasil e que possuem Círculos de Controle da Qualidade
em funcionamento e aproximadamente 50 mil empregados.

A amostra será formada por 17 empresas clientes do Instituto de

Desenvolvimento Gerencial (INDG), sendo uma por estado brasileiro. Nestas, serão ouvidos
diretores, gerentes, coordenadores de CCQ`s e funcionários, cuja amostra obedecerá aos
critérios de acessibilidade, portanto, trata-se de uma amostra intencional de empresas, pois o
universo é muito abrangente.

3.3 Seleção dos sujeitos

Os sujeitos da pesquisa serão os coordenadores de CCQ’s, diretores, gerentes

de qualidade ou de produção, supervisores, analistas de treinamento e empregados
participantes de grupos de CCQ’s.

3.4 Coleta de dados

- Serão consultados livros, revistas especializadas, dissertações e sites na

Internet, contemplando a dimensão teórica sobre o tema;

- Os documentos analisados serão constituídos por apostilas de treinamentos,

material de promoção e divulgação, materiais de circulação interna, arquivos de
 27

acompanhamento dos grupos e regulamento de funcionamento das atividades dos grupos nas
empresas;

- No campo, serão realizadas entrevistas semi-estruturadas com os diretores,

gerentes de qualidade ou de produção, supervisores, analistas de treinamento, de forma a
captar quais são as principais estratégias utilizadas na condução das atividades de CCQ`s. A
seguir, serão elaborados questionários fechados destinados aos empregados das empresas
participantes da amostra, de forma a identificar quais são os principais fatores que os levam ou
não a participar das atividades de CCQ`s.

3.5 Tratamento dos dados

Na definição do método científico a ser utilizado em uma pesquisa, deve-se ter

em conta os objetivos a que se propõe o investigador no desenvolvimento do seu trabalho,
para que este se desenrole de forma compatível com os fins pretendidos. Sendo assim, devido
à natureza do objeto a ser investigado, os dados serão tratados por meio de mensurações
matemáticas.

Os resultados das entrevistas e dos questionários serão organizados e tabulados,

de forma a facilitar a identificação dos principais fatores relacionados à participação e aos
resultados obtidos com a prática dos Círculos de Controle da Qualidade nas empresas.

Utilizaremos a análise de Pareto para identificar os fatores de maior relevância

sobre o tema estudado.

3.6 Limitações do método

A principal limitação do método de pesquisa será o acesso aos documentos

internos das empresas.
 28

As entrevistas podem representar limitações relevantes, principalmente no

acesso aos profissionais que dispõem de um tempo escasso, estando raramente disponíveis.
Também, a disposição dos participantes de grupos de CCQ’s de responder aos questionários, o
que limitará o levantamento de dados inicialmente proposto.

Em relação ao tratamento dos dados, destaca-se que a análise de Pareto

identificará por ordem decrescente de prioridade os principais fatores relacionados ao tema em
estudo, porém, não nos permitirá avaliar nenhuma correlação entre os fatores.

Entretanto, apesar das limitações, o método escolhido se apresentou como o

mais adequado para o objetivo proposto.

Este capítulo apresentou a metodologia a ser empregada no estudo proposto,

englobando os seguintes assuntos: tipo de pesquisa, universo e amostra, seleção dos sujeitos,
coleta de dados e tratamento neles empregados, concluindo com a apresentação das limitações
inerentes ao método de pesquisa escolhido.
 29

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