Livro

Gestão Portuária II

2011
Vitor Caldeirinha
Gestão Portuária II

Ìndice

1. Transportes 6

Economic Analysis of European Seaport System

Conferência Grimaldi
Indicador da Economia Real
Peak Oil
Crise: Oportunidade para os Portos
Plataforma Logístico-Portuária de Setúbal

2. Marketing Portuário

Os Portos no Second Life

Redes Sociais e Networking
Nova Atitude com os Clientes
Escolher o Transporte Marítimo
Port Market Planning

3. Regulação e Governação

Lei de Portos
Leis de Portos II

4. Planeamento Portuário

Gestão de Riscos Portuários

Gateway Atlântico
Plano Estratégico do Porto de Aveiro
Unidades Básicas Portuárias
Haiti

5. Competição e Eficiência Portuária

Eficiência e Competitividade dos Portos

Coopetição entre Portos = Maior Competitividade =
Regiões mais Ricas
Portos em Proximidade
 Medir a Eficiência nos Portos
Função de Produção de Terminais de Contentores
Eficiência Portuária
Medir a Eficiência dos Portos

6. Custos Portuários

O Lean Management necessário nos Portos

Os Portos e a Crise Económica – Alterações Estruturais
Futuras
Resposta dos Portos Face à Crise
Flexibilidade no Trabalho Portuário
Política Portuária: Competitividade, Exportações e
Emprego
Como Adquirir Empresas Portuárias, de Transportes ou
Logísticas ?
Como Adquirir Empresas Portuárias, de Transportes ou
Logísticas II

7. Internacionalização

A Nova fase de Regionalização dos Portos

Internacionalização das Empresas
Atrair Tráfego de Espanha
Maersk em Portugal
Portos da CPLP, uma força no Mundo Marítimo
O Papel das Cadeias Logísticas no Desempenho do Porto
Os Portos do Brasil

8. Zonas Ribeirinhas
Novas Barreiras na Zona Ribeirinha
Zona Ribeirinha de Setúbal
Nova Estação Intermodal de Setúbal
Zonas Ribeirinhas Versus Portos
Prefácio
Nota Introdutória
1. Transportes
Economic Analysis of European Seaport System

A ESPO - European Sea Ports Organization e o ITMMA - University of

Antwerp, publicaram em meados de Maio um relatório que deverá
servir de base de discussão para a política da rede transeuropeia de
transportes, de autoria do Professor Theo Notteboom.
Este estudo debruça-se longamente e de forma inovadora sobre os
portos que temos na Europa, começando pelo mercado de
contentores, verifica que a carga média movimentada por TEU é de
10 toneladas, não fugindo os portos portugueses a esta regra e refere
que o sistema portuário europeu movimenta cerca de 90,7 milhões de
TEU, em 130 portos, 40 dos quais com capacidades para acomodar
serviços de linha regular intercontinental. Já nos EUA/Canadá existem
apenas 35 portos que movimentam contentores, dos quais 30
realizam movimento deepsea.
De 2005 a 2007, a taxa média de crescimento do movimento de
contentores na Europa foi de 10,5% o ano, comparada com 6,8% no
período 1985-1995, 8,9% de 1995 a 2000 e 7% de 2000 a 2005. No
entanto, em 2008, 78 portos europeus de contentores cresceram
apenas 0,8% em média, devido à crise internacional. O movimento de
contentores dos portos da área entre Le Havre e Hamburgo
representou quase metade do movimento total europeu, tendo os
portos do Mediterrâneo e da Grã-Bretanha perdido quota de mercado
neste novo milénio, invertendo-se a tendência que era visível no final
do século XX.
Numa análise de clusters portuários, o estudo verifica que os portos
da entrada do Báltico e os portos Portugueses foram aqueles que
tiveram crescimentos mais modestos, embora Lisboa, Leixões e Sines
tenham tentado realizar esforços para expandir os seus negócios,
através do desenvolvimento do papel do transhipment, como é
exemplo a MSC em Sines, para além de terem procurado penetrar no
mercado espanhol, até à área de Madrid, através da formação de
corredores ferroviários e da criação de portos secos.
O estudo refere ainda que depois de um longo período de quebra da
quota de mercado europeia, os portos portugueses conseguiram
estabilizar em torno de uma quota de 1,5% a nível europeu.
Entre os portos vencedores, encontram-se os portos espanhóis do
Mediterrâneo, que passaram de uma quota a nível europeu de 4% em
1993 para 7,5% em 2008, uma vez que beneficiaram da extensão da
“Banana Azul” que representa o centro de maior actividade europeu.
Na carga geral fraccionada, os portos portugueses possuem
igualmente uma quota de 1,5% a nível europeu, embora tenham uma
quota de 1,9% quer nos granéis líquidos, quer nos graneis sólidos.
Os portos europeus movimentaram em 2006, mil milhões de
toneladas de graneis sólidos, mil e seiscentos milhões de toneladas
de graneis líquidos, 319 milhões de toneladas de carga geral
fraccionada, 447 milhões de toneladas de carga Roro e cerca de 900
milhões de toneladas de carga contentorizada.
Os portos situados na costa entre Le Havre e Hamburgo são os mais
importantes, por servirem um hinterland denso em termos
populacionais e industriais, detendo 48,4% do movimento europeu de
contentores, com 40,3 milhões de TEU, 26,8% dos graneis sólidos,
com 269 milhões de toneladas, 24,6% dos graneis líquidos, com 391
milhões de toneladas, 19,5% da carga geral fraccionada, com 62
milhões de toneladas e 18,3% da carga Roro, com 82 milhões de
toneladas.
Uma outra questão que o estudo aborda são os serviços marítimos
que utilizam os portos europeus, com destaque para o crescimento da
dimensão média dos navios de contentores feeders de 650 TEU em
2005, para 850 TEU em 2015 e dos navios das linhas Norte/Sul de
3000 TEU em 2005 para 3500 TEU em 2015, bem como dos navios
deepsea de 4000 a 7000 TEU em 2005 para 6500 a 10500 TEU em
2015.
Nesta vertente, é ainda interessante a análise que o estudo faz dos
portos estratégicos das principais linhas de navegação de
contentores, como é o caso da Maersk, cujo nó principal mais próximo
é Algeciras. Trata-se de um tendência de concentração das principais
linhas em poucos portos hub, mas não em tão poucos que se crie
uma dependência da linha, ou seja não colocar os ovos todos no
mesmo cesto, sendo necessário ainda gerir o trade-off entre a
redução de custos de escala e a manutenção dos “transit-times” para
os clientes.

Finalmente, não menos interessante é o desenvolvimento dos

acessos terrestres aos portos, designadamente ferroviários, onde se
pode verificar que os grandes eixos europeus, FERRMED, não deverão
passar por Portugal, mas sim pelo sul de Espanha.
Apesar de a FERRMED ser uma associação sem fins lucrativos que
oficialmente foi fundada e registada em Bruxelas em 2004, é uma
associação multi-sectorial que saiu da iniciativa do sector privado
para reforçar a competitividade da Europa promovendo o chamado
FERRMED Standards, a melhoria das ligações de aeroportos e portos
com os seus respectivos hinterlands, a concepção do grande eixo
ferroviário de mercadorias entre a Escandinávia e o Mediterrâneo
Ocidental e um desenvolvimento mais sustentável através da redução
da poluição e clima alterar as emissões. O que esta associação ditar
poderá muito bem vir a ser regra para a União Europeia.
Source: FERRMED, www.ferrmed.com
Conferência Grimaldi

Realizou- a 14ª Conferência da Grimaldi sobre o serviço Euromed,

sobre o tema “Da terra para o Mar”, dedicada ao transporte de curta
distância e à mobilidade sustentável em termos económicos e
ambientais.
De entre os diversos oradores, destacou-se Emanuele Grimaldi, Co-
amministratore Delegato – Gruppo Grimaldi, que referiu de forma
positiva a crise que actualmente atravessamos, tendo em conta os
estudos dos ciclos económicos efectuados por Schumpeter sobre a
necessidade inovação e destruição para que exista desenvolvimento
sustentado.
Neste momento decorre um ciclo de destruição de empresas e de
navios sub-standard, menos eficientes e inimigos do ambiente, sendo
fundamental para que se consolidarem e desenvolverem as empresas
com navios inovadores, mais eficientes e amigos do ambiente, que a
Comissão Europeia e os Estados apoiar não criem “balões de soro”
para as empresas que devem ir à falência, sob o risco de predurarem
com apoio dos nossos impostos situações de navios menos eficientes
e mais poluidores, prejudicando a inovação, como é o caso dos navios
da Grimaldi.
Neste sentido teve grande aprovação pelos oradores do sistema
criado em Itália, “ecobono” (http://www.wseas.us/e-
library/conferences/2010/Constantza/MN/MN-31.pdf) que em vez que
subsidiar a oferta e os navios sub-standard, subsidia a procura,
atribuindo uma verba por unidade de carga/Km aos operadores do
transporte rodoviário que resolvam optar pelo transporte marítimo de
curta distância, deixando ao seu critério a escolha da melhor opção
do mercado, em termos de eficiência, preço e qualidade.
http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?p=58165331
Indicador da Economia Real

Ouvi o Professor Augusto Felício dizer que a Crise não é financeira,

mas económica. O modelo económico dos últimos anos é
insustentável e a esfera financeira tentou dar-lhe um balão de soro
para que sobrevivesse, mas acabou por sucumbir primeiro ao esforço
sobre-humano a que foi levada.
A crise económica veio depois, mas parece ser muito grave e não e
dificilmente passará com mais balões de soro, seja dos bancos, seja
dos Estados, mas carece de mudanças estruturais permanentes.
Por outro lado, era previsível que esta grande quebra ocorresse
agora, uma vez que se estava na altura que os ciclos de kondratiev,
de 50 anos de crescimento económico mundial, apontam para ocorrer
uma grande quebra, esperada desde o início do século XXI, que terá
sido retardada pelo balão de soro da esfera financeira e pela gestão
criativa dos banqueiros.

http://www.thelongwaveanalyst.ca/flash_cycle.html

http://www.cge.uevora.pt/aspo2005/abscom/ASPO2005_Matias.pdf
A recente queda dos preços de matérias-primas e o declínio nos
custos de transporte marítimos indicam quão profundas serão as
consequências da crise mundial para a economia real.
Desde o início do Verão de 2008, o preço do aço diminuiu 20-70 % e
os fretes de navegação e transporte de matérias-primas reduziram-se
ainda mais. A quebra deve-se também ao abrandamento da procura
mundial e à chegada de novos navios encomendados.
Os cortes na produção de aço chinês e a acumulação em stocks de
minério de ferro na China, levaram os preços do minério a cair para
metade. Os preços do cobre, níquel e zinco também caíram muito.
O mais espectacular reflexo da quebra de actividade tem sido a
evolução do Índice Dry Baltic (BDI), que se indexa aos preços de
transporte marítimo de cargas a granel.
É um indicador principal do comércio internacional e, por extensão,
da actividade económica. Em 2006 e 2007, o índice foi impulsionado
até pelo boom na China, que acumulou matérias-primas
transportadas por via marítima.
Mas depois, o índice mergulhou cerca de 90% após ter tido um alto
registro de 11,793 pontos, no final de Maio de 2008 e não há meio de
recuperar, o que é um mau sinal. Vamos acompanhar a sua evolução
nos próximos meses.

http://www.investmenttools.com/futures/bdi_baltic_dry_index.htm#bd
i
Peak Oil

O mundo em geral e os transportes, em particular, estão a atravessar

um momento de transição muito importante em matéria de energia,
como todos já percebemos. Mas afinal o que se passa? Mais
importante ainda: o que se irá passar?
São sem dúvida questões de importância estratégica vital para todas
as empresas e para todos os sectores, com destaque para o sector
dos transportes. Mas como avaliar questões estratégicas de tão
elevada complexidade? O que fazer? Como preparar a sua empresa?
Vou tentar apontar algumas pistas gerais tendo em consideração as
matérias que tenho estudado, obviamente sem ter uma bola de
cristal que permita adivinhar o futuro.
Neste contexto são vários os temas e as tendências que é
fundamental perceber, quer do lado da oferta, quer do lado da
procura dos combustíveis ou da enegia, se quisermos olhar o tema
numa perspectiva estratégica mais global e no longo prazo.
Por exemplo o que é o “Peak oil” e que importância tem neste tema
sobre a oferta?
O “Peak oil” é o ponto (pico) no tempo em que será atingida a taxa
máxima da extracção global de petróleo, depois do qual a taxa de
extracção/produção entrará inevitavelmente em declínio. O conceito
é baseado na história e na observação da evolução da produção de
certos países de forma individual, cuja taxa de produção já atingiu o
seu próprio “peak”.
A taxa de crescimento da extracção de petróleo parece
habitualmente subir de forma galopante até ao pico, momento em
que cai, por vezes de forma abrupta, segundo os especialistas. Não se
trata do momento em que termina a produção de petróleo, mas
apenas o momento em que se inicia o seu declínio.
Obviamente que este pico poderá ser atrasado em relação às
melhores expectativas, fruto da inovação tecnológica e da
possibilidade que um preço mais elevado dá às explorações mais
profundas no subsolo. Mas esse atraso não significa que o pico não
seja atingido nos próximos anos e que as expectativas futuras não
impliquem, desde já, a assunção de preços mais elevados, por via da
especulação sobre as perspectivas de aumento.
No gráfico seguinte poderemos verificar o “Peak oil” global previsto,
constituído pelas diversas curvas dos diferentes países produtores de
petróleo de forma cumulativa, podendo-se observar o formato em “U”
ou “V” invertido. Este gráfico apontava 2005 como o ano do peak, o
que veio a ser retardado, ainda não se conhecendo com exactidão o
momento em que ocorrerá. À medida que este pico se aproximar e
após ocorrer, os preços do petróleo e dos combustíveis terão
tendência para subir, a não ser que a procura se reduza.

Fonte: Wikipédia
Conjuntamente com esta tendência na produção, existem ainda as
tendências do lado da procura, como sejam por um lado o grande
crescimento mundial da população e, por outro, o aumento
exponencial expectável da capacidade de aquisição de viaturas e do
consumo de combustível nos países em vias de desenvolvimento,
cujos habitantes possuem ainda, em média, baixos rendimentos per
capita, mas cujas têm taxas de crescimento elevadas que deverão
naturalmente fazer tender o consumo e a procura de combustível por
habitante para os níveis médios dos países mais desenvolvidos,
aproximando-se de Portugal e da França/USA.
Por outro lado, assiste-se à tendência mundial de crescimento da
mobilidade individual, em detrimento da colectiva, e ao crescimento
da motorização, em detrimento por exemplo da bicicleta ou da opção
pedestre, como já é observável nas grandes cidades chinesas, que
deixaram de ter bicicletas para passar a ter motorizadas e carros, o
que irá inevitavelmente levar ao aumento da procura de combustível
de forma galopante.
O acordar dos gigantes, e das suas classes médias e baixas, com
destaque para a China, a Índia e o Brasil, terá um impacto
inimaginável na procura do ouro negro. As tendências da motorização
e do transporte individual estão associadas a mudanças na
optimização da produção, a mudanças de mentalidade e a mudanças
de organização das cidades, tendências que habitualmente arrastam
a inovação e a procura de fontes energéticas adaptadas às
necessidades.

Fonte: Jean-Paul Rodrigue, 2006, Hofstra University, Hempstead, NY

Não menos importante é a tendência nos transportes de cargas para
a crescente utilização da rodovia, apesar de todas as medidas
desincentivadoras tomadas pelas cidades, pelos governos e pela
Comissão europeia. A rodovia continua a ser a via mais económica,
mais flexível e mais rápida no interior dos continentes, facilitando o
nosso estilo de produção, de consumo e de crescimento em
globalização.
No entanto, a rodovia possui um maior consumo de energia e uma
maior libertação de CO2 por tonelada/km, que os modos marítimos e
ferroviário, como demonstram vários estudos, como é o caso do
estudo de Raimondo Orsini, da International Union of Railways (UIC),
citado na United Nations Framework Conference on Climate Changes-
SB24, disponível na internet em
regserver.unfccc.int/seors/file_storage/fz17pid1hrhh1o7.ppt.
Assim sendo, qual será afinal o futuro do transporte? Que tendências
se vão manter e quais as que se vão inverter? Que combustíveis e
tecnologias se irão utilizar? O avião perderá importância como dizem
alguns futurologistas? O veículo individual perderá importância? O
transporte rodoviário perderá importância a favor do transporte
ferroviário e marítimo?
Sinceramente, acredito que a necessidade tem levado a humanidade
a inovar nos momentos de dificuldade, ultrapassando os problemas
tecnológicos e de energia, levando a um crescendo de consumo, de
individualidade, de actividade, de crescimento e de mobilidade.
Por esse motivo, não acredito que a necessidade relativa à mudança
de fonte energética venha a ser um factor inibidor da continuação das
tendências de aumento do transporte individual, da mecanização e
motorização e do crescimento económico, pelo menos até ser
atingido o ponto de saturação do espaço físico nos países
emergentes, crendo antes que se irá recorrer a combustíveis
alternativos de forma muito inovadora e muito rapidamente. As
soluções estão aí e só precisam de ser afinadas.
A tendência nas empresas de combustíveis será tentarem ser cada
vez mais empresas de energia, cuja cadeia de produção procurarão
elas próprias dominar, desde a produção integral das células de
hidrogénio, ao bio-combustível.
A Shell por exemplo já está a procurar produzir óleo vegetal para o
biodiesel a partir de algas, num projecto conjunto com a VW, no
Hawaii, procurando que a actual dependência que possui dos países
produtores de petróleo, não se transforme numa dependência do
sector agrícola de produção de cereais e oleaginosas, e centrando
ainda o seu discurso na necessidade de produzir biodisel de 3ª e 4ª
geração, que não provoque a fome no mundo, e que maiores
rendimentos por hectare de produção, ficando mais barato que o
resultante de fonte agrícola, podendo ter uma transformação directa
em gasolina, quase a 100% sem misturas de petróleo.
Fonte: http://www.nrg-nl.com
No sector dos transportes, estas tendências poderão implicar
momentos de dificuldade para as empresas durante a fase de
transição, com eventuais aumentos nos preços da energia, mudanças
na procura de transporte, necessidade de mudança de equipamento
de transporte e de fornecedores de energia, mas também poderão
significar oportunidades para o transporte de produtos agrícolas,
sólidos e líquidos, e na produção de novos combustíveis ou novas
tecnologias.
Outra questão, será a saturação das estradas na Europa, e neste
aspecto, independentemente do combustível que vier a ser utilizado,
não tenho dúvida que a ferrovia, o transporte aéreo e o marítimo
terão um papel importante no descongestionamento das vias
terrestres europeias, nos segmentos das cargas e dos passageiros, no
sentido de contribuir para a melhoria das condições ambientais das
pessoas, e como única possibilidade da continuação do crescimento
das trocas comerciais, da produção e do padrão de consumo de bens
na Europa. Parece inevitável.
Crise: Oportunidade para os Portos

A Crise dos anos 30 e a Necessidade de Investimento Público

Urgente de forma Global

A grande depressão foi uma crise mundial ocorrida entre 1929 e

1933, com efeitos económicos que duraram até aos anos quarenta,
com especial incidência nos Estados Unidos e que marcou
profundamente a teoria macroeconómica, obrigando a uma revisão
geral das normas e das instituições de garantia do funcionamento da
economia, levando à necessidade de uma maior intervenção e
supervisão com vista a procurar evitar que voltasse a repetir-se.
A economia real terá começado a retrair-se primeiro com a quebra no
consumo e na produção, encerramento de empresas e desemprego,
seguida pelo mercado de capitais e pela falência de muitas
instituições financeiras, fazendo desaparecer as poupanças das
famílias, com repercussões na economia, num efeito de “bola de
neve” que levou à queda substancial dos indicadores económicos.
Por outro lado, a massa monetária em circulação e depósitos
bancários - M1 – reduziu-se, fruto dos levantamentos de depósitos e
das consequentes falências de bancos em série, que levaram à
destruição dos restantes depósitos.
Na altura, as teorias económicas apontavam apenas para a
possibilidade de intervenção monetaristas simples, com a redução
das taxas de juro, que se aproximaram de zero, sem que a economia
iniciasse a recuperação esperada.
As acções normais que hoje esperamos de um banco central foram
definidas depois da grande depressão, pelo que na altura os bancos
centrais não tomaram, nos primeiros anos, as medidas necessárias
para proteger o sistema financeiro e os bancos da falência, nem para
repor a oferta de massa monetária. Por outro lado, o Estado não
aumentou a despesa pública, nem desceu o nível fiscal.
Só a partir de 1933, se começou a sentir a lenta recuperação da
economia, com a introdução de uma série de medidas inovadoras nos
EUA, com destaque para as instituições centralizadoras do poder
federal que surgiram com o “New Deal” de Franklin Roosevelt, de
que se destacam a Social Security, a SEC - Securities and Exchange
Comission e o FDIC - Federal Deposit Insurance Corporation.
No fundo tomaram-se medidas de controlo sobre bancos e
instituições financeiras, procedeu-se ao aumento dos gastos na
construção de infra-estruturas públicas para gerar empregos e à
criação do sistema de segurança social para evitar que as pessoas
dependessem apenas dos seus aforros, na reforma e situações de
necessidade temporária.
Nesta altura, surgiram diversas teorias económicas que procuravam
explicar a crise, tendo as teorias keynesianas tido especial sucesso,
não só na explicação dos mecanismos que levaram à crise, como
também nas medidas que deviam ser tomadas, ao contrário das
teorias anteriores que advogavam a não intervenção do Estado.
Keynes influenciou a economia moderna até à actualidade.
De forma simples, pode-se dizer que o modelo keynesiano se baseia
no facto de a variação do produto depender do consumo, dos gastos
públicos, do investimento e das exportações e importações, pelo que
as quebras que ocorreram no consumo, no investimento e nas trocas
externas, e o não aumento na altura dos gastos e investimento
públicos, levaram naturalmente à redução do produto, num ciclo
vicioso.
O aumento dos gastos e investimentos públicos poderia ter
contribuído para inverter este ciclo logo de início, fazendo uso dos
respectivos multiplicadores na economia, o que só veio a acontecer
passados vários anos de depressão económica.
Em resumo, a falta de intervenção quer fiscal e orçamental, quer
monetária, durante a grande depressão, tornou a crise mais severa e
longa.

Global Green New Deal e os Portos

Foi neste contexto que a UNEP – United Nations Environment

Programme lançou recentemente uma iniciativa verde global com
vista a relançar a economia mundial através de investimentos
massivos na mudança do modo de vida dos seres humanos em todo o
mundo.
Sabendo-se da teoria keynesiana que o tipo de crise que
atravessamos deverá ser combatido em boa medida com
investimentos massivos dos Estados de todo o mundo, uma vez que
se trata de uma crise muito mais global que a dos anos 30, a UNEP
lançou a proposta “Global Green New Deal” aos chefes de estado
para que aproveitassem para gastar mais, mas de forma inteligente,
investindo em projectos verdes, que venham a transformar os
desempregados da crise em futuros empregados de sectores verdes.
Os cinco sectores que deverão permitir, segundo a UNEP, criar mais
emprego e contribuir para o futuro sustentado do planeta são a
energia limpa, a energia rural, renovável e biomassa, a agricultura
orgânica, as infra-estruturas de ecosistema, a redução de emissões
da desflorestação e as cidades sustentáveis, incluindo o transporte e
a construção.
No fundo trata-se de aproveitar a oportunidade que surge da
necessidade de investir, para refundar a economia de forma mais
verde, levando os estados a investir em larga escala nos sectores e
infra-estruturas verdes, por forma criar empregos nos países, mas
trazer também uma melhoria significativa na qualidade de vida das
pessoas, protegendo o planeta.
Esta iniciativa foi já abraçada por Obama e por Sarkosy, este último
que lidera questão e criou o seu próprio "ecological new deal" para a
França, estando a dar preferência aos investimentos verdes, nesta
onde de investimento público cujas decisões está já a tomar.
A esta política francesa não é alheio o recente lançamento de
iniciativas no âmbito das Auto-estradas do Mar com Portugal.
Segundo fontes francesas, os portos e o transporte marítimo de curta
distância são uma forte aposta do presidente francês no incremento
de investimento público para combater a crise e criar emprego na
actual conjuntura, havendo mesmo uma euforia com o futuro em
torno destes sectores verdes de transporte de massa.
Em Portugal, este poderia também ser o momento para se apostar
forte nos investimentos verdes infra-estruturais que os portos e o
transporte ferroviário possuem em carteira, procurando incentivar o
aumento da respectiva eficiência e interconexão, transferindo carga
transportada da rodovia para o marítimo e ferroviário, reduzindo
assim o consumo energético e as emissões do transporte de cada
tonelada/km na Europa.
A aposta pública nos portos em tempo de crise deveria ser pensada,
até porque é sabido que por cada Euro investido nestas infra-
estruturas existe um efeito multiplicador na economia dezenas de
vezes superior ao de outros investimentos públicos, como tem sido
concluído por diversos estudos.
Plataforma Logístico-Portuária de Setúbal:
Parque Sapec BAY e BlueBiz Global Parques

A distância de Setúbal a Lisboa é pouco mais do que a distância entre

Vila Franca e o centro da cidade de Lisboa, ou de Cascais à ponte
Vasco da Gama, no entanto, a percepção de quem vive na margem
Norte do Tejo é de que Setúbal é muito mais distante.
Na verdade, tendo em conta as dificuldades de trânsito no interior de
Lisboa, vastas regiões a norte do Tejo podem ser servidas com igual
custo e tempo a partir da cidade de Lisboa ou de Setúbal.
A Península de Setúbal está integrada na Região de Lisboa e Vale do
Tejo e tem potencial logístico para servir uma boa parte das
necessidades de toda a região e das suas cargas, incluindo a
Extremadura Espanhola, possuindo uma posição estratégica
privilegiada na relação da Capital portuguesa com o país vizinho.
Para além do porto de Setúbal e da futura LOG Z, Plataforma logística
do Poceirão, existem já hoje parques logísticos na região com
importantes infra-estruturas, designadamente na área da Plataforma
Logístico-Portuária de Setúbal.
Estes parques logísticos proporcionam uma posição interessante no
interface com Espanha e com o transporte marítimo, numa região
onde a qualidade de vida se alia à beleza da Serra da Arrábida, do
Estuário do Sado e do complexo turístico renovado de Tróia.

Plataforma Logística da Sapec

“Numa Manhã ensolarada de 1924, um carro percorre a estrada de
macadame, chamada da Graça, bordejando o rio Sado em direcção ao
sol nascente. No seu interior os Srs. Frédéric Jacobs, banqueiro de
Antuérpia e António Velge, seu genro, visitam a herdade das Praias.
Procuram uma localização para concretizar a instalação das unidades
industriais de transformação de minério das planícies do Sul.
A localização desta propriedade, com cerca de 400 hectares, a 7 km
da então cidade conserveira de Setúbal, com acesso ao rio e à recém
construída linha de caminho-de-ferro do Vale do Sado, cumpria os
requisitos essenciais. Boas comunicações por caminho-de-ferro com
as fontes de matérias-primas e acesso fácil ao mar e aos portos do
norte da Europa, em particular à região mineira do norte de França da
Bélgica, e mão-de-obra abundante com experiência industrial. O
negócio com Henrique Augusto Pereira, abastado proprietário, fica
apalavrado.” (Frédéric Velge, 1926-2002, Fotobiografia de Pedro
Leite).
Tratou-se de facto de uma manhã visionária, pois a Península da
Mitrena, com a ligação ferroviária e portuária viria a tornar-se uma
zona logístico-industrial de excelência na região de Lisboa, com a
construção de inúmeras unidades industriais e terminais portuários
públicos e privados.
O Parque Industrial e Logístico Sapec Bay, com cerca de 360
hectares, encontra-se localizado junto ao porto de Setúbal, a cerca de
40 Km de Lisboa, tendo instaladas 20 unidades industriais e outras,
com actividades diversas, e uma zona interrmodal e logística de
interface entre o caminho-de-ferro, o porto de Setúbal e as indústrias
da zona, onde se realizam operações de valor acrescentado.
Além da excelência da sua localização e intermodalidade, o Parque
dispõe de um conjunto de infra-estruturas em galeria técnica e de
todas as facilidades de forma a proporcionar o desenvolvimento e a
competitividade das empresas instaladas e das novas empresas.
A entidade gestora do Parque, ao abrigo da Portaria nº 63/94, exerce
a gestão das zonas comuns do Parque, numa lógica de qualidade,
desenvolvimento sustentável e de responsabilidade social.
Operado pelo SPC, Serviço Português de Contentores, o Terminal
Multiusos do SPC localizado no interior do Parque Sapec Bay, com
cerca de 10,4 hectares, e uma área coberta de 6.300 m2, com
armazéns para vários usos, Parque de Contentores com
correspondentes áreas de reparação e manutenção, dispõe ainda de
uma capacidade ferroviária e de equipamentos afectos para
movimentar 10 comboios-bloco por dia, proporcionando já um
importante movimento de cargas.
Esta plataforma logística, que opera todo o tipo de cargas (aços,
inertes, carvões, material de construção civil, madeiras, adubos,
químicos diversos), está intimamente ligada com duas outras
plataformas, com terminais ferroviários, operadas pelo SPC,
localizadas em Valongo, Zona Industrial de Campo, e Bobadela/Póvoa
de Santa Iria.
BlueBiz Global Parques
Situado no Vale da Rosa, na Península de Setúbal, o BlueBiz é uma
área privilegiada para a localização empresarial, tanto pelas
condições infra-estruturais proporcionadas, como pelas suas
características geográficas, modeladas pela sua riqueza patrimonial,
ambiental e cultural.
A 40 km de Lisboa, o BlueBiz ocupa uma área de 56 hectares
totalmente infra-estruturada e integra amplos espaços verdes
dotados de arruamentos internos, dispondo de uma área
comercializável de cerca de 23ha, repartidos por 8,5ha de área
coberta e 14,5ha de área descoberta.
Sob propriedade e gestão da AICEP Global Parques, o BlueBiz está
pronto a acolher, em condições de investimento atractivas, empresas
que procurem potenciar o seu investimento e aumentar as sinergias
do seu negócio. Está vocacionado para a instalação de indústria
ligeira, tais como, automotive, aeronáutica, electromecânica,
assemblagem final, distribuição e logística.
2. Marketing Portuário
Os Portos no Second Life

O que é o second life afinal?

O Second Life é uma realidade virtual 3D criada na internet, de
acesso gratuito, onde cada utilizar possui o seu Avatar (personagem),
que movimenta no mundo virtual a partir do seu computador, através
do qual pode visitar as milhares de instalações culturais, comerciais e
pessoais existentes em três dimensões e participar em eventos.
Muitas empresas possuem as suas ilhas, lojas ou edifícios com
informação disponível para os utilizadores.

Para que serve?

A Mercedes, a Universidade de Aveiro, o Ministério da Justiça e o BES,
entre muitos outros já possuem as suas instalações no Second Life.
Para as empresas, trata-se essencialmente de tornar tridimensional a
sua página na internet, com a possibilidade de realizar eventos,
formação, seminários, lançamentos e inaugurações ou simplesmente
prestar esclarecimentos e efectuar vendas numa loja com
atendimento personalizado em 3D. Por exemplo, foi no Second Life
que fiz o lançamento virtual do meu livro.

Por outro lado, a tridimensionalidade permite aos utilizadores visitar

as instalações e os equipamentos, interactivos ou não, que sejam
colocados no local. Refira-se por exemplo que na ilha da Mercedes é
possível conduzir um protótipo de veículo Mercedes numa estrada em
redor da ilha.

Que portos existem no Second Life?

Um dos portos que se pode visitar no Second Life, fazendo Pesquisa e
Teletransportem, é o port Royier, onde podemos observar um navio
de carga, um navio de guerra, um submarino e diversos helicópteros.
Outro é o port Victoria, onde podemos visitar um grande navio pirata.
No port of Amsterdam podemos andar pelas pontes fluviais e visitar
um veleiro. Vale a pena fazer uma visita ao porto America’s Cup,
onde existem dezenas de réplicas dos veleiros originais e, com sorte,
poderemos assistir a uma regata de competição entre pessoas reais.
Na city of Ven podemos entrar numa bela caravela e na French
Riviera existem grandes embarcações de recreio disponíveis. O port
Calderon brinda-nos com uma bela caravela e o port Camden com
diversos navios piratas. No porto de Catalonia podemos visitar uma
caravela e um belo farol.
http://secondlife.com/
Redes Sociais e Networking

O networking é uma ferramenta muito importante para os

empresários, para os funcionários e para as empresas, tendo em vista
atingirem os seus objectivos e planos pessoais ou empresariais de
marketing e de evolução na carreira ou nos negócios.
As empresas têm a lucrar com as redes de contactos dos seus
funcionários, desde que sejam no âmbito da potenciação dos seus
negócios, mas elas também podem criar as suas próprias redes na
ligação empresa-clientes e fornecedores.
As redes sociais na internet vieram dar uma grande ajuda à
organização e desenvolvimento rápido do networking pessoal e
empresarial, designadamente com os sites Linkedin e Facebook.
Se olharmos para o Linkedin, a rede mais destinada aos negócios a
nível mundial, podemos dizer que é a ferramenta mais eficiente para
fazer networking através da internet, pois está totalmente orientado
para as relações de trabalho. Mas como deve proceder para ter
acesso a novos clientes e oportunidades de negócio? Tem muito a
ganhar com uma presença activa no Linkedin.
Em primeiro lugar deve registar-se, fazer login e completar o seu
perfil em português ou inglês, dependendo do seu âmbito de acção.
Esta fase, ignorada por alguns utilizadores, é fundamental. O seu
perfil mostra a quem o contacta ou procura o seu percurso
académico, a sua história pessoal e profissional, as empresas em que
trabalha, os blogues ou sites de internet que tem, e ou seja todas as
informações necessárias para causar uma boa primeira impressão.
Não se esqueça também de ir actualizando o status, com novidades e
links.
Em segundo, procure outras pessoas. Além das que já conhece, e às
quais poder ter acesso através da sua morada de email, o Linkedin
possui instrumentos de pesquisa que o ajudam a encontrar o seu
público-alvo. Pode pesquisar pessoas por sector, por função, por área
de actividade, por região. Acrescente-as à sua rede de contactos,
ligando-se a elas e seguindo o que fazem ou dizem no site.
Se tiver contactos em comum, pode ter isso em consideração na
abordagem que fizer por mensagem para pedir a ligação à sua rede
ou para propor negócios. Dê às pessoas motivos para iniciar um
relacionamento, mostre que sabe quem são e que tem algo que lhes
interessa e que pode haver interesse mútuo.
Em terceiro, peça recomendações às pessoas com quem trabalha ou
trabalhou. Escolha os colegas ou superiores hierárquicos por quem
sente mais respeito profissional.
Depois use e abuse dos grupos do Linkedin. Pode criar e dinamizar
um grupo no Linkedin, o que lhe permite ter acesso a novos contactos
diariamente. Para isso escreva sobre temas de interesse para o seu
sector, lance desafios, convide a participar e a aderir, seja líder no
seu mercado, dinamizando o relacionamento entre as pessoas.
Junte-se a diversos grupos sobre a sua actividade, participe nas
discussões, faça novos contactos e propostas, divulgue notícias, siga
os principais players. Pode também fazer perguntas e responder a
perguntas nos grupos ou na área de questões
Mantenha um calendário de eventos da sua empresa e crie e divulgue
os eventos no linkedin, convidando as pessoas do sector. É uma
excelente forma de solidificar o seu negócio. Devido à natureza viral
do Linkedin, se alguém responder ao seu convite, a resposta aparece
no perfil da pessoa que lhe responde, sendo vista por todos os
contactos dela.
Envie mensagens pessoais, personalizando os contactos e mostre que
conhece a pessoa a quem escreve, cliente ou potencial parceiro, que
está interessado em desenvolver uma relação aprofundada.
No Linkedin existem várias aplicações que podem ajudar ligando a
outras redes sociais, ou mostrando uma apresentação em powerpoint
da sua empresa. A imprensa sectorial está em especial presente no
linkedin, sendo uma boa oportunidade para divulgar o seu negócio
através desses contactos.
Para saber mais sobre estas questões e potenciar o networking na
internet, a conselho a compra dos livros de Filipe Carrera
(http://www.filipecarrera.com) um especialista da área presente no
linkedin e no Facebook: “Marketing Digital na versão 2.0” e
“Networking – Guia de Sobrevivência Profissional”

Dos grupos do Linkedin mais activos, em termos portuários

internacionais temos o “Global Ports Strategies Forum”, o “Port
Strategy Ports” e “Shipping, Transport, Freight & Logistics Business
Development Group”, onde podem ser encontradas as opiniões de
especialistas de todo o mundo sobre as questões que preocupam os
profissionais dos portos a nível mundial, mas existem muitos mais.

Um outro instrumento muito poderoso de networking na internet é o

Facebook, aqui numa perspectiva menos para especialistas de
sectores específicos e mais ligada ao marketing de massa, qualquer
que seja o âmbito geográfico.
Neste caso a primeira coisa fazer é criar também um perfil das
pessoas ou da empresa ou de uma causa ou de uma ideia, podendo
ser também criado um grupo com fãs ou uma página de empresa,
tudo gratuito. Depois podem também ser criados eventos,
convidando as pessoas, e é importante dinamizar o status, colocando
notícias, links, fotos, vídeos, desafiando as pessoas.
Se estiver disposto a gastar algum dinheiro, pode mesmo anunciar no
facebook, determinando o perfil do público-alvo com grande detalhe,
por âmbito geográfico, ficando a saber de imediato a dimensão desse
público e a frequência com que irá ver o seu anúncio.
Os portos de Setúbal, Aveiro, Lisboa, Enseada, Valparaiso, Houston,
Long Beach estão no Facebook de forma activa com dezenas de fãs.
Vale a pena espreitar as páginas e aderir às novas redes sociais. Um
estudo americano refere que mais de metade das pessoas logo após
tomar o pequeno-almoço e lavar os dentes de manhã, não dispensa
ver o que está no facebook e os acessos esta aplicação estão a
crescer exponencialmente.
Portos Portugueses
Nova Atitude com os Clientes

Já lá vai o tempo em que os portos eram simples infra-estruturas

públicas que os utentes cativos utilizavam apenas de passagem para
exportar ou importar e onde eram considerados meros intermediários
das necessidades públicas das populações, com as quais ganhavam
muito dinheiro, pelo que tinham que ser bem taxados por isso, sem
que o porto quisesse saber quem eram, de que precisavam, como se
relacionavam com os seus clientes e fornecedores e com as empresas
do porto, quais eram os seus problemas e aspirações, os seus
requisitos especiais, opiniões e sugestões.
Hoje os portos deram um grande salto nestas vertentes, tendo as
administrações portuárias mudando a sua atitude com os clientes
num processo que ainda decorre, aproximando-se do modelo dos
portos do norte da Europa. Mudaram muito as mentalidades de
empresas e entidades portuárias e marítimas perante os seus
clientes, em parte conduzidas pelas grandes mudanças nas cadeias
logísticas que passaram a detalhar minuciosamente cada passo dado
pela mercadoria, os tempos, os custos, os percursos, as alternativas,
com agilidade na mudança de soluções que permitiram deixar de ser
cativas dos portos e dos transportadores.
Hoje os clientes influenciam as decisões dos portos e das empresas
portuárias, sendo olhados cada vez mais como parceiros estratégicos
de uma relação “win-win”, aumentando a frequência e a gama dos
relacionamentos entre entidades, coordenando e interligando
operações e opções, havendo uma maior partilha de informação de
forma transparente a todos os níveis e havendo uma preocupação
crescente das autoridades portuárias em conhecer bem os seus
clientes, as suas cadeias logísticas, apresentando alternativas e
soluções logísticas inovadoras.
As administrações portuárias tomam hoje frequentemente a iniciativa
de procurar os seus clientes, de visitar, de divulgar mais informação,
de promover soluções e encontros de interesses entre empresas, de
inovar olhando para o porto, mas também para o hinterland e
foreland. Promovem soluções integradas com operadores de
transporte marítimo e terrestre, com entidades públicas e privadas,
entre muitas outras actividades pró-activas.
Mas ainda existe muito a mudar para virmos a ter futuramente portos
modernos. Desde logo, o atendimento ao cliente e a relação em
diversos níveis funcionais deverão ser melhorados, mudando-se o
paradigma por completo. Todas as pessoas dos portos que se
relacionam com clientes devem ter formação neste aspecto, com a
alteração radical do paradigma de abordagem perante o cliente do
porto.
O objectivo do porto deve ser satisfazer o cliente, adaptando os
serviços às suas necessidades particulares e garantindo a
concorrência e a transparência de custos, taxas/preços e qualidade, a
integração na cadeia logística e a competividade das cargas desses
mesmos clientes nas soluções que passam pelo porto. Isto em vez
que apostar na óptica da infra-estrutura e na sua remuneração, na
rentabilidade máxima com base no monopólio, nos custos escondidos
e na falta de informação, no autismo logístico e no isolamento
perante os clientes.

http://www.communityengine.com/blog

Para isso é necessário apostar em novas formas de relacionamento e

ferramentas que a Internet oferece de forma quase gratuita
disponibiliza, como por exemplo:

a) Sites do tipo “portserviceadvisor” onde os clientes possam

colocar as suas opiniões, mesmo que anónimas, sobre os
diversos serviços de cada porto e dos serviços marítimos,
incluindo o frete para cada destino, com manutenção do
histórico para que os outros clientes conheçam as experiências
e se melhore a qualidade geral;
b) Garantir de forma simples o acesso e a transparência da
informação sobre todas as contas dos prestadores de serviços
portuários, os seus custos, taxas, preços e receitas por tipo,
incluindo empresas de trabalho portuário e armadores (nos que
respeita aos fretes);
c) Criar garantias de qualidade de serviço mínimo e de
previsibilidade do preço, numa relação de proximidade porto-
 cliente, estabelecendo-se preços médios finais que já incluam
os custos dos serviços extra que se sejam necessários, sem
mais das chamadas “alcavalas”;
d) Assegurar um sistema único de informações no relacionamento
com os clientes dos diversos portos, a chamada janela única
nacional para todos os portos e não uma janela única em cada
porto;
e) Profissionalizar a relação com os clientes de forma cordial e
personalizada, acabando a postura sobranceira tradicional dos
portos, seja nas autoridades, seja nas empresas;
Escolher o Transporte Marítimo

Num momento em que Portugal comanda os destinos da União

Europeia e em que estamos a lançar as bases para uma política
europeia integrada relativa à utilização do mar, como não podia
deixar de ser, uma vez que o nosso passado e o nosso futuro
parecem estar ligados ao mar, pareceu-me oportuno reflectir um
pouco sobre os factores que levam à escolha do transporte marítimo,
nomeadamente no que se refere ao papel dos portos nacionais nessa
escolha, enquanto factores de competitividade ou estrangulamento
do transporte intermodal de base marítima, em especial do
transporte marítimo de curta distância ou intra-europeu.
Para falar sobre factores de escolha, interessará primeiro perceber
quem escolhe, quem é o cliente, se é o armador, se é a carregador ou
o transitário? Obviamente que os serviços dos portos são consumidos
pelos navios e pelas cargas, mas a decisão sobre qual o porto a
utilizar recai sempre sobre o(s) elemento(s) de cada rede logística
que domina(m), em determinado momento, o elemento marítimo da
rede, ou a parte relativa ao porto de origem ou de destino em causa,
apenas durante o tempo que conseguirem demonstrar aos seus
parceiros da rede logística, que são detentores da solução que
maximiza os benefícios para toda a rede.
Pode ser este ou aquele armador, ou primeiro este e depois aquele.
Pode ser o próprio carregador, no caso das redes internas ou das
redes estáveis (Chlomoudis, Karalis e Pallis, 2002), nas quais ele
controla tudo ou sobre as quais domina o modo marítimo central.
Pode ser o transitário ou o operador logístico, que em certo momento
é o parceiro marítimo ou de longa distância, escolhido pela rede.
Um porto pode deixar de ser escolhido para a passagem de
determinado fluxo de cargas, por deixar de ser escolhido pelos
elementos da respectiva rede logística, ou porque o elemento
parceiro e interlocutor dessa rede passou a ser preterido por esta, ou
mesmo porque certa rede logística, que passava pelo porto, deixou
de ter o controlo daquele fluxo (Meersman, Van de Voorde e
Vanelslander, 2002).

Fiabilidade e à Transparência

De muitos factores de escolha de um porto, já estudados por diversos

autores, vou abordar dois que me parecem da maior actualidade para
os nossos portos, e que carecem de alteração para que se opere uma
mudança qualitativa nas funções de decisão das empresas
portuguesas, e empresas do hinterland espanhol, que ainda preferem
o transporte rodoviário, e que são um óbice ao desenvolvimento do
transporte marítimo de curta distância. Refiro-me à fiabilidade e à
transparência, dois factores interligados, que estão associados a uma
relação de maior confiança e estabilidade entre fornecedores e
fornecidos, do tipo “win-win”, que abordo nas vertentes preço e
produto portuário.

Preço Portuário

No que toca ao preço, o sector portuário nacional apresenta-se,

muitas vezes, como obscuro e pouco transparente, segundo me
dizem, com uma imagem muito negativa que afasta as redes
logísticas, sempre que lhes é possível, levando à opção pelo
transporte rodoviário, por mais que prefiram o modo marítimo, uma
vez que regras pouco claras não são compatíveis com as políticas, as
necessidades e os regulamentos que norteiam os relacionamentos
nas redes logísticas dinâmicas modernas, orientadas para a
minimização de custos e maximização do serviço.
A transparência dos preços portuários deve passar, claramente, pela
factura discriminada ao cliente final, pela divulgação na internet de
todos os tarifários, de simuladores globais de taxas, dos elementos
contabilísticos de receitas e custos de todas as empresas e entidades
que prestam serviços nos portos, ou que possuem jurisdição sobre
estes.
Em termos de competitividade dos preços, deve pensar-se em
fórmulas que incentivem a redução de custos de todas as empresas e
entidades portuárias, com a partilha dos respectivos benefícios pelos
clientes, contribuindo-se assim para a competitividade da economia.
Obviamente que os preços devem incluir os custos com o
financiamento de investimentos de modernização que sejam
considerados ajustados, pelo mercado, aos tráfegos que servem. Não
defendo o financiamento público em todos os casos.

Produto Portuário

No que respeita ao produto portuário, a imagem que persiste é

também a de um produto obscuro, servido num local labiríntico, onde
se perde tempo e dinheiro, sem nunca se saber como se sairá de lá e
quanto custará, sendo muito complicado e envolvendo autorizações
de muitas entidades em pouco tempo, o que por si só já parece difícil.
É verdade, os portos portugueses são locais onde tudo se complica
para as redes logísticas, habituadas à simplicidade, fluidez e
informação de minuto a minuto.
Excluindo raras excepções, os portos são pontos negros, onde os
clientes só conseguem passar conduzidos por experimentados
agentes que, de lanterna e mapa em riste, evitam pântanos,
orientando-se por caminhos que se alteram diariamente, perdendo-se
muitas vezes nas ramificações e bifurcações, ou sendo por vezes
surpreendidos por verdadeiros opositores da fluidez, que reinam nas
suas “carvernas” portuárias, por onde é vital passar, atrapalhando
quem se atravessa desprotegido e aproveitando-se do seu poder no
“bottleneck” que são os portos. Mesmo com pouco poder, ampliam-se
os seus efeitos, obstruindo as passagens estreitas, com grandes
problemas para a economia, paralisando-a, quase que como o efeito
borboleta da teoria do caos. O pequeno provoca grandes estragos.

Bloquear os Portos

De tempos a tempos, num compasso quase ritmado, um grupo,

entidade ou empresa consegue bloquear a passagem nos portos,
procurando aumentar o seu poder ou o seu peso relativo na factura
portuária ou, simplesmente, tentando manter-se vivo e mostrando a
sua importância.
Seja subindo os preços, seja dificultando ou mesmo obstruindo as
entradas ou as saídas de cargas ou navios, estas demonstrações de
força têm sempre efeitos negativos sobre a imagem dos portos,
afastando os clientes e as redes logísticas que podem fugir. Ganham
os portos espanhóis. Todos utilizam este instrumento.
Sem colocar em causa a pertinência e a justeza dos objectivos de
cada um, nem os seus direitos, diria que com este tipo de meios
destrutivos saímos todos prejudicados.
É um desabafo de quem quer ver os portos portugueses em alta..

Agentes de Navegação e de Cargas

Como já disse, o papel do agente licenciado nos portos é fundamental

enquanto verdadeiro “piloto” do meio burocrático, guiando clientes
por caminhos seguros, sem ficarem encalhados. Mas hoje em dia, o
papel que a lei lhes confere, de meros representantes dos armadores
junto dos portos, está desactualizado.
Actualmente, o agente funciona sobretudo como representante do
carregador, uma espécie de transitário portuário credenciado junto
das entidades portuárias. Penso que a lei devia ser revista para dar
corpo a este papel, sem ferir os transitários, mas permitindo defender
melhor o cliente de eventuais abusos e definindo claramente o modo
de relacionamento com as autoridades portuárias neste domínio das
cargas. Em tempos, a APL terá elaborado uma proposta neste sentido
que importaria repescar.

Zonas Ribeirinhas Reservas Portuárias

Finalmente, acho que ninguém que trabalhe nos portos pode ficar
indiferente ao que se passa em Lisboa, quanto às relações entre a
APL, Administração do Porto de Lisboa, e a CML, Câmara Municipal de
Lisboa, com efeitos que se deverão também fazer sentir noutros
portos. A CML quer ficar com a gestão exclusiva de grande parte da
área que sempre foi portuária.
Se bem que sempre defendi que a APL deveria liderar a grande
mudança que corre em todas as zonas ribeirinhas do mundo, fruto da
crescente vontade das pessoas em viverem cada vez mais os seus
mares e rios, também penso que deverá haver alguma cautela na
entrega definitiva de áreas portuárias aos municípios, para serem
geridos exclusivamente pela lógica urbana, seja para lá colocarem
grandes edifícios, pequenos restaurantes ou jardins temáticos, que
sejam inamovíveis e impeçam o futuro uso das zonas de cais e
terrapleno adjacentes como áreas de reserva portuária, junto a águas
com fundos navegáveis, que são muito, mas muito, escassas em
Portugal.
Em caso de guerra podem ser determinantes nos abastecimentos do
País ou das frentes de combate. Por outro lado, ninguém sabe se
alguma tecnologia futura poderá levar à necessidade de se retomar o
uso portuário dessas zonas, de forma estratégica para o País.

Sem contrariar a dinâmica das cidades, parece que a melhor solução,

caso a cidade tenha mesmo que participar na gestão das zonas
ribeirinhas, passaria pela criação de entidades públicas mistas, porto
e cidade, como existem em muitos lugares no mundo, e de Roterdão
é exemplo de sucesso. Assim se pode fazer o que a cidade quer, de
forma balizada pelo interesse e condicionantes portuárias, repartindo
as receitas de forma a não prejudicar o património dos portos.

Clusters de Portos Ibéricos

Finalmente, deixo uma pequena análise gráfica estatística factorial e

de cluster que realizei com dados de tráfego e de resultados dos
portos ibéricos, que penso falarem por si.
Análise Estatística de Cluster de Portos Ibéricos Semelhantes (dados
2003/2005)
 Tarragona
Huelva
Sines
Douro e Leixões
Tenerife
Lisboa
Las Palmas
Baleares
Gijon
Bilbau
Cartagena
Vigo
Santander
Algeciras
Valência
Pasajes
Málaga
Setúbal e Sesimbra
Sevilha
Cadiz
Alicante
Ceuta
Aveiro
Aviles
Marin
Ferrol
Almeria
Coruna
Castellon
Melila
Barcelona
Vilagarcia

0,00 0,32
Análise Estatística Factorial dos Portos Ibéricos (dados 2003/2005, 2
factores)

2,500
+ carga
Alicante
Almeria
2,000 Aviles
Baleares
Barcelona
1,500 Bilbau
Cadiz
Cartagena
Castellon
1,000 Ceuta
Coruna
Ferrol
Gijon
0,500 Huelva
carga de
Las Palmas
menor
Málaga
valor
0,000 Marin
(graneis)
Melila
-3,500 -3,000 -2,500 -2,000 -1,500 -1,000 -0,500 0,000 0,500 1,000 1,500 Pasajes
Santander
-0,500 Sevilha
Tarragona
Tenerife
Valência
-1,000 Vigo
Vilagarcia
Aveiro
-1,500 Sines
Douro e Leixões
Setúbal e Sesimbra
Lisboa
-2,000 Algeciras
- carga

Carga de Valor
+carga (contentores, roro, v. vendas) - carga

Nota: foi utilizado o programa de estatística StatistXL

Port Market Planning

Logística: Domínio da Produção pelo Cliente

A concorrência nos mercados é realizada, cada vez mais, a nível

global e implica estratégias de marketing mais orientadas para nichos
e tipologias de clientes com necessidades específicas, conduzindo a
produtos personalizados, de elevada qualidade, produzidos e
distribuídos a baixo custo, com componentes de várias origens a nível
global, com reduzidos ciclos de vida (Chlomoudis, Karalis e Pallis,
2002), com complexas gamas de variedade e prazos de entrega
reduzidos e fiáveis.
Num mercado mais exigente e concorrencial, com os efeitos drásticos
do confronto com os produtos oriundos da China, a baixo custo, os
departamentos de marketing das empresas passaram a dominar a
produção e o produto, ou seja, o cliente e as suas necessidades e
desejos, espontâneos ou gerados pela comunicação comercial,
passaram a dominar por completo o modelo de produção.
As unidades industriais já não podem apenas produzir os seus
“chouriços” sempre iguais, por isso a baixo custo, depois distribuídos
por todo o lado, com vantagens de preço. Os Chineses fazem isso
melhor. Hoje, as unidades industriais tornaram-se unidades flexíveis,
móveis, adaptáveis “on-line” aos pedidos da procura e à imaginação
do Marketing e das suas campanhas. Os produtos estão em constante
inovação, mudando de forma, de imagem e de qualidade. Os stocks
não existem e as cadeias logísticas são puxadas ao extremo para que
reduzam custos, sejam mais fiáveis e rápidas. Os produtos devem
chegar quando os clientes querem, à medida das suas necessidades e
com reduzido custo.
O transporte, a gestão dos materiais e a distribuição física tiveram
que se adaptar, surgindo, nos anos 90, a logística transformada em
gestão da cadeia de abastecimento – SCM – Supply Chain
Management - (Hesse e Rodrigue,2004), que consiste num
compromisso entre as necessidades do marketing (Chlomoudis,
Karalis e Pallis, 2002), da produção e da globalização, materializados
fisicamente com meios de transporte, terminais, armazéns e sistemas
de informação especializados, sincronizados e optimizados,
trabalhando de forma flexível e adaptativa, quase que como uma
rede de organismos vivos, em muitos dos casos.
Existem diversos tipos de redes de relações entre empresas no
domínio da SCM, onde se inserem obviamente os portos, como são os
casos descritos por Chlomoudis, Karalis e Pallis, 2002:

Tipo de Rede Lógica Operacional

Estável Elementos de negócio de diversas empresas, em
 número limitado, criam ligações, com diferentes
funções.
Interna Elementos de negócio detidos pela empresa são
afectados à cadeia de valor, usando os
mecanismos de mercado.
Dinâmica Elementos de negócio independentes criam
alianças temporárias ao longo da cadeia de valor,
enquanto parceiros escolhidos dentro da variada
oferta do mercado.

As redes de abastecimento dinâmicas, que são actualmente a maioria

na vertente logística SCM, deverão ser consideradas como Sistemas
Adaptativos Complexos - CAS (Choi, Dooley e Rungtusanatham,
2000), obedecendo aos princípios dinâmicos: Mecanismos Internos,
Co-evolução e ambiente.
No que respeita aos mecanismos internos, os CAS podem ser
descritos como um conjunto de agentes ligados, auto-organizados,
com um conjunto de valores ou regras comuns, com maior ou menor
grau de conectividade e um valor crítico máximo admissível. Possuem
um maior ou menor controlo central e estão sujeitos à propriedade da
emergência, ou seja, à nova emergência natural de agentes, ligações
e propriedades, sem intervenção exterior (Choi, Dooley e
Rungtusanatham, 2000).
Em termos de ambiente e co-evolução, os CAS estão sujeitos a
dinamismo constante, encontrando-se no limiar do caos, actuando
num ambiente “enrugado” em constante alteração, numa “paisagem”
montanhosa em que existem vários topos possíveis para maximizar
as suas funções objectivo, sendo necessário escolher de forma
complexa (Choi, Dooley e Rungtusanatham, 2000).
Apesar de as mudanças não serem lineares, isto é, nem sempre o
mesmo grau ou sentido de mudança de uma variável afecta as outras
da mesma forma, intensidade ou sentido, tal não quer dizer que o
futuro é imprevisível, sendo antes sujeito a padrões de mudança
típicos para casos, previsíveis através de sistemas matemáticos não
lineares (Choi, Dooley e Rungtusanatham, 2000).
É neste contexto que os portos se devem integrar em termos
logísticos, olhando para as necessidades, requisitos e parceiros das
diversas redes de abastecimento e procurando criar ligações e
adaptar constantemente a sua oferta. Os portos deverão também ser,
eles próprios, sistemas dinâmicos de unidades – empresas portuárias,
por forma possuirem condições para serem escolhidos e a integrarem
as redes CAS logísticas.

Marketing Portuário
Estas mudanças ao nível do marketing e da logística originaram fortes
alterações nos portos a nível mundial. Até então orientados para a
operação e a criação de infraestruturas multiusos para utentes
desconhecidos, cujas cargas ali chegam nos navios, passaram a ter
que conhecer não só as suas quantidades de carga, mas os tipos de
mercadorias, a sua localização, as suas unidades produtivas, as suas
redes logísticas, as suas necessidades específicas.
O tempo passou a ser um requisito fundamental, a comprimir desde a
encomenda, a sincronizar na cadeia intermodal, a fiabilizar até às
entregas e a tornar frequente (Sommar e Woxenius, 2007) nos
serviços do transporte marítimo. No mar, os contentores e as linhas
regulares de grandes navios porta-contentores semanais ou
bissemanais assumiram este papel. Mas só os portos que respondem
aos requisitos das CAS podem ser escolhidos por estas.
Os portos possuem um papel que vai muito além dos tradicionais
objectivos de curto prazo, operacionais, de simples prestação de
serviços básicos ao navio e à carga, como interface entre a terra e o
mar, sendo hoje locais ideais para a localização de funções que
acrescentem valor à carga no âmbito da logística/produção industrial,
mas igualmente nas vertentes do lazer e do turismo (Bichou e Gray,
2004).
Também no longo prazo a missão dos portos tem evoluído
significativamente, deixando de ser apenas um tradicional pólo de
desenvolvimento, gerador de emprego e facilitador do comércio
internacional das empresas (Bichou e Gray, 2004), para passar a ser
um elemento essencial da política económica e da política dos
transportes, nomeadamente intermodal, objectivando-se desenvolver
“hubs” logísticos catalisadores de ligações a muitas redes de
abastecimento com sucesso, com actividades a nível global,
contribuindo para a competitividade das empresas e das pessoas, ou
seja, serem factores competitivos das regiões em que se inserem.
Anteriormente, os portos possuíam hinterlands cativos bem definidos
e existiam porque as empresas e as pessoas da região tinham que ser
servidas. Hoje, por efeito das estratégias de marketing das empresas,
da logística SCM, da globalização e da melhoria das acessibilidades
terrestres (UNCTAD 1990), os portos também passaram a concorrer
de forma mais agressiva pela participação nas redes logísticas mais
importantes, que competem entre si, atingindo hinterlands distantes
e difusos (Meersman, Van de Voorde e Vanelslander, 2002). Por outro
lado, se actualmente os portos de uma mesma região estão cada vez
mais em competição entre si, também existem “clusters” de portos
com o mesmo tipo de oferta e localizados numa mesma região, que
concorrem com outros “clusters” de portos de outras regiões e,
existem “ranges” de portos de uma mesma região, neste caso, cada
porto com diferentes ofertas que podem ou não ser coordenadas
(Hoste, loyen e Vanfraechem, 2006).
Hoje são exigidas aos portos novas funções e competências, como é o
caso da fiabilidade, colaboração, transparência, competitividade e
especialização, procurando ser escolhidos pelas redes logísticas, em
detrimento de outros portos (Dekker, 2005).
Neste contexto, surgiram recentemente as novas funções de
marketing dos próprios portos e dos seus terminais portuários, que
possuem como horizonte o médio prazo e estão associadas à
satisfação das especificações e dos requisitos dos clientes
representantes das redes de abastecimento que dominam a
componente portuária e marítima, e que se traduzem em novos
objectivos de procura de tráfegos intermodais de contentores, maior
movimento em volume e maiores receitas, que permitam recuperar
os cada vez mais pesados investimentos que é necessário realizar em
grandes e especializadas infraestruturas e acessibilidades marítimas
e terrestres (Dekker, 2005).
Este novos objectivos vieram também provocar mudanças profundas
na operação portuária, no planeamento portuário e no sistema de
organização e posicionamento do porto face à restante economia
(Dekker, 2005).
O crescente domínio das funções do marketing nas indústrias
implicou mudanças nas redes logísticas e processos complexos e
agressivos de escolha dos parceiros nas redes, nomeadamente no
que se refere aos portos, obrigando ao desenvolvimento das
estratégias de marketing portuário, enquanto instrumentos de
adaptação dos portos às necessidades das redes, procurando-se
contrariar o efeito de inércia das infraestruturas portuárias
naturalmente pesadas no longo prazo.
Esta mudança levou à especialização dos terminais portuários e, por
vezes, à adaptação extrema às exigências das cadeias logísticas
modernas (Chlomoudis, Karalis e Pallis, 2002) e do transporte
marítimo, implicando fortes alterações nas operações portuárias do
dia-a-dia, com a imposição de ritmos crescentes, formação intensiva,
colaboração com os clientes, enfoque na qualidade e introdução da
iniciativa privada nos portos, através do mecanismo das concessões
de terminais portuários de serviço público e dedicados e do
fornecimento de novos serviços de valor acrescentado nos portos.
 Níveis da Gestão P

Prazo
Port Market Planning

O mesmo aconteceu ao planeamento portuário e macrologístico do

hinterland dos portos, com a introdução dos novos conceitos dos
terminais de contentores de águas profundas, a intermodalidade, as
áreas de actividades logísticas adjacentes, sistemas de informação de
fluxos, segurança na cadeia de abastecimento, acessibilidades fluidas

Longo
e extensos terraplenos.
O planeamento portuário é um processo lento devido à grande
dimensão dos investimentos, ao tempo necessário para a sua
concretização, à sua longa vida útil e inflexibilidade das
infraestruturas. Mas actualmente implica uma crescente adaptação
ao novo paradigma do mercado em mudança e às necessidades
logísticas das redes, das cargas e dos navios e à flexibilidade e
modernidade necessárias às funções do marketing das empresas, a
que se adicionam as novas necessidades de reconversão das frentes
ribeirinhas devolutas de antigas funções portuárias, com fundos,

Planeamento
terraplenos e acesso inadequados aos portos modernos, localizados
no interior de cidades, que passam a ter funções relacionadas com o
lazer, a náutica de recreio, a cultura, o turismo e a restauração.
O planeamento portuário tem ainda que ter em conta os modelos de
relacionamento cidade-porto (Lopez, 2004) e de crescimento normal
dos grandes portos a nível mundial, procurando imitar as estratégias
vencedoras.
O Planeamento portuário passou a ter que olhar também para o
cliente, que não é actualmente apenas a carga e o navio
propriamente, mas as redes logísticas destes, em terra e no mar, ou
os seus representantes a cada momento, com os quais os portos
devem estabelecer parcerias, que são sempre temporárias, para
determinados negócios, durante um certo tempo, num contexto de

Médio
turbulência dos mercados e de aceleração das mudanças nas redes
logísticas, incluindo a concorrência de outros modos de transporte e
portos, por vezes a maiores distâncias ou com viagens adicionais que,
á primeira vista, pareceriam não viáveis.
É neste âmbito que o planeamento director a 10 e 20 anos, se
transformou num planeamento estratégico a 3/5 anos, que procura
identificar oportunidades, pontos fortes e fracos, redefinindo o
produto portuário na sua base infra-estrutural e de localização e
características geográficas, procurando que os atributos físicos, a
logística e os preços sejam adequados a captar as redes logísticas
pretendidas e assim os clientes - cargas e navios -, identificados como
alvo, ou seja, trata-se de um novo conceito de Port Market
Planning, muito próximo do Planeamento Estratégico, não baseado
em grandes planos directores, mas em planos flexíveis de negócios
orientados para o mercado.
3. Regulação e Governação
Lei de Portos

Depois de ter sido previsto nas orientações dos Governo para o sector
marítimo-portuário e à semelhança do que já se verifica na vizinha
Espanha, brevemente deverá vir a ser preparada a nova lei de portos,
que mesmo que não altere nada, já terá seguramente vantagens.
Juntará certamente os diversos diplomas actualmente dispersos,
simplificando e clarificando, ou pelo menos actualizando-os. Mas com
algum esforço adicional poderá não ficar por aqui. Será uma
oportunidade única para melhorar o enquadramento jurídico dos
portos.
Independentemente dos temas em que se pretenda vir a “mexer”,
mais ou menos, e dos objectivos que vierem a ser definidos para a
nova lei, parece que seria importante afirmar logo de início os
grandes princípios que deverão dar coerência e enquadrar a nova
lei, balizando as escolhas aquando dos trabalhos do legislador.
É neste contexto que deixaria um contributo à discussão:

1. Livre Concorrência

Existe um vasto trabalho que poderá ser realizado na abertura do

sector à economia, com evidentes vantagens para os clientes e para
o desenvolvimento económico do País, eliminando barreiras à entrada
de novas empresas concorrentes nos diversos segmentos de serviços
prestados nos portos, como é o caso da estiva.
É também importante a clarificação dos prazos máximos das
concessões, indexado-os aos níveis de investimento realizado pelos
concessionários, e minimizando-os o mais possível, de forma a
permitir uma constante concorrência pelo mercado através de
concursos, com vantagens para os clientes, em termos de qualidade
e preço. O Tribunal de Contas veio defender essa ideia nos seus mais
recentes relatórios.
Não faz sentido que as empresas portuárias não disponham da
liberdade contratar as pessoas que entendam ou de negociar com as
empresas de trabalho temporário que servem os outros sectores da
economia. Por outro lado, seria importante uma clara separação entre
fornecedores de mão-de-obra temporária e empresas de estiva, sem
participações cruzadas de qualquer espécie.
Deveria ser muito bem definido um conjunto muito restrito de
serviços portuários básicos, de interesse público, que teriam alguma
protecção técnica ou. O resto deve ser liberalizado sem
condicionalismos de qualquer espécie.

2. Competitividade
Os portos e as empresas portuárias deveriam ser incentivadas a
reduzir custos e margens de lucro, com impactos nos preços finais
aos clientes.
Para isso poderiam ser premiados os mais competitivos e penalizados
aqueles que praticassem preços mais elevados, sejam entidades
públicas, sejam empresas privadas portuárias. Seria importante
apoiar o objectivo de redução de custos nas autoridades portuárias,
nomeadamente com pessoal, adaptando-o à realidade actual,
alterando para isso os diplomas respectivos. São necessário menos
recursos, mas mais qualificados.
Poderiam ser criados mecanismos nas concessões que limitassem as
taxas de rentabilidade dos concessionários oligopolistas às normais
de mercado, obrigando ainda à especialização das contabilidades e à
divulgação dos planos de actividade e dos relatórios e contas na
internet, de forma transparente.
Deveriam existir livre concorrência de preços entre portos, desde que
as autoridades portuárias e as empresas mantivessem os resultados
líquidos positivos, cobrindo os respectivos custos. Quando os
resultados fossem negativos, os preços não poderão descer.

3. Maximização dos Impactes na Economia

Os impactos dos portos nas economias são de mais de 80 euros por

cada euro de investimento público, segundo referem os estudos de
especialistas, muito mais que qualquer outro sector de transportes.
No entanto, o Estado tende a não dar a devida importância aos
portos. Investem-se milhões e milhões em pontes, aeroportos,
autoestradas e ferrovias e quase nada nos portos.
Com 1% do valor de uma ponte sobre o Tejo, pode ser construído um
terminal portuário topo de gama. No entanto, o Estado tem vindo a
deixar o investimento nos portos cada vez mais para os privados.
É preciso perceber que na Europa, em todos os países, os Estados
apostam fortemente no investimento público nos portos. Espanha,
França. Bélgica, Holanda, Alemanha. Só assim tornam as economias
mais competitivas, uma vez que os portos são importantes pólos de
desenvolvimento económico.
As estradas dão votos, mas os portos geram empregos.

4. Menos Estado, Melhor Estado

Reduzir custos e taxas, reduzir a burocracia, diminuir o pessoal, sair

definitivamente da operação de cais e terminais, reduzir a presença
na prestação de serviços portuários. Deixar o mercado funcionar.
Aumentar a fiscalização do serviço público, concessionar mais,
simplificar procedimentos e informatizar, dedicar atenção aos clientes
existentes e potenciais, comunicar os serviços dos portos, realizar os
investimentos em novos terraplenos e cais públicos para
concessionar, melhorar as acessibilidades. Regular e dar
transparência ao mercado.
Poderão ser estas as directrizes para o novo papel do Estado nos
portos.

5. Integração Logística

A Lei de portos não deve ficar pelos portos, mas ter uma visão geral
das cadeias logísticas, permitindo uma melhor integração, garantindo
a possibilidade de realizar operações logísticas de valor acrescentado
nos portos, sem custos da estiva, aproveitando-se assim os “tempos
mortos” das cargas.
Faltam áreas para expansão logística no interior dos portos, sendo
importante encontrar e definir as respectivas reservas e ligações.
As questões da intermodalidade deveriam ser consideradas na
perspectiva da fluidez das redes logísticas e da facilitação dos
movimentos.

6. Diversificação de Negócios

Não se pode olhar para os portos com meros pontos de carga e

descarga de navios.
Tratam-se sim de negócios, sendo importante adicionar valor,
diversificar os serviços e os mercados.
A aposta na náutica de recreio, nos negócios de lazer, na aquicultura,
no turismo, na logística, entre outros, devem ser cada vez mais uma
realidade.

7. Garantia de Segurança

A segurança da navegação e das operações dos navios no porto, a

segurança das praias e estuários, a segurança de pessoas e bens, a
segurança nacional, o controlo e a detecção de ilícitos e de transporte
de ilegal de pessoas devem ser temas de eleição das entidades
públicas.
Trata-se de um bem público, que é função do Estado promover.

8. Responsabilidade Social e Ambiental

Hoje as vertentes ambientais e sociais são responsabilidades

assumidas pelas empresas.
Não se pode poluir mais e mais, até consumir todos os recursos das
gerações futuras, deixando-lhes um legado irresponsável, retirando à
natureza tudo, sem nada dar em troca.
Preservar, revitalizar, harmonizar, compensar, avaliar, são ideias
fundamentais se queremos ser um sector maduro e aceite na
sociedade.
Leis de Portos II

Pareceu-me de interesse voltar a abordar vários temas que têm

alguma actualidade, tendo em conta a nova Lei de Portos que se está
a preparar.
Uma lei de portos deve ter algum impacto na competitividade
portuária, para que se aproveite em pleno a oportunidade.
O tema da competitividade portuária, enquanto conceito de
comparação dos portos, e enquanto variável com impactos na
competitividade das empresas e das próprias regiões que servidas,
quando comparadas com outras servidas por outros portos, leva-nos
invariavelmente às componentes de custos, valor acrescentado,
preços e produtividade:
Os custos portuários estão em grande medida ligados à amortização
do investimento que é necessário realizar em equipamento e grandes
obras de infra-estrutura e acessibilidades, que representam pesados
encargos e risco acrescido, pelo menos nos primeiras anos de vida
útil e no arranque da exploração de novos terminais e novas
dragagens de aprofundamento.
Esta componente inevitável é, na maioria dos países europeus, co-
financiada pelo Estado e pelas cidades, que em contrapartida exigem
o respectivo reflexo na redução das rendas cobradas nas concessões
e nos preços praticados ao cliente final, com vista a maximizar os
benefícios induzidos nas empresas e na economia, habitualmente
muito superiores aos custos de orçamento público.
Nesta questão era importante definir bem os critérios de intervenção
dos orçamentos comunitário e nacional nos portos, para que se crie
uma base sólida de competitividade no principal custo de prestação
do serviço portuário, o “hardware”, como fazem os belgas, os
franceses, os espanhóis, os holandeses e os alemães.
Outra componente fundamental dos custos portuários é a mão-de-
obra. Uma mão-de-obra cara, na sua relação produtividade/custo é
um “peso morto” que todos temos que suportar e arrastar quando
vamos ao supermercado e compramos mais caro os produtos
importados, ou quando não conseguimos emprego para os filhos ou
somos despedidos, porque as empresas nacionais não conseguem
competir nas exportações com empresas de outros países, que têm
portos mais competitivos, vendo-se restringidas nos seus mercados
ao território mais próximo.
O trabalhador dos portos continua a ser, como de resto acontece em
alguns outros sectores da economia, um pouco privilegiado, podendo,
se quiser, fazer parar os fluxos económicos internacionais e prejudicar
muito muitos, se não lhe derem contrapartidas de salário e benefícios
superiores aos dos outros trabalhadores da generalidade dos sectores
da economia.
Por outro lado, este serviço não possui ainda verdadeira concorrência,
encontrando-se num mundo fechado, à parte, com controlo interno de
acessos. Não é qualquer empresa de trabalho temporário que pode
ceder mão-de-obra para os portos, mas só as especiais. Os serviços
de estiva só podem ser realizados por trabalhadores especiais, com
salários especiais, estando vedado a outros o livre acesso e não
sendo permitida a subcontratação livre a terceiros.
Uma liberalização cuidada desta vertente poderia acrescentar maior
produtividade e competitividade aos portos e às empresas nacionais,
beneficiando toda a economia.
Uma outra vertente importante é o custo com o pessoal das diversas
entidades com autoridade nos portos. Os quadros de pessoal, os
serviços que se realizam e a sua produtividade devem tender cada
vez mais para os “standards” internacionais, para que os portos
sejam competitivos.
Não faz sentido Portugal continuar a ter um dos maiores índices de
número de funcionários por tonelada e logo de remunerações nas
entidades por tonelada movimentada nos portos. Estes quadros
devem parar de crescer, serem valorizados e começar a baixar o
número para os níveis de competitividade internacionalmente
aceitáveis.
Em termos de competitividade, não é possível obrigar os navios e as
cargas a pagarem custos e serviços “inúteis” que não existam em
portos espanhóis, como parece suceder com algumas entidades.
Tem que se estudar o que faz cada entidade portuária em Espanha, o
que cobra por navio, o que cobra por tonelada, por serviço, o que
paga de salários por tonelada e obrigar à adaptação e à redução de
custos e, logo que possível, à redução de preços.
Uma questão fundamental para procurar reduzir estes quadros, é a
questão da produtividade dos funcionários das entidades com
autoridade nos portos, que ainda têm muito enraizada a mentalidade
de “funcionários públicos” - não podem ser despedidos e que apenas
têm deveres mínimos, mas que têm direito inalienável ao salário
mensal, de forma perpétua e à subida automática nas carreiras.
Parece muito importante criar alguma flexibilização na contratação e
no despedimento, aproximando ao regime privado, criar uma ligação
das remunerações ao cumprimento de objectivos e permitir até a
atribuição de prémios de produtividade, uma vez que os portos são
geridos em boa parte por diversas entidades, e devem ser geridos
como empresas.
Finalmente, parece-me importante falar sobre o preço portuário e a
sua regulação, que estará em causa quando existe já uma entidade
cujo descritivo de funções e responsabilidades inclui, em termos
gerais, a regulação dos tarifários dos portos.
Em primeiro lugar, o princípio básico da regulação deve ser entendido
como garantir os preços mais baixos possíveis ao cliente final dos
portos, obrigando a que exista verdadeira concorrência em todos os
segmentos, portos e serviços portuários, evitando qualquer estratégia
ou política de criação de mais-valias indevidas relacionadas com o
controlo artificial de preços ou dos serviços oferecidos, e evitando a
criação de monopólios e concessionários monopolistas.
Quando não é possível assegurar a livre concorrência, devem ser
tomadas medidas especiais de acompanhamento para garantir o
controlo de preços, o limite das rendibilidades aceitáveis e a
eficiência de custos.
Por outro lado, o preço a regular deve ser entendido como o preço
portuário total pago pelo cliente final e, assim, por todos os serviços
prestados nos portos.
Regular parte não serve. Ou se regulam e consideram os preços todos
ou não se está a regular. Regular uma ou duas taxas de nada serve,
quando os preços são um conjunto de muitas taxas somadas, que
afectam o cliente final. É a tal questão da árvore e da floresta.
Considero que a Lei de Portos pode ser o caminho certo para inverter
algumas tendências, enveredando pelo caminho da competitividade
dos portos, tendo como objectivo sempre em mente: a
competitividade das empresas portuguesas.
 4. Planeamento Portuário

Gestão de Riscos Portuários

O incremento verificado nos últimos anos nos vários riscos ligados à

gestão de portos, nomeadamente quanto aos mercados, à
especialização do transporte marítimo, ao aumento da dimensão dos
navios, às concessões, ao risco de atentados e catástrofes naturais,
associados ao posicionamento dos portos de forma estratégica nas
cadeias logísticas internacionais de transportes para abastecimento
das populações e escoamento da produção nacional, levam a
necessidade de implementação de sistemas integrados de gestão de
risco portuários, que reduzam a exposição dos portos e das suas
empresas.
As necessidades de investimento a longo prazo e a complexidade da
gestão operacionais da movimentação de navios e mercadorias são
as principais fontes de risco associadas a um porto.
Assim, um sistema integrado de gestão de risco deve incorporar
planos de gestão de risco operacionais e de risco associados ao
negócio ao longo da cadeia de valor.
“A gestão de risco é um processo, a cargo da administração,
directores e outro pessoal, aplicado na definição estratégica, que
atravessa toda a empresa, desenhado para identificar potenciais
eventos que podem afectar a empresa e para gerir o risco e o nível de
exposição da empresa, garantindo um nível de segurança razoável de
acordo com os objectivos da empresa” (COSO, 2004)

Objectivos de um sistema integrado de gestão de risco

a) Definir a política e estratégia de risco;

b) Melhorar a resposta a riscos;
c) Reduzir surpresas e perdas;
d) Identificar e gerir riscos cruzados;
e) Identificar eventuais oportunidades;

As principais Fontes de Risco de um porto são:

a) Risco Estratégico - Planeamento e infra-estruturas, projectos,

marketing, novos concessionários e parceiros
b) Risco de Mercado - Alterações tecnológicas no transporte
marítimo, alterações nas rotas e reorganização logística, novos
terminais e portos concorrentes, deslocalização da produção, preço
do petróleo, flutuações no comércio externo, ciclos de vida das
unidades industriais da região
c) Riscos naturais, catástrofes, guerras, terrorismo, gripe das Aves
d) Risco de Regulação - convenções internacionais, directivas da
EU, contratos de concessão, restrições de preços e tarifas, legislação
ambiental, legislação sobre segurança e protecção
e) Risco de Clientes - pagamentos e garantias, acordos especiais
com outros portos, alterações nas cadeias logísticas
f) Risco de Fornecedores - Qualidade do serviço, Preços,
Incumprimento e garantias
g) Risco de Outras Entidades - SEF, Alfândega, Capitania
h) Risco de Coordenação e Operação - Manutenção de terminais,
áreas, obras e edifícios, contaminação e poluição, operação com
navios e Canais de navegação, VTS, Pilotagem, reboques, amarração,
operação de cargas, protecção ambiental, sistema de informações,
terminais Portuários
i) Riscos Tecnológicos - Infra-estrutura tecnológica, vírus
j) Riscos Corporativos - Administração do Porto, Recursos
humanos, imagem, Responsabilidade social, responsabilidade legal,
cultura
k) Riscos Financeiros e Económicos

Valorização do Risco e Prioridades

Para valorizar o risco pode ser utilizada a matriz abaixo e os métodos

de simulação e valorização financeira de risco nas empresas (técnica
“Value-at-Risk”).

Matriz de Risco
Ocorrência
Categoria Improváv Rara Ocasiona Prováv Frequen
el l el te
Catástrofe M G G E E
Impacto
Critico M M G G E

Notável R M M G G

Marginal R R M M G

Negligenciá R R R R M
vel
(COSO, 2004)
E – Risco Extremo
G – Grande Risco
M – Risco Moderado
R – Risco Reduzido

Instrumentos Gestão de Risco

a. Seguros
b. Planos de emergência e de Segurança
c. Sistemas de auditoria, monitorização e controlo
d. Planos de Protecção e vigilância
e. Partilha de investimento e risco de mercado
f. Instrumentos financeiros
g. Controlo de Prejuízos
h. Sistemas de acompanhamento
i. Antecipação das estratégias de terceiros
j. Redundâncias
k. Acordos de longo prazo
l. Planos, procedimentos, prevenção, precaução

Sistema de Gestão de Risco

Deverá existir no porto um gestor de risco que centralize a

monitorização do risco global da empresa, a aplicação das políticas de
risco e a informação.
Deverá ser elaborado um Manual de Procedimentos de Gestão de
Risco com os procedimentos e os fluxos de informação para a gestão
de risco.
Para cada tipo de evento potencial de risco de perdas, deverão ser
definidas as estratégias a adoptar:

a) Ignorar o risco;
b) Aceitar o risco;
c) Mitigar o risco;
d) Partilhar o risco;
e) Transferir o risco.
COSO, 2004
Gateway Atlântico

Os portos de Portugal estão a ficar atrás dos de Espanha, por falta de

visão das empresas do sector, que teimam em não liderar a mudança
necessária para o upgrade da oferta nacional, conforme preconizam
os modelos de Bird e Rodrigue.

1. Comparação Portugal Espanha

A análise comparativa dos movimentos dos portos em Portugal e

Espanha dispensa palavras.
500,0
Milhões de
450,0
Toneladas Espanha Portugal
400,0
350,0
300,0
250,0
200,0
150,0
100,0
50,0
0,0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fonte: Puertos del Estado, IPTM e APs nacionais

Há que perceber também qual a estrutura do tráfego, constatando-se

o grande peso dos contentores (que domina a carga geral) no
movimento espanhol, onde se incluem os contentores portugueses
que procuram os Hub do país vizinho.
 Granéis
Líquidos Granéis
33,28% Líquidos
47,83%
Granéis Sólidos
25,43%
Granéis Sólidos
29,75%
Carga Geral
41,28% Carga Geral
22,42%

Espanha Portugal

Fonte: “El Vigia” e APs nacionais

2. O Modelo Anyport de Bird e Rodrigue

O famoso modelo de J. Bird desenvolvido em 1963 e actualizado em

1980, preconiza que o desenvolvimento normal de qualquer porto
passa por três fases:

a) Estabelecimento – em que o porto e a cidade estão

intimamente ligados;
b) Expansão – surgimento de cais graneleiros de indústrias, no
perímetro da cidade;
c) Especialização – surgimento de terminais de contentores longe
da cidade e próximos do mar, com maiores fundos e
terraplenos, permitindo a reconversão das zonas ribeirinhas das
cidades.
Fonte: Rodrigue e Notteboom

Fonte: Bird

Em 2005, Theo Notteboom e Jean-Paul Rodrigue defenderam a

existência de uma quarta fase na vida de qualquer porto, a
regionalização.

Nesta fase verifica-se a integração logística com o hinterland e o

abandono definitivo da zona urbana, de forma a permitir criar
grandes Hubs ou Gateways logísticos, implicando muitas vezes a
construção de novos portos próximos, em locais de águas profundas
(para navios maiores), descongestionadas e com terraplenos
disponíveis.
São exemplo o novo porto de Gioia Tauro em Itália, o porto de Sete
em França, o novo porto 2000 no Havre, o caso de Felixstowe/Londres
em Inglaterra, o novo porto exterior de Barcelona em Espanha, o
novo porto de mar de Roterdão e o novo porto de mar de Zeebrugge.

O quadro seguinte ajuda a perceber cada uma das fases de evolução.

Fases de
evolução de Peso no
qualquer porto Ligação à Cidade Área Ribeirinha Emprego Fundos Terraplenos Terminais Localização Função Logística

No rio, na
Estabelecimento Função Portuária - - Multiusos cidade Armazéns do Porto

Graneleiros No exterior da
Expansão Função Portuária + - Industriais cidade Industrial

Especializad Bipolaridades com

Algumas áreas os em Terminais de 2ª
Especialização reconvertidas ++ + Contentores Próximo do mar Linha

Gateway e Águas
Hub profundas.
Regionalização Reconversão total +++ +++ Logísticos Novo porto. Integração Logística
porto cidade

Fonte: Lopez e Rodrigue (adaptação do autor)

Espanha já há muito que percebeu e começou cedo a liderar a

mudança, com resultados que estão à vista. Duplicação, expansão e
modernização dos portos. Crescimento. Mais negócio. Logística. Hubs.
E cada vez mais contentores.
Por cá, construíram-se novos e modernos terminais de contentores
em Setúbal e Sines, com espaço, cada um para o seu mercado (short-
sea e deep-sea), mas é o sector privado, estabelecido e acomodado,
que impede a mudança, fazendo os portos desfalecer lentamente.
Quem perde é a economia, cujas empresas não têm um Hub em
Portugal, com muitas ligações directas e competitivas de
Megacarriers para o resto do mundo, com cadeias logísticas
integradas, nem um porto moderno de curta distância, com espaço e
ligações diárias para a Europa e a África e com os procedimentos
aduaneiros simplificados ou mesmo inexistentes, no caso da UE.
Falta-nos massa crítica e desperdiçamos a que temos. O problema
parece estar no facto de os nossos portos ainda se encontrarem no
primeiro nível do quadro seguinte e o conjunto de empresas aí
referidas não tem interesse em mudar nada.

Fonte: Notteboom e Rodrigue

3. Gateway Atlântico em Sines

Tendo já abordado diversas vezes o tema de Setúbal, focarei desta

vez o porto de Sines.
Não tenho dúvidas que o porto de Sines tem potencial para vir a ser o
grande Gateway Atlântico da Península Ibérica e uma plataforma de
troca de contentores entre linhas para vários destinos no mundo, ou
seja, de transhipment. Está a arrancar bem.
No mapa seguinte procurei aplicar o modelo de Rodrigue ao sistema
portuário do Sul, Lisboa, Setúbal e Sines. Os círculos representam os
portos e as áreas em redor, os seus hinterlands. O futuro será a
última fase de regionalização, ou de iberização neste caso.

Portugal
Sistema Portuário do Sul

Estabelecimento

Expansão

Especialização

Regionalização

Referências:

Notteboom, T. E. e Rodrigue, J.-P., 2005, “Port Regionalization:

Towards a New Phase in Port Development”;
Bird, J., 1980, “Seaports and seaport terminals”;
Lopez, C. A., 2004, “Integración Urbana dos Espacios Portuarios”,
Instituto Universitário de Estudios Marítimos;
Plano Estratégico do Porto de Aveiro (documento da APA)

Sendo o tema do artigo os portos no SL (Second Life), lembrei-me o

porto de Aveiro quando estava na ilha que a Universidade de Aveiro
possui naquele mundo virtual. De facto, numa das partes da ilha da
UA já existe um pequeno porto de Aveiro, com embarcações
tradicionais. Vale a pena visitar. Passemos à RL (Real Life).
O Porto de Aveiro possui 5 terminais de movimentação de
mercadorias, a saber, o Terminal de Granéis Líquidos, o Terminal de
Granéis Sólidos, o Terminal Norte – Multiusos, o Terminal
Roro/Contentores e o Terminal Sul – Multiusos. Possui ainda dois
terminais especializados na pesca, de Largo e Costeira, bem como
uma reserva de terrenos para extensão portuária, num conjunto de
190 ha para actividades portuárias, industriais e logísticas.
O Porto de Aveiro é servido por um conjunto de acessos rodoviários,
com características de auto-estrada, com grande fluidez e sem
cruzamento de zonas densamente urbanizadas. Adicionalmente,
encontra-se em desenvolvimento a ligação ferroviária, que deverá
estar concluída em 2009.
O acesso marítimo permite a entrada de navios com 8 metros de
calado e 140 metros de comprimento. Encontram-se em
desenvolvimento estudos para colocar a barra a -12,5m.
Em 2005, Aveiro atingiu as 3,3 milhões de toneladas movimentadas e
as 3,35 em 2006, evidenciando um significativo dinamismo, com um
crescimento médio anual de 4,1% na última década.
As potencialidades do porto são: os projectos de instalação de
empresas petrolíferas e de biodiesel, a possibilidade de implantação
de uma zona franca, os portos secos de Salamanca e da Guarda, o
transporte marítimo de curta distância e os problemas de
congestionamento e de expansão de outros portos.
A visão a 2015 aponta para que Aveiro venha a ser um dos portos
mais dinâmicos e competitivos da faixada Atlântica da Península
Ibérica no transporte de curta e média distância, com um amplo pólo
de desenvolvimento logístico e industrial.
Os três objectivos estratégicos principais são: 1) alargar o hinterland,
2) realizar o potencial de capacidade em reserva e 3) melhorar a
oferta de serviços portuários.
Unidades Básicas Portuárias

O Dr. João Oliveira Martins, anterior administrador da APL,

perguntava-se um dia sobre qual era afinal a unidade básica teórica
para construir um novo terminal de contentores moderno. Embora eu
já tenha visto diversos estudos, esta questão simples implicava
alguma reflexão e grande capacidade de simplificação e modelização.
No final ele desenhou uma possível unidade básica para um terminal
de contentores. O modelo andava perto do seguinte:

300 ml
300 ml

300 mil TEU

Terminal de Contentores

Esta imagem possui uma grande importância, porque constitui, só por

si, um modelo para a construção de um terminal de contentores.
Trata-se de um módulo com 300m x 300m, ou seja 9 ha, com três
pórticos de 100 mil TEU/ano cada, que permitem uma capacidade
anual de cerca de 300 mil TEU. Se quisermos criar um terminal de 1,5
milhões de TEU, bastará colocarmos lado a lado 5 unidades destas,
com 1,5 km de cais e cerca 13 a 15 pórticos (adaptação com dados
de modelo da BCEOM).
Obviamente que se trata de uma visão simplificada, mas permite-nos
compreender melhor a realidade deste negócio. A realidade depende
sempre da dimensão e do número de navios a servir, da capacidade e
velocidade dos equipamentos, do tipo de mercadorias e modo de
movimentação, do sistema de parqueamento, do tempo de estadia
das mercadorias no terminal, da velocidade das portarias, do sistema
de informações do terminal, da capacidade do pavimento e dos
calados admitidos.
Foi com base neste tipo de modelo que me pareceu importante
procurar perceber quais a Unidades Básicas para outro tipo de
terminais. Não será tão fácil como no caso dos contentores, uma vez
que são muito mais heterogéneos. Mas da realidade que conheço em
Lisboa e Setúbal, desenvolvi as unidade seguintes, que poderão ter
interesse para os leitores. Outros, conhecendo outras realidades,
poderiam modelizar e divulgar os seus conhecimentos para todos
aprendermos.
200/300 ml 200 m l 200 ml

150/200 ml
200 ml

300 ml
1 milhão de tons
750 m il tons 300 mil CEU

Terminal de Granéis Sólidos Term inal de C arga G eral Terminal de Veículos Novos

CEU = Car Equivalent Unit (10m2)

Haiti
A Importância dos Portos

De acordo com um comentário que li na internet, o atraso da

administração Obama em voltar a sua atenção para a reabertura da
infra-estrutura portuária de Port-au-Prince poderá ter custado a vida a
muitos haitianos. Não sei se terá sido bem assim, pois li notícias que
muito rapidamente a marinha americana iniciou os trabalhos para
tornar operacional aquele porto, que também foi afectado pelo sismo,
com rachas no pavimento, quedas de guindastes e de contentores
para o plano de água e certamente outros prejuízos que não se pode
verificar pelas fotos que vieram a público.
Nos primeiros dias a seguir à tragédia, milhões de desalojados e
feridos esperavam por alimentos, abrigos, ajuda, medicamentos e
tratamento médico. Se algumas coisas para algumas pessoas
poderiam chegar por avião, para cerca de dois milhões de pessoas
apenas era possível fazer chegar por navio. Alimentação a granel,
navios hospital, água, abrigos, contentores de alimentos chegam em
maior quantidade e mais rapidamente por navio para tantas pessoas.
Foto1 Foto2

http://www.logcluster.org/ops/hti10a/pictures-from-the-port-au-prince-
seaport

Nos primeiros dias, a chegada de bens e ajuda processou-se a conta-

gotas por avião. Só no dia 21 de Janeiro havia mais de 1400 aviões à
espera de vaga para aterrar nos aeroportos de Port-au-Prince e da
região, mostrando bem da incapacidade de recepção por via aérea
em caso de catástrofe generalizada, já não falando da diminuta
tonelagem dos aviões em termos da carga que podem transportar e
dos custos respectivos.
De facto, em caso da ocorrência de um grande sismo em Portugal,
com milhões de desalojados, como me alertou o especialista Cmdte.
António Varela, de pouco valerá a garantia da operacionalidade de
aeroportos e aeródromos nos primeiros dias. Importa também
garantir logo a operacionalidade dos portos, cais e seus
equipamentos de carga que estão próximos de zonas urbanas com
grandes populações, procurando que a ajuda de alimentos, água
potável e abrigos cheguem a todos em grandes quantidades e
depressa.
Depois interessará abrir e limpar rapidamente as ligações rodoviárias
entre o porto e as zonas populosas ou campos de destino das
pessoas, em condições de segurança. Interessará também desimpedir
pelo menos uma ligação a regiões vizinhas que não tenham sido
afectadas ou mesmo a Espanha, para acolher apoio rodoviário em
simultâneo.
De facto, os portos têm um papel fundamental em caso de crise
humanitária na região em que estão implantados e devem ser
considerados como prioritários nos planos de ajuda imediata,
devendo ser formadas equipas especializadas na sua reactivação,
operacionalidade e ligação à região, devendo ser enumerados
equipamentos de recuperação das diversas infra-estruturas e
equipamentos que possam ser afectados pelos diversos tipos de
cataclismos possíveis.
5. Competição e Eficiência Portuária
Eficiência e Competitividade dos Portos

Vitor Caldeirinha1
1
Director na APSS, Administração dos Portos de Setúbal e Sesimbra,
S.A., Setúbal e Docente no ISEG, Instituto Superior de Economia e
Gestão, Lisboa,
Portugal
vitorcaldeirinha@netvisao.pt
Nota prévia – O texto apenas retrata a opinião técnica e pessoal do
autor e não a posição oficial da APSS ou do ISEG.

Resumo
Caracterização dos diferentes tipos de portos Ibéricos,
posicionamento dos portos portugueses e condicionalismos na
eficiência relacionados com a especialização, localização e dimensão.
Abordagem sobre a necessidade do estudo sistemático da eficiência e
desempenho portuário, nomeadamente dos portos portugueses,
comparando-os com os portos ibéricos e revisão dos estudos mais
recentes sobre o tema da eficiência portuária e apresentação de
estudos exemplo sobre a eficiência portuária. Conclusão sobre a
necessidade de identificar e divulgar publicamente na internet os
indicadores de desempenho e eficiência, bem como índices da
satisfação dos clientes para cada tipo empresa prestadora de serviços
portuários, com o objectivo de melhorar a competitividade dos portos.

1 Introdução
A Eficiência e a competitividade dos portos é hoje um tema de eleição
dos investigadores e dos utilizadores dos portos. Não chega ter os
portos em concorrência directa, é necessário que a informação sobre
o seu serviço e o seu nível de desempenho seja transparente. É
necessário que os gestores tenham uma forma fácil, rápida e clara de
compararem os desempenhos dos seus portos e perceberem que
medidas devem tomar para melhor acompanharem os restantes no
nível de serviço e de oferta e na organização e administração de
medidas de melhoria da eficiência, da tecnologia e da escala. Com o
presente texto pretende-se mostrar alguns exemplos inovadores de
comparação de portos a nível ibérico, aproveitando para procurar
explicar algumas das diferenças e mostrar as vantagens de uma
comparação regular, bem como alguns dos métodos que actualmente
são utilizados.
2 Tipos de Portos Ibéricos
2.1 Modelo para os portos Ibéricos
Para podermos modificar e actuar sobre a realidade dos nossos
portos, permitindo que atinjam melhor os objectivos de aumento do
movimento de cargas e de navios, melhoria do desempenho e
qualidade e de potenciação de impactos positivos na economia, com
recurso aos instrumentos mais eficazes, é necessário primeiro
compreender essa mesma realidade, procurando definir um modelo
explicativo, classificar os diferentes tipos de portos e identificar as
características daqueles que consideramos como referência para uma
estratégia de desenvolvimento dos portos.
A partir de uma grande quantidade de informação quantificada de
natureza diversa sobre os portos da Península Ibérica, dos anos 2002
a 2006, e com recurso a uma análise estatística factorial, detectaram-
se os dois factores mais importantes que diferenciam e classificam os
portos: a “dimensão do porto nas cargas de baixo valor” e a
“dimensão do porto nas cargas de elevado valor”, características dos
portos com as quais quase todas as restantes possuem correlação
elevada.
Assim, utilizando como variáveis operativas a quantidade de granéis
(carga de menor valor) e a quantidade de carga geral (carga de maior
valor), classificaram-se os portos e identificaram-se os seguintes
quadrantes:

40
Da análise do quadro resultante de dados empíricos, construiu-se o
seguinte modelo de forma a permitir a classificação dos portos
ibéricos, procurando definir também as direcções habituais das
estratégias de desenvolvimento dos portos de cada quadrante, que
apontam tradicionalmente no sentido do aumento da carga geral
contentorizada e, complementarmente, da carga a granel sólida.
De facto, com o recurso a este modelo foi possível classificar e
caracterizar os seguintes tipos de portos:

Portos Locais ou de Nicho

São a maioria dos portos ibéricos que possuem movimentos inferiores
a 6 milhões de toneladas quer nos graneis, quer na carga geral e que
servem mercados limitados a nível local, até 100 km de raio, ou
pequenos nichos de mercado muito específicos, como é o caso da
industria automóvel, de certos clusters de industrias médias e
pesadas e estão demasiado próximos de grandes portos, o que os
impede de se desenvolverem.
Possuem habitualmente preços por tonelada elevados para cargas
quase cativas, porque não têm massa crítica suficiente para amortizar
os investimentos fixos mínimos que necessitam. Apostam em
terminais multiusos pouco eficientes e em pequenos terminais
industriais especializados. Os acessos marítimos e terrestres são
habitualmente limitados e alvo de fracos investimentos.
Este portos podem ser ainda divididos em portos essencialmente
graneleiros (acima da linha diagonal), ligados a industrias locais ou
portos de carga geral (abaixo da linha diagonal) ligados a clusters de
produção locais ou servindo as PME e cidades secundárias de
hinterlands limitados.

Portos Graneleiros ou Energéticos

São os grandes portos graneleiros ibéricos que possuem movimentos
superiores a 6 milhões de toneladas nos graneis, líquidos e/ou sólidos,
e que servem zonas de indústria pesada, de produção elétrica ou de
grande refinação e tanquagem de combustíveis próximas, até 150
km, e estão demasiado próximos de grandes portos regionais ou
multiregionais, o que os impede de se desenvolverem na carga geral.
Possuem habitualmente preços por tonelada muito baixos para
cargas de baixo valor e elevada produtividade, possuindo massa
crítica suficiente para amortizar os pesados investimentos fixos que
necessitam em terminais, dragagens, protecção, ambiente e
segurança. Apostam em terminais altamente especializados, muito
eficientes, e em pequenas actividades de apoio às populações locais,
como compensação. Os acessos marítimos e terrestres são
habitualmente de elevado nível, permitindo a entrada dos maiores
navios do mundo e são alvo de pesados investimentos nacionais e/ou
privados.

Portos Regionais ou de Grandes Ilhas

São importantes portos regionais multifacetados mas de hinterland
reduzido e limitado geográfica ou politicamente, que possuem
movimentos em redor dos 6 milhões de toneladas quer nos graneis,
quer na carga geral, e que servem regiões importantes com uma
grande actividade e diversidade de actividades, mas limitadas até
200/250 km, localizados em ilhas ou em regiões politico/economico
isoladas, quase que como ilhas.
Praticam habitualmente preços por tonelada baixos para cargas de
baixo valor e elevados para as cargas de maior valor, possuindo
massa crítica suficiente para amortizar os investimentos fixos que
realizam em terminais e dragagens. Apostam em alguns pequenos
terminais especializados de contentores, agro-alimentares,
combustíveis, industriais pouco eficientes e em actividades de lazer e
cruzeiros. Os acessos marítimos e terrestres são habitualmente de
nível médio, permitindo a entrada navios de média dimensão e de
transporte continental.

Portos Multiregionais ou Globais

São importantes portos multiregionais ou globais multifacetados, de
hinterland e foreland alargado além fronteiras, que possuem
movimentos acima dos 10/15 milhões de toneladas quer nos graneis,
quer na carga geral, e que servem multiplas actividades, importantes
áreas populacionais, logísticas e industriais diversas que vão até além
dos 500 km, sendo em importantes gateways logísticos internacionais
ou globais. Poderão ainda ser portos de transhipment com
importância global.
Possuem habitualmente preços por tonelada medianos para todas as
cargas, possuindo massa crítica para amortizar os enormes
investimentos fixos que necessitam no desenvolvimento e
modernização constante das infra-estruturas e das supra-estruturas.
Estão em expansão constante e apostam essencialmente em muitos
grandes e modernos terminais especializados de contentores, com
vasto número de pórticos muito rápidos, mas também apostam em
terminais agro-alimentares, de combustíveis, industriais muito
eficientes e em actividades complementares de lazer, cruzeiros e
urbanas. Os acessos marítimos e terrestres são habitualmente uma
aposta de nível mutio elevado, permitindo a entrada navios modernos
de grande dimensão intercontinental.

2.2 Detalhe por tipos de Portos

É importante verificar ainda, com detalhe, a caracterização
quantitativa destes quatro tipos de portos, de onde poderemos
constatar que os portos multi-regionais possuem maiores médias
em quase todos os domínios estudados:
a) movimento de contentores;
b) movimento de carga geral;
c) movimento de graneis;
c) índice de carga geral/graneis;
d) volume de vendas da autoridade portuária;
d) fundos no acesso;
e) volume de vendas por tonelada.

Já os portos graneleiros ficam mais próximos dos valores mínimos

nestas variáveis, com excepção da quantidade de granéis que
movimentam e dos fundos nos seus acessos marítimos, variáveis em
que surgem com valores médios.
Os portos locais ou de nicho apresentam valores próximos dos
mínimos em quase todas as variáveis, com excepção do volume de
vendas por tonelada, sendo considerados portos caros. Os portos
regionais e de ilha ficaram-se pelos valores médios em quase todos
os aspectos.

Comparação dos portos ibéricos por tipos de portos

Minimo
0
Contentores (10^6 tons)

0
C. Geral (10^6 tons)

0
Granéis (10^6 tons)

0%
C. Geral/Graneis (%)
Os quadros seguintes são muito elucidativos dos resultados desta
análise. No primeiro, podemos verificar o posicionamento
comparativo dos portos portugueses no panorama portuário médio da
Península Ibérica, estando próximos dos valores mínimos em quase
todas as vertentes, com excepção do preço, onde ficamos na média.
A excepção é o porto de Sines nos graneis e nos fundos de acesso.

Comparação dos portos portugueses com as médias ibéric

Minimo
0
Contentores (10^6 tons)

0
C. Geral (10^6 tons)

0
Os portos locais caracterizam-se por ficarem nos mínimos, com
Granéis (10^6 tons)
excepção das vendas por tonelada, por não possuirem tonelagem
para diluir os custos fixos.
0% ou de nicho
Comparação dos portos ibéricos locais
C. Geral/Graneis (%)

Minimo
5
Volume de Vendas (10^6 euros) 0
Contentores (10^6 tons)
1
V. Vendas/Ton (euros) 0
C. Geral (10^6 tons)
6,5
Fundos (metros) 0
Granéis
Os (10^6 tons)
portos graneleiros ibéricos, são apenas especializados em graneis,
com excepção de Sines, possuindo grandes fundos nos acessos e
reduzidas vendas por tonelada (o granel suporta menos taxas por
tonelada), destacando-se também Sines. 0%
C. Geral/Graneis
Leixões (%) Porto regional ou
Aveiro Porto Local ou d
5
Lisboa
Volume de Vendas (10^6 euros) Porto regional ou
Setúbal Porto Local ou d
Comparação dos ibéricos graneleiros ou energéticos

Minimo
0
Contentores (10^6 tons)

0
C. Geral (10^6 tons)

0
AGranéis
separação (10^6
entre ostons)
portos regionais e os portos multi-regionais e
globais é muito clara nesta figura. No entanto, Las Palmas aproxima-
se dos multi-regionais na carga geral, enquanto Bilbao se aproxima
dos portos regionais nesta vertente. 0%
C. Geral/Graneis
Comparação dos(%)
portos ibércos regionais, de ilha e multir
5
Volume de Vendas (10^6 euros) Minimo
0
Contentores (10^6 tons) 1
V. Vendas/Ton (euros)
0
C. Geral (10^6 tons) 6,5
Fundos (metros)
0
3Granéis (10^6
Eficiência tons)
Portuária
Os estudos universitários que analisam a eficiência dos portos são
escassos segundo Gonzalez e Tujillo (2007). O estudo económico dos
Huelva
portos começou nos anos 60 e ficou-se pelos aspectos0% Porto
da estrutura de graneleiro
C. Geral/Graneis (%)
taxas, capacidades e investimentos, seguido dos estudos do impacto
dos portosFerrol
na actividade económica. Porto graneleiro
Os primeiros manuais de economia portuária surgiram em 1971,
Tarragona
tendo aparecido 5 e Porto
estudos sobre produtividade portuária factores graneleiro
Volume de Vendas (10^6 euros)
Sines Porto graneleiro
Gijon Porto graneleiro
1
Coruna (euros)
V. Vendas/Ton Porto graneleiro
determinantes, sobre investimentos e planeamento, procurando-se
determinar a optimização da dimensão das infra-estruturas, utilizando
a teoria das filas de espera e a programação dinâmica.
Outros aspectos que geraram interesse foram a privatização dos
portos, a promoção da competitividade e os critérios de selecção de
portos. A estimativa de custos, as economias de escala e os factores
determinantes dos custos também foram estudados por vários
autores.
Os primeiros estudos sobre eficiência portuária apenas surgiram nos
anos 90, de forma modesta. Recentemente, a eficiência e a
produtividade têm sido os grandes temas dos investigadores
portuários, uma vez que têm ocorrido grandes transformações com a
expansão e aprofundamento dos portos, com a melhoria da
tecnologia, a mudança organizacional e a privatização e a
especialização de inputs e terminais, com impactos na eficiência e na
produtividade.
Segundo Gonzalez e Tujillo (2007), os estudos sobre a eficiência
portuária podem ser classificados em três grandes grupos: O primeiro
inclui estudos com indicadores parciais ou unidimensionais de
produtividade do sistema portuário. O segundo grupo de estudos
inclui os que possuem uma visão apenas do lado da engenharia,
utilizando simulações e a teoria das filas de espera. O terceiro grupo,
mais recente, cobre a estimativa da fronteira tecnológica de
produção, utilizando aproximações multivariável nos inputs e nos
outputs e tem como objectivo fundamentar a decisão política e
económica portuária.
A literatura sobre o tema surgiu em 1982, considerando que a
produtividade deveria ser apenas medida num porto, devido à
dificuldade de comparação, face às diferenças entre portos.
Posteriormente indicadores foram utilizados na comparação de portos
e na promoção da competitividade. A medida da produtividade era
apontada como de interesse para que os operadores portuários e as
autoridades portuárias pudessem situar o seu porto comercialmente e
analisar o efeito das suas acções e das reformas implementadas.
A desvantagem da visão unidimensional nos portos, em que apenas
se compara uma variável de input, com uma variável de output, é que
não abarca a natureza especial multidimensional e multivariável dos
portos, que movimentam vários tipos de carga como output e
possuem diversos inputs relacionados com mão-de-obra, capital,
terrenos.
Este problema apenas foi resolvido com a utilização da análise TFP
(total factor produtivity), que consiste num índice que reflecte a
contribuição global de todos os factores de input relevantes e todos
os outputs. A primeira aplicação desta metodologia permitiu verificar
a expansão da TFP do porto de Ashdod (Israel) devido a factores
tecnológicos e a economias de escala.
Nos anos 90, a aplicação das novas metodologias de medida da
eficiência foram introduzidas nos portos, mas verificou-se uma
enorme discussão sobre qual o método que melhor define a realidade
complexa dos portos. Os estudos têm-se centrado na relação entre a
eficiência e: as reformas nos portos, a propriedade dos portos, a
dimensão, o transhipment, o investimento, os “hub ports”, o tempo, a
localização e nível de serviço, entre outros. Por outro lado, vários
estudos demonstram que o “benchmarking” é a melhor forma de
regulação dos mercados portuários.
Apesar de se confundirem muitas vezes os conceitos de eficiência e
produtividade, não são noções análogas. Muitas vezes a alteração
num devem-se em grande medida a mudanças no outro, o que pode
levar a confundir os dois.
A produtividade é a simples relação ou rácio entre um output e um
input (Output/Input). A “Total Factor Produtivity” será assim a relação
ou rácio entre a função de outputs e a função de inputs, de forma
multidimensional. Já a eficiência está relacionada com a comparação
entre valores de output e de input e valores do ponto óptimo relativo
localizado na fronteira de produção, que maximiza a relação
output/input numa amostra de portos. Não se analisa o que é, mas o
que deveria ser, comparativamente aos restantes portos duma
amostra.
O gráfico seguinte de Gonzalez e Tujillo (2007), esclarece a diferença
entre Produtividade e Eficiência.
- Produtividade - As linhas Pt e Pt+1 unem portos com o mesmo rácio
de produtividade (outputs: y/ inputs: x) a diferentes escalas de
produção y.
- Eficiência - As linhas f(x, t+1) e f(x, t) são as fronteiras tecnológicas
de produção ou valores máximos de produtividade possíveis com
certa tecnologia, determinadas empiricamente numa amostra
alargada de portos, em diferentes datas. Por exemplo, da
comparação dos valores de (y. x) do porto A, com o ponto mais
próximo da fronteira da linha f(x, t) resulta um indicador de eficiência
relativa, face às melhores práticas da amostra de portos.
Um dos métodos de análise da eficiência relativa é a DEA - Data
Envelopment Analysis -, ocasionalmente designada por Análise de
Fronteira, que foi usada pela primeira vez em 1978. Trata-se de uma
técnica de medida de performance que pode ser utilizada com
facilidade para avaliar a eficiência relativa de DMU – “decision-making
units” de organizações, como por exemplo bancos, hospitais e
departamentos. A vantagem da DEA consiste em permitir a análise
multivariavel dos inputs e dos outputs, quer sejam estes traduzidos
de forma monetária ou não.
A título de exemplo, refira-se que numa análise realizada pelo autor a
grandes terminais de contentores localizados em 22 portos europeus,
com dados da Drewry Shipping Consultants (2000), foi possível
verificar que existe uma forte correlação entre o desempenho dos
terminais, medido em volume de TEU, e as dotações dos recursos
pesados de infra-estruturas e equipamentos utilizados,
nomeadamente a área do terminal, comprimento do cais e número de
pórticos de cais.
Utilizando a metodologia não linear de DEA com vista a avaliar da
eficiência relativa de cada um dos terminais na utilização dos seus
recursos infra-estruturais e de equipamentos, recorreu-se às variáveis
de input de recursos: dimensão do terrapleno, dimensão do cais e
número de pórticos de cais, e à variável de output do movimento
anual de TEU, tendo resultado o seguinte:
 Gioia Tauro

Algeciras

Marsaxlokk

Damietta

Genoa

La Spezia

Barcelona

Valencia

Izmir

Haydarpasa

Marseilles-Fos

Genoa

Barcelona

Venice

Thessaloniki

Trieste

Ravenna

Livorno

Constanza

Koper

Odessa

Varna

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Verifica-se que os grandes terminais de transhipment são os mais

eficientes na utilização dos recursos, o que se explica pela natureza
destes tráfegos e pela conjugação mais eficiente entre os navios-mãe
e os navios alimentadores, sem que o contentor abandone o terminal.
Algeciras e Gioia Tauro ficaram classificados em primeiro lugar nesta
amostra, mostrando que os terminais dos restantes portos têm muito
a fazer para terem uma melhor utilização dos recursos que dispõem.
Por outro lado, foi possível verificar que não existe correlação entre o
indicador de desempenho (TEU) com a profundidade do terrapleno do
terminal (área do terrapleno/comprimento de cais), nem com a
distância média entre pórticos de cais (comprimento de cais/número
de pórticos).
Os valores observados foram os seguintes:
TEU/m2 TEU/ml TEU/ Distânci Profundida
de de cais pórtico a entre de do
terraple Pórticos Terrapleno
no
Média 1,3 441 67.000 170 403
Mais Eficiente 3,76 1766 152.000 86 496
Menos 0,10 81 15.000 781 183
Eficiente
Numa outra análise de eficiência DEA, realizada pelo autor às
autoridades dos portos espanhóis, foi utilizada como variável de input
os recursos monetários dispendidos pelas autoridades na sua
actividade (Custos) e como variáveis de output os proveitos
resultantes, bem como os movimentos obtidos em 2005 nos
segmentos de carga Roro, Fraccionada, Contentorizada, Graneis
Sólidos e Graneis Líquidos.
F erro l

C artagena

B aleares

A viles

A lgeciras

Valência

C o runa

P asajes

C astellon

Bilbau

Tarragona

Gijo n

A lmeria

Vilagarcia

T enerife

C adiz

Huelva

Las P almas

B arcelona

M arin

Vigo

Santander

A licante

Sevilha

C euta

M elila

M álaga

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Este indicador DEA permite perceber quais são as autoridades

portuárias que melhor estão a gerir os seus recursos e que maiores
resultados obtêm por cada euro dispendido, numa análise
multivariada de desempenho da componente de proveitos monetários
e da componente comercial em volume de carga movimentada por
segmento.
As autoridades portuárias de Algeciras, Ferrol, Cartagena, Baleares,
Aviles e Valência, são as que melhor maximizam os resultados por
cada euro despendido, sendo assim as mais eficientes. As restantes
terão aspectos a melhor em termos de contenção de custos e
maximização de proveitos e de desempenho comercial para serem
mais eficientes.
Este tipo de análise é muito importante por comparar recursos e
resultados entre diferences unidades económicas DMU, permitindo
aos decisores perceberem o que podem fazer para acompanhar os
competidores ou para melhorar a eficiência global dum DMU.
Não existem dúvidas que é importante comparar a eficiência e o
desempenho de forma sistemática, quer dos terminais, quer dos
portos, e das autoridades portuárias, mas também de todos os
restantes prestadores de serviços dos portos.
A medida do desempenho pode ainda ser mais detalhada por tipo de
serviço e por segmento de carga, podendo ser identificados diversos
tipos de indicadores que melhor se adeqúem às necessidades
específicas dos principais tipos de utilizadores dos portos. E esta
matéria é fundamental porque a comparação é um factor de aumento
da competitividade dos portos, com benefícios económicos para a
economia.

4 Conclusões
Em conclusão, verifica-se que os portos ibéricos podem ser
classificados e caracterizados de acordo com o modelo de cinco
quadrantes que relacionam e cruzam a sua dimensão em termos de
carga geral e em termos de carga a granel movimentada, o que é
importante para compreender muitas das diferenças de desempenho,
custos e características das infra-estruturas e dos serviços.
Para poder elaborar este modelo, foi fundamental efectuar uma
comparação multivariável dos portos ibéricos, análise que não é
ainda fácil encontrar, caso se pretenda avaliar portos espanhóis e
portugueses, e no entanto, este tipo de comparação parece ser muito
importante para aumentar a competição de forma salutar e promover
a competitividade de todos, com efeitos na economia.
O meio académico mundial está a encontrar novas formas de medir e
de comparar a eficiência dos portos, de forma geral e multivariável,
tornando acessível a todos este tipo de comparação, e tornando-se
um instrumento de escolha de portos pelos clientes ou de gestão de
portos e terminais, pelos seus administradores.
Concluiria ainda com a constatação sobre a necessidade de
organismos independentes a nível nacional, ibérico e internacional,
identificarem e divulgarem publicamente na internet, de forma
regular e objectiva, os indicadores de desempenho, de eficiência,
produtividade, preços, custos e resultados, bem como índices da
satisfação dos clientes para cada tipo de serviço e empresa
prestadora de serviço portuários, com o objectivo de melhorar a
competitividade dos portos.

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Coopetição entre Portos = Maior Competitividade = Regiões
mais Ricas

Autonomia do porto implica maior proximidade do gestor e do

objecto económico gerido, o porto, o que leva a maior atenção
e empenho e a maior competitividade, implicando maior
eficiência para competir ou, pelo menos, menores custos para
o cliente final.

Depois de vários anos a trabalhar em vários portos e a estudá-los,

não tenho dúvidas que é fundamental a competição entre portos e
entre terminais portuários, que sejam viáveis, com vista a aumentar-
se a competitividade do sistema portuário, procurando maximizar os
benefícios para os clientes, ou seja, para a economia.
Os portos possuem como principais objectivos garantir o interface
entre a terra e o mar e serem elos eficientes e adequados das
cadeias logísticas que servem as regiões do seu hinterland. Os portos
são fundamentais para a competitividade das próprias regiões e
países.
Ora, este papel não pode ser cumprido sem que os portos sejam
competitivos, isto é, sem que sejam eficientes e eficazes e sem que
ofereçam uma relação qualidade/preço adequada às necessidades
dos seus principais clientes.
Ou seja, os portos deverão procurar ter níveis de eficiência relativa
elevada, quando comparados com outros portos, devendo minimizar
os seus custos e maximizar a qualidade dos seus serviços e deverão
possuir os serviços que a região carece, e que as suas indústrias e
importadores estão dispostos a pagar, ao melhor preço. Sem portos
competitivos, as regiões não são competitivas e não conseguirão
concorrer com outras regiões com vista a terem maiores PIB e
melhores níveis de vida.
Em resumo, os portos devem esforçar-se constantemente pela
redução de custos, reflectindo isso na baixa de preços aos seus
clientes, e por aumentarem a qualidade dos seus serviços, investindo
e melhorando a sua performance e produtividade.

A competitividade dos portos só pode ser atingida com uma maior

exposição destes ao mercado, sempre que possível, e com elevados
níveis de colaboração nas áreas em que existam interesses comuns
ou interesses nacionais. Assim, a competitividade dos portos só pode
ser atingida com uma maior coopetição entre portos.
Coopetição ou “Co-opetition” é um neologismo criado para descrever
a concorrência cooperativa. Coopetição ocorre quando empresas
concorrentes no mercado trabalham em conjunto em partes dos seus
negócios, nas quais percebem que não possuem vantagens
competitivas, compartilhando assim custos comuns.
Por exemplo, a cooperação entre a Peugeot e a Toyota em
componentes compartilhados para um novo carro de cidade em 2005.
Neste caso, as empresas puderam economizar dinheiro em custos
partilhados, mantendo-se ferozmente competitivas em outras áreas.
Na Coopetição, as empresas têm que definir muito claramente em
que áreas trabalham em conjunto e onde competem.
Em que áreas os portos devem competir e em que áreas os portos
devem cooperar?
Sem dúvida que a concorrência deve ser realizada no negócio, na
movimentação de cargas, entre os terminais concessionados e
públicos, e deve haver concorrência entre portos pelo investimento
público e privado, procurando valer as suas vantagens junto dos
investidores e do poder político, que planeia e decide a nível nacional.
As estratégias comerciais dos portos devem ser diferentes e não
coordenadas, o mesmo deve acontecer com as tarifas dos portos,
com o trabalho comercial de cada porto e com as acções de
divulgação a nível nacional.
Ainda assim, a cooperação pode e deve ser incentivada entre portos a
nível nacional e a nível regional, designadamente em acções de
divulgação no exterior, em parcerias externas, nos sistemas de
informação, na gestão de meios humanos e materiais, na legislação e
regulamentos, harmonização de procedimentos, segurança e
protecção, troca de conhecimentos técnicos, “lobbies” de interesse
comum, plataformas logísticas e acessibilidades e investigação e
desenvolvimento.
Poder-se-ia defender uma maior integração entre portos de alguns
países, por serem muitos os portos numa costa pequena. Olhando os
exemplos da Bélgica e da Holanda, que possuem sistemas portuários
dos mais eficientes do mundo, contando com portos como Roterdão
ou Antuérpia, verifica-se que os portos se encontram a distâncias
muito curtas, concorrendo todos pelos mesmos hinterlands, mas cada
um com a sua identidade, com a sua viabilidade, as suas
características próprias, a sua comunidade portuária, a sua política
comercial, todos em todas as cargas, concorrendo e especializando-
se em determinados segmentos de mercados onde posssuem
vantagens competitivas comparativas.
Por exemplo Zeebrugge está a 75 Km de Antuérpia, Ghent está a 48
Km de Zeebrugge e a 40 de Antuérpia. O Porto de Oostende está a 20
Km de Zeebrugge, Roterdão está a 63 Km de Amsterdão, Roterdão
está a 70 Km de Antuérpia, Bremen está a 85Km de Hamburgo,
Tonning está a 100km de Hamburgo e a 85Km de Bremen, Wilhelms
está a 30 Km de Bremen. O porto de Huelva está a 85Km de Sevilha e
a 86 Km de Cádis, Cádis está a 90Km de Algeciras, Marin está a 18
Km de Vigo e Coruna está a 18 Km de Ferrol.
Quanto à dimensão, poder-se-ia dizer que alguns portos são muito
pequenos ou que juntos poderiam ter economias de escala. A questão
é que a gestão autónoma de portos não deve ser realizada tendo em
conta a sua dimensão, mas a sua identidade própria, localização
diferente, comunidade portuária distinta e viabilidade per si, e mesmo
com a integração de portos haveria sempre um fraccionamento
devido à gestão autónoma dos terminais portuários concessionados,
sendo que as economias de escala a nível da autoridade portuária
podem ser conseguidas apenas com o recurso à coopetição nas áreas
em que tal seja possível, não sendo necessária para isso a integração
plena.
As vantagens da gestão autónoma relacionam-se com a proximidade
e com a competição. Para quem gere mais do que um porto, existe
uma grande dificuldade em acompanhar tudo o que fique mais
distante. Por outro lado, se um porto novo em crescimento pode e
deve ser mais competitivo que outro, trabalhando com custos
reduzidos, com impactos positivos para a economia e para a região,
porque deve ser prejudicado com custos históricos de outro porto por
uma gestão comum que obrigue, por exemplo, a nivelar as taxas e os
preços pelos mais elevados, perdendo competitividade e ganhando
vícios?
Os problemas da integração de portos prendem-se com a redução da
concorrência e com a eliminação dos esforços daqueles que
conseguem fazer o mesmo com menores custos, servindo melhor as
regiões e alargando os seus hinterlands. O problema está na
dificuldade que os portos com maior peso dos custos históricos têm
em serem competitivos, em reduzir custos, em terem soluções
inovadoras mais “low cost”. O problema está quando apenas se
consegue melhorar os seus serviços com base em pesados
investimentos não viáveis, apenas viabilizados se não houver
concorrência competitiva.
A concorrência é fundamental aos portos e tem sido defendida pela
União Europeia com os seus diversos pacotes de medidas que visam
a eficiência e transparência dos portos, aproximando-os do mercado
sempre que possível, designadamente nas concessões, tendo em
vista periodicamente levar a exploração portuária de cada terminal
ao mercado para verificar se existem outras empresas que
desenvolvam o mesmo serviço portuário com menores custos, a
menores preços, e com mais qualidade, a chamada concorrência pelo
mercado.
Outro motivo apontado para a integração é a necessidade de
especializar os portos. Tenho dito diversas vezes que não faz sentido
a especialização de portos por via administrativa, pois isso equivale a
dizer que os portos não têm que ser eficientes, nem baratos, pois não
devem ter concorrência. A especialização de portos existe e tem-se
realizado de forma natural através da concorrência dos portos por
cargas, por investimentos públicos e privados, através da escolha
pelos mercados. Os melhores, os mais eficazes é que ficam com os
mercados.
Hoje em dia, a especialização de cargas não é realizada em grandes
unidades: porto x movimenta carros, o porto y movimenta
contentores, o porto z movimenta granéis. Todos os portos
movimentam todos os modos de acondicionamento de cargas:
granéis, carga geral, contentores, veículos. Mas a especialização é
hoje realizada por mercados e por segmentos de mercado: o porto x
movimenta mais carros ligeiros, contentores para África e mais carga
geral de ferros e granéis de cimento, o porto y movimenta mais
contentores no mercado de deep-sea e transhipment e mais granéis
energéticos, o porto z movimenta mais contentores short-sea e mais
granéis agro-alimentares. Dizer que um porto não pode movimentar
contentores é acabar com a concorrência, elevar os preços nos portos
e criar “gorduras” desnecessárias que retiram competitividade às
regiões e ao país.
Mas o investimento público em infra-estruturas novas, esse sim, deve
ter em consideração a especialização existente em cada porto, e as
suas vantagens e desvantagens competitivas, e a política nacional,
que pode levar a, por exemplo, incentivar a transferência de certas
cargas entre portos por motivos de interesse nacional, regional ou
local.

Diversos estudos internacionais apontam a autonomia dos portos

viáveis como um factor de melhoria do seu desempenho, sendo que
quanto maior é a agregação de vários portos sob uma mesma
autoridade, menor é a apetência pela concorrência e maior será a
tendência para o monopólio, para os aumentos dos preços e para as
“gorduras administrativas” que se traduzem em custos para a
economia e para as regiões.
Autonomia do porto implica maior proximidade do gestor e do objecto
económico gerido, o porto, o que leva a maior atenção e empenho e a
maior competitividade, implicando maior eficiência para competir ou,
pelo menos, menores custos para o cliente final.
Vários estudos referem a concorrência entre portos e entre terminais
como fundamental para a eficiência portuária e para preços mais
adequados para os clientes. Alguns autores referem mesmo a
importância da duplicação de infra-estruturas a curto prazo com vista
a aumentar a concorrência e a eficiência, de forma a manter baixos
os preços ao cliente final.
Goss (1990) refere que a competição pode levar ao aumento da
eficiência, mas também pode levar ao excesso de investimento em
capacidade da infra-estrutura portuária, porque vários portos podem
investir no mesmo tipo de infra-estruturas concorrentes. No entanto,
o excesso de capacidade portuária é fundamental para garantir a
concorrência entre portos, melhorando o desempenho do ponto de
vista do cliente.
H. Turner et al. (2004), Ng e Lee (2007), Herrera e Pang (2006),
referem que apesar de ser importante maximizar o output face ao
input, do ponto de vista dos portos, verifica-se que quando a taxa de
ocupação das infra-estruturas portuárias ultrapassa determinados
níveis, aumentam os custos com as esperas para os navios e para as
cargas.
Já numa situação em que se estimule a concorrência, em caso de
saturação, as autoridades portuárias são obrigadas a aumentar a
oferta com a devida antecedência para garantirem qualidade de
serviço e manterem/aumentarem as suas quotas de mercado,
limitando por isso os níveis de eficiência dos seus recursos utilizados,
o que, apesar de poder ser negativo para os portos no seu conjunto,
do ponto de vista da economia em geral é muito positivo, porque
reduz as ineficiências que tal causaria no sistema de transportes e
aos seus clientes.
Portos em Proximidade

Um dos grandes temas de investigação recente na área portuária tem

sido a questão da competição e cooperação entre portos em
proximidade.
Esta questão coloca-se cada vez mais por dois motivos:
1) Devido à melhoria das ligações terrestres aos hinterlands dos
portos, nas vertentes de infra-estrutura de transporte e áreas
logísticas, meios de transporte, organização logística e sistema de
informação, alargando-os e sobrepondo-os de tal forma que os
clientes importadores e exportadores passaram em poucos anos a ter
opções de escolha como nunca tinham tido, lançando os portos numa
competição aguerrida com vantagens para o mercado. Isto apesar de
ser uma competição muito distorcida na Europa devido aos fortes
apoios dos estados e da União Europeia aos investimentos.
2) Devido à crescente necessidade de colaboração entre portos
próximos com vista a obter vantagens, investimentos, infra-estruturas
para as suas regiões comuns, com vista a estandardizar
procedimentos, sistemas de informação, poupando investimentos em
projectos comuns de diversa natureza e para concorrerem com outras
regiões portuárias, criando clusters de marketing através da união de
forças.
O exemplo mais recente destas preocupações vem expresso nas 300
páginas do novo livro de Theo Notteboom, César Ducruet e Peter de
Langer, “Ports in Proximity – Competition and Coordenation among
Adjacent Seaports”, que analisa, através de textos de diversos
autores, um pouco por todo o mundo as questões que se colocam aos
portos próximos e as diversas formas que têm sido utilizadas para os
resolver.
Caballini, Carpaneto e Parola, a propósito dos portos italianos e
Langen e Nijdam, sobre o caso de Copenhaga e Malmo, classificam as
principais formas de coordenação entre portos próximos:
a) Sem qualquer tipo de cooperação (a grande maioria dos portos
mundiais);
b) Cooperação em projectos isolados ou funções como ambiente,
segurança, marketing e infra-estruturas (San Pedro Bay Ports,
Algeciras/Tanger Med, Lingurian Ports, NYNJ PA e Albany nas ligações
multimodais, New Orleans e Lower Mississippi Ports no Marketing,
Shanghai e Yangtze Ports, Port of Stockholm, Sodertalje e
Malarhamnar);
c) Corpo autónomo das autoridades portuárias encarregue de
funções específicas limitadas com vista a obter financiamentos
públicos, marketing, estudos de investigação, desenvolvimento de
infra-estruturas comuns e logística (Comissão dos Portos Flamengos,
Autoridade Marítima de Malta, BremenPorts, Campania Ports);
d) Extensão da jurisdição da autoridade portuária sobre portos de
menor dimensão através da integração total (Civitavecchia PA,
Valenciaport);
e) Junção de Autoridade Portuária em integração plena, com
objectivos comerciais (PA of NewYork/New Jersey, Vancouver Fraser
PA, Copenhagen and Malmo PA CMP – por acordo entre os
municípios):
f) Autoridades Portuárias Nacionais/Regionais (South Africa PA,
Indian Ports Corporation, Queensland Port Corporation, vários países
dos Norte de África)

O caso da CMP (Copenhaga e Malmo Port) não parece, segundo

Langen, poder-se adoptar a outros portos da mesma forma, já que
ambos são pequenos portos, são “service ports” e não “landlord
ports”, um dos portos tem oportunidades de expansão e o outro
possui limitações à expansão e a criação da ponte de Oresund criou
oportunidades únicas de integração com vantagens para ambos os
municípios e Países, reconhecidas pelos dois portos.
Conclui que deve haver uma razão económica forte para a
cooperação comercial entre portos, que mereça o acordo das partes e
os portos devem empenhar-se na sua integração com uma estratégia
clara e única bem definida.
Já Frémont e Lavaud, referem as vantagens da autonomia dos portos
no caso de Dunkirk, que estando próximo de dois portos escolhidos
pelo oligopólio dos dois principais operadores mundiais de
contentores, Antuérpia e Roterdão, pode ser uma opção para
operadores independentes e concorrentes, que não tenham lugar
naqueles portos, aproveitando a oportunidade de aumentar a escolha
para os clientes e a concorrência no mercado.
Caballini et al. referem que os Lingurian Ports, que nunca
colaboraram, têm agora a região a promover a sua colaboração na
criação de master plans comuns e projectos de acessibilidades e
infra-estruturas interiores comuns para obtenção de financiamentos,
tendo esta cooperação em vista a criação de uma agência regional
neste âmbito. No entanto, afirmam que uma maior integração dos
portos teria a oposição da autoridades portuárias, sendo preferível a
adopção de um órgão ad-hoc para fazer lobby nos financiamentos do
governo, coordenar o plano das infra-estruturas portuárias com
dinheiros públicos nos portos (neste caso teriam que ter especial
cuidado no que respeita às leis anti-monopólio) e reforço dos poderes
das autoridades portuárias na legislação nacional.
Slack et al. comparam a evolução de descentralização da governação
dos portos franceses e canadianos nos últimos anos, garantindo
maior autonomia aos portos em ambos os casos e procurando
aproximá-los das respectivas comunidades locais e regionais, e
concluem que autoridades de vários portos, não podem dispensar
mecanismos para garantir a concorrência livre entre esses portos,
enquanto portos em livre concorrência, não podem prescindir de
algumas formas de colaboração com portos na sua proximidade. A
questão é em que nível cada função dos portos deve ser gerida: o
planeamento de investimento público em infra-estruturas portuárias e
acessos ao hinterland deve estar a um nível superior regional ou
estatal? A gestão comercial dos terminais deve estar ao nível dos
concessionários? A gestão das áreas, das concessões e do
desenvolvimento comercial do porto ao nível das autoridades
portuárias autónomas?
Dos diferentes autores percebe-se que não existem “os modelos
correctos” aplicáveis a todas as situações. Apesar disso é comum aos
portos nos diversos países a necessidade crescente de colaboração
em diversas funções, em temas de interesse comum, em temas
estratégicos nacionais ou regionais. Um ponto de interesse é o facto
de maioritariamente os autores perceberem as vantagens da
autonomia da gestão das autoridades portuárias em determinadas
funções de proximidade com as comunidades locais e com os
terminais portuários, e da promoção da livre concorrência entre
portos e entre terminais. Isto, apesar de várias empresas privadas
que gerem terminais concessionados possuírem cada vez mais
formas de ligação ou colaboração empresarial com outros terminais
do mesmo porto ou de portos próximos, o que deve ser
contrabalançado por autoridades portuárias independentes que
limitem as políticas oligopolísticas dessas empresas negativas para os
clientes e para as regiões e países.
Medir a Eficiência nos Portos
Ponto de Situação dos Estudos

Os estudos universitários que analisam a eficiência dos portos são

escassos segundo Gonzalez e Tujillo, 2008. Foi com base num texto
destas investigadoras espanholas da Universidade de Las Palmas,
entre outros, que se elaborou o texto deste mês sobre eficiência
portuária. A revisão de literatura nos portos é também escassa e terá
começado por Estache et al., 2002, Cullinane, 2002 e Wang et al.,
2005.
O estudo económico dos portos começou nos anos 60 e ficou-se pelos
aspectos da estrutura de taxas, capacidades e investimentos (Goss,
1967 e Heggie, 1974), seguido dos estudos do impacto dos portos na
actividade económica (Waters, 1977 e Chang, 1978).
Os primeiros manuais de economia portuária surgiram então (Peston
e Rees, 1971, Bennathan e Waters, 1979, Jansson e Shneerson,
1982), tendo surgido estudos sobre produtividade portuária e factores
determinantes (Suykens, 1982, De Monie, 1987, Dowd e Leschine,
1989, Tongzon, 1993 e 1995, Talley, 1994, Sachish, 1996, Robinson e
Everett, 1997, Fourgeaud, 2000), sobre investimentos (Shneerson,
1981) e planeamento (Bobrovitch, 1982, Shneerson, 1983, Goodman,
1984), procurando-se determinar a optimização da dimensão das
infra-estruturas, utilizando a teoria das filas de espera e a
programação dinâmica.
Outros aspectos que geraram interesse foram a privatização dos
portos (Fernandez et al., 1999, Tujillo e Nommbela, 2000), a
promoção da competitividade (Heaver, 1995) e os critérios de
selecção de portos (Slack, 1985, Malchow e Kanafani, 2001). A
estimativa de custos, as economias de escala e os factores
determinantes dos custos também foram estudados (Reker et al.,
1990, Martinez-Dudria, 1996 e 1998, Jara-Diaz et al., 1997 e 2005).
Os primeiros estudos sobre eficiência portuária apenas surgiram nos
anos 90, de forma modesta. Recentemente, a eficiência e a
produtividade têm sido os grandes temas dos investigadores
portuários, uma vez que têm ocorrido grandes transformações com a
expansão e aprofundamento dos portos, com a melhoria da
tecnologia, a mudança organizacional e a privatização e a
especialização de inputs e terminais, com impactos na eficiência e na
produtividade.
Segundo Gonzalez e Tujillo, 2008, os estudos sobre a eficiência
portuária podem ser classificados em três grandes grupos: O primeiro
inclui estudos com indicadores parciais ou unidimensionais de
produtividade do sistema portuário. O segundo grupo de estudos
inclui os que possuem uma visão apenas do lado da engenharia,
utilizando simulações e a teoria das filas de espera. O terceiro grupo,
mais recente, cobre a estimativa da fronteira tecnológica de
produção, utilizando aproximações multivariável nos inputs e nos
outputs e tem como objectivo fundamentar a decisão política e
económica portuária.
A literatura sobre o tema surgiu em 1982, com Suykens, que
considerava que a produtividade deveria ser apenas medida num
porto, devido à dificuldade de comparação face às diferenças entre
portos. Posteriormente os indicadores de Suykens foram utilizados na
comparação de portos (Talley, 1994, Tongzon, 1995) e na promoção
da competitividade. A medida da produtividade era apontada como
de interesse para que os operadores portuários e as autoridades
portuárias pudessem situar o seu porto comercialmente e analisar o
efeito das suas acções e das reformas implementadas.
A desvantagem da visão unidimensional nos portos, em que apenas
se compara uma variável de input com uma variável de output, é que
não abarca a natureza especial multidimensional e multivariável dos
portos, que movimentam vários tipos de carga como output e
possuem diversos inputs relacionados com mão-de-obra, capital,
terreno, etc.
Este problema apenas foi resolvido com a utilização da análise TFP
(total factor produtivity), que consiste num índice que reflecte a
contribuição global de todos os factores de input relevantes e todos
os outputs. A primeira aplicação desta metodologia foi de Kim e
Sachish, 1986, que verificaram a expansão da TFP do porto de
Ashdod (Israel) devido a factores tecnológicos e a economias de
escala.
Em 1998, Martinez-Budria, atribuiu o crescimento da TFP das
empresas de estiva espanholas à mudança técnico-organizacional e
às economias de custos com o aumento da produção. Mais
recentemente, vários autores decompuseram a mudança na TFP em
diversos factores (Martin, 2002, Diaz, 2003, Estache et al., 2004).
Em 1996, Stachish concluiu que os principais factores que afectavam
a produtividade dos portos de Israel eram os níveis de actividade e de
investimento em capital. De Neufville e Tsunokawa, 1981, concluíram
que a produtividade dos portos aumenta com a dimensão e que se
verificam significativas economias de escala, o que levou à
recomendação de se investir mais nos grandes portos e ser cauteloso
nos pequenos portos.
Nos anos 90 a aplicação das novas metodologias de medida da
eficiência foram introduzidas nos portos, mas verificou-se uma
enorme discussão sobre qual o método que melhor definia a
realidade complexa dos portos. Os estudos têm-se centrado na
relação entre a eficiência e as reformas nos portos, a eficiência e a
propriedade dos portos, a eficiência e a dimensão, a eficiência e o
transhipment, a eficiência e o investimento, a eficiência e os “hub
ports” (Noteboom et al., 2000) e a eficiência e o tempo ( Cullinane et
al., 2004).
Em 2004, Estache et al., decompôs a TFP em alterações técnicas,
alterações de escala e mudanças na eficiência. Em 2000, Van den
Broeck demonstrou que a eficiência dos portos aumenta com o
incremento da concorrência e com a descentralização das
autoridades portuárias, o que foi comprovado por Estache et al., em
2002 e 2004. Vários estudos demonstram que o “benchmarking” é a
melhor forma de regulação dos mercados portuários (Tongzon, 2001,
Estache et al., 2002.
Apesar de se confundir muitas vezes os conceitos de eficiência e
produtividade, não são noções análogas. Muitas vezes a alteração na
produtividade deve-se em grande medida a mudanças na eficiência, o
que pode levar a confundir os dois.
A produtividade é a simples relação ou rácio entre um output e um
input (Output/Input). A Total Factor Produtivity será assim a relação
ou rácio entre a função de outputs e a função de inputs, de forma
multidimensional. Já a eficiência está relacionada com a comparação
entre valores de output e de input e valores do ponto óptimo relativo
localizado na fronteira de produção que maximiza a relação
output/input numa amostra de portos.
O gráfico seguinte de Gonzalez e Tujillo, 2008, esclarece a diferença
entre Produtividade e Eficiência.
Produtividade - As linhas Pt e Pt+1 unem portos com o mesmo rácio
de produtividade (outputs: y/ inputs: x) a diferentes escalas de
produção y.
Eficiência - As linhas f(x,t+1) e f(x,t) são as fronteiras tecnológicas de
produção ou valores máximos de produtividade possíveis com certa
tecnologia, determinadas empiricamente numa amostra alargada de
portos, em diferentes datas. Por exemplo, da comparação dos valores
de (y.x) do porto A, com os da fronteira da linha f(x,t) resulta um
indicador de eficiência relativa, face às melhores práticas da amostra
de portos.
Função de Produção de Terminais de Contentores

Para estudar a função de produção dos terminais de contentores,

recolheram-se dados de uma amostra de portos de um estudo da
Drewry Shipping Consultants.
A amostra englobou 23 terminais de contentores, tendo sido obtidos
valores para quatro variáveis: output da movimentação de
contentores, em TEU e inputs: número de metros lineares de cais,
número de metros quadrados de terrapleno e número de pórticos de
cais, tendo em consideração que estamos perante uma população
com médias e variâncias desconhecidas.
Subdividiu-se ainda a amostra em terminais pequenos com um
movimento de contentores inferior a 300 mil TEU por ano, num total
de 12 da amostra, e superiores a 300 mil contentores, num total de
11 observações. Esta subdivisão teve por objectivo poder comparar
os resultados de cada amostra e poder analisar a influência da
dimensão do terminal nas restantes variáveis.
As questões que se colocaram foram as seguintes:
a) Qual será o intervalo de confiança a 95% para a produtividade
dos pórticos de cais?
b) Pode-se dizer que cada Pórtico de Cais tem no máximo 150
metros de cais atribuídos?
c) Onde se verifica uma maior produtividade por Pórtico de Cais,
nos terminais pequenos ou nos grandes?
d) A variância da produtividade dos Pórticos de Cais é maior nos
terminais grandes que nos pequenos?
e) Qual a função de produção dos terminais de Contentores?

a) Qual será o intervalo de confiança a 95% para a produtividade dos

pórticos de cais?
Recorrendo à distribuição t-student e sabendo que a média anual da
amostra é de 52.333 TEU por pórtico de cais e o desvio padrão
corrigido da amostra de 34.536 TEU, temos um intervalo de confiança
a 95% compreendido entre 37.398 e 67.269 TEU para a produtividade
média dos pórticos.

b) Pode-se dizer que cada Pórtico de Cais tem no máximo 150

metros de cais atribuídos?
Efectuámos um teste com a amostra H0: a média da população µ =
150 metros de cais por pórtico, com variância desconhecida, contra
H1: µ > 150, ou seja, se a média deve ser igual ou maior que 150
metros.
Assim, para uma média da amostra do número de metros de cais por
pórtico de 167 metros, recorrendo a uma t-student com 5% de
significância, verificamos que não se pode aceitar que em média cada
pórtico tem 150 metros de cais, ou menos.

c) Onde se verifica uma maior produtividade por Pórtico de Cais,

nos terminais pequenos ou nos grandes?
Pode-se resolver esta questão com a utilização de um intervalo de
confiança de 95% para a diferença entre as produtividades das
amostras de terminais grandes e de terminais pequenos.
Recorreu-se assim a uma t-student para analisar a diferença das
médias das amostras, com 12 observações para os terminais
pequenos e 11 para os grandes, sendo as médias anuais de 44.500
TEU por pórtico nos terminais pequenos e 87.857 TEU nos terminais
grandes.
Verificou-se que o intervalo de confiança das diferenças das médias é
sempre negativo, ou seja, pode-se afirmar com 95% de confiança que
as produtividades médias anuais por pórtico são superiores nos
terminais com um movimento superior a 300.000 TEU.

d) A variância da produtividade dos Pórticos de Cais é maior nos

terminais grandes que nos pequenos?
Esta questão é importante para percebermos se com maior dimensão
do terminal, podermos ter a certeza de atingirmos maiores
produtividades, próximas da média da população, ou se o grau de
incerteza é superior ao grau de incerteza dos terminais com menores
dimensões.
Assim, o teste foi efectuado sobre a produtividade por Pórtico de cais,
com H0: variância dos terminais grandes = variância dos terminais
pequenos, contra H1: variância dos terminais grandes > variância dos
terminais pequenos.
Recorrendo-se à distribuição F-Snedecor, verificámos que a variância
da produtividade dos terminais de contentores por pórtico é superior
nos terminais acima dos 300 mil TEU por ano, para uma significância
de 5%, o que se traduz num maior risco de produtividade para os
grandes terminais.

e) Qual a função de produção dos terminais de Contentores?

Aceita-se normalmente, nos estudos académicos sobre os portos, que
a produção dum terminal portuário é função dos seus factores
produtivos:
i) o número de pórticos de cais é uma variável normalmente utilizada
como instrumental para o factor de produção trabalho, por ser
proporcional ao número de estivadores;
ii) O número de metros lineares de cais é uma variável instrumental
utilizada para o factor de produção capital, por ser o grande
consumidor de investimento nos portos;
iii) O número de metros quadrados de área do terrapleno dos
terminais é utilizado como uma variável instrumental utilizada para o
factor produtivo terra.
Procurou-se então testar esta hipótese explicativa do desempenho
dos terminais com base nos factores de produção e recorrendo a
estas variáveis instrumentais, com a presente amostra, para assim
determinar os parâmetros e variáveis mais adequadas da regressão
da função de produção do movimento dos terminais de contentores,
utilizando uma adaptação do modelo de Cobb-Douglas simples, a que
se acrescenta o factor produtivo terra.

Q = a1 * K^a2 * L^a3 * T^a4

Com os factores de produção
Q = Movimento anual do terminal em TEU
K = factor Capital
L = factor Trabalho
T = factor Terra

Linearizando temos:
ln (Q) = b1 + b2 * ln(K) + b3 * ln(L) + b4 * ln(T)

Realizada a regressão, obteve-se um p-value de 61% para o

comprimento do cais, o que demonstra que não é uma variável
explicativa com significância, bem como um p-value de 6,4% para a
variável da área do terrapleno, embora com um sinal do coeficiente
inverso ao que seria natural, pelo que se eliminaram estas duas
variáveis do modelo.
Realizada nova regressão, obtiveram-se valores de significância
razoáveis, e coeficientes de e^9,83 para o termo independente, ou
factor tecnológico, e de 1,72 para a elasticidade do factor trabalho,
representado pela variável instrumental número de pórticos de cais.
Ou seja, quando se aumenta o número de pórticos em 10%, obtém-se
um aumento do movimento TEU em 17,2%, fruto duma maior
produtividade com a escala.

Determinou-se assim a função de produção dos terminais portuários

com base na amostra de 23 observações:
Movimento Anual em TEU = 18.565 * (nº de pórticos)^1,72

Esta função pode ser utilizada pelos que operam e planeiam terminais
de contentores para poderem avaliar a quantidade de factores de
produção mínimos necessários para se servir determinado tráfego
esperado.
Modelo mostra-se explicativo do movimento real, como se poderá
verificar pelo gráfico seguinte:

Função deProdução dos Terminais deContentores Real

Estimado
2500000

2000000

1500000
TEU

1000000

500000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Terminais
Eficiência Portuária – Os mais recentes Estudos

Continuando o trabalho que iniciei há alguns tempos na área da

eficiência portuária, importa agora analisar a literatura mais recente,
por ordem cronológica, sobre o tema, antes de aprofundar este tipo
de análise em novos caso concretos.
Estache, Gonzalez e Trujillo, em 2001, verificaram os ganhos de
eficiência com as reformas portuárias no México utilizando a
metodologia da fronteira de produção e demonstraram a ocorrência
de ganhos de 6 a 8% na eficiência da utilização da infra-estrutura
portuária com a concessão da exploração dos terminais.
Em 2002, Tongzon, estudou as determinantes da performance
portuária e da escolha dos portos, tendo verificado que a eficiência
portuária é o factor mais importante na escolha de um porto, tendo
ainda abordado outros factores como sejam o equipamento, a
frequência dos navios, a infra-estrutura, a localização, as tarifas, o
sistema de informações e os indicadores de produtividade, como por
exemplo o tempo de trânsito e o tempo de espera dos navios no
porto. Ainda no mesmo ano estudou as acessibilidades do porto como
determinante, bem como os requisitos para se ser um Hub port.
Ainda em 2002, Sanchez e Millan verificaram a relação entre o
aumento da regulação do Estado nos portos e o aumento dos custos
portuários, com o exemplo espanhol e Haralambides, 2002, refere
que o excesso de capacidade dos portos é um factor muito
importante para a competição e para a redução de preços, pelo que
não é habitualmente de interesse dos Estados
Em 2003. Veldmen e Buckmann procuraram explicar as quotas de
mercado dos portos do norte da Europa, utilizando factores como a
frequência, o tempo de trânsito dos navios e os preços de frete, do
terminal e do transporte terrestre.
Ainda em 2003, Barros, Wingmans, Turner, Windle e Dresner
estudaram a eficiência relativa de amostras de portos e terminais,
tendo o primeiro optado por estudar as administrações portuárias
portuguesas, o segundo estudou os terminais de contentores,
incluindo na análise questões como a localização, os preços e as
acessibilidades. Refira-se que Barros concluiu que a governação de
portos com transparência, controlo e incentivos à eficiência levam
habitualmente a mais eficiência nas actividades operacionais.
Já os três últimos estudaram a produtividade nos terminais de
contentores norte americanos, tendo utilizado uma metodologias que
consiste em procurar avaliar as determinantes portuárias da
eficiência relativa dos portos medida pelo método DEA. Foram
avaliadas a dimensão do porto e do terminal, as acessibilidades
terrestres e marítimas, a dimensão dos navios, os dias de greve, o
tipo de serviços marítimos e o equipamento portuário.
Em 2003, Marlow e Paixão realizaram uma revisão da literatura sobre
o tema da performance portuária, tendo abordado a importância das
determinantes como sejam o tempo dos navios nos portos, os
investimentos, as condições dos cais e o custo da mão-de-obra, bem
como a agilidade e a cadeia logística, entre outras variáveis.
Em 2003, Sanchez e al. Estudaram as determinantes dos custos do
transporte marítimo, com destaque para a eficiência portuária, numa
amostra de portos da América Latina. No mesmo ano, Tovar e Diaz
utilizam um modelo multivariável em Espanha como apoio à
regulação das tarifas nos portos.
Em 2004, Barros e Athanassiou aplicaram o modelo DEA (data
envelopment analysis) de medida comparativa da eficiência aos
portos portugueses e gregos, com base na performance das
administrações portuárias e Rios e al. aplicaram o modelo DEA na
medida da performance de terminais de contentores brasileiros. Em
2004, Park e De estudaram a aplicação da metodologia DEA aos
portos em 4 fases: produtividade, rendibilidade, mercado e
finalmente eficiência. Referem que a eficiência dos portos é hoje um
factor crítico para a eficiência dos próprios países.
No mesmo ano, Song e Yeo estudaram a competitividade dos portos
chineses, utilizando a metodologia AHP Analytic Hierarchy Process,
utilizando um vasto conjunto de factores. Verificaram ainda que o
volume de carga dos portos tem grande relação com a localização,
que não pode ser alterada habitualmente, mas que as variáveis infra-
estruturas e serviços já são passíveis de alteração, sendo também
importantes.
Em 2004, Langen estudou o efeito da governação de clusters de
portos na sua performance e Cullinane, Song, Ji e Wang estudaram e
compararam as diversas metodologias DEA nos portos, tendo
concluído que a BCC é melhor, mas que a metodologia é inadequada
para capturar as tendência de longo prazo nos portos.
Em 2005, o modelo DEA continuou a ser testado na análise
comparativa da eficiência dos portos e dos seus terminais, como foi o
caso de Herrera e Pang, verificando que os portos maiores são mais
eficientes que os menores e que a dimensão pode ser uma variável
instrumental para aumentar a eficiência, bem como referem que a
proximidade dos centros de produção é importante para a eficiência e
que embora muitos do portos pudessem ganhar eficiência com o
aumento da escala, alguns deveria reduzi-la para obterem o mesmo
efeito, e como foi o caso de Lee et al., que analisaram a eficiência
relativa de um conjunto de portos da Ásia/Pacífico.
Dias, Tovar e Trujillo, 2005, verificaram o carácter multivariável da
actividade dos portos e os seus efeitos na determinação dos preços
das empresas portuárias. Foi ainda em 2005 que Estache e al.
realizaram uma extensa revisão da literatura sobre como medir a
produtividade de infra-estruturas e serviços públicos, incluindo os
portos.
Tongzon e Heng, em 2005, analisaram o efeito da privatização dos
terminais na eficiência dos portos e utilizaram o método das
componentes principais para reduzir e determinar os factores
principais que afectam a performance portuária, tendo estudado a
eficiência, os preços, a fiabilidade, as preferências dos clientes, a
adaptação do porto às necessidades dos clientes, a acessibilidade
marítima e terrestre e a diferenciação do produto, tendo concluído
que a adaptação ao cliente é dos factores mais importantes para a
performance do porto ou terminal e que a privatização total do porto
não garante o aumento da eficiência, sendo preferível a parcial.
Cullinane, Song e Wang, em 2005, analisam os métodos de cálculo da
eficiência relativa, concluindo que mais do que ter muita informação
cruzada, é fundamental ter disponibilidade de uma boa amostra para
ter resultados com interesse. Ainda em 2005, Notteboom e Rodrigue
identificam uma nova fase na vida dos portos em geral, que
designam por regionalização, acentuando a importância do
relacionamento entre o desenvolvimento do porto e o
desenvolvimento da região onde se insere e Guthed analisou a
importância dos hinterlands dos portos como suas próprias
extensões. Laxe, 2005, identificou um conjunto de variáveis que
utilizou para construir um indicador multicritério de comparação da
performance dos portos espanhóis.
2006, foi mais uma ano em que se continuou a testar o modelo de
medida e comparação da eficiência dos portos e dos terminais, tendo
Yeo e Song, avaliado a eficiência de terminais de contentores
asiáticos pelo método HFP Hierarchy Fuzzy Preocess, concluindo que
Singapura e Hong Kong são os portos mais eficientes da amostra, que
as autoridades portuárias deverão dar importância aos factores de
qualidade e de atenção ao cliente e que a localização, as facilidades
portuárias, o volume de carga, as despesas do porto e o nível de
serviço são os principais atributos da competitividade portuária.
Wang e Cullinane (2006) estudaram a eficiência relativa de 104
terminais de contentores na Europa. Questionaram ainda que com as
grandes mudanças que afectaram o transporte marítimo, como seja a
globalização do serviço, a extensão internacional dos serviços de
logística e a extensão dos hinterlands dos portos, qual é afinal o novo
papel dos portos nas cadeias logísticas? Referem que
Winkemans(2001) e Robinson (2002) argumentam que “ser eficiente”
é um imperativo dos modernos terminais de contentores em
ambiente concorrencial e que a Europa enfrenta uma maior
competição nos portos devido à grande proximidade dos seus portos,
face ao resto do mundo. Como a grande maioria dos autores, na
metodologia DEA utilizam como output o movimento de contentores
em TEU e como input, o comprimento do cais, a área do terminal e os
equipamentos, que estão directamente relacionados com a mão-de-
obra e com o capital. Referem ainda que os maiores terminais são
habitualmente mais eficientes por motivos de escala e que as
eficiências variam com a localização dos terminais,
independentemente da sua dimensão.
Barros (2006) estudou a eficiência dos portos italianos, Lui et al.
aplicaram os métodos DEA e da Fronteira de Produção aos portos
chineses para medir a eficiência relativa, referindo que a limitação do
número de portos e do tipo de carga analisado é fundamental na
avaliação da eficiência portuária. Referem que os terminais com
linhas internacionais são mais eficientes que os terminais com linhas
regionais e que os terminais com joint ventures sino-estrangeiras são
mais eficientes que os totalmente chineses e ainda que os terminais
portuários preocupam-se mais com os lucros no curto prazo, do que
em obter vantagens competitivas com a inovação a longo prazo.
Ugboma e Ugboma, 2006, estudaram a aplicação do Analytic
Hierarchy Process aos portos da Nigéria, procurando determinar os
critérios de escolha pelos donos das cargas, verificando que a
eficiência, os preços, a reputação de baixos danos nas cargas e a
rápida resposta às necessidades dos clientes, são factores muito
importantes. Guy e Urli, 2006, aplicaram um modelo de decisão entre
Montreal e New York, tendo verificado que os custos do porto e o seu
nível de serviço, associados à necessidade de extensão do seu
hinterland, são fundamentais à escolha de um porto.
Blonigen e Wilson avaliaram, em 2006, uma metodologia para
comparar a eficiência dos portos, tendo testado com base nos censos
realizados aos portos americanos. Este modelo foi testado também
por Santos e Haddad, em 2006, para os portos brasileiros.
Lee, Kim e Ho, em 2006, testaram configurações e a performance dos
parques logísticos de contentores criados pelos portos asiáticos,
concluindo sobre a relação com a performance dos portos e a sua
distribuição entre Hub ports e portos regionais.
Em 2007, Barros e Peypoch avaliaram a eficiência dos portos
portugueses e italianos, desta vez com base no indicador de
Luenberger, utilizando indicadores de custos, pessoal e receitas das
administrações portuárias, bem como a movimentação de cargas e
navios. E Fung e Lee avaliaram a produtividade dos portos da Malásia,
utilizando o método DEA. Já Hernandez et al., estudaram as
mudanças na eficiência e nas técnicas dos portos espanhóis ao longo
de vários anos, utilizando o método DEA e o índice de Malquimist,
tendo concluído que falta legislação que incentive uma verdadeira
concorrência entre empresas de estiva.
Em 2007, Trujillo e Tovar compararam a eficiência de um conjunto
alargado de portos europeus, incluindo dois portos portugueses,
Lisboa e Setúbal, tendo por base a metodologia Cobb-Douglas, e
variáveis como o movimentos dos diferentes tipos de carga, a
superfície, o emprego e a taxa de contentorização. Concluem que o
documento falha na explicação dos factores que determinam os
diferentes níveis de eficiência dos portos, o que seria muito
importante para procurar melhorar sua eficiência para serem uma
verdadeira alternativa à rodovia na Europa.
Ainda em 2007, Alonso e Bofarull perceberam que os clientes
espanhóis são tendencialmente fiéis às cadeias logísticas próprias e,
por outro, são fies aos portos espanhóis que sempre os serviram bem.
Também em 2007, Chang e Lee fizeram uma extensa revisão dos
estudos existentes no que respeita ao desempenho portuário e à
competição inter-portuária, tendo concluído que estão por estudar as
seguintes questões: O que é o hinterland onde os portos competem?
Como a questão da segurança afectará a eficiência dos portos? A
privatização torna mesmo os portos mais competitivos? Como medir
diferenças entre a eficiência relativa de portos em concorrência?
Como os hinterlands estão a evoluir face à reestruturação das cadeias
logísticas?
Referem ainda que a competição atrai muitos estudos e que a
competição entre portos não é hoje apenas entre eles, mas entre
cadeias logísticas às quais pertencem os portos. No que respeita à
performance, identificam as metodologias DEA, FDH Free Disposal
Hull model e AHP Analytic Hierarchy Process como as mais utilizadas.
Em 2007, Cheo utilizou a metodologia DEA e o indicador de
Maquimist, tendo concluído sobre a importância para eficiência
portuária de questões como os investimentos, uma gestão eficiente e
a reforma institucional. Em 2007, So et al. aplicaram a metodologia
DEA para medir a eficiência relativa em terminais de contentores no
Nordeste Asiático.
Medir a Eficiência dos Portos

A DEA - Data Envelopment Analysis, ocasionalmente designada por

Análise de Fronteira, foi usada pela primeira vez por Charnes, Cooper
and Rhodes in 1978. Trata-se de uma técnica de medida de
performance que pode ser utilizada para avaliar a eficiência relativa
de DMU - decision-making units de organizações, como por exemplo
bancos, hospitais, departamentos, etc.
A vantagem da DEA consiste em permitir a análise multivariavel dos
inputs e dos outputs, sejam traduzidos de forma monetária ou não.
(http://people.brunel.ac.uk/~mastjjb/jeb/or/dea.html)

http://www.uff.br/decisao/

Numa análise realizada a grandes terminais de contentores

localizados em 22 portos europeus, com dados de um estudo da
Drewry Shipping Consultants, 2000, foi possível verificar que existe
uma forte correlação entre o desempenho dos terminais, medido em
volume de TEU movimentados anualmente, e as dotações dos
recursos pesados de infra-estruturas e equipamentos utilizados,
nomeadamente a área do terminal, o comprimento do cais e o
número de pórticos de cais.
Utilizando a metodologia não linear de DEA com vista a avaliar da
eficiência relativa de cada um dos terminais na utilização dos seus
recursos infra-estruturais e de equipamentos, recorreu-se às variáveis
de input de recursos: dimensão do terrapleno, dimensão do cais e
número de pórticos de cais utilizados e à variável de output do
movimento anual de TEU, tendo resultado os seguintes valores:
 Gioia Tauro

Algeciras

Marsaxlokk

Damietta

Genoa

La Spezia

Barcelona

Valencia

Izmir

Haydarpasa

Marseilles-Fos

Genoa

Barcelona

Venice

Thessaloniki

Trieste

Ravenna

Livorno

Constanza

Koper

Odessa

Varna

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Verifica-se que os grandes terminais de transhipment são os mais

eficientes na utilização dos recursos, o que se explica pela natureza
destes tráfegos e pela conjugação mais eficiente entre os navios-mãe
e os navios alimentadores, sem que o contentor abandone o terminal.
Algeciras e Gioia Tauro ficam em primeiro lugar, mostrando que os
terminais dos restantes portos têm muito a fazer para terem uma
melhor utilização dos recursos que dispõem.
Por outro lado, foi possível verificar que não existe correlação do
indicador de desempenho (TEU) com a profundidade do terrapleno do
terminal (área do terrapleno/comprimento de cais), nem com a
distância média entre pórticos de cais (comprimento de cais/número
de pórticos).
Os valores observados foram os seguintes:

TEU/m2 TEU/ml TEU/ Distânci Profundida

de de cais pórtico a entre de do
terraple Pórticos Terrapleno
no
Média 1,3 441 67.000 170 403
Mais Eficiente 3,76 1766 152.000 86 496
Menos 0,10 81 15.000 781 183
Eficiente

Numa outra análise de eficiência DEA, realizada às autoridades dos

portos espanhóis, foi utilizada como variável de input os recursos
monetários dispendidos pelas autoridades na sua actividade (Custos)
e como variáveis de output os proveitos resultantes, bem como os
movimentos obtidos em 2005 nos segmentos de carga Roro,
Fraccionada, Contentorizada, Graneis Sólidos e Graneis Líquidos.
Este indicador DEA permite perceber quais são as autoridades
portuárias que melhor estão a gerir os seus recursos e que maiores
resultados obtêm por cada euro que gastam, numa análise
multivariada de desempenho da componente de proveitos monetários
e da componente comercial em volume de carga movimentada por
segmento.
As autoridades portuárias de Algeciras, Ferrol, Cartagena, Baleares,
Aviles e Valência, são as que melhor maximizam os resultados por
cada euro despendido, sendo assim as mais eficientes. As restantes
terão aspectos a melhor em termos de contenção de custos e
maximização de proveitos e de desempenho comercial para serem
mais eficientes.
Este tipo de análise é muito importante por comparar recursos e
resultados entre diferences unidades económicas DMU, permitindo
aos decisores perceberem o que podem fazer para acompanhar os
competidores ou para melhorar a eficiência global dum sistema de
DMU.
 Ferrol

C artagena

B aleares

A viles

A lgeciras

Valência

C oruna

P asajes

C astellon

B ilbau

Tarragona

Gijon

A lmeria

Vilagarcia

Tenerife

C adiz

Huelva

Las P almas

B arcelona

M arin

Vigo

Santander

A licante

Sevilha

Ceuta

M elila

M álaga

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
6. Custos Portuários
O Lean Management necessário nos Portos

Na actual situação de crise económica mundial, estão em grande

moda os novos conceitos do Lean Management aplicáveis à
produção e à cadeia de abastecimentos, uma vez que esta filosofia
aponta para a necessidade de se eliminarem um grande conjunto de
actividades sem valor acrescentado para os clientes.
São actividades que vão sendo criadas e acrescentadas aos processos
de produção industrial e de serviços que deixam de ter valor, mas
que se mantém e ninguém sabe porquê, ou que poderiam ser
realizados de forma mais eficiente ou integrada ou mesmo de forma
simultânea a outras tarefas. Muitas vezes, grande parte das tarefas
podem mesmo ser eliminadas por não terem qualquer utilidade e
valor para o cliente.
O objectivo é não só a redução imediata de custos, mas
principalmente a criação de mais capacidade produtiva com o mesmo
investimento que pode depois ser alienada, alugada ou utilizada para
produzir mais, colocando o enfoque na colaboração interdisciplinar,
no empowerment e no acompanhamento diário de indicadores de
qualidade do produto, cumprimento de prazos, utilização das
capacidades e rentabilidade.
No fundo, o Lean Management aponta para que se reduza de forma
drástica na produção o esforço humano, o espaço de fabrico, o
investimento em ferramentas, o tempo de engenharia no
desenvolvimento de novos produtos, o inventário e os defeitos.
Este sistema de gestão da produção derivou em grande medida dos
ensinamentos do TPS - Toyota Production System tendo adoptado
os mesmos principais alvos a abater, ou seja os sete desperdícios
mais importantes: Excesso de produção, Tempos de espera,
Transporte, Processamento inapropriado, Inventário desnecessário,
Deslocações desnecessárias, Defeitos nos produtos e peças em curso.
Algumas das ferramentas adoptadas pelo Lean Managment são o
Just-in-Time, o Target Accounting, o Poke-yoke, o Kaizen, o controlo
visual, o kanben, o Hoshin Policy Deployment, o planeamento a 3/5
anos e o mapeamento do fluxo de valor. Trata-se de ferramentas que
apoiam o emagrecimento da empresa.
Uma ferramenta muito importante do Len Managment são os mapas
de informação financeira e não financeira que permitem visualizar as
melhorias contínuas lean e reflectem o “value stream flow”,
facilitando o Visual Performance Measurement, que são as
designadas Box Score.
A questão que se coloca é se o sector portuário nacional não deveria
também passar a aplicar estes conceitos, juntando-se ao esforço
realizado pelos seus clientes industriais, uma vez que fazem parte da
respectiva cadeia logística.
O quadro que se junta mostra o que poderia ser um exemplo da
aplicação dum quadro de Visual Performance Management a fixar
diariamente numa zona pública do terminal portuário que aplicasse a
filosofia do Lean Management à de cada actividade do fluxo de
valordo terminal.
Box Score do Terminal Portuário X
Dia 1 2 3 Objectivo semana Objectivo ano
Operacional Movimento por Guindaste (tons) 1200 1000 900 6500 338000
SemAvarias na carga 100% 99% 95% 100% 100%
Tempo do Cais ao Parque 6 6 6 5,5 5,5
first time through 80% 80% 81% 92% 92%
Custo Médio 292 176 298 262 262
Capacidade Produtiva 29% 29% 29% 40% 40%
Não produtiva 54% 54% 54% 33% 33%
Disponível 17% 17% 17% 27% 27%
Financeira Proveitos médios 471 485 456 576 576
Custos Mercadorias Consumidas 123 125 129 139 139
Outros custos variáveis 49 50 51 51 51
custos fixos 120 1,2 118 108 108
Lucro 179 308,8 158 278 278
Retorno nas Vendas 38% 64% 35% 48% 48%

Uma das vertentes principais do Lean Management é o mapeamento

do fluxo de valor da cadeia de produção seja de bens, seja de
serviços como é o caso dos portos.
Seguindo o exemplo do mapeamento do fluxo de valor que se
apresenta na figura para uma oficina de veículos, seria interessante
traçar o mapa do fluxo de valor de cada terminal portuário português
e verificar como são consumidos os tempos, os meios e recursos
humanos, materiais e de espaço, procurando definir objectivos de
redução do desperdício, conforme se vê no exemplo.
Fonte: V. Cruz Machado, MBA/ISEG, 2009
Fazendo parte da cadeia de abastecimento da economia a nível
global, os portos não podem deixar de acompanhar as novas
tendências da produção, tornando-se mais eficientes e mais
competitivos, para que possam ser escolhidos por essas cadeias de
produção e para suportarem a competitividade das empresas
portuguesas e das filiais de empresas estrangeiras que pretendam
permanecer em Portugal a produzir para a sua rede global.
Neste quadro, a formação proporcionada pela Comunidade de Lean
Thinking e pelo Instituto Politécnico de Setúbal são fundamentais para
compreender como aplicar de forma prática esta filosofia à empresa
ou ao terminal portuário, tendo por base as mais recentes ideias e
práticas das grandes empresas multinacionais
(http://www.leanthinkingcommunity.org/master.html)
Os Portos e a Crise Económica – Alterações Estruturais
Futuras

As dificuldades de crédito de 2008 e a subsequente crise económica

terminou um período de crescimento que durou mais de duas
décadas, durante o qual os portos experimentaram aumentos de
volume de dois dígitos. O crescimento anual foi de tal forma que as
preocupações de congestionamento foram o foco central nos últimos
anos antes da crise.
Os contentores ilustram bem a questão, já que a deslocalização da
produção eo aumento dos bens fabricados na China nos anos 1990 e
2000 resultou num “boom” comercial impressionante, com reflexos
no transporte marítimo e nos portos. A indústria do transporte
marítimo foi crescendo a uma taxa mais rápida do que aquela a que
os portos poderiam construir terminais.
A crise económica reverteu o quadro. Fortemente afetados pela
banca, o consumo e o comércio entraram em colapso. Do pico, a
carga por via marítima caiu vertiginosamente em 2009, o comércio
passou a níveis 20% inferiores a 2008 e fotos dos navios e guindastes
parados foram utilizadas para visualizar a crise nos jornais.
No final de 2009, váriasvários sinais indicaram a recuperação das
taxas de frete, mas se a estagnação do comércio pode ser temporária
(vamos ver), esta crise tem consequências profundas sobre a
estrutura dos transportes marítimos e dos portos.
É bem sabido que a procura portuária é, em princípio, derivada da
procura do comércio internacional. Assim, é importante analisar os
efeitos da crise nos diversos sectores portuários: (a) contentores, (b)
petróleo bruto, (c) minério de ferro e (d) carvão.
Os principais produtos transportados nos contentores são os
alimentos, incluindo frutas, alimentos enlatados, bebidas e produtos
lácteos. Estes produtos constituem 20 a 25% de todos os fluxos de
contentores, verificando-se que estes volumes crescem de forma
substancial na maioria dos portos, em parte porque a fruta é cada vez
mais contentorizada. O impacto da crise sobre estes fluxos é bastante
limitada, já que o consumo de alimentos final não é atingido
duramente pela recessão, e embora se verifique nos supermercados
uma mudança de marcas para produtos mais baratos, as vendas
globais dos alimentos continuam a ser bastante estáveis (Mintel
Internacional, 2009).
O principal motor dos produtos químicos, a segunda categoria
substancial da carga contentorizada, é a produção industrial. Os
produtos químicos são produtos intermédios, que são utilizados na
produção de tintas, automóveis, plásticos, equipamentos médicos,
entre outros. A produção industrial mostra a variação da produção
destes produtos. Uma parte crescente dos produtos de consumo
manufacturados é produzido no exterior e enviada para a Europa. O
consumo de bens (excluindo alimentos) constitui aproximadamente
20 a 30% de todos os fluxos de importação para a Europa.
As quantidades de bens de consumo distribuídos para a Europa estão
relacionadas com o consumo no centro do continente, que decaiu,
com reflexos na redução de stocks para diminuição dos riscos da
logística.
A última categoria de carga contentorizada são os outros produtos
intermédios, que são trazidos para a Europa, para serem usados na
produção de bens de capital ou de consumo. Estes fluxos estão
também fortemente relacionados com produção industrial, tendo sido
afectados pela crise.
Os indicadores demonstram a profundidade da desaceleração
económica na Europa, embora a produção de bens não duradouros e
de energia tenha diminuído de forma moderada, a produção de bens
intermédios (químicos e peças), bens de capital (máquinas) e bens de
consumo duráveis (automóveis e televisores) diminuíram
drasticamente. Na maioria dos portos, as quebras no movimento de
contentores em 2009 foi de cerca de 20 a 30%: Hamburgo -29%,
Bremen -20%, Roterdão -13%, Antuérpia -19%. Os portos espanhóis
em especial sofreram quebras importantes nos contentores: Algeciras
-8%, Barcelona -29%, Bilbao -20%, Vigo -21%, Valência manteve-se.
O petróleo bruto é a segunda carga mais substancial nos fluxos dos
portos europeus. A procura dos produtos de refinaria diminuiu, pelo
menos na Europa. No entanto, o efeito sobre a redução da procura
não levou a uma semelhante redução na produção, já que as
refinarias na Europa têm aumentado a quota de exportação.
O terceiro grande fluxo de mercadorias na Europa é o minério de
ferro, que é um fluxo de importação para fornecimento de unidades
siderúrgicas. Os seus clientes mais importantes são a indústria de
produção de veículos, incluindo os produtores de peças. Ora a
produção de automóveis na Europa Ocidental registou um forte
decréscimo, como resultado da crise. Um declínio similar foi
verificado na atividade da indústria da construção na Europa. 15 a
20% é a estimativa mais provável da queda.
Uma mercadoria também com volumes substanciais na Europa é o
carvão. Uma parte das importações de carvão, cerca de um terço, são
os chamados Coque de carvão, que são utilizados na produção de aço
e cimento. A maioria é usada na produção de electricidade. A
construção e a procura de energia foram afectadas pela crise
económica: mais nas indústrias, cujo consumo de energia diminui
muito, que nos agregados familiares. Isto explica porque o
movimento portuário de carvão nos portos da Europa está em
declínio
Numa crise económica em que a produção industrial e o comércio são
especialmente atingidos, leva a uma redução sem precedentes do
volume dos portos, com implicações sobre as estratégias das
autoridades portuárias, armadores, operadores de terminais e outros
intervenientes no sector.
Antes da crise, portos e terminais de contentores que requerem
pórticos e infra-estruturas especializadas tinham-se desenvolvido a
um ritmo elevado, principalmente com a entrada de operadores
internacionais por meio das concessões. Os recursos de capital
necessários e as capacidades dos operadores foram os principais
motivos para o crescente envolvimento de agentes privados nos
portos. Devido às especificidades, competências e recursos
financeiros substanciais, estes operadores estavam em melhor
posição para atender aos elevados requisitos de capital e às
capacidades exigidas nos concursos para as concessões.
No entanto, a crise e os seus efeitos sobre o transporte marítimo,
levaram à diminuição das expectativas de crescimento, pelo que a
expansão das capacidade pode não ser necessária num futuro
imediato. Assim, os operadores enfrentam uma oferta excessiva,
dificultando o retorno dos investimentos, devido à procura de
poupança de custos pelos armadores, ao concentrar das linhas nas
rotas principais, aumentando as parcerias estratégicas na navegação
e reduzindo as despesas com a logística e os portos.Todas as
principais empresas de navegação e as grandes alianças
suspenderam serviços e alteraram rotas. Mesmo os líderes de
mercado reconsideram a partilha cooperativa de serviços e a
utilização de menos navios.
Acresce que se prevê que no futuro os volumes de carga nos portos
possam crescer em um ritmo inferior ao observado anteriormente,
durante vários anos, o que leva os armadores a reconsiderar as suas
redes de transporte a médio longo prazo.
Notteboom e Rodrigues (2010) defendem que a resposta está no
processo definido como “foreland – based regionalization”.Ou seja, a
integração dos portos de hub nas redes de transporte regionais,
passando o hub intermediário a funcionar como portos de hinterland.
Esta posição dos armadores poderá reduzir os portos de escala e ter
impactos importantes nos restantes portos.
Devido à crise, os armadores estão agora mais dispostos a trabalhar
em conjunto com os operadores do porto para melhorar a utilização
dos investimentos, ou seja, para maximizar a utilização de instalações
existentes, sem grandes investimentos em novas instalações,
reduzindo os custos, concentrando-se na eficiência dos terminais, em
vez da construção de novos terminais.
Refletindo sobre essas tendências, a maioria das autoridades
portuárias já reformulou as capacidades de crescimento, olhando
para crescimentos mais lentos do que os previstos há dois anos. Os
operadores de terminais também tomaram medidas de corte de
custos. Hutchison Port Holdings e a APM Terminals procederam a uma
revisão global dos seus projectos em curso. A DP World também
suspendeu cerca de metade dos seus projectos expansão de
capacidade, incluindo o terminal Gateway Londres.
As autoridades portuárias estão sob pressão para reduzir os custos
portuários, embora as taxas portuárias representam apenas uma
pequena percentagem dos custos da passagem pelo porto. Verifica-se
o congelamento de tarifas ou baixas temporárias dos preços
(Roterdão, fez um desconto de 7% devido à crise e Antuérpia fez uma
redução para a carga fraccionada, siderurgia, papel, madeira e
frutos).
Estão também a introduzir-se taxas portuárias dependentes do
volume à custa das taxas fixas, o que é mais adequado à situação
económica. Por exemplo, Hamburg implementou taxas inferiores por
TEU, mas apenas para navios com grandes quantidades, e outros
portos reduzem as taxas a novas linhas na esperança de tirar
negócios dos vizinhos.
Pedidos para diminuir as taxas portuárias têm sido mais
generalizados do que os pedidos de renegociação de taxas de
concessão, levando as autoridades portuárias a responder usando
uma variedade de instrumentos, incluindo negociações bilaterais com
os operadores. Nos piores casos, alguns operadores entregaram a
exploração dos terminais às autoridades portuárias.
Como os projectos de expansão portuária a atrasarem-se devido às
dificuldades financeiras, autoridades nacionais e regionais têm vindo
a conceder permissão para grandes fundos públicos para o
desenvolvimento portuário, que hoje já não é viável sem a
intervenção do Estado. Na Itália, as autoridades portuárias
propuseram um "Plano Marshall para os portos". Em França os portos
foram encarados como investimentos públicos ambientais prioritários
na resposta à crise. Isso pode perturbar seriamente o equilíbrio entre
os portos concorrentes e levar ao financiamento público excessivo no
sector portuário europeu, segundo Pallis, 2010.
Por outro lado, antes da crise, verificava-se a escassez de terrenos
para o desenvolvimento de terminais (particularmente em economias
desenvolvidas), face às excelentes perspectivas de crescimento e aos
elevados retornos sobre o investimento (em muitos casos, 15% ou
mais) atraindo muitos investidores.
Data Maiores aquisições de Preço de
terminais desde 2005 Aquisição
comparado com o
EBITDA
2005 DP World compra CSX World 14 vezes
Terminals
Inícios de 2006 PSA compra 20% da HPH 17 vezes
Meados de 2006 DP World compra a P&O 19 vezes
Ports
Meados 2006 Goldman Sachs Consortium 14,5 vezes
compra a ABP
Final de 2006 AIG compra a P&O Ports 24 vezes
North America
Início de 2007 Ontario Teachers’ Pension 23,5 vezes
Fund compra OOIL Terminals
Meados de 2007 RREEF compra Maher 25 vezes
Terminals
Nota: EBITDA = Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e
Amortização
Fonte: Notteboom e Rodrigues (2010)

Um factor importante para a aquisição de empresas pelo agente

financeiro é o pressuposto da liquidez, o que implica que é possível
vender activos rapidamente. Num mercado onde os fluxos de
contentores estão a crescer, os terminais são de activos bastante
líquidos, mas a situação pode-se transformar rapidamente se as
condições mudarem.
Mas as empresas que operam terminais têm forma de ajustar a sua
estratégia para lidar com a queda nos volumes de contentores desde
o final 2008. Grandes empresas como a HPH e DPW estão a rever as
suas estratégias de hinterland o que pode levar a uma inversão do
seu envolvimento directo nos serviços de barcaças, serviços
ferroviários e terminais terrestres.
Durante o ano de pico que antecedeu a crise económica investidores,
especuladores financeiros e fundos de pensões, com nenhum ou
pouco conhecimento do negócio de exploração de terminais
assumiram uma importância crescente nas empresas de exploração
global de terminais e nas linhas de navegação. Além disso, os
governos e as autoridades portuárias começaram a ficar muito
“gananciosos” nos concursos para as operações de suas instalações
portuárias (terminais de contentores em geral). Como resultado,
rendas extremamente elevadas foram definidas para as instalações e
os retornos esperados sobre o investimento líquido e TIR dos projetos
(taxa interna de retorno) foram grosseiramente sobrestimados tendo
como base a ideia de que os números de contentores continuariam a
subir.
Não apenas os operadores privados se comprometeram com grandes
investimentos, mas também aceitaram riscos excessivos. A crise
levou a uma queda súbita na atractividade dos terminais, como
resultado de problemas de caixa existentes entre muitas empresas e
a um receio de excesso de capacidade estrutural no mercado.
Actualmente, a maioria dos terminais estão freneticamente a
procurar novos clientes, navios e carga. O argumento de que os
movimentos de contentores voltarão a níveis aceitáveis a curto prazo
ignora o facto de que é inevitável a consolidação em baixa, a
médio/longo prazo, no lado da oferta do transporte marítimo e que
muitas operadoras podem abandonar segmentos específicos do
mercado.
Hoje os operadores de terminais adotam uma avaliação mais
cautelosa das perspectivas de futuro. Observa-se um claro
abrandamento dos investimentos dos operadores globais, armadores
e instituições financeiras nos portos de contentores a nível mundial. A
evidência sugere que os múltiplos de cerca de 8-12 vezes sobre o
EBITDA são o novo padrão nas aquisições de terminais. O
financiamento de projectos de grandes terminais tornou-se uma
tarefa mais difícil do que antes.

Nota - Texto elaborado a partir de papers de A. Pallis, Peter De

Langen e de Theo Notteboom, Jean-Paul Rodrigue e Gustaaf De
Monie, de 2010.
Resposta dos Portos Face à Crise

Há algum tempo, um amigo francês consultor internacional de portos

enviou-me uma pergunta de um técnico da autoridade portuária do
Irão com uma questão sobre o que deverão fazer as administrações
portuárias e os portos para minimizar os efeitos da crise internacional
nas receitas e na actividade, que pelos vistos também estará a
afectar aquele país.
Trata-se de facto de uma questão interessante. O que estão a fazer
os portos europeus neste sentido, para remediar os efeitos da crise
económica? Os portos europeus são tantos e tão próximos que os
seus hinterlands se entrecruzam de forma singular, competindo
constantemente pelos mesmos clientes, como se pode ver no mapa
1.
Mapa 1

http://www.espo.be/EU_Ports_$26$_Facts/Map_of_European_Ports.asp
x

Uma das primeiras medidas lógicas que muitos portos tomaram foi a
manutenção ou mesmo redução das taxas praticadas aos navios e às
cargas, não actualizando a inflação de 2008 para 2009, que depois
passou a negativa para 2010, garantindo que não iriam sobrecarregar
os seus clientes com mais custos do que os resultantes da crise
económica. Trata-se de uma medida mais simbólica, mas que ainda
tem algum peso para os exportadores.
Outra medida foi a redução das taxas de parqueamento de longo
prazo nos portos, permitindo que as cargas ficassem mais tempo no
terminal portuário, evitando custos desnecessários de manuseamento
para parques de segunda linha, antes de estar definido o destino final
da carga, permitindo poupanças logísticas importantes na
importação, ou mesmo na espera dos navios na exportação.
Esta medida permitiu também ocupar os parques dos terminais
portuários que ficaram vazios com a crise económica e criar
actividades de valor acrescentado no porto, enquanto a carga está
parqueada, aproveitando melhor as áreas portuárias que tenham
ficado disponíveis.
Um problema dos portos concessionados é o pagamento das rendas
pelos concessionários durante o período de crise e de redução
temporária do movimento portuário e das receitas dos
concessionários. Alguns portos têm prolongado o tempo admissível
para o pagamento das rendas sem juros de mora, enquanto outros
poderão mesmo ter negociado o adiamento do pagamento da renda
ou de parte desta durante alguns anos, até que seja ultrapassada a
crise económica e voltem as receitas.
A intensificação das medidas de redução geral de custos, redução de
pessoal e adiamento de investimentos são medidas transversais a
todos os sectores de actividade, que também são importantes nos
portos que pretendem ser mais competitivos durante as crises,
embora se deva manter uma adequada manutenção das infra-
estruturas dos portos, sob risco de poderem ocorrer acidentes graves
ou de se ver reduzida a produtividade do porto, com efeitos negativos
sobre a sua imagem após a crise.
Uma medida muito importante é o recurso intenso ao marketing “low
cost” que aposta essencialmente no marketing directo por email,
permitindo à comunidade e aos clientes acompanhar a vida do porto
pelo menos 2 vezes por semana, alargando esta ferramenta também
a potenciais clientes. Outra aposta é no contacto directo com clientes
potenciais, oferecendo vantagens em campanhas específicas para
tráfegos onde existe oferta disponível no porto.
Finalmente, é fundamental fazer uma análise ABC dos clientes e dar
especial atenção aos clientes mais importantes do porto. Que
necessidades têm durante a crise? Que apoio precisam para manter o
seu tráfego? Como combater as ofertas e promoções de outros
portos, tão abundantes em tempo de vacas magras? Devem ser
realizadas visitas a estes clientes e procurar ir ao encontro das suas
dificuldades temporárias específicas.
Flexibilidade no Trabalho Portuário

A ESPO (European Sea Ports Organisation) publicou recentemente

com o apoio do ITMMA (Institute of Transport and Maritime
Managemente Antwerp), da Universidade de Antuérpia um texto
muito importante sobre o trabalho portuário na Europa, enquanto
factor chave de reforma e da competitividade dos portos, disponível
no site da organização.
Um dos temas fundamentais que aborda é a flexibilidade laboral
como instrumento fundamental para que os portos europeus sejam
mais competitivos, mostrando o estado diverso em que se encontram
os portos e os países nesta matéria.
O aumento da complexidade das relações entre a procura e a oferta
nos portos implica a necessidade de uma maior flexibilidade do
trabalho portuário nas suas diversas vertentes, que pode ser
incentivada com os devidos bónus:

a) Flexibilidade das horas de trabalho – passar de flexibilidade

passiva com horários impostos nos termos legais, para uma
flexibilidade activa que atribui maior iniciativa aos trabalhadores e
empregadores;
b) Flexibilidade da quantidade de trabalhadores – possibilidade
de adaptar a força de trabalho às necessidades do porto, com a
criação de “pools” de trabalhadores portuários negociadas e a
possibilidade de recorrer às empresas de trabalho temporário em
caso de necessidade;
c) Flexibilidade de tarefas e funções – aposta nas multi-aptidões,
na multi-formação e na multi-funcionalidade do trabalho portuário,
facilitando a mobilidade entre funções e tarefas e entre terminais,
evitando falta de trabalhadores numa tarefa, quando há excesso
noutra;
d) Flexibilidade de turnos e de equipas – Possibilidade de afectar
o trabalhador à equipa onde é mais necessário, de mudanças de
elementos entre equipas e navios no mesmo turno, de alteração da
composição e dimensão das equipas, dentro dos limites legais e
humanos relacionados com a produtividade;

Tem que se ter em atenção que uma maior produtividade e

flexibilidade da mão-de-obra portuária deve ser acompanhada por
maiores salários, como é definido no modelo da flexisegurança
dinamarquês. Quando existem elevados salários num porto, mas a
produtividade e a flexibilidade são reduzidas, o porto enfrenta uma
séria desvantagem competitiva.
Para além dos custos da estiva, vários são os custos das ineficiências
da mão-de-obra portuária em certos portos:
a) falta de trabalhadores em picos que levam a custos de espera dos
navios ou menores produtividades;
b) falta de formação e estragos causados às cargas que provocam
custos de produtividade ou de reputação do porto;
c) greves isoladas ou prolongadas, que causam custos elevados para
os portos e para a economia;
d) alta taxa de acidentes de trabalho devido à falta de formação ou
cansaço;
e) absentismo de trabalhadores já afectados a tarefas;
f) falha na comunicação entre o navio e a empresa de estiva ou
avaria dos equipamentos.

Grande número de portos europeus obrigam a que apenas os

trabalhadores registados possam trabalhar na estiva, por imposição
do Estado, da autoridade portuária ou de acordos entre empresas e
sindicatos. A reforma desta questão implica habitualmente uma
grande oposição dos sindicatos, o que pode ser considerado uma
limitação à liberdade de movimentação dos trabalhadores na própria
União Europeia.
Em alguns portos, o trabalho portuário limita-se às operações de
carga e descarga dos navios na área portuária, enquanto noutros
inclui também as operações logísticas processadas em terra, após a
descarga e parqueamento da carga ou antes do embarque. Em
Antuérpia foi criada uma categoria especial de trabalhadores
portuários, com salário mais baixo, para efectuarem as operações
logísticas.
Uma grande variedade de classificação dos trabalhadores portuários
pode ser observada nos portos europeus, mas geralmente envolve
três elementos:
a) os trabalhadores efectivos com contrato de trabalho com as
empresas de estiva;
b) os trabalhadores registados contratados pela(s) “pool(s)” do porto,
utilizados pelas empresas como fonte primária de recursos humanos;
c) os trabalhadores temporários que recebem um mínimo de
remuneração para estarem à espera dos picos de trabalho.

Os esquemas de redução da precariedade da mão-de-obra portuária

diferem em duas vias:
a) no poder dos sindicatos “de facto” para escolherem e controlarem
a afectação do trabalho aos trabalhadores portuários;
b) e nas fontes e níveis de rendimento dos trabalhadores registados
que ficam sem trabalho fora dos picos.

Em alguns casos, os trabalhadores em período sem trabalho recebem

rendimentos da “pool” ou das empresas directamente, noutros
recebem do Estado em parte. O financiamento deste aspecto da
“pool” dos portos pode vir das empresas de estiva, do Estado ou
mesmo das autoridades portuárias.
A maior parte das reformas efectuadas nos portos dos países da
Europa levaram a poucas mudanças nos acordos existentes nas
“pools”, mas em alguns casos verificaram-se alterações significativas,
designadamente os trabalhadores passaram a ser directamente
contratados pelas empresas operadoras dos terminais, em vez de ser
via “pool”. Por exemplo, na Alemanha e na Holanda as empresas
podem contratar directamente o efectivo do mercado de trabalho,
mas o trabalho temporário adicional tem que vir da “pool”, embora
algumas destas”pools” tenham sido privatizadas. Existe a tendência
para a criação de “pools” abertas e autónomas, até mais que uma por
porto, com apoio em último caso das empresas de trabalho
temporário gerais.
A ESPO pediu à Comissão Europeia para esclarecer este tema com a
aprovação do princípio “os fornecedores de serviços portuários
devem ter total liberdade de contratar o pessoal qualificado que
entendam e emprega-lo nas condições requeridas pelo serviço, desde
que aplicada a legislação de segurança e social”.
Por outro lado, existe uma tendência nos portos da Europa para o
trabalho contínuo com paragens individuais (e não colectivas),
horários com início flexível, turnos com tempo variável, novos
esquemas de trabalho extraordinário, turnos nocturnos e trabalho ao
fim-de-semana.
Uma outra questão são as categorias profissionais, para além da
divisão entre trabalhadores permanente e não permanente, mais
relacionadas com as tarefas e funções, a especialização por tipo de
carga, as aptidões e formação, a forma como foram contratados, os
planos de carreira ou o treino profissional. Alguns sistemas dão
especial importância às categorias profissionais, com esquemas de
mobilidade entre categorias, outros assentam mais nas qualificações
profissionais para a afectação ao tipo de trabalho mais adequado.
Na Inglaterra, com a abolição do NDLS (National Dock Labour
Scheme) em 1989, foi eliminada a legislação anterior e neutralizados
os sindicatos, deixando estes de poderem fazer greve que não seja
devido a disputas com as empresas de estiva, sob pena de os bens
pessoais poderem ser sequestrados em tribunal. Muitos trabalhadores
aceitaram as generosas compensações para redução do efectivo,
tendo a indústria portuária britânica sido revitalizada, de acordo com
a ESPO. A maioria das empresas contrata quem quer para efectivo e
conta com as empresas de trabalho temporário gerais para satisfazer
os picos.
Política Portuária: Competitividade, Exportações e Emprego

O principal objectivo dos portos deve ser fomentar as exportações e o

comércio externo, apoiando as empresas portuguesas a criarem mais
postos de trabalhos. Ou seja, o propósito que deve nortear todo o
trabalho e organização dos portos tem a ver com tornar as empresas
e as regiões mais competitivas, servindo de pólos de
desenvolvimento para a criação de mais valor e emprego.
Assim, as palavras-chave dos portos deverão ser Competitividade,
Exportações e Emprego.
Deverá ser a partir destas palavras-chave que toda a política
portuária se deve desenrolar. Defendo que para se atingirem estes
objectivos devemos ter um mix de liberalismo e intervencionismo, na
estreita medida em que um e outro sirvam a maximização dos
objectivos da competitividade, das exportações e do emprego.
Tendo como princípios básicos a liberalização e a concorrência nos
mercados portuários, que são os instrumentos comprovadamente
mais adequados para a regulação das actividades económicas,
embora devam ser aplicados na medida do necessário, ou seja onde a
intervenção trás mais prejuízo que a liberalização e a concorrência, e
devam ser regulados procurando compatibilizar, por exemplo, com a
necessidade de se obter massa critica mínima e com a necessidade
de se ter uma adequada qualidade de serviço. Ou seja, os princípios
da liberalização e da concorrência devem ter primazia, excepto e na
mínima medida, quando é necessário alguma intervenção para obter
valor maior para a competitividade, a exportação e o emprego.
Não devemos esquecer que os portos não devem ser tratados como
“vacas leiteiras” de receitas para o Estado, onde a taxa tem a
primazia sobre tudo e a rentabilização financeira dos investimentos é
primordial, mas como pólos de desenvolvimento económico muito
importantes para a criação de riqueza e de emprego,
designadamente na exportação, onde a rentabilização económica
pode implicar menores taxas e apoio da autoridade portuária, sendo
fundamental o investimento público nos portos e organizar a sua
governação e a actividade das entidades públicas e semi-publicas no
sentido de maximizar o impacte económico no tecido empresarial das
regiões.
É com base nestes objectivos, propósitos e princípios que se deve
analisar cada uma das vertentes dos portos, mão-de-obra portuária,
concessões, serviços portuários, ligação logística, acessos, terminais,
equipamentos, terraplenos, valências, factores competitivos, devendo
ainda conhecer-se ao detalhe os nichos de mercado por produto, por
clientes e por hinterland e foreland, antes de pensar em
intervencionismos e especializações que não façam sentido prático.
Para isso, parece muito importante o papel de empreendedor público
das Administrações Portuárias, que já se encontra muito desenvolvido
nos países do Norte da Europa. Nos portos do Norte da Europa, a
Administração Portuária (AP) tem um papel muito importante
enquanto aglutinador de interesses de todo o porto, que é uma
unidade devido à sua proximidade geográfica, como um organismo, e
que funciona na articulação dos seus diversos terminais, com os
canais de acesso e com as acessibilidades terrestres, ligando-se ao
exterior.
A AP tem, nesses países com portos concessionados, um papel
empreendedor fundamental no desenvolvimento do porto em
diversas vertentes em que o privado não intervém:
a) No planeando a criação de novos terminais e cais, na extensão e
aprofundamento de canais de acesso marítimo, na interlocução com
as entidades responsáveis pelo financiamento público e pelas
acessibilidades terrestres e intermodalidade;
b) Na divulgação do porto como um todo, aglutinando os interesses
dos diversos operadores como unidade e tendo como propósito o
interesse geral do porto;
c) No apoio aos terminais em visitas e propostas comerciais e
operacionais a clientes carregadores e armadores;
d) Na montagem de serviços e na conectividade intermodal nas
ligações ferroviárias, rodoviárias e informacionais a terminais e
plataformas logísticas terrestres de distribuição e recolha;
e) Na facilitação e montagem de investimentos privados e no
incentivo à escolha do porto pelas cadeias logísticas terrestres e
marítimas;
f) Na garantia da qualidade, fiabilidade e da competitividade dos
serviços portuários, regulando, liberalizando e promovendo a
concorrência;
g) Na redução de custos e dando o exemplo para tornar o porto mais
competitivo e interagindo com as forças da região onde se insere e
com os principais clientes e indústrias, com vista a adaptar o porto às
necessidades dos clientes e a ganhar as entidades institucionais e a
população para as suas causas;
h) No avanço da investigação com estudos inovadores em termos de
tecnologias ou soluções logísticas e na dinamização da concorrência
interna e com outros portos;
i) Promovendo fóruns alargados de interessados no desenvolvimento
do porto, em temas específicos ou de nichos de mercado e em temas
intermodais e inter-institucionais.
Estes aspectos aparentemente teóricos e de menor importância,
quase que dispensáveis, revelam-se fundamentais na diferenciação
dos portos do Norte da Europa e dos seus terminais, representando
uma forte mais-valia para os terminais sob gestão ou concessão de
empresas privadas.
A AP aproveitando normalmente um quadro mínimo de técnicos
altamente qualificados trata da segurança, das obras gerais, da
gestão de contratos de concessão, mas tem como principal papel o
empreendorismo público.
Aliás, o estudo do Parlamento Europeu de 2009, “THE EVOLVING
ROLE OF EU SEAPORTS IN GLOBAL MARITIME LOGISTICS”, tem este
tema como mote de desenvolvimento dos portos europeus e das AP,
concluindo sobre a importância destas no desenvolvimento de redes
de portos e de terminais logísticos, elevando o campo de acção do
porto e saindo da área de jurisdição para o hinterland e para o
foreland.

Source: Buck Consultants International (2008)

estudo do Parlamento Europeu de 2009, “THE EVOLVING ROLE OF EU

SEAPORTS IN GLOBAL MARITIME LOGISTICS” em:
http://www.europarl.europa.eu/activities/committees/studies/downloa
d.do?language=en&file=28491#search=%20maritime
Como Adquirir Empresas Portuárias, de Transportes ou
Logísticas ?

É sabido que vivemos actualmente uma grave crise económica a nível

mundial, como já não há memória desde a reconstrução da economia
global, após a Segunda Guerra Mundial.
Esta é uma altura em que, temporariamente, e por período de 2 a 3
anos, no mínimo, a grande maioria das empresas serão privadas de
parte substancial do seu mercado e das suas receitas.
O sector da logística, dos transportes e dos portos, enquanto
coadjuvante da economia real, facilitador das trocas e da ligação
entre produtores e consumidores ou produtores intermédios, não
ficará fora desta crise, sendo afectado também.
Com o desemprego, ou com a simples percepção desse risco, as
famílias moderam o consumo, que decresce nos produtos menos
essenciais, como sejam a aquisição de veículo e electrodomésticos,
mas as famílias também reduzirão a compra de roupa nova e calçado
e o ritmo de troca de móveis ou de casa.
Assim, os sectores da construção, produção automóvel, calçado,
vestuário, importação e distribuição de pequenos aparelhos para
consumo e de máquinas para a indústria são seriamente afectados. O
“core” do consumo deverá residir nos produtos essenciais, na
alimentação básica, educação e combustíveis, ainda que estes
possam reduzir-se também.
Muitas empresas não aguentarão a passagem desta crise, por não
estarem preparadas, por terem excesso de “gorduras”, de pessoas,
de custos operacionais, de investimentos e dívidas e, essencialmente,
por não terem perspectivas de longo prazo e vantagens competitivas
sustentáveis, um contexto de maior concorrência.
Esta é uma altura de oportunidades para quem tem liquidez e
pretende alterar radicalmente o seu posicionamento no mercado,
contando iniciar a futura recuperação da economia mundial numa
posição de domínio, de liderança do mercado ou simplesmente ficar
reforçado nesta altura de saldos de empresas.
As alternativas poderão ser apenas adquirir os equipamentos, os
terrenos ou os edifícios de outras empresas. Poderão ser contratar o
pessoal que detém o conhecimento técnico ou de mercado das
empresas concorrentes. Ou poderá ser adquirir empresas por inteiro,
com pessoal, equipamento, instalações e com o seu mercado, para
depois a integrar no grupo em que se inserem numa estratégia
horizontal ou vertical.
No caso da compra de bens individualmente, existe habitualmente o
valor de mercado que pode servir de referência ao preço de
aquisição, embora neste caso, e também no caso da aquisição da
empresa por inteiro, o valor de aquisição deva ser aferido em sede de
negociação tendo em consideração as circunstâncias especiais da
crise.
O que interessa saber a quem compra é qual deve ser o preço
máximo que estará disposto a oferecer na negociação pelos bens ou
pela empresa como um todo.
A resposta a esta questão entronca na análise do valor da empresa
para quem a compra.
O valor da empresa para quem a compra não está relacionado com os
preços de mercado de cada bem por si, nem no somatório dos valores
desses bens, mas com valor que os bens, as pessoas, os clientes da
empresa, a sua organização e as suas vantagens competitivas podem
trazer no futuro para quem compra. Como medir estas vantagens
futuras? Como adivinhar?
A resposta, infelizmente, é que não existe uma bola de cristal para
adivinhar e apenas vai poder contar com a sua cabeça, com o
conhecimento que tem sobre o passado e com o seu poder pessoal de
antever as tendências no mercado, seja no lado dos clientes, seja no
dos concorrentes.
É com base nessa sua visão que deverá ser construído um modelo
previsional do futuro para os dois cenários, com e sem a aquisição da
empresa, para o seu grupo ou empresa.
Que custos de pessoal vai ter em cada caso, que custos operacionais,
que vendas são expectáveis em cada caso, enfim, que resultados vai
ter?
Não deve esquecer de contabilizar as poupanças que poder ter com o
facto de juntar as duas empresas numa só, a sua actual e a que vai
adquirir, ou seja as sinergias de que pode beneficiar, como sejam, a
redução de custos administrativos da outra empresa, uma vez que
poderá utilizar os actuais recursos humanos para as duas empresas
(neste caso existem custos de despedimento e parte do pessoal),
concentração logística, venda de terrenos e instalações que fiquem
em duplicado, etc.
O horizonte temporal de previsão deverá ser aquele que seja mais
razoável em termos de grau de certeza até cerca de 80% de
probabilidade de ocorrência, em sua opinião. Cinco anos, 10 anos, 15
anos. Tudo depende da certeza que tem em poder acertar as
previsões, do futuro, depende do tipo de mercado em que está
inserido, do grau de risco de perder o mercado ou de que este
desapareça.
O objectivo será determinar o valor do cash-flow diferencial que a
aquisição dos bens ou da empresa em causa irá gerar, ou seja,
quanto dinheiro vai ganhar na sua conta bancária, no futuro, com
esta aquisição hoje?
Vejamos um exemplo num mercado com perspectivas até 5 anos, não
esquecendo de retirar o valor das amortizações aos custos
operacionais, uma vez que não são um movimento de dinheiro cash-
flow:

Ano 1 2 3

Cenário não adquirir

Vendas (1) 10,0 10,0 10,0
custos operacionais (2) 9,0 9,5 10,1
Amortizações (3) 1,0 1,0 1,0
Cash-Flow (4)=(1)-(2)+(3) 2,0 1,5 0,9
Obviamente que numa análise real, os primeiros 2 a 3 anos deverão,
Cenário adquirir
certamente, ter um decréscimo nas vendas ou uma estagnação,
Vendas
tendo em conta o cenário de crise(5)mundial. 15,0 15,0 15,0
custos operacionais
Determinado (6) anuais que tem
o valor dos cash-flows 14,0 14,8a
a certeza que 15,7
aquisição poderá gerar, vai então
Amortizações (7) determinar o valor
2,0 máximo que
2,0 2,0
está disposto a oferecer pela empresa.
Cash-Flow (8)=(5)-(6)+(7) 3,0 2,2 1,3
Para isso, precisa de determinar o custo do seu capital.
Ora o custo do seu capital é igual à remuneração que uma aplicação
Cash-flow
sem risco emadicional
Obrigações do(9)=(8)-(4)
Tesouro lhe poderá dar 1,0 0,75
no prazo dos 0,4
anos, mais um prémio de risco, que o atrairá para este investimento,
onde existe um risco real de poder perder dinheiro. Para isso
poderemos utilizar o modelo CAPM - Capital Asset Pricing Model:

Custo do Capital = Rcp = Rf + (Rm-Rf) * β

Com:
Rf = Yield da Obrigação do Tesouro (OT) para o período (ver Diário
Económico);
Rm-Rf é prémio de risco do mercado, calculado pelo estudo de Neves
e Pimentel, 2004, no valor de 6,38% para Portugal
Β (Beta) é o grau de risco do mercado específico em que está inserida
a empresa, aferido por análise de betas de empresas do sector que
estejam cotadas em bolsa. (ver para cada empresa por exemplo em
http://www.finbolsa.com/raciosb.asp)

Imaginemos que a OT a 5 anos está a 4% e que o prémio de risco do

sector é de 0,94, logo teremos um custo do capital de Rcp = 4% +
(6,38%) * 0,94 = 10%
Determinado o custo do meu capital, vai-se utilizar esta taxa para
actualizar os cash-flows adicionais que a aquisição da empresa
poderá gerar, dividindo cada valor do cash-flow anual por (1+custo do
capital) elevado ao número da diferença de anos de hoje até ao ano
em causa:

Diferença de anos para hoje (1) 1 2

Cash-flow adicional (2) 1,0 0,7
Custo do meu Capital (3) 10% 10%
Factor de Actualização (4)=1/(1+(3))^(1) 0,909 0,826
Ou seja, está hoje disposto a adquirir a empresa, para que passe a
trabalhar
Cash-Flowem conjunto com a sua actual,
Actualizado por um
(5)=(2) período de 5 0,91
* (4) anos, 0,58
com cash-flow adicional garantido até 80%, em que acredita, até um
VAL de 2,6 unidade monetárias, que
valor (6) =
é soma
o VAL(5) 2,60
– Valor Actualizado
Líquido do meu investimento.
Obviamente que, embora com um maior risco, existe a possibilidade
de a empresa poder ter sucesso além dos 5 anos, pelo que poderá
então ganhar algum dinheiro além do valor de aquisição. Dependendo
do grau em que acredita nos resultados acima dos 5 anos, poderá
oferecer ou não mais um pouco pela empresa:

Ano 1 2 3

Cenário não adquirir

Vendas (1) 10,0 10,0 10,0 11
custos operacionais (2) 9,0 9,5 10,1 10
Amortizações (3) 1,0 1,0 1,0 1
Cash-Flow (4)=(1)-(2)+(3) 2,0 1,5 0,9 1

Cenário adquirir
Vendas (5) 15,0 15,0 15,0 16
custos operacionais (6) 14,0 14,8 15,7 16
Amortizações (7) 2,0 2,0 2,0 2
Cash-Flow (8)=(5)-(6)+(7) 3,0 2,2 1,3 1
Tendo estes valores de referência para o valor da empresa, precisa
agora de lhes
Cash-flow retirar o valor das dívidas
adicional que a empresa1,0
(9)=(8)-(4) tenha 0,7
no 0,4 0
momento de aquisição, caso transitem si.
Finalmente, há que decidir o modelo de financiamento da aquisição
Diferença
que de anos
pretende para
fazer. hoje poderá alavancar
Assim, (10) mais ou menos1 o seu 2 3
investimento, desde que tenha uma taxa de juro inferior ao seu custo
Cash-flow
de adicional
capital, beneficiando ainda da poupança (11) fiscal que 1,0
advier 0,7
do 0,4 0
Custo do meu
aumento Capital financeiros.
dos custos (12) 10% 10% 10% 10
Factor de Actualização (13)=1/(1+(12))^(10) 0,909 0,826 0,751 0,6
Cash-Flow Actualizado (14)=(11) * (13) 0,91 0,58 0,29 0,
VAL a 10 anos (15) = soma (14) 6,18
VAL a 5 anos (16) 2,60
Possível ganho com a aquisição (17)=(15)-(16) 3,58
Mas isto daria outro artigo e teria que se recorrer ao modelo do custo
médio ponderado do capital (CMPC) para tornar a actualizar os cash-
flows:

CMPC = Tx.juro*Cap.Alheio/Cap.Total*(1-Taxa IRC)+Custo do

Cap.*Cap.Próprio/Cap. Total
Como Adquirir Empresas Portuárias, de Transportes ou
Logísticas II

No artigo anterior analisámos a forma como poderemos saber qual o

valor máximo que poderemos estar dispostos a gastar na aquisição
de uma empresa concorrente ou complementar, através do cálculo do
VAL – Valor Actualizado Líquido adicional que a aquisição trará à sua
empresa, quando comparado com o cenário sem aquisição, o que nos
deu um valor de VAL de 3,58 Milhões de euros (Meuros) a 10 anos, se
adquiríssemos a empresa por 2,6 Meuros e perspectivando um
crescimento do mercado e a manutenção da importância do mercado
de contentores.
Mas, imaginemos que temos várias opções de expansão da nossa
empresa durante esta fase de crise, face à larga oferta de empresas
em má situação, e que existe uma grande incerteza nos próximos 10
anos, quer sobre o futuro da economia e do mercado, quer sobre o
futuro do próprio transporte por via marítima, que poderá incidir mais
no transporte por contentor ou no roll-on roll-off, através das auto-
estradas do mar financiadas pelo futuro forte programa Marco Polo III
da União Europeia, o que obrigará a uma mudança na estratégia da
empresa de transportes que estamos a considerar e a adaptações
com custos.
Assim, imaginemos que temos 5 opções ou alternativas de decisão:
a) Compro a empresa A, com todos os seus activos;
b) Compro a empresa B, que é mais cara, mas me poderá trazer
mais lucro ou mais prejuízo, dependendo da evolução do mercado e
do transporte marítimo;
c) Subcontrato serviços a empresas concorrentes, não
necessitando de investir, mas arriscando a perder parte do domínio
do mercado;
d) Compro apenas os equipamentos das empresas A e B, evitando
mais custos com os funcionários e instalações, expandindo as minhas
próprias;
e) Compro as empresas A e B, com todos os seus activos, correndo
maiores riscos, mas tendo sinergias acrescidas;
f) Expando simplesmente a minha empresa, não beneficiando do
mercado e dos conhecimentos e equipamentos das outras empresas
que poderia adquirir?
Imaginemos ainda que para cada estado/factor de incerteza sobre o
futuro, traço as seguintes hipóteses de evolução:
a) Estado Futuro do Mercado: Cresce ou Mantém ou Decresce;
b) Estado futuro do Transporte Marítimo: Incidência nos
Contentores ou Incidência no Roll-on Roll-off;
Do cruzamento destas alternativas com as hipóteses de evolução dos
Estados do Mercado e do Transporte Marítimo, posso calcular diversos
cenários de evolução do meu negócio, e do cash-flow, assim como
posso determinar vários valores para o VAL – Valor Actualizado
Líquido adicional em cada um dos cenários (ver quadro 1).

Quadro 1
VALadicional daExpansãodoNegócioa10anos Meuros
Futuro do TransporteMarítimo Incidêncianoscontentores Incidênciano Roll-onRoll-off
Futuro do Mercado Cresce Mantém Desce Cresce Mantém Desce

Compro aempresaA 3,58 2,65 1,12 2,43 2,23 0,23

Compro aempresaB 2,98 2,12 0,11 5,23 3,14 -1,63
Subcontrato Serviços 1,45 1,67 1,34 1,76 1,32 1,88
Compro osEquipamentosdasEmpresasAeB 1,89 1,72 1,13 1,34 1,11 0,25
Compro asEmpresasAeB 3,78 1,98 -2,45 3,21 1,25 -5,67
Expando aMinhaEmpresa 2,25 2,27 1,22 2,34 1,89 1,12

Como se poderá ver do quadro 1, teremos alguns valores de VAL

adicional negativo que indicam eventuais prejuízos em determinados
cenários de evolução do mercado menos favoráveis, para determinas
alternativas de decisão.
Um dos métodos mais utilizados para a tomada de decisões é o
método das médias entre os máximos e os mínimos de cada
alternativa. Seguindo esta metodologia, que encontra a média entre o
valor máximo e o valor mínimo de VAL de cada alternativa de
decisão, teríamos então que a decisão mais vantajosa incidiria na
compra da empresa A (ver quadro 2).

Quadro 2
Meuros
Maxna Minna
Futuro do TransporteMarítimo Linha Linha Média
Futuro do Mercado

Compro aempresaA 3,58 0,23 1,91

Compro aempresaB 5,23 -1,63 1,80
Subcontrato Serviços 1,88 1,32 1,60
Compro osEquipamentosdasEmpresasAeB 1,89 0,25 1,07
Compro asEmpresasAeB 3,78 -5,67 -0,95
Expando aMinhaEmpresa 2,34 1,12 1,73

Mas se quiser explorar melhor as alternativas de decisão, poderemos

criar cenários de probabilidades de ocorrência futura dos diversos
estados no que respeita à evolução do mercado e à evolução do
transporte marítimo.
É agora necessário calcular o valor monetário esperado (VME) para
cada um destes cenários, multiplicando, em cada alternativa, as
probabilidades de ocorrência de cada estado entre si no cenário e
pelo VAL da alternativa.
Ou seja, para calcular por exemplo o VME para a alternativa “Compro
a Empresa A” no cenário A, deverei fazer o seguinte cálculo:
• VME (Compro empresa A, Cenário A) = prrA*pmC*3,58 +
prrA*pmM*2,65 + prrA*pmD*1,12 + pcA*pmC*2,43 + pcA*pmM*2,23
+ pcA*pmD*0,23 = 1,51
Com:
pcA = probabilidade de ocorrer maior Incidência nos Contentores no
cenário A=70%
prrA= probabilidade de ocorrer maior Incidência nos Contentores no
cenário A=30%
pmC= probabilidade de o mercado crescer no cenário A = 20%
pmM= probabilidade de o mercado manter no cenário A = 30%
pmD= probabilidade de o mercado decrescer no cenário A = 50%

Os resultados deste tipo de cálculos estão espelhados no quadro 3.

Quadro 3

Cenários A B
Probabilidades dos Estados
Futuro do Mercado
Cresce 20%
Mantém 30%
Decresce 50%
Futuro do Transporte Marítimo
Incidência nos contentores 30%
Incidência no Roll-on Roll-off 70%
Como se poderá ver pelos VME assinalados em cada cenário A, B, C e
D,VME
a melhor ou melhores decisões num cenário, não são
forçosamente coincidentes
Compro a empresa A com as de outro, dependendo das 1,51
probabilidades que se atribui a cada hipótese de evolução futura dos
Compro
estados a empresa
– Mercado eBTransporte Marítimo. 1,21
Como escolher? Quais as probabilidades mais correctas?
Subcontrato Serviços
Pessoalmente, olhando para o caso em concreto, parece-me que nos
1,62
próximos
Compro os10 Equipamentos
anos, após alguma estagnação
das Empresas A e B durante os próximos 2 0,95
anos, deveremos assistir a uma recuperação dos mercados,
Compro as Empresas
cumprindo-se os ciclosA económicos
eB habituais há centenas de anos, -1,24
desde que há registo. Por outro lado, não vislumbro um futuro
Expando a Minha Empresa
dominado pelo transporte marítimo apenas por via roll-on roll-off,
1,64
mesmo com o eventual forte apoio da União Europeia, pelo que
apostaria no cenário D, o que me levaria a optar pela compra da
empresa A, como a melhor decisão para expansão futura do meu
negócio, que tem o maior VME (2,54 Meuros).
No entanto, cada cabeça poderá ser uma sentença nesta matéria de
futurologia e escolha dos cenários mais prováveis, pelo que se poderá
perguntar aos especialistas internacionais o que pensam, tendo em
conta o negócio específico da minha empresa. Mas este tipo de
consultores custa dinheiro. Qual o máximo que devo gastar em
estudo para saber melhor o que o futuro me reserva. Existe também
uma fórmula para isto na gestão de operações, que é o EVPI:
(EVPI = Valor expectável ponderado dos máximos VME em cada
estado futuro – Máximo VME)
Mas este já implica alguma sofisticação de cálculos.
7. Internacionalização
A Nova fase de Regionalização dos Portos
Portos Portugueses: Objectivo Espanha

(texto realizado a partir de um paper de Notteboom e Rodrigue, 2005)

O hinterland de distribuição de carga dos portos está a tomar uma

dimensão muito importante na globalização do transporte marítimo e
na logística de mercadorias. As mudanças estruturais na área de
logística geraram novos padrões de distribuição de mercadorias, o
que exigiu novas abordagens dos portos.
Os clientes estão preocupados com o cálculo do custo logístico total
no transporte da carga em contentores, o que implica que as
melhorias na eficiência da logística de contentores se realizem em
grande medida na distribuição terrestre. O desenvolvimento de
cadeias de abastecimento globais aumentou a pressão sobre o
transporte marítimo e as operações portuárias, e não menos
importante, sobre as vias de distribuição de mercadorias.
Assim, a acessibilidade ao hinterland, como tal, tornou-se uma pedra
angular na competitividade do porto, área em que os portos e as
autoridades portuárias podem desempenhar um papel mais
significativo.
A fase de regionalização do porto de Notteboom e Rodrigue, 2005,
significa que a gestão do porto tem que sair da sua área de jurisdição
e regionalizar-se, expandindo-se pelo hinterland. Este modelo não só
expande o modelo Anyport de Bird, como também amplia a literatura
existente sobre o desenvolvimento espacial do porto e a sua relação
com as redes de transporte marítimo e interiores.
Nesta nova fase de regionalização dos portos é cada vez mais
reconhecida importância do transporte terrestre como um alvo
importante para redução dos custos de logística, devendo os portos
ser os motores da mudança.
A indústria de transporte marítimo é um excelente exemplo de um
maior enfoque na integração logística, pois mais e maiores navios,
mais alianças e cooperação têm reduzido os custos do sistema
marítimo, sendo que muitas linhas de navegação, consideram a
logística do hinterland como a área mais importante para reduzir mais
custos.
Algumas de linhas navegação como a Maersk têm ido um pouco mais
longe com a disponibilidade de serviços porta-a-porta e pacotes
integrados de serviços logísticos, com a gestão total para o cliente,
incluindo até a operação de terminais portuários e do transporte
terrestre, ignorando por vezes o transitário através do
desenvolvimento de relações directas com o carregador,
independentemente da sua dimensão.
Muitos portos prosseguem a nova fase de regionalização do seu
âmbito de actuação comercial, juntando forças de mercado e
influências políticas que gradualmente formam redes de movimento
de cargas pelo hinterland, que se alargam com diferentes graus de
vínculos formais aos nós terrestres das redes no hinterland, tendo o
porto como centro base.
O corredor é o paradigma principal das vias de acessibilidade do
porto, pois é através de grandes eixos que o porto pode aceder a
terminais de segunda linha e daí a sistemas de distribuição no interior
expandidos.
O desenvolvimento, sob a liderança do porto, de redes de pólos
ferroviários e terminais intermodais e logísticos é importante para
contribuir para uma maior transferência modal do transporte
rodoviário para o ferroviário, como tal, criando corredores de longa
distância a partir do porto, o que amplia a fase de regionalização e o
âmbito da actuação do porto, criando um sistema portuário dinâmico
que abrange o hinterland. No caso dos portos portugueses, esta fase
de regionalização sob liderança dos portos, pode expandir o
hinterland dos portos e das empresas logísticas portuguesas para o
interior de Espanha.
As questões da governação da fase de regionalização dos serviços
portuários e marítimos são muito importantes e embora o porto não
seja, em si, o motivo principal para a ocorrência do processo de
regionalização (são os seus clientes carregadores, operadores e
armadores), pode ter uma papel fundamental na governação do
processo.
A nova fase regionalização dos portos resulta de decisões de natureza
logística e de acções dos carregadores e operadores de logística. Esta
observação não implica, contudo, que os portos devem agir como
agentes passivos do seu processo de regionalização. A fase nova de
regionalização exige estruturas de governação adequadas do porto
para enfrentar os desafios colocados pelas alterações das relações do
porto com o seu hinterland.
A governação da fase de regionalização do porto deve reconhecer os
direitos e a contribuição potencial das várias partes interessadas
(operadores de terminais, linhas, carregadores, operadores
rodoviários e ferroviários) no desenvolvimento de novas abordagens
nas relações do porto com o hinterland. Deve também incentivar-se a
cooperação activa e participação destes intervenientes na criação de
corredores e de portos de segunda linhas, bem como na actividade
comercial comum.
Alterar o âmbito geográfico da governação do porto e das suas
cadeias logísticas é muito relevante no âmbito da concorrência do
porto. Os portos marítimos são elos fundamentais de muitas cadeias
de abastecimento e para o seu papel na distribuição internacional,
sendo importante a sua flexibilidade para se adaptar rapidamente à
evolução das oportunidades e a uma abordagem integrada das
cadeias logísticas.
O sucesso de um porto dependerá da sua capacidade para se
encaixar nas redes que formam as cadeias de abastecimento,
devendo para isso a comunidade portuária gerar sinergias com os nós
de transporte terrestre e outros intervenientes das redes logísticas
das quais fazem parte. Isto suporta o desenvolvimento de políticas
regionais de redes de carga, servindo grandes pólos de logística,
baseados em portos e na sua ligação marítima.
O papel das autoridades do porto que gerem o processo da fase
regionalização do porto é diferente consoante o tipo modelo de
exploração. No âmbito do modelo de porto senhorio, é tentador
presumir que as autoridades deveriam agir como "facilitadores" das
cadeias de transporte. As autoridades portuárias devem
constantemente repensar e ampliar seu papel de facilitador, em que
“iniciativa, cooperação e consulta” constituem as palavras-chave
subjacentes ao governo do porto pró-ativo.
Isto significa criar uma plataforma em que as autoridades portuárias
trabalham em conjunto com vários intervenientes (transportadores,
carregadores, operadores de transportes, trabalho e órgãos do
governo) para identificar e resolver problemas que afectam o
desempenho logístico. As autoridades portuárias estão em uma
excelente posição de desempenhar um papel de liderança dessas
iniciativas, no ponto central dos movimentos internacionais. As suas
preocupações com a eficiência global e o crescimento do comércio,
pode ser um catalisador, mesmo quando seu impacto directo no
fluxos de carga é limitada.
Na nova fase de regionalização, as autoridades portuárias podem
desempenhar um papel importante na criação de redes regionais de
carga com base nos portos como pólos de logística. Primeiro, as
autoridades portuárias devem promover um eficiente sistema
intermodal que garanta o movimento da carga em condições de
competitividade. Isto inclui, por exemplo, a participação na
introdução de novos serviços de comboios de transporte para o
hinterland, juntamente com as respectivas empresas ferroviárias
nacionais, os operadores ferroviários, operadores de terminais,
companhias marítimas e grandes carregadores.
Em segundo lugar, o desenvolvimento de relações estratégicas com
outros modos de transporte é outro papel importante para as
autoridades portuárias. É frequentemente assumido que apenas
intervenientes do mercado privado devem ser envolvidos na criação
deste tipo de redes de cooperação. Mas não deve ser assim.
As empresas do sector portuário privado devem ser pólos de reforço
das relações do porto com o hinterland, por exemplo, através de
investimentos em terminais terrestres e instalações de distribuição
em zonas do interior do porto. A cooperação estratégica em rede visa
normalmente a regulação e a utilização conjunta de recursos
escassos, como sejam os centros de gestão do tráfego, ligações com
o hinterland e serviços, protecção ambiental, marketing e pesquisa e
desenvolvimento (I & D).
A forma de implementação de estratégias regionais de redes de carga
pode variar desde programas informais de coordenação a formas
avançadas de parcerias estratégicas através de alianças estratégicas,
associações, participação cruzada, joint-ventures ou mesmo fusões e
aquisições.
Devem permitir desenvolver novos recursos e capacidades em
estreita cooperação com outros modos de transportes e com
interesses mútuos. Às vezes, modos simples de coordenação de
acções podem melhorar substancialmente a distribuição terrestre de
mercadorias, com benefícios para todas as partes envolvidas.
Por exemplo, as autoridades regionais e as empresas podem agir
conjuntamente para melhor racionalizarem e reduzirem os fluxos de
contentores vazios. Uma solução poderia ser o desenvolvimento de
serviços intermodais articulados entre importação e exportação de
forma a criar um sistema de redução de distância e custos no
transporte de contentores vazios.
Uma estratégia de rede de porto focada em terminais terrestres pode
permitir, por exemplo, às autoridades portuárias minorar o problema
das deseconomias de escala com o congestionamento ou a falta de
espaço. Os corredores em direcção ao hinterland, de facto, podem
criar a margem necessária para a continuação do crescimento dos
tráfegos marítimos de contentores. Os terminais terrestres podem
adquirir uma função importante como satélites em relação aos portos
marítimos, e ajudar a aliviar o porto de potenciais
congestionamentos.
Internacionalização das Empresas,
Mais do que apenas Exportar ou abrir Filiais-réplica

Num momento em que a procura internacional e nacional se reduz e

apenas resistem as empresas mais eficientes, mais inovadoras e mais
flexíveis, importa que as empresas portuguesas saibam quais as
novas tendências da internacionalização económica e da gestão
internacional de grupos económicos, de modo a não só ultrapassarem
melhor esta crise, mas também estarem preparadas para a retoma
internacional que se deverá seguir.
Este artigo não está directamente relacionado com transportes ou
com a logística, mas está indirectamente, uma vez que se refere à
maximização das exportações e da internacionalização dos grupos
económicos portugueses clientes dos transportes e dos portos, com
reflexos na logística.
No início do século XX, as empresas europeias internacionalizaram-se
criando filiais nos sete cantos do mundo, num tempo em que as
comunicações ainda eram difíceis. Era o início da globalização.
O Caso da Philips é paradigmático, começou em 1892 a produzir
lâmpadas e em 1912 já estava a exportar para todo o mundo.
À semelhança das restantes empresas europeias, criou filiais de
vendas dos seus produtos em vários países, que rapidamente se
tornaram elas próprias grandes empresas com forte autonomia, com
os seus próprios centros de produção e de investigação para
adaptação dos produtos aos mercados locais, ultrapassando assim as
barreiras proteccionistas da altura.
Tratou-se de um processo de internacionalização designado
“multinacional” que adapta as suas filiais às necessidades e gostos de
cada lugar, dando-lhes autonomia de gestão, de inovação e de
produção, aprendendo com as diferenças e trazendo essa
aprendizagem para os restantes países.
Foi o caso da primeira TV a cores da Philips criada no Canadá, a
primeira TV estéreo criada na Austrália ou da primeira TV com
teletexto criada em Inglaterra, de acordo com os gostos de cada país.
No entanto, esta vantagem inicial passou mais tarde a ter algumas
desvantagens, uma vez que a autonomia das filiais não permitia ter
respostas conjuntas do grupo e, simultaneamente, respostas rápidas
às alterações do mercado e às inovações e manobras comerciais dos
concorrentes.
Foi o caso, nos anos 60, do sistema V2000 criado pela Philips para os
vídeos-gravadores, superior ao VHS e ao Beta, mas que não foi
adoptado pelas próprias filias da empresa que teimaram em adoptar
outros sistemas das concorrentes, revelando grande falta de
coordenação de grupo e dificuldade em tirar vantagens da
investigação e desenvolvimento do próprio grupo.
Seguiram-se décadas de tentativas de retorno do controlo filiais à
sede holandesa da Philips, em especial da filial Philips americana,
mas também cada vez piores resultados financeiros e nas vendas,
fruto da crescente eficiência das empresas concorrentes japonesas,
coreanas e chinesas.
Por fim, a Philips verificou a necessidade de se tornar uma empresa
transnacional, adicionando às vantagens de flexibilidade na
adaptação local e na inovação local típicas do modelo multinacional
das empresas europeias, às vantagens do controlo centralizado e da
agilidade de resposta global da estratégia internacional típica das
empresas americanas, e às vantagens resultantes da eficiência dos
modelos asiáticos globais, baseados em factores de produção com
reduzidos custos, produtos standard, iguais para todo o mundo, e
produzidos em grandes quantidades, com alta especialização e mono-
produção.
No fundo, a Philips aproveitou a sua rede de vendas e a sua marca
prestigiada junto dos consumidores, continuando a ter centros locais
de inovação, desenvolvimento, qualidade e adaptação às
necessidades locais, mas deu toda a sua produção em outsourcing a
empresas asiáticas que fazem melhor e mais barato, uma vez que as
fábricas da empresa na Europa e EUA deixaram de saber fazer.
E só assim, tornando-se uma empresa transnacional, uma empresa
de marketing e inovação, é que consegue continuar a competir com
os concorrentes asiáticos.
Já a empresa Matsushita, que produz entre outras marcas a
Panasonic, uma concorrente de longa data da Philips, teve um
processo de internacionalização mais tardio, num momento em que
as comunicações e os transportes a nível mundial estavam mais
facilitados, o que lhe permitiu a implantação de filiais de vendas
altamente controladas e dominadas pela sede e pelas divisões de
produção no Japão.
O modelo consistia em realizar a investigação e o desenvolvimento
de produtos apenas no Japão e a partir daí produzir em massa, de
forma eficiente, e exportar para todo o mundo, através das suas
filiais.
Ou seja, adoptaram o modelo de internacionalização global, com
produtos iguais exportados para todo o mundo a preços baixos.
Mas quando os chineses e os coreanos passaram a adoptar a mesma
estratégia que os japoneses, mas com muito maior eficiência, devido
aos reduzidos salários praticados nesses países, os Japoneses da
Matsushita depararam-se com o mesmo problema que a Philips.
Também neste caso a reacção foi sendo, ao logo dos anos, no sentido
de tornar a empresa transnacional.
Mas o movimento que tinha que fazer era inverso ao da Philips,
procurando dar mais poder de inovação e autonomia às filiais, para
adaptar os seus produtos às necessidades locais de cada país ou
adquirindo empresas com elevado poder de inovação e
desenvolvimento de novos produtos e, à semelhança da concorrente
Philips, passou a dar a sua produção em outsourcing às empresas
mais eficientes chinesas e coreanas.
No fundo as estratégias de internacionalização e de gestão da
internacionalização das empresas tem que ir além das simples
exportações, mas também além do simples modelo de criação de
filiais-réplica dos negócios do país de origem, adoptando uma postura
de empresa transnacional para poder sobreviver e competir
internacionalmente.
Deverão aproveitar-se as vantagens das estratégias de
internacionalização “multinacional, “internacional” e “global”,
cruzando com o aproveitamento dos benefícios das diferenças
nacionais, das economias de escala e das economias de âmbito,
conforme defendem Bartlett e Ghoshal, 2008.
Fonte: A. Bartlett, 2001, Caso “Philips versus Matsushita: a new
Century, a New Round”, Harvard Business School e trabalho de Luis
Gradíssimo, ISEG, 2009.

Estratégia Diferenças Economias de Economias de

Transnacion Nacionais Escala Âmbito
al
Eficiência Benefícios das Aproveitamento Partilha de
Global diferenças de do Potencial de Investimentos e
factores – Economia de Custos entre
salários e custo Escala Mercados e
de capital Negócios

Flexibilidad Gestão de Equilíbrio entre Diversificação

e diferentes
tipos Escala e de Riscos e
Multinacion de Riscos Flexibilidade Criação de
al Estratégica e Opções
Operacional
Aprendizag Aprendizagem Beneficiando da Aprendizagem
em à escala com as Experiência: Partilhada
Internacion diferenças dos Redução de entre
al processos de Custos e diferentes
gestão e Inovação Produtos
sistemas Mercados e
Negócios
Atrair Tráfego de Espanha

Nos últimos anos compreendeu-se em Portugal que os portos

dificilmente poderão expandir mais os seus hinterlands em território
nacional, quer em termos geográficos, quer em termos modais, neste
último caso apresentando-se como substitutos ou alternativas ao
transporte rodoviário.
De facto, no mercado portuário não é possível a expansão dos
tráfegos muito além do crescimento normal da economia e do
comércio internacional, sem que se esteja a “canibalizar” os restantes
portos nacionais.
Em termos intermodais, as famosas estratégias do transporte
marítimo de curta distância e das auto-estradas marítimas não
chegaram ainda a dar os seus frutos, devido em grande parte às
dificuldades sentidas pelo transporte marítimo na competição com o
transporte rodoviário, que beneficia de reduzidos custos de infra-
estrutura, não pagando as elevadas externalidades negativas. As
portagens na Europa para os pesados estão a ser implementadas
lentamente e mesmo a subida do preço do petróleo tem vindo a ser
atenuada fiscalmente.
Não sendo fácil aos portos obter novos clientes em território nacional,
por serem já clientes fiéis de outros portos ou do transporte
rodoviário, não restou alternativa que não fosse a expansão
“horizontal” para Leste, a caminho do mercado espanhol, até Madrid.
No entanto, para além das experiências positivas de uma empresa
operadora nacional junto à fronteira, a partir de terminais em
território nacional, sem depender da ferrovia espanhola, não tem sido
fácil estender os hinterlands geográficos dos portos portugueses para
Espanha, por um lado, porque os clientes espanhóis são
tendencialmente fiéis às cadeias logísticas próprias e, por outro,
segundo Garcia-Alonso e Martin-Bofarull (2007), são fies aos portos
espanhóis que sempre os serviram bem.
Sobre esta última questão, Garcia-Alonso e Martin-Bofarull, num
estudo denominado “impact of Port Investment on Efficiency and
Capacity to Attract Traffic in Spain: Bilbao versus Valencia”, publicado
em 2007, na revista Maritime Economics & Logistics, fazem uma
análise empírica muito interessante e chegam a conclusões
inesperadas, como veremos.
Tendo em consideração que as melhorias das acessibilidades
terrestres, a internacionalização das economias e o crescimento da
intermodalidade permitem aos portos chegar mais facilmente e de
forma mais competitiva a maiores hinterlands, aumentando o poder
de escolha e de mercado dos clientes, o objectivo dos portos passou a
ser aumentar o seu tráfego para além do crescimento económico
(Haralambides, 2002 e Notteboom, 2006).
Segundo Alonso (2007), alguns factores de atracção de cargas podem
ser controlados pelas autoridades portuárias, como sejam a
capacidade do porto e dos terminais, as tarifas e as estratégias de
marketing, bem como a possibilidade de garantir uma adequada
relação entre qualidade e preço, o que implica maiores investimentos
nos portos e a tentativa de melhorar a eficiência (Ugboma et al,
2006). No entanto, por outro lado, Goss (1990) refere que a
competição pode levar ao aumento da eficiência, mas também pode
levar ao excesso de capacidade portuária.
Foi neste contexto que Garcia-Alonso e Martin-Bofarull (2007)
estudaram os portos de Bilbao e de Valência, durante 10 anos, de
1992 a 2002, procurando comparar os ganhos de eficiência
resultantes dos fortes investimentos que ambos os portos realizaram
neste período.
Assim, com recurso aos índices de eficiência resultantes da
metodologia DEA (Data Envelopment Analysis), através da
minimização de inputs necessários para realizar determinados
outputs e recorrendo à decomposição destes índices em melhorias da
eficiência resultantes quer de alterações técnicas, quer de alterações
de escala, analisaram-se as seguintes variáveis de Bilbao e Valência
para cada um dos anos:

Output – Toneladas de granéis sólidos e toneladas de carga geral;

Input – Trabalho (funcionários e estivadores), materiais (em milhares
de euros) e capital (metros lineares de cais e metros quadrados de
terrapleno)

Refira-se que o investimento realizado entre 1995 e 2002 foi muito

semelhante nos dois portos:
Milhões de euros Bilbao Valência
1995 41,86 40,56
1996 40,89 43,37
1997 57,69 44,20
1998 50,39 21,37
1999 38,18 37,26
2000 35,89 31,29
2001 28,74 29,34
2002 29,50 59,70
Fonte: Anuario estadístico de Puertos del Estado

Da análise dos índices de eficiência resultantes, verifica-se que

enquanto o porto de Valência passou de um valor de 0,957 em 1992,
para um valor de 1,000 em 2002 (valor de eficiência máxima em
termos comparativos na amostra), já o porto de Bilbao passou de
0,903 em 1992 para 0,521 em 2002, evidenciando uma redução
gradual do nível de eficiência na utilização dos recursos,
nomeadamente os novos recursos que criou com o investimento.
Na verdade, apesar de terem sido ampliadas as infra-estruturas de
ambos os portos de forma drástica, enquanto o porto de Valência viu
o seu tráfego aumentado de 11,385 milhões de toneladas (Mt) em
1992 para 33,045 Mt em 2002, já Bilbao teve um decréscimo no
tráfego, tendo passado de 30,560 Mt em 1992 para 26,258 Mt em
2002, apesar dos aumento das suas infra-estruturas de cais e
terrapleno, segundo as autoras.
Pode-se concluir daqui que as autoridades portuárias não podem
apenas gerir os investimentos, a expansão do porto e as suas
capacidades e escala, mas também têm que mexer noutras variáveis,
que em Valência por exemplo tiveram um sucesso enorme,
contrastante com Bilbao.
Adicionalmente, as autoras analisaram a distribuição do tráfego
marítimo espanhol por porto e por região de origem e destino no
hinterland de Espanha. Em geral as regiões espanholas não utilizam
mais do que 4 portos para movimentar mais de 90% do seu tráfego.
Dos resultados, verifica-se que enquanto o porto de Bilbao se
mantém atractivo apenas quase para as regiões bascas, apesar de a
Vizcaya estar a perder a atracção por Bilbao, já o porto de Valência
consolidou a sua posição em regiões dotadas de importantes portos
próprios, como sejam Barcelona, Alicante e Castellón.
Por outro lado, o estudo confirmou que as melhorias nas infra-
estruturas e na eficiência portuária não mudam substancialmente as
escolhas portuárias das regiões espanholas, sendo mais importante a
escolha do porto por linhas de transhipment de contentores e cadeias
logísticas associadas.
A conclusão aponta no sentido de ser recomendado às autoridades
portuárias que não baseiem as suas estratégias de sucesso e de
captação de cargas apenas no aumento dos investimentos, nem
apenas na atracção de cargas novas das regiões espanholas, uma vez
que estas são muito fiéis aos portos que sempre as serviram bem. As
estratégias devem basear-se antes na atracção de linhas
internacionais e na incorporação dos portos como nós das redes de
transportes.
Que lições poderemos agora irar deste estudo para os portos
portugueses?
Maersk em Portugal

Maersk

O panorama tem mudado bastante nos portos portugueses nos

últimos anos e ainda bem, pois a vida é mesmo assim. A Mota-Engil
adquiriu a Tertir e passou a deter participações em sete terminais
portuários concessionados de serviço público para o movimento
contentores e multiusos, dos 13 existentes nos vários portos
portugueses.
Como importante grupo em expansão, felizmente português, não se
deverá ficar por aqui. E aqui começa a especulação e a opinião.
O salto internacional na cena dos transportes, da logística e dos
portos parece inevitável para quem quer ganhar peso e criar sinergias
nestes sectores. Não só para Espanha, Brasil e PALOP, mas para todo
o mundo.
A visita da Maersk, o maior operador de contentores do mundo, veio
a calhar. Poderia ser o seu parceiro ideal nesta expansão.
É conhecido que a Maesk gere terminais portuários próprios, navios e
serviços logísticos em todo o mundo, incluindo Espanha, Brasil e
Africa. É sabido que os terminais do norte da Europa e em Espanha
estão saturados, não estando a expansão dos portos a dar resposta à
crescente procura mundial para contentores, com destaque para o
comércio com a Ásia.
Não se trata já da localização estratégica de Portugal apenas, mas da
necessidade de dispor de terminais alternativos com capacidade
disponível em todo o mundo, não ficando por exemplo nas mão do Sr.
Presidente do porto de Algeciras, com quem, como se sabe, não
parece que tem sido fácil negociar novos terminais exclusivos de
contentores para a Maersk. Como manter a posição de líder sem
terminais disponíveis ?
Parecem estar criadas as condições para a troca de sinergias entre os
grupos, que facilmente poderão ter pontos de interesse comuns.
Mas, se lá fora há um mundo para partilhar, como concretizar essa
estratégia cá dentro, em Portugal? Concessionar um terminal
exclusivo para a Maersk? Onde?
Em Sines, existe um acordo com a concorrente MSC que tem ganho
espaço no mercado português com a mudança, podendo ser menos
atractivo para a Maersk por esse motivo.
Em Lisboa, um dos terminais ainda possui alguns condicionalismos
relacionados com o dimensionamento da acessibilidade marítima
para os grande navios, embora seja ideal para os navios de short-sea.
O outro é um terminal com excelente acesso marítimo, mas com um
dificuldades no enquadramento em terra, estando já cheio de
diversos utilizadores de várias linhas concorrentes. Poderá por isso
não ser fácil adaptar-se para uso exclusivo da Maersk.
A construção de um novo terminal de contentores no Tejo seria a
solução de mais agrado da Maersk, segundo os jornais, mas
infelizmente parece encarar com muitos opositores nas populações
das margens e conflitua com outras actividades que muitas pessoas
consideram mais nobres, pelo menos de acordo com as opiniões que
fui pessoalmente recolhendo desde há alguns anos.
Em meu entender, a alternativa mais viável para esta parceria
Maersk-Mota seria a Zona 2 do Terminal Multiusos de Setúbal.
Porque dispõe de 725 m de cais fundado a -15 m, com possibilidade
de expansão futura por 3 km. Porque dispõe do maior terrapleno do
País livre, com capacidade para servir os navios da Maersk.
Porque está localizado a 40 km da capital, com acessos
descongestionados, com a qual se poderia criar um vai-vem
ferroviário que ligasse o terminal portuário a uma área de “buffer” na
margem norte do Tejo, como se faz para Sines (Bobadela?).
Só faltaria instalar um sistema matemático de ajuda à navegação,
para ganhar 0,5 m limpos na janela de 100% das 24 horas e dragar o
canal de acesso em mais cerca de 1,5 m, para -14 m em alguns
troços de areia, para poder passar a receber todos os navios
Panamax e muitos dos Post-Panamax. E o terminal poderia com
facilidade fazer o papel de porto regional da linha.
Esta opção potenciaria ainda o uso do Poceirão como plataforma para
chegar a Espanha e ao resto do País. Só sinergias.
Portos da CPLP, uma força no Mundo Marítimo

Decorreu o primeiro encontro de portos da CPLP, organizado de forma

excelente pela APDL, que trouxe aos portos portugueses e a Portugal
um grande prestígio e permitiu desenvolver mais as relações
comerciais e de colaboração entre os portos e as empresas portuárias
dos países da CPLP, lançando bases sólidas para um aprofundamento
no futuro.
Este contexto recorda-nos a nossa história comum, bem como os
primeiros episódios da ligação comercial entre os portos da CPLP, tão
distantes, mas que ficaram para sempre ligados pela língua, graças à
partida aventurosa de marinheiros portugueses para o mar
desconhecido carregados de mercadorias para trocar, levadas dos
portos de Portugal.
Para desenvolver esta ideia recorri ao recente livro de Maria Benedita
Araújo, da Editora Quidnovi (custa apenas cerca de 5 euros), que nos
transporta de forma muito interessante para os anos 1500 a 1600, e
para a costa oriental de África e império português de Goa.
De facto, em Goa, conquistada em 1510, ainda se fala o português e
certamente que o seu porto poderia estar também presente na
conferência da CPLP, uma vez que sempre foi o melhor porto do
oriente com expressão portuguesa e os seu habitantes financiaram
muitas das campanhas de manutenção das feitorias locais em mãos
portuguesas naquela época, tornando viável o transporte de
mercadorias com Portugal.
Voltando ao livro, é muito interessante também compreender, por
exemplo, a importância que os portos e as feitorias de Sofala e
Moçambique tiveram no sucesso do movimento marítimo de cargas
dos portos do Índico, Ásia e África, com os portos portugueses nessa
altura, assim contribuindo decisivamente para as raízes linguísticas
que ficaram e que nos unem agora.
Apesar desta importante parte dos portos de língua portuguesa, do
Índico, não ter ainda, infelizmente, estado representada neste
encontro de portos da CPLP, espera-se que adiram ao evento do
próximo ano.
A importância de Sofala residia na possibilidade que oferecia de
obtenção de ouro das ricas minas do interior do continente africano,
em troca de panos e tecidos oriundos da Índia, designadamente de
Cambaia. As relações com Sofala remontam a 1484 quando Pêro da
Covilhã visitou o local e trouxe para o reino notícias sobre as minas
do ouro.
Sofala (Cefala), 1570 - wikipédia
Bem cedo, em 1505, o vice-rei da Índia, D. Francisco Almeida
assegurou para a coroa o monopólio do trato do ouro de Sofala,
mandando construir uma importante fortaleza, após autorização
obtida por Pêro de Anadia.
As minas do ouro localizavam-se em território do Monomotapa, rei de
um importante império em África na altura, que embora tenha sido
baptizado por D. Gonçalo de Silveira, as intrigas dos muçulmanos
levaram-no a hostiliza-lo. O rei Mongás, de um reino próximo, terá
mandado matar aquele missionário jesuíta português em 1561,
causando grande desgosto no reino, tornando o território interdito
aos portugueses e colocando em grande perigo o tráfego de
mercadorias respectivo.

Ruínas da Fortaleza de Sofala – Daniel P. Sobreira, flickr

D. Francisco Barreto comandou a expedição de retoma do comércio
com as minas do rei Monomotapa. Após alguns confrontos contra um
grande número de tropas do rei Mongás, no interior do continente, e
apesar da debilitada condição física em que ficaram os portugueses,
venceram com a ajuda do rei Monomotapa, que ofereceu ajuda contra
o rei Mongás e cedeu o acesso comercial às minas de ouro.
Os otomanos foram grandes inimigos na zona, assim como os
Egípcios e os Ingleses, que se juntaram para afastar os portugueses
das costas do Índico.
Piris Reis (1551) e Mirale Beque (1585), com a ajuda de reis locais
(Mombaça e Ampaza) e de muçulmanos comerciantes, comandaram
ataques com sucesso contra as praças portuguesas na costa
ocidental de África, colocando em perigo o comércio marítimo com
Goa, com o reino e com os reinos amigos, como era o caso de
Melinde.
Mas o vice-rei D. Duarte de Meneses, partindo de Goa em 1587,
retomou o comércio nas praças conquistadas pelos turcos. O
Governador Manuel de Sousa Coutinho enviou de Goa uma armada,
em 1589, que venceu o lendário capitão turco Mirale Beque na
fortaleza de Mombaça e o aprisionou, quando este preteriu a
alternativa de fuga para o mato interior, onde se encontravam nessa
altura os Zimbas em processo de migração, aos milhares, e que
“comiam tudo o que se mexia”, tendo Mirale Beque preferido vir para
Portugal, onde se converteu.
Antes de assentarem na África do Sul, os Holandeses, que em 1606
puseram até cerco à Barra de Lisboa, tentaram também por diversas
vezes conquistar a Ilha de Moçambique. Em 1607 fundearam no porto
de Moçambique com naus bem armadas e com cerca de 1.500
homens de guerra. O forte português tinha apenas cerca de 80
homens e pouca artilharia. Numa das noites de cerco, 25 portugueses
saíram à luta contra centenas de holandeses, incendiando os castelos
de madeira de ataque, tendo os holandeses incendiado
posteriormente a povoação com sadismo, em retaliação, e levantado
o cerco, ainda acabando por perder uma embarcação na retirada
devido ao fogo dos portugueses.
Logo de seguida, outro comandante Holandês, Blens, pôs também
cerco à Ilha, conseguindo os mesmos 25 portugueses novamente sair
da fortaleza e ganhar despojos de armas, tendo a armada atacante
levantado também o cerco frustrada. Esta defesa terá sido decisiva
para a presença posterior dos portugueses naquela zona e no próprio
Índico. Também os franceses disputaram o tráfego marítimo com os
portugueses na zona.
De facto, o encontro de portos da CPLP é um encontro de velhos
conhecidos, com mais de 500 anos de história de troca de
mercadorias na mesma língua. Obviamente que anteriormente se
verificava um relacionamento controverso em termos históricos, mas
que hoje em dia tem na cooperação em paridade e igualdade, e de
forma independente, soberana e adulta, terreno para dar frutos que
tragam benefícios para todos e constituir uma força de união pelos
interesses destes países no mundo marítimo das cargas modernas.
O Papel das Cadeias Logísticas no Desempenho do Porto
Objectivo dos Portos: Madrid II

A estratégia de penetração no interior faz parte do objectivo

dos portos marítimos para aumentar a sua base de carga. Por
outro lado, as regiões do interior estão a reconhecer que é do
seu interesse estabelecer ligações eficientes como vários
portos possíveis, como é exemplo a região de Madrid e a sua
procura de diversificação na utilização de portos da fachada
atlântica portuguesa.

A visão tradicional sobre a selecção do porto considera como

variáveis do modelo os atributos físicos do porto, como sejam a infra-
estrutura, a localização geográfica, a eficiência do porto, a inter-
conectividade, a qualidade e custos dos serviços, a disponibilidade,
qualidade e custos logísticos, a segurança portuária, a reputação do
porto e as ligações terrestres. Mas o foco apenas nos atributos físicos
do porto para a avaliação da sua competitividade de um porto não
espelha a realidade das cadeias (globais) de abastecimento.
As empresas multinacionais adoptaram multi-estruturas de
organização flexível a uma escala global e muitas das maiores
empresas do mundo criaram redes de gestão extensas e globalmente
dispersas implicando grandes cadeias logísticas.
A ampla distribuição geográfica das fontes de matérias-primas e da
produção versus menor distribuição geográfica de vendas é reflectida
nas necessidades e exigências de gestão da cadeia de transporte.
As expectativas dos clientes estão alterar-se no sentido de pressionar
para uma maior flexibilidade, fiabilidade e precisão e há uma
crescente procura para produtos "personalizados", entregues à
máxima velocidade, com fiabilidade total na entrega, ao menor custo
possível. O foco está na cadeia de abastecimento de excelência, com
atendimento ao cliente também de excelência e a menor custo.
Daqui resulta que os portos europeus estão cada vez mais a competir
não como pontos autónomos de carga e descarga dos navios, mas
como ligações cruciais na cadeia global de abastecimento.
Mais do que nunca, a cadeia logística tornou-se relevante para
analisar a competitividade do porto. Isto implica que a
competitividade do porto se tornou cada vez mais dependente da
coordenação externa e do controlo por agentes externos.
A escolha do Porto torna-se cada vez mais uma função dos custos das
redes que este integra e os critérios de selecção do Porto estão
relacionados com toda a rede em que surge como um nó. Os portos
escolhidos são aqueles que ajudem a minimizar a soma dos custos do
mar, do porto e dos custos terrestres e de inventário dos
carregadores.
Na mesma linha, a escolha do porto deve ser considerado como um
subproduto da escolha do caminho de logístico, ou seja, a escolha do
Porto torna-se mais uma função da rede global.
A importância da cadeia de fornecimentos na concorrência entre
portos tem implicações claras sobre o papel das conexões ao
hinterland do Porto, que se tornaram uma chave na ligação eficiente
dos elementos da cadeia de abastecimento, nomeadamente para
assegurar que as necessidades dos destinatários estão totalmente
preenchidas em termos de custos, disponibilidade e tempo na
distribuição de mercadorias.
Nesse cenário, as despesas de transporte de mercadorias entre
origens e destinos e o porto (incluindo os custos de movimentação de
carga), constituem apenas mais uma componente de custo no
encaminhamento da cadeia de abastecimento.
As implicações disto para o porto e para a escolha modal são muito
importantes: os carregadores poderão optar por portos mais caros ou
por uma solução mais cara de transporte, caso tal seja compensado
pelos restantes custos da cadeia.

Os principais custos a ter em conta são

a) Os custos de tempo dos bens (custos de oportunidade associados
ao capital empatado nos bens transportados e custos da depreciação
técnica ou económica das mercadorias);
b) Inventário de custos associados à exploração de stocks de
segurança;
c) Custos logísticos indirectos relacionados com a qualidade agregada
da cadeia de transporte e a vontade dos diversos actores envolvidos
para ajustar as operações aos requisitos do cliente.

Existem duas questões importantes nesta mudança:

Primeiro, a preocupação crescente sobre a falta de capacidade nos
portos e infra-estruturas terrestres, antes da actual crise, fizeram com
que os gestores da cadeia de abastecimento passaram a escolher o
porto e o modo de transporte cada vez mais com base na fiabilidade
e na capacidade, a par da questão do custo puro.
Em segundo lugar, os agentes e operadores de logística projectam
redes cada vez mais complexas, que precisam de um elevado nível
de fiabilidade. O actual desenvolvimento e expansão das cadeias de
abastecimento globais e os seus sistemas de transporte intermodais
dependem muito mais da sincronização a diferentes escalas
geográficas.
A eficiência do sistema de transporte pode ser seriamente
prejudicada se as transferências entre modos se processarem com
constantes atrasos, apesar terem eventualmente baixos custos de
transporte, sendo hoje fundamental a necessidade de sincronização
de elevado nível.
Com vista à redução do risco de grandes perturbações, os operadores
logísticos tendem a optar por redes flexíveis que ofereçam várias
alternativas de encaminhamento. Não colocar todos os ovos no
mesmo cesto é uma abordagem que implica que cada porto, em
combinação com os seus corredores logísticos, se encontra em uma
posição fraca, onde o mercado dificilmente perdoará falhas
importantes no desempenho do sistema.
Ou seja, a multiplicidade de factores de selecção dos portos e dos
critérios de escolha modal implicam que o modelo de escolha
portuária continue a ser um exercício muito difícil.
Face ao exposto, torna-se claro que o sucesso de um porto depende
da capacidade de integrar efectivamente as redes de relações
comerciais que formam as cadeias logísticas. Por outras palavras, o
sucesso de um porto já não depende exclusivamente de suas
fraquezas internas e forças, mas é cada vez mais determinado pela
capacidade da comunidade portuária para explorar plenamente as
sinergias com os nós de transporte no hinterland e com os outros
intervenientes no âmbito das redes de logística, das quais faz parte.
Embora o desenvolvimento de corredores dos portos para um
hinterland cada vez mais distante mereça mais atenção, o hinterland
interior próximo continuam a ser a espinha dorsal dos portos,
incluindo os grandes portos europeus, tais como Roterdão e
Antuérpia.
Cerca de 40% dos contentores que partem ou chegam a Antuérpia
por camião têm como proveniência ou destino os mercados num raio
de 50 km do porto. A classe de distâncias mais significativas para
Roterdão é de 150 a 200 km de raio. Isto está directamente
relacionado com o papel do porto enquanto pólo de localização ligado
à base industrial mais próxima.
Uma das grandes preocupações de muitos portos é a sua forte
dependência das cargas do seu hinterland mais próximo e assim do
transporte rodoviário. Já o transporte intermodal é lento a adquirir um
papel estratégico, mas é importante como forma de criar ilhas de
carga em hinterlands mais distantes, diversificando as relações do
porto e diminuindo a dependência da sua região.
Um porto com uma base de carga local forte, mais cedo ou mais
tarde, é tentado a aumentar a penetração no interior com a
dinamização da sua oferta intermodal, de modo a aumentar sua área
de captura. O aumento da escala do porto desta forma permite
aumentar a sua dimensão, a sua capacidade e a frequência e
importância das suas linhas de navegação. Ou seja, o aumento da
importância do porto e da sua competitividade depende do seu
sucesso no alargamento do seu hinterland.
A multiplicação dos corredores traz uma mudança na relação entre os
portos e os seus hinterlands.
Por um lado, a estratégia de penetração no interior faz parte do
objectivo dos portos marítimos para aumentar a sua base de carga.
Por outro lado, as regiões do interior estão a reconhecer que é do seu
interesse estabelecer ligações eficientes como vários portos
possíveis, como é exemplo a região de Madrid e a sua procura de
diversificação na utilização de portos da fachada atlântica
portuguesa.
Esta estratégia não só impede que essas regiões se tornam cativas de
um porto específico, mas também melhora a competitividade e as
condições para a localização nesses centros económicos interiores.
Assim, a ligação a mais portos mais implica mais opções de rotas e
flexibilidade para os carregadores e os prestadores de serviços
logísticos que pretendem constituir uma empresa na região.
Ou seja, o perfil de desempenho de múltiplos corredores em termos
de fornecimento de infra-estrutura (capacidade), condições de
transporte (preço e qualidade dos serviços de transporte) e do
controlo da logística (ou seja, da cadeia de abastecimento) é um
atributo fundamental para o jogo competitivo entre regiões e entre
portos.
Nem todos os portos na Europa são gateways, mas os maiores
possuem terminais que são normalmente propriedade de
transportadores marítimos que os gerem eficientemente, como são os
casos de Marsaxlokk em Malta, Gioia Tauro em Itália e de Algeciras
em Espanha, que funcionam como hubs no negócio do transbordo.
Estes locais foram seleccionados para servir continentes, não as
regiões, para o transbordo em pontos de cruzamento de rotas
comerciais, e para elevados níveis de produtividade e controle de
custos. Eles estão normalmente localizados longe de hinterlands
importantes, que historicamente orientavam a selecção de um porto.
A quota total de mercado dos centros de transbordo de contentores
europeus atingiu um pico em 2005 (12,2%), mas desde então
começou a diminuir para 11,4% devido ao crescimento do volume em
portos do continente, que permitiu a viabilidade de linhas de
transporte directas, sem passar pelos hubs.
Isto levou alguns centros de transbordo, como Gioia Tauro e de
Algeciras a desenvolver serviços de transporte ferroviário para o
interior, com vista a capturar e servir os centros económicos do
interior mais distantes directamente, enquanto ao mesmo tempo
tentam atrair negócios de logística para o interior do porto.
Ou seja, o crescimento do tráfego que se verificou antes da crise
levou ao enfraquecimento da posição dos centros de transbordo em
favor de um número limitado de grandes portos continentais, cada
um ligado a corredores intermodais.
A actual crise deverá atrasar esta tendência, mas no futuro é de
esperar que os portos de transhipment voltem a perder importância e
procurem cada vez mais ter uma importante componente de
hinterland, a que por exemplo Sines não deve ser alheio.

Adaptado a partir do paper ”The relationship between seaports and

the intermodal hinterland in light of global supply chains”, de Theo
Notteboom, 2008.
Os Portos do Brasil

Decorreu um encontro dos portos dos países de língua portuguesa,

que juntou apenas países unidos pelo transporte marítimo no Oceano
Atlântico, Brasil, Angola, Guiné-Bissau, Cabo Verde e Portugal.
Para além de se ter verificado que a maioria dos portuários brasileiros
não conhece bem os portos portugueses, como os portuários
portugueses não conhecem bem os portos brasileiros, verificou-se
que alguns brasileiros nem sabem onde se localiza Angola, o que
revela que os brasileiros estão muito voltados para o seu interior e
são quase totalmente preenchidos com a sua dimensão, com os seus
problemas e com as suas carências e potencialidades como grande
potência mundial, não estando orientados para fora.
Aliás, os seus portos revelam muito bem esta questão, já que até há
bem pouco tempo não mereceram qualquer atenção do Estado
Federal brasileiro, sofrendo muitos de falta grave de infra-estruturas e
de acessos marítimos com fundos adequados a navios Panamax e
Post-Panamax, deixando transparecer a dificuldade do país em se
voltar para o exterior, o que é revelado ainda pelos números do
comércio internacional do Brasil, ainda muito abaixo do que poderiam
ser face à dimensão da população e aos extensos recurso e indústria.
Mas tal parece estar a mudar, pelo que foi possível constatar. O
crescimento muito elevado do movimento portuário, referido em
cerca de 15% ao ano, em toneladas, nos últimos 10 anos, associado à
vontade do Brasil em não ter barreiras a tornar-se uma das maiores
potências do mundo não só em área, população e PIB, que já é, mas
também nos índices de desenvolvimento e comércio mundial, vai
implicar a triplicação do movimento actual até 2020, ou seja vai
implicar a construção de um novo terminal portuário em cada ano até
2020 para se conseguir acomodar todo o tráfego esperado.
Na verdade, os Brasileiros e o seu novo Ministro da Secretaria
Especial de Portos, recentemente criada, estão totalmente voltados
para a ampliação e melhoria das infra-estruturas portuários, dragando
os portos para fundo de -14 metros, construindo mais terminais,
concessionando a construção de outros, criando acessos rodo-
ferroviários e melhorando as frentes ribeirinhas degradas, que vão
sendo abandonadas no centro das cidades portuárias.
Trata-se de um esforço gigantesco para aumentar a capacidade e a
competitividade dos seus portos, como ligações privilegiadas ao resto
do mundo e mecanismos de transmissão da dinâmica enquanto
potência mundial junto dos outros países. E a dinâmica de
crescimento é tão grande, por agora, que os brasileiros não
conseguem, nem precisam de se preocupar com os aspectos
comerciais portuários. Não se ouviu falarem de linhas marítimas, de
ligações internacionais, da participação em redes globais, de
competição pelo hinterland. Há muita carga, cada vez mais e dá para
todos e sobra.
Por isso foi importante este encontro de porto da CPLP, para dizer aos
portos brasileiros que têm países irmãos que falam a mesma língua,
alguns também em grande crescimento, como é o caso de Angola,
outros muito bem posicionados para servirem de plataforma no
Atlântico, como é o caso de Cabo Verde, outros que podem ser a
porta de entrada na Península Ibérica ou no Mediterrâneo, como o
caso de Portugal. Estes países chamaram a atenção dos portos
brasileiros para o facto de se poderem estabelecer acordos e se
criarem linhas em cooperação entre irmãos para ajudar a fortalecer
ainda mais a potência mundial que já é o Brasil. Para isso se
propuseram os portos estudar em conjunto formas de incrementar as
relações comerciais no Atlântico, entre os países da lusofonia.
“Sair da casca” e dar mais atenção ao hinterland e ao foreland, foi
essa a minha mensagem para os gestores dos portos brasileiros
durante a intervenção que realizei enquanto moderador de um dos
painéis, desafiando-os a recorrer aos portos da CPLP para
desenvolvimento das suas estratégias de expansão comercial no
Atlântico.

Investigação:

Vantagem competitiva única explorar não é a costa portuguesa,

relativamente pequena, nem localização, não muito boa, mas a
extensão única do oceano na ZEE e a propensão única da população
para a aventura no mar e além-mar.

• Exploração do fundo do oceano;

• Investigação de novas formas de explorar minérios no oceano
• Investigação da exploração das ondas
• Prospecção de petróleo e gases
• Investigação do suporte da vida humana no fundo dos oceanos,
nos bancos mais elevados
• Investigação do comportamento de novos materiais e produtos
no fundo do oceano;
• Investigação da exploração extensiva de culturas no oceano
que não migrem para fora da ZEE e possam ser explorados
exclusivamente pelos portugueses (peixes, plantas)
• Investigação de bio-combustíveis a partir algas de exploração
extensiva no oceano.
8. Zonas Ribeirinhas
Novas Barreiras na Zona Ribeirinha

Tenho escrito alguns artigos sobre zonas ribeirinhas, destacando o

que se deveria fazer em Setúbal para termos tendencialmente uma
zona ribeirinha de qualidade, tendo por base a minha experiência na
gestão da zona ribeirinha de Lisboa, enquanto Director Comercial do
Porto de Lisboa em 2003 e 2004.

Resumo de novo alguns princípios básicos:

• Os edifícios devem ser pequenos, transparentes (com

paredes de vidro), afastados da água, bonitos, sóbrios,
enquadrados na envolvente existente;
• A primazia deve ser para os espaços abertos, amplos e de
qualidade, para usos de passeio e fruição simples do
público, mas com beleza e qualidade;
• Devem predominar esplanadas viradas para o mar, mas com
mobiliário de elevada qualidade, sem publicidade (esta
questão é muito importante);
• Deverá atribuir-se primazia aos locais públicos, bares,
restaurantes, jardins, passeios e infra-estruturas
públicas, de preferência em redor de docas de recreio;
• A habitação deve ser muito reduzida e muito afastada da
água.

Neste contexto, já referi que me parece muito importante o novo

parque urbano, que ficou muito bem localizado junto ao rio Sado,
podendo ser utilizado pela população da cidade, que pode usufruir o
seu rio num espaço amplo, aberto e condigno, tal como no jardim da
beira-mar recuperado há alguns anos pela APSS.
Pena que já se esteja a construir um muro de betão no jardim, mesmo
em cima da água (a cerca de 5 metros), um edifício novo para apoio
ao jardim, quando havia muito espaço atrás, longe do rio, que
permitiria a quem circula no jardim vislumbrar a beleza da cidade e
da restante margem do Sado.
O espaço ribeirinho deve ter sempre apenas uma de duas funções:
a) Actividades económicas ligadas ao mar, como sejam portos de
cargas, marinas, pesca, turismo, praia;
b) Amplas zonas abertas de fruição pública e lazer.

Por isso, não se compreende também agora a necessidade de

fazer prédios na zona ribeirinha, mesmo que seja para financiar
obras noutros locais. Em vez de reabilitar a zona ribeirinha pública,
constroem-se barreiras de casas particulares.
Entre os Ferries e o edifício das finanças está um espaço aberto,
hoje estacionamento, já por si pequeno, mas que é um bem precioso
para a cidade, que por ele respira para o mar quando as pessoas
passam nas artérias urbanas circundantes, e por ele desfrutam das
vistas do Sado e de Tróia até à Arrábida, sendo uma das grandezas
que mais contribui para a identidade da cidade e é o cartão-de-visita,
uma vez que por ali passa quem chega da Auto-estrada em negócios
ou para almoçar peixe. Um pouco como eram os golfinhos da rotunda.
Os cidadãos gostam de espaços abertos junto ao mar. Mas se tiverem
que ser cobertos, então que sejam com edifícios de uso público,
ligados ao lazer e ao mar, que sejam muito baixos e reduzidos em
área ocupada, transparentes (paredes de vidro) e de grande beleza.
Entre a doca do Clube Naval de Setúbal e o Pingo Doce da
Avenida Luísa Tody, está outro espaço aberto de estacionamento, que
poderia ser aproveitado para funcionar em conjunto com a doca do
Clube Naval, num projecto integrado que ali colocasse um jardim ou
área pública com potencial para ser uma zona de atracção de muitas
pessoas, com ligação ao mar, aos desportos náuticos, para fruição ou
para actividades lúdicas e económicas ligadas ao turismo.
O que não se compreende é a necessidade e apetência dos decisores
para a construção de prédios privados nas zonas ribeirinhas,
perdendo-se áreas públicas ribeirinhas nobres de elevado valor
económico, que passam a ser destinadas o uso exclusivo de alguns,
habitação ou escritório, tornando cada vez mais apertadas as vistas
do mar e asfixiando a relação entre a população e o rio, fazendo a
cidade perder valor económico e turístico face a outras cidades
circundantes.
Deveria investir-se mais nas áreas públicas ribeirinhas e não no seu
contrário (privatizando áreas públicas), uma vez que este tipo de
espaços podem catapultar a cidade para um nível económico acima,
em termos de atracção turística e geração actividades económicas
inovadoras e culturais.
Zona Ribeirinha de Setúbal

Uma das zonas ribeirinhas mais bonitas que conheço é a de Lisboa,

onde os trabalhos levados a cabo na sua reconversão, revitalização,
animação e projecção internacional, permitiram criar uma referência
mundial em qualidade, numa área agradável e bela, para o lazer e a
diversão, cujo modelo e ensinamentos deveríamos tentar replicar
noutros locais ribeirinhos do País.
As frentes ribeirinhas das cidades são lugares únicos, que devem
proporcionar elevados níveis de qualidade de vida ao público, sendo
lugares de atracção e de descompressão do stress da cidade, e
devendo, neste sentido, ser considerados locais de interesse público
sempre que não estejam a ser usados pela actividade portuária.
A frente ribeirinha de Lisboa estende-se desde Algés ao Cais do
Sodré, passando ainda pelo Jardim do Tabaco e pela zona da Expo98,
pela marginal de Oeiras e pela zona da antiga doca de Pedrouços,
onde existe um elevado potencial para a criação de uma zona de
fruição de elevada qualidade, aberta ao público, e com diversos
equipamentos públicos de lazer a desenvolver com o “pêlo do cão”.
Através da venda de uma pequena parcela de terreno mais distante
da água, para habitação, aplicando toda a verba na recuperação e
revitalização da zona pública, dinamizando uma gigantesca doca de
recreio na doca existente e proporcionando um grande evento
internacional com entrada paga, ao estilo Expo98, mas com um
conceito próprio, como fez Barcelona, criando o Fórum das Culturas (e
lançou uma marca da zona a nível mundial, captando verbas para
mais desenvolvimentos), a intervenção seria auto-sustentável. É a
receita.
Tendo sido Director e gestor da zona ribeirinha de Lisboa, durante
dois anos, tive oportunidade de compreender bem a área e perceber
as regras do seu sucesso, aliás muito bem aplicadas pela APL. São
regras simples mas fundamentais ao negócio e à qualidade da zona
ribeirinha, como a conhecemos, tornando-a também um local com
interesse público, que é importante proteger e preservar.
Deixo aqui algumas:

a) os edifícios devem ser pequenos, transparentes, afastados da

água, bonitos, sóbrios, enquadrados na envolvente que já
existia;
b) os edifícios novos devem ser baixos, ficar afastados de outros e
do mar, ou então deverão reconverter-se os já existentes;
c) a primazia deve ser para os espaços abertos, amplos, para usos
de passeio e fruição simples do público, mas com beleza e
qualidade;
 d) os equipamentos, as vias públicas, os passeios marítimos e os
edifícios devem transmitir qualidade;
e) devem predominar esplanadas viradas para o mar, mas com
mobiliário de elevada qualidade, sem publicidade;
f) deverá atribuir-se primazia aos locais públicos, bares,
restaurantes, jardins, passeios e infra-estruturas públicas, de
preferência em redor de docas de recreio;
g) a habitação deve ser muito reduzida e afastada da água.

Em conclusão, pretende-se manter-se a zona ribeirinha como um

espaço livre, público, actividades públicas, muito espaço, edifícios
que sejam quase ilhas dispersas, transparentes e integrados na
paisagens, sem referências s publicidades de qualquer género.

O que não se deve fazer:

a) estradas cheias de trânsito junto ao mar, que funcionam como
barreiras;
b) novos grandes edifícios privados, perto do mar, como barreiras às
vistas;
c) centros comerciais junto à água;
d) lojas e restaurantes de nível de qualidade reduzido (chineses,
hambúrgueres, etc);
e) cartazes e esplanadas com publicidade.

Chegando agora a Setúbal, cuja zona ribeirinha é o tema deste artigo,

será interessante perceber que, até há alguns anos atrás, aquela área
estava num processo planeado de desenvolvimento e revitalização
por inspiração no processo lisboeta, embora respeitando as tradições
locais.
Foi arranjado o jardim da beira-mar, a frente da doca de pesca, a
doca de recreio das Fontainhas (dos ferries), o jardim das palmeiras, o
jardim da praia da Saúde (o das ondas de relva), tudo em espaços
públicos criados por arquitectos que abriram o rio às populações da
cidade.
Os planos seguintes apontavam para a revitalização dos espaços com
actividades de restauração e bares em diversas zonas. Mas, só o
Jardim da Beira-mar recebeu a Portugália e um bar com esplanada.
Depois veio o Pólis.
Na sua génese, o programa tinha méritos, mas pecou pelos planos
elaborados e pelo que deverá ser realizado.
A sociedade Setúbal Pólis ficou com o domínio dos planos de
intervenção na zona ribeirinha e vieram os problemas, fruto do
desconhecimento das lições nacionais e internacionais nestes
domínios.
 a) transferir todo o tráfego da Avenida Luísa Tody para a marginal
da zona ribeirinha de Setúbal, criando uma barreira
desnecessária à ligação cidade-rio, deixando de ser fácil parar o
carro para usufruir das vistas do mar ou de atravessar a rua em
passeio ameno;
b) Construir junto à beira-mar prédios de habitação altos,
compactos, vai contra as regras mais básicas sobre a
reconversão de zonas ribeirinhas, tornando privados espaços
que devem manter-se públicos e, pior, planeando investir os
proveitos da venda dos terrenos, noutros locais da cidade.
Felizmente, o domínio público impediu a venda;
c) Havia planos para criar, imagine-se, um centro comercial médio
junto aos ferries, perto de água, num espaço hoje aberto, mas
exíguo, apertando mais as ruas sem vistas e impedindo o
respirar normal duma zona ribeirinha. Felizmente, alguém de
bom senso recusou o projecto.

Prevê-se um jardim marítimo num local ermo, que corre o perigo de

se tornar um local mal frequentado, quando deveria ser um local de
actividades de restauração e bares ou de lojas voltadas para uma
marina, que ficou por concessionar.
Agora aguardamos pacientemente o fim as obras na Avenida Luisa
Tody e as graves consequências para a zona ribeirinha que isso
acarreta, mas estamos esperançados que se aproxime o fim do
programa Pólis sem fazer mais estragos.
Nova Estação Intermodal de Setúbal

Escrevi um texto sobre zonas ribeirinhas, deixando algumas dicas

sobre o que se deveria fazer em Setúbal, tendo por base a minha
experiência na gestão da zona ribeirinha de Lisboa, como Director
Comercial do Porto de Lisboa em 2003 e 2004:
Resumo aqui algumas:
• Os edifícios devem ser pequenos, transparentes, afastados da
água, bonitos, sóbrios, enquadrados na envolvente existente;
• A primazia deve ser para os espaços abertos, amplos e de
qualidade, para usos de passeio e fruição simples do público,
mas com beleza e qualidade;
• Devem predominar esplanadas viradas para o mar, mas com
mobiliário de elevada qualidade, sem publicidade;
• Deverá atribuir-se primazia aos locais públicos, bares,
restaurantes, jardins, passeios e infra-estruturas públicas, de
preferência em redor de docas de recreio;
• A habitação deve ser muito reduzida e afastada da água (cerca
de 200 m).

Neste contexto, senti um grande orgulho em ser Setubalense quando

visitei o novo parque urbano, que ficou muito bem localizado junto ao
rio Sado, podendo ser utilizado pela população da cidade, que pela
primeira vez pode usufruir o rio num espaço amplo, aberto e
condigno.
Continue-se já o prolongamento da espantosa obra que promete
transformar Setúbal numa cidade igual às outras cidades ribeirinhas.
Falta agora ao Pólis deslocalizar dali os estaleiros velhos a cair. Quem
vai ao parque urbano vê que os estaleiros ficam mal ali.
Estenda-se o parque urbano até ligar ao parque verde das ondas,
junto à Doca de Pesca, sempre em espaços abertos e verdes, sem
grandes árvores, sem grandes edifícios. Ofereça-se a melhor zona da
cidade à população, para livre fruição. Agradecemos.

O espaço ribeirinho deve ter sempre apenas uma de duas funções:

a) actividades económicas ligadas ao mar, como sejam portos de
cargas, marinas, pesca, turismo, praia;
b) amplas zonas abertas de fruição pública e lazer.

Por isso, não se compreende a necessidade de fazer uma grande

estação intermodal junto ao mar. Não precisa de ali ficar e é um
desperdício de frente ribeirinha para funções que podem estar melhor
organizadas de outro modo, noutro lugar. Vejamos:
Alternativa - Alargamento da Estação da Praça do Brasil para a zona
do Centro de Formação da Barreiros ou relocalização da estação na
quinta da Azeda

Azeda Praça do Brasil, Escola

Barreiros

Vantagens:
• Ligação directa às autoestradas, à estrada de Palmela, à
estrada do Alentejo e à estrada de Azeitão/Lisboa, sem passar
pelo centro de Setúbal;
• Redução dos tempos de viajem dos utilizadores de autocarros e
comboios;
• Afastamento do centro urbano, como mandam as regras para
centros intermodais de ligação ao exterior da cidade;
• Não sobrecarrega, nem congestiona mais a cidade com
autocarros regionais e veículos ligeiros à procura de
estacionamento, para ligação aos transportes públicos (ferrovia
ou rodovia para Lisboa e outras cidades);
• Não implica custos astronómicos na deslocalização do terminal
portuário existente nas Fontainhas (para onde?), nem a perda
de uma área portuária de elevado valor nacional e fundos de rio
para grandes navios, fundamental para as indústrias do papel,
dos aços, do cimento, etc.
• Resolve melhor o grande movimento de massa rodoviário e
ferroviário, criando lugares de estacionamento fora da cidade,
para quem chega;

Tanto os ferries, como o centro de Setúbal poderiam ficar ligados à

gare intermodal exterior por autocarros de 10 em 10 minutos e/ou
por metro ligeiro, utilizando-se a linha ferroviária convencional que
passa no Quebedo, podendo também construir-se uma paragem nova
nas Fontainhas, após o túnel, facilitando a vida quem trabalha em
Troia e facilitando o grande movimento de Verão para as praias.
A ligação fluvial, apenas é e será significativa de Verão, não justifica
os gravosos custos de congestionamento da cidade e de
deslocalização do porto de Setúbal que implica investir numa gare
rodo-ferroviária intermodal no centro de Setúbal, nas Fontainhas.
Nem justifica as desvantagens da ocupação inútil da frente rio por
edifícios da gare intermodal e por parques de estacionamento para
viajantes externos à cidade. A ligação fluvial fica melhor servida por
um vai-vem a partir de uma gare exterior à cidade, do que trazendo
os autocarros regionais e os veículos ligeiros dos viajantes para o
centro da cidade, fazendo perder tempo a quem não faria questão de
entrar em Setúbal e fazendo perder tempo e espaço aos
setubalenses.
Zonas Ribeirinhas Versus Portos

Actualmente, todos os portos correm sérios riscos acrescidos.

Os problemas que têm surgido não vieram ajudar o futuro dos portos
nacionais por diversos motivos, como teremos oportunidade de
explorar:

a) Por um lado, reduziram a vontade e a compreensão das

populações sobre a importância e o papel dos portos na economia e
sobre a necessidade de se atribuir alguma prioridade à sua
localização nas diminutas áreas ribeirinhas com vocação natural para
receber grandes navios comerciais;
b) Por outro, não permitiram conduzir sob liderança dos portos,
como deveria ser, a vontade e o apetite das populações pelas zonas
ribeirinhas para o lazer, harmonizando a sua utilização de forma
equilibrada com a presença dos portos, que podem ser também eles
um elemento de interesse ribeirinho para um passeio ou uma estadia
à beira mar, mantendo a sua importante actividade económica de
criação de emprego e valor, enquanto pólos económicos;
c) Depois, defrontarem-se por vezes as pessoas com projectos
portuários expansivos, pouco explicados e não compatibilizados “a
priori” com as populações, recorrendo-se a posições de força, como
que despertam o gigante adormecido do público contra o porto, em
especial da população citadina, criando uma “bola de neve” que está
a ser desenvolvida calmamente, mas de forma muito eficaz como se
tem verificado, e que poderá pôr em causa não só a expansão, como
também a existência dos próprios portos;
d) Finalmente, tendo em conta o forte impacto que os portos têm
actualmente nos “média” nacionais, disseminou-se o sentimento pela
população nacional contra os portos, o que poderá a prazo vir a
colocar em causa a manutenção de alguns terminais portuários mais
próximos da malha urbana de outras cidades, prejudicando
seriamente a economia.

Não estão em causa as formas de processo de negociação, os

modelos económico-legais, nem os critérios de escolha das melhores
opções económica e portuária num mercado internacional em forte
concorrência. Nem está em causa o interesse nacional dos projectos.
Cabe à gestão nomeada gerir, a quem é eleito a cada momento
decidir, e cabe à oposição concordar ou não. Cada um no seu papel.
Mas uma questão que conheço é a das acções de fiscalização de
entidades centrais do Estado nos Portos. Tenham ou não razão nas
análises sobre o cumprimento da Lei, e sobre a forma como é
partilhado o risco, tenho muitas dúvidas quando se metem em
questões económicas e comerciais que não dominam, pois se não
estavam a gerir os portos.
O problema é que não são gestores e têm uma visão exclusivamente
jurídica, de quem olha as contas do Estado como sendo somas e
diminuições simples, de entradas ou saídas de dinheiro do Estado.
Os portos não podem ser tratados como simples Direcções de
Cobrança de Impostos, ou de taxas portuárias de aluguer de bens ou
de direitos de passagem, o que vai contra todas as tendências a nível
mundial de como se deve fazer a gestão comercial e económica de
portos. Desde que conheço os portos, que tem havido uma caça entre
o gato e o rato.
O rato que são os modernos gestores de portos, que pretendem ver
os portos como empresas que prestam serviços de elevada qualidade
aos clientes e que procuram ter os melhores parceiros, para terem
portos modernos e desenvolvidos, que criem emprego e sirvam de
pólos de atracção de negócio e para ganharem a batalha da
competição internacional com os portos espanhóis muito mais
avançados em termos comerciais, apesar de não descurarem a
articulação e o controlo.
O gato que é o Aparelho Central do Estado que entende os portos
como simples infra-estruturas públicas a que recorrem os utilizadores,
que devem pagar as devidas taxas portuárias ao máximo, exploradas
por concessionários que possuem obrigações de serviço público, sem
ganhar nada por isso. Os portos não são auto-estradas com previsões
de procura determinísticas e estão em concorrência a nível mundial e
com eles, está o País.
Não vislumbro que entendem juristas afastados da realidade do
negócio portuário sobre o que são adequadas previsões de tráfego,
qual a diferença entre previsões estáticas e objectivos de tráfego
para os quais se deverá trabalhar comercialmente, em conjunto e
com o apoio da administração portuária, como sucede nos portos
modernos do Norte da Europa.
Os portos podem, mas não devem, nem têm que ser rentáveis, como
acontece com a maioria dos portos Europeus. O benefício do apoio
deve recair no cliente, carga e navio, e deve servir para multiplicar os
benefícios económicos para as empresas, onde o Estado irá
posteriormente obter impostos acrescidos. Este tipo de contas com os
benefícios económicos é que deve ser realizado.
Voltando ao tema de entrada, está em causa a necessidade que se
sente de concertar ou compensar a população com outros projectos
ribeirinhos, explicando com inteligência (e não esperteza),
sinceridade e humildade a importância dos projectos portuários para
todos, colocando “todos” do lado do projecto e não contra.
Talvez não seja possível fazer isto, ou talvez seja muito difícil. Mas
ainda vale a pena tentar, tendo em conta os benefícios que todos
teriam a colher se tal acção puder ter sucesso, portos e populações.
Tenho há muitos anos a ideia de que certos portos só têm futuro
portuário se liderarem o movimento inevitável de tomada das zonas
ribeirinhas pelas populações.
E esta liderança faz-se com o desenho de projectos completos e
equilibrados em termos ambientais, ribeirinhos e portuários. Só assim
os portos podem crescer. Tem que haver compensação e
minimização de impactes.
Mas os projectos ribeirinhos têm que ser de usufruto público e não de
habitação ou usos privados. Os projectos ribeirinhos têm que deixar
áreas junto ao mar para se respirar o rio, para todos, evitando
edifícios elevados, optando pelos transparentes. Essa é a tradição
nacional nas margens.
Há pouco tempo estive em Huelva, e verifiquei com surpresa que foi
construído todo um belo caminho pedonal e ciclovia em madeira,
todo sobrelevado, por cima de todos os terminais portuários de
Huelva, oferecendo às populações locais o acesso a toda a margem,
sem limites, e oferecendo excelentes vistas sobre o rio e sobre as
próprias actividades interessantes dos terminais portuários.
Em tempos idos, o meu pai levava-me ao terraço do aeroporto para
ver os aviões levantar. Hoje, não percebo porquê, tal não é possível
na Gare do Aeroporto.
Isso tem interesse e pode ser feito nos portos, entre muitas outras
ideias que poderiam ser acolhidas com reduzidos custos.
Por exemplo, em certos portos mais problemáticos, em conflito com
as populações, porque não a criação de um passeio sobrelevado junto
ao terminal (uma ideia talvez demasiado arrojada), devidamente
seguro, ofereceria certamente uma descompressão para as
populações e o acesso a um pedaço de margem novo, com um
movimento portuário de navios e cargas que é certamente para
muitos, uma novidade e de grande beleza. Em Roterdão há quem tire
as fotos de casamento com o porto em pano de fundo.
No âmbito do impacto noutros portos, refira-se que em Setúbal
existem duas áreas portuárias principais, com fundos naturais para
receber navios comerciais oceânicos:
a) a Zona Central, onde se localizam os terminais multiusos, os
terminais roro e os terminais da Sapec, EDP e Somincor/Pirites, numa
frente de 3 km (com alguma frente ainda livre);
b) a Península da Termitrena (ex-Eurominas) onde se localizam os
terminais da Secil/Cimpor e da Teporset, numa frente para três cais
de graneis, com apenas dois construídos.
Na Área Metropolitana de Lisboa (AML) não existe outra frente natural
para navios oceânicos disponível, com reduzidos investimentos e
ainda sem conflitos com a malha urbana, para a criação de um novo
terminal para servir alguma nova grande indústria que se pretenda
instalar em Lisboa ou em Setúbal.
Ora, se a cidade de Setúbal se pretender expandir para dentro dos
limites do porto, ultrapassando a linha que separa a cidade do porto,
actualmente muito bem definida, em vez que se expandir para outras
áreas livres há muito previstas, tal pode prejudicar seriamente o
futuro do porto e o futuro da economia da AML. É que grande parte
das empresas e dos empregos da região está directa ou
indirectamente ligado ao porto. Os decisores têm que perceber isso,
ou perguntem a quem sabe.
Existem já alguns projectos que empurram o porto mais para
montante, o que não faz sentido, pois não existem outras áreas
portuárias com fundos naturais de expansão a montante do rio, sem
que sejam necessários investimentos pesados, que destruam as
zonas ambientalmente protegidas do Estuário.
A estratégia deveria mudar, e a população deveria ser considerada
um parceiro a quem deve ser explicada a importância dos portos para
a manutenção dos seus empregos, directa e indirectamente, e a
escassez de áreas vocacionadas para a recepção de navios.
Os políticos locais e os técnicos camarários devem ser os alvos
principais de acções de formação sobre as questões portuárias,
trazendo-os à participação nos problemas que os portos enfrentam
para manterem a sua função de apoio às economias.
Por isso, penso que, por exemplo, a acção de formação que o Dr.
João Figueira de Sousa realiza anualmente neste âmbito para os
técnicos camarários, por muitos ainda desconhecida, é de
importância pública fundamental e deve ser apoiada e replicada pelo
País.