Professor Sebastio Guimares

E se o Treinamento no for bem avaliado?

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TREINAMENTO

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E Se o Treinamento
No For Bem Avaliado?
Identificar falhas um dos principais objetivos que
devemos ter quando avaliamos os resultados do
treinamento.
Identificando falhas podemos, com relativa facilidade,
melhorar o desenvolvimento dos programas de
treinamento, de acordo com as diretrizes da norma NBR
ISO 10015 (1)
preciso, portanto, mudar nossos paradigmas e gostar
das ms notcias, conforme nos ensina Bill Gates (2):
bom quando as ms notcias se espalham.

Sebastio Guimares:
Consultor com cursos de
especializao em Qualidade
Total pela The George
Washington University.
professor do curso de
ps-graduao da Universidade
So Judas - "Gesto pela
Qualidade em Alimentos" e
professor convidado da Fea/
Unicamp.
Foi chefe de treinamento da
Mercedes Benz e gerente do
programa - Qualidade Total do
Sebrae/SP
E-mail:
guimaraes@tgtreinamento.com.br
permitida a reproduo e distribuio
gratuita, desde que previamente autorizada e
citada a fonte:
Professor Sebastio Guimares
T&G Treinamentowww.tgtreinamento.com.br

Voc no vai poder reagir adequadamente se no

tomar conhecimento exato e imediato das notcias
decepcionantes.
As pessoas afetadas precisam perguntar: O que
aconteceu realmente?
Quais so os fatos? Elas
precisam fazer uma anlise cuidadosa da situao
ocorrida.
Conforme, tambm, nos ensina o Professor Chip Heath
(3), precisamos nos livrar da armadilha que nossa
propenso para o otimismo:
Ms notcias tm que circular
Muitas ms notcias tm povoado o mundo dos
negcios ultimamente. E, quase todas, so responsabilidade de lderes que as ignoram - at que elas se
transformem em notcias piores ainda. O que voc no
sabe e no quer saber pode e vai prejudic-lo.
Por que os executivos insistem em ignorar os
problemas ?
As pessoas e as organizaes tm uma propenso
para o otimismo, diz Chip
Heath, professor da
Stanford Business School, que estuda o tema.
Portanto, se o treinamento for mal avaliado. timo!
Vamos aproveitar a oportunidade para melhor-lo.
Afinal, esta uma das atribuies dos profissionais de
Recursos Humanos.
1. Norma ABNT NBR ISO 10015:2001 Gesto da Qualidade
Diretrizes para treinamento. Esta norma pode ser aquirida em
www.abnt.org.br
2. Excerto de um artigo de Bill Gates - Jornal Folha de S.Paulo
3. Excertos de um texto de Scott Kirsner/Fastcompany Revista Exame Edio 775 - pginas 118 e 119

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SEBASTIO

GUIMARES

Avaliao da Eficcia do Treinamento

De Acordo com a Norma ISO 10015
Nas empresas, onde o RH estratgico, o treinamento eficiente e eficaz, porque seu resultado medido e
avaliado. Como afirmam Kaplan e Norton, medir importante; o que no medido no gerenciado.
A seguir,descrevemos os principais recursos para avaliar o treinamento:
1. Avaliao REAO
O objetivo deste tipo de avaliao, como o prprio nome diz, avaliar a reao do participante, para saber qual
o valor percebido por ele.
Kirkpatrick justifica esta avaliao afirmando: [...] se os participantes no reagem de forma favorvel,
provavelmente no estaro motivados a aprender. Reao positiva e satisfao, pode no assegurar o
aprendizado, mas reao negativa certamente reduz a possibilidade de aprendizado.
Geralmente, os formulrios de avaliao, tm muitas questes; mas, conforme nos sugere Peter Drucker, para
ouvir o treinando (que cliente do treinamento), bastam duas perguntas:
1 - O que voc achou deste curso ?
2 - Que sugesto voc nos d para melhorarmos este curso ?
recomendvel que os profissionais de RH, atendam s diretrizes das normas de gesto e procurem, j na
avaliao de reao, avaliar a eficcia do treinamento. preciso deixar de solicitar ao treinando sua opinio
sobre a sala, sobre o coffe break ou sobre outros questes de pouca relevncia e procurar, realmente, saber se o
treinamento foi ou no eficaz.
2. Avaliao de APRENDIZAGEM
Esta avaliao mede o conhecimento ou a habilidade adquirida pelo treinando, com relao ao que foi ensinado.
Atravs de pr e ps teste, feito por escrito ou oralmente, possvel verificar se o processo ensino/aprendizagem
foi eficaz.
3. Avaliao da MUDANA DE COMPORTAMENTO
Para avaliar mudana de comportamento de um profissional, preciso observ -lo durante um perodo
relativamente longo. Com a devida orientao do pessoal de RH, os gestores da empresa podero avaliar o
treinamento dado s suas equipes de trabalho para verificar se foi vlido ou no.
4. Avaliao de RESULTADOS atravs de INDICADORES
Os indicadores so os melhores recursos para avaliar os resultados do treinamento.
Empresas internacionais de consultoria, j identificaram mais de 900 indicadores para avaliar resultados do
treinamento. Mas, conveniente lembrar a questo da objetividade. Vale mais utilizar poucos indicadores, mas
que sejam os mais precisos possveis.
Um indicador uma medida que utilizada para rastrear e mostrar o desempenho de um determinado elemento
a partir da avaliao (mensurao) dos itens deste elemento (1).
Indicador o parmetro que medir a diferena entre a situao desejada e a situao atual, ou seja, ele
indicar um problema (2).
Os indicadores so os parmetros representativos dos processos que permitem quantific -los, e tm como
objetivo facilitar a compreenso de determinada situao, atravs da apresentao de um reflexo da realidade,
possibilitando uma base comum para a tomada de deciso (3).

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TREINAMENTO

A fim de que as concluses obtidas atravs da sua anlise sejam vlidas, um indicador deve ser:
- Representativo: seus resultados devem servir de base para tomada de decises;
- De fcil entendimento: deve ser a representao clara do que se deseja medir;
- Confivel: Deve ser gerado a partir de informaes verdicas (4).
IMPORTANTE: O(s) indicador(es) para avaliar resultados de treinamento deve(m) ser escolhido(s) pelo gestor,
antes de o treinamento ser desenvolvido.
Veja, a seguir, alguns indicadores que podem ser utilizados, com mais freqncia, para avaliar resultados do
treinamento:
FATURAMENTO PER CAPITA:
Tambm chamado de riqueza criada por empregado ou de produtividade, este um dos melhores indicadores
para medir a eficcia das empresas e, conseqentemente, os processos de treinamento e desenvolvimento do
seu pessoal.
A revista EXAME para classificar as Melhores e Maiores Empresas do Brasil, utiliza, entre outros, o indicador
riqueza criada por empregado, definido-o assim:
RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO o total da riqueza criada pela empresa dividido pela mdia
aritmtica do nmero de empregados, sem levar em conta eventuais servios terceirizados. Serve para
indicar a produtividade dos trabalhadores e a contribuio mdia de cada um na riqueza gerada pela
empresa.
Este indicador , tambm, muito til para comparar sua empresa com outras empresas do mesmo ramo/setor.
Exemplo:

Faturamento da empresa

N de empregados

Faturamento per capita

R$ 10 000 000,00

1000

R$ 10.000,00

Faturamento per capita

Faturamento per capita

da empresa
R$ 10.000,00 *

das empresas do mesmo ramo/setor

R$ 9.500,00 *

* Neste caso, a produtividade da empresa est acima da mdia do ramo/setor.

Ser que o treinamento e desenvolvimento de pessoal afetam a produtividade? Claro que afetam. , portanto,
de suma importncia que o RH explicite e avalie suas aes para provar que elas realmente agregam valor.
CUSTO D0 TURNOVER
Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal, podem atingir vrios dgitos em se tratando de
executivos ou profissionais especializados.
A sada voluntria de um executivo custa em mdia um ano de seu salrio, conforme clculo da consultoria
internacional - INFOHRM. (5)
Ao utilizar indicador baseado em turnover lembre-se:
Empresas, com taxas de turnover muito baixas (< 3 %), so, geralmente, organizaes estticas. O excesso
de estabilidade pode ser um problema, pois pode dificultar a implementao de mudanas na empresa. to
ruim taxas de turnover muito altas, quanto muito baixas.(6)

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O clculo do ndice de rotatividade de pessoal baseado no volume de entradas e sadas de pessoal em determinado perodo, e em termos percentuais. O perodo pode ser mensal, trimestral, semestral ou anual.

(A + D) : 2
Frmula:

___________ X 100 = ....

EM
A= Admisses de pessoas, dentro do perodo considerado (Entrada)
D= Desligamento de pessoas (Tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados)
no perodo considerado (Sadas).
EM= Efetivo mdio do perodo.
perodo, dividida por dois.
Exemplo: A= 2

B= 4

obtido pela soma dos efetivos existentes no incio e no final do

EM= 20

Turnover= 15%

HORAS TREINAMENTO (H/T):

O indicador Horas Treinamento (h/t) muito utilizado pelos profissionais de RH. Mas ateno! O indicador h/t
quando analisado isoladamente, s mede o esforo do RH. Indica se os profissionais de RH trabalharam muito
ou pouco, desenvolvendo treinamento.
Um procedimento recomendvel comparar o indicador h/t com o indicador de produtividade ou outro que a
organizao considerar relevante.
De acordo com a pesquisa Hewitt/Valor, a mdia anual de h/t por empregado das empresas dos Estados Unidos e
sia foi de 30 horas, da Europa, 36, e do Brasil, 37,5 No mesmo perodo pesquisado a Petrobras atingiu a mdia
de 130 h/t e a Renner, 150 (7).
considerada empresa em nvel de excelncia em treinamento, aquela que atinge a mdia de 100 h/t por
empregado.
Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais do conhecimento, devem ter 160 h/t, por ano, para
atingirem o nvel de excelncia. Devem, portanto, dispor do equivalente a um ms por ano para se reciclar.
Nesse caso, a reciclagem pode ser atravs de cursos, seminrios, palestras, leitura/estudo, visitas a feiras e
exposies e outras atividades de benchmarking.
Vejamos, agora, o que nos diz Neyde Vernieri Lopes sobre a questo da quantidade de treinamento (8):
Para responder questo se a quantidade de treinamento influencia o alcance das metas, temos de
considerar dois tipos de variveis: independentes e dependentes. Varivel independente aquela que
causa efeito na outra,
Por exemplo, o nmero de horas de treinamento (varivel independente) influencia o nmero de
metas alcanadas (varivel dependente)? Obtendo um coeficiente alto de correlao positiva prxima a
+ 1, 0,90, por exemplo, possvel concluir que o nmero de horas de treinamento influencia o alcance
das metas, isto , as duas variveis possuem uma relao de casualidade. Uma correlao baixa,
prxima a zero, 0,10, por exemplo, indicaria que no existe relao entre o nmero de horas de
treinamento e o alcance das metas.
O clculo da correlao linear (9) ser til medida que outras circunstncias forem eliminadas (...),
como, por exemplo, introduo do pagamento de um incentivo financeiro para aqueles que cumprirem
100% das metas negociadas. Nesse caso, fica difcil determinar qual das duas variveis, o treinamento
ou o incentivo, exerceu maior influncia sobre os resultados.

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TREINAMENTO

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A seguir, vejamos o que nos diz Milioni (10) sobre os indicadores referentes s horas de treinamento:
Homens/hora/treinamento/ano (clssico)
Indicador clssico da gesto da Educao Empresarial, serve como uma leitura geral do montante, em
horas, do volume de treinamento executado em um ano ... Este indicador obtido dividindo-se o volume
bruto em horas de treinamento pelo nmero de colaboradores da empresa.
Para potencializar os resultados desse indicador, Milione aconselha atualiz-lo todos os dias e compar-lo
com empresas e entidades aceitas como referencial das melhores prticas de Treinamento e Desenvolvimento. A atualizao diria permite uma leitura em tempo real do andamento e tendncias do sistema de
Gesto de Pessoas, matria de suma importncia nos dias em que vivemos, nos quais a informao de
ontem pode ser intil. E, quando comparado com as fontes de referncia, esse indicador contribui
bastante para as anlises e tomadas de deciso.
Homens/hora/treinamento/ano (enfoque atual)
Indicador mais atual que fornece a mesma leitura do anterior, porm considerando como base de clculo
a populao efetivamente treinada. Este indicador obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo nmero de colaboradores da empresa que, efetivamente, receberam treinamento durante
o perodo considerado.
Homens/hora/treinamento/ano (por extrato organizacional)
Indicador que permite a leitura das horas de treinamento recebidas por um determinado extrato organizacional (por exemplo: gestores, pessoal de apoio, pessoal de vendas, pessoal operacional). Este indicador obtido dividindo-se o volume total de horas de treinamento realizado pelo nmero de colaboradores
treinados de um determinado extrato organizacional.
Claudemir Oribe (11) respondendo a nossa consulta, diz o seguinte:
Algumas empresas que atuam em ambientes muito dinmicos, como o caso das empresas do segmento
de tecnologia e telecomunicaes, precisam de um volume de horas muito superior quelas organizaes
que atuam em segmentos de ciclo de negcio mais longo, como o caso de mineradoras e empresas de
reflorestamento. Tenho um cliente em Belo Horizonte - empresa de gua e saneamento, que tem como
meta 40 h/t por funcionrio e o benchmarking neste segmento a Sanepar (Paran) que desenvolve
aproximadamente 60 h/t por funcionrio.
Outro aspecto que pode influenciar o volume de horas o momento em que a organizao, ou negcio,
se encontra. Negcios que se encontram num momento amadurecido, normalmente requerem um volume de horas menor pois os acionistas querem "rentabilizar" os investimentos feitos anteriormente. Por
outro lado, se um determinado negcio est recebendo um fluxo muito grande de investimentos (imagine
uma indstria automotiva quando lana um carro novo), provavelmente haver um grande volume de
treinamento que se estabiliza depois de um tempo.
ATITUDES DOS EMPREGADOS E O DESEMPENHO DA EMPRESA:
A edio especial As melhores empresas para voc trabalhar publicada regularmente pela revista EXAME, tem
demonstrado que as melhores empresas para os empregados so, tambm, as melhores em lucratividade e produtividade.
Um case bastante divulgado, em 1998 (12) relatava que:
Aps diversos estudos, os profissionais da Sears chegaram seguinte concluso, com relao ao ndice
que mede a atitude dos empregados:
Melhorias de Cinco Pontos nas atitudes dos empregados levam a um aumento de 1.3 pontos na satisfao dos clientes, o que, por sua vez, resulta em aumento de 0,5 % nas receitas.
Pesquisa da ISR (13) revela que companhias que possuem colaboradores comprometidos apresentam melhores
resultados financeiros. A descoberta mais importante foi a diferena de quase 52 % no aumento do lucro operacional ao longo de um ano, entre companhias com colaboradores altamente comprometidos versus companhias
cujos colaboradores tiveram baixos ndices de comprometimento.
Companhias de alto comprometimento tiveram um aumento de 19,2 %, enquanto companhias de baixo comprometimento tiveram uma reduo de 32,7 % no lucro operacional ao longo do perodo em estudo.
Conforme disse o diretor-executivo do Hay Group, Vicente Gomes, as grandes empresas nacionais e internacionais j perceberam a importncia de um bom ambiente de trabalho para a produtividade. 70% dos resultados

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SEBASTIO

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dos negcios so influenciados por uma boa gesto do clima organizacional. (14)
RESULTADOS DO TREINAMENTO DA FORA DE VENDAS
Se o treinamento previsto para vendedores e promotores de venda, podemos escolher, entre outros, os seguintes indicadores para avaliar o resultado:novos cliente em relao carteira de clientes atuais; vendas ms a
ms, comparadas com as vendas atuais ou com as vendas dos meses do ano anterior; visitas realizadas verso
pedidos; investimento em promoes e em outros esforos de venda verso retorno obtido.
O importante, como sempre, escolher os indicadores que realmente sejam adequados para avaliar os resultados esperados.
REMUNERAO TOTAL/FATURAMENTO:
Este indicador freqentemente solicitado, e bastante fcil de entender por qu. Uma alterao em seu nvel
pode significar aumento ou diminuio de produtividade.
Planos de remunerao por desempenho tm sido utilizados para impulsionar este indicador.
tambm, pode afet-lo.

Treinamento,

CUSTO SADE:
O custo de sade uma das principais preocupaes em nvel mundial, nacional e regional.
Faa uma anlise para identificar como o plano de sade est sendo utilizado, e determine o custo por empregado. Com certeza surgiro algumas oportunidades de reestruturar esse plano, para reduzir custo e melhorar o
atendimento.
Este indicador pode ser utilizado para mensurar treinamento cujo objetivo seja assegurar a sade e segurana do
empregado. Ao fazer os clculos, considere tambm neste indicador o absentesmo, custo com acidentes de
trabalho, atestados mdicos e doenas ocupacionais. Este indicador muito frtil, e pode justificar muitas aes
de RH que tenham como objetivos a reduo de custos.
ROI - INDICADOR PARA MEDIR O RETORNO DO INVESTIMENTO
O ROI (Return On Investiment) considerado o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em
treinamento.
Estrategicamente podemos ter dois procedimentos ao utilizar o ROI: utiliz-lo para medir todas as atividades de
treinamento ou somente para medir alguns programas selecionados, por serem mais importantes ou por
receberem maior investimento.
A primeira providncia para se calcular o ROI fazer um levantamento dos custos. Para tanto, a empresa deve
ter um plano de contas e, sempre que possvel, um programa informatizado que facilite a coleta de dados e
informaes sobre os custos do treinamento.
Para fazer o levantamento dos custos, temos duas opes: A primeira levantar todos os custos diretos e
indiretos que estejam relacionados com as atividades de treinamento. Nesse caso, ser relativamente fcil obter
os dados na contabilidade, quando a empresa organizada por centros de custo. possvel chegar a
detalhes calculando, por exemplo, as horas no trabalhadas dos treinandos, os salrios dos profissionais de RH/
T&D e todas os outros custos da rea total ou rateado.
Algumas empresas tm o chamado custo por pessoa empregada que inclui, sob a forma de rateio, salrios,
impostos, taxas de luz, gua e outras despesas. Com este custo, devidamente definido, fica fcil calcular o custo
do pessoal envolvido no treinamento.
A segunda opo considerar somente os custos diretos. Esse procedimento facilmente viabilizado,
principalmente quando a empresa terceiriza o treinamento. Nesse caso, a planilha de custos do treinamento pode
ter somente os seguintes itens:
Pagamento a terceiros, dos servios de desenvolvimento do treinamento e com a produo de recursos
instrucionais.
Pagamento de despesas com transporte e hospedagem; se houver.

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TREINAMENTO

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bom deixar claro que a melhor planilha de custos aquela que atende as necessidades e objetivos da
empresa, e que, para fins de controle e comparao, sua estrutura no seja alterada.
A segunda providncia, para calcular o ROI, identificar os Benefcios do Treinamento, o que muitas vezes
complexo.
H empresas que calculam os custos do retrabalho, os custo da preveno e outros custos da no qualidade. O
valor correspondente diminuio desses custos um resultado que pode ser atribudo ao treinamento ou a
outras aes de melhoria.
A grande dificuldade est em verificar at que ponto o treinamento responsvel pelos resultados alcanados.
Por exemplo: Aps o treinamento dos vendedores houve um aumento nas vendas vendeu-se R$ 100.000,00 a
mais. Acontece que, na mesma ocasio, foi feito outro investimento em promoo de vendas ou ento o maior
concorrente faliu. Nesse caso, podemos considerar o aumento das vendas como resultado exclusivo do
treinamento? claro que no!
Para solucionar dificuldades como esta, temos duas opes:
1 - Avaliar os resultados qualitativos e quantitativos
Podemos, por exemplo, considerar como resultado quantitativo, do treinamento de vendedores, a conquista de
50 novos clientes. Como resultado qualitativo, a melhoria da imagem da empresa, o nvel de satisfao dos
clientes e muitos outros melhorias.
2 - Avaliar o retorno do investimento, atravs do ROI
Se a inteno da empresas for realmente avaliar o retorno do investimento, o melhor recurso o ROI, mesmo
havendo dificuldade para identificar, com maior preciso, o que gerou os resultados. Em muitos casos, a partir
dos dados qualitativos e quantitativos, podemos facilmente calcular ou estimar o retorno do investimento.
Leia, a seguir, o que nos ensina o Dr. Jac Fitz-enz (15), sobre o princpio ceteris paribus, que devemos levar
em considerao, quando avaliamos o resultado do treinamento:
O objetivo de um esforo de avaliao, vlido e confivel, que atribui um valor especfico ao resultado de
um programa de treinamento simplesmente este: demonstra que h uma provvel correlao entre o
evento de treinamento e uma subseqente mudana de qualidade, produtividade, vendas ou servio.
A metodologia deveria implicar o seguinte: Dadas as condies estabelecidas, e assumindo que os outros
fatores so iguais, o efeito observado , muito provavelmente, resultado do treinamento.
Antes de comear a censurar previamente o assunto, observe que o princpio de ceteris paribus ( todo o
resto sendo igual) a fundamentao bsica para todas as tentativas de prova. E precisamente a
pressuposio que sustenta todos os planejamentos de negcios e sua conseqente avaliao.
Recursos utilizados para isolar os efeitos do treinamento
Para verificar o quanto foi o resultado do treinamento, podemos utilizar os seguintes recursos:
Estimativa de Retorno do Investimento
Estimativa de Retorno do investimento uma das formas mais confiveis para se isolar os efeitos do treinamento.
Para maior objetividade na apurao dos resultados e de suas causas, recomendvel consultar os gestores, das
reas em questo, e os profissionais que foram treinados. Essa consulta pode ser feita em reunio com todos os
envolvidos no processo, para se chegar a um consenso. Isto relativamente fcil, para as empresas que tm
como norma avaliar seus objetivos estratgicos.
Nas reunies de avaliao, todos os gestores podem ser consultados, utilizando, por exemplo, o seguinte
questionrio:

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AVALIAO DO RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO

Aps o treinamento dos vendedores, registramos um aumento de 10 % nas vendas, equivalente a

R$ 100.000,00. Voc atribui este resultado ao treinamento? Que outros fatores ou atividades
influram nos resultados? Em que porcentagem?
Influram nos resultados

1. Treinamento
2.
3.
Parecer:

Total

100
%

Grupos de controle
A abordagem mais precisa para isolar o impacto de um treinamento o uso de grupos de controle. Esta abordagem envolve a comparao entre a participao de um grupo que participa do treinamento e um grupo de controle, que no participa do treinamento.
Linha de Tendncia
O mtodo consiste na representao grfica de uma linha de tendncia para projetar o futuro, usando dados histricos de desempenho como base. Depois que o evento acontece, o desempenho em relao ao que havia sido
desenhado na linha de tendncia pode ser atribudo ao treinamento, de uma forma bastante sensata.
Linha de tendncia
Marcos Antnio L. de Oliveira (16) comentando sobre a exatido da medio, diz o seguinte: Nem sempre a
preciso essencial. melhor ter alguma medio, mesmo no to precisa, do que no ter nenhuma
Considerando o exposto, e de acordo com a boa tcnica, devemos calcular o ROI da seguinte forma:

Calcular os Benefcios do treinamento *

Calcular os Custos
Subtrair os Custos dos Benefcios
Dividir o Benefcio Lquido pelo Custo
* ATENO: As estatsticas provam que o resultado de um treinamento eficaz pode ser observado durante 6
meses. Quando isto ocorre, deve-se considerar o total dos benefcios ocorridos nesses 6 meses.

EXEMPLO: Benefcio: R$ 165.000,00

Custo: R$ 25.000,00 ROI: 5,6

Concluso: Para cada real investido no treinamento, houve um retorno de R$ 5,60.

De acordo com a norma ISO 10015, a Avaliao dos Resultados do Treinamento o 4 estgio do Ciclo do
Treinamento. O melhor retorno do investimento em treinamento depende, portanto, do correto desenvolvimento
dos estgios anteriores.
NOTA: semelhana do ROI existe um indicador conhecido como Relao Beneficio Custo. Utilizando o mesmo
exemplo acima, veja como utilizar o RBC:
a) - Calcular o total de benefcios obtidos com o treinamento.
b) - Calcular o total dos custos.
c) - Dividir o total de benefcios pelo total de custos.
O total de benefcios com o treinamento de 10 vendedores foi de R$ 165.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00.
Logo, RCB = 6,6 O benefcio foi 6,6 vezes o custo.

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TREINAMENTO

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Finalizando, bom deixar claro o que nos ensina Brian E. Becker, Mark A. Huselied e Dave Ulrich (17):
O processo de mensurao no um fim em si mesmo. Ele tem valor apenas se seus resultados
fornecerem contribuies significativas para decises subsequentes e/ou se contriburem para a maior
eficcia da avaliao de desempenho.

1. Guia de orientao do UNCTAD United Nations Conference On Trade And Development para indicadores de ecoeficincia.
Disponvel em: http://www.biotech.com.br/site/default.asp?secao=artigo03. Acesso em 30 de Abril de 2007
2. Oliveira, Marcos Antnio Lima de. Projeto: Indicadores de Desempenho. Apostila fornecida. 2005
3. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 22.ed. 2. reimpresso
So Paulo: Atlas, 2006.
4. Teixeira, Rute Borges e Jnior, Ismael Emlio Oliveira Confiabilidade de indicadores de treinamento. Disponvel em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR580439_9735.pdf Acesso em 12 de dezembro de 2009
5. Peter Howes Chief Executive Officer INFOHRM PTY LTD in workshop A The future of Human Capital Analytics
IQPC -24/05/07
6. Luiz Augusto P.M.Simo Mensurao Gerenciando o conhecimento nas organizaes Revista Falando de
Qualidade n 138 Editora epse.
7. Pesquisa Hewitt/Valor 2007 As melhoresna gesto de pessoas, Revista Valor Carreira, Dezembro 2008
8. Lopes, Neyde Vernieri Gesto estratgica de desempenho: otimizando o capital humano das organizaes Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009 pg. 205.
9. Clculo de correlao Consulta feita dia 08//01/2010 em :
http://w3.ufsm.br/adriano/aulas/coreg/Aula%2001%20Correla%E7ao%20Linear.pdf
10. Milioni, B. Indicadores para gesto de treinamento e desenvolvimento, Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento- ABTD So Paulo 2005. pp. 58-64.
11. Claudemir Oribe Qualipro claudemir@qualypro.com.br12. The Employee Customer Profit Chain at Sears in Havard
Business-Revie, Jan-Feb 199813. Disponvel em: < www.isrinsight.com.br > Acesso em 04/10/06
14. Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias
bom_ambiente_de_trabalho_e_cada_vez_mais_valorizado_como_identificalo/15062
Consultado em 25/04/08
15. Excerto do artigo da revista Training Magazine Yes ... you can weight trainings value do Dr. Jac Fitz-enz 1994.
16. Marcos Antonio Lima de Oliveira- Certified Quality Engineer - ASQ/US Diretor da Qualitas Treinamento e Consultoria.
17. Brian E. Becker, Mark A. Huselied e Dave Ulrich - Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard.Rio de Janeiro 3
Ed.Campus 2001 pg. 142

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