GUIA

COMPLETO

Passo a passo do
PASSO A PASSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

06 tudo começa
na governança 30 mão na massa:
OKRs

11 planejamento
cultural 31 gerenciamento
de rotina

16 planejamento
e execução estratégica 37 #desafio
conquer03

25 mão na massa:
objetivo eficiente 38 #queromais

28 mão na massa:
resultados-chave
sinais de um mau planejamento estratégico

Sócios/diretores/gestores e colaboradores
não compartilham da mesma visão

Planejamento muda Dificuldades em definir

constantemente ou as prioridades da empresa
se torna obsoleto no
“Vocês estão
meio do caminho construindo
um túnel?”

“Vocês estão construindo

uma ponte?”

Equipe não conhece os

objetivos da empresa!

POR QUE O JEITO ANTIGO FALHA?

Porque com um planejamento estratégico defasado e,
consequentemente, equipes desalinhadas, precisamos
apagar incêndio atrás de incêndio.

3
as empresas precisam reinventar a forma
de criar objetivos, metas e utilizar novas
ferramentas de gestão.

mas, como?

> Alinhar a visão da empresa.

etapas do > Fazer a análise de valor.

planejamento > Identificar os gargalos.

estratégico 4.0 > Criar OKRs.

> Executar e ajustar.

4
M 03

Mostrar como fazer um planejamento estratégico ágil

e eficiente, garantindo uma rotina de execução pronta

I
para entregar resultados para o negócio.

S S Ã
O
5
 [ GEN. 03 ]

G O
V E R
N
tudo começa
na governança

A R
6
 NÃO ESPERE, FAÇA!
acompanhe planeje ajuste

GOVERNAN
GOVERNANÇA tudo começa e termina aqui

GOVERNANÇA E GESTÃO ÁGIL

7
 planejamento de governança
GOVERNANÇA CORPORATIVA
> Mecanismos ou princípios
que regem o processo decisório
dentro de uma organização.
estratégia
> Conjunto de regras que visam
minimizar os problemas.
Fonte: Fórum IBPG.

planejamento de gestão
GESTÃO EMPRESARIAL
> Conduzir negócios
a melhores resultados
a partir de ações que envolvem responsabilidade
a organização de processos,
finanças, recursos materiais e
pessoas.
Fonte: FIA, 2018.

duas construções em harmonia

GOVERNANÇA GESTÃO

estratégia

responsabilidade

8
 Demanda
Resulta em É essencial Necessário em
um nível em
planejamento alinhamento toda empresa/
cada estágio
estratégico entre lideranças negócio
de negócio

GOVERNANÇA ALINHADA
> Toda empresa precisa de governança.
> É essencial que as lideranças estejam engajadas.
> Em casa estágio o negócio demanda um nível de governança.
> O planejamento estratégico estará alinhado somente se a
governança estiver alinhada.

COMO FAZER ISSO?

9
 Fonte: GoNew.

MAIS DO
QUE PLANEJAR,
É NECESSÁRIO
TIRAR AS IDEIAS
DO PAPEL.

10
 [ GEN. 03 ]

C U
L planejamento
cultural

T U
R A L
11
CULTURA CULTURA o jeito de fazer

“A cultura come a estratégia no café

da manhã.
- Peter Drucker

propósito
flexibilidade

08 elementos aprendizado

da cultura prazer
acolhimento

como as pessoas interagem

independência interdependência
como as pessoas reagem

Fonte: The Leader’s resultados

segurança

Guide to Corporate
às mudanças

estabilidade

Culture, Harvard
Business Review. autoridade
ordem

12
 08 elementos da cultura

Fonte: The Leader’s Guide to Corporate Culture, Harvard Business Review.

Cada estilo de cultura tem pontos fortes e fracos. A tabela resume

as vantagens e desvantagens de cada estilo e como, frequentemente,
elas apresentam características definidoras de cultura nas empresas.

13
 Estratégia e Cultura são alguns dos principais motores dos
líderes.

Estratégia leva lógica para os objetivos

do negócio e orienta as pessoas.

Cultura expressa objetivos por meio de atitudes e valores.

MASSIVE TRANSFORMATIVE PURPOSE

propósito transformador massivo - livro Organizações Exponenciais

ideias escala

interfaces equipe sob demanda

Fonte: Digital Strategy and IT Innovation, 2018.

comunidade e
dashboards
multidão

experimentação algoritmos

autonomia ativos alavancados

tecnologias sociais engajamento

LADO ESQUERDO: LADO DIREITO:

ordem, controle, estabilidade criatividade, crescimento,incerteza

14
#pulodogato
Para transformar cultura é preciso:

01. Formar uma equipe para liderar a mudança.

02. Analisar a cultura atual.
03. Imaginar uma nova cultura.
04. Compartilhar a visão com todas as pessoas.
05. Atuar no alinhamento da equipe e líderes.
06. Premiar comportamentos culturais.

15
 [ GEN. 03 ]

E S planejamento
e execução
estratégica

T R A
T É
G I A
16
 SWOT
STRENGHTS – WEAKNESSES –
FORÇAS FRAQUEZAS
São os fatores que você deve São pontos que você
elencar como vantagens deve elencar como
internas do negócio em desvantagens internas
relação a seus concorrentes. do seu negócio em
relação à concorrência.

OPPORTUNITIES – THREATS –
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
São forças externas ao seu São questões impostas por
escritório, fatores que estão forças externas e que não
longe do seu alcance de são passíveis de controle,
mudança, mas que podem mas que podem prejudicar
beneficiar seu negócio. o seu negócio.

Fonte: Advise, 2020.

SWOT: NA PRÁTICA

> Reserve ao menos 2 horas para fazer a reunião.

> Liste o SWOT com todos(as) os(as) líderes.
> Realizem uma votação das 05 melhores.
> Definam um projeto.
> Determinem prazos, metas e responsáveis.
> Atrele no acompanhamento de projetos e de OKRs.

17
aplique o
5w2h para
cada projeto:

O que será feito?

Por que será feito?

Onde será feito? (departamento)

Quando precisa estar feito?

Quem fará?

Como será feito?

Quanto será investido?

Ou quanto esperamos de resultado?

18
PARA NÃO SE PERDER:
Utilize um software de gestão de projetos. Algumas sugestões:

OKR
objectives and key results
objetivos e resultados-chave

19
 1950’s pós 2° guerra 1970’s

“Dar metas aos > Reconstrução do Japão Intel Management

gestores pode ser by Objectives
W. Edwards Demin
uma excelente forma
de administrar uma > 06 Sigma - Andrew S. Grove.
empresa”.
> Total quality control
- Peter Drucker. Toyotismo

1998 1999

40 pessoas
60 mil pessoas

> John Doerr

> Klyner Perkins
> Vale do Silício

OKR

20
QUEM UTILIZA HOJE?

MÉTODO DINÂMICO
OKR é um método dinâmico que pode ser aplicado em empresas de
qualquer tamanho. Os objetivos são a direção e os resultados-chave
precisam ser medidos, para no final, você conseguir mensurar sem
dúvidas: “Isso foi feito ou não?”.

Vamos aumentar a rentabilidade da empresa e saberemos se

fomos bem-sucedidos se conseguirmos um crescimento de lucro
líquido de 10%.

21
OKRS: UBER

Fonte: Research Gate.

BENEFÍCIOS
DOS OKRS
> Reativo x proativo.
> Funções e responsabilidades.
> Acaba com com “você tem um minutinho?”

22
 OKRS FALHAM?
OKRs podem falhar pela:
> Falta de priorização e de plano de ação.
> Ineficácia de comunicação.
> Set and forget (definir e esquecer)
> Desistência.

OKRS: NA PRÁTICA!

23
OBJETIVOS EFICIENTES PRECISAM SER:

Aspiracionais

Alinhados com a cultura

Estratégicos

OBJETIVOS EFICIENTES NA PRÁTICA:

Criar novo produto, manter a excelência no atendimento e contratar melhor.

Lançar um novo produto incrível.

Virar unicórnio no trimestre.

Alavancar os resultados de maneira sustentável.

Dobrar o número de clientes.

Transformar clientes em fãs.

24
mão na massa

Crie um objetivo eficiente para a empresa em que atua e/ou queira atuar, ou
para a equipe em que trabalha:

‘‘Vamos

.”

25
RESULTADOS-CHAVE (KR) EFICIENTES
PRECISAM:

Indicador quantitativo

Fácil medição

Compatível com
o esforço de seus criadores

MOONSHOT VS. ROOFSHOT

tiro para a lua tiro para o teto

OKRs ambiciosos, que OKRs melhores para

devem ser perseguidos, se começar. Os objetivos são
pois tiram a equipe da zona desafiadores e menos difíceis,
de conforto. Porém, nem e devem ser atingidos 100%.
sempre são atingidos.

O tipo de OKR chamado de moonshot, traduzido livremente para tiro à

lua, na prática, são metas mais ambiciosas que deslocam o time da zona
de conforto de forma significativa e quase nem sempre são atingidos em
sua integralidade.
Fonte: Stepapp.
26
 KR está claro ou temos alguma
ambiguidade? (evitar adjetivos,
como maior, melhor etc.)

Este número já foi mensurado

checklist KRs
no passado? Qual a metodologia
de cálculo?

Se o KR for realizado, o objetivo

será atingido? (diferenciar
resultado de tarefa)

O KR é positivo?

KRs: na prática!

Objetivo: KR 01: desenvolver a melhor plataforma

lançar um
KR 01: 40% usuários voltam.

KR 02: desenvolver um web chat

novo produto KR 02: NPS de 8.

incrível. KR 03: fazer teste A/B

KR 03: conversão de 15%.

27
mão na massa

Crie resultados-chave para o objetivo já definido na atividade anterior.

“Saberemos se fomos bem sucedidos se

.”

28
#pulodogato
Nenhuma área da empresa pode ser “uma ilha” em
relação ao OKR principal. Por isso, é importante:

> Evitar OKRs individuais (no começo).

> Manter um ritmo regular reuniões.
> Não mudar os OKRs.
> Se preparar para... falhar!

29
mão na massa

Em grupos, preencham o layout da planilha disponível na plataforma.

30
 [ GEN. 03 ]

Rgerenciamento
de rotina

O T
I N
A
31
GESTÃO DE OKRS:
COMO FAZER?
> Faça reuniões semanais.
> Estipule um tempo de duração: no mínimo 60 minutos.
> E uma data - por exemplo: toda segunda-feira.
> Determine o objetivo da reunião: pode ser para avaliar uma
evolução, por exemplo.

GESTÃO DE OKRS:
NA PRÁTICA
OOprimeiro
primeiropasso
passopode
podeser
sercriar
criarum
ume-mail
e-mailtoda
toda
segunda-feira com os principais pontos a abordar nasemana.
segunda-feira com os principais pontos a abordar na semana.

> Comece informando o OKR.

> Reforce as tarefas da última semana (e se foram realizadas).
> Fale quais são as prioridades da semana e possíveis problemas
na execução.
> Finalize com observações (se tiver!).

32
GESTÃO DA
MACRORROTINA

Você sabia que um dos maiores

problemas das empresas é quando a
equipe não está vendo o que precisa
ser feito?

33
GESTÃO À VISTA + ROTINA
PAUTA DE REUNIÃO SEMANAL:

Abertura: como avançamos nos

indicadores da semana anterior?
Contextualização: o que vamos fazer nessa
semana que vai movimentar o indicador?
Compromissos: o que foi realizado, porque
não foram, o que será feito?
Orientação da relevância: qual o nível
de impacto na meta?

VALIDE SEU COMPROMISSO ANTES DE ANEXAR À FERRAMENTA

DE GESTÃO QUE VOCÊ UTILIZA:

É uma frase curta do resultado com o número sim não

que pretende atingir e de fácil entendimento?

Está totalmente alinhado com a meta global? sim não

Você descreveu dentro do card como executar? sim não

Está claro quem são os envolvidos(as) sim não

que precisam atuar nesse compromisso?

É possível atingir o resultado em 7-14 dias? sim não

O compromisso vai gerar um impacto direto na meta do pilar? sim não

mexe muito os indicadores: mexe nos indicadores: mexe pouco nos indicadores:
alto impacto alto impacto baixo impacto

34
 MATRIZ DE EINSENHOWER
urgente não urgente

Q1 crises
Q2 prevenção, recreação
importante

reuniões para tomada de decisão planejamento, desenvolvimento

projetos com data marcada de relcionamentos

faça agora! decida quando fazer, mas faça!

Q3 Q4
não importante

interrupções, telefonemas, banalidades, pequenas tarefas,

notificações/e-mails e e-mails com “piadas” e perda de
correspondência tempo

faça no menor tempo elimine!

possível ou delegue

Q2DEFENDA
Q2 Q2 O Q2Q

35
 INICIATIVAS
> Listar tudo o que precisa ser feito.
> Estimar tempo e custo da tarefa.
> Priorizar – importância e cronologia.
> Avaliar a dificuldade.

O QUE EU PRECISO FAZER?

> Hipóteses.

> Tarefas.

MAIS DO
QUE PLANEJAR,
É NECESSÁRIO
TIRAR AS IDEIAS
DO PAPEL.
36
36
 #desafioconquer03
Pensando em seu negócio ou no projeto de
trabalho que você realizará durante o curso,
escolha uma das opções para criar:

> Board Canvas;

> Análise Swot;
> Planejamento de OKRs;
> Definição da rotina na empresa.
03

37
#queromais

38
escolaconquer.com.br