FACULDADE DE ECONOMIA E FINANAS IBMEC PROGRAMA DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM

ADMINISTRAO E ECONOMIA

DISSERTAO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO

EMPREENDEDORISMO EM FISIOTERAPIA. A VISO E O PLANEJAMENTO DE UM NEGCIO INOVADOR

VERA LUCIA BORSATTO

Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho

Rio de Janeiro, 13 de dezembro de 2006.

EMPREENDEDORISMO EM FISIOTERAPIA. A VISO E O PLANEJAMENTO DE UM NEGCIO INOVADOR

VERA LUCIA BORSATTO

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral

ORIENTADOR: LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO

Rio de Janeiro, 13 de dezemb ro de 2006.

EMPREENDEDORISMO EM FISIOTERAPIA. A VISO E O PLANEJAMENTO DE UM NEGCIO INOVADOR

VERA LUCIA BORSATTO

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral Avaliao: BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________ PROF. DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO (Orientador) Instituio: Ibmec _____________________________________________________ PROF. DR. ERIC DAVID COHEN Instituio: Ibmec _____________________________________________________ PROF. DR. ALBERTO FELIX SUERTEGARAY Instituio: UCAM

Rio de Janeiro, 13 de dezembro de 2006.

658.421 B738

Borsatto, Vera Lucia. Empreendedorismo em fisioterapia: a viso e o planejamento de um negcio inovador / Vera Lucia Borsatto. Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec. 2006. Dissertao de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessrio para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Administrao Geral. 1. Empreendedorismo. 2. Fisioterapia.

Venha para a beira disse ele. Eles responderam: ns estamos com medo. Venha para a beira disse ele. Eles vieram. Ele os empurrou... e eles voaram. APOLLINAIRE

AGRADECIMENTOS Ao IBMEC, por ter me acolhido e conduzido sabiamente nesta jornada em busca de conhecimento; pela alegria de ter sido recebida sem preconceitos, apesar de trazer comigo bagagem to diversa quela que permeia o mundo dos negcios. Ao Prof. Luiz Flvio Autran, pela espontaneidade e receptividade com que me acolheu nesta casa. Ao Prof. Edson Jos Dalto, pela pacinc ia em escutar- me nos momentos de dvidas e vacilaes quanto ao rumo e ao ritmo desta pesquisa, e por ter me conduzido com saberes de grande mestre na estruturao e forma deste trabalho, de maneira que mesmo me deixando livre no meio do caminho, fez- me sentir amparada pelo slido contexto da partida. Ao Prof. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho, pela acolhida e orientao preciosa no decorrer deste trabalho. Ao Prof. Eric David Cohen, pela estimada colaborao e gentileza ao ajudar- me na reta final desta jornada. Ao Prof. Alberto Felix Suertegaray, pelo apoio acolhedor e sereno, por seu esprito tranqilizador que me fez perceber tanta ansiedade desnecessria. Ao Dr. Fernando Barros, mdico e amigo, pelo apoio e incentivo demonstrado no decorrer deste percurso, por acreditar em mim, por me fazer crer que sempre possvel ir um pouco mais alm, e que os limites s so estabelecidos por ns mesmos. Aos meus pacientes, fontes constantes de inspiraes em minha vida, pelas manifestaes carinhosas e incentivadoras aos meus empreendimentos profissionais. Agradeo sobretudo a Deus, a quem devo em primeiro lugar tudo o que de bom h em mim.

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RESUMO Esta pesquisa tem por objetivo apresentar a viso e o planejamento de um negcio inovador em fisioterapia, especificamente no campo da reabilitao preventiva. Analisa-se a sua viabilidade, sob a tica da estratgia empreendedora e detalha-se uma das unidades do negcio, o Estdio de Pilates, atravs da utilizao do planejamento estratgico e plano financeiro, observando-se sua sinergia com o negcio principal.

Palavras Chave: Empreendedorismo, Fisioterapia, Reabilitao preventiva, Inovao, Planejamento estratgico, Plano financeiro.

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ABSTRACT This research aims to present the vision and the planning of an innovative business in physiotherapy, specifically in the field of the preventive rehabilitation. Its viability is analyzed under the scope of entrepreneur strategy and one business unit is detailed, the Studio of Pilates, through the use of the strategic and financial planning, observing its synergy with the main business. Key words: Entrepreneurship, Physiotherapy, Preventive rehabilitation, Innovation, Strategic Planning, Financial planning.

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SUMRIO 1. INTRODUO......................................................................................................................1 1.1 Contextualizao do Trabalho.....................................................................................1 1.2 Importncia da Pesquisa..............................................................................................3 1.3 Objetivos......................................................................................................................4 1.4 Escopo do Estudo........................................................................................................4 2. METODOLOGIA...................................................................................................................6 3. REVISO DE LITERATURA.............................................................................................11 3.1 A Estratgia Empreendedora.....................................................................................11 3.1.1 Conceito de Empreendedorismo e sua evoluo...........................................11 3.1.2 O Agente Empreendedor e sua ao.............................................................16 3.1.3 O Processo Empreendedor............................................................................22 3.2 As Ferramentas do Empreendedor............................................................................30 3.2.1 O Plano de Negcio......................................................................................30 3.2.2 Planejamento Estratgico..............................................................................33 3.2.3 Plano Financeiro............................................................................................37 3.3 Preveno e promoo da sade em fisioterapia.......................................................40 4. O EMPREENDIMENTO CONSCINCIA CENTRO DE REEDUCAO POSTURAL LTDA....................................................................................................................................44 4.1 Histrico Descrio e Viso do Negcio...................................................................44 4.2 O Estdio de Pilates...................................................................................................50 4.2.1 Planejamento Estratgico do Estdio de Pilates...........................................50 4.2.2 Plano Financeiro da Unidade de Pilates da Gvea........................................55 5. CONCLUSES E RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS.......................64 REFERNCIAS........................................................................................................................67
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1. INTRODUO

1.1 Contextualizao do Trabalho Vrios fatores contribuem para aumentar a necessidade de inovao e planejamento no cenrio atual da fisioterapia, entre os quais se podem destacar o aumento da exigncia dos clientes; a crescente concorrncia das clnicas e atendimentos homecare; o avano no conhecimento cientfico do corpo e da mente humana e a conseqente proliferao de tcnicas fisioterpicas e o alto nmero de profissionais que se formam a cada ano, superando a oferta de empregos existentes. Cabe, portanto, um papel de destaque ao empreendedor, neste setor. Scarpi (2004) argumenta que a organizao, estrutura e funcionamento do sistema de servios de sade so dinmicos e correlacionam-se com o desenvolvimento econmico e social dos pases. Parte importante da criao da cadeia de valor da sade cabe aos agentes privados, na forma de financiamento, mas principalmente na gerao e inovao de servios. Ainda de acordo com este autor, no Brasil, os mecanismos de regulamentao do setor da sade esto nos estgios iniciais de concepo e aplicao. Foi a promulgao da lei de n 9 656/98, que deu condies estruturais para a regulamentao do mbito privado da sade. A melhoria das deficincias peculiares ao setor apresenta uma necessidade e uma oportunidade para a inovao nos servios de sade. O papel do Estado na regulamentao deste segmento fundamental, porm depende dos cidados a formulao de novos modelos que gerem valor aos clientes e desenvolvimento para o setor. Enquanto negcio, vrios empreendimentos privados em fisioterapia podem ser classificados como micro, pequenas e mdias empresas (MPMEs) e tm desempenhado papel importante na economia. Segundo Paladino (apud DOLABELA, 1999a), a difuso da cultura empreendedora no mundo ser a grande revoluo silenciosa do sculo XXI. As perspectivas de crescimento econmico de um pas esto muito mais relacionadas ao empreendedorismo do que se supunha anos atrs, quando o Estado e as grandes empresas eram considerados os principais suportes econmicos relevantes para a sociedade. Nos anos 1980, alguns fatores o endividamento crescente dos governos, o aumento da concorrncia dos mercados e sua globalizao, a utilizao intensiva de tecnologia nos processos produtivos transformaram este panorama, delineando uma nova organizao econmica. As
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grandes empresas passaram a produzir mais com menos empregados e os governos buscaram diminuir os seus dficits atravs de cortes e redimensionamento de seus quadros de pessoal. A partir da, as maiores criadoras de emprego passaram a ser as pequenas e mdias empresas que no mais se restringiram ao mercado local ou regional e passaram a concorrer no mercado internacional (DOLABELA, 1999a). bem verdade, segundo dados do SEBRAE (2004) para o Brasil, que a taxa de mortalidade das MPMEs registra valores de 49,4% para empresas de at 2 anos de existncia, 56,4 % para empresas de at 3 anos e 59,9% para as de at 4 anos. Valores semelhantes so encontrados para este perfil de empresas em todo o mundo. No entanto, a dinmica da renovao empreendedora to grande que a participao das MPMEs nos resultados do PIB dos pases cresce de ano para ano. De acordo com o SEBRAE (2006) estas empresas apresentaram, em 2002, 99,2% do total de estabelecimentos e foram responsveis por 52,8% dos empregos. Como os dados no incluem os proprietrios, scios e trabalhadores por conta prpria, o nmero total de pessoas ocupadas (20,8 milhes) menor que nos dados do IBGE (27,5 milhes). A diferena refletese principalmente no nmero de pessoas ocupadas nas microempresas, que na Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS) alcana 5,2 milhes e, no IBGE, 9,96 milhes (SCHMIDT e
DREHER, 2006).

No esteio dessa dinmica, uma outra revoluo j est acontecendo em nossa sociedade, segundo Dolabela (1999a). Trata-se da substituio da sndrome do empregado pelo vrus do empreendedor. De acordo com este autor, a sndrome do empregado, um marco do sculo XX, que contagia a sociedade e as escolas. uma coleo de sintomas que poderamos chamar tambm de sndrome da dependncia. O portador dessa enfermidade depende de algum que crie um trabalho para ele. um profissional que, mesmo tendo conhecimento de uma tecnologia, no tem uma percepo clara de sua aplicao. Ele geralmente diz: pode pedir o que quiser, porque eu domino a tecnologia. Sem o know why, ou seja, sem a capacidade de interpretar o mercado e identificar oportunidades, ele talvez ainda no tenha compreendido que mais importante do que saber fazer criar o que fazer, conhecer a cadeia econmica, o ciclo produtivo, entender do negcio. Saber transformar necessidades em especificaes tcnicas. Enfim, transformar conhecimento em riqueza.

Um ambiente propcio ao crescimento, baseado nas iniciativas econmicas atravs da criao de novas empresas, requer empreendedores em todas as reas de desenvolvimento. Este deveria ser um trabalho conjunto da sociedade, atravs de seus representantes no governo, com estratgias e sistemas de apoio ao pequeno empreendedor, e todo aquele que, com algum perfil para os negcios, se disponha a sonhar, criar e inovar. Segundo Paul Reynolds (apud DOLABELA, 1999a), h evidncias conclusivas de que a principal ao de qualquer governo para promover o crescimento econmico consiste em estimular e apoiar o empreendedorismo, que deve estar no topo das prioridades das polticas pblicas. 1.2 Importncia da Pesquisa A pesquisa que se prope desenvolve r atravs desta dissertao consiste na descrio, anlise e avaliao de um negcio inovador no setor da fisioterapia de preveno, sob a perspectiva da estratgia empreendedora. Ao pensarmos em reabilitao, logo nos vm mente um modelo de procedimentos ps-doena cujo objetivo recuperar aquilo que se perdeu com a instalao desta, tal como as habilidades fsicas e mentais, e promover a reinsero social e econmica dos indivduos por ela acometidos. Dentro desse modelo est grande parte dos atendimentos prestados sade dos cidados. Vivemos ainda hoje o paradigma da medicina curativa como forma de levar sade populao, em detrimento de aes preventivas, cujos resultados apontam ser superiores. Dentre as vrias misses que se alinham ao objeto profissional daqueles que se dedicam profisso da sade, est a de promover e incentivar a sade, prevenindo doenas, atuando antes que elas aconteam, podendo ser traduzida em uma palavra: preveno. Indo mais alm, fala-se hoje em reabilitao preventiva. Trata-se de uma nova perspectiva na forma de ver e de lidar com sintomas e suas causas que antecedem a doena, por parte dos profissionais relacionados reabilitao. Hoje, devido ao desenvolvimento crescente da cincia, podem-se conhecer antecipadament e as condies envolvidas na prdoena. sabido, por exemplo, que estados alterados da postura esto dentro dos fatores

etiolgicos 1 que podem conduzir ao desenvolvimento de patologias na coluna, e que, potencialmente, podero conduzir o indivduo incapacidade. Todo tratamento que objetive o no acontecimento da doena, atravs da eliminao ou do controle parcial ou total de seus fatores etiolgicos estar inserido no conceito de preveno. Dentro desta nova perspectiva profissional, destacando-se os aspectos voltados preveno, novos horizontes se vislumbram. As aes preventivas se harmonizam com o novo posicionamento profissional da fisioterapia, particularmente aliada a um trabalho de alto gabarito tcnico e uma viso de qualidade no servio ao cliente. Numa viso empreendedora, citando Kim e Mauborgne (2005), h um oceano de guas claras e calmas para ser navegado. No se v concorrentes neste novo conceito paradigmtico de gerar sade. A maioria ainda disputa uma clientela que j adoeceu, no oceano vermelho, ensangentado pelas constantes lutas por uma fatia de mercado. Em vez disso, ao inovar nas propostas de atendimento com medidas de reabilitao preventiva, com a utilizao de tcnicas eficazes de escasso domnio entre os profissionais e qualidade na prestao de servio, a fisioterapia pode abrir novo espao em promoo de sade. 1.3 Objetivos Os objetivos desta pesquisa se resumem a: Descrever a histria do empreendimento Conscincia Centro de Reeducao Postural Ltda, destacando sua atuao na rea de preveno e promoo de sade em fisioterapia ou, mais especificamente, no campo da reabilitao preventiva; Apresentar a viso que norteia o desenvolvimento deste negcio e suas aberturas a possveis evolues, alinhadas perspectiva estratgica da proprietria empreendedora; Avaliar a viabilidade de uma unidade deste negcio, o Estdio de Pilates, sob a perspectiva da estratgia empreendedora, com a utilizao das ferramentas de Planejamento Estratgico e Plano Financeiro. 1.4 Escopo do Estudo

Relacionados origem das coisas ou parte da medicina que trata da causa das doenas. 4

Pretende-se com este estudo descrever, analisar e avaliar estrategicamente um negcio em fisioterapia preventiva, sob a tica da literatura do empreendedorismo. Seu interesse prtico subdivide-se em duas tarefas: apresentao da viso do negcio como um todo e do seu carter inovador e a anlise e avaliao da viabilidade estratgica e financeira de uma de suas unidades, o Estdio de Pilates. Para fundamentar o trabalho estabelecido o estado da arte no que se refere estratgia empreendedora, contextualizada para o foco do interesse da pesquisa, ou seja, a reabilitao preventiva. Sua aplicao prtica compreende os seguintes aspectos:

 Descrio da histria do empreendimento Conscincia Centro de Reeducao Postural Ltda; Apresentao da viso de ne gcio da lder empreendedora; Avaliao de possveis desdobramentos na evoluo do negcio; Apresentao do Estdio de Pilates, uma das unidades de negcio Conscincia; Elaborao do seu Planejamento Estratgico, no contexto do negcio principal; Avaliao financeira de viabilidade do projeto, com anlise do ponto de equilbrio, Valor Presente Lquido, Taxa Interna de Retorno e Payback do investimento; Avaliao do fluxo de caixa presumido. As justificativas para a escolha das ferramentas so apresentadas no captulo 2, Metodologia. Do ponto de vista da relevncia acadmica e gerencial, o trabalho possui um interesse eminentemente prtico e no se estender, na justificativa de seu valor, alm do mbito da estratgia empreendedora, da viso de negcio da proprietria e do emprego das ferramentas bsicas de Planejamento Estratgico e Financeiro, para o contexto de uma de suas unidades.

2. METODOLOGIA A aplicao prtica do trabalho inicia-se com uma perspectiva histrica do Negcio Conscincia Centro de Reeducao Postural Ltda. Para tanto, recorre-se s reminiscncias da lder empreendedora tambm autora deste trabalho , de documentos da constituio da empresa jurdica e de outros elementos que conservam a memria do empreendimento. A seguir apresentada a viso de negcio da proprietria. De acordo com Mintzberg et al. (2000), a viso possui pouca formalizao e um carter subjetivo muito marcante. Embora a essncia do conceito esteja materializada no empreendimento realizado, a viso do lder no se restringe ao padro histrico (uma das dimenses da estratgia), at mesmo porque o que se v realizado passvel de mltiplas interpretaes. Na mente do lder a expresso da viso empreendedora tambm obscura, porque se trata de um processo criativo, portanto intangvel e inefvel, embora o cerne desta viso esteja muito presente. Possui um carter de perspectiva (outra das dimenses da estratgia). Desta maneira o como da viso de negcio, baseia-se na inspirao e capacidade do lder de relatar metaforicamente o sentido de direo, a perspectiva do empreendimento, presente exclusivamente em sua mente, sendo interpretada luz da teoria apresentada sobre o tema, principalmente no item 3.1 da pesquisa. O prximo passo, a sugesto de possveis desdobramentos do empreendimento, est intimamente ligado viso do lder e, portanto, sujeito ao mesmo processo metodolgico da exposio da viso. Posteriormente, apresentada uma das unidades de negcio, o Estdio de Pilates, seguida de sua anlise estratgica. A deciso da escolha de uma das unidades, em detrimento do negcio maior, ou mesmo desta unidade em particular, justifica-se pelo esforo requerido de uma dissertao de mestrado, com as restries de tempo e recursos alocadas sua concluso e tambm por ser um exerccio de aplicao do aprendizado da pesquisa, visando demonstrar conhecimentos no seu uso e interpretao, podendo a metodologia ser replicada a outras vertentes do empreendimento bem como ao negcio global. O Estdio de Pilates possui uma particularidade que apia a deciso de escolha, por estar em processo de abertura uma nova unidade no bairro da Gvea, que se soma unidade de Copacabana, despertando o interesse em avaliar sua probabilidade de sucesso.
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A descrio do Estdio de Pilates segue o mesmo procedimento metodolgico da apresentao histrica do negcio maior, a Conscincia. A anlise e avaliao do alinhamento estratgico desta unidade de negcio com o empreendimento seguem a recomendao prescrita na apresentao da viso de negcio. A anlise da unidade de negcio, adotando a ferramenta de Planejamento Estratgico apia-se nas recomendaes feitas em 3.2.2 que consiste basicamente na utilizao da Matriz SWOT e a avaliao do negcio pela anlise das cinco foras propostas por Porter (1996). A seguir analisada a viabilidade do negcio atravs de Planilhas de Planejamento Financeiro, nas quais so apresentados o fluxo de caixa mensal estimado para o horizonte de um ano, com detalhamento das receitas e custos operacionais, e um fluxo anualizado para um horizonte de dez anos, para avaliao do projeto de investimento. A primeira planilha ser til na estimao do ponto de equilbrio do negcio e a segunda para avaliao do VPL, TIR e Payback (LAPPONI, 2000). H ainda uma terceira planilha que detalha os itens de investimento. A sustentao terica desta aplicao encontrase detalhada no item 3.2.3. Ainda dentro do plano financeiro realizada uma anlise de risco do investimento, com a utilizao da simulao Monte Carlo, atravs do programa @Risk, que permite estimar a magnitude dos resultados financeiros do empreendimento, confrontado com as respectivas probabilidades de ocorrncia. A sustentao terica desta anlise encontra-se no item 3.2.2 e os valores e distribuies de probabilidades adotadas na anlise so apresentados e justificados no item 4.2. O plano financeiro concentra-se apenas na nova unidade da Gvea. A opo se deve ao interesse na determinao da viabilidade de um negcio recm inaugurado e pelas caractersticas semelhantes com a unidade de Copacabana. Ao apresentar os resultados da anlise de uma das unidades, fica demonstrado metodologicamente o processo de anlise que pode ser facilmente replicado em qualquer outra unidade de negcio. A escolha das ferramentas de Planejamento Estratgico e Plano Financeiro justifica-se pela adoo de uma abordagem estratgica sobre o tema e por se considerar tais ferramentas como as mais pertinentes para a anlise do negcio. H muitas outras ferramentas de anlise sugeridas em um plano de negcio, como pode ser visto no quadro 6, porm estas duas constituem o seu ncleo.
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O rigor na aplicao das prescries das ferramentas foi avaliado em funo da dimenso do trade-off do esforo de obteno e qualidade da informao requerida para anlise, antecipando-se ser esta uma pequena unidade de negcio. As limitaes do mtodo devem ser interpretadas de acordo com a subdiviso da pesquisa aplicada. A descrio, anlise e avaliao do negcio, no contexto da estratgia empreendedora, estaro necessariamente sujeitas ao vis da protagonista do negcio, que, ao relatar sua viso do empreendimento, trar experincia e perspectiva particulares, embora procure colocar-se isenta, como o papel do investigador, interpretando os fatos luz da teoria apresentada. Quanto ao uso das ferramentas em uma unidade de negcio, o trabalho tambm estar sujeito ao dimensionamento do esforo requerido s propores da unidade de anlise e avaliao subjetiva das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas que afetam o empreendimento; a estimao das cinco foras propostas por Porter (1996) para sua anlise de posicionamento e escolhas referentes aos critrios quantitativos inerentes ao Plano Financeiro. Embora a utilizao do termo ferramentas leve interpretao de um uso restrito e exato e, portanto, pouco afetado por subjetividades, nota-se no ser bem este o caso, j que os graus de liberdade oferecidos por estas ferramentas so muitos. O arcabouo metodolgico da presente pesquisa de carter qualitativo, embora sustentado por informaes quantitativas, especialmente no que se refere ao Plano Financeiro. Tambm possui as dimenses de um trabalho descritivo, ao relatar o desenvolvimento de um empreendimento, e exploratrio, ao investigar sobre um posicionamento estratgico em um cenrio incerto e analisar a viabilidade e fatores de sucesso de uma unidade de negcio. Embora o uso de informaes quantitativas possa induzir concluso de que a pesquisa possua tambm uma vertente explanatria, isso no acontece, porque no se busca uma relao causal entre variveis. O uso de informaes quantitativas auxiliar na avaliao de risco no sentido definido neste trabalho, em 3.2.3 do empreendimento. Yin (2005) recomenda alguns critrios para julgar a qualidade de projetos de pesquisa em geral e particularmente para o uso do Mtodo do Caso como estratgia de pesquisa, que no o mtodo adotado neste trabalho. Tais critrios so reproduzidos no quadro 8, com ligeiras adaptaes para o propsito da presente pesquisa.

Quadro 8 Critrios para se julgar a qualidade de projeto de pesquisa

Testes de Pesquisa Validade de construto Ttica do estudo Fase da pesquisa na qual a ttica deve ser aplicada coleta de dados coleta de dados composio anlise de dados anlise de dados anlise de dados anlise de dados projeto de pesquisa projeto de pesquisa coleta de dados coleta de dados

Utiliza fontes mltiplas de evidncia Estabelece encadeamento de evidncias O rascunho do relatrio da pesquisa revisado por informantes chaves Validade interna Faz adequao ao padro Faz construo da explanao Estuda explanaes concorrentes Utiliza modelos lgicos Validade externa Utiliza teorias Utiliza lgica da replicao Confiabilidade Utiliza protocolo de pesquisa Desenvolve banco de dados Fonte: adaptado de Yin, 2005

De acordo com Yin (2005):

Validade de construto: estabelecer medidas operacionais corretas para os conceitos que esto sob estudo; Validade interna (apenas para estudos explanatrios ou causais, e no para estudos descritivos ou exploratrios): estabelecer uma relao causal, por meio da qual so mostradas certas condies que levem a outras condies, como diferenciada de relaes esprias; Validade externa: estabelecer o domnio ao qual as descobertas de um estudo podem ser generalizadas; Confiabilidade: Demonstrar que as operaes de um estudo como os procedimentos de coleta de dados podem ser repetidas, apresentado os mesmos resultados.

Acredita-se que a validade de construto esteja garantida, na medida em que o propsito da pesquisa claro e bem definido, a argumentao terica que sustenta a aplicao prtica est bem estabelecida no Captulo 3, Reviso de Literatura, e pretende-se estabelecer um encadeamento lgico de evidncias que sustentem a coerncia na conduo da pesquisa prtica. Alm disso, o rascunho do trabalho foi revisado por pessoas capacitadas antes da entrega da verso final. Uma nica limitao, dentre as apontadas por Yin no quadro 8, referese ao uso de fontes mltiplas, especialmente na fase de relato da evoluo do empreendimento, que ficar restrito experincia da protagonista do processo. A validade interna, conforme sugere o segundo tpico acima, serve apenas para estudos explanatrios, que no o caso deste trabalho.

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A validade externa, que diz respeito generalizao da pesquisa, ser desenvolvida durante a sua execuo. No entanto, deve ser observado que a teoria da estratgia empreendedora, como dito em 3.1.1, apresenta caractersticas de uma cincia pueril. Pelo seu carter fortemente emergente, como sustenta Mintzberg et al. (2000), a estratgia empreendedora possui muita flexibilidade. Acredita-se, porm, que a fora da argumentao da histria de sucesso de um negcio, quando explicitado seu contexto, juntamente com o apoio da teoria levantada e o uso de ferramentas consagradas, bem escolhidas e bem utilizadas, contribuam para a generalizao das descobertas, dentro do seu domnio, como muito bem ressalva Yin (2005). Finalmente a confiabilidade poder ser verificada pelo registro dos passos percorridos na conduo da pesquisa. Ressalta-se mais uma vez que o esprito empreendedor possui forte componente voltil, na media em que o negcio se configura in fieri. Neste sentido, suas idias podem ser mutveis. O que talvez hoje o condicione a ver como fator relevante para o sucesso do empreendimento, no futuro no se observe da mesma forma, embora seu relato registre suas convices no momento em que as expe no texto acadmico. O uso das ferramentas, por outro lado, ficam evidenciados pelo registro dos dados coletados para a aplicao das mesmas, configurando, mais fortemente, confiabilidade para a pesquisa. As limitaes do mtodo j, de alguma forma, apontadas no presente captulo, concentram-se no relato isolado da viso de negcio da lder do empreendimento e nas escolhas da unidade de anlise, das ferramentas do empreendedor e na forma de aplicao das mesmas, juntamente com a forma particular de coleta de dados, uma vez que estas oferecem muitos graus de liberdade para seu uso.

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3. REVISO DE LITERATURA 3.1 A Estratgia Empreendedora Na viso de Mintzberg et al. (2000), a estratgia empreendedora apia-se no conceito de processo visionrio, caracterstico de pessoas capazes de gerar negcios e desenvolv- los com sucesso. Estes autores argumentam que a particularidade do processo visionrio consiste na representao mental de uma realidade por fazer, projetada na cabea do lder, porm to presente que norteia suas aes, que o faz desdobrar-se por realiz- la e o capacita para contagiar outras pessoas que participam ou podem participar desse projeto de transformao. Por sua natureza, estes autores argumentam que a viso tende a ser mais uma espcie de imagem do que de um plano plenamente articulado (em palavras ou nmeros). [...] Isto sugere que a estratgia empreendedora , ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direo, emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso (MINTZBERG et al., 2000). Em detrimento de alguns autores analisados (PORTER, 2005; KIM e MAUGBORNE, 2005; GHEMAWAT, 2000) entre muitos outros que parecem mais interessados na argumentao cartesiana da formalizao de um planejamento estratgico, to combatido por Mintzberg (2004) como sabido, na conduo do processo inovador e realizador de negcios, argumenta-se e sustenta-se aqui, em consonncia com Mintzberg, que o processo da estratgia empreendedora eminentemente informal, pouco estruturado e que as ferramentas de anlise e avaliao de negcios constituem, a posteriori, um importante suporte neste processo, no a sua essncia. Ou seja, a viso no nasce do plano, e este muitas vezes pode perfeitamente ser dispensvel, como de fato se mostra em muitos empreendimentos de sucesso. Estabelecidas estas premissas, desenvolve-se esta etapa da reviso de literatura, abordando-se os temas do conceito de empreendedorismo e sua evoluo, o agente empreendedor e sua ao e o processo empreendedor. 3.1.1 Conceito de Empreendedorismo e sua evoluo Enquanto conceito acadmico, empreendedorismo um campo relativamente novo (COOPER, 2003 apud IRELAND et al., 2005). Para alguns pesquisadores, trata-se de um
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campo que est na adolescncia (LOW, 2001) enquanto que para outros ele ainda est nascendo (BUSENITZ et al., 2003). A falta de um consenso que estabelea o empreendedorismo como um construto (DAVIDSSON, 2003; GARTNER, 1990 apud DOLABELA, 1999a) indica que se trata de um campo de pesquisa com um desenvolvimento paradigmtico relativamente baixo. Porm, devemos considerar que paradigmas estabelecidos resultam de pesquisas bem sucedidas no longo prazo, em uma rea especfica. A formalizao de um construto torna-se uma questo importante no desenvolvimento de um paradigma (IRELAND et al., 2005). Encontram-se na literatura abordagens variadas do construto empreendedorismo, tais como identificao de oportunidade e sua explorao (SHANE e VENKATARAMAN, 2000 apud DOLABELA, 1999a), renovao corporativa (GUTH e GINSBERG, 1990 apud DOLABELA, 1999a), criao de empresas (ALVAREZ, 2003; VESPER, 1982 apud IRELAND et al., 2005), entre outras. Para Sharma e Chrisman (1999:17 apud IRELAND et al., 2005) empreendedorismo engloba atos de criao, renovao ou inovao que ocorrem dentro ou fora de uma organizao. Empreendedorismo o neologismo derivado de livre traduo da palavra de lngua inglesa entrepreneurship, e utilizado para designar, segundo Dolabela (1999a, p. 43), os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu universo de atuao. O termo em ingls, por sua vez, deriva da palavra de lngua francesa entrepreneur que era usada no sculo XII para designar aquele que incentivava brigas. No final do sculo XVIII, passou a indicar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos. Nessa poca, Cantillon (apud DOLABELA, 1999a) a definia fazendo referncia s pessoas que viam uma oportunidade de negcios e assumiam riscos. Adam Smith (apud BERNSTEIN, 1997), enfatizando este conceito, dizia que a propenso humana para enfrentar riscos impele ao progresso econmico. Jean Baptiste Say (apud DOLABELA, 1999a), discpulo de Smith, corrobora as idias de seu inspirador afirmando que o desenvolvimento econmico o resultado da criao de novos empreendimentos. Para ele, empreendedor algum que inova e agente de mudanas. A teoria de Say, de 1803, calcava-se no entendimento de que a utilidade, e no o trabalho, que determina o valor de um bem.
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Embora com uma viso de mundo diametralmente oposta ao laissez-faire liberal, Keynes (apud BERNSTEIN, 1997), contribui com este entendimento ao afirmar que quando tomamos decises mudamos o mundo, e estas decises distinguem o papel do empreendedor. Na poca de Keynes, durante a depresso americana de 1929, houve uma grande desconfiana nos agentes de mercado, deprimindo o mpeto empreendedor nos Estados Unidos, que caracterizava o American Way of Life de anos anteriores. A incerteza introduzida por Keynes, quanto desconfiana da racionalidade humana de prever o futuro com informaes do passado, e assim mitigar o risco de um empreendimento, no carrega uma conotao negativa. Keynes afirmava que a incerteza nos liberta, no sentido de que no somos prisio neiros de um futuro inevitvel. Na sua viso, este risco da liberdade deveria impulsionar o verdadeiro empreendedor (BERNSTEIN, 1997). Filion (1999) considera Jean Baptiste Say o pai do empreendedorismo, porm foi Schumpeter quem deu projeo ao tema, associando-o definitivamente ao conceito de inovao e apontando-o como o elemento que dispara e explica o desenvolvimento econmico. Na viso de Schumpeter (1934, apud DOLABELA, 1999a), a inovao uma funo especfica do empreendedorismo, seja num negcio que j existe, numa instituio de servio pblico, ou num lanamento de negcio individual. Na perspectiva de Drucker (1998, p. 152), inovao um indicador de empreendedorismo. Stevenson e Sahlman (1989, apud COPE, 2005) apontam trs principais vertentes associadas ao entendimento da natureza do empreendedorismo. Primeiramente as teorias que relacionam o conceito a uma funo econmica, que pode ser classificada como a perspectiva funcional. Depois, h teorias que associam o empreendedorismo com o indivduo, podendo ser chamada de viso personalstica. Finalmente, a terceira vertente associa o conceito a uma viso comportamental. Na viso funcional, o empreendedorismo caracterizado pela sua relao com um ambiente externo (COPE, 2005). Neste sentido, Hbert e Link (1988 apud COPE, 2005) definem a ao empreendedora como a criao de uma oportunidade, bem como a resposta a circunstncias existentes.

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Mintzberg et al. (2000) comentam que a escola empreendedora (dentro da viso das dez escolas mapeadas em Safri de Estratgia), bem como a escola de posicionamento (cujo principal expoente Michael Porter), nasceram da Economia. Na viso econmica clssica ou liberal, a funo do gestor era a de calcular as quantidades a produzir e a que preos, de acordo com as curvas de oferta e demanda. A dinmica competitiva cuidava do resto. O surgimento da grande empresa moderna, sobretudo nos Estados Unidos, provocado pela expanso da ferrovia, como relata Chandler (apud McCRAW, 1998), forou uma mudana de paradigma, dando origem teoria do oligoplio, a qual, segundo Mintzberg et al. (2000) forma a base da escola de posicionamento. De acordo com estes autores, havia, entretanto, economistas que consideravam o papel secundrio do empreendedor uma grande falha da Economia. A figura seminal que colocou o empreendedor em proeminncia no pensamento econmico foi Joseph Schumpeter, com sua noo de destruio criativa, atravs da qual a economia d saltos qualitativos na medida em que se renova. Na viso sarcstica de Mintzberg, infelizmente [...] a corrente principal da economia sempre preferiu as abstraes do mercado competitivo e as previsibilidades do gerente esqueltico aos caprichos da viso estratgica e singularidade dos nichos de mercado. (MINTZBERG et al., 2000). Mais recentemente, a pesquisa em empreendedorismo esteve dominada pelo desejo de determinar o que seria um perfil empreendedor. A principal premissa dessa perspectiva personalstica a noo de que certos indivduos possuem um conjunto nico de caractersticas pessoais, consideradas inerentes, estveis e permanentes, que os predispem atividade empreendedora (GREENBERGER e SEXTON, 1988 apud COPE, 2005). Mintzberg et al. (2000) argumentam que o esteretipo desta perspectiva encontra-se na figura do grande lder ou heri empresarial na imprensa popular, comum nas biografias ou autobiografias. Stevenson e Gumpert (apud Mintzberg et al. 2000) propem a viso do empreendedor como sendo de curto prazo quando comparada dos administradores. Segundo eles, o empreendedor est constantemente sintonizado com as mudanas ambientais que possam sugerir uma oportunidade favorvel, ao passo que o administrador... quer preservar recursos e reage de forma defensiva s possveis ameaas para neutraliz- las. Alm disso, os
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empreendedores passam rapidamente da identificao da oportunidade para sua perseguio. Eles so como os camels com guarda-chuvas que surgem do nada nas esquinas de Manhattan, mal comea a trovejar. Esta agilidade justamente o que lhes faz perceber uma oportunidade e agir, contando com poucas informaes objetivas, mas principalmente apoiados na intuio. Possuem, por isso, uma perspectiva positiva a partir de um lampejo, tendo capacidade de entusiasmar e convencer outras pessoas. Essas caractersticas estudadas no perfil empreendedor pela perspectiva personalstica, foram, segundo Mintzberg et al. (2000), responsveis pela gnese de um novo ramo de pesquisa em Estratgia, chamada pelos autores de Escola Cognitiva. Segundo Cope (2005) a perspectiva personalstica recebeu muitas crticas ao longo de anos recentes, principalmente por no considerar a improvvel permanncia e consistncia desse perfil atravs do tempo e contexto. Surge ento a perspectiva comportamental, que em resposta proposta anterior, concentra-se no que os empreendedores fazem, e no no que eles so (GARTNER, 1988 apud COPE, 2005). O principal propsito desta perspectiva discernir o processo empreendedor, definido por Bygrave e Hofer (1991, apud COPE, 2005) como as funes, atividades e aes associadas percepo de oportunidades e a criao de organizaes para realiz-las. Neste sentido, Mintzberg et al. (2000), argumentam que o principal motor que sustenta o impulso empreendedor a viso, como uma representao mental da estratgia, que serve como inspirao e senso daquilo que precisa ser feito. A perspectiva do aprendizado dinmico, proposta por Cope (2005), complementa e expande o conceito da abordagem comportamental. Um primeiro aspecto desta nova perspectiva refere-se ao fato de que, uma vez iniciado o empreendimento, este evolui, exigindo habilidades diferentes do seu promotor a cada novo estgio ; por exemplo, o papel de inovador, de gerente, proprietrio de um pequeno negcio, vice-presidente de diviso etc (GARTNER, 1988 apud COPE, 2005). Um outro aspecto explorado nesta perspectiva a forma com que o empreendedor aprende a partir dos novos desafios impostos pelo desenvolvimento da empresa, no sentido da descoberta de questes chave do aprendizado e na construo do processo de evoluo do empreendedorismo. Esta perspectiva baseia-se na reflexo, aprendizado e ao empreendedora em todo o processo empresarial.

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No sentido da evoluo do conceito do empreendedorismo, vrias definies foram ensaiadas e posteriormente criticadas, de acordo com as vises das diferentes escolas (COPE, 2005). Mintzberg et al. (2000), comentam que, em detrimento da Economia, coube rea gerencial desenvolver a escola empreendedora, embora este trabalho nunca tendo representado mais do que algumas gotas de escrita e pesquisa, com ocasionais e breves ondas de ateno, revelando o quo incipiente ainda o tema na pesquisa acadmica. Dolabela (1999a) afirma que o empreendedorismo principalmente estudado no ramo da administrao de empresas e aponta que em pases do chamado Primeiro Mundo existem cursos de graduao em empreendedorismo, alm de MBAs. Estudiosos desta rea, como Drucker (1970, apud MINTZBERG et al., 2000), identificam o esprito empreendedor com a prpria administrao. Central empresa ... o ato empreendedor, um ato de aceitao do risco econmico. A empresa uma instituio empreendedora.... O empreendedor, alm de lidar com o gerenciamento, cria novos sistemas em que o gerente ir operar. Ou seja, segundo o autor, sem o empreendedor, no haver a funo gerencial. 3.1.2 O Agente Empre endedor e sua ao McClelland (1972) classifica o empreendedor, utilizando alguns adjetivos, como: confiante, perseverante, diligente, habilidoso, criativo, visionrio, verstil, inteligente e perceptivo. Em uma perspectiva mais estruturada, organiza suas caractersticas comportamentais de acordo com trs dimenses, como indica o quadro 1. Quadro 1 Caractersticas comportamentais do empreendedor
DIMENSES Realizao CARACTERSTICA COMPORTAMENTAL DO EMPREENDEDOR busca oportunidades e tem iniciativas persistente corre riscos calculados exige qualidade e eficincia comprometido ESPECIFICAO DA CARACTERSITCA aproveita oportunidades fora do comum para iniciar um negcio, realiza atividades antes do solicitado enfrenta desafios, no desiste perante obstculos analisa e calcula os riscos de maneira cuidadosa e sempre avalia as chances de sucesso e fracasso busca exceder os padres de excelncia e tem energia para trabalhar muito empenha-se pessoalmente na concluso de uma tarefa e zela pela satisfao dos clientes

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Planejamento

busca informaes

estabelece metas planeja e monitora Poder independente e autoconfiante persuasivo e mantm rede de contatos Fonte: adaptado de McClelland (1972)

recorre ajuda de especialistas para elaborar estratgias e busca informaes sobre clientes, fornecedores e concorrentes fixa objetivos claros e especficos e est sempre orientado para resultados estabelece prazos para o cumprimento das tarefas, alm de acompanh-las de perto e busca feedback busca autonomia, mostra-se confiante ao enfrentar desafios e busca situaes para eliminar problemas influencia e convence pessoas, age de forma a desenvolver e manter relaes comerciais, negocia e faz as pessoas acreditarem em determinada idia

Da mesma forma, Timmons et al. (1977 apud DOLABELA, 1999a) (a), Osborne (1995) (b), Dolabela (1999a) (c), Mintzberg et al. (2000) (d) e Johnson (2001) (e), entre muitos outros autores, investigaram o comportamento dos empreendedores e identificaram caractersticas que fazem deles pessoas incomuns. Complementando as proposies de McClelland e respeitando-se a estrutura proposta por este autor (quadro 1), construiu-se o quadro 2 com as caractersticas empreendedoras observadas pelos autores identificados por (a), (b), (c), (d) e (e) no incio deste pargrafo. Quadro 2 Caractersticas comportamentais complementares do empreendedor
DIMENSES CARACTERSTICA COMPORTAMENTAL DO EMPREENDEDOR impulso e energia (a) liderana (d) ESPECIFICAO DA CARACTERSITCA

Realizao

Planejamento

trabalha muitas horas por dia e descansa pouco capacidade de transmitir sua viso e contagiar outras pessoas recompensa (a) somente bons salrios e bens materiais no satisfaz. Trabalha para viabilizar vises agilidade (e) percebe a oportunidade e age rapidamente no se expe quando a recompensa no qualquer empreendimento que mobiliza suas baixa (b) energias orientado por objetivos (b) prefere metas mensurveis no tempo e espao foco na oportunidade (d) os problemas so secundrios guiado por modelo (c) possui admirador que influencia suas aes trabalha sozinho (c) o processo visionrio individual aceita feedback (c) utiliza estas informaes para seu aprimoramento visionrio (c) no aceita padres impostos, diferencia-se, procura oportunidades aprende a partir do que faz (c) as aes so adaptadas ao longo do curso, porm respeitando a viso f (c) sabe que vai realizar o que pretende lida com falhas (a) usa os erros como maneira de aprender. No possui averso falhas toma iniciativa e assume inova e se responsabiliza pelo futuro sucesso ou responsabilidades (a) fracasso compromete recursos (a) busca recursos prprios ou de terceiros de forma a viabilizar suas iniciativas 18

Poder

tolerncia para ambigidade e incerteza (e) flexibilidade na adaptao estratgica (e) saltos ousados (d) realista (c) orientado para o longo prazo (c) conhece o negcio (c) consciente do ambiente (c) administra com responsabilidade (e)

consegue tomar decises em momentos de incerteza a viso clara,porm no fechada s adaptaes grandes saltos frente, face incerteza sabe antecipar obstculos o principal manter a viso busca continuamente informaes sobre o negcio usa-o para detectar oportunidade de negcios consciente de suas responsabilidades quanto ao sucesso do empreendimento e do comprometimento de outras pessoas procura concentrar o poder como forma de implementar sua viso manifestao tangvel do prprio desejo de realizao do empreendedor concede liberdade, mas rege o rumo principal

deseja controlar a organizao (d) crescimento a meta dominante na organizao (d) lidera e delega (c) Fonte: Elaborao pessoal a partir de McClelland (1972)

Dolabela (1999a) apresenta uma outra estrutura para organizar as atividades que o empreendedor desenvolve para atingir seus objetivos, vinculando a cada uma delas as caractersticas pessoais, competncias necessrias e a aprendizagem envolvida, como ilustra o quadro 3. Quadro 3 O trabalho do empreendedor e seus requisitos
Atividades Descoberta de oportunidades Caractersticas Faro, intuio Competncias Aprendizagem Pragmatismo, bom senso, Anlise setorial. Conhecer capacidade de reconhecer o as caractersticas do setor, que til e d resultados os cliente e o concorrente lder Imaginao, Concepo, pensamento Avaliao de todos os independncia, paixo sistemtico recursos necessrios e dos respectivos custos Julgamento, prudncia Viso Obter informaes, saber minimizar o risco Diligncia (saber se Ao Saber obter informaes virar), constncia, para realizar ajustes tenacidade contnuos, retroalimentao Destreza Polivalncia (no comeo, o Tcnica empreendedor faz de tudo)

Concepo de vises

Tomada de decises Realizao de vises

Utilizao de Equipamentos, (principalmente de tecnologia da informao) Compras

Acuidade

Projeto e Colocao do produto/servio no mercado Vendas

Diferenciao, originalidade

Flexibilidade para ajustar-se aos clientes e circunstncias,

Negociao. Saber conterse nos prprios limites, conhecer profundamente o tema e ter flexibilidade para permitir que todos ganhem Coordenao de mltiplas atividades: hbitos de consumo dos clientes, publicidade, promoo Adaptao s pessoas e circunstncias

Diagnstico do setor, pesquisa de compras

Marketing, gesto

Conhecimento do cliente

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Formao da equipe e conselheiros Delegao de tarefas

buscar feedback Ser previdente, projeo de longo prazo Comunicao, capacidade de aprender

Saber construir redes de relaes internas e externas Delegao. Saber dizer o que deve ser feito e por quem; saber acompanhar, obter informaes

Gesto dos recursos humanos, saber compartilhar Gesto de operaes

Fonte: Dolabela (1999a, p. 72, 73)

Uma caracterstica que parece resumir a atuao empreendedora, embora no seja um privilgio exclusivo do empreendedor, e, portanto, no definidora do seu carter, a capacidade de agir com prudncia. Conforme estabelece Cifuentes (1998, p. 96), a prudncia a capacidade que tenho para emitir um juzo acertado sobre o que tenho que fazer aqui e agora. Cifuentes (1998, p. 93) argumenta que o saber cientfico no capacita por si s para a direo (...) em matria de tarefas diretivas, no se trata de saber, mas de saber fazer. Sustenta ento que o conhecimento prudencial desenvo lve-se em dois grandes campos:
a) O dos aspectos cognoscitivos que devem ser assimilados a partir de outras situaes diversas da presente, e b) O dos aspectos cognoscitivos que devem ser gerados ad hoc para esta presente e atual situao.

Entre os aspectos cognoscitivos que devem ser assimilados, destacam-se a experincia e a inteligncia. A primeira depende da memria e da capacidade de analogia, que no deixam de ser aspectos da inteligncia. O que particulariza a experincia, nesta distino com a inteligncia, a sua relao com a histria experimental da pessoa, seja vivida de forma pessoal ou aprendida de outras, j que, como diziam os antigos, a histria a mestra da vida. Por sua vez, a inteligncia neste sentido relacionado prudncia, falamos da inteligncia prtica , consiste em conhecer os princpios genricos que servem para toda ao, ou regras de ao vlidas para qualquer tipo de situao. No se trata aqui de ser dogmtico, mas de entender a inteligncia prtica como uma fonte e origem de aes diversssimas, na medida em que tais princpios genricos so basilares. O segundo campo destacado por Cifuentes (1988), dos aspectos que devem ser gerados ad hoc, caracteriza-se pela sua singularidade, a percepo daquilo que nico na
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situao particular. Esta vertente apresenta de forma mais marcante a potencialidade da prudncia. Cifuentes (1988) apresenta de forma itemizada quais aspectos compem esta capacidade de gerar respostas para questes ad hoc: a) Objetividade, que consiste no conhecimento real da situao, sem filtros ou vieses. Caracteriza a iseno. Observe-se que a iseno no se d na ao, j que esta pessoal, mas na percepo dos fatos. b) Sagacidade, considerada como ponto nevrlgico da prudncia, consiste na habilidade para descobrir rapidamente o que se deve fazer diante de uma situao dada. No se trata de um raciocnio dedutivo, mas de descoberta gil, de um insight. Parece um aspecto fundamental no mbito do empreendedor, j que o timing de um negcio normalmente nico. Tal caracterstica, por sua noo pouco precisa desdobrada em outros elementos: b1) Circunspeco, que consiste na viso da realidade circundante e no apenas a imediata, ao mesmo tempo em que se percebe o que h nela de relevante. Neste sentido, as circunstncias, por serem infinitas, no devem ser consideradas na totalidade, mas apenas aquelas que modificam o juzo. b2) Cautela, que consiste na precauo, no sentido de contar com as dificuldades e antecipar-se a elas. Talvez aqui se encontre tambm o sentido comum mais prximo do que as pessoas denominam prudncia, que, como vemos, uma deformao deste hbito, j que cautela nada tem a ver com a indeciso. A antecipao de dificuldades e riscos previne a adoo de um caminho inadequado. b3) Previso, que nos capacita para ver os meios que podem servir-nos para a consecuo de um fim. Este elemento que nos abre fertilidade de novas possibilidades. Precauo e previso complementam-se para que no haja nem covardia nem temeridade na ao. c) Conselho, que consiste, antes de tudo, na capacidade de esclarecer o problema para terceiros, como forma de clarific- lo para si mesmo. Uma espcie de validao de interpretao. Dada a peculiar abertura da deciso ao contingencial, natural que a opo seja acompanhada pelo temor de errar. Da a convenincia de aconselhar-se. Uma vez que s decide quem esteve antes indeciso, torna-se natural a procura de conselho.
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Confrontando-se as caractersticas apontadas por especialistas no estudo do empreendedorismo, identificadas principalmente nos quadros 1, 2 e 3, com aquelas que caracterizam a ao prudencial, observa-se que o esprito empreendedor vai alm de uma atitude prudente. Mintzberg et al. (2000) sustentam que a ao empreendedora principalmente definida pela viso, uma representao mental da estratgia. Segundo estes autores, a escola empreendedora no s focalizou o processo de formao da estratgia exclusivamente no lder nico, mas tambm enfatizou o mais inato dos estados e processos intuio, julgamento, sabedoria, experincia e critrio. Isto promove uma viso da estratgia como perspectiva, associada com a imagem e senso de direo, isto , viso. Seguindo por este mesmo rumo e ampliando seus horizontes, Dolabela (1999a, p. 46) afirma que h um consenso, ao postular que o estudo do comportamento do empreendedor fonte de novas formas para a compreenso do ser humano em seu processo de criao de riquezas e de realizao pessoal. A empresa uma forma de materializao dos nossos sonhos. a projeo da nossa imagem interior, do nosso ntimo, do ser total. Sob este prisma, o empreendedorismo visto tambm como um campo intensamente relacionado com o processo de entendimento e construo da liberdade humana. No entender deste autor, esto entre as atividades do empreendedor: a disseminao da cultura empreendedora no sistema de ensino formal em todos os nveis; a disseminao da cultura empreendedora e o apoio ao empreendedora entre grupos sociais, tais como desempregados, minorias, alijados do processo econmico; o empreendedorismo comunitrio, em que sociedades desfavorecidas se articulam para enfrentar a adversidade; a sensibilizao das foras da sociedade para a importncia do empreendedorismo e da pequena empresa; a gerao do auto-emprego; a criao de empresas; a identificao, criao e busca de oportunidades para empresas existentes e novas; o financiamento de organizaes emergentes e daquelas ameaadas de desaparecimento; o intra-empreendedorismo (intrapreneurship) ou estudo do papel do empreendedorismo em grandes organizaes; a promoo do desenvolvimento econmico local;
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 a concepo de adoo de polticas de apoio e suporte criao de empresas, abrangendo prticas legais, tributrias, de financiamento etc.; o estabelecimento de redes de relaes com universidades e com todas as foras sociais. De acordo com Dolabela (1999a), o perfil do empreendedor se apresenta de forma diferente em funo do tempo em que est no mercado, das influncias de sua experincia de trabalho, da sua regio de origem, seu nvel educacional, sua religio, e cultura familiar. No se deve confundir pessoas que criam negcios com aquelas que apenas gerenciam uma empresa. Para Filion (1988, p. 127), um empreendedor est principalmente interessado na inovao, enquanto o proprietrio-dirigente algum que possui e administra. Dolabela (1999a) salienta que a inovao no se restringe ao produto ou servio, mas tambm na forma de vender, de produzir, de tratar os clientes, entre outras. Dolabela (1999a) oferece, no quadro 4, uma diferenciao das funes de um gerente em uma empresa inovadora, um empreendedor e um intra-empreendedor.

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Quadro 4 Agentes na empresa inovadora

Motivao Gerente Motivado pelo poder Empreendedor Motivado pela liberdade de ao, automotivado Intra-empreendedor Motivado pela liberdade de ao e pelo acesso aos recursos organizacionais. Automotivado, mas sensvel s recompensas organizacionais Pode delegar, mas coloca a mo na massa quando necessrio Parecido com o empreendedor, mas utiliza certa habilidade poltica

Atividades

Delega sua autoridade. O trabalho de escritrio mobiliza todas as suas energias Competncias Usualmente formado em administrao. Possui habilidades polticas

Arregaa as mangas. Colabora no trabalho dos outros

Centro de interesse O erro e o fracasso Decises

Tem mais faro para os negcios que habilidades gerenciais ou polticas. Freqentemente tem formao em engenharia Sobretudo os Principalmente a tecnologia e acontecimentos internos o mercado empresa Esfora-se para evitar os Considera que o erro e o erros e as surpresas fracasso so ocasies para aprender alguma coisa Segue a prpria viso. Toma suas prprias decises e privilegia a ao em relao discusso O sistema no o satisfaz, ele o rejeita para construir o seu As transaes e a negociao so seus principais modos de relao

Aprova as decises dos seus superiores. Certifica-se do que eles querem antes de agir Atitude frente V a burocracia com ao sistema satisfao; ela protege seu status e poder Relaes com Funciona tendo a os outros hierarquia como princpio bsico Fonte: Dolabela (1999a, p.38, 39)

Tudo o que acontece dentro e fora das empresas. Compreende as necessidades do mercado Dissimula os projetos de risco para no macular a imagem de qualidade de sua empresa ou unidade Mestre na arte de convencer os outros da boa fundamentao da sua viso. Orientado para a ao, mas pronto para o compromisso Acomoda-se ao sistema ou o leva ao curto-circuito sem o abandonar As transaes sociais se processam dentro do respeito s pres ses hierrquicas

3.1.3 O Processo Empreendedor Em consonncia com Mintzberg et al. (2000), Filion (1991) afirma que um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. A viso, para Filion, uma imagem, projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organizao necessria para conseguilo. Este autor identifica trs categorias de viso, como ilustrado na figura 1: emergente, central (externa e interna) e complementar. A viso emergente refere-se a produtos ou servios que queremos lanar; a viso central resulta de uma ou mais vises emergentes e se divide em viso externa (o lugar de mercado que se quer ver ocupado pelo produto ou servio), e viso interna (tipo de organizao necessria para alcanar o lugar pretendido); e a
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viso complementar, que compreende atividades de gesto definidas para sustentar a realizao da viso central. Figura 1 Trs categorias de viso
Vises complementares

Vises emergentes

Externa VISO CENTRAL Interna

Vises emergentes

Vises complementares

Fonte: Filion (1991).

Para Filion (1991), o empreendedor percorre o processo visionrio iniciando por identificar um interesse por um setor de negcios, passa para a compreenso deste setor, descobre uma oportunidade de atuao, procura se ocalizar neste mercado atravs de um l produto/servio ocupando um nicho especfico, imagina e define um contexto organizacional e planeja a execuo deste empreendimento, voltando, enquanto necessrio, a percorrer novamente todas as etapas, exceto a inicial, como indica a figura 2.

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Figura 2 Etapas do processo visionrio

Planeja r

Imaginar e definir um contexto organizacional

Visar um nicho de forma diferenciada

Descobrir uma oportunidade

Compreender um setor de negcios

Identificar um interesse por um setor de negcios Fonte: Filion (1991).

Como suporte formao da viso, Filion (1999) identificou alguns elementos que so: conceito de si, energia, liderana, compreenso de um setor e relaes. So elementos que se inter-relacionam, como pode ser visto na figura 3. Figura 3 Elementos de suporte do processo visionrio

Compreenso do Setor

Conceito de si

Energia Viso

Relaes

Liderana

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Fonte: Filion (1991)

A auto-imagem, ou conceito de si, a principal fonte de criao. As pessoas s realizam algo quando se julgam capazes de faz-lo. a forma segundo a qual a pessoa se v. a imagem que tem de si mesma. A auto- imagem ir influenciar fortemente o desempenho do indivduo. No conceito de si esto contidos os valores de cada um, sua forma de ver o mundo, a motivao. Quase sempre, ele est vinculado aos modelos, isto , s pessoas com as quais o indivduo se identifica. O conceito de si muda em funo das relaes que o indivduo estabelece, do trabalho que desenvolve, da viso que constri do mundo afe tivo, de suas conquistas e fracassos. O conceito de si influencia o processo visionrio, na medida em que se projeta o futuro com base no que somos. Na viso de Filion (1999), a empresa a exteriorizao da nossa personalidade, do que se passa em nosso ntimo. Por isto, temos que nos conhecer profundamente, pois nossas caractersticas pessoais iro influenciar a nossa empresa. Se uma pessoa desorganizada, tender a incorporar esta caracterstica em sua criao. Tudo indica que, quanto mais cedo o empreendedor decidir o que deseja ser e fazer, mais tempo ter para moldar as atitudes mentais adequadas ao seu sucesso. Energia diz respeito quantidade e qualidade de tempo dedicado ao trabalho. A energia influenciada pelo conceito de si e pelos valores que vo determinar o quanto estamos dispostos a investir em determinado momento. com base na energia que o empreendedor ter flego para compreender um setor, desenvolver uma viso, estabelecer as relaes necessrias, aprofundar-se nas caractersticas do produto ou servio e dedicar-se organizao e ao controle. importante discernir, segundo Filion (1999), entre quantidade e qualidade do trabalho. O alvo no o trabalho em si, mas o resultado que dele advm. No h relao direta entre sucesso e horas de trabalho. Existem empreendedores que dedicam muito tempo ao trabalho, mas mesmo assim no alcanam o sucesso. Aquele indivduo que mais se dedica ao do que ao aprendizado, tem menos chances de ser bem-sucedido. A dedicao do empreendedor sua empresa deve ser total, ou seja, aquele que desenvolve atividades paralelas empresa estar desperdiando energia essencial conquista dos seus objetivos. importante lembrar: a viso um processo permanente, que exige muita energia.

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A energia necessria para vencer num setor diretamente proporcional sua compreenso. Para Simon (1994 apud FILION, 1999), a intuio na rea de negcios gerada pela aprendizagem atravs do volume de experincias vividas. Em outras palavras, a capacidade do empreendedor de utilizar o lado direito do crebro para intuir a respeito dos seus negcios ser tanto maior quanto maiores forem o grau de aprendizagem e o tempo dedicado compreenso do setor. Segundo Filion (1991), a liderana decorrente do conceito de si, da energia, da compreenso do setor, da viso e das relaes. A liderana tem importncia no processo visionrio, pois exercer muito impacto sobre o tamanho e a faixa da viso, isto , sobre a amplitude do que o empreendedor quer realizar. No processo empreendedor, podemos dizer que a liderana decorre principalmente da viso e da capacidade de realizao, apoiada pelo conhecimento do setor, das relaes estabelecidas, e alimentada pela energia empregada nesses processos. No entanto, como identificar uma oportunidade real sem conhecer a rea de negcios em que se pretende atuar? Como desenvolver uma viso sem a compreenso do setor? So perguntas que Filion (1999) sugere como decisivas para o sucesso de um empreendimento. Abrir uma empresa sem conhecer o setor mais aventura do que empreendedorismo. Compreender um setor significa saber como so estruturadas e como funcionam as empresas que atuam naquele ambiente, como os negcios se processam, quem so os clientes, como se comportam e qual o seu potencial, conhecer os pontos fortes e fracos da concorrncia, fatores crticos de sucesso, vantagens competitivas e possveis reaes diante da entrada de novas empresas no mercado. Significa tambm conhecer a tecnologia envolvida, quais as tendncias no curto e longo prazo, qual a sensibilidade do setor em relao s oscilaes econmicas, s polticas de exportao, quais as barreiras de entrada e qual a lucratividade. indispensvel tambm conhecer os fornecedores dos insumos essenciais, as necessidades de recursos humanos e as formas ideais de contratao e desenvolvimento. Na economia globalizada deve-se saber o que acontece no mundo, ameaas e oportunidades apresentadas, tendncias tecnolgicas e funcionamento do mercado concorrencial. Filion (1999) utiliza um adgio popular para dar clareza ao conceito e importncia das relaes no processo empreendedor. Numa ptica visionria, o provrbio diga- me com quem andas e direi quem tu s poderia ser modificado para diga- me com quem pretendes
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andar e direi quem sers. Entre todos os elementos de suporte viso, o sistema de relaes parece ser o mais importante, aquele que influencia com maior intensidade a criao e a evoluo de uma viso. Filion (1999) define trs nveis de relaes: Primrias: Familiares, prximos. So ligadas a mais de um tipo de atividade; Secundrias: Amizades e conhecimentos ligados a uma atividade precisa; Tercirias: No necessariamente relaes entre pessoas, mas contatos com um grupo de interesse. Acontecem atravs de cursos, viagens, exposies industriais, feiras, congressos etc. No que se refere s fases evolutivas do processo visionrio, Filion (1999) nos apresenta no quadro 5 os passos que so observados. Quadro 5 O processo de desenvolvimento da viso
Passo 1 Fase Embrio Contedo Idia do produto e/ou servio Categoria da viso Emergente Requisito exigido Imaginao Atividade Educacional adequada Leitura de biografias e estudos das atividades de empreendedores Reflexo Orientao por outras pessoas; leituras sobre administrao Avaliao, Orientao por outras bom senso pessoas; estudos de casos, discusso em grupo Concentrao Conferncias; Feedback

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Desenvolvimento Estudos: de mercado, produto, viabilidade Forma Idias de empresa Alvo Objetivos precisos a alcanar

Emergente

Central Complementar

Fonte: Filion (1991)

Quanto s formas de se empreender, Dolabela (1999a) sugere a existncia de duas possibilidades: a pequena empresa e o auto-emprego. Sob um ponto de vista observador e crtico, o autor discorre sobre estas duas formas da seguinte maneira: A pequena empresa surge em funo da existncia de nichos mercadolgicos, ou seja, de lacunas de necessidades no atendidas pelas grandes empresas e pela produo de massa. Por isto, seu nascimento est intimamente ligado criatividade: o empreendedor tem que perceber o mercado de forma diferente, vendo o que os demais no percebem. A forma de empreender atravs de pequenas empresas foi percebida primeiramente na Inglaterra, que criou grupos de pesquisas para estudar a importncia da pequena empresa na economia aps a Primeira Guerra Mundial, na dcada de 1920. Uma das descobertas foi que
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os pequenos negcios geram mais empregos do que as grandes organizaes. As pesquisas continuaram e, em 1971, o relatrio da Comisso Bolton demonstrou que os pequenos negcios surgem quando as circunstncias no favorecem a produo em massa das grandes empresas e dos seus benefcios, em termos de economia de escala. O relatrio evidenciou tambm que os pequenos negcios so criados por empreendedores, o que reserva a estes e aos que geram o auto-emprego lugar central no campo do empreendedorismo (DOLABELA, 1999a). A dcada de 1990 foi marcada pelo aumento da opo pelo auto-emprego e pelo surgimento de empreendedores involuntrios, representados principalmente por recmformados e por trabalhadores demitidos de corporaes e rgos pblicos, em virtude de reestruturao, fechamento, privatizaes, fuses etc. Tratava-se, portanto, de pessoas que, no conseguindo colocao ou recolocao no mercado, viam-se foradas a criar seu prprio emprego, como nica alternativa de sobrevivncia. Muitos dos empreendedores involuntrios no so movidos pela inovao, portanto no poderiam ser chamados de empreendedores no sentido schumpeteriano do termo. O conceito de sucesso tambm vem sofrendo mudanas entre jovens empreendedores, que o associam muito mais a critrios internos, como auto-realizao, do que a critrios extrnsecos, como status ou altos lucros (DOLABELA, 1999a). Uma questo pertinente que surge n contexto da ao empreendedora se se pode o apreender a ser empreendedor. Para Dolabela (1999a), ao longo do sculo XX os tericos da administrao dedicaram-se a resolver os conflitos que se impunham entre os funcionrios e as organizaes empresariais, o que seria uma tentativa de responder a questo: pode algum aprender a ser empregado?. Era uma pergunta cabvel j que vivamos sob o signo do emprego, e at do chamado pleno emprego, e contribuiu para a gerao de muitos best sellers sobre o assunto. Enquanto isso, as empresas continua m a gerar empregados insatisfeitos. A questo sobre a possibilidade de se aprender a ser empreendedor, parece derivar de uma questo muito mais antiga, relatada por Plato, no dilogo Protgoras, que apresenta a discusso aportica2 entre Scrates e Protgoras sobre a possibilidade de se ensinar a virtude (aret). Scrates alerta para o fato de talvez existirem importantes caractersticas humanas
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Refere-se a algo inconcluso, como so tipicamente os dilogos de Scrates com seus interlocutores. 30

que no podem ser ensinadas simplesmente porque no podem ser aprendidas, no podem ser adquiridas pelo treino (como so aprendidas as artes ou as tcnicas); por isso, haver que concluir que se trata de caractersticas inatas. Contudo, esta particular anttese no desenvolvida no dilogo, e por fim Protgoras e Scrates concordam num equilbrio entre a importncia da natureza (ou dos elementos inatos) e a importncia da conveno (ou das regras aprendidas) para o desenvolvimento humano e ambos chegam a este conceito consensual precisamente porque ambos se sentem incapazes de explicar plenamente as caractersticas humanas de uma outra maneira (FERNANDES, 2006). Na mesma linha consensual destes debatedores, pode-se afirmar que cabe, portanto, um esforo de ensino da atividade empreendedora, mesmo sabendo-se que parte importante desta qualidade inata. Neste sentido, a introduo da cultura empreendedora no ensino de segundo e terceiro graus o primeiro passo na persecuo de um objetivo maior: a formao de uma cultura em que tenham prioridade valores como gerao e distribuio de riquezas, independncia, inovao, criatividade, auto-sustentao, liberdade e desenvolvimento econmico ou seja, a formao de uma incubadora social. Dentro do contexto da atividade- fim, objeto deste estudo, a necessidade de tornar-se um empreendedor, para aqueles que escolheram a fisioterapia como curso de formao universitria, e desejam trabalhar com paixo sua arte-profisso, vem da dificuldade de encontrar emprego condizente com a realizao pessoal e econmica num mercado ainda pouco explorado. Assim sendo, a opo pelo auto-emprego e pelo surgimento de empreendedores involuntrios marcou a dcada de 1990. Muitos recm- formados passaram a atuar em atendimentos de homecare e tambm em domiclio, enquanto outros abriram seus consultrios e clnicas ou passaram a prestar servios terceirizados, atravs de firmas e cooperativas ainda pouco explorados. Muitos desses empreendedores involuntrios sendo a maioria no poderiam ser chamados de empreendedores no sentido schumpeteriano criativo do termo, pois no so movidos pela inovao, mas sim pela necessidade de sobrevivncia. Segundo Dolabela (1999a, p. 36), empreender com sucesso significa ser capaz de desenvolver um potencial de aprendizado e criatividade, junto com a capacidade de implement- lo em velocidade maior que o ritmo de mudanas no mercado.
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No entanto, se observarmos os programas curriculares para a formao de um fisioterapeuta, veremos, por exemplo, que no h disciplina que prepare para o empreendedorismo. A escola est mais voltada para o ensino tcnico de seus alunos. Quem, ento, poder ajud- los a desenvolver o potencial latente para transformar em riqueza o cabedal de conhecimento adquirido? Como aprender a olhar a comunidade onde se est inserido como oportunidade de negcios? Como saber transformar em riqueza seus conhecimentos sem deixar para trs a realizao pessoal? Segundo Dolabela (1999a), o empreendedorismo oferece graus elevados de realizao pessoal. A atividade empreendedora faz com que trabalho e prazer andem juntos.

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3.2 As Ferramentas do Empreendedor Convm aqui reforar uma premissa adotada nesta pesquisa, j que o assunto torna-se mais tcnico a partir desse ponto. A prioridade do xito de um empreend imento reside antes de tudo no talento do empreendedor e na sua viso de negcio. Bhide (1994, apud MINTZBERG et al., 2000) reproduz um depoimento que ilustra algo muito comum que acontece nos grandes negcios.
Peter (Zacharkiw) no conduziu pesquisas... Ele colocou um anncio no Washington Post para vender seu computador. Teve mais de 50 interessados e vendeu sua mquina com um bom lucro. Peter deu-se conta de que, se tivesse 50 mquinas, poderia ter vendido todas e decidiu comear a vender computadores em casa... Primeiro vendemos para indivduos que respondiam a anncios, mas essas pessoas diziam aos responsveis pelas compras das empresas onde trabalhavam: Ei, eu sei onde voc pode conseguir esses computadores. Era um negcio totalmente baseado em indicaes. Eu oferecia um atendimento melhor do que qualquer um... Depois que os clientes comearam a pedir mquinas Compaq, (sua firma) tornou-se uma representante da Compaq, e os negcios realmente decolaram. Ns somos muito reativos, no pr-ativos, observa Peter. As solicitaes chegam a ns, e ns reagimos. Eu nunca tive um plano de negcio.

Embora seja reiterada a primazia intuitiva do empreendedor, deve-se destacar que o fracasso dos negcios, geralmente est associado falta de planejamento (HISRICH e PETERS, 2004; DOLABELA, 1999a). Por isso, defe nde-se a importncia de que o mpeto empreendedor seja auxiliado por ferramentas que formalizem o processo de viabilizao do negcio, mesmo que este planejamento no seja realizado pelo empreendedor. Entre as vrias ferramentas disponveis para o planejamento de um novo negcio, h um conceito que as resume de forma coerente: o plano de negcio. 3.2.1 O Plano de Negcio De acordo com Hisrich e Peters (2004), o plano de negcio , seguramente, o documento mais importante para o empreendedor no estgio inicial. Ele ajuda a sustentar a perspectiva do que precisa ser feito. O planejamento um processo que jamais termina em uma empresa. Partindo de um plano de negcio preliminar, o plano estar finalizado quando o empreendedor tiver um melhor entendimento do me rcado, dos produtos ou servios a serem
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comercializados, dos recursos humanos e das necessidades financeiras do novo empreendimento. medida que o empreendimento evolui de uma empresa iniciante para o seu amadurecimento, o planejamento continuar enquanto a administrao buscar atingir suas metas de curto ou longo prazos. Hisrich e Peters (2004) definem plano de negcio como um documento preparado pelo empreendedor em que so descritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no incio de um novo empreendimento. com freqncia uma integrao de planos funcionais como os de marketing, finanas, produo e recursos humanos. Fernando Dolabela (1999b) define plano de negcio como uma linguagem para descrever de forma completa o que ou o que pretende ser uma empresa. E ainda, uma forma de pensar sobre o futuro do negcio: aonde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho para diminuir incertezas e riscos. Sob a perspectiva dos stakeholders, cita: um instrumento de negociao interna e externa para administrar a interdependncia com scios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos etc. Os planos podem ser estratgicos ou operacionais, diferindo em escopo e dependendo do tipo de negcio ou da dimenso imaginada da operao inicial. Embora possam servir para diferentes propsitos, os planos tm um importante objetivo: oferecer direcionamento e estrutura para administrao em um ambiente de mercado em rpida mutao (HISRICH e PETERS, 2004). Para se elaborar o plano de negcio, recomendam-se conhecimentos sobre o setor e o contexto mercadolgico, bem como percepo gerencial e habilidade em lidar com assuntos tcnicos e legais, em diversas reas, e ainda vencer barreiras de relacionamento interpessoal (DOLABELA, 1999b). Um esboo do que vem a ser um plano de negcio pode ser observado no quadro 6, que, pela sua simplicidade, pode-se considerar auto-explicativo.

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Quadro 6 Esboo de um plano de negcio

I. Pgina introdutria A. Nome e endereo da empresa B. Nomes e endereos dos diretores C. Natureza do negcio D. Declarao do financiamento necessrio E. Declarao do carter confidencial do relatrio II. Resumo executivo De trs a quatro pginas sintetizando o plano de negcio completo III. Anlise ambiental e industrial A. Variveis externas que podem impactar o negcio: ameaas e oportunidades B. Tendncias e mudanas em nvel nacional e internacional C. Perspectiva e tendncias futuras D. Anlise dos concorrentes E. Segmentao de mercado F. Previses do setor IV. Descrio do empreendimento A. Produto(s) B. Servio(s) C. Dimenso do negcio D. Equipamento pessoal do escritrio E. Histrico dos empreendedores V. Plano de produo A. Processo de fabricao (quantia subcontratada) B. Planta fsica C. Maquinrio e equipamento D. Nomes de fornecedores de matrias-primas VI. Plano de Marketing A. Preos B. Distribuio C. Promoo D. Previses de produtos E. Controles VII. Plano Organizacional A. Forma de propriedade B. Identificao de scios e principais acionistas C. Autoridade dos diretores D. Histrico da equipe administrativa E. Funes e responsabilidades dos membros da organizao VIII. Avaliao dos riscos A. Avaliao dos pontos fracos do negcio B. Novas tecnologias C. Planos contigentes IX. Plano financeiro A. Projeo de fluxo de caixa B. Anlise do ponto de equilbrio C. Origens e aplicaes de recursos X. Apndice (contm material de consulta) A. Cartas B. Dados de pesquisa de mercado C. Leasings ou contratos D. Listas de preos de fornecedores Fonte: adaptado de Hisrich e Peters, 2004 35

3.2.2 Planejamento Estratgico Segundo Rigby (2003), o Planejamento Estratgico um processo abrangente para determinar aquilo que conveniente para o negcio e como melhor alcanar esse estado. Considera-se todo o potencial de um empreendimento e ligam-se explicitamente os objetivos do negcio com as aes e recursos necessrios para atingi- los. O Planejamento Estratgico , assim, um processo sistemtico que permite formular as perguntas e as respostas para as questes mais crticas que enfrenta a Alta Administrao especialmente aquelas que implicam em grandes e irrevogveis compromissos de recursos. O conceito de estratgia, subjacente ao seu planejamento, envolve propsitos econmicos, sociais e pessoais e no apenas objetivos financeiros. Embora evolua com o desenvolvimento do mercado, os pontos fortes da empresa e os valores dos dirigentes, a estratgia assinala uma direo deliberadamente escolhida que deve governar as decises de investimento, a estrutura da organizao, o sistema de incentivos e o prprio carter essencial da empresa (DRUCKER, 1998). Tal conceito de estratgia oferece uma contribuio gerncia. Ele provoca uma sensibilidade constante s mudanas que ocorrem no ambiente e nos recursos da empresa. Ele exige dos empreendedores que coloquem as idias conflitantes na mesa e olhem para alm das oportunidades imediatas, em direo ao crescimento no longo prazo e ao desenvolvimento de habilidades (GALBRAITH, 2001). Tal conceito rene imaginao, inovao, risco e focaliza o trabalho dos colaboradores. Eficincia operacional e estratgia so ambas essenciais para o bom desempenho, mas elas trabalham de maneiras bem diferentes. Eficincia operacional significa desempenhar atividades melhor do que os rivais. Em contraste, posicionamento estratgico significa desempenhar diferentes atividades comparado aos rivais, ou desempenhar atividades similares, mas de outra forma. Formular uma estratgia competitiva tem a ver com ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades para fornecer um mix de valor nico; de outra forma, a estratgia no seria nada mais do que um slogan de marketing que no gera vantagem competitiva substancial (PORTER, 1996).

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De acordo com Porter (1979, p. 2), o estado da competio em uma indstria depende basicamente de cinco foras [...] O poder coletivo dessas foras determina, em ltima instncia, o lucro potencial de uma indstria. A figura 4 ilustra as cinco foras, cujo detalhamento feito na seqncia do texto. Figura 4 Cinco foras que definem a competio em uma indstria
Ameaa de novos entrantes

Poder de barganha dos fornecedores

Concorrncia Interna

Poder de barganha dos clientes

Ameaas de produtos substitutos Fonte: adaptado de Porter, 1979

Porter (1979) afirma que a ameaa de novos entrantes depende das barreiras presentes e da reao dos competidores existentes, e enumera seis principais tipos de protees que podem ser apresentadas pelas empresas estabelecidas: Economias de escala fora um alto investimento das aspirantes ou a aceitao de um custo desvantajoso; Diferenciao de produto as empresas estabelecidas possuem uma marca estabelecida no mercado que lhes propicia um share of mind; Requisies de capital a entrada em um novo mercado supe a necessidade de investimento para construo de um espao; Desvantagens em custo, independentemente do tamanho as empresas estabelecidas j esto avanadas na curva de aprendizado, podem possuir tecnologia proprietria, acesso a fontes de matria prima, subsdios governamentais ou localizao favorvel, entre outras; Acesso a canais de distribuio que restringe o acesso a pontos de venda s novatas;
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 Poltica governamental que controla o acesso das pretendentes, atravs de processos regulatrios. O poder de barganha dos fornecedores pode ser exercido pelo aumento de preos ou reduo da qualidade dos bens fornecidos. Porter (1979) sugere que um grupo de fornecedores forte quando: dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para quem vende; Seus produtos so nicos ou, pelo menos, diferenciados, ou ainda quando o custo da troca de fornecedor elevado; Existe a ameaa da integrao jusante; A indstria no um importante cliente para o grupo de fornecedores. J o poder de barganha dos clientes ou compradores apresenta-se quando: Este grupo concentrado ou compra em grandes volumes. Isto particularmente crtico quando a indstria considerada apresenta uma estrutura de custos fortemente concentrada em valores fixos; Os produtos comprados da indstria so padronizados ou indiferenciados; Existe uma sensibilidade aos preos por parte dos clientes por serem os itens fornecidos importantes na sua estrutura de custos; As margens dos clientes so apertadas, incentivando melhor negociao com a indstria; Os produtos da indstria no so importantes para a qualidade dos produtos de seus clientes, ou participam pouco no ganho de margem, por isso, os compradores so menos insensveis aos preos cobrados; Existe a ameaa da integrao montante; Os produtos so caros, relativamente s receitas dos compradores; Estes podem influenciar as decises de compra de seus clientes. A ameaa de produtos substitutos pode restringir a lucratividade de uma empresa de duas maneiras: estabelecendo um limite aos preos a serem cobrados, de tal forma a preservar uma faixa na qual a indstria pode ser competitiva, ou for- la a investir em uma nova

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tecnologia de produto, processo ou modelo de negcio, quando produtos de ruptura 3 surgem no mercado. Finalmente, a concorrncia interna entre competidores estabelecidos pode forar uma competio por preos, introduo de novos produtos e batalhas publicitrias. A intensidade da rivalidade pode estar relacionada aos seguintes fatores: Os competidores so numerosos ou equivalentes em termos de tamanho e poder; O crescimento na indstria lento; Os produtos so pouco indiferenciados ou o custo de troca baixo; Os custos fixos so elevados ou o produto perecvel, o que estimula a reduo de preos; A capacidade de produo evolui em elevados incrementos; As barreiras de sada so elevadas; Os rivais so diversos quanto s estratgias, origens e personalidades. Porter (1979, p. 8) afirma que uma vez tendo acessado as foras que afetam a competio em uma indstria e suas causas subjacentes, o estrategista corporativo pode identificar as foras e fraquezas da companhia, e assim posicionar estrategicamente a empresa. O estabelecimento desta posio pode se dar de muitas formas consolidao de relacionamentos com clientes favorveis; diferenciao do produto, substantiva ou psicologicamente, atravs do marketing; integrao montante ou jusante, estabelecimento de liderana tecnolgica. Desta forma, no entender deste autor, a estratgia pode ser vista como a construo de defesas contra as foras competitivas ou encontrar posies na indstria onde as foras so mais fracas A concorrncia estratgica pode ser pensada como o processo de perceber novas posies que atraem clientes ou que trazem novos clientes ao mercado em questo, partindose de posies estabelecidas. O posicionamento estratgico, muitas vezes, no evidente, e encontr- lo requer criatividade e sagacidade (PORTER, 1996). Algumas vezes ele aparece ligado s mudanas. Novos consumidores ou novas ocasies de compra aparecem; emergem novas necessidades quando a sociedade evolui; aparecem novos canais de distribuio, novas tecnologias ou sistemas de informao.
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Refere-se a algo significativamente novo, em termos de produto, processo ou modelo de negcio, surgido no

mercado de forma a alterar radicalmente a estrutura de uma indstria. 39

O posicioname nto no determina apenas quais atividades a empresa vai desempenhar e como vai configurar cada uma, mas tambm a relao entre elas. Enquanto eficincia operacional tem a ver com atingir a excelncia em operaes particulares ou funes, a estratgia trata sobre a combinao de atividades. A importncia do ajuste de polticas funcionais uma das idias mais antigas em estratgia (PORTER, 1996). Este ajuste muito importante porque as atividades discretas afetam umas s outras, e o valor competitivo de uma atividade individual no pode ser separado do conjunto que configura a experincia do cliente. O desafio organizacional de desenvolver a estratgia ou estabelec- la claramente depende da liderana. O papel do lder essencialmente estratgico e vai alm de orquestrar melhorias operacionais e acordos. O empreendedor deve definir e comunicar a posio nica da companhia, resolver os trade-offs e forjar o ajuste entre as atividades. De acordo com Rigby (2003), um Planejamento Estratgico completo deve: Descrever a Misso e a Viso da organizao e seus valores fundamentais; Identificar as reas para potenciais negcios e analisar, em cada uma, desafios e oportunidades; Entender as prioridades atuais e futuras dos clientes nos segmentos escolhidos; Analisar as foras e debilidades da companhia em relao aos seus competidores e determinar quais elementos da cadeia de valor deve fazer, ou ento terceirizar; Identificar e avaliar alternativas estratgicas; Desenvolver um modelo de negcio vantajoso que a diferenc ie positivamente frente aos seus concorrentes; Definir as expectativas dos envolvidos (stakeholders) e estabelecer claros e elevados objetivos para o negcio; Preparar programas, polticas e planos para implementar a estratgia; Estabelecer estruturas de suporte, processos de deciso, sistemas de informao e controle, treinamento e contratao; Alocar recursos para desenvolver competncias crticas; Planejar e se preparar para responder a contingncias e mudanas de contexto; Monitorar o desempenho. Ainda segundo Rigby (2003), as empresas usam o Planejamento Estratgico para:
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 Mudar a direo ou desempenho de um negcio; Encorajar discusses baseadas em evidencias relacionadas s questes polticas sensveis; Criar um marco de sentido comum para a tomada de decises na organizao; Treinar os gerentes a usar mais e melhor as informaes na tomada de decises; Aumentar a confiana no rumo escolhido para o negcio. 3.2.3 Plano Financeiro De acordo com Hisrich e Peters (2004), o Plano Financeiro determina o investimento necessrio para o novo empreendimento e indica se o plano de negcio economicamente exeqvel. Fornece ao empreendedor um panorama completo da quantidade de recursos financeiros que esto entrando na empresa, quando, para onde esto indo, quanto est disponvel e a posio financeira projetada. Os principais itens que devem estar includos no plano financeiro so: Fluxo de caixa: lucro lquido projetado, calculado a partir das receitas projetadas menos os custos e as despesas projetados, como ilustra a tabela 1. Tabela 1 Exemplo de Fluxo de Caixa
Jul Vendas Menos: custo de produtos vendidos Lucro bruto Despesas operacionais Despesas de vendas Propaganda Pagamentos e salrios Material de escritrio Aluguel Servios Seguros Impostos Juros Depreciao Diversos Total de despesas 41 x x x x x x x x x x x x x x x Ago x x x x x x x x x x x x x x x Set x x x x x x x x x x x x x x x Out x x x x x x x x x x x x x x x Nov x x x x x x x x x x x x x x x

operacionais Lucro (prejuzo) antes dos impostos Impostos Lucro (prejuzo) lquido Fonte: adaptado de Hisrich e Peters, 2004

x x x x

x x x x

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x x x x

x x x x

Anlise do ponto de equilbrio: revela o volume de vendas em que o empreendimento nem gera um ganho nem incorre em perda. A frmula do ponto de equilbrio pode ser calculada conforme ilustra a tabela 2. Hertz (1964) afirma que entre todas as decises que os executivos de empresas devem tomar, nenhuma mais desafiadora e nenhuma tem recebido maior ateno que a de escolher oportunidades para investimento de capital entre as vrias alternativas sua disposio.

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Tabela 2 Clculo do Ponto de Equilbrio

Por definio, ponto de equilbrio : Receita Total (RT) (RT) e (CT) Assim: PV x Q = CFF + CVT Onde CVT Assim PV x Q = CFT + (CV/Unidade (PV x Q) (CV/Unidade x Q) Q (PV CV/Unidade) Q = Custos Totais (CT) = Preo de Venda (PV) x Quantidade (Q) = Custos Fixos Totais (CFT) * + Custos Variveis Totais (CVT) = Custos Variveis/Unidade (CV/Unidade) x Quantidade (Q) = CFT x Q = CFT =

CFT PV CV/Unidade * Custos fixos so aqueles que, sem variao na atual capacidade produtiva, no so afetados por mudanas no volume de produo. Custos variveis so aqueles que so afetados por mudanas no volume de produo. O custo varivel por unidade o conjunto de todos os custos atribuveis produo de uma unidade. Esse custo constante dentro de variaes definidas de produo. Fonte: Hisrich e Peters, 2004

A avaliao de melhores alternativas de investimento recai no clculo do fluxo de caixa descontado, como um meio razovel de medir o Valor Presente Lquido (VPL) do investimento, bem como a Taxa Interna de Retorno (TIR), ou ainda o prazo de recuperao do capital, denominado no jargo financeiro de Payback. Uma limitao desta metodologia, segundo Hertz (1964), reside no conjunto de premissas que sustentam a projeo do fluxo de caixa e seu impacto nos resultados (VPL, TIR ou Payback). Exemplificando, este autor sugere que os executivos de uma empresa de produtos alimentcios devem decidir se lanaro ou no um novo cereal embalado. Aps alguns estudos, concluem que cinco variveis so determinantes nesta avaliao: despesas com publicidade e promoo, mercado total de cereais, participao no mercado deste produto, custos operacionais e investimento de capital. Sabe-se que o espectro de incerteza dessas variveis proporciona forte impacto no retorno do investimento, ainda mais quando combinadas, como efetivamente o caso da avaliao deste projeto e da grande maioria dos empreendimentos. Em outras palavras, projetos de investimento envolvem riscos que devem ser avaliados por ferramentas mais adequadas. Entende-se por risco a probabilidade de ocorrncia de diferentes eventos, ponderados pela magnitude das recompensas ou prejuzos envolvidos.

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Hertz (1964) sugere que a anlise de risco em investimento seja analisada por uma ferramenta de simulao do tipo Monte Carlo 4 , que contempla a volatilidade das variveis de entrada do modelo e oferece como sada um perfil de risco do investimento, associando graficamente uma medida de desempenho do projeto com suas respectivas probabilidades, como ilustra a figura 5. Figura 5 Exemplo do perfil de risco de um investimento

Fonte: Elaborao da autora

Apresentados os conceitos de empreendedorismo, a viso de negcio, e as ferramentas adequadas para a viabilizao de um empreendimento, falta agora introduzir o foco do interesse da aplicao do estudo, a preveno e promoo de sade em fisioterapia, analisados a seguir. 3.3 Preveno e promoo da sade em fisioterapia A palavra preveno, no Dicionrio Aurlio 5 , definida como o ato ou o efeito de prevenir, ou seja, chegar antes, vir antes, adiantar-se. de aceitao universal que a grande meta de todos os setores que lidam com a sade das pessoas a busca do prolongamento da vida humana com qualidade, por meio da preveno das doenas e da promoo da sade. Desde 1947, a OMS (Organizao Mundial da Sade) conceitua sade como um estado de completo bem-estar fsico, psicolgico e social. Em diversos encontros e conferncias com todos os seus pases membros, tem-se sugerido que a aplicabilidade deste
4

Simulao Monte Carlo refere-se a um tipo geral de avaliao estocstica do resultado de um modelo, cujas

variveis de entrada so regidas por leis probabilsticas, geralmente independentes do tempo.

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Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa. Editora Nova Fronteira, 1986. 44

conceito inclui a necessidade de conhecer as vrias determinantes do estado de sade das populaes, apontando na direo do conceito de promoo da sade. Esta concepo que destaca a sade como um componente fundamental do desenvolvimento humano, procura resgatar e valorizar uma srie de fatores que propiciem uma vida digna e de bem-estar coletivo (LITVOC e BRITO, 2004). Leavell e Clark (1976) propuseram que a medicina preventiva constitui a cincia e a arte de evitar doenas, prolongar a vida, promover a sade fsica e mental e a eficincia do ser humano. Os autores apresentaram um modelo no qual classificaram as aes de preveno em trs nveis: primrio, secundrio e tercirio, nveis aceitos at hoje pela comunidade cientfica. A preveno primria composta de dois nveis: a promoo de sade e proteo especfica. aplicvel durante o perodo de pr-patognese, ou seja, quando o indivduo encontra-se num estado de sade tima ou subtima.
Sade tima: estado de completo bem estar fsico, mental e social experimentado por perodos breves de tempo em razo da dinmica social e das variveis relativas ao presente e ao futuro. Sade subtima: estados intermedirios que no podem ser considerados sade plena, mas tambm no representam estados de enfermidade real. (ITOH e LEE, 1994 apud DELIBERATO, 2002).

A promoo da sade inclui educao sanitria, nutrio adequada, condies adequadas de trabalho, acesso a lazer e recreao, habitao adequada, educao sexual, exames peridicos e campanhas de orientao sobre temas especficos, entre outros cuidados. J a proteo especfica inclui, como exemplo, a aplicao do flor dentrio, utilizao de equipamento de proteo individual na indstria e aplicao de vacinas, dentre outros. A preveno secundria tambm composta de dois nveis: o diagnstico e o tratamento precoce da limitao da invalidez. Suas aes so implementadas quando o organismo j se encontra com alterao na forma e na funo, ou seja, est no perodo de patognese e em enfermidade real. Se as medidas teraputicas forem praticadas com sucesso, retornaro o organismo ao estado de equilbrio, ou, na pior das hipteses, interrompero o seu declnio para nveis inferiores da escala de sade e de doena.

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A preveno terciria composta por aes que procurem minimizar uma seqela ou incapacidade residual para evitar a invalidez total. Por meio de suas aes, tenta-se devolver autonomia ao indivduo. Kottke e Lehmann (1994) apresentam a preveno por meio de um modelo que possui valor didtico e facilita a prtica de todos os profissionais que trabalham com sade, como ilustra o quadro 7. Quadro 7 Nveis de preveno
Nvel Primrio Classificao Leavell e Clark Promoo da sade Proteo especfica Limitao da incapacidade Columbia Promoo da sade University Proteo especfica Itoh e Lee Promoo da sade Proteo especfica Reabilitao Fonte: Kottke & Lehmann, 1994 Secundrio Tercirio Diagnstico precoce Reabilitao Tratamento adequado Diagnstico precoce Tratamento adequado Diagnstico precoce Tratamento adequado Limitao da incapacidade Reabilitao Limitao da incapacidade Assistncia de custdia

Dentro dessa perspectiva de atuao profissional insere-se a fisioterapia preventiva, atuando em programas de promoo de sade e de proteo especfica, tendo como princpio fundamental o conjunto de conhecimentos cientficos relativos aos fatores que possam causar infortnios ao ser humano, bem como conhecer os mecanismos de interferncia junto a esses fatores, visando elimin- los ou minimiz- los. No processo de reabilitao, esto contidos tambm a reeducao, a readaptao e a reinsero social (DELIBERATO, 2002). Em razo da consolidao do conhecimento cientfico e da expanso do perfil profissional, o fisioterapeuta vem ampliando seu mercado de trabalho, estando presente hoje em hospitais, clnicas, consultrios, centros de reabilitao, empresas de home care, centros aquticos, centros desportivos, clubes, centros hpicos, academias de ginstica, indstrias, escolas, entidades filantrpicas, centros universitrios, centros de pesquisa, empresas e laboratrios de equipamentos de reabilitao. No cenrio brasileiro, a fisioterapia preventiva ainda pouco conhecida. Em muitos ambientes causa estranheza o termo preveno quando relacionado reabilitao. necessria a prtica e a demonstrao da abrangncia do termo reabilitao no contexto da sade plena para se transformar esse paradigma. Reabilitar est contido em todos os nveis de
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preveno mediante as aes executadas pelos profissionais da reabilitao para a promoo da sade. Para exemplificar as aes preventivas da fisioterapia no momento atual, pode-se citar a atuao fisioteraputica no ambiente escolar. Tanto alunos como professores podem necessitar de cuidados e orientaes rela tivos postura, tendo como objetivo a preveno de doenas originadas pelas alteraes posturais e a cura ou minimizao de leses j estabelecidas, prevenindo agravamentos futuros que possam interferir no desempenho escolar. Outras aes preventivas podem ser adotadas no cuidado com a populao idosa. O envelhecimento populacional brasileiro cresce em ritmo acelerado. O nmero de idosos (com 60 ou mais anos de idade) no Brasil passou de 3 milhes em 1960 para 7 milhes em 1980 e 14 milhes em 2000 (um aumento de 500% em 40 anos), e estima-se que alcanar 32 milhes em 2020 (IBGE, 2004). Os problemas de sade modificam-se ao longo da vida. O desenvolvimento de doenas crnicas ocupa papel central na meia- idade. A reduo da capacidade funcional, o surgimento da dependncia e de morbidades cumulativas que acompanham o processo de envelhecimento humano podem beneficiar-se com a adoo de medidas preventivas. A preveno das incapacidades relacionadas ao processo de envelhecimento depende, em sua maior parte, de modificaes dos fatores de risco associados ao estilo de vida das pessoas, e que j so causas conhecidas e associadas ao aparecimento das doenas crnicas. Em um estudo epidemiolgico prospectivo, realizado na Universidade da Pensilvnia, Fries acompanhou um grupo de 1 741 pessoas com idade entre 67 a 75 anos. Foi feito um registro sobre a existncia de incapacidades e outras morbidades, desde 1986 at 1994. Os indivduos foram divididos em trs categorias de risco: baixo, moderado e alto, segundo o ndice de massa corprea, consumo de cigarros e a prtica de atividade fsica. O resultado desse estudo mostrou que a modificao de comportamento de riscos relacionados ao estilo de vida retardou o aparecimento das incapacidades, e a morbidade caiu quase metade no ltimo ano de vida naquelas pessoas que possuam hbitos mais saudveis ( RIES, 1997 apud F LITVOC e BRITO, 2004). Diante dos avanos tecnolgicos e das pesquisas cientficas das ltimas dcadas, podese observar atualmente a participao das atividades da fisioterapia envolvendo promoo da

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sade, atuando preventivamente em todos os nveis de preveno e participando ativamente do processo de educao para a sade da populao.

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4. O EMPREENDIMENTO CONSCINCIA CENTRO DE REEDUCAO POSTURAL LTDA. Esta parte do trabalho tem por objetivo revelar a aplicao prtica da pesquisa. Iniciase pela apresentao do negcio maior, a Conscincia Centro de Reeducao Postural, doravante denominado apenas como Conscincia, que circunscreve as demais unidades de negcio. No item 4.1, revelada a histria do empreendimento, descreve-se o negcio e mostrada sua viso estratgica. No item 4.2 concentra-se o foco na unidade de negcios Estdio de Pilates, mostrando-se seu planejamento estratgico e plano financeiro. 4.1 Histrico, Descrio e Viso do Negcio A Conscincia uma empresa prestadora de servios na rea de Sade, mais especificamente na reabilitao, no ramo da fisioterapia. Foi constituda em julho de 2002 pela fisioterapeuta Vera Lucia Borsatto, autora deste trabalho, que a partir desse ponto passa a falar em primeira pessoa, por estar relatando suas impresses particulares. Antes dessa data, eu atendia individualmente, como pessoa fsica, em uma clnica particular, desde o ano de 1985, desempenhando essencialmente as mesmas atividades que realizo, depois da abertura da firma. Os recursos e procedimentos que constituem a prtica da empresa compreendem o universo da fisioterapia, fundamentada na complexa organizao biomecnica do homem, valendo-se de tcnicas e estudos validados por pesquisas aceitas na comunidade cientfica, direcionadas ao campo da ortopedia, traumatologia, reumatologia, gerontologia, neurologia e uroginecologia. Na classificao atribuda por suas caractersticas como microempresa, a Conscincia oferece recursos fisioteraputicos que tanto podem ser aplicados com intuito curativo como preventivo. Dedica-se ao atendimento individual de pessoas j portadoras de doena ou disfunes, oferecendo, em um primeiro momento e no curto prazo, procedimentos fisioteraputicos de carter curativo, que continuam no mdio e longo prazos com aplicao de procedimentos que visam preveno secundria e/ou terciria. Dedica-se tambm ao atendimento preventivo, individual e coletivo (em pequenos grupos), atravs da educao e reeducao postural, conscientizao da organizao
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biomecnica corporal, e educao e reeducao da atividade dinmica corporal. Exerce suas atividades na preveno primria, secundria e terciria das disfunes e/ou seqelas do sistema musculoesqueltico, inter-relacionados a vrios outros sistemas corporais. A empresa, atualmente constituda pela proprietria em parceria com outros fisioterapeutas, tomou para si a misso de alertar, esclarecer e conscientizar seus clientes que investir em sade resulta em ganho de qualidade de vida e menores gastos futuros com doenas. Os servios oferecidos atualmente pela empresa, com as respectivas conceituaes, so mostrados na seqncia do texto: Osteopatia Concebida no sculo XIX, nos EUA, pelo mdico Andrew Taylor Still, a osteopatia abraa o conceito de unidade estrutural e funcional do corpo humano tanto para a sade como para a doena. Tem como premissa a capacidade de auto-regulao e auto-cura do organismo. Fundamenta-se em conceitos da medicina e estabelece correlaes sistmicas para as disfunes neuromusculoesquelticas, considerando estrutura e funo reciprocamente inter-relacionadas. Atua atravs da formulao de um diagnstico sistmico e de manobras manuais especficas, atuando nos diferentes tecidos do corpo humano. Utiliza vrias tcnicas denominadas estruturais, funcionais, viscerais e cranianas. Desta forma, trata o conjunto do sistema neuromusculoesqueltico, o sistema visceral, as relaes crnio- mandibulares e suas correlaes neuro- menngeas. Pilates Mtodo de condicio namento fsico, desenvolvido pelo alemo Joseph Pilates, com a utilizao de equipamentos para auxiliar na reabilitao de militares feridos na 1 guerra mundial. Com o aprimoramento e desenvolvimento de novos aparelhos, o mtodo Pilates se presta a desenvolver, fora, equilbrio, coordenao, resistncia e flexibilidade, envolvendo todo o sistema musculoesqueltico. Auxilia no controle da postura, na conscientizao corporal e colabora na reabilitao daqueles que necessitam otimizar o desempenho fsico. R.P.G. (Reeducao Postural Global) Modalidade de tratamento fisioteraputico, criado pelo francs Phillip E. Souchard, baseia-se no conceito de cadeias musculares responsveis pela postura, que interagem com os movimentos do corpo humano e so fonte de vrias disfunes. Atravs de manobras e posturas especficas, desenvolve um trabalho corporal ativo, com assistncia permanente do fisioterapeuta.

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Ginstica Abdominal Hipopressiva Terapia originria da Blgica, desenvolvida primariamente para o tratamento da incontinncia urinria funcional. Fundamentada na variao de presso intra-corprea, objetiva restituir o tnus e a fora dos msculos envolvidos na sustentao visceral abdominal. composta de exerccios dirigidos aos msculos da cintura plvica, abdmen e perneo. Auxilia na reeducao abdominal e na estabilizao vertebral. Tcnica das Cadeias Musculares Leopold Busquet Tcnica de terapia manual originria da Frana, desenvolvida pelo fisio terapeuta Leopold Busquet, trabalha analiticamente as cadeias musculares posturais e dinmicas, o sistema visceral, e o sistema crnio-sacral, envolvidos nas disfunes corporais. A partir de um diagnstico fisioteraputico preciso, utiliza manobras manuais, posturas especficas e movimentos controlados, buscando a causa da disfuno, que muitas vezes est localizada distncia do sintoma. Mtodo G.D.S. O mtodo das cadeias osteoarticulares e msculo-aponeurticas e as tcnicas G.D.S. foram concebidos e elaborados nos anos 1960 1970 pela terapeuta belga Godelieve Denys Struyf. Promove uma leitura da postura, do gesto e das formas do corpo, destinada a delimitar um terreno psicofisiolgico de cada pessoa. Sua abordagem teraputica propicia a conscientizao corporal e uma estratgia preventiva, visando preservar a mecnica corporal. Atua no sistema locomotor com tcnicas de ajustamento osteoarticular e regularizao das tenses miofasciais. A deciso de empreender num setor tomado pela estagnao e ingerncia do Estado surgiu aps 20 anos de minha experincia profissional e acadmica como fundadora. Formada em fisioterapia em 1980, atuei no mercado profissional desde ento, em clnicas particulares e atendimento autnomo individualizado e, academicamente, no ensino superior de graduao e ps-graduao, como conferencista convidada em dezenas de eventos cientficos, alm de ter freqentado diversos cursos nacionais e internacionais de formao especfica. Minha percepo de que a oferta de servios de fisio terapia carecia de um posicionamento radicalmente diferente, para sair da mesmice em que se encontrava, vem de longa data e, aos poucos, empenhei energia e coragem para buscar transformar o paradigma da reabilitao ps- leso, ps-enfermidade. Embasada em conceitos inovadores de preveno e, tendo aguada minha avaliao sobre as necessidades dos meus clientes, atravs dos

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contatos dirios com eles, nasceu uma idia, que mais tarde transformou-se na viso de um novo negcio. No dia-a-dia do meu trabalho ouvia com freqncia dos clientes: por que ningum me ensinou isso antes? provvel que se eu tivesse controle sobre os fatores que ajudaram a criar minhas disfunes, hoje eu no estaria nestas condies. Estaria muito melhor. Ou ento: Essas informaes nos deveriam ser passadas quando ainda ramos crianas ou adolescentes, pois assim poderamos ter evitado uma srie de conseqncias malficas que contribuem para o desenvolvimento ou agravamento da enfermidade. Tais queixas genricas, mas insistentes, configuravam na minha mente uma nova oportunidade e exigiam um posicionamento calcado nesta nova viso de preveno. Na minha viso como empresria, acredito que necessrio e vivel levar a conscientizao (da o nome da empresa Conscincia) da auto-responsabilidade pela sade e desenvolver a capacitao pessoal para o controle de aes e atitudes que propiciem o bem estar fsico e emocional do indivduo. No campo da fisioterapia, este potencial ainda pouco explorado no Brasil. A atuao do fisioterapeuta em geral, se d na fase ps-lesional ou psdoena. H um espao a ser preenchido pelos profissionais da rea na preveno, especialmente primria. H que se transformar a cultura vigente na sociedade da procura pela oferta de fisioterapia curativa e gerar conhecimento sobre as potencialidades da fisioterapia preventiva. Hisrich e Peters (2004) reforam a idia dizendo: O papel do empreendedorismo no desenvolvimento econmico envolve mais do que apenas o aumento de produo e renda per capita; envolve iniciar e constituir mudanas na estrutura do negcio e da sociedade. Sustentando esta percepo de um novo nicho profissional, estavam os valores pessoais fundamentais para a auto-realizao , da importncia da educao no desenvolvimento sadio da pessoa, em todas as suas dimenses, e de tornar-se cidad responsvel e atuante na sociedade. Em conformidade com as convices do educador Gomes da Costa (2004, p. 70), acredito que o caminho para a auto-realizao um itinerrio complexo. H certas coisas que somente a pessoa, e mais ningum pode fazer por si: isso faz parte do verdadeiro autodesenvolvimento. A auto-realizao a resultante de um processo, o somatrio de mltiplas conquistas parciais corretamente articuladas e suficientemente desenvolvidas e integradas no todo da personalidade.

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A resultante da composio de valores pessoais e oportunidades especficas que se harmonizam, configuram o que entendo como uma vocao profissional. O prximo passo seria poder levar meus conhecimentos e habilidades a uma maior quantidade de pessoas, j que na clnica particular os atendimentos se resumem a um nmero limitado de clientes por dia. A idia do desdobramento do empreendimento composta de trs vertentes: a) expandir, em um escopo reduzido, atravs da oferta de servios complementares, desempenhados por bons profissionais treinados parcialmente por mim, dentro da minha viso de negcio ; b) em um escopo de mdio alcance, proporcionar educao e informao aos clientes atuais e potenciais, tendo em vista a fidelizao e a captao para as unidades da empresa e, complementarmente, dentro de um escopo mais amplo c) dar continuidade atividade acadmica, principalmente em cursos de graduao e investir em minha formao. A primeira vertente da expanso surgiu com a abertura do Estdio de Pilates, no ano de 2002, juntamente com a constituio jurdica da Conscincia. Nesta poca, o Mtodo Pilates era recm introduzido no Brasil, havendo poucas ofertas desse servio e escassos profissionais com esta formao. No entanto, j era um tema ventilado nos cursos de formao em fisioterapia e indicado como excelente tcnica no apoio reabilitao. Dentro da proposta latente da viso de empresa que eu possua, e, pelo fato de ter trabalhando comigo uma assistente com formao nesta tcnica, pareceu- me uma excelente oportunidade de dar incio a uma nova fase no negcio. Abrimos ento em sociedade, onde eu entrava com a totalidade do capital, a empresa Conscincia Centro de Reeducao Postural Ltda, que contava com minha clnica particular e o Estdio de Pilates, cuja nica instrutora era a minha scia. Mais detalhes sobre a tcnica pode ser revisto neste mesmo item (4.1) e sobre as caractersticas do negcio no item (4.2). O escopo de mdio alcance, ou seja, a educao e informao sobre preveno e reabilitao a pequenos grupos, encontra-se na fase embrionria, particularmente devido ao meu envolvimento com o curso de Mestrado em Administrao, que compe a preparao deste trabalho, uma vez que entendo ser necessria a auto-sustentabilidade para qualquer viso de negcio.
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Neste sentido, faz parte do meu projeto, articular fruns de discusso e cursos sobre temas relevantes sobre preveno, reabilitao e assuntos afins, no mbito do meu espao fsico de trabalho e outros locais. Acredito que esta rede de relacionamentos proporcionar mais sinergia entre as unidades em funcionamento e trar novas oportunidades de expanso do negcio para outras unidades complementares, tais como nutrio, psicologia, massagem, ioga, medicina ortomolecular, entre outras, sendo possivelmente necessrio alterar o prprio escopo do negcio, centrado em fisioterapia, para o conceito de preveno em sade. Vale aqui lembrar que a preocupao pela formao dos profissionais que trabalham comigo nunca foi deixada de lado. Alm de instru- los continuamente em reunies bimensais, nas quais discutimos questes tcnicas e do negcio, estimulo-os a freqentarem cursos de extenso profissional. Procuro incutir neles a mesma viso empreendedora que possuo e acredito que esta generosidade em trabalhar com transparncia traga mais vantagens do que potenciais concorrentes. Esta mesma preocupao se encontra na seleo dos profissionais colaboradores, porque entendo que suas capacitaes compem primordialmente o valor que o cliente percebe em nossos servios. J o terceiro ncleo do desdobramento do negcio, constitui-se parte de minhas paixes: estudar e ensinar. Leciono desde o ano de 1988 em cursos de graduao e ps- graduao latu sensu, tendo concentrado minha atividade ultimamente apenas no curso de graduao em fisioterapia do Centro Universitrio Hermnio da Silveira Uni-IBMR, antigo IBMR, ministrando a disciplina de Fisioterapia aplicada Reumatologia. Conversando com colegas professores da minha e de outras instituies, percebo o quase descaso formao empreendedora nas escolas, em um mbito amplo. Acredito que a oportunidade de trabalhar com este tema em minha dissertao um caminho natural para incutir o vrus empreendedor nos ambientes profissionais dos quais participo. Desde o incio da minha carreira, entendi que a formao no termina nunca e percebo como este esforo tem sido importante em meu sucesso profissional. Em funo da necessidade de diversificar minha formao, para dirigir mais eficazmente meu negcio, decidi investir no mestrado em Administrao de Empresas que me
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proporcionou importantes conhecimentos para a conduo dos meus projetos. Embora tenha deixado em espera alguns cursos de formao especfica, pretendo retom- los em breve para poder continuar frente com uma forte competncia de liderana. Ainda dentro desse escopo, faz parte dos meus projetos futuros organizar cursos de extenso e aprimoramento acadmico, voltados para o pblico de profissionais ou recmgraduados em fisioterapia, que desejam atuar e disseminar a idia de preveno dentro da reabilitao.

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4.2 O Estdio de Pilates O Estdio de Pilates foi inaugurado em 15 de julho de 2002, com o objetivo inicial de dar prosseguimento na oferta de servios aos clientes que passaram por atendimentos individuais e que, por razes de cuidados corporais ps-doena, no poderiam freqentar aulas de atividade fsica em academias comuns. Esses clientes poderiam encontrar dentro da empresa modalidades de preveno secundria, mantendo-se fiis, a um custo inferior ao do tratamento individualizado. Alm disso, a nova unidade poderia se auto-sustentar, na medida em que fosse capaz de conquistar seus prprios clientes, e depois contribuir para a lucratividade da empresa. O mtodo Pilates presta-se muito bem ao enfoque de carter preventivo nos parmetros da reabilitao, por suas caractersticas intrnsecas (apresentadas em 4.1), permitindo que pessoas de todas as idades (a partir da adolescncia), busquem seus benefcios, tendo ou no limitaes fsicas. Simultaneamente compartilha sinergias com a clnica e, futuramente, com as outras unidades de negcio, na medida em que acolhe clientes oriundos delas e transfere seus prprios clientes. Passados quatro anos da criao da unidade do Estdio de Pilates de Copacabana, pode-se afirmar que a expectativa se confirmou e uma nova unidade foi recm inaugurada no bairro da Gvea. O planejamento estratgico, apresentado na seqncia do documento, concentra-se na unidade de negcio Estdio de Pilates e o plano financeiro particularizado para a unidade da Gvea. A justificativa desta escolha apresentada no item 2. 4.2.1 Planejamento Estratgico do Estdio de Pilates Caracteriza-se, inicialmente, a estrutura do negcio Estdio de Pilates. O negcio Pilates encontra-se atualmente em uma fase de transio, dentro do ciclo de vida do produto, entre o estgio introdutrio e a fase de crescimento, na medida em que ainda pequeno o nmero de pessoas informadas a respeito da potencialidade deste mtodo e a distino da sua proposta comparada aos servios oferecidos pelas academias de ginstica. No entanto, j se encontram diversos estdios espalhados pelas grandes cidades, caracterizando um cenrio de real concorrncia neste mercado.
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Os clientes che gam ao Estdio de Pilates principalmente pelos seguintes canais: depois de terem passado por tratamento individualizado na clnica (cerca de 15%); atravs de indicao de amigos ou parentes que j foram clientes; por recomendao mdica; por captao dos instrutores; por intermdio de publicidade em veculos de comunicao escrita de grande circulao (jornais e revistas), ou a esmo, quando vm at unidade para pedir informaes e fazem uma aula experimental. A maioria dos clientes encontra-se na faixa etria de 40 a 75 anos, sendo uma proporo de 80% de mulheres. A atratividade do negcio fortemente condicionada proximidade da residncia dos clientes ou do seu local de trabalho. Isto se deve principalmente pela comodidade, pelo fato de que alguns praticantes tm problemas fsicos e/ou idade avanada. Outros fatores que influenciam bastante na escolha e permanncia no Estdio de Pilates so o conhecimento dos profissionais, a qualidade tcnica do servio oferecido e o ambiente bem cuidado e acolhedor. O preo competitivo, se comparado aos de locais prximos. Outro vetor de atratividade que se estima importante a recomendao mdica. Embora ainda pouco explorado este canal, presume-se que possa gerar uma demanda com elevado grau de fidelidade, da mesma forma como ocorre quando os mdicos indicam aos pacientes a compra de remdios especficos. Fazendo-se uma anlise estrutural da indstria, conforme recomenda Porter (1979), e utilizando o seu mesmo jargo, pode-se destacar o seguinte conjunto de foras: Ameaa de novos entrantes Pode-se considerar muito pequena esta barreira. O que se exige para entrar no negcio de Pilates basicamente um espao mnimo de 40 m2 e um conjunto de equipamentos, que se conseguem novos com um desembolso aproximado de R$ 20 mil. Naturalmente alguns outros gastos de menor expresso so necessrios para se colocar um Estdio em atividade. Instrutores h em fartura, o poder de atratividade de clientes principalmente locacional. Dificilmente os concorrentes colocaro barreiras significativas ao novo pretendente. Trata-se praticamente de um mercado puro, como a grande maioria dos pequenos negcios de servio. Poder de barganha dos fornecedores

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As principais dificuldades para se iniciar um novo negcio residem na aquisio de equipamentos e localizao adequada. Fornecedores de equipamentos h muitos, com posicionamentos em custo e qualidade muito diferenciados. Espaos esto sujeitos aos preos do mercado imobilirio. No existe, aparentemente, interesse nos fornecedores de equipamentos verticalizarem o negcio jusante, embora haja quem o faa. Neste aspecto, esta tambm uma fora pouco expressiva neste mercado. Um outro fornecedor importante neste servio so os instrutores. Embora no seja difcil a contratao de profissionais com bom potencial, sua sada do negcio pode causar problemas, porque, se se tornarem concorrentes, podem arrastar consigo alguns alunos, j que alguns deles se apegam ao instrutor. Poder de barganha dos clientes Este poder , sem dvida grande, uma vez que o cliente possui uma relativa fartura de opes de espaos de Pilates pela cidade. Tal como em um mercado puro, h opes de custo e qualidade as mais variadas. O que conta desfavoravelmente a quem tem uma proposta profissional mais sria o contexto de desinformao do cliente que pouco conhece do mtodo e poucas vezes sabe avaliar o trade off custo x qualidade ao seu dispor. Um dos condicionantes citados por Porter (1979), que favorece o cliente, a forte concentrao do negcio em custos fixos. Praticamente toda a estrutura de custos de um estdio de Pilates fixa. Este fator pode favorecer uma guerra de preos quando a oferta se expande ou a demanda se retrai, como acontece nos meses de frias escolares, especialmente do vero. Outra colocao importante neste item que o servio oferecido pode ser considerado caro relativamente receita dos clientes. Existe uma formao padro de uma seo de Pilates que consiste em uma hora de aula com a presena de at quatro alunos, no mais do que isto. Para cobrir os custos fixos e remunerar minimamente o profissional, os preos podem ser considerados elevados, se comparados a uma academia de ginstica que no impe esta restrio. Ameaa de produtos substitutos Sem dvida nenhuma esta fora conta desfavoravelmente para o negcio de Pilates. Devido desinformao, muitos potenciais clientes ponderam suas decises de investimento
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entre Pilates, academias, ioga, massagem ou mesmo produtos sem custo, como uma caminhada, pedalada e outras possibilidades, incluindo a o sedentarismo. Apesar da proposta original e nica do Pilates, o cliente ainda dispe de poucas informaes para fazer uma escolha acertada s suas necessidades, entre as opes disponveis. No entanto, o padro de uma hora aula de Pilates com at quatro participantes pode ser considerada uma opo interessante para pessoas com restries fsicas e diante do desconforto psicolgico de uma academia, com seu perfil e quantidade de alunos praticando simultaneamente. Concorrncia interna Esta fora depende muito da localizao da instalao a ser analisada, uma vez que a proximidade do cliente a componente mais importante na atratividade de novos praticantes. H algumas regies que j apresentam uma concorrncia significativa. No entanto, o mtodo Pilates ainda pouco conhecido da populao e a proliferao de espaos que oferecem a tcnica gera a oportunidade de sua maior divulgao. Acredita-se que este setor ainda tem um grande potencial de crescimento. Conta-se desfavoravelmente na anlise o fato de que a desinformao gera pouco critrio na diferenciao dos servios oferecidos e, at por isso, o custo da troca baixo. Dadas as suas caractersticas, a segmentao deste mercado fundamentalmente pautada pelo bairro onde se localiza o estdio. A prpria estrutura de custos de um bairro mais nobre exige a cobrana de valores mais elevados. Embora caibam posicionamentos diferentes em termos dos servios oferecidos, esta diferenciao limitada pela segmentao natural dos residentes prximos instalao considerada. Um elemento a se destacar no cenrio concorrencial representado pelas grandes academias, principalmente. Muitas delas oferecem a atividade de Pilates, geralmente com desconto, para quem paga pelos servios de ginstica. Este fato pode ser significativo na escolha dos potenciais praticantes de Pilates. Concluda a conformao do cenrio competitivo, Porter (1979) sugere que o estrategista pode identificar as foras e as fraquezas do empreendimento e, assim, posicionlo estrategicamente no mercado.
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O Estdio de Pilates possui, como principais foras, procurando-se respeitar uma ordem de prioridade, a insero em um negcio maior, a clnica Conscincia, que lhe gera clientes cativos; a qualidade tcnica e de relacionamento dos instrutores, que influencia a fidelidade; a proposta de preveno em reabilitao associada a uma prtica de atividade fsica adequada para este fim; a satisfao dos funcionrios, que so bem remunerados em comparao com o mercado e valorizam a oportunidade de manterem-se atualizados, aprendendo com a proprietria; o ambiente bem cuidado, limpo, decorado, confortvel e acolhedor; a localizao e o acesso, estando a unidade de Copacabana na sobreloja do mesmo edifcio onde funciona a clnica Conscincia, em uma rea nobre do bairro, prximo Estao Cantagalo do Metr, com uma grande incidncia de pessoas idosas nas proximidades, e a unidade da Gvea localizada no trreo de um edifcio totalmente dedicado a atividades mdicas e afins, em um local de grande visibilidade, em uma rea muito nobre da cidade, prximo ao Shopping da Gvea; a preocupao em manter o cliente informado sobre a tcnica Pilates e temas de sade; e bastantes outras, algumas imponderveis. Vale ressaltar que muitos desses pontos so respaldados por pesquisas de satisfao dos clientes que se realizam semestralmente no Estdio. Entre as fraquezas comparativas podem-se destacar, procurando-se tambm respeitar uma ordem de impacto: concorrncia nas proximidades, j que, na unidade de Copacabana, em um raio de 50 metros do Estdio h outras quatro unidades de Pilates e, na Gvea, duas outras no mesmo edifcio e uma grande academia em um shopping prximo, que oferece Pilates; a estrutura de custos para manter uma boa remunerao dos colaboradores e uma qualidade de servio elevada; o preo cobrado no terceiro quartil comparativo; ausncia de um vestirio com a possibilidade de banho, que poderia atrair clientes para a prtica em horrio alternativo, como comum nas grandes academias, e outras. Seguindo a orientao de Porter (1979), pode-se agora posicionar a unidade de negcio Estdio de Pilates, que compete em um mercado de nicho pautado na diferenciao dos servios. Esta parece ser a melhor estratgia, dada a dificuldade em se diluir custos fixos pelo efeito de escala e por ser um negcio de pouco faturamento e lucratividade escassa. Seria tipicamente atrativo a iniciantes no mercado de trabalho ou como fonte alternativa de receitas para um negcio afim e maior, como o caso da Conscincia.

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A empresa busca se destacar por oferecer servios de preveno em reabilitao. Os recursos utilizados esto entre os mais modernos e inovadores. O cliente que procura a empresa tem um tratamento de ponta, personalizado, embora compartilhe uma aula de Pilates com at trs alunos. Cada cliente tem o seu programa preventivo, curativo ou de melhora da sua performance postural e aptido fsica acompanhado em registros e possui avaliao postural anual com anlise computadorizada. Ao aderir ao plano, o cliente passa por uma anamnese 6 , que ajuda a identificar uma seqncia progressiva de exerccios, e anlise postural computadorizada, com avaliao do fisioterapeuta responsvel pelo acompanhamento do cliente e da proprietria da clnica. Tal ficha de acompanhamento fica disponvel aos outros instrutores, caso o cliente tenha que efetuar aulas com outros profissionais. Atenta ao envelhecimento da populao, a empresa visa um segmento populacional que hoje vive mais tempo e, portanto, apresenta maior incidncia de doenas que afetam a postura e o desempenho fsico, gerando assim incapacidade funcional. O foco da empresa est nas pessoas, atualmente mais informadas, que esto buscando manter ou melhorar o desempenho biomecnico corporal, seja esttico (postura) ou dinmico (movimento) e naquelas que hoje no podem freqentar academias, porque esto fisicamente comprometidas e tambm as que necessitam de tratamento especfico de fisioterapia nas reas de traumato-ortopedia, reumatologia, neurologia, gerontologia e uroginecologia. Atravs desta anlise, supe-se que tambm as recomendaes feitas por Rigby (2003) sobre o contedo de um plano estratgico estejam cobertas, embora de forma desestruturada, no texto desenvolvido. Acredita-se que a principal carncia do negcio na atualidade seja a de gerar informaes para que o pblico das proximidades perceba o seu valor, j que, segundo uma frase atribuda a Shakespeare, mulher de Csar no basta ser honesta, preciso parecer honesta. Este um dos desafios que se apresenta. 4.2.2 Plano Financeiro da Unidade de Pilates da Gvea

Entrevista clnica atravs da qual o responsvel procura obter, com o paciente, informaes que auxiliem no

tratamento e mitiguem riscos. 61

O plano financeiro da unidade de Pilates da Gvea apresentado no conjunto de planilhas, na seqncia deste documento. A justificativa para esta escolha feita no captulo 2, Metodologia. Depois da apresentao de cada planilha feita uma anlise e interpretao dos resultados obtidos. Os nmeros utilizados nas planilhas representam valores estimados, porm alterados, por se tratar de um negcio real. Seus resultados podem ser tomados como verossmeis e as concluses so pautadas nestes valores. A figura 6 apresenta a planilha de fluxo de caixa ms a ms para o horizonte de 1 ano. Figura 6 Fluxo de caixa mensal para a unidade de Pilates da Gvea
Meses Receitas Receita bruta Scios Impostos Receita Lquida Custos Aluguel IPTU Condomnio Light Telefone Secretria Contador Faxineira Publicidade Materiais Depreciao Manuteno Sky Custo Total Resultado Jan 15.000,00 4.500,00 2.550,00 7.950,00 1.200,00 100,00 350,00 200,00 120,00 800,00 390,00 250,00 700,00 120,00 459,17 100,00 70,00 4.859,17 3.090,83 Fev 10.000,00 3.000,00 1.700,00 5.300,00 1.200,00 100,00 350,00 200,00 120,00 800,00 390,00 250,00 700,00 120,00 459,17 100,00 70,00 4.859,17 440,83 Mar 18.500,00 5.550,00 3.145,00 9.805,00 1.200,00 100,00 350,00 200,00 120,00 800,00 390,00 250,00 700,00 120,00 459,17 100,00 70,00 4.859,17 4.945,83 Abr Planilha de Receitas e Custos da Conscincia Mai Jun Jul Ago 18.500,00 5.550,00 3.145,00 9.805,00 1.200,00 100,00 350,00 200,00 120,00 800,00 390,00 250,00 700,00 120,00 459,17 100,00 70,00 4.859,17 4.945,83 18.500,00 5.550,00 3.145,00 9.805,00 1.200,00 100,00 350,00 200,00 120,00 800,00 390,00 250,00 700,00 120,00 459,17 100,00 70,00 4.859,17 4.945,83 16.500,00 4.950,00 2.805,00 8.745,00 1.200,00 100,00 350,00 200,00 120,00 800,00 390,00 250,00 700,00 120,00 459,17 100,00 70,00 4.859,17 3.885,83 18.500,00 5.550,00 3.145,00 9.805,00 1.200,00 100,00 350,00 200,00 120,00 800,00 390,00 250,00 700,00 120,00 459,17 100,00 70,00 4.859,17 4.945,83 Set 18.500,00 5.550,00 3.145,00 9.805,00 1.200,00 100,00 350,00 200,00 120,00 800,00 390,00 250,00 700,00 120,00 459,17 100,00 70,00 4.859,17 4.945,83 Out 18.500,00 5.550,00 3.145,00 9.805,00 1.200,00 100,00 350,00 200,00 120,00 800,00 390,00 250,00 700,00 120,00 459,17 100,00 70,00 4.859,17 4.945,83 Nov 18.500,00 5.550,00 3.145,00 9.805,00 1.200,00 100,00 350,00 200,00 120,00 800,00 390,00 250,00 700,00 120,00 459,17 100,00 70,00 4.859,17 4.945,83 Dez 15.000,00 4.500,00 2.550,00 7.950,00 1.200,00 100,00 350,00 200,00 120,00 800,00 390,00 250,00 700,00 120,00 459,17 100,00 70,00 4.859,17 3.090,83 Total 204.500,00 61.350,00 34.765,00 108.385,00 14.400,00 1.200,00 4.200,00 2.400,00 1.440,00 9.600,00 4.680,00 3.000,00 8.400,00 1.440,00 5.510,00 1.200,00 840,00 58.310,00 50.075,00 18.500,00 5.550,00 3.145,00 9.805,00 1.200,00 100,00 350,00 200,00 120,00 800,00 390,00 250,00 700,00 120,00 459,17 100,00 70,00 4.859,17 4.945,83

Na figura 6, a Receita Bruta representa o valor total pago pelos alunos mensalmente. Tais valores so estimados a partir de uma receita mensal da unidade de Copacabana, corrigidos para o valor da mensalidade mais cara cobrada na Gvea. Considera-se a receita obtida em Copacabana como um valor estvel de ocupao, que est em torno de 50% dos horrios disponveis. Os valores esto sazonalizados, de acordo com uma estimativa. A rubrica Scios compe o valor pago aos instrutores que so tambm scios do negcio. Este valor de 30% da receita bruta. Scios poderia ser considerado como um custo varivel, no entanto, na planilha ele tratado como um abatimento da Receita bruta. Os Impostos so estimados como sendo 17% da Receita bruta. A receita Lquida o resultado da Receita bruta, descontados o valor pago aos scios e os Impostos. Nas rubricas de Custos esto presentes todos os componentes desembolsados mensalmente para manter a unidade funcionando. Todos so considerados fixos porque se
62

supe um funcionamento contnuo da unidade, mesmo que no haja alunos para algum horrio. Uma das rubricas merece um comentrio em separado. Trata-se do item Depreciao, que provm de uma outra planilha de investimentos, mostrada na figura 7. O valor mensal calculado a partir do total anual a ser depreciado, considerando-se uma taxa linear. Os Itens representam os investimentos realizados para por em funcionamento a unidade da Gvea. Valor mostra o custo de aquisio ou desembolso para a realizao de cada item. Depreciao (anos) revela o tempo estimado de depreciao de cada item. Valores em branco neste campo podem ser entendidos como custos afundados. Pagamento (meses) revela as condies de financiamento dos Itens adquiridos. Este campo no importante para os clculos efetuados de Ponto de Equilbrio, VPL, TIR e Payback. Figura 7 Investimentos, perodos de depreciao e condies de pagamento para instalao da unidade de Pilates da Gvea
Itens Valor Depreciao Pagamento anos meses 5 6 5 10 5 1 10 1 1 1 5.510,00

Equipamentos 20.000,00 Ar condicionado 3.000,00 Filtro de gua 800,00 Moblia 7.500,00 Reforma 5.000,00 Decorao 2.500,00 Total 38.800,00

Os valores presentes nas figuras 6 e 7, mais algumas informaes adicionais nos permitem calcular o Ponto de Equilbrio (PE) deste negcio. Para isso necessrio inicialmente determinar o preo da hora aula por aluno. H trs formas de pagamentos: clientes que praticam uma vez por semana pagam um valor mais alto por hora aula, os que praticam duas vezes por semana obtm um desconto na hora aula e os que praticam trs vezes por semana obtm um desconto maior. A segunda categoria de clientes mais comum e pode-se considerar que os valores da primeira e terceira categorias so compensados, compondo um nico bloco na segunda categoria. Os valores mensais pagos pelos clientes da segunda categoria na unidade da Gvea de R$ 260,00. Considerando-se para este tipo de cliente 9 aulas mensais, o preo da hora aula cerca de R$ 29,00. Descontando-se o valor pago aos Scios, de R$ 8,70 e os Impostos, de R$ 4,93, resta como margem unitria o valor de R$ 15,73 por hora aula por aluno. Dividindo-se o total de custos
63

fixos por este valor, tem-se, como PE, a necessidade de se preencher 316 horrios por ms, ou, trazendo para um valor dirio, considerando-se um ms com 22 dias teis, teramos 14 horas aula por dia. Para se ter uma dimenso do que este valor representa em termos de ocupao do espao, pode-se considerar um total de 11 ofertas de horrio diariamente. Cada horrio comporta at 4 alunos, equivalendo a um total de 44 horas aula por dia. Isto equivale a uma ocupao mdia diria de 33%. A converso deste valor para nmero de alunos pode ser obtida pela considerao de que haja uma oferta semanal de 44 horas aula vezes cinco dias teis, que corresponde a 220 horas por semana, multiplicado pela taxa de ocupao no PE, ou seja, 33%, que resulta em um valor de aproximadamente 72 horas aula. Como cada aluno utiliza o espao, em mdia, duas vezes por semana, o PE seria atingido com 36 alunos matriculados. Atualmente, a taxa de ocupao de Copacabana de aproximadamente 50%. Este valor tem se mostrado estvel nos ltimos tempos, o que pode ser considerado como um valor meta para a unidade da Gvea. Concludo o clculo do PE e suas implicaes prticas, pode-se, agora, estimar o retorno do investimento, atravs dos clculos do VPL, TIR e Payback. As informaes para estes procedimentos esto presentes na figura 8. Figura 8 Fluxo de caixa anual para um horizonte de 10 anos para a unidade de Pilates da Gvea
Ano Investimentos Receitas Despesas Depreciao Resultado Taxa Resultados 5 anos 6 anos 7 anos 8 anos 9 anos 10 anos 0 (38.800,00) 1 68.643,83 58.310,00 5.510,00 15.843,83 a.a. TIR 89% 90% 92% 92% 93% 93% 2 108.385,00 58.310,00 5.510,00 55.585,00 3 108.385,00 58.310,00 5.510,00 55.585,00 4 108.385,00 58.310,00 5.510,00 55.585,00 5 108.385,00 58.310,00 5.510,00 55.585,00 6 (23.800,00) 108.385,00 58.310,00 5.510,00 31.785,00 7 108.385,00 58.310,00 5.510,00 55.585,00 8 108.385,00 58.310,00 5.510,00 55.585,00 9 108.385,00 58.310,00 5.510,00 55.585,00 10 108.385,00 58.310,00 5.510,00 55.585,00

(38.800,00) 16% VPL 108.941,99 121.987,89 141.655,51 158.610,35 173.226,59 185.826,80

Fatores de Incerteza Ocupao ano 1 Sucesso do Empreendimento 1

63,33% =RiskTriang(30%; 60%; 100%) 100,00% =RiskTriang(80%; 100%; 120%)

A rubrica Investimentos representa o valor desembolsado para por o negcio em funcionamento. Considera-se o desembolso de R$ 38 800,00 no ano zero, mais um novo desembolso de R$ 23 800,00 no ano 6 para reposio de alguns itens, como mostra a figura 7.

64

Receitas calculada pelo valor de Receita lquida anual obtida da figura 6. Deve ser lembrado que a taxa de ocupao considerada plena para o Estdio foi estimada como sendo de 50% da capacidade total. Para o ano 1, considera-se que a ocupao no ser plena, sendo regida por uma distribuio de probabilidade triangular, com um valor mnimo de 30%, valor mximo de 100% e valor mais provvel de 60%, como mostram as figuras 8 e 9 a). O valor esperado desta distribuio de 63,34%. Para os anos seguintes considera-se uma ocupao plena do estabelecimento. Alm disso, a receita de todos os anos ponderada por um fator de sucesso do empreendimento, considerado tambm regido por uma distribuio de probabilidade triangular, com um valor mnimo de 80%, valor mximo de 120% e valor mais provvel de 100%, como mostram as figura 8 e 9 b). O valor esperado desta distribuio de 100%. Esta taxa de sucesso, uma vez fixada para uma iterao de simulao, multiplicada em todos os 10 anos do horizonte do empreendimento pelo valor da receita anual esperada para a ocupao plena. Figuras 9 a) e b) Distribuies de probabilidade para a Ocupao no ano 1 e Taxa de Sucesso do empreendimento para a unidade de Pilates da Gvea
Distribution for Ocupao ano 1/G10
3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 0,500 0,000 0,3
5% Mean=0,6333328
5,000 4,500 4,000

Distribution for Sucesso do Empreendimento/G11

Mean=0,9999961

@RISK Student Version

For Academic Use Only

3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 0,500

@RISK Student Version

For Academic Use Only

0,475 ,4022

0,65
90%

0,825
5%

0,000

0,8
5%

0,9 ,8629

1
90%

1,1
5%

1,2 1,1362

,8812

O item Despesas advm da figura 6, na rubrica de Custo total anual, sendo fixa para todo o horizonte de 10 anos de planejamento. A depreciao deve ser descontada para o clculo do retorno do investimento para evitar dupla contagem, uma vez que ela j est embutida no inve stimento realizado. Seu valor provm da figura 7.

65

A rubrica resultado composta pela soma dos Investimentos (que entra com sinal invertido), com as Receitas, descontadas as Despesas, e somada a Depreciao. A taxa de atratividade do capital foi considerada como de 16% ao ano. Este ndice foi obtido pelo valor da CDI acumulado entre os meses de dezembro de 2005 e novembro de 2006, que representa 15,60%. Por simplificao arredondou-se para 16%. Os valores de VPL e TIR foram estimados para diferentes horizontes de planejamento, no intervalo entre 5 e 10 anos. Tais nmeros foram calculados a partir das consideraes de incertezas na taxa de ocupao do primeiro ano e do sucesso do empreendimento. Os valores mostrados na figura 8 para VPL e TIR correspondem estatisticamente aos valores esperados. O perfil de risco do investimento foi realizado atravs de uma simulao de Monte Carlo com a utilizao do software @Risk. O exerccio foi realizado em uma nica rodada de mil iteraes. Justifica-se a adoo de uma nica rodada pela estabilidade dos resultados verificados em testes. A amostragem adotada foi a Hipercubo Latino com semente aleatria. O sumrio da simulao apresentado na figura 10. Figura 10 Sumrio da simulao para a unidade de Pilates da Gvea

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Simulation Summary

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 4/12/2006 20:41 4/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

Output Name
5 anos / VPL 5 anos / TIR 6 anos / VPL 6 anos / TIR 7 anos / VPL 7 anos / TIR 8 anos / VPL 8 anos / TIR 9 anos / VPL 9 anos / TIR 10 anos / VPL 10 anos / TIR B10 C10 B11 C11 B12 C12 B13 C13 B14 C14 B15 C15

Cell

Minimum
31.466,92 36% 36.166,36 37% 48.638,75 40% 59.390,80 42% 68.659,81 43% 76.650,34 44%

Mean
109.039,44 91% 122.085,18 92% 141.752,64 93% 158.707,35 94% 173.323,48 94% 185.923,59 94%

Statistics Maximum x1
205.865,77 185% 227.486,63 185% 254.546,45 186% 277.873,88 186% 297.983,72 186% 315.319,81 186% 57.605,73 53% 64.440,64 55% 79.292,34 57% 91.543,41 58% 102.461,90 59% 112.282,20 59%

p1
5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

x2
159.653,94 133% 178.864,31 134% 203.911,72 135% 224.577,66 135% 242.644,17 135% 258.645,69 135%

p2
95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%

Input Name
Ocupao ano 1 G10 Sucesso do Empreendimento G11

Cell

Minimum

Mean

Statistics Maximum x1
0,987801552 1,192757249 0,402243048 0,862944841

p1
5% 5%

x2
0,881226957 1,136178613

p2
95% 95%

0,313965052 0,633332847 0,806637347 0,999996047

Nesta planilha observam-se os valores mximos, mnimos e mdios e o intervalo de corte do 5 e 95 percentis da distribuio para cada varivel de entrada e sada. Os perfis de risco para VPL e TIR, para o horizonte de 10 anos, so exemplificados, respectivamente, nas figuras 11 e 12. Os grficos correspondentes aos anos de 5 a 9 so mostrados no Anexo 1.

67

Figura 11 Perfil de risco para o VPL, para o horizonte de 10 anos, para a unidade de Pilates da Gvea

68

Simulation Results for 10 anos / VPL / B15

Distribution for 10 anos / VPL/B15
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Mean=185923,6

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 4/12/2006 20:41 4/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

Values in 10^ -6

@RISK Student Version

For Academic Use Only

50

150

250

350

Values in Thousands
5% 112,2822 90%

Statistic
5%
Minimum Maximum Mean Std Dev Variance Skewness Kurtosis Median Mode Left X Left P Right X Right P Diff X Diff P #Errors Filter Min Filter Max #Filtered

Summary Statistics Value %tile Value

76.650,34 315.319,81 185.923,59 43.308,40 1875617754 0,047021415 2,593336216 185.052,95 179.081,05 112.282,20 5% 258.645,69 95% 146.363,49 90% 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 0 95% 112.282,20 128.475,45 138.137,00 148.580,53 155.748,70 162.678,00 169.862,47 174.884,36 179.238,03 185.052,95 190.432,31 196.531,88 203.338,25 208.784,23 216.325,41 223.146,77 230.952,95 245.300,61 258.645,69

258,6457

Distribution for 10 anos / VPL/B15

1,000
Mean=185923,6

0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

50 150 250 350

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Values in Thousands
5% 112,2822 90%

258,6457

5%

Regression Sensitivity for 10 anos / VPL/B15

Rank
#1 #2 #3

Sensitivity Name Regr

Ocupao ano 1 / $G$10 0,310

Corr
0,371

Sucesso do Empreendimento / $G$11 0,923 0,948

Sucesso do Empreendimento/G11

,923

#4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11 #12 #13 #14 #15 #16

@RISK Student Version

For Academic Use Only
,31 Ocupao ano 1/G10

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0,25

0,5

0,75

Std b Coefficients

69

Figura 12 Perfil de risco para a TIR, para o horizonte de 10 anos, para a unidade de Pilates da Gvea

70

Simulation Results for 10 anos / TIR / C15

Distribution for 10 anos / TIR/C15
2,000 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000
Mean=0,9431622

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 4/12/2006 20:41 4/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed

0,4
5% ,5942

0,8
90%

1,2 1,3516

1,6
5%

Statistic
Minimum Maximum Mean Std Dev Variance Skewness Kurtosis Median Mode

Summary Statistics Value %tile Value

44% 186% 94% 23% 0,05418586 0,547159194 3,235298757 92% 79% 59% 5% 135% 95% 76% 90% 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 0 95% 59% 67% 71% 75% 77% 80% 83% 86% 89% 92% 96% 98% 101% 105% 109% 114% 119% 125% 135%

Distribution for 10 anos / TIR/C15

1,000
Mean=0,9431622

0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

0,4
5% ,5942

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Left X Left P Right X Right P Diff X Diff P #Errors Filter Min Filter Max #Filtered

0,8
90%

1,2 1,3516

1,6
5%

Regression Sensitivity for 10 anos / TIR/C15

Rank
#1 #2 #3

Sensitivity Name Regr

Ocupao ano 1 / $G$10 0,684

Corr
0,731

Sucesso do Empreendimento / $G$11 0,656 0,711

Ocupao ano 1/G10

,684

#4 #5 #6 #7 #8

@RISK Student Version

For Academic Use Only
Sucesso do Empreendimento/G11 ,656

#9 #10 #11 #12 #13 #14 #15 #16

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0,25

0,5

0,75

Std b Coefficients

71

Para o VPL (figura 11), observam-se como valores mnimo, mximo e mdio, respectivamente R$ 76,7 mil; R$ 315,3 mil e R$ 185,9 mil, o que garante um negcio sem risco de prejuzo, de acordo com as hipteses de receitas adotadas. Esta mesma figura mostra o grfico de tornado (ltimo esquerda), que mede o impacto das variveis de entrada no resultado. Para o VPL, tanto o grau de sucesso do empreendimento quanto a taxa de ocupao no ano 1 correlacionam-se positivamente o resultado, ou seja, quanto maiores estas variveis, maior ser o VPL, sendo que o grau de sucesso impacta mais fortemente o VPL, como mostram os valores dos coeficientes da regresso para as duas variveis de entrada do modelo (0,923 e 0,310; respectivamente). Quanto TIR (figura 12), observam-se como valores mnimo, mximo e mdio, respectivamente 44%; 186% e 94%, confirmando a ausncia de risco de prejuzo, j que a taxa de atratividade adotada de 16%. O grfico de tornado mostra uma correlao positiva do grau de sucesso do empreendimento e da taxa de ocupao no ano 1 com a TIR, como j havia mostrado o grfico de tornado da VPL. No entanto, os impactos das variveis de entrada no valor da TIR invertem-se, quando comparados com o clculo do VPL. Para a TIR, a taxa de ocupao no ano 1 possui um coeficiente de regresso de 0,68, enquanto o coeficiente do grau de sucesso do empreendimento de 0,656. O clculo do payback no pode ser obtido diretamente pelo Excel. No entanto, como sugere Lapponi (2000), seu valor pode ser estimado somando-se o fluxo de caixa acumulado at um perodo antes de se tornar positivo e adicionando-se a razo entre o valor do fluxo acumulado que falta para completar o saldo positivo e o prximo valor do fluxo que torna o saldo positivo. Desta forma, usando-se a planilha mostrada na figura 8, teremos: Payback = 1 + (38 800,00 17 216,71) / 55 585,00 = 1 + 0,39 anos = 1 ano, 4 meses e 20 dias O quadro 8, mostrado a seguir, resume os principais valores esperados dos indicadores financeiros do projeto de investimento da Unidade do Estdio de Pilates da Gvea. Quadro 8 Indicadores financeiros da unidade de Pilates da Gvea Ponto de Equilbrio (PE) Valor Presente Lquido (VPL) para 10 anos Taxa Interna de Retorno (TIR) para 10 anos Payback 14 horas aula/dia ou 36 alunos matriculados R$ 187 mil 94% 1 ano, 4 meses e 20 dias

72

5. CONCLUSES E RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS A pesquisa propunha-se, resumidamente, a apresentar a histria do empreendimento Conscincia Centro de Reeducao Postural, focalizando seu trabalho na reabilitao preventiva; mostrar a viso do negcio da empreendedora e avaliar a viabilidade do Estdio de Pilates, analisando-o sob a tica do Planejamento Estratgico e do Plano Financeiro. Pode-se considerar que estes objetivos foram atendidos satisfatoriamente. No item 4.1 encontra-se detalhado o histrico da empresa e os servios oferecidos, bem como a viso de negcio da empreendedora e possveis desdobramentos do negcio, obedecendo-se o mesmo norte estratgico traado. A terceira proposta deste trabalho detalhada no item 4.2. Ali se apresenta brevemente a histria do Estdio de Pilates, sua avaliao estratgica pela ferramenta das cinco foras propostas por Porter (1979), posiciona-se estrategicamente a unidade em anlise e traa-se o seu plano financeiro, com a determinao do Ponto de Equilbrio, Valor Presente Lquido, Taxa Interna de Retorno e Payback do investimento. A escolha da estratgia empreendedora para a anlise de um negcio possui o desconforto de ser eminentemente subjetiva, porque se pauta na viso de negcio da empreendedora, mostrando necessariamente uma noo de mundo particular. No entanto, uma vez escolhido, este caminho no tem alternativas. Esta uma das limitaes da pesquisa. Outras abordagens estratgicas poderiam ser adotadas para a anlise do negcio, podendo ser sugerido como opes de pesquisas futuras. Acredita-se que uma anlise pautada em pesquisa de campo traria mais insights para o negcio do que a tarefa de planejamento estratgico realizada. Isto porque a informao externa mais isenta. A pesquisa com clientes e a realizao de um benchmarking estratgico poderiam contribuir significativamente no mapeamento do negcio. O planejamento estratgico tem sofrido muitas crticas acadmicas por seu descasamento entre pensamento e ao, com o conseqente isolamento do formulador da estratgia em uma torre de marfim (MINTZBERG et al., 2000). O vis de uma anlise introspectiva da estratgia, pela considerao das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas que afetam um negcio muito condicionador quando tais dedues so realizadas pelo simples bom senso do analista, por melhores que sejam seus
73

talentos e esforos para olhar o seu universo com viso de estranhamento, como recomendam os antroplogos para a conduo de uma pesquisa mais isenta. No plano financeiro da anlise do Estdio de Pilates, algumas hipteses foram assumidas quanto estimativa de receitas, especialmente no que se refere ao grau de ocupao da unidade, avaliada em 50% em sua plena maturidade. Esta pode ser facilmente contestada, no entanto baseiam-se na realidade de um negcio em funcionamento, a unidade de Copacabana. Tambm nesta anlise, as receitas poderiam ser mais desagregadas por tipos de alunos, com suas respectivas quantidades e preos cobrados de cada categoria. Isto proporcionaria uma possibilidade de variabilidade mais rica para a realizao da anlise de risco, decorrente do uso da simulao. Fica tambm como recomendao para novas pesquisas. Dadas as hipteses assumidas, o perfil de risco oferece um cenrio muito interessante para o investimento. O risco de prejuzo nulo e a TIR muito mais atrativa que qualquer opo de ativos financeiros. No entanto, dado o volume de dinheiro movimentado, em termos absolutos, a lucratividade modesta, sugerindo ser uma escolha interessante para iniciantes no mercado j que o custo de entrada baixo , ou como opo de renda alternativa para um empreendedor. Deve ser lembrado que a gesto de um negcio deste tipo deve ser ponderada na relao de trade off esforo x ganho. Manter uma taxa de ocupao de um Estdio de Pilates na faixa dos 50% no uma tarefa trivial e pode exigir outros investimentos no contemplados na anlise realizada neste trabalho. Pode-se alegar que uma ocupao de 50% de um espao talvez seja modesta, podendo-se conseguir muito mais que isso. Recorda-se que ocorrem muitas remarcaes de aulas e, se o aluno tiver poucas opes de horrios alternativos, aquela escolha de estdio tambm pode deixar de ser interessante para ele. Portanto, o negcio exige alguma subutilizao. Dadas as caractersticas da estrutura de custos do empreendimento, concentrada exclusivamente em valores fixos, depois de ultrapassado o ponto de equilbrio, qualquer receita marginal representa lucro marginal. Algo tambm no realizado neste trabalho uma anlise de sensibilidade do impacto das variveis no resultado do negcio. Algo que pode ser trabalhado nas prximas pesquisas. Acredita-se que o trabalho tenha contribudo para gerar e formalizar alguns questionamentos presentes na mente do empreendedor e descortinar algumas respostas para os
74

seus anseios. O esforo de colocar-se diante do desafio de um empreendimento pode no responder a maio ria das suas indagaes, no entanto prepara o seu esprito para uma contnua adaptao, como nos lembra Hayes, Weelwright e Clarck (1988): Ningum sabe o que acontecer nos prximos cinco ou dez anos, mas ns queremos estar l quando este tempo chegar.

75

REFERNCIAS BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos Deuses. A fascinante histria do risco. Editora Campus, 1997. BUSENITZ, L. W.; WEST, G. P.; SHEPHERD, D. ; NELSON, T.; CHANDLER, G.N.; CIFUENTES, Carlos Llano. La Enseanza de la Direccin y el Mtodo del Caso. IPADE, 1998. COPE, Jason. Toward a Dynamic Learning Perspective of Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, July, 2005 p. 373-397. DELIBERATO, Paulo C. P. Fisioterapia preventiva. Fundamentos e Aplicaes. Editora Manole, 2002. DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor: A metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. 6.ed. So Paulo: Editora de cultura, 1999a. ______. O Segredo de Luisa. Cultura Editores, So Paulo, 1999b. DRUCKER, Peter F. Managing in a Time of Great Change. Plume, 1998. FERNANDES, ngela. Prometeu, o Filantropo, em algumas verses literrias das relaes entre Humanos e Deuses. Disponvel em: http://www.institutocamoes.pt/CVC/bvc/artigos/prometeu_o_filantropo.pdf#search=%22s%C3%B3crates%20ensi nar%20a%20virtude%22. Acesso em 05/10/2006. FILION, Louis Jacques. O planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: Identifique uma viso e avalie o seu sistema de relaes. RAE Revista de Administrao de Empresas, FGV, So Paulo, julho/setembro 1991, p. 31(3): 63-71. ______. Empreendedorismo : empreendedores e proprietrios- gerentes de pequenos negcios. RAUSP Revista de Administrao da Universidade de So Paulo, So Paulo, volume 34, abril/junho, 1999. ______. The strategy of successful entrepreneurs in small business: vision, relationship and anticipatory learning. Ph.D. Thesis: University of Lancaster, 1988. Fundao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Contagem populacional e projees demogrficas preliminares. IBGE, 2004
76

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77

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78

ANEXOS

79

Figura 1 Perfil de risco para o VPL, para o horizonte de 5 anos, para a unidade de Pilates da Gvea

Simulation Results for 5 anos / VPL / B10

Distribution for 5 anos / VPL/B10
1,400

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 04/12/2006 20:41 04/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

Values in 10^ -5

1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

20 70

Mean=109039,4

@RISK Student Version

For Academic Use Only

120

170

220

Values in Thousands
5% 57,6057 90%

Statistic
5%
Minimum Maximum Mean Std Dev Variance Skewness Kurtosis Median Mode Left X Left P Right X Right P Diff X Diff P #Errors Filter Min Filter Max #Filtered

Summary Statistics Value %tile Value

31.466,92 205.865,77 109.039,44 30.482,84 929203354,5 0,094633222 2,694667872 108.551,67 101.561,44 57.605,73 5% 159.653,94 95% 102.048,20 90% 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 0 95% 57.605,73 68.333,27 75.990,88 83.117,83 87.952,03 92.566,91 96.619,75 100.607,63 104.131,01 108.551,67 113.050,47 116.289,54 120.438,16 124.915,66 129.949,34 134.626,67 141.244,50 150.742,33 159.653,94

159,6539

Distribution for 5 anos / VPL/B10

1,000
Mean=109039,4

0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

20 70 120 170 220

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Values in Thousands
5% 57,6057 90%

159,6539

5%

Regression Sensitivity for 5 anos / VPL/B10

Rank
#1 #2 #3

Sensitivity Name Regr

Ocupao ano 1 / $G$10 0,440

Corr
0,497

Sucesso do Empreendimento / $G$11 0,859 0,892

Sucesso do Empreendimento/G11

,859

#4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11 #12 #13 #14 #15 #16

@RISK Student Version

For Academic Use Only
Ocupao ano 1/G10 ,44

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0,25

0,5

0,75

Std b Coefficients

80

Figura 2 Perfil de risco para a TIR, para o horizonte de 5 anos, para a unidade de Pilates da Gvea

Simulation Results for 5 anos / TIR / C10

Distribution for 5 anos / TIR/C10
1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000
0,2 0,65
5% ,5321 90% Mean=0,9050519

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 04/12/2006 20:41 04/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed

1,1 1,3345

1,55
5%

Statistic
Minimum Maximum Mean Std Dev Variance Skewness Kurtosis Median Mode

Summary Statistics Value %tile Value

36% 185% 91% 25% 0,060959774 0,483318907 3,138404922 88% 94% 53% 5% 133% 95% 80% 90% 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 0 95% 53% 61% 65% 70% 73% 76% 79% 82% 85% 88% 92% 95% 98% 102% 107% 111% 117% 124% 133%

Distribution for 5 anos / TIR/C10

1,000
Mean=0,9050519

0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

0,2
5%

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Left X Left P Right X Right P Diff X Diff P #Errors Filter Min Filter Max #Filtered

0,65 ,5321
90%

1,1 1,3345

1,55
5%

Regression Sensitivity for 5 anos / TIR/C10

Rank
#1 #2 #3

Sensitivity Name Regr

Ocupao ano 1 / $G$10 0,692

Corr
0,739

Sucesso do Empreendimento / $G$11 0,651 0,703

Ocupao ano 1/G10

,692

#4 #5 #6 #7 #8

@RISK Student Version

For Academic Use Only
Sucesso do Empreendimento/G11 ,651

#9 #10 #11 #12 #13 #14 #15 #16

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0,25

0,5

0,75

Std b Coefficients

81

Figura 3 Perfil de risco para o VPL, para o horizonte de 6 anos, para a unidade de Pilates da Gvea

Simulation Results for 6 anos / VPL / B11

Distribution for 6 anos / VPL/B11
1,200

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 04/12/2006 20:41 04/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

Values in 10^ -5

1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

20 75

Mean=122085,2

@RISK Student Version

For Academic Use Only

130

185

240

Values in Thousands
5% 64,4406 90%

Statistic
5%
Minimum Maximum Mean Std Dev Variance Skewness Kurtosis Median Mode Left X Left P Right X Right P Diff X Diff P #Errors Filter Min Filter Max #Filtered

Summary Statistics Value %tile Value

36.166,36 227.486,63 122.085,18 33.784,98 1141424690 0,077382792 2,662361829 121.015,23 111.724,16 64.440,64 5% 178.864,31 95% 114.423,68 90% 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 0 95% 64.440,64 76.987,63 85.606,27 93.851,83 98.500,72 104.451,17 108.415,29 112.692,52 116.839,38 121.015,23 126.078,05 130.561,68 135.112,92 139.895,66 145.245,88 150.794,38 157.815,86 167.455,14 178.864,31

178,8643

Distribution for 6 anos / VPL/B11

1,000
Mean=122085,2

0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

20 75 130 185 240

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Values in Thousands
5% 64,4406 90%

178,8643

5%

Regression Sensitivity for 6 anos / VPL/B11

Rank
#1 #2 #3

Sensitivity Name Regr

Ocupao ano 1 / $G$10 0,397

Corr
0,456

Sucesso do Empreendimento / $G$11 0,882 0,913

Sucesso do Empreendimento/G11

,882

#4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11 #12 #13 #14 #15 #16

@RISK Student Version

For Academic Use Only
Ocupao ano 1/G10 ,397

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0,25

0,5

0,75

Std b Coefficients

82

Figura 4 Perfil de risco para a TIR, para o horizonte de 6 anos, para a unidade de Pilates da Gvea

Simulation Results for 6 anos / TIR / C11

Distribution for 6 anos / TIR/C11
1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000
Mean=0,9185897

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 04/12/2006 20:41 04/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed

0,2
5%

0,65 ,5474
90%

1,1 1,3427

1,55
5%

Statistic
Minimum Maximum Mean Std Dev Variance Skewness Kurtosis Median Mode

Summary Statistics Value %tile Value

37% 185% 92% 24% 0,059506608 0,481917763 3,150720424 89% 68% 55% 5% 134% 95% 80% 90% 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 0 95% 55% 63% 67% 71% 74% 77% 80% 83% 86% 89% 94% 96% 99% 103% 108% 112% 118% 124% 134%

Distribution for 6 anos / TIR/C11

1,000
Mean=0,9185897

0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

0,2
5%

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Left X Left P Right X Right P Diff X Diff P #Errors Filter Min Filter Max #Filtered

0,65 ,5474
90%

1,1 1,3427

1,55
5%

Regression Sensitivity for 6 anos / TIR/C11

Rank
#1 #2 #3

Sensitivity Name Regr

Ocupao ano 1 / $G$10 0,687

Corr
0,733

Sucesso do Empreendimento / $G$11 0,656 0,709

Ocupao ano 1/G10

,687

#4 #5 #6 #7 #8

@RISK Student Version

For Academic Use Only
Sucesso do Empreendimento/G11 ,656

#9 #10 #11 #12 #13 #14 #15 #16

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0,25

0,5

0,75

Std b Coefficients

83

Figura 5 Perfil de risco para o VPL, para o horizonte de 7 anos, para a unidade de Pilates da Gvea

Simulation Results for 7 anos / VPL / B12

Distribution for 7 anos / VPL/B12
1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000
0 100 200 300
Mean=141752,6

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 04/12/2006 20:41 04/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

Values in 10^ -5

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Values in Thousands
5%

Statistic
5%
Minimum Maximum Mean Std Dev Variance Skewness Kurtosis Median Mode Left X Left P Right X Right P Diff X Diff P #Errors Filter Min Filter Max #Filtered

Summary Statistics Value %tile Value

48.638,75 254.546,45 141.752,64 36.682,06 1345573741 0,065718686 2,637836331 140.707,48 146.235,07 79.292,34 5% 203.911,72 95% 124.619,38 90% 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 0 95% 79.292,34 92.995,53 101.202,73 110.669,45 116.083,92 122.258,15 127.553,32 131.829,59 136.178,95 140.707,48 145.942,86 151.213,81 155.931,86 161.342,67 166.905,91 173.072,00 180.121,98 191.492,17 203.911,72

79,2923

90%

203,9117

Distribution for 7 anos / VPL/B12

1,000
Mean=141752,6

0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

0 100 200 300

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Values in Thousands
5%

79,2923

90%

203,9117

5%

Regression Sensitivity for 7 anos / VPL/B12

Rank
#1 #2 #3

Sensitivity Name Regr

Ocupao ano 1 / $G$10 0,365

Corr
0,426

Sucesso do Empreendimento / $G$11 0,898 0,927

Sucesso do Empreendimento/G11

,898

#4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11 #12 #13 #14 #15 #16

@RISK Student Version

For Academic Use Only
Ocupao ano 1/G10 ,365

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0,25

0,5

0,75

Std b Coefficients

84

Figura 6 Perfil de risco para a TIR, para o horizonte de 7 anos, para a unidade de Pilates da Gvea

Simulation Results for 7 anos / TIR / C12

Distribution for 7 anos / TIR/C12
1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000
Mean=0,9312942

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 04/12/2006 20:41 04/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed

0,4
5% ,5696

0,8
90%

1,2 1,348

1,6
5%

Statistic
Minimum Maximum Mean Std Dev Variance Skewness Kurtosis Median Mode

Summary Statistics Value %tile Value

40% 186% 93% 24% 0,057068844 0,506537782 3,183818842 91% 70% 57% 5% 135% 95% 78% 90% 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 0 95% 57% 65% 69% 73% 76% 79% 82% 84% 87% 91% 95% 97% 100% 104% 108% 113% 119% 125% 135%

Distribution for 7 anos / TIR/C12

1,000
Mean=0,9312942

0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

0,4
5% ,5696

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Left X Left P Right X Right P Diff X Diff P #Errors Filter Min Filter Max #Filtered

0,8
90%

1,2 1,348

1,6
5%

Regression Sensitivity for 7 anos / TIR/C12

Rank
#1 #2 #3

Sensitivity Name Regr

Ocupao ano 1 / $G$10 0,685

Corr
0,732

Sucesso do Empreendimento / $G$11 0,657 0,710

Ocupao ano 1/G10

,685

#4 #5 #6 #7 #8

@RISK Student Version

For Academic Use Only
Sucesso do Empreendimento/G11 ,657

#9 #10 #11 #12 #13 #14 #15 #16

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0,25

0,5

0,75

Std b Coefficients

85

Figura 7 Perfil de risco para o VPL, para o horizonte de 8 anos, para a unidade de Pilates da Gvea

Simulation Results for 8 anos / VPL / B13

Distribution for 8 anos / VPL/B13
1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000
50 112,5 175 237,5 300
Mean=158707,3

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 04/12/2006 20:41 04/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

Values in 10^ -5

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Values in Thousands
5% 91,5434 90%

Statistic
5%
Minimum Maximum Mean Std Dev Variance Skewness Kurtosis Median Mode Left X Left P Right X Right P Diff X Diff P #Errors Filter Min Filter Max #Filtered

Summary Statistics Value %tile Value

59.390,80 277.873,88 158.707,35 39.208,66 1537319048 0,057502014 2,619128052 157.809,55 146.791,00 91.543,41 5% 224.577,66 95% 133.034,24 90% 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 0 95% 91.543,41 106.738,63 114.967,28 125.121,63 131.534,50 137.497,00 143.856,59 148.354,69 152.614,84 157.809,55 163.037,81 168.238,55 173.787,98 179.738,83 186.068,36 191.939,52 199.403,88 211.247,78 224.577,66

224,5777

Distribution for 8 anos / VPL/B13

1,000
Mean=158707,3

0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

50 112,5 175 237,5 300

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Values in Thousands
5% 91,5434 90%

224,5777

5%

Regression Sensitivity for 8 anos / VPL/B13

Rank
#1 #2 #3

Sensitivity Name Regr

Ocupao ano 1 / $G$10 0,342

Corr
0,403

Sucesso do Empreendimento / $G$11 0,909 0,936

Sucesso do Empreendimento/G11

,909

#4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11 #12 #13 #14 #15 #16

@RISK Student Version

For Academic Use Only
Ocupao ano 1/G10 ,342

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0,25

0,5

0,75

Std b Coefficients

86

Figura 8 Perfil de risco para a TIR, para o horizonte de 8 anos, para a unidade de Pilates da Gvea

Simulation Results for 8 anos / TIR / C13

Distribution for 8 anos / TIR/C13
2,000 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000
Mean=0,9378326

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 04/12/2006 20:41 04/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed

0,4
5% ,5823

0,8
90%

1,2 1,3503

1,6
5%

Statistic
Minimum Maximum Mean Std Dev Variance Skewness Kurtosis Median Mode

Summary Statistics Value %tile Value

42% 186% 94% 24% 0,055609162 0,524741622 3,207752534 91% 78% 58% 5% 135% 95% 77% 90% 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 0 95% 58% 66% 70% 74% 77% 80% 82% 85% 88% 91% 95% 98% 101% 104% 109% 113% 119% 125% 135%

Distribution for 8 anos / TIR/C13

1,000
Mean=0,9378326

0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

0,4
5% ,5823

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Left X Left P Right X Right P Diff X Diff P #Errors Filter Min Filter Max #Filtered

0,8
90%

1,2 1,3503

1,6
5%

Regression Sensitivity for 8 anos / TIR/C13

Rank
#1 #2 #3

Sensitivity Name Regr

Ocupao ano 1 / $G$10 0,684

Corr
0,731

Sucesso do Empreendimento / $G$11 0,657 0,711

Ocupao ano 1/G10

,684

#4 #5 #6 #7 #8

@RISK Student Version

For Academic Use Only
Sucesso do Empreendimento/G11 ,657

#9 #10 #11 #12 #13 #14 #15 #16

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0,25

0,5

0,75

Std b Coefficients

87

Figura 9 Perfil de risco para o VPL, para o horizonte de 9 anos, para a unidade de Pilates da Gvea

Simulation Results for 9 anos / VPL / B14

Distribution for 9 anos / VPL/B14
1,200

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 04/12/2006 20:41 04/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

Values in 10^ -5

1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

50 112,5

Mean=173323,5

@RISK Student Version

For Academic Use Only

175

237,5

300

Values in Thousands
5% 102,4619 90% 5% 242,6442

Statistic
Minimum Maximum Mean Std Dev Variance Skewness Kurtosis Median Mode Left X Left P Right X Right P Diff X Diff P #Errors Filter Min Filter Max #Filtered

Summary Statistics Value %tile Value

68.659,81 297.983,72 173.323,48 41.404,41 1714325087 0,05151217 2,604670168 172.355,34 166.663,66 102.461,90 5% 242.644,17 95% 140.182,27 90% 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 0 95% 102.461,90 118.336,59 127.355,23 137.597,14 144.039,58 150.815,38 157.678,73 162.498,11 166.871,94 172.355,34 177.666,84 183.010,44 189.581,91 195.115,63 202.273,42 208.737,50 216.062,67 229.415,25 242.644,17

Distribution for 9 anos / VPL/B14

1,000
Mean=173323,5

0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

50 112,5 175 237,5 300

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Values in Thousands
5% 102,4619 90% 5% 242,6442

Regression Sensitivity for 9 anos / VPL/B14

Rank
#1 #2 #3

Sensitivity Name Regr

Ocupao ano 1 / $G$10 0,324

Corr
0,385

Sucesso do Empreendimento / $G$11 0,917 0,943

Sucesso do Empreendimento/G11

,917

#4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11 #12 #13 #14 #15 #16

@RISK Student Version

For Academic Use Only
Ocupao ano 1/G10 ,324

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0,25

0,5

0,75

Std b Coefficients

88

Figura 10 Perfil de risco para a TIR, para o horizonte de 9 anos, para a unidade de Pilates da Gvea

Simulation Results for 9 anos / TIR / C14

Distribution for 9 anos / TIR/C14
1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000
Mean=0,9412922

Summary Information
Workbook Name Number of Simulations Number of Iterations Number of Inputs Number of Outputs GveaRisk2.xls 1 1000 2 12 Latin Hypercube 04/12/2006 20:41 04/12/2006 20:41 00:00:05 711706687

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Sampling Type Simulation Start Time Simulation Stop Time Simulation Duration Random Seed

0,4
5% ,5897

0,8
90%

1,2 1,3512

1,6
5%

Statistic
Minimum Maximum Mean Std Dev Variance Skewness Kurtosis Median Mode

Summary Statistics Value %tile Value

43% 186% 94% 23% 0,054724859 0,537885106 3,224291858 92% 79% 59% 5% 135% 95% 76% 90% 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 0 95% 59% 66% 70% 74% 77% 80% 83% 86% 88% 92% 96% 98% 101% 104% 109% 113% 119% 125% 135%

Distribution for 9 anos / TIR/C14

1,000
Mean=0,9412922

0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

0,4
5% ,5897

@RISK Student Version

For Academic Use Only

Left X Left P Right X Right P Diff X Diff P #Errors Filter Min Filter Max #Filtered

0,8
90%

1,2 1,3512

1,6
5%

Regression Sensitivity for 9 anos / TIR/C14

Rank
#1 #2 #3

Sensitivity Name Regr

Ocupao ano 1 / $G$10 0,684

Corr
0,731

Sucesso do Empreendimento / $G$11 0,657 0,711

Ocupao ano 1/G10

,684

#4 #5 #6 #7 #8

@RISK Student Version

For Academic Use Only
Sucesso do Empreendimento/G11 ,657

#9 #10 #11 #12 #13 #14 #15 #16

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0,25

0,5

0,75

Std b Coefficients

89