CRITRIOS DE EXCELNCIA

AvAliAo e diAgnstico dA gesto orgAnizAcionAl

19 edio

FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE

19 Edio
Janeiro/2011
Vlida a partir de
24/01/2011

CRITRIOS DE EXCELNCIA
Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma
autoavaliao e obter um diagnstico da gesto.

ISBN 978-85-60362-79-0

CRITRIOS DE EXCELNCIA
19 Edio - 104 pginas

CRITRIOS DE EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados

REALIZAO

Av. das Naes Unidas, 11.857

6 andar Brooklin Novo
04578-000 So Paulo SP Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700
Fax: 55 11 5509-7730
Site: www.fnq.org.br

DIREO EXECUTIVA FNQ

Carlos Assmann
Ricardo Corra Martins
Roberto Zardo

EDIO
Mariana Assis

COMIT TCNICO CRITRIOS DE

EXCELNCIA

DIREO DE ARTE
PaulaLyn Carvalho

COORDENADOR
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
RELATOR
Carlos Amadeu Schauff
MEMBROS
Ana Maria Iten
Antonio Tadeu Pagliuso
Djair Roberto Fernandes
Francisco Paulo Uras
Ivan Cozaciuc
Marco Antnio Nutini
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Mauro de Oliveira Sobrinho
Renato Aldarvis
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo

PRODUO GRFICA E REVISO

Folie Comunicao

ASSISTENTES DE ARTE
Ana Cristina Dujardin e
Ricardo Veneziani
ILUSTRAES
Andrea Gomes
AGRADECIMENTO
A FNQ agradece a todos os que
enviaram crticas e sugestes para a
melhoria dos Critrios de Excelncia,
especialmente aos voluntrios,
membros da Banca Examinadora,
Comits Tcnicos de Critrios de
Excelncia e de Rumo Excelncia.
SUGESTES
Envie sua sugesto ou crtica pelo
Fale Conosco em www.fnq.org.br

2011 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.

Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento,
por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
Critrios de Excelncia So Paulo, 2011.
ISBN 978-85-60362-79-0

Este material foi impresso com papel

oriundo de floresta certificada e outras
fontes controladas, o que demonstra
preocupao e responsabilidade com
o meio ambiente.

1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial.

4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6. Gesto pela
Qualidade Total. 7 Prmio Nacional da Qualidade.

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PREFcio
Nos ltimos anos, principalmente devido a crises sistmicas globais tais como
a crise financeira iniciada em 2008 e a intensificao das mudanas climticas
causadas por impacto ambiental da atividade humana, h uma percepo
generalizada da existncia de um grupo de foras de transformao globais,
que, combinadas, amplificam seus impactos nos negcios e na gesto das
organizaes.
O panorama que se descortina para os prximos anos revela um quadro de
desafios para a gesto das organizaes. Se de um lado a incerteza uma
constante nos cenrios vislumbrados por todos, por outro e cada vez mais,
evidente a importncia da qualidade da gesto, ou melhor, da busca contnua
da excelncia na gesto.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), disseminado pela Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ) h 19 anos, est alicerado em fundamentos
publicados em Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, estruturado
em critrios e requisitos que expressam a compreenso sobre a Excelncia
em Gesto. Esses Critrios so a principal referncia utilizada por milhares
de organizaes no Brasil em autoavaliaes peridicas de suas prticas de
gesto, que constituem a base de programas de melhoria contnua da gesto.
Os Critrios so apresentados em publicaes da FNQ, de acordo com o nvel
de maturidade da gesto da organizao Critrios de Excelncia, Critrios
Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia, e a srie do Cadernos de
Implementao composta por trs conjuntos, em correspondncia direta com
os trs nveis dos Critrios, ou seja, os Cadernos de Excelncia, Cadernos Rumo
Excelncia e os Cadernos Compromisso com a Excelncia, todos disponveis
em nosso portal www.fnq.org.br. Os Cadernos descrevem como os requisitos
dos Critrios podem ser atendidos a partir de solues prticas, sem carter
prescritivo, alm daquelas apresentadas no Banco de Boas Prticas, tambm
no site da FNQ.
Os Critrios, em seus trs nveis citados acima, so tambm utilizados em
processos de avaliao externa por examinadores de todo o Pas, em dezenas
de prmios regionais e setoriais, que avaliam e reconhecem a qualidade da
gesto das organizaes candidatas. Em particular, os Critrios de Excelncia
so utilizados anualmente na avaliao das candidatas ao Prmio Nacional
da Qualidade, promovido pela FNQ desde 1992, que o reconhecimento
mximo da Excelncia em Gesto no Brasil.
Todas as publicaes acima esto em constante evoluo, sendo revistas
periodicamente pelos Comits Tcnicos da FNQ, incorporando os conceitos
e prticas determinantes da excelncia em gesto, reconhecidos em mais
de 100 pases por organizaes que disseminam Modelos de Excelncia da
Gesto similares. Esta edio dos Critrios de Excelncia o resultado desse
processo contnuo de atualizaes.
Diretoria Executiva da FNQ

sumrio

Captulo 1

A Busca da Excelncia

08

A Fundao Nacional da Qualidade

10

Os Fundamentos da Excelncia EM Gesto

12

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

14

Caminho para a excelncia

17

Uso dos Critrios de Excelncia para diagnstico

da gesto

19

Captulo 2

Perfil da Organizao

22

Captulo 3

CRITRIOS DE EXCELNCIA

29

1 LIDERANA

30

2 ESTRATGIAS E PLANOS

36

3 CLIENTES

40

4 SOCIEDADE

44

5 INFORMAES E CONHECIMENTO

48

6 PESSOAS

52

7 PROCESSOS

58

8 RESULTADOS

64

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Captulo 4

SISTEMA DE PONTUAO

70

A AVALIAo POR FATORES expressa a maturidade da gesto

73

Diretrizes para pontuao

77

Tabela de pontuao Itens de Processos Gerenciais

78

Tabela de pontuao Itens de Resultados Organizacionais

80

Faixas de pontuao Global

82

Captulo 5

PRINCIPAIS novidades 19 edio 84

Captulo 6

PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE 86

etapas do processo de avaliao das organizaes

87

Reconhecimentos conferidos

89

Anexos

GLOSSRIO
BANCA EXAMINADORA DO PNQ 2010

92
98

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captulo 1

A busca Da
excelncia
A Excelncia em uma organizao depende
fundamentalmente de sua capacidade de
perseguir seus propsitos em completa
harmonia com seu ecossistema. A
Fundao Nacional da Qualidade entende
as organizaes como sistemas vivos,
integrantes de ecossistemas complexos, com
os quais interagem e dos quais dependem.

Captulo 1 - A busca da excelncia

A Fundao nacional da qualidade

A FNQ contribui para promover a qualidade da

gesto das organizaes.

A FNQ Fundao Nacional da Qualidade um centro

brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento
sobre excelncia em gesto. H quase 20 anos, a entidade
promove a qualidade da gesto, contribuindo para o
aumento da competitividade das organizaes e do Brasil.
Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma
organizao no-governamental sem fins lucrativos,
fundada por 39 organizaes privadas e pblicas para
administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente
seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da
Gesto (MEG) por meio dos ciclos anuais de concesso
do PNQ e de seus desdobramentos.
O conselho da FNQ rene destacados executivos e
pensadores do Pas, que ajudam a instituio a cumprir a
sua misso de disseminar amplamente os Fundamentos
da Excelncia em Gesto para organizaes de todos
os setores e portes. A instituio contribui, assim,
para o aperfeioamento da gesto, o aumento da
competitividade das organizaes e, consequentemente,
para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.

MISSO

Disseminar os fundamentos da
excelncia em gesto para o
aumento de competitividade das
organizaes e do Brasil.

Viso

Ser um dos principais centros

mundiais de estudo, debate e
irradiao de conhecimento sobre
a excelncia em gesto.

10

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Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar

esforos no sentido de tornar-se um centro de
referncia sobre excelncia em gesto. Ela busca
essa condio fundamentalmente por meio da
transformao do conjunto de empresas e entidades
em uma verdadeira rede dinmica e aberta, engajada
em estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao
da extraordinria base de conhecimento detido por
essas organizaes. A FNQ cr que, dentro dos novos
paradigmas que balizam o mundo contemporneo,
as organizaes so sistemas vivos e fazem parte de
ecossistemas complexos, com os quais interagem e
dos quais dependem. Nesse contexto, o aprendizado
tornou-se uma funo tambm das organizaes, que
precisam desenvolver relaes de qualidade com todos
os seus pblicos integrantes.

Assim, a FNQ conta com um significativo diferencial:

o conhecimento das melhores prticas de gesto,
disponveis nas publicaes, cursos, seminrios, fruns,
Banco de Boas Prticas, viodeoteca e Portal da FNQ.
Desde a sua criao, treinou mais de 70 mil pessoas
no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e
distribuiu mais de 690 mil Critrios de Excelncia.
At a sua 19 edio em 2010, o Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ) recebeu 524 candidaturas. E
envolveu nesse perodo 5.477 voluntrios na banca
examinadora, que visitaram 171 organizaes em todo
o Brasil, das quais 45 foram Finalistas e 37 Premiadas.

Atualmente, a FNQ rene mais de 260 organizaes

filiadas dos setores pblico e privado.

Nota: os fundamentos esto detalhados na publicao Conceitos Fundamentais da

Excelncia em Gesto disponvel no Portal da FNQ.

OS PROCESSOS DE TRANSFORMAO DA FNQ AO LONGO

DOS ANOS PODEM SER SINTETIZADOS EM TRS ETAPAS:
De 1992 a 1996 desenvolveu uma estrutura e conquistou
credibilidade baseada em slidos conceitos e Critrios de
Avaliao da gesto das organizaes;
De 1997 a 2003 consolidou o PNQ como marco referencial
para a excelncia em gesto no Pas;
Desde 2004 ampliou sua misso levando o Modelo para
organizaes de diversos setores e portes. Expandiu o foco de
atuao evoluindo da gesto da qualidade para a busca da
excelncia em gesto.

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Captulo 1 - A busca da excelncia

os fundamentos da excelncia EM gesto

Os fundamentos da
excelncia traduzem-se
em processos gerenciais
ou fatores de desempenho
encontrados em empresas
de Classe Mundial.

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado

sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos
na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em
Gesto, disponvel no Portal FNQ. A publicao tambm
aborda o contexto social, tecnolgico e econmico
em que as organizaes se encontram, bem como o
posicionamento conceitual da FNQ para a organizao no
sculo 21.
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos
reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em
processos gerenciais ou fatores de desempenho que
so encontrados em organizaes de Classe Mundial
aquelas que buscam, constantemente, aperfeioar-se e
adaptar-se s mudanas globais. Esses Fundamentos, em
que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ, so:
1.
2.
3.
4.
5.

Pensamento sistmico;
Aprendizado organizacional;
Cultura de inovao;
Liderana e constncia de propsitos;
Orientao por processos e
informaes;
6. Viso de futuro;
7. Gerao de valor;
8. Valorizao das pessoas;
9. Conhecimento sobre o cliente e o
mercado;
10. Desenvolvimento de parcerias;
11. Responsabilidade social.
A seguir, so apresentados os conceitos de cada
Fundamento da Excelncia.

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PENSAMENTO SISTMICO
Entendimento das relaes de interdependncia entre os
diversos componentes de uma organizao, bem como
entre a organizao e o ambiente externo.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento
para a organizao e sua fora de trabalho por meio de
percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de
experincias.
CULTURA DE INOVAO
Promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias
que possam gerar um diferencial competitivo para a
organizao.
LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS
Atuao dos lderes de forma aberta, democrtica,
inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelncia,
promoo de relaes de qualidade e proteo dos
interesses das partes envolvidas.
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades
e dos processos da organizao que agregam valor para
as partes interessadas, sendo que a tomada de decises
e a execuo de aes devem ter como base a medio
e a anlise do desempenho, levando-se em considerao
as informaes disponveis, alm de incluir-se os riscos
identificados.

VALORIZAO DAS PESSOAS

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando
condies para que elas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por
meio de comprometimento, desenvolvimento de
competncias e espao para empreender.
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO
Conhecimento e entendimento do cliente e do
mercado, visando criao de valor de forma sustentada
para o cliente e, consequentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades em conjunto com
outras organizaes, potencializando competncias
complementares de cada uma e atuao conjunta, e
buscando benefcios para as partes envolvidas.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Atuao que se define pela relao tica e transparente
da organizao com todos os pblicos com os quais
se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentvel da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando
a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades
sociais como parte integrante da estratgia da
organizao.

Nota: os fundamentos esto detalhados na publicao Conceitos Fundamentais da

Excelncia em Gesto disponvel no Portal da FNQ.

VISO DE FUTURO
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo
prazos, visando sua perenizao.
GERAO DE VALOR
Alcance de resultados consistentes, assegurando a
perenidade da organizao pelo aumento de valores
tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
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Captulo 1 - A busca da excelncia

o Modelo de excelncia DA GESTO

UMA vISO SISTMICA DA GESTO ORGANIZACIONAL
O Modelo de Excelncia
da Gesto (MEG)
reflete a experincia,
o conhecimento e o
trabalho de pesquisa de
diversas organizaes e
especialistas do Brasil e
do exterior.

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em

11 Fundamentos da Excelncia e colocado em prtica por
meio de oito Critrios de Avaliao:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Liderana;
Estratgias e Planos;
Clientes;
Sociedade;
Informaes e Conhecimento;
Pessoas;
Processos;
Resultados.

No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis,

mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em
questes formuladas e em solicitaes de informaes especficas. Essas, por sua vez, so
agrupadas em Itens em cada um dos oito Critrios acima. Os objetivos dessa distribuio
so facilitar o entendimento de contedos afins considerados no Modelo e reproduzir,
de forma lgica, a conduo de temas essenciais de uma organizao.
Os Critrios de Avaliao so representados pela figura mostrada abaixo, sugerindo uma
viso sistmica da gesto organizacional.

A figura representativa
dos Critrios de Avaliao
simboliza a organizao,
considerada como um
sistema orgnico e
adaptvel ao ambiente
externo.

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A figura representativa dos Critrios de Avaliao simboliza

a organizao, considerada como um sistema orgnico e
adaptvel que interage com o ambiente externo. Sugere
que os elementos do Modelo, imersos num ambiente
de informao e conhecimento, relacionam-se de
forma harmnica e integrada, voltados para a gerao
de Resultados. Embora o desenho admita diferentes
interpretaes, a melhor descrio da figura utiliza o
conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan,
Do, Check, Learn), como descrito a seguir.
A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto
diretamente relacionados sua capacidade de atender s
necessidades e s expectativas de seus clientes, as quais
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que
os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor
necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para
que haja continuidade em suas operaes, a organizao
tambm deve atuar de forma responsvel em relao
sociedade e s comunidades com as quais interage,
contribuindo para o desenvolvimento socioambiental.
A liderana, de posse de todas essas informaes,
estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia
os fundamentos da excelncia, impulsionando, com
seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao.
Os lderes, principais responsveis pela obteno de
resultados que assegurem a satisfao de todas as
partes interessadas e a perpetuidade da organizao,
analisam o desempenho da mesma e executam, sempre
que necessrio, as aes requeridas, consolidando o
aprendizado organizacional.
As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar
a organizao e o seu desempenho, e determinar sua
posio competitiva. So estabelecidas metas que
consideram projees e estimativas, bem como o
desempenho dos concorrentes ou outros referenciais.
As estratgias so desdobradas em todos os nveis da
organizao em planos de ao de curto e longo prazo.
Recursos adequados so alocados para assegurar sua
implementao. As estratgias, as metas e os planos so
comunicados s pessoas da fora de trabalho e, quando
pertinente, s demais partes interessadas. A organizao

avalia permanentemente a implementao das

estratgias, monitora os respectivos planos e responde
rapidamente s mudanas no ambiente interno e no
externo.
At esse momento, considerando os quatro Critrios
apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do
ciclo PDCL da organizao.
As pessoas que compem a fora de trabalho devem
estar capacitadas e comprometidas, atuando em
um ambiente propcio consolidao da cultura da
excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os
processos, criando valor para os clientes e aperfeioando
o relacionamento com os fornecedores. A organizao
planeja e controla os seus custos e investimentos. Os
riscos financeiros so quantificados e monitorados.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente
Execuo (D) do PDCL.
Para efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os
resultados em relao situao econmico-financeira,
clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos e
fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao
sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica
externa organizao podem ser comparados s metas
estabelecidas para eventuais correes de rumo ou
reforos das aes implementadas.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao
Controle (C) do PDCL.
Esses resultados, em forma de informaes e
conhecimento, retornam a toda a organizao, para que
esta possa executar as aes e buscar o aprendizado
organizacional. Essas informaes representam a
inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do
desempenho e a execuo das aes necessrias, em
todos os nveis. A figura enfatiza as informaes e o
conhecimento como elementos que permitem a interrelao de todos os critrios e, portanto, entre todos os
elementos que constituem a organizao. A gesto das
informaes e dos ativos intangveis um elemento
essencial jornada em busca da excelncia.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao
Aprendizado (L) do PDCL.
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15

Captulo 1 - A busca da excelncia

O DIAGRAMA DA GESTO

Em adio figura representativa do MEG, em um nvel mais detalhado, o Modelo

permite verificar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do sistema de gesto da
organizao incorpora de fato o PDCL, como sugerido pelo Diagrama da Gesto abaixo:

O Diagrama considera, em seu movimento, que a definio

das prticas de gesto e de seus padres de trabalho est
presente na organizao de forma sistemtica. As prticas,
com abrangncia adequada ao perfil da organizao, so
sistematicamente implementadas e executadas a partir de
um planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos
padres planejados, promovendo aes de melhoria, sejam
corretivas ou preventivas.
Os resultados da aplicao das prticas so ento
avaliados, suscitando a implementao de melhorias
quanto s prticas adotadas ou quanto aos seus padres
de trabalho e promovendo, assim, o aprendizado e a
integrao do sistema gerencial.

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Caminho para a Excelncia

Uma organizao que est em busca da excelncia em gesto, por meio de um programa
de melhoria da sua gesto, passa por etapas e diferentes nveis de maturidade das suas
prticas de Gesto. O caminho em busca da excelncia apresenta marcos relevantes que
definem os estgios de maturidade para o sistema de gesto da organizao. A figura
abaixo mostra o caminho representado na curva de evoluo de maturidade e seus
respectivos estgios
Para auxiliar na identificao do estgio de maturidade atual da gesto de uma
organizao, a FNQ disponibiliza em seu portal o software de diagnstico que rene um
conjunto de questes de mltipla escolha, que ao serem preenchidas indicaro o estgio
de maturidade da organizao.
Nvel de maturidade

Classe
Mundial

1 Excelncia

1 Critrios de Excelncia: aplicados s

organizaes que j tm um modelo
de gesto bem estruturado e que
esto mais prximas do estado da
arte da sua gesto.
2 Critrios Rumo Excelncia:
aplicado s organizaes que j
implantaram um programa de
melhoria da gesto em busca do
estado da arte.

2 Rumo
Excelncia

3 Critrios Compromisso com

Excelncia: aplicado s organizaes
que esto em estgio inicial da
implantao de um programa de
melhoria da gesto.

3 Compromisso
com a Excelncia

Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto

Tempo e esforo

Alm dos trs nveis descritos acima, para as Micro e Pequenas Empresas, as MPEs, existe
um nvel de introduo para programas de melhoria da gesto, que podem utilizar o
software de Autoavaliao disponvel no portal da FNQ.

A excelncia um horizonte,
uma busca contnua.
No h como permanecer no
ponto em que pensamos t-la
alcanado.

A FNQ disponibiliza duas publicaes denominadas Critrios Compromisso com a

Excelncia e Rumo Excelncia, que contemplam os outros dois nveis citados na figura
acima, alinhadas aos Fundamentos da Excelncia em Gesto e ao conjunto dos Critrios
de Excelncia, que juntos compem o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e servem
como referncia para as organizaes se autoavaliarem.
Os Critrios de Excelncia, por sua vez, so utilizados pela FNQ para avaliar candidatas ao
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

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17

Captulo 1 - A busca da excelncia

18

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uso dos critrios DE ExCELNCIA para

diagnstico da gesto
Utilizando os Critrios de
Excelncia como referncia,
uma organizao pode
implantar um programa de
melhoria da gesto por meio
de autoavaliaes, obtendo
um profundo diagnstico do
sistema de gesto, seguida de
planos de melhoria, alm de
poder se candidatar ao Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ).

Os oito Critrios de Excelncia esto subdivididos em

23 Itens de avaliao, cada um deles com requisitos
especficos e uma pontuao mxima. Destes, 17 so
Itens relativos a Processos Gerenciais e 6 a Resultados
Organizacionais. Em cada Item existem notas que tm
o propsito de esclarecer, apontar as inter-relaes
existentes nos Itens, definir a abrangncia e orientar
a redao das respostas. Elas no se constituem em
requisitos adicionais para os processos gerenciais
solicitados nas questes.
Para uma organizao que utiliza o MEG como base para
seu programa de melhoria contnua, a avaliao da gesto
pode ser feita por avaliadores prprios ou examinadores
externos, no caso de candidatura ao PNQ.
O ponto de partida da avaliao o levantamento
do Perfil da Organizao que, conforme detalhado
a seguir, uma apresentao geral, com as principais
caractersticas e as fronteiras da organizao que ser
avaliada. A seguir, necessrio descrever o sistema
de gesto e seus resultados mapeados por meio dos
oito Critrios e conforme os requisitos contidos nos
respectivos Itens.
No caso de candidatura ao PNQ, o produto desse
levantamento de prticas e resultados segue as regras
de preparao do Relatrio da Gesto (RG), conforme o
documento Instrues para Candidatura, disponvel no
site da FNQ.

A FNQ incentiva e promove a autoavaliao das

organizaes por meio de programas especficos sob sua
coordenao. O programa de capacitao denominado
AUTOAVALIAO ASSISTIDA contempla etapas de
sensibilizao, capacitao, autoavaliao, identificao de
melhorias, grau de aderncia ao Modelo de Excelncia da
Gesto e anlise comparativa. A autoavaliao peridica
faz parte do PROGRAMA DE EXCELNCIA EM GESTO ( PEG),
disseminado pela FNQ. Todo o processo orientado pelos
princpios do aprendizado e melhoria contnua da gesto.

A elaborao do RG, seguindo as orientaes a seguir

para descrio dos processos gerenciais e resultados
organizacionais, constitui-se em uma profunda
autoanlise qualitativa da gesto, possibilitando levantar
as oportunidades de melhoria configuradas nos Itens
e reas, nos quais no foram encontradas respostas
adequadas aos requisitos. Para complementar o processo
com uma anlise quantitativa, os Critrios de Excelncia
estabelecem pontuaes mximas por Item e um Sistema
de Pontuao.
Alm destes benefcios, a candidatura ao PNQ possibilita
uma avaliao externa e independente, feita por
uma Banca Examinadora constituda por voluntrios
qualificados e treinados pela FNQ.
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19

Captulo 1 - A busca da excelncia

DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS

Os itens de processos gerenciais so compostos por questes que investigam como
a organizao atende a determinados requisitos gerenciais, isto , quais so e como
funcionam as prticas de gesto que a organizao adota para atend-los, evidenciando:
os padres de trabalho das prticas de gesto
(incluindo os responsveis, os mtodos, a
periodicidade e os aspectos de proatividade);
os mtodos utilizados para o controle (verificao
do cumprimento dos padres de trabalho);
a abrangncia das prticas de gesto (reas,
processos, produtos e/ou pelas partes interessadas,
conforme os requisitos, abrangidas pelo processo
gerencial em questo);
a continuidade das prticas de gesto (incio de uso
e uso ininterrupto);
o aprendizado (exemplos recentes de melhorias
incorporadas ou em incorporao relativas s
prticas de gesto adotadas); e
a integrao (coerncia de prticas de gesto com
estratgias, inter-relacionamento entre prticas de
gesto e cooperao, na implementao de prticas
de gesto, entre reas e com partes interessadas).
NOTAS
1 Para o pleno entendimento do significado de proatividade, abrangncia, continuidade e
integrao, ver captulo Sistema de Pontuao.
2 Os tpicos acima representam o significado da palavra como.

Em alguns casos, as questes dos itens de processos gerenciais podem requerer mais
de um processo e tambm especificar caractersticas para esses processos. Podem
ainda vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, de citao de
mtodos e de solicitao de destaques quanto forma de realizao de processos
especficos associados questo proposta, bem como de outras informaes para
efeito de avaliao. Essas solicitaes complementam as questes, havendo, portanto,
necessidade de que na descrio sejam includas informaes para atend-las. No caso
de solicitaes de destaques quanto a forma, maneira ou modo, devem ser includas
breves explicaes sobre as principais atividades realizadas de forma sistemtica, citando,
quando aplicvel, principais mecanismos, ferramentas, mtodos ou programas utilizados.
A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a
apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao.

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DESCRIO DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Os itens de resultados organizacionais, por sua vez, requerem as seguintes informaes:
sries histricas de resultados relevantes que
permitam analisar a sua tendncia recente.
Para tanto, requerida a apresentao de
resultados quantitativos decorrentes do sistema
de gesto, observando-se pelo menos trs
perodos consecutivos, coerentes com ciclos de
planejamento e de anlise do desempenho na
organizao.
Nota: para entendimento do significado de relevncia e tendncia ver captulo Sistema de
Pontuao.

nveis de desempenho esperados associados aos

principais requisitos de partes interessadas para
os resultados que os expressam, a fim de permitir
avaliar se esses requisitos foram atendidos.
Nota: para o pleno entendimento do significado de requisitos de parte interessada,
consultar Glossrio.

referenciais comparativos pertinentes para os

resultados da organizao que so comparveis
no mercado ou no setor de atuao, na sua regio
de atuao ou mundialmente, a fim de permitir
avaliar o nvel de competitividade dos resultados
alcanados pela organizao.
Nota: para o pleno entendimento do significado de referencial comparativo pertinente,
consultar Glossrio.

Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada para
permitir uma anlise mais detalhada.
Devem ser explicados, tambm, eventuais tendncias adversas e nveis atuais de
desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas, assim como os que estejam
abaixo dos referenciais comparativos pertinentes. Para a apresentao de resultados,
recomenda-se tambm a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos
de organizaes externas, em razo do sistema de gesto, como os provenientes de
entidades representativas de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao,
preferencialmente mencionando o universo de concorrentes ao reconhecimento
recebido e os critrios para a sua concesso.

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captulo 2

perfil da
organizao
O Perfil da Organizao inclui sua
descrio, concorrncia e ambiente
competitivo, histrico da busca da
excelncia em gesto, organograma e
outros aspectos relevantes.

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Captulo 2 - perfil da organizao

O Perfil deve propiciar uma viso global da organizao, do

seu negcio ou setor de atuao e seus principais desafios.
Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao
com suas partes interessadas e um histrico da busca da
excelncia. Sob a forma de redao livre, incluindo figuras
ou tabelas, deve ser apresentado considerando-se os itens
que se seguem, sendo que os pontos eventualmente
no aplicveis devem ser justificados. Nele, a descrio de
prticas de gesto e de resultados deve ser evitada. Essas
informaes devem ser fornecidas nos itens pertinentes,
em resposta aos requisitos dos critrios.
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P1 DESCRIO DA ORGANIZAO
a) Instituio, propsitos e porte da
organizao
(1) Denominao da organizao.
(2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado,
autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc. No
caso de unidade autnoma, informar a denominao e
a forma de atuao da organizao controladora no Pas
e a denominao de eventuais organizaes em nveis
intermedirios, abaixo da controladora.
(3) Data de instituio da organizao. Informar pequeno
histrico da origem da organizao, mencionando
apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao,
aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes,
separaes, alterao de controle acionrio, troca do
principal executivo etc.).
(4) Descrio do negcio, destacando a natureza
atual das atividades da organizao ou atividade-fim.
Informar o setor de atuao (por exemplo:
alimentos, farmacutico, metalrgico, construo
civil, montadora de automveis, servios de
sade, servios de software, turismo, terceiro setor,
concessionrio de servios pblicos, administrao
pblica e ensino particular).
(5) Informaes sobre o porte. Por exemplo:
faturamento, nmero de clientes e de transaes
comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou
outros volumes pertinentes ao setor de atuao. Se
a organizao for uma unidade autnoma, informar
seu relacionamento institucional com a controladora
a que pertence, indicando as percentagens de sua
fora de trabalho e da receita bruta global em relao
controladora.

b) Produtos e processos
(1) Principais produtos da organizao.
(2) Descrio sucinta dos processos principais do
negcio e processos de apoio.
NOTAS
1 Se a organizao classifica processos de gesto entre esses processos, os mesmos
podero ser referenciados na descrio de qualquer item relativo a processos
gerenciais (critrios de 1 a 7), no sendo necessrio trat-los no item 7.1, que est
focado apenas na gesto dos processos relativos s operaes principais do negcio e
s operaes de apoio.
2 Em muitos casos (por exemplo: unidades autnomas ou empresas integrantes
de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja gerenciado
parcial ou totalmente pela organizao controladora (por exemplo: pela holding
ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento financeiro, marketing, planejamento
estratgico e gerao de padres por rea corporativa. Mesmo nessa situao,
quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser
citados aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critrios de Excelncia
devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos
esclarecimentos a todos os envolvidos.

(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias.

c) Scios, mantenedores ou instituidores

(1) Composio da sociedade ou identificao
dos membros mantenedores ou instituidores da
organizao.
(2) Denominao da instncia controladora imediata
integrante da administrao qual a organizao se
subordina (conselho de administrao da sociedade
annima ou de scios de empresa limitada, diretoria
corporativa da unidade autnoma, rgo do governo
acionista da empresa pblica ou controlador do rgo
da administrao pblica, conselho de mantenedores
da organizao sem fins lucrativos etc).
(3) Principais necessidades e expectativas dos scios,
mantenedores ou instituidores.

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Captulo 2 - perfil da organizao

d) Fora de trabalho
(1) Denominao genrica da fora de trabalho
utilizada internamente (colaboradores, funcionrios,
empregados, servidores ou outro nome especfico).

f) Fornecedores e insumos

(4) Informar a quantidade de estagirios que esto

sendo preparados para compor a fora de trabalho
ou outra finalidade.

(1) Citar os principais tipos de fornecedores que

compem a cadeia de suprimento da organizao.
Quando aplicvel, incluir tambm a sociedade, os
prprios clientes e unidades do mesmo controlador,
sempre que se tratar de fornecedores de importantes
matrias-primas ou insumos contnuos para a
organizao realizar sua misso. Citar os principais
produtos, matrias-primas e servios por eles
fornecidos e os valores aproximados de aquisies de
cada tipo, quando aplicvel. No caso de fornecedores
do mesmo controlador cujos valores de aquisio
sejam repassados indiretamente, informar o montante
aproximado referente aos mesmos, nem que
sejam computados por meio de valores contbeis
provenientes de rateios, taxas ou operaes similares.

(5) Principais necessidades e expectativas da fora de

trabalho.

(2) Eventuais particularidades e limitaes no

relacionamento com fornecedores.

(2) Composio da fora de trabalho, incluindo

quantidade de pessoas por regime jurdico de vnculo
(empregados, servidores, cooperados, voluntrios,
empregados de terceiros sob a coordenaco direta da
organizao, temporrios, autnomos, comissionados,
scios ou outro regime).
(3) Informar os percentuais da fora de trabalho por
nvel de escolaridade e de chefia ou gerencial.

e) Clientes e mercados
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da
organizao e, caso haja, principais segmentos desses
mercados em que se encontram os clientes-alvo.
Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas
ou compulsrias dos mercados-alvo.
(2) Citar a denominao dos principais tipos de
clientes e/ou clientes-alvo, por produto.
Nota: no caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis, deve-se incluir
como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que
tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos para qualquer finalidade.
(3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores
etc.) que atuam entre a organizao e seus clientes.
(4) Principais necessidades e expectativas de cada
tipo de cliente e de cada organizao citada em (3).

(3) Informar a quantidade de empregados

terceirizados, sem coordenao direta da organizao
candidata quando existir, e as principais atividades
executadas por eles quando essas atividades estiverem
associadas aos processos principais do negcio.
(4) Principais necessidades e expectativas de cada
tipo de fornecedor.

g) Sociedade
(1) Principais comunidades com as quais a
organizao se relaciona.
(2) Mencionar os principais impactos negativos
potenciais que os produtos, processos e instalaes
da organizao causam s comunidades e
sociedade como um todo, desde o projeto at a
disposio final.
(3) Descrever os passivos ambientais da organizao e
a sua situao, ou declarar a sua inexistncia.
(4) Principais necessidades e expectativas da
sociedade e das comunidades vizinhas em relao
organizao.

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h) Parceiros
(1) Citar os principais parceiros.
(2) Informar os objetivos comuns associados, as datas
de incio das parcerias e as principais competncias
compartilhadas.
(3) Principais necessidades e expectativas dos
parceiros.

i) Outras partes interessadas

(1) Informar, se pertinente, a denominao de
outras partes interessadas da organizao, incluindo
os rgos reguladores do mercado em que a
organizao atua.
(2) Principais necessidades e expectativas dessas
outras partes interessadas.

P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

a) Ambiente competitivo
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia
direta de produtos similares fornecidos por outras
organizaes ou concorrncia indireta por meio da
aquisio ou da fabricao de produtos ou solues
equivalentes por parte dos clientes em qualquer
outra fonte alternativa, que no seja a prpria
organizao, para alcanar os mesmos benefcios.
Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza
(pblica, privada, nacional ou internacional etc.).
(2) Informar a parcela de mercado (se organizao
atuante em mercado competitivo) da organizao e
dos seus principais concorrentes.

b) Desafios estratgicos
(1) Principais desafios ou barreiras em relao
manuteno, aumento da competitividade
(por exemplo, alterao da misso ou escopo de
atuao, entrada em novos mercados ou novos
segmentos, mudanas de controle ou de estrutura
de gesto, adequao a novas exigncias da
sociedade, captao de recursos para investimento e
implementao de estratgias especficas).
(2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de
parcerias ou alianas estratgicas.
(3) Estgio da introduo de novas tecnologias
importantes, incluindo as da gesto.

(3) Citar os principais fatores que diferenciam a

organizao perante os concorrentes.
(4) Principais mudanas que esto ocorrendo no
ambiente competitivo que possam afetar o mercado
ou a natureza das atividades.

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Captulo 2 - perfil da organizao

P3 ASPECTOS RELEVANTES
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente
da organizao, incluindo os relativos sade
ocupacional, segurana, proteo ambiental e os
que interferem ou restringem a gesto econmicofinanceira e dos processos organizacionais.
(2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer
natureza que envolvam obrigaes de fazer ou
no fazer, com deciso pendente ou transitada em
julgado, impostas nos ltimos trs anos, que se
refiram aos requisitos legais, regulamentares, ticos,
ambientais, contratuais ou outros, declarando a sua
inexistncia se for o caso.

(3) Informar, considerando a cultura, os modelos

de negcio e da gesto e o setor de atuao da
organizao, as numeraes das questes dos
Critrios de 1 a 7, relativos aos processos gerenciais
(ex.: 1.1a, 1.1b, ...), que porventura possuam
requisitos que possam ser considerados de menor
importncia para a gesto da organizao. Para
cada caso, informar quais so os requisitos da
questo considerados de menor importncia e
breve justificativa. Desta forma, quando pertinente, a
avaliao poder ser aprofundada nos requisitos de
maior importncia.
(4) Outros aspectos peculiares da organizao.

P4 HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca
da excelncia do desempenho e da competitividade.

P5 ORGANOGRAMA
(1) Apresentar o organograma com os nomes dos
responsveis pelas reas ou funes, bem como
o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou
funo. Destacar a estrutura da administrao,
incluindo conselhos, comits e rgos de controle,
se existentes. Citar quem faz parte da Direo. Se a
organizao for uma unidade, o organograma deve
conter os principais vnculos com a organizao
principal e com as demais unidades.

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(2) Incluir, se existir, lista ou tabela com os nomes

das principais equipes, temporrias ou permanentes
(comits, comisses, grupos de trabalho, times
etc.), formadas por pessoas de diferentes reas para
apoiar, planejar ou realizar a gesto, destacando, se
houver, qualquer representante de parte interessada,
indicando o nome dos coordenadores.