Estratgia

em entrevista, robert Kaplan e david norton desenham

Execuo premium:

o sistema de gesto de circuito fechado. pode ser o futuro da estratgia

E
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m 2008, Robert Kaplan e David Norton, criadores da revolucionria ferramenta de gesto Balanced Scorecard, lanaram Execuo Premium (ed. Campus/Elsevier). Como tem sido a regra com esses autores, basearam-se em extensa pesquisa e detalhados estudos de caso de ampla gama de setores de atividaHSM Management 74 maio-junho 2009

de para apresentar um arcabouo sistemtico, testado e comprovado, para que a empresa possa atingir os resultados financeiros prometidos pela estratgia. Mais do mesmo? Afinal, eles j complementaram seu livro seminal, A Estratgia em Ao Balanced Scorecard, com outros trs: A Organizao Orientada para a Estratgia, Mapas Estratgicos e Alinhamento

(todos publicados no Brasil pela editora Campus/Elsevier). No. Nem os anteriores nem este so um reempacotamento de contedo. O novo livro visa corrigir um problema registrado na maioria das empresas, relacionado com o timing para executar os princpios 4 e 5 de implementao do sistema de gesto de estratgia descritos no segundo livro.

Robert Kaplan

estratgia um processo contnuo, o que requer a efetiva transformao de vrios sistemas de planejamento, oramento e controle. Conforme explicam Kaplan e Norton, como a ordem de execuo dos princpios era seguida risca pelas empresas, elas acabavam implementando em sua totalidade apenas os princpios 1, 2 e 3 e fazendo s algumas atividades bsicas do princpio 4 (como um programa para comunicar a estratgia aos funcionrios) e do 5 (como instituir uma nova reunio gerencial para revisar a estratgia). Isso roubava a sustentabilidade do programa, tornando-o, de certa maneira, manco. Na entrevista a seguir, Kaplan e Norton explicam como essa sustentabilidade pode ser garantida com a plena implementao do princpio 5 e a consequente confeco do que eles chamam de sistema de gesto de circuito fechado, destacando os principais aspectos de Execuo Premium. Qual foi, exatamente, o objetivo dos srs. ao escreverem Execuo Premium? Quisemos reverter o uso limitado que a maioria das empresas estava fazendo de todo o sistema do Balanced Scorecard, que as levava a produzir resultados apenas enquanto o lder introdutor do programa estivesse no comando. Bastava que usasse as ferramentas dos princpios 1, 2 e 3, descritos em nosso segundo livro, A Organizao Orientada para a Estratgia, e ele conseguiria realmente mobilizar, concentrar e alinhar a organizao para atingir um desempenho excelente. Mas faltava a incorporao das novas abordagens aos sistemas gerenciais da organizao em andamento, que o princpio 5. Sem isso, o desempenho no costumava ser sustentvel.
Ilustraes: Suma/Fotos: Divulgao

Na verdade, ns ainda no tnhamos encontrado um modo de incorporar, forma de a organizao fazer negcios, a gesto contnua da estratgia. Foi com nosso envolvimento, como consultores, com empresas dos setores pblico e privado da Amrica do Norte e da Europa que pudemos identificar todos os processos-chave exigidos para isso. Acabamos chegando a um sistema de gesto autnomo e abrangente que alia estratgia e operaes, o sistema de gesto de circuito fechado. Os srs. citam um executivo que disse: No temos tempo para estratgia. Para ns, o longo prazo o curto prazo. Quo comum essa atitude no mundo dos negcios atual? Bem comum. Primeiro, muitas empresas ainda funcionam sob a presso de Wall Street por resultados trimestrais. Como usam somente medidas financeiras para relatar seu desempenho aos analistas e acionistas, no tm uma maneira crvel de comunicar seu progresso, por exemplo, no relacionamento com os clientes. Em segundo lugar, as empresas que ainda no implementaram um sistema de gesto baseado em sua estratgia dependem basicamente do sistema oramentrio para estabelecer a agenda das reunies gerenciais peridicas. E oramento sempre orientado para o curto prazo. No nos entenda mal. importante que os gestores se renam para abordar problemas operacionais de curto prazo. Contudo, importante tambm que discutam o progresso na implementao da estratgia. Essas so reunies muito diferentes, com agendas diferentes e, geralmente, com participantes diferentes. Esperamos que a presena de um sistema de gesto apoiado
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David Norton

Lembrando, o princpio 1 diz respeito a mobilizar a equipe executiva; o 2, traduzir a estratgia em um mapa dos objetivos estratgicos vinculados a um Balanced Scorecard de medidas e alvos; o 3, alinhar a organizao com scorecards em todas as unidades de negcios e de apoio; o 4, motivar e alinhar os funcionrios, reformulando alguns sistemas-chave de recursos humanos; e o 5, tornar a

firmemente na estratgia d origem a um novo tipo de reunio gerencial, na qual os gestores possam debater e gerar solues para os problemas que surgirem na execuo da estratgia. Os srs. afirmam no livro que as rupturas no sistema de gesto de uma empresa so o que causa o fraco desempenho em uma empresa. possvel explicar isso melhor? Uma ruptura, ou melhor, uma lacuna num sistema de gesto causada, em parte, pela proliferao de ferramentas para formulao de estratgia e melhoria operacional que foram introduzidas durante os ltimos 30 anos. bom que as empresas agora possuam essas ferramentas estratgicas e operacionais, mas elas ainda carecem de uma estrutura para integr-las bem. Hoje, a implementao das ferramentas vem sendo feita ad hoc, com pouco intercmbio e coordenao, e, assim, no funcionam de modo eficaz. Isso puro bom senso, alis.

As estatsticas indicam que entre 60% e 80% das empresas no obtm o sucesso previsto com as novas estratgias. Quais so as razes disso? Em primeiro lugar, a liderana da empresa pode no ter articulado a estratgia e a comunicado bem a toda a organizao. Em segundo lugar, a empresa pode no ter pensado detalhadamente na necessidade de integrar as unidades de negcios e as de apoio estratgia corporativa. Assim, ela nunca consegue aproveitar as sinergias potenciais das mltiplas unidades operacionais dentro da mesma estrutura corporativa. Em terceiro lugar, muito comum as empresas no alocarem recursos suficientes para iniciativas e projetos que so fundamentais no desenvolvimento de suas capacidades de execuo da estratgia. Esse gasto estratgico reprimido ou subordinado a preocupaes operacionais de curto prazo. Em quarto e ltimo lugar, as empresas continuam a usar o sis-

tema oramentrio e de relatrios financeiros como seu sistema bsico de gesto. Esses sistemas alocam recursos e relatam com base em desempenho passado, mas no ajudam a monitorar e orientar as empresas para um desempenho futuro. Sem um sistema de gesto de circuito fechado, concentrado explicitamente na execuo da estratgia, as empresas tero dificuldade considervel em conseguir clareza em relao estratgia, comunicao da estratgia, alocao de recursos para ela, relatar e aprender sobre a estratgia e incentivar os gestores e funcionrios para a boa execuo. O que os srs. querem dizer com sistema de circuito fechado? Formulamos a arquitetura [mostrada na figura da pgina 110] para um sistema de gesto integrado e abrangente que alia formulao e planejamento estratgico execuo operacional. O sistema possui seis estgios principais: Estgio 1: Os gestores desenvolvem a estratgia usando vrias ferramentas de estratgia. Estgio 2: A organizao planeja a estratgia usando ferramentas como mapas de estratgia e Balanced Scorecards. Estgio 3: Uma vez articulados o mapa de estratgia de alto nvel e o Balanced Scorecard, os gestores alinham a organizao com a estratgia transmitindo em cascata os mapas de estratgia e Balanced Scorecards vinculados a todas as unidades organizacionais. Eles alinham os funcionrios por meio de um processo de comunicao formal e vinculam os objetivos pessoais e incentivos dos funcionrios a objetivos estratgicos. Estgio 4: Com todas as unidades organizacionais e funcionrios alinhados com a estratgia, os gestores agora podem planejar operaes utilizando ferramentas como gesto de processo e da qualidade, reengenharia, dashboards de processo,

Saiba maiS Sobre Kaplan e norton

e
les criaram uma ferramenta de gesto que provocou uma reviravolta no mundo das empresas: o Balanced Scorecard. ocupam o 12 lugar no ranking Thinkers 50 dos mais importantes e influentes pensadores de negcios do mundo. e tm, ambos, trajetrias profissionais impressionantes. Kaplan professor da harvard business school desde 1984 e, antes, foi do corpo docente da escola de administrao da carnegie-mellon university por 16 anos e chegou a dirigi-la. o especialista tem bacharelado e mestrado em engenharia eltrica pelo massachusetts institute of technology (mit) e ph.d. em pesquisa operacional pela cornell university. alm de se dedicar pesquisa e ao ensino de gesto, ele oferece consultoria s empresas para relacionar gesto de custos e desempenho com implementao de estratgias e excelncia operacional. foi cocriador tanto do abc (custeio baseado em atividade) como do Balanced Scorecard, alm de autor ou coautor de 14 livros. em 2006, Kaplan foi eleito para o accounting hall of fame e recebeu o prmio lifetime contribution award da seo de contabilidade gerencial da american accounting association (aaa). Kaplan esteve no brasil vrias vezes a convite da hsm, sendo a mais recente no frum mundial de lucratividade, em maro ltimo. norton cofundador e presidente do palladium group de consultoria. antes, cofundou e copresidiu a balanced scorecard collaborative, em conjunto com seu companheiro de escrever livros, Kaplan, alm de ter presidido as empresas de consultoria empresarial renaissance solutions e nolan, norton & company.

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previses com atualizao frequente, Custeio Baseado em Atividade, planejamento de capacidade de recursos e oramentos dinmicos. Estgio 5: medida que a estratgia e os planos operacionais so executados, a empresa monitora e aprende sobre os problemas, barreiras e desafios. Esse processo integra informaes sobre operaes e estratgia em uma estrutura de reunies de reviso gerencial. Estgio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novos dados de concorrentes e ambientes externos para testar e adaptar a estratgia, lanando outro circuito em torno do sistema integrado de planejamento e execuo operacional da estratgia.
Misso e viso diferem como? Qual seu valor prtico real?

concordem quanto finalidade (misso) da empresa, a bssola interna que guiar suas aes (valores) e sua aspirao para resultados futuros (viso). A misso e os valores da organizao normalmente permanecem estveis ao longo do tempo. A viso, embora no to estvel quanto a misso e os valores, frequentemente constante durante o plano estratgico trienal ou quinquenal da empresa. Nossa recomendao que as organizaes iniciem seu processo anual de desenvolvimento de estratgia revisando e reafirmando suas declaraes de misso, valores e de viso [veja quadro na pgina ao lado].
Ao planejar operaes, os srs. dizem que a meta alinhar as melhorias de processo de curto prazo com as prioridades estratgicas de longo prazo. Os srs. podem falar um pouco mais sobre

isso? Parece-me algo bonito na teoria, mas bem difcil...

Uma caracterstica distintiva do sistema de gesto abrangente seu vnculo explcito entre a estratgia de longo prazo e as operaes dirias. As empresas precisam alinhar suas atividades de melhoria de processo com as prioridades estratgicas. Alm disso, o custeio dos recursos para tocar o negcio deve ser coerente com o plano estratgico. Durante o processo de planejamento operacional, os gestores abordam duas questes-chave: 1. Quais melhorias de processo do negcio so mais cruciais para executar a estratgia? 2. Como vinculamos estratgia a planos operacionais e oramentos?
Ento, vamos por partes. O que dizer da primeira questo?

Antes de formular uma estratgia, fundamental que os gestores

Essa pergunta tem a ver com melhorar os processos-chave da

SiStema de geSto de circuito fechado

2
PLANEJAR A ESTRATGIA DESENVOLVER A ESTRATGIA

Mapa/temas de estratgia Mtricas/metas Portflios de iniciativas Custeio/Stratex

Misso, valores, viso Anlise estratgica Formulao da estratgia

ALINHAR A ORGANIZAO

Plano estratgico

MONITORAR E APRENDER

Unidades de negcios Unidades de apoio Funcionrios

Mapa de estratgia Balanced Scorecard Stratex

mtricas de desempenho

Avaliaes de estratgia Avaliaes operacionais

resultados

PLANEJAR AS OPERAES

Plano operacional
mtricas de desempenho

TESTAR E ADAPTAR

Melhoria de processos-chave Planejamento de vendas Plano de capacidade de recursos Oramentos

Previso de vendas Requisitos de recursos Dashboards Oramentos

Anlise de rentabilidade Correlaes de estratgia Estratgias emergentes

resultados

EXECUO processo iniciativa

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mVV: o ponto de partida

transcendendo questes como ndice de crescimento ou tamanho. Declarao de viso. diferente tanto da declarao de misso como da de valores, define as metas de mdio e longo prazo (trs a dez anos) da organizao. deve ser voltada para o mercado e expressar frequentemente em termos visionrios como a empresa quer ser percebida pelo mundo. precisa conter trs elementos: uma meta expandida que seja uma descontinuidade em relao posio atual da empresa, um horizonte de tempo durante o qual a meta expandida ser alcanada e a definio do nicho no qual a empresa pretende operar e vencer. a viso da cigna property and casualty, seguradora com a qual trabalhamos na dcada de 1990, era ser dentro de cinco anos uma especialista nos 25% superiores. embora curta, essa declarao de viso contm os trs componentes vitais: meta expandida: estar nos 25% superiores em termos de lucratividade (na poca, a cigna p&c estava nos 25% inferiores). definio de nicho: ser uma underwriter especialista, e no uma de mltiplos fins, como vinha sendo. horizonte de tempo: cinco anos.

esforos de melhoria de processos dos funcionrios.

E o que dizer da segunda pergunta-chave?

s declaraes de misso, valores e viso so fundamentais na etapa 1 do sistema de gesto de circuito fechado proposto pelos autores segundo eles, devem mesmo ser o ponto de partida das reunies de formulao de estratgia anuais e precisam ser compreendidas com clareza. Declarao de misso. breve (normalmente uma ou duas sentenas), definindo por que a organizao existe. a misso deve descrever a finalidade fundamental da entidade, principalmente o que ela fornece aos clientes (ou, para entidades do setor pblico e sem fins lucrativos, aos cidados e beneficirios). a declarao de misso deveria informar os executivos e funcionrios sobre a meta geral que eles se juntaram para perseguir. por exemplo, a declarao de misso do google breve, mas poderosa e inteligvel: organizar as informaes do mundo e torn-las universalmente acessveis e teis. Declarao de valores. estes descrevem a atitude, comportamento e carter que a empresa quer seguir. a Whole foods, em seu site corporativo, afirma que tais valores no mudam de tempos em tempos, de situao para situao ou de pessoa para pessoa; so o alicerce da cultura da empresa e o que a torna um lugar especial onde trabalhar,

Est relacionada com desenvolver o plano de capacidade de recursos. Os planos de melhoria de processo e as medidas e metas estratgicas de alto nvel no Balanced Scorecard devem ser convertidos em um plano operacional para o ano. O plano operacional tem trs componentes: uma previso de vendas detalhada, um plano de capacidade de recursos e oramentos para despesas operacionais e gastos de capital [veja quadro na pgina 113].
Os srs. podem dar algumas diretrizes sucintas para que nossos leitores possam realizar reunies bem-sucedidas tanto de reviso operacional como de estratgia?

empresa. Os objetivos, na perspectiva de processo de um mapa de estratgia, representam como a estratgia vai ser executada. Os temas estratgicos se originam nesses processos-chave definidos no mapa. Por exemplo, um tema estratgico para crescer por meio da inovao exige desempenho destacado do processo de desenvolvimento do novo produto; um tema para criar maior fidelidade nos clientes-alvo exige enormes aperfeioamentos dos processos de gesto de clientes. Algumas melhorias de processo so projetadas para atingir os objetivos de produtividade e reduo de custos da perspectiva financeira,

enquanto outras se concentram em ultrapassar os objetivos normativos e sociais. As empresas precisam concentrar seus programas de Gesto da Qualidade Total, 6-Sigma e de reengenharia em melhorar o desempenho dos processos identificados como crticos para atingir as melhorias desejadas nos objetivos da estratgia e do cliente em termos financeiros. Aps identificar seus processos crticos para melhoria, as empresas do suporte a suas equipes de gesto de processos ao criar dashboards personalizados compostos de indicadores-chave de desempenho de processo local. Os dashboards fornecem um foco e feedback aos

As empresas precisam de reunies de avaliao ou reviso operacional para examinar o desempenho departamental e funcional e para abordar problemas que surgiram ou persistem. Elas fazem reunies de reviso de estratgia para discutir os indicadores e iniciativas do Balanced Scorecard da unidade e para avaliar o progresso da execuo da estratgia e barreiras a ela. Ao separar as reunies de reviso operacional das de reviso estratgica, as empresas evitam a armadilha de questes tticas e operacionais de curto prazo atrapalharem as discusses de implementao e adaptao da estratgia. As duas reunies abordam questes diferentes. A grande questo da primeira reunio : Nossas operaes esto sob controle?. Tem a ver com realizar reunies de avaliao operacional. As empresas fazem reunies de reviso operacional para revisar o desempenho de curto prazo e responder a problemas recentemente identificados que necessitam de ateno imediata. As reunies de
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reviso operacional correspondem frequncia com que os dados so gerados nas operaes e velocidade com que a gerncia quer responder aos dados de vendas e operacionais, bem como aos inmeros outros assuntos tticos que continuam surgindo. Muitas empresas realizam reunies semanais, duas vezes por semana ou at dirias para revisar os dashboards operacionais de vendas, reservas e embarques e para resolver questes de curto prazo que acabaram de surgir: reclamaes de clientes importantes, entregas atrasadas, produo com defeito, quebra de mquina, falta de caixa no curto prazo, ausncia prolongada de um funcionrio-chave ou uma oportunidade de vendas recm-identificada. As reunies de reviso operacional normalmente so departamentais e funcionais, agregando as experincias dos funcionrios para resolver as questes cotidianas em departamentos como vendas, compras, logstica, financeiro e operacional. Essas reunies deveriam ser curtas, altamente direcionadas, baseadas em dados e voltadas para a ao.

E a segunda reunio, de avaliao de estratgia?

A questo de fundo nesse tipo de reunio : Estamos executando bem nossa estratgia?. Normalmente, as empresas programam encontros mensais de reviso estratgica para reunir a equipe de liderana a fim de revisar o progresso da estratgia. A equipe de liderana discute se a execuo da estratgia est conforme previsto, detecta onde esto ocorrendo problemas de implementao, tenta determinar por que os problemas esto ocorrendo, recomenda aes para corrigir a causa e atribui responsabilidade por alcanar o desempenho pretendido. Se pensarmos em estratgia e resoluo de problemas sob a tica do ciclo PDCA (sigla em ingls de planejar, fazer, verificar, agir), as reunies de reviso de estratgia so as partes de verificao e ao da execuo da estratgia. Os donos do tema distribuem dados sobre as medidas e iniciativas do Balanced Scorecard bem antes da reunio. O tempo da reunio de-

dicado discusso e escolha dos planos de ao para as questes que surgiram desde a ltima reunio de reviso estratgica. Como a discusso aprofundada de cada objetivo, medida e iniciativa do BSC exigiria muito tempo em cada reunio mensal, as empresas agora organizam suas reunies de reviso estratgica por temas, cobrindo um ou dois em profundidade em cada encontro. Dessa forma, elas permitem que cada tema e objetivo seja examinado e discutido cuidadosamente pelo menos uma vez por trimestre.
Em relao estratgia de negcios em geral, Michael E. Raynor, presidente-executivo da firma de consultoria Deloitte, costuma dizer que o amanh raramente se parece com o ontem. A imprevisibilidade do futuro torna muito difcil saber o que aprender do passado. Os srs. concordam com essa afirmao?

Pa r a ser mos sinceros, nos surpreende que o CEO de uma importante empresa de consultoria no consiga aprender com o

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o plano operacional de Kaplan e norton

Previso de vendas as empresas precisam traduzir as metas de receita de seu plano estratgico em uma previso de vendas. o movimento alm do oramento advoga que as empresas continuamente respondam a seus ambientes dinmicos ao refazer a previso das vendas trimestrais para cinco ou seis trimestres. Quer feito anual ou trimestralmente, qualquer plano operacional lanado a partir de uma previso de vendas, tarefa essa facilitada por abordagens analticas, tais como planejamento baseado em impulsionadores. J prevendo a necessidade de extrair um plano operacional detalhado, a previso de vendas deve incorporar a quantidade esperada, mix e natureza dos pedidos de vendas individuais, sequncias de produo e transaes. Plano de capacidade de recursos as empresas podem usar um modelo de custeio baseado em atividade impulsionado pelo tempo (ferramenta conhecida como tdabc, na sigla em ingls) para traduzir previses detalhadas de vendas em estimativas da capacidade de recursos exigida para os perodos previstos. o custeio baseado em atividade vem sendo amplamente promovido como uma ferramenta para medir o custo e rentabilidade de processos, produtos, clientes, canais, regies e unidades de negcios. contudo, sua aplicao matadora em planejamento e oramento de recursos. como um modelo tdabc usa impulsionadores de capacidade, em geral o tempo, para mapear as despesas de recursos em relao a transaes, produtos e clientes envolvidos em cada processo, esse modelo pode facilmente traduzir as previses de vendas e melhorias de processo na quantidade de recursos pessoas, equipamentos e instalaes exigida para cumprir o plano. Oramentos operacionais e de capital uma vez que concordem com a quantidade e o mix de recursos para um perodo futuro, os gestores podem facilmente calcular as implicaes financeiras (resumidas num plano de lucros financeiros) e oramentos operacionais e de capital. a empresa sabe o custo de fornecimento de cada unidade de recurso. ela multiplica o custo de cada tipo de recurso pela quantidade de recursos que autorizou e, dessa forma, obtm o custo orado de fornecer a capacidade de recursos para o plano operacional e de vendas. a maior parte da capacidade de recursos representa custos de pessoal e seria includa no oramento de despesa operacional (opex). os aumentos na capacidade de recursos de equipamento seriam refletidos no oramento de capital (capex). os resultados desse processo so oramentos operacionais e de capital que foram obtidos de forma rpida e analtica do plano operacional e de vendas. como a empresa comea com previses detalhadas de receita e agora tem os custos de recursos associados entrega dessas previses, a simples subtrao gera uma previso e demonstrao detalhada de resultados para cada produto, cliente, canal e regio.

passado. Eu diria que aprendemos que a liderana extremamente importante para escolher e liderar estratgias, e provvel que perdure assim. Alm disso, as empresas precisam de orientao estratgica, no s de melhoria incremental de suas operaes existentes. E elas tambm precisam de processos e sistemas para comunicar e executar suas estratgias. Essas so as lies que aprendemos dos ltimos 20 anos e que esperamos que continuem a funcionar. Aprendemos muito do passado sobre como elaborar sistemas de gesto que ajudem uma organizao a direcionar suas unidades de negcios e funcionrios num rumo coerente para o futuro. Quanto a quais estratgias as empresas podem escolher, aprendemos muito sobre as caractersticas de

estratgias bem-sucedidas, sobre criar diferenciao que seja difcil para os concorrentes copiarem, e cujos ganhos no possam ser apropriados de forma rpida e completa por fornecedores, clientes ou substitutos.
Para finalizar, a que autores podemos atribuir maior influncia sobre a obra de Kaplan e Norton?

Fomos bastante influenciados pelos livros e artigos de Michael Porter sobre estratgia e tambm muitos outros autores e escolas de pensamento sobre estratgia. Queramos elaborar um sistema de gesto que fosse robusto para todas essas abordagens de estratgia e gostaramos de dar continuidade ao trabalho pioneiro de Henry Mintzberg sobre permitir que as estratgias emerjam de dentro

da empresa. O trabalho de Chris Argyris sobre o aprendizado de duas voltas [veja HSM Management n 14] influenciou nosso pensamento sobre a necessidade de testar e adaptar a estratgia pelo menos anualmente. Tentamos incorporar os pensamentos do trabalho de Michael Hammer sobre reengenharia e dos inmeros colaboradores para o movimento da Gesto da Qualidade Total em geral. O trabalho de Robert Simons sobre alavancas de controle (Levers of Control, ed. Harvard Business School Press) nos ajudou a entender como usar o Balanced Scorecard como o centro de um sistema interativo, no apenas como um sistema diagnstico.
A entrevista de Alistair Craven, coordenador editorial de internet do Emerald Group Publishing.

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