Gesto de Pessoas - UVB

Aula 12
Gesto de Conflitos
Objetivos da aula:

Os objetivos desta aula visam fazer com que voc possa

compreender melhor as relaes das organizaes com
os seus empregados. Para tal, sero apresentados vrios
tipos de conitos existentes, seus efeitos e como eles
ocorrem no contexto do relacionamento entre pessoas
e organizaes empresariais.
Ao nal desta aula, voc dever estar apto a saber
como identicar vrios tipos de conitos no ambiente
empresarial em que atua. Alm disso, dever ser capaz
tambm de tomar as decises mais adequadas a m de
minimizar ou eliminar conitos que prejudiquem no
processo produtivo de sua organizao.

As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de

objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espcie de
conito, que inerente vida de cada indivduo, e faz parte inevitvel
da prpria natureza humana. Isto se constitui como o lado oposto da
cooperao e da colaborao.
A palavra conito est ligada ao desacordo, discrdia, divergncia,
dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Para que haja conito, alm
Faculdade On-line UVB

116

Gesto de Pessoas - UVB

da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente

uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas.
O conito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo ,
tenta alcanar seus prprios objetivos relacionados aos interesses da
outra parte, a qual, sem dvida, interfere na obteno dos objetivos
que se quer alcanar. Esta interferncia pode ser tanto ativa (mediante
ao que provoque obstculos, bloqueios ou impedimentos) como
passiva (mediante o critrio de omisso).
Assim, o conito muito mais do que um simples desacordo ou
divergncia, uma vez que se constitui de uma interferncia ativa ou
passiva, ao mesmo tempo em que deliberada no sentido de se impor
um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcanar os seus
objetivos.
O conito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas
ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre grupos
e/ou organizaes. Pode ainda acontecer entre mais de duas partes
ao mesmo tempo.
H vrios tipos de conitos. No entanto, podemos classic-los, de
um modo de geral em duas categorias essenciais:
O conito interno ou intrapessoal: envolvendo dilemas de
ordem pessoal.
O conito externo: podendo ser de ordem interpessoal,
intragrupal, intergrupal, intra-organizacional ou ainda
interorganizacional.
Um conito pode ser denido por meio de trs nveis de gravidade,
a saber:
1) Conito percebido. Ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conito existe porque sentem que seus
Faculdade On-line UVB

117

Gesto de Pessoas - UVB

objetivos so diferentes dos objetivos dos outros, e que h

oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado
conito latente, pois por meio dele as partes percebem um
potencial de conseqncias graves que podero impedir a
consecuo dos objetivos desejados;
2) Conito experienciado. Ocorre quando se provocam
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre
uma parte e outra. o chamado conito velado, pois tende
a ser dissimulado, oculto e no manifestado externamente
com clareza;
3) Conito manifestado. Ocorre quando expresso por meio
de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por
pelo menos uma das partes. o chamado conito aberto,
pois se manifesta sem dissimulao.
Como o conito inevitvel, o administrador precisa conhecer a
respeito de suas possveis solues ou resolues. A soluo de
um conito passa quase sempre pelo exame das condies que o
provocam.
1. Condies antecedentes dos conitos
Existem dentro das organizaes certas condies que tendem a
gerar uma srie de conitos. So condies inerentes natureza
das organizaes que criam percepes entre as pessoas e
grupos, as quais se predispem ao conito. Por isso, recebem,
notadamente, o nome de condies antecedentes por se
constiturem nas razes que levam aos conitos.
Basicamente, podemos indicar quatro condies antecedentes
dos conitos gerados no ambiente empresarial:
1) Ambigidade de papel. Quando as expectativas estando
pouco claras e confusas, alm de outras vrias incertezas,
acabam por aumentar a probabilidade de fazer com
que as pessoas se sintam que esto trabalhando para

Faculdade On-line UVB

118

Gesto de Pessoas - UVB

propsitos completamente incompatveis com a sua funo

prossional;
2) Objetivos concorrentes. Como decorrncia natural do
crescimento da organizao, os grupos se especializam cada
vez mais na busca de seus objetivos. Por fora da especializao,
cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, focalizandose em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivduo
relacione-se com diferentes partes do ambiente, comeando
a desenvolver maneiras tambm diferentes de pensar e agir
no seu campo de atuao prossional. Pois, cada ambiente
tem a sua prpria linguagem, seu modo de pensar e de
trabalhar, bem diferentes objetivos para se atingir. Assim,
surge, ento, uma certa diferenciao em termos de objetivos
e interesses com relao aos demais grupos da organizao.
Da, a percepo de que pelo fato dos objetivos e interesses
serem diferentes, eles acabem por nutrir a idia de que so
tambm ao mesmo tempo incompatveis e incongruentes;
3) Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais so
limitados e escassos. Esta quantidade xa de recursos precisa
ser distribuda e alocada entre os grupos da organizao,
tais como: o capital de giro, valores oramentrios, salrios,
crditos, espao, pessoas, mquinas e equipamentos. Se
um grupo quer aumentar a sua quantidade de recursos, um
outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parcela dos
seus. Isto provoca nos indivduos a percepo dos objetivos
e interesses serem diferentes, e sendo assim tambm
incompatveis e incongruentes;
4) Interdependncia de atividades. As pessoas e grupos de uma
organizao dependem uns dos outros para desempenharem
suas atividades, bem como para alcanarem seus objetivos. A
interdependncia existe quando um grupo no pode realizar
a sua tarefa para alcanar o seu objetivo, a menos que outro
grupo realize-a. Pode-se dizer que todos os grupos de uma
organizao so interdependentes, de alguma maneira.
Quando os grupos so altamente interdependentes,
Faculdade On-line UVB

119

Gesto de Pessoas - UVB

naturalmente surgem oportunidades para que um grupo

auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

2. O processo de conflito
O conito se desenrola por meio de um processo dinmico no qual
as partes se inuenciam mutuamente. As condies antecedentes
(diferenciao, recursos compartilhados e interdependncia) criam as
condies para a ocorrncia de conitos.
Em certa medida, uma das partes percebe que existe uma situao
potencial de conito (incompatibilidade de objetivos e oportunidades
de interferncia). Sendo assim, ela passa a desenvolver sentimentos
de conito em relao outra, e, por sua vez, se engaja em um
comportamento de conito. A ao de uma das partes conduz
alguma forma de defesa ou de reao da outra. Desta reao (que
pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensicao do
conito ou uma forma de resoluo.
Um episdio de conito refere-se s etapas do processo em que as
partes interagem conitivamente, como: a percepo do conito,
o comportamento de conito de uma das partes, a resoluo e o
comportamento da outra parte. Por meio da anlise destas etapas do
processo, pode-se obter um entendimento melhor da natureza do
comportamento de conito.

3. Administrao de conflitos
Como os conitos so comuns na vida organizacional, o administrador
deve saber desativ-los a tempo, evitando-se a sua ecloso. Uma
qualidade desejvel no administrador , sem dvida, a sua capacidade
de administrar conitos.
Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs
abordagens para administrar conitos:
Faculdade On-line UVB

120

Gesto de Pessoas - UVB

1. Abordagem estrutural. Grosso modo, o conito surge das

percepes criadas pelas condies de diferenciao, e de
recursos limitados ou escassos, e da interdependncia entre
estes elementos. Se eles puderem ser modicados, tanto
as percepes quanto o conito resultante podero ser
devidamente controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre
uma das trs condies que predispem ao surgimento do
conito, e isto pode ser obtido da seguinte forma:
Reduzindo-se a diferenciao entre os grupos. Pode-se
minimizar as diferenas entre os grupos ao identicar-se
os objetivos que podem ser compartilhados por eles. O
gerente pode mostrar aos grupos certos interesses em
comum para que deixem perceber a incompatibilidade
de objetivos. A ameaa externa e o inimigo comum
so solues utilizadas para localizar-se um objetivo
compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciao
dos grupos o re-agrupamento de indivduos, de maneira
que os grupos conitantes se tornem parte de uma
unidade maior. O pessoal de produo e de vendas que
vive quase sempre s turras nas organizaes , pode ser
colocado para atuar dentro de uma equipe de produto,
com a responsabilidade tanto de produzir quanto de
vender determinado produto, vindo a ser recompensado
com base no desempenho global, ao invs do desempenho
individual. Alm disso, no contato permanente com
outros prossionais, os indivduos passam a adquirir uma
melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando
objetivos comuns, existentes entre as partes;
Interferindo nos recursos compartilhados. Outro
mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de
recompensas formais e de outros incentivos, para retribuir
o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais
grupos, visando criar-se assim um objetivo comum entre
todos. Se a quantidade de recursos a ser distribuda no
xa, isto permite a um grupo ganhar recursos sem precisar
Faculdade On-line UVB

121

Gesto de Pessoas - UVB

fazer com que o outro os perca, tornando bem mais

vantajoso para todos o fato dos grupos desempenharem
bem seus papis, e cooperarem mutuamente em benefcio
dos objetivos gerais;
Reduzindo a interdependncia. Para se reduzir a
interdependncia e suas oportunidades de interferncia,
os grupos podem ser separados do de vista fsico e
estrutural. Embora percebam a incompatibilidade natural
entre seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia
das atividades torna a interferncia distante, o que reduz
a possibilidade de conito.
2 - Abordagem de processo. Esta abordagem procura reduzir
conitos por meio da modicao do processo, isto , de uma
interveno no episdio do conito. Ela pode ser utilizada por
uma das partes em conito, por pessoas de fora ou ainda por
uma terceira parte (como um consultor, um administrador
neutro ou um diretor da organizao). E pode ser realizada
de trs maneiras diferentes:
Desativao do conito. Isto ocorre quando uma parte reage
cooperativamente, e no agressivamente, ao comportamento de conito
da outra, encorajando-se um comportamento menos conitante ou
desarmando o conito. Enquanto a reao conitante de uma parte
provoca idntico comportamento da outra, a reao cooperativa tende a
provocar, teoricamente, idntica reao cooperativa da outra;
Reunio de confrontao entre as partes. Isto ocorre quando o ponto de
desativao j foi ultrapassado, e as partes se preparam para um conito
aberto por meio da confrontao direta e hostil. Reunies de confrontao
servem para reunir face a face as partes conitantes, exteriorizando suas
emoes, discutindo e identicando as reas de conito para localizar
solues do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer soluo conitante;
Colaborao Esta opo utilizada depois de ultrapassada a oportunidade
de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes
trabalham juntas para solucionar problemas, identicando solues
do tipo ganhar/ganhar, ou buscando solues integrativas capazes de
conjugar os objetivos de ambas as partes.

3 - Abordagem mista. a administrao do conito tanto

nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui
Faculdade On-line UVB

122

Gesto de Pessoas - UVB

intervenes sobre a situao estrutural bem como sobre

o episdio conitivo. A abordagem mista permite duas
maneiras diferentes de interferncia:
Adoo de regras para resoluo de conitos. Esta opo
utiliza-se de meios estruturais para inuenciar no processo
de conito, como, por exemplo: a adoo de regras e
regulamentos para resoluo de conitos. Determina
tambm previamente os procedimentos e os limites para
se trabalhar o conito de modo que este seja contido e
controlado, conduzindo as partes soluo do problema
em questo;
Criao de papeis integradores. Consiste em criar
terceiras partes (equipes de papis integradores) dentro
da organizao, de modo que elas estejam sempre
disponveis para ajudar na soluo do tipo ganhar/
ganhar dos conitos que surgem. Uma parte em conito
pode se comunicar com a outra, por meio destas
equipes responsveis pela tarefa de comunicao, que
intermediam as partes conitantes. So os chamados
papis de ligao, realizados por pessoal de ligao
com os grupos de trabalho, ou por equipes de trabalho
intergrupais, cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos
potencialmente conitantes em direo aos objetivos
globais da organizao. Ao contrrio do consultor de
processo ou da terceira parte, que tem funo passageira,
os papis integradores so permanentes na organizao.
O gerente pode assumir um papel integrador sempre que
surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais
e na dinmica do conito.
interessante ressaltar que, a maneira pela qual as partes reagem
ao conito, e o modo pelo qual o conito solucionado, produzem
uma inuncia poderosa sobre as percepes, sentimentos e
comportamentos que se seguem no transcorrer das relaes pessoais
entre indivduos da organizao, bem como sobre a qualidade da
comunicao entre os grupos de prossionais.
Faculdade On-line UVB

123

Gesto de Pessoas - UVB

4. Estilo de administrao de conflitos

H vrios estilos possveis para a administrao de conitos. Por um
lado, h aqueles que do nfase ao desejo de satisfazer os prprios
interesses (dimenso assertiva ou assertividade) e, por outro,
os que levam em conta os interesses da outra parte (dimenso
cooperativa).
A partir destas duas dimenses, prope-se, um modelo que retrata
cinco estilos de administrar conitos:
1- Estilo de evitao. Reete uma postura que no nem
assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar
ou se fugir do conito. uma atitude de fuga pela qual
o administrador procura evitar as situaes de conito,
buscando outra sada, ou deixando as coisas como esto, para
que, com o tempo, o conito se torne menos intenso. Este
estilo muito usado quando o problema trivial, ou quando
no h chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para
se obter informao, ou quando h ainda um desacordo que
pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organizao
como um todo. Mxima decorrente: O negcio se fechar
em copas;
2- Estilo de acomodao. Reete alto grau de cooperao para
suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia
entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores
de discordncia e deixar os problemas maiores para frente.
Funciona muito quando as pessoas sabem o que errado,
quando h um assunto que muito importante e que no
pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir
crditos sociais para se utilizar a experincia adquirida em
outras situaes conitantes, ou ainda quando percebe-se
que manter a harmonia o mais importante de tudo. Mxima
decorrente: O negcio ir levando com a barriga;

Faculdade On-line UVB

124

Gesto de Pessoas - UVB

3- Estilo competitivo. quando o comando autoritrio se reete

com forte assertividade para impor o seu prprio interesse.
utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente
imposta em situaes importantes e impopulares, uma vez
que em que a urgncia ou emergncia de soluo tornase necessria ou indispensvel. a atitude de confronto
e de dominao em que uma parte se engaja em uma
competio do tipo ganhar/ perder, forando para isso o uso
da autoridade. Mxima decorrente: O negcio ganhar;
4- Estilo de compromisso. uma combinao tanto das
caractersticas de assertividade quanto de cooperao.
utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para
a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na soluo.
Ocorre ainda quando os componentes tm igual poder, e
ambos os lados querem reduzir as diferenas. Desta forma,
as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria sem
presso de tempo. Mxima decorrente: O negcio ter jogo
de cintura;
5- Estilo de colaborao ou de soluo de problemas.
Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de
cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, desde de que utilizem a negociao e o intercmbio
para reduzir diferenas. empregado quando os interesses
de ambos os lados so importantes, e quando os pontos de
vista das partes podem ser combinados para uma soluo
mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido
de consenso. Mxima decorrente: O negcio que ambas
as partes ganhem e se comprometam com a soluo
encontrada.
No entanto, os estilos de administrao dos conitos podem gerar
diferentes resultados no previstos. Vejamos alguns que permitiro
compreender melhor com agir adequadamente em situaes de
conitos no ambiente empresarial:

Faculdade On-line UVB

125

Gesto de Pessoas - UVB

1- Evitao ou acomodao. Pode criar um conito do tipo perder/

perder, no qual nenhuma parte alcana aquilo que pretende,
pois as razes do conito permanecem intactas. Embora o
conito parea desaparecer, na realidade, ele tende a voltar no
futuro. A evitao uma forma extrema de no ateno;
2- Acomodao ou suavizao. Destaca as diferenas, similaridades
e as reas de possvel acordo. A coexistncia pacca e o
reconhecimento de interesses comuns so o seu objetivo comum.
Na prtica, a suavizao pode ignorar a essncia real do conito;
3- Competio ou comando autoritrio. Tende a criar um conito do
tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra. Em
casos extremos, uma parte alcana o que deseja com a completa
excluso da outra. Os mtodos de ganhar/perder podem no
atingir as causas profundas do conito, pois possveis conitos
futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o
gerente que d ordens aos subordinados;
4- Compromisso. Tende a criar um conito do tipo ganhar/
perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de
valor. Nenhuma parte ca totalmente satisfeita, sendo que os
antecedentes para futuros conitos cam mantidos;
5- Colaborao ou soluo de problemas. Tende a reconciliar
diferenas entre as partes. o estilo mais ecaz de
administrao de conitos. uma forma de ganhar/ganhar,
onde os assuntos so discutidos e resolvidos para benecio
mtuo das partes conitantes. alcanada por intermdio da
confrontao dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em
reconhecer o que est errado e o que merece real ateno.
Os assuntos relevantes so discutidos abertamente.

5. Efeitos do conflito
O conito pode gerar tanto resultados positivos quanto negativos.
Dentre os resultados positivos e construtivos do conito, esto:

Faculdade On-line UVB

126

Gesto de Pessoas - UVB

O conito desperta sentimentos e energia dos membros

do grupo que estimulam interesse em descobrir meios
ecazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e
inovadoras;
O conito estimula sentimentos de identidade no grupo,
aumentando a coeso intragrupal;
O conito um meio de chamar a ateno para os problemas
existentes, uma vez que funciona como mecanismo de
correo para evitar problemas mais srios.
Dentre os resultados negativos e destrutivos do conito, esto:
O conito apresenta conseqncias indesejveis para o bom
funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos
vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos
de frustrao, hostilidade e tenso. Isto prejudica tanto o
desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas;
Grande parte da energia criada pelo conito dirigida e
gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser
utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conito passa
a ser mais importante do que o prprio trabalho.
A cooperao passa a ser substituda por comportamentos
que prejudicam o funcionamento da organizao, e
inuenciam na natureza dos relacionamentos existentes
entre pessoas e grupos.
O conito pode trazer tanto resultados construtivos quanto negativos
para pessoas e grupos e, sobretudo para a organizao como um
todo. A questo primordial como administrar o conito de forma a
aumentar os efeitos construtivos, e a minimizar os efeitos destrutivos.
Esta tarefa cabe, sem dvida, ao gerente responsvel.
Embora muitas vezes seja um ator envolvido at o pescoo em muitos
conitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para
tanto, deve saber escolher as estratgias de resoluo para cada caso.
Faculdade On-line UVB

127

Gesto de Pessoas - UVB

As abordagens estruturais so mais fceis de utilizar, pois exigem

menos habilidades humanas do que as abordagens de processo.

6. As melhores empresas para voc trabalhar

A Revista EXAME faz anualmente um levantamento junto com a Hay
Consultoria para saber quais as melhores empresas do Brasil para se
trabalhar. Ou seja, quais as empresas que, no conjunto de suas polticas
de GP, apresentam a melhor combinao de salrios, benefcios,
clima de trabalho estimulante, perspectiva de progresso na carreira,
possibilidade de realizao prossional.
A EXAME atribui de uma a cinco estrelas aos oito itens essenciais que
fazem uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar:
1- Salrios e benefcios. Ou seja, como a poltica da companhia
quanto a salrios e se os benefcios so nicos e diferenciados
para todos os empregados;
2- Oportunidades de carreira. A empresa est sempre abrindo
novas oportunidades de carreira e possibilitando que
funcionrios que entraram nos nveis mais baixos subam para
os mais elevados. E tem, para isso, mecanismos especcos
oferta interna de cargos vagos, avaliaes de desempenho,
poltica que privilegia os prossionais da casa, ao invs de
busc-los no mercado;
3- Segurana e conana na gesto. A empresa deve ter uma
poltica formal e explicita de no promover demisses em
massa. Quando demitem, e raramente o fazem, conduzem os
processo de forma transparente, justa e o menos traumtica
possvel. Conta ainda, com o grau de conana das pessoas
na capacidade dos seus dirigentes. Elas devem estar seguras
de que a empresa est sendo bem conduzida rumo a um
futuro promissor, e de que se trata de um lugar seguro para o
seu empenho prossional;
4- Orgulho do trabalho e da empresa. Os funcionrios
Faculdade On-line UVB

128

Gesto de Pessoas - UVB

trabalham com prazer, com empenho, vestem a camisa da

empresa com satisfao e orgulho. Eles tm prazer de contar
para os outros onde trabalham, e o que produzem com enorme
satisfao, porque sentem que fazem parte de um nome ou
marca vencedora, importante e admirada na comunidade.
Sentem tambm que seu trabalho reconhecido ali dentro,
quer seja pelos prmios quer seja pelos elogios divulgados
nos veculos internos de comunicao;
5- Clareza e abertura na comunicao interna. A comunicao
de duas mos, o presidente e os executivos so acessveis,
conversam com todos e no cam dentro de salas trancadas.
Os funcionrios so informados sobre todas as decises que
afetam suas vidas e a empresa. Podem fazer sugesto, criticas,
e falar de suas preocupaes com a cpula, bem como se
defender de aes injustas. Um bom exemplo a poltica de
portas abertas;
6- Camaradagem no ambiente de trabalho. Os empregados
sentem-se como parte de uma famlia, de um time ou de
uma comunidade especial. Eles demonstram que gostam
de trabalhar uns com os outros. H um clima de amizade e
diverso no ambiente de trabalho. Eles costumam comemorar
eventos especiais, e no existe politicagem como forma de
obter resultados. O ambiente descontrado e informal;
7- Treinamento e desenvolvimento. Os empregados recebem
treinamento tcnico e comportamental para se manterem
sempre atualizados. Uma empresa top nesse item oferece um
mnimo de 80 horas de treinamento por ano por funcionrio.
A empresa, tambm propicia desenvolvimento do seu
pessoal por meio de oportunidades de mudanas internas
(job rotation). As empresas cinco estrelas pagam despesas
integrais com cursos de idiomas, cursos universitrios e psgraduao (inclusive MBA);
8- Inovao no sistema de trabalho. A empresa est organizada
de modo a permitir com que funcionrio seja o responsvel
pelo seu prprio trabalho. A hierarquia mnima. As pessoas
Faculdade On-line UVB

129

Gesto de Pessoas - UVB

so incentivadas a trabalhar em equipes autogerenciadas, em

times ou em clulas nas quais no h chefes. A nota mxima
dada para empresas que adotam programas de trabalho
em casa (home ofce) e que aboliram os mecanismos antigos
de controle de freqncia (carto e livro de ponto).
As melhores empresas para se trabalhar no Brasil relacionadas pela
EXAME so: Accor Brasil, AGF, Artur Andersen, Azalia, Belgo-Mineira,
Brahma, Brasmotor, Coca-Cola, Copesul, Cia. Siderrgica Tubaro,
Dow, DuPont, Eletrolux, Elma Chips, Fiat, Gerdau, Goodyear, HP, IBM,
McDonalds, Merck Sharp & Dohme, Nestl, O Globo, Promon, Samarco,
Stihl, Usiminas, Varga, Xerox e 3 M.
Estes oitos quesitos so realmente questes fundamentais em relao
ao ambiente cada vez mais competitivo e dinmico em que vive hoje
o mundo dos negcios.

So essas empresas que descobrem na qualidade do capital

humano um fator decisivo para seu sucesso.

Nesta aula, vimos como avaliar a Gesto de Conitos um processo

importante para que as empresas possam melhorar o seu nvel de
competitividade no mundo dos negcios, pois prossionais altamente
motivados e engajados a cooperarem com a misso da empresa
tornam-se imprescindveis para o bom xito empresarial.

Faculdade On-line UVB

130