Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Você S.A. - Feedback
Você S.A. - Feedback
Bee, Roland
Feedback/Roland e Frances Bee; traduo Maria Cristina Fioratti Florez
So Paulo: Nobel, 2000.
Ttulo original: Constructive Feedback.
ISBN 85-213-0976-7
1. Comportamento Modificao 2. Crtica pessoal 3. Relaes
interpessoais I. Bee, Frances II. Ttulo.
97-3917
CDD-658.3145
Sumrio
Introduo, 7
captulo 1
O que a crtica
construtiva (feedback)?, 9
captulo 2
Criticando
construtivamente, 16
captulo 3
As 10 ferramentas para
a crtica construtiva, 30
captulo 4
Situaes
desafiadoras de crticas, 40
captulo 5
Recebendo
crticas, 49
captulo 6
Aprimorando continuamente
suas habilidades de retornos positivos, 57
Leituras complementares, 61
Introduo
Feedback
812
captulo 1
O que a crtica
construtiva (feedback)?
O que
criticar?
Criticar parte integrante da comunicao efetiva, isto , daquela que
pressupe um locutor e um interlocutor. A crtica ligao entre as
coisas que voc faz e diz e a compreenso do impacto que as mesmas
exercem sobre as outras pessoas. Quando o objetivo influenciar
pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente talvez a habilidade
interpessoal mais significativa que se pode desenvolver. Em nossa
opinio, essa habilidade o elemento que diferencia:
n gerentes capazes de motivar e desenvolver com sucesso seus
subordinados, daqueles que encontram srias dificuldades em
desempenhar a funo de liderar um grupo de pessoas;
n orientadores e conselheiros que conseguem melhorar efetivamente
o desempenho de suas equipes, daqueles que realizam um trabalho
apenas superficial;
n profissionais de treinamento que se empenham em transmitir
idias e conhecimentos, e desenvolver as habilidades dos participantes
do grupo de treinamento, daqueles que se preocupam apenas em
ministrar cursos;
9
Feedback
n orientadores que conduzem seu grupo de maneira a fazer desabrochar seu potencial, daqueles que, ao contrrio, sufocam-no;
n indivduos capazes de trabalhar efetivamente pela equipe qual
pertencem, daqueles que no fazem seno prejudicar o grupo.
A crtica, qualquer que seja a sua natureza, definida como
sendo:
n toda a informao especfica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhor-los,
refor-los ou desenvolv-los;
n toda a informao que leva uma pessoa a tomar conscincia de
que seu desempenho, ou atingiu o padro desejado, a fim de incentiv-lo e reafirm-lo, ou ficou abaixo das expectativas, a fim de
evit-lo e encaminh-lo em direo ao padro desejado.
O que fundamental nessas definies que ambas supem
que as pessoas sejam capazes de apresentar um desempenho adequado
ou encaminh-lo para um padro mais desejvel. Em outras palavras,
a idia central de que a crtica bem-feita construtiva, pois ela tem
como finalidade construir um comportamento sobre aquilo que
bom e planejar um ulterior crescimento .
A finalidade
da crtica
Em resumo, a crtica construtiva:
n fornece informaes sobre o comportamento e o desempenho
com base em dados objetivos, de tal maneira que a pessoa criticada
mantm uma atitude positiva em relao a si prpria e a seu trabalho;
n estimula aquele que recebe a crtica a comprometer-se com o
planejamento pessoal, a fim de buscar padres estabelecidos de
comportamento e desempenho.
A crtica est intrinsecamente ligada ao processo de
aprendizagem. Toda vez que faz uma crtica, voc est, em essncia,
ajudando uma pessoa a aprender, isto , a adquirir novos
conhecimentos e tcnicas, e a aprimorar seu comportamento e
desempenho.
11
Feedback
Obstculos emisso e
recepo de crticas
Diversos fatores podem prejudicar o estabelecimento da crtica
construtiva, tanto no que se refere pessoa que a emite, quanto no
que se refere pessoa que a recebe. Algumas pessoas se sentem
incapazes ou pouco vontade de comentar o desempenho ou o
comportamento de outras pessoas no trabalho. H alguns obstculos
bsicos contra os quais preciso lutar:
n a crtica pode impressionar ou causar um choque, toda vez que
no houver objetivos claramente determinados para o trabalho, ou
17
13
Feedback
15
Feedback
captulo 2
Criticando
construtivamente
A seguir, estudaremos algumas reas nas quais a crtica construtiva
desempenha uma srie de funes importantes: para gerentes, no
sentido de manter e aprimorar seu desempenho; e para orientadores,
profissionais de treinamento, conselheiros e membros de uma
equipe esportiva. Por ltimo, trataremos do papel que a crtica
construtiva pode exercer quando o objetivo melhorar a disposio,
a motivao e o empenho na realizao das tarefas. Examinaremos
neste captulo algumas situaes que ilustram a importncia da
crtica construtiva, assim como algumas das armadilhas mais comuns.
A partir dessas situaes, comearemos a identificar os princpios
fundamentais que concernem realizao da crtica e que sero
desenvolvidos posteriormente, no captulo 3.
Mantendo e aprimorando
o desempenho
Podemos traar um paralelo entre manter e aprimorar um desem
penho e pilotar um avio. Quanto mais cedo obtivermos a informao
sobre quanto estamos nos desviando da rota desejada, tanto menor
ser a correo de percurso que precisaremos fazer. O mesmo ocorre
quando desejamos manter ou aprimorar um desempenho: quanto
mais cedo soubermos como estamos nos saindo na tarefa que
16
Criticando construtivamente
Feedback
O supervisor aproxima-se de Terry, meia hora depois dele iniciar seu
trabalho, e diz: Terry, bom ver que seu trabalho est bem melhor.
Entretanto, para terminar a tempo, cada corredor do depsito deve
ser varrido em aproximadamente 20 minutos. importante levar em
conta os padres de limpeza exigidos, para que todo o lixo seja
removido. E, ainda que voc tenha varrido grande quantidade de p
e sujeira, resta muito o que retirar dos cantos. Talvez uma escova
menor facilite seu trabalho. Lembre-se que o servio deve estar
terminado at as 4 horas da tarde, para a inspeo do gerente do
depsito. Voltarei aqui dentro de meia hora para ver como voc est
se saindo.
Criticando construtivamente
Feedback
Orientao e
aconselhamento
Depois daquele pequeno ajuste nas coordenadas, este deve ser o
passo seguinte a ser dado: quando uma ajuda mais direcionada se
faz necessria e h uma defasagem profunda no que se refere a
conhecimentos, habilidades e comportamento, que devem ser
tratados, por exemplo, como parte integrante do processo que visa,
por sua vez, a desenvolver as pessoas dentro do seu ambiente de
trabalho. Este livro no pretende desenvolver as habilidades de
orientao e aconselhamento em detalhes, mas apenas enfatizar o
papel essencial da crtica construtiva.
Situao 3
Susan controla um dos caixas em uma loja de departamentos e est
apresentando alguns problemas ao lidar com cheques. Sua supervisora, Joan, percebe a necessidade oferecer uma orientao. Ela
demonstra, ento, o que deve ser feito com os cheques e pede a Susan
que procure realizar a tarefa, agora, conforme lhe foi demonstrado.
Susan volta a cometer alguns erro e Joan lhe diz: Por Deus! Voc
errou novamente! Trate de ficar atenta e concentre-se no que est
fazendo. Deixe-me mostrar-lhe de novo como se faz.
Criticando construtivamente
Feedback
Adquirindo
novas aptides
Devemos fazer uso da crtica construtiva na manuteno e
aprimoramento do desempenho, no aconselhamento e na orientao.
Ao adquirirmos novas competncias, tornamo-nos mais abertos s
crticas. Ficamos mais familiarizados com as crticas quando,
participando de um treinamento ou um grupo de estudo, elas so
estimuladas e desenvolvidas, seja informalmente, aps exerccios,
seja formalmente, em testes de avaliao de aprendizagem. A crtica,
dentro do contexto de treinamento, parte vital do processo de
aprendizagem, fornecendo informaes essenciais queles que
recebem o treinamento quanto aos progressos que esto atingindo
e quanto quilo que ainda precisam fazer para alcanar o objetivo da
aprendizagem.
O potencial para fazer crticas , em geral, grande no apenas
para os profissionais de treinamento, mas tambm para aqueles que
so treinados. Na verdade, eles so capazes de fazer crticas fortes,
sobretudo quanto a um comportamento que os tenham afetado
diretamente. Em treinamento para entrevistas, por exemplo, a crtica
feita por uma pessoa que esteja representando o papel de entrevistado,
22
Criticando construtivamente
O instrutor, nesta situao, encontra-se diante de dois problemas: Frank precisa de algumas crticas construtivas que melhorem
suas habilidades de entrevistador, e Fiona precisa de auxlio para
melhorar suas habilidades de crtica. O que voc acha da abordagem
descrita a seguir?
O instrutor pede a Frank que sinteze as informaes que obtivera
durante a entrevista. E, ento, pergunta a Fiona se h alguma
informao adicional em seu curriculum que Frank no tenha
investigado. Esse procedimento deixa claro que houve informaes
negligenciadas. O instrutor, ento, pede a ambos que pensem nas
perguntas que poderiam ter sido feitas para que se conseguissem as
informaes. A seguir, o instrutor agradece a Fiona por suas crticas,
mas sugere a ela que as amplie, pedindo-lhe que diga que atitude de
Frank, durante a entrevista, fez com que ela se sentisse descontrada
e vontade. Para finalizar, o instrutor procura deixar clara a utilidade
daquelas informaes negligenciadas de incio, uma vez que, nesse
momento, Frank j tem conhecimento dos comportamentos que
haviam levado Fiona a ter-se sentido to vontade durante a
entrevista.
Feedback
Desenvolvendo e
liberando potencial
Talvez a mais difcil, mas igualmente importante tarefa de um gerente
seja a de ajudar seus funcionrios a desenvolverem e liberarem
criativamente seu potencial. s vezes, tal papel pode ser desempenhado por uma pessoa que est fora da estrutura, por um conselheiro,
por exemplo. Uma crtica habilidosa e bem apresentada parte
fundamental desse processo. Tomar conscincia do prprio potencial
pode depender, simplesmente, da expanso de seu trabalho atual, ao
dar-se conta, por exemplo, de sua competncia de fazer apresentaes,
sempre que seu chefe lhe d a chance de fazer uso dessa habilidade.
Por outro lado, a conscincia de seu potencial pode ter influncia em
toda a carreira de uma pessoa. Um conselheiro ou um treinador
habilidoso pode ajud-la a superar seu desempenho atual e lanar
uma nova luz sobre as oportunidades e caminhos de sua carreira. A
crtica construtiva, quando feita em momentos especficos da carreira,
assegura que o potencial seja transformado em desempenho efetivo.
Situao 6
Carol est ansiosa por progredir dentro da empresa em que trabalha
e decide candidatar-se, ento, a cada vaga que possa lhe oferecer uma
promoo. No obtendo um resultado positivo, Carol comea a
acreditar que o fato de ser mulher lhe possa estar criando algumas
dificuldades. Essa idia a decepciona e a angustia. Examinaremos a
cena em que Carol acaba de sair de mais uma entrevista sem
resultado favorvel, sempre em busca de uma promoo, e discute
o fato com dois de seus possveis futuros orientadores.
Orientador A: Sei que conseguir uma promoo, nos dias de hoje,
uma tarefa difcil. Mas no perca a esperana e confie no seu talento.
Levei anos para conseguir minha promoo. Tenha pacincia!
Orientador B: Vamos tentar deixar claro o que voc pretende. O que
importante para voc? Dinheiro, posio, desenvolver novas
24
Criticando construtivamente
capacidades? Pense em seus pontos fortes e nos aspectos em que
voc considera necessitar de aprimoramento. Isso vai ajud-la tanto
a definir o cargo mais adequado para voc, quanto a identificar os
pontos que precisam de treinamento e desenvolvimento adicionais.
Por outro lado, podemos buscar estratgias para ampliar sua
experincia, tais como o trabalho em um projeto ou o que em ingls
se convencionou chamar de secondment, ou seja, a realocao de um
funcionrio para um cargo, para o qual no foi formalmente
contratado, por um determinado perodo. Pode ser igualmente til
tentar obter alguma informao durante a entrevista, pois possvel
que sua habilidade para isso necessite de ateno especial.
Desenvolvendo o
desempenho em equipe
O trabalho em equipe fundamental para o sucesso da maioria das
empresas. Cada vez mais, as pessoas trabalham como membros de
diversas equipes e passam de uma equipe para outra com uma
freqncia maior que a do passado. Isso acontece, em parte, porque
a estrutura das empresas est mudando, pelo desaparecimento das
estruturas formais e pelo incremento de equipes de projeto flexveis.
A capacidade dos membros da equipe de criticar construtivamente
uma das peas fundamentais desse processo.
Situao 7
A equipe para um projeto acaba de ser criada, com o objetivo de
melhorar a qualidade da prestao de servio ao cliente. A equipe
formada por representantes de todos os departamentos. Durante as
reunies, um rapaz de nome Steven, do departamento de marketing,
costuma dominar a reunio com suas idias, o que tem frustrado os
demais membros do grupo, que se vem privados da oportunidade
25
Feedback
de contriburem com suas idias. Susan, do departamento de
produo, decide atacar Steven durante uma das reunies: Um
momento, Steven. Oua, voc est sempre cheio de idias e no
deixa espao para que o restante do grupo se expresse. Por que voc
no faz um esforo para ficar calado por alguns minutos e tenta ouvir
um pouco o que seus colegas tm a dizer? Tambm temos idias,
sabia?
26
Criticando construtivamente
Crtica formal
e informal
Embora gostemos de difundir a idia de que a crtica melhor
recebida de quando feita com regularidade e em carter informal, h
duas situaes em que a crtica deve ser formalizada, visto as
implicaes potencialmente srias que dela podem advir. Essas duas
situaes so:
n a entrevista formal (comumente anual) de avaliao de desempenho no trabalho;
n a concluso de uma audincia disciplinar.
27
Feedback
Criticando construtivamente
29
Feedback
captulo 3
As 10 ferramentas
para a crtica construtiva
1 Analisar
a situao
Qual o problema? Tenha bem claro o qu, no comportamento e
desempenho atuais, precisa ser mudado, e por qu. Disponha de
exemplos mo: seja capaz de descrever o que aconteceu e quais
foram suas conseqncias. Elabore um caso, em que uma situao
semelhante acontea, para fazer uma proposta de negcio.
O primeiro passo deixar claro o que voc quer que ela realize, e
depois construir sua estratgia em torno do efeito desejado.
Seu objetivo deve:
n ser expresso positivamente. Dizer eu quero que Jim termine seus
relatrios dentro do prazo estabelecido tem mais fora que eu
quero que Jim pare de atrasar seus relatrios. Isto , a crtica deve
se concentrar no que se deve fazer, no no que est errado;
n ser especfico. Particularize seu objetivo: eu quero que Jim termine
seus relatrios trimestrais dentro do cronograma que eu entreguei a
ele;
n poder ser realizado por voc: eu quero encorajar e ajudar Jim a
terminar seus relatrios dentro do cronograma que eu entreguei a
ele. Apenas Jim pode efetivamente terminar o relatrio, mas voc
pode ajud-lo e apoi-lo;
n vir acompanhado de um inventrio compreensvel do que algumas
pessoas chamam de evidncias mensurveis de sucesso, isto , por
exemplo, o que voc deve ver, ouvir e sentir quando o relatrio
entregue dentro do prazo estabelecido. Eis um exemplo simples:
fcil controlar a pontualidade das entregas dos relatrios. Outros
objetivos so menos tangveis. Por exemplo, se seu objetivo diz
respeito habilidade de Jim de lidar com os clientes antipticos,
aconselhvel, ento, que mostrar-lhe o comportamento que espera:
como olhar o cliente de frente e ouvi-lo com ateno;
n vir acompanhado de uma forte imagem ou experincia de consecuo de objetivo; novamente, o que voc deve ver, ouvir e sentir
quando seu objetivo atingido. Isto muito motivador: esportistas
de alto nvel visualizam e experimentam a vitria em um determinado
evento, de forma a melhorar seu desempenho;
n ser realista, isto , capaz de ser realizado e mantido com os
recursos que esto sua disposio. Voc tem o tempo e a energia
necessrios para ajudar Jim a terminar seu relatrio no prazo
estabelecido? Este um ponto muito importante. As crticas e as
atividades de acompanhamento podem exigir um trabalho intensivo,
mas importante no apress-las para no esgotar as energias;
31
Feedback
3 Ajustar-se
receptividade
Assim como a tolerncia ao lcool ou luz do sol, a capacidade de
aceitar as crticas pode variar de pessoa para pessoa. Essa capacidade
tambm varia dia a dia, dependendo do estado de esprito da pessoa
criticada. Alguns autores classificam as pessoas de baldes, copos e
clices, segundo o comportamento que elas apresentam.
Os baldes esto prontos e dispostos a receber crticas, e at
mesmo as procuram. Eles se sentem muito seguros e confiantes em
sua capacidade de melhorar, e parecem realmente acolher bem as
crticas. Entretanto, Russell nos alerta contra, na expresso do
prprio autor, os baldes furados, isto , pessoas que parecem estar
32
4 Criar o ambiente
propcio
Crie um ambiente apropriado para a crtica, para ser entendido e
aceito. importante estabelecer um clima em que a verdade, o
respeito mtuo e a possibilidade de criticar e ser criticado prevaleam.
Tudo isso determinado pelo conhecimento que voc tem da outra
pessoa e pelo aprendizado que os dois obtiveram de encontros
anteriores. Esse processo pode ser ajudado:
n estabelecendo um contrato de crtica, isto , regras fundamentais
que regem a sesso de crtica, que posicionam ambas as partes como
parceiras no processo. melhor estabelec-las desde o incio, antes
33
Feedback
5 Comunicar-se
efetivamente
Faa uso de suas habilidades de comunicao. Lembre-se:
n dos trs aspectos da transmisso da mensagem:
o qu voc diz, isto , as palavras que voc usa (corresponde
a 7% da mensagem);
a maneira como voc diz, isto , o tom de voz, a nfase que
voc coloca nas diferentes palavras, o volume de sua voz e o ritmo
em que voc fala (corresponde a 38%);
sua linguagem corporal, isto , a expresso de seu rosto, o
contato visual que voc mantm com a outra parte e a postura de
seu corpo (corresponde a 55%).
Muitas pessoas acham esse resultado surpreendente: a importncia
relativamente baixa dada s palavras, comparada dada voz e
linguagem corporal. No entanto, a sua crtica pode ser estril se
a mensagem for transmitida por palavras que no esto respaldadas
por voz e por linguagem corporal adequadas. Por exemplo, dizer
sua apresentao estava boa, mas voc podia ter reservado mais
tempo para perguntas pode ser uma boa sugesto, uma boa
crtica construtiva, mas pode parecer tambm, dependendo de
seu tom de voz (sarcstico, por exemplo), uma crtica destrutiva.
n de ouvir e observar, de recolher todas as informaes e sinais de
seu interlocutor. Lembre-se de:
concentrar-se ao mximo;
manter sua mente aberta e livre de preconceitos;
manter-se calmo a raiva uma barreira para uma boa
compreenso;
demonstrar que voc est prestando ateno, balanando a
cabea e procurando olhar de frente a pessoa;
refletir sobre as idias apresentadas e as inventariar usando
suas prprias palavras. Novamente, isso mostra que voc est
prestando ateno e o ajuda a averiguar se voc entendeu a
mensagem corretamente.
n de perguntar eficientemente para:
obter as informaes necessrias para o entendimento dos
35
Feedback
6 Descrever o comportamento
que deseja mudar
Eis um ponto crucial. essencial que a pessoa, primeiro, compreenda
qual o ponto. Depois, que ela aceite que haja um problema. E,
finalmente, que ela aceite que haja a necessidade de mudar.
n Tenha exemplos que descrevam com preciso o que voc viu ou
ouviu a pessoa dizer ou fazer. Por exemplo, diga voc se atrasou trs
vezes na semana passada. Na segunda, voc disse que estava
doente...
n No tente ler os pensamentos. Por exemplo, em vez de dizer voc
ficou muito irritado com aquele cliente, diga voc estava falando
muito alto com aquele cliente;
n Evite as expresses eu no gostei da sua atitude e voc no est
se empenhando o bastante. A que voc se refere quando diz
atitude e empenho? O que a pessoa est fazendo e dizendo
realmente? Que comportamento o levou a fazer tal observao?
n Concentre-se no comportamento e desempenho que podem ser
mudados. Evite comentrios sobre a personalidade, tais como, voc
deve relaxar mais, no levar as coisas to a srio;
36
7 Descrever o
comportamento desejado
muito importante deixar claro o comportamento ou desempenho
que deseja que a pessoa apresente no futuro. Por exemplo, diga eu
quero que voc responda ao telefonema do cliente em 24 horas.
Freqentemente, o desempenho baixo porque as pessoas no tm
claro qual o padro esperado.
8 Procurar solues
conjuntamente
Executar as mudanas necessrias pode no ser uma tarefa muito
simples, e a pessoa pode precisar de sua ajuda. Voc pode dar
37
Feedback
captulo 4
Situaes
desafiadoras de crticas
n
n
n
n
Nome
Relacionamento
O que
desafiador
nessa situao?
Qual foi o
resultado/reao
Feedback
42
A pessoa no est
interessada ou preocupada
Esta situao ocorre, mais comumente, com um membro menos
motivado de seu grupo, ou talvez com um colega. Eis as estratgias
de que voc deve fazer uso:
43
Feedback
A pessoa
que se zanga
Essa situao pode surgir quando voc tenta fazer uma crtica
construtiva a um colega ou a um chefe, que o no consideram capaz
ou com condies de critic-los. Ela tambm pode ocorrer se fizer
pouco tempo que voc assumiu a gerncia, com membros de sua
equipe que esto na empresa h muito tempo. Os anos lhes do a
certeza de terem feito um bom trabalho e eles podem se considerar
superiores e indispensveis. Eles podem ficar chocados e irritados,
se recebem uma crtica questionando o seu trabalho. Pessoas irritadas podem ser muito difceis de lidar. O que fazer ento? As
estratgias de que voc deve fazer uso so:
45
Feedback
pode ser radical. Voc pode descobrir que essas pessoas podem vir
a ser seus aliados mais leais e os colegas mais valiosos!
Feedback
48
Recebendo crticas
captulo 5
Recebendo
crticas
At aqui tratamos das situaes nas quais as crticas eram feitas por
voc e do modo adequado de desenvolver suas habilidades para
criticar construtivamente. Mas igualmente importante desenvolver
suas habilidades para receber crticas, porque:
n voc tambm precisa da crtica, para apresentar um desempenho
efetivo e para crescer e se desenvolver;
n se voc faz crticas, voc deve estar preparado para receb-las. Isso
faz parte do contrato de crtica, quer tenha sido ele estabelecido
formalmente ou no.
Estamos
recebendo crticas?
Nesta etapa, importante considerar:
n
n
n
n
49
Feedback
Recebendo crticas
Feedback
Recebendo crticas
Como obter
crticas construtivasa
Se o problema que voc no tem recebido qualquer tipo de crtica,
sobretudo daquelas pessoas cuja opinio fundamental para voc,
chegou o momento de pedi-la. Caso isto parea embaraoso e voc
se sinta tentado a ignorar a idia, procure considerar o que voc ir
obter, se o fizer: boa quantidade de informao valiosa que apenas
o ajudar a melhorar seu desempenho. Lembre-se, ainda, de que
voc tem direito crtica, assim como qualquer outra pessoa. Do
mesmo modo que voc deve traar uma estratgia para fazer crticas,
trace uma para obt-las.
n determine o tipo de resultado(s) que voc deseja obter, a respeito
do qu quer ser criticado e por qu.
n ajuste-se pessoa de quem deseja receber crticas: ela tem
condies de faz-las no momento presente? A pessoa est motivada
ou interessada em criticar voc em relao a esse assunto em
particular?
n Diga com antecedncia pessoa de quem deseja receber crticas
que voc est buscando sua ajuda e cooperao. Assim, ela ter
tempo para pensar o que ir fazer, como tambm ter a oportunidade
de expressar preocupaes com relao ao fazer a crtica, quer por
no considerar-se a pessoa certa para faz-la, como por no dispor
de tempo no momento.
n Verifique seu grau de receptividade a crticas (voc o que j
chamamos anteriormente balde, copo ou clice?). Se sua
resposta for clice, este pode no ser o melhor momento para voc.
n utilize suas habilidades de comunicao: entre em sintonia, oua
efetivamente e esteja preparado para questionar com eficincia.
n seja especfico quanto ao tipo de auxlio de que necessita. Diga,
por exemplo: Voc me ajudaria a elaborar adequadamente meu
relatrio?, em vez de pedir para ser julgado, dizendo: O que acha
de meu relatrio?
n Evite fazer perguntas como: Voc gostou de minha ltima
apresentao, no mesmo?
53
Feedback
Recebendo crticas
Quer seja esse o caso ou no, perceber a crtica dessa forma mais
positiva, ir ajud-lo a lidar com ela.
n Se a crtica for subjetiva ou voltada sua personalidade ou atitude,
utilize sua habilidade de questionamento, para direcionar a crtica
para os problemas reais, buscando exemplos: Voc diz que no me
dou bem com o resto da equipe. Poderia apresentar-me alguns
exemplos de atitudes minhas que estejam acarretando problemas?
A partir da, procure manter a discusso orientada para tais problemas.
n Da mesma forma, se a crtica for vaga, procure obter mais detalhes.
Voc poder dizer: Compreendo que est me dizendo que meu
relatrio no atende s necessidades do gerente de marketing.
Poderia ser mais especfico quanto s necessidades dele a que meu
relatrio no est atendendo? Continue a investigao, at que
todos os detalhes tenham sido absolutamente esclarecidos.
n Se a pessoa que critica estiver zangada ou agressiva, comece
demonstrando-lhe empatia, dizendo: Sei que voc est aborrecido
pelo fato de eu no t-lo consultado a respeito de.... O prximo
passo ir depender de voc considerar ou no a crtica justificvel.
Caso voc no a considere justa possvel que deseje explicar porque
no consultou a pessoa em questo. Em qualquer das circunstncias,
procure dirigir a questo para o futuro, dizendo: Como podemos
assegurar que isso no acontea de novo? ou De que forma gostaria
que eu agisse da prxima vez? Caso a agressividade persista,
continue direcionando a conversa para o que deve ser modificado
com respeito situao. Contar com uma estratgia e concentrar-se
no problema, em vez de fixar-se nas atitudes de agressividade de seu
interlocutor ajudar voc a manter a calma e assumir o controle da
discusso.
n Tire proveito da forma como a crtica transmitida, resumindo a
crtica destrutiva da outra pessoa e reproduzindo-a em suas prprias
palavras construtivas.
n Procure lembrar-se de que se algum est se dando ao trabalho de
critic-lo, possvel que uma mudana em seu desempenho ou
comportamento valha mesmo a pena.
n Agradea pessoa por ter feito a crtica e procure manter uma
viso clara de seu valor pessoal, atravs de uma avaliao da crtica,
levando em conta seu autoconhecimento anterior.
55
57
Feedback
56
Recebendo crticas
captulo 6
Aprimorando continuamente
suas habilidades de retornos positivos
Feedback
58
Questionrio 2:
Recebendo crticas
Eu as busquei? Sim/No
59
Feedback
60
Leituras
complementares
capitulo 1
THATCHER, John. Motivating people via feedback, Training and
Development (UK), Vol 12 No 7, Julho 1994. pp 8-10, 12.
RUSSELL, Tim. Effective Feedback Skills. Londres, Kogan Page, 1994.
capitulo 2
BLANCHARD, Kenneth e Spencer Johnson, The One Minute Manager.
Londres, Fontana/Collins, 1983.
ADVISORY, Conciliation and Arbitration Service. Discipline at Work.
Londres, ACAS, 1989.
capitulo 3
RUSSELL, Tim. Effective Feedback Skills. Londres, Kogan Page, 1994.
MACLENNAN, Nigel. Coaching and Mentoring. Aldershot, Gower,
1995.
MEHRABIAN, A. e Ferris, I. Interference of attitudes from nonverbal
communication in two channels, The Journal of Counselling
Pyschology, Vol 31, 1967. pp 248-52.
MACKAY, Ian. Como ouvir pessoas. So Paulo, Nobel, 2000.
MACKAY, Ian. Aprendendo a perguntar. So Paulo, Nobel, 2000.
61
Outras leituras
BRAMSON, R. M. Dealing With Difficult Bosses. Londres, Nicholas
Brealy Publishing, 1992.
BRAMSON, R. M. Dealing With Difficult People. Nova Iorque, Ballentine
Books, 1981.
CLUTTERBUCK, D. Everyone Needs a Mentor: Fostering talent at work.
Londres, IPD, 1991.
FELDER, L. Does Someone at Work Treat You Badly?: How to handle
brutal bosses, crazy co-workers and anyone else who drives you
nuts. Nova Iorque, Berkeley Book, 1993.
FISHER, R. e URY, W. Getting to Yes: Negotiating agreement without
giving in. Nova Iorque, Penguin Books, 1991.
OCONNOR, J. e SEYMOUR, J. Introducing NLP. Londres, Aquarian
Press, 1993, (Veja pp 19-23 para estabelecer a sintonia.)
PARSLOE, E. O gerente como lder e orientador. So Paulo, Nobel,
2000.
62