Espiral do conhecimento em frameworks de gesto do conhecimento: o caso de duas organizaes em Portugal

Mirian Oliveira; Grace Vieira Becker; Cristiane Drebes Pedron; Felipe Dall Igna

Espiral do conhecimento em frameworks de gesto do conhecimento: o caso de duas organizaes em Portugal

Mrian Oliveira Doutora em Administrao. Professora do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia da PUCRS (Brasil) Grace Vieira Becker Doutora em Administrao. Professora do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia da PUCRS (Brasil) Cristiane Drebes Pedron Doutora em Gesto. Professora do Instituto Superior de Economia e Gesto da Universidade Tcnica de Lisboa (Portugal) Felipe DallIgna Mestre em Administrao pelo Programa de PsGraduao em Administrao da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia da PUCRS (Brasil)

O objetivo analisar como os frameworks de implementao de Gesto do Conhecimento (GC) contemplam as formas de converso do conhecimento. O mtodo utilizado foi o estudo de caso em duas organizaes que atuam em Portugal. Os frameworks focam nos aspectos relacionados com as condies para a implementao da GC e no nos modos de converso do conhecimento. Concluiu-se que uma organizao possui maior foco na externalizao e outra organizao possui um equilbrio entre os modos de converso. Palavras-chave: conhecimento. Gesto do conhecimento; Espiral do

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Knowledge Spiral in Knowledge Management Frameworks: the Case of Two Organizations in Portugal
This research goal is to analyze how knowledge management implementation framework contemplates the knowledge spiral. The research method adopted was an exploratory multiple case study in two Portugal organizations. The main result is: frameworks focus on the aspects related with the implementation condition (support of high administration, culture, etc.), instead of knowledge spiral. One organization focus on the externalization, and the other organization has an equilibrium among externalization, combination, socialization, internalization. Keywords: Knowledge management; Knowledge spiral. Recebido em 24.06.2009 Aceito em 18.10.2010

1 Introduo
O interesse pela Gesto do Conhecimento (GC) impulsionado nas organizaes pela busca de vantagem competitiva, considerando um ambiente globalizado, com alta competitividade, constante mudana na demanda dos clientes, entre outros aspectos. Nesta pesquisa, GC entendida como um processo que visa criao, armazenamento, disseminao e utilizao do conhecimento, integrando pessoas, processos e tecnologias, alinhados com os objetivos da organizao, considerando fontes de conhecimento internas e externas organizao. A GC em uma organizao envolve as quatro formas de converso do conhecimento (socializao, externalizao, combinao e internalizao). O conjunto dessas quatro formas conhecido como espiral do conhecimento (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Para que a implementao da GC em uma organizao tenha xito, necessita contemplar essas formas de converso do conhecimento (NONAKA, 1994). Um framework que oriente a implementao da GC nas organizaes, poder permitir uma viso integrada sobre o conhecimento na organizao e salientar as prticas associadas respectiva gesto (HOLSAPPLE; JOSHI, 2002; WONG; ASPINWALL, 2004). Segundo Wong e Aspinwall (2004, p. 95), um framework para a implementao de GC uma estrutura ou um conjunto de princpios norteadores, os quais so descritos de tal forma que forneam orientao e direo em como conduzir a Gesto do Conhecimento numa organizao. Tendo em vista esses contedos, o objetivo desta pesquisa analisar como os frameworks de implementao de GC contemplam a espiral do conhecimento.

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2 Espiral do conhecimento e os frameworks de implementao da GC

Esta espiral do 2.15) e a converso seo descreve os quatros modos de converso do conhecimento da conhecimento (2.1), os frameworks de implementao de GC (2.2 a comparao dos frameworks e a relao com as quatro formas de do conhecimento (2.16).

2.1 Espiral do conhecimento

O conhecimento tcito composto por elementos tcnicos (know-how e habilidades) e cognitivos (modelo mental, tal como paradigmas e crenas), sendo difcil de ser formalizado e transmitido (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). J o conhecimento explcito aquele que pode ser facilmente codificado, podendo ser representado, armazenado, compartilhado e efetivamente aplicado (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). A socializao tem como objetivo criar e compartilhar conhecimento tcito atravs da interao entre as pessoas, ocorrendo a converso do conhecimento tcito para o tcito. Nesse modo, a interao de indivduo para indivduo (TAKEUCHI; NONAKA, 2008) e ocorre, geralmente, em reunies informais (ISHIKURA, 2008). A socializao tambm pode ocorrer atravs da observao, imitao e da prtica (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). A externalizao tem o intuito de converter o conhecimento tcito em explcito. Nesse modo de converso o conhecimento passa do indivduo para o grupo (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). O conhecimento tcito torna-se explcito, tomando a forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 62). A combinao tem como objetivo sistematizar o conhecimento explcito, ocorrendo a converso de explcito para explcito. Nesse caso o conhecimento passa do grupo para a organizao (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Este modo de converso de conhecimento envolve a combinao de diferentes corpos de conhecimento explcito (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 65). A internalizao tem o intuito de converter o conhecimento explcito em tcito. Nesse modo, o conhecimento passa da organizao para o indivduo (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Esse modo est relacionado com o aprender fazendo (ISHIKURA, 2008).

2.2 Wiig, De Hoog e Van Der Spek (1997)

O framework proposto por Wiig, Hoog e Spek (1997) apresenta quatro atividades: reviso, conceitualizao, reflexo e ao. A atividade de reviso compara o passado com o presente, ou seja, monitora e avalia o desempenho da organizao sob a perspectiva da GC. Um programa de lies aprendidas indicado para o monitoramento. A avaliao serve para indicar se as aes esto conduzindo a organizao para os resultados almejados. A atividade de conceitualizao compreende o mapeamento do conhecimento na organizao e a anlise dos seus pontos fortes e fracos. Os resultados dessa atividade so fundamentais para a tomada de deciso na atividade seguinte, ou seja, a

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reflexo. A atividade de reflexo desenvolve um plano de melhorias necessrias, considerando os riscos da implementao do mesmo. Essa atividade abrange a seleo e o detalhamento das melhorias, considerando tempo, oramento, produto gerado, pessoas envolvidas, controle da qualidade, responsabilidades e riscos. A atividade de ao coloca o plano em prtica, abrangendo a consolidao, combinao, distribuio e desenvolvimento do conhecimento. O framework no menciona especificamente a espiral do conhecimento, mas, atravs das suas atividades possvel identificar indiretamente os quatro modos de converso do conhecimento: socializao na reviso atravs da discusso das pessoas sobre as lies aprendidas; externalizao atravs da documentao das lies aprendidas e do mapeamento do conhecimento; combinao - quando as lies aprendidas por cada grupo so combinadas, gerando um novo conhecimento e realizado o mapeamento do conhecimento; internalizao atravs de cada indivduo, ao acessar as lies aprendidas e na gerao de novos conhecimentos tcitos. A nfase ao conhecimento tcito ou explcito ir depender dos pontos fortes e fracos identificados atravs do mapeamento do conhecimento na organizao.

2.3 Liebowitz e Beckman (1998)

O framework criado por Liebowitz e Beckman (1998 apud LIEBOWITZ, 1999) considera 6 elementos e um processo com 8 estgios. Os elementos apresentados pelos autores so: suporte da alta administrao, tanto financeiro quanto moral; definio de uma estratgia, considerando o ambiente interno e externo; definio de um responsvel pela GC na organizao e uma equipe; escolha das ferramentas a serem utilizadas; definio de um sistema para motivar a participao dos funcionrios; e a construo de uma cultura de partilha na organizao. Os estgios para o processo de GC descritos por Liebowitz e Beckman (1998 apud LIEBOWITZ, 1999, p. 37) so: identificao determinar as competncias, e domnios do conhecimento; captura formalizar o conhecimento existente; seleo resolver conhecimento conflitante; armazenamento colocar a memria organizacional em um repositrio; compartilhamento distribuir o conhecimento automaticamente para os usurios baseado no interesse e no trabalho de cada um; aplicao recuperar e usar o conhecimento; criao descobrir novos conhecimentos; venda desenvolver novos produtos e servios baseados no conhecimento. Os elementos apresentados pelos autores impactam nos modos de converso do conhecimento. Por exemplo, a ferramenta escolhida para a GC pode privilegiar a interao entre os indivduos, permitindo a socializao mesmo entre pessoas distantes geograficamente; pode tambm facilitar a documentao do conhecimento (externalizao e combinao), assim como facilitar a recuperao do conhecimento auxiliando na internalizao. J os estgios propostos contemplam, indiretamente, trs modos de converso do conhecimento, que so externalizao, combinao e internalizao. Por exemplo, a externalizao pode ser associada captura, ou seja, formalizao do conhecimento existente, e no armazenamento; a combinao pode ser percebida na seleo, onde so 158

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resolvidos conhecimentos conflitantes, e no armazenamento; a internalizao pode ocorrer na venda, onde novos produtos e servios so desenvolvidos com base no conhecimento.

2.4 Gore e Gore (1999)

O framework apresentado por Gore e Gore (1999) considera como ponto inicial a formulao de uma viso pela alta administrao. Segundo os autores, provavelmente esse o aspecto mais crtico para a GC. O segundo aspecto a ser considerado a anlise do uso do conhecimento explcito existente, considerando o seu fluxo na organizao. O terceiro aspecto consiste na captura de novos conhecimentos explcitos, a partir da anlise de processos organizacionais. O quarto aspecto a externalizao do conhecimento tcito, estimulado pelo trabalho em equipe, comunidades de prtica, entre outros. O quinto aspecto assegurar que o novo conhecimento organizacional seja utilizado na organizao. Esse framework aborda diretamente o conhecimento tcito e explcito, sendo possvel verificar os modos de converso presentes, indiretamente. Em relao socializao, os autores mencionam o trabalho em equipe e as comunidades de prtica. A externalizao tambm pode ser visualizada atravs das comunidades de prtica, onde o conhecimento tcito dos indivduos compartilhado e documentado para um determinado grupo. Os autores tratam a combinao ao considerar a anlise do conhecimento explcito existente. Por fim, a internalizao pode ser observada pela utilizao do conhecimento organizacional nas atividades da organizao, podendo gerar novos conhecimentos tcitos.

2.5 McCampbell, Clare e Gitters (1999)

O framework proposto por McCampbell, Clare e Gitters (1999, p. 179) formado por 12 etapas, que so: a) formar aliana obter o suporte da alta administrao; b) comunicar a viso incorporar a mensagem nas atividades dirias da organizao; c) estabelecer equipes criar equipes para avaliar as necessidades; d) analisar as necessidades conduzir avaliaes das necessidades; e) identificar e adquirir conhecimento determinar o conhecimento tcito, e coletar o conhecimento interno; f) desenho da estrutura tecnolgica considerar o conhecimento interno e externo; g) testar a tecnologia executar testes da tecnologia; h) manuteno da tecnologia conduzir reunies para atualizaes; i) re-teste executar testes da tecnologia; j) formao para os trabalhadores conduzir programas de formao sobre o uso das ferramentas de GC; l) apresentao do uso das prticas de GC iniciar o uso da intranet; m) rastrear o uso criar relatrios de gesto; n) uso de sistemas iniciar o uso de repositrios de dados externos. Durante a GC devem ocorrer avaliaes, considerando medio da qualidade e produtividade (refinar as tcnicas), medio do desempenho das prticas de GC (rastrear o retorno do investimento) e conduo de reunies de

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avaliao das necessidades (comunicar os nveis de desempenho e melhoria contnua de oportunidades). McCampbell, Clare e Gitters (1999) mencionam a coleta do conhecimento que pode ser relacionada externalizao, o treinamento que pode ser relacionado com a internalizao, e a tecnologia necessria, que pode ser associado aos quatro modos de converso. No entanto, isso apresentado de um modo genrico, sem detalhar procedimentos ou indicar aspectos especficos para tratar o conhecimento tcito e o explcito.

2.6 Soliman e Spooner (2000)

Soliman e Spooner (2000) apresentam um conjunto de estratgias para a implementao da GC: alinhamento da GC com os objetivos de negcio; identificao dos benefcios da GC; escolha de um conjunto de atividades; implementao da estratgia de know-how; criao de ambiente de suporte GC; adoo de tecnologias; criao de trabalho em equipe; e criao de uma liderana de GC. Para cada uma das estratgias citadas, os autores apresentam o papel da rea de Recursos Humanos (RH). Por exemplo, para o alinhamento da GC com os objetivos de negcio, o papel do RH seria identificar onde o conhecimento tcito reside e como associ-lo GC. O framework proposto por Soliman e Spooner (2000) relaciona aspectos que afetam a converso do conhecimento, sem tratar especificamente dos modos de converso. Por exemplo, ao mencionar o trabalho em equipe, pode estar facilitando a socializao, j a adoo de tecnologias pode ser til para os quatro modos de converso do conhecimento, tanto como uma forma de aproximar indivduos dispersos geograficamente quanto para permitir a documentao e o acesso ao conhecimento.

2.7 Mentzas (2001)

O framework apresentado por Mentzas (2001) chamado de Know-Net. Esse framework integra a abordagem do conhecimento como produto (foco na documentao, dissociado das pessoas) e como processo (foco na partilha entre as pessoas). As principais caractersticas so: foco em acessar e organizar o conhecimento; conexo dos recursos, ou seja, a transferncia do conhecimento ocorre das pessoas para os sistemas e tambm entre as pessoas; considerao de quatro nveis de interao (individual, equipe, organizacional e interorganizacional); e considerao de quatro elementos, que so estratgia, processo, estrutura e sistema (MENTZAS, 2001). Os estgios desse framework so: 0 - desconhecimento sobre a GC; 1 planejamento, determinao da viso e do escopo do projeto de GC; 2 desenvolvimento, depois de elaborada a estratgia a ser adotada, considerando as pessoas, o processo e a tecnologia; 3 operao, colocao em prtica do projeto. Durante a realizao de um projeto de GC deve ser considerada a medio do processo e resultados e, tambm, o treinamento dos funcionrios em relao ao processo e s tecnologias adotadas. A externalizao e a combinao so abordadas indiretamente quando Mentzas (2001) menciona a transferncia do conhecimento das pessoas para os

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sistemas, a socializao quando indica a transferncia do conhecimento entre as pessoas e a internalizao quando considera o treinamento. Em relao considerao da tecnologia, pode-se associar aos quatro modos de converso do conhecimento

2.8 Ndlela e Toit (2001)

O framework proposto por Ndlela e Toit (2001) apresenta questes para a organizao, uma sequncia de passos e diretrizes a serem utilizados na implementao da GC. Inicialmente, a organizao deve refletir sobre o seguinte conjunto de questes (NDLELA; TOIT, 2001): como criar valor com o conhecimento e como o conhecimento pode contribuir para diminuir o custo ou aumentar o lucro? Como explorar caractersticas raras atravs da GC? O que dificilmente pode ser imitado pela concorrncia? Qual a relao da GC com as decises e processos de negcio da organizao? Depois de responder essas questes, para estabelecer um programa de GC deve-se: realizar uma anlise interna da organizao e anlise do ambiente externo; formular uma estratgia; desenvolver um plano para a GC; e implementar e avaliar a GC. As diretrizes apresentadas pelos autores so (NDLELA; TOIT, 2001, p.164): garantir uma forte ligao com os objetivos de negcio; utilizar a viso da organizao; definir um lder do conhecimento; cultivar uma cultura de criao e compartilhamento do conhecimento; incentivar o aprendizado contnuo; desenvolver uma infra-estrutura tecnolgica; desenvolver um processo do conhecimento sistemtico na organizao. No framework apresentado por Ndlela e Toit (2001), a associao com os modos de converso do conhecimento pode ser identificada no impacto que a cultura e a tecnologia podem causar. Alm disso, o aprendizado contnuo pode ser associado internalizao.

2.9 Rubenstein-Montano et al. (2001)

O framework proposto por Rubenstein-Montano et al. (2001) composto por atividades e por fatores que afetam essas atividades. As recomendaes dos autores so: associar a GC aos objetivos da organizao; planejar as atividades antes da execuo; reconhecer a cultura da organizao; tratar como um processo evolutivo, considerando feedback e aprendizagem; tratar apropriadamente o conhecimento explcito e o tcito; considerar atividades como encontrar, verificar, armazenar, organizar, compartilhar e usar; identificar o propsito da GC; e definir a tecnologia. Segundo os autores, a ordem das atividades em um framework no relevante, pois elas acontecem ciclicamente. Assim como outros frameworks, a tecnologia mencionada por RubensteinMontano et al. (2001), o que impacta nos modos de converso: socializao aproximar indivduos dispersos geograficamente; e externalizao e combinao facilitar a documentao; internalizao permitir o acesso ao conhecimento com

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a possibilidade de gerar novo conhecimento tcito. Alm disso, o framework menciona tratar o conhecimento tcito e explcito, embora no diga como faz-lo.

2.10 Holsapple e Joshi (2002)

O framework apresentado por Holsapple e Joshi (2002) formado por trs componentes considerados fundamentais para o processo de GC e suas relaes. Esses componentes so: descrio dos recursos de conhecimento da organizao; atividades para lidar com os recursos de conhecimento da organizao; e tipos de influncias na conduo da GC. Os recursos internos de uma organizao (humano, material, financeiro, e conhecimento) assim como os recursos externos afetam uns aos outros. O conhecimento pode ser identificado em 6 formas: conhecimento dos participantes; cultura; infraestrutura; artefatos; propsito; estratgia. O conhecimento do ambiente no pertence organizao e tambm no pode ser controlado por ela. No entanto, pode ser uma fonte de conhecimento potencial para a organizao. O segundo componente do framework diz respeito s atividades para lidar com os recursos de conhecimento da organizao, que so: aquisio; seleo; internalizao; e utilizao. O terceiro componente desse framework visa auxiliar no reconhecimento de fatores que afetam a conduo da GC na organizao. Esses fatores podem ser de trs tipos: recursos (financeiros, humanos, conhecimento e material), gerenciais (liderana, coordenao e avaliao) e ambientais (competidores, fornecedores, clientes e governo). Segundo os autores, o principal objetivo desse framework a generalizao, ou seja, foi desenvolvido para ser aplicvel em qualquer tipo de organizao. Esse framework no menciona, diretamente, aos modos de converso do conhecimento. No entanto, os aspectos cultura e infraestrutura impactam nos modos de converso.

2.11 Jarrar (2002)

O framework apresentado por Jarrar (2002) considera 4 elementos como os principais para a implementao da GC: a) definio da GC como prioridade estratgica e obteno do comprometimento dos gestores; b) definio e entendimento do conhecimento organizacional; c) GC, considerando as melhores prticas em termos de infraestrutura e ferramentas; e d) ambiente do conhecimento, abrangendo aspectos como a cultura da organizao e o desenvolvimento e criao do conhecimento. O autor apresenta, tambm, prticas e procedimentos a serem adotados para operacionalizar os elementos propostos. O ponto inicial do framework proposto por Jarrar (2002) o estabelecimento de prioridade estratgica para a GC. Isso obtido, considerandose trs aspectos: 1) alinhamento dos objetivos da GC com os objetivos do negcio, obtido pela definio do conhecimento e seu papel no negcio, identificao de lacunas nos recursos de conhecimento dos fornecedores e

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competidores continuamente, promovendo o desenvolvimento do capital intelectual; 2) associar a GC criao de valor, definindo claramente os objetivos; e 3) suporte da alta administrao, moral e financeiro. Segundo Jarrar (2002), a definio e o entendimento do conhecimento organizacional so obtidos atravs do mapeamento do conhecimento, identificando como e onde o conhecimento desenvolvido na organizao, qual o seu fluxo e tambm quem so as pessoas que possuem conhecimento sobre determinados tpicos. Em relao s ferramentas e infraestrutura, Jarrar (2002) considera: criao de mltiplos canais de acesso ao conhecimento; criao de repositrios para o conhecimento externo, interno e interno informal; adoo de tecnologia da informao que atenda s necessidades da organizao; definio de uma equipe para coordenar o processo de GC; adoo de mtricas para avaliar o capital intelectual e a GC. O ambiente do conhecimento engloba a cultura da organizao e a criao e desenvolvimento do conhecimento (JARRAR, 2002). Para estabelecer uma cultura propcia GC, o autor sugere algumas prticas como, por exemplo, estimular os funcionrios a partilharem o conhecimento, e associar esta partilha com o sistema de recompensa da organizao. Para a criao e desenvolvimento do conhecimento o autor sugere prticas como recrutamento das melhores pessoas, desenvolvimento dos funcionrios (formao, mentoring, etc.), e aumento contnuo dos desafios dos funcionrios. No framework apresentado por Jarrar (2002) possvel identificar aspectos (por exemplo, cultura, tecnologia, entre outros) que impactam nos quatros modos de converso do conhecimento. Alm disto, a socializao tratada quando no framework mencionada a identificao de quem so as pessoas que possuem conhecimento sobre determinados tpicos; a externalizao e a combinao esto relacionadas com o mapeamento do conhecimento e tambm com a existncia de um repositrio para o conhecimento; e a internalizao com o acesso ao repositrio do conhecimento, podendo gerar novos conhecimentos tcitos.

2.12 Lai e Chu (2002)

O framework apresentado por Lai e Chu (2002) considera trs aspectos, que so recursos do conhecimento, atividades de GC e influncias na GC. Os trs tipos de recursos do conhecimento so humano, relacionado com a capacidade de resolver problemas; estrutural, que diz respeito capacidade da organizao em atender s necessidades do mercado; e consumidor, representando a relao entre a organizao e os seus stakeholders (LAI; CHU, 2002). As cinco atividades de GC so: iniciao, que corresponde preparao da organizao para a GC; gerao, que diz respeito ao mapeamento do conhecimento existente na organizao e criao de novos conhecimentos; modelagem, que representa a organizao do conhecimento para o armazenamento; repositrio, que considera o local para armazenamento do conhecimento, visando a sua fcil recuperao pelos usurios; distribuio e transferncia, que corresponde forma como o conhecimento distribudo para as pessoas; utilizao, que diz respeito aplicao do conhecimento nos 163

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processos da organizao; retrospectiva, que representa a avaliao do processo (LAI; CHU, 2002). Os fatores considerados facilitadores ou inibidores da GC so: cultura, liderana, avaliao, educao, sistema de incentivo, capacidade de adaptao da organizao, valores e normas, tecnologia (LAI; CHU, 2002). Alm dos aspectos (por exemplo, cultura, liderana, tecnologia, etc.) que podem impactar nos quatro modos de converso do conhecimento, a externalizao e a combinao podem ser indiretamente identificadas com o mapeamento do conhecimento existente e o repositrio para armazenamento do conhecimento; j a internalizao est relacionada com a recuperao do conhecimento, aplicao nos processos da organizao e tambm com a criao de novos conhecimentos.

2.13 Wong e Aspinwall (2004)

Wong e Aspinwall (2004) analisaram um conjunto de frameworks e propuseram diretrizes para o desenvolvimento de um framework para a implementao da GC. As diretrizes propostas so (WONG; ASPINWALL, 2004): adotar uma estrutura clara, independentemente das atividades a serem realizadas; considerar os diferentes tipos de conhecimento, explcito e tcito, pois cada um demanda diferentes atividades; incluir os processos como, criao, armazenamento, disseminao e uso; identificar os fatores que influenciam a GC como, por exemplo, a cultura; e garantir um equilbrio entre a abordagem tecnolgica e social. Os modos de converso do conhecimento so identificados apenas indiretamente no framework proposto por Wong e Aspinwall (2004). Isso ocorre quando os autores mencionam a necessidade de considerar o conhecimento tcito, o explcito e, tambm, a cultura.

2.14 Lin (2007)

Lin (2007) apresenta a GC atravs de um contnuo de trs estgios. O primeiro estgio, chamado iniciao, onde a organizao reconhece a importncia da GC e se prepara para a implementao. O segundo estgio, denominado de desenvolvimento, a organizao considera a infraestrutura para facilitar e motivar as atividades da GC. O ltimo estgio, definido como maturidade, a GC considera o ambiente interno e o externo. No primeiro estgio, denominado de iniciao, a organizao define e dissemina entre os funcionrios os objetivos da GC e os critrios para avaliao da utilidade do conhecimento (LIN, 2007). Nesse estgio definida uma equipe para dar incio GC. No entanto, as atividades de GC so limitadas, pois a infraestrutura ainda no est totalmente implementada. No desenvolvimento, segundo estgio, a organizao investe na infraestrutura de GC (LIN, 2007). Isso inclui a definio de um lder para a GC, aspectos culturais, estrutura organizacional e polticas de RH. O ltimo estgio ocorre quando a GC considera o ambiente interno da organizao, assim como os fornecedores e clientes (LIN,

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2007). Nesse estgio que a melhoria do desempenho organizacional pode ser observada. Nesse framework se percebe aspectos (por exemplo, cultura e infraestrutura) que podem impactar nos modos de converso do conhecimento. No entanto, diretamente, nenhum dos modos de converso abordado pelo framework proposto por Lin (2007).

2.15 Mehta (2008)

Mehta (2008) apresenta um framework para implementao da GC em trs estgios. O primeiro estgio corresponde articulao sobre a inteno estratgica da GC. Nesse estgio, so definidos a viso do programa de GC e os objetivos e, por isso, possvel identificar as lacunas do conhecimento na organizao. O segundo estgio diz respeito facilitao do fluxo do conhecimento com vistas inovao. Nesse estgio deve ser considerada a infraestrutura humana e tecnolgica. O terceiro estgio est relacionado com a avaliao do valor da GC, na qual so desenvolvidas medidas diretas e indiretas para essa avaliao. No framework proposto por Mehta (2008) os modos de converso do conhecimento podem ser identificados indiretamente, apenas atravs da indicao da necessidade de definir a tecnologia.

2.16 Frameworks de implementao de GC e a espiral do conhecimento

O nvel de detalhamento dos frameworks apresentados diferente. Por exemplo, Ndlela e Toit (2001) apresentam uma sequncia de passos a serem percorridos para a implementao da GC, sendo que, para alguns deles, sugerem inclusive a forma de executar. J Wong e Aspinwall (2004), colocam as diretrizes sem indicao do modo de execuo das mesmas, ou seja, o framework possui um nvel de informao mais agregado. Os principais aspectos mencionados pelos frameworks so relacionados no QUADRO 1.

QUADRO 1 Aspectos mencionados nos frameworks

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Wiig, De Hoog e Van Der Spek (1997)

McCampbell, Clare e Gitters (1999)

Rubenstein-Montano et al. (2001)

Aspectos mencionados nos frameworks

Liebowitz e Beckman (1998)

Soliman e Spooner (2000)

Wong e Aspinwall (2004)

Holsapple e Joshi (2002)

Ndlela e Toit (2001)

Gore e Gore (1999)

Lai e Chu (2002)

Mentzas (2001)

Alinhamento com os objetivos de negcio Ambiente externo Avaliao da GC Benefcios Comunicao Conhecimento explcito e tcito Cultura Estratgia Fases do processo de GC Mapeamento do conhecimento Objetivos da GC Plano de melhorias Recursos financeiros Responsvel pela GC e equipe Sistema para motivar a participao Suporte da alta administrao Tecnologia Treinamento Fonte: Dados da pesquisa.

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A variao no grau de detalhamento tambm ocorre em relao abordagem da espiral do conhecimento nos frameworks. Por exemplo, o framework apresentado por Lin (2007) indica a necessidade de definir modos de converso do conhecimento, Wong e Aspinwall (2004) mencionam a necessidade de considerar os diferentes tipos de conhecimento (tcito e explcito) e que isso requer diferentes atividades. J Soliman e Spooner (2000) citam atividades que favorecem a socializao, como a realizao de trabalho em equipe. A relao dos frameworks com a espiral do conhecimento apresentada no QUADRO 2. Neste Quadro indicado o termo Atividade, caso alguma prtica no framework possua relao com o modo de converso do conhecimento e Elemento, caso algum aspecto possa impactar positiva ou negativamente nos modos de converso do conhecimento.

QUADRO 2 Frameworks e a espiral do conhecimento

Frameworks Socializao Externalizao Combinao Internalizao

Mehta (2008)

Jarrar (2002)

Lin (2007)

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Wiig, De Hoog e Van Der Spek (1997) Liebowitz e Beckman (1998) Gore e Gore (1999) McCampbell, Clare e Gitters (1999) Soliman e Spooner (2000) Mentzas (2001) Ndlela e Toit (2001) Rubenstein-Montano et al. (2001) Holsapple e Joshi (2002) Jarrar (2002) Lai e Chu (2002) Wong e Aspinwall (2004) Lin (2007) Mehta (2008) Fonte: Dados da pesquisa.

Atividade Elemento Atividade Elemento Atividade Elemento Atividade Elemento Elemento Elemento Elemento Atividade Elemento Elemento Elemento Elemento Elemento

Atividade Atividade Elemento Atividade Atividade Elemento Elemento Atividade Elemento Elemento Elemento Elemento Atividade Elemento Atividade Elemento Elemento Elemento Elemento

Atividade Atividade Elemento Atividade Elemento Elemento Atividade Elemento Elemento Elemento Elemento Atividade Elemento Atividade Elemento Elemento Elemento Elemento

Atividade Atividade Elemento Atividade Atividade Elemento Elemento Atividade Elemento Atividade Elemento Elemento Elemento Atividade Elemento Atividade Elemento Elemento Elemento Elemento

Ao analisar o QUADRO 2, possvel perceber que a maioria dos frameworks indica elementos que podem afetar os modos de converso do conhecimento como, por exemplo, a tecnologia. No entanto, apenas cerca da metade deles possui atividades que podem ser associadas aos modos de converso do conhecimento, como por exemplo, a adoo de lies aprendidas.

3 Mtodo
Este trabalho exploratrio por natureza. A partir do objetivo da pesquisa, a estratgia definida foi o estudo de caso mltiplo. O estudo de caso permite analisar o fenmeno no seu ambiente natural, podendo utilizar mltiplos mtodos de coleta de dados para obter informao de uma ou vrias entidades (pessoas, grupos ou organizaes) (YIN, 2005). Optou-se por um estudo de caso mltiplo em duas organizaes, uma vez que as concluses obtidas atravs de dois casos so mais contundentes do que concluses obtidas atravs de apenas um caso nico (YIN, 2005). Nesta pesquisa, foram selecionadas duas organizaes operando em Portugal, na rea de tecnologia da informao, considerando como principal critrio de escolha a existncia de GC. Por questes de sigilo, as organizaes sero chamadas de A (capital majoritariamente portugus com cerca de 400 funcionrios) e B (multinacional com cerca de 400 funcionrios em Portugal). Como estratgia para aumentar a confiabilidade da pesquisa, um protocolo foi desenvolvido, com a viso geral do estudo de caso, procedimentos, instrumento de coleta de dados e o guia para o relatrio do estudo de caso. Esta pesquisa foi constituda de duas etapas. Na primeira foram identificados os frameworks e realizada a anlise de contedo dos mesmos, luz dos quatro modos de converso do conhecimento (socializao, externalizao, combinao e internalizao), com o objetivo de verificar como os frameworks de implementao de GC abordam a converso do conhecimento. Na segunda etapa

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desta pesquisa, foram realizadas duas entrevistas em cada organizao, com o intuito de verificar como a converso do conhecimento est sendo contemplada nessas organizaes. Os entrevistados so 2 gestores de GC e 2 participantes do projeto de GC. As entrevistas realizadas, nesta pesquisa, foram semiestruturadas, realizadas presencialmente por um dos autores, com durao aproximada de 1h 30min cada uma. O roteiro de pesquisa, considerando os aspectos identificados pelos frameworks de implementao da GC (QUADRO 1) e os modos de converso do conhecimento (seo 2.1), foi submetido para validao de dois professores com atuao na ps-graduao. Os ajustes solicitados foram realizados. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas. A anlise de contedo temtica foi a tcnica adotada para anlise dos dados coletados atravs das entrevistas. As categorias consideradas foram os aspectos identificados pelos frameworks de implementao da GC (QUADRO 1) e os quatro modos de converso do conhecimento.

4 Gesto do Conhecimento nas organizaes A e B

Esta seo apresenta uma viso geral da GC nas organizaes A (4.1) e B (4.2).

4.1 GC na organizao A
A GC na organizao A est sob a responsabilidade da rea de recursos humanos. Em 2001, foi implantado o sistema da qualidade na organizao e tambm criada a knowledge base, sendo a inspirao obtida na metodologia de gesto de projetos. Sempre existiu a preocupao de que os funcionrios no empregassem mais tempo fazendo a documentao do que fazendo o projeto. Na implementao da GC a organizao no utilizou um framework especfico, mas aproxima-se do framework apresentado por Jarrar (2002), considerando os aspectos contemplados pela organizao em relao GC. Nessa empresa, possvel identificar a presena dos seguintes aspectos: alinhamento com os objetivos de negcio; avaliao da GC; conhecimento explcito e tcito; cultura; fases do processo; objetivo da GC; responsvel pela GC e equipe; suporte da alta administrao; tecnologia; e treinamento. Entre eles, esto 6 dos 7 aspectos contemplados pela maioria dos frameworks, sendo que apenas o mapeamento do conhecimento no foi identificado. O objetivo da GC, nessa empresa, possuir uma imagem nica perante o cliente, independente do pas que esteja atuando, o qual est alinhado com os objetivos de negcio da organizao, segundo os entrevistados. Atravs das entrevistas, foi possvel verificar que existe o suporte da alta administrao, o que, para os funcionrios, ainda no um processo totalmente incorporado ao dia a dia, exigindo que a alta administrao reforce a necessidade da realizao das atividades de GC e, tambm, que exista uma auditoria interna para verificar a execuo dessas atividades. Isso refora a importncia da cultura para a GC, que um dos elementos citados pelos frameworks descritos anteriormente. Nessa organizao existe uma preocupao com o armazenamento dos documentos, assim como, com a disponibilizao dos currculos dos funcionrios.

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Isso demonstra uma preocupao consolidada em relao ao conhecimento explcito e um movimento inicial quanto ao conhecimento tcito. O acesso ao contedo armazenado determinado pelo perfil do funcionrio, embora seja caracterstica dessa organizao a transparncia, ou seja, a maioria do contedo est disponvel para a maioria das pessoas. O contedo armazenado previamente aprovado por uma comisso executiva. A estrutura definida para o armazenamento do contedo j foi reformulada, no intuito de reduzir o tempo alocado para os procedimentos de armazenamento. Os documentos so armazenados em um local nico, com a possibilidade de acesso remoto, o que importante, considerando a atuao internacional da organizao. A tecnologia, nesse caso, considerada importante, em funo da necessidade de acesso remoto, do volume de documentos e da possibilidade de busca de contedo atravs de determinados atributos. A organizao possui um portal. Os entrevistados acreditam que a auditoria um fator fundamental para que os funcionrios armazenem os documentos. Existe um processo de monitoramento atravs das auditorias internas, sendo divulgado o nome daqueles que tiverem alguma no conformidade em relao ao processo. No entanto, no existe uma sistemtica de recompensa para aqueles que no apresentarem no conformidades. Na percepo dos entrevistados, ainda necessrio melhorar a partilha de questes tcnicas, ou seja, o aprendizado em relao ao processo e no somente documentao dos projetos. A organizao tambm possui uma preocupao com a formao dos colaboradores em relao GC e, tambm, quanto a contedos tcnicos e de gesto.

4.2 GC na organizao B
Informalmente a GC sempre existiu na organizao B, a partir de 2006, quando os procedimentos comearam a ser sistematizados. Na implementao da GC, a organizao B tambm no utilizou um framework especfico, mas, aproximou-se do framework apresentado por Jarrar (2002). Nessa empresa, possvel identificar a presena dos seguintes aspectos: alinhamento com os objetivos de negcio; ambiente externo; avaliao da GC; comunicao; conhecimento explcito e tcito; cultura; fases do processo; mapeamento do conhecimento; objetivo da GC; responsvel pela GC e equipe; sistema para motivar a participao; suporte da alta administrao; tecnologia; e treinamento. Entre os 14 aspectos identificados na organizao B esto os 7 contemplados pela maioria dos frameworks analisados. O objetivo da GC na organizao B o aumento da produtividade, o qual est alinhado com os objetivos de negcio. Nessa organizao, a GC possui o suporte da alta administrao desde o incio, sendo que a cultura da partilha foi desenvolvida na organizao. Na organizao B, a GC est sob a coordenao da rea de recursos humanos, mas, sendo desenvolvida por um grupo de pessoas oriundas de cada uma das reas da organizao. Essa atribuio de responsabilidades aos funcionrios das diferentes reas da organizao foi considerada fundamental para o comprometimento de todos com a GC, na organizao. Esse grupo foi responsvel por identificar como a partilha ocorria, onde estavam os problemas e quais ferramentas estavam sendo utilizadas. A partir desse mapeamento, foram 169

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selecionadas as ferramentas mais adequadas, o contedo a ser armazenado, a estruturao das comunidades de conhecimento, entre outras prticas de GC. O acesso ao contedo armazenado diferenciado, segundo o perfil do funcionrio. As prticas de GC adotadas pela organizao so: comunidades de conhecimento; blog; Intranet; repositrio; programa para suportar a sada do funcionrio; reunies com parceiros e clientes; reunies de lies aprendidas; etc. Essas prticas permitem identificar uma preocupao com o conhecimento tcito e explcito. Nessa organizao j existe um envolvimento de clientes e parceiros na GC, atravs, por exemplo, de reunies para discusso de produtos. A organizao possui uma sistemtica de premiao anual associada GC. Os funcionrios participam de treinamento sobre as prticas utilizadas para a GC. A tecnologia de informao utilizada para a GC j existia na organizao, tendo sido necessrio apenas padronizar a utilizao das ferramentas para cada funo e a realizao de customizaes. Anualmente a GC avaliada pelos funcionrios qualitativamente. At o momento, no existe nenhum indicador que associe a GC aos resultados da organizao.

5 Converso do conhecimento nos frameworks e nas organizaes

Na sequncia, discutida a relao entre os modos de converso do conhecimento e os frameworks de GC (5.1 a 5.4).

5.1 Socializao tcito para tcito

As atividades relacionadas com a socializao nos frameworks de Wiig, De Hoog e Van Der Spek (1997), Gore e Gore (1999), Soliman e Spooner (2000), Mentzas (2001) e Jarrar (2002) identificadas foram: identificao das pessoas com conhecimento em determinado tpico, lies aprendidas, trabalho em equipe e comunidades de prtica. Nas duas organizaes, identificou-se a preocupao com o compartilhamento do conhecimento tcito, embora isso seja mais visvel na organizao B. Nas organizaes A e B, possvel obter na intranet o currculo dos funcionrios, identificando a experincia de cada um e formas de contato. A busca dos currculos realizada pelo nome dos funcionrios, o que pode ser aprimorado, permitindo identificar os funcionrios com determinada competncia. Em ambas as organizaes, as reunies de lies aprendidas encorajam os funcionrios a discutirem os problemas enfrentados abertamente. O trabalho em equipe tambm ocorre nas duas organizaes. Em relao facilitao de reunies sociais entre os funcionrios, percebe-se ser uma preocupao apenas na organizao B, onde existe a prtica de comunidades de conhecimento, happy hour, reunies informais entre os funcionrios e tambm reunies com clientes e parceiros. Com exceo dos frameworks de Wiig, De Hoog e Van Der Spek (1997) e Gore e Gore (1999), os demais apontam a necessidade de adotar tecnologia facilitadora da GC, a qual possa colocar as pessoas em contato. Nas duas organizaes pesquisadas, verificou-se a adoo de tecnologias que suportam a GC (com funcionrios trabalhando no escritrio do cliente), o que certamente

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facilitado pelo fato de atuarem na rea de tecnologia de informao. Uma preocupao com a cultura, com foco na partilha, tambm foi identificada nas duas organizaes e mencionada em 9 frameworks, como, por exemplo, em Liebowitz e Beckman (1998 apud LIEBOWITZ, 1999), o que facilita o compartilhamento do conhecimento entre os colaboradores.

5.2 Externalizao tcito para explcito

As atividades relacionados com a externalizao nos frameworks de Wiig, De Hoog e Van Der Spek (1997), Liebowitz e Beckman (1998), Gore e Gore (1999), McCampbell, Clare e Gitters (1999), Mentzas (2001), Jarrar (2002), Lai e Chu (2002) identificadas foram: documentao de lies aprendidas, documentao do conhecimento compartilhado nas comunidades de prtica, mapeamento do conhecimento, captura e armazenamento do conhecimento em repositrios. Nas duas organizaes, identificou-se ateno com a transformao do conhecimento tcito em explcito, sendo essa a nfase da organizao A. Na organizao B foi realizado o mapeamento do conhecimento existente, das tecnologias adotadas e das necessidades e problemas enfrentados pelos funcionrios, para que a partir disso, fossem definidas as diretrizes da GC. O armazenamento do conhecimento a preocupao central na organizao A, onde existe a realizao de auditoria interna para garantir que o conhecimento seja documentado e armazenado periodicamente em um nico repositrio. Na organizao B, o conhecimento tambm armazenado, mas existem repositrios acessados a partir da intranet que so prprios para cada uma das reas da organizao. Em ambas as organizaes, as reunies de lies aprendidas contribuem para a externalizao do conhecimento. Uma forma diferenciada identificada na organizao B o story telling, onde casos de sucesso ou insucesso so documentados atravs de uma histria contada com a utilizao de personagens. Os funcionrios receberam treinamento sobre como montar essas histrias e o relato das histrias transformado em vdeos. Outros aspectos que indiretamente podem ser associados externalizao, identificados nos frameworks foram: encorajar os funcionrios a discutirem seus erros abertamente e a documentar os mesmos; adotar tecnologia facilitadora de GC; e adotar um programa de lies aprendidas. Esses aspectos foram identificados em ambas as organizaes. A organizao B possui um programa para o caso da sada de um funcionrio da organizao, que pode ser associado externalizao. Nesse caso, um repositrio criado para armazenar o conhecimento relacionado a essa pessoa (comunidades de partilha que tinha participao, relatrios dos projetos em que estava trabalhando, etc.).

5.3 Combinao explcito para explcito

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As prticas mencionadas nos frameworks que podem ser associadas combinao so: lies aprendidas geradas por diferentes grupos so combinadas, gerando novo conhecimento explcito, resoluo de problemas de conhecimentos conflitantes, anlise do conhecimento explcito existente, adoo de tecnologia facilitadora de GC. Esses aspectos podem ser identificados, por exemplo, em: Wiig, De Hoog e Van Der Spek (1997); Liebowitz e Beckman (1998 apud LIEBOWITZ, 1999); Gore e Gore (1999), entre outros. A combinao pode ser identificada na organizao A, atravs da anlise dos documentos por parte de uma comisso executiva antes da sua publicao no repositrio. Na organizao B, tambm existem pessoas responsveis pela atualizao dos repositrios. A combinao tambm pode ser realizada atravs do programa de lies aprendidas, existente nas duas organizaes e na adoo de tecnologia facilitadora da GC. O programa de lies aprendidas tambm contribui nessas duas organizaes para a converso do conhecimento explcito em explcito.

5.4 Internalizao explcito para tcito

As atividades relacionadas com a internalizao nos frameworks de Wiig, De Hoog e Van Der Spek (1997), Liebowitz e Beckman (1998 apud LIEBOWITZ, 1999), Gore e Gore (1999), McCampbell, Clare e Gitters (1999), Mentzas (2001), Ndlela e Toit (2001), Jarrar (2002) e Lai e Chu (2002) identificadas foram: acesso ao repositrio, acesso s lies aprendidas, criao de novos produtos e servios desenvolvidos com base no conhecimento e treinamento. As organizaes A e B possuem repositrios que os funcionrios podem ter acesso, lies aprendidas documentadas e treinamento. No foi possvel verificar a criao de novos produtos ou servios a partir do acesso ao conhecimento nas organizaes A e B. A distribuio do conhecimento auxilia na internalizao. Nas organizaes A e B, os funcionrios possuem acesso base de conhecimento de qualquer local. Na organizao B, existem diferentes perfis de acesso base de conhecimento. A necessidade de se adotar uma tecnologia facilitadora da GC, apontada por diversos frameworks, como mostra o Quadro 2, permite que o conhecimento seja acessado, possibilitando a gerao de novos conhecimentos tcitos. A adoo de tecnologia facilitada, nessas organizaes, por ser a rea de atuao delas. A recuperao e utilizao do conhecimento, gerando novo conhecimento tcito, ficam a critrio dos funcionrios, sendo um ponto frgil de ser observado, especialmente porque ainda no existem mtricas que permitam verificar o resultado da GC nas organizaes analisadas. 6 Concluso As contribuies desta pesquisa so tanto para a comunidade acadmica quanto para os gestores de organizaes. A primeira a comparao dos frameworks luz da espiral do conhecimento. A segunda, diz respeito s prticas que duas organizaes, localizadas em Portugal, esto adotando em cada um dos modos de converso do conhecimento. O nvel de detalhamento dos frameworks de implementao de GC varivel, sendo os frameworks propostos por Holsapple e Joshi (2002) e Jarrar (2002) os que tratam de um maior nmero de aspectos. Os aspectos identificados no maior nmero de frameworks foram: tecnologia; fases do processo; avaliao; 172

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cultura; mapeamento do conhecimento; responsvel pela GC e equipe; e suporte da alta administrao. A implementao da GC se aproxima nas organizaes A e B do framework de Jarrar (2002). Na organizao A, no so considerados 3 aspectos mencionados pelo framework (ambiente externo, mapeamento do conhecimento, sistema para motivar a participao). J a organizao B tem uma preocupao com todos os aspectos considerados no framework de Jarrar (2002), com destaque para a comunicao, fases do processo e treinamento. Os aspectos contemplados pelas organizaes podem estar relacionados com as caractersticas delas e tambm com a experincia de cada uma em relao GC. A GC supe, por definio, a incluso do conhecimento interno e externo. No entanto, apenas 3 frameworks, que so Holsapple e Joshi (2002), Jarrar (2002) e Lin (2007) contemplam o ambiente externo explicitamente como parte de seus princpios norteadores para implementao da GC. A organizao B relata que a participao dos clientes e fornecedores s pode ocorrer depois que a GC estiver organizada internamente. Os 14 frameworks de GC analisados apresentam princpios norteadores para a implementao. No entanto, eles no abordam em profundidade os modos de converso. Seis deles colocam a necessidade de contemplar o conhecimento tcito e o explcito, mas sem descrever como fazer isso. Os frameworks atribuem maior ateno aos aspectos relacionados com as condies para a implementao da GC (apoio da alta administrao, cultura, sistema para motivar os participantes, etc.), do que propriamente com a criao do conhecimento (modos de converso do conhecimento). Talvez isso possa ser explicado pelo objetivo desses frameworks, que apresentar diretrizes e no a forma de operacionalizao. A organizao A possui um foco maior na documentao do conhecimento, ou seja, com a passagem do conhecimento tcito para o explcito (externalizao). Nessa organizao, percebe-se uma maior preocupao com as condies para a implementao da GC. J a organizao B foca nos dois tipos de conhecimento e, portanto, maior nfase nos quatro modos de converso do conhecimento, adotando diferentes prticas para a converso do conhecimento. Essa diferena entre as organizaes talvez possa ser explicada pelo fato de que a importncia da GC e a cultura da partilha j estejam incorporadas no dia a dia da organizao B e, ainda, necessitem ser desenvolvidas na organizao A. Em relao socializao, identificaram-se reunies de lies aprendidas; adoo de tecnologias de suporte; a interao entre indivduos; disponibilizar caminhos para a identificao de especialistas (currculos); comunidades de prtica; e reunies com clientes e parceiros. Quanto externalizao, as prticas identificadas foram: documentao de lies aprendidas; adoo de tecnologias de suporte ao armazenamento; mapeamento do conhecimento; armazenamento do conhecimento; story telling; e programa para a sada de funcionrios. Para a combinao, as prticas evidenciadas foram: resoluo de conhecimentos conflitantes; lies aprendidas de diferentes grupos; adotar tecnologias que suportem o armazenamento e a busca do conhecimento; armazenamento do conhecimento; e anlise dos documentos antes da publicao nos repositrios. Em termos de internalizao, as prticas consideradas foram: a recuperao e uso do conhecimento e o treinamento.
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Esta pesquisa no aprofundou a anlise sobre as prticas de GC que contribuem para a converso do conhecimento, o que pode ser considerada uma limitao. Como pesquisa futura, pretende-se investigar as prticas de GC que favoream a converso do conhecimento, assim como, desenvolver um framework para implementao da GC, que considere os modos de converso do conhecimento, alm das condies necessrias para o alcance dos objetivos da GC.

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