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Ebook CBTD2014
Ebook CBTD2014
T cnicos
C ontedo T cnico
das A tividades do
CBTD 2014
Atividades Plenrias:
JOAQUIM BARBOSA
O Poder e a
tica no Brasil
CAITO MAIA
MARCUS VINCIUS
Case de Sucesso
Chilli Beans
Transformando problemas
em oportunidades!
SILVIO MEIRA
Case de Sucesso
Chilli Beans
Histrias Olmpicas:
WALTER
LOURENO
Sinfonia
Empresarial
Apresentaco
Convido voc, leitor, a mergulhar no universo do CBTD 2014! Este material
que voc tem em mos o compilado de todos os artigos que os palestrantes
produziram para o congresso deste ano.
Temos a certeza que os temas abordados neste livro contribuiro para que
voc conhea as tcnicas, recursos e ferramentas que sero apresentadas no
CBTD 2014.
Boa leitura!
Um grande abrao,
Vanderlei Cozzo
presidente da ABTD
Artigos Tcnicos
Sumrio
Qual o maior problema das Fuses e Aquisies?........................................ 11
Airton Carlini
Comunicao e Persuaso............................................................................. 25
Alvaro Fernando
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A aprendizagem ativa................................................................................... 69
Fabio Salaverry
Mas.............................................................................................................. 81
Ins Cozzo
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Dilogo....................................................................................................... 155
Rosana Bueno e Djane SantAnna
RH educador............................................................................................... 165
Tom Coelho
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Empreendedorismo corporativo:
a inovao da gesto de pessoas
Alexandre House
As organizaes tm enfrentado um ambiente significativamente diferente
nos ltimos anos. Mudanas intensas, em varias reas, trouxeram uma nova
dinmica ao mercado cada vez mais globalizado. Novas tecnologias e novos
players surgem a todos os momentos, reduzindo o ciclo de vida de produtos/
servios e criando um ambiente de hipercompetio.
Alm disso, o grande acesso informao aumentou a transparncia da realidade e o poder dos consumidores. As empresas encontram-se, a cada momento
mais, dentro de um aqurio. Como sugere Philip Kotler, em alguns anos no
mais existiro empresas que no sejam diferenciadas.
Essas transformaes demandam mudanas profundas nos modelos tradicionais de gesto de negcios e pessoas. As organizaes precisam se capacitar para
enfrentar e aproveitar os novos desafios e oportunidades. Para que esse processo
acontea com a agilidade necessria, as capacidades de antecipao, adaptao e
inovao passam a ser atribuies de todas as reas e pessoas de uma instituio.
Diante desse cenrio, torna-se imperativo atrair, reter e potencializar indivduos com esprito e iniciativas empreendedoras. Ainda durante os anos 1980,
Peter Drucker declarava que as empresas de hoje, especialmente as grandes,
simplesmente no sobrevivero nesses novos tempos de mudanas e incertezas,
a no ser que adquiram competncia empreendedora.
Assim, o intraempreendedorismo deixa de ser um processo exclusivo de empresas de vanguarda. Torna-se um modelo para obteno de vantagem competitiva e fundamental para a sobrevivncia de qualquer organizao.
Entretanto, esse processo no se desenvolve apenas pela imposio de mercado ou pela retrica do discurso da alta administrao. Aes especficas e efetivas devem ser executadas e algumas questes passam a ter grande relevncia
para o sucesso do empreendedorismo corporativo.
Como as empresas podem identificar, internamente e no mercado, indivduos
com potencial empreendedor?
Como desenvolver atitudes empreendedoras e aproveitar ao mximo esse potencial dos talentos?
Qual o ambiente e as condies organizacionais ideais para atrair, reter, desenvolver e incentivar intraempreendedores?
Para vencer os desafios atuais, as empresas devem conhecer bem as respostas
para essas questes. Para que iniciativas empreendedoras aconteam necessrio que exista a interao entre indivduos com atitudes empreendedoras e um
ambiente organizacional favorvel.
Identificar e mobilizar os talentos adequadamente apenas o incio desse
processo. Aes para o desenvolvimento dos potenciais empreendedores o
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H coisa melhor do que deitar-se noite e constatar que no teve de passar por
cima de nenhum valor pessoal em seu trabalho, naquele dia? Que fez aquilo que
ama? Ser voc mesmo, ser real e fidedigno, e no um ator que usa a mscara feliz
enquanto est prestes a desmoronar, algo muito precioso. E no, no impossvel. Com foco, viso e atitudes, voc manter sua carreira ntegra e verdadeira, e
crescer at o topo.
S existe felicidade plena quando os caminhos seguidos so virtuosos e quando sua essncia assumida e enaltecida. Portanto, a soluo para ter mais sucesso seguir seu caminho preservando seu carter e sua integridade. Em outras
palavras, praticar o respeito por si mesmo, permitindo-se ser quem voc . Isso
ser ainda mais valioso no futuro, quando sua conscincia estiver limpa. Liberte
quem voc na essncia, para ser verdadeiro consigo mesmo dentro e fora da
empresa. Assim como em um relacionamento, que s consegue ser duradouro
se for alicerado na verdade, o mercado de trabalho precisa de pessoas autnticas e verdadeiras para poder funcionar de maneira positiva.
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Google busca fazer com que as pessoas se divirtam no trabalho e que ele seja
integrado de um jeito visceral s suas vidas. por isso que eles so adeptos de
tantas polticas inovadoras de gesto de pessoas. O chefe desempenha um papel
importantssimo: precisa ser o mais humano possvel e cobrado por isso. H
at regras da empresa para o comportamento ideal de um bom lder, dentre elas:
dar autonomia para os subordinados; interessar-se pela vida pessoal e pelas necessidades pessoais de cada um de sua equipe; ajud-los a desenvolver a prpria
carreira, sem medo de criar bons sucessores. Todas essas aes juntas formam
um time feliz e eficiente. Cada um ali se sente valorizado em sua essncia e percebe esse tratamento individualmente.
O modelo de gesto de pessoas do Google est alinhado com um valor estimado pela empresa: criatividade. Os funcionrios podem at levar seus cachorros de estimao a permisso acontece nos Estados Unidos e, agora, tambm
no escritrio da gigante da internet no Brasil. Os cezinhos ficam ao lado dos
funcionrios e, obviamente, alegram o ambiente, alm de controlar a ansiedade
e combater o estresse. No raro que, no meio do fechamento de um projeto
importante ou em um dia pesado de trabalho, os funcionrios deem uma pausa
para fazer um carinho nos pets, o que ajuda (e muito) a relaxar. O ambiente do
Google em So Paulo voltado para que as pessoas que l trabalham se sintam
bem e felizes. H espao para descanso, salas especiais para estimular o cio
criativo e at uma feira livre com frutas disposio. Alm disso, a empresa
oferece benefcio financeiro para que faam cursos que no necessariamente tenham a ver com o dia a dia de trabalho (pode ser um curso de teatro, de msica,
de cinema) e ganham um extra para sarem com colegas depois do trabalho. Se
voc entrar no escritrio do Google, vai ver que o clima muito leve, com mesas
integradas e cheias de bonequinhos. A ideia da empresa, que uma das mais
inovadoras do mundo, estimular a criatividade de seus funcionrios. E, para
isso, nada melhor do que um ambiente propcio.
preciso tambm enaltecer a diferena que o trabalho de cada um faz para o
alcance das metas do grupo. A empresa apenas uma empresa se levarmos em
conta sua estrutura fsica. Ela passa a se chamar organizao, quando existem
pessoas trabalhando para ela de um modo fluido. Esse encadeamento de talentos o segredo do sucesso. Trabalhar com os melhores s far da organizao a
melhor do mercado, caso tambm haja uma boa gesto para a reteno desses
indivduos que so fundamentais para a roda girar. Ajude-os a desenvolver seus
pontos fortes e estar ajudando sua organizao a formar pilares fortes e slidos. A contratao de talentos sem liderana, motivao e reconhecimento
desperdcio de tempo e de dinheiro. Pessoas felizes produzem mais, criam mais
e so mais fiis a uma organizao. Assim como acredita-se que o cliente feliz
voltar a comprar com voc, o cliente interno (colaborador) feliz voltar a suar a
camisa para bater suas metas, para levantar a equipe e para fazer a organizao
crescer. Se voc no cuidar dos colaboradores tal como de seus consumidores,
poder perd-los.
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Em primeiro lugar, cuide de seu cliente interno (o colaborador). Como resposta, ele encantar o cliente externo e trar mais resultados. Acredite: a felicidade
pode ser contagiosa! o que mostra um estudo da revista cientfica British Medical Journal. Uma pessoa satisfeita e alegre far com que as pessoas em volta dela
se sintam assim tambm. Segundo essa pesquisa, isso no acontece apenas com
laos imediatos. Se voc colaborador, lder ou dono de uma organizao se
empenhar em tornar o ambiente interno feliz, gerar um efeito viral e atingir
pessoas de fora da empresa. No apenas os clientes, mas a famlia dos colaboradores e at mesmo os amigos dos clientes e da famlia. Pensando de maneira
ambiciosa, uma cultura que valoriza os trabalhadores reflete positivamente na
sociedade em que a organizao est inserida. Isso vira um virtuoso, que traz
cada vez mais sucesso, realizao e resultados positivos. No d vontade de comear a colocar em prtica essas ideias agora?
www.slivnik.com.br
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A terceira dimenso trata de Desempenho em seu aspecto mais amplo. Denominado originalmente de Masculinidade versus Feminilidade (MAS), esse ndice
mede o grau em que uma nao valoriza o comportamento tpica e historicamente
associado ao homem: desempenho e competio, por exemplo. A China atinge 66
pontos enquanto o Brasil um pouco mais feminino com 49. A realizao e o
sucesso, por exemplo, so valores determinantes na sociedade chinesa, enquanto
os brasileiros preferem cuidar dos que se esforam, mas no tm resultado. No
ambiente de trabalho chins so valorizadas atitudes como objetividade, competio, admirao pelo realizador e foco em desempenho. J a cultura brasileira
mais focada no cuidado com as pessoas e qualidade de vida. No toa que a
mdia de horas trabalhadas no Brasil inferior a 40 horas semanais, segundo o
IBGE, enquanto na China, em algumas cidades, chega a 48 horas.
A quarta Dimenso, UAI (Uncertainty Avoidance Index), indica o quanto indivduos de uma sociedade evitam a sensao de incerteza e buscam mitigar riscos. A China, com 30 pontos, pode ser considerada risk taker, j o Brasil, com 76,
quase o oposto. Na prtica, a alta pontuao aponta uma grande necessidade
de segurana, regras e estrutura. No Brasil, em consequncia, criam-se muitas
leis para lidar com a insegurana. O que para ns percebido como um risco
muitas vezes para eles interpretado como oportunidade.
Outro ndice que vale a pena observar o Pragmatismo (PRA), que mede
o grau em que uma sociedade tem um comportamento mais pragmtico ou
normativo. Os chineses tm um dos ndices mais elevados do mundo e so considerados muito pragmticos. Eles preferem ser flexveis com a vida e com os
negcios e so altamente adaptveis s circunstncias, ou seja, so eles e no
ns os campees do jeitinho, j que o foco muito mais no resultado do que
no processo. No toa que os polticos que dominam a China atualmente so
denominados de pragmticos e lanaram o mote no importa a cor do gato,
o importante que ele mate o rato, ou seja, capitalismo na economia, Partido
Comunista no poder.
Essas diferenas de comportamento podem dificultar a negociao entre os
dois pases tanto na relao entre lderes e funcionrios quanto entre membros
de uma equipe formada por chineses e brasileiros. No basta apenas a boa vontade e a inteno de aproximao entre os dois pases. preciso conhecer as
peculiaridades de cada um e trabalhar essas questes tanto de forma individual
quanto em grupo.
Do ponto de vista das ferramentas interculturais, conhecer o modelo de Hofstede de grande contribuio. Um aprofundamento nesse estudo por meio de
testes de competncias interculturais desenvolvidos pelo pesquisador pode ser
um diferencial no mercado de trabalho que busca cada vez mais profissionais
bem preparados para lidar com equipes multiculturais. Mas de forma nenhuma
o modelo uma estrutura fechada e definitiva. Pelo contrrio, funciona como
ponto de partida para fomentar e auxiliar a discusso sobre o tema.
Cabe ao Brasil promover uma maior integrao com a cultura chinesa que
construa laos slidos e sustentveis a longo prazo, indo muito alm de estere-
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tipos limitadores. um trabalho de desenvolvimento de competncia intercultural a ser realizado tanto do ponto de vista individual dos profissionais quanto
macro e corporativo. Uma parceria bem-sucedida certamente inclui ganhos em
diversas esferas que vo alm do aspecto unicamente financeiro.
Fontes:
Revista Poltica Externa, vol. 22, no 4, abr/mai/jun 2014-08-01
Estado. Disponvel em: http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,pib-da-china-passara-o-dos-eua-em-cinco-anos,1503303.
Site da Cmara de Comrcio e Indstria Brasil China. Disponvel em: www.camarabrasilchina.com.br/
Ministrio do Turismo. Disponvel em: http://www.dadosefatos.turismo.gov.br/dadosefatos/geral_interna/noticias/detalhe/20120510.html.
Estado. Disponvel em: http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,china-foi-principal-parceiro-comercial-do-brasil-em-2012,139482e.
Durao do Trabalho em Todo o Mundo (OIT). Disponvel em: http://www.oitbrasil.
org.br/sites/default/files/topic/work_hours/pub/duracao_trabalho_284.pdf.
Revista Exame. Disponvel em: http://exame.abril.com.br/brasil/noticias/os-estados-onde-mais-se-trabalha-no-brasil.
The Hofstede Centre. Disponvel em: http://geert-hofstede.com/.
Cristiana Lobo
Gestora de contedo da Sietar Brasil, ONG internacional com presena em 16 pases,
fundada no Brasil em 2010. Formada em Comunicao Social/Jornalismo na Universidade Federal do Rio de Janeiro com Ps Graduao em Literatura, Arte e Pensamento Contemporneo na PUC-Rio. Atua h 15 anos na rea, tendo colaborado com
grandes veculos e agncias de comunicao. J atuou com clientes como Fashion
Rio, Sheraton, Google, IBGM alm de diversos eventos e festivais de grande porte.
Atua com coordenao de assessoria de imprensa e edio e produo de contedo. Tel. 11
96255-0008.
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Comunicao e Persuaso
Alvaro Fernando
Muitas vezes percebo o enorme interesse que as pessoas, de um modo geral,
tm a respeito da persuaso.
Essa habilidade que podemos desenvolver para induzir algum a aceitar uma
ideia ou realizar uma ao.
Nada melhor do que persuadir dois amigos que brigaram a fazer as pazes,
convencer um paciente a se alimentar da forma prescrita, persuadir uma criana
a respeitar o prximo e conhecer a si mesmo.
Nos ltimos vinte e cinco anos me dediquei composio de trilhas sonoras
para filmes, um grande mergulho no mundo da persuaso em seu estado mais
puro, pois compor persuadir, persuadir a sonhar, danar, relaxar, temer, desconfiar... persuadir a se entregar.
Ser que consigo de fato explicar todo esse conceito de forma clara a ser
tratada em um encontro de 60 minutos?
Sairo os participantes deste encontro mais capazes de persuadir?
De um ano para c fui persuadido a desenvolver essa palestra com o intuito
de oferecer o conhecimento apropriado para se comunicar melhor e persuadir.
A essa habilidade atribuo o sucesso que tive como empresrio e msico, e essa
mesma habilidade que enxergo em grandes profissionais com os quais tive prazer de me relacionar ao longo de minha carreira.
O mergulho a que me referi h pouco vai nos levar l na frente, na habilidade
de se apresentar, apresentar ideias e principalmente vender no sentido objetivo
da palavra.
Voc j se perguntou algum dia como que se vende uma trilha sonora?
Algo que no existe e que deve encantar a todos. Como precificar e vender esse
produto?
Se voc realmente parar para pensar um pouco ver que est tudo sempre
relacionado ao poder do dilogo, sim, em especial no mundo digitalizado no
qual a quantidade de dilogos que temos diariamente assustadora.
Voc se considera uma pessoa boa de dilogo? Geralmente essa pergunta
respondida rapidamente e com um retumbante sim.
Mas em seguida as pessoas concordam que muitas vezes so mal compreendidas e relatam casos em que enfrentaram dificuldades a partir da incapacidade
do outro de ouvir, entender e mudar de opinio.
Isso muito engraado voc no acha?
Por que ser que sempre partimos do pressuposto de que os outros que
so teimosos, preconceituosos e no percebem as coisas como elas podem ser?
O objetivo do dilogo no analisar as coisas, ganhar discusses ou trocar
opinies. Seu propsito suspender as opinies e observ-las (David Bohm).
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A partir desse ponto podemos restabelecer nossas relaes e entrar no caminho da boa comunicao e da capacidade de persuaso.
Divido as minhas dicas em quatro aspectos: Estar presente; Significado
Compartilhado; Saber Brincar e Mochila de Opnies so conceitos poderosos que estudei em outros autores e que pessoas muito persuasivas costumam
utilizar sem perceber, de forma natural, inconscientemente.
Antes de resolver estudar esse assunto a fundo e preparar essa palestra que
venho apresentando em empresas dos mais variados setores, fui considerado
uma pessoa com boa capacidade persuasiva, e entendo que desenvolvi essa habilidade praticando-a diariamente em reunies, apresentando meus trabalhos,
para os maiores anunciantes do Brasil.
De um lado tive que aprender a defender o meu trabalho e minhas msicas,
quanto a sua pertinncia e valor esttico, e do outro lado aprendi a ouvir com
muita ateno aquilo que era dito antes, durante e depois de o trabalho ser feito.
nesse ltimo ponto que percebo estar o grande trunfo das pessoas persuasivas. O poder agudo da escuta investiga e aponta os caminhos da persuaso e
do convencimento.
Pode ele ser racional como a argumentao, a lgicae a prova , ou um
caminho emocional como a f, a tradio e os valores.
Visitar esse tema de preciosidade inestimvel para nossa vidas, o poder do
dilogo nos aproxima de nossos objetivos mais elevados, ao mesmo tempo em
que nos abre portas em todas as nossas relaes e desvenda um caminho que
nos leva ao questionamento sobre nossas reais inquietudes e nosso propsito
de vida.
Nada mais bonito!
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Modelo:
Passo a passo:
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Concluses
Organizaes de alto desempenho possuem relao direta entre estratgia de
negcios e de liderana.
Empresas que desejam alta performance da sua liderana devem desenvolver
lderes em todos os nveis, pois acreditam que a execuo acontece na base de
suas companhias. So cargos como gerentes, supervisores e gerentes de nvel
mdio que fazem as coisas acontecerem.
Alguns fatores so essenciais:
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treinamento e seus domnios subsidirios. O profissional de consultoria interna que est 100% engajado com resultados concretos e relevantes para o seu
trabalho deve trabalhar com rigor redobrado na exata delimitao do quanto o
comportamento, a rotina e os resultados do trabalho da equipe foram afetados
pela CAUSA original, listando, de um lado, os efeitos que podem ser, digamos,
creditados responsabilidade do treinamento como ao corretiva e, de outro,
aqueles efeitos que devem ser administrados por outras especializaes ou unidades organizacionais e reportados a quem se deve, em conformidade com os
procedimentos de cada empresa.
O momento mais delicado e que justifica o emprego de todos os recursos
para rastreamento, descrio, obteno de indicadores e de emisso de parecer
muito bem sustentado o que se entende como os EFEITOS. Nesse momento,
o consultor interno deve identificar quais so as perdas monetrias decorrentes
da relao de CAUSA/EFEITO ou dos no ganhos (o quanto a empresa deixou de
ganhar com as operaes estudadas e definidas como no conformes).
Construda a equao de CAUSA/EFEITO/CONSEQUENCIA e isoladas das demais as aes que ganham corpo na tecnologia e nos processos de educao
corporativa, o consultor interno deve elaborar um relatrio conclusivo, apresentando uma condensao do apurado nas trs fases, finalizada com uma recomendao apoiada em cinco pilares:
Elenco de intervenes priorizadas em sintonia com as demandas e estratgias organizacionais.
O que deve ser feito, com quem, por que e o investimento contemplado.
Durao e distribuio do tempo (cronograma fsico e de tempo).
Perspectivas de retorno do investimento (quando, qual a relao de retorno
por real investido, deduzido os custos totais, processos de apurao e validao).
Como ser elaborado o estudo e o relatrio final de execuo.
Os cinco pilares precisam estar sintonizados com RESULTADOS, sem concesses a abstraes ou ideias desconectadas com o que, de fato, tem justificativa
comprovvel e que assegure a chamada eficincia contnua e sustentada, que
pode ser conhecida tambm como resultados permanentes e progressivos.
A estratgia de Resultoria na Educao Corporativa exige aes pontuais,
focadas, delimitadas, precedidas, conduzidas e finalizadas por provas concretas
(indicadores) e requer um acervo de competncias mutuamente dependentes e
que se retroalimentem. Cada uma delas deve ser construda no bojo de formaes adequadas de base cognitiva e forjadas pela experincia prtica, a par do
amadurecimento psicolgico e da gerao de forte sentimento de autoconfiana. Essas competncias so:
Levantamento sistematizado de dados e informaes.
Emprego racional e disciplinado de mtodos quantitativos.
Anlise sistematizada de problemas e tomada de decises.
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suas possibilidades sao bem maiores que imaginamos e que estamos apenas
limitados por nossa maneira de pensar.
Comparei esse assombro com o das criancas, pois observando uma, de qualquer pais e classe social, e facil sentir sua capacidade de se surpreender com o
mundo e de se maravilhar. Ela nao conhece o suficiente para estar limitada pela
sua propria logica. E e esta relacao com o mundo que lhe da uma energia profunda para crescer em todos os sentidos. Nos adultos , mesmo tendo um discurso sobre a importancia de inovar etc, estamos demasiadamente habituados com
o mundo e presos por nossas proprias concepcoes. O que nos move motiva nao
e algo realmente interno.
Se nossa logica nao nos permite mais nos surpreender e sinal que o mundo se
tornou pequeno e sufocante para nos, que estamos praticamente mortos, sem
possibilidades de crescimento real. Se ainda continuamos a nos surpreender, o
mundo ainda e grande e portanto repleto de possibilidades que nos motivam.
Posto isso, quero enfatizar a importancia de nossa logica automatica, sem a
qual nao podemos viver no dia a dia. Mas e igualmente importante que ela nao
congele o mundo vivo ao nosso redor. Como todas as coisas importantes da vida,
o que e recurso tambem e limite.
PS: Neste artigo utilizei a palavra logica num sentido informal, como um
conjunto de raciocnios que o proprio individuo autovalida, sem querer fazer
referencia a assuntos ligados logica matematica, como o teorema de Godel.
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Diagnstico da cultura.
Escolha estratgica.
Criao de uma rede de agentes de mudana cultural.
Projetar mudanas estruturais necessrias.
Projetar mudanas nos processos.
Rever polticas de pessoal.
Continuar a monitorar o desenvolvimento da cultura organizacional.
Um item bastante importante nesse percurso identificar o tipo de Cultura
Organizacional definido ou vivenciado pela empresa. Dentre eles temos, segundo Reinaldo Dias.
Cultura orientada para o poder.
Cultura orientada para a funo.
Orientada para a tarefa.
Orientao para as pessoas.
Orientao para os processos.
Cultura orientada para a inovao.
Cultura orientada para a equipe.
Itens interessantes que iro compor nosso dilogo so: subculturas, cultura
forte e cultura fraca.
Dave Ulrich em seu livro Recursos Humanos Estratgicos, editado no Brasil
em 2000 e escrito bem antes, j nos apresentava que a rea de RH tinha vrios
papis, dentre eles: criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento com a empresa e gerenciar os processos
de mudanas.
No mesmo material ele afirma: Os profissionais de RH devem desenvolver organizaes que assegurem uma capacidade sustentvel e aumentem um capital
intelectual. Estes profissionais so, os guardies de culturas antigas e os artesos
das novas.
A pergunta provocativa que responderemos no CBTD quem o RH hoje? E
o que o RH deve fazer para auxiliar no processo de mudana de cultura.
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Referncias
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um guia de exerccios prticos para aprimorar sua comunicao. So Paulo: J&H
Editorao, 2007
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
COTES, C; FEIJ, D; KYRILLOS, L. Voz e Corpo na TV. A Fonoaudiologia a Servio da
Comunicao. So Paulo: Globo, 2003.
FERREIRA, M. A. E. Recursos de expressividade oral e lingustico-discursivos de operadores de telemarketing: relao com a sensao gerada em provveis. Dissertao
(Mestrado em Fonoaudiologia), Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, So
Paulo, 2007.
GHIRARDI, A. C. A. M. Expressividade no rdio: a prtica fonoaudiolgica em questo. 2004. Monografia (Especializao em Comunicao), Pontifcia Universidade
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KYRILLOS, L. R. (Org). Expressividade. Da Teoria Prtica. Rio de Janeiro: Revinter,
2005.
MENDES, E.; JUNQUEIRA, L. A. C. Comunicao sem medo: um guia para voc falar
em pblico com segurana e naturalidade. 7. ed. So Paulo: Gente, 1999.
POLITO, R. Gestos e Posturas. So Paulo: Saraiva, 1996.
SOUSA, J. P. Elementos de Teoria e Pesquisa da Comunicao e dos Media. 2 revista
ampliada e revista. Porto, 2006. Disponvel em: http://bocc.unisinos.br/pag/sousajorge-pedro-elementos-teoria-pequisa-comunicacao-media.pdf.
STIER, M. A.; COSTA, B.; Expressividade: falar com naturalidade e tcnica no jornalismo de televiso. In: KYRILLOS, L. (Org.). Expressividade Da teoria prtica. Rio
de Janeiro: Revinter, 2005, pp 179-96.
VIOLA, I. C. Expressividade, estilo e gesto vocal. Lorena: Instituto Santa Tereza, 2008,
pp. 17-8.
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Artigos Tcnicos
Com todas essas aes, recebemos retornos da equipe que relata se sentirem
motivada em assisitir aos vdeos e contedos disponveis, por serem curtos, prticos, objetivos e estarem disponveis para acesso de qualquer lugar.
Conclumos, ento, que adequar a forma de comunicao de acordo com o
perfil dos colaboradores, pode trazer benefcios tanto para a empresa quanto
para o funcionrio.
Com base em estudos de comportamento do perfil da nossa equipe (gerao y),
utilizamos a comunicao digital, to conhecida e explorada por eles, para reduzir nossa falha na comunicao!
No s o uso da plataforma e-learning, mas tambm usamos uma ferramenta de webtraining, pela qual transmitimos ao vivo lanamentos de produtos ou
ainda fazemos comunicados da diretoria para toda a fora de vendas e s vezes
para toda a empresa.
Temos a possibilidade de conectar os 4 mil funcionrios hoje na empresa
Essilor, numa nica conexo e transmisso, ficando ainda OnDemand para uso
posterior.
Essa ferramenta pode ser acessada de tablets, smartphones ou computadores, criando assim a flexibilidade da conexo, no criando barreiras para o consultor.
Nosso prximo passo ser a aproximao dos 10 mil oftalmologistas e das 20
mil pticas existentes no Brasil, podendo interagir com aproximadamente 80 mil
profissionais do ramo ptico.
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QUINN, ROBERT E., et al. Competncias Gerenciais. Princpios e Aplicaes. Rio de Janeiro: Campus, 2012, p. 2-8. O autor apresenta a evoluo dos modelos de gesto
metas racionais para processos internos para relaes humanas e sistemas abertos.
SERRA, F.; TORRES, M. C. S; TORRES, A. P. Administrao Estratgica. Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso, 2003, p.15.
Estima-se que a maior parcela do Produto Interno Bruto (PIB) dos pases desenvolvidos
vinculada a bens e servios de alta tecnologia, baseados em tecnologia da informao
e comunicao (TIC) e pesquisa e desenvolvimento nas plataformas tecnolgicas de biotecnologia, nanotecnologia, eletroeletrnica, robtica e explorao de recursos genticos. Nos Estados Unidos, foi inserida no clculo do PIB a questo dos ativos intangveis,
como royalties da indstria cinematogrfica e investimentos em P&D, o que se prev
que elevar em 3% o indicador no ano de 2014 que j de 17 trilhes de dlares. Veja:
Notcia publicada no jornal Valor Econmico em 16.6.2014.
SCHUMPETER, J. A teoria do desenvolvimento econmico: uma investigao sobre os
lucros, capital, crdito, juro e o ciclo econmico. Coleo os Economistas. So Paulo:
Nova Cultural, 1988, p. 11.
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faturamento total de US$ 45,6 bilhes e lucro de US$ 10,2 bilhes. Na citao
de Schumpeter, o monoplio da inovao da Apple permitiu lucros to expressivos, em escala global, que quando comparados aos outros agentes da cadeia
produtiva (fabricantes do respectivo produto e seus revendedores) h um diferencial significativo entre lucro, receitas e despesas.
Na anlise da distribuio global de receita de um dos produtos da companhia (Ipad), foram distribudos para a Apple 30% da receita total; enquanto que
todos os fabricantes englobando diversos pases, com os seus respectivos custos
de operao, obtiveram 24% da receita; os fornecedores de matria-prima ficaram com 31%; enquanto que distribuidores e lojistas em escala tambm global
receberam 15% do volume total de receita, conforme apontam os grficos a
seguir:
Na outra ponta, em relao aos custos do produto, observa-se que 94% das
despesas totais foram absorvidos pelos fabricantes, distribuidores e lojistas, de
pases como Japo (33,9%), Alemanha (16,8%), Coreia (12,8%), China (3,6%) e
outros pases (26,8%); enquanto que os Estados Unidos, representados principalmente pela Apple, custearam apenas 6% do total, conforme demonstram os
dados a seguir:
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Grfico 4: Lucratividade
da cadeia produtiva
Iphone
Fonte: Satoshi (2013)
Trade in Value Added.
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Sobre a manuteno de pessoas ou preveno de excessos que possam resultar em transtornos psicossomticos como a da sndrome do pensamento
acelerado (SPA), defendida por Cury8 e outros, ou doenas fsicas vinculadas a
movimentos acelerados endgenos a favor da inovao, observa-se como causas
principais as relacionadas ao acmulo de informaes, atividade cerebral intensa, ansiedade ou preocupao/estresse de colaboradores em entregar um produto revolucionrio ou diferente pressionados por indicadores e metas pouco realistas e tangveis. Nesse ponto, parece urgir que nas reas de recursos humanos
haja estratgias para desenvolver nas pessoas as competncias de administrao
de conflitos, gesto de tempo, sobrecarga de informaes, gerenciamento de
estresse com equilbrio de demandas concorrentes e convvio adequado com a
mudana, que se integram s habilidades fundamentais inovao. Algumas
empresas criam at mesmo regras prprias de gesto do tempo para a inovao,
como o caso do Google, com o seu famoso mtodo 70-20-109.
Destarte, a inovao deve ser vista por empresrios e profissionais das mais
diversas reas, no atual estgio de evoluo civilizatrio industrial, como a mais
impactante das espcies de competncias essenciais (core competence) de um
negcio, devendo ser entendida jamais de forma isolada, mas sim como um
fenmeno culturalista complexo e integrado, cujos processos de gesto podem
atuar e se adaptar de forma eficaz e assertiva, se bem conduzidos, com tcnicas
e ferramentas estrategicamente aplicadas, conforme visto, visando dentro do
ambiente corporativo, a realizao mais ampla possvel da dignidade da pessoa
humana, liberdade de expresso atravs da criatividade humana e harmonia das
relaes de poder e trabalho existentes.
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Adaptado de ROSENBERG. M. J. Alm do e-Learning: abordagens e tecnologias para a melhoria do conhecimento, do aprendizado e do desempenho organizacional. Trad. Celso R. Paschoa. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2008.
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alinhado tecnologia da informao e comunicao e s inovaes. Nesse modelo educacional, o aprendente quem determina o que e o como a aprendizagem deve ocorrer e, valoriza as experincias pessoais e a necessidade de rapidez
na assimilao de conhecimento e habilidades.
O processo de construo da trilha comea pela definio do tema estratgico
sensvel organizao e que necessite de ser fortalecido e disseminado para seus
colaboradores. Essa identificao ocorre no planejamento estratgico da UCSebrae e por meio de demandas das reas tcnicas. Em seguida, identificam-se
colaboradores com expertise e conhecimento sobre o tema na organizao e
contrata-se, no mercado, especialistas no tema. Esses trabalham em conjunto,
mediados por uma equipe pedaggica para o desenho da matriz de objetivos de
aprendizagem, mapeamento de solues educacionais e objetos de aprendizagem, banco de questes de avaliao de conhecimento, estratgias de atividades
formativas, assim como o desenvolvimento de todos os componentes da trilha
de aprendizagem.
O caminho de conhecimento e desenvolvimento considerado gradual e
evolutivo, considerando a complexidade dos processos intelectuais, do menos
para o mais complexo, dividida de acordo com a maturidade do colaborador
em relao ao assunto tratado: bsico, intermedirio e avanado. Esses nveis
demandam diferentes estratgias de ensino-aprendizagem para o desenvolvimento de cada colaborador no tema relacionado. Tornar esse processo atrativo e
adaptado a um sistema virtual implicou a construo de uma experincia visual
e experimental. Para isso adotou-se a metfora de construo de itinerrios de
corridas. Nele o colaborador convidado a participar de edies de corridas de
conhecimento com graus diferenciados de complexidade.
No primeiro nvel, bsico (Caminhada de Aprendizagem), o colaborador,
que ainda conhece pouco sobre o tema, geralmente, precisa de solues educacionais mais formais e estruturadas. Esse nvel possibilitar, tambm, que sua expertise v aumentando, permitindo que se torne conhecedor de padres bsicos,
assim, suas estratgias principais de aprendizado so: mostre-me como e ajudeme a fazer isso melhor. Passando ao nvel seguinte, intermedirio (Corrida do
Conhecimento), ele j capaz de variaes de desempenho em situaes especficas e em funo de seu nvel de conhecimento, assim, sua estratgia principal
de aprendizado j ajude-me a encontrar o que necessito, at que, no terceiro e
ltimo nvel, avanado (Maratona da Experincia), capaz no s de criar novas
formas de execuo do trabalho como tambm ensinar a outros, dessa forma, a
estratgia principal de aprendizado ser: criarei meu prprio aprendizado.
As solues educacionais disponveis em uma trilha esto vinculadas aos
objetivos de aprendizagem que variam em funo dos nveis de conhecimento,
das habilidades cognitivas implicadas nesse nvel e das melhores estratgias de
aprendizagem para o alcance dos objetivos propostos. Cada nvel de conhecimento pressupe o nvel anterior e incorpora-lhe complexidade. O mesmo
se d com as habilidades cognitivas e com as estratgias de aprendizagem.
Assim estruturadas para cada sequncia de objetivos, a soluo educacional e
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Assim, as trilhas resultaro para o Sebrae na ampliao de aes de educao corporativa alinhadas sua estratgia por meio de um mapa de oferta
de solues educacionais, ampliando pra o colaborador suas oportunidades de
desenvolvimento e capacitao. Por outro lado, valorizar a experincia pessoal
de aprendizagem, dando meios para seu registro e reconhecimento. Isso amplia
a vinculao das aes de desenvolvimento alinhadas s estratgias da organizao, alm de promover a construo colaborativa de conhecimentos, na qual
o colaborador aprende com participantes de todo o Brasil dado que insere no
processo de aprendizagem dos colaboradores estratgias de aprendizagem baseada em jogos e colaborao.
Referncias
DELORS, Jacques. et al. Educao: um tesouro a descobrir. Relatrio para a UNESCO
da Comisso Internacional sobre Educao para o Sculo XXI. 4 ed. So Paulo:
Cortez; Braslia: UNESCO, 1996.
OVERLAP. uLearning: Tendncias de Solues de formao online. Disponvel em:
www.overlap.net
ROSENBERG., M. J. Alm do e-Learning: abordagens e tecnologias para a melhoria do
conhecimento, do aprendizado e do desempenho organizacional. Trad. Celso R.
Paschoa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
SEBRAE/FGV. Manual de elaborao de trilhas de aprendizagem, 2014.
SEBRAE. Referenciais de Educao Corporativa da UCSebrae / UCSebrae. Braslia: Sebrae, 2013.
SEBRAE. Referenciais educacionais do SEBRAE. Org.: Maria Lucia Scarpini Wickert.
2010.
SEBRAE. Referenciais de Educao Corporativa da UCSebrae / UCSebrae, Braslia,
2013.
SEBRAE. Direcionamento estratgico do sistema Sebrae 2022. Braslia: Sebrae, 2012.
22 p.
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A aprendizagem ativa
Fabio Salaverry
Participei de muitos treinamentos na minha vida profissional, principalmente
quando era colaborador de grandes empresas. Em 20% desses treinamentos, tive
experincias maravilhosas. Algumas at de transformao de vida, de escolha de
novos rumos, como ocorreu comigo no fim de 2007 aps um treinamento que
participei em Cartagena, Colmbia, decidi mudar radicalmente minha vida e comear a trabalhar de forma independente. Melhor deciso que j tomei.
Entretanto, em 80% dos casos, foram experincias ruins ou pssimas. Em
todas as interaes promovidas pela empresa e treinamento uma dessas interaes o colaborador sente que est sendo avaliado de alguma maneira e, por
isso, as avaliaes devolutivas muitas vezes no refletem o verdadeiro sentimento
com relao ao treinamento.
Eu mesmo passei por vrias situaes em que tinha que executar atividades
ridculas, que acabam expondo as pessoas sem um objetivo de aprendizagem
claro e na avaliao final acabei avaliando como bom, simplesmente para evitar ter que fazer uma D.R. (assim chamvamos quando a pessoa do RH chamava para questionar nossa avaliao, comparando a uma discusso de relao
entre um casal). A verdadeira percepo era compartilhada no day after entre
os colegas, nos corredores e no caf.
Em outras situaes, eu saa de um treinamento cansado, sonolento, achando que havia sido chato e eu havia perdido meu tempo, enquanto que outros
colegas saam do evento babando de contentamento, tecendo elogios mil. E
em outros casos o inverso tambm ocorreu, eu sa satisfeitssimo enquanto que
outros colegas achavam que haviam perdido tempo.
E quando se fazia a multiplicao interna, ento? Um colaborador participava de um treinamento em um lugar legal, onde todo mundo queria ir, mas por
uma questo de custos a empresa s mandava um e ele tinha que reproduzir o
contedo para o resto da equipe quando retornava. Na grande maioria das vezes era exatamente isso que se fazia reproduzir o contedo, porm sem efeito
nenhum de aplicao.
Em 2008 eu tive meu primeiro contato com a ANDRAGOGIA a arte e cincia
da aprendizagem do adulto por meio da literatura de Malcom Knowles primeiramente, com quem aprendi sobre o Ciclo de Aprendizagem de Kolb (David
Kolb, um estudioso norte-americano cujas publicaes focam a aprendizagem
por experincia centrada no aprendiz). Com Kolb aprendi os diferentes estilos de
aprendizagem e as fichas comearam a cair. Naqueles casos em que havia diferenas na satisfao dos participantes ao trmino de um treinamento porque
eles se identificavam com o estilo de aprendizagem do facilitador. Aprendi que
ensinamos da mesma forma que aprendemos.
Tambm aprendi com Carl Rogers, psiclogo norte-americano que aborda
a psicologia educacional, que eu no consigo ensinar alguma coisa a algum a
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Como diferenciar-se em um cenrio em que a maioria das organizaes trabalha no mesmo ambiente e com praticamente os mesmos recursos?
Atualmente o maior diferencial competitivo das empresas est em suas pessoas. E o nvel de liderana das empresas assume ento papel fundamental, pois
ele quem determina o que a empresa far com os recursos que tem, quando
comparada com outras organizaes. Uma liderana engajadora e que desenvolve pessoas pode fazer uma enorme diferena no desempenho das empresas.
Uma liderana bem-sucedida resultado da combinao entre o ambiente
da organizao e as caractersticas pessoais do lder. Nesse contexto, atrao,
desenvolvimento e reteno da liderana tornam-se fundamentais.
Nas organizaes tradicionais, grande maiorias h duas dcadas e ainda com
alguns remanescentes nos dias de hoje, os gestores eram responsveis por orientar aos subordinados sobre o que fazer e como fazer suas tarefas, numa relao
hierrquica, com os gestores no topo e os funcionrios na base. Nessa situao
gesto e lideranas se misturavam, quando na verdade a gesto se caracteriza
por uma atividade administrativa enquanto que a liderana a capacidade de
transformar a organizao.
Num mundo em rpida evoluo e constante mutao, essa relao hierrquica tornou-se inadequada. A evoluo tecnolgica revolucionou tanto as relaes pessoais quanto aquelas que se estabelecem no mundo corporativo. E
a nasce um novo perfil de lder, que inspira e exerce influncia sobre outras
pessoas, estabelecendo uma relao muito mais prxima do que aquela que se
dava no modelo anterior. Os lderes atuais precisam desenvolver sua capacidade
de envolver sua equipe no processo de tomada de decises, assumindo um estilo
mais participativo.
Aqui entendemos como lder aquele que desenvolve pessoas, envolvendo-as
no alcance de resultados da organizao, atingindo objetivos ao mesmo tempo
em que proporciona oportunidades de aprendizagem e crescimento. Lidando
com equipes cada vez mais conscientes e ansiosas por conectar-se empresa
no somente pelos resultados a curto prazo, mas tambm pelos valores que ela
representa. A liderana nas organizaes o que faz a diferena e engaja os
melhores profissionais a atingirem os melhores resultados. Isso faz com que o
desenvolvimento da liderana seja uma tarefa de importncia crtica.
Assim, a rea de Recursos Humanos assume papel fundamental ao prover
processos e programas que estimulem a descoberta de novos lderes e o desenvolvimento contnuo, dos novos e dos j existentes. Um primeiro passo para
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isso a descoberta do potencial para liderar, seja ele durante contratao, seja
atravs de programas de desenvolvimento.
Em uma empresa preocupada com o desenvolvimento de liderana, a seleo
de novos profissionais crucial, ao estabelecer e buscar nos profissionais, desde
a base, as caractersticas que configuram algum que pode se tornar um lder.
Outro processo crucial estabelecer processos contnuos de reviso de talentos,
que permitam identificar, desde os profissionais em incio de carreira, tais caractersticas.
Podemos selecionar quatro caractersticas primordiais para um profissional
ser identificado como potencial:
1. Alinhamento com os valores e a cultura da organizao. Isso importante
para que a pessoa seja validada pelos demais como exemplo de liderana;
sem essa caracterstica de nada adianta ter as demais fortalecidas.
2. Habilidades para liderar. Ter flexibilidade e resilincia, boa capacidade de
anlise e planejamento, e principalmente conscincia de seus pontos fortes
e daqueles a desenvolver.
3. Vontade de liderar pessoas. No basta apenas ter as habilidades, preciso
ter vontade em exercer esse papel e sentir-se realizado em atingir resultado
atravs de outras pessoas.
4. Agilidade de aprendizado. preciso ter prontido de resposta diante de desafios, aprender habilidades e ao mesmo tempo articular esse aprendizado
no trabalho na forma de resultados prticos.
Quer sejam recm-contratados, quer sejam potenciais lderes identificados
na empresa, importante que estes sejam includos em programas formais que
permitam desenvolver suas habilidades para que seu potencial se concretize. As
caractersticas citadas anteriormente, combinadas s necessidades a longo prazo
do negcio, devem nortear o conjunto de competncias a serem desenvolvidas
em programas especficos para potncias a cargo de liderana.
E o desenvolvimento desses profissionais no pode se resumir a programas
de treinamento. Um processo consistente de assessment de potencial, prticas
de coaching e mentoring, job rotations e projetos especiais so fundamentais
para desenvolver e confirmar o potencial para liderar. Para isso importante que
o tema de desenvolvimento de liderana esteja na agenda estratgica da companhia, como responsabilidade de toda a liderana snior, contexto no qual RH
assume o papel de facilitador e direcionador.
Quando esses processos e ferramentas se aliam ao alto potencial, e fazem
parte da agenda corporativa, o que temos como resultado so lderes que desenvolvem pessoas. Porque lderes de alto potencial sabem o quanto importante
engajar e desenvolver suas equipes para a obteno de resultados extraordinrios. Esses lderes esforam-se para estabelecer vnculos com seus colaboradores,
sempre presentes, e sejam vistos como algum de confiana, fazendo assim com
que o colaborador sinta-se mais vontade em receber feedbacks e em desenvolver seu trabalho dentro da empresa com mais qualidade.
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Os 7 Segredos
1 Criar antecipao
Sabe quando algum comea a falar sobre o que voc deseja e voc j suspeita que ela vai te entregar de presente? essa a sensao que voc cria com cada
slide usando o design minimalista. Sua palestra deve prender a ateno, mesmo
que o pblico seja de crianas ou adolescentes.
2 Potencializar a mensagem
Para causar impacto e aumentar a potncia, voc precisa da frmula da potncia:
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Concluso
Esteja sempre preparado para fazer sua apresentao sem slides. Estamos
falando em recursos tecnolgicos que podem falhar.
Voc merece um material que deixe sua mensagem to elevada como ela
realmente, e o seu trabalho tambm merece ser sempre aplaudido de p no final
da apresentao.
H pouco mais de um ano, enfrentei a morte duas vezes em menos de um
ms, fiquei com algumas sequelas fsicas, paralisia facial e hoje, luto com o meu
tratamento, quase todo particular.
Quem decide trabalhar comigo, merece mais que o mximo, essa pessoa
estar me ajudando no meu tratamento e ter os melhores slides que j viu na
vida.
timas apresentaes para voc
Igor Medeiros (igor@slidespoderosos.com.br) palestrante internacional,
um dos principais sobre superao do Brasil e CEO da Slides Poderosos,
responsvel pelos slides de grandes nomes como Roberto Shinyashiki,
Alexandre Slivnik, Hugo Oyama entre outros.
Slides Poderosos
http://www.slidespoderosos.com.br
Skype info.slidespoderosos
11 3280-4467
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Mas...
Ins Cozzo
Voc j percebeu o estrago que uma simples palavrinha pode fazer? Uma
palavrinha de nada... trs letrinhas... que podem deixar a gente muito feliz ou
arrasado. J notou? Pois . Acontece. No sei se voc tem conscincia de que
essa palavrinha que estraga tudo ou anestesia dores, mas o fato que a Neuropsicologia j provou isso, sabe? Com tudo quanto equipamento que precise pra
dizer que t provado, alis. Ento, pensei: Por que no fazer uma crnica sobre
isso?. O troo um bocado tcnico. Vamos ver no que que d... Quem sabe
eu no invento, como me sugeriram, as Neurocrnicas. Tomara.
Veja se voc consegue ver o desenho da boca se formando quando voc diz
a algum:
- possvel, mas difcil.
E se consegue ver o desenho exatamente oposto quando diz:
- difcil, mas possvel.
Consegue? Eu consigo. Alis, eu j vi muito isso acontecer. Isso j aconteceu
comigo! De dentro para fora. E as palavras so EXATAMENTE as mesmas! Todas
as cinco!
Eu tava assistindo ao seriado Friends pela milsima vez, claro, porque ele
muito genial pra ser visto uma vez s quando me deparei com essas duas
cenas.
S pra contextualizar, Friends uma sitcom (abreviatura em ingls para comdia de situaes) com seis amigos, trs homens e trs mulheres, de personalidades bem diferentes e suas situaes cotidianas hilrias ou emocionantes,
mais hilrias que emocionantes, diga-se de passagem.
O episdio em questo aquele em que a Rachel (Jennifer Aniston) est
morrendo de amores por um cliente chamado Joshua e consegue arrast-lo para
o apartamento dela com a desculpa de uma festinha de bota-fora para a namorada do Ross (David Schwimmer). Depois de uma cena hilria em que ela paga
um mico federal vestida de Cheerleader animadora de torcida.
No seriado, eles, Rachel e Joshua, vo para o quarto dela conversar e ela
confessa que est muito interessada nele e ele admite que est muito a fim
dela tambm, mas... e ela imediatamente o interrompe e diz: Oh! No! Sem
mas... com carinha de cachorro pido, sabe como? A ele diz T bom... sem
mas. E prossegue dizendo: No entanto ao que ela interrompe outra vez, j
bem desanimada e diz Isso s um mas... de luxo. A ele vai explicar pra ela
que t saindo de um relacionamento agora e que talvez este no seja o melhor
momento para os dois, e bl-bl-bla porque ela no t ouvindo mais nada, claro.
S sofrendo.
Pois , voc j ouviu falar em Marilyn Ferguson? Ela a autora de um best-seller chamado A conspirao aquariana, que marcou poca e mesmo
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Integrao: quando somos admitidos numa organizao, normalmente somos direcionados s reas que tm mais afinidade com nossa especializao. E
a comum que, sem perceber, comecemos a formar igrejinhas, fragmentando
nossas aes, limitando reas de conhecimento, restringindo os contatos interpessoais, e, finalmente, reduzindo nossas possibilidades de crescimento e de
trocas de aprendizado. Por isso, preciso estar atento quebra desse ciclo limitante tambm quando falamos sobre os colaboradores. Uma forma de promover
a integrao periodicamente reunir todos num auditrio para que cada rea
possa contar para as demais quais so suas realizaes, desafios e conquistas,
destacando como trabalha para o todo e o que espera receber das outras.
Aprendizagem em tudo: quando um Lder convida algum para ir sua sala,
geralmente no passa pela cabea do convidado que ele est sendo chamado
para saber que foi promovido. Somos cada vez mais induzidos a trabalhar sem
erro, o que nos leva a reduzir dia a dia nossas iniciativas. H jovens, criados na
era digital, que no acreditam em erro, mas em ter feito alguma coisa que
no deu certo. E continuam a trabalhar sem reflexo (culpa?), confiando que,
assim como nos jogos virtuais, certo que sempre se tem mais uma vida. De
um lado, cabe Liderana fazer convergir essa ousadia com o incentivo anlise,
em que o que conta no valorizar o erro como fonte de culpa, mas avaliar as
responsabilidades para que, em conjunto, possam afinar a orquestra. E, para
isso, importante que seus componentes estejam igualmente em harmonia com
seus instrumentos. Igualmente importante que os colaboradores aceitem-se
mutuamente, reconhecendo que uns tm maior ou menor habilidade para determinadas tarefas, mas conservando acima disso o clima de cooperao, e no
de competio entre si.
Respeito: mais valioso que ser respeitado por suas habilidades tcnicas ser
respeitado pelo ser humano que . Assim, nem preciso gostar das pessoas com
quem trabalhamos, mas precisamos respeit-las. Um ambiente democrtico
pressupe mais do que igualdade de tratamento, mas, sobretudo, respeito s
diferenas, que engrandecem equipes e organizaes.
Participao: os colaboradores, independentemente de suas funes hierrquicas, devem ser levados a tomar conhecimento das iniciativas de seus Lderes,
pois podem ter a chance de contribuir com novas ideias. Num consenso, h
ordens e normas que chegam a se fazer dispensveis, dada a naturalidade e alto
grau de comprometimento e autonomia de cada um na execuo de um todo.
No brilhantismo de um desfile de uma escola de samba, por exemplo, samba-enredo escolhido e ensaiado, definidas as fantasias das alas, ordem e tempo de
cada uma desfilar, tem-se que acompanhamento e controle tornam-se funes
muito mais leves, pois cada um sabe, animadamente, o que fazer.
Informao: num ambiente de confiana plena, as informaes fluem livremente. Isso permite mais rapidez nas aes e maior segurana nas tomadas de
decises. Ressalvadas situaes legais ou estratgicas, informaes confidenciais nos indicam que certas pessoas esto excludas daquele processo por no
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Essa importante competncia pode ser aprendida. Longe de ser apenas uma
bno destinada a poucos sortudos que j nascem assim, ela pode ser moldada
com base em referncias: os padres de excelncia de modelos altamente eficazes em seus processos de comunicao.
O primeiro passo para quem quer melhorar na atividade de palestrar pode ser
a busca de referncias em pessoas que j tm sucesso nessa rea. A observao
criteriosa do que faz essas pessoas serem to boas, de cada aspecto das suas
qualidades vocais, expresses e movimentos algo importantssimo.
E um dos pontos que mais se destacam a sua congruncia.
Grandes palestrantes tm um maravilhoso alinhamento entre pensamento,
palavra e ao. Tudo parece ajustado com seus valores e com o contedo que
querem transmitir.
Coerncia uma das chaves da eficcia da maioria desses casos.
Parecem concretizar na prtica o ensinamento do pensador americano do
sculo XIX Ralph Waldo Emerson, que alertava sobre o funcionamento da mente
daqueles que interagem conosco: Aquilo que voc grita to alto aos meus
olhos, que no consigo ouvir o que voc diz.
Kau Mascarenhas palestrante empresarial, escritor, scio-diretor do ProSer Instituto e tem formaes em Coaching e em PNL. Atende organizaes de todo o pas. autor do livro Mudando para Melhor e do curso
digital PNLPLUS. Saiba mais: www.pnlcursos.com.br
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de um mundo mais belo por meio do desenvolvimento e fabricao de produtos, de atitudes positivas e de sustentabilidade (novamente, o produto apenas
um meio). Claro que essas empresas no so unanimidades, mas sempre que
existem sondagens sobre quais empresas so mais admiradas, estas empresas
muitas vezes figuram entre elas.
Perceba que as empresas citadas anteriormente, mais do que clientes, tm
verdadeiros fs da marca. Isso ocorre porque elas foram bem-sucedidas nos trs
fatores citados, conquistando colaboradores altamente engajados no propsito
da empresa, e esse engajamento se reflete em um atendimento de qualidade
para os clientes, uma vez que os colaboradores esto felizes e sabem de fato
o que esto agregando para as pessoas. Como resultado, o pblico externo reconhece esse esforo e a marca conquista a admirao de um pblico cada vez
maior de pessoas, alm dos nveis adequados de vendas para manter a perenidade do negcio.
Como sabemos, para uma empresa ter resultados, preciso apresentar nveis
crescentes de vendas sistematicamente. Entretanto alguns estudos mostram a
dificuldade em engajar equipes comerciais. Uma pesquisa2 da consultoria StautRH com 1.750 usurios do LinkedIn no Brasil (70% homens e 30% mulheres)
mostrou que o principal motivo que levou os profissionais a sarem de seu ltimo
emprego foi a falta de perspectivas de crescimento. Em contrapartida a esse
fato, no relatrio O impacto do engajamento dos colaboradores na performance3 realizado pela Harvard Business Review em 2013, aponta que entre os oito
principais fatores geradores de engajamento, encontra-se o treinamento e desenvolvimento. Finalmente, um estudo4 com 214 empresas conduzido pela Hay
Group em 2013 mostra que as reas que apresentam os mais graves problemas
de reteno, so as reas de operaes, engenharia e comercial.
Resumindo as pesquisas, temos que difcil manter a equipe engajada na
rea comercial, sendo que o principal motivo da rotatividade a percepo de
que falta perspectiva de crescimento na empresa, e um dos fatores que mais
engaja os colaboradores nas empresas treinamento e desenvolvimento, o qual
gera a percepo nos colaboradores de que h sim perspectivas de crescimento.
nesse contexto que vrias empresas esto organizando internamente suas
Academias Comerciais, oferecendo treinamentos devidamente organizados em
uma grade de cursos com o objetivo de formar as competncias necessrias para
formar equipes de alta performance nas reas comerciais. Esses programas normalmente so a longo prazo (um a dois anos) e geram reconhecimento diferenciado para os colaboradores que deles participam, credenciando-os at mesmo
a promoes e outros benefcios de carreira, dependendo de como o programa
construdo.
Na prtica, percebo que a grande maioria dos colaboradores que participam
das Academias de Vendas evita sair da empresa antes de terminar o programa.
E ao terminar, ainda fica por um bom perodo na empresa aguardando as oportunidades que se abrem pelo fato de ter participado do programa. Assim, essa
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Referncias
1. http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portuguesportugues&palavra=engajamento.
2. StautRH pesquisa sobre reteno de talentos, 2013. Disponvel em: http://
www.stautrh.com.br/site/archives/noticias/1376424462_StautRH%20-%20
Pesquisa%20Retencao%20de%20Talentos%20-%20Jul2013.pdf.
3. The impact of employee engagement on performance Harvard Business Review,
2013.
4. Empresas perdem funcionrios e no investem para mant-los. Exame.com
09/05/2014. Disponvel em:http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/
empresas-sofrem-com-turnover-mas-nao-investem-em-retencao.
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Esquecemos que negociar tambm um exerccio de ajudar a resolver o problema alheio. Em consequncia, o outro lado resolver o seu problema. Antes de
negociar geralmente pensamos num piso mnimo abaixo do qual no chegaremos a bons resultados na negociao.
Participei de quatro grupos de negociao e percebi nitidamente alguns desses comportamentos na minha forma de negociar. Analisando os resultados no
primeiro caso de negociao decidi que era hora de mudar e seguir os princpios
de comportamento observados nos demais componentes e a os resultados melhoraram.
Em todos os casos estudados ficou muito claro que a negociao baseada
em Princpios traz melhores resultados. No programa de trs dias conhecemos e
praticamos a negociao Baseada em Princpios que tem quatro pilares fundamentais para produzir resultados sustentveis:
1. Pessoas: Separar as pessoas dos problemas: Ser Duro e Atacar o problema e
no atacar as pessoas
2. Interesses: Concentrar-se nos Interesses e no nas Posies porque o objetivo da negociao satisfazer seus interesses e no suas posies. Sua
posio algo que voc decidiu, seus interesses so aquilo que fez com
que voc decidisse se posicionar dessa forma. Existem muito mais interesses
comuns ou complementares do que conflitantes numa negociao.
3. Opes: criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer,
inventar opes de ganhos mtuos, antes de ir para a mesa de negociao. Dessa forma ampliaremos o tamanho do bolo e todos ganharo muito
mais.
4. Critrios: insistir em que o resultado tenha por base algum padro ou critrios objetivos. Decidir com base apenas na vontade muito oneroso. Numa
negociao devemos adotar padres tcnicos definidos para aquele assunto
em discusso, dessa forma voc retira de si o peso da sua argumentao e
passa a contar com a ajuda de um terceiro que serve de referncia.
O curso mostrou claramente que a negociao baseada em princpios traz
timos resultados aos negociadores e pode ser conduzida pelo Gestor de RH,
pois um fator de sustentao para uma atuao estratgica na empresa.
Quero destacar que negociar parte importante do processo de tomada de
deciso, assim negociar bem fator crtico de sucesso para qualquer moderno
Gestor de RH.
Na minha palestra apresentarei, de forma prtica, como negociar baseandose em Princpios, tenho certeza que trar novos conhecimentos prticos para
ajud-lo a tornar mais estratgico o RH da sua empresa.
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A essa base terica acrescentamos o conhecimento de que indivduos possuem diferentes necessidades, ou seja, aquilo que age como reforo (estmulo)
para um pode no ser para outro.
Assim, para ampliar o alcance de um programa dessa natureza na CPTM,
seriam previstas categorias diversas, alinhadas com necessidades de melhoria
da prpria empresa, acompanhadas de formas de reconhecimento para aqueles
que atingissem resultados e viessem a se destacar.
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as pessoas para fazer um curso e suportar suas ausncias nos dias do treinamento.
A rea de Desenvolvimento teve um papel ativo no desenvolvimento e construo de todo o processo. Participa como suporte aprendizagem que se deu
por meio de aes de desenvolvimento contnuas. As pessoas sabem claramente
por que esto ali. O contexto, para o aprendiz, especialmente quando adulto,
muito importante. Ele precisa saber por que est indo para a sala de aula, que
tipo de soluo ele ir aprender e o porqu dessa ao.
Os AAs oferecem a oportunidade de respeitar o estilo de aprendizagem do
participante, o que aumenta a eficcia do processo. H vrias maneiras de ensinar e aprender uma mesma coisa, e o PDG das Lojas ofereceu um variado leque
de metodologias.
O PGD das Lojas foi til para ajudar a implantar uma mudana cultural desejada pelo Carrefour, criar uma linguagem comum de conceitos e comportamentos para a liderana, desenvolver talentos e novos lderes.
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As premissas
Ao adotar o modelo de AA para seu PDG das Lojas, o Carrefour atendeu as
seguintes premissas:
1 - Processo contnuo: um AA um processo com comeo, meio e fim,
com aes concentradas no processo educacional a servio de uma soluo para
algum desafio organizacional. Tem que existir um contexto, uma problemtica
que seja percebida e ao mesmo tempo conectada com a cultura; ou, ainda, um
desejo de desenvolver um novo trao cultural.
2 - Dados concretos: dentro de ambiente de aprendizagem a teoria secundria, ou melhor, o pano de fundo para o processo educacional. O fundamental colocar o participante em contato com a sua prtica e desafios cotidianos
e ajud-lo a encontrar sadas para esses desafios; e buscar o comportamento
percebido diante de uma representao cognitiva j instalada.
3 - Reforo do ambiente de equipe: o processo educacional reforado pela
aprendizagem em outras relaes que no apenas entre instrutor/facilitador e
participante fundamental. O aprendizado entre os pares e com grupos de referncia um bom exemplo. Vivemos na era da colaborao: aprender com pares
contribui para um ambiente de aproximao, principalmente com os que tendem a se afastar quanto mais alto o nvel organizacional, isolando-se na solido
do poder.
A lgica do AA se baseia numa sequncia de trs estgios que acontecem a
partir do centro, onde est o processo de mudana individual, o EU. Qualquer
processo de desenvolvimento organizacional comea com a mudana do comportamento individual. Em seguida, vem a mudana na equipe e demais pessoas prximas do agente da mudana; por fim, o impacto se estende a outros
stakeholders.
Resultados
A experincia especfica do Carrefour, bem como da Contexto Ambientes
de Aprendizagem, com essa abordagem demonstrou que os resultados obtidos
por meio do formato AA foram superiores aos obtidos em processos tradicionais
de treinamento e desenvolvimento tanto por parte das empresas quanto e mas
principalmente pelos participantes, que percebem o alinhamento das diversas
aes educacionais com as suas expectativas profissionais e com a estratgia
organizacional.
Desenvolvimento de liderana ou ainda de potenciais talentos tem sido nos
ltimos anos um fator crucial em todos os mercados. O problema ainda permanece, e s tende a se agravar quando a crise passar e os diversos segmentos
entrarem novamente em um ciclo de crescimento.
O investimento em desenvolvimento de lideranas de forma consistente no
apenas uma questo de sobrevivncia a curto prazo, mas uma necessidade de
sustentabilidade do negcio para um futuro prximo de ciclo de crescimento
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acelerado, em que ter gente qualificada e comprometida, seja nas posies tcnicas e, principalmente de gesto far ainda mais diferena do que hoje.
Magda Santana (magda_santana@carrefour.com) Diretora de Desenvolvimento do Carrefour e atua na rea de T&D h mais de 25 anos.
Rolando Pelliccia (rolandopelliccia@contextoaprendizagem.com) Scio
Diretor da Contexto Ambientes de Aprendizagem, com mais de 25 anos
de experincia em projetos de Educao Corporativa.
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1 Passo:
Prepare-se para o incio da funo! Ganhe respeito por meio do seu conhecimento e experincia e conquiste a confiana da maioria das pessoas.
Conhea todas as caractersticas da sua equipe e organize-a de forma a extrair dela todo seu potencial.
Busque sempre criar expectativas de resultados positivos com sua equipe e
apresente estratgias inteligentes para alcan-las.
Sobretudo, desenvolva com todo cuidado uma nova cultura de valorizao
do ser humano e alcance de resultados.
2 Passo:
Aprenda os segredos do King! Desenvolva seu autoconhecimento e busque conhecer os outros, identifique os pontos fortes e pontos de melhoria de
cada um, forme uma equipe coesa, de alta performance, fixe objetivos e v em
frente.
Questione-se de vez em quando para avaliar a origem das suas reflexes e
pensamentos que levam a tomadas de decises sempre parecidas.
Impacte as pessoas positivamente, esteja aberto e receptivo a tudo e a todos
de uma forma verdadeira, simples e congruente.
3 Passo:
Ajuste-se com seus superiores! Procure sempre estar em consonncia com a
alta direo, isso oferece maior tranquilidade e fluidez no trabalho.
Mantenha sempre uma comunicao clara, transparente e objetiva em todos
os nveis.
Se faa presente em tudo sem ser centralizador.
4 Passo:
Seja flexvel e bem-humorado! Flexibilidade a capacidade de observar as
necessidades e criar solues diferentes para problemas diferentes.
ser capaz de se adaptar s mudanas com rapidez e eficcia.
Por isso, no tenha medo de ser flexvel e mudar o rumo quando isso for
necessrio.
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Num mundo cada vez mais imprevisvel e instvel essa caracterstica essencial.
E, claro, bom humor sinal de inteligncia. Contamine tudo ao seu redor
com alegria, descontrao e vontade de ser e fazer melhor.
Se ainda assim persistirem alguns sintomas do estresse, pare e respire! Isso
pode ser um blsamo para seu esprito e para seu corpo.
Depois, volte a observar o que precisa mudar no ambiente, no seu comportamento ou no comportamento dos membros da sua equipe para que a harmonia
faa parte do dia a dia.
Agora que voc sabe como se preparar para ser um lder em equilbrio perfeito (ao e emoo em doses adequadas), s precisa comear a colocar em
prtica esses passos e voc ter os resultados que tanto busca.
Sua equipe vai responder com maior adeso, respeito e admirao, seus resultados sero a traduo exata da soma dos sentimentos e comportamentos de
pessoas que buscam com alegria, vontade, excelncia e determinao superar
todos os desafios e alcanar resultados extraordinrios.
MARCELA CLARO Doutora e Mestre em Psicologia Organizacional e
do Trabalho. Master Coach Snior, atua com palestras e consultoria nas
reas de Gesto de Pessoas, Gesto de Desempenho e Gesto por Competncias, onde utiliza mtodos prprios e eficazes que despertam, envolvem e motivam mudanas nas pessoas e empresas em que atua.
Marcela tambm autora do livro Os Segredos do Lder Coach Coach
Quatro chaves para liderar pessoas e obter resultados extraordinrios.
www.marcelaclaro.com.br
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um nvel de autoexigncia que estimula a ao. Sem a sustentao da Persistncia, fica muito difcil estabilizar um comportamento tenaz, mas para o gestor que tem essa Competncia Emocional, fazer bem feito ou fazer mal feito
d o mesmo trabalho, e ele prefere fazer bem feito. Note que aqui no estou
falando de exigncia externa e necessidade de dar satisfao de resultado. Falo
do vnculo e da satisfao com o exerccio do esforo.
Estar com um gestor que tem a Competncia Emocional da Persistncia
gratificante, afinal, como influenciamos as pessoas com a frequncia emocional
que vibramos, esse gestor estimula as pessoas a darem o seu melhor e buscarem o que querem por meio do esforo. Como ele vibra nessa frequncia, seu
comportamento congruente e, por isso, tem o poder de influenciar os demais.
Mas quando a Persistncia se manifesta em excesso, teremos um indivduo
muito exigente, com dificuldades de aceitar outra coisa seno o esperado. Tal
rigidez gera um estreitamento da perspectiva de realidade, ao ponto de acreditar
que s quem se esfora quem chega l, e quem no se esfora no merece.
Este o momento em que a emoo perde o status de heri e assume o papel
de vil. A indignao por as coisas no serem como deveriam ser gera raiva,
que pode ser dirigida a si mesmo, por no estar altura de suas prprias exigncias ou tambm dirigida aos outros, que no esto comprometidos com o
insustentvel nvel de exigncia desse gestor. A indignao pode ser to comum
e presente que se transforma em um Vcio Emocional e muitos desses gestores
se tornam cri-cris. s vezes, nem eu mesmo me aguento!
A prxima emoo est relacionada com a ansiedade e com uma atividade
mental constante, tentando identificar todos os possveis cenrios de risco, evitando ser pego de surpresa. O aspecto positivo dessa emoo est na sustentao de um comportamento prudente, que se prepara para as situaes e busca
alternativas que garantam a ao. Essa Competncia Emocional sustenta um
comportamento prevenido, tpico daqueles que preferem se preparar a arriscar.
Com uma atitude de no dar o passo maior do que a perna, esse gestor gera
segurana na equipe, que se sente confiante em sua liderana.
Mas quando a Prudncia se manifesta em excesso, teremos um indivduo
controlador, que acaba estabelecendo procedimentos e regras para quase tudo,
sem perceber que tudo isso ocorre para que ele se sinta mais seguro. Vtima do
Vcio Emocional do Medo, esse gestor quer avaliar todos os cenrios antes de
avanar, o que exige uma enorme dose de energia e gera um estado de vigilncia
conhecido como ansiedade.
Uma possvel soluo ao dilema criado pelo excesso dessas emoes tem
como ponto de partida o reconhecimento delas. Sem que o indivduo se d conta de que est apegado satisfao dessas emoes, muito pouco se pode fazer.
Nesse aspecto, importante compreender que as emoes so produto de
uma reao bioqumica formulada em nosso crebro e que correm por nossa
corrente sangunea. Em outras palavras, quando voc est com Raiva ou Medo,
significa que leva isso consigo por onde for, da mesma forma que algum que
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bebe um litro de usque em casa e vai trabalhar. O tempo que leva para essa bioqumica ser diluda e deixar de exercer influncia deriva de pessoa para pessoa.
Sendo assim, temos pouca margem de manobra quando estamos sob efeito do
excesso de nossas emoes.
O pulo do gato est em fazer uso de um processo conhecido como autoconscincia e autorregulao. Todos j fazemos uso disso, por exemplo, quando nos
tornamos conscientes de nossa respirao e quase que de imediato interferimos,
regulando-a de forma mais favorvel. Reconhecer a condio emocional no incio do processo nos d a possibilidade de nos autorregularmos de forma mais
favorvel. O bnus de desenvolver uma autoconscincia de nossas emoes est
em resgatar o aspecto positivo da Persistncia e da Prudncia.
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Mas se estes existem, tenha a certeza que fazem parte de um seleto grupo
de iluminados. A maioria dos compositores pesquisa muito, estuda e trabalho,
muito, antes de poder dizer que a sua obra est pronta para ser apresentada ao
mundo.
Por isso a maior parte do processo de composio musical racional, porm,
se comunica com a poro emocional daqueles que a apreciam. Diante disso,
fao a seguinte pergunta: por que algumas pessoas ainda insistem em estabelecer uma comunicao com base na razo do seu interlocutor, esperando que
entenda e compreenda totalmente a mensagem?
Entender e compreender o sentido da mensagem muito pouco. preciso
que a pessoa faa uma ao, que normalmente o objeto da comunicao.
necessrio que coloque em prtica aquilo que entendeu atravs da mensagem. E
isso ser mais facilmente alcanado se o comunicador for hbil o suficiente para
atingir a emoo do seu interlocutor. Afinal, somos seres predominantemente
emocionais, embora razo e emoo faam parte do mesmo ser.
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Polo Masculino
Polo Feminino
Trabalhar em cooperao
Oportunidade de crescimento
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Referncias
1) DREXLER, A.; SIBBET, D.; FORRESTER, R. Team Building: Blueprints for Productivity
and Satisfaction. Applied Behavioral Science and Pfeiffer & Company,1988.
2) DREXLER, A.; SIBBET, D.; Team Startup 2.0, The Grove Consultants International,1994.
3) HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G.; MINKOV M. Cultures and Organizations: software
of mind. 3rd ed. McGraw Hill, 2010.
4) KUPER, A.; Cultura: a viso dos antroplogos. EDUSC, 2002.
5) LANZER, F.; Take off your glasses. Amstelveen, 2012.
6) TEIXEIRA, M. L.; organizadora;. Valores Humanos & Gesto Novas Perspectivas.
Editora Senac, 2008.
7) YALOM, I.;. Existential Psychotherapy. Basic Books, 1980.
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Gerando Resultados
Para que os resultados sejam legtimos, tambm legtimos devem ser as metas e objetivos que conduziram aos resultados. Para quem conquista o corao
de lder, no so os fins que justificam os meios, mas os meios que justificam e
legitimam os fins, assim como so por eles tambm legitimados; portanto, estabelecer metas e objetivos legtimos o ponto de partida para aquilo que o lder
e sua equipe desejam conquistar.
Extrado do livro Corao de Lder, de Fbio Fabossi
No livro Alice no Pas das Maravilhas h uma passagem em que Alice se v
perdida, e pergunta ao gato qual caminho deveria seguir. O gato questiona aonde ela quer ir, e Alice responde que no sabe. E ele diz se voc no sabe aonde
quer ir, ento qualquer caminho serve.
Quando sabemos exatamente qual a nossa funo, quais so nossos objetivos e metas, o que esperado, e que tempo teremos para executar uma tarefa,
fica bem mais fcil focar em resultados, pois somos orientados pelo desejo de
alcanar nossos objetivos.
Em outras palavras: imprescindvel certificar-se que o colaborador tenha clareza da funo e da expectativa da empresa em relao ao seu trabalho. As metas precisam ser claras, objetivas e serem vistas como algo positivo e alcanvel.
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Percebi tambm que tudo que as pessoas precisam, toda forma primordial
para alcanar o sucesso, est dentro dela mesma.
Eu busquei tanto o segredo, a frmula, o atalho, do lado de fora, e ele estava
o tempo todo dentro de mim.
Mas a uma ficha do tamanho de um elefante despencou na minha frente.
Percebi depois de muito estudar o ser humano de forma sistmica e tambm
subjetivamente que as pessoas que obtm o sucesso e o fracasso funcionam,
pasmem, da mesma forma!
Sim, amigo leitor!
E no podia ser diferente.
Se somos feito da mesma farinha, se somos todos humanos, funcionando
com o mesmo crebro, com o mesmo corpo, no mesmo cenrio, no poderia
ser diferente.
Mas, Ricardo, como pode isso ser verdade se o resultado de uma pessoa de
sucesso e de outra de fracasso diferem tanto?!
Acreditem.
apenas uma questo de escolhas.
Por toda a nossa vida o que faz nossos rumos serem to alterados de forma
gritante para o sucesso ou o fracasso so pequenas e sutis escolhas que fazemos.
Algumas inconscientes.
Voc, eu ou qualquer pessoa no precisa ser um gnio, nem to pouco ter
uma inteligncia privilegiada para alcanar o sucesso! (at porque ter Q.I. acima
da mdia no garantia de sucesso).
E quando eu digo sucesso, o teu sucesso, no importa o que voc chama
de sucesso, as escolhas so sempre as mesmas!
Quer saber quais foram as escolhas que voc, eu e todas as pessoas tomamos
durante a vida e que influenciam e determinam o fracasso e o sucesso?
Vamos juntos dia 26 de novembro de 2014 (quarta-feira), no CBTD das
11h30 s 12h30 , na atividade P-13, com a palestra Fracasso e Sucesso: Uma
Questo de Escolha! descobrir e identificar o que podemos fazer, para ter e
alcanar nossos objetivos profissionais e pessoais de uma forma ldica, divertida,
cheia de humor e um caminho de contedo prtico para voc utilizar em si e
na tua empresa!
O convite est feito!
Quero te ver l!
Um grande abrao,
Ricardo Ventura!
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I. Introduo
Os profissionais do sculo XXI tm cada vez menos disponibilidade e necessidade de sair de seu ambiente de trabalho para aprender. Muitos j esto percebendo que o trabalho est virando sinnimo de aprendizagem e que a aprendizagem est se tornando parte do trabalho. (JENNINGS e WARGNIER, 2011).
Nesta linha, Lombardo e Eichinger (1996) indicam que cerca de 90% do
conhecimento necessrio para que um profissional desempenhe adequadamente seu papel aprendido por meio da experincia e do contato com outras
pessoas. Quando consideramos o desenvolvimento da liderana, em especial,
essa tendncia ganha ainda mais destaque, pois, geralmente, o lder tem uma
atuao mais pautada por competncias de influncia, comportamentais e relacionais.
Percebemos, ento, que o aprendizado informal ganha importncia como
uma forma natural de estimular o conhecimento, e que as experincias que vivemos no dia a dia geram aprendizados sem que, necessariamente, agentes externos preestabelecidos interfiram no processo.
Neste contexto, surgem as Comunidades de Prtica como ambientes virtuais
de aprendizagem, compostos por grupos de pessoas que compartilham preocupaes, problemas e/ou interesses a respeito de um ou mais temas que lhes sejam comuns, e que aprofundam seus conhecimentos e experincias de maneira
informal, interagindo regularmente em um processo de aprendizagem coletiva.
(WENGER, MCDERMOTT e SNYDER, 2002).
Este trabalho apresenta a Comunidade de Prtica dos Lderes da Vale como
uma inciativa corporativa com foco no social learning e que tem o objetivo de
proporcionar um ambiente favorvel troca de conhecimentos e experincias,
criando condies para que a aprendizagem seja aplicada na prtica e influenciando na qualidade dos resultados dos lderes e, consequentemente, dos negcios.
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dos diretores executivos e participao de lderes educadores da Vale como palestrantes. A maioria dos lderes participou da sua prpria estao de trabalho,
enquanto outros se reuniram em grupos.
Essa iniciativa certamente impulsionou os resultados expressivos obtidos em
2014. No primeiro semestre, alcanamos a mdia de 13.555 acessos por ms,
o que representa um aumento de 122% quando comparado ao mesmo perodo do ano anterior. Foram 4275 participaes nas atividades da Comunidade,
representando um incremento de 3463 participaes, ou 426% comparado ao
primeiro semestre de 2013.
III. Concluso
Com base na evoluo dos resultados obtidos ao longo dos primeiros anos,
desde o seu lanamento em 2011; e na procura e patrocnio, cada vez maior,
das reas de negcio para utilizao da Comunidade de Lderes, entendemos
que esta iniciativa no s contribui para o desenvolvimento da liderana, como
fomenta uma cultura de aprendizagem contnua, protagonismo e compartilhamento na Vale.
A aprendizagem passa a ocorrer independentemente de tempo e espao e,
sobretudo, quando necessria. Trata-se de uma mudana de perspectiva que
vai de uma aprendizagem feita eventualmente para uma que corresponda s
necessidades do contexto. Dessa forma, as comunidades virtuais podem ser caracterizadas como uma ferramenta adaptada maior fluidez exigida pela psmodernidade.
Como desafio na implementao de iniciativas com foco na aprendizagem
informal no ambiente de trabalho, pode-se destacar uma atuao ainda passiva
da maioria dos, nesse caso, lderes. Mesmo com os avanos significativos em
termos de mdia de acessos e total de participaes na Comunidade de Lderes,
temos uma mdia mensal de membros ativos (aqueles que acessaram a Comunidade ao menos uma vez no ms analisado) de 27%, isso significa que cerca de
73% ainda no tem o hbito de utilizar a Comunidade com regularidade. Esse
comportamento ou a falta dele indica que, quando estimulados, os lderes
se engajam, mas que a Comunidade ainda no faz parte de suas rotinas, como
as redes sociais.
Alm disso, no nosso entendimento, existe uma questo ainda no muito
explorada entre aprendizagem informal e mensurao de resultados. No caso da
Comunidade de Lderes, embora tenhamos resultados significativos em termos
de utilizao, ainda temos dificuldade de identificar o impacto nos resultados de
negcio.
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Referncias
JENNINGS, C.; e WARGNIER J. (2011) Effective Learning with 70:20:10. The new frontier for the extended enterprise. Disponvel em: http://www.crossknowledge.net/
crossknowledge/whitepapers/effective-learning-with-70_20_10-whitepaper.pdf,
acesso em 31-07-2014.
LOMBARDO, M.; e EICHINGER, R. (1996). The Career Architect Development Planner.
Minneapolis: Lominger.
WENGER, E.; MCDERMOTT, R.; e SNYDER, W. (2002). Cultivating Communities of
Practice. Boston: Harvard Business School Press.
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Dilogo
Rosana Bueno e Djane SantAnna
Cada vez mais sentimos a necessidade de dilogos e conexes a respeito de
valores e propsitos no ambiente de trabalho.
O Indice de Felicidade no Trabalho (IFT) tem sido a busca constante de pesquisas de clima e lugar no ranking das grandes revistas, onde se destacam as
Melhores Empresas para se trabalhar. O que, alm da exposio na mdia,
retm e atrai talentos para Empresa.
E como conquistar esse espao?
Que bom seria se pudssemos expressar os nossos descontentamentos, alegrias, percepes, diferenas, dificuldades e conversar sobre o que acreditamos
e quais as aes possveis para um ambiente melhor.
essa a proposta desse trabalho, importante ferramenta para os Lderes, pois
ao final do trabalho ter acesso ao conhecimento de seus colaboradores, seus
fatores motivacionais, suas impresses e assim poder contribuir para o desenvolvimento harmonioso de sua equipe, trazendo melhores resultados sobre seus
propsitos.
As pessoas vivem um momento em que desejam dialogar, serem ouvidas,
compartilhar suas experincias, dar a sua opinio, sugerir melhorias, encontrar as
suas prprias solues e at para perceber que no esto ss. E quando se abre
essa possibilidade, isso fortalece o grupo, melhora a colaborao, o compartilhar, e aumenta a sinergia.
O assunto predefinido diante de um diagnstico feito com o lder da equipe
e alguns colaboradores, mas a direo para se atingir o objetivo deciso do
grupo.
Atravs do dilogo entre estes, criado um caminho para o feedback, o que
acontece naturalmente aps ser conquistada a confiana entre as pessoas do
grupo, atravs de metodologia exclusiva e comprovadamente eficaz para essa
finalidade.
Acreditamos que somente possvel andar juntos quando sabemos quem
est ao nosso lado, sendo o conhecimento de cada um indispensvel para o
crescimento da equipe.
Todos ns queremos ter um ambiente saudvel para trabalhar.
E quem pode definir o que bom ou ruim? Somente quem vive nele.
O nosso crescimento acontece atravs de pessoas, e poder saber o que elas
pensam e o que elas precisam da gente facilita o processo de qualquer grupo.
Quando temos esse conhecimento a respeito essncia de cada um fica claro
como intervir no ponto crtico de cada um, como negociar limites, conflitos e
principalmente apontar o caminho do desenvolvimento para preencher as lacunas existentes, sempre direcionado ao interesse especfico de cada membro da
equipe, de seus valores, de sua misso, enfim, de seu propsito de vida.
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uma tcnica fcil e prtica para que se possa acompanhar quais os cursos
que cada funcionrio ter de cumprir, dentro de uma grade anual como
meta em cada um dos mdulos anteriores e assim servir como pr-requisito para futuras promoes; 2.4. Elaborao de Relatrio Gerencial para
monitoramento mensal pela alta cpula de quantos colaboradores foram
treinados, quais funcionrios esto ou no cumprindo e internalizando os
ensinamentos.
e. Ter uma Poltica de Treinamentos o caminho percorrido apenas por organizaes onde seus principais gestores e seu corpo funcional esto engajados com a sustentabilidade dos negcios, com o seu sucesso e dos clientes
(organizaes privadas) ou sociedade (organizaes pblicas), estritamento
ligados ao business-core institucional.
Silvio Broxado Prof do Curso de Administrao da UFPE, Analista SEBRAE,
Palestras Motivacionais em convenes e congressos, Mestre em gesto
pblica pela UFPE; Vencedor Prmio Paulo Freire da ABRH-PE/2012 e do
Prmio Oswaldo Chcchia ABRH-Nacional/2013, com o trabalho em Educao Corporativa com o ttulo: Como Criar um Poltica de Treinamentos nas
Organizaes e do Prmio Oswaldo Checchia 2000 com o trabalho: A
Verdadeira Motivao nas Empresas, que virou livroQualitymark Editora.
segunda edio silviobroxado@gmail.com 81 9966-0005.
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RH educador
Tom Coelho
Necessrio que se reformem as instituies humanas.
Isso depende da educao.
No da educao que faz homens instrudos, mas daquela
que forma homens de bem.
(Allan Kardec)
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Realizao:
Patrocnio Unique:
Patrocnio Ouro:
Patrocnio Diamante:
Patrocnio Prata:
www.cbtd.com.br