Gestão Da Qualidade

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica
GESTO DA QUALIDADE
Conceitos e Ferramentas Bsicas
2009
1
INDICE
I. SOBRE ESTA APOSTILA........................................................................................................ 3
I. 1. OBJETIVO......................................................................................................................................... 3
I. 2. CRITRIOS DE ELABORAO....................................................................................................... 3
I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES .................................................................................................. 3
II. SOBRE O CURSO GESTO DA QUALIDADE .................................................................. 3

II. 1. OBJETIVO ..................................................................................................................................................... 3
II. 2. METODOLOGIA ........................................................................................................................................... 4
II. 3. RESULTADOS ESPERADOS .................................................................................................................... 5
III. GESTO DA QUALIDADE EVOLUO E CONCEITOS ..................................................... 6

III. 1. A EVOLUO DO PROCESSO DA QUALIDADE................................................................................. 6
III. 1.1. INSPEO ................................................................................................................................................ 7
III. 1.2. CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE..................................................................................... 7
III. 1.3. GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE ...................................................................................... 13
III. 2. CONCEITOS BSICOS DA GESTO DE QUALIDADE .................................................................... 14
III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE ..................................................................................................... 14
III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS ....................................................... 17
III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADE .................................................................................................................... 18
III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO ............................................................................................................ 19
III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................................................... 20
III. 2.6. SATISFAO DO CLIENTE ................................................................................................................ 26
III. 2.7. FATORES BSICOS QUE DEFINEM A SATISFAO DO CLIENTE ......................................... 27
IV. OS PRINCIPAIS TERICOS DO CONTROLE E GESTO DA QUALIDADE.................... 29

IV.1. HISTRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE...................................................................................... 29
IV. 1.1. A TEORIA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR......................................................................... 30
IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART ...................................................................................................... 30
IV. 1.3. DEMING E A EVOLUO DO CONTROLE DE QUALIDADE....................................................... 31
IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC...................................................................................... 33
IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATGIA EMPRESARIAL ............................... 34
IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE DEFEITO ZERO ......................................................... 36
IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTO DA QUALIDADE ............................................................... 37
V. METODOLOGIAS PARA A GESTO DA QUALIDADE ...................................................... 39

V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA.......................................................................................................... 39
V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA................................................................................................................ 42
V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS .......................................... 42
V.2.1. O QUE A METODOLOGIA MASP ..................................................................................................... 42
V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP............................................................................................... 42
V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs) ....................................................................... 45
V.3.1. A DEFINIO DE CCQ .......................................................................................................................... 45
V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ ........................................................................................................................... 45
V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ .............................................................................................................. 45
V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ..................................................................................................................... 46
V.3.5. FILOSOFIA E PRINCPIOS.................................................................................................................... 47
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V.4. 5S (OS CINCO SENSOS)......................................................................................................................... 47
V.4.1. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL ............................................................................ 47
V.4.2. CONCEITOS............................................................................................................................................. 48
V.4.3. OBJETIVOS.............................................................................................................................................. 49
V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAO .................................................................................................. 49
V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNO DA QUALIDADE (QFD)................................................................ 50
V.5.1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD.............................................................................................. 50
V.5.2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD............................................................................................... 51
VI. FERRAMENTAS PARA A GESTO DA QUALIDADE ....................................................... 56

VI. 1. BRAINSTORMING (e suas variaes) .................................................................................................. 56
VI. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO........................................................................................................ 58
VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGNCIA/ TENDNCIA).................................................................. 59
VI. 4. 5W2H .......................................................................................................................................................... 60
VI. 5. FLUXOGRAMA.......................................................................................................................................... 61
VI. 5.1. CARACTERSTICAS DO FLUXOGRAMA......................................................................................... 63
VI. 5.2. VANTAGENS DO USO......................................................................................................................... 63
VI. 5.3. DESVANTAGENS/ RISCOS ................................................................................................................ 63
VI. 6. FOLHA DE VERIFICAO ..................................................................................................................... 64
VI. 7. GRFICO (DIAGRAMA) DE PARETO .................................................................................................. 64
VI. 8. HISTOGRAMA........................................................................................................................................... 65
VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS...................................................................................................................... 66
VI. 9.1. MATRIZ DE PRIORIZAO ................................................................................................................ 66
VI. 9.2. ANLISE DO CAMPO DE FORAS .................................................................................................. 66
VI. 9.3. ANLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART) ..................................................... 66
VI. 9.4. DIAGRAMA DE AFINIDADE................................................................................................................ 66
VI. 9.5. DIAGRAMA DE ARVORE .................................................................................................................... 67
VI. 9.6. DIAGRAMA DE FLEXAS (ou DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES) ..................................... 67
VI. 9.7. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO) ................................................... 67
VI. 9.8. TCNICA DO GRUPO NOMINAL....................................................................................................... 68
VII. NORMAS ISO FAMLIA 9000 .......................................................................................... 69

VII. 1. HISTRICO E CARACTERSTICAS .................................................................................................... 69
VII. 2. CERTIFICAES .................................................................................................................................... 71
VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 VERSO 2000............................................................................. 72
VII. 3.1. A NORMA ISO 9001:2000................................................................................................................... 73
VII. 3.2. ESTRUTURA E CARACTERSTICAS DA ISO 9001:2000 ............................................................ 73
VIII. CONCLUSO..................................................................................................................... 77
IX. GLOSSRIO DA QUALIDADE............................................................................................ 79
X. BIBLIOGRAFIA (BSICA).................................................................................................... 92

I. SOBRE ESTA APOSTILA
I. 1. OBJETIVO
Apresentar o histrico, os principais conceitos, metodologias e ferramentas relacionadas
Gesto da Qualidade, dentro de um foco sistmico e empresarial, apoiando a participao
no Curso e possibilitar que sejam, posterormente, buscadas novas informaes sobre o tema.
Dentro de seu objetivo e das limitaes trazidas pela grande amplitude do assunto, o presente material , antes de tudo, um guia referencial e de apoio para o entendimento dos
conceitos bsicos do assunto, cabendo a cada participante, dentro de seus objetivos pessoais e profissionais, aprimorar o conhecimento relacionado, atravs de literatura especializada, participao em outros eventos de capacitao, assim como atravs da aplicao prtica e consciente dos conceitos apresentados.
I. 2. CRITRIOS DE ELABORAO
Foi elaborado a partir da consulta seletiva a vrias publicaes e matrias disponveis no
mercado editorial, a partir de livros e revistas especializadas em Gesto da Qualidade.
Com base nessa pesquisa, procurou-se elaborar um material de consulta que d, alm de
um embasamento inicial sobre o assunto, base conceitual sua aplicao prtica no ambiente de trabalho.
Como apoio ao profissional que queira buscar um conhecimento mais profundo e/ou abrangente, apresentado, no final, uma sugesto bibliogrfica que poder ser amplamente aumentada, atravs de pesquisas em Sites de Livrarias e Editoras especializadas. Tambm
como apoio pesquisa, a Internet apresenta-se como uma base de consulta bastante abrangente e de materiais de boa qualidade (sem redundncia ao assunto), j que a Gesto
da Qualidade uma das matrias mais discutidas e aplicadas, atualmente.
I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES
Tambm proposta deste curso que, conforme sejam apurados os interesses do Grupo
participante, possam ser encaminhados materiais complementares, atravs de e-mail.
II. SOBRE O CURSO GESTO DA QUALIDADE

II. 1. OBJETIVO
Fornecer aos participantes um contato abrangente e bsico sobre os aspectos relacionados
ao assunto Gesto da Qualidade, com uma viso primordialmente administrativa (o que
possvel fazer). Este objetivo pede que sejam discutidas as seguintes premissas: A) Abrangente e Bsico: Objetiva fornecer o mximo de informaes sobre os conceitos e tcnicas
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(ser abrangente), sem, no entanto, aprofundar cada um deles (por no ser o objetivo do curso e nem haver tempo para tanto); B) Viso Administrativa: Objetiva fornecer algumas das
ferramentas disponveis para a aplicao de um Plano de Gesto da Qualidade, sem, no entanto, entrar nos aspectos tcnicos do Controle de Qualidade, para produtos especficos (at porque, conforme prega a prpria metodologia, estas aes devem ser trabalhadas num
contexto mais amplo e metodologicamente, atravs da composio de Equipes multidisciplinares).
Pretende-se, como principal resultado, que os participantes criem ou solidifiquem, caso j a
tenham, uma viso de Gesto pela Qualidade, entendendo este processo como um ato administrativo que cabe a toda a organizao e em todas as suas atividades, sejam Diretivas,
Gerenciais, Administrativas ou Produtivas. Formular e divulgar uma Filosofia de Qualidade,
onde o pensar Qualidade, d condies para o praticar a Qualidade.
OBJETIVO DO TREINAMENTO:
Pensar a Gesto da
Qualidade como sendo uma Funo Organizacional que envolve toda a Empresa, os
Clientes, os Fornecedores, os rgos Governamentais etc.
Fonte: FNQ Fundao Nacional da Qualidade Critrios de Excelncia.
II. 2. METODOLOGIA
O curso proposto apoiado em trs fundamentos bsicos e complementares: A) Apresentaes expositivas, sobre os principais conceitos e tecnologias disponveis, para a Gesto
da Qualidade; B) Exerccios prticos, atravs dos quais sero discutidos/ experimentos os
principais conceitos apresentados; C) Interao entre os participantes, com a troca de experincias e conhecimentos prticos/ tericos; D) Apresentaes de trabalhos elaborados pelos grupos formados em classe, mais uma vez, com o intuito de fomentar as discusses.
Estes fundamentos buscam atribuir um sentido prtico, dinmico e interativo, maximizando
o uso do tempo disponvel.

II. 3. RESULTADOS ESPERADOS
Que os participantes adquiram ou solidifiquem conhecimentos administrativos sobre a Gesto da Qualidade, assunto este que adquire, a cada dia, importncia vital s Organizaes,
passando a ser o diferencial entre seu sucesso ou desaparecimento. Num mundo de extrema competitividade empresarial, concorrncia globalizada e baixas margens de lucro, a
qualidade nos produtos e a aplicao de critrios eficazes e eficientes na produo so o
grande diferencial competitivo.
Os processos e modelos que fazem parte do universo da Gesto da Qualidade possibilitam
o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante so impelidas a alterar suas
sistemticas e procedimentos, na tentativa de obter maiores nveis de competitividade (traduzido em Lucratividade e permanncia no Mercado).
O que se busca, atualmente, no mais a Qualidade do Produto. a

qualidade da Organizao, visualizando, inclusive, suas interaes com
clientes, fornecedores, empregados, profissionais autnomos e todas as
demais entidades com as quais mantm integrao.
Atualmente a Gesto da Qualidade abrange uma viso macro da existncia humana, influenciando modos de pensar e de agir. Qualidade no significa apenas o controle da produo, a qualidade intrnseca de bens e servios, o uso de ferramentas e mtodos de gesto,
ou a assistncia tcnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de Qualidade Total
ou de Gesto da Qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficincia e eficcia organizacionais.
Por extenso, os mesmos princpios de Gesto da Qualidade, que sero discutidos em nvel
empresarial, devem ser pensados em nvel pessoal, j que do direcionamentos para a
busca do aprimoramento de cada um que queira estar inserido na busca sistmica da melhoria contnua, se colocando como parte das solues organizacionais.
Excelncia uma habilidade que se conquista com treinamento e prtica. Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, ento, no um ato, mas um
hbito.
Aristteles 384 a 322 a.C.
"Qualidade no se controla... Qualidade se produz!"

Placa no setor de qualidade de uma fbrica da Fujitsu.

III. GESTO DA QUALIDADE EVOLUO E CONCEITOS
III. 1. A EVOLUO DO PROCESSO DA QUALIDADE
O assunto Gesto da Qualidade dinmico e sua evoluo fruto da interao de inmeros fatores e reas do conhecimento que compem a estrutura organizacional e sua
administrao como cincia (unindo aspectos tcnicos e comportamentais).
Fatores estruturais e tendncias administrativas indicam a existncia de Ciclos de Vida e
perfis quantitativos com influncia direta e decisiva nos paradigmas vigentes, j que criam
desafios e mudanas nas vrias disciplinas da Gesto Organizacional. Desta forma, afetam a estruturao, a abrangncia, as competncias, os instrumentais tcnicos e metodologias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas reas do saber e de
especializaes na definio de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holstico.
O conceito de Qualidade espontneo e intrnseco a qualquer situao de uso de algo
tangvel, a relacionamentos envolvidos no fornecimento de servios ou na prpria percepo associada a produtos de natureza intelectual, artstica, emocional e vivencial. Estamos, a todo o momento, avaliando e sendo avaliados na ao de gerarmos ou recebermos os elementos que compem a interao e os atos de consumo, presentes a cada
instante de nossas vidas.
Como conceito intrnseco, conhece-se a Qualidade h milnios. No entanto, s recentemente ela passou a ser tratada como uma funo tcnico-gerencial. No incio, tal funo
era relativa e centrada na inspeo ps-produo. Atualmente, as atividades relacionadas
Gesto da Qualidade se ampliaram e atuam em todas as aes administrativas e de
produo, atravs de um grande nmero de ferramentas, tcnicas e teorias. O prprio
Planejamento Estratgico usa conceitos da Gesto da Qualidade, j que as integraes
sistmicas da empresa, tanto as internas entre reas quanto as externas (mercado, governo, concorrncia etc.) exigem a aplicao generalizada da Gesto da Qualidade. Esta
nova dimenso leva a uma percepo dinmica e ampliada da Qualidade, indicando a integrao com vrias outras reas do conhecimento humano, em funo do tipo de produto ou servios gerados, assim como das expectativas, exigncias e maturidade dos clientes e consumidores, em sintonia com os interesses mercadolgicos estabelecidos.
H vrias classificaes para os diversos perodos ou eras da Qualidade. Garvin (2002) a
estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da rea. Cada uma das classificaes tem suas peculiaridades e, em geral, so adotadas como referencial para a descrio da histria e evoluo do pensamento da qualidade, a saber:
INSPEO;
CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE;
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GARANTIA DA QUALIDADE;
GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE.
III. 1.1. INSPEO
Nos primrdios da era industrial (meio do Sculo XVIII) e at meados do sculo XIX,
quase tudo era fabricado por artesos, que ainda usavam procedimentos tradicionais
e histricos. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em
praticamente todas as fases do processo. A inspeo era efetuada segundo critrios
prprios, definidos pelos prprios artesos e sua pequena equipe. No existia, nesta
fase, a produo em grande escala.
A inspeo formal somente passou a ser necessria com o surgimento da produo
em massa e a necessidade de peas intercambiveis (Garvin:2002).
No incio do Sculo XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da Administrao Cientfica, atribuiu uma maior legitimidade atividade de inspeo, separando-a
do processo de fabricao e atribuindo-a a profissionais especializados (Garvin:2000).
A inspeo tornou-se, rapidamente, um processo especifico j associado ao Controle
da Qualidade. Em 1922, com a publicao do livro The Control of Quality in manufacturing (Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam at mesmo o projetista. No entanto, o foco continuava sendo a inspeo.
O controle da Qualidade limitava-se inspeo e s atividades restritas, como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo dos problemas era
considerada como sendo externo e no de responsabilidade da rea de inspeo.
A mudana neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas
nos laboratrios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje denominado CEP - Controle Estatstico de Processo para a melhoria da Qualidade. Desse grupo fizeram parte grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle
Estatstico da Qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards
Deming e Joseph Juran.
III. 1.2. CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE

Um marco dessa nova era foi a publicao, em 1931, da obra Economic Control of
Quality of Manufactured Product (Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto cientfico
e focou a prtica da busca constante da Qualidade. Encontram-se, nesta obra, os fundamentos, os procedimentos e as tcnicas para tornar a qualidade mais efetiva na
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produo, em todos os seus estgios. nesse contexto que se verifica o controle da
qualidade no processo produtivo, via procedimentos estatsticos.
Controle do Processo
Foi a base para o desenvolvimento das tcnicas de controle estatstico da Qualidade. Ao estruturar ordenadamente as vrias etapas que compem a realizao
de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, indicadores
e produtos gerados, podemos obter diversas informaes de forma sistematizada
e apurar pontos crticos, oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flutuaes devidas a causas normais (intrnsecas natureza do processo) e aquelas
devidas a causas anormais ou especficas. O grfico de Controle de Processo (ou
Carta de Controle) o instrumento mais simples para documentar e analisar a
ocorrncia desses eventos e, a partir da, buscar a definio e implantao de
mudanas que assegurem os padres de Qualidade necessrios, monitorando os
resultados e a estabilidade do processo.
PROCESSO
(TRANSFORMAO)
ENTRADAS (INSUMOS)
SADAS (PRODUTOS)
INDICADORES DE DESEMPENHO
A introduo do Conceito de Processo no controle de qualidade traz uma grande

mudana forma de administrar a Qualidade, elevando-a a condio de vertente
administrativa.
Amostragem
Por motivos tcnicos, econmicos, de prazos ou mesmo quantitativos, a realizao de inspees completas em todos os produtos fabricados torna-se impraticvel. Assim, a amostragem passou a ser utilizada, tornando-se um mtodo confivel quando da aplicao de conceitos estatsticos e outros procedimentos associados.
O uso de tcnicas de amostragem propiciou um grande avano nos processos de
qualidade, promovendo rpida disseminao de cursos e a evoluo dos procedimentos, visando a aplicaes cada vez mais confiveis.

A quantidade de profissionais da qualidade treinados nesta tcnica fomentou a
formao de sociedades de engenheiros da qualidade. Em 1946, foi fundada, nos
EUA, a American Society for Quality Control (ASQC, atualmente ASQ) e, no Japo a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), com o objetivo de desenvolver e disseminar prticas e mtodos na rea da Qualidade. Uma das primeiras iniciativas da JUSE foi a de formar o Grupo de Pesquisa de Controle da
Qualidade, cujos principais membros foram Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa e
Tetsuichi Asaka, que lideraram o controle da qualidade japons, organizando os
primeiros Crculos de Controle da Qualidade (CCQs).
Garantia da Qualidade
No ano de 1950, W. Edwards Deming, estatstico especialista em Qualidade, foi
ao Japo, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, considerando o foco em reconstruir aquele pas, conquistar novos mercados e melhorar a
reputao dos produtos japoneses. A contribuio de Deming, para os esforos
de agregar Qualidade ao sistema fabril japons foi to significativa que em 1951
foi criado o prmio Deming, em sua homenagem.
Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japo, introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. Juran liderou a transposio de uma fase, na qual as atividades relativas Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnolgicos das Fbricas
para uma nova, em que a preocupao com a Qualidade passou a ser global e
holstica, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organizao.
Na segunda metade da dcada de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se
como metodologia de Qualidade, tornando-se mais abrangente, atuando tambm
nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em:
Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto,

incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho.
Envolver todos os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos, assim como

fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como
os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento e confiana recproca.
Manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade existentes.

O TQC requer que todos os funcionrios (a includo at mesmo o presidente), os
fornecedores, os clientes e a prpria comunidade participem das atividades de
melhoria da qualidade.
Para os japoneses h tambm o Total Quality Management (TQM), uma aborda9

gem gerencial baseada na participao de todos, dirigida para a satisfao do
consumidor e dos membros da organizao e da sociedade.
A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automveis, televisores e aparelhos de som, comeou a superar a dos produtos norteamericanos (alm de diversos outros pases, concorrendo diretamente contra antigos feudos de determinados produtos). Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora da compra e mais preocupados com o preo e a qualidade.
As tecnologias voltadas Qualidade expandiram-se muito alm da pura estatstica. Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: Quantificao dos custos da Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confiabilidade; e Zero defeito.
A) Custos da Qualidade
Por volta do incio da dcada de 1950 houve muito debate sobre o real significado da Qualidade e qual era o seu nvel suficiente. O que tornava este debata ainda mais impreciso era o fato de no haver quantificaes estruturadas,
ou at mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos
processos que constituam a qualidade de um produto ou servio. Em 1951,
Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes referenciais de Qualidade: Quality Control Handbook.
Os elementos que compunham os investimentos necessrios para se ter qualidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto
at as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistncia tcnica e descarte, evoluram em diversas abordagens. Por extenso, outros fatores relacionados ao processo produtivo, como retrabalho, refugo, devolues,
manuteno, vendas imagem, passaram a ser consideradas dentro do tema
Qualidade.
Custo da Qualidade:
PROJETO
MATRIAS PRIMAS
MO DE OBRA
EQUIPAMENTOS
RETRABALHO
CUSTO DA QUALIDADE DO PRODUTO
REFUGO
PERDAS DE MATRIA PRIMAS
ASSISTNCIA TCNICA
DEVOLUES
IMAGEM
B) Controle Total da Qualidade

Foi Armand Feigenbaum quem mais defendeu que os Departamentos de Pro10

duo e os de Controle da Qualidade deveriam operar de forma integrada, no
contexto organizacional, caso em que se deseje obter a Qualidade como diferencial competitivo.
Segundo Feigenbaum:
O principio em que se assenta esta viso da qualidade total (...) que, para
se conseguir uma verdadeira eficcia o controle precisa comear pelo Projeto
do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um Cliente que fique satisfeito (...) o primeiro principio a ser reconhecido o de que
Qualidade um trabalho de todos.
A Qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, foi uma percepo importante e ampliou o escopo de atuao da qualidade no ambiente organizacional. Todos os Departamentos passaram a ser responsveis pelo sucesso do empreendimento, enquanto a alta administrao assumia a liderana e a responsabilidade final, orquestrando a integrao entre as diversas reas e, mais ainda, sinergizando as competncias funcionais, visando ampliao do conceito de Qualidade, tal como se viu ocorrer nas dcadas seguintes: uma abordagem mais holstica, integrando produo de bens, servios, marketing, recursos humanos, meio ambiente, qualidade de vida e, mais
recentemente, tica e responsabilidade social.
A Qualidade com Viso Integrada
FORNECEDOR
EMPRESA
DISTRIBUIDOR
CONSUMIDOR
SOCIEDADE
VISO SISTEMICA E HOLSTICA
A Qualidade com Viso de Agregadora de Valor
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C) Engenharia da Confiabilidade
Apesar dos grandes avanos trazidos ao Controle da Qualidade, pelo uso de
recursos estatsticos, continuava havendo um problema: Como lidar com a
Qualidade e as expectativas de funcionamento dos componentes e equipamentos no ciclo de operao. Em outras palavras, o controle estatstico de
processo funcionava muito bem dentro dos limites da fbrica, mas pouco se
sabia quanto s fases ps-fabricao e ao uso, exceto pelos problemas relacionados s reclamaes recebidas, numa ao puramente reativa.
Em 1950, o Departamento de Defesa Norte-Americano criou um grupo de Confiabilidade de Equipamentos Eletrnicos e, em 1957, foi publicado um grande relatrio sobre o assunto, levando a inmeras especificaes militares que estabeleciam os requisitos de um programa de confiabilidade. Esses esforos foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares. Em
1950, apenas a tera parte dos dispositivos eletrnicos da Marinha funcionava
adequadamente. Um estudo feito na poca pela Rand Corporation estimou que
cada tubo de vcuo que os militares tinham funcionando era acompanhado de outros nove no depsito ou j encomendados. Havia problemas da mesma gravidade com msseis e outros equipamentos aeroespaciais.
A partir dessas verificaes e na busca de correes, ocorreram esforos sistemticos e foram definidos procedimentos baseados, em sua maioria, em
anlises estatsticas, que tornaram mais confiveis as estimativas de tempo
de operao de componentes e equipamentos, permitindo maior segurana
operacional e alocao de recursos. Foi a expanso dos domnios da Qualidade, da viso puramente fabril, para o Cliente.
D) Zero Defeito
Zero defeito foi o ltimo movimento importante da era da Garantia da Qualidade. Junto Engenharia da Confiabilidade, o Controle da Qualidade e os
Custos da Qualidade, tendo ajudado a expandir as fronteiras desta rea do
conhecimento. As atividades de Projeto, Engenharia, Planejamento e Servios passaram a ser to importantes quanto a estatstica e o controle da produo. Passaram a ser necessrias novas habilidades gerenciais, especialmente na rea de Recursos Humanos. A integrao e coordenao das funes entre departamentos e entre as atividades que compunham os processos assumiram importncia fundamental e os profissionais da rea da Qualidade ampliaram sua ateno para o delineamento de programas, a determinao de padres e o acompanhamento das atividades de outros departamentos ou mesmo dos fornecedores.
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A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construa msseis Pershing para o
exrcito dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatria somente com a
aplicao de uma macia inspeo. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de
um plano elaborado para baixar drasticamente os ndices de defeito e os prazos de fabricao, finalmente houve a entrega de um mssil Pershing sem nenhuma divergncia ao programado. Este evento determinou os primeiros passos para a tecnologia que ficou conhecida como Zero Defeito. Philip Crosby,
que efetivamente desenvolveu sua estruturao e primeiras implementaes,
trabalhava a poca na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Defeito
fazer certo na primeira vez e seus fundamentos so: A) Filosofia de trabalho e seus processos; B) Motivao; e C) Conscientizao.
III. 1.3. GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE

Especialmente nas duas ltimas dcadas do sculo XX a Qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratgico, alm do seu vis
tcnico. Os princpios da Gesto pela Qualidade Total (GQT), disseminados a partir
de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizaes e a Qualidade passou a
ser discutida na agenda estratgica do negcio. Como conseqncia o mercado passou a valorizar quem a possui e a punir (pela excluso) as organizaes hesitantes
ou focadas apenas nos processos clssicos de Controle da Qualidade.
As legislaes de defesa do consumidor, alm das normas internacionais amplas e
aplicveis na cadeia de interao cliente-fornecedor, como a famlia ISO 9000, transformaram definitivamente o escopo da Qualidade, firmando-a em toda a cadeia de valor do negcio.
A essncia da abordagem estratgica da qualidade foi resumida de modo muito simples, em um relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:
No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem

os clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou representam que tm
a ltima palavra quando um produto efetivamente atende s suas necessidades e satisfaz suas expectativas.
A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece.

A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto, e no somente e apenas na ocasio da compra.
preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao

queles a quem o produto atende.
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A Qualidade nos Dias Atuais
Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargo das Organizaes, independente do ramo de atividade e abrangncia na atuao, pblica ou privada.
A diferena fundamental entre as abordagens atual e a do incio do sculo XX
que a Qualidade, hoje, est relacionada s necessidades e aos anseios dos
clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de Qualidade
e de melhoria de processos na maioria dos setores econmicos. No importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que for fabricado no vai
ao encontro do consumidor, razo de ser de todos os processos organizacionais.
A similaridade funcional e at mesmo de desempenho, dos produtos e bens de
consumo cada vez maior, entre concorrentes. Por isso, preciso estar bastante
sintonizado com os prprios empregados, pois a Qualidade est muito mais associada percepo de excelncia nos resultados obtidos, como um todo. E quando se fala em servios e produtos se est falando basicamente de pessoas. O elemento humano e sua capacitao como vetor de promoo da Qualidade representam o grande diferencial contemporneo, nas empresas. Assim, prover treinamento adequado, por exemplo, pode significar o xito do empreendimento.
III. 2. CONCEITOS BSICOS DA GESTO DE QUALIDADE

III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
Quase sempre so os conceitos aparentemente mais fceis de serem definidos que
reservam armadilhas aos desavisados. Provavelmente o caso do conceito da palavra Qualidade.
H uma variedade de conceitos e definies da Qualidade na literatura especializada.
Segundo o Dicionrio Houaiss, temos (entre vrias outras definies):
A) Grau negativo ou positivo de excelncia

Ex.: a m qualidade de um tecido
B) Caracterstica superior ou atributo distintivo positivo que faz algum ou algo
sobressair em relao a outros; virtude.
Ex.: <um produto de qualidade.> <um homem de muitas qualidades.>
Estes dois conceitos de Qualidade, entre outros 15 apresentados nesse dicionrio, j
nos permite observar que a definio de Qualidade est diretamente relacionada com
as caractersticas de uma pessoa, produto ou servio, cujos atributos percebveis a14

tendem (ou excedem) s expectativas de algum (sendo que este algum quase
sempre um Cliente e/ou Usurio).
J segundo Garvin (2002), existem cinco abordagens principais para a definio de
qualidade: A) Transcendental; B) Baseada no Produto; C) Baseada no Usurio; D)
Baseada na Produo; E) Baseada no valor.
DIMENSES DA QUALIDADE:
TRANSCENDENTAL
BASE NO
PRODUTO
BASE NO
USURIO
BASE NAPRODUO
BASE NO
VALOR
TRANSCENDENTAL:
(...) uma condio de excelncia que implica em tima qualidade, distinta de m
qualidade... Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento (Tuchman, 1980:38).
Qualidade no uma idia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas, embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela
(Pirsig, 1974:185).
BASE NO PRODUTO:
Diferenas de qualidade correspondem a diferenas de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado (Abbott, 1955:126-127).
Qualidade refere-se s quantidades de atributos sem preo presentes em cada
unidade do atributo com preo (Leffler, 1982 956).
BASEADA NO USURIO:
Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (Edwards, 1968:37).
Na anlise final do mercado, a qualidade de um produto depende de at que ponto ele se ajusta aos padres das preferncias do consumidor (Kuehn & Day,
1962:101).
Qualidade adequao ao uso (Juran, 1974:2).
BASEADA NA PRODUO:
Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias (Crosby, 1979:15).
15

Qualidade o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto ou
especificao (Gilmore, 1974:16).
BASEADA NO VALOR:
Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel (Broh, 1982:3).
Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies
so: A) o verdadeiro uso; e B) o preo de venda do produto (Feigenbaum,
1961:1).
Palavras-Chave: Excelncia; Padro; Atributos; Conformidade; Requisitos ou Especificaes; Controle.
Vrias outras definies podem ser apresentadas em complemento a estas, a partir

de seus aspectos preponderantes. No entanto, necessrio considerar que o conceito (ou os vrios conceitos) da Qualidade no absoluto e nem puramente exato.
relativo e sujeito viso e comportamentos humanos, daqueles a quem cabe a avaliao e percepo da Qualidade. Mesmo numa organizao, reas diferentes podem
ter vises tambm diferentes da qualidade (marketing, vendas, produo). Sendo assim, o caminho mais seguro que a qualidade seja uma filosofia corporativa,
ajustada ao Planejamento Estratgico e Viso de Negcio, respeitando, sob determinadas condies e controle, particularidades das reas organizacionais.
O conceito de Qualidade de um produto (ou servio) passa pela compreenso dos
seguintes elementos (conforme Garvin, 2002:59-60):
Desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto.

Caractersticas: So as funes secundrias do produto, que suplementam seu funcionamento bsico.
Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.

Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as caractersticas operacionais
de um produto esto de acordo com os padres estabelecidos.
Durabilidade: Refere-se vida til de um produto, considerando as suas dimenses

econmicas e tcnicas.
Atendimento: Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituio.

Esttica: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais.
Qualidade Percebida: Refere-se opinio subjetiva do usurio acerca do produto.
16

Alm disso, tambm necessrio considerar uma dificuldade ainda maior na medio
da Qualidade em servios, dada a subjetividade ainda maior quanto a medio de algo que pode apresentar variaes, inclusive em sua execuo, ou em sua avaliao.
Palavras-Chave: Desempenho, Padro; Probabilidade; Dimenso Econmica e Tcnica;
Subjetividade.
A Amplitude da Qualidade e suas Interaes
QUALIDADE
ADEQUAO AO CUSTO
= Plano de Atendimento s
Necessidades e Expectativas dos Clientes
OK!
QUANTITATIVA
AMPLA
CONFORMIDADE
Com as Especificaes
SATISFAO DE TODOS
FOCO nos Acionistas,

Governo, Sociedade.
FOCO no Cliente
Interno.
FOCO NO CLIENTE EXTERNO
QUALITATIVA
Estabilizao do Processo de Implantao da

Qualidade
III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS

A Gesto da Qualidade deve ser feita a partir do melhor equilbrio das Necessidades
detectadas nos Clientes e Usurios, com a capacidade produtiva existente na Organizao e os custos disponveis (conforme definio estratgica e disponibilidade do
negcio).
Alm disso, e mais uma vez, dois outros conceitos precisam ser detalhados, para
possibilitar o melhor entendimento da Qualidade, ou at mesmo da dificuldade para a
sua implementao:
A) Cliente: quem adquire e paga pelo produto ou servio. Pode ser, ou no, o Usurio. Normalmente quem define a compra, e seus critrios de escolha
podem no ser os mesmos que seriam aplicados pelos seus usurios,
caso estes tivessem autonomia para a escolha/ aquisio.
B) Usurio: quem efetivamente usar o produto ou servio. Pode, ou no, ser o
Cliente. Em geral o usurio quem efetivamente avaliar o nvel de
Qualidade disponibilizado pelo Servio ou Produto.
17

Para alguns autores, o termo Cliente mais amplo, abrangendo todos aqueles que,
de alguma forma, so atingidos pelo produto (ou pelo seu processo de fabricao,
uso ou mesmo de destino, aps sua vida til). Neste conceito, os possveis efeitos
(positivos ou negativos) de um produto atingem um nmero de pessoas muito maior
que apenas seus reais usurios.
O Equilbrio dos Componentes do Fator Qualidade
Expectativas dos
Clientes
BUSCAR O
EQUILIBRIO
Escopo
Custo
Qualidade
Prazo
III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADE

A Qualidade de um produto ou servio pode ser determinada pelo nvel de satisfao
do cliente, em relao a ele, ou seja, como o cliente percebe o servio entregue. Entretanto, a percepo do cliente tambm influenciada pelas suas expectativas em
relao ao servio ou produto. Para determinar o nvel de satisfao do cliente, necessrio saber que existem cinco fatores que influenciam a avaliao de um produto
ou servio, os quais so apresentados em conjunto com suas relaes, a seguir:
Produto Esperado: o que o cliente espera receber em troca do valor pago.

Produto Adequado: o que atende s necessidades expressas pelo Cliente.
Produto Desejado: o que o Cliente deseja receber a mais do que ele expressou
necessitar.
Servio Previsto: o que o cliente recebe em termos de servio, ou seja, o acordado com o fornecedor.
Servio Percebido: como o Cliente percebe o produto recebido, considerando

as suas expectativas em relao ao que entender ser o produto adequado e desejado.
O ideal para a satisfao do cliente que o servio previsto seja igual quele percebido e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situao quase impossvel de ocorrer na prtica, pois existem limitaes de custo e necessidades de adequao estratgia de negcio, que podem variar de uma organizao para outra.
18

Modelo conceitual da Avaliao de Servios
Servio Esperado
Percepo de
Superiorid ad e
do Servio.
Percepo d e
Adequ ao d o
Servio .
Servio Desejado
Faixa de Tolerncia
Servio Adeq uado
Servio Esperado
Servio Previsto
Satisfao
III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO

INTRODUO
Medida de desempenho o processo de quantificar uma ao, onde medida significa
o processo de quantificao e o desempenho da produo presumido como derivado de aes tomadas por sua administrao. O desempenho aqui definido como o
grau em que a produo preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer
momento, de modo a satisfazer seus clientes.
Os cinco objetivos de desempenho podem ser vistos como as dimenses do desempenho global que satisfazem os clientes. As necessidades do mercado e as expectativas quanto a cada objetivo de desempenho vo variar.
A extenso em que a produo atende s necessidades do mercado tambm vai variar, possivelmente atendendo-lhes em algumas dimenses. Alm disso, os requisitos
do mercado e o desempenho da produo tambm podem mudar ao longo do tempo.
OS OBJETIVOS DO DESEMPENHO
Os cinco objetivos de desempenho: A) Qualidade; B) Rapidez; C) Confiabilidade; D)
Flexibilidade; e E) Custo, so realmente compostos por muitas medidas menores. Por
exemplo, o Custo de uma operao derivado de muitos fatores, que podem incluir a
eficincia de compras da operao, a eficincia com a qual ela converte os materiais,
a produtividade de seu pessoal, a razo entre o pessoal direto e indireto etc. Todos
esses fatores individualmente do uma viso parcial do desempenho de custos da
produo, e muitos deles se sobrepem em funo das informaes que incluem.
Todavia, cada um deles d uma perspectiva do desempenho de custos da produo,
o que poderia ser til para identificar reas para melhorias. Se a produo v seu de19

sempenho em "Custo como insatisfatrio, desdobrando-o em "eficincia de compras", "eficincia de transformao", "produtividade do pessoal" etc., pode explicar as
causas razes do mau desempenho. Se as causas significativas do mau desempenho
podem ser identificadas, elas poderiam ser rastreadas ao longo do tempo para avaliar
o grau de melhorias.
Fazer CERTO as coisas
Vantagem em QUALIDADE
Fazer as coisas com RAPIDEZ
Vantagem em RAPIDEZ
Fazer as coisas EM TEMPO
Vantagem em CONFIABILIDADE
MUDAR o que voc faz
Vantagem em FLEXIBILIDADE
Fazer as coisas mais BARATAS Vantagem em CUSTO

Dentro da operao, a Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade.
Na operao interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco.
A confiabilidade na operao interna economiza tempo e dinheiro e d estabilidade.
A flexibilidade, dentro da operao, agiliza a resposta e mantm a confiabilidade,
considerando:
Produto/servio produtos e servios diferentes.

Composto (MIX) ampla variedade ou composto de produtos e servios.
Volume diferentes quantidades de produtos/servios.
Entrega diferentes tempos de entrega.
Todos os objetivos de desempenho anteriores afetam o custo.
Os objetivos de desempenho tm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de
alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente, como objetivo
reduzir os custos de produo.
Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e servios, a rapidez com que estes so entregues e a confiabilidade desta entrega deve
flexibilizar sua produo e, alm de tudo, diminuir seus custos de produo. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e
Controle de Produo.
III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO

Na prtica, tais objetivos se traduzem em classes de indicadores de desempenho,
que podem ser usadas para avaliar o desempenho do cho de fbrica na busca pela
20

competitividade.
So elas:
Eficcia;
Eficincia;
Produtividade;
Lucratividade;
Qualidade;
Efetividade.
1. EFICINCIA E EFICCIA
O que eficcia? O que Eficincia? Qual a relao dessas duas medidas com a
Produtividade?
EFICCIA
OBJETIVO OU META
A Eficcia mede o grau que as Metas Programadas foram atingidas. Ela externa
ao processo (por exemplo, estabelecida pelo usurio do recurso). Tende a variar
no tempo. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer a coisa certa.
EFICCIA
Mede o Grau que as Metas programadas foram atingidas

Metas Atingidas
Metas Programadas
Resultados Alcanados
X 100 = % de Eficcia
SIGNIFICA: FAZER A COISA CERTA
21
EFICINCIA
PADRO OU REFERNCIA
A Eficincia mede o grau de acerto (racionalizao ou economicidade) na Utilizao dos recursos empregados. Ela interna ao processo (por exemplo, estabelecida pelo fabricante do recurso). Tende a no variar no tempo. Em sistemas com
variadas entradas, a Eficincia tambm pode ser medida na sada.
Resumindo, este indicador significa basicamente Fazer Certo as Coisas.
EFICINCIA
Mede o Grau de Acerto
(Racionalizao ou Economicidade) na Utilizao dos Recursos Empregados.
Entrada Padro
Entrada Consumida
X 100
= % de Eficincia
SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA
EFICINCIA
Em Sistemas com Variadas Entradas a EFICINCIA tambm pode ser medida na sada.
SAIDA GERADA
EICINCIA =
SADA PADRO OU
DE REFERNCIA
X 100
= % de Eficincia
RENDIMENTO (no caso de uma mquina)
22
EFICCIA
META
EFICINCIA
PADRO
EXTERNA AO PROCESSSO
INERENTE AO PROCESSSO
Por exemplo: estabelecida pelo usurio do

Recurso.
Por exemplo: estabelecida pelo fabricante do

Recurso.
Tende a Variar no
Tempo
Tende a No Variar
no Tempo
2. PRODUTIVIDADE
O que Produtividade? Produtividade seria (ou resultaria) de:
Maior rapidez;
Aumento da taxa de produo;
Menor custo;
Menor tempo de produo;
Maior rotatividade de estoque;
Garantir fluxo de caixa;
Menos desperdcios;
Menos homens/hora;
Menos acidentes de trabalho;
Maior lucro lquido;
Menor consumo de energia;
Maior retorno sobre investimento.
Produtividade mede as sadas geradas (Eficcia) em relao s entradas consumidas (Eficincia).
23
PRODUTIVIDADE
MEDE AS SADAS GERADAS EM RELAO
S ENTRADAS CONSUMIDAS.
Qual idia-chave
est associada a
este conceito?
+ EFICCIA:
SADAS GERADAS
ENTRADAS CONSUMIDAS
+ EFICINCIA:
+ SADA GERADA
-
ENTRADA
CONSUMIDA
SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA CERTA
3. LUCRATIVIDADE
O que Lucratividade? Lucratividade Igual Produtividade?
LUCRATIVIDADE
PREO x PRODUTIVIDADE
LUCRATIVIDADE
MEDE A RELAO ENTRE O VALOR (ES) OBTIDO
PELAS SADAS GERADAS E O VALOR (ES) GASTO
COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS.
FATURAMENTO
QUANTIDADE PRODUZIDA X PREO
DESPESAS TOTAIS
DESPESAS TOTAIS
QUANTIDADE PRODUZIDA X PREO
PREO X
DESPESAS TOTAIS
LUCRATIVIDADE = PREO X PRODUTIVIDADE
A Lucratividade mede a relao entre o valor ($) obtido pelas Sadas Geradas e o
valor ($) gasto com as Entradas Consumidas.
A Lucratividade pode ser aumentada de duas formas:
24

a) Aumento dos Preos: , aparentemente, mais fcil. o que muitas empresas
fazem. No entanto, principalmente em funo da dinmica do mercado atual,
onde a Competitividade um Fator constante, embute um alto Risco, levando a
empresa a perder competitividade. O preo menor, praticado pelo concorrente,
pode (ou deve) representar a inviabilidade do negcio.
b) Melhorando a Produtividade: , aparentemente, mais difcil. Exige o esforo
para aumentar as sadas e, paralelamente, reduzir as entradas. mais estvel
a mdio e longo prazos e uma das maneiras de ganhar competitividade.
4. EFETIVIDADE
Poderamos criar um conceito que contribusse para traduzir a consolidao da
competitividade na empresa, ao passar do tempo? Sim, o conceito de Efetividade.
Mas o que Efetividade?
EFETIVIDADE
MISSO OU RAZO DE SER
Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados alcanados.). Procura medir se est realmente "valendo a pena" ser Eficaz no dia a
dia, com Eficincia, Produtividade e Qualidade.
Resumindo, este indicador significa basicamente fazer Certo a Coisa til (ou seja. alcanar a Misso com produtividade no longo prazo).
EFETIVIDADE
MEDE O GRAU DE UTILIDADE DAS METAS ATINGIDAS (OU DOS RESULTADOS ALCANADOS)
DO PONTO DE VISTA DO MERCADO:
Parcela dos resultados realmente teis para o Cliente
RESULTADOS ALCANADOS
X 100%
DO PONTO DE VISTA DA ORGANIZAO:

Parcela dos resultados realmente teis para o Cliente
METAS PROGRAMADAS
X 100%
Objetivos do Negcio
25

5. COMPLEMENTAES
Os objetivos e metas dirigem as nossas aes e, no raramente, variam

com o tempo (por exemplo: "A meta agora atender o cliente - QUALIDADE"). Nesse sentido, o conceito de EFICCIA temporal, E pode coincidir com os demais conceitos, de acordo com a meta traada.
Alm disso, 100% EFICAZ no atendimento de uma meta, no garante o

SUCESSO. Se o objetivo mal traado 100% eficaz pode ser ruim!!!
Em organizaes no necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVIDADE estaria ligada ao conceito de atingir a razo de ser da organizao.
Por exemplo:
o
A Universidade no bastaria apenas diplomar os alunos, mas faz-los

crescer como seres humanos;
Um hospital no deve s curar os doentes, mas fazer com que eles

no tornem a apresentar a mesma doena.
Em um negcio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com

clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito
de, solidamente, fazer crescer (ou pelo menos manter!) LUCRO e RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ao longo do tempo:
Por exemplo:
o
O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ
quanto a este objetivo, mas s terei tido EFETIVIDADE se conseguir
(com. Eficincia, Qualidade, Produtividade a Lucratividade) manter os
clientes a fazer dinheiro tambm no mdio e longo prazo.
Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial importncia quando se busca a EFETIVIDADE para o negcio:
ACOMPANHAMENTO PS-VENDA
EFETIVIDADE O SUCESSO DO
EMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO
III. 2.6. SATISFAO DO CLIENTE

O nvel de satisfao do Cliente com determinado servio ou produto diretamen26

te proporcional diferena entre o Desempenho percebido (no o real) e o Desempenho previsto (as expectativas do Cliente e no as necessidades dele). Nas
relaes atuais, as expectativas dos Clientes esto continuamente aumentando e
se alterando. O notvel desempenho de ontem apenas cumpre os requisitos de
hoje e ser, com toda a certeza, insuficiente amanh.
As chaves para a satisfao do cliente so:
Servios e Produtos superiores;

Equipes de Produo, Vendas e Entrega de servios e produtos, altamente capacitadas;
Processos de Suporte rpidos, baratos e eficazes.

III. 2.7. FATORES BSICOS QUE DEFINEM A SATISFAO DO CLIENTE
O professor Noriaki Kano, aps estudar o comportamento de inmeros produtos em
relao satisfao dos clientes, definiu trs tipos de fatores:
A) Fatores Bsicos (necessidades): So as exigncias mnimas que causaro o
descontentamento se no forem cumpridas, mas no causam a satisfao do
cliente se forem cumpridas (ou no excedidas). O Cliente considera estes fatores como pr-requisitos para a deciso de compra do produto ou servio. Os
Fatores Bsicos estabelecem a entrada, ponto inicial para o Mercado.
B) Fatores Competitivos: So os Fatores que causam a satisfao se o desempenho for elevado e provocam o descontentamento se o desempenho for baixo. Aqui, a satisfao linear em relao ao desempenho. Tais fatores so
conectados diretamente s necessidades explicitas dos clientes e aos seus
desejos. A organizao produtora do produto ou servio deve tentar ser competitiva.
C) Fatores Diferenciais: So os Fatores que aumentam a satisfao do cliente,
se entregues, mas no provocam descontentamento, caso no sejam entregues. Tais fatores surpreendem o cliente e geram o prazer. Usando estes fatores, uma organizao pode realmente distinguir-se de suas concorrentes de
uma maneira positiva perante seu mercado-alvo.
27

Fatores do Mtodo Kano
Fatores Diferenciais
Fatores Competitivos
Desempenho
Fatores Bsicos
Prof. Noriaki Kano
Outro aspecto importante a ser considerado nesta anlise que o nvel de satisfao
dos clientes, em relao a determinado produto ou servio se altera ao longo do tempo e, importante, cada vez em menos tempo. Ou seja, um determinado atributo de um
produto ou servio, que hoje pode ser considerado como Diferencial, em pouco tempo
pode passar para a categoria de Bsico, dada a grande evoluo do mercado e da
disponibilizao de produtos, cada vez mais avanados. Essa diferenciao tambm
notada entre pases e/ou culturas. Por exemplo, um determinado atributo disponibilizado por uma montadora, no Brasil, em um de seus modelos de veculos, e apresentado como Diferencial, em outros pases pode ser apenas um atributo Bsico.
Evoluo dos fatores de um servio ou produto
Fatores Diferenciais
TEMPO
Fatores Competitivos
Desempenho
Fatores Bsicos
Prof. Noriaki Kano
28

IV. OS PRINCIPAIS TERICOS DO CONTROLE E GESTO DA QUALIDADE
IV.1. HISTRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE
Durante a Idade Mdia, o processo produtivo de bens de consumo era realizado essencialmente de forma artesanal, onde o conhecimento e experincias adquiridas ao longo de muitos (e muitos) anos transformavam o tcnico arteso como o ncleo produtivo de ento. As
chamadas oficinas reuniam poucos aprendizes que apoiavam o arteso, numa produo limitada. Outras demandas, mais simples, eram atendidas pelos prprios usurios, num processo limitado. J entre os sculos XV e XVI prosperou uma nova ordem scio-econmica,
denominada de capitalismo comercial. Impulsionada por invenes como as embarcaes
que possibilitavam navegaes a grandes distncias e instrumentos de orientao. Foi a
poca dos grandes descobrimentos, impulsionando o surgimento de um comrcio em grande escala, entre os continentes Africano, Asitico, Europeu e Americano. Como uma de suas conseqncias, prosperou uma nova classe social denominada burguesia, rica e demandando bens de consumo.
Na segunda metade do sculo XVIII, com a Revoluo Industrial, a produo em massa de
bens manufaturados se tornou possvel atravs da mecanizao dos processos de produo e da diviso do trabalho. A forma artesanal de produo comeou a ser abandonada,
com perda da importncia que o tcnico arteso tinha h vrios sculos, j que a fragmentao do processo produtivo em etapas bsicas eliminava o poder do conhecimento do
como fazer. A burguesia da era industrial passou a buscar formas de produzir cada vez
mais e em menos tempo, impulsionada pelo crescimento populacional e buscando maiores
lucros a partir do aumento da oferta, com menores custos. Com o aumento, tambm da
competitividade, a busca por melhoria na eficincia passou a ser uma prioridade.
A REVOLUO INDUSTRIAL
O processo histrico que levou substituio das ferramentas pelas mquinas, da
energia humana e animal pela energia motriz e do modo de produo domstico pelo
sistema fabril de produo, constitui a Revoluo Industrial. Revolucionria pelas
transformaes que provocou na sociedade, o advento das mquinas, por exemplo,
criou a base de um desenvolvimento material at ento desconhecido pela humanidade. Impulsionadas pelas pesquisas cientficas, as indstrias passaram a dispor de equipamentos que modificaram drasticamente no s seu cotidiano, mas tambm a
maior parte das relaes sociais e de trabalho. O conhecimento do como fazer, antes restrito ao arteso e, com limitaes, sua equipe, foi fragmentado em pequenas
atividades e cada vez mais, passadas para as operaes mecanizadas.
A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra na segunda metade do sculo XVIII.
Beneficiada pela acumulao primitiva de capital redimensionou e consolidou o sistema capitalista, colocando fim preponderncia do capital mercantil sobre o industrial.
29

Os antigos artesos acostumados a controlar o ritmo de seu trabalho, tinham de se submeter agora disciplina da fbrica. Mulheres e crianas faziam parte do operariado, invariavelmente com salrios mais baixos que o dos homens.
Umas das principais caractersticas da Industrializao, em relao aos antigos artesos,
a desqualificao do conhecimento amplo, substitudo pelo conhecimento limitado a pequenas partes do processo.
IV. 1.1. A TEORIA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR

No final do sculo XIX e incio do sculo XX, nos EUA, as teorias administrativas
de Frederick Taylor, sobre o Gerenciamento Cientfico causaram forte impacto no
ambiente empresarial. A partir de observaes no denominado cho de fbrica,
Taylor comeou a verificar que possvel aplicar conhecimentos cientficos aos
processos de trabalho, aperfeioando a produo para melhorar a eficincia atravs do desenvolvimento de processos para definir a melhor forma de se executar
as atividades. Nessa poca, os gerentes de produo limitavam-se a estabelecer
cotas de produo, sem preocupao direta com os processos. Uma vez que a
prioridade era cumprir prazos e metas quantitativas, os gerentes de operao poderiam perder sua colocao caso no as cumprissem. Neste ambiente, de viso
puramente quantitativa, era dada pouca (ou quase nenhuma) ateno aos fatores
qualitativos, especificamente no processo de planejamento e de produo. Nesse
contexto, Taylor definiu e criou a funo de inspetor de qualidade, com a funo
de inspecionar os produtos finais. Seguindo este modelo, a busca pela qualidade
dos produtos custava cada vez mais caro, pois exigia cada vez maior nmero de
profissionais alocados em atividades de inspeo (no produtivas).
CUSTOS
CRESCEN-
PARA TAYLOR A QUALIDADE

SE FAZIA PELA INSPEO
CONSEQNCIAS
DA PRODUO
TES, NO
PRODUTIVOS.
IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART

As teorias de Taylor, ainda que tenham aberto o caminho para a criao de novas
e mais eficazes formas de trabalho, focava apenas um ponto do processo
produtivo, em que os custos de produo j estavam comprometidos, tanto nos
produtos bons como naqueles descartveis. Alm disso, a alocao de
30

profissonais em atividades de verificao, ps produo, elevava constantemente
mais os custos dos produtos (sem o correspondente ganho de qualidade).
Este processo precisava ser melhorado e, em 1924, o matemtico Walter
Shewhart introduziu o Controle Estatstico da Qualidade, com o objetivo de
efetuar um acompanhamento mais amplo e no apenas verificar o produto fina,,
aps o processo realizado. Shewhart estabeleceu o conceito de tolerncia e
passou a usar o grfico de controle de qualidade de produtos. A variabilidade, que
a oscilao em torno da mdia de um produto ou servio, um ponto
fundamental para o controle da qualidade, pois dela deriva a No Uniformidade
das matrias-primas, dos processos de cada etapa da produo, das mquinas.
O CEP: Controle Estatstico de Produo, se mostra fundamental para a garantia
da qualidade, pois apresenta ferramentas de baixo custo, que possibilitam
identificar as causas para a melhoria do processo.
Com Shewhart, o foco da Qualidade tem a primeira grande mudana de foco, j
que sai da verificao do produto pronto e passa a considerar os elementos da
cadeia produtiva, desde a qualidade da matria prima empregada.
VISO SISTMIPARA WALTER A QUALIDADE

SE FAZIA PELO CONTROLE
CA DA PRODUCONSEQUENCIAS
O E DA PRE-
ESTATSTICO DAS VARIAES
VENO.
IV. 1.3. DEMING E A EVOLUO DO CONTROLE DE QUALIDADE

Aps a 2. Gerra Mundia, as indstrias precisavam se adaptar s novas
necessidades e exigncias do mercado. A demanda crescente por produtos de
melhor qualidade era cada vez maior. Os EUA permaneciam utilizando os
mtodos difundidos por Taylor como forma de melhorar a produtividade, porm
estava claro que os mtodos teriam que ser adaptados nova ordem econmica
do ps-gerra.
Tambm com o fim da guerra, o Japo ficou com o compromisso de pagar imensas reparaes aos aliados, vencedores do conflito. A forma de pagamento, at
pelas suas caractersticas geogrficas, passava quase que exclusivamente por
reativar e revitalizar seu sistema produtivo, que por vrios anos atuou quase que
exclusivamente para o esforo da guerra. Em 1950, William Edwards Deming, um
31

estatstico americano, foi convidado pela Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers JUSE), para uma srie
de palestras para pesquisadores e engenheiros japoneses. Deming disseminou
os conceitos de foco no Processo, Controle Estatstico do Processo (CEP), e introduziu o conceito do Ciclo PDCA (Paln, Do, Chek, Act), que se adaptou perfeitamente ao conceito japons de aperfeioamento contnuo (Kaisen).
A IMPORTNCIA DE DEMING PARA A GESTO DE QUALIDADE
As idias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da Qualidade. Uma das
principais idias a Constncia de Propsitos, que serve como um agente libertador do poder de motivao, criando em todos os colaboradores a sensao de satisfao, orgulho, felicidade no trabalho e no aprendizado. Os atributos de liderana, obteno de conhecimento, aplicao de metodologias estatsticas, compreenso e utilizao das fontes de variao e perpetuao do cliclo de melhoria contnua da qualidade esto no ncleo da filosofia de Deming. Os 14 pontos para a gesto da qualidade, conforme sua teoria,descrevem o caminho para a qualidade total,
o qual deve ser continuamente aperfeioado.
FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO DEMING

01
Estabelecer Constncia de Propsitos na melhoria contnua de produtos e servios.
02
Adotar a nova filosofia.
03
No depender da Inspeo em Massa.
04
Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos.
05
Melhorar continuamente o Sistema de produo e prestao de servios.
06
Instituir o Treinamento profissional dos Funcionrios.
07
Instituir a liderana.
08
Eliminar o medo.
09
Eliminar as barreiras entre os Departamentos
10
Eliminar slogans e exortao e metas de nvel zero de falhas para a mo de

obra.
11
Eliminar quotas numricas.
12
Incentivar a que as pessoas tenham orgulho de seu trabalho.
13
Instituir o Programa de educao e reciclagem de novos mtodos.
14
Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformao. .
32
Maturidade
Atributos de Valorizao de um Servio de T.I.
O CICLO DE MELHORIA CONTNUA PDCA
Alin
com hamento
o ne
gcio
Melhoria Contnua
Efetivas Melhoras de Qualidade
Consolidao do Nvel Conseguido

(Exemplo: ISO 9001).
William Eduards Deming
Tempo
A qualidade definida de acordo com as exigncias e\as necessidades do consumidor. Como estas esto em permanente mudana, as especificaes da qualidade devem ser alteradas freqentemente. No entanto, Deming, considerou no
ser suficiente cumprir apenas as especificaes. preciso utilizar instrumentos de
controle estatstico da qualidade em vez da mera inspeo dos produtos. Ele recomenda, igualmente, a seleo criteriosa dos fornecedores que trabalham para a
empresa.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no adotar a participao dos trabalhadores no processo de deciso. Argumentava que os gestores
eram responsveis pela maior parte dos problemas da qualidade, e que seu principal papel era o de remover as barreiras que impediam a realizao de um bom
trabalho.
Os ensinamentos de Deming impressionaram os industriais japoneses e tiveram
grande impacto na produtividade e na competitividade do Japo no perodo psguerra.
Palavras-Chave: Viso no Cliente; Viso do Processo; Foco na Melhoria Contnua; Viso
Sistmica; Preveno antes da Verificao.
IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC

Feigenbaun, engenheiro eletricista, que ao publicar o seu livro Total Quality
Control: Engineering and Management em 1961, definiu a Qualidade como um
conjunto de caractersticas do Produto ou servio, as quais satisfazem as
expectativas do Cliente. Com esta viso, a satisfao do cliente passou a ser o
33

Vetor da Qualidade. Foi, desta forma, um dos formuladores do conceito de
Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC). Conforme sua teoria,
a Qualidade um instrumento estratgico pelo qual todos os trabalhadores
devem ser responsveis. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas
operaes industriais, a Qualidade uma Filosofia de Gesto e em compromisso
com a excelncia. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientao
para o cliente.
O fundamento bsico do TQC o de que a Qualidade est ligada a todas as
funes e engenharia. Feigenbaum reconhecido como o pioneiro no estudo
dos custos relacionados Qualidade.
O comprometimento positivo com a Qualidade fundamental para os programas
de TQC. As maneiras de processar e obter o comprometimento depende diretamente da cultura da empresa. Mas fundamental que o comprometimento ocorra
a partir da alta administrao.
Para Feigenbaun, nove fatores afetam a Qualidade, a saber:
FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE SEGUNDO FEIGENBAUM
01
Mercados (Markets)
Competio e Velocidade das Mudanas.
02
Dinheiro (Money)
Margem de Lucro estreita e investimentos.
03
Gerncia (Management)
Qualidade do Produto e Assistncia Tcnica.
04
Pessoas (Man)
Especializao e Engenharia de Sistemas.
05
Motivao (Motivation)
Educao e Conscientizao para a Qualidade.
06
Materiais (Materials)
Diversidade e necessidade de exames complexos
07
Mquinas (Machines)
Complexidade e dependncia da Qualidade dos Materiais
08
Mtodos (Methods)
Melhores informaes para tomada de deciso
09
Montagem do Produto
Requisitos
(Mounting
product requirements)
Fatores que devem ser considerados poeira, vibrao etc.
IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATGIA EMPRESARIAL

Joseph M. Juran, Engenheiro Eletricista e Ph.D em Direito, tambm contribuiu
para o desenvolvimento da Qualidade no Japo e no mundo. Ele esteve no Japo
em 1954, tambm a convite do JUSE, com o objetivo de apresentar uma viso
mais ampla sobre como difundir a idia da Qualidade em toda uma Organizao,
introduzindo o conceito de que o Controle da Qualidade deveria ser uma
ferramenta administrativa, criando, assim, o conceito de Qualidade Total. Juran,
como Deming, considerava que a maioria dos problemas da Qualidade est
baseda em trs processos gerenciais, que so: A) O Planejamento; B) O
Controle; e a C) Melhoria constante.
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Estes trs pilares dividem-se ento nos seguintes tpicos:
FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO JURAN
01
Planejamento
01.01.
Criar a Conscincia da necessidade e oportunidade de melhoria.
01.02.
Estabelecer as metas para as melhorias.
01.03.
Identificar os clientes ou usurios quem ser impactado.
01.04.
Especificar um Produto que atenda s necessidades identificadas.
01.05.
Identificar as necessidades dos Clientes e Usurios.
01.06.
Especificar um Produto que atenda s necessidades Identificadas.
01.07.
Projetar Processos que possam produzir as caractersticas estabelecidas.
01.08.
Transferir para a produo os planos resultantes e estabelecer controles

de processos.
02
Controle
02.01.
Avaliar o desempenho da Qualidade.
02.02.
Comparar o desempenho com as metas estabelecidas.
02.03.
Adaptar as diferenas encontradas.
03
Melhorias
03.01.
Estabelecer a infra-estrutura para a realizao do empreendimento
03.02.
Identificar os Projetos especficos de melhoria.
03.03.
Estabelecer uma Equipe.
03.03.
Prover Recursos, a Motivao e o Treinamento.
Para Juran os processos de negcios so a maior e mais negligenciada

oportunidade de melhoria. Uma parcela significativa dos problemas de qualidade
so causados por processos de gesto. Juran definia que a melhoria da
Qualidade deve ser a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda,
esforo este que deve contar com a participao das pessoas que iro
implement-la. Para Juran, separar Planejamento de Execuo uma viso
obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em
promover o controle da qualidade. Juran aconselhava a sua delegao aos nveis
operacionais da organizao. Devido crescente qualificao dos trabalhadores
ele acreditava em equipes autogerenciadas (uma viso que se aproxima de vrias
correntes de pensamento empresarial, dos dias atuais).
Palavras-Chave: Qualidade como Estratgia; Processos de Negcios; Aprendizado constante; Equipes Auto-gerenciadas.
35

IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE DEFEITO ZERO
Philip Crosby est diretamente relacionado ao conceito de Zero Defeito ou
premissa de Fazer certo na primeira vez. Para ele, qualidade significa
conformidade com os Requisitos ou Especificaes, que, por sua vez, variam de
acordo com as necessidades do Cliente. A meta produzir, atendendo s
especificaes, o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente. Ele
defendeu que o Zero Defeito no apenas um slogan, mas um padro de
desempenho a ser atingido.
Crosby tambm defendia que os responsveis pela falta de qualidade so os
gestores, e no os empregados executores. As iniciativas que objetivam a
Qualidade devem ser de cima para baixo, na estrutura organizacional. Devem ser
passadas dos niveis diretivos, aos operacionais, atravs de coerncia e
exemplos. Isto exige o comprometimento da alta direo e a formao dos
operarios em tcnicas de melhoria e aplicao da Qualidade. A criao de um
grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas dos elementos
bsicos de seu modelo.
A base filosfica para a implementao de uma cultura da Qualidade delineada
pelos quatro princpios de gesto da Qualidade: A) A Qualidade definida como
sendo a Conformidade aos Requisitos; B) O Sistema que leva Qualidade a
preveno; C) O padro de execuo o Zero defeito; D) A medida de Qualidade
o preo da no-conformidade.
Ainda segundo Crosby, os 14 passos para o processo de desenvolvimento da
qualidade so:
FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY
01
Comprometimento dos nveis gerenciais.
02
Formao de uma Equipe de Melhoria.
03
Criao e clculo de indicadores de desempenho.
04
Avaliao dos Custos de Qualidade.
05
Programa de conscientizao dos empregados.
06
Identificao e soluo das causas de No Conformidades.
07
Formao de Grupos para buscar defeito Zero.
08
Treinamento de Gerentes e Supervisores.
09
Solenidade de lanamento do dia de Defeito Zero.
10
Estabelecer metas a serem atingidas.
11
Eliminao das causas de Problemas.
12
Programa de Reconhecimento para funcionrios que obtiveram sucesso.
13
Criar Conselhos de Qualidade.
14
Comear tudo de novo.
36

Palavras-Chave: Zero Defeito; Conformidade com os Requisitos; Responsabilidade dos
Gestores; A Qualidade no tem Custo.
IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTO DA QUALIDADE

A histria da Qualidade no foi s escrita por norte americanos. Podemos
mencionar a participao de Kaoru Ishikawa conhecido como o pai do TQC
japons (Total Quality Control), que, em 1962, enfatizou que os aspectos
humanos e a implementao de Circulos de Controle da Qualidade (CCQ) so
fundamentais para implementar uma cultura da Qualidade. Para a teoria de
Ishikawa, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do
controle da Qualidade. O TQC enseja que, com a participao de todos os
empregados, incluindo o presidente, todas as empresas que ofeream produtos
ou servios, podem buscar a melhoria contnua da Qualidade a um custo baixo.
Como conseqncia deve ser possvel o aumento das vendas, a melhoria do
lucro e o aprimoramento do ambiente organizacional.
Para Kaoru Masaaki Imai, o melhoramento contnuo depende de uma profunda
transformao na mentalidade, na filosofia, nos mtodos e nos objetivos das empresas. Segundo ele, a melhora contnua a chave do sucesso competitivo japons.
J para Genichi Taguchi sua filosofia da qualidade defende que esta deve abranger todo o ciclo de produo, desde o design at a transformao em produto
acabado. Ele define a qualidade em funo das perdas geradas pelo produto para
a sociedade. Estas perdas podem ser estimadas em funo do tempo, que compreende a fase de expedio de um produto, at o final de sua vida til. Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas na reduo das variabilidades estatsticas em relao aos objetivos
fixados. A Qualidade e o custo de um produto so determinados em grande medida por seu design e por seu processo de fabricao.
Durante o perodo de 1950 a 1960, CEP (Controle Estatstico do Processo) e os
Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) foram as principais atividades destinadas a melhorar a qualidade dos produtos e servios, resultando em reduo do
nvel de defeitos e melhoria do desempenho dos Produtos (e servios).
Na dcada de 1970, a concorrncia estrangeira nos EUA, principalmente dos japoneses, comeou a ameaar as empresas locais na fabricao de produtos eletrnicos de qualidade e com preos mais acessveis. Os consumidores comearam a pensar em Preo e Qualidade, comparando com os Requisitos e Vida til
37

dos produtos.
No incio da dcada de 1980, as empresas americanas comearam a adotar o
modelo japons, com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos e recuperar o mercado perdido. Este esforo foi adotado em todos os aspectos de
negcios, finanas, vendas, recursos humanos, manuteno, gerenciamento,
produo e servios. Em 1987, a International Standardization Organization (ISO)
consolida as normas da Srie 9000, se tornando um padro de referncia internacional para a implantao da Gesto, Garantia e Sistemas da Qualidade. A norma
define os requisitos necessrios para garantir que os padres de Qualidade sejam
implantados e mantidos em todas as reas da organizao atravs de um sistema
da qualidade, controlados por documentao. Atingindo estes objetivos a empresa garante a certificao ISO. Atualmente, a Certificao pela ISO 9000 considerada um requisito bsico em alguns segmentos e indstrias.
38

V. METODOLOGIAS PARA A GESTO DA QUALIDADE
V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA
A filosofia da melhoria contnua (Kaizen) possui como sua mais conhecida representao
o Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como Ciclo de Deming, o responsvel por seu desenvolvimento e reconhecimento.
O Ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete,
em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Praticando as fases
do Ciclo PDCA de forma cclica e ininterrupta.
O Ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) ou Ciclo de Deming, (que se baseou nas pesquisas,
na rea de Controle da Qualidade, realizadas por Walter A. Shewhart Deming o chamou de Shewhart Cycle) o grande e abrangente conceito para a Gesto e Melhoria de
Processos. Ele mostrado esquematicamente na seqncia.
As metas e os mtodos so definidos na fase P (de Plan ou Planejamento). A estrutura
de Feedback e o plano de controle so outros passos que fazem parte desta fase. A execuo, na Fase D (de Do ou Executar/ Fazer/ Realizar) exige treinamento dos que vo
atuar no processo, pois uma coleta minuciosa de dados ser necessria. As Fases C (de
Check ou monitoramento) e A (de Act ou atuar corretivamente) englobam o estabelecimento de controles do processo e o mapeamento de aes corretivas.
Muitas das mais importantes mudanas referem-se a inovaes, como uma nova tecnologia, um novo produto ou uma reorganizao significativa. Para tal, o Ciclo PDCA, em
seu formato genrico, aplicvel. Entretanto, em se tratando do ajuste fino de processos
existentes, o progresso realizado, quando possvel, em pequenos passos.
CICLO PDCA
Definir as
Metas
ACT
Agir Corretivamente ou padronizar.
Verificar os
resultados da
tarefa executada
CHECK
PLAN
Definir os
Mtodos
Educar e
Treinar
Executar a
Tarefa e
Coletar
dados
DO
39

1. Fase: Plan (Planejamento). Deve-se, nesta Etapa, estabelecer os objetivos e metas,
para que sejam desenvolvidos mtodos, procedimentos e padres para alcanar os resultados definidos. Em geral, as metas so desdobradas a partir do
Planejamento Estratgico e representam requisitos do Cliente ou parmetros e
caractersticas de produtos, servios ou processos. Os mtodos englobam os
procedimentos e as orientaes tcnicas necessrias para se atingirem as metas.
2. Fase: Do (Execuo). a fase de implantao do Planejamento. preciso fornecer
educao e treinamento para a execuo dos mtodos desenvolvidos na Fase
de Planejamento. Durante a Fase de Execuo (Do) devem ser coletados os
dados e informaes que sero utilizados na fase de verificao
3. Fase: Check (Verificao). Esta fase corresponde as atividades de verificao e constatao de que o que foi planejado foi de fato executado. Trata-se da comparao de Metas (desejadas) e Resultados obtidos. comum utilizar, para tanto,
ferramentas de controle e acompanhamento, tais como: Cartas de Controle;
Histogramas; Folhas de Verificao; etc. importante que as aes, nesta fase, estejam amplamente respaldadas em Fatos (no em opinies ou intuio).
4. Fase: Act (Agir Corretivamente). Podem ocorrer duas situaes, a saber: A) Caso as
metas no tenham sido alcanadas (ou o foram com deficincias), faz-se necessrio buscar as causas das inconsistncias e agir de forma a prevenir a repetio dos efeitos indesejados; B) Caso os objetivos tenham sido alcanados,
deve-se adotar como padro as Metas definidas na Fase de Planejamento.
Girar o Ciclo PDCA. Significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obedincia aos padres, pois, quando a melhoria bem-sucedida, adota-se o mtodo planejado,
padronizando-o; caso contrrio, volta-se ao padro anterior e recomea-se a
girar o PDCA.
Alguns autores adaptam a terminologia do Ciclo PDCA para Ciclo SDCA, quando o P
(de Plan - Planejamento) substitudo pelo S (de Standard padro) para indicar atividades que foram Planejadas e Padronizadas.
Segundo Deming, no basta girar o Ciclo PDCA com constncia de propsitos, tambm
preciso ser coerente. importante que as pessoas trabalhem juntas, com conhecimento
e aceitao aos 14 pontos e de como p-los em prtica. Caso contrrio, podero atuar
em sentidos opostos ou, ao menos, divergentes. Podem at estar bem intencionadas, porm mal-orientadas, perdendo a sinergia de seus esforos.
40

Alguns autores relacionam a aplicao do Ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina e da
melhoria dos processos organizacionais.
RESULTADO
MANUTENO E MELHORIA
MELHORIA
RADICAL
MELHORIA
CONTNUA
MANUTENO
TEMPO
Gerenciamento da Melhoria e Gerenciamento da Rotina

Pode-se dividir a aplicao do conceito de melhoramento contnuo em duas partes: A) O
gerenciamento da Melhoria e B) O gerenciamento da rotina.
O Gerenciamento da Melhoria de responsabilidade da Alta Administrao e tem como
objetivos a sobrevivncia e o crescimento do negcio, situando-se no nvel estratgico.
Busca a Eficcia Organizacional. A idia bsica propiciar apoio para o cumprimento das
polticas, buscando novas prticas em detrimento das antigas. um mtodo para atingir
os objetivos e metas definidos pela alta administrao atravs do desdobramento das
metas nos diversos nveis da empresa. Essas metas precisam originar-se de um forte conhecimento das necessidades dos clientes, dos segmentos de mercado e das novas tecnologias aplicadas ao negcio. O uso do mtodo de Benchmarking muito til para determinar as metas a serem perseguidas com base nas referncias de excelncia.
O Gerenciamento da Rotina um mtodo de gesto de responsabilidade dos colaboradores e busca de eficincia organizacional, atravs da obedincia dos padres de trabalho para evitar alteraes ou mudanas que possam comprometer os nveis de qualidade
estabelecidos. Para tanto, preciso educar e treinar todos os colaboradores. O Gerenciamento da Rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para cada processo e
preconiza a utilizao do Ciclo PDCA para promover a melhoria contnua a partir dos objetivos delineados pelo gerenciamento da melhoria, de nvel estratgico.
Costuma-se tambm encontrar na literatura uma particularidade da aplicao do Ciclo
PDCA na resoluo de problemas. No entanto, vrios autores associam a sua aplicao
ao Gerenciamento das Rotinas e melhoria contnua dos Processos Organizacionais.
41

V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA
Uma das aplicaes do Ciclo PDCA na anlise e na soluo de problemas, permitindo a realizao do Controle da Qualidade em toda a Organizao. preciso que
esse mtodo gerencial seja dominado por todos na Organizao, j que promove o
tratamento adequando de problemas, a padronizao da melhoria contnua e o desenvolvimento de oportunidades.
O Ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente conhecido como MASP Mtodo da Anlise e Soluo de Problemas.
V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

V.2.1. O QUE A METODOLOGIA MASP
Um mtodo sistmico para a anlise de falhas e tomada de deciso, que incorpora
vrias ferramentas da Qualidade e tem como eixo principal o Ciclo PDCA.
O desenvolvimento do Ciclo PDCA deve ser feito em Etapas ou passos, sendo normalmente conhecido como Mtodo da Anlise e Soluo de Problemas (MASP). Mas
tambm encontrado, na literatura especializada, com diversas outras nomenclaturas, cujo desenvolvimento similar, tais como: MAMP/ Mtodo de Anlise e Melhoria
de Processos e QC Story/ Quality Circle Story.
Problema o efeito indesejado de um processo. um resultado com o qual no se
est satisfeito, sendo a meta o resultado desejado, desse processo. Problema uma meta que no foi alcanada.
importante distinguir Efeito de Causa, j que, para um mesmo problema (Efeito),
pode-se ter uma sria de Causas, que uma vez eliminadas ou controladas faro com
que o problema seja eliminado ou fique sob controle.
Com o uso da metodologia MASP para a busca de soluo de problemas, a Equipe
de Qualidade tem um recurso estruturado que possibilita evitar que sejam adotadas
solues precipitadas sobre o problema, apoiando o seu claro entendimento, permitindo optar pelo caminho mais rpido e de melhor custo/ benefcio, esgotando todas
as possveis solues.
V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP

A Aplicao da Metodologia MASP est baseada no Ciclo PDCA, conforme segue.
A) IDENTIFICAO DO PROBLEMA (Plan)
Selecionar o problema que ser alvo de anlises para busca de soluo.
42

Levantar as perdas atuais, causadas pelo problema identificado, e as
possibilidades de ganhos.
Nomear os responsveis e a Equipe de trabalho, propondo a data-limite

para a concluso.
Nesta Etapa importante anexar no estudo todos os dados existentes sobre o
problema, fotos, relatrios e evidncias sobre a falha/ problema. Uma das ferramentas de maior apoio a esta fase o Grfico de Pareto, para a priorizao
dos resultados indesejveis.
B) OBSERVAO (Plan)
Entender o problema, levantando seu histrico e a freqncia de ocorrncia.
Observar as caractersticas no local, como ambiente de trabalho, instrumentos, confiabilidade dos padres, treinamento, entre outras.
Depois de conhecer as caractersticas do problema necessria uma estratificao do mesmo (verificaes sob vrios enfoques e pontos de vista), procurando saber a freqncia e condies em que ocorre: quando, com qual operador, qual horrio, quais dias do ms etc. Em seguida e mais uma vez, o
Grfico de Pareto auxilia a determinar os temas estratificados mais relevantes. Esta fase de grande importncia j que define a identificao do problema e o tratamento que ser dado.
C) ANLISE (Plan)
Identificar e selecionar as causas mais provveis do problema.

Nesta fase as causas do problema devem ser apuradas. necessrio atuar
com as pessoas envolvidas com o problema, explorando e ampliando o conhecimento de todas as informaes necessrias.
D) PLANO DE AO (Plan)
Elaborar a Estratgia de Ao.

Elaborar o Plano de Ao.
Com o problema definido/ identificado e com as causas j apuradas, deve-se
elaborar um plano de ao. Desta forma, a primeira etapa do Ciclo PDCA est
concluda.
43

E) AO (Do)
Divulgar o Plano de Ao.

Treinar e Capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos.
Executar e Acompanhar a ao, registrando os resultados.
Coletar dados.
O Plano de Ao deve ser divulgado a todos os envolvidos, inclusive com a
realizao de treinamentos, caso sejam necessrios.
F) Verificao (Check)
Comparar os resultados com as metas esperadas. Verificar a continuidade, ou no, do problema. Se os resultados esperados no forem alcanados, deve-se voltar ao passo B.
Relacionar eventuais efeitos secundrios.

G) Padronizao (Act)
Elaborar e alterar o padro.

Comunicar internamente as alteraes.
Educar e treinar todos os envolvidos no novo padro.
Verificado que a causa fundamental do problema foi eliminada, devem-se elaborar os novos procedimentos e fazer sua divulgao. importante que sejam feitas verificaes peridicas para acompanhar o processo.
H) Concluso (Plan)
Registrar os avanos obtidos pela Equipe.

Relacionar os problemas remanescentes.
Planejar a Soluo dos problemas remanescentes, voltando a executar o
Ciclo PDCA.
Refletir sobre o trabalho, visando melhoria futura.

Durante a aplicao da Metodologia MASP so utilizadas vrias ferramentas, como
Diagrama de Causa e Efeito, Lista de Verificao, Estratificao, Diagrama de Pareto,
Brainstorming, Diagrama de disperso, entre outros. O uso destas ferramentas no
garante, por si s, a resoluo dos problemas, garantindo apenas seu entendimento.
necessrio que todos os empregados, em todos os nveis, estejam comprometidos
com a filosofia da Melhoria Contnua e conheam profundamente o processo, o bem
ou o servio a ser melhorado.
44

V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs)
V.3.1. A DEFINIO DE CCQ
So pequenos grupos de 5 a 10 membros, de preferncia voluntrios, que atuam
no mesmo setor de trabalho ou setores afins e que se reunem regularmente, ao
menos uma vez a cada 15 dias, com a finalidade de aprender, discutir e praticar o
Mtodo de Analise e Soluo de Problemas (MASP, ver na pgina 43) e Tcnicas
de Controle da Qualidade, no local de trabalho, em busca de habilitao de todos
para a realizao de autocontrole e tornar possvel assumir a responsabilidade
pela qualidade do que cada um produz ou realiza, ou seja, o Controle Total da
Qualidade.
V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ

Tem como funo a multiplicao de conhecimento e a criao de hbitos de
utilizao das ferramentas (tnicas) bsicas de Controle da Qualidade e do
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), tambm conhecido por
PDCA.
Diferente do que muitos acreditam, os CCQs no so grupos voltados
resoluo de problemas, portanto no tm compromisso com os resultados, mas
utilizam os problemas mais corriqueiros como uma espcie de laboratrio, onde
podem aplicar as tcnicas para exercit-las na prtica, e desta forma, capacitar
uma quantidade maior de pessoas para a aplicao de diversas metodologias da
qualidade e produtividade, tais como: Carta de Controle, MASP, Diagrama de
Pareto, Kaizen, TPM, Ishikawa etc.
V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ

uma atividade voltada ao desenvolvimento das pessoas, principalmente quanto
a sua capacidade de controlar a Qualidade. Podem ser consideradas como suas
principais caracteristicas:
Os participantes so voluntrios;
Os participantes operam por tempo indeterminado;
O grupo escolhe o Lider e o Secretrio;
O grupo escolhe o tema dos trabalhos;
O grupo decide sobre a evoluo do trabalho;
O grupo implanta ou participa da implantao de melhorias;
O grupo analisa as idias obtidas;
O grupo no tem compromisso com resultados.
45

V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ
Atender ou at mesmo superar as expectativas do cliente, melhor do que os
concorrentes, a condio necessria para que a empresa seja competitiva e
lider de mercado, e para isto fundamental ter qualidade em tudo que todos
fazem, e isto depende de trs fatores bsicos: A) Querer; B) Saber; C) Fazer.
FAZER
SABER
QUERER
De um modo geral, as pessoas ficam aborrecidas ao produzirem No

Conformidades, numa clara demonstrao que querem produzir Qualidade. Por
outro lado, muitos deixam de fazer Qualidade por no saberem como control-la,
o que acaba resultando na verificao e correo dos defeitos aps o produto ou
servio estar concluido, ou, nos piores casos, no momento em que percebido
pelo Cliente.
Nessas ocasies, corrigir as falhas o mais rpido possvel
extremamente importante, porm um tanto atrasado. A insatisfao e as perdas j

ocorreram. Para se evitar esta situao necessrio que cada trabalhador realize
o autocontrole, que tenham capacidade de coletar e analisar dados numricos, a
fim de ter conhecimento do que foi, est sendo e vai ser produzido. Com esta
situao preventiva e preditiva, evita-se a produo dos no-conformes.
Conclui-se portanto, que a grande carncia na implantao do TQC est na falta
de conhecimento e hbito de utilizao das Tcnicas Estatsticas de Controle da
Qualidade por parte da grande maioria da populao dos empregados das
organizaes e, torna-se imperativo a educao e treinamento dos mesmos.
Porm, o seu aprendizado relativamente dificil, se realizado de forma
convencional, individualizada, somente em salas de aula, como tambm
demorado, principalmente considerando-se que no h condies de interromper
as atividades profissionais (pedir um tempo ao mercado). Para esta adaptao o
estudo em grupos, praticando a seqncia metodolgica e as Ferramentas da
Qualidade, em assuntos rotineiros do local de trabalho, gera uma sinergia atravs
do incentivo e cooperao entre colegas, facilitando o aprendizado, tornando-o
eficaz e agradvel.
46

V.3.5. FILOSOFIA E PRINCPIOS
As vitrias e conquistas so conseqncias de uma equipe bem preparada e

motivada.
Quem melhor conhece os detalhes dos seus respectivos servios e locais de

trabalho, so aqueles que a vivenciam no dia a dia.
Todos tm a capacidade de raciocnio, o qual no deve ser desperdiado. O

exercitar o raciocnio importante para a Organizao.
Os resultados so maiores quando muitos contribuem com, pelo menos, um

pouco (participativo), do que quando poucos contribuem com muito
(impositivo).
Todos podem e devem contribuir para eliminar as suas prprias dificuldades e

problemas, melhorar as condies de trabalho e atingir os objetivos da
empresa.
Todos devem colaborar para que a empresa desenvolva e d lucros, porque

no existir empregado bem pago caso ela, empresa, no obtenha bons
resultados.
O CCQ COMO DIFUSOR DA FILOSOFIA DA QUALIDADE
Pelo exposto acima, o CCQ Ciclo de Controle da Qualidade antes de tudo um
exerccio corporativo para a difuso da filosofia da Qualidade, atravs da discusso
de suas vrias tcnicas, exercendo forte vetor motivacional aos vrios nveis organizacionais.
Segundo Ishikawa, as idias bsicas por trs das atividades de um CCQ so: Criao de um ambiente de trabalho feliz, no qual haja respeito natureza do ser humano e possibilite a sua satisfao; - desenvolvimento das infinitas possibilidades
da capacidade mental humana e viabilidade da sua aplicao; contribuio para o
melhoramento e desenvolvimento da organizao e No existe TQC sem CCQ.
No existe CCQ sem TQC.
V.4. 5S (OS CINCO SENSOS)

V.4.1. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL
Pode-se imaginar uma fbrica japonesa suja e desorganizada? Nos dias atuais praticamente impossvel, mas este era um fato corriqueiro no Japo derrotado do psguerra. O movimento 5S nasceu ali, no final da dcada de 1960, como parte do esforo empreendido para reconstruir o pas, e muito contribuiu, em conjunto com outros
mtodos e tcnicas, para o reconhecimento da poderosa inscrio Made in Japan.
O 5S um programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condies de
47

trabalho adequadas a todas as pessoas e em todos os nveis hierrquicos de uma
Organizao. um bom programa para iniciar o melhoramento da Gesto da Rotina
de Trabalho do dia-a-dia. A sigla 5S deriva das iniciais das 5 palavras japonesas que
so a base para a Filosofia a ser aplicada: SEIRI (Senso de Utilizao); SEITON
(Senso de Ordenao); SEISOU (Senso de Limpeza); SEIKETSU (Senso de Padronizao); SHITSUKE (Senso de Autodisciplina).
Atualmente existem diversas verses e contribuies filosofia original, mediante o
acrscimo de outros 4S e interpretaes diversas, que mantm coerncia com a linha
original (Senso de Firmeza; Senso de Dedicao; Senso de Relato com nfase; Senso de Ao Simultnea).
V.4.2. CONCEITOS
uma filosofia voltada para a mobilizao dos empregados atravs da implantao
de mudanas no local de trabalho, incluindo a eliminao de desperdcios, arrumao
de salas e limpeza.
O chamado Mtodo 5S deriva das palavras que, em japons, se iniciam com a letra
S, a saber:
Seiri Organizao/ Utilizao/ Descarte;
Seiton Arrumao/ Ordenao;
Seisou Limpeza / Higiene;
Seiketsu Padronizao;
Shitsuke Disciplina.
SENSIBILIZAO
SEIRI
(ORGANIZAO)
FASE I
SEITON
SEISOU
(ARRUMAO)
(LIMPEZA)
PERPETUAO
FASE II
SEIKETSU
SHITSUKE
(PADRONIZAO)
(DISCIPLINA)
48

V.4.3. OBJETIVOS
O 5S tem importncia como ferramenta de unio dos empregados. Sua funo principal o de mudar a sua maneira de pensar, com o objetivo de que procurem ter um
comportamento melhor em sua vida, como um todo, tanto profissional quanto pessoal. Promovendo o uso da capacidade individual, dos empregados da empresa, mediante a formao de grupos espontneos de trabalho, bem como aproveitando o potencial de participao de cada um, pode-se buscar a melhoria constante do ambiente
de trabalho, eliminando materiais obsoletos, promovendo a limpeza dos locais, realocando itens inservveis no momento, para posterior utilizao por outras reas ou at
para seu possvel descarte.
A Filosofia do 5S induz a quebra de alguns paradigmas, tais como:
No vou jogar isto fora, porque um dia eu posso precisar dele para alguma
coisa...;
Vou deixar empilhado, mas amanh eu arrumo.
V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAO

As atividades de implantao de um programa 5S devem ser divididas em: A) Sensibilizao e B) Perpetuao. A Sensibilizao inclui a educao e o treinamento de
todos os empregados em temtica, origem, concepo. A Perpetuao equivale aplicao dos ltimos 2S: Saiketsu e Shitsuke, visando a continuidade sustentada da
filosofia 5S.
Na primeira fase, a implantao tem incio fixando-se cartazes nas dependncias da
empresa com o objetivo de sensibilizar os empregados, forando sua curiosidade.
Nesta fase, deve-se criar um smbolo para a campanha. Uma imagem que transmita
segurana, simpatia e consolide em um s smbolo tudo que se espera alcanar com
o programa. Para consolidar o processo, podem tambm ser escritas mensagens nos
contracheques, do tipo: Voc passa mais tempo na empresa que em qualquer outro
local. Que tal arrumar seu ambiente de trabalho de modo a melhor-lo?
Em seguida estrutura-se todo o Plano de Ao, que pode envolver uma apresentao
a todos os empregados, com a distribuio de brindes (chapus, camisetas e outros)
com o smbolo da campanha 5S. Neste momento, que deve ser o mais ldico possvel, transmitem-se os conceitos, indicando os passos para a implementao, com efetividade, da meta estabelecida.
Na semana seguinte, deve-se promover a Semana da Limpeza ou o Dia da Limpe49

za, no qual os empregados dedicam-se eliminao de tudo o que no tenha serventia (papis, mveis, equipamentos e outros), assim como a promoo de arrumao e limpeza. Todos so, ento, direcionados a levar os objetos descartados para
reas especificas preparadas para o evento, podendo avaliar a evoluo do processo.
Aps essa fase, tem inicio a segunda Etapa, a da solidificao e consolidao do processo, que envolve a aplicao dos ltimos 2S: Seiketsu (padronizao) e Shitsuke
(disciplina). A aplicao adequada desses 2S d o suporte formal para a perpetuao do processo da manuteno do contexto para a auditoria do 5S, acompanhamento do processo e autodisciplina, a fim de tornar a prtica do 5S um constante no dia-adia do empregado, tanto no ambiente organizacional quanto em sua vida particular.
JAPONS
INGLS
PORTUGUS: SENSO DE:

Utilizao
1.S
SEIRI
SORTING
Arrumao
Organizao
Seleo
Ordenao
2.S
SEITON
SYSTEMATYZING
Sistematizao
Classificao
Limpeza
3.S
SEISOU
SWEEPING
Zelo
Asseio
4.S
SEIKETSU
SANITIZING
Higiene
Sade
Integridade
Autodisciplina
5.S
SHITSUKE
SELFDISCIPLINING
Educao
Compromisso
V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNO DA QUALIDADE (QFD)

V.5.1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD
O Mtodo Quality Function Deployment (QFD) ou Desdobramento da Funo da Qualidade foi criado no Japo, com a participao expressiva dos professores Mizuno e
Akao. Desde ento tem sido adotado como um importante meio de planejamento de
produtos e servios que atendam s necessidades dos Clientes. O QFD tem sido reconhecido como um excelente meio de garantir a VOC (Voice of the Customer) e
tambm que os esforos da empresa sejam direcionados ao atendimento dos requisitos. uma metodologia utilizada para traduzir a voz do cliente em requisitos mensu50

rveis, que nortearo todas as fases de desenvolvimento de produtos e servios, objetivando a satisfao dos mesmos.
Foi desenvolvida a partir de 1972, com base nos trabalhos do professor Akao, tendo
sido reconhecida como metodologia de grande importncia em 1978, e aplicada (a
partir de seu uso inicial nos estaleiros da Mitsubishi Heavy Industries) na indstria automobilstica do Japo. Do Japo migrou para os EUA, Europa e para a maioria dos
pases industrializados.
O QFD possui alguns conceitos essenciais, quais sejam:
A) Perguntar aos Clientes o que eles querem;
B) Utilizar a experincia e o conhecimento da Equipe multifuncional para traduzir a
voz do cliente em requisitos mensurveis;
C) Priorizar e centrar esforos nas caractersticas mensurveis, para que a voz do cliente seja preservada durante toda a fase de desenvolvimento;
D) Permitir rea de Marketing gerenciar as expectativas dos clientes e as aes dos
concorrentes, buscando a inovao constante do produto ou servio durante o
seu ciclo de vida, garantindo a lucratividade do mesmo.
O QFD foi desenvolvido inicialmente para que os engenheiros considerassem a qualidade desde o incio do projeto: A Qualidade Planejada e No Inspecionada. Surgiu como uma conseqncia da transio do tradicional Controle da Qualidade
(Qualidade Reativa) para Garantia da Qualidade (Qualidade ativa), buscando incorporar ao produto ou ao servio, a qualidade que os clientes desejam em todas as fases do desenvolvimento.
Conforme apresentado por Juran, a Funo da Qualidade toda rea funcional da
cadeia de valor (reas de desenvolvimento, rea de planejamento etc.) ou do ciclo do
produto , que participa da formao da qualidade do produto. o agente que promove a ao de garantia da qualidade dento do Sistema de Qualidade.
V.5.2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD

O Mtodo Quality Function Deployment (QFD) se processa, em geral, em quatro etapas: A) Planejamento do Produto; B) Desenvolvimento dos Componentes; C) Planejamento do Processo; D) Planejamento da Produo, que em suas formas finais so
apresentadas como matrizes.
51

CASA DA QUALIDADE
MATRIZ DE CORRELAES
OBJETIVO
COMO
MATRIZ DE RELAES
AVALIAO DA CONCORRNCIA (PELO CLIENTE

(ACC)
QUE
ORDEM DE IMPORTNCIA
DIREO DA MELHORIA
QUANTO
(Valor Alvo)
AVALIAO TCNICA DA CONCORRNCIA
FATORES DE PROBABILIDADE
ESCORE ABSOLUTO
ESCORE RELATIVO
A) Definio do Objetivo: uma descrio da Meta, do Objetivo, do Problema, da Dificuldade que se quer resolver ou para a qual vai se direcionar todo o esforo da
equipe no objetivo de obter uma soluo. Normalmente aparece na forma de uma
pergunta que se est tentando responder, devendo definir claramente o bem ou
servio.
B) Lista de Qus O que o Cliente quer: So as caractersticas do produto, bem ou
servio, tal como definidas pelo cliente, sob a tica do que o cliente quer do bem
ou servio, escopo do projeto. O levantamento das necessidades e requerimentos
52

dos clientes e suas prioridades feito mediante mecanismos de feedback e pesquisa de mercado.
C) Ordem de Importncia: Nesta etapa os clientes atribuem pesos, que normalmente
variam de 1 (menos importante) a 7 (mais importante), a cada um dos qus apurados.
D) Avaliao da Concorrncia pelo Cliente: Anlise do bem ou servio oferecido pela
concorrncia, em comparao com o bem ou servio em estudo. Permite uma reavaliao da ordem de importncia, acrescentando novos requisitos, colhidos
com os clientes, relao de qus, e uma avaliao de como os clientes vem
o produto em comparao com o os concorrentes, identificando os pontos fortes e
fracos, segundo avaliao da concorrncia pelo cliente. Essa avaliao resultado de pesquisa com os clientes, baseada em suas percepes sobre cada que.
E) Lista de como - como traduzir / entender os desejos dos clientes. Nesta fase,
traduzem-se aquelas necessidades em requisitos de cunho tcnico, adequados a
cada etapa do desenvolvimento do produto. importante o engajamento simultneo de todos os setores participantes no processo; em especial, os representantes das reas de marketing, planejamento, projeto e engenharia de produto, bem
como as reas de desenvolvimento do processo, vendas e servios. Os requisitos
do cliente so, em sua maioria, expressos mediante caractersticas qualitativas,
demandando, para sua apropriada quantificao, mtodos para a estimao de
dados que auxiliem no entendimento das expresses do cliente. Um como
uma maneira de atender a um que. Os comos devem ser mensurveis e controlveis.
F) Direo de Melhoria - Estabelece para cada como a sua direo de melhoria. A
direo de melhoria pode ser para cima, nos casos em que o aumento do valor
como melhora o desempenho (quanto maior, melhor); para baixo, nos casos
em que a diminuio do valor do como melhora o desempenho (quanto menor,
melhor) ou uma faixa de resultados (dentro da faixa, melhor).
G) Matriz de Correlao (Telhado da Casa da Qualidade) uma matriz triangular
que busca estabelecer a correlao entre os comos. As correlaes tm por objetivo avaliar o impacto em um como quando se melhora ou piora um outro como. Estas correlaes podem ser: Muito positiva; Positiva; Negativa; Muito negativa; Inexistente. Aferidas as correlaes, conforme sua natureza, elas sero objeto de tratamento diferenciado: Se positivas, haver economia (otimizao) de recursos na consecuo de algum como; Se negativas, tende a exigir um esforo
em pesquisa e desenvolvimento, de modo a eliminar esse tradeoff, como
53

chamado.
H) Quanto Valor Alvo a alcanar: Estabelece para cada como um valor-alvo que
deve ser alcanado de modo a garantir a satisfao do cliente. Normalmente,
obtido respondendo-se seguinte pergunta: que valor o como deve ter para atingir / garantir a satisfao do cliente?
I)
Avaliao tcnica da Concorrncia Esta fase similar Avaliao Tcnica da

Concorrncia, feita pelos Clientes (com a viso que), no entanto, com a viso
como (viso tcnica de como fazer).
J) Matriz de Relao Apresenta o nvel de relao entre uma caracterstica do bem

ou servio que e a forma de obt-lo como.
K) Fatores de Probabilidade ou Dificuldade: Indica o nvel de facilidade (ou dificuldade) para a empresa encontra para atender cada um dos como, ou seja, a sua
capacidade de ser atendida com sucesso.
L) Escores Absolutos e Relativos: Trata-se da priorizao dos esforos, selecionando os comos que devero passar para a prxima fase. obtido a partir do clculo da multiplicao dos graus de intensidade pela ordem de importncia, fornecida
pelo cliente.
De uma fase para a outra migram os requisitos de maior importncia, assim como os
que demandam novas tecnologias e os que apresentam alto risco de projeto, para
que seja possvel minimizar tempo e esforo na obteno dos requisitos do Projeto.
Casa
1
Casa
2
Casa
3
Processo de
Produo
Caractersticas
do Projeto
Requisitos do
Consumidor
Caractersticas
do Projeto
Componentes
Especficos
Componentes
Especficos
Processo de
Produo
Planos da
Qualidade
Casa
4
A) Casa 1 Planejamento do Produto: Apresenta a finalidade do Produto. Nesta fase, as necessidades dos Clientes so transformadas em qus (o que dever ser
produzido). A equipe do projeto passa a desenvolver a matriz, desenvolvendo
maneiras de traduzir os requisitos (os comos). Objetiva identificar as necessidades e os desejos que o produto dever satisfazer. um processo de refinamento,
54

pelo qual alguns dos comos, migraro para a prxima fase.
B) Casa 2 Desenvolvimento dos Componentes: Corresponde definio dos requisitos tcnicos para o atendimento fabricao do produto. Os como devem
ser transformados em qus. Resulta em pontos que apresentam maior relao
com a satisfao dos requisitos do produto, especificado pelos clientes. Estes so
os comos, transferidos para a Fase seguinte.
C) Casa 3 Planejamento do Processo: Define os processos de fabricao que melhor atendero aos requisitos apresentados pelos Clientes, como esperados no
produto. Seu resultado se reflete na escolha do processo a ser aplicado no desenvolvimento do bem ou servio. Define, por exemplo, o fluxograma do processo
de fabricao. So os comos que sero transferidos para a fase seguinte.
D) Casa 4 Planejamento de Produo: Nesta fase so desenvolvidos os requisitos
e mtodos de fabricao do produto ou servio. Deve permitir que a empresa produza um produto que satisfaa inteiramente as necessidades e anseios dos clientes.
Venda de seguros
Cheques Grtis
6
6
Cafzinho
1,05
Peso Absoluto
0,09
Peso Relativo
2
Ns
6
Concorrente A
Dificuldade Tcnica
2
Qualid. Projetada
7
Peso Abs. Corrigido 2,10
0,07
2,35
1,18
0,78
0,78
1,31
0,94
1,57
0,98
0,49
0,42
0,20
0,10
0,07
0,07
0,11
0,08
0,13
0,08
0,04
0,04
0
0
0
0
0
0
0
0
10
4
3
10
6
4
3
6
20
40
4
40
3
7
4
7
20
100
5
100
7
8
3
8
5
2
2
1
4
2
5
1
2,35
2,35
5,24
3,76
7,84
2,94
0,98
2,09
0,08
0,08
0,18
0,13
0,26
0,10
0,03
0,07
5 1,7
5 2,5 1
3
4
N
O
3
2
3
4
Argumento de Vendas
ndice de Merlhoria
Peso relativo
Anlise
compet.
Peso Absoluto
Fhone Banking
Objetivo
Competidfor A
IMPORTNCIA
Banco Online
Peso Rel. Corrigido
Tempo desde que foi coado
Nmero de toques antes de atender
Cordialidade do Fone Baqnking
Nmero de cheques grtis por ms
Portflio de produtos de seguro
Ns
Importncia no Futuro
Abrir domingo
Caixas Automticos
Servios
alternativos
Conforto
Agncia
Nmero de Caixas Automticos
Facilidade de Acesso on-line
Classificao Modelo Kano
Agncias em
supermercados
Importncia para o consumidor
Acessibilidade
Requisitos do Consumidor
Forte (6)
Variedade de Servios on-line
Mdio (3)
Horrio de funcionamento domingos
(1)
Nmero de Domingos abertos
Fraco
Num. Agncias em Supermercados
A Casa da Qualidade QFD: Quality Function Deployment
0,17
15
0,39
0,13
5 1,3
0,16
5 1,7
2
2
4
5
4 2
5 2,5
8
6
10
0,22
0,16
0,26
4 1,3
0,07
55

VI. FERRAMENTAS PARA A GESTO DA QUALIDADE
Com base nas Metodologias de Gesto da Qualidade, devem ser aplicadas as denominadas
Ferramentas de Gerenciamento, buscando a combinao que melhor atenda as caractersticas
do caso a ser solucionado (ou seja, respeitando a particularidade de cada empresa e situao).
importante considerar que o domnio de ferramentas de gesto, por si, no garante o melhor
alcance dos objetivos propostos. necessrio que sua aplicao esteja apoiada no conhecimento terico e prtico de uma ou mais Metodologia de Gesto/ Controle da Qualidade, com a
coordenao de um profissional capacitado e contando com a participao (efetiva) de um time
de trabalho, participativo e empenhado na busca de solues.
As ferramentas utilizadas nos processos de Gesto da Qualidade foram estruturadas ao longo
de todo o Sculo XX, predominantemente a partir da sua metade, impulsionado pelos progressos tecnolgicos da Segunda Grande Guerra e pelos esforos de reconstruo do Japo, que
teve sua base fabril praticamente destruda durante o conflito. Conforme apresentado nesta apostila, a partir de 1950, o esforo combinado de estudiosos, principalmente Norte Americanos
e Japoneses, trouxeram um grande desenvolvimento aos mtodos matemticos e comportamentais aplicados Gesto da Qualidade.
Com destaque aos Mtodos PDCA e MASP (que so aplicados atravs da combinao de suas
principais caractersticas), a busca da Melhoria Contnua da Qualidade feita atravs de um foco nos Processos. Em cada uma das suas Etapas de aplicao so utilizadas ferramentas especificas as necessidades apuradas. Atualmente existem dezenas de ferramentas, sendo que
parte significativa delas so variaes de modelos principais, porm sem perder suas caractersticas bsicas. Tambm se deve observar que estas ferramentas podem ser extremamente
simples, quanto sua aplicao, ou de grande complexidade, exigindo o uso de recursos informatizados (Planilhas de Clculo, Softwares de Gesto da Qualidade etc.).
Existem, portanto, classificaes sobre a forma de agrupar/ segmentar e utilizar essas ferramentas, como, por exemplo, de controle ou de planejamento. Outras, utilizadas com menos
freqncia, ou mais aplicveis a contextos especficos, so complementares a estas duas principais e no recebem identificao especfica.
Na seqncia so apresentadas as ferramentas de maior destaque, atualmente.
VI. 1. BRAINSTORMING (e suas variaes)

A ferramenta denominada de Brainstorming (ou Tempestade de idias) um processo realizado em Equipe, para o que os seus participantes devem emitir idias de forma livre, sem
limitaes crticas (prprias ou dos demais participantes), em tempo curto.
Os grupos, em questo, devem ser compostos por um nmero de participantes que varie
entre 5 e 12 profissionais, que tenham sido alocados, preferencialmente, por ao espont56

nea (voluntrios). Devem tambm existir regras do processo de participao, assim como
prazos e objetivos (inclusive escopo) bem definidos e divulgados. A coordenao da Equipe
deve ser efetuada por um profissional experiente e com formao e caractersticas pessois
que lhe garanta a liderana e controle do grupo (sem, no entanto influir sobre a liberdade de
idias e de participao).
O objetivo do Brainstorming o de gerar o maior nmero de idias sobre uma questo lanada (problema e/ou proposta de ao), com caractersticas de originalidade e em um ambiente sem inibies. Busca-se atravs da diversidade de opinies, apoiado na individualidade de cada participante, o resultado corporativo. Como um resultado adicional, este mtodo contribui para a criao e desenvolvimento das Equipes multifuncionais.
Apresenta as seguintes caractersticas:
Permitir o exerccio da capacidade de auto-expresso, livre de inibies ou preconceitos

(prprio e dos demais participantes);
Gerar as condies para a liberao da criatividade, sem aes de pr-julgamento;

Desenvolver a capacidade de aceitar e conviver com diferentes vises conceituais e
multidisciplinares;
Praticar o registro de idias;

Praticar a capacidade de sntese;
Praticar a delimitao e uso do tempo;
Suprimir a limitao de conceitos de hierarquia, durante o processo.
De forma abreviada, pode-se dizer que h trs momentos distintos na aplicao do Brainstorming:
Identificao e explicao clara do problema ou situao para a qual se est realizando

o processo de Brainstorming (todos devem entender claramente o objetivo e escopo do
trabalho);
Registrar/ Documentar as idias geradas, da forma mais clara e prxima quela emitida,
pelos participantes;
Analisar e selecionar aquelas idias que atendam aos objetivos propostos.

O Brain writing (tambm conhecido por Brainstorming fechado) uma variao do Brainstorming, com a seguinte diferena bsica: as opinies e idias so apresentadas por escrito. No h exposio oral na fase de gerao de idias e de documentao, o que reduz o
risco de ocorrncias de crticas.
57

VI. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Outra ferramenta de grande importncia para a aplicao de Metodologias de Gesto da
Qualidade o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe. Sua funo a de representar as possveis causas que levam
a um determinado efeito.
As causas so agrupadas conforme sua categoria/ origem/ semelhanas, previamente estabelecidas, ou apuradas durante o perodo de classificao. Seu grande diferencial que se
pode atuar de modo mais especfico e direcionado no detalhamento das causas possveis.
De forma geral, devem ser seguidas as seguintes etapas, para a elaborao do Diagrama
de Causa e Efeito:
Promover a discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, com os profissionais das reas envolvidas. Definir e formalizar, para todos os envolvidos, o escopo e limites;
Efetuar a descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado extremo direito

do diagrama:
EXAMES DE LABORATRIO COM ERROS NO

DIAGNSTICO
PROBLEMA IDENTIFICADO
Levantar as possveis causas e seu agrupamento por categoria, fazendo seu registro no
diagrama:
MATERIAIS
Insumos de baixa qualidade

Dependncia de um nico fornecedor

DIAGNSTICO
Efetuar a anlise do Diagrama elaborado e efetuar a coleta de dados para determinar a

freqncia de ocorrncias de diferentes causas.
58
EQUIPAMENTOS
MATERIAIS
Insumos de
baixa qualidade
Dependncia
de um nico
fornecedor
Temperatura
do Ambiente
de Operao
Inadequado
Armazenamento errado de
Insumos
Falta de Padres documentados.
Inadequao para o
uso pretendido
Falta de manuteno
preventiva
Manuais
desatualizados

DIAGNSTICO
Desmotivao
Erros de Digitao
Baixo nvel de padronizao.
Rotatividade alta.
PROCESSOS
PESSOAS
Dependendo do seu nvel de complexidade, o Diagrama pode ter algumas de suas causas,
abertas em novo diagrama de causa e efeito, em nvel mais aprofundado.
VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGNCIA/ TENDNCIA)

A ferramenta conhecida como Matriz GUT apresenta a representao de problemas, ou riscos potenciais, atravs de quantificaes que buscam estabelecer prioridades para abordlos, visando minimizar impactos e centrar os esforos de correo ou adaptao, nos itens
de maior representatividade.
Normalmente a Matriz GUT usada para a apurao e priorizao de problemas e na anlise de riscos. Os problemas so destacados conforme modelo abaixo e analisados sob os
aspectos: A) Gravidade (G); B) Urgncia de resoluo (U); e C) Tendncia de ser agravado
(T). Atribui-se um nmero inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimenses (G, U, T), correspondendo o 5 maior intensidade e o 1 a menor intensidade, e multiplicando-se os valores
obtidos para G, U, T. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuao sero tratados prioritariamente.
59

Exemplo da uma Matriz GUT
Matriz GUT
PROBLEMAS
CxUxT
1. Concepo do Imvel em no-conformidade com as expectativas do mercado
20
2. Demora da definio do grupo de investidores
100
3. Retrao dos investidores por tendncias macroeconmicas
36
4. Desistncia de 25% dos investidores durante a execuo da obra
50
5. Esfriamento do mercado imobilirio
36
6. Mo-de-obra adequada no disponvel no momento requisitado.
75
7. Planejamento de custos inconsistente, com inocorrncia de gastos no-orados.
36
8. Planejamento de Compras Inconsistente.
30
9. Aumento do Preo de insumos bsicos e de acabamento.
100
10. Longos perodos de chuvas.
24
VI. 4. 5W2H
Esta ferramenta utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos,
na elaborao de planos de ao e na definio de procedimentos relacionados a indicadores. de aplicao gerencial e busca apoiar o entendimento atravs da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos associados.
O Mtodo 5W2H representa as iniciais das palavras, em ingls, 1) Why (por qu?), 2) What
(o que?); 3) Where (onde?); 4) When (quando?); 5) Who (quem?) e 1) How (como?); 2) How
much (quanto?). Atualmente alguns profissionais aplicam um 3. H: How Many (quantos),
sendo que, neste caso, a ferramenta passa a ser 5W3H.
5W2H
O QUE
QUEM
QUANDO
ONDE
POR QUE
COMO
CUSTOS
(What)
(Who)
(When)
(Where)
(Why)
(How)
(How much)
Reavaliao
De 02.01.08
Centrar os
H indcios
Comparao
Remunerao
at 28.02.08
trabalhos na
de que as
com outros
de 100 horas
Matriz.
clusulas de
contratos
de Consulto-
com forne-
desconto e
(mercado) e
ria tcnica e
cedores.
prazos de
pesquisa
R$ 3K para
entrega no
junto a for-
despesas
estarem
necedores
diversas.
compatveis
alternativos.
de Contratos
e negociao
Joo Carlos
com o mercado.
60

VI. 5. FLUXOGRAMA
Trata-se da representao grfica de um processo que permite a fcil visualizao dos seus
passos, podendo, conforme seus objetivos, indicar as reas executantes. Indica a seqncia e encadeada das atividades e decises, de modo a se obter uma viso integrada do fluxo de um processo administrativo, tcnico ou gerencial, apoiando a sua anlise crtica, para
a deteco de falhas e oportunidades de melhorias.
Utiliza smbolos padronizados, que facilitam a representao dos processos, conforme exemplos:
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA COM UM MODELO DE AUDITORIA DE QUALIDADE -1
INCIO
1
ANALISA/ DISCUTE PEDIDO DO
CLIENTE OU
AUDITORIA
PROGRAMADA
DETERMINA
ELEMENTOS DA
AUDITORIA
ATRIBUI ELEMENTOS AOS

AUDITORES
RELATRIO DE
OCORRNCIAS E
SUGESTES
DEFINE ESCOPO, OBJETIVOS

E PRAZOS
PREPARA DOCUMENTOS DE
TRABALHO
(AUDITORES)
SELECIONA
EQUIPE DE
TRABALHO E
AUDITOR LIDER
PREPARA PLANO
DE AUDITORIA
(AUDITOR LIDER)
RELATRIO DE
OCORRNCIAS E
SUGESTES
RELATRIO DE
OCORRNCIAS E
SUGESTES
AUDITOR LIDER
VERIFICA SUAS
ESPECIFICAES
DISTRIBUI PLANO DE AUDITORIA
QUALIFICADO?
NO
NOTIFICA AUDITORIA
SIM
ANALISA O
PROGRAMA DE
AUDITORIA DO
SISTEMA DE
QUALIDADE
QUALIFICADO?
SIM
NO
61

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA COM UM MODELO DE AUDITORIA DE QUALIDADE -2
2
4
ORIENTA A
EQUIPE DE
AUDITORIA
CONCLUI RELATRIO DE AUDITORIA
PROMOVE REUNIO DE INCIO

DA AUDITORIA
EXECUTA COLETA DE DADOS,

EVIDNCIAS E
FAZ AVALIAO
RELATRIO DE
AUDITORIA
DISTRIBUI RELATRIO DE AUDITORIA
DETERMINA:
OBJETO DA
AUDITORIA,
MTODO AUDITADO ETC.
DECIDE SOBRE O
ACOMPANHAMENTO DOS
RESULTADOS
SUPERVISIONA E
COORDENA A
AUDITORIA
ACOMPANHAR
AUDITORIA?
NO
RETEM REGISTROS E FAZ

FECHAMENTO
DA AUDITORIA
SIM
FAZ REUNIO DE
PRS AUDITORIA
COLETA DADOS
E/OU OUTRAS
EVIDNCIAS
ACOMPANHA
AUDITORIA E
GERE RELATRIO
RELATRIO DE
ACOMPANHAMENTO DA
AUDITORIA
NO
ELABORA MINUTA DO RELATRIO
SUFICIENTE?
NO
LTIMA
AUDITORIA?
SIM
REVISA MINUTA
DO RELATRIO
SIM
PREPARA RELATRIO FINAL
AVALIA E SUBMETE RESULTADO DO RELATRIO
ANALISA E
SUBMETE DOCUMENTOS DE
TRABALHO
LTIMA
AUDITORIA?
NO
SIM
62

VI. 5.1. CARACTERSTICAS DO FLUXOGRAMA
Deve retratar um processo em nvel mdio de detalhamento, evitando o excesso de
informaes.
Simbologia bsica:
PROCESSO: Representa uma atividade. Deve conter uma identificao
breve. Pode conter a identificao da rea.
DECISO: Refere-se aos pontos do fluxograma em que ocorrem decises,

?
podendo ser dividido em dois ou mais fluxos. Deve conter

uma pergunta que identifique a deciso a ser tomada.
INCIO/ TRMINO: Representa o incio ou final do Fluxograma, devendo
conter essa identificao.
DOCUMENTO: Representa um documento, utilizado ou gerado pelo processo. Deve ter a identificao do Documento.
LINHAS DE FLUXO: Ligam os elementos de um processo, indicando a

direo do fluxograma.
CONECTORES: Possibilitam continuar o fluxo, fora de sua representao

grfica lgica (por exemplo, no caso de quebra de pgina).
VI. 5.2. VANTAGENS DO USO

Uma vez que o primeiro passo para o entendimento de um processo, ele essencial para o incio das anlises da Qualidade, assim como para o seu acompanhamento.
VI. 5.3. DESVANTAGENS/ RISCOS

So necessrios cuidados quanto ao nvel de detalhamento, j que pode ocorrer um
excesso de informaes, dificultando o seu entendimento.
AS VRIAS TCNICAS DE ELABORAO DOS FLUXOGRAMAS
Existem vrias variaes do modelo apresentado acima, para a elaborao de Fluxogramas. Pode ser feita a representao do fluxo do processo, transitando pelas reas
organizacionais envolvidas. Podem ser inseridas explicaes textuais, sobre o fluxo
63

apresentado. Podem (ou devem) ser acrescentados os respectivos Indicadores de
Desempenho, relacionados ao Processo.
Cabe ao profissional (ou Equipe de trabalho), definir a melhor visualizao, conforme
os objetivos do trabalho.
VI. 6. FOLHA DE VERIFICAO

A Folha de Verificao uma ferramenta utilizada para acompanhar processos e registrar a
quantificao da freqncia com que certos eventos ocorrem num certo perodo de tempo.
A Folha de Verificao pode ser analisada horizontalmente, como ocorre normalmente, e
tambm verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do perodo de tempo considerado. No entanto, a Folha de Verificao no considera pesos ou ainda nveis de importncia relativa entre os ventos, o que pode ser fundamental para uma anlise mais acurada.
Exemplo: Freqncia de Reclamaes de Hspedes em uma rede de hotis:
CATEGORIA DE RECLAMAES
MS: JUNHO/08
Totais:
1. No check In e no Check Out
IIII
IIII
2. Limpeza no realizada
IIII
II
3. Demora na entrega dos pedidos da Lanchonete
IIII
IIII
II
10
4. Defeitos na TV/ SOM AMBIENTE
IIII
5. PROBLEMAS COM CHUVEIRO
IIII
III
6. PROBLEMAS COM TELEFONIA
IIII
7. FALTA DE TOALHAS OU ROUPAS DE CAMA

8. OUTROS
IIII
IIII
IIII
III
IIII
IIII
11
8
IIII
12
VI. 7. GRFICO (DIAGRAMA) DE PARETO

Tem como objetivo representar de forma grfica a ocorrncia acumulada de diferentes ocorrncias de forma a facilitar, atravs de regras e princpios pr-definidos, a priorizao de aes corretivas.
Tem como vantagem, a caracterstica de apresentar de forma clara a priorizao dos elementos de uma anlise/ observao, a serem trabalhados num processo, reduzindo inclusive a linha de atuao, j que podem ser desprezadas as ocorrncias de pouca relevncia
(ou deix-las para um segundo momento).
Seu conceito bsico foi desenvolvido a partir do princpio de Pareto (Vilfredo Pareto, economista italiano do sculo XIX) que desenvolveu estudos sobre a desigualdade na distribuio da riqueza, cuja concluso foi a de que 20% da populao (poucos e vitais) detinham
80% dos bens, enquanto o restante (muitos e triviais) detinha 20%. Esta relao tambm
conhecida como a regra 80:20.
64

Grfico de Pareto (Exemplo)
Percentual Acumulado
Nmero de No Conformidades
150
100
120
80
90
60
60
40
30
20
NC 1
NC 2
NC 3
NC 4
OUTRAS
VI. 8. HISTOGRAMA
um grfico de barras que apresenta a distribuio de dados por categorias, previamente
definidas.
Enquanto os grficos de controle mostram o comportamento de uma varivel ao longo do
tempo, o histograma fornece uma imagem da varivel num determinado momento. Apresenta uma distribuio de freqncia, sendo que estas so agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a tendncia central dos valores e sua variabilidade.
O exemplo abaixo apresenta a distribuio dos atendimentos, conforme o tempo de espera
na fila.
Histograma (Exemplo)
Atendimentos Realizados
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
02
04
06
08
10
12
14
16 18
20 22 24 26 28
Tempo mdio na fila (em minutos)
65

VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS
VI. 9.1. MATRIZ DE PRIORIZAO
uma ferramenta de priorizao de aes ou objetivos com foco na utilizao de critrios e pesos devidamente conhecidos. aplicada, principalmente, nos casos em
que se precisa selecionar as melhores opes, quando existem dvidas quanto importncia relativa dos critrios de deciso, ou ainda, quando as opes esto fortemente relacionadas, dificultando a escolha.
VI. 9.2. ANLISE DO CAMPO DE FORAS

uma ferramenta em que, inicialmente, levantam-se os fatores a favor e contra, associados a uma determinada deciso, quantificando-se a seguir esses fatores, de
modo a dar respaldo deciso.
Baseia-se no principio de que a tomada de deciso entre as alternativas existentes
sempre apresenta fatores que a impulsionam (facilitam) e fatores que a restringem
(dificultam).
Para sua aplicao devem-se identificar os fatores que atuam no processo, ou deciso, e classific-los em uma das duas categorias facilitadores ou dificultadores, excluindo os que so neutros. Em seguida, quantificam-se os fatores, sendo possvel a
percepo do predomnio de categorias ou fatores especficos.
VI. 9.3. ANLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART)

uma ferramenta que, atravs de uma abordagem estruturada e utilizando representaes em forma de diagramas e fluxogramas, identifica as situaes possveis e provveis de ocorrerem num determinado processo ou projeto, o que permite o seu mapeamento e definio/ identificao de opes a serem adotadas.
Tambm conhecida como Anlise da Carta para o Programa de Deciso sobre o
Processo, permite antecipar e desenvolver planos de contingncia para evitar possveis problemas previamente identificados durante a implementao de um plano.
VI. 9.4. DIAGRAMA DE AFINIDADE

uma ferramenta que permite a associao das informaes ou aes envolvidas
em uma determinada anlise ou plano, de forma intuitiva ou a partir de certas premissas estabelecidas, visando estruturar abordagens diferenciadas ou focadas nos agrupamentos gerados de afinidades.
aplicada na gerao, organizao, agrupamento e consolidao de idias, fator ou
informaes relativas a um processo ou produto. Apia a formao de agrupamentos
66

intuitivos e espontneos, gerados pelo grupo de trabalho, liberando-os do processo
lgico e estruturado e, conseqentemente, criando condies para o aparecimento de
solues criativas.
VI. 9.5. DIAGRAMA DE ARVORE

uma ferramenta que desdobra o objeto ou a ao principal em etapas sucessivas,
nas quais os detalhes ou as partes obtidas na anlise asseguram uma forma de verificao e implementao estruturada.
Esta ferramenta permite identificar, de modo sistemtico, com grau crescente de detalhamento, todos os meios e tarefas necessrias para atingir um determinado objetivo. Interliga as tarefas necessrias para obter o objetivo proposto, atravs de sucessivos desdobramentos, estruturado e coerente. Tambm aplicado para determinar,
em graus crescentes de detalhamento, as causas primrias de um problema.
VI. 9.6. DIAGRAMA DE FLEXAS (ou DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES)

uma forma de representao do fluxo de atividades ou tarefas de um projeto, atravs de flechas, na qual a rede obtida (ou grafo) apresenta as conseqncias das tarefas e suas interdependncias, assim como os caminhos crticos e as folgas existentes.
aplicado para estruturar o fluxo e a interdependncia das atividades que compem
um projeto. As flechas, ou setas, podem-se alocar a durao e os recursos necessrios. A rede gerada para anlises diversas, normalmente relacionadas s dimenses
tempo e recursos envolvidos. Tambm conhecida como Diagrama de Rede de
Atividades, tendo semelhana com o Diagrama Pert/ COM (Project evaluation and
review technique/ critical path method).
VI. 9.7. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO)

o agrupamento seqencial de atividades identificadas como sendo necessrias
realizao de uma tarefa. A partir desse agrupamento tem-se o fluxo das atividades e
sua ordenao e priorizao.
O Diagrama de Inter-relacionamento mostra as conexes existentes no processo ou
problema sob anlise, assim como o possvel seqenciamento. Faz lembrar o fluxograma, mas no apresenta seu nvel de detalhamento e opes lgicas. Basicamente
o fluxo de atividades e possveis associaes, sendo uma ferramenta muito efetiva
no mapeamento inicial de processos, de modo a se obter sua natureza e possveis
desdobramentos.
67

VI. 9.8. TCNICA DO GRUPO NOMINAL
uma ferramenta para classificar e ordenar aes, atividades ou idias, de modo a
reduzir o conjunto de opes, focando-se ento naquelas que so essenciais, segundo a percepo do grupo. indicada para a seleo e priorizao de problemas ou
idias levantadas a partir de sesses de Brainstorming, pesquisa de campo, ou qualquer outra tcnica de gerao de idias, que podero ser tratadas, prioritariamente,
por votao dos participantes da equipe.
68

VII. NORMAS ISO FAMLIA 9000
VII. 1. HISTRICO E CARACTERSTICAS
Em 1946, representantes de 25 pases criaram uma Organizao Internacional com a finalidade de padronizar, divulgar e controlar Normas industriais. Em 23 de fevereiro de 1947,
sob a denominao de Internacional Organization for Standardization (ISO), ou Organizao
Internacional de Normatizao, esta entidade passou a operar.
A sigla ISO derivada da palavra grega ISOS, que significa igual (ou padro). O prefixo iso utilizado em inmeras palavras, sempre com o sentido de igualdade: Isomtrico, isonomia, isoparamtrico etc.
A ISO uma organizao no governamental, de abrangncia internacional, que rene
mais de uma centena de organismos nacionais de normatizao. Representa pases que
respondem por 96% do PIB mundial e tem por objetivo promover o desenvolvimento a padronizao de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercmbio econmico,
cientfico e tecnolgico, em nveis acessveis aos organismos envolvidos.
O escopo da ISO sobre normatizao est estabelecido em todos os campos do conhecimento, exceto no de normas da rea de engenharia eletrnica e eltrica, que so de responsabilidade da Internacional Eletrotechnical Commission (IEC).
A ISO concilia interesses de produtores, usurios, governos e da comunidade cientfica na
preparao de Normas internacionais. Suas aes so desenvolvidas por meio de (mais de)
2.600 grupos tcnicos, compostos por mais de 20 mil especialistas de todo o mundo, e que
participam anualmente dos trabalhos tcnicos da ISO, dos quais j resultou a publicao de
mais de 13 mil normas (desde sua fundao).
Seus principais objetivos so:
Economia: Permitir a reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos;

Comunicao: Proporcionar meios mais eficientes de troca de informaes entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais.
Segurana: Proteger a Vida e a Sade.

Proteo do Consumidor: Prover sociedade meios eficazes para aferir a qualidade
dos bens e servios.
Eliminao de barreiras tcnicas e comerciais: Evitar a existncia de regulamentos

conflitantes sobre bens e servios em diferentes pases, facilitando, assim, o intercmbio
comercial.
Na realidade, a normatizao est presente na fabricao dos produtos, na transferncia de
tecnologia e na melhoria da qualidade de vida, atravs de normas relativas sade, segu69

rana e preservao do meio ambiente.
Em 1987, a ISO lanou a famlia de normas ISO 9000, fortemente baseadas nas normas britnicas da qualidade e nas experincias e contribuies de especialistas e representantes
de diversos pases, e que superaram divergncias quanto terminologia, conceitos e prticas, chegando a um resultado que deve ser considerado um marco histrico na evoluo da
garantia e na gesto da qualidade. Criou as condies para a grande evoluo e uso da padronizao ISO.
Em 1994, foi realizada a primeira reviso geral da Norma, com o objetivo de melhorar os
conceitos interpretativos e garantir a incluso dos aspectos preventivos da garantia da qualidade. Em 2000 ocorreu a segunda reviso da norma, mais abrangente que a anterior,
dando maior nfase no apenas nos aspectos industriais como tambm nos de servios. De
modo geral, parte significativa das normas requer revises peridicas. Vrios fatores provocam a sua obsolescncia, tais como: novos requisitos de qualidade e segurana. Considerando estes fatores, a ISO estabeleceu que as normas devem ser revisadas em intervalos
inferiores a 5 anos.
Estas revises peridicas levam a uma constante adaptao nas atividades de certificao,
j que as organizaes certificadas precisam adaptar e melhorar seus sistemas de gesto
para incluir os novos requisitos. A Certificao passa, ento, a ser uma atividade dinmica,
que proporciona organizao oportunidades de melhoria.
Macro viso da ISO 9000

Melhoria contnua do sistema
de gesto da qualidade
Responsabilidade
da direo
Requisitos
Gesto de
recursos
Entrada
Realizao
do produto
CLIENTE
Medio
anlise e
melhoria
Produto
Satisfao
CLIENTE
Sada
Legenda:
Atividades que agregar valor
Fluxo de informao
70

VII. 2. CERTIFICAES
Em razo da necessidade das empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado em
geral a adequao de seu sistema de qualidade aos padres ISO, originou as atividades de
Certificao.
Certificao um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente,
sem relao comercial, com o objetivo de atestar publicamente e formalmente, que determinado produto ou processo est em conformidade com os requisitos especificados. Esses
requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais. O processo de Certificao
pode abranger anlise de documentos; auditorias e inspees na empresa; coleta e ensaios
de produtos, no mercado ou na fbrica, com os objetivos de avaliar a efetiva conformidade e
sua manuteno.
o denominado: Escrever como feito e fazer conforme o escrito.
A Certificao efetuada por um rgo de certificao que, no mbito do modelo do Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade (ABAC) determinado por resoluo do Conselho Nacional e Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial (Conmeto), deve estar credenciado no Instituto Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial (Inmetro)
para exercer tal atividade. O SBAC conceitua esse tipo de atividade como certificao de
terceira parte, na qual uma entidade independente das partes envolvidas (fornecedorcliente) realiza a avaliao do sistema de qualidade da empresa.
O Inmetro, em conformidade com os requisitos estabelecidos pelo Comit de Avaliao da
Conformidade (ISO/ Casco) e em busca do reconhecimento internacional, estruturou seu
sistema de certificao, reunindo uma comisso com composio equilibrada de representantes da sociedade. O que distingue o Inmetro como organismo credenciador no pas a
participao efetiva da sociedade no funcionamento de sua estrutura organizacional. Essa
forma de atuao mantm a imparcialidade necessria na avaliao das concesses dos
certificados, para atribuir a credibilidade do processo de certificao.
A atividade de Auditoria, voltada certificao, pode ser dividida na verificao da conformidade da documentao da organizao Norma (auditoria de adequao) e verificao,
por meio de evidncia objetiva, da efetiva implementao dos procedimentos que compem
o sistema de qualidade de uma empresa (auditoria de conformidade).As auditorias so
ainda classificadas em auditoria de primeira parte (auditoria interna) e auditoria de segunda
parte (cliente-fornecedor) e auditoria de terceira parte (sem relao comercial, feita por um
organismo independente).
Entre os vrios organismos credenciados pelo Inmetro para a realizao de auditorias e certificaes de empresas, destaca-se a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
71

VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 VERSO 2000
A Estrutura da ISO 9000 (srie) composta pelas seguintes Normas:
ISO 9000 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Fundamentos e Vocabulrio (substituindo a ISO 8402 e ISO 9000 - 1)
ISO 9001 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Requisitos

ISO 9004 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Diretrizes para melhorias no desempenho (substituindo a ISO 9004 - 1)
ISO 19011 - Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gesto da qualidade e ambiental

A Norma NBR ISO 9001:2000 contempla 8 princpios de Gesto da Qualidade: A) Foco no
Cliente; B) Liderana; C) Envolvimento de Pessoas; D) Abordagem de Processos; E) Abordagem Sistmica de Gesto; F) Abordagem da Melhoria Contnua; G) Abordagem Factual
para a tomada de decises; H) Relacionamento mutuamente benfico com os fornecedores.
Em relao verso anterior, da Norma ISO 9000, temos uma grande diferena j que passou de Sistema da Qualidade para Sistema de Gesto da Qualidade, enfatizando que alm
da garantia da qualidade para o cliente e para a prpria administrao, busca-se tambm o
incremento dos indicadores relativos qualidade, ao processo e ao negcio.
A) Foco no cliente
Uma organizao depende de seus clientes e deve, por esta razo, conhecer e compreender as necessidades atuais e futuras dos seus clientes, atenderem s suas exigncias e tentar ao mximo superar suas expectativas.
B) Liderana
Os lderes estabelecem uma unidade de propsitos e do direcionamento a uma organizao. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem inteiramente empenhadas em alcanar os objetivos da organizao em questo.
C) Envolvimento das pessoas
As pessoas so, em qualquer nvel, a essncia de uma organizao e seu envolvimento
total permite que suas habilidades sejam usadas em benefcio da organizao.
D) Abordagem por processos
Um resultado desejado atingido com maior eficincia quando os recursos e atividades
a ele associados so geridos como um processo.
E) Abordagem por Sistema de Gesto
Identificar, entender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a organizao atinja seus objetivos de maneira eficaz e eficiente.
F) Melhoria contnua
72

A melhoria contnua da performance global de uma organizao deve ser um objetivo
permanente para a prpria organizao.
G) Abordagem factual para a tomada de deciso
Decises eficazes so baseadas em anlises de dados e informaes (fatos).
H) Relaes de parceria com fornecedores
Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes e uma relao mutuamente benfica refora a habilidade de ambos criarem valor.
VII. 3.1. A NORMA ISO 9001:2000

Os novos requisitos apresentam pouca coisa a mais do que uma organizao bem dirigida e de sucesso j no esteja fazendo formal ou informalmente. As revises contidas so, entretanto, uma tentativa de mostrar que a aprovao pela ISO e a sua conseqente certificao realmente significam algo e que tm valor reconhecido.
A terminologia de definies usada na ISO 9001:2000 est contida na ISO
9000:2000, que tambm inclui os conceitos nos quais a norma foi desenvolvida.
Criar um Sistema da Qualidade de sucesso depende muito de mais do que apenas ler
as palavras contidas na norma. A criao de um sistema de qualidade bem elaborado
exige entendimento e aplicao ponderada.
Seus processos comerciais devem dirigir a estrutura e definio do seu sistema de
gesto, no as palavras contidas na norma. Seu sistema tambm ser influenciado
por seus produtos, clientes, indstria, etc. Dessa maneira, cada sistema de gesto
deve ser nico.
Um sistema da qualidade pr-ativo, focado no cliente, quase uma necessidade para
que se consiga sobreviver num ambiente to competitivo como o dos dias de hoje.
VII. 3.2. ESTRUTURA E CARACTERSTICAS DA ISO 9001:2000

A norma ISO 9001 foi reorganizada em 5 sees de requisitos. Elas refletem o ciclo
Deming (PDCA) - do ingls, "Plan - Do - Check - Act" - Planejar, Fazer, Checar e Agir,
muito conhecido na indstria da qualidade. As 5 sees so:
Seo 4 - Sistema de Gesto da Qualidade;

Seo 5 - Responsabilidade da Direo;
Seo 6 - Gesto de Recursos;
Seo 7 - Realizao do Produto;
Seo 8 - Medio, Anlise e Melhoria.
73

Abordagem por processos
A norma exige que as organizaes tenham um manual da qualidade que inclui os procedimentos documentados ou referncias aos mesmos. Ele tambm deve incluir uma
descrio da seqncia e interao dos processos que compem o sistema de gesto
da qualidade. O escopo do sistema deve ser definido incluindo-se as bases para a utilizao feita no item "Aplicaes".
Participao da alta direo

A fim de que este requisito seja atendido, as pessoas que criam a poltica, dirigem e
controlam a organizao devem mostrar de que maneira elas participam do desenvolvimento e orientao do sistema. Isso pode significar um envolvimento direto no processo, participao em reunies e encontros, apresentaes e sesses de comunicaes
ou qualquer outra atividade que envolva liderana e diga respeito ao sistema da qualidade.
Poltica da Qualidade e objetivos

A poltica da qualidade a fora motriz do sistema e faz com que a organizao esteja
comprometida em atender tanto aos requisitos quanto s melhorias. Este um dos documentos chave perante o qual o desempenho do sistema da qualidade julgado. Colocar em prtica a poltica da qualidade se torna mais fcil pela definio dos objetivos
de sustentao. Os objetivos da qualidade so hoje em dia um requisito claro por si s,
ao contrrio do que ocorre com parte da poltica da qualidade. Eles devem ser estabelecidos amplamente dentro da organizao, dar sustentao poltica, ser mensurveis e
focalizar tanto o atendimento aos requisitos dos produtos quanto conquista da melhoria contnua.
Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade agora funciona em dois nveis. Em um nvel superior est
uma responsabilidade da alta direo para assegurar o planejamento do SGQ, conquista da melhoria contnua e o planejamento para a realizao dos objetivos da qualidade.
Este planejamento est muito claro na norma da verso 2000. Em um nvel inferior, o
planejamento documentado de qualidade da organizao para a realizao dos processos obrigatrio embora o formato seja opcional. H uma pequena mudana no contedo deste nvel, a parte da referncia de objetivos para produtos, projeto ou contrato,
alm disso, o contedo est menos prescritivo. O grande objetivo fazer com que os
requisitos sejam mais auditveis.
Requisitos legais
A norma, agora, deixa mais claro que, na hora de se determinar as expectativas e necessidades do cliente, deve-se incluir requisitos legais e disposies regulamentares a74

plicveis. A anuncia com tais requisitos , ento, invocada atravs da reviso de contrato, projeto, controle de processo etc.
Treinamento e Competncia
A nfase est, claramente, muito mais na competncia do que somente no treinamento.
A avaliao da eficcia do treinamento e a necessidade de conscincia dos funcionrios
so novos requisitos e itens a serem revisados durante a verificao da transio.
Informao e comunicao
A norma agora exige especificamente que a organizao assegure comunicao interna
efetiva entre funes relacionadas eficcia do sistema de gesto da qualidade e comunicao externa com clientes, no somente na fase do contrato, mas tambm com
relao ao fornecimento de informaes sobre o produto e na hora de se obter o feedback do cliente.
Medio
O requisito para o "monitoramento" de processos serve para toda a gesto, desde que a
"medio" seja aplicada apenas "onde possa ser aplicada", uma vez que nem todos os
processos so mensurveis. A organizao deve determinar quais os processos a serem monitorados utilizando-se resultados de tais processos, como auditoria interna, ou
avaliao do nvel de satisfao do cliente. A organizao tambm deve determinar
quais os processos que podem ser monitorados utilizando-se os resultados das medies e o produto resultante.
A percepo do cliente agora tambm faz parte da nova norma. Este um novo requisito que exige que se colete dados suficientes sobre a satisfao e descontentamento do
cliente a fim de que a organizao possa monitorar a percepo do cliente com o intuito
de descobrir se as exigncias de tais clientes esto sendo ou no atendidas. Quando
no h nenhuma reclamao, isso s quer dizer que a organizao no possui informaes suficientes, e no que os clientes estejam totalmente satisfeitos.
Anlise de dados para melhoria

Este item foi separado do conjunto de aes corretivas e preventivas e passou a ser um
requisito muito mais especfico.
Melhoria
O requisito para planejar e operar o sistema a fim de facilitar a conquista de melhorias
torna mais especfico um requisito que, anteriormente, era apenas implcito.
Benefcios potenciais
Inclui:
75

A oportunidade de verdadeiramente integrar o sistema de gesto para dirigir e
dar sustentao performance operacional;
Uma maior confiana por parte do cliente;

Uma maior eficincia e eficcia;
Risco reduzido de compromissos;
A aprovao ter maior valor.
76

VIII. CONCLUSO
Conforme apresentado, fica claro que so inmeros os mtodos e ferramentas que auxiliam na Gesto da Qualidade nas organizaes e que, na prtica, no existe hierarquia
entre elas, e sim aquelas que melhor atendem s necessidades especificas e momentneas de cada caso e de cada empresa.
Nas condies atuais da economia de mercado, a sobrevivncia das empresas somente
possvel quando alcanados determinados nveis de competitividade e de sustentabilidade, sendo que, pouco tempo depois, os nveis de excelncia estaro ficando obsoletos
e exigindo novas e constantes melhorias (conforme o prprio Ciclo PDCA rege). a busca da melhoria constante, como nica opo de sobrevivncia empresarial.
Alguns aspectos norteiam as iniciativas de implantao de programa de melhorias, seja o
CCQ, a ISO 9000, o 5S ou quaisquer outros. No entanto, alguns so bsicos e precisam
estar sempre na mente dos profissionais que conduzem mudanas nas empresas, buscando o alcance de suas metas e vises, a saber:
O comprometimento da alta direo o fator primordial para que qualquer iniciativa tenha condies de sucesso. A Qualidade tem, obrigatoriamente, que ser pensada e trabalhada em todos os nveis organizacionais e vista como um diferencial
estratgico.
Total envolvimento das gerncias intermedirias.

Considerar a cultura interna de cada organizao, que pode ser fator de apoio ao
sucesso, como forte obstculo. necessrio, em qualquer projeto de Qualidade
(ou outros) que a Qualidade seja considerada como um dos Fatores Crticos do
seu Sucesso.
Implantao de um ambiente favorvel apresentao de sugestes e idias.

Estimulo ao trabalho em Equipe.
Treinamento, capacitao, conscientizao e participao de todos os profissionais da organizao.
Gerao e divulgao de resultados.

Utilizao da linguagem do negcio, evitando o excesso de jarges especficos
dos que trabalham na rea de Qualidade.
Divulgao e entendimento, pelos funcionrios, de todas as diretrizes e estratgias organizacionais, bem como de suas metas, autonomia e responsabilidades.
77

Disseminao das informaes de forma clara e objetiva.
Insero das ferramentas e mtodos de gesto no dia a dia da empresa.
Completando esta relao (bsica) dos aspectos que devem nortear a implantao de
qualquer programa de Qualidade, devemos lembrar o primeiro dos 14 pontos de Deming,
para a Qualidade, ou seja: Estabelecer Constncia de Propsitos na melhoria contnua
de produtos e servios.
Na verdade no existe apenas um caminho como metodologia para a busca da implantao do Sistema de Qualidade, que garanta o sucesso empresarial. necessrio, antes
de tudo, considerar todos os pontos relacionados Qualidade, conforme apresentados, e
compor o melhor mix de solues, conforme as caractersticas da empresa, do negcio,
das necessidades e da sua cultura. O importante que, escolhido um caminho, o roteiro
seja bem implantado, com determinao e constncia de propsitos. Quanto mais adaptada realidade da empresa e as suas condies, maior a probabilidade de sucesso.
As Tecnologias de Gesto da Qualidade servem para continuamente monitorar, diagnosticar
RESULTADOS
e aprimorar o negcio, focando horizontes diferentes no Tempo, visando a COMPETITIVIDADE.
Cliente/ Requisitos
PREO
EFICCIA
RAZO DE SER
DA ORGANIZAO
Produto
QUALIDADE
Organizao
PRODUTIVIDADE
EFETIVIDADE
SOBREVIVNCIA
Processo
EFICINCIA
Fluxo
de
Caixa
PADRO
DIA A DIA
Lucro
Lquido
Retorno Sobre
o Investimento
CURTO/ MDIO PRAZO
LONGO PRAZO
HORIZONTE DO TEMPO
78

IX. GLOSSRIO DA QUALIDADE
(Fonte: Site: Banas qualidade)
Ao Corretiva
Ao implementada para eliminar as causas de uma no-conformidade, de um defeito ou de outra
situao indesejvel existente, a fim de prevenir sua repetio.
Ao Preventiva
Ao implementada para eliminar as causas de uma possvel no-conformidade, defeito ou outra
situao indesejvel, a fim de prevenir sua ocorrncia.
Analisador de Cdigo
Software que percorre um trecho de cdigo, uma rotina ou um programa, com a finalidade de coletar mtricas de complexidade ou de elaborar um grafo ou outra descrio da lgica do cdigo percorrido.
Anlise Crtica (Review)
Avaliao profunda e global de um projeto, produto, servio, processo ou informao com relao
a requisitos, objetivando a identificao de problemas e a proposio de solues.
Anlise Crtica de Contrato.
Atividades sistemticas executadas pelo fornecedor, antes da assinatura do contrato, para garantir
que os requisitos para a qualidade esto adequadamente definidos, sem ambigidade e documentados, e que os mesmos possam ser atendidos pelo fornecedor.
Anlise Crtica de Projeto
Exame documentado completo e sistemtico de um projeto para avaliar sua capacidade de atender os requisitos para a qualidade, identificar problemas, se houver, e propor o desenvolvimento
de solues.
Anlise Crtica de Requisitos
Processo ou reunio durante o qual os requisitos para um sistema, item de hardware ou item de
software so apresentados aos desenvolvedores, gerentes, usurios, clientes, ou outros interessados para comentrios e aprovao. Aqui tambm esto includos anlise crtica de sistema e
anlise crtica de software.
Anlise de Pontos por Funo
Tcnica de avaliao de um sistema, conhecida como FPA - Function Point Analysis, baseada na
medio do valor das funes executadas pelos programas, ao invs de utilizar como base o volume ou a complexidade do cdigo dos programas.
A tcnica est baseada na viso externa do usurio, sendo, portanto, independente da linguagem
utilizada, permitindo calcular o esforo de programao e auxiliando o usurio final a melhorar o
exame e avaliao de projetos.
79

Anlise de Requisitos
Conjunto de atividades que permite identificar as necessidades do usurio de modo a obter uma
definio clara das caractersticas (requisitos) de um sistema. Essas caractersticas descrevem o
sistema em termos de funcionalidades, desempenho esperado, restries de projeto, nveis de
qualidade esperados, interface com outros elementos do sistema. Processo de estudar as necessidades do usurio para se chegar a uma definio dos requisitos de sistema, hardware ou software.
ASQ - American Society for Quality
Entidade norte-americana que congrega profissionais interessados na engenharia da qualidade e
na gesto da qualidade. Oferece diversas certificaes profissionais, entre as quais a de engenheiro da qualidade (Certified Quality Engineer - CQE), engenheiro de confiabilidade (Certified Reliability Engineer - CRE), auditor da qualidade (Certified Quality Auditor - CQA), administrador da qualidade (Certified Quality Manager - CQM) e engenheiro da qualidade em software (Certified Software Quality Engineer - CSQE). No Brasil, os exames para certificao so aplicados pela Associao Brasileira de Controle da Qualidade (ABCQ).
Auditoria
Exame sistemtico e independente, para determinar se as atividades da qualidade e seus resultados esto de acordo com as disposies planejadas, se estas foram implementadas com eficcia
e se so adequadas consecuo dos objetivos.
Avaliao
Exame sistemtico do grau em que um produto, processo ou servio atende aos requisitos especificados.
Avaliao de Terceira Parte ou Independente;
Avaliao feita por pessoa ou organismo reconhecido como independente das partes envolvidas.
CASE - Computer Aided Software Engineering
Ferramenta de apoio ao desenvolvimento de software. Em linhas gerais, apia a execuo de atividades do desenvolvimento do software de forma automatizada. Em alguns casos, implementa
um ambiente relativamente refinado no qual vrias atividades de especificao ou codificao so
apoiadas por recursos computacionais. Dependendo do tipo de atividade suportada podem ser
classificados em Lower CASE, provendo suporte codificao, teste, depurao e manuteno do
cdigo ou Upper CASE, suportando diversas tarefas de anlise e projeto de sistemas.
Eventualmente, ferramentas CASE podem ser integradas em ambientes de desenvolvimento de
software. Neste caso, apoiando parte das atividades previstas em um processo de desenvolvimento de software.
Certificao
Modo pelo qual uma terceira parte d garantia escrita de que um produto, processo ou servio es80

t em conformidade com os requisitos especificados
Certificao de Software
Emisso de um certificado de conformidade de um software a um certo conjunto de normas ou especificaes, comprovada por testes de conformidade e por testes de campo.
CMM - Capability Maturity Model
Modelo para avaliao da maturidade dos processos de software de uma organizao e para identificao das prticas chave que so requeridas para aumentar a maturidade desses processos. O
CMM prev cinco nveis de maturidade: inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizando. O modelo foi proposto por Watts S. Humphrey, a partir das propostas de Philip B. Crosby, e vem sendo
aperfeioado pelo Software Engineering Institute - SEI da Carnegie Mellon University.
Confiabilidade
Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de manter seu nvel de desempenho sob condies estabelecidas durante um perodo de tem
Configurao
Relao entre verses de um objeto composto, ou seja, configurao uma instncia do sistema
composta da unio de uma verso especfica de cada objeto componente.
Arranjo de um sistema computacional ou de seus componentes como definidos pelo seu nmero,
natureza e interconexo de suas partes constituintes.
Controle de Verso
Procedimento de gesto do ciclo de vida de um produto. Consiste na identificao formal de modificaes solicitadas ou efetuadas e no seu agrupamento, de modo a que fiquem incorporadas, todas elas, em uma determinada configurao do produto, num certo momento. Essa configurao
recebe o nome de verso
Custos da Qualidade
Custos relacionados com as perdas em funo da qualidade insuficiente de processos, produtos
ou servios (custos da no-conformidade) ou com os investimentos em atividades que eliminem
falhas ou elevem a qualidade de processos, produtos ou servios (custos da conformidade). A identificao e a apropriao contbil desses custos permite que o administrador possa fazer uma
anlise do nvel de qualidade de sua produo e possa tomar decises para melhorar esse nvel.
Declarao de Conformidade
Declarao, emitida pelo fornecedor ou pelo produtor de um software, assegurando que este opera em conformidade com certas normas ou especificaes preestabelecidas.
Depurador Interativo
Software para apoio a testes, cuja funo permitir a visualizao passo a passo da execuo de
uma rotina ou programa e do comportamento de seus elementos antes, durante e aps a execu81

o.
Dicionrio de Dados
Listagem organizada de todos os elementos de dados que so pertinentes ao sistema, com definies precisas e rigorosas, de forma que tanto o usurio como o analista de sistemas tenham uma
compreenso comum das entradas, das sadas, dos componentes dos depsitos de dados.
Driver de Teste
Software que permite a ativao de determinadas partes do software (mdulos) com o intuito de
test-las. Normalmente, utilizam-se massas de teste previamente definidas e produzem resultados
do teste, que podem ser verificados atravs da documentao de teste construda pelo analista ou
engenheiro de software responsvel pelos testes.
Eficincia
Conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nvel de desempenho do software
e a quantidade de recursos usados, sob condies estabelecidas. [NBR 13596] Tem como subcaractersticas: comportamento em relao ao tempo e comportamento em relao aos recursos.
Engenharia da Informao
Popularizada por James Martin, um caminho direcionado a dados para desenvolvimento de sistemas de informao, oposto viso de direcionamento a processo de anlise estruturada.
Entidade Certificadora
rgo que realiza a certificao de conformidade, a partir da existncia da garantia adequada de
que um produto, processo ou servio, devidamente identificado, est em conformidade com uma
norma ou outro documento normativo especificado.
Estimao da Confiabilidade
Procedimento de estimao da confiabilidade do software a partir de dados sobre erros ou falhas
conhecidas e outros dados, tais como resultados de teste e nmero de horas de uso.
Funcionalidade
Conjunto de atributos que evidenciam a existncia de um conjunto de funes e suas propriedades especificadas. As funes so as que satisfazem as necessidades explcitas ou implcitas.
Tem como subcaractersticas: adequao, acurcia, interoperabilidade, conformidade, segurana
de acesso.
Garantia da Qualidade
Conjunto de atividades planejadas e sistemticas, implementadas no sistema da qualidade e demonstradas como necessrias para prover confiana adequada de que uma entidade atender os
requisitos para a qualidade.
Gerador de GUI
O processo de projeto de interfaces com o usurio iterativo. Ou seja, um modelo de projeto criado, implementado como prottipo, examinado pelos usurios e modificado, baseado em seus
82

comentrios. O jogo de ferramentas (toolkit) de interfaces com usurio ou sistema de desenvolvimento de interfaces com o usurio (User-Interface Development Systems - UIDS), essas ferramentas oferecem mdulos ou objetos que facilitam a criao de janelas, menus, interao de dispositivos, mensagens de erro, comandos e muitos outros elementos de um ambiente interativo. Os sistemas de desenvolvimento de interfaces com o usurio (User Interface Development Systems UIDS) combinam ferramentas CASE individuais para interao humano computador com uma biblioteca de componentes de programa que possibilita que o desenvolvedor construa uma interface
humano computador rapidamente. O UIDS oferece componentes de programa que gerenciam dispositivos de entrada, validam entradas do usurio, manipulam condies de erro, processam "undos"e aborts, oferecem feedback visual, prompts e socorro, atualizam o display, gerenciam dados
de aplicao, manipulam scrolling e editing, isolam a aplicao das funes de gerenciamento da
tela e suportam caractersticas de customizao para o usurio final.
Gerncia de Projetos
Processo que tem incio antes do trabalho tcnico, prossegue medida que o software se desenvolve do modelo conceitual para o modelo computacional e encerra somente quando o software se
torna obsoleto.
Gerncia de Requisitos
Estabelecimento e manuteno de um entendimento/acordo com o cliente sobre os requisitos para
o projeto de software. Este acordo refere-se aos requisitos do sistema alocados para o software. O
cliente pode ser interpretado como o grupo de engenharia do sistema, o grupo de marketing, outra
organizao interna, ou um cliente externo. O acordo compreende requisitos tcnicos e no tcnicos. O acordo forma a base para a estimativa, planejamento, execuo e acompanhamento das
atividades do projeto de software atravs do ciclo de vida do software.
Gerenciamento de Configurao (Software Configuration Management - SCM)
Atividade abrangente que aplicada em todo o processo de engenharia de software, podendo ser
vista como uma atividade de garantia da qualidade de software. Uma vez que uma mudana pode
ocorrer a qualquer tempo, as atividades de SCM so desenvolvidas para identificar a mudana;
controlar a mudana; garantir que a mudana esteja sendo adequadamente implementada; e relatar a mudana a outras pessoas que possam ter interesse nela. O gerenciamento de configurao
de software um conjunto de atividades que foi desenvolvido para administrar as mudanas em
todo o ciclo de vida do software.
Gesto da Qualidade
Todas as atividades da funo gerencial que determinam a poltica da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, e os implementam por meios tais como: o planejamento da qualidade, o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade.
83

Gesto de Configurao
Atividade tcnica e gerencial aplicada ao longo de todo o ciclo de vida do software que tem por objetivo garantir a integridade do produto sendo desenvolvido, mantendo um histrico de todos os
itens sob controle. Basicamente, composta de quatro tarefas: identificao da configurao, controle da configurao, balano da configurao e auditoria da configurao.
Guia ABNT ISO/IEC GUIA 2
Termos gerais e suas definies relativas normalizao e atividades correlatas.
Guia ABNT ISO/IEC GUIA 25
Requisitos gerais para a capacitao de laboratrios de calibrao e de ensaios.
Inspeo Formal
Tcnica de reviso sistemtica do software ou de alguns de seus componentes, executada, sistematicamente, ao final de cada fase do projeto, com o objetivo nico de encontrar erros. A inspeo
formal executada por uma equipe na qual cada membro tem papel preestabelecido. O projetista
participa mas no coordena a reunio. Todo o material gerado lido, os erros anotados e uma estatstica dos erros encontrados mantida, para fins de posterior estudo da eficcia do procedimento.
Interface Humano Computador
Mecanismo por meio do qual se estabelece um dilogo entre o programa e o ser humano. Se os
fatores humanos tiverem sido levados em conta, o dilogo ser harmonioso e um ritmo ser estabelecido entre o usurio e o programa. Se os fatores humanos tiverem sido ignorados, o sistema
quase sempre ser visto como "no-amigvel".
ISO
International Organization for Standardization (Organizao Internacional de Normalizao)
ISO 8402
Quality management quality assurance - vocabulary.
ISO 9000-3
Quality management and quality assurance standards - Part 3: Guidelines for the application of
ISO
9001
to
the
development,
supply
and
maintenance
of
software.
Norma internacional da srie ISO 9000. Estabelece diretrizes para aplicao da norma ISO 9001
s atividades de desenvolvimento, fornecimento e manuteno de software.
ISO 9001
Quality systems - Model for quality assurance in design, development, production, installation and
servicing. Norma internacional da srie ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em projetos,
desenvolvimento, produo, instalao e servios associados. mais completa que as normas
ISO 9002 e ISO 9003, da mesma srie.
84

ISO 9002
Quality systems - Model for quality assurance in production, installation and servicing. Norma internacional da srie ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade na produo, instalao e servios
associados.
ISO 9003
Quality
systems
Model
for
quality
assurance
in
final
inspection
and
testing.
Norma internacional da srie ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios
finais.
ISO/IEC 9126
Information technology - Software quality caracteristics and metrics. Norma que define as caractersticas da qualidade de software, para fins de sua avaliao. Ser complementada com outras
normas que definiro guias para avaliao do software, hoje na forma de drafts. A norma brasileira
correspondente a NBR 13596.
ISO 9241
Ergonomic requirements for office work with visual display terminals (VDTs). Norma que define requisitos ergonmicos para o trabalho de escritrio com computadores (VDT - Visual Display Terminals), objetivando promover a sade e a segurana de usurios de computadores e garantir que
eles possam operar esses equipamentos com eficincia e conforto.
ISO/IEC 12119
Information technology - Software packages - Quality requeriments and testing. Norma que estabelece os requisitos da qualidade e testes em pacotes de software. Seu escopo refere-se a pacotes
de software, na forma oferecida no mercado, e no aos processos de desenvolvimento e fornecimento de software. A norma brasileira correspondente a NBR ISO/IEC 12119.
ISO/IEC 12207
Information technology - Software life cycle process.
ISO/IEC 14598
Information technology - Software product evaluation. Famlia de normas que tratam do processo
de avaliao de um produto de software e complementam o modelo apresentado na norma ISO/IEC 9126, hoje na forma de drafts.
ISO/IEC 15504
Information technology - Software process assessment.
Futura norma internacional para avaliao de processos de software, em desenvolvimento pelo
projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), o que a torna conhecida tambm como Modelo SPICE. Atualmente est publicada como um relatrio tcnico (ISO/IEC TR 15504) da ISO/IEC com previso de ser publicada como norma em 2002. Define um
85

modelo de referncia com processos e nveis de capacidade, orientaes sobre como utiliz-lo para melhoria contnua ou determinao da capacidade, e um modelo exemplo compatvel.
JAD - Joint Application Design
Conjunto de sesses intensivas e mediadas entre usurios e analistas de um sistema, com o objetivo de explicitar os seus requisitos. A tcnica, desenvolvida nos anos setenta pela IBM do Canad, voltou a ficar em voga com o uso do RAD - Rapid Application Development, metodologia que
combina o JAD (para definir rapidamente a especificao do sistema) com o uso de ferramentas
CASE e de metodologias de prototipao, para chegar a um produto final em menor tempo
Lead Assessor
Certificao que qualifica um auditor a atuar na avaliao de empresas segundo as normas ISO
9000. A obteno desse ttulo depende da participao em cursos e da realizao de um nmero
de
horas
de
auditoria,
acompanhando
auditores
certificados.
Manutenibilidade.
Conjunto de atributos que evidenciam o esforo necessrio para fazer modificaes especificadas
no software. Tem como subcaractersticas: analisabilidade, modificabilidade, estabilidade e testabilidade.
Medio
Ao de aplicar uma mtrica de qualidade de software a um produto de software especfico.
Medio de Linhas de Cdigo (LOC)
a mtrica de cdigo mais bsica. A definio mais comum de LOC estabelece que qualquer linha do programa que no seja comentrio ou linha em branco, independente do nmero de sentenas (lgicas ou operaes) esto presentes naquela linha.
Melhoria de Processos de Software (Software Process Improvement).
Uma abordagem (SPI) para melhoria das organizaes que desenvolvem e mantm software.
baseada na melhoria da capacidade de processos fundamentais para organizaes de software.
Utiliza como referncia um modelo de processo, como por exemplo, o CMM e a ISO/IEC 15504SPICE.
Mtricas de Complexidade
Grandezas coletadas atravs do exame da especificao do cdigo de um sistema, programa com
rotina e que refletem o seu tamanho e a sua complexidade lgica. Diversos modelos existem para
relacionar mtricas de complexidade com tempo ou esforo de desenvolvimento e com o nmero
de erros embutidos no produto.
Mtrica de Qualidade de Software
Mtodo e uma escala quantitativa que podem ser usados para determinar o valor que uma particularidade (feature) recebe em um produto de software especfico.
86

NBR ISO 8402
Gesto da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia, Brasil.
NBR ISO 9000-3
Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 3: Diretrizes para a aplicao da
NBR 19001 (ISO 9001) ao desenvolvimento, fornecimento e manuteno de software, Brasil.
NBR ISO 9001
Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados, Brasil.
NBR ISO 9002
Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em produo e instalao e servios
associados, Brasil.
NBR ISO 9003
Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais, Brasil.
NBR ISO/IEC 12119
Tecnologia de informao - Pacotes de software - Testes e requisitos de qualidade, Brasil. Norma
que estabelece os requisitos de qualidade para pacotes de software e instrues de como testar
um pacote de software com relao aos requisitos estabelecidos.
NBR ISO/IEC 12207
Tecnologia de informao - Processos de ciclo de vida de software, Brasil.
Norma que estabelece uma estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software, com
terminologia bem definida, que pode ser referenciada pela indstria de software.
NBR 13596
Tecnologia de informao - Avaliao de produto de software - Caractersticas de qualidade e diretrizes para o seu uso, Brasil. Verso brasileira da norma ISO/IEC 9126.
Otimizador
Software, usualmente embutido no compilador que otimiza o cdigo gerado a partir do exame do
programa a ser compilado, eliminando redundncias, cdigo inacessvel etc.
Peer-review
Tcnica de reviso de um produto, na qual um colega (peer) do projetista ou do programador revisa o produto desenvolvido, buscando encontrar erros ou oferecer sugestes de melhoria.
Poltica da Qualidade
Intenes e diretrizes globais de uma organizao relativas qualidade, formalmente expressas
pela alta administrao.
Portabilidade
Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de ser transferido de um ambiente
87

para outro. Tem como subcaractersticas: adaptabilidade, capacidade para ser instalado, conformidade e capacidade para substituir.
Processo
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Agrupamento em seqncia de todas as tarefas destinadas a obter um determinado resultado. a combinao de equipamentos, instalaes, mo-de-obra, mtodos, tcnicas, ferramentas, procedimentos e outros fatores, com a finalidade de elaborar um produto ou alcanar
um resultado preestabelecido.
Processo de Software
Conjunto de atividades, mtodos, prticas e transformaes que as pessoas empregam para desenvolver e manter software e os produtos associados (por exe
Programao Orientada a Objetos
Tcnica de programao que enfatiza a descrio dos conceitos envolvidos com o domnio do problema (objetos) atravs de seus dados e operaes, encapsulados e representados atravs de
classes. Cada objeto criado como pertencendo a uma classe. A utilizao de um objeto, e sua
eventual mudana de estado, se d a partir de mensagens enviadas a ele, representadas pelas
operaes encapsuladas na classe. Novas classes podem ser criadas a partir de classes existentes e organizadas atravs de um processo de classificao e hierarquizao, explorando o conceito de herana.
Os programas so construdos como organizadores da ativao de mensagens para os objetos,
desta forma fazendo com que as funcionalidades de um sistema sejam obtidas atravs da cooperao dos objetos.
Projeto da Interface com o Usurio
O processo global para projetar uma interface com o usurio inicia-se com a criao de diferentes
modelos de funo do sistema. Quatro diferentes modelos entram em cena quando uma HCI vai
ser projetada. O engenheiro de software cria um modelo de projeto; um engenheiro humano estabelece um modelo de usurio, o usurio final desenvolve uma imagem mental que muitas vezes
chamada modelo do usurio ou de percepo do sistema e os implementadores do sistema criam
uma imagem do sistema.
Projeto de Software
Envolve tipicamente anlise, especificao, projeto (design), desenvolvimento, teste e/ou manuteno dos componentes de software e da documentao associada.
Prototipao
Mtodo de desenvolvimento que prev a execuo de vrios ciclos de anlise, especificao e codificao de um sistema. No primeiro ciclo, gera-se um produto simplificado em pouco tempo, de
modo que o usurio possa examin-lo e refinar as suas demandas. Nos ciclos seguintes, o produ88

to aperfeioado e novas funes so sucessivamente implementadas, at se chegar ao produto
final.
Prova de Correo
Exame de uma especificao descrita segundo regras formais preestabelecidas, de modo a provar
matematicamente a sua correo, atravs do uso de axiomas, teoremas e procedimentos algbricos.
QFD - Quality Function Deployment
Tcnica de planejamento e de especificao de requisitos que consiste em reunies com tcnicos
e clientes, nas quais so elaboradas matrizes em que se cruzam informaes sobre "o que" desejado (requisitos) e "como" implementar. composta por quatro etapas - projeto, componentes,
processo e produo, sendo gerada a cada etapa uma matriz, a partir da matriz anterior.
As matrizes explicitam relaes, conflitos, nveis de dificuldade, estgio tecnolgico. Por seu formato peculiar, a matriz do QFD conhecida como "casa da qualidade".
Qualidade (Quality)
Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas. Entidade pode ser uma atividade ou um processo, um produto,
uma organizao ou uma combinao desses.
Reengenharia de Software
Tcnica de restruturao ou modificao de um cdigo existente, ou de desenvolvimento de um
novo cdigo, preservando-o.
Necessidades bsicas do cliente, geralmente explicitadas como condio de negcio no contrato
com o fornecedor. So caractersticas, tais como especificaes tcnicas, prazo de entrega, garantia, que o cliente "requer" do produto. Uma condio ou capacidade necessitada por um usurio, para resolver um problema ou alcanar um objetivo.
Requisitos para a Qualidade
Expresso das necessidades ou sua traduo num conjunto de requisitos, explicitados em termos
quantitativos ou qualitativos, objetivando definir as caractersticas de uma entidade a fim de permitir sua realizao e seu exame.
Reuso de Cdigo
Tcnica de utilizao de um programa, de uma rotina ou de uma biblioteca de rotinas em mais de
uma aplicao, ou em diferentes implementaes de uma aplicao. Para tal, o cdigo deve ser
escrito prevendo-se a sua reusabilidade e enfatizando aspectos de sua abrangncia funcional e de
independncia de ambiente.
SPICE
Software
Process
Improvement
and
Capability
dEtermination
Projeto estabelecido em junho de 1993 pela ISO/IEC JTC1/SC7 (Subcomit de Engenharia de

89

Software) com trs objetivos principais: auxiliar o desenvolvimento de uma Norma Internacional
para avaliao de processos de software; coordenar e analisar utilizaes desta futura Norma para
subsidiar revises antes de sua publicao como norma (esta atividade chamada de SPICE Trials); e disseminar a futura norma no mercado. A norma desenvolvida a ISO/IEC 15504 que est
publicada atualmente com relatrio tcnico da ISO/IEC. J foram realizadas duas fases do SPICE
Trials, com dados sobre cerca de 100 utilizaes da futura norma e a fase 3 est em andamento.
Teste de Aceitao
Teste formal conduzido para determinar se um sistema satisfaz ou no seus critrios de aceitao
e para permitir ao cliente determinar se aceita ou no o sistema. Validao de um software pelo
comprador, pelo usurio ou por terceira parte, com o uso de dados ou cenrios especificados ou
reais. Pode incluir testes funcionais, de configurao, de recuperao de falhas, de segurana e
de desempenho.
Teste de Campo
Verificao de um software ou um trecho de software durante a sua utilizao real (em campo), de
modo a detectar, confirmar ou examinar falha ou erro relatado.
Teste de Integrao
Tcnica sistemtica para a construo da estrutura de programa, realizando-se ao mesmo tempo,
testes para descobrir erros associados a interfaces. O objetivo , a partir dos mdulos testados no
nvel de unidade, construir a estrutura de programa que foi determinada pelo projeto. O teste de
integrao cuida das questes associadas aos duplos problemas da verificao e construo de
programas.
Teste de Sistema
Processo de testar um sistema integrado de hardware e software para verificar se o sistema satisfaz seus requisitos especificados.
Teste de Unidade
Verificao de um componente de um software, atravs de teste funcional, desenvolvido a partir
da especificao das funes previstas para o componente, ou de teste estrutural, desenvolvido a
partir da descrio da estrutura do componente.
Teste de Usabilidade
Verificao e homologao individual do uso por um conjunto de usurios.
Teste Funcional
Teste conduzido para demonstrar a operacionalidade das funes que foram especificadas. O teste funcional (ou caixa-preta) realizado olhando-se o software apenas atravs de suas interfaces,
portanto testando sua funcionalidade.
Tick IT
90

Esquema para a avaliao e registro de sistemas da qualidade de atividades de desenvolvimento,
fornecimento e manuteno de software. Baseia-se no uso da norma ISO 9000-3 e de um guia,
Tick IT Guide, para que os auditores apliquem adequadamente as normas ISO 9000. No esquema
Tick IT, os auditores so submetidos a critrios adicionais aos do Lead Assessor para serem certificados. Essa iniciativa limita-se, por enquanto, Gr-Bretanha e ainda no tem recebido aceitao unnime.
Usabilidade
Conjunto de atributos que evidenciam o esforo necessrio para se poder utilizar o software, bem
como o julgamento individual desse uso, por um conjunto explcito ou implcito de usurios. Tem
como subcaractersticas: inteligibilidade, apreensibilidade e operacionalidade.
Validao
Confirmao, por exame e fornecimento de evidncia objetiva, de que os requisitos especficos
para um uso pretendido so atendidos. Informaes cuja veracidade pode ser comprovada com
base em fatos obtidos atravs da observao, medio, ensaios ou outros meios constituem evidncia objetiva.
Verificao
Confirmao, por exame e fornecimento de evidncia objetiva, do atendimento aos requisitos especificados. Processo de avaliao de um sistema (ou componente) com o objetivo de determinar
se o produto de uma dada fase do desenvolvimento satisfaz s condies impostas no incio dessa fase.
Walkthrough Estruturad
Tcnica de anlise esttica na qual um projetista ou programador apresentam aos membros do
grupo de desenvolvimento e outros profissionais interessados uma parte de documentao ou cdigo, e os participantes fazem perguntas e comentrios sobre possveis erros, violao de padres
de desenvolvimento ou sobre outros problemas.
91

X. BIBLIOGRAFIA (BSICA)
Aguiar, Silvio. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa seus Sigma.
Fundao do Desenvolvimento Gerencial, 2002.
Paladini, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade Teoria e Prtica. Editora Atlas, 2007.
Campos, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). INDG Tecnologia e Servios. 1992.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao de Processos: Conceitos, Metodologias e
Prtica. Atlas. 2005.
Chiavenato, Idalberto. Planejamento Estratgico Fundamentos e Aplicaes. Campus. 2003.
FNQ (Fundao Nacional da Qualidade). Critrios de Excelncia 2008: O Estado da Arte da
Gesto para a Excelncia de Desempenho e para o Aumento da Competitividade. So Paulo,
2008.
Gesto da Qualidade, Srie Gesto Empresarial - Publicaes FGV Management, 2008.
92

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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica

II. SOBRE O CURSO GESTO DA QUALIDADE .................................................................. 3

III. GESTO DA QUALIDADE EVOLUO E CONCEITOS ..................................................... 6

IV. OS PRINCIPAIS TERICOS DO CONTROLE E GESTO DA QUALIDADE.................... 29

V. METODOLOGIAS PARA A GESTO DA QUALIDADE ...................................................... 39

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica

VI. FERRAMENTAS PARA A GESTO DA QUALIDADE ....................................................... 56

VII. NORMAS ISO FAMLIA 9000 .......................................................................................... 69

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica

II. SOBRE O CURSO GESTO DA QUALIDADE

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica

Fonte: FNQ Fundao Nacional da Qualidade Critrios de Excelncia.

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica

O que se busca, atualmente, no mais a Qualidade do Produto. a

"Qualidade no se controla... Qualidade se produz!"

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica

III. 1.2. CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE

A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica

A introduo do Conceito de Processo no controle de qualidade traz uma grande

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Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto,

Envolver todos os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos, assim como

Manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade existentes.

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CUSTO DA QUALIDADE DO PRODUTO

B) Controle Total da Qualidade

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VISO SISTEMICA E HOLSTICA

A Qualidade com Viso de Agregadora de Valor

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III. 1.3. GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE

No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem

A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece.

preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao

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III. 2. CONCEITOS BSICOS DA GESTO DE QUALIDADE

A) Grau negativo ou positivo de excelncia

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Vrias outras definies podem ser apresentadas em complemento a estas, a partir

Desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto.

Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.

Durabilidade: Refere-se vida til de um produto, considerando as suas dimenses

Atendimento: Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituio.

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A Amplitude da Qualidade e suas Interaes

FOCO nos Acionistas,

FOCO NO CLIENTE EXTERNO

Estabilizao do Processo de Implantao da

III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS

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III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADE

Produto Esperado: o que o cliente espera receber em troca do valor pago.

Servio Percebido: como o Cliente percebe o produto recebido, considerando

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III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO

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Fazer as coisas com RAPIDEZ

Fazer as coisas EM TEMPO

MUDAR o que voc faz

Fazer as coisas mais BARATAS Vantagem em CUSTO