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3 - Módulo Comportamento Organizacional PDF
3 - Módulo Comportamento Organizacional PDF
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
AUTORIA:
presentao
bjetivo
menta
obre o Autor
UMRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................... 8
Histrico e evoluo do estudo de comportamento organizacional .................. 8
UNIDADE 2 ......................................................................................................... 10
O que comportamento organizacional .......................................................... 10
UNIDADE 3 ......................................................................................................... 13
Importncia do estudo do comportamento organizacional .............................. 13
UNIDADE 4 ......................................................................................................... 15
Compreendendo a dinmica organizacional ................................................... 15
UNIDADE 5 ......................................................................................................... 18
Concepes sobre o trabalho. ......................................................................... 18
UNIDADE 6 ......................................................................................................... 22
O indivduo ....................................................................................................... 22
UNIDADE 7 ......................................................................................................... 25
Concepo do Ser ........................................................................................... 25
UNIDADE 8 ......................................................................................................... 33
Percepo ........................................................................................................ 33
UNIDADE 9 ......................................................................................................... 38
Atribuio de causalidade ................................................................................ 38
UNIDADE 10 ....................................................................................................... 42
Atribuio de causalidade (Hiptese do mundo justo e atribuio defensiva) 42
UNIDADE 11 ....................................................................................................... 47
Lcus de controle .......................................................................................... 47
UNIDADE 12 ....................................................................................................... 53
Tomada de deciso .......................................................................................... 53
UNIDADE 13 ....................................................................................................... 60
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Motivao ......................................................................................................... 60
UNIDADE 14 ....................................................................................................... 65
Teorias de Motivao ....................................................................................... 65
UNIDADE 15 ....................................................................................................... 72
Os grupos ......................................................................................................... 72
UNIDADE 16 ....................................................................................................... 78
Formao, desenvolvimento e participao de grupos. .................................. 78
UNIDADE 17 ....................................................................................................... 85
Relaes interpessoais .................................................................................... 85
UNIDADE 18 ....................................................................................................... 89
Feedback .......................................................................................................... 89
UNIDADE 19 ....................................................................................................... 94
Comunicao ................................................................................................... 94
UNIDADE 20 ..................................................................................................... 100
Conflito ........................................................................................................... 100
UNIDADE 21 ..................................................................................................... 107
Liderana ........................................................................................................ 107
UNIDADE 22 ..................................................................................................... 116
Poder .............................................................................................................. 116
UNIDADE 23 ..................................................................................................... 121
A organizao ................................................................................................ 121
UNIDADE 24 ..................................................................................................... 126
Continuando sobre A organizao................................................................. 126
UNIDADE 25 ..................................................................................................... 131
Arquitetura organizacional ............................................................................. 131
UNIDADE 26 ..................................................................................................... 136
Cultura organizacional ................................................................................... 136
UNIDADE 27 ..................................................................................................... 139
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NIDADE
As organizaes so formadas por pessoas, que por sua vez formam os grupos que
compem a empresa. Atravs desta leitura possvel traar uma analogia entre o
comportamento dos indivduos e da organizao, pois tal qual o Ser Humano, as
Organizaes apresentam um comportamento que lhe peculiar, no existindo duas que
apresentem as mesmas aes e reaes, posto que o comportamento organizacional
representa a expresso do homem dentro das fronteiras institucionais.
Desta forma, o comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o
impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das
organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da
eficcia organizacional.
NIDADE
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fortes
fracos,
possibilitando
intervenes
que
venham a
favorecer
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NIDADE
13
comportamento
organizacional
pode
ser
analisado
de
forma
qualitativa
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NIDADE
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Atividade Dissertativa
A misso, a viso e os valores organizacional demonstram parte da cultura e do propsito
organizacional. Pesquisar estes elementos elencando-os, para que possa fazer uma anlise
da empresa.
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NIDADE
Na sociedade do conhecimento, quanto maior o capital intelectual, tanto maior ser o poder
de barganha, no que se refere ao valor apropriado e devido como remunerao pela
contribuio e agregao de valor aos resultados do negcio.
A concepo sobre o trabalho varia de acordo com o caminhar da humanidade e as formas
de organizao social do homem.
O trabalho recebeu de economistas e filsofos algumas das definies abaixo:
C. Colson: O trabalho o emprego, que faz o homem dar suas foras fsicas e
morais, para a produo de riquezas ou servios..
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Jean Paul Sartre: Por meio do trabalho dominamos o meio. H dispndio de energia,
ao sobre a natureza, produo, destruio e, portanto, trabalho.
Karl Marx: Trabalho antes de tudo, um ato que se passa entre o homem e a
natureza... Ao mesmo tempo em que age, por esse movimento, pela natureza exterior,
modifica a sua prpria natureza e desenvolve faculdades que nela dormitavam.
O trabalho pode ser considerado ento, o processo entre a natureza e o homem, atravs do
qual este realiza, regula e controla, mediante sua prpria ao, o intercmbio de matrias
com a natureza.
Desta forma trabalho uma relao de dupla transformao entre o homem e a natureza,
geradora de significado. De forma mais sinttica trabalho o ato de transmitir significado
natureza.
O homem produto e produtor da sociedade na qual se insere, produzindo-a e
transformando-a.
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constante dinamismo das interaes sociais denota as respectivas mudanas que dirigem o
comportamento humano para contextos especficos.
O conceito e a forma para a realizao do trabalho tm sofrido modificaes frequentes e
contnuas, dadas s transformaes na estrutura e organizao do trabalho, como as novas
exigncias de mercado relativas s habilidades e competncias do trabalhador; as mudanas
nas relaes de trabalho, como a terceirizao; a formao de grupos de trabalho,
associaes e cooperativas para o desenvolvimento de projetos; o trabalho desenvolvido fora
do local de trabalho devido s grandes facilidades geradas pelas novas tecnologias; a
diversidade e enriquecimento dos cargos, dentre muitas outras alteraes que podem ser
sentidas ao longo do tempo.
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NIDADE
O indivduo
No existem pessoas perfeitas. Todas as pessoas possuem qualidades, mas
tambm defeitos. A perfeio humana uma busca, no um encontro. Barros.
Objetivo: Entender que a dimenso humana na organizao pode ser determinante do
sucesso ou fracasso da mesma.
O indivduo um ser ao mesmo tempo genrico e singular, pois acima da diversidade das
cincias que o estuda, ele uno, nico enquanto espcie, e o igualmente enquanto
indivduo.
S uma concepo unitria pode faz-lo, mesmo sabendo que esta representao
permanecer sempre uma construo imperfeita e inacabada; s uma concepo que
procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo,
jamais o esgotar completamente.
O ser humano como acabamos de ver, um ser genrico, isto , uma pessoa que se define
por pertencer espcie humana, pelas caractersticas que so sua consequncia bpede,
tem pensamento, linguagem, liberao das mos, etc. e pelo fato de que cada indivduo
carrega consigo o formato inteiro da humanidade. Toda pessoa tem, assim, ao mesmo
tempo, o genrico e o especfico.
Um dos traos caractersticos de espcie, e de todo o ser humano, pensar e agir, sendo
um ser ativo e reflexivo, e a reflexo e a ao so duas das dimenses fundamentais da
humanidade concreta.
Negar a reflexibilidade do ser humano jogar o homem no mundo onde os reflexos
condicionados exercero a tarefa de socializao.
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suas aes uma necessidade para qualquer gestor, pois atravs deste que se consegue
compreender o movimento dos grupos e a dinmica organizacional.
O comportamento micro-organizacional tem uma orientao claramente psicolgica, posto
que estuda a concepo do ser, a formao de sua personalidade, o que determina as
diferenas individuais, sendo importante ressaltar que essa diversidade uma decorrncia
da percepo de cada uma das pessoas.
Outro aspecto relevante se deve ao fato das tomadas de deciso ser orientadas por toda
esta diversidade e pelas motivaes do indivduo.
Leitura recomendada: CHANLAT, J. F. Por uma antropologia das condies humanas nas
organizaes, In: O indivduo na organizao dimenses esquecidas I, So Paulo: Atlas,
1996.
Este trecho acima so alguns dos pensamentos de Chanlat, que com brilhantismo mostra
algumas caractersticas do Ser Humano na organizao, a partir de uma viso
antropolgica.
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NIDADE
Concepo do Ser
Objetivo: Analisar as variveis que interferem na concepo do Ser.
Para compreender o Ser, primeiro necessrio compreender a formao da personalidade e
as diferenas inerentes a cada indivduo.
A personalidade do indivduo o resultante de sua formao e histria, e isto nos permite
concluir que no existem duas pessoas iguais, pois no existem duas trajetria idnticas; por
isso, cada qual nico, indivisvel e singular, desde sua concepo.
No nos possvel visualizar a personalidade de uma pessoa a no ser pela sua expresso
e manifestao, que uma decorrncia do comportamento manifesto.
A personalidade a resultante psicofsica da interao da hereditariedade com o meio, ou
seja, geneticamente o indivduo herda algumas caractersticas que so determinadas pelos
genes dos pais, que fazem a composio do temperamento, e o carter que se configura a
partir das experincias humanas advindas da relao do indivduo com o meio no qual ele
est inserido.
A interao e dinmica entre estes dois fatores determinam a constituio da personalidade.
Como dito anteriormente, a personalidade uma abstrao que pode ser visualizada atravs
da manifestao do comportamento que a expresso do indivduo. a resposta observvel
de um estmulo.
A personalidade responde ao meio no qual procura adaptar-se e, por pertencer a um ser
vivo, sofre um processo de desenvolvimento e ajuste, por isso podemos dizer que as
pessoas se modificam ao longo do tempo, se reestruturam e se reconstroem continuamente.
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Cada indivduo tem sua histria pessoal que se baseia tanto nos dados biolgicos e
psicolgicos herdados; quanto no meio em que o indivduo vive e se desenvolve, ou seja,
recebe influncia das condies ambientais, sociais e culturais.
O temperamento se refere maneira de ser e de reagir, e o carter essencialmente
formado pelas experincias das pessoas, pelos insights e experincias vividas.
A personalidade define os padres de comportamento caracterstico do SER, considerando
que o comportamento definido como o conjunto de reaes de um sistema dinmico em
face s interaes e realimentaes propiciadas pelo meio onde est inserido. Isto delineia a
individualidade, que pode ser definida como o conjunto de reaes e atitudes do indivduo ou
grupo face ao meio social.
O temperamento a combinao de caractersticas congnitas que subconscientemente
afetam o procedimento da pessoa e que envolve os genes recebidos dos avs e pais, ou
seja, a natureza original do homem, que formada por fatores hereditrios, que se
encontram profundamente enraizados na pessoa.
Temperamento aquilo que chamamos de meu jeito de ser. E este jeito muitas vezes traz
deficincias, como: reagir de modo diferente do desejado, dificuldade de entender as
pessoas e a si prprio.
Da, importante entender o que temperamento, para ser melhor pra si mesmo e para os
outros.
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O carter por sua vez, o aspecto da personalidade responsvel pela forma habitual e
constante de agir que peculiar a cada indivduo.
uma qualidade inerente somente pessoa, pois um conjunto dos traos particulares que
sofre a influncia do meio no qual submetido.
O carter no tem apenas a funo de permitir ao indivduo agir coerentemente e
razoavelmente sendo tambm a sua base de ajustamento sociedade.
A formao do carter individual determinada pelo impacto das experincias vitais
individuais, oriundas da cultura sobre o temperamento e a constituio fsica.
O ambiente nunca exatamente o mesmo para duas pessoas, pois suas diferenas de
constituio fazem-na sentir de maneira mais ou menos distinta a influncia desse ambiente.
Podemos ainda considerar o carter social, que representa a essncia de uma estrutura
comum maior parte das pessoas de uma dada cultura. O SER adquire o carter que o far
querer fazer aquilo que tem que fazer, e cuja essncia por ele compartilhado com a maior
parte dos membros da mesma classe social ou da mesma cultura.
O comportamento direcionado pela capacidade do homem de usar suas foras para
realizar as potencialidades a ele inerentes.
Ao se dizer que ele tem de usar suas foras, subentende-se que o mesmo livre e no
depende de outro que controle essas foras. Compreende-se ainda, que guiado por sua
razo, e s utilizar suas foras se as conhecer e souber como e para que us-las.
A corrente fenomenolgica diz que o indivduo essencialmente livre para fazer suas
escolhas, e estas sero resultantes de sua relao consigo mesmo e com o mundo.
importante que o homem aceite a responsabilidade por si prprio e tambm o fato de que
s empregando sua energia vital que dar um significado sua vida, e isso s se ocorrer
atravs da expanso de sua fora produtiva. Pode-se dizer que o Ser o resultado de si
mesmo e de sua trajetria, ou seja, somos frutos de nossas prprias escolhas.
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Sendo resultante de si mesmo, o Ser deve ter cincia de que apenas de si depende sua
trajetria. Sendo sua tarefa a de impedir que sua existncia seja um acidente irrefletido.
Desta forma o Ser uma generalizao de sua concepo de vida, de seu arbtrio, suas
vontades e desejos que o conduzem ao e transformao de seu meio.
As caractersticas e condies de funcionamento do indivduo nessa interao possibilitam
previses a respeito do seu comportamento em situaes futuras, no sendo possvel
determinar o comportamento humano apenas prev-lo.
As diferenas individuais que precisam ser respeitadas, no desejando que as pessoas
tenham comportamentos iguais. Mesmo que o carter social determine possibilidades
comportamentais ainda assim, no se pode ter certeza ou preciso quanto ao
comportamento futuro.
No existe desgnio eterno, o homem aquilo que determina e decide ser, uma
autodeterminao, uma busca contnua para a definio de si mesmo, que uma
decorrncia de suas escolhas e aes, ele aquilo que se torna, ou seja, um projeto de si
mesmo, transcendendo o poder ser. O homem deve ser, pois um constante florescimento.
A histria pessoal uma consequncia das opes que so feitas, e que tem origem na
constituio biogentica e na interao com o ambiente, formando a personalidade e suas
manifestaes atravs dos comportamentos expressos, e criando a histria pessoal.
Ao construir a si mesmo, o Ser toma conscincia de si, de sua identidade social, na medida
em que define e definido pelos grupos que participa, os quais muitos deles so tambm
escolhas.
Nestes grupos os papis so questionados quanto sua determinao e definio de papis,
que o homem vai assumindo no decorrer de sua trajetria. Quanto mais compreende a si,
mais ter possibilidade de compreender o mundo que o rodeia.
O autoconceito advindo da ideia que se forma a respeito de si mesmo, atravs da
autopercepo e do seu contexto dentro dos grupos que frequenta.
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O autoconceito consiste em todas as maneiras como uma pessoa pensa que nos seus
julgamentos, nas avaliaes e tendncias do comportamento, ou seja, um conjunto de
vrias atitudes de eu e nicas de cada pessoa.
Observou-se ainda que, quando no se possui um autoconceito adequado, uma pessoa
pode no estar aberta s suas prprias experincias afetivas, e principalmente aos aspectos
desfavorveis de seu carter. O autoconceito no estruturado, ou mal desenvolvido pode
afetar negativamente aspectos como a autodeterminao ou a independncia afetiva.
Trs idias esto embutidas no autoconceito: Cognitivo: o que o indivduo v ao se olhar,
como se descreve; Afetivo: so os afetos, emoes e sentimentos que cultivo por mim
mesmo; Comportamental: o comportamento do indivduo est intimamente relacionado com
as qualidades, valores e crenas que tem de si mesmo.
O autoconceito exerce efeito no s sobre o indivduo, mas tambm na sua relao com as
outras pessoas e na forma como capta e interpreta os estmulos do meio ambiente. Uma
ateno especial deve ser dada percepo seletiva e distoro da mesma, alm dos
preconceitos e esteretipos individuais.
O autoconceito no inato, ele se desenvolve e evolui a partir das experincias e vivncias
de sucesso ou de fracasso de cada indivduo, bem como da cultural social na qual ele est
inserido. As pessoas significativas, do ambiente familiar, escolar, social e de trabalho, tm
grande influncia no desenvolvimento do autoconceito.
O autoconceito pode ser desenvolvido pelo indivduo a partir de uma imagem que os outros
oferecem de si mesmo, ou seja, o indivduo acaba sendo como os outros pensam que ele .
Ou ento, a partir do processo de imitao, onde o indivduo incorpora em seus prprios
esquemas as condutas e as atitudes das pessoas que so importantes para ele. Os dois
processos podem estar presentes, de sua importncia que os outros percebam o quanto
so significativos na vida de uma pessoa.
So os outros que nos dizem quem somos. Endossamos a definio que
fazem de ns, ou tentamos nos desvencilhar dela. difcil no aceitar a
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verso dos outros. Podemos nos esforar para no sermos aquilo que, no
fundo de ns mesmos, sabemos que somos. Ns aprendemos a ser aquilo
que nos disseram que somos.
Ronald Laing
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NIDADE
Percepo
A percepo define-se como processo de organizar e interpretar dados
sensoriais recebidos para desenvolver a conscincia do ambiente que nos
cerca e de ns mesmos. Linda L. Davidoff
Objetivo: Identificar o processo perceptivo como uma decodificao individual pertencente a
cada percebedor, e que a percepo influenciada por vrios fatores.
A concepo do Ser pode ser traduzida a partir da percepo que o indivduo tem de si
mesmo e do seu meio ambiente.
Para que se possa entender este fato, necessrio compreender alguns conceitos sobre
sensao e percepo, e como esses fatores influenciam na interpretao e construo da
realidade. Tambm necessrio compreender o quanto essas relaes so subjetivas, e
pessoais.
H que se distinguir a priori sensao e percepo, posto que as informaes e estmulos
relativos aos fenmenos do ambiente externo e, inerentes ao estado do organismo, so
processadas em ambos os nveis.
As impresses sensoriais conduzem ao crebro informaes relativas a fenmenos externos
ou estados do organismo, sem a qual nenhuma atividade (mental ou fsica) seria possvel. A
sensao principia atravs dos rgos dos sentidos, o que permite ao homem se relacionar
com o ambiente externo, assimilar a si mesmo e se posicionar em relao ao meio.
A percepo por sua vez, o processo de decodificao das sensaes, atravs de um
processo de transferncia dos estmulos em informaes psicolgicas, ou seja, atravs da
percepo o indivduo pode interpretar e organizar suas impresses sensoriais, dando
significado ao seu ambiente.
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O ser humano interage com o seu ambiente atravs de sua percepo, isto , a partir desta
que percebe o mundo ao seu redor, para isso, conta com 5(cinco) canais de entrada, que
so os rgo dos sentidos (tato, olfato paladar, viso e audio) os quais permitem ao
homem saber que est aqui e agora.
A partir da percepo so captadas as informaes do ambiente externo, processando-as e
internalizando-as. De forma objetiva e simples, pode-se dizer que a percepo pode ser
definida como: o processo pelo qual os indivduos interpretam e organizam suas impresses
sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu meio.
O que voc v nesta figura?
Uma jovem ou uma senhora idosa? Ambas as imagens podem ser visualizadas, depende
apenas da forma como a imagem enviada at o crebro e como voc a percebe.
Pesquisa Internet: Pesquise sites que apresentam imagens sobre iluso de tica, pois so
muito interessantes e nos permite perceber com mais clareza, como peculiar a nossa
percepo.
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Alm dos fatores ligados ao observador, tambm podemos destacar os fatores referentes ao
objeto observado, ou seja, as caractersticas do alvo que est sendo observado podem afetar
o que percebido.
Como os alvos no so vistos isoladamente, a relao de um alvo com seu pano de fundo
influencia a percepo, assim como o faz nossa tendncia de agrupar coisas prximas ou
parecidas.
O que vemos depende de como separamos a figura de seu pano de fundo. A forma como o
percebedor julga um objeto ou fato, depende de como ele processa as informaes por ele
recebidas. O alvo influencia o observador, tambm, atravs de sua intensidade, tamanho,
contrastes, movimento, proximidade, dentre outros fatores.
A situao tambm um fator interveniente, isto , o contexto no qual vemos os objetos ou
eventos importante. Os elementos no ambiente em volta influenciam a nossa percepo.
O ambiente um forte influenciador da percepo, por exemplo, ver uma pessoa no
ambiente de trabalho diferente de perceb-la em um ambiente social.
Outro destaque se deve ao fato de que perceber pessoas, diferente de perceber objetos
inanimados. Quando observamos as pessoas, tentamos desenvolver explicaes de por que
elas se comportam de certa maneira, sendo que, nossa percepo e julgamento das aes
de uma determinada pessoa sero significativamente influenciados pelas suposies que
fazemos sobre o estado interno da pessoa.
A percepo muitas vezes nos enganadora, muitas vezes vemos o que desejamos e
queremos ver, e no como a realidade se mostra.
As distores da percepo podem muitas vezes ser fundamentalmente diferente da
realidade objetiva, sendo que o comportamento das pessoas se baseia na sua percepo da
realidade, e no na realidade em si, embora devamos considerar que no existam verdades
absolutas, sempre importante lembrar que o que representa a realidade uma srie de
estabelecimentos criados pelo prprio homem.
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NIDADE
Atribuio de causalidade
Objetivo: Esclarecer que existem fatores que influenciam a percepo e que induzem a
atribuio de causalidade, na tentativa de estabelecer o relacionamento entre causa e efeito.
A percepo social se apresenta como uma espcie de pr-condio do processo de
interao social, exatamente porque ela permite uma anlise recproca e inicial dos sujeitos.
A percepo social comea no instante que a estimulao sensorial chega ao percebedor e
tem seu fim em uma tomada de conscincia.
O processo psicolgico tem papel preponderante no juzo que as pessoas fazem sobre suas
percepes, e que por sua vez, podem gerar atribuies de causalidade.
A causalidade pessoal tem por caractersticas a causalidade local, que se refere
percepo do observador frente a uma ao, tentando compreender a intencionalidade e a
equifinalidade, isto , a ao foi realizada porque tinha em mente determinado fim.
As pesquisas sobre atribuio de causalidade tm envolvido os mais variados temas
tradicionalmente estudados pela Psicologia Social.
A teoria de atribuio da causalidade se apresenta como uma espcie de pr-condio do
processo de interao social, e sugere que o ser humano envia todos os esforos
necessrios para explicar os acontecimentos aos quais presencia e para tal estabelece uma
diferenciao entre as causas que podem ser atribudas pessoa, as chamadas causas
disposicionais, como por exemplo, os fatores de personalidade, a motivao para realizar
alguma coisa, e aquelas que podem ser imputadas situao.
A teoria da atribuio da causalidade sustenta-se no entendimento de que as pessoas usam
os objetos e eventos presentes no seu universo psicolgico para construrem modelos
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foi mandado agir desta maneira, e assim a sua responsabilidade no total, mas sim dividida
com o mandante, com o provocador, com o elemento que o obriga a agir, ou seja, o meio
ambiente. Por exemplo, um indivduo esbarra acidentalmente em outro, o qual por sua vez se
volta e o agride verbalmente, iniciando assim uma discusso. No houve inteno inicial,
mas um ato conduziu a outro.
A intencionalidade se caracteriza totalmente a causalidade pessoal, onde o sujeito tem a
inteno de provocar o efeito e pode mesmo persegui-lo, sendo atribudo este nvel somente
nos casos onde claramente se detecta a inteno de que o sujeito pretendeu realizar o ato.
Por exemplo, o sujeito que responsabilizado porque deliberadamente decidiu e executou a
derrubada de uma rvore no quintal de sua casa, uma vez que este era o seu desejo.
Os indivduos efetuam atribuies de causalidade como uma forma subjetiva, entre outras,
de percepo do exerccio de controle sobre os eventos com os quais est envolvido em sua
vida diria. Essas atribuies de causalidade como forma certa de promover o controle dos
fenmenos acontece mesmo nos casos onde esto envolvidos fatos de ocorrncia
completamente ocasional, acidental, para os quais nenhuma forma de controle real
exercida ou mesmo possvel.
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NIDADE
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suas qualidades e ainda, a encontrar defeitos entre suas caractersticas mais estveis, para
explicar o ocorrido.
Condicionantes culturais tambm reforam a premiao quando se pratica o bem e a punio
quando se abraa o caminho do mal, por exemplo: histrias infantis, religio, etc.
Outra explicao para essa tendncia em atribuir causas ao evento acidental seria uma
reao defensiva. As pessoas fariam atribuies defensivas fazendo atribuies causais
externas. A atribuio defensiva a atribuio de responsabilidade e da vitimao.
Um observador de um acidente, para controlar a possibilidade de que ele possa causar tal
desgraa, atribuir a responsabilidade desta ocorrncia pessoa potencialmente
responsvel, e tentar se diferenciar desta pessoa: ademais esta tendncia aumentar com
a probabilidade de ocorrncia e a gravidade das consequncias do acidente.
O aumento da similaridade dos personagens com seus sujeitos fazem com que se diminuam
os nveis da responsabilidade atribuda aos atores das ocorrncias, sendo os julgamentos
mais tolerantes e brandos com sujeitos similares do que com sujeitos muito diferentes dos
observadores.
As pessoas evitam que um evento venha a ocorrer consigo algum dia, culpando um sujeito
muito diferente de si prprio pela ocorrncia, e depois fazem valer a diferenciao com este
culpado.
Este aumento da possibilidade de que o sujeito venha a estar nesta situao de vtima ou de
causador, enfim, de envolvido em um acidente, determina a tendncia de diminuio da
responsabilidade atribuda aos personagens, numa forma clara de se proteger da ocorrncia
de eventos negativos.
Os sujeitos tendem a atribuir mais ao acaso a ocorrncia dos eventos quanto mais acredita
que um dia possa estar no lugar do causador ou da vtima deste evento. Estes dados do a
clara impresso que parece ser mais importante s pessoas evitar a culpa pelo envolvimento
em um ato, caso venha a acontecer consigo, do que a prpria preveno da ocorrncia deste
ato.
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A atribuio defensiva, explica a reao das pessoas frente a uma situao de infortnio,
quando estas tendem a efetuar atribuio de causalidade e responsabilidade aos elementos
destas situaes de maneira a manter ou a elevar os seus nveis pessoais de autoestima, e
de evitar o seu envolvimento futuro nestas situaes, bem como a culpa pelas suas
ocorrncias.
Os indivduos sentem-se mais seguros, com as coisas sob controle, quando faz atribuies a
causas externas e a eventos que ele prprio causou, ou atribui ao personagem os eventos
causados por outros. As pessoas acreditam que agindo desta forma estariam evitando que
os fatos negativos ocorressem, e, portanto, estariam exercendo controle, ainda que indireto e
psicolgico sobre os mesmos.
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
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NIDADE
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Lcus de controle
Objetivo: Discutir a forma como o processo de atribuio se diferencia de acordo com o lcus
de controle.
No processo de atribuio de causalidade so observadas diferenas significativas entre os
sujeitos com lcus de controle predominantemente interno daqueles que apresentam maior
externalidade.
O lcus de controle descreve as maneiras nas quais os indivduos atribuem
responsabilidade pelos eventos que ocorrem em suas vidas.
O lcus de controle um construto que pretende explicar a percepo das pessoas a
respeito da fonte de controle dos eventos, se prpria do sujeito interno ou pertencente a
algum elemento fora de si prprio externo.
O lcus interno de controle se refere queles que acreditam que podem moldar seus
destinos atravs de suas prprias capacidades e esforos.
Buscam analisar qual foi a sua contribuio para tudo o que lhes acontece. A partir desta
anlise, definem como agiro da prxima vez, para evitar acontecimentos no desejados.
Como se veem sendo responsveis pelos problemas que enfrentam, acreditam tambm que
a soluo destes esto em si prprios.
Agindo desta forma, sentem-se potentes para mudar situaes vivenciadas.
O lcus externo de controle se refere queles que acreditam que o sucesso depende de
fatores tais como: chance, poltica, condies da comunidade, ambiente econmico e sorte.
Tendem a sempre buscar um fator externo responsvel pelo o que lhe aconteceu.
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Como atribuem a responsabilidade pelo que lhes acontecem a fatores externos, tambm
acreditam que a soluo de seus problemas esteja fora de si, ou seja, dependem dos outros
para que as situaes sejam transformadas. Assim, livram-se da frustrao pelo fracasso,
mas tambm ficam impotentes diante dos problemas.
As pessoas com maior lcus de controle interno so menos pr-dispostas que os externos a
empregar comportamentos de culpa para explicar o fracasso em uma condio comum,
neutra.
De acordo com esse construto, as pessoas tenderiam a perceber o exerccio de controle
sobre as ocorrncias do mundo de maneira geral como, num extremo, dependentes de suas
prprias capacidades ou esforos ou, no outro extremo, como dependentes de outras
pessoas, de entidades, do acaso, todas fora de seu prprio controle.
importante ressaltar aqui que os indivduos posicionam-se a respeito do lcus de controle
em um contnuo, que variaria desde a internalidade extrema at a externalidade total.
Caractersticas de sujeitos com lcus de controle predominantemente interno:
So mais educados;
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So mais imediatistas;
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ocorrncias,
sendo
muito
duvidosa
participao
das
pessoas
em
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individuais e de grupo, gerando normas sociais, e delineando os papis de cada qual dentro
de sua realidade, configurando os valores que regero as escolhas e passos individuais, em
uma tomada de deciso pessoal ou em funo do grupo.
Os valores contm uma infinidade de atitudes, predispondo o comportamento a um tipo ou
outro de ao. Valores so gnero, e atitudes so espcies contidas nos mesmos. Isso torna
as pessoas nicas, indivisveis e complexas, com identidade prpria. Desta forma se faz
necessrio compreender as carncias dificuldades e motivaes individuais no aqui e agora
de uma vivncia.
Assim sendo, dentro do contexto organizacional faz-se necessrio, ter abordagens
estimulantes e produtivas, no sentido de explorar todo o potencial criativo e produtivo do
homem, o que promove equipes de alto desempenho.
As empresas devem aprender a utilizar a capacidade de discernimento e o potencial
intelectual humano, extraindo o seu melhor, levando as pessoas a transcender o seu
potencial produtivo com incentivos e estmulos.
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Vale ainda lembrar que ao intervir em seu prprio destino o homem o faz por si e pelo seu
grupo, ou seja, aqueles que esto ao seu redor, por isso a necessidade de se compreender
os comportamentos individuais, grupais e organizacionais, administrando com sabedoria na
busca de se instaurar relacionamentos produtivos e sadios.
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NIDADE
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Tomada de deciso
Objetivo: Descrever os modelos de tomada de deciso e as caractersticas de estilos de
tomada de deciso.
com base em nossa percepo que decodificamos o mundo e tomamos as nossas
decises. Nossa vida pessoal e profissional permeada pelas muitas decises que
assumimos desde o momento que acordamos at o momento em que nos deitamos.
A vida um caminho cheio de encruzilhadas e bifurcaes, que apresentam duas ou mais
alternativas dentre as quais precisamos sempre escolher uma em restrio das demais, por
consequncia, assumimos as consequncias destas escolhas.
As tomadas de deciso se baseiam nas consideraes e percepes que o indivduo tem
dos fatos e/ou situaes, considerando aqueles que so mais adequados ou pertinentes.
A tomada de deciso nem sempre ocorre de uma forma exclusivamente racional,
permeando-se um misto de aspectos racionais e emocionais. Contudo, h que se considerar
que as normas sociais minimizam uma srie de decises triviais, estabelecendo regras
relativamente fixas, s quais nos submetemos, e que de uma ou outra forma nos poupa um
grande nmero de decises cotidianas.
O processo decisrio uma ao individual, que recebe algumas influncias do meio. Com
frequncia as decises so influenciadas pela antecipao do que os outros pensam a
respeito dela, ou ainda, pelas expectativas das consequncias que elas tero para as outras
pessoas. Portanto, pode-se dizer que as decises muitas vezes so influenciadas pela
expectativa da reao dos outros.
Deve-se ainda considerar que o impacto das decises tomadas em grupo difere das
decises tomadas individualmente. Os grupos tendem a tomar decises que envolvem
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maiores riscos que os indivduos quando decidem sozinhos, isto pelo fato de que as pessoas
em grupo sentem-se menos responsveis por tomar decises arriscadas, mesmo que tenha
maior probabilidade de no dar certo. A tendncia no sentido de buscar uma recompensa
maior, ou se diluir as responsabilidades pelo fracasso, caso a deciso no seja acertada.
O processo decisrio tem seu incio a partir de um conflito, e assim permanece at que uma
das alternativas receba mais peso e, consequentemente ser a opo escolhida. A tomada
de deciso ocorre como uma reao a um problema, por discrepncias entre as ocorrncias
atuais e um estado desejado ou ideal, ou ainda, por uma necessidade de modificao da
realidade. Algumas decises podem ser mais simples e de consequncias mais brandas,
outras por sua vez, demandam mais cautela e vagar para a escolha da deciso a ser
tomada, posto que as consequncias possam ser mais complexas.
Toda deciso se embasa na percepo, que por sua vez interpretada e avaliada, com base
nas informaes concedidas, informaes estas provenientes das mais diversas fontes,
precisando, portanto, serem filtradas, processadas e interpretadas.
De acordo com alguns tericos, as tomadas de deciso podem seguir um processo racional
ou um modelo gerencial.
A tomada de deciso pelo processo racional busca escolhas coerentes, maximizando
valores, e aceitando as restries inerentes ao processo de escolha.
O modelo parte do princpio que a primeira etapa se d na definio do problema, ou seja, a
princpio h que se determinar efetivamente o que constitui o cerne da dvida ou problema.
Isto posto, deve-se decidir quais sero os critrios de deciso, e estes por sua vez,
dependero dos princpios, valores e preferncias daquele que decide de acordo com as
referncias mentais de cada sujeito decisor, e tambm de seus paradigmas.
Os paradigmas so modelos mentais que fazem com que os indivduos mantenham modelos
padronizados de comportamentos, tendendo a repetir no presente, decises tomadas no
passado, visto serem estas aparentemente mais seguras, com riscos mais calculados e
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resultados mais previsveis, contudo, isso faz com que a criatividade e a busca de novas
alternativas sejam relegadas a um segundo plano.
Feita a escolha dos critrios decisrios, realiza-se a ponderao destes fatores escolhidos,
atribuindo maior peso queles que coincidem com os princpios e valores de cada indivduo.
A partir deste momento, desenvolvem-se alternativas para a soluo do problema, quanto
maior o nmero de alternativas geradas, maiores as possibilidades de escolha e
conseqentemente de acerto. Passa-se ento a avaliao das opes geradas para que
dentre estas se possam escolher a que melhor se configura como sendo a ideal para a
resoluo do problema original.
A seleo da melhor alternativa se dar de acordo com as expectativas e princpios do
indivduo, sendo que o mesmo provavelmente far sua escolha de acordo com a anlise de
ao e conseqncias. As escolhas so determinadas muitas vezes atravs de um processo
de maximizao de utilidade, onde a alternativa avaliada na anlise dos prs e contras de
cada uma delas, ou seja, a relao custo/benefcio.
Um fator relevante se deve ao fato, das pessoas optarem muitas vezes por caminhos j
conhecidos, evitando se arriscar em escolhas que poderiam demandar certo risco. As
pessoas de forma geral odeiam perder, o que compreensvel, por isso precisam se sentir
mais seguras quanto aos resultados desejados, isto denominado como vis de averso
perda.
Desta forma, tendem mais a acomodao do que a otimizao, realizando suas escolhas
como repetio de escolhas j empreendidas no passado, visto que essas concedem um
prenncio das possveis conseqncias.
Muitas vezes, a escolha do caminho mais fcil e conhecido, pode ser um reflexo da
racionalidade restrita. Solues timas pressupem decises inovadoras que trazem
realizaes diferenciadas das do passado, desta feita, quando em dificuldade ou sem tempo
para gerar novas alternativas, empenhando-se nesta meta a opo mais simples a da
repetio na busca do alcance do sucesso.
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O tomador de deciso com estilo diretivo tem baixa tolerncia ambigidade e busca a
racionalidade. Normalmente so rpidos, eficientes e lgicos, contudo, correm o risco de na
busca da eficincia, tomar decises com um mnimo de informaes, gerando poucas
alternativas. Tende a ser uma pessoa com foco a curto prazo. Isto acontece pelo seu modelo
mental mais racional e baixa tolerncia ambiguidade.
O decisor com estilo analtico tambm pensa de forma racional, contudo, tem maior
tolerncia ambiguidade e, anseia por um maior nmero de informaes gerando um maior
leque de alternativas para a tomada de deciso, sendo mais cuidadoso.
Adaptam-se e lidam melhor com novas situaes, o que reflete o seu modelo de anlise, pois
tm sempre mais alternativas geradas, dando-lhes mais opes ao inusitado. Este estilo
pode ser comparado ao perfil de um enxadrista que faz as suas jogadas pensando nas
dificuldades e possibilidades futuras.
O estilo conceitual tende a ser amplo em seu ponto de vista e considera sempre muitas
alternativas, tem um modelo de processamento mental intuitivo e alta tolerncia
ambiguidade.
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Tem viso a longo prazo e so sempre criativos nas solues de seus problemas. Algumas
vezes podem demandar mais tempo que o necessrio para tomar as decises, o que pode
gerar problemas de outra ordem.
O tomador de deciso comportamental por sua vez trabalha muito bem na coletividade,
estando sempre preocupado e interessado em formar parcerias e coligaes para a tomada
de deciso, consultando vrias pessoas para gerar possibilidades, e s posteriormente com
base nas informaes colhidas decide.
Costuma ser bom na lida com as pessoas, apostando em reunies para comunicao, se
mostrando receptivo s idias alheias. Este modelo tende a evitar conflitos e buscar
aceitao.
As pessoas no apresentam um nico estilo para a tomada de deciso, mas trabalham
preferencialmente em um deles, mas isto depender da flexibilidade do indivduo e da
situao.
No existem modelos ideais, todos os estilos so interessantes e aplicveis, o importante
verificar a situao problema e a relao de tempo que existente para a tomada de deciso,
pois os estilos com maior tolerncia ambiguidade costumam levar mais tempo para a
escolha do caminho a seguir.
Com relao tica na tomada de deciso, podemos considerar 3 (trs) aspectos ou
critrios: o utilitarismo, a justia e o direito.
Quando a tomada de deciso se baseia no utilitarismo, a meta fornecer o maior bem ao
maior nmero de pessoas, pensa-se no bem coletivo. Este modelo muito utilizado nos
meios empresariais, na tentativa de agradar ao maior pblico possvel.
Outro critrio tico dar nfase na justia, ou seja, a busca de regras justas e imparciais, na
tentativa de fazer uma distribuio equitativa de custos e benefcios.
Outra abordagem tica pode ser a que privilegia os direitos, tentando fazer com que os
indivduos tomem decises compatveis com liberdade e privilgios fundamentais dispostos
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NIDADE
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Motivao
Objetivo: Definir e conceituar motivao, e sua importncia para ambiente organizacional.
As pessoas agem e reagem de forma diferente, porque so nicas, exclusivas e singulares,
sendo que sua formao se d a partir da integrao dos dados biolgicos e psicolgicos
herdados e o meio, que se constitui das condies ambientais, sociais e culturais nas quais o
indivduo se desenvolve.
Estes agentes determinam os motivos intrnsecos que norteiam a manifestao do
comportamento e o direcionam na emisso das aes, baseando-se na realidade subjetiva
de cada qual, o que faz com que aes similares tenham motivos diferentes em sua origem.
Teoricamente muito se tem discutido quanto origem da motivao, alguns tericos
procuram reduzir a motivao a um nico motivo, por outro lado, outros tericos colocam o
problema da motivao e de sua consequncia no comportamento, considerando uma
amplitude de motivos a gerarem as aes.
Contudo, importante considerar que o homem fonte de todos os seus atos, sendo
essencialmente livre para fazer escolha em cada situao.
Esta liberdade norteada pela conscincia humana, e o comportamento apenas a
expresso observvel e a consequncia do mundo internalizado do homem, ou seja, todos
os comportamentos so motivados e expressam o ser em sua essncia.
Por essa razo, no existe previsibilidade no comportamento humano e, portanto, no se
pode esperar um padro de respostas a um dado conjunto de estmulos.
No intuito de estudar o desempenho do ser humano e poder inclusive buscar meios de
aumentar a sua produtividade, a motivao foi e ainda tema de muitos estudiosos que
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associado com a necessidade em questo. Desta forma pode-se dizer que satisfao a
anttese do fator de motivao.
Com isso pode-se concluir que ningum motiva ningum, podendo apenas estimular. De
uma forma mais popular e coloquial, podemos dizer que a motivao uma porta que s se
abre por dentro, visto que a motivao nasce somente das necessidades humanas e no
daquelas coisas que satisfazem a estas necessidades.
Mas a motivao no se direciona apenas na busca da satisfao, algumas vezes evita a
contra satisfao, melhor dizendo, evita-se algo negativo.
Se o indivduo tem sede (necessidade) busca gua para beber (satisfao), porm, em
algumas situaes pode no ter sede, mas procura beber muita gua para evitar problemas
renais (contra-satisfao).
Outro exemplo, o indivduo estuda pelo desejo de saber (necessidade) faz cursos, l
(satisfao), etc. Por outro lado, este pode estar estudando para evitar ficar fora de mercado
de trabalho e perder o emprego (contra-satisfao).
Desta forma, se pode dizer que as necessidades humanas no so a consequncia direta
nem da satisfao e nem da contra-satisfao, mas sim da natureza intrnseca da pessoa, a
motivao vem do interior do indivduo e como conseqncia das necessidades intrnsecas.
Fatores de motivao so os energizadores do comportamento, mas no so os reais
determinantes da direo do comportamento, pois o objetivo da necessidade assegurar
satisfao, mas o intelecto (e no a necessidade) que garante a direo.
A fonte de uma necessidade o processo somtico interno do corpo, do qual resulta um
estmulo, representado na vida mental como uma necessidade.
A compreenso da verdadeira natureza da motivao mostra que os administradores no
induzem seus empregados a comportamentos positivos atravs de fatores de motivao ou
ento na tentativa de motiv-los, uma vez que so os fatores de satisfao e de contra-
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NIDADE
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Teorias de Motivao
Objetivo: Conhecer algumas das principais teorias sobre o estudo da motivao.
As teorias sobre motivao renem conceitos que procuram explicar a substncia ou parte
intrnseca da motivao humana, no se atendo aos mecanismos existentes para a
articulao das muitas variveis, direcionando seu interesse s variveis propriamente ditas.
Muitas teorias contriburam para uma melhor compreenso do indivduo no ambiente de
trabalho. Abraham Maslow (1954) talvez seja o mais conhecido pesquisador.
Na hierarquia das necessidades bsicas, o indivduo um ente organizado e integrado, que
possui necessidades componentes do todo e no apenas das suas partes. A sua teoria
identifica cinco nveis distintos de necessidades individuais, como demonstrado na figura
abaixo:
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considerando-se que a privao de uma necessidade mais baixa faz com que as energias do
indivduo se desviem para a luta pela sua satisfao.
Herzberg (1959) outro terico de grande repercusso, centra sua ateno nas condies de
trabalho, mencionando um conjunto de variveis externas que tm efeitos sobre a motivao
e satisfao do homem no trabalho.
O conceito da Teoria da Higiene-Motivao surgiu de uma pesquisa que se baseava em dois
conjuntos distintos de necessidades. O primeiro, no qual suas aes tm uma origem
instintiva e visam evitar o desconforto e a dor; o segundo, no qual as atitudes so geradas
com base em suas necessidades de crescer psicologicamente como ser humano.
Para Herzberg, no trabalho, a melhoria de certas condies, que chama de fatores
higinicos, no garantem e no levam necessariamente a maiores nveis de satisfao.
Em sua proposta, os fatores intrnsecos ao trabalho, como o completar uma tarefa com xito,
a liberdade e autonomia para o desenvolvimento da tarefa, o reconhecimento recebido de
outros e o progresso alcanado so fatores motivacionais porque estimulam o bom
rendimento do indivduo.
Por outro lado, fatores extrnsecos como salrio, as circunstncias fsicas e sociais do
trabalho, a superviso, a segurana no emprego e as polticas empresariais, so agentes de
satisfao, porm no de motivao, sendo, portanto, considerados fatores higinicos, por
evitar a presena ou apario da insatisfao. Com isto, Herzberg diferencia que no so os
mesmos fatores que geram satisfao e insatisfao.
Satisfao e insatisfao no so dimenses opostas de uma s escala, mas sim dimenses
de duas escalas diferentes. Assim, existem os fatores positivos, atuando apenas em uma
direo, na escala de satisfao, e os fatores negativos, atuando na outra escala a da
insatisfao.
Para ele, motivao envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento
profissional, compondo um sistema de necessidades que busca atender ao desenvolvimento
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O indivduo, por sua vez, orienta-se para a realizao quando existe um nvel de dificuldade
para se alcanar os resultados desejados. O comportamento aqui caracterizado pela busca
de metas, pelo desejo de inventar, realizar ou criar algo excepcional que o destaque entre os
outros.
Os padres de realizao apresentam diferenas qualitativas, existindo graus de intensidade
desta expresso de realizao. McClelland formula uma hiptese sobre este fator, atribuindolhe responsabilidade parcial pelo crescimento econmico de um pas. McClelland aborda,
ainda, a questo da fora empreendedora, como sendo uma qualidade que constitui uma
medida diferente para cada pessoa, alguns possuem um nvel elevado, outros mdio e
outros baixo.
A necessidade de poder manifesta-se atravs dos desejos ou aes que buscam exercer
domnio, controle e influncia sobre pessoas e/ou sistemas organizacionais formais ou
informais.
So medidas relativas dos motivos que dizem respeito ao controle e influncia sobre o meio,
expressa atravs da vontade do indivduo em manter controle e influncia sobre outros
indivduos, coisas ou sistemas.
Vale ressaltar que esta propriedade tambm pode variar de intensidade de pessoa para
pessoa. Contudo, no h a especificao da busca do poder, pressupondo-se que os
motivos tenham suas bases assentadas sobre fantasias remotas oriundas da infncia e de
outras fases de vida do indivduo.
A necessidade de afiliao apresenta-se a partir de um comportamento manifesto que
busca, de alguma maneira, obter, conservar ou restaurar uma relao afetiva satisfatria com
o outro, exprimindo um conjunto de impulsos para estabelecer e desenvolver essa relao de
forma positiva, levando o indivduo a procurar e a manter um conjunto de interaes com
outras pessoas atravs da amizade, festas, reunies, visitas, conversas, dentre outras
formas de interao, considerando todas como impulsos emocionais que implicam
diretamente no desejo de obter ou dar afeto, ou seja, ter prazer em se relacionar com
algum.
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NIDADE
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Os grupos
A essncia do sucesso de toda organizao est em sua capacidade de
transforma-se ao longo do tempo. Organizaes incapazes de mudar/evoluir
permanecem
armadilhadas
no
tempo
tendem
desaparecer,
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outros membros do grupo, enquanto que por outro lado, pode existir tambm uma relao de
poder e autoridade, quando em um grupo formal o posto ocupado concede ao chefe posio
de poder legtimo e certo domnio sobre os outros membros.
Na estrutura de papis, se analisa a expectativa do grupo com relao ao comportamento do
outro, na organizao isso de vital importncia, at mesmo para acompanhar se o
desempenho real corresponde ou no ao desempenho esperado.
Ao se estudar a estrutura, pode-se ainda visualizar a sua dimenso expressiva, que
composta pelo sociograma institudo, que define as aceitaes ou rejeies das pessoas
dentro do grupo, e ainda a estrutura de comunicao, que permite compreender como as
pessoas se comunicam e quais so os meios mais comuns utilizados pelo grupo.
Os modelos de comunicao impactam significativamente o funcionamento do grupo.
Os grupos de trabalho se delineiam em torno de uma estrutura que modela o comportamento
de seus elementos. As principais variveis estruturais so: liderana, papis, normas, status
e grau de coeso.
Quase sempre o grupo apresenta uma liderana, formal ou informal. As lideranas formais
so identificadas pelos ttulos concedidos. De certa forma o sucesso do grupo pode ser
atribudo a esta liderana, pois a esta cabe o papel de orientao, direcionamento e
conduo do grupo.
Uma vez dentro de um grupo cada um dos elementos tem um papel a desempenhar. Este
papel constitudo das atribuies e responsabilidades inerentes a cada pessoa, sendo vital
que todos saibam a razo de pertencer ao grupo e qual a contribuio que esperada. Fazer
esta definio na maior parte das vezes uma atribuio da liderana.
medida que o grupo se desenvolve, normas e padres de comportamento vo sendo
determinados. As normas determinam o que se deve ou no, fazer em determinadas
situaes.
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Para analisar a dinmica deve-se perceber que existem dois lados, de um os produtos
individuais de cada um dos elementos que compe o grupo, devendo considerar os valores,
normas e sentimentos de cada uma das pessoas.
Esses produtos individuais geram a cultura e definem o clima grupal. Por outro lado, existem
os componentes principais do funcionamento do grupo, que so os objetivos almejados, a
motivao instaurada, os modelos de comunicao, a forma de tomada de deciso, os
modelos de relacionamentos estabelecidos, os estilos de liderana vigente, dentre outros
fatores.
Os produtos individuais e estes fatores determinaro o comportamento do grupo e a sinergia
estabelecida. A partir deste mix se poder averiguar se o desempenho do grupo vai gerar, ou
no, produtividade e satisfao.
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dos quatro tipos. Sendo a forma mais simples, a interdependncia agrupada, requer pouca
ou nenhuma interao pessoal.
A interdependncia sequencial uma cadeia unidirecional de interaes nas quais as
pessoas
dependem
daquelas
que
as
antecedem.
As
relaes
seqencialmente
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Relaes interpessoais
Objetivo: Demonstrar a importncia das relaes interpessoais na vida pessoal e profissional,
e identificar como estas relaes se estabelecem.
Relao a expectativa de um sobre o comportamento do outro, e so essas expectativas
de comportamento que passam a constituir os papis relacionados ao trabalho.
No dia-a-dia fcil perceber que as relaes interpessoais compem um dos quadros mais
crticos de soluo dentro das organizaes. Os problemas de comunicao e de
relacionamento se fazem presentes criando impasses na vida cotidiana.
Entender e aceitar as pessoas como elas so; valorizar o homem por seus dons e pela sua
diversidade o princpio para a interao. As diferenas entre as pessoas criam a
possibilidade de se extrair o que cada um tem de melhor, propiciando o crescimento comum,
contudo, no esta a realidade diria vivenciada.
Embora a natureza humana seja gregria, o homem parece no ter descoberto maneiras
simples e objetivas de se relacionar. Os sentimentos ambguos gerados pela dualidade eu outro so pouco compreendidos, trabalhados e aceitos nas interaes.
A interao um processo contnuo e constante que se apresenta sob a forma de
comportamentos manifestos e no manifestos, de palavras ditas de forma objetiva ou
subjetiva, reaes mentais e corporais, que envolvem contedos de cunho intelectual e/ou
emocional expresso atravs dos comportamentos, em sua extenso global ou em fragmentos
menores.
Nem sempre as manifestaes interativas revelam um comportamento socialmente
habilidoso, ou seja, um conjunto de comportamentos emitidos por um indivduo no contexto
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interpessoal, que expresse sentimentos, atitudes, desejos, opinies ou direitos desta pessoa
em relao ao outro, fazendo com que o comportamento de um, no seja invasivo ao outro.
Importante lembrar que o direito de um termina quando inicia o direito do outro. Quando mais
se preserva o respeito ao prximo nas relaes de grupo, mais se minimiza a probabilidade
de problemas interpessoais.
fundamental compreender a alteridade, que significa o carter do que outro, a
diversidade, a diferena.
Alteridade a capacidade de apreender o outro na plenitude de sua dignidade, dos seus
direitos e, sobretudo, da sua diferena.
Se voc no quer o que eu quero, por favor, no me diga, que o que eu quero errado.
Ou se eu penso diferente de voc, ao menos pare e oua antes de tentar corrigir o meu
ponto de vista.
Ou se a minha reao diferente da sua, para mais ou para menos, dadas as mesmas
circunstncias, tente no pedir para que eu seja mais ou menos forte, procure no dizer
que sinto mais ou menos que voc.
Ou ainda, se eu ajo ou deixo de agir, da maneira como voc agiria, por favor, considere
que eu tenho um modo diferente do seu plano de ao, e respeite o meu.
No momento no te peo que me entenda. Isso s acontecer quando voc desistir de
querer me fazer copiar de voc.
Keirsey e Bates
preciso contemplar a diferena em todas as suas nuances. Quanto menos alteridade existir
nas relaes interpessoais, maior a tendncia a ocorrncia de conflitos. Respeitar o outro
querer respeito consigo. Somos todos uns em funo do outro.
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As habilidades sociais so importantes tanto nas interaes cotidianas, como nas interaes
profissionais. Ser socialmente habilidoso tem sido um dos requisitos mais exigidos no mundo
corporativo.
A interao em qualquer ambiente nasce da aceitao, desprendimento e acolhimento, e no
mundo atribulado em que vivemos s vezes no nos damos conta disto. Para a maioria das
pessoas, muitos dos momentos de suas vidas so gastos em interaes sociais nas quais
ns aprendemos sobre ns mesmos, sobre outras pessoas, e sobre o mundo.
Relacionar-se dar e receber, e ao mesmo tempo abrir-se para o novo. A origem do eu
para est dentro do contexto de interaes sociais, com as respostas de outras pessoas para
nossas aes provendo um pouco de compreenso de quem somos ns.
Nos
contextos
sociais
as interaes
tendem a
influenciar
os
procedimentos
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Feedback
Objetivo: Compreender a dinmica e importncia do feedback nas relaes interpessoais.
No processo de interao, a comunicao interpessoal se constitui a partir do dar e receber
feedback.
Neste processo dois fatores devem ser considerados: a busca de feedback que consiste em
solicitar e receber reaes dos outros, em termos verbais ou no, a fim de se conhecer e
saber como o seu comportamento est sendo percebido, ou influenciando os outros, para
que se possa desenvolver uma relao de empatia.
Por outro lado, a autoexposio consiste em conceder feedback aos outros, demonstrando
suas prprias percepes, pensamentos e sentimentos de como o comportamento alheio o
est influenciando e afetando.
A troca de feedback propicia o desenvolvimento individual e o aprimoramento da
competncia interpessoal. Mas para isso, os dois processos, tanto o de conceder, como o de
receber feedback devem ser utilizados equilibradamente, pois quando em desequilbrio
permitem o surgimento de manifestaes de tenses, hostilidades e ressentimentos entre as
partes, o que pode prejudicar os relacionamentos e a produtividade no trabalho.
Dar e receber feedback no to simples como parece, pois nem sempre as pessoas esto
preparadas e abertas para esta relao j que preciso ter maturidade e disposio para
encarar o processo de troca como uma oportunidade de crescimento. Contudo, essas aes
devem ser estimuladas na empresa, buscando a aproximao e a comunicao linear e
fluida entre as pessoas.
Para compreender a relao do conceder e receber o feedback e como objetivo de mapear a
abertura do indivduo nas suas relaes, Joseph Luft e Harrington Ingham construram uma
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rea livre ou eu aberto - zona que integra conhecimento do ego e tambm dos outros;
rea cega ou eu cego zona de conhecimento apenas detido pelos outros e portanto
desconhecido pelo ego;
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Quanto maior o eu aberto maior o grau de interao da pessoa com outro indivduo ou
grupo.
Partindo da viso apresentada por Joseph Luft e Harry Ingham das reas de personalidade,
importante se dar conta de como agimos, para que a melhora dos relacionamentos seja
encontrada a partir de novos comportamentos emitidos.
No eu aberto, encontram-se as experincias e dados conhecidos pela prpria pessoa e
pelos que com ela mantm contato. a rea caracterizada pela troca livre de informaes
entre o eu e os outros. Esta rea se amplia conforme o nvel de confiana entre os
indivduos que esto interagindo aumenta, estimulando abertura e partilha de informaes de
carter pessoal.
O eu cego, contm informaes a respeito do eu que no temos conscincia, mas que os
outros conhecem. Comunicamos estas informaes, contudo, no as percebemos, enquanto
os outros as percebem e no nos manifestam, ou seja, no nos do feedback.
O eu oculto, diz respeito s informaes que sabemos a nosso respeito e que no
transmitimos aos demais. O que nos leva a agir assim o medo de que, ao saberem dessas
informaes, nos rejeitem, ou nos atinjam de alguma forma.
Este medo de revelar nossos sentimentos, pensamentos e reaes aos membros do grupo
dificultam nosso contato. No temos como saber qual a reao do grupo ao tomar
conhecimento dessas informaes, se ser positiva ou negativa, a menos que assumamos o
risco. Outro fator que nos leva a guardar segredo se nossa motivao para isso de
controle ou de manipulao dos outros.
O eu desconhecido, consiste de caractersticas que no temos conscincia, assim como os
membros do grupo tambm no as tm. So nossas motivaes inconscientes;
compreendem coisas como nossa dinmica pessoal, experincias da primeira infncia,
potencialidades latentes e habilidades a serem descobertas.
O relacionamento interpessoal fundamental para a vida de uma pessoa. O ser humano
um ser social e no se relacionar no se conhecer, pois s me conheo a partir do contato
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com o outro, a partir dos feedbacks que me so manifestados. Conhecer-se, propicia estar
aberto para o contato, melhorando-o e enriquecendo o outro com nossas habilidades,
ampliando a fronteira de contato.
O feedback um processo de ajuda para mudana de comportamento; o processo de
comunicao para uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como
sua atuao est afetando outras pessoas. O feedback eficaz ajuda o indivduo (ou grupo) a
melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos.
No entanto, para ser realmente um processo til e vlido, o feedback precisa oferecer
algumas condies, como as especificadas abaixo.
Deve ser descritivo ao invs de avaliativo. O feedback deve descrever uma situao ocorrida
ou o impacto desta situao para quem o est fornecendo, no um julgamento sobre as
atitudes e aes do outro.
Quando no h julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir
defensivamente e assim o indivduo pode ouvir e sentir-se vontade para utilizar aquele
dado como julgar conveniente.
Precisa ser especfico ao invs de geral. Quando se diz a algum que ele dominador, isto
tem menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada situao, alm
do que, quando se fala de forma genrica, h uma tendncia a generalizao e muitas vezes
rotulao.
Tem que ser compatvel com as necessidades de ambos (comunicador e receptor). O
feedback pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente s necessidades do
comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.
Precisa ser dirigido para um comportamento que o receptor possa modificar. Se o feedback
for emitido em relao a pontos que no esto sobre o controle do receptor modificar, sua
frustrao ser muito grande e poder despertar nele um elevado nvel de ansiedade e o
resultado final ser negativo.
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NIDADE
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Comunicao
Objetivo: Analisar o impacto da comunicao nas relaes interpessoais e nas organizaes.
A comunicao essencial vida pessoal e profissional, podendo ser considerada como
arte. O homem emite e recebe mensagens o tempo inteiro, sendo que este se comunica com
o seu meio, com outros homens e consigo mesmo. Oferecemos e recebemos estmulos
visuais, auditivos ou sinestsicos que so traduzidos como informaes internas e/ou
externas.
Comunicar tornar algo comum, socializar um pensamento, expor ideias, transferindo
experincias e compartilhando palavras, emoes, smbolos. Em contrapartida se recebe,
tambm, neste processo de interao, o feedback do receptor em relao ao emissor.
O processo de comunicao pode ser dividido em trs fases: a codificao da informao em
uma mensagem, transmisso da mensagem, por algum canal e a decodificao da
informao da mensagem recebida.
A codificao da informao o processo pelo qual a ideia abstrata de um comunicador
traduzida nos smbolos da lngua e, consequentemente, numa mensagem que pode ser
transmitida para outra pessoa.
A ideia subjetiva e conhecida apenas pelo comunicador. Na medida em que emprega um
sistema comum de smbolos, a mensagem pode se entendida por outras pessoas que
conheam a lngua do comunicador, mas mesmo assim sempre apresentaro diferenciais
perceptivos.
O canal o portador da mensagem; existe fora do comunicador e pode ser percebido por
todos, podemos caracterizar ainda o veculo pelos sentidos humanos que utilizam: discurso
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oral, que utiliza a audio; documentao escrita, que utiliza a viso ou o tato (Braille); e a
comunicao no verbal, que pode utilizar pelo menos quatro dos cinco sentidos bsicos.
Para compreender o processo de comunicao, a mensagem transmitida submetida a um
processo de decodificao, no qual a mensagem traduzida pelo receptor.
A ideia ou a imagem mental transmitida recebida pelo receptor, contudo, nem sempre se
consegue transmitir ou receber a mensagem adequadamente, tornando a comunicao
ineficaz.
O termo rudo refere-se aos fatores que podem distorcer uma mensagem. O rudo pode
ocorrer em qualquer etapa do processo. Outro problema de comunicao pode residir na
escolha do veculo.
Devido possibilidade de surgirem problemas em qualquer dessas etapas, importante
compreender o que acontece em cada uma e como isso pode representar barreiras
comunicao eficaz.
Algumas situaes podem ser barreiras comunicao eficaz destacando os fatores
organizacionais, interpessoais e individuais, que dificultam a comunicao no interior dos
grupos ou organizaes.
Entre a emisso e a recepo da mensagem a filtragem, os rudos e o bloqueio prejudicam a
compreenso entre emissor e receptor.
Quando ocorre a filtragem a mensagem recebida apenas em parte pelo receptor, que
muitas vezes ouve o que deseja e no o que foi dito. Os rudos distorcem a mensagem
fazendo com que haja m interpretao, ou seja, a decodificao fica prejudicada por
contedos ditos ou no ditos.
O bloqueio quando a mensagem no captada ou interrompida. Isso acontece porque a
comunicao interpessoal ocorre tanto de maneira consciente quanto por manifestaes
involuntrias.
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Muitas vezes se sabe que o outro compreendeu aquilo que pensou que um disse, mas nada
garante que realmente tenha captado a informao em sua essncia, ou seja, que a
mensagem foi compreendida na ntegra, surgindo assim os muitos problemas relativos aos
processos de comunicao.
Mesmo que os princpios bsicos da comunicao paream simples, importante considerar
que h uma complexidade maior pelo fato de existirem contedos objetivos e subjetivos na
comunicao.
Na tentativa de explicar as vrias nuances da comunicao, podemos dizer que existem dois
elementos indissociveis no processo que so: o significado, que o conceito e o
significante, que a imagem acstica, porm, o que une o significado ao significante
arbitrrio, fazendo com que as palavras ao se encadearem possam ter configuraes
diferentes para aquele que fala e para aquele que ouve.
Podemos ainda dizer que a fala e a escrita transmitem um contedo lgico e um contedo
psicolgico. O lgico significa linearmente o que foi dito, enquanto que o psicolgico
representa as nuances da fala, que podem gerar dubiedade compreensiva, assim sendo, o
contedo manifesto a expresso em si e o contedo latente fica na inteno do que foi dito.
Nos procedimentos da comunicao pode-se destacar a linguagem verbal e a no verbal.
A verbal se traduz no tom da voz, que pode ser alto ou baixo, no seu ritmo que
caracterizado pela rapidez ou lentido da expresso e, ainda pela entonao, que seriam as
inflexes colocadas nas frases.
Todos estes procedimentos verbais do o tom da manifestao.
Acompanhando a linguagem verbal e linguagem no verbal, d significados e sentido ainda
mais diferenciados a partir dos gestos e postura adotados pelo locutor, passando mil idias
ao seu interlocutor. Por isso se faz necessrio escolher bem o que se diz e prestar ateno
forma como se diz.
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NIDADE
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Conflito
Objetivo: Identificar a origem dos conflitos e decidir a melhor forma de administr-lo.
O conflito um processo de oposio e confronto que pode ocorrer entre indivduos e grupos
quando surge a necessidade de escolha entre situaes que podem ser consideradas
antagnicas ou incompatveis.
As situaes de conflito perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte de pessoas ou
grupos. um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difcil percepo, e tem
origem na maioria das vezes em um choque de motivos ou informaes desencontradas.
H vrias teorias tentando explicar o que conflito e suas origens. No entanto, sempre
haver a necessidade de pelo menos duas pessoas para que se instale o conflito, contudo,
pode haver mais de duas pessoas em conflito.
Sempre que aparecem interesses diferentes surge o conflito, que pode ser pessoal,
interpessoal e ainda, entre grupos rivais ou coalizes. A reao eminente ao conflito dentro
da organizao perceb-lo comumente como uma fora disfuncional que pode ser atribuda
a um conjunto de circunstncias ou causas no desejadas.
O termo conflito, que antes eliciava uma percepo de confronto e ruptura, na atual viso
pode demonstrar oportunidade, podendo representar uma ruptura com a acomodao,
gerando novas idias, ou novas sadas para problemas muitas vezes antigos.
As teorias da administrao mais modernas, percebem o conflito como algo que pode ser
benfico, posto que a partir da disfuno e da inconformidade que surgem novas ideias, ou
novas propostas de ao.
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Sensao - quando voc tem uma reao emocional frente a uma situao ou
interao que aponta para um sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva, etc.;
Ao - quando voc torna explcito para a outra parte, ou outras partes, as suas
percepes, os seus sentimentos ou age no sentido de ter sua necessidade satisfeita,
mas essa sua ao interfere na satisfao das necessidades de outras pessoas.
Quase sempre um conflito uma decorrncia de mais de uma dimenso, envolvendo muitas
vezes as trs, o que varia, somente, a intensidade de cada dimenso durante o processo
de conflito.
Independente da origem do conflito ou dos estilos adotados para administr-lo, as pessoas
envolvidas no conflito necessitam expor suas razes e desejam ter suas necessidades
atendidas.
O conflito interpessoal pode ter diversas causas e suas solues variam de acordo com a
natureza e a situao que provocou o conflito.
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planejamento
tcnico
prev
estabelecimento
de
uma
cronologia
de
ao,
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Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.
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NIDADE
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Liderana
Objetivo: Conhecer as correntes tericas sobre liderana, bem como, a importncia do papel
do lder no contexto organizacional.
Liderar requer conhecimento e discernimento sobre a natureza humana. A liderana
compreendida como a capacidade e a habilidade em inspirar confiana e conquistar o apoio
das pessoas, equilibrando as funes de autoridade, poder e influncia exercida sobre as
pessoas.
A essncia da liderana no se traduz apenas por um conjunto de habilidades pessoais ou
uma relao de comportamentos e atividades que possam ser previstas na enunciao do
comportamento por meio de regras. A sua arte compreende o desenvolvimento de
competncias essencial que reflitam uma conduta tica e justa.
Muitas so as pesquisas que buscam compreender por que atividades iguais conduzem
renovao em algumas empresas e estagnao ou deteriorao em outras, fazendo da
arte de liderar uma contingncia.
Uma das respostas encontradas para essa questo que a diferena se deve existncia
de pessoas com capacidade e habilidade em inspirar confiana e conquistar o apoio de
outras, exercendo a liderana com equilbrio entre as funes de responsabilidade por
processos, autoridade, poder e influncia sobre os demais.
Mesmo que intuitivamente identifiquemos um lder, muitas vezes, complexo definir o seu
perfil, pois a essncia da liderana no apenas um conjunto de habilidades pessoais ou
uma relao de comportamentos e atividades que possam ser previstas na enunciao do
comportamento por meio de regras.
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Tudo isto contribuiu para que um sem nmero de anlises de observao e experimentos
fosse realizado, gerando inumerveis conceitos. Aspectos da liderana foram explorados sob
as mais variadas luzes, sem, contudo chegar a concluses definitivas, a um significado
especfico, a um conceito nico ou uma teoria sistemtica bsica que delineie caractersticas
universais de liderana.
A evoluo histrica do conceito de liderana, talvez permita a compreenso da
complexidade do tema e das muitas variveis independentes e intervenientes, demonstrando
a amplitude do tema, justificando o fato de se ater posteriormente a dois autores
contemporneos, com os quais se trabalhar mais detidamente.
A definio de liderana varia de autor para autor, de acordo com o enfoque ou a linha de
pensamento desenvolvida pelo mesmo, referindo-se em princpio capacidade de
comandar, esprito de chefia ou ainda como forma de dominao baseada no prestgio
pessoal e aceita pelos dirigidos.
A ampla definio do conceito no se restringe ao papel em exerccio ou ao cargo que
determinam a liderana, e sim ao composto da influncia pessoal exercida pelo lder sobre o
grupo e situao vivenciada por estes, de acordo com as diretrizes a serem atingidas.
Percebe-se que muitas so as definies sobre liderana, porm a maior parte delas versa
sobre a relao de influncia exercida por uma pessoa sobre outra ou sobre um grupo, o que
se caracteriza como um fenmeno social, pois o lder se destaca em relao ao grupo, em
um dado ambiente e em uma determinada situao.
O papel do lder no o de conduo e controle de um grupo, mas sim o de orientao e
superviso, propiciando ao seu colaborador a possibilidade de crescimento e aprimoramento
contnuo na busca da autonomia para o seu crescimento e desenvolvimento pessoal e
profissional, estabelecendo um vnculo de comprometimento entre as partes.
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Em suma, um lder eficaz deve ser algum que se comporta, relativamente aos demais, com
considerao pelo outro, alm de lhes oferecer estruturas apropriadas que permitissem a
realizao da tarefa.
O processo de crescimento um ato contnuo e permanente no indivduo, o qual exige
construes e reconstrues de si mesmo e do meio, considerando-se principalmente o meio
social de convivncia, contrapondo, uma das premissas bsicas das teorias pregressas
sobre liderana versa sobre o fato de que o lder j nasce lder, concebendo-o quase que de
uma forma gentica.
A liderana eficiente implica no uso das capacidades humanas completas, que todas as
pessoas possuem potencialmente, porm poucos so os que as convertem em obras
completas. Assim sendo, o desenvolvimento das habilidades de liderana exigem trabalho,
aprendizagem e crescimento pessoal.
O lder motivacional transmite uma viso particular da realidade, atribuindo novo cunho s
coisas antigas, sendo que as novas idias e os novos smbolos permitiro a identificao
com a organizao e sua causa.
A cultura organizacional um conjunto de significados que as pessoas compartilham,
cabendo ao lder transmiti-los e difundi-los, sedimentando a cultura de modo a permitir que
as pessoas se sintam unidas por compartilhar novas formas de construir a realidade.
A liderana educadora, por sua vez, define uma nova abordagem na conduo de grupos, a
qual se preocupa no estabelecimento de uma relao de tutela entre lder e liderado. O alvo
no mais o lder, mas sim o liderado, a partir da identificao do potencial e competncias
essenciais inerentes a cada um deles, visando a gesto do desempenho e a otimizao dos
resultados.
Pelo exposto, percebe-se que o conceito de liderana evoluiu na linha do tempo,
considerando-se o momento scio, econmico e poltico de cada uma das fases da histria,
tendo j sido pesquisado e apresentado nas mais diversas formas e modelos.
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Verifica-se, portanto, que no existem regras, padres ou estilos corretos para a definio de
um lder. Vislumbra-se a possibilidade de se formar ou desenvolver um lder, no na acepo
da palavra, a qual inclui o conceito de carisma, ou fala de ideologia, mas sim na possibilidade
de que o homem possa se desenvolver conceitualmente, e tornar-se hbil na conduo de
pessoas, estabelecendo as necessidades requeridas pelo grupo, substituindo o pensamento
individual pelo pensamento coletivo, pois saber lidar com o prximo a grande habilidade do
lder do futuro.
Essa nova viso se d pela grande metamorfose ocorrida na prpria estrutura das empresas,
nas quais se veem evolues no imaginadas at alguns anos atrs.
As inovaes e os avanos tecnolgicos e a competio globalizada fizeram com que as
transies
organizacionais
requeressem
tambm
uma
liderana
transformada
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Esta nova premissa uma consequncia das grandes mudanas de mercado, pois as
grandes diferenas entre organizaes se estabelecem atravs do potencial humano no que
tange sua credibilidade e competncia, visto ser a tecnologia um bem comum.
Os termos lder e administrador so utilizados para designar aquelas pessoas que exercem
comando, no existindo uma dicotomia entre o administrador e o lder. Para ele, todo
administrador um lder e vice versa, variando consideravelmente os graus de uma pessoa
para outra e estando as variveis internas tambm sujeitas a alteraes no decorrer do
tempo.
Estas caractersticas, porm, so um tanto quanto divergentes em seu conceito bsico sobre
o papel de liderana e de administrao. Para alguns autores h uma clara distino entre os
dois modelos, enquanto que para outros os papis se confundem sendo em verdade um
continuum de aes no qual no se distingue a funo de um ou de outro.
Em uma extremidade do continuum, o administrador caracterizado como uma pessoa que
reage em resposta a uma situao exterior, sendo algum que dirige uma empresa na busca
da eficincia e eficcia, dentro de uma estrutura interna ordenada e hierarquizada,
considerando os recursos disponveis, as oportunidades e ameaas existentes no ambiente;
na outra extremidade, apresenta-se o lder como sendo uma pessoa que inicia e dirige uma
empresa, centrando-se principalmente em sua viso pessoal, reagindo a sua realidade
interior, pr-agindo posteriormente ao ambiente.
Toda organizao o reflexo de seus lderes. Os lderes, enquanto construtores e
mantenedores da cultura organizacional tm um papel social a cumprir, socializando e
ressocializando constantemente seus comandados, transmitindo modelos conceituais, na
busca de internalizarem novos valores e elementos da cultura.
Os fundadores tm papel crucial no estabelecimento de uma cultura organizacional inicial,
porm as aes dos lderes so de real importncia na criao e administrao desta cultura,
devendo ser sua competncia essencial a habilidade em trabalh-la.
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NIDADE
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Poder
Objetivo: Compreender as bases do poder e as formas como estas se estabelecem.
O poder pode ser definido como a capacidade ou possibilidade de agir, de produzir efeitos.
Pode ser visto como a possibilidade de decidir ou ocupar posio privilegiada com relao a
um determinado grupo, ou seja, o poder a capacidade de influncia que um tem sobre o
outro, de modo que este aja de acordo com os seus desejos ou imposies.
No existe poder se no existir ao lado de quem induz, quem ser induzido, da o fato de ter
carter relacional. O poder social no uma coisa ou sua posse, uma relao entre
pessoas, e como toda relao h um propsito que une os integrantes dela.
O poder uma capacidade ou potencial, podendo existir e no ser usado, ou seja, uma
pessoa pode ter poder, mas no o impor. O poder precisa se analisado por ambos os lados,
o do dominador e tambm o do dominado, ou seja, pelo lado de quem se submete ao
domnio, pois este vnculo acaba se formando por que um cede ao outro o poder, o que
muitas vezes pode ser considerado uma concesso.
Provavelmente, um dos aspectos mais importantes do poder seja o fato dele se constituir em
uma funo de dependncia. Quanto maior a dependncia de um sobre o outro, maior o
poder que este exerce na relao. A dependncia, por sua vez, baseia-se em alternativas
que o dominado percebe e na importncia que coloca nas alternativas que o dominador
controla. Um indivduo pode ter poder sobre outro, apenas se esse controlar alguma coisa
que a pessoa deseja.
O poder pode ser caracterizado em fases: poder potencial e poder atual. O poder potencial
uma possibilidade ou a capacidade de determinar o comportamento dos outros, enquanto
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Se existem poucos recursos disponveis, e a sua oferta limitada, percebe-se pela escassez
que o poder de quem o detm aumentado, e se no houver substitutos para os recursos, o
poder de controle sobre o recurso aumentado.
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NIDADE
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A organizao
As artes, as cincias, o trabalho aumentaro enormemente a potncia humana
e o homem precisar de uma filosofia adequada para este desenvolvimento.
Todos os homens e no somente o filsofo. Giordano Bruno.
Objetivo: Mostrar as imagens da organizao ao longo do tempo, de acordo com as
mudanas do cenrio mundial.
As organizaes no so representadas por sua edificao e equipamentos, a sua imagem
o reflexo das pessoas que l trabalham.
O comportamento organizacional uma decorrncia dos indivduos que se estruturam em
grupos, para se manifestarem enquanto coletividade dentro de um determinado contexto.
O comportamento macro-organizacional faz aluso ao comportamento da empresa como um
todo, ou seja, a forma como so manifestadas as aes empresariais com relao ao seu
ambiente interno e externo.
As organizaes tambm podem ser vistas atravs de suas vrias fases desde a revoluo
industrial at a revoluo tecnolgica presente.
A revoluo industrial e o uso das mquinas transformaram radicalmente a natureza da
atividade produtiva atravs dos tempos, criando um perodo que pode ser considerado
mecanicista, ou seja, moldou-se o mundo em consonncia com os princpios mecnicos.
A vida organizacional foi rotinizada com a preciso de um relgio. A expectativa desta fase
organizacional de que as pessoas chegassem ao trabalho em determinada hora,
desempenhassem um conjunto pr-determinado de atividades, descansassem em horas
marcadas e ento retomassem as suas atividades at que o trabalho ou o horrio
terminasse.
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As atividades eram planejadas imagem das mquinas, sendo esperado que os seus
empregados se comportassem essencialmente como se fossem partes das mquinas. Os
empregados eram frequentemente instrudos para interagirem com os clientes de acordo
com um detalhado cdigo de instrues e monitorados segundo o desempenho.
As mquinas trouxeram o pensamento mecnico e organizaes burocratizadas. O modo de
ser mecnico pode oferecer as bases de uma operao eficaz, pela forma rotinizada,
eficiente, confivel e previsvel, porm, pode ter conseqncias muito infelizes, para os que
esto engajados nesse pensamento mecanicista, quando o enfoque burocrtico rotiniza e
torna quase mecnico cada aspecto da vida humana corroendo o esprito humano e a
capacidade de ao espontnea, minando o potencial humano. A fragmentao do trabalho,
tarefas, metas, propsitos e objetivos, criam ferramentas e instrumentos que so dispositivos
mecnicos e aperfeioados para facilitar na consecuo de atividades orientadas para um
fim particular, burocratizando os processos de administrao exatamente como a mquina
faz com a produo.
A diviso do trabalho gera as unidades de comando, estratificando uma hierarquia,
ampliando o controle. Com isso h a centralizao da autoridade e a restrio da autonomia.
As mudanas na estrutura organizacional visaram uma operao to precisa quanto possvel
dentro de padres de autoridade, como, por exemplo, em termos das responsabilidades nos
cargos e o direito de dar ordens e exigir obedincia. Tentando assegurar com isso, que os
comandos que fossem expedidos de cima da organizao, deveriam fluir atravs da
organizao de forma precisamente determinada, para tambm criar um efeito precisamente
determinado.
O princpio de separar o planejamento e a organizao do trabalho da sua execuo
frequentemente visto como o mais pernicioso e tpico elemento do enfoque taylorista da
administrao, pois efetivamente divide o trabalhador, defendendo a separao entre mos e
crebro.
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Durante os anos 60 e 70, muita ateno foi destinada ao planejamento do trabalho como
meio de aumentar a produtividade e a satisfao no trabalho melhorando a qualidade do
trabalho, reduzindo o absentesmo e o turn over. Isto se deu a partir do reconhecimento de
que os indivduos, os grupos e a organizaes tm necessidades que devem ser satisfeitas,
fazendo com que a ateno se voltasse para o fato de que h uma dependncia do ambiente
externo.
As ideias mostram o caminho para as teorias organizacionais e administrativas de libertao
do pensamento burocrtico e de realizar o processo da organizao de maneira que atenda
aos requisitos do ambiente. Esta perspectiva conhecida como teoria da contingncia, ou
seja, a adaptao da organizao ao ambiente.
A adaptao bem sucedida da organizao ao meio ambiente, depende da habilidade da alta
administrao em interpretar as condies que enfrenta, bem como em adotar um curso de
ao significativo.
Neste novo cenrio se identifica que para atingir a excelncia as empresas precisariam estar
orientadas para a ao, e para a soluo de problemas, percebendo que a comunicao
essencial.
Percebeu-se tambm a importncia da proximidade com o cliente, buscando produzir sob
medida para os clientes, que se tornaram cada vez mais exigentes. Os colaboradores
precisam ter mais autonomia e esprito empreendedor, a empresas passam a privilegiar a
inovao, delegando e descentralizando.
o incio de uma fase orientada por valores-chave, que valoriza da misso e a identidade
numa liderana inspiradora. As estruturas organizacionais evitam a burocracia, e comeam a
trabalhar com quadros mais enxutos e eficazes, encorajando compromisso com projetos e
produtos, utilizando pequenas unidades organizacionais.
A teoria das contingncias oferece bases para uma anlise organizacional detalhada. A
tarefa de empreender mudana e desenvolvimento organizacional bem sucedido,
frequentemente depende do fato de harmonizar melhor as diferentes dimenses em jogo, de
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NIDADE
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de
padres
de
autoridade
responsabilidade,
encorajando
estilos
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que sejam capazes de pensar para o resto da organizao, controlar e integrar, a atividade
organizacional.
Cada aspecto do funcionamento organizacional depende do processamento de informaes,
com referncia a regras ou tomadas de deciso atravs de processos formalizados ou
temporrios, produzindo polticas e planos que ofeream ponto de referncia ou uma
estruturao para o processamento de informao e tomada de decises por outros.
As organizaes so sistemas de: informao, comunicao e tomada de deciso. Nas
organizaes mecanicistas esses sistemas esses sistemas so altamente rotinizados. Nas
organizaes matriciais e orgnicas esses sistemas so mais temporrios e fluem
livremente.
Nesta nova era a incerteza, o volume de processamento de informao e planejamento
organizacional, requereu que maiores quantidades de informao fossem processadas entre
os tomadores de deciso durante o desempenho da tarefa.
Quanto maior a incerteza, mais difcil programar e rotinizar a atividade atravs do
planejamento prvio de uma resposta. medida que a incerteza aumenta as organizaes
tipicamente encontram formas de controlar os resultados (colocando objetivos e alvos) em
lugar de controlar comportamentos (atravs de regras e regulamentos).
A hierarquia oferece um meio efetivo de controlar situaes que so razoavelmente certas,
mas situaes incertas podem deparar com sobrecarga de informao e deciso.
A perspectiva do processamento de informao oferece meios de contabilizar as diferenas
entre formas de organizao mecanicistas e aquelas mais orgnicas. Enquanto as primeiras
so baseadas em informao e sistemas de tomada de deciso que so altamente
programados e pr-planejados, as ltimas so tipicamente baseadas em processos que so
mais flexveis e temporrios.
Podem ser identificados dois planejamentos estratgicos para lidar com a incerteza. O
primeiro envolve procedimentos que visam reduzir a necessidade de informao por
exemplo, atravs da criao de recursos excedentes e tarefas auto-limitadas.
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NIDADE
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Arquitetura organizacional
Objetivo: Demonstrar a importncia da compreenso da arquitetura organizacional como
uma das formas de se compreender o comportamento organizacional.
A arquitetura organizacional um importante fator que precisa ser analisados, pois a partir
de seu modelo estrutural que se define a diviso dos papis e a das responsabilidades entre
os colaboradores.
Uma arquitetura corporativa bem estruturada de fundamental importncia, pois com um
projeto bem montado e apropriado, uma empresa pode explorar com sucesso seu ambiente
de tecnologia, informao e pessoas, estimulando o crescimento e a inovao dos negcios.
O valor de uma arquitetura empresarial ajudar a companhia a ultrapassar a concorrncia,
sendo que muitas vezes uma boa estruturao dos papis organizacionais que separa os
vencedores dos perdedores.
Ao se compreender que uma organizao nada mais do que um desenho de papis
visualiza-se com clareza a importncia da definio clara das atribuies e responsabilidades
de cada um dos postos de trabalho, desta forma, se faz necessrio evoluir os modelos de
gesto ultrapassados para modelos que solucionem os problemas estruturais das
organizaes, considerando a complexidade atual e futura dos ambientes de negcios,
construindo modelos empresariais modernos e eficazes.
Os profissionais envolvidos com as questes estratgicas e tticas da empresa, ou seja,
aqueles que definem os caminhos organizacionais atravs de objetivos e metas dependem
de informaes adequadas, a tempo e a hora para poderem buscar alternativas, e tomar as
decises com eficincia e eficcia.
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estrutura e geralmente vem acompanhado de uma declarao escrita das tarefas, atribuies
e responsabilidades que lhe cabem.
As tarefas inerentes a cada cargo so constitudas de elementos fixos e emergentes que so
formalizados e geralmente determinados pela gerncia. Os elementos fixos das tarefas so
as partes de um papel que derivam da expectativa de que o ocupante do papel execute um
determinado trabalho. Contudo, as descries de cargos nem sempre levam em conta as
caractersticas pessoais de seus ocupantes ou os ambientes complexos e dinmicos nos
quais os trabalhos devem ser executados.
Os elementos fixos e emergentes da tarefa podem ser combinados de diferentes formas. Por
um lado, esto s atividades relacionadas dentre as suas obrigaes e listadas na sua
descrio de cargos, mas por outro, o ocupante do papel cumpre outras obrigaes alm das
relacionadas em sua descrio de cargo.
Por isso, importante observar que embora dois indivduos tenham o mesmo cargo,
caractersticas especiais dos ocupantes levam ao desenvolvimento de muitos elementos
emergentes num cargo, mas poucos no outro.
Um papel de trabalho geralmente inclui bem mais do que o formalmente descrito para o
cargo. importante que os gerentes reconheam e premiem indivduos que esto
desempenhando
papis expandidos,
quando
esse
desempenho
resulta
em mais
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A arquitetura organizacional em uma proposta atual deve ser gil e flexvel, se adaptando
velocidade das mudanas de mercado. Deve-se ter uma estrutura enxuta e decises
descentralizadas, apostando no potencial de seu corpo funcional. Os trabalhadores devem
ser vistos como os parceiros vitais da organizao, e devem ser tratados como tais.
A empresa deve ser composta por vrios centros de resultados que trabalhem por objetivos,
que possuam oramento prprio, autonomia integrada e administrao participativa.
O relacionamento entre os centros de resultados se d na forma de cliente/fornecedor, na
busca do atendimento dos objetivos macro-organizacionais. Deve-se cultivar uma cultura de
comprometimento, onde todos sabem ser responsveis pelos resultados. Todos devem
conhecer a misso e os valores organizacionais, trabalhando dentro dos princpios, polticas
e normas da empresa. Discurso e ao devem caminhar juntos.
A empresa deve enriquecer os cargos gerando satisfao no trabalho, aumentando a
qualidade de vida no trabalho e como consequncia melhorar a sua produtividade, para isso
o reconhecimento e a recompensa das pessoas pode ser a pedra fundamental para o
sucesso.
Para mudar a organizao do trabalho necessrio dar autonomia aos funcionrios, criando
um ambiente favorvel para o desenvolvimento da criatividade e da responsabilidade
profissional, fazendo com que o funcionrio assuma responsabilidade incondicional pelo seu
trabalho.
H pequenas decises que, por mais que o gerente planeje, devem ser tomadas pelos
profissionais que ocupam os cargos, posto que, ningum consegue prescrever todas as
pequenas decises do dia a dia funcional.
Um lder deve saber como ajudar as pessoas a atingir o mximo de si mesmas, sendo
fundamental para uma liderana eficaz o conjunto de crenas e valores bsicos que dirijam
seus atos, decises e posturas e sirvam de modelo para os seus colaboradores.
Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado que tem sido amplamente ignorado e
sufocado. Quando descoberto e liberado tal potencial pode lev-las a nveis de
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produtividade, que nunca imaginaram, fazendo com que se sintam mais satisfeitas consigo
mais agradvel. Todos esses fatores contribuem para se ganhar velocidade e fluidez nas
tomadas de deciso, da a grande importncia da arquitetura organizacional.
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Cultura organizacional
Objetivo: Compreender a cultura organizacional e seus elementos como fundamentais para o
desenvolvimento da identidade organizacional.
Compreender e analisar as relaes hierrquicas so apenas um dos caminhos para se
desvendar a cultura organizacional. Quando institucionaliza uma cultura, a empresa cria sua
identidade, e as pessoas que ali trabalham acabam por incorporar os princpios, valores,
crenas e pressupostos organizacionais.
Da mesma forma como os indivduos tm personalidade, as organizaes so identificadas
pela sua cultura, no existindo duas organizaes iguais.
A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de fenmenos resultante da
ao humana, que pode ser visualizada dentro das fronteiras de um sistema. Segundo
Edgard H. Schein, A cultura de uma organizao pode ser definida como um conjunto de
hipteses que um determinado grupo inventou, criou ou construiu, para resolver os seus
problemas de integrao interna e de adaptao ao ambiente externo.
Os grupos se organizam e constroem os seus ambientes, e nas organizaes no
diferente, a juno das pessoas promove a aculturao do grupo a fim de dar significado ao
seu ambiente. A cultura organizacional ao mesmo tempo influenciada e influenciadora dos
indivduos que a compe.
Schein diz ainda que, A Cultura Organizacional o modelo dos pressupostos bsicos, que
determinado
descoberto ou
desenvolvido no
processo de
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma
vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados
vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se
pensar e sentir-se em relao queles problemas.
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Elementos da cultura
Objetivo: Conhecer os elementos da cultura para que se possa decodific-la.
Para que se possa compreender a cultura organizacional, primeiramente necessrio
assimilar que muitos so os elementos que a compe, e que, mesmo estudados
separadamente, por uma questo didtica, os fenmenos organizacionais ocorrem
simultaneamente e precisam ser compreendidos em sua totalidade.
Decodificar estes elementos auxilia na compreenso do todo organizacional, desvendando o
conjunto de hipteses que a caracteriza, o que possibilita compreender os problemas de
integrao interna e adaptao ao ambiente externo.
Dentre os elementos da cultura podemos destacar os valores organizacionais. Estes se
formam a partir das crenas e conceitos bsicos da empresa, constituindo o cerne da cultura.
A definio dos valores traduz para termos concretos o que representa sucesso ou outros
conceitos que se queira difundir, delineando e determinando os padres que a organizao
almeja.
Os valores devem ser explicitados de forma simples e clara, devendo ser institucionalizados
pelos comportamentos vigentes, principalmente das lideranas que servem como modelo
institucional, pode ainda ser difundido atravs dos meios de comunicao interna, contudo,
nenhum valor ter, se o discurso diferir das prticas dirias da empresa.
A discrepncia entre o que se fala e o que se faz, acaba por ser traduzida no descrdito e
desconfiana por parte dos integrantes da equipe. Os valores simbolizam a essncia
filosfica da organizao para que se possa sobreviver, crescer e perpetuar, servindo como
orientao para o direcionamento comum para todos os colaboradores, ou seja, age como
um guia de modelo de conduta.
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Para tanto, fundamental que os valores estejam consistentemente atados aos objetivos e
misso da empresa, pois alm do que servem como determinantes das aspiraes internas
dos talentos humanos.
A criao dos valores ocorre na alta administrao de acordo com seus objetivos precpuos,
contudo, somente conseguiro permear o quadro funcional quando consistentemente
amarrados aos propsitos reais de desenvolvimento organizacional.
Os valores e crenas compartilhados constituem um importante elo entre os objetivos
empresariais e objetivos individuais, comunicando ao mundo exterior o que se pode esperar
da empresa.
Alm dos valores, so tambm fundamentais as crenas e pressupostos, sendo estes os
pontos centrais da cultura, representando aquilo que tido como verdade na organizao. As
crenas e pressupostos acabam por serem naturalizados como verdades se tornando
inquestionveis.
Contudo, estes precisam sempre ser reforados pelas lideranas atravs de suas aes,
evitando dissonncia entre as palavras e atos. Este conjunto de pressuposto preenche uma
lacuna humana que se refere necessidade de senso de orientao para o comportamento,
ou seja, so balizadores que norteiam e delimitam as aes do homem no contexto
organizacional.
Pode-se dizer que a formao do conjunto de pressupostos bsicos da organizao um
processo dialtico que est sempre em formao, visto que o aprendizado e as mudanas
so uma constante neste contexto.
O contnuo processo evolutivo no elimina o aprendizado anterior, apenas o complementa e
adapta-o ao longo do tempo, ajustando as necessidades do grupo, direcionando o grupo,
atuando como uma funo secundria que serve para estabilizar os ambientes internos e
externos, minimizando as ansiedades do grupo. Estas questes mais subjetivas podem ser
modificadas, contudo, dependem de trabalhos transversais que demandam tempo, e muita
determinao.
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os
ritos
de
integrao
contribuem
para
manuteno
do
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Os mitos por sua vez se referem s estrias consistentes que transmitem os valores
organizacionais, contudo, no so sustentadas pelos fatos. As estrias transmitem exemplos
concretos de fatos passados, que demonstram atitudes empresariais ou uma filosofia para a
ao administrativa.
As estrias servem como mapas que descrevem como as coisas devem ser feitas por um
determinado grupo, contemplando principalmente os ingressantes, dando-lhes uma idia dos
contornos organizacionais, para que atravs do limite este possa atuar com segurana.
As estrias tambm so impregnadas de simbologia, que falam dos objetivos e princpios
compartilhados, posto que versam sobre eventos concretos. As estrias tambm comunicam
os comportamentos e atitudes aceitveis ou no, determinando quais so as expectativas de
desempenho ou similar.
Para que isso acontea, as estrias devem ser concretas, socializadas ao conhecimento
comum entre as pessoas da organizao, devem ainda ser aceitas, gerando credibilidade,
pois as mesmas agem como verdadeiros contratos sociais da organizao, e em geral se
relacionam com a maneira de agir e os reflexos trazidos por tais aes, sejam recompensas
ou punies.
As estrias trazem em sua essncia, na maior parte das vezes, heris que personificam os
valores e condensam a fora da organizao. Os heris a partir de sua coragem e
persistncia do mostra das possibilidades almejadas por todos, porm nem sempre
tentadas, mas as suas estrias relatadas tornam o sucesso algo tangvel e vivel, delineando
modelos a serem seguidos.
Os heris viram smbolos que auxiliam a preservao das coisas especiais da organizao,
estimulando padres de desempenho, e promovendo a motivao dos colaboradores.
Se por um lado s estrias e heris estimulam os comportamentos e o direcionam em
determinada direo, os tabus por sua vez, demarcam as reas de proibio, evidenciando
os aspectos disciplinares da cultura, enfatizando o que no permitido, ou seja, o que
proibido.
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considerarmos que a melhoria nas condies de trabalho tende a contribuir para uma melhor
produtividade e por consequncia para a satisfao do trabalhador podemos perceber a
coerncia presente no fato.
Isto se d ao consideramos que alguns conceitos bsicos da QVT so: a participao do
empregado nas decises que afetam o desempenho de suas funes; a reestruturao de
tarefas, estruturas e sistemas para que estas ofeream maior liberdade e satisfao no
trabalho e provocando o enriquecimento do cargo; sistemas de compensaes que valorizem
o trabalho de modo justo e de acordo com o desempenho; adequao do ambiente de
trabalho s necessidades individuais do trabalhador; estes e outros fatores tendem a gerar
maior satisfao com o trabalho.
A qualidade de vida no trabalho hoje uma necessidade para viabilizar a competitividade
organizacional, sedimentando as habilidades e potenciais de seus colaboradores,
favorecendo o atendimento e o desenvolvimento do ser humano enquanto ser multidisciplinar
e atendendo suas mais variadas necessidades.
O homem traz consigo sentimentos, ambies, expectativas, desejo de realizao, gostando
de desafios e envolvendo-se com aquilo que participa, pois o homem busca o crescimento
dentro daquilo que desenvolve, contrariando a Teoria X, que preconiza que o homem s
trabalha sob coero e para obter o salrio no final do ms. O desejo de auto-realizao
inerente ao ser humano.
O homem quando envolvido e participa das atividades e decises, se sente parte
integrante do processo, aceita e gosta de novos desafios se entregando quilo que possa
promover o seu desenvolvimento.
O indivduo se frustra com a falta de reconhecimento e a no perspectiva de crescimento e j
no aceita mais a condio de se sentir apenas uma parte da operao, sendo necessrio
mostrar-lhe o quanto til, integrando-o quilo que realiza.
A qualidade de vida pode ser definida como um processo que prioriza as pessoas, o trabalho
e as organizaes, podendo-se destacar alguns aspectos cruciais como: a preocupao com
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uma
estrutura
de
trabalho
que
permita
ao
indivduo
ou
grupo
um
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e clara, fazendo com que o feedback seja um a prtica cotidiana, analisando e avaliando os
resultados e corrigindo desvios, a fim de reorientar os esforo para a melhoria contnua e a
busca da excelncia.
Ao se implementar um programa de qualidade de vida no trabalho, deve-se considerar as
particularidades da empresa, a melhoria do trabalho, sua capacidade de adaptao, os
conflitos que resultaro e os mecanismos de feedback aos empregados.
Deve-se prestar ateno particularmente a resistncia s mudanas. Deve-se ainda verificar
quais so os fatores que favorecem o bem estar dos colaboradores, buscando favorecer
suas habilidades, as necessidades de autonomia, a autoestima, a necessidade de
desenvolvimento e de realizao, j que estes fatores facilitam a satisfao no trabalhador.
A qualidade de vida no trabalho tende a gerar satisfao no trabalho, ou seja, significa
acreditar que a empresa conseguir prover suas necessidades, que ter estabilidade no
emprego sempre que estiver contribuindo e respondendo ao que lhe foi proposto como
desempenho de sua funo, fazendo com que o indivduo seja mais produtivo, cuidando
mais da qualidade do seu trabalho, sendo mais comprometido com a empresa e clientes.
Algumas reas influenciam diretamente na satisfao do colaborador com a empresa, so
elas: as relaes interpessoais vigentes; o desenho dos cargos e a definio clara das
atribuies
responsabilidades;
as
condies
de
trabalho
incluindo
ambincia;
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Clima organizacional
Objetivo: Compreender o conceito de clima organizacional, verificando os fatores que so
analisados a partir desta ferramenta.
O clima organizacional parte da cultura da organizao. O clima consiste nas percepes
compartilhadas que os colaboradores desenvolvem atravs das suas relaes com as
polticas, prticas e procedimentos organizacionais, tanto formais quanto informais.
O clima organizacional refere-se s influncias do ambiente interno de trabalho sobre o
comportamento humano, e de forma simples, pode ser definido como: a maneira que o
ambiente organizacional percebido pelo empregado.
A pesquisa de clima organizacional uma ferramenta que auxilia nas tomadas de deciso da
empresa, pois permite organizao aferir o nvel de satisfao e comprometimento dos
colaboradores com a organizao, demonstrando as reas de excelncia, e as reas que
representam riscos ou oportunidade para a melhoria da gesto com pessoas.
importante ressaltar que a anlise do clima organizacional uma viso situacional, ou seja,
tende a retratar a percepo atual dos colaboradores em relao organizao.
O clima percebido a partir dos seus elementos cognitivos, o que significa uma percepo
sobre sua opinio sobre organizao, no considerando elementos afetivos, que se referem
a uma pesquisa de satisfao.
Os elementos cognitivos analisam os significados partilhados pelas pessoas, estando
associados a aspectos do trabalho, enquanto que a pesquisa de satisfao, verifica o
significado da ligao individual no contexto de trabalho, atravs de um julgamento avaliativo,
positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situao de trabalho.
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A escala construda deve ter foco na empresa, seu segmento e sua realidade de trabalho, e
deve ser validada estatisticamente com o objetivo de verificar a adequabilidade de suas
questes, se o seu contedo mensura o que se prope mensurar, a correlao entre os
fatores analisados, etc.
A pesquisa e sua anlise permitem a apurao dos pontos fortes da organizao
oportunizando uma valorizao e uma melhoria daquilo que j valorizado, melhorando
ainda mais estes fatores para favorecer o relacionamento empresa/empregado.
Por outro lado, os pontos frgeis ou crticos permitem que se faa uma anlise e se tracem
formas para uma reorientao para as reais necessidades dos colaboradores.
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Como todo o trabalho de gesto de pessoas, importante ressaltar que a pesquisa de clima
deve sempre convergir com o planejamento estratgico da organizao, propondo sempre,
em seu fechamento um plano de ao, que provoque uma reviso das prticas e polticas de
Recursos Humanos e organizacionais. A pesquisa de clima permitir traar as principais
diretrizes de ao frente aos dados obtidos. Este ser, portanto, especfico, uma vez que
todas as variveis j estaro claramente definidas pelo levantamento realizado.
O processo da pesquisa permite ainda obter uma sinergia por parte dos funcionrios, visto
ser uma oportunidade para se refletir sobre a realidade organizacional, valorizando o que
muitas vezes se tornou algo cotidiano ou comum.
Outro aspecto muito favorvel diz respeito a avaliao das lideranas, permitindo uma
reorientao de suas condutas, alinhando-os aos objetivos organizacionais, alm de se
estabelecer tendncias comuns de conduta de acordo com as polticas traadas pela
empresa.
O clima organizacional um reflexo direto dos nveis motivacionais, e j sabido que cada
indivduo se motiva por razes distintas. Desta forma vale relembrar que alguns fatores so
estmulos para a motivao dos funcionrios, ou seja, existem algumas dimenses-chaves
que impactam mais sobre a motivao.
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Reflexo Final
Objetivo: Debater a importncia e aplicabilidade que pode ser obtida atravs da
compreenso do comportamento organizacional.
Com o mercado globalizado e a competio acirrada entre as empresas, o homem o nico
grande diferencial na busca da excelncia, mas para que este diferencial se mantenha,
precisamos que as pessoas estejam motivadas, engajadas, felizes e orgulhosas dos valores
compartilhados com a organizao.
Pesquisas mostram que colaboradores com baixos ndices de motivao utilizam apenas
parte de sua capacidade produtiva, enquanto que, os colaboradores motivados produzem
significativamente mais, e assim, o trabalho que poderia ser entregue em pouco tempo pode
demorar em ser concludo, e isso sem a garantia da qualidade alcanada por pessoas
motivadas.
O homem gosta de desafios, sendo importante o seu envolvimento, sua participao e sua
integrao, o trabalhador precisa sentir que tem, por parte da organizao, a justa
contrapartida de seus esforos, sendo reconhecido, e tendo oportunidades de crescimento
profissional e desenvolvimento pessoal.
A valorizao e o reconhecimento tambm so vitais como estimuladores da motivao, ou
seja, gerar o senso de pertencimento promover o engajamento e o comprometimento
necessrio relao de trabalho.
No se pode esquecer que salrios e benefcios tambm so importantes, contudo, ao
contrrio do que se imagina, no so prioritrios, desde que apresentem a equidade interna
e externa.
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que desenvolver uma estratgia de negcio com o mesmo objetivo. Tratar de medidas
burocrticas sempre mais seguro do que tentar uma incurso na enigmtica mente
humana.
Contudo, no se precisa entender a mente humana para se valorizar mais as pessoas do
que os processos; basta ter princpios ticos que propiciem aes mais dignas e justas. O
conceito maniquesta que ainda envolve a relao capital/trabalho dificulta a convivncia
entre empregador/empregado ou lder/colaborador, estabelecendo-se uma desconfiana
primitiva entre as partes.
O significado do trabalho na vida do indivduo tambm no parece claro, associando-se
sempre como punio e no como fonte de prazer ou oportunidade de crescimento. No
importa qual seja a razo, o trabalho est presente na vida de todas as pessoas, sendo que
grande parte do tempo de cada um ns investido nas atividades laborais.
Fica ento um grande questionamento. Por que no transformar esta atividade em algo
agradvel, dando sentido ao trabalho?
A relao holstica do significado do trabalho pode e deve ser conscientizada, contudo, no
depende do indivduo ou de sua maturidade e competncia simplesmente.
Em uma viso mais ampla necessrio saber se a organizao do trabalho na empresa j
assimilou este fato. Para tanto, h que se estabelecer uma relao emptica entre as partes,
alicerando-a na credibilidade e confiana mtuas. Este um procedimento originalmente
simples, mas que, ao ser rompido, dificilmente ser reconstrudo, deixando sempre resduos
emocionais.
Na crena de que o mercado de recursos humanos sempre disponibilizar de pessoas em
quantidade e com qualidade, as empresas postergam e protelam o treinamento de seus
colaboradores, perdendo assim oportunidade de criar um grupo forte e coeso que auxilie no
desenvolvimento organizacional, o que ocorre, tambm, por acharem que estes sejam
eminentemente custos e no investimento.
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Para tanto, a cultura organizacional dever se submeter a severas mudanas, passando por
remodelaes fundamentais em suas crenas e valores, criando novas prticas e estratgias
de pessoal, para que a empresa esteja voltada para a qualidade no atendimento de toda a
sua cadeia de valor.
O atendimento ao cliente no pode ser uma medida cosmtica que se contente em esconder
seus problemas internos, direcionando suas aes apenas para o ambiente externo. As
empresas esto percebendo que a vantagem competitiva definitiva a capacidade que
possuem de organizar, gerir e estimular os indivduos.
O fato de as empresas no terem um fim em si mesmas, mas sim um papel social a cumprir,
leva-as a contribuir com a comunidade na qual se instalam, prestando um servio adequado.
Desenvolver competncias, portanto, no opo, prioridade, pois so as pessoas que
fazem da organizao um organismo vivo, mutvel e adaptvel aos novos tempos, e
ajustado s circunstncias vigentes. Ser detentor do capital, da tecnologia e das informaes
parece j no ser o bastante para manter uma empresa viva, e bem sucedida, devendo-se
precipuamente explorar as aptides, desenvolver habilidades e criar talentos.
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.
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LOSSRIO
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IBLIOGRAFIA
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