Gestão Das Organizações (Ue - 2001)

Bem-vindo coleco de Mochilas Pedaggicas!
A HUMANA GLOBAL Associao para a Promoo dos Direitos Humanos, da Cultura e do Desenvolvimento props-se em 2006 traduzir e adaptar uma srie de manuais de formao sobre vrias temticas relacionadas com o trabalho com jovens. Estes manuais, resultado prtico de uma parceria entre o Conselho da Europa e a Comisso Europeia, tm provado ser uma ferramenta de grande utilidade e a sua traduo e adaptao para Portugus tornava-se assim imperativa! A verso inglesa e francesa desta coleco tem como ttulo no Mochilas Pedaggicas mas sim T-Kits. O que significa T-Kit? A esta questo podemos dar duas respostas. A primeira, a mais simples, encontra-se na formulao completa desta abreviatura, em ingls: "Training Kit", quer dizer, Kit de formao. A segunda est ligada sua sonoridade que lembra a de bilhete (Ticket), o ttulo de transporte que nos permite viajar. Assim, encontramos neste manual uma pequena personagem chamada "Spiffy" que segura um bilhete, graas ao qual vai poder partir descoberta de novas ideias. Imaginmos o T-Kit (Kit de Formao ou, no nosso entendimento Mochila Pedaggica) como uma ferramenta susceptvel de servir a todos e a cada um de ns no seu trabalho. Mais precisamente, desejaramos destin-lo queles que trabalham com jovens e aos formadores, a fim de lhes dar ferramentas tericas e prticas para trabalharem com e/ou formarem jovens. Uma mochila com a qual tambm se pode partir descoberta de novas ideias e uma mochila onde se pode arrumar tudo o que vamos encontrando! Esta publicao fruto de esforos colectivos desenvolvidos por jovens de diversas culturas, profisses e organizaes. Formadores de jovens, responsveis de ONGs de juventude e autores profissionais trabalharam em conjunto para a realizao de produtos de grande qualidade, que respondem s necessidades de um grupo-alvo, tendo em conta a diversidade das abordagens de cada um dos temas na Europa. Este T-Kit no uma publicao isolada. Faz parte de uma srie de ttulos. Outros se seguiro nos prximos anos. Inscrevem-se no quadro de um Programa Europeu de Formao de Responsveis pela Educao dos Jovens, conduzido em parceria, desde 1998, pela Comisso Europeia e pelo Conselho da Europa. Para alm dos T-Kits, a parceria entre as duas instituies engloba outros domnios de cooperao tais como: estgios de formao, a revista "Coyote" e um website interactivo e dinmico. Para mais informaes respeitantes parceria (novas publicaes, ofertas de estgios de formao, etc.) ou at mesmo fazer o download da verso electrnica dos T-Kits, visite o website www.training-youth.net.
The Portuguese translation and publication of this T-Kit was initiated and carried out by the Portuguese NGO, HUMANA GLOBAL (www.humanaglobal.org) with the authorisation of the Partnership Programme on European Youth Worker Training. HUMANA GLOBAL assumes full responsibility for the accuracy of the Portuguese translation. The project received funding from the European Social Fund trough Operational Programme for Employment, Training and Social Development, Action Type 4.2.2.2. Didactical Resources. A traduo portuguesa deste T-Kit da responsabilidade da HUMANA GLOBAL Associao para a Promoo dos Direitos Humanos, da Cultura e do Desenvolvimento (www.humanaglobal.org) com a autorizao da Parceria entre o Conselho da Europa e a Comisso Europeia sobre Trabalho Juvenil. A HUMANA GLOBAL assume toda a responsabilidade pela traduo Portuguesa. Este projecto, inserido no Projecto PUBLICAES HUMANAS, foi aprovado e financiado pelo Fundo Social Europeu atravs do POEFDS Programa Operacional de Emprego, Formao e Desenvolvimento Social, Eixo: 4 Promoo da Eficcia e da Equidade das Polticas de Emprego e Formao, medida 4.2. Desenvolvimento e Modernizao das Estruturas e Servios de Apoio ao Emprego e Formao, aco-tipo 4.2.2.2. Recursos Didcticos.
Edies do Conselho da Europa F-67075 Estrasburgo Codex Publicaes HUMANAS www.humanaglobal.org Conselho da Europa e Comisso Europeia, Janeiro de 2001 A reproduo de textos e imagens est autorizada apenas para fins pedaggicos no comerciais, desde que a fonte seja citada. Este documento no expressa necessariamente a posio oficial da Comisso Europeia ou do Conselho da Europa, dos seus Estados membros ou de organizaes que colaborem com estas instituies.
Mochila Pedaggica sobre a Gesto das Organizaes ISBN Edio Papel 978-989-8098-02-3 ISBN Edio PDF 978-989-8098-03-0
Mochila Pedaggica sobre A Gesto das Organizaes
Coordenao da srie: Silvio Martinelli Redactores: Silvio Martinelli, Jonathan Bowyer Autores: (ver ltima pgina) Jonathan Bowyer Arthur Murphy Paola Bortini Rosa Gallego Garcia Verso Portuguesa: Anabela Miguens Antunes Ana Albuquerque Ana Isabel Xavier Anabela Moreira Pedro Carvalhais Sofia Figueiredo Design e Capa: www.emsdesign.net Comit Editorial Bernard Abrignani
Instituto Nacional da Juventude e da Educao Popular
Secretariado Sabine Van Migen (Assistncia Administrativa) Genevive Woods (Bibliotecria) Capa e Spiffy, o Coiote The Big Family Edio Unidade de Pr-edio do Conselho da Europa Agradecimentos especiais:
A Patrick Penninckx, por ter coordenado o lanamento desta srie de publicaes, feito um acompanhamento permanente e assegurado a ligao com outros projectos da Parceria entre o Conselho da Europa e a Comisso Europeia no mbito do trabalho com jovens. A Anne Cosgrove e Lena Kalibataite, pela sua contribuio na primeira fase do projecto. Ao conjunto de editores e autores que deram a sua autorizao para a reproduo dos materiais protegidos pelos direitos de autor. Enfim, a todas as pessoas que, com as suas competncias prprias, em momentos diferentes e de diversas formas, permitiram a concretizao dos esforos de todos!
Elisabeth Hardt
Federao Europeia para a Aprendizagem Intercultural
Esther Hookway
Lingua Franca
Carol-Ann Morris
Frum Europeu da Juventude
Heather Roy
Associao Mundial de Guias e Escuteiras
Parceria
Conselho da Europa & Comisso europeia Formao Juventude
DG IV Direco Geral da Juventude e do Desporto

Centro Europeu da Juventude, Estrasburgo 30, Rua Pierre de Coubertin F-67000 Estrasburgo, Frana Tel.: + 33-3-88411 2300 Fax.:+ 33-3-8841 2777 Centro Europeu da Juventude, Budapeste Zivatar ucta 1-3 H-1024 Budapeste, Hungria Tel.: +36-1-212 4087- Fax.: +36-1-212 4067
Conselho da Europa
Comisso Europeia Direco Geral de Educao e Cultura Direco D5: Juventude Polticas e programas Rua de la Loi, 200 B-1049 Bruxelas, Blgica Tel.: +32-2-295 1100 Fax.: +32-2-299 4158
ndice
Introduo ................................................................................................................................... 7 1. Ambiente: o contexto e a cultura das Organizaes Europeias de Juventude ...................................................................... 9
1.1 Introduo ............................................................................................................................... 9 1.2 O contexto histrico ................................................................................................................ 11 1.3 A cultura organizacional ........................................................................................................ 12 1.3.1 O que a cultura? ......................................................................................................... 12 1.3.2 Os estilos organizacionais .............................................................................................. 14
2. A Gesto de si ..................................................................................................................... 19
2.1 Introduo ............................................................................................................................. 19 2.2 A conscincia de si ................................................................................................................ 19 2.2.1 Aprender a aprender ...................................................................................................... 19 2.2.2 A aprendizagem experimental e os estilos de aprendizagem ............................................. 19 2.2.3 A aprendizagem emocional ............................................................................................. 23 2.2.4 Aprender a pensar ......................................................................................................... 24 2.2.5 Os preconceitos .............................................................................................................. 25 2.3 Gerir os seus recursos pessoais ............................................................................................... 27 2.3.1 Da competncia ao profissionalismo ............................................................................... 27 2.3.2 Auto-motivao ............................................................................................................. 28 2.3.3 A gesto do tempo ......................................................................................................... 29 2.3.4 A gesto do stress .......................................................................................................... 32 2.3.5 A gesto da comunicao ............................................................................................... 35 2.3.6 A gesto da mudana ..................................................................................................... 36
3. A gesto dos indivduos ................................................................................................. 43

3.1 Introduo ............................................................................................................................. 43 3.2 As equipas e os lderes ........................................................................................................... 43 3.2.1 O trabalho em equipa e a liderana ................................................................................. 43 3.2.2 Motivar os indivduos ..................................................................................................... 49 3.2.3 Capacitar/Empowerment .................................................................................................. 51 3.2.4 A responsabilidade .......................................................................................................... 51 3.3 A formao, o desenvolvimento e a avaliao ......................................................................... 51 3.3.1 A organizao em aprendizagem ...................................................................................... 51 3.3.2 Os estilos de aprendizagem ............................................................................................. 53 3.3.3 A avaliao do desempenho e o balano do trabalho da organizao ............................... 53 3.4 Coaching, mentoring e counselling ......................................................................................... 54 3.4.1 Coaching (Treino) ........................................................................................................... 54 3.4.2 Mentoring (Tutoria) ........................................................................................................ 56 3.4.3 Counselling (Aconselhamento) ........................................................................................ 59
4. A gesto dos processos .................................................................................................. 61

4.1 Introduo .............................................................................................................................. 61 4.2 Gerir a organizao ................................................................................................................. 61 4.2.1 As estruturas de gesto .................................................................................................. 62 4.3 A gesto dos sistemas ............................................................................................................ 64 4.4 O desenvolvimento das organizaes ...................................................................................... 65 4.5 A tomada de deciso e a elaborao de polticas ..................................................................... 66 4.6 A comunicao e a informao .............................................................................................. 67 4.7 O conhecimento e a aprendizagem ......................................................................................... 69 4.8 A planificao estratgica ....................................................................................................... 71 4.8.1 Porque que planificar importante? ............................................................................. 71 4.8.2 O que a planificao estratgica? .................................................................................. 71 4.8.3 As etapas da planificao estratgica ............................................................................. 72 4.9 A gesto financeira ................................................................................................................ 76 4.9.1 4.9.2 4.9.3 4.9.4 O oramento .................................................................................................................. O balano ...................................................................................................................... A conta de ganhos e perdas ............................................................................................. A capacidade de cash-flow ............................................................................................. 76 78 78 78
4.10 Os contratos ......................................................................................................................... 78 4.11 As modalidades de emprego .................................................................................................. 78 4.12 A gesto das relaes exteriores ........................................................................................... 79
Anexo 1: Perspectivas histricas e actuais da gesto ............................................. 81 Anexo 2: Avaliao da Mochila Pedaggica/T-Kit: sobre a gesto das organizaes ............................................................................................................................ 85 Anexo 3: Referncias e leituras complementares .................................................... 87
Introduo
Esta mochila pedaggica pretende favorecer o desenvolvimento de organizaes de juventude com uma correcta gesto na Europa, trazendo-lhes bases tericas e a aplicao concreta de tcnicas de gesto. Foi produzido com o objectivo de ajudar: Os formadores e os multiplicadores que intervm no domnio da gesto das organizaes; Os "gestores" (por exemplo: Secretrios-Gerais, Coordenadores Internacionais, Dirigentes, Presidentes, etc.) de pequenas e mdias organizaes no governamentais de juventude. Os termos "gerir" e "gesto" podem por vezes parecer um pouco estranhos linguagem especfica das organizaes de juventude. Contudo, gostaramos tambm de salientar que a gesto no uma prtica reservada apenas s empresas: qualquer voluntrio que organize uma excurso de um dia est a gerir tempo, pessoas e recursos. ento importante que as pessoas se identifiquem com o conceito de gesto. Esta mochila pedaggica no tem como objectivo solucionar todos os problemas sentidos pelas organizaes de juventude. Do mesmo modo que organizaes e indivduos so nicos, as solues tambm o so. Consequentemente, no existem receitas milagrosas; no entanto, oferecemos tcnicas e mtodos que podem ser adaptados realidade da sua organizao e que podem melhorar a qualidade do seu desempenho. Uma publicao deste formato no permite abordar em profundidade todos os temas relacionados com a gesto organizacional. Por esta razo, os autores tiveram de fazer uma seleco rigorosa dos tpicos a desenvolver. Os temas retidos, bem como o seu agrupamento em quatro captulos, so fruto de speras discusses entre os autores que trouxeram para este trabalho a sua vasta experincia pessoal de gesto e das teorias de gesto. Esto previstas outras mochilas pedaggicas sobre outros temas especficos tais como a procura de financiamentos. A bibliografia proposta um repertrio de obras sobre os vrios temas abordados nesta publicao.
Esta mochila pedaggica est organizada segundo quatro grandes captulos que, ainda que ligados uns aos outros, podem ser lidos de forma independente, o que ilustra a abordagem holstica da gesto das organizaes. Cada um destes captulos inclui algumas referncias tericas, uma anlise e exerccios especficos que visam ajudar os formadores no seu trabalho. O captulo 1 descreve as organizaes enquanto sistemas relacionados com o ambiente exterior e capazes de desenvolver um ambiente interno especfico chamado cultura. O emprego do termo "ambiente" aqui propositado, tendo como finalidade ajudar as pessoas implicadas na gesto a examinar, em primeiro lugar, o contexto das organizaes de juventude e o seu papel nas sociedades contemporneas. Os captulos 2 e 3 so dedicados aos indivduos, que constituem a maior recurso da organizao. O captulo 2 prende-se com a gesto de si condio indispensvel para a gesto dos outros. Engloba a descoberta do nosso prprio potencial de gestor e de dirigente e a compreenso do modo como aprendemos. Aborda ainda a importncia das relaes humanas na gesto. O captulo 3 diz respeito gesto dos indivduos. A gesto no apreendida enquanto actividade de controlo, mas enquanto funo baseada na misso da organizao. A gesto permite a definio de objectivos e a sua realizao atravs de um processo de adaptao mudana e de manter o equilbrio entre as diversas presses, por vezes conflituosas, geradas pelo trabalho. O captulo 4 interessa-se pela gesto dos processos ou dos "recursos humanos" dentro e fora da organizao. Os processos so encarados como elementos dinmicos na vida de uma organizao que evolui, reage e se desenvolve em permanncia. O termo organizao provm da palavra grega organon que significa ferramenta ou instrumento. As informaes contidas nos captulos que se seguem devero contribuir para fazer das organizaes de juventude ferramentas eficazes para responder s necessidades dos jovens europeus. Esperamos que aprecie a leitura desta mochila pedaggica.
1. Ambiente: O contexto e a cultura das Organizaes Europeias de Juventude
1.1 Introduo
Inmeros termos so utilizados para nomear e definir as organizaes de juventude, mas nenhum parece ter um significado suficientemente abrangente para abarcar toda a sua diversidade. Com efeito, as definies parecem antes impedir esta diversidade que , precisamente, a caracterstica mais saliente das organizaes de juventude. Contudo, ser interessante debruarmo-nos sobre o contedo destas definies que colocam em evidncia alguns aspectos-chave das organizaes de juventude. Deste modo, poderemos identificar o lugar e a funo que desempenham na sociedade. a) Tratam-se com frequncia de organizaes voluntrias: embora algumas organizaes paguem ao pessoal tcnico, as instncias de tomada de deciso (Direco) so geralmente constitudas por voluntrios. b) Tratam-se de organizaes no lucrativas: no que no tenham algum lucro, mas todo o lucro reinvestido nas actividades que contribuem para alcanar a sua misso. c) Tratam-se de organizaes no governamentais. No fazem parte da esfera das administraes pblicas, mas podem no entanto beneficiar do seu financiamento.1 d) So organizaes de juventude: so formadas por pessoas que se renem no seio de uma estrutura e de uma organizao comuns para alcanar os valores partilhados. Os jovens desempenham um papel preponderante em pelo menos uma das seguintes situaes:
So responsveis pela gesto da organizao.
Isto significa que no so forosamente os beneficirios: pode tratar-se do patrimnio cultural, do meio ambiente ou das pessoas idosas.
So os beneficirios das actividades da organizao, mas estas actividades podem ser organizadas por adultos.
Sugestes para a formao

Poderamos pensar, logicamente, que todas as pessoas envolvidas numa organizao de juventude partilham o mesmo conhecimento e a mesma opinio acerca desta. Mas, em muitos casos, isto est longe de ser verdade. Este primeiro exerccio deve permitir que todos os membros do grupo debatam as suas ideias sobre a organizao. Finalmente, o grupo atingir uma compreenso e um vocabulrio comuns no que respeita organizao; por outras palavras, uma viso partilhada por todos.
Pea aos membros do grupo para reflectirem acerca das definies abaixo menciona-
das e, de seguida, debaterem as caractersticas que se aplicam sua organizao e em que medida. Em seguida, devem ser incentivados a identificar outras caractersticas mais especficas da organizao deles.
Para ajudar o grupo a analisar todos os elementos importantes, pode distribuir a lista
Objectivos Tempo de existncia Nvel de formalizao Estrutura interna Domnio de aco Grupo-alvo Importncia geogrfica Continuidade das actividades Tipos de actividades Relaes com as outras organizaes
abaixo mencionada, assegurando-se que todos os participantes estabelecem a ligao com a sua organizao:
1 A, b e c de Domenech, Alfred Vernis et al. (1998)
Se pudssemos comparar as definies e os papis das organizaes de juventude por toda a Europa, constataramos seguramente a diversidade de percepes de um pas para outro. Esta diversidade influencia consideravelmente o papel que as organizaes desempenham na sociedade, mas tambm a maneira como desempenham esse papel.
cfico no qual "vivem" vai influenci-las. Por esta razo, as organizaes de jovens precisam de estar permanentemente actualizadas quanto aos desenvolvimentos que se produzem no seu ambiente, sob pena de serem por eles surpreendidas ou de os deixarem passar despercebidos. Por exemplo, a deciso de assegurar um determinado servio pelo
Assim
que os participantes cheguem a um consenso no que respeita s principais caractersticas que definem uma organizao, a prxima etapa consiste em faz-los pensar sobre o papel das organizaes na sociedade. As questes apresentadas em baixo podero guiar a sua reflexo:
As organizaes de juventude criam um espao ou substituem um vazio? Efectuam um trabalho que poderia ser feito pelos governos ou trazem respostas e alternativas a problemas especficos que dizem respeito sociedade e aos jovens em particular? Qual a contribuio efectiva das organizaes de juventude em termos de despertar as conscincias e de defesa dos direitos? Existem na sociedade actores que desempenham estas mesmas misses? Se sim, agem da mesma forma? Quais so as diferenas? As organizaes de juventude oferecem aos jovens oportunidades para desempenhar um papel activo na sociedade? O que que leva alguns indivduos a fazer voluntariado e outros no? O trabalho voluntrio uma moda que desaparecer ou uma forma genuna da participao dos jovens? As organizaes de juventude promovem e praticam valores importantes para a sociedade? As organizaes de juventude so representativas dos jovens europeus ou representam apenas uma maioria dos jovens que participam nelas? Assim, podem as organizaes de juventude ser consideradas a voz dos jovens, ou no esto habilitadas para desempenhar este papel?
Importa estar consciente da diversidade de cenrios existentes na Europa, nos quais as organizaes de jovens operam, na medida em que estas diferenas determinam a forma como possvel geri-las. No existe uma resposta nica para estas questes. Compete ao grupo decidir, de entre os casos existentes, o que compete melhor sua realidade. O facto de as organizaes no existirem no "vazio" outro dado importante. De facto, o ambiente espe-
sector pblico pode regular um problema que a organizao tentava resolver atravs do seu trabalho. Se esta ltima se mostrar incapaz de antecipar e de reagir, ento a misso que motivava a sua existncia vai desaparecer e, mais tarde ou mais cedo, vai ser dissolvida ou reorganizada. Por exemplo, uma sensibilidade acrescida a determinada questo, que pode constituir o trabalho essencial da organizao de juventude, poder abrir a esta novas oportunidades.
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Queramos aqui sublinhar uma qualidade chave que as pessoas responsveis pela gesto de organizaes de juventude deveriam ter. importante que elas conheam a realidade que as envolve, se quiserem ser proactivas e desenvolver as suas organizaes no sentido das necessidades actuais e futuras da sociedade.
Por vezes, alguns modus faciendi so dificilmente compreensveis fora do seu contexto histrico, o que pode ter efeito sobre a percepo do trabalho pelos novos voluntrios. A continuidade do modus faciendi no uma garantia de qualidade. Se quisermos contribuir com melhorias para a nossa organizao, devemos tambm analisar as nossas prticas. Antes de iniciarem o processo da planificao, antes de se interrogarrem sobre as razes que fazem com que as coisas funcionem ou no no seio da organizao, antes de tomarem qualquer deciso, os gestores devem despender tempo para compreender a sua organizao. Os ensinamentos da histria podem ser integrados no conhecimento geral da organizao e ser explorados pelo trabalho de planificao. No incio deste captulo, foi dito que a natureza de uma organizao de juventude residia na sua prpria evoluo. O exerccio precedente permitiu-nos
1.2 O contexto histrico

Uma vez sabendo onde nos encontramos, importante saber como chegmos aqui. A maior parte das caractersticas e das prticas actuais das organizaes encontram razes na histria das organizaes. Por esta razo, importante que as pessoas implicadas nas prticas de gesto conheam e compreendam a sua organizao.
Colher
informaes sobre a histria da organizao de modo a estabelecer o seu "Bilhete de identidade". Este exerccio garante que todas as pessoas implicadas na gesto tm as mesmas referncias acerca da organizao. O Bilhete de identidade dever ter pelo menos as informaes seguintes:
Nome da organizao Domnio de aco Data de criao Nmero de membros Estrutura Lista dos acontecimentos-chave na vida da organizao, por ordem cronolgica Lista dos acontecimentos-chave exteriores que influenciaram a organizao, por ordem cronolgica Lies de histria: chaves (internas e externas) para a estabilidade e crescimento Lies de histria: fenmenos recorrentes que causam instabilidade Percepes exteriores da organizao No incio do exerccio preciso pedir aos participantes que se mostrem o mais objectivos possvel, nomeadamente em relao s trs ltimas questes. preciso ter em conta a possvel subjectividade das respostas dadas.
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reflectir mais amplamente acerca desta questo. Vamos agora voltar ao presente e estudar de forma mais aprofundada a nossa organizao tal como ela hoje. Propomos examinar os programas actuais da organizao e as suas infra-estruturas correlacionadas. Para o fazer poderamos traar um perfil organizacional. As trs etapas abaixo indicam o procedimento a seguir. Etapa 1: Enumere todos os servios e actividades previstos pelo programa, tais como aconselhamento e apoio, alojamento, informao, comunicaes em empresas, actualizaes de polticas pblicas, etc. Indique os nveis de actividade e a dimenso dos programas incluindo, por exemplo, dados relativos ao nmero de clientes abrangidos, ao custo do servio por unidade, cobertura das localizaes geogrficas, etc. Etapa 2: Reagrupe estas actividades e servios em funo dos seus resultados, categorias, tipos, etc. Pense em operacionalizar estes reagrupamentos em termos de objectivos. Etapa 3: Elabore o perfil organizacional. Este incluir informaes relativas gesto de base e s funes de explorao que subentendem o programa actual, tais como a gesto de pessoal, a colecta de fundos, o marketing, os equipamentos, a gesto financeira e o conselho de administrao. Estas informaes incluiro a dotao em efectivos remunerados e voluntrios para todos os programas e para a organizao no seu conjunto, bem como o tamanho do conselho de administrao. Dever tambm indicar de forma breve as fontes de financiamento e a sua utilizao, a anlise do estado financeiro, bem como diversos outros dados relativos gesto. Os grficos e os diagramas so ajudas visuais teis para a apresentao dos dados.2 At agora trabalhmos o conceito de organizao. Em primeiro lugar tentmos definir o que era uma organizao, depois examinmos o seu papel na sociedade europeia contempornea. Por fim, dedicmo-nos a descobrir os aspectos-chave da nossa organizao. Assim, a segunda palavra do ttulo da prxima seco parece-nos clara. Mas ento e a primeira?
1.3 Cultura organizacional

1.3.1 O que a cultura?
Existem inmeras definies para a palavra "cultura". O "Longman Dictionary of Contemporary English" define-a nestes termos: "os costumes, as crenas, a arte, a msica e todos os outros produtos intelectuais desenvolvidos por um grupo particular de indivduos num determinado momento". E o "Petit Robert" define-a nestes termos: "conjunto das formas de comportamento adquiridas nas sociedades humanas". A cultura frequentemente ligada apenas aos indivduos ou arte. No entanto, se apreendermos de forma mais lata o conceito, podemos associar outros elementos tpicos tais como o sentido de humor, a gastronomia ou mesmo as relaes no seio da famlia. De maneira muito simplificada, poderamos dizer que a cultura a "maneira de fazer" de um grupo particular de indivduos. A este nvel, no difcil fazer a analogia: as organizaes de juventude so, com efeito, grupos de indivduos que efectuam algumas tarefas de certa forma. O problema que se coloca que alguns elementos, a priori partes integrantes da cultura, so menos evidentes que outros. A ilustrao abaixo sugere que apenas um dcimo das componentes culturais so evidentes, por outras palavras, 90% da cultura est no subconsciente. Segundo esta abordagem, a cultura percebida como um icebergue, do qual apenas algumas partes so visveis, mas cuja totalidade deve ser tida em considerao. Se quisermos estudar a cultura da nossa organizao, temos de ser prudentes. No esqueamos que devemos ultrapassar as evidncias, para no passar ao lado de 9/10 dos elementos constitutivos da nossa cultura. Inmeros tericos consagraram as suas obras s culturas organizacionais e identificao de alguns modos de comportamento com os quais a maior parte das organizaes podem facilmente identificar-se. Alguns aspectos da cultura, muito pertinentes, exigem ser tidos em considerao se quisermos gerir uma organizao. Devemos saber que cada cultura reage de forma diferente em relao a um mesmo tema, mas tambm importante saber que nem
2 Michael Allison e Jude Kaye (1997)
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Fig. 1: Conceito de Cultura sob a perspectiva do Icebergue
Percepo imediata
Belas artes Literatura Teatro Msica clssica Msica popular Danas populares Jogos Culinria Vesturio
Noes de modstia Concepo de beleza Ideais que regem a educao das crianas Regras da descendncia Cosmologia Relaes com animais Padres de relaes com superiores/subordinados Definies de pecado Prticas de galanteio Concepo de justia Incentivos ao trabalho Noes de Liderana Ritmo de trabalho Padres de tomada de deciso em grupo Concepo de limpeza Atitudes para com o subordinado Teoria das doenas
Escapa percepo imediata
Abordagens resoluo de problemas Concepo do estado de mobilidade Modo de olhar
Papis relativamente ao estatuto da idade, sexo, classe, ocupao, parentesco, etc. Definio de insanidade Expresses faciais Noes sobre lgica e validade Padres para lidar com emoes
Natureza da amizade Concepo do "eu" Padres de percepo visual Linguagem corporal
Padres de conversao em vrios contextos sociais Concepo de passado e de futuro Gesto do tempo Disposio do espao fsico Etc
Preferncia pela competio ou cooperao Taxa de interaco social Noes de adolescncia
Fonte: AFS Orientation Handbook (1984) vol. IV, p. 14.
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todos os indivduos se integram forosamente nesta ou naquela cultura. Esta ltima observao tem implicaes claras para os grupos de pessoas que se formam com a perspectiva de um objectivo comum.
1.3.2 Os estilos organizacionais

Agora que sabemos o que se entende por cultura organizacional, estamos prontos para analisar alguns dos "estilos" organizacionais, tal como Charles Handy lhes chama. As descries que se seguem ajudar-nos-o a identificar a cultura da nossa organizao e, em seguida a responder s seguintes questes: Porque que as coisas se fazem desta forma na nossa organizao? Quais so as vantagens e os inconvenientes desta "maneira de fazer"? Segundo a sua prpria personalidade, porque que algumas pessoas se inscrevem na nossa organizao?

Sirva-se das seguintes definies de cultura organizacional para estimular o debate. Quais que os participantes preferem utilizar?
Trompenaars: " a essncia da cultura no o que visvel superfcie. So as formas partilhadas por grupos de indivduos para compreender e interpretar o mundo".
Morgan
d diferentes definies: "Assim que falamos de cultura, fazemos especificamente referncia ao modo de desenvolvimento que se reflecte no sistema de conhecimentos, de ideologias, de valores, de leis e dos rituais quotidianos de uma organizao".
As respostas a todas estas questes constituem uma base essencial na procura de novas orientaes para o desenvolvimento da nossa organizao. As descries abaixo so uma sntese inspirada na classificao das quatro principais categorias de culturas organizacionais, estabelecida por Handy.
A cultura de clube
A teia de aranha a imagem que melhor descreve a organizao: a chave da organizao situa-se no centro, volta do qual se desenvolvem crculos de influncia cada vez mais largos. Quanto mais se aproximar da aranha, maior a sua influncia. O "conceito organizacional" proclamado pela cultura de clube que a organizao uma espcie de prolongamento da pessoa que se encontra na direco, ou at mesmo do seu fundador. Se estas pessoas pudessem assumir todas as tarefas, a organizao no existiria. A existncia da organizao justifica-se precisamente pelo facto de tal ser impossvel. A organizao deve ento ser este prolongamento que age em seu nome: uma espcie de clube de pessoas movidas pelos mesmos sentimentos. Eis algumas das vantagens desta cultura: A organizao produtiva; De uma forma ou de outra os objectivos da organizao so atingidos; O trabalho eficaz e enquadrado; O sistema pode ser mantido e a organizao pode fazer tudo o que desejar; A sua grande fora reside na sua capacidade de responder imediata e intuitivamente s oportunidades ou s crises que surgem devido aos eixos de comunicao muito curtos e centralizao do poder.
Wilkins define-a como "as coisas que

parecem naturais e as significaes partilhadas que os indivduos conferem s suas compreenses sociais."
Ouchi e Jackson do uma definio

muito mais directa: "Como as coisas se fazem num dado contexto". Afirma igualmente que: "As organizaes so mini-sociedades que possuem os seus prprios modelos de cultura e de subculturas. Tais modelos de crena ou de significao partilhada podem exercer uma influncia decisiva sobre a capacidade global da organizao para gerir os desafios que encontra".
Os autores desta mochila pedaggica crem que esta ltima definio a que melhor encaixa no conceito de cultura das organizaes de juventude. uma definio directa e prtica que, esperamos, ajudar algumas e alguns dos implicados nas organizaes a compreender a cultura e as suas estruturas.
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Fig. 2: A classificao das culturas organizacionais segundo Handy
The club culture role culture The

A cultura de clube A cultura de funes
The task culture person culture The

A cultura das tarefas A cultura da pessoa
Fonte: Handy, Charles (1990) Understanding Voluntary Organisations, p. 86, 88, 90, 92, ISBN 0-14-01438-6. Reproduzido com a permio de Penguin Books Ltd.
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No entanto, esta cultura apresenta alguns inconvenientes: A produo no responde necessariamente s necessidades; As decises so tomadas de maneira arbitrria; A presso constante; Provoca o ressentimento, a clera e o desejo de vingana da parte de quem perde; Coloca os indivduos em posio defensiva; As necessidades pessoais dos membros no so satisfeitas. A melhor imagem a tabela organizada que muitas organizaes tm, semelhante a uma pirmide. Dentro de cada caixa escreve-se a funo e o nome do indivduo em letra mais pequena, indicando assim, quem a pessoa responsvel no momento. Claro que a caixa permanece mesmo no caso de o indivduo sair.
Gasto de tempo, poucas pessoas podem influenciar a estrutura; Rejeio das actividades no planificadas ou imprevistas; Tomada de deciso tardia.
A cultura das tarefas

A cultura das tarefas desenvolveu-se para responder necessidade de uma estrutura organizacional susceptvel de responder s mudanas de maneira menos individualista que uma cultura de clube e mais rapidamente que uma cultura de funes. O "conceito organizacional" que sustenta esta cultura a afectao de um grupo ou de uma equipa de talentos e de recursos a cada projecto, problema ou tarefa. Deste modo, cada tarefa gerida da melhor maneira no preciso estandardizar. Por outro lado, os grupos podem ser modificados, desmembrados ou reforados, em funo da evoluo das tarefas. A cultura de tarefas a preferida pela maior parte dos profissionais, porque permite o trabalho em grupos e a partilha de competncias e de responsabilidades. Vantagens: Os membros tm o sentimento que contriburam para a misso para que estavam motivados; As pessoas so competentes, especializadas, racionais, independentes e analticas; As causas e as consequncias de cada problema, bem como as possveis solues so analisadas detalhadamente. Inconvenientes: Dificuldade em mobilizar a energia dos membros para gerir tarefas quotidianas, suscitar o interesse do pblico e distribuir informaes; Dificuldade em fazer-se entender; Dificuldade em obter o consentimento das pessoas quando uma mudana imposta.
A cultura de funes
A cultura de funes ilustrada atravs de um diagrama organizacional que de facto o de inmeras organizaes. Assemelha-se a uma pirmide formada por caixas. No interior de cada caixa, encontra-se um posto de trabalho com o nome da pessoa. Num tamanho de letra mais pequeno, indicando quem ocupa o posto no momento considerado. Mas a caixa, de facto o papel, continua a existir mesmo depois da sada da pessoa. O "conceito organizacional" subjacente que a organizao um conjunto de funes que materializam as "caixas de emprego". Reunidas de forma lgica e coerente, as caixas permitem a execuo do trabalho da organizao. A organizao uma pea estrutural de engenharia, constituda por um empilhamento de funes e de responsabilidades interdependentes. As pessoas so os "ocupantes das funes", guiados por indicaes de trabalho que determinam as exigncias ligadas sua funo, bem como os seus limites. De tempos a tempos a organizao reorganiza as funes e os seus laos, ao passo que as suas prioridades mudam, e depois recoloca os indivduos nos diferentes papis. Vantagens: Os papis, tarefas e funes so claramente definidos e respeitados; O trabalho de boa qualidade; As relaes financeiras e hierrquicas so claramente definidas e perfeitamente respeitadas; Os membros tm o sentimento de ser tidos em considerao; Inconvenientes: Dificuldades em enfrentar os problemas imprevistos;
A cultura da pessoa
A cultura da pessoa difere radicalmente das trs precedentes na medida em que d prioridade aos objectivos individuais e faz da organizao um centro de recursos para os talentos individuais. Os exemplos mais evidentes so as profisses (mdicos, advogados, arquitectos, etc.) que por convenincia prpria se juntam em gabinetes. O "conceito organizacional" que subjaz a esta cultura que o talento individual capital e que deve ser servido por uma estrutura mnima. Neste tipo
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de organizao, os profissionais denigrem a gesto, desprovida quase totalmente de meio formal de controlo sobre as suas actividades. Tendem a preferir o tipo de relaes que oferecem os gabinetes, os consultrios ou as associaes. Vantagens: Em certa medida, as necessidades pessoais (segurana, gostar de si, etc.) so satisfeitas; As pessoas estabelecem relaes prximas e amigveis, francas e respeitadoras; A integrao intelectual e emocional dos seus membros faz parte dos objectivos a atingir. Desvantagens: Dificuldades em obter resultados imediatos ou aplicar decises; Perda de tempo e energia desviada dos objectivos e dos problemas a resolver.
trabalho de pesquisa profundo acaba de ser feito para identificar as caractersticas individuais que esto de acordo com este ou aquele tipo de cultura organizacional. Cooke e Laferty produziram "The Organizacional Culture Inventory" ("Inventrio das culturas organizacionais"), instrumento quantitativo que elenca doze tipos de regras comportamentais que descrevem os estilos de pensamento e de comportamento, implcita ou explicitamente necessrios, para se "adaptar" e "responder s esperas" no seio de uma organizao ou de uma sub-unidade. As normas comportamentais especificam o modo como cada um dos membros de uma organizao obrigado a abordar o seu trabalho e a interagir com os outros. Determinam igualmente o modo como as pessoas aprendem, aspecto j desenvolvido na seco dedicada conscincia de si. Embora o estudo conduzido por Cooke e Laferty ultrapasse o alcance desta publicao, queremos pelo menos sublinhar a importncia da cultura nas organizaes.

Pea ao grupo para reflectir acerca da pertinncia actual da classificao das culturas organizacionais proposta por Handy. As organizaes actuais apresentam novas caractersticas? Que impacto tem uma base fortemente ancorada nos valores, ou uma poltica a favor do voluntariado, na cultura de uma organizao?

Aps as descries de cultura acima apresentadas, pea aos membros do grupo para identificarem a cultura das suas prprias organizaes. Uma primeira etapa pode consistir em rever as principais caractersticas de cada um dos tipos. O grupo deve poder chegar a um consenso sobre o estilo que corresponde melhor s suas organizaes. De seguida, devero analisar as vantagens e as desvantagens da sua cultura e relacionar com a realidade das suas organizaes. O grupo deve estar sensibilizado para o facto de a cultura no ser um elemento esttico; ela evolui com a organizao, atravs de influncias tanto internas como externas.
Aps esta breve descrio dos diferentes tipos de estrutura identificados, preciso precisar que, em alguns casos, as organizaes, longe de serem exemplos puros destas estruturas, so de facto uma sbia mistura. A razo que explica o estilo de organizao faz intervir diferentes factores. Frequentemente no fruto de uma escolha, mas antes da sorte ou da evoluo. No vamos aqui explicar detalhadamente, mas a cada estilo corresponde um "tipo de pessoa". Um
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2. A gesto de si
2.1 Introduo
Um jovem encontra-se com frequncia em posio de gerncia no seio de uma organizao de juventude, no por verdadeira escolha, mas porque a oportunidade de servir a organizao se lhe apresenta por um tempo limitado. Consequentemente, frequente que o jovem em questo no tenha beneficiado de formao prvia. Muitas vezes esta experincia de gesto mesmo a primeira. Neste captulo vamos debruar-nos sobre a necessidade de se gerir a si mesmo nesta nova situao, a fim de fazer face a novas obrigaes, novas pessoas e novas emoes. Geralmente, a primeira reaco consiste em agir, em tentar preencher as funes o mais rapidamente possvel. Nesta publicao, sugerimos-lhe que despenda um minuto para reflectir sobre si mesmo, sobre a sua histria, sobre a maneira como gere as relaes com os outros e, nomeadamente, sobre o seu modo de aprender. Assim que o seu tempo de gesto no seio da organizao tenha terminado, descobrir que a aprendizagem um dos principais resultados tanto em termos de competncias e atitudes adquiridas como em termos de desenvolvimento do seu prprio potencial. da a tnica na formao? Somos parecidos com os professores? Petter Val afirma que hoje, sob o pretexto das tecnologias modernas e de cadeiras mais confortveis, temos tendncia para pensar que no reproduzimos o ambiente de aprendizagem escolar. Onde se situa a diferena entre um contexto educativo formal e o que propomos? Na educao no formal preferimos o termo aprendizagem ao de ensino. A aprendizagem individual e "aprender a aprender" torna-se agora o alvo do desenvolvimento pessoal. Na aprendizagem, o ambiente e os outros desempenham um papel preponderante na medida em que constituem o contexto de aprendizagem e trazem um sentido suplementar para o aluno. Na sociedade contempornea, o capital intelectual substitui o significado mais tradicional de capital, o necessrio para o sucesso dos negcios. Aprender a aprender baseia-se no reconhecimento da existncia de diferentes mtodos de aprendizagem que implicam a pessoa como um todo, compreendendo o seu intelecto, as suas emoes, o seu corpo e as suas capacidades de reflexo.
2.2 A conscincia de si
2.2.1 Aprender a aprender
Existem diferentes definies de aprendizagem ligadas aos conhecimentos e s capacidades ou competncias. A aprendizagem pode ser descrita enquanto desenvolvimento de uma tomada de conscincia do seu prprio potencial que se manifesta atravs de novos conhecimentos, novas capacidades, novas atitudes e novas competncias e, mais particularmente, por uma combinao de todos estes aspectos que constitui o que designamos por profissionalismo. A aprendizagem no apenas uma actividade intelectual. Muitas vezes, no quadro da escolarizao formal, ensinamos aos alunos mtodos de aprendizagem baseados apenas na utilizao do intelecto. Receber um ensinamento pode ser considerado como uma actividade passiva, enquanto que a aprendizagem activa. No ensino, a tnica frequentemente colocada no professor enquanto que a aprendizagem colocada no aluno. H aqui uma diferena significativa. Onde coloca-
Recolha provrbios a respeito de aprendizagem, ensino, formao (compreendendo a definio de aprendizagem ao longo da vida da Unio Europeia) oriundos de diferentes culturas. Classifique-os e releia-os. Compare as suas diferenas e semelhanas.
2.2.2 A aprendizagem experimental e os estilos de aprendizagem

Peter Honey e Alan Mumford identificaram vrios estilos de aprendizagem. Segundo a sua teoria, qualquer pessoa pode aprender a partir de situaes especficas. Ser capaz de pr em prtica diferentes estilos de aprendizagem supe estar apto a aprender diferentes situaes e experincias e assim optimizar as suas oportunidades de aprendizagem. Em alguns contextos a formao torna-se uma oportunidade de reflectir sobre as nossas experincias e de aprender com elas.
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Honey e Mumford desenvolveram um inqurito sobre os estilos de aprendizagem apresentando 80 afirmaes situacionais. As respostas ao questionrio so tratadas com a finalidade de avaliar o estilo de aprendizagem preferido das pessoas que responderam. Seguidamente, os autores do uma explicao dos quatro estilos, apresentando as situaes de aprendizagem mais adaptadas a cada um dos estilos e formulam sugestes para gerir as situaes nas quais os estilos de aprendizagem menos apreciados seriam contudo apropriados. de notar que, por ter sido elaborado nos EUA, o questionrio pode ter uma forte conotao cultural. Honey e Mumford desenvolveram o crculo da aprendizagem experimental de Kolb, transformado aqui em espiral de modo a evocar o desenvolvimento perptuo.
Segundo esta teoria, o que importante no o que lhe acontece, mas o que faz com isso. A aprendizagem experimental percebida como um processo com quatro etapas. O importante no o tempo que nos toma. O importante reside no percurso que se inicia na fase da experincia e prossegue com a reflexo, anlise crtica e finalmente a generalizao para chegar planificao do emprego das novas competncias adquiridas. fase 1 Fazer e experimentar fazem parte do nosso quotidiano, mas tambm podem tratar-se de oportunidades organizadas Observar e reflectir sobre o que acaba de lhe acontecer Tirar concluses e generalizar Aplicar novas competncias adquiridas ou planificar uma nova experincia
fase 2 fase 3 fase 4
Fig. 3: A aprendizagem (crculo/espiral)
Fazer Doing
Reflecting Reflectir
Desenvolvimento Development de nova competncia
of new competence
Fazer Doing
Observar Observing
Fonte: Honey, Peter and Mumford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles (Manual sobre Estilos de Aprendizagem), p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Verso adaptada.
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Fig. 4: Estilos de aprendizagem: foras e fraquezas
O "activista" - Foras Flexvel e de esprito aberto Feliz por poder fazer uma experincia Feliz por ser confrontado com novas situaes Optimista quanto a qualquer mudana e, consequentemente, pouco susceptvel de se opor mudana
Fraquezas Tendncia para levar a cabo aces que se impem primeira vista sem reflectir Tendncia frequente para correr riscos desnecessrios Tendncia a fazer muita coisa individualmente e a monopolizar a ateno Tendncia para se precipitar na aco sem preparao suficiente Falta de interesse pela prtica e pela consolidao
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O "reflexivo" - Foras Prudente Cuidadoso e metdico Reflexivo Bom ouvinte e com capacidade de assimilao de informaes Raramente conclui sem reflectir Fraquezas Tendncia para no participar directamente Lento para se decidir e tomar decises Tendncia para prudncia excessiva e tomada de riscos insuficiente Falta de segurana pouco comunicativo e com pouco sentido de humor
O "terico" - Foras Pensador "vertical" lgico Racional e objectivo Capacidade de colocar questes determinantes Abordagem disciplinada
Fraquezas Pouco apto a reflexo "lateral" Fraca tolerncia face incerteza, desordem e ambiguidade Intolerncia em relao subjectividade ou intuio Tendncia para "deveria, e deve"
O "pragmtico" - Foras Entusiasta pela prtica Prtico, realista, concreto Eficaz vai direito ao assunto Orientado para a tcnica
Fraquezas Tendncia para rejeitar tudo o que no tem aplicao evidente Pouco interesse pela teoria ou princpios fundamentais Tendncia em optar pela primeira soluo que aparece Impaciente face ao falatrio Geralmente orientado para a tarefa e no para as pessoas
Fonte: Honey, Peter and Mumford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.
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Os quatro estilos de aprendizagem activismo, reflexo, teorizao e pragmatismo esto ligados s quatro fases da aprendizagem. A cada fase corresponde um estilo de aprendizagem preferido. A preferncia pelo activismo predispe-no para a fase 1. A preferncia pela reflexo predispe-no para a fase 2. A preferncia pela teorizao predispe-no para a fase 3. A preferncia pelo pragmatismo predispe-no para a fase 4. Os alunos "completos" ou "integrados" esto evidentemente mais aptos a gerir as quatro fases. Dito isto, a maior parte dos indivduos desenvolvem preferncias por alguns estilos de aprendizagem que favorecem algumas fases e bloqueiam outras. As preferncias afectam claramente a natureza das actividades que daro lugar aprendizagem.
Existe uma ligao evidente entre o tema e um problema ou uma oportunidade ligada ao seu trabalho. So-lhe apresentadas tcnicas para agir, com evidentes vantagens prticas, aplicveis ao seu prprio trabalho. Tm a possibilidade de testar e aplicar tcnicas com acompanhamento e reaces de um perito credvel. Podem concentrar-se nas questes prticas. Assim que conhea o(s) seu(s) estilo(s) de aprendizagem preferido(s), dever ter conscincia das foras e das fraquezas relativas a cada um deles. A escolha de oportunidades de aprendizagem consiste principalmente em encontrar actividades que permitam a explorao das suas foras e nas quais as suas fraquezas no constituiro uma incapacidade muito importante. O quadro precedente ajud-lo- na sua avaliao. O estilo de aprendizagem que lhe for mais conveniente tem repercusses no seu comportamento enquanto gestor, aluno ou formador. ento essencial que desenvolva tambm os estilos que a priori lhe esto menos adaptados, a fim de ter meios para aprender na maior diversidade de situaes possveis. No se esquea de que tem tendncia em optar pelos seus estilos de aprendizagem preferidos em situao de formao ou de gesto. Para trabalhar correctamente com pessoas com um estilo diferente, importante utilizar actividades propcias aos quatro estilos de aprendizagem, para que todos possam aprender.
Os activistas aprendem mais com as seguintes
experincias: As experincias, os problemas e as novas oportunidades so algumas das situaes com as quais podem aprender. Podem debruar-se sobre actividades rpidas "aqui e agora", tais como jogos de empresa, tarefas motivantes, jogos de representao. A ateno est claramente voltada para eles e beneficiam de uma grande visibilidade. Experimentam uma nova tarefa que lhes parece difcil.
Os que tm mais inclinao para a reflexo

aprendem mais com actividades nas quais: So motivados a observar, reflectir e pensar sobre as actividades. Tm possibilidade de reflectir antes de agir, de assimilar antes de comentar. Tm possibilidade de reconsiderar o que se passou e o que aprenderam. Podem tomar uma deciso no momento que lhes convm sem presso nem prazos impostos.

Distribua o questionrio sobre os estilos de aprendizagem3 de Honey e Mumford e a folha de respostas, sem a definio dos estilos de aprendizagem. Rena as pessoas em funo dos resultados obtidos no questionrio. Pea a cada um dos grupos para identificar as experincias mais propcias sua aprendizagem e para traar um perfil do estilo de aprendizagem com base apenas nos elementos comuns. Compare os perfis estabelecidos com os estilos de aprendizagem identificados por Honey e Mumford. Saiba que, muitas vezes, as pessoas tm mais do que um estilo preferido.
Os tericos aprendem mais com actividades nas
quais: Tm tempo de explorar metodicamente as associaes e as interdependncias entre ideias, acontecimentos e situaes. Encontram-se em situaes estruturadas com objectivos claros. Tm possibilidade de questionar e testar a metodologia de base, as hipteses ou a lgica subjacente. So relaxados do ponto de vista intelectual.
Os pragmatistas aprendem mais com as seguintes

actividades:
3 Submetido aos direitos de autor. Pode encontrar este questionrio em Honey, Peter e Mumford, Alan (1992).
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2.2.3 A aprendizagem emocional

As experincias sobre o funcionamento e a ausncia das emoes evidenciaram a sua importncia na vida social na medida em que influenciam a nossa atitude face aos outros e a ns mesmos. Apesar da ausncia de consenso acerca da origem das emoes, parece cada vez mais evidente que as posies ticas fundamentais resultam das nossas capacidades emocionais subjacentes. Existem trs abordagens principais para estudar as emoes: biolgica, cognitiva e construtivista. A abordagem biolgica reagrupa as emoes em categorias fundamentais que so a clera, o medo, a felicidade, o amor, a surpresa, o desgosto e a tristeza. As emoes so universais porque so propenses biolgicas para agir. A hiptese da reaco facial indica que os nossos sentimentos so reforados pela conscincia da nossa expressividade; assim, o facto de sorrir refora o nosso sentimento de felicidade (Ekman). A abordagem cognitiva diz que cada emoo se manifesta com um sentimento geral de excitao em funo das convenes sociais. Consequentemente, aprendemos a conhecer as emoes autorizadas segundo as situaes. As propenses biolgicas so modeladas pelas nossas experincias e pela nossa cultura. As emoes so por outro lado ambguas; o nome que lhe damos escolhido de acordo com os outros (Schachter). A abordagem construtivista afirma que as emoes so apenas desempenhos sociais regidos por regras para uma expressividade emocional adequada.
Os estudos aqui apresentados ainda no resolveram a dicotomia entre o esprito e o corao, alguns do preeminncia ao corao, outras ao esprito. Alguns actos so fruto do pensamento emocional, outros fruto do pensamento racional. De um ponto de vista muito concreto, temos dois espritos: um pensa, o outro sente. Estas duas formas fundamentais de conhecer interagem para construir a nossa vida fsica. Estes dois espritos funcionam geralmente em total harmonia, misturam as diferentes formas de aprender para nos guiar no mundo. So faculdades semi-independentes que reflectem, cada uma, o funcionamento dos circuitos distintos mas conectados ao nvel do crebro. A maior parte do tempo, estes dois espritos esto perfeitamente coordenados; os sentimentos so essenciais reflexo, a reflexo essencial aos sentimentos. Mas assim que surge a paixo, o equilbrio rompe-se. Goleman sugere que, na mente humana, existe um ponto de encontro entre a reflexo e a emoo que nos permitir triar e armazenar os gostos e no gostos que desenvolvemos ao longo da nossa vida. Se nos separamos da nossa memria emocional, as reaces que lhe estavam associadas no passado no vo mais ser activadas tudo vai ento tornar-se neutro. De facto isto explica os erros frequentes que cometemos: esquecemos as emoes associadas a aces passadas. Consequentemente, os sentimentos so indispensveis tomada de decises racionais; orientam-nos na melhor direco, onde a lgica tem menos utilidade. A aprendizagem emocional envia-nos sinais que racionalizam a deciso eliminando opes para privilegiar os outros. O crebro emocional, tal como o crebro pensante, est implicado no pensamento. A faculdade emocional guia as nossas decises a cada momento, enquanto que o crebro racional supervisiona as nossas emoes. O antigo paradigma proclamava um ideal de razo liberta de influncias das emoes. O novo paradigma exorta-nos a harmonizar o nosso esprito e o nosso corao. Para alm disso, enquanto exploramos a ligao entre o corpo, a reflexo e o esprito, constatamos que os nossos estados emocionais e racionais nos influenciam fisicamente e vice-versa. Observe a sua linguagem corporal enquanto est exaltado: o seu corpo sente-se ligeiro, voc est cheio de energia. Pelo contrrio, quando est deprimido sente-se pesado e sem energia. Quando se sente vulnervel, os seus ombros curvam-se e voc coloca os braos volta do corpo para se proteger.

Faa a lista dos sentimentos que a sua cultura o autoriza a exprimir. Reflicta sobre os sentimentos que a sua cultura o obriga a exprimir ou espera que manifeste em determinadas situaes. Descreva a forma como pode exprimir os seus sentimentos. Que diferenas existem de sexo para sexo no modo de exprimir os sentimentos? Compare estes dados aos de outras culturas
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Pea aos participantes para se deitarem no cho formando uma cadeia, tendo como ponto de contacto a cabea colocada sobre a barriga do vizinho. A pessoa cuja cabea repousa na barriga do vizinho, vai sentir os movimentos da barriga e vai automaticamente reproduzir os mesmos movimentos. Pea pessoa que se encontra no incio da cadeia para rir e constatar que todos os outros comearo a rir, de modo a que parea uma fila de peas de domins a carem umas a seguir s outras. Coloque os participantes dois a dois, e pea-lhes para simularem sentimentos utilizando diferentes modos de expresso. Crie um vocabulrio para a expresso dos sentimentos.
A prtica no forosamente sinnimo de melhoramentos. preciso interessarmo-nos mais pelos mtodos de reflexo. Reflectir no faz parte do programa do ensino escolar porque a educao est fechada na sua tradio. Os que tomam decises possuem experincias e valores ancorados no passado. A prioridade dada informao, pois ela diz-nos o que devemos fazer. No concebemos ensinar a reflexo por ela mesma, mas apenas em associao com outras matrias, privando-a assim do seu prprio valor. O pensamento crtico o mtodo de reflexo mais conhecido. Vem do grego, que significa "julgar". Articula-se volta de trs fases: a anlise, o julgamento e o argumento. Se tomarmos como exemplo a cincia e a tecnologia, constatamos que os progressos no so fruto do pensamento crtico, mas do sistema de "possibilidade" que cria as hipteses e as vises. A percepo o aspecto central de reflexo. A percepo o modo como observamos o mundo, as coisas que temos em conta, a maneira como estruturamos o mundo. Parece agora provvel que a percepo funcione como um "sistema de organizao de informaes". Este sistema baseia-se na ordem na qual as informaes so suficientes para estabelecer as normas. A nossa reflexo encontra-se agora armadilhada nestas normas. As ferramentas de reflexo so teis, do mesmo modo que o so para qualquer outra actividade, pois permitem "orientar a nossa ateno". Sem elas a nossa ateno seguiria as regras postas em prtica pela experincia e seramos novamente colocados na armadilha. Pense num mapa a cores. Se procurar uma auto-estrada, a sua ateno vai para os traados da cor que sabe que simbolizam uma auto-estrada. Agora imagine que est numa sala. Algum o convida a fechar os olhos e dizer todos os objectos verdes que se encontram na sala. Ter provavelmente dificuldades em cit-los todos. Estes exemplos mostram que a reflexo mais funcional quando orientada. As dificuldades surgem quando utilizamos simultaneamente diferentes nveis de reflexo, tais como a lgica, a informao, a sensibilidade e a criatividade. Esta situao provoca-nos confuso, a ns e nossa comunicao com os outros. Por exemplo, se, no momento de tomar uma deciso, deixarmos o nosso pensamento avaliar o que gostaramos de fazer, o que seria desejvel evitar, os nossos sentimentos, etc., arriscamos a encontrar-nos num impasse. Edward De Bono sugeriu seis modelos de reflexo que descreveu atravs de seis chapus de cor:
2.2.4 Aprender a pensar

Pensar exige um saber fazer particular? possvel aprender a pensar e a utilizar as nossas capacidades de reflexo? possvel dar duas respostas em funo daquilo em que se acredita. A primeira considera que o facto de pensar uma questo de inteligncia, determinada pelos genes e mensurvel atravs de testes de QI. A segunda considera o facto de pensar como uma capacidade susceptvel de ser melhorada atravs do treino e da prtica. Estas duas vises opostas podem simplesmente ser combinadas empregando a definio de De Bono: "Pensar a capacidade graas qual a inteligncia age em funo da experincia". Esta definio acarreta um certo nmero de consideraes. A inteligncia pode ser uma armadilha para o desenvolvimento das capacidades de reflexo. Uma pessoa extremamente inteligente vai poder tomar uma posio acerca de um determinado tema e usar da sua inteligncia para defender a sua posio. Quanto mais inteligente a pessoa for, melhor ser a sua defesa. Quanto mais qualidade tiver a sua defesa, menos a pessoa perceber a necessidade de procurar alternativas ou de escutar os outros. Existe uma segunda armadilha colocada pela inteligncia: uma pessoa que cresceu com a segurana de ser mais inteligente que os outros vai sempre querer tirar o mximo de satisfao da sua inteligncia. A recompensa desta inteligncia ser conseguir provar que o outro no tem razo.
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O chapu branco exprime os nmeros, os dados, a objectividade, o que sabemos. No permitido exprimir opinies pessoais. Deve contentar-se com ouvir sem discutir. O que no obrigatoriamente vlido para todos: apenas uma indicao a considerar enquanto tal, de forma neutra. O chapu vermelho permite a expresso das emoes e dos sentimentos, sem justificao nem fundamento lgico. No h necessidade de adivinhar os sentimentos dos outros, basta interrog-los. A possibilidade de exprimir livremente os seus sentimentos permite ligar ou desligar as suas emoes, em alguns segundos, sem que seja necessrio neg-las, nem escond-las ou modific-las. O chapu preto exprime a lgica negativa, o que, qualquer que seja a lgica aparente, no pode funcionar na situao a que diz respeito. Pode ser considerado pessimista; de facto, apenas lgico e no emocional. Explica porque determinada coisa no pode funcionar. Salienta os riscos, os perigos e falhas em determinada situao ou projecto. Este modo de pensar baseia-se em experincias anteriores ligadas situao presente, para avaliar as possibilidades de futuros erros ou insucessos/falhas. O chapu amarelo exprime o pensamento positivo e optimista; construtivo e avalia os aspectos positivos de uma ideia, projecto ou de determinada situao. Importa encontrar as melhores razes possveis para suportar uma declarao optimista. Mesmo se a ideia no est claramente suportada pelos argumentos avanados, sempre prefervel express-la. O chapu verde exprime o pensamento criativo sem ter em conta os preconceitos, a lgica, as crticas ou as divergncias de interpretao. O seu objectivo procurar as alternativas opo aparentemente lgica. Muda frequentemente de ideias, saltando de uma para a outra. Esta atitude permite desenvencilhar-se dos modos de pensamento tradicionais. O chapu azul serve para controlar o pensamento em si mesmo. Identifica a reflexo necessria para explorar a questo. Organiza os outros papis, concentra-se no que preciso ter em considerao e na classificao de todos os aspectos da situao colocando as questes correctas. Tem um papel de coordenao, de superviso e de sntese para resolver o conflito e chegar s concluses. Os chapus so ferramentas e regras. Esta classificao dos modos de pensamento um modelo. Mas no se esquea de que o mapa no o territrio! O exerccio abaixo permitir clarificar o modo de utilizar este modelo.

Individualmente ou em grupo, identifique um problema, uma situao ou um projecto. Use um chapu a seguir ao outro e desempenhe o papel que lhe for atribudo. Exprima-se livremente (com a proteco que lhe assegurar o papel). No discuta com os outros (pessoas e/ou papis). Para terminar, coloque o chapu azul e tire as concluses.
2.2.5 Os preconceitos
Antes de falar dos preconceitos, vamos evocar a atitude de resposta rpida, positiva ou negativa face a um objecto especfico ou a um grupo de objectos. Numa atitude encontramos o contedo (o objecto) e o julgamento de valor (positivo ou negativo) face ao objecto. As atitudes so persistentes. Na medida em que os preconceitos apresentam o mesmo tipo de caractersticas, podemos consider-los como atitudes. O preconceito apresenta trs aspectos principais: O aspecto cognitivo: a soma dos conceitos e das percepes face a um objecto ou a um grupo de objectos. O aspecto emocional: os sentimentos face a um objecto ou a um grupo de objectos. O aspecto comportamental: as aces face a um objecto ou a um grupo de objectos. Podemos definir o preconceito enquanto atitude especfica, positiva ou negativa, face a uma pessoa, quando essa pessoa pertence a uma categoria especfica de indivduos. Quando o preconceito se traduz em comportamento, falamos de discriminao. A discriminao pode ter dois efeitos negativos: (a) uma baixa auto-estima (sentir-se inferior, pensar que no se tem nenhum valor); (b) a procura de insucesso pessoal. Os esforos para o sucesso so proporcionais percepo das oportunidades de sucesso. A discriminao tambm pode ser positiva. um elemento importante a considerar num contexto de gesto: o grupo discriminado comporta-se de acordo com as expectativas, confirmando deste modo as profecias e validando os preconceitos.
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O ambiente social influencia as situaes de gesto (ou de formao) e nomeadamente os quatro elementos seguintes: O ambiente emocional: a considerao positiva relativa a certas pessoas. A informao: o mximo de informaes comunicada a alguns. A mudana de comportamento: uma maior ateno dada queles pelos quais temos preferncia. O nvel de feedback: um julgamento claro e constante feito sobre os colegas (ou estagirios) preferidos.
da discriminao varia segundo as pocas da histria. Hoje, inmeros grupos beneficiam de uma maior compreenso e influncia social para diminuir a presso que ela exercia sobre alguns deles. Os indivduos tm igualmente conscincia dos seus direitos e menos medo de os reivindicar. Na medida em que os preconceitos se exprimem atravs do comportamento, a mudana comportamental no corresponde sempre a uma mudana de atitude. Frequentemente, a mudana difcil porque os preconceitos so socialmente aceites e percebidos como um meio de fazer novos amigos ou de aceder a uma posio. O preconceito normal, mas no o o seu desaparecimento. Os problemas colocam-se quando tentamos impor alguma coisa, as nossas ideias boas, as nossas tradies e assim sucessivamente. A degenerao dos preconceitos est ligada ao poder que temos e ao uso que fazemos em situaes de gesto ou de formao. Descobrir que existem etapas na gesto dos preconceitos. A primeira etapa reconhecer e aceitar que ns e os outros temos preconceitos. A segunda etapa evitar comportar-se segundo os preconceitos e distanciar-se destes. A terceira etapa convidar activamente os outros a reconhecer os seus preconceitos e a modificar o seu comportamento. Da etapa 1 etapa 3, existe um longo caminho para percorrer. Para completar os seus conhecimentos sobre os preconceitos, poder consultar a Mochila Pedaggica sobre Aprendizagem Intercultural.

Identifique os preconceitos face a uma categoria de pessoas qual pertence. Classifique-os como positivos ou negativos, intencionais ou no, disfarados ou abertos. Faa a lista dos preconceitos que refora, formulando-os ou respondendo pelo comportamento esperado. Faa a lista dos que se opem e indique o modo como manifesta a sua oposio. Faa a lista do que faz para convencer os outros no se exprimindo ou comportando segundo os preconceitos contra os quais se ope.
Existe igualmente uma forma de discriminao institucional. A investigao mostrou que o efeito

Coloque os participantes dois a dois e atribua a cada um o papel de membro de um grupo vtima de discriminao. Cada um na sua vez, vo desempenhar sucessivamente o papel de vtima e o papel de agressor. O agressor deve ento incriminar/atacar o outro exprimindo todo o tipo de esteretipos, enquanto que a vtima se deve defender. Mudou o seu comportamento? O que sentiu quando era o agressor? O que sentiu enquanto vtima de discriminao? Estava mais preparado para se defender ou para atacar?
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2.3 Gerir os seus recursos pessoais

A primeira parte deste captulo favoreceu a tomada de conscincia, levando-o a descobrir o seu potencial. Esta seco vai abordar as tcnicas para a gesto pessoal dos seus recursos.
2.3.1 Da competncia ao profissionalismo

"O inato" o que prprio de cada um de ns; o potencial com o qual nascemos, por oposio ao que adquirimos atravs da educao que recebemos, das nossas ideias e das nossas crenas. O ambiente, por vezes fsico e humano, assim como as relaes no seio deste ambiente, oferecem-nos oportunidades que, se as soubermos aproveitar, podem ajudar-nos a desenvolver o nosso potencial e a tornar-nos, deste modo, "competentes". A pertinncia desta ou daquela competncia varia segundo os momentos. Consequentemente, importante identificar as competncias necessrias para cada fase de desenvolvimento, analisando atentamente o que se passa nossa volta. A competncia pode ser definida como o resultado combinado dos valores, das aptides, das atitudes, dos conhecimentos e das experincias. Os valores so as aces ou as respostas comportamentais determinadas pelos preconceitos morais de um indivduo ou de uma organizao. As competncias so as capacidades que lhe permitem fazer qualquer coisa. O que temos na cabea e que se exprime atravs das nossas mos. As atitudes so o resultado de um trabalho de reaco que nos leva a sentir qualquer coisa e a reagir em funo desse sentimento. O conhecimento uma questo de informao, enquanto que a compreenso a capacidade de manipular e de aplicar o conhecimento. Por outras palavras, a competncia o resultado de trs componentes: saber, fazer e ser. Segundo Le Boterf, qualquer que seja a forma como descrevemos as competncias, elas s adquirem significado se um indivduo lhes der vida. Convm ainda mencionar que existe diferena entre agir com competncia e os recursos necessrios para o fazer. Com efeito, os recursos podem ser externos dados, indivduos, organizaes -, ou internos conhecimentos, capacidades, qualidades, experincias, emoes, etc. O profissionalismo ento a aptido de combinar
os recursos disponveis para pr em prtica aces adaptadas e coerentes. Os seres humanos no pensam segundo uma estrutura linear ou simplesmente segundo operaes lgicas: as metforas e as analogias tm um papel. Os seres humanos reagem a sinais portadores de um significado no estabelecido a priori e sujeitos a um nmero ilimitado de interpretaes. Consequentemente, no podemos influenciar as condies que sero favorveis a uma associao de conhecimentos. A verdadeira competncia profissional reside na aptido para fazer previses que tm fortes probabilidades de se realizar. No existe uma nica forma de se comportar de maneira profissional numa dada situao. Diferentes comportamentos podem ser simultaneamente bons ou maus. O profissionalismo reside na capacidade de descrever situaes complexas recuperando os elementos-chave que permitiro interpret-los sem os reduzir ou simplificar. Quanto mais rica for a imagem, maior o profissionalismo. Numa situao to complexa como a realidade actual, a planificao assemelha-se a um exerccio de navegao. Para no errar, importante determinar um certo nmero de pontos de orientao. Neste sentido, gerir e formar no tm nada a ver com o facto de controlar, mas tornam-se um modo de conferir significado, orientao e motivao. Sabendo que no podemos controlar as nossas vidas, esta filosofia ajuda-nos a apreender as nossas possibilidades e os nossos limites. Algumas ferramentas podem ajudar-nos a consegui-lo tais como os programas de desenvolvimento pessoal (definio de objectivos pessoais), programas de habilitao (tomada de conscincia enquadrada), ou ainda os programas de avaliao pessoal, tais como o balano de competncias descrito abaixo. Identificar as suas competncias-chave (conhecimentos, capacidades e atitudes). Coloque-as no "mapa de competncias" e quantifique-as (0=nada, 1=muito fraco, 5=muito bom). Indique os mximos e os mnimos. Identifique o trabalho ou uma tarefa que deve executar e faa uma lista com competncias necessrias. Compare este mapa com as competncias necessrias. Observe as insuficincias. Identifique as possibilidades de melhorar. Recomece mais tarde e observe as diferenas no modo de enumerar e anotar as competncias ou faa a comparao com um colega e procure as complementaridades.
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Programa de desenvolvimento pessoal Identifique pelo menos 5 aspectos da sua vida aos quais no queria renunciar. Identifique pelo menos 5 aspectos da sua vida que no o satisfaam. Tente fazer a ligao entre os aspectos e identificar os caminhos para chegar aos seus objectivos.
Saber motivar-se ento uma capacidade essencial, quando surgem as dificuldades aparentemente inultrapassveis e quando se tem o sentimento de no controlar nada. A motivao a fora que o leva a agir. Est ligada s emoes, s necessidades e s expectativas. O conceito de necessidade enquanto motivao est na base da maior parte das teorias relativas motivao. Na nossa sociedade, a maioria das nossas necessidades fundamentais so geralmente satisfeitas a de comer, de vestir e de habitao. Existem necessidades intermedirias tais como a segurana no emprego, um salrio condigno, condies de trabalho aceitveis. As necessidades superiores vo motivar os indivduos de forma duradoura; trata-se da pertena a um grupo, estatuto social, necessidade de controlar a sua vida, necessidade de realizao pessoal e orgulho ou a necessidade de desenvolvimento pessoal. Encontrar outras consideraes relativas motivao sobre o lugar do trabalho no captulo dedicado gesto de indivduos. Com frequncia as pessoas que trabalham com jovens e os voluntrios queixam-se de que as suas necessidades intermedirias no esto satisfeitas. No entanto, continuam a fazer o seu trabalho. O mundo do voluntariado difere das outras organizaes no que diz respeito motivao? No sector comercial, os indivduos geralmente no ficam numa organizao se as suas necessidades intermedirias no forem satisfeitas. Pense nos elementos que lhe do fora para ter um melhor desempenho. Receber elogios muito motivador. Se no h ningum sua volta, faa voc mesmo elogios em voz alta. Por vezes, dizer "Muito bem!" suficiente ou recompense-se fazendo qualquer coisa de que goste particularmente. Pavlov introduziu o elemento da expectativa nas teorias da motivao. Os seus estudos provaram que uma recompensa um elogio, um prmio, a aprovao dos colegas apropriada aos desempenhos realizados rapidamente conduzir a expectativas de que qualquer desempenho trar a sua prpria recompensa. Do mesmo modo, um mau desempenho pode conduzir espera de uma desaprovao, perda de um prmio, etc. Os estudos de Mayo e Herzberg mostraram que a motivao deriva da considerao concedida aos indivduos e sua implicao no processo de tomada de deciso. O sentimento "de ser importante" ou necessrio para a organizao um factor maior de motivao.
Anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats/ Foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) Identifique as suas foras. Identifique as suas fraquezas. Identifique as oportunidades oferecidas pelo ambiente. Identifique as ameaas apresentadas pelo ambiente.
2.3.2 Auto-motivao
As actividades com jovens desenvolvem-se essencialmente em grupos. No seio das organizaes de juventude, a tomada de deciso tambm um processo de grupo. A estrutura engloba sempre comits. As reunies so sempre fonte de emoes e de prazer, mas tambm de trabalho. A preparao e a tomada de decises so frequentemente confiadas a uma s pessoa. Os outros membros da organizao contam com ela para a gesto quotidiana da organizao. A motivao est presente nas actividades de grupo, mas nem sempre quando trabalha sozinho com a presso de toda a organizao sobre os seus ombros e nomeadamente quando no tem ningum com quem partilhar os seus pensamentos.
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2.3.3 A gesto do tempo Sugestes para a formao

Coloque a questo: "quem ou o que que me motiva?" Faa uma lista separada dos quem e dos qus e depois reagrupe-os. Se a lista dos quem for maior que a dos qus, comece o exerccio agora. Identifique alguns dos domnios nos quais poder ser motivado pelos quem mencionados. Ajude-os a motivarem-no. Ajudando-os a optar pela melhor atitude perante si, conseguir aumentar substancialmente a sua prpria motivao. A gesto do tempo uma das componentes de uma boa gesto. tambm um dos dados essenciais da gesto de si. um passo importante para cada um de ns, nomeadamente para os que tm responsabilidades para com os outros. O que o tempo? O tempo o nosso principal recurso. preciso explor-lo na totalidade.
O tempo o nico recurso que no podemos multiplicar. Quando o tempo passa, no podemos voltar atrs.
Dispomos todos da mesma quantidade de
tempo. O tempo total de que dispomos de 24 horas por dia. A nica diferena reside na forma como o utilizamos. Se respeitar o seu prprio tempo, respeitar o tempo dos outros. Chegar sistematicamente atrasado aos encontros ou reunies corresponde a roubar tempo aos que o esperam. sua vida, o tempo parece passar mais ou menos rpido. Quando est absorvido pelo trabalho ou quando est a passar um momento agradvel, o tempo parece passar rapidamente. Por outro lado, quando se aborrece ou est frustrado, o tempo parece passar muito mais devagar.
Roubar o tempo dos outros no tem desculpa.
Segundo os momentos do dia e as pocas da

Possuir igualmente poder de argumentao para a sua prpria motivao. Pode por exemplo proceder segundo as etapas seguintes: Tome conscincia do seu prprio valor: faa, em cinco linhas, uma descrio sua, colocando primeiro os aspectos positivos. Para a maior parte de ns, este exerccio muito difcil na medida em que a nossa cultura nos ensina a modstia! Tente identificar 10 aspectos positivos. Se no conseguir, pode tentar o mtodo do dirio. Anote diariamente no seu dirio de bolso, que dever andar sempre consigo, trs acontecimentos de que tenha verdadeiramente gostado. Isto ajudlo- a lembrar-se dos dez aspectos positivos! Tenha conscincia de que pode mudar as coisas: trata-se de passar de um estdio de obrigao ao de vontade. "Fao coisas no porque sou obrigado, mas porque quero." Pense positivamente: antes de mais, esteja convencido de que vai conseguir. O falhano um conceito de adultos, as crianas, por seu lado, no tm medo de cometer erros. Identifique um aspecto que queira mudar, anote-o, depois identifique os obstculos que existem para essa mudana e anote-os. Est convencido de que estes obstculos so inultrapassveis? Fixe os seus objectivos: anote-os e mantenha-os no esprito! Decida os meios para o conseguir e um calendrio. D o tempo necessrio a esse processo e lembre-se de que a motivao contagiosa!
Em matria de gesto do tempo existem alguns princpios fundamentais. Estes ajud-lo-o a identificar os critrios para melhorar a sua gesto do tempo. Planificar: Aprender a planificar cada dia, semana, ms, ano a primeira lio. Assim conseguir controlar o seu volume de trabalho. Isso permitir-lhe- igualmente ter uma viso realista do trabalho que pode assumir, do tempo que ser necessrio e do que isso implicar. Definir as prioridades: Aprender a distinguir as tarefas urgentes das tarefas importantes e avaliar os aspectos do seu trabalho aos quais deve dar prioridade essencial se quiser gerir o seu tempo. Um bom sistema de trabalho: Aprender a pr em prtica uma rotina quotidiana, a gerir o trabalho administrativo, as chamadas telefnicas, a comunicao com os colegas e o arquivo de documentos so outros aspectos importantes. Utilizar a sua agenda como uma ferramenta: A sua agenda desempenha um papel essencial na gesto do seu tempo. Deve conter programas, listas de aces, notas importantes, assim como qualquer outra informao relativa ao seu trabalho.
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Aprender a dizer NO: Uma das razes da
nossa sobrecarga frequente de trabalho reside na tendncia a responder sistematicamente "sim" a todas as solicitaes. Aprender a dizer "no" faz parte das regras de ouro da gesto do tempo. Nenhum trabalho importante ao ponto de no ter uns minutos para avaliar se aceit-lo , ou no, realista. Sou a pessoa indicada para este trabalho?: Aceitamos muitas vezes sem nos questionarmos se temos ou no as competncias, os conhecimentos ou segurana necessrios para realizar este trabalho. Sentimo-nos muitas vezes culpados e respondemos "sim". no entanto til avaliar se a tarefa est dentro das nossas responsabilidades e se corresponde ao perfil do cargo que desempenhamos.
lho de maneira apropriada a nica maneira de ter tempo para descansar!
Traduo de um poema Irlands
Tenha tempo para trabalhar, o preo do sucesso. Tenha tempo para reflectir, a fonte da fora. Tenha tempo para se divertir, o segredo da juventude. Tenha tempo para ler, a semente da sabedoria. Tenha tempo para os amigos, pois isso traz felicidade. Tenha tempo para sonhar, Pois isso transport-lo- para as estrelas. Tenha tempo para amar, Pois a alegria da vida. Tenha tempo para ser feliz, a msica do esprito.
Este exerccio, repetido todos os dias, ajud-lo- a utilizar o seu tempo de maneira racional. No deve esquecer-se de que o conceito de tempo muda consoante a latitude. Em algumas culturas, chegar atrasado inaceitvel, noutras permitido, ou at mesmo de bom-tom. Consequentemente a percepo do tempo no igual em todo o lado. O tempo est tambm ligado aos conceitos de qualidade, poder e expectativa. Qualquer que seja o lugar onde vive, importante que esteja consciente do modo como utiliza o seu tempo e o dos outros. Gerir o seu tempo de traba-

Estabelea a lista de tudo o que necessita para executar uma dada tarefa. Organize a lista segundo uma ordem de prioridade em termos de tempo. Decida quem vai executar a tarefa. Avalie o tempo necessrio para cada uma das tarefas tendo em conta a sua carga de trabalho. Determine os recursos suplementares de que poder necessitar. Defina um prazo para cada uma das tarefas. Escreva as tarefas na sua agenda reagrupando-as segundo a lista das tarefas quotidianas.
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Fig. 5: Mtodo para identificar os "ladres de tempo"

Muita vezes s vezes As questes que se seguem devero ajud-lo a controlar a sua utilizao do tempo no contexto do seu trabalho e a identificar os "ladres do tempo" Raramente
O telefone incomoda-me quando estou numa reunio ou quando preparo um documento importante As minhas conversas telefnicas so quase sempre inutilmente demoradas Os meus assistentes ou os meus colegas interrompem as minhas actividades para me falar dos seus problemas ou conversar Os visitantes ou vendedores interrompem o meu trabalho, chegando sem avisar Depois dos almoos de negcios e das recepes, sinto-me pesado e com sono As reunies duram muito tempo e so muito frequentes As ordens do dia das reunies so inexistentes ou mal preparadas Os computadores avariam com frequncia As secretrias esto sobrecarregadas O meu assistente telefona-me ao fim-de-semana e durante as minhas frias em famlia Tenho imensos assuntos para resolver em cima da minha secretria Tenho dificuldade em fixar prazos e em respeit-los na ausncia de presso Tenho demasiados papis na minha secretria, os e-mails e outras leituras tomam-me muito tempo Deixo para o fim as tarefas importantes que exigem muita concentrao da minha parte No consigo definir claramente os meus objectivos e as minhas prioridades, que so confusos e mudam Trato com frequncia assuntos secundrios No estabeleo um programa de trabalho quotidiano No delego nenhuma das minhas responsabilidades Tenho tendncia para ser perfeccionista, perco muito tempo com os detalhes Resolvo com frequncia problemas que poderiam ser resolvidos por outras pessoas de modo igualmente competente Adicione os pontos obtidos em cada uma das colunas
Sempre
= = = = X0 X1 X2 X3 Multiplique o total obtido em cada coluna pelo valor que lhe est atribudo = = = = Calcule o total geral =
De 0 a 30 pontos: Deixa-se roubar, todos os dias, pelos ladres do tempo. Na medida em que no gere o seu tempo, os "ladres" roubam o seu capital. De 31 a 40 pontos: Tenta instalar um sistema de segurana para se proteger dos "ladres" de tempo. Mas o seu sistema no suficientemente eficaz ou regular para dar resultados satisfatrios. De 41 a 50 pontos: Pouco a pouco gere o seu tempo correctamente, mas constata um certo nmero de problemas e de pontos fracos no seu sistema de controlo. Os "ladres do tempo" poderiam tentar um ataque mo armada para lhe roubar o seu capital. De 51 a 59 pontos: Existem poucas oportunidades para que o seu capital caia nas mos dos "ladres". Parabns, voc um modelo para todos os que desejam aprender a gerir o seu tempo4.
4 Fonte: O esquema aqui apresentado foi produzido esperando que o seu autor, que no conseguimos localizar at agora, reivindique a propriedade. Qualquer informao susceptvel de nos ajudar a encontr-lo ser bem-vinda.
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2.3.4 A gesto do stress

O stress nasce do desequilbrio entre o pedido feito a uma pessoa e os recursos que tem sua disposio para responder. O pedido pode ser real, mas os recursos fora do controle da pessoa. Do mesmo modo, os recursos podem ser reais ou perceptveis (o que pensa, imagina, sente, etc.). Os recursos incluem:
ser preciso gerir. Quanto mais importante for o significado e a mudana, maior o impacto do factor stressante.
A durao: se um stress se prolonga, traduzir-
-se- num nvel de stress maior. Por exemplo, o cansao: ter insnias durante muito tempo traduzir-se- num stress maior que o causado por uma nica noite mal dormida. vrios factores de stress se acumulam durante um perodo, na ausncia de mecanismos para reduzir ou suavizar a acumulao. Por exemplo, uma longa srie de pequenas irritaes e de contrariedades pode traduzir-se numa grande discusso entre duas pessoas. mesmo tempo provocaro um maior nvel de stress. Por exemplo, uma discusso entre os pais, a aproximao de exames e a perda de uma pessoa querida vo ser sentidos de uma forma mais stressante do que se estes acontecimentos acontecessem isoladamente. pedido feito algumas semanas ou meses antes do expirar dos prazos, o nvel de stress vai aumentar medida que se aproximar o final do prazo. Por exemplo, se lhe confiarem um projecto dois meses antes, no vai sentir-se sob presso porque a data do fim parece-lhe muito distante. Mas, medida que se for aproximando e que o trabalho ainda no esteja terminado, o seu nvel de stress vai aumentar at que reaja.
O efeito cumulativo: o que se produz quando
A aptido fsica: sade, forma e fora. As capacidades intelectuais: a capacidade de

conduzir reflexes complexas e de resolver os problemas. tificar os sentimentos com preciso e de responder s necessidades de forma construtiva.
A capacidade emocional: a capacidade de iden2
A multiplicidade: vrios factores de stress ao
O bom stress pode ter um impacto positivo na pessoa. Neste caso, o corpo e a mente postos prova desejam alargar o seu campo de competncia para responder solicitao. Isto acontece quando uma pessoa pensa: 1. Ter ideia de possveis solues para explorar ("Vejam todas estas possibilidades!"); 2. Ter os recursos (internos e externos) para responder ao desafio ("Posso faz-lo!"); 3. Ter o controlo da situao ("Posso escolher!"); 4. Ter tido tempo suficiente para descansar entre os desafios. A gravidade do stress corresponde quantidade ou ao nvel de stress sentido face a um stress um acontecimento ou uma situao stressante. Alguns factores influenciam o grau de stress sentido e tm impacto no bem-estar fsico e psicolgico da pessoa. Esses factores so os seguintes:
A aproximao dos prazos: no caso de um
Os factores de stress so percepcionados de maneira diferente por cada indivduo. Esta percepo, bem como a quantidade de stress gerado, dependem da percepo que temos de ns mesmos, da resistncia fsica em relao ao stress, da idade e dos recursos externos. Esta seco trata esta questo ao pormenor. A percepo de si Baseia-se na "teoria das necessidades interpessoais". Esta teoria afirma que cada um de ns sente as seguintes necessidades emocionais:
As caractersticas do factor stress; A sua percepo do factor stress.

Cada acontecimento ou situao possui certas caractersticas que determinam a gravidade do stress que o indivduo vai sentir. As caractersticas do factor stress e a severidade do stress que da resulta incluem os seguintes elementos:
A necessidade de descobrir a nossa prpria

identidade e de ser includo (de se sentir valorizado e importante) por esta identidade prpria.
A necessidade de ter o poder de controlar
O significado: a importncia do acontecimen-
ou de influenciar o que fazemos e o que nos acontece. outros, de se sentir apreciado e amado.
to para o indivduo (morte, insucesso num exame, ruptura sentimental) e a dose de mudana que vai
A necessidade de estar em relao com os
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Porque sentimos estas necessidades que outros podem satisfazer, algumas pessoas-chave na nossa vida influenciaro o nosso futuro e o sentimento que temos de ns mesmos. Quando as necessidades so satisfeitas de maneira saudvel, sentimo-nos apreciados pelo nosso prprio valor, competentes, teis, admirados, amados e apoiados. Da resulta uma percepo positiva de si e uma verdadeira auto-estima. Por outro lado, quando as necessidades no so satisfeitas, sentimo-nos desvalorizados, inteis e indignos de amor. Da resulta uma percepo negativa de si e uma falta de auto-estima. A percepo de si age como um filtro atravs do qual vemos o mundo e o modo como nos sentimos no interior de ns mesmos. Uma percepo negativa de si (no ter muito valor aos seus prprios olhos) pode traduzir-se no sentimento de ser incapaz de responder a um desafio. Face a uma situao a enfrentar, sentimos ansiedade e medo porque acreditamos ser incapazes de a gerir correctamente mesmo se soubermos geri-la perfeitamente. Se nos sentirmos amados e tivermos uma percepo positiva de ns mesmos, o forte sentimento do nosso valor e a crena na nossa atitude dar-nos-o um dinamismo suplementar para enfrentar o stress! Uma percepo positiva de ns fornece os recursos interiores necessrios para gerir um pedido. Permite ento responder ao stress. A resistncia fsica face ao stress Este dado faz referncia quantidade de stress que o nosso corpo consegue suportar sem desabar. Trata-se dos nossos recursos fsicos e da nossa sade, est ligada nossa forma fsica, ao nosso sono e nossa alimentao. Idade Cada fase de desenvolvimento atravessada possui os seus prprios factores de stress. Num estdio infantil, o stress est ligado ao desenvolvimento do sentido do eu e satisfao das necessidades sociais e emocionais pela famlia. Na pr-adolescncia e na adolescncia, com a vida social e escolar, a famlia perde o papel central, retomado pelos pares. Inmeros adolescentes esto stressados pela presso nascida da obrigao de ser "fixe" e de conseguir.
De um ponto de vista social, os amigos e a popularidade podem transformar-se em importantes fontes de stress se o jovem no tiver tantos amigos como deseja. Vai ento provavelmente adoptar comportamentos para se tornar "fixe" e ser popular. No ambiente escolar, as presses internas e externas iro surgir. Para os adultos, os factores de stress so diferentes, mas tambm numerosos. Uma pessoa deve gerir sozinha as suas finanas, a sua segurana, o seu trabalho e o seu tempo de socializao. Tratando-se de uma famlia, as dificuldades so multiplicadas pois a pessoa deve tratar no apenas dela, mas tambm das crianas. As responsabilidades que incumbem aos adultos so mltiplas. So estas presses, estas frustraes e os conflitos que provocam nveis elevados de stress.
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A pessoa retratada pode ser confrontada com cinco situaes geradoras de stress: perda de sade, de posio social, de trabalho, de independncia e de amigos, associada a uma dependncia (financeira, fsica e emocional) acrescida face aos outros. Segundo as pocas da vida e em funo da situao de cada pessoa, das suas necessidades e das suas experincias, alguns factores de stress vo ter mais impacto que outros.
Recursos externos Quando deve gerir uma situao stressante, a sensao de stress pode ser atenuada pela conscincia de poder partilhar os seus sentimentos com uma ou vrias pessoas. mais difcil enfrentar essa situao sozinho e sem a ajuda de ningum. At agora falamos de factores de stress. Mas preciso considerar tambm os "meliors" - os indicadores positivos, que so exactamente o contrrio dos factores de stress. Os "meliors" so experincias que contribuem para o desenvolvimento de um sentimento de bem-estar e de felicidade e que aumentam a fora vital interior. A sua mente guardou provavelmente a recordao de tais acontecimentos. Cada pessoa, cada comunidade, deveria identificar e lembrar-se dos seus prprios "meliors", pois eles facilitam a vida da colectividade.
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Fig. 6: Lista para o ajudar a gerir o stress

Pode imprimir esta pgina para a utilizar noutras circunstncias! Coloque-a no seu dirio ou na sua agenda e utilize-a em caso de emoes intensas. Esta lista foi elaborada para ser usada por alunos ou estudantes, mas a sua utilidade para os gestores de organizaes europeias de juventude evidente.
n e planifique o seu tempo de maneira a Gira que o tempo de trabalho e o tempo de lazer estejam equilibrados.
n Compreenda que nem sempre pode fazer tudo o que deseja (por vezes deve trabalhar e no divertir-se!).
n Estude o modo como utiliza o seu tempo: no perca tempo precioso a ver televiso ou a ler o jornal, quando o pode dedicar reflexo e criatividade. Reserve este tipo de actividades para os momentos do dia em que a sua mente menos produtiva.
n Ganhe foras no exterior, respire ar fresco, o mais possvel (o crebro tem necessidade de oxignio para funcionar).
n deixe para amanh os projectos e os No estudos.
n Antes de comear anote tudo o que deve fazer, isto permitir-lhe- ter uma viso global da dimenso do trabalho!
n est inclinado para deixar para amanh o Se que poderia fazer hoje, organize-se para trabalhar a pares para que cada um verifique o trabalho do outro a qualquer hora. n exerccio para fazer circular o sangue, Faa oxigenando-o e para ajudar os elementos nutritivos a chegar ao crebro. Para alm disso, o exerccio fsico queima a adrenalina, acar, etc. produzidos pelo stress.
n objectivos acessveis e prazos razoFixe veis para poder constatar a sua progresso e continuar a progredir.
n tanta gua quanto possvel (excelente Beba para o funcionamento do crebro).
n Faa uma alimentao saudvel, o que ajudar a desenvolver um crebro mais inteligente!
n pausas, tente rir com algum (e no Faa de algum).
n Sempre que precisar de mais informaes coloque todas as dvidas.
n com pessoas da sua confiana para Fale eliminar o stress.
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2.3.5 A gesto da comunicao

Tudo o que fazemos revela algo sobre ns palavras, aces, gestos, aparncia, etc. As palavras mas tambm os nossos comportamentos tm um significado simblico ou convencional conferido pela cultura e pelo contexto no qual os empregamos. Por vezes, no empregamos os mesmos smbolos e, quando o fazemos, pensamos erradamente que a interpretao desses smbolos ser a mesma para todos. Na comunicao, os sentimentos, as percepes, as experincias passadas, a histria e as expectativas desempenham um papel mais importante que
as palavras, na medida em que provocam rudo ou interferncias nos meios de comunicao, deformando ou reforando a mensagem. Em matria de comunicao h sempre de um lado o emissor e do outro o receptor. O papel do receptor consiste em interpretar a mensagem transmitida pelo emissor e enviar uma mensagem de confirmao. Consequentemente, essencial que o emissor e o receptor utilizem o mesmo cdigo referencial que formado no s por palavras, mas tambm por gestos e smbolos. Convm, ento, ter em ateno as palavras, mas tambm o conjunto dos elementos do sistema de comunicao.
Fig. 7
A janela de Johari
Conhecido pela/da pessoa Solicitar/ pedir

(feedback)
Desconhecido pela pessoa
Aberto Conhecido pelos outros
Cego
Exprime
Desconhecido pelos outros
Escondido
(revela)
Desconhecido
5 Fonte: O esquema aqui apresentado foi produzido esperando que o seu autor, que no conseguimos localizar at agora, reivindique a propriedade. Qualquer informao susceptvel de nos ajudar a encontr-lo ser bem-vinda.
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Qualquer aco de comunicao, para ser eficaz, deve comportar os seguintes elementos:
Contedo: O que quer comunicar. Meios: Qual o melhor mtodo para comunicar
em determinada situao (verbal, escrita, imagens, simulao, exerccio)? um dos participantes e para o grupo no seu conjunto?
Significado: Qual o significado para cada Direco: A mensagem comporta uma possibilidade de resposta ou trata-se de uma mensagem simples? ajuste-o comunicao.
numa imagem mais estvel de si. Mudando o que se encontra numa zona, muda o que se encontra nas outras. Solicitando um feedback dos outros, descobrir elementos que lhe dizem respeito, de que os outros tinham conscincia. Estes elementos vo ento passar da zona "cega" para a zona "aberta". Se transmitir aos outros informao a seu respeito, far passar alguns elementos da zona "escondida" para a zona "aberta". Tudo isto implica abertura aos outros, uma vontade de colocar a sua confiana no prximo. Isto implica tambm correr riscos porque revelamos ao outro coisas que guardramos connosco at este momento. Na nossa sociedade existem diferentes limites em relao ao facto de nos revelarmos: as pessoas que usufruem de um estatuto superior geralmente revelam-se menos que aquelas que usufruem de um estatuto inferior; as mulheres revelam-se mais rapidamente a outras mulheres que aos homens. O facto de nos expormos muitas vezes considerado como um sinal positivo de sade mental. Abrir-se implica de facto confiar no outro e aceitarmo-nos tal como somos, isto diminui a necessidade de nos protegermos, reduz o potencial de incmodo e transmite confiana em ns. Esta atitude muitas vezes recproca. Revelando uma informao a seu respeito, encorajar provavelmente o outro a fazer o mesmo. Conseguir conhecer-se melhor descobrir que alguns aspectos que o incomodam ou dos quais tem vergonha so considerados como perfeitamente aceitveis pelos outros. Mas no aprender nada enquanto no estiver preparado para se revelar. O processo que consiste em alargar a conscincia "aberta" chama-se a divulgao de si. um processo de concesso mtua entre mim e as pessoas com as quais interajo. Mais precisamente, quando eu partilho algo que me diz respeito (fazendo passar informaes da zona "escondida" para a zona "aberta"), e desde que o outro queira conhecer-me, haver reciprocidade e todos desvendaro informaes contidas na sua conscincia escondida.
Efeito: Avalie-o no momento da reaco, depois

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Deste modo, conseguir passar de uma comunicao linear a uma comunicao circular. Agora examine o contexto o ambiente fsico e social, a interpretao pelos participantes, a sua identidade (papis e funes) e a dos outros, os acontecimentos precedentes e os esperados. O contexto permitir-lhe- compreender melhor a comunicao, pois favorece um comportamento predeterminado segundo regras comuns. O modelo do icebergue, apresentado em pormenor no captulo I, clarifica esta ideia. Num ambiente multicultural, importante verificar a mensagem transmitida. Muitas vezes, quando falamos uma lngua estrangeira, adaptamos palavras nossa lngua materna, conferindo-lhe um significado diferente. Colocar questes torna-se ento um meio til para verificar se compreendeu a mensagem e que a sua mensagem tambm foi correctamente compreendida. Dar feedback ento uma verdadeira arte e no apenas uma ferramenta para uma melhor compreenso. A janela de Johari, cujo nome formado a partir dos nomes dos seus inventores Joseph Luft e Harry Ingham, um dos modelos mais teis para descrever o processo de interaco humana. Uma "janela" constituda por quatro pequenos quadrados divide a conscincia pessoal em quatro zonas: aberta, escondida, cega e desconhecida. As linhas que dividem as quatro zonas reagrupando os aspectos conhecidos ou desconhecidos da pessoa e conhecidos ou desconhecidos dos outros so como sombras numa janela que se movem medida que a interaco evolui. Revelar alguns aspectos de si pode ser benfico para o outro, aumentar a auto-estima e traduzir-se
2.3.6 A gesto da mudana

Existem tantas formas de gerir a mudana como tipos de mudana. A mudana caminha lado a lado com a noo de incerteza. A gesto da mudana um processo que consiste em passar do estado actual a uma "viso" do futuro. Isto implica um grau de transio que pode tambm traduzir-se por um "sofrimento". Nesta seco, vamos falar da mudana pessoal.
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Importante este exerccio deve ser reservado a grupos cujos membros se conheam bem e nos quais reine uma atmosfera de confiana e de sensibilidade. Em grupo, pea a cada um para tomar nota numa folha de papel de uma pequena mudana que deseje fazer para melhorar a sua vida. Depois pea aos participantes para trocarem as suas folhas de papel. Pea a um deles para ler o que est escrito na folha que tem na mo. Pea ao grupo para aplaudir se desejar fazer a mudana sugerida. Constatar que algumas sugestes sero muito apreciadas e outras nada.
Resistem s mudanas que lhes parecem impostas, que no compreendem e que se situam fora do seu controlo e da sua influncia. Questes-chave a colocar: Quais so os catalizadores internos para a mudana pessoal? Quais so os catalizadores externos para a mudana pessoal? Quais so os principais obstculos para a mudana pessoal? As caractersticas necessrias para gerir com sucesso a mudana evoluem e as pessoas, como as organizaes, devem adaptar-se com o tempo. Algumas caractersticas conhecidas definem as organizaes propensas mudana. Com efeito, as organizaes que reconhecem as influncias exteriores e lutam contra elas e reagem mudana tendem a apresentar certas caractersticas: Acesso informao: Se quisermos que a mudana seja eficaz e que os indivduos se possam implicar mais activamente no prosseguimento dos objectivos da organizao, devem poder ter acesso informao. Capacidade para gerir a ambiguidade: Cada organizao deve aprender a funcionar num contexto de incerteza. As pessoas devem aceitar a inexistncia de respostas para tudo, aprender a questionar as coisas e estar prontas para mudar de rumo assim que novas oportunidades ou perigos surjam. Capacidade de inovar: As organizaes que renem so as que liberam e exploram o potencial de inovao de cada indivduo. Esprito de equipa: conveniente incentivar a cooperao e no o individualismo. Sistemas flexveis mas robustos: As organizaes que conseguirem gerir a mudana tendem efectivamente a manter procedimentos, polticas e sistemas simples. Capacidade para gerir os conflitos: As organizaes que tm xito incentivam os conflitos e as divergncias, tornando-os processos criativos. Estas caractersticas podem tambm, em certa medida, aplicar-se s pessoas. A nossa capacidade em aceitar e pr em prtica mudanas a um nvel pessoal evolui de acordo com as seguintes fases: Surpresas e incredulidade: Sentimento de surpresa ou de desestabilizao quando um acontecimento se produz: "Oh no, no possvel!"; "Tem a certeza?". Culpabilidade/clera/projeco: Sentimento de frustrao: "Porque que no nos falaram disso?"; de culpabilidade: "Deveria ter preenchido este questionrio". Porque no conseguimos gerir
Existem diferentes tipos de mudana.
A mudana pode acontecer por patamares. o

caso da evoluo que se produziu desde a gravao manual das informaes (escrita) at aos computadores portteis actuais dotados de possibilidades avanadas. Esta evoluo fez-se em vrias etapas, cada uma exigindo a aquisio de competncias e um investimento financeiro. A mudana pode tambm ser mais radical. Pense na metamorfose, por exemplo: a mudana completa de estado vai infligir um choque srio no status quo. Na maior parte dos casos, necessria uma fase de sono para a realizao de uma mudana desta dimenso.
A mudana evoca todos os tipos de crenas e de incertezas. Consequentemente, s mudamos quando tal realmente necessrio. difcil introduzir uma mudana numa organizao, a menos que os seus membros compreendam o interesse, acreditem que favorvel e aceitem a sua necessidade. Se quisermos enfrentar a incerteza, o catalizador deve ser forte. Muitas vezes, as circunstncias difceis revelam ser os catalizadores mais fortes. Os indivduos resistem mudana por diversas razes e de diferentes maneiras. Esta resistncia mudana muitas vezes proporcional perda sentida e incerteza da situao enfrentada. Pelo contrrio, as pessoas no se opem s mudanas que compreendem e que consideram benficas.
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durante muito tempo um sentimento de clera ou de culpabilidade, temos tendncia em project-lo nos outros. "Eles" tornam-se o "inimigo" e os responsveis das mudanas e dos problemas que da decorrem. Racionalizao: Comeamos a ultrapassar o estdio dos sentimentos e a apelar ao nosso crebro, a tentar compreender os problemas ou a racionaliz-los e a definir estratgias para enfrentar a situao. Integrao: Tentamos integrar o significado da mudana no nosso comportamento e a tomar medidas para pr em prtica a mudana. Aceitao.
condenado. Uma gesto eficaz da mudana necessita de arrastar as pessoas na sua esteira. O processo no termina quando a mudana acontece. preciso um acompanhamento permanente durante as trs principais etapas seguintes: desbloqueamento (aceitao da necessidade da mudana), aco (planificao e colocao em prtica da mudana) e depois estabilizao (celebrao e consolidao da mudana). Esta sequncia pode repetir-se vrias vezes. importante fraccionar as mudanas de envergadura em vrias mudanas pequenas. Esta tcnica facilita a sua gesto e gera um sentimento de satisfao e de reconforto, medida que as diversas etapas forem ultrapassadas. Prova tambm que a mudana funciona! Mas, lembre-se ao repetir o processo muitas vezes arrisca-se a desenvolver um sentimento de instabilidade perene. Pasini e Donato propem algumas sugestes para gerir a mudana com sucesso consigo mesmo: 1. Dar relevncia ao que quer mudar em si. importante compreender que cada um de ns tem atitudes diferentes nas diversas esferas das nossas vidas. Identifique a esfera na qual quer introduzir uma mudana e depois veja como o seu ambiente vai permitir a mudana. 2. Aprender a sonhar Mudar implica sonhar com qualquer coisa de novo, desconhecido, inventar. Sonhar com algo melhor, imaginar o que queramos verdadeiramente ser. s neste momento que vai identificar as estratgias para realizar o seu objectivo. 3. No esperar que a mudana venha dos outros fcil supor que o outro responsvel pela sua insatisfao. Deve encontrar em si mesmo recursos para mudar, sem dar mostras de pessimismo. 4. Criar relaes dinmicas Muitas vezes, pensamos em termos de relaes estveis, mas todos ns mudamos e por essa razo que preferimos por vezes ter algo para fazer com estranhos do que com amigos ou colegas. No entanto, operar mudanas com outras pessoas exige e cria, por sua vez, relaes dinmicas.
Pr em prtica a mudana implica quatro fases: Conscincia: Reconhecer que a mudana se est a produzir.
Compreenso: implica uma abertura de esp-
rito face aos prs e aos contras; exige uma implicao no processo e uma comunicao aberta; so oferecidas oportunidades de educao e formao. vduos comeam a apreciar o valor da mudana e a compreender que vai participar num melhoramento. to dos planos de execuo; definio clara dos papis e das responsabilidades.
Comprometimento: Produz-se quando os indi-
Aco: Comprometimento no desenvolvimen-
Existe uma ligao inextricvel entre os indivduos e as culturas. A prtica de uma poltica de mudana vai influenciar o modo como a organizao e as pessoas trabalham. As pessoas reagem de maneira diferente mudana, segundo a sua agenda pessoal, as circunstncias prprias e a sua compreenso do processo. mais fcil responder negativamente que positivamente. As pessoas contrrias mudana devem, obviamente, ser tidas em considerao. Dito isto, as favorveis mudana sero tambm ouvidas e devem ento ser geridas de maneira adequada. Lembre-se que, contrariamente s pessoas, as organizaes no se opem mudana! Se todas as pessoas que formam a organizao a todos os nveis, dos quadros superiores aos empregados no se mobilizarem a favor da mudana, ento o fracasso est garantido. No se trata de uma opinio: sem este empenhamento, qualquer projecto est
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Fig. 8
SIM!
PREPARAO PARA A MUDANA PREPARING FOR CHANGE
PESSOAS PEOPLE
REACO RESPONSE NEGATIVENEGATIVA
Espera-se mudar a reaco negativa A negative response to change is to be expected. Mudar is different and pessoas sero contra, against it on principle, whatever it a Change diferente e muitas many people will beindependentemente do que isso possa significar
Aceitao Acceptance
Activo Active
Negociao Bargaining
Fria Fria Anger
EMOTIONAL REACO RESPONSE EMOCIONAL
Negao Denial
Teste Testing
Passivo Passive TEMPO TIME
Imobilizao Immobilisation
Depresso Depression
Fonte: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 56. Management Pocketbooks Ltd.
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PESSIMISM PESSIMISMO
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Fig. 9
SIM!
PESSOAS PEOPLE
REACO POSITIVA POSITIVE RESPONSE
Mesmo as pessoas que of the change - such as those starting a new job, um empreEven those in favour so a favor da mudana, como por exemplo as que comeam those abou go novo, as and (NB: change managers) those (NB: os gestores de mudana) as que need ma moving home que vo casar, as que mudam de casa eon secondment to projects - will apoiam um they do precisam de to pessimism as they move through secubem ao pessimismo that projecto not succumbser guiados de forma a assegurar que nothe different phases.
Realismo Hopeful Esperanoso
medida que atravessam as diferentes fases.
Realism
Pessimismo Informed Informado Pessimism
Optimismo Informed Informado Optimism
Optimismo Uninformed Pouco Informado Optimism
Finalizao Completion
TEMPO TIME
Fig. 10
SIM!
PRONTIDO DAS ORGANIZAES PARA MUDANA ORGANISATIONAL READINESS TOACHANGE
MEDIDA MEASUREMENT
Baixa Low
Estilo de mudanas nas Organizaes Organisational change style Proactivo Proactive Reactivo Reactive
ENVIRONMENTAL ESTABILIDADE DOSTABILITY MEIO
Mediano Average
Static Esttico
Baixa Low
High Alta
High Alta
GESTO DA ADAPTIBILIDADE PARA A MUDANA MANAGEMENT ADAPTABILITY TO CHANGE
(Baseado no trabalho de Harvey Brown) (Based on the work of Harvey and Brown)
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3. A gesto dos indivduos

3.1 Introduo
Quem so os indivduos?
Dizer que os indivduos que formam uma organizao so o seu recurso mais precioso talvez banal mas no entanto a verdade. preciso gerir estas pessoas de uma forma que lhes permita estarem implicadas no seu trabalho e desenvolverem o seu potencial pessoal para elas mesmas mas tambm para a organizao. O objectivo da maioria das organizaes europeias de juventude o desenvolvimento dos indivduos. Ser ento sbio comear pelos que se encontram no interior da organizao quer sejam remunerados ou voluntrios, membros do pessoal ou do conselho de administrao. Cada indivduo enquanto membro de um grupo ou enquanto pessoa individual deve ser objecto de uma gesto e de um enquadramento que favoream a optimizao do seu potencial e que garantam que os seus esforos sirvam a organizao da melhor forma. Todos colocam talentos, competncias, conhecimentos e experincias ao servio do seu trabalho. Para as necessidades desta Mochila Pedaggica, vamos reagrupar estes ingredientes diferentes com a palavra "competncias". Assim, todos possuem um conjunto nico de competncias aplicveis de diferentes maneiras em diversas situaes. Por exemplo, um membro voluntrio do conselho de administrao trar anos de experincia de gesto financeira, a capacidade de ler e de interpretar balanos, assim como um verdadeiro talento para explicar nmeros aos novatos. O reverso da medalha residir na origem da sua experincia, proveniente de um sector diferente da esfera das empresas, cujo lucro a fora motora. Este indivduo ter talvez dificuldades em encontrar um equilbrio entre a abordagem comercial e os objectivos sociais prosseguidos pela organizao. Pelo contrrio, o trabalhador social, naturalmente dotado para criar relaes com os jovens na rua e para dar conselhos, ter dificuldades para ter a contabilidade em ordem. Estes dois perfis possuem cada um competncias especficas e podem trazer uma contribuio valiosa para a organizao. Gerir pessoas consiste consequentemente em tirar o melhor partido possvel das suas competncias, durante o maior tempo possvel e assegurar a prossecuo do seu desenvolvimento. Este captulo da Mochila Pedaggica trata da gesto dos indivduos. Uma parte importante dedicada aos conceitos de trabalho em equipa e de liderana, que constituem os fundamentos sobre os quais se baseiam as outras reflexes. Depois de ter respondido questo "Quem so os indivduo?", a seco seguinte tentar responder questo "Como gerir-los?". Este captulo prope uma srie de sugestes para discusses ou reflexes. Em alguns casos, figura tambm uma lista de possveis respostas.
3.2 As equipas e os lderes

3.2.1 O trabalho em equipa e a liderana
A maior parte das organizaes europeias de juventude, se no todas, so constitudas por pessoas que trabalham em equipa. A sinergia criada pelas pessoas que trabalham para um objectivo comum permite realizar mais coisas que a aco de pessoas que no partilham a mesma viso. No entanto, muitas vezes as equipas encontram-se dispersas geograficamente, formadas por membros voluntrios e remunerados, trabalhando a tempo inteiro ou parcial, jovens e menos jovens e, preciso diz-lo, de pessoas competentes e incompetentes. Esta diversidade fonte de riquezas, mas tambm de dificuldades.

O que uma equipa? Um grupo constitudo por um objectivo especfico comum? Um grupo pronto a ultrapassar os objectivos do grupo antes dos individuais? O que que faz a eficcia de uma equipa? As competncias em matria de comunicao e de feedback? A capacidade de manter o grupo? O suporte do lder? O equilbrio entre as diversas competncias? Um clima de confiana, de abertura e de partilha? Uma participao massiva e voluntria? Um empenhamento face aos objectivos do grupo? Quais so os inconvenientes do trabalho em grupo? O consumo de tempo? A perda de identidade individual?
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Esta seco prope-se facultar um certo nmero de ferramentas que o ajudaro a tirar o melhor partido das suas equipas. Pode comear por colocar as seguintes questes, sob a forma de exerccio, por exemplo.

Compare os papis definidos por Belbin aos desempenhados pelos membros da sua equipa.
estratgia, introduzir novos conceitos e incentivar a anlise crtica dos desempenhos e das polticas da organizao. O gestor vai assegurar-se de que as polticas convenientes esto a ser aplicadas, que os indicadores e as medidas de desempenho sejam apropriadas e tenham sido postas em prtica. Diz-lhe respeito pr em prtica enquanto que ao lder diz antes respeito a concepo. claro que estas duas funes liderana e gesto dificilmente se podem separar. A realidade que algumas pessoas, em posio de responsabilidade, possuem competncias mais afirmadas em matria de liderana do que em matria de gesto e vice-versa. Um dado extra que corrobora a abordagem da gesto das organizaes por equipa.

Meredith Belbin realizou um importante trabalho a respeito dos papis individuais que assumem os diferentes membros do grupo. Enquanto membros, e mais particularmente enquanto lderes, devemos compreender os papis que melhor nos correspondem. Belbin reagrupou as "pessoas teis no seio de uma equipa" em oito categorias diferentes descritas no quadro abaixo. Como pode ver, cada um dos papis apresenta foras e fraquezas, tal como qualquer pessoa no seio de uma equipa. O essencial para ns compreender e avaliar os papis, a fim de assinalar as lacunas no seio das nossas equipas. Os papis assumidos pelos indivduos numa equipa so frequentemente fluidos e dinmicos, evoluindo enquanto que a equipa se desenvolve ou que a situao modifica. Num sentido, til conceber a liderana como simples papel, que qualquer um pode desempenhar, do mesmo modo que a gesto. Este ltimo papel em particular pode ser subdividido em vrias funes que podem ser confiadas a pessoas diferentes em diferentes momentos. Os termos liderana e gesto so frequentemente empregues, de forma errada, para designar uma mesma funo. Esperamos muitas vezes dos lderes que sejam bons gestores e gestores que assegurem a liderana das pessoas que gerem. Para exprimir esta distino, podemos dizer que "os gestores fazem as coisas boas, enquanto que os lderes fazem as boas coisas"; por outras palavras, os lderes so responsveis pela eficcia e os gestores pelo bom funcionamento. Para o lder, as questes prioritrias so a orientao e o eixo do trabalho, enquanto que o gestor est concentrado no mtodo e na prtica. Por exemplo, o lder o que vai tomar a iniciativa de desenvolver uma Quais so as funes de um gestor? Coordenao Incentivo Motivao Modelo a seguir Recrutamento Definio de objectivos Verificar a execuo do trabalho Preservar uma viso global
As organizaes constituem-se na perspectiva de uma tarefa ou de um objectivo particular. Uma misso essencial da liderana consiste em clarificar este objectivo e unir as pessoas num empenhamento comum face a este objectivo. John Adair sugeriu que a realizao deste objectivo dependesse da ateno concedida pelo lder s necessidades das pessoas e s do grupo (ou da equipa) no seu conjunto. Quando dirigimos de facto gerimos um grupo de indivduos, devemos ter em considerao a quantidade de tempo e de esforo que investimos nestes trs domnios (a tarefa, as necessidades das pessoas e as do grupo). Se nos desdobrarmos em grandes esforos para manter a identidade e a boa moral do grupo, mas se negligenciarmos responder s necessidades (ou exigncias) dos seus membros, o objectivo visado sofrer. O resultado ser o mesmo se dedicarmos toda a nossa ateno s necessidades (ou s exigncias) de um ou dois membros em detrimento da coeso do grupo e da
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Fig. 11: Pessoas teis numa equipa!

Tipo O trabalhador da empresa Caractersticas tpicas
Conservador, obediente e previsvel
Qualidades
Capacidade de organizao, senso prtico, trabalhador muito dedicado e auto-disciplinado
Fraquezas legtimas
Falta de flexibilidade e de resposta s ideias novas
O Presidente
Calmo, auto-controlado e confiante em si
Capacidade para tratar todos os colegas em funo do mrito de cada um e sem preconceitos, sentido desenvolvido em funo dos objectivos Dinamismo, capacidade para desafiar a inrcia, a vaidade, a ineficcia ou a decepo prpria
Simplesmente comum do ponto de vista das suas capacidades intelectuais e criativas
O motor
Muito nervoso, aberto e dinmico
Tendncia para a impacincia, irritao e provocao
O criador
Individualista, srio e pouco ortodoxo
Gnio, imaginao, inteligncia e saber
Nas nuvens, tendncia para negligenciar os prazos prticos e o protocolo Susceptvel de se desinteressar depois de o fascnio inicial desaparecer
O inovador
Extrovertido, entusiasta, curioso e comunicativo
Capacidade para entrar em contacto com os outros, explorar a novidade e ultrapassar os desafios
O avaliador
Sbrio, pouco emotivo e prudente
Capacidade de julgamento, discrio e realismo
Falta de inspirao ou incapacidade para motivar os outros
O trabalhador em equipa
Socivel, talvez pouco severo, sensvel
Capacidade para responder aos indivduos e s situaes, e para promover o esprito de equipa
Indeciso nos momentos de crise
O que acaba
Aplicado, organizado ansioso e consciencioso
Capacidade para dar seguimento, perfeccionismo
Tendncia para se preocupar inutilmente, relutncia em "deixar andar"
6 Fonte: Belbin, R.M. (1981) Management Teams, Heinemann; reimpresso com a permisso de Butterworth Heinemann Publishers, diviso de Reed Educacional and Professional Publishing Ltd.
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Fig. 12: Modelo da liderana centrada na tarefa

Funes das tarefas
Definio da tarefa Estabelecer um plano Distribuio de trabalho e recursos Controlar a qualidade e o ritmo do trabalho Contrapor o desempenho ao plano elaborado Adequao do plano
Funes para manuteno da equipa
Necessidade
Funes Individuais
Resolver problemas pessoais, elogiar as pessoas, capacitar, reconhecer e utilizar capacidades individuais, formar o indivduo
da tarefa Estabelecer normas manter disciplina, construir esprito de equipa, elogiar, motivar, Necessidade dar sentido aco, Necessidades para nomear sub-lderes, individuais manuteno da assegurar a comunicao equipa dentro do grupo, formar o grupo
Um lder eficiente
A) Tem conscincia das necessidades da tarefa, das necessidades para a manuteno da equipa e das necessidades individuais do grupo B) Tem habilitaes e formao para ir ao encontro dessas necessidades, de acordo com as prioridades da situao
Fonte: Adair, John (1983) Effective Leardership: a Self Development Manual, Aldershot: Gower ISBN 0-330-28100-3.
compreenso comum. Por outro lado, se nos concentrarmos apenas na tarefa a desenvolver, sem investir na construo do grupo enquanto equipa, ou nas necessidades de desenvolvimento de cada um, ser ento provavelmente difcil manter a ateno do grupo acerca da execuo da tarefa sem a desviar do objectivo visado. Na medida em que as equipas so fluidas e dinmicas, a liderana deve tambm possuir essas duas qualidades. O carcter impiedoso dos lderes histricos, clebres em todo o mundo, pode ser interpretado como resultado do empenhamento colocado numa causa; um empenhamento partilhado pelos partidrios, ultrapassando todas as outras consideraes. Mas, nas organizaes europeias de juventude deste incio do milnio, a tomada de deciso partilhada e o conceito de equipa so os factores cruciais para atingir os objectivos. Se a liderana, baseada na personalidade do lder, d bons resultados, a liderana "sustentvel", integradora e participativa permite responder a uma maior diversidade de necessidades graas a um leque ainda mais abrangente de solues.

Em grupos restritos, inicie uma discusso sobre um lder histrico e sobre o que favoreceu o xito da sua aco.
Responder a necessidades a razo de ser de muitas das nossas organizaes, se no de todas. As necessidades so muitas vezes diferentes e mudam. Em consequncia, a liderana deve saber reagir de forma adequada e ser capaz de se antecipar. A noo de "estilo" de liderana pode facilitar a nossa compreenso da questo. Para uma liderana dinmica e flexvel, o lder deve ser capaz de decifrar as situaes das tarefas, das equipas e das pessoas e de decidir como lhes dar resposta. As decises do lder vo tambm criar situaes: de novas tarefas, de equipas mais coesas, de pessoas mais abertas (e os seus contrrios). A forma como as decises so tomadas o reflexo do estilo da liderana.
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Vrios autores trabalharam os estilos da liderana em relao ao desenvolvimento da equipa. Os seus modelos podem deste modo contribuir para a avaliao da pertinncia de tal ou tal estilo a um estdio particular do desenvolvimento de uma equipa.
Este modelo apresenta diferentes fases do desenvolvimento de uma equipa. Na realidade, essas fases nunca so distintas; por vezes, a equipa caminha parcial ou completamente de marcha-atrs, enquanto se dirige para o cume do seu desenvolvimento e do seu desempenho mximo.
Fig.13: Como escolher um estilo de liderana?

Apresentao alternativa: rea de autoridade retida
Fig. 14: Desenvolvimento de uma equipa: o modelo do "mastro escorregadio"

DESEMPENHO
Direco positiva Criatividade Iniciativa Flexibilidade Relaes abertas e honestas Empenho, orgulho na equipa, esprito de equipa Maturidade Novos objectivos Atmosfera de honestidade, tolerncia e escutar os outros Relaes profundas, compreender os valores e as contribuies de todos Desempenhar tarefas de acordo com as capacidades individuais e da equipa Estabelecer a prpria disciplina da equipa Desenvolver a assertividade Expressar sentimentos uns sobre os outros Emocional Falta de direco Insegurana Pessoas que vo contra as expectativas Quem segue quem Fracas aces de escutar os outros Sentimentos escondidos Relaes fteis Inflexvel Consciente do estatuto Agir de acordo com o que os outros esperam de si Pensar nas suas prprias necessidades e problemas
rea de autoridade partilhada Conta Conta

Gestor Grupo Pensa Planeia Decide Submete-se Adapta-se D-se Concorda Decide e apresenta deciso equipa para aprovao Ouve as ideias e d o seu consentimento Planeia, apresenta vrias solues ao grupo e depois decide Opina sobre as solues apresentadas e concorda com a soluo escolhida Apresenta os problemas ao grupo, pede solues possveis e depois escolhe Participa nas discusses para resoluo de problemas mas no na tomada de deciso ou controlo Partilha todas as decises e controlo Partilha o controlo e torna-se um corpo democrtico
Vende
Testa
Consulta Adere
NORMAL
Vende
Gestor Grupo
Testa
Gestor Grupo
TEMPESTIVO
Consulta
Gestor
Grupo
FORMAL
Adere
Gestor Grupo
Fonte: Tannenbaum, R and Schmidt, W.H., How to choose a leadership pattern na Harvard Business Review, MayJune 1973. Copyright 1973 pelo President and Fellows of Harvard College; todos os direitos reservados.
Fonte: Tuckman, B. W. (1965) Developmental sequences in small groups no Psychological Bulletin vol. 63, p. 384399. Copyright 1965 pela American Psychological Association. Reimpresso permitida.
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O modelo referido ilustra o processo segundo o qual a autoridade ou a tomada de deciso vo ser gradualmente transferidas para o grupo, enquanto este desenvolve as competncias individuais ou colectivas necessrias para efectuar a tarefa. Um grupo capaz e suficientemente experiente a conduzir uma misso no responder bem a um estilo de liderana "directivo" (ou autoritrio). Do mesmo modo, uma equipa recentemente constituda mesmo se for formada por pessoas extremamente competentes ter rapidamente necessidade de informaes e de orientaes a fim de poder progredir em direco a uma autoridade partilhada em matria de tomada de deciso. Como qualquer outro papel ou funo no seio de uma equipa, a liderana qualquer que seja o estilo exige aquisio de competncias e no apenas poder escolher um estilo e decidir qual o momento para o pr em prtica. A expresso de "delegao de competncias/poderes" exige que nos demoremos aqui algum tempo, na medida em que designa por sua vez um estilo de liderana e uma das competncias aplicveis a inmeros estilos. Esta expresso, quando designa um estilo de liderana, exprime a transferncia de autoridade da tomada de deciso para os membros da equipa. Requer um elevado nvel de confiana no lder da equipa e uma total compreenso das tarefas e das competncias da equipa. Enquanto competncia genrica, delegar exige tambm confiana e compreenso; mais ainda porque requer a capacidade de decidir sobre as tarefas ou responsabilidades que convm delegar.

Algumas questes a colocar aos estagirios (individual e colectivamente) Escreva duas listas: uma enumerando as caractersticas de uma equipa ideal ex: comunicao, tomada de deciso, confiana, sustentao, etc. e outra descrevendo os tipos de pessoas necessrias numa equipa ideal ex.: lder, investigador de recursos, gestor do tempo, coordenador, trabalhador .Compare as duas listas com a equipa a que pertence. Quais so as insuficincias da sua equipa e os duplos empregos em matria de competncias? Na sua opinio, quais so as competncias e quais so os atributos do lder ideal no seio da sua organizao? Em resposta ao modelo do "mastro escorregadio" (fig. 14), escolha uma equipa que dirige e debata o estdio de desenvolvimento no qual ela se encontra. Que estilo de liderana parece o mais apropriado para garantir o desenvolvimento e a realizao da tarefa?
Fig. 15: A opo mais adaptada

Autocrtico Estilo Democrtico
Lder Direco Tarefa Contexto

Reproduzido com a permisso de B600 The Capable Manager The Open University, 1994.
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Em jeito de concluso considermos as equipas enquanto grupos dinmicos em evoluo e os lderes enquanto pessoas dinmicas e flexveis no seio dos grupos. Tommos conscincia da necessidade de uma ateno equitativamente repartida entre a tarefa, as necessidades dos indivduos e as do grupo enquanto equipa. Antes tnhamos analisado o contexto da nossa organizao; interna, em termos de cultura organizacional e externa, em referncia ao contexto social, tcnico, econmico, poltico e ambiental (STEPE) no qual trabalhamos. A liderana crucial em todos os aspectos. A forma mais eficaz de liderana ser a "opo mais adaptada" para responder s exigncias ligadas aos quatro elementos seguintes: o estilo preferido pelo lder, o estilo preferido pela equipa, o estilo mais apropriado para a tarefa, e enfim, o estilo mais apropriado para o contexto. Na prxima seco, vamos debruar-nos sobre as questes e as competncias que permitem que a equipa funcione. Assim, vamos elaborar uma srie de ferramentas de gesto e debater as escolhas de utilizao pelos gestores.
Escolhamos um elemento dessa lista, o dinheiro, por exemplo. Constatamos que este pode ser tanto uma fonte de motivao e como uma fonte de desmotivao. Herzberg emitiu a ideia segundo a qual alguns factores nos trazem um sentimento de satisfao, mas que a sua ausncia no necessariamente fonte de insatisfao. Do mesmo modo, alguns factores so fonte de insatisfao, mas a sua ausncia no necessariamente fonte de satisfao, mas antes de ausncia de insatisfao. Factores "motores" (de Herzberg) = factores de satisfao = contedo de trabalho = necessidades superiores da pirmide de Maslow Factores de "higiene" (de Herzberg) = factores de descontentamento = contexto de trabalho = Necessidades da pirmide de Maslow

Volte a pegar nas listas. Que elementos classificaria enquanto factores de higiene e enquanto factores motores?
3.2.2 Motivar os indivduos

No captulo 2, analismos o conceito de motivao pessoal. Agora vamos examinar como motivar os outros, apoiando-nos nalguns modelos tericos.
Maslow representou esta hierarquia das necessidades atravs do esquema seguinte (Fig.16), sugerindo assim que quando um nvel de necessidades satisfeito, o indivduo passa ento para um nvel superior. Se as necessidades inferiores no forem satisfeitas (nveis 1, 2 e 3), ento as necessidades superiores no tm pertinncia. No que respeita aos indivduos que gerimos, parecia que era preciso, num primeiro tempo investir nos esforos para a satisfao das suas necessidades inferiores os factores de descontentamento ou os factores de higiene de Herzberg. Muitas vezes, mas nem sempre, as nossas organizaes podem afirmar que as necessidades inferiores so satisfeitas e que o papel de gestor deve basear-se na satisfao das necessidades superiores tais como o xito, o reconhecimento, a auto-estima, o desenvolvimento pessoal e a realizao prpria.

Para introduzir o tema da motivao, preciso colocar algumas questes: No trabalho (remunerado ou voluntrio) que efectua para a sua organizao, o que que lhe d prazer ou lhe traz satisfao e o que que lhe desagrada ou provoca insatisfao (sob a forma de listas)? Pense noutras actividades que poderia exercer no seio da sua organizao ou de outra no ltimo caso, o que mudaria nas listas?

Como, enquanto gestor, penso garantir a satisfao das necessidades inferiores das pessoas que trabalham para mim? Como fao para que estejam sempre seguros?
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Os factores de motivao (de nvel superior, necessidades de realizao) determinam a qualidade da vida profissional e a qualidade das experincias em contexto de trabalho. Algumas so inerentes ao trabalho, como a realizao dos objectivos. Outras resultam de uma gesto de qualidade: respeito pelos outros, oportunidades de desenvolvimento e trabalho motivador. Alderfer (em Handy, 1990) reagrupou as necessidades ilustradas na pirmide de Maslow em trs categorias as necessidades relativas existncia (Maslow 1&2), as necessidades relativas s relaes (Maslow 3& parte de 4) e as necessidades relativas ao desenvolvimento (parte 4 & 5). Maslow afirmou que estas necessidades eram crnicas (sempre presentes) ou episdicas (presentes apenas s vezes). Constatamos a existncia de paralelos evidentes no modelo de liderana centrado na aco de John Adair, apresentado no captulo anterior (fig. 12). As necessidades fisiolgicas podem ser assimiladas pelas necessidades ligadas tarefa, as necessidades de desenvolvimento s necessidades individuais.
A teoria X e a teoria Y de McGregor sugerem que os estilos de gesto se repartem em duas categorias definidas a partir das teorias relativas motivao dos indivduos no trabalho. A teoria X afirma que a maior parte dos indivduos so preguiosos, incapazes de se disciplinar e de controlar o seu trabalho, preferem a segurana e fogem s responsabilidades. Consequentemente, preciso incit-los e dizer-lhe o que devem fazer. A teoria Y afirma que todos os indivduos consideram o trabalho de modo natural, aceitam a auto-disciplina, investigam as responsabilidades e gostam de se empenhar. Assim, as pessoas s podem concretizar o seu potencial se tiverem a possibilidade de recorrer sua imaginao e sua criatividade.

Analise as suas experincias relativas ao facto de gerir os outros e de ser gerido. Como reage a estas duas teorias? Que corroboram uma ou outra?

Reflicta sobre os efeitos que poderia ter o estilo de liderana na motivao dos membros da sua equipa. Alguns estilos de liderana esto mais centrados nos factores de higiene e outros nos factores motores?
Fonte: Maslow, A.H. Motivation and Personality, 1954. Rempresso e reproduo electrnica com o consentimento de Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
Fig. 16: As necessidades individuais Pirmide de Maslow
Auto-realizao Crescimento Desenvolvimento Pessoal Realizao Auto estima Auto-respeito Estatuto Social Pertencer a grupo(s) Actividade sociais Amor Amizade Segurana Segurana Proteco do perigo Fisiolgicas Fome Sede Sono Etc. Reconhecimento
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3.2.3 Capacitar/Empowerment
Ajudar a tomar responsabilidades est intimamente ligado a tudo isto. Se nos reportarmos ao modelo de Tannenbaum e Schmidt apresentado na seco anterior (fig. 14), constatamos que os lderes (e/ou os gestores) podem manter o seu poder ou deleg-lo nos outros, segundo o estilo de liderana (ou de gesto) pelo qual optaram. Ajudar na tomada de responsabilidade no implica necessariamente a transferncia de poder de uma autoridade a um subalterno. Segundo alguns filsofos, todos ns temos poder e o papel daquele que o delega limita-se a permitir a sua realizao. Quando trabalhamos com jovens em particular, devemos estar conscientes das situaes em que lhes recusamos o poder ou naquelas em que lhes damos demasiado poder, bem como em situaes em que os privamos do seu poder, no os deixando exprimir os seus conhecimentos, a sua criatividade ou as suas aptides. Voltamos ideia que diz que o objectivo da maioria das organizaes permitir aos jovens chegar ao seu potencial mximo. A atitude que consiste em delegar responsabilidades na gesto dos nossos colaboradores visa principalmente a valorizao do pleno potencial de recursos humanos da organizao. Enfim, devemos examinar novamente o factor dinamismo. Assim como os ambientes e os contextos nos quais evoluem, tambm os indivduos e as organizaes mudam. As modificaes influenciam obrigatoriamente a motivao: atravs de experincias anteriores (educao, escolarizao, experincias em contextos profissional e no profissional); atravs de situaes presentes (as prprias perspectivas das pessoas e a nossa viso das perspectivas dos nossos colaboradores); atravs das nossas percepes do futuro (perspectivas no interior e no exterior da organizao, aspiraes pessoais, remuneradas ou voluntrias). O jovem voluntrio que beneficia de antecedentes familiares estveis, de uma boa educao e do incentivo dos seus pares e dos lderes, vai ter uma motivao muito diferente da pessoa privada de tais incentivos e cujas experincias anteriores foram rejeitadas ou fracassaram. Os dois podem estar motivados, mas o modo como se combinam os factores de higiene e de motivao vai ser muito diferente. As necessidades superiores de Maslow baseiam-se no desenvolvimento pessoal e na realizao do potencial individual. Uma abordagem que incentive a tomada de responsabilidade, construda na conscincia das necessidades progressivas dos nossos parceiros de trabalho e o empenhamento na resposta, o caminho para a motivao em todos os sectores das nossas organizaes.
3.2.4 Responsabilidade
Num mundo em que a legislao sublinha e define cada vez mais as responsabilidades, os gestores devem encarar as suas responsabilidades a vrios nveis. A um nvel pessoal, incumbe-nos gerir as responsabilidades profissionais. A ironia que, em inmeras organizaes baseadas nos valores, supomos que os trabalhadores assumiro automaticamente responsabilidades profissionais cada vez mais pesadas "por amor camisola!". Devemos prestar contas aos nossos amigos e nossa famlia do tempo que dedicamos ao trabalho e do modo como autorizamos que o nosso trabalho afecte a nossa sade e o nosso bem-estar em geral. Esta nota diz respeito aos gestores que, ou fecham os olhos e nada fazem para por fim a este tipo de prticas, ou as incentivam exigindo sempre mais dos seus subordinados. A um outro nvel, os gestores devem considerar a questo do profissionalismo para eles, mas tambm para o seu pessoal. A ausncia de pagamento no desculpa uma conduta no profissional, e isto vlido tanto para os voluntrios como para os membros do conselho de administrao, mas tambm para o pessoal remunerado. Importa considerar os limites das relaes pessoais no local de trabalho, as questes de preconceitos e de discriminao, de sade e de segurana, de honestidade e de integridade. A um nvel organizacional, devemos considerar os sistemas vigentes que protegem os trabalhadores das acusaes de m conduta nestes domnios. Isto ter, sem dvida nenhuma, repercusses nos domnios financeiros e outros. Todas estas questes esto claramente regulamentadas mas os valores das nossas organizaes deveriam tambm influenciar o nosso empenhamento face a estas. A um nvel superior, a natureza das organizaes europeias tal que temos tambm responsabilidades "exteriores". Devemos responder aos nossos patrocinadores e, talvez mais ainda, s pessoas que servimos. A qualidade das informaes e dos servios que prestamos reflecte a seriedade com a qual tomamos as nossas responsabilidades.
3.3 A formao, o desenvolvimento e a avaliao

3.3.1 A organizao em aprendizagem
Inmeras organizaes de juventude tm como objectivo um desenvolvimento holstico dos jovens. Cada organizao tem o seu prprio modo de proceder. Os valores que baseiam as nossas organizaes esto por vezes em contradio com as duras realidades da
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gesto de programas com recursos insuficientes. Esta situao pode conduzir a dois compromissos, tratando-se da soma de tempo e de dinheiro consentida pela aprendizagem. Contudo, possvel identificar algumas caractersticas-chave das organizaes que denominamos "organizaes em aprendizagem". Este conceito articula-se volta da ideia segundo a qual as organizaes se desenvolvem por intermdio do desenvolvimento individual e pessoal dos que trabalham no seu seio. Seguem alguns conceitos-chave: O benefcio e o valor da busca do desenvolvimento permanente so reconhecidos pelo pessoal e pelos voluntrios. Todos os trabalhadores remunerados e voluntrios so incentivados a ter a responsabilidade da sua prpria aprendizagem e desenvolvimento. As estruturas da organizao so por sua vez suficientemente funcionais e flexveis para permitir o desenvolvimento e a realizao pessoal. Graas s experincias e ao feedback, o clima ambiente favorece a aprendizagem e permite os erros. As estratgias e as polticas so elaboradas atravs da consulta e enquanto processos de aprendizagem conscientemente estruturados. O empenhamento financeiro manifesta-se por um financiamento efectivo para sustentar o processo de aprendizagem.

Pea aos participantes para ava-liarem as suas organizaes luz destes princpios. Onde se situam as foras e as fraquezas? Onde esto os traves e onde esto as oportunidades?
simples participao em estgios e o termo "aprendizagem" tem tendncia a ser utilizado como um saco que engloba qualquer experincia que, com a condio de ser correctamente conduzida, favorece o desenvolvimento pessoal. Enquanto gestores de organizaes em aprendizagem, devemos estar suficientemente abertos para apreender todas as oportunidades susceptveis de contribuir para o desenvolvimento do nosso pessoal e, consequentemente, para uma maior eficcia profissional. Pode tratar-se de competncias que incluem os conhecimentos e as aptides ou da motivao, da auto-estima ou ainda do trabalho em equipa. Isto pode tambm dizer respeito perspectiva segundo a qual um individuo apreende um problema ou a organizao, por exemplo, a visita de uma seco da organizao ou mesmo de outra organizao. Resumindo, pode tratar-se de qualquer oportunidade que conduza um membro do pessoal a ter uma viso diferente de um problema e a encontrar uma soluo que antes era inconcebvel. De entre os exemplos de oportunidades de aprendizagem que no os estgios de formao, preciso mencionar a tcnica que consiste, para um membro do pessoal ou um voluntrio, em seguir durante algum tempo um outro trabalhador no seu trabalho como se fosse a sua sombra seja na mesma organizao, seja numa outra estrutura, a fim de ver o que implica o respectivo trabalho e o modo como a pessoa o faz. Para alm do que foi dito outras oportunidades de aprendizagem so a formao, a participao em conferncias e os manuais de formao. A avaliao do desempenho de trabalho abordada mais frente nesta seco. Contudo, convm mencionar aqui o valor da planificao da aprendizagem no contexto de um exame regular de trabalho e da certificao de qualquer aco de aprendizagem que se desenvolva. As notas pessoais so a este nvel uma ferramenta muito adaptada.

Quando incentivamos a aprendizagem nomeadamente com jovens existe a tentao de esquecermos que o desenvolvimento pessoal obrigado a traduzir-se por desenvolvimento organizacional. Sem objectivo preciso nem misso organizacional clara, impossvel avaliar se a aprendizagem pessoal vai de facto contribuir para as suas expectativas ou se o investimento em tempo e dinheiro se justifica. Por exemplo, investir num curso de espanhol ser difcil de justificar para uma organizao cujo principal campo de aco seja o bielorrusso! Uma outra tentao percepcionar os estgios de formao como as nicas oportunidades de aprendizagem. No entanto, o conceito de "formao e desenvolvimento" conhecido por abarcar mais do que a Pea aos membros do seu grupo para reflectirem em trs momentos nos quais sentiram ter aprendido qualquer coisa. Pea-lhes para explicarem o valor desta aprendizagem para a sua organizao e descrever o processo da sua aprendizagem. Quem foram os actores de experincias significativas de desenvolvimento pessoal durante os ltimos trs anos? O que que fez deles actores de primeiro plano?
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De facto, inmeras organizaes europeias de juventude no so organizaes em aprendizagem. Frequentemente, notamos uma falta de incentivo no seio da prpria organizao. Por outro lado, muito frequente que as pessoas remuneradas trabalhem totalmente isoladas por vezes em contradio com o seu conselho de administrao. A capacidade de networking com a sua organizao ou com outras estruturas que tenham objectivos semelhantes tambm uma faceta essencial da organizao que aprende praticando.
3.3.2 Os estilos de aprendizagem

Enquanto promovemos a ideia de aprendizagem pessoal, devemos reconhecer que cada pessoa possui um estilo de aprendizagem favorito. Alguns preferem abordar um tema atravs da resoluo de um problema concreto. Outros preferem a teoria, traduzida de seguida em generalizaes, antes de a aplicar situao que lhes diz respeito. No captulo 2, dedicado gesto do eu, introduzimos o conceito de estilos de aprendizagem. Nesta seco, no vamos voltar aos pormenores, vamos interessar-nos pelo modo como os estilos de aprendizagem prprios dos indivduos que gerimos influenciam a forma como os gerimos. Enquanto gestores, conseguimos extrair o melhor dos activistas deixando-os "queimar as asas"? Fazemos de conta que os mais propensos para a reflexo dispem de tempo suficiente para ingerir e digerir as informaes antes de serem exortados a tomar uma deciso? Permitimos que os tericos questionem as coisas? E, enfim, exploramos a capacidade dos pragmatistas para transferir a aprendizagem de uma situao para outra? Do mesmo modo, a respeito do tipo de experincias de aprendizagem no qual incentivamos os nossos trabalhadores a investir: o modo de aprendizagem est adequado com a oferta de aprendizagem? Um dos interesses do crculo de aprendizagem experimental, tal como o descreve Kolb, que ele contm elementos pertinentes como os quatro estilos de aprendizagem descritos por Honey e Mumford. Os activistas preferem a fase da aco; os adeptos da reflexo consideram mais fcil empenhar-se na fase da anlise; os tericos participam mais plenamente quando tm a possibilidade de identificar os pontos-chave da situao; por fim, os pragmatistas tm uma maior facilidade em usar o estilo que preferem na aplicao da aprendizagem a uma nova situao.
Se desejarmos prosseguir o desenvolvimento das nossas organizaes atravs dos nossos trabalhadores, precisaremos de um mecanismo para proceder regularmente sua avaliao. Inmeras organizaes comerciais recorrem ao sistema da avaliao anual dos desempenhos no contexto dos seus "programas de desempenhos em funo dos salrios". Este sistema tambm utilizado em algumas ONGs. O problema coloca-se quando a avaliao conduzida se preocupa mais com os desempenhos passados do que com o potencial futuro. A expresso "balano do trabalho da organizao" no apresenta tantas ameaas. por outro lado uma fase de avaliao mais equilibrada entre desempenhos anteriores e objectivos futuros. A regularidade e a frequncia destes balanos devem ser consideradas com ateno: uma avaliao anual completa, ajustada com uma semestral da progresso face aos objectivos algo que j deu provas de resultar. triste ter de dizer que os conselhos de administrao desiludem muitas vezes os trabalhadores e os colaboradores voluntrios ao no procederem a este balano. Se o conselho de administrao no possuir as competncias necessrias para esta tarefa, convm pensar em formaes ou solicitar ajuda exterior. As avaliaes regulares so de facto muito teis para avaliar a pertinncia ou a justia das descries dos funcionrios atribudas aos trabalhadores ou aos voluntrios. Podem tambm servir para combater a resistncia mudana, na medida em que propiciam a oportunidade ideal para avaliar a contribuio de cada um no desenvolvimento da organizao a um nvel estratgico. No que diz respeito avaliao dos desempenhos anteriores, seja por que razo for, um determinado nmero de critrios podem contribuir para que o processo seja justo e consensual. 1. A avaliao deve ser planificada. O processo exige que seja claramente explicado e deve dedicar-se tempo suficiente sua planificao e preparao. A planificao deve conter conselhos sobre o tipo de critrios empregados para avaliar o desempenho. 2. O desempenho deve ser avaliado com referncia a um critrio. Os prazos definidos no incio do perodo de avaliao devem ser desde o incio objecto de acordo e qualquer mudana deve ser anotada. As medidas e as normas que servem para a avaliao devem ser claras e adaptadas ao trabalho. As referncias para a descrio das funes e para o perfil dos candidatos podem ser teis. Associmos estreitamente J. W. Humble gesto por objectivos GPO (management by objectives MBO) e importncia da anlise dos resultados chave (Key results analysis KRA). Censurmos nas suas teorias o aspecto muito "mecnico" do processo usado que consistia em empregar uma
3.3.3 Avaliao de desempenho e balano do trabalho da organizao
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descrio de funo enumerando as principais responsabilidades, as redes de comunicao, os objectivos e os financiamentos para a definio dos resultados-chave. O mecanismo normalmente associado ao processo atestava uma forte preferncia pelos alvos quantitativos e implicava por outro lado que os alvos podiam no ter conduzido rentabilidade esperada. Todo o processo se baseava no princpio da recompensa financeira. Compreendemos claramente a resistncia oposta a um tal tratamento. A tentao, para as grandes organizaes, de adoptar este tipo de sistema ou variantes, evidente. A uniformidade e a objectividade, assim como a preciso so apresentadas como vantagens maiores. 3. O feedback deve ser claro e construtivo. Apenas os critrios definidos e convenientes podem servir de base aos julgamentos e todas as provas disponveis devem ser exploradas. Quando existem outros elementos justificativos, mas que no foram colectados, preciso ter a possibilidade de remediar esta situao. Quando aparecem incoerncias preciso clarific-las e resolv-las. Transmitir e receber um feedback pode semear a discrdia, importa tambm proceder com precauo e honestidade. A ideia do hambrguer a parte de cima e a parte de baixo constitudas por comentrios positivos, louvores e reconhecimento, e o meio constitudo por pontos a melhorar uma abordagem comum deste conceito. O feedback deve chegar em tempo oportuno, ser apropriado, especfico, pertinente e orientado para o futuro.
4. Um relatrio da avaliao dos desempenhos, bem como as planificaes e os comprometimentos futuros devem ser produzidos e submetidos aprovao do gestor e dos trabalhadores. Os pontos acima foram voluntariamente redigidos no estilo formal que caracteriza muitas vezes os procedimentos utilizados na avaliao do trabalho ou dos desempenhos. Na realidade talvez mais ainda nas organizaes europeias de juventude os benefcios deste tipo de procedimento dependero mais ou menos da qualidade das relaes entre os trabalhadores e os gestores quer sejam remunerados ou no. Relaes abertas e honestas, bem como capacidade de receber e transmitir um feedback quotidiano, garantem que os pontos regulares sobre o trabalho so experincias benficas, se no mesmo agradveis.

Pea aos participantes no estgio para conceberem uma planificao para uma actividade regular da organizao. Qual seria a sua frequncia? Que questes seriam colocadas durante esta actividade? Considere os resultados deste exerccio. Como fazer para que sejam Especficos, Mensurveis, Acessveis, Realizveis no Tempo? (em ingls, SMART = Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timed)
O exerccio proposto no fim da seco sobre o coaching um mtodo ideal para praticar e beneficiar de um feedback sobre o seu prprio feedback!
Para identificar as necessidades de aprendizagem futuras, os critrios seguintes podem tornar-se teis: 1. Os indivduos devem ser capazes de identificar as suas competncias actuais e os seus objectivos a longo prazo a fim de poderem determinar as competncias necessrias nesta perspectiva. 2. As oportunidades de aprendizagem devem estar adequadas com as necessidades de aprendizagem. Convm ter em conta o estilo de aprendizagem que o aprendente prefere e escolher entre o possvel leque de opes. 3. O gestor deve investir num progresso contnuo. A reunio de avaliao deve ser percepcionada como parte integrante do processo contratado, fazendo parte dos interesses prioritrios dos gestores. Um acompanhamento ao nvel da escolha das experincias de aprendizagem, da sua preparao e da avaliao dos seus resultados, deve ser previsto e integrado no programa do perodo seguinte.
3.4 Coaching, mentoring e counselling

3.4.1 Coaching (Treino)
O coaching um mtodo cujo objectivo o melhoramento dos desempenhos este conceito -nos familiar no contexto desportivo. O desempenho desportivo consiste em ganhar corridas ou competies, ou ainda bater recordes. O treinador a pessoa que favorece a progresso dos desempenhos, aplicando algumas abordagens, estilos e tcnicas adaptadas ao desporto, competio e a determinada pessoa. Tradicionalmente, o coaching implica uma relao entre duas pessoas. O mesmo acontece no mundo do trabalho.
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Fig.17: A escala dos estilos de coaching
Directivo
Caractersticas Treinador identifica problema Treinador decide soluo Transmite-a No questionado Pouco escuta Importuna o tempo do treinador a longo prazo O formando no se pode intrometer
Facilitador
Caractersticas Formando identifica problema No transmite a soluo Questiona livremente Escuta Formando identifica solues Formando detm a soluo Formando ganha novas competncias Torna-se menos inoportuno poupando tempo e dinheiro
3
til
Para resolver um problema imediato, urgente ou stressante Quando o formando no tem conhecimentos
til
Para desenvolver a confiana do formando Aumentar o seu potencial Melhorar o desempenho do formando
Treinadores Eficazes: Operam flexivelmente de acordo com as circunstncias Treinadores Ineficazes: Tendem a operar de forma directa mas sem sensibilidade
Reimpresso com o consentimento de Paul J. P. Hazell.
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O coaching pode ser posto em prtica a seguir a uma avaliao das actividades da organizao ou estar associado ao incio de um novo trabalho ou projecto. No modelo de liderana centrado na aco, apresentado anteriormente (fig. 12), o coaching intervm principalmente ao nvel do crculo que representa as necessidades do indivduo. Uma vez mais, a relao humana um conceito-chave no coaching. Como o lder, o treinador dispe de toda uma gama de comportamentos de coaching que poderamos descrever em termos mais claros como uma das inmeras ferramentas disposio do lder ou do gestor do mais directivo, ao mais participativo.
4. Assegure-se de que o feedback intervm imediatamente aps as observaes. 5. Uma abordagem participativa vai deixar tempo para o treinador reflectir nas suas prprias solues. As questes abertas vo facilitar o processo. Receber um feedback necessita de competncias e, mais importante ainda, o desejo de aprender. Eis alguns conselhos prticos: 1. Lembre-se de que a pessoa que faz parte das suas reaces est do seu lado. Talvez corra riscos ao intervir. 2. Pense na sua linguagem corporal. Que sinais transmite atravs da sua postura e do olhar? 3. Oua atentamente, pea explicaes se necessrio, no procure justificar-se nem defender-se, a menos que lhe seja pedido.

Reflicta sobre as questes, problemas ou tarefas que poderiam usufruir dos benefcios de um coaching do pessoal, remunerado ou voluntrio, no seio da sua organizao. Avalie a importncia para o treinador, de compreender os aspectos tcnicos da sua misso. Onde se situa a diferena em relao a outros elementos da liderana?

Escolha uma actividade na qual um treinador possa observar um participante em aco (a fazer uma apresentao, por exemplo). Preveja o tempo para preparar e conduzir uma entrevista com o treinador, na qual um terceiro membro do grupo poder observar e fazer parte do seu feedback em relao ao feedback.
O modelo seguinte mostra a importncia das relaes entre o treinador e as pessoas durante o processo de coaching. A confiana favorece uma relao que pode permitir aproximar um certo nmero de objectivos de forma cclica. O feedback um aspecto essencial do coaching. Se o coaching tem como misso ajudar as pessoas a tapar lacunas para melhorar a sua desempenho, o feedback consiste em permitir a essas mesmas pessoas saber se conseguiram de facto tapar as lacunas. O feedback exige competncias. por sua vez o resultado das relaes de confiana mencionadas e o seu fundamento. A lista que se segue permitir controlar os seguintes pontos: 1. Comece e termine com uma nota positiva. Pense no feedback como um hambrguer, os comentrios positivos formam o po e os pontos a melhorar o recheio no interior. 2. Concentre-se nos factos e prepare-se para dar exemplos precisos. 3. Pense na sua linguagem corporal. Que sinais transmite atravs da sua postura e do seu olhar (ou da ausncia destes)?
3.4.2 Mentoring (Tutoria)

Se o coaching geralmente considerado como uma ferramenta utilizada pelo gestor, o mentoring, na sua verso moderna, diz muitas vezes, mas nem sempre, respeito a uma relao que se estabelece fora do esquema gestor/subordinado. O termo provm da mitologia grega: num dado momento, Ulisses confiou o seu filho aos cuidados do seu velho amigo Mentor. As palavras coaching e conselho so muitas vezes utilizadas para designar o mentoring. Esta seco dever precisamente estabelecer uma distino clara entre estas trs noes. A introduo do livro de David Clutterbuck "Everyone needs a mentor" ("Toda a gente precisa de um mentor"), 1991, prope vrias definies da noo de mentor: "mistura de pais e de pares", "modelo, guia, treinador e confidente", "relao protegida na qual a aprendizagem e a experimentao podem acontecer, na qual possvel desenvolver competncias e cujos resultados so mensurveis em termos de competncias mais do que enquanto programa de estudos coberto".
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Fig.18: O diagrama de TROOPER
Coaching: O processo de "TROOPER"
CONFIANA
RELAO
OBJECTIVO
3
OPES
REVISO
PLANO
AVALIAO
Reimpresso com o consentimento de Paul J. P. Hazell.
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Consequentemente, o mentoring diz respeito ao desenvolvimento pessoal, no estando este forosamente em relao directa com o trabalho do protegido. Possui o carcter de uma relao de longa durao na qual o indivduo incentivado a explorar, debater, experimentar e debater novamente, tirando talvez concluses medida que o processo for decorrendo. Uma vez mais, a confiana e a integridade so condies cruciais, tal como o empenhamento a longo termo do mentor e do protegido. Algumas pessoas escolhem mentores exteriores organizao, enquanto outras preferem a compreenso da organizao que um colaborador traz consigo. O mentoring pelos pares, nas organizaes jovens ou nas que so constitudas apenas por jovens, pode tambm ser benfico. Para mais, o processo pode ser mutuamente benfico, nomeadamente quando um trabalhador orientado por um voluntrio ou membro do conselho de administrao.
uma check-list. Sugere que o mentor responda aos critrios abaixo: 1. Possua j uma slida experincia do desenvolvimento dos indivduos. 2. Se interesse verdadeiramente pelo sucesso dos outros e seja capaz de se identificar com os seus problemas. 3. Tenha um vasto leque de competncias para transmitir. 4. Tenha uma boa compreenso da organizao, do seu funcionamento e dos seus objectivos. 5. Associe pacincia, competncias interpessoais e capacidade de trabalhar no quadro de um programa no estruturado. 6. Disponha de tempo suficiente para dedicar s relaes. 7. Seja capaz de ganhar o respeito do seu protegido. 8. Tenha a sua prpria rede de contactos e de influncias. A relao criada com um mentor, porque tem um incio e um fim, percepcionada como uma caminhada s. Contudo, no raro que esta relao se transforme numa amizade duradoura. A relao original est carregada de uma pesada responsabilidade nasce muitas vezes do pedido da organizao com o objectivo ltimo de beneficiar a organizao. Nas grandes organizaes comerciais, as relaes de mentoring esto frequentemente associadas a tarefas especficas ou a projectos claramente definidos. Constituem talvez o piv do desenvolvimento profissional. No caso em que a relao de mentoring se alimenta das exigncias quotidianas nascidas das presses geradas pelo trabalho no seio de uma ONG com fim no lucrativo, o objectivo ento diferente. Voltamos ainda ao conceito de desenvolvimento pessoal enquanto objectivo prioritrio que faz talvez parte dos valores que formam a base das nossas organizaes. A relao de mentoring pode contribuir para o crescimento pessoal de um grande nmero de esferas da vida, segundo o que tiverem decidido em conjunto o mentor e o seu protegido.

Eis uma sntese do papel de mentor. Comece por determinar se competente para as diversas funes a desempenhar, depois reflicta sobre a pessoa que, na sua opinio, estaria apta a desempenhar este papel no seu lugar. MENTORES
Manage the relationship
(Gere a relao) Encourage the protg (Incentiva o protegido) Nurture the protg (Ajuda o protegido) Teach the protg (Educa o protegido) Offer mutual respect (Oferece respeito mtuo) Respond to the protgs needs (Responde s necessidades do protegido)

Pea aos participantes para explicarem como pensam utilizar uma relao de mentoring. Que questes consideram teis para debater com um mentor? At onde estariam dispostos a ir?
Assim concebido, o mentoring pelos pares faz todo o sentido. Se o papel do mentor corresponde descrio feita acima, vai-nos permitir identificar os mentores e, ao contrrio, avaliar as nossas disposies quanto a essa matria. Para o fazer, Clutterback prope
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3.4.3 Counselling (Aconselhamento)

Counselling ou aconselhamento uma outra palavra, muitas vezes mal utilizada numa grande diversidade de contextos. No final desta seco, vamos empreg-la para designar um processo ou uma interaco situada num contexto relacional, cujo objectivo seja assistir uma pessoa na sua reflexo acerca de uma questo ou de um problema. No evocaremos o conselho "profissional", que implica um grande leque de competncias especializadas, mesmo se ele for baseado nos princpios de escuta activa descritos em baixo. Nesta seco, utilizaremos a palavra cliente, o mesmo que utilizam os profissionais no terreno. As tcnicas de aconselhamento so utilizadas pelos lderes, os gestores, os treinadores, os mentores e no contexto das relaes entre pares. O conselho intervm muitas vezes na resoluo de conflitos. Geralmente, preciso intervir no seguinte processo: Contrato Explorao Compreenso Aco Reviso O contrato o acordo feito entre o conselheiro e o cliente. Deve abarcar os constrangimentos em termos de tempo, os limites de confidencialidade e as esperas relativamente ao processo. A escuta activa a chave para a fase da explorao. O procedimento mnemotcnico abaixo, que vai buscar cada uma das letras formando a palavra EARS (orelhas), poderia ser-lhe til: Encourage (Encorajar) Ask (Questionar) Reflect (Reflectir) Summarise (Resumir) O objectivo da fase de compreenso garantir que o conselheiro e o cliente compreendam bem a questo na sua globalidade. Parafrasear, incentivar
a preciso, questionar as contradies e clarificar as implicaes so outros procedimentos necessrios neste processo. Aco: Trata-se da fase principal da resoluo do problema. Pode necessitar de materializar o problema utilizando uma representao mental ou um organigrama. Pode apelar a diferentes tcnicas de resoluo dos problemas ex.: SWOT Strenghts (Foras), Weaknesses (Fraquezas) , Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaas) , uma anlise dos antecedentes pode voltar situao actual ou partir do objectivo (a soluo) para chegar origem (o problema). Reviso: Se decidir continuar o seu papel de conselheiro para l de uma durao conveniente, comprometer a sua responsabilidade em manter as decises tomadas. Dever tambm assegurar-se de que esta relao seja objecto de uma superviso. Ateno: O conselho pode chegar a uma grande diversidade de resultados. O cliente pode sentir-se bem e pronto a dar continuidade s aces acordadas. Pode tambm acontecer que ele chegue a um estdio de plena compreenso do problema, mas que tenha necessidade de um especialista para o resolver. Nalguns casos, o cliente tambm pode sentir-se ainda mais desestabilizado que antes; o conselho evidenciou a dimenso do problema e a direco a tomar parece longe de ser evidente. O conselheiro, por seu lado, pode sentir grande satisfao em ter ajudado um membro da equipa ou um colaborador. Pode tambm sentir-se ultrapassado pelo problema do cliente. A troca com o cliente pode traduzir-se por um desenvolvimento pessoal, mas tambm por um choque e uma angstia. No conselho profissional, o enquadramento e a relao com os conselheiros so aspectos vitais. Enquanto gestor em posio de conselheiro, importa que avalie a sua prpria estrutura de ligao. Se duvidar da sua capacidade para gerir o problema, no hesite em solicitar ajuda exterior.
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4. A gesto dos processos

4.1 Introduo
Os captulos anteriores colocaram a tnica nos valores fundamentais das organizaes de juventude. Consequentemente, as decises relativas gesto de uma organizao, compreendendo a estrutura em si, devem ser tidas em conta com cuidado. essencial assegurar que todas as questes ligadas aos valores sejam identificadas e integradas nos processos postos em prtica para administrar a organizao. Por exemplo, imagine o caso de jovens formados em gesto: os argumentos a favor da compra de computadores ou de BTT deveriam sistematicamente prevalecer sobre o melhoramento do aconselhamento dos jovens e o emprego de mais pessoas? Um certo nmero de pesquisas feitas no sector das empresas revelou uma grande propenso, nas negociaes respeitantes s despesas, em privilegiar a compra de equipamento em detrimento de investimentos suplementares no pessoal ou em infraestruturas. Os decisores das vossas organizaes de juventude teriam as mesmas prioridades? Que repercusso tm os valores da sua organizao neste tipo de decises? Peter Drucker, que dirige trabalhos sobre a gesto desde h cinquenta anos, estima que um dos erros constantes, desde h algumas dcadas, reside na hiptese implcita ou explcita segundo a qual qualquer gesto forosamente comercial. Os profissionais ou os voluntrios que intervm nas organizaes de juventude deveriam ter conscincia de que, por vezes, o sector das empresas se interessa pelo sector voluntrio ou com fim no lucrativo que percepciona como uma fonte de desenvolvimento e de informao para a formao em gesto. Segundo Weber, no seio de uma organizao, as tarefas so afectadas pelos membros enquanto funes oficializadas. Tal assegura uma diviso clara do trabalho e um nvel elevado de especializao. Em linguagem moderna, tal consiste, para uma organizao de juventude, em se especializar em actividades especficas. Assim, segundo Weber, a uniformidade das decises e das aces resultaria de regras e disposies formalmente estabelecidas. O interesse de uma gesto interpessoal ou objectiva que ela garante aos trabalhadores assalariados e voluntrios um tratamento semelhante e, podemos depreender, equitativo. As organizaes de juventude rejeitariam talvez a terminologia ou o seu contedo e tambm o conjunto dos princpios de Weber, pois vo ao encontro da cultura de juventude. No entanto, o gestor da organizao de juventude identificar-se- com os elementos deste modo de pensar no seu contexto de aco. Segundo Weber, a seleco dos agentes feita a partir do critrio de qualificaes tcnicas e na perspectiva de uma carreira que dure toda a vida. Deste ponto de vista, existe uma diferena fundamental com as organizaes cujos trabalhadores, voluntrios, so recrutados por contratos de curta durao, por escolha ou por necessidade. Esta anlise reflecte menos a realidade do sector das empresas no fim dos anos 90 e na entrada deste novo milnio. Para resumir, as vantagens implcitas da teoria de Weber so: Especializao das tarefas Autoridade hierrquica Sistema de regras Cultura impessoal ou objectiva Os opositores teoria de Weber censuram a preeminncia que concede s regras e aos procedimentos e ento ao porte da contabilidade e do trabalho administrativo, em detrimento dos objectivos. Nas organizaes de juventude, sublinhmos j o facto de o risco de os sistemas se tornarem prioritrios em relao aos indivduos. Este tipo de abordagem induz em particular o risco de as pessoas remuneradas ou voluntrias se tornarem dependentes do estatuto e dos smbolos. Oferece tambm aos superiores hierrquicos a possibilidade de dissimular os procedimentos das pessoas que no esto directamente implicadas, para afirmar a sua posio ou o seu estatuto. Por outro lado, a tomada de iniciativa arrisca-se a ser reprimida. A falta de flexibilidade est em contradio com um ambiente que muda e caracteriza os jovens em particular, assim como outros grupos e outras organizaes.
4.2 Gerir a organizao

No final do sculo XIX, a gesto veio mobilizar a ateno face ao crescimento das organizaes. As questes ento debatidas por tericos e prticos continuam actuais. Max Weber, socilogo alemo, no seu trabalho sobre "The Theory of Social and Economic Organisation" (A Teoria da Organizao Social e Econmica), interessou-se mais pelo poder e autoridade, mas as suas anlises sobre a burocracia alimentaram reflexes de tericos da gesto. Os pargrafos seguintes examinam as vantagens e os inconvenientes das ideias de Weber.
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Na medida em que as organizaes de juventude devem poder preservar os seus valores fundamentais, importa que as decises sejam tomadas de forma a fazer face s crticas mencionadas e que contribuam para uma organizao eficaz. Podemos todos confiar na ideia geralmente aceite segundo a qual no existe mtodo melhor que a gesto e, consequentemente, melhor estrutura de gesto.
operacional. Este tipo de estrutura tradicional considerado como a mais adaptada ao modelo militar ou ao subscrito por Weber. Algumas organizaes internacionais de juventude correspondem a esta descrio. 2. As estruturas hierrquicas horizontais foram introduzidas para responder diminuio do tamanho das empresas na perspectiva do crescimento, da sua eficcia e da sua rentabilidade. Estas estruturas convm ao ambiente das ONGs? Para empregar a linguagem dos adeptos das estruturas formais, as estruturas hierrquicas horizontais necessitam do alargamento do campo de controlo. Dado o emprego de voluntrios, o princpio pode ser vlido. Na opinio de alguns, esta estrutura a que se presta melhor aprendizagem e ao desenvolvimento dos trabalhadores. 3. As estruturas de gesto de projectos so concebidas para responder com delicadeza a necessidades especficas, por vezes a curto prazo. Deste modo, as equipas so constitudas por projectos particulares, depois dissolvidos. Assim, as pessoas podem pertencer a vrias equipas de projecto, nas quais a hierarquia til para a realizao dos objectivos. Este princpio seria conveniente para o pessoal voluntrio e remunerado no contexto das actividades coordenadas? 4. As estruturas em rede apresentam alguns dos aspectos que caracterizam as estruturas de gesto de projectos, mas alargam-se a outras organizaes que por vezes englobam. Para abarcar indivduos e grupos pertencendo a organizaes distintas, a comunicao vai ento operar-se no seio da organizao e fora dela. O trabalho em rede entre as organizaes de juventude poder ser formal ou informal. Dever contudo existir um sistema estruturado de organizaes solidrias que tenham objectivos compatveis.
4.2.1 Estruturas de gesto

As organizaes de juventude, como todas as outras organizaes, coordenam processos volta de uma estrutura. Lembre-se que a palavra estrutura no deve ser sistematicamente associada s ideias de formalismo ou de rigidez. A estrutura pode efectivamente ser formal, tradicional e hierrquica, tal como o sugere Weber, mas pode tambm ser resultante de um projecto. Pode ainda, como sugeriu um participante num estgio de formao em gesto das organizaes, ser catico, mas contudo eficaz. O trabalho em rede tambm teve repercusses em algumas estruturas operacionais de juventude. Em resumo, uma organizao de juventude pode inspirar-se em modelos correntes nos sectores estaturios das empresas ou t-lo concebido enquanto estrutura nica adaptada a objectivos nacionais ou internacionais especficos. Qualquer que seja a forma desta estrutura, importa ter conscincia da sua especificidade. Eis algumas questes fundamentais frequentemente associadas ao conceito de estrutura: Qual o objectivo e a estratgia da organizao? Que polticas internas e externas influenciam o seu trabalho? Como que as diversas tarefas so repartidas entre as pessoas? Qual o grau desejvel ou necessrio de especializao ou de concentrao das tarefas? Quantos estabelecimentos ou sites so necessrios no plano nacional ou internacional para aplicar a poltica e a estratgia da organizao? Em que medida ser preciso descentralizar a tomada de deciso, de uma maneira geral e mais particularmente nas organizaes internacionais? Segundo as respostas a estas questes, as decises tomadas relativamente ao tipo de estrutura quer se trate de criao ou modificao deveriam ser apropriadas. importante saber que as diferenas entre um ou outro tipo de estrutura podem ser fluidas em vez de rgidas. Veja a classificao simples que se apresenta. 1. As estruturas hierrquicas verticais so, como o prprio nome indica, organizadas segundo um sistema de camadas mltiplas que se baseiam geralmente numa base formal, com altos nveis de especializao, tanto a nvel funcional como

Pea aos participantes para desenharem um organigrama apresentando as principais funes das suas organizaes e que comparem os resultados que obtiveram. Sirva-se dos organigramas, sem revelar a quem pertencem, a fim de incentivar a comparao entre as organizaes de juventude dos participantes.
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Fig. 19: Estruturas de gesto
Project management Gesto de Projectos
Estrutura structure Network em rede
Flat hierarchies Hierarquias horizontais
Hierarquias verticais Tall hierarchies
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4.3 A gesto dos sistemas

A noo de sistema, na gesto, inspirada em teorias biolgicas. Esta abordagem tem como fundamento a ideia de que a organizao um sistema unificado e dirigido, formado por elementos correlacionados. Os defensores da teoria dos sistemas poderiam sustentar que a capacidade para gerir a diversidade aumenta a flexibilidade de uma organizao. Estes sistemas podem ser fechados e rgidos ou abertos e flexveis, segundo os desejos dos gestores da organizao em causa. A teoria dos sistemas fruto do trabalho de bilogos tais como Ludwig von Bertalanfy, que introduziu a "teoria dos sistemas" em 1951. A sua ideia foi de seguida desenvolvida por Boulding, que props uma hierarquia dos sistemas segundo nove nveis correspondendo a graus de complexidade e a estdios de desenvolvimento. Nenhuma das distines entre sistema e processo proposta pelos tericos da gesto foi universalmente aceite. Os praticantes utilizam tambm palavras tais como "sistemas de comunicao" e
"sistema de formao" para descrever aspectos do processo de gesto. O significado da palavra sistema reside no reconhecimento das organizaes enquanto instncias complexas e dinmicas, com interdependncias internas e externas. Se o conceito de sistema pode parecer abstracto, o seu valor no que respeita organizao duplo. Por um lado, este conceito concebe a organizao enquanto modelo holstico dinmico; por outro, permite ao gestor definir e aplicar os processos de gesto mais apropriados organizao no seu todo. No caso da organizao de juventude, o elemento central a interaco das pessoas, dos voluntrios e dos membros no ambiente interno e externo no qual ela se desenvolve. A organizao de juventude desejar tambm, provavelmente, integrar uma viso pluralista e no unitria em qualquer abordagem baseada no conceito de sistema. Em jeito de resposta, a empresa de consultadoria de Mckinsey & Co. props o modelo dos Sete-S, como garantia de uma organizao eficaz, que coloca a tnica na igualdade e interdependncia dos factores ilustrados no esquema que se segue. Neste contexto, a palavra "pessoal" engloba voluntrios e empregados remunerados?
Fig. 20: O modelo dos Sete-S
Structure
Estrutura
Stategy
Estratgia
Systems
Sistema
Shared values Skills Style

Estilo
Valores partilhados
Competncias
Staff
Pessoal Fonte: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 863, 5th ed. London: Pearson Education. ISBN: 0-273-63552-2.
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4.4 O desenvolvimento das organizaes

Como o ilustrou a parte acerca da gesto dos sistemas, a organizao deve ser dinmica e adaptar-se s necessidades que so a sua razo de ser. Para alm disso, inegvel que, nas organizaes com fins lucrativos, uma melhor gesto das pessoas contribui para melhorar os desempenhos. Tendo em conta os valores subjacentes das organizaes que dizem respeito aos jovens, esta constatao deveria ser aceite. Contudo, a falta de provas tangveis abre a porta s suposies e s hipteses Esperamos que os gestores encontrem os incentivos necessrios nos trabalhos de pesquisa abaixo descritos. As investigaes conduzidas por Malcolm Patterson e seus colegas, inspiradas em trabalhos do Sheffield Effectiveness Programm (Programa de Eficcia de Sheffield), colocaram em evidncia uma clara relao positiva entre as atitudes dos empregados, a cultura organizacional, as prticas de gesto dos recursos humanos e o desempenho da organizao. A relao teve um impacto significativo no pensamento estratgico e inmeras organizaes inspiraram-se a para elaborar os seus programas de gesto das pessoas. Os investigadores de Sheffield basearam-se nos dados oriundos de um estudo em curso ao longo de dez anos (1991-2001) que diz respeito ao ambiente do mercado, s caractersticas organizacionais e s prticas de gesto de mais de cem indstrias de transformao no Reino Unido. O seu objectivo global era determinar os factores preponderantes que influenciam a rentabilidade das empresas. Nas organizaes de juventude, este termo poderia ser claramente substitudo pelo de eficcia organizacional. Ano aps ano, os investigadores procederam a uma comparao das flutuaes ao nvel dos lucros e da produtividade entre estas empresas e mediram as variaes nestas mudanas. As variaes foram em seguida estudadas em relao a algumas prticas de gesto. Estes trabalhos provaram que a satisfao no trabalho e a implicao na organizao, o controlo, a autonomia e a formao intervinham em pequena percentagem na variao da produtividade. Comparativamente, os investigadores atriburam 29% da variao de produtividade, num perodo de trs ou quatro anos, dimenso das relaes humanas no seio da organizao. Se este estudo de caso veio confirmar que os programas de desenvolvimento organizacional devem basear-se nos indivduos, j ter servido os objectivos visa-
dos. De todo o modo, inmeras organizaes, das quais algumas se afirmam centradas nas pessoas, baseiam os seus programas de desenvolvimento na tecnologia ou nas relaes (polticas) exteriores. As obras dedicadas gesto tradicional admitem por princpio a estabilidade do emprego e os contratos de longa durao. Nos anos 80 e 90, interessmo-nos mais por um ambiente de gesto caracterizado por contratos precrios ou de curta durao. Esta realidade est mais prxima da situao dos voluntrios. Os problemas que as condies de trabalho, por vezes difceis, colocam, os salrios baixos e uma grande mudana do pessoal so perfeitamente compreendidos pelas organizaes de juventude. Os contratos a termo no so de modo nenhum solues a longo termo para as pessoas. A tnica orienta-se mais para o interesse pela tarefa atribuda que pela evoluo possvel na carreira (no seio da organizao em todo o caso). Mais ainda, a gesto por um conselho de administrao constituda por voluntrios diversamente motivados exige abordagens especficas para o desenvolvimento organizacional. Os princpios abaixo facultar-lhe-o informaes teis. Contudo, as necessidades individuais continuaro indissociveis da especificidade do conselho de administrao em causa. O desenvolvimento organizacional diz respeito prtica de estratgias a mdio e longo prazo, visando assegurar: A resoluo dos conflitos nos prazos convenientes. As mudanas estruturais necessrias para a introduo de polticas diferentes ou suplementares. A optimizao da comunicao dentro e fora da organizao, de modo a promover a eficcia e a evitar as discrdias. De entre os processos de gesto introduzidos para garantir o melhoramento pretendido ao nvel do desempenho da organizao, os que seguem poderiam ser benficos para uma organizao de juventude:
A criao de crculos de qualidade, tendo por
misso o exame de diversos elementos constitutivos da organizao e dos servios facultados para fins de progresso. Por definio, este tipo de grupo deveria ser desprovido de qualquer sentido de autoridade ou hierarquia. De facto, o entusiasmo face progresso prima por uma anlise construda e lgica. A consulta do pessoal remunerado, dos voluntrios e dos utentes dos servios de modo
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estruturado ou semiestruturado pode tambm ser um passo interessante. Questionrios ou entrevistas construdas volta de questes standard so tcnicas perfeitamente vlidas.
A organizao de reunies, a fim de assegu-
A imagem popular de uma pessoa omnipotente (geralmente um homem) sentado como um rei atrs de uma secretria e decidindo o destino de toda a organizao est longe da realidade. Aquando da tomada de uma deciso importa colocar as seguintes questes fundamentais: Qual a distncia entre a situao actual e objectivo pretendido? Que prioridade determina a tomada de uma deciso a favor da questo A em relao B, etc.? A deciso fcil de tomar? O problema fcil de resolver? Que distncia vai desde a tomada de deciso at sua aplicao? O problema poderia resolver-se com o tempo? Combinando o conceito de processo de gesto com a tomada de deciso, so sugeridas duas divises maiores: A primeira o estabelecimento de um mtodo ou de um mecanismo que permita gerir a rotina ou as decises previsveis. A segunda a considerao da tomada de deciso sobre questes no rotineiras. Esta diferena pode tambm exprimir-se, por um lado em termos de decises programadas e por outro de decises no programadas. O pr em prtica de um processo de consulta no seio da estrutura e a tomada em considerao do feedback sobre as decises anteriores um modo de gerir a tomada de decises (standard). O compromisso reside no facto de, tendo sido estabelecido um processo, algumas pessoas poderem ter o sentimento de estarem privadas de uma real liberdade de decises. O processo pode implicar recomendaes relativamente tomada de deciso ao nvel das pessoas, das equipas ou das unidades. Neste contexto, a unidade pode referir-se a uma organizao local de juventude. A deciso situa-se num mediano entre certeza e incerteza, passando pelo risco, e entre os nveis de controlo alto e baixo por parte dos gestores da organizao. Na tomada de decises no rotineiras, os gestores devem avaliar o risco das consequncias implicadas pela sua escolha. pouco provvel que seja possvel definir um mecanismo preciso para a tomada de decises de carcter urgente. Por vezes, algumas decises devem ser tomadas com urgncia, a nvel local, sem possibilidade de referncia estrutura. A aprendizagem oriunda da deciso ento totalmente retrospectiva. Convm estar consciente desta dificuldade e abord-la no contexto da formao em gesto. O processo estabelecido a fim de optimizar a eficcia da tomada de deciso est
rar que o desenvolvimento dos indivduos e do grupo compatvel com as necessidades da organizao. A questo das necessidades da organizao e da sua pertinncia, ou mesmo o seu conflito com as necessidades de desenvolvimento dos voluntrios, deve ser antecipada e resolvida fora das fases de planificao antes de ser posta em prtica.
4.5 A tomada de deciso e a elaborao de polticas

As questes ligadas tomada de deciso e elaborao das polticas so inmeras e complexas. Dada a importncia concedida ao processo de gesto, a estrutura da organizao um factor primordial. Nas grandes organizaes, existe o risco de a tomada de deciso ser um processo mais ou menos inacessvel e de as pessoas distantes geograficamente ou em termos de estruturas serem deixadas margem. Para alm disso, aos comentrios abaixo, convm associar os relativos gesto dos indivduos e liderana em geral, contidos no captulo 3. As decises no so tomadas fora de contexto. Normalmente, vrios factores exercem uma influncia preponderante: A anterior experincia colectiva da organizao. Os problemas actuais, percepcionados ou reais, da organizao. A personalidade dos decisores. A convico de que a organizao faz parte de um sistema tal como descrito anteriormente, rgido ou flexvel. As repercusses de qualquer deciso devem ser consideradas: Em relao aos prazos previstos para a mudana desejada ou implementao de um plano de aco em relao moral da equipa implicada; Em relao ao conjunto dos parceiros em causa, no caso de uma organizao de juventude.
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Fig. 21: A tomada de deciso
NO
IGNORAR A ALTERNATIVA
NO
A Alternativa exequvel?
SIM
NO
A alternativa satisfatria?
SIM
A alternativa trar SIM consequncias positivas ou neutras?
Aprofundar a Avaliao
Fonte: p. 250 in Stoner, J. A. F. and Freeman, R. E. and Gilbert, D. R. (1995) Management, 6th ed., London: Pearson Education Ltd.
estritamente ligado concentrao ou devoluo do poder no seio da organizao e aos nveis de elaborao das polticas, convenientes ou praticadas.
4.6 A comunicao e a informao

No podemos falar de organizaes sem evocar os seus processos de comunicao que supomos serem parte integrante da sua estrutura de gesto. A comunicao inclui, por definio, a transferncia de informaes. Henry Mintzberg sublinhou a importncia da comunicao no processo de gesto. A este nvel, definiu trs papis desempenhados pelo gestor: O papel interpessoal: o gestor comporta-se enquanto lder de uma parte da organizao. O autor faz aqui referncia a estudos que provam que os gestores passam 45% do seu tempo com os seus pares, 45% com pessoas exteriores s suas unidades ou a organizaes associadas e 10% com os seus superiores. Este esquema vlido no caso de uma organizao local de juventude ou de uma organizao nacional ou internacional? O papel informal: o gestor procura informaes junto de qualquer grupo ou indivduo em relao ao seu trabalho. Em resposta, d informaes importantes dentro e fora da sua prpria organizao. O processo engloba mtodos e tcnicas de comunicao.

Pea aos participantes que faam a lista das decises ou dos tipos de deciso que eles tomam e identifique se se tratam de decises rotineiras ou ad-hoc. Avalie a sua percepo de autoridade formal no processo de tomada de deciso. No seio das organizaes dos participantes existe um processo reconhecido para a tomada de decises individuais e colectivas? Pea aos participantes para porem por escrito a sua deciso numa frase e depois aplique o modelo das questes acerca da tomada de deciso ao esquema 21.
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O papel decisrio: o gestor pe em prtica novos planos, reparte os recursos e comunica, no interior e no exterior da organizao, a razo que motiva as suas decises.
Junte estas ideias a uma outra viso reconhecida do processo de gesto na prtica. Ver figura abaixo.
Fig. 22: As redes de comunicao
Roda
Crculo
Todos os canais
Correntes
TAREFAS SIMPLES
Redes centralizadas (ex. roda) Informao flui at pessoa central A pessoa pode desempenhar a tarefa sozinha Bom desempenho As redes centralizadas so superiores nas tarefas simples
Redes descentralizadas (ex. comcon)
informao flui em toda a rede
Ningum tem toda a informao necessria
Mau desempenho
TAREFAS COMPLEXAS
Redes centralizadas (ex. roda) Informao flui at pessoa central A pessoa fica saturada Mau desempenho
Bom desempenho Redes descentralizada (ex. comcon) informao flui em toda a rede Ningum fica saturado As redes descentralizadas so superiores nas tarefas complexas
Fonte: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 489-490, 5th ed. London: Pearson Education. ISBN: 0-273-63552-2
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Fig. 23
Planear Planning
respeito. Em situao de presso, pode estalar para se transformar em "roda". O "canal" (ou "Y") presta-se resoluo de problemas simples, necessitando de uma fraca interaco no seio do grupo. Por outro lado, as experincias mostram nveis de satisfao baixos a moderados no seio do grupo.
4.7 O conhecimento e a aprendizagem

Controlling Controlar
Organizar Organising
A comunicao est inexplicavelmente ligada ao conhecimento e informao. No mundo moderno, as empresas, as relaes entre conhecimento, poder e vantagem concorrencial do lugar a muitas anlises e controvrsias. No estando as organizaes de juventude abarcadas pelo princpio de vantagem concorrencial, vamos explorar as questes de comunicao no contexto da organizao em aprendizagem. Tendo em conta a importncia da aprendizagem numa cultura centrada nos jovens, inclumos deliberadamente o esquema da organizao em aprendizagem nesta seco, mas tambm no captulo 3. A abordagem e a anlise que fizemos antes estavam ligadas gesto dos indivduos. Nesta seco vamos abordar o contexto dos processos de gesto. A organizao em aprendizagem O sector das empresas interessa-se h pouco tempo pelos melhores meios de difundir as informaes e o conhecimento no seio da organizao. A Shell foi um dos primeiros promotores destes princpios. A fim de ajudar os gestores na sua misso, o grupo de consultadoria britnico David Skyrme Associates props a seguinte definio: As organizaes em aprendizagem so as que dispem de sistemas, de mecanismos e de processos para melhorar permanentemente as aptides dos que trabalham para elas e para atingir objectivos duradouros para estas organizaes e para as colectividades nas quais participam. Os objectivos pelos quais esta aprendizagem promovida deveriam ser alargados ao ambiente global da organizao. Se os tericos no definissem o conceito de comunidade do mesmo modo que os lderes de juventude, o facto de eles o utilizarem indicaria uma importncia acrescida do ambiente para a promoo dos jovens.
Liderar Leading
Existem inmeros modelos de comunicao que se referem ao processo de gesto. Alguns so baseados no conceito de emissor ou de fonte de uma mensagem codificada que vai circular num canal, para ser descodificado pelo receptor. Sempre por analogia com os sinais de rdio, o modelo ilustra tambm o processo de resposta ao emissor regresso fonte que se torna ento o receptor. Inspirando-se no princpio dos sinais de rdio, alguns tericos empregam o termo "rudo" para designar as distores sofridas pela mensagem que circula entre o emissor e o receptor. Este termo pode ser um eufemismo; as fases de codificao e descodificao podem efectivamente ser perturbadas pela hierarquia, pelos rumores, por uma poltica inconstante e, fundamentalmente, pela ausncia de um processo de gesto adaptado transmisso das informaes, ou mesmo por uma confuso no crculo acima representado. A figura 22 apresenta as redes de comunicao, organizadas segundo digam respeito a tarefas simples ou complexas. A "roda" (ou "estrela") o modelo mais centralizado, proposto por tarefas ou problemas simples. O "crculo" o modelo mais descentralizado; implica um baixo nvel de controlo e de previsibilidade da liderana. Por outro lado, segundo o seu autor, este modelo do crculo presta-se mais s mudanas e resoluo de problemas complexos. O modelo "todos os canais" (ou "Comcon"), igualmente descentralizado, implica discusses abertas e uma plena participao das pessoas a que diz
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Os tericos enumeraram tambm os seguintes pontos importantes. As organizaes em aprendizagem: Sabem adaptar-se ao seu ambiente exterior; Melhoram permanentemente a sua capacidade de mudana e adaptao; Desenvolvem a aprendizagem colectiva e individual; Exploram os resultados da aprendizagem para atingir melhores resultados. Arie de Geus (Senge, 1990) apresentou a aprendizagem como a nica vantagem concorrencial duradoura. Como traduzir esta afirmao no contexto da cultura das organizaes de juventude? Deveriam elas conceber um processo de gesto que favorea a partilha permanente de conhecimentos e, em alguns casos, com que objectivos? Podemos supor que a partilha de conhecimentos se desenvolve sempre num ambiente de solidariedade? A competncia dos indivduos e das equipas da organizao susceptvel de ser acrescida atravs da transmisso e da partilha de conhecimentos? Peter Senge (1990) define organizao em aprendizagem como uma organizao que alarga permanentemente a sua capacidade de poder modelar o seu futuro. Para este tipo de organizao sobreviver no chega. A aprendizagem da sobrevivncia, muitas vezes chamada "aprendizagem adaptativa", importante e mesmo necessria. Mas, no caso de uma organizao em aprendizagem, a aprendizagem adaptativa deve estar associada a uma aprendizagem generativa, isto , a uma aprendizagem que acresa capacidade de criao. Dado o objectivo desta seco, sugerimos, abaixo, um determinado nmero de processos de gesto, assim como procedimentos ou mtodos aferentes. Os princpios vm de David Skyrme e foram adaptados s organizaes de juventude. Isto sublinha o papel da cultura na organizao, uma cultura que supe cooperao e troca. Na medida em que as seces anteriores j evocaram a cultura, interna e externa, bem como as suas ramificaes, no se trata de continuar esta anlise.
Anlise do ambiente interno e externo. No
quadro de um processo de controlo permanente, todos os factores-chave devem ser examinados, compreendendo tambm os elementos que primeira vista parecem no ser pertinentes para uma organizao de juventude, tal como a tecnologia e os dados polticos.
Gesto da informao e do conhecimento. Esta
diligncia apela a tcnicas de verificao de contas e de avaliao do rendimento em relao aos custos que exploram a informao enquanto recurso (gesto de recursos e de informao). A informao pode provir de recursos internos, ser alimentada por outros gestores ou ainda decorrer de suportes escritos convencionais ou modernos, tais como a Internet.
Desenvolvimento da equipa e da organizao.
Podem solicitar-se facilitadores para ajudar os grupos de trabalho, na concepo da estrutura organizacional e na constituio de equipas de trabalho. Por entre os objectivos figuram o reforo dos valores, do desenvolvimento, de vises, a consolidao da coerncia e a criao de um clima de alargamento dos objectivos de partilha e de manuteno.
Medida do desempenho. Trata-se de desenvol-
ver indicadores apropriados para a medida do desempenho, que sejam susceptveis de favorecer um sistema equilibrado e justo no seio de uma organizao de juventude. Qualquer sistema de medida deve ser positivo e incentivar um investimento reforado da aprendizagem.
Sistemas de recompensa e de reconhecimento.
Trata-se de introduzir sistemas e dispositivos que favoream o reconhecimento das competncias adquiridas e que incentivem o trabalho em equipa e o esforo individual. Se quisermos incentivar a continuidade do desenvolvimento, convm promover os sucessos.
Planificao estratgica. Trata-se de aborda-
gens de planificao eventualmente novas ou no convencionais. As organizaes de juventude esto, parece, bem posicionadas para testar diferentes formas de pensamento neste domnio. O tempo, assim como outros recursos, devem consequentemente ser permitidos, no apenas para pr em prtica experincias que impliquem diferentes mtodos de comunicao e, em seguida, avaliar a sua eficcia.
Ferramentas e tcnicas. As organizaes de juventude conhecem com certeza a maior parte destas ferramentas, mas a finalidade utiliz-las para incentivar a aprendizagem. Inqurito inquirir, procurar informaes. Criatividade reflectir, fazer associaes de ideias. Dar sentido s situaes organizar as informaes e as ideias. Fazer escolhas decidir as aces a implementar. Observao dos resultados produzir relatrios, observar.
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Redefinio do quadro integrar novos saberes nos modelos mentais, memorizar Uma aprendizagem colectiva requer habilitaes para a partilha de informao e conhecimentos e inclui: A comunicao, nomeadamente para l dos limites da organizao. A escuta e a observao. O mentoring e a sustentao dos colegas. Uma abordagem holstica considerar a equipa e a organizao como um todo. A capacidade para enfrentar os desafios e a incerteza.
Da importncia crescente das organizaes de juventude decorre a necessidade de melhorar a gesto, para que as possam responder aos desafios da sociedade. Um ambiente em permanente evoluo requer organizaes que consigam tambm mudar e adaptar-se, para manter a sua influncia e continuar a facultar servios.
4.8.2 O que a planificao estratgica?

Existem diferentes definies da noo de planificao estratgica. Michael e Jude Kaye, na sua obra "Strategic planning for Non profit organisations" (1997) apresentam duas definies muito bsicas: A primeira destas definies que a planificao estratgica uma ferramenta de gesto que, como qualquer ferramenta desta natureza, serve para ajudar a organizao a produzir um trabalho de melhor qualidade. Estes autores propem tambm uma definio mais completa que engloba alguns dos aspectos-chave deste tipo de planificao: a planificao estratgica um processo sistemtico atravs do qual uma organizao decide as prioridades essenciais para a sua misso e as adapta ao ambiente no qual ela opera e obtm accionistas-chave que se comprometem face s suas prioridades. Sublinhmos j, nas seces precedentes, que as prticas usadas nas empresas podiam aplicar-se s organizaes de juventude. Ao contrrio, as prticas das organizaes de juventude podem convir s empresas. Como mencionmos anteriormente, as organizaes de juventude possuem uma caracterstica prpria os seus valores que os diferencia das organizaes com fins lucrativos. Quando vamos buscar s empresas uma ferramenta de gesto que lhe prpria para aplicar nas organizaes de juventude, importa considerar os valores destas ltimas. De facto, a ferramenta no deve ir contra os valores e os princpios das organizaes de juventude. Propomos uma outra definio: os valores so normas, princpios ou ideias que dizem respeito importncia de tal coisa ou de tal qualidade, partilhadas pelo conjunto do grupo. Qualquer organizao, independentemente da sua natureza, possui valores distintos. Dito isto, no sector com fins no lucrativos, os valores so talvez diferentes ou simplesmente apreendidos de maneira diferente. Em teoria do menos, as organizaes de juventude promovem valores que impregnam a sua filosofia a todos os nveis, compreendendo a colheita de fundos, a comunicao e o recrutamento dos voluntrios e do pessoal. Estes valores so geralmente estabelecidos pelos seus fundadores, e depois modelados e partilhados pelos outros membros ou pelos seus sucessores.

Ponha em prtica as seis tcnicas acima mencionadas, do inqurito redefinio do quadro, para resolver um problema submetido por um participante.
4.8 A planificao estratgica

Optar por uma planificao estratgica ter um grande impacto na influncia que uma organizao exerce na sociedade, mas tambm sobre qualquer outra forma de planificao. Tal deveria ainda ter efeito sobre o funcionamento prtico da organizao.
4.8.1 Porque que que planificar importante?

Geralmente admitimos que as organizaes de juventude desempenham um papel cada vez mais importante na sociedade. Contudo, preciso reconhecer que esta constatao no torna as coisas mais fceis. Pelo contrrio, o ambiente no qual as organizaes evoluem, longe de ser estvel, est em constante evoluo. Convm tambm mencionar outros aspectos "internos" das organizaes: A evoluo do nmero de membros, mas tambm dos seus antecedentes; A falta de recursos; A m gesto dos recursos humanos; A falta de linhas directrizes ao nvel das actividades ou dos programas das organizaes. Alguns dos pontos acima referenciados assinalam problemas frequentemente encontrados por inmeras organizaes de juventude na Europa, colocando em evidncia a necessidade de planificao.
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Os pontos seguintes resumem as diferentes etapas da planificao estratgica. Antes de se empenhar em tal passo, a organizao deve ter tempo para avaliar a sua pertinncia. Deve nomeadamente colocar-se as seguintes questes: A planificao estratgica exige tempo. Dispomos desse tempo? Queremos dedicar a essa actividade o tempo necessrio? A planificao estratgica exige recursos. Dispomos de recursos? Queremos investi-los na planificao? A planificao estratgica exige empenhamento. Antes de iniciar o processo tivemos em considerao todas as pessoas implicadas (voluntrios, conselho de administrao, pessoal, utentes)? A planificao estratgica exige coordenao. Dispomos de pessoas competentes para a pr em prtica? A resistncia planificao. Todos os agentes so favorveis planificao estratgica? Como mobilizar todas as pessoas?
mdia. Evidentemente, essencial uma avaliao regular a todos os nveis, devendo os resultados dessas avaliaes ser incorporados durante o processo. Sugerimos em baixo oito etapas fundamentais, seguidas de um complemento de informaes para manter o grupo em prtica. 1. Definio das bases da planificao estratgica Quem vai ser implicado? Como vamos proceder? De que vamos necessitar?
2. Viso e misso: desenvolvimento ou reexaminao Combinar uma viso para a organizao Escrever (ou reexaminar) um projecto da empresa (da organizao) 3. Avaliao do ambiente Estudo das foras e das fraquezas Estudo das oportunidades e das ameaas 4. Definio dos pontos estratgicos Definir as prioridades Definir metas e objectivos Preparar um oramento

Numa folha de papel, os participantes devem avaliar as suas respostas s cinco questes anteriores para saber se a organizao est pronta para a planificao estratgica. Esta avaliao poder dar lugar produo de um documento a submeter Assembleia-Geral ou a uma instncia equivalente, que tomar ento a deciso. No caso em que a organizao no parea pronta para este passo, os participantes devero estudar mais pormenorizadamente os problemas que se colocam, a fim de os resolver antes de encarar uma planificao estratgica.
5. Escrever os fins e os objectivos e preparar um financiamento 6. Redigir o plano estratgico 7. Pr em prtica o plano estratgico Definir, redigir e pr em prtica os planos operacionais 8. Avaliao Etapa 1. Definio das bases da planificao estratgica Supondo que a organizao est pronta para iniciar uma planificao estratgica, h ainda um certo nmero de pontos importantes para examinar: Quem vai ser implicado? possvel dar vrias respostas a esta questo, dependendo do tamanho da organizao. No caso de uma organizao pequena, pode ser interessante implicar o conjunto das pessoas e dos quadros, assim como representantes dos parceiros (um parceiro qualquer pessoa que se ocupe ou que se deve ocupar da organizao: os membros do pessoal, os voluntrios, os membros do conselho de administrao, os utentes, os fundadores, os animadores da colectividade, os antigos membros do pessoal e antigos voluntrios, os fornecedores, etc.). No caso de uma grande organizao, isto no possvel. A soluo consiste talvez na constituio de um comit de planificao que dever representar todos os parceiros da organizao. Em todo o caso, importante que o grupo inclua diferentes pessoas,
4.8.3 As etapas da planificao estratgica

A planificao estratgica um processo permanente que implica, entre outras aces, reunir informao, conduzir debates e negociaes, tomar decises, etc., com a finalidade de produzir um documento chamado "plano estratgico". Dito isto, o processo no termina aqui. Depois de redigido o plano, preciso p-lo em prtica e avali-lo regularmente. O perodo de planificao pode ser mais ou menos longo, mas uma durao de trs anos representa uma boa
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entre as quais o director executivo e os membros do conselho de administrao. Em todos os casos, todas as pessoas que fazem parte da organizao devem ser implicadas de uma forma ou de outra, a menos que o plano no seja claro para todos, seno nunca funcionar. Como vamos proceder? A descrio que fizemos da planificao estratgica uma de entre muitas. Os tericos que se interessaram por esta questo propuseram diversas abordagens. Alguns deles fizeram uma anlise mais detalhada, definindo um maior nmero de etapas ou organizando-as de maneira diferente. Isto demonstra que esta ferramenta no pode ser utilizada de forma rgida. Foi, pelo contrrio, concebido para uma utilizao flexvel, que permita a sua adaptao a diferentes formas de organizaes. A este nvel, preciso tambm ter uma viso global para decidir que etapas convm adequar realidade da organizao. De que vamos necessitar? A planificao estratgica requer tempo e recursos. Contudo, isto no deve impedir a organizao de tomar as disposies necessrias para fazer um plano. preciso reconhecer o empenhamento do pessoal e dos voluntrios nesta nova tarefa, bem como os recursos que sero necessrios, tais como meios financeiros para organizar reunies, informaes, etc. preciso ainda repartir as responsabilidades pelos implicados. Por fim, quando a situao o permitir, pode ser til apelar a um consultor exterior, para facilitar este processo. Etapa 2. Viso e misso: desenvolvimento ou re-examinao Chegou agora o momento de sonhar. Se empreendermos um trabalho de planificao, devemos saber at onde queremos ir, para lhe poder dar uma orientao. Para definir o nosso objectivo, vamos basear-nos na viso da organizao, definida enquanto viso partilhada do sucesso. a procura do sucesso que vai inspirar as pessoas e incentiv-las a trabalharem em conjunto. Podemos definir dois tipos de vises: Uma destas vises diz respeito organizao de um ponto de vista interno. Trata-se ento de imaginar como desejaramos que fosse a nossa organizao. A outra viso, exterior, consiste em imaginar como seria o mundo se a nossa organizao atingisse o seu objectivo. A viso da organizao deveria inspirar as pessoas e incentiv-las a trabalhar ao mximo e em conjunto as suas possibilidades, na perspectiva de atingir o objectivo visado.
Este objectivo, por vezes chamado "projecto", poderia definir-se "como a razo de ser da organizao" (Allison e Kaye, 1997). Por outras palavras, o projecto corresponde ao papel da organizao relativamente sua viso. Manifestamente algumas organizaes possuem j um projecto muito claro. Se tal for o caso, eis a oportunidade para o reconsiderar. Redigir o projecto de uma empresa pode revelar-se uma tarefa muito delicada, provavelmente longa. Contudo, no devemos subestimar a sua importncia enquanto aspecto crucial da planificao estratgica. Por outro lado, isto pode ajudar a organizao a mobilizar os seus membros na busca de um consenso acerca das razes do seu trabalho. Existem, evidentemente, diferentes opinies respeitantes ao contedo do projecto de uma empresa. Cada terico valoriza diferentes aspectos. Resumindo estas abordagens, o contedo do projecto de uma empresa poderia ser o seguinte: O que a organizao pretende atingir. A razo pela qual possui qualidades, enquanto caractersticas especficas comparativamente a outras organizaes. O que fazemos, por quem o fazemos e como o fazemos. O projecto deve tambm reflectir os valores da organizao e a sua especificidade. Os projectos de uma empresa devem ser concisos, claros e atraentes. Eis alguns exemplos dos projectos de um certo nmero de organizaes de juventude: IFM-SEI Movimento Internacional dos Falces - Internacional Socialista da Educao tenta, atravs das suas organizaes membros, contribuir para o desenvolvimento, nas crianas e nos jovens, de uma conscincia crtica do mundo contemporneo; esfora-se por educar as crianas e os jovens em virtude dos princpios fundamentais de tolerncia, de igualdade e de amizade. TEJO Organizao Mundial dos Jovens Esperantistas pretende melhorar a compreenso entre os jovens de todas as nacionalidades e lnguas, promovendo a utilizao de uma lngua internacional, o Esperanto. JDC Juventude para o Desenvolvimento e Cooperao visa reforar as estruturas de juventude que promovem a cooperao entre os jovens, dando-lhes meios para modelar o seu presente e o seu futuro, de maneira a atingir um desenvolvimento ecologicamente sustentvel, economicamente acessvel e socialmente justo. 73
YEE Juventude e Meio Ambiente na Europa o seu objectivo promover modos de vida respeitadores do meio ambiente e uma utilizao duradoura dos recursos mundiais, de apelar participao de todos ns na tomada de deciso e educar para os valores acima citados. Depois de o projecto ter sido escrito, todas as pessoas implicadas no processo se podero apropriar dele mais vontade e assim estarem mais implicados na organizao. Importa tambm que este documento seja publicado e integrado na constituio e nos estatutos da organizao.
A anlise SWOT deveria ajudar-nos a identificar as foras da organizao, graas s quais seria possvel aproveitar as oportunidades oferecidas, mas tambm as fraquezas sobre as quais devemos trabalhar se no nos quisermos expor s ameaas. Este mtodo pode ser utilizado ao nvel da organizao no seu todo ou ao nvel de programas e de unidades especficas. Etapa 4. Definio de pontos estratgicos Depois de ter reunido as informaes adquiridas graas s etapas precedentes, trata-se agora de fazer escolhas e determinar prioridades. A este nvel, pode revelar-se til voltar ltima fase para completar as investigaes. Esta etapa pode parecer frustrante, mas os resultados valem a pena. Bryson descreveu os pontos estratgicos como as "questes polticas fundamentais que afectam o mandato, a misso e os valores, o nvel de produtividade, os utentes, os utilizadores e os pagadores, os custos, o financiamento, o modelo de organizao ou de gesto da organizao". Estabelecendo uma ordem de prioridade nestas questes em relao ao projecto e viso, vamos poder dar substncia ao nosso plano estratgico. Nesta parte do processo, no seria prudente ir por atalhos. Os resultados da anlise SWOT podem contribuir para evidenciar a ligao entre os pontos estratgicos identificados e as foras e as fraquezas, as oportunidades e as ameaas. A etapa final consistir em restringir as escolhas possveis para realizar os objectivos fundamentais da organizao. Tambm aqui, cada terico d a sua verso dos aspectos essenciais a ter em considerao. Henry Migliore & al na sua obra "Strategic Planning for Not-for-Profit Organisations" (1994), propuseram a lista que se segue: Dotao de pessoal/nvel de participao dos voluntrios. Nvel de recursos e de fundos. Reputao de nvel de aceitao no domnio do servio. Pessoas servidas. Quantidade de programas. Qualidade dos programas. Eficcia da liderana. Quantidade e qualidade dos servios. Etapa 5. Escrever os fins e os objectivos e preparar um financiamento Os debates acerca dos fins e dos objectivos vo prosseguir durante todo o processo de planificao
Etapa 3. Avaliao e ambiente A organizao existe num ambiente do qual descrevemos anteriormente o carcter evolutivo. Este ambiente influencia os desempenhos da organizao. Esta explora os elementos deste ambiente e sofre continuamente diversas influncias. A planificao estratgica exige um sistema que obrigue a organizao a responder a estas mudanas, o que requer uma anlise do ambiente exterior do ponto de vista da poltica, das tendncias econmicas, dos dados demogrficos, das questes jurdicas, dos problemas ligados colectividade, da competio com outras organizaes, da evoluo dos valores e das necessidades dos seus membros ou dos seus beneficirios. Ao mesmo tempo, preciso compreender a situao interna da organizao, a fim de poder medir a necessidade de mudana. A avaliao deste ambiente deve ento integrar uma anlise da organizao atravs do conjunto das suas actividades. Segundo o tipo de organizao, pode tratar-se: de finanas, da gesto, das pessoas, do marketing, dos servios, dos programas e das actividades. Neste processo, a ferramenta de anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) pode ser muito til: Strenghts (foras): o que fazemos bem? Weaknesses (fraquezas): em que domnios poderamos melhorar? Opportunities (oportunidades): que mudanas sucedidas no nosso ambiente so susceptveis de nos ajudar a realizar o nosso projecto? Threats (ameaas): quais so as mudanas das quais nos devemos proteger ou para as quais devemos estar preparados no nosso trabalho? (Allison e Kaye, 1997)
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estratgica. Qualquer que seja a ltima etapa do processo, projecta-se agora. Neste momento, a maior parte das decises tero sido tomadas e deveramos ter uma viso clara da orientao da organizao. Tratar-se- ento de combinar as medidas concretas a tomar para atingir os resultados visados. Neste contexto, a utilizao do mtodo de anlise SMART poderia ser til. Este acrnimo faz referncia a: Specific (Especficos): os objectivos devem ser escritos de forma concisa e referir claramente quando, como e onde as mudanas vo intervir. Measurable (Mensurveis): os resultados ou o processo devem poder ser objecto de avaliao. Achievable (Acessveis): o desafio deve com certeza ser apresentado para motivar os indivduos, mas os objectivos devem ser realizveis para no gerar frustrao. Relevant and Realistic (Pertinentes e realistas): trata-se de focalizar as prioridades da organizao. Time-bound (Ter em conta o tempo): os objectivos devem inscrever-se num quadro temporal delimitado. O ponto de compromisso foi alcanado. preciso agora conceder os recursos necessrios. A concesso de recursos figura no financiamento, documento que reflecte as decises em termos polticos, como por exemplo fazer uma escolha tendo em conta os recursos restritos e determinar a posio a adoptar pela organizao. Geralmente os financiamentos so estabelecidos pelo conselho de administrao e aprovados pela instncia decisora superior da organizao (assembleia-geral, congresso, etc.). Mas, uma vez mais, quanto maior for a implicao dos parceiros, maior o seu sentimento de propriedade.
consensual de modo a favorecer o reconhecimento das ideias apresentadas. Depois de pronto, o documento dever ser formalmente adoptado pelo conselho de administrao e depois difundido o mais possvel no seio da organizao. No existe um modelo standard, mas tendo em conta as etapas anteriormente descritas, possvel estruturar o documento de acordo com as partes que se seguem: Introduo Projecto e viso Gnese e perfil da organizao Pontos estratgicos e estratgias fundamentais Fins e objectivos (Allison e Kaye, 1997)
Algumas destas partes necessitaro talvez de ser redigidas de um modo especfico para cada um dos servios a que dizem respeito e, por outro lado, para a organizao no seu todo.
Etapa 7. Pr em prtica o plano estratgico Chegou agora o momento de passar aco. O nosso plano estratgico indica-nos a direco a seguir, o timing e o contedo. Para o pr em prtica, devemos desenvolver aces (planos operacionais) para cada um dos pontos estratgicos. No caso de uma estratgia de recrutamento ser preciso tomar decises relativas oferta de emprego, sua descrio, ao nmero de entrevistas com os candidatos, o financiamento a atribuir ao processo de recrutamento, etc. Os planos operacionais so mais detalhados do que o plano estratgico. Quaisquer que sejam, devem garantir que cada um dos pontos estratgicos gerido de forma eficaz e coordenada. importante que os planos operacionais sejam compatveis com o estilo do plano estratgico. As pessoas que os pem em prtica devero poder fazer a ligao entre as suas aces e o projecto da organizao, tal como descrito no plano estratgico.
Etapa 6. Redigir o plano estratgico O leitor decidido a empenhar-se num processo de planificao na sua organizao e que inicie a sua leitura neste ponto, no encontrar informaes susceptveis de o ajudar no seu percurso. De facto, a redaco do plano estratgico consiste em escrever os produtos das etapas antecedentes. Talvez seja prefervel que uma s pessoa se encarregue desta tarefa. Evidentemente, preciso prever a possibilidade de outras pessoas fazerem um trabalho de verificao. Dito isto, tendo as principais decises sido tomadas, as mudanas a introduzir, neste nvel, deveriam ser mnimas. Se no, corre o risco de se empenhar num processo interminvel antes de chegar a um produto final. Tratando-se de um documento que ser utilizado por uma grande diversidade de parceiros, deve ser
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Etapa 8. Avaliao Na planificao estratgica, a avaliao uma etapa suplementar que vem completar o processo e, mais importante ainda, que vai trazer novas informaes que permitiro afinar o plano. A planificao estratgica torna-se assim um processo permanente do desenvolvimento organizacional. A avaliao deve ser conduzida em diferentes momentos: Durante o processo de produo do plano estratgico Durante a execuo do plano estratgico
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Definimos a planificao estratgica enquanto processo. Consequentemente, a avaliao permanente ou cumulativa vai contribuir no s para o plano em si, mas tambm para a eficcia do processo. Neste sentido, no existe avaliao final ou recapitulativa.
4.9.1 O oramento
Este mapa financeiro tem como objectivo prever a afectao das despesas em relao s receitas, ou de propor uma avaliao quantitativa das finanas a afectar as actividades especficas ao longo de um dado perodo. Tal como as "receitas e despesas", o oramento pode inscrever-se num horizonte temporal que convenha organizao. Pode ser apreendido enquanto conta de perdas e lucros para o futuro, ou sob a forma de projeco mais do que de evoluo. O exerccio que consiste em estabelecer um financiamento ou em participar na sua preparao, e depois gerir as adversidades que da resultam, a responsabilidade mnima que deveria incumbir a um gestor no seio de uma organizao de juventude. Tendo em conta as frequentes incertezas quanto fonte, ao montante e entrada de receitas, os financiamentos devem ser preparados com uma base de previses mnimas (quer dizer com o mximo de despesas e o mnimo de receitas previsto). As demoras no pagamento por parte dos patrocinadores ou financiadores colocam em primeiro lugar um problema de liquidez, mas convm ajustar as despesas ligadas a um projecto, ou mesmo as despesas gerais fixas, s datas e aos montantes das receitas. Consequentemente, os perodos financeiros devem ser definidos de maneira a conseguir o mximo de flexibilidade para as operaes da organizao. A possibilidade de corrigir um oramento durante um perodo especificado, com um pr-aviso fixado, faz parte das necessidades essenciais de uma organizao de juventude. Um oramento corrigido pode por vezes ser apresentado enquanto financiamento provisrio. Geralmente, o oramento estabelecido pela organizao no seu todo. Em caso de estruturas maiores, que comportam unidades operacionais locais, os oramentos de servio so uma prtica corrente. Se os gestores exercem pouca influncia sobre as receitas totais, convm no entanto incentiv-los a participarem no estabelecimento e na execuo dos oramentos. A obrigao de reunies para discutir resultados dos diversos perodos financeiros uma actividade muito formativa na matria. Este tipo de reunio pode tambm ser considerado como fazendo parte integrante da tomada de deciso da organizao. A tomada de deciso est seguramente associada ao estabelecimento de oramentos. Dito isto, quando um oramento corrigido, o processo global de produo, de execuo e de avaliao dos resultados continua ligado ao ciclo de planificao, organizao, enquadramento e controlo, atrs mencionado (fig. 23). Neste sentido, a planificao e a tomada de deciso exprimem-se em termos financeiros.
4.9 A gesto financeira

Admite-se geralmente que a gesto financeira faz parte integrante do processo de gesto e neste sentido, d lugar a metodologias reconhecidas e postas em prtica desde h alguns anos. Dito isto, a sua importncia no muito reconhecida universalmente e foram dadas vrias definies "daquilo" que importante. Mas, qualquer que seja a definio escolhida, a compreenso e o empenhamento devem ser os dois pilares. As informaes dadas nesta seco podero certamente contribuir para uma melhor compreenso da gesto financeira, mas no resolvero a questo do empenhamento. Escrevemos e dissemos muito a respeito do conceito de propriedade. Este conceito vale tambm para as finanas em todos os seus aspectos. Dado que muitos gestores no beneficiaram de formao especfica nesta matria, tendem a remeter este assunto para "peritos". Com efeito, as organizaes de juventude, tal como as organizaes com fins lucrativos, so obrigadas a colocar as informaes solicitadas disposio das pessoas a quem as decises financeiras dizem respeito. O processo de gesto deveria pelo menos oferecer ao gestor a possibilidade de contribuir na preparao do financiamento. Seguem algumas breves descries dos estados de finanas que deveriam esclarecer os debates sobre o nvel de empenhamento. As informaes financeiras so apresentadas de diferentes formas, segundo as necessidades da organizao a que dizem respeito. Sero feitas por sua vez referncias contabilidade financeira e de gesto.
Esta terminologia distingue as contabilidades estabelecidas com fins jurdicos e estatutrios das estabelecidas apenas com o objectivo de apoiar a tomada de deciso em matria de gesto. A primeira categoria inclui o balano e contas de ganhos e perdas, enquanto que a segunda inclui o oramento e a situao de cash-flow. O que se segue recomendado em qualquer programa de formao em gesto financeira. Financiamento Balano Contas de ganhos e perdas Situao de cash-flow ou capacidade de auto financiamento
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Fig. 24: Exemplo de um oramento de uma ONG

Todos os nmeros esto indicados em euros
CONTAS FINANCIAMENTOS 1998 RECEITAS 1 2 3 4 5 6 Contribuies das organizaes membros Subveno Administrativa UE Subveno Administrativa FEJ Subveno do governo Belga Juros Donativos/quotizaes Sub total 7 Projectos RECEITAS TOTAIS DESPESAS 8 9 Trabalhadores permanentes e trabalhadores afectos ao projecto Voluntrios Sub total de trabalhadores 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Renda dos escritrios, aquecimento P&T Equipamento Deslocaes do pessoal Deslocaes dos membros do conselho de administrao Remunerao geral anual Representao exterior Comit financeiro Diversos Sub total de no trabalhadores 19 Despesas ligadas ao projecto (salvo salrios dos trabalhadores e de gesto) DESPESAS TOTAIS Excedente/dfice (mas no do projecto) Excedente/dfice 75 000 10 000 85 000 5 900 16 850 3 200 4 550 9 000 9 350 8 250 1 530 3 130 61 780 85 000 80 000 12 000 92 000 6 000 14 000 4 000 5 000 10 000 9 000 6 000 1 000 4 000 59 000 100 000 60100 40000 8000 6000 3250 18 000 135 350 95 000 230 350 59 000 40 000 8 000 6 000 3 000 15 000 131 000 120 000 251 000 2 000
231 760 -11 410 -1 410
251 000 -20 000 0
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4.9.2 O balano
As informaes que figuram num balano exprimem o valor ou a situao de uma organizao num dado momento. Muitas vezes, fazemos analogia com um relgio que pararamos num momento preciso. Os estudos financeiros so geralmente preparados com uma base anual. O balano faculta informaes sobre os activos da organizao. Os activos incluem os bens, os equipamentos e os fundos ou capitais prprios detidos pela organizao, assim como os valores no banco. O seu passivo representa o seu endividamento.
4.9.3 A conta de ganhos e perdas

Este mapa tambm chamado conta de perdas e de proveitos ou resultado financeiro. A conta de ganhos e perdas talvez um estado financeiro mais restrito, mas coloca em evidncia o essencial dos fundos de que dispe a organizao bem como o dinheiro despendido durante um perodo do ano. conveniente para uma pequena organizao de juventude ou para unidades locais de uma grande organizao. O nmero final representa o excedente ou o dfice para o perodo considerado. Para as operaes comerciais, falamos de perdas e de proveitos. Os estados financeiros podem ser preparados com uma base trimestral, semestral ou anual, para indicar a situao de uma organizao durante o perodo considerado. Qualquer que seja a terminologia, o documento tem um valor inegvel enquanto ferramenta de gesto. Proceder a controlos regulares e analisar as mudanas nas receitas, nos salrios e nas despesas so outras diligncias que facultam informaes determinantes para a tomada de deciso e planificao futura.
ou voluntrias so regidos pela legislao nacional sobre o emprego no pas em questo. As modalidades de emprego sero abordadas no ponto seguinte. Neste ponto, colocaremos a tnica sobre os contratos relativos a valores imobilirios, tal como prdios, veculos, equipamentos de escritrio e mquinas. Para guiar os trabalhadores e os voluntrios neste domnio, o processo de gesto deve incluir procedimentos que permitam identificar as actividades susceptveis de serem conduzidas integralmente no seio da organizao e, em corolrio, referncias aos conselhos profissionais dos quais os contabilistas ou consultores jurdicos da organizao podem beneficiar. As questes seguintes permitiro definir as orientaes e os procedimentos. Qual o valor do activo a adquirir? O activo vai ser emprestado ou alugado? Em que momento o activo entrar na contabilidade? (o que por vezes designamos por depreciao no vlido para todos os activos). A organizao dispe de um conselheiro interno? Existe um meio de verificar a fiabilidade ou a competncia da empresa que prope a venda ou o aluguer? As regras da organizao definem as pessoas habilitadas para assinar certos tipos de contratos com terceiros? frequente, por exemplo, designar a pessoa ou precisar a qualificao da pessoa chamada a assinar ou a tomar decises sobre contratos respeitantes a compra de terreno ou de propriedade. Mas, tal tambm claro em caso de contratos mais rotineiros, relativos por exemplo ao aluguer de uma fotocopiadora? Sobre contratos aparentemente simples, a diferena em termos de custos pode ser considervel.
4.9.4 A capacidade de cash-flow (capacidade de auto-financiamento)

Em todas as organizaes, com fins lucrativos ou no, essencial planificar os fluxos financeiros que entram e os fluxos financeiros que saem. A finalidade prever o saldo que estar disponvel no banco ou no financiamento do servio a que diz respeito. Para simplificar ao mximo, o ltimo nmero afixado pelo perodo respeitante, muitas vezes um ms, representa o saldo bancrio. Em caso de saldo negativo, ser necessrio fazer um acordo com o banco ou com as pessoas responsveis pelo financiamento da organizao.
4.11 Modalidades de emprego

As legislaes nacionais e europeias impem s organizaes exigncias relativas s modalidades de emprego do seu pessoal. Dito isto, as modalidades de trabalho convenientes, justas e adaptadas s condies nas quais trabalha o pessoal so tambm a falta de um bom empregador. As organizaes baseadas em valores e centradas no desenvolvimento das pessoas, como o so as organizaes europeias de juventude, devem ainda provar mais o seu empenhamento face s pessoas atravs de procedimentos e de contratos adaptados.
4.10 Os contratos
Existem diferentes tipos de contratos. Os contratos de trabalho assinados com pessoas remuneradas
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As clusulas de um contrato de trabalho so especficas para cada empregado e contm os aspectos principais da relao contratual. No contm todos os elementos do contrato entre empregador e empregado porque as convenes-quadro, os livretes do pessoal, o perfil do posto de trabalho bem como outros aspectos fazem tambm parte do contrato. Elementos a ter em considerao no contrato de trabalho: Qual a durao mnima de um contrato que requer que as disposies e as clusulas sejam postas por escrito? Por quem que as disposies e as clusulas devem ser remetidas ao empregado? A que outros documentos preciso fazer referncia? Quando se redige um contrato, convm incluir os elementos de informao abaixo: Quem o empregador? Quando se inicia e termina o contrato? Quem o titular do posto de trabalho? (perfil do posto de trabalho) Lugar de trabalho Remunerao (salrio quando? quanto?) Horrios de trabalho (horas normais, horas extraordinrias, fins-de-semana e noites) Convenes colectivas (acordos sindicais) Quais sero as despesas tidas em conta? A estadia ser assegurada? Frias (quantas? com que pr-aviso) Ausncias a assinalar Assistncia na doena (disposies estaturias e prprias da organizao) Direito a indemnizao Idade da reforma Perodo experimental (quando que o trabalhador passar a ocupar efectivamente o cargo?) Procedimento de reclamao (quando um empregado no est satisfeito com o modo como o seu empregador o trata) Procedimento disciplinar (quando um empregador no est satisfeito com os resultados ou o comportamento do empregado) Condies de higiene e segurana Trabalho no estrangeiro Outras disposies (referncia ao livrete de aceitao, ao quadro de informaes) As clusulas do contrato devem tambm permitir que o empregador e o empregado assinem. O documento deve ser feito em duplicado, sendo um exemplar para cada uma das partes.
A necessidade de estabelecer um contrato formal, no caso dos voluntrios, foi muito debatida. As organizaes devem assegurar-se de que no criam uma situao em que, do ponto de vista jurdico, empreguem uma pessoa mediante uma mesada que possa ser considerada como um pagamento inferior ao salrio mnimo. Existe no entanto um princpio que se deve aplicar de igual modo para empregados e voluntrios: qualquer pessoa que trabalhe para uma organizao deve conhecer as suas responsabilidades e o que o empregador espera do seu trabalho. Importa igualmente preocupar-se com a divulgao e com a acessibilidade de todas as polticas da organizao sobre as questes ligadas ao trabalho. Para esclarecer as coisas, podemos estabelecer um documento que descreva o que ambas as partes esperam.

Pea aos participantes para reflectirem sobre dois trabalhadores, um remunerado e um voluntrio, e para examinarem a clareza do contrato e/ou das expectativas que respeitam a ambos. Como procedem? Quais so os procedimentos existentes ou a pr em prtica para melhorar a situao?
4.12 A gesto das relaes exteriores

Os pontos precedentes permitiram-nos j evocar as relaes internas e externas. Qualquer organizao de juventude deveria normalmente ter uma poltica de gesto das relaes exteriores. Qualquer processo de gesto deveria englobar e reflectir esta poltica. O processo ser concebido volta das respostas dadas s seguintes questes:
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Qual a poltica da organizao em matria de relaes internas e externas? Como que as instncias externas percepcionam os objectivos e o estilo da organizao? Existem procedimentos ou mecanismos formais ou informais para promover a poltica no seio da organizao? Ser preciso fazer circular recomendaes para assegurar a uniformidade das abordagens das instncias externas? Com que tipo de instncias externas a organizao mantm contactos permanentes ou regulares? Algumas das instncias externas podem ser organizaes polticas ou rgos governamentais funcionando com membros eleitos e pessoas empregadas, que so o que chamamos dirigentes. As organizaes de juventude devem estar conscientes das vantagens e dos constrangimentos ligados ao processo democrtico sobre o qual estas instncias se baseiam. Se a organizao procura sustentao, nomeadamente financeira, junto deste tipo de instncia, ento o processo de gesto deve pelo menos permitir evitar as situaes incmodas que decorreriam de uma duplicao de contactos para fins idnticos. Do mesmo modo, em caso de contactos com o sector das empresas, convm assegurar-se de que nem a empresa nem a organizao de juventude sejam afectadas por interesses conflituais.
O conselho de administrao de uma organizao pode desejar fazer um relatrio especfico relativo poltica conduzida em matria de relaes internas e externas. Outra possibilidade que o processo associado pode ser incorporado na poltica sobre a comunicao e a informao.

Pea aos participantes para fazerem a lista dos organismos externos com os quais mantm contactos regulares e irregulares. Descreva a natureza das relaes. Compare os resultados e debata as vantagens do networking/trabalho em rede entre os membros de um grupo. Convide os participantes a comentar o nvel de satisfao face ao processo e aos seus resultados. Qual a ligao entre processo e resultados?
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Anexo 1
Perspectivas histricas e actuais da gesto

Introduo
A breve sntese proposta abaixo pretende completar as informaes e os argumentos apresentados nesta Mochila Pedaggica. Este panorama no contm referncia especfica s organizaes de juventude. Na realidade, o objectivo facultar orientaes sobre as teorias originais, de modo a que os gestores e os formadores que utilizem esta publicao possam desenvolver o seu prprio julgamento no que diz respeito sua aplicao e pertinncia. A Mochila Pedaggica por si s inclui comentrios relativos pertinncia e ao valor para as organizaes de juventude das ideias avanadas por alguns tericos. A responsabilidade deve ser o incio da autoridade. A unidade do comando as ordens devem vir de um nico superior. A unidade de direco uma poltica clara e uma liderana clara. Centralizao Cadeia de comando as orientaes das organizaes claras e claramente formuladas e objectivos compreendendo cada um dos nveis.
F. W. Taylor (1856-1915)
Taylor interessou-se pelos factores que influenciam a produo. Consequentemente, uma utilizao eficaz das ferramentas, uma organizao ideal e lgica da fbrica e do fluxo de produo foram as suas principais preocupaes. O seu estudo muito detalhado permitiu-lhe formular um modo de pensamento baseado nos trs princpios seguintes: Observar Registar Tirar ensinamentos/desenvolver Estes princpios, traduzidos em mtodos, foram depois apelidados de "estudo das tarefas". O estudo das tarefas a anlise das operaes, da sua estandardizao e do seu timing. O timing conduziu a uma remunerao da produo, baseada no princpio de que "para trabalho igual, salrio igual". Mais tarde, empregmos o termo de engenharia industrial.
Abordagens do estudo da gesto e das organizaes

Para alguns tericos, a "gesto" nasceu da hiptese segundo a qual os princpios podiam ser cientificamente verificados e que, nesta base, um conjunto de teorias poderia ser desenvolvido. A sntese que se segue classifica as contribuies segundo trs correntes: a Escola Clssica da Gesto Cientfica, a Escola das Relaes Humanas e, finalmente, as vises contemporneas ou modernas.
A gesto cientfica
A Escola da Gesto Cientfica, ou escola clssica, rene prticos que se tornaram tericos, tais como Frederick Taylor (EUA), Henry Fayol (Frana), e o coronel Lyndall Urwick (UK). As suas posies, inspiradas em fbricas de produo em srie, foram alargadas ao processo e estrutura da organizao. Os trs partilhavam a convico de que existia um "one best way" (uma melhor maneira) de conceber as organizaes e as suas operaes. Reivindicavam o fundamento cientfico dos seus princpios universais. Consequentemente, as organizaes estavam estruturadas de maneira formal e centradas no organigrama. Por entre os tericos esquecidos desde o incio do sc. XIX at ao perodo de entre as duas guerras, figura Mary Parker Follet. As suas teorias, baseadas em aspectos sociais do trabalho e da natureza da sociedade, permaneceram desconhecidas para os seus homlogos americanos e contemporneos, porque eles no correspondiam corrente de pensamento dominante na poca.
L. Urwick (1891-1983)
O Coronel Urwick publicou os seus princpios de gesto em 1938. Eis, em resumo, os aspectos-chave: Princpio do objectivo o que a empresa/o grupo/o indivduo tenta(m) realizar. Princpio da correspondncia autoridade e responsabilidade devem caminhar lado a lado. Princpio da responsabilidade um gestor/capataz nunca deve confiar as suas responsabilidades. Pode delegar algumas tarefas, mas deve sempre assumir a responsabilidade delas. Princpio da escala semelhante cadeia de comando de Fayol. Princpio do campo de controlo nenhum contramestre deve controlar directamente o trabalho de mais de dez subordinados.
H. Fayol (1841-1925)
Fayol, engenheiro mineiro, vai resgatar um assunto com dfice crnico e vai torn-lo rentvel. Proclamava os seguintes princpios:
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Princpio da especializao cada empregado deve estar confinado a uma tarefa ou actividade principal. Princpio da definio cada posto de trabalho deve estar claramente definido por escrito. Urwick provocou a distino entre objectivos a longo e a curto prazo. Os conflitos nascem das incompreenses. O fundamento desta teoria que o homem um animal racional e econmico. Esta ideia foi reforada pela crena de que os quadros sabiam mais que os trabalhadores e que os quadros superiores sabiam mais que os quadros mdios. fcil rejeitar a abordagem da gesto cientfica na sua globalidade, pretendendo que o gestor moderno tenha uma viso mais esclarecida. Ser isto verdadeiro para todos os gestores e todas as organizaes? Pense nos efeitos do imperialismo britnico ou francs. Que gesto praticavam as antigas colnias? Pense tambm nas novas economias na sia, democrticas ou no, e nas dos antigos sistemas centralizados da Europa central e oriental. Dito isto, est claro que a hiptese dos primeiros autores, segundo a qual os seus mtodos eram cientficos no mais defensvel. Os mtodos eram, no essencial, oriundos das observaes de prticos, reduzidas a listas que chamavam "princpios". Se este mtodo emprico aceitvel de um ponto de vista estritamente cientfico, o seu valor em termos de observaes dos comportamentos humanos contestvel.
A especializao extrema no forosamente a diviso do trabalho mais eficaz. Os grupos formam a base de organizaes informais que existem e interagem no seio de organizaes formais. Consequentemente, a compreenso do comportamento e da influncia do grupo essencial. O poder, como a autoridade, deve ser compreendido. A posio hierrquica no garante uma liderana eficaz. O estilo da liderana importante. essencial uma comunicao de qualidade, mas difcil de instaurar. Num contexto de mudana, o factor humano primordial. O sucesso da mudana depende da liderana, da consulta das oportunidades de participao. Silverman, num ensaio de sntese do trabalho dos psiclogos da gesto a sua corrente de pensamento foi por vezes designada com o nome de neo-escola das relaes humanas sugere que a melhor forma de organizao a que tenta optimizar a necessidade de satisfao organizacional e individual pelos seguintes meios:
Incentivo da formao de grupos de trabalho
A escola das relaes humanas

Durante os anos 1920/30, a abordagem clssica foi destronada pela escola das relaes humanas. Os mestres desta corrente de pensamento, essencialmente psiclogos da gesto tais como Maslow, McGregor, Argyris, e Bennis, exerceram, a maior parte deles, nos Estados Unidos entre 1920 e 1960. De entre as suas teorias preciso citar: Um trabalhador no apenas em actor econmico mas tambm um actor social. Os factores no materiais so importantes. Esta percepo correspondia de facto de Mary Parker Follet (1868-1933), uma mulher frente no seu tempo. A quantidade de trabalho realizvel est mais ligada s variaes sociais que a caractersticas ou a uma capacidade fsica. As recompensas no econmicas desempenham um papel maior na motivao e no sentimento de bem-estar dos trabalhadores.
estveis e participao dos trabalhadores na tomada de decises. Boa comunicao e enquadramento significativo. Estruturas no burocrticas que funcionam graas execuo de objectivos mais do que a uma hierarquizao da autoridade.
A abordagem das relaes humanas baseia-se no estudo das motivaes e dos comportamentos dos trabalhadores; com base nos resultados deste estudo, os critrios so ento definidos para a concepo e organizao. A concepo visa incentivar os trabalhadores a cooperar com a finalidade de alcanar os objectivos da empresa. Uma cooperao eficaz no encarada seno com a vontade dos indivduos e dos grupos respeitantes. Os autores desta corrente de pensamento afirmaram em particular que as suas organizaes:
Alcanariam os objectivos visados satisfa-
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zendo os membros do grupo (a teoria afirma que o equilbrio deve ser mantido graas criao de satisfao). Incentivariam uma grande produtividade e um fraco absentismo. Estimulariam a cooperao e evitariam os conflitos sociais. (dito isto, algum desacordo pode ser construtivo)
Nesta abordagem, o estudo da organizao transforma-se em estudo dos comportamentos: como se comportam as pessoas e porque se comportam segundo os modelos definidos. Os autores esperavam conseguir prever os comportamentos no seio das organizaes e facultar orientaes sobre a melhor forma de atingir os objectivos organizacionais e comerciais. A sua abordagem especfica baseia-se nos seguintes elementos: A produtividade individual e de grupo; O desenvolvimento individual; A satisfao pretendida pelo trabalho. Os comportamentos dividiram os seus estudos segundo os seguintes dados: As necessidades e os desejos individuais; O comportamento dos pequenos grupos; O comportamento dos quadros; O comportamento entre os grupos. Vale a pena estudar mais ao pormenor os trabalhos de Mayo, McGregor e Maslow.
gesto da qualidade total, engenharia dos processos, etc. Tantas teorias enaltecidas com um verdadeiro entusiasmo. No pensamento tradicional, como o expresso pelo conjunto dos autores dos perodos precedentes, subsiste a hiptese implcita de uma hierarquia do poder. Os tericos modernos interessaram-se por esta hiptese e pelas suas premissas. Desde h anos, o papel do contramestre ou do encarregado objecto de um exame minucioso. As questes colocadas nos anos sessenta, e depois de forma cada vez mais urgente at ao ano 2000, conduziram supresso desta funo. Em algumas organizaes, cargos como responsvel de equipa vieram substituir os de capataz ou encarregado-geral. A hiptese que a pessoa assim designada pode participar no trabalho que lhe diz respeito, motivar e enquadrar os outros no prosseguimento de objectivos especficos. Dizemos que estas organizaes so mais eficazes e mais competitivas. O mesmo princpio aplicado aos servios e s organizaes com fins no lucrativos, dotados de funes especializadas nos quadros superiores, susceptvel de reduzir ainda mais o modelo hierrquico. Tais mudanas podem tambm ser acompanhadas da reduo do nmero de empregados (fenmeno de reduo de efectivos). As multinacionais mostraram-se particularmente entusiastas face s ideias associadas ao modelo de organizao dito "horizontal", mais por questes econmicas do que para melhorar a eficcia da gesto. Uma anlise objectiva demonstraria os mritos de todas estas ideias, mas o elo inevitavelmente fraco deste sistema o comportamento humano revelou muitas vezes ser um impedimento para os progressos desejados. Peter Wickens, em "The Ascendant Organisation", prope uma crtica de algumas destas iniciativas de gesto. A sua experincia, que engloba a gesto europeia, americana e japonesa, deveria ser examinada ao pormenor por todos os que desejam aprender neste sculo para melhor preparar o seguinte. Peter Drucker, nascido em Viena em 1909, escreveu, em 1999, numa base americana, que a gesto contempornea no era fundamentalmente diferente das ideias expostas por Taylor um sculo mais cedo. Refere-se ao conceito de "trabalhador do conhecimento", e sugere que a dignidade do trabalho evocada por Marx nunca teve a menor pertinncia. O "trabalhador do conhecimento" inclui os prprios gestores, muitas vezes implicados em actividades ou em tarefas repetitivas, mas nas quais o conhecimento, cientfico ou outro, um ingrediente essencial
As vises contemporneas
Se existe um consenso relativo no que diz respeito descrio e classificao das correntes de pensamento precedentes, as teorias desenvolvidas a partir do fim dos anos sessenta no se resumem a uma descrio unanimemente conveniente. O aparecimento das multinacionais, a globalizao, as contribuies de autores no ocidentais nomeadamente japoneses em matria de gesto consideraram uma diversidade de pensamento que torna a classificao mais problemtica. Os argumentos relativos pertinncia das prticas japonesas ou coreanas nas culturas essencialmente ocidentais e pluralistas por essncia acrescentaram uma dimenso suplementar reflexo sobre a gesto e acresceram a complexidade para os estudantes. A noo segundo a qual uma empresa funcionar da maneira pretendida devido aplicao de um nico mtodo (estilo ou estrutura) de gesto, ou mesmo de uma filosofia global, vai ser cada vez mais contestada. Os modos de gesto nicos/ unilaterais enaltecidos por alguns prticos, ainda hoje, so agora considerados como extremamente suspeitos pelos tericos. Pense por exemplo na admirao exagerada pelos tcnicos de gesto, algumas consideradas mesmo como filosofias, que observamos desde os anos sessenta: gesto por objectivos, cash-flow actualizado, "just in time",
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para a tomada de deciso e para a liderana. Esta tnica no saber deu origem a novas ideias, das quais algumas foram elevadas categoria de teorias, tais como a organizao em aprendizagem que defende a aprendizagem contnua como chave para o sucesso. Apesar disso, inmeros observadores voltam ao
conceito de Maslow, segundo o qual convm gerir cada pessoa de forma individual. As organizaes voluntrias ou sem fins lucrativos consegui-lo-o melhor que as empresas?
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Anexo 2
Avaliao da Mochila Pedaggica sobre Gesto das Organizaes

Esperamos que esta primeira verso da Mochila Pedaggica sobre Gesto das Organizaes lhe tenha sido til. Tratando-se da primeira publicao deste tipo realizada no quadro da parceria, gostaramos de conhecer as suas sugestes e impresses para ter em conta nas prximas edies. Obrigado por preencher este questionrio. Os seus comentrios merecero toda a nossa ateno. Em que medida esta Mochila Pedaggica o ajudou a encontrar referncias tericas e aplicaes prticas e tcnicas da gesto das organizaes?
De 0%
.......................................................................................................................................................................................................
a 100%
Voc : (pode assinalar vrias casas) n Um formador ao nvel l Local l Nacional
Internacional Sim
n
Utilizou esta Mochila Pedaggica em alguma das suas actividades? Se sim Em que contexto ou situao?
No
....................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
Com que grupos etrios?
.................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
Que ideias utilizou ou adaptou?
.................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................................................................................................................
Que ideias lhe pareceram menos teis? ..................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................................................................................................................
n Um director de uma organizao de juventude l Local l Nacional

l
Internacional Outro ...................................................
Membro da direco
l Equipa
tcnica
Nome da organizao
........................................................................................................................................................................................
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Que tcnicas e ideias lhe foram teis no seu trabalho? ................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................................................................................................................
Quais foram as menos teis?
........................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................................................................................................................
n Outro caso (especifique)
...........................................................................................................................................................................
O que pensa da estrutura geral desta Mochila Pedaggica? .......................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................................................................................................................
O que pensa da apresentao?
.....................................................................................................................................................................
Onde conseguiu esta Mochila Pedaggica sobre a Gesto das Organizaes? ..................................................................... Que recomendaes ou sugestes faria para prximas edies?
............................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................................................................................................................
Nome:
......................................................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................................................
Profisso:
Organizao/empresa (consoante o caso) ............................................................................................................................................... Morada:

.....................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
Nmero de telefone:
........................................................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................................................
Endereo electrnico:
Queira enviar este questionrio para: Mochila Pedaggica sobre a Gesto das Organizaes HUMANA GLOBAL Rua dos Combatentes n 140 1 andar 3030-181 Coimbra E-mail: mail@humanaglobal.org 86
Anexo 3
Referncias e leituras complementares

Adair, John (1983) Effective leadership, Aldershot: Gower Allan, John (1996) How to be better at motivating people, London: Kogan Page Allison, Michael, and Kaye, Jude (1997) Strategic planning for nonprofit organizations. A practical guide and workbook, New York: Wiley Argyris, C. and Schon, D. (1982) Theory in practice: increasing professional effectiveness, San Francisco:Jossey-Bass Belbin, R.M. (1981) Management team: why they succeed or fail, London: Heinemann Bertalaffny, Ludvig von (1951) Problems of general systems theory: a new approach to the unity of science, Human Biology 23, n 4, Dezembro de 1951 Blanchard, K. and Zigarmi P. and Zigarmi, D. (1986) Leadership and the one minute manager, London: Collins Boulding, K. (1954) General systems theory, The Skeleton of Science 2, n 3, Abril de 1954 Bryson, John M. (1993) Strategic planning for public and non profit organizations, Oxford: Pergamon Burnes, Bernard (1994) Managing change: a strategic approach to organisational dynamics, London: Pitman Claves Equipo (1994) Aprendiendo a organizar nuestra asociacin, Junta de Andalucia. Editorial Popular Clutterbuck, David (1991) Everyone needs a mentor: fostering talent at work, London:Institute of Personnel and Development Covey, Stephen R. (1992) The seven habits of highly effective people: restoring the character ethic, London: Simon & Schuster De Bono, Edward (1997) Thinking course, Redwood Books Domenech, Alfred Vernis et al. (1998) La gestin de las organizaciones no lucrativas, Bilbao: Deusto Drucker, Peter (1999) Management challenges for the 21st Century, Oxford: Butterworth Heinemann Fischer, Helen (1999) The first sex: the natural talents of women and how they are changing the world, New York: Random House Godefroy, Christian H. and Clark John (1989) The complete time management system, London: Piatkus Goleman, Daniel (1996) Emotional intelligence: why it matters more than IQ, London: Bloomsbury Goleman, Daniel et al (1999) Lo Spirito Creativo, Milano: Mondadori (Translation of The creative spirit) Handy, Charles B. (1985) Inside organisation: 21 ideas for managers, London: BBC Books Handy, Charles B. (1985) Understanding Organisations, London: Penguin Handy, Charles B. (1990) Understanding voluntary organisations, London: Penguin Herzberg. F. et al (1933) The motivation to work, New York: Wiley Herzberg, F. (1966) Work and the nature of man, Cleveland: World Pub. Co. Honey, Peter and Mumford, Alan (1992) The manual of learning styles, Maidenhead: Peter Honey Humble, John W. (1973) Management by objectives, London: British Institute of Management
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Kolb, David (1984) Experiential learning, Englewood Cliffs: Prentice Hall Leavitt, H. J. (1978) Managerial psychology: an introduction to individuals, pairs and groups in organisations, Chicago: University of Chicago Press Le Boterf, Guy (1999) De la comptence la navigation professionnelle, Paris: Editions dOrganisation Luft, Joseph and Ingham, Harry (1955) The Johari window, a graphic model for interpersonal relations, Western Training Laboratory for Group Development; University of California at Los Angeles Extension Office Maslow, A. H. (1954) Motivation and personality, New York: Harper Mayo, E. (1933) The human problems of an industrial civilisation, New York: Macmillan Migliore, R. Henry et al. (1994) Strategic planning for not-for-profit organisations, New York: Haworth Press Mintzberg, H. (1979) The structuring of organisations: a synthesis of research, Englewood Cliffs: Prentice Hall Nonaka, Ikujiro, and Takeuchi, Hirotaka (1997) The knowledge creating company (Italian edition). Milano: Guerini e Associati Osborne, Stephen P. (1996) Managing in the voluntary sector: a handbook for managers in charitable & non-profit organisations, London: International Thomson Business Press Pasini, Willy, and Francescato, Donata (1999) Il coraggio di cambiare, Milano: Mondadori Patterson, Malcolm (1999) People management, London: Personnel Publications Ltd
Phillips, Bob (1989) La difficile arte di ballare con i porcospini, Torino: Piero Gribaudi Editore (Translation of The delicate art of dancing with Porcupines) Senge, Peter M. (1990) The fifth discipline: the art and practice of the learning organisation, New York: Random House Business Books Silverman, D. (1970) The theory of organisations, London: Heinemann Educational Skyrme, David (1999) The learning organisation, (Management insight No. 3). Available at http://www.skyrme.com/ insights/3lrnorg.htm (16/5/2000) Stewart, Thomas A. (1997) Il capitale intellettuale: la nuova ricchezza, Ponte delle Grazie (Translation of Intellectual capital: the new wealth of organisations) Tannenbaum, R. and Schmidt, W.H. (1973) How to choose a leadership pattern retrospective commentary, Harvard Business Review, Maio Junho de 1973 Tuckman, B. W. (1965) Developmental sequences in small groups, Psychological Bulletin, 1965 Vaill, Peter B. (1996) Learning as a way of being, San Francisco: Jossey-Bass WAGGGS (1998) WAGGGS training guidelines, London: World Association of Girl Guides and Girl Scouts Weber, Max (1964) The theory of social and economic organisation, New York: Collier Macmillan Wickens, Peter (1995) The ascendant organisation: combining commitment and control for long-term, sustainable business success, Basingstoke: Macmillan Business Press.
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Os autores da Mochila Pedaggica/T-Kit sobre a gesto das organizaes:

Jonathan Bowyer (reviso, redaco) Agente de Ligao Europeu junto da YMCA em Inglaterra. Possui uma vasta experincia de gesto e de formao nas ONGs, enquanto profissional mas tambm enquanto voluntrio. Os seus interesses so as equipas, a liderana e o desenvolvimento pessoal. Jonathan.bowyer@england.ymca.org.uk Arthur Murphy (redaco) dirige a M & M Associados, em Estrasburgo, um escritrio de consultadoria especializado em parcerias e joints-ventures europeus. professor de gesto nas universidades de Estrasburgo e Friburgo. AMurphy127@aol.com Paola Bortini (redaco) trabalhou em prol do desenvolvimento das mulheres jovens na Europa central e oriental, em nome de AMGE. Muito interessada pelas teorias da gesto, acredita no papel do sector sem fins lucrativos e na sua contribuio para as mudanas na sociedade. Titular de uma licenciatura em letras e em cincias sociais comparativas europeias, trabalha neste momento no Sul de Itlia no sector da formao profissional e do desenvolvimento local. membro da equipa de formadores do Conselho da Europa e da equipa de formadores do Frum Juventude. Paola.bortini@tin.it Rosa Gallego Garcia (redaco) possui uma longa experincia de trabalho com as organizaes voluntrias em Espanha e a nvel europeu. Trabalha actualmente enquanto Secretria-Geral da Internacional dos Jovens Amigos da Natureza, com sede em Bruxelas. iynf@iynf.org
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Verses electrnicas acessveis no endereo www.training-youth.net www.humanaglobal.org

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Gestão Das Organizações (Ue - 2001)

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Bem-vindo coleco de Mochilas Pedaggicas!

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DG IV Direco Geral da Juventude e do Desporto

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3. A gesto dos indivduos ................................................................................................. 43

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4. A gesto dos processos .................................................................................................. 61

1. Ambiente: O contexto e a cultura das Organizaes Europeias de Juventude

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So responsveis pela gesto da organizao.

Sugestes para a formao

1 A, b e c de Domenech, Alfred Vernis et al. (1998)

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Sugestes para a formao

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1.2 O contexto histrico

Sugestes para a formao

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1.3 Cultura organizacional

2 Michael Allison e Jude Kaye (1997)

Fig. 1: Conceito de Cultura sob a perspectiva do Icebergue

Escapa percepo imediata

Abordagens resoluo de problemas Concepo do estado de mobilidade Modo de olhar

Natureza da amizade Concepo do "eu" Padres de percepo visual Linguagem corporal

Preferncia pela competio ou cooperao Taxa de interaco social Noes de adolescncia

Fonte: AFS Orientation Handbook (1984) vol. IV, p. 14.

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1.3.2 Os estilos organizacionais

Sugestes para a formao

Wilkins define-a como "as coisas que

Ouchi e Jackson do uma definio

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Fig. 2: A classificao das culturas organizacionais segundo Handy

The club culture role culture The

The task culture person culture The

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A cultura das tarefas

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Sugestes para a formao

Sugestes para a formao

Sugestes para a formao

2.2.2 A aprendizagem experimental e os estilos de aprendizagem

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fase 2 fase 3 fase 4

Fig. 3: A aprendizagem (crculo/espiral)

Desenvolvimento Development de nova competncia

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Fig. 4: Estilos de aprendizagem: foras e fraquezas

Mochila Pedaggica sobre A Gesto das Organizaes

Os activistas aprendem mais com as seguintes

Os que tm mais inclinao para a reflexo

Sugestes para a formao

Os tericos aprendem mais com actividades nas

Os pragmatistas aprendem mais com as seguintes

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2.2.3 A aprendizagem emocional

Sugestes para a formao

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Sugestes para a formao

2.2.4 Aprender a pensar

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Sugestes para a formao