Treinamento e Desenvolvimento

Fundao BibIioteca NacionaI
ISBN 978-85-387-0132-3
2008
Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 1 11/12/2008 11:32:20
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
IESDE Brasil S.A.
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Todos os direitos reservados.
R349 Reichel, Harduin. / Treinamento e Desenvolvimento. /
Harduin Reichel. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
196 p.
ISBN: 978-85-387-0132-3
1. Administrao de pessoal. 2. Desenvolvimento organizacio-
nal. 3. Recursos Humanos. I. Ttulo.
CDD 658.3
Capa: IESDE Brasil S.A.
Crdito da imagem: IESDE Brasil S.A.
Doutor em Desenvolvimento Local pela Universidad
Complutense de Madrid Espanha (UCM). Mestre em So-
ciologia pela Universidade Lomas de Zamora Argentina
(ULZ). Especialista em Metodologia do Ensino Superior
pela Universidade do Rio Grande do Sul (URGS). Especialis-
ta em Administrao de Empresas pelas Faculdades Unidas
Catlicas do Mato Grosso (FUCMT/INPG). Especialista em
Administrao de Recursos Humanos pelas FUCMT/INPG.
Especialista em Administrao de Marketing e do Comr-
cio Exterior pela Universidade Catlica Dom Bosco (UCDB/
INPG). Especialista em Comrcio Exterior e Negcios Inter-
nacionais (UCDB/INPG). Graduado em Administrao pela
Faculdade de Administrao e Economia (FAE) Curitiba.
Harduin Reichel
Apresentao
Este livro tem por proposta apresentar a importn-
cia do setor de treinamento e desenvolvimento de talen-
tos humanos como condio obrigatria para a empresa
manter a competitividade no mercado por meio da inova-
o constante.
Vivendo em cenrios adversos, em que a concorrncia
e a inovao em todos os segmentos da cincia e da tec-
nologia afetam a vida diria das organizaes, urgente
estruturar um setor de treinamento e desenvolvimento de
pessoas moderno e gil, que implante uma educao per-
manente como condio bsica para a equipe adquirir uma
alta capacidade de construir-se positivamente frente s ad-
versidades dos novos tempos.
Nas empresas modernas, o setor treinamento e de-
senvolvimento visto como um ponto estratgico, pois
em toda implantao de novos produtos, novos proces-
sos, novos mercados exige-se um potencial humano com-
petitivo, preparado para o sucesso da empresa.
A empresa competitiva necessita obter conhecimen-
to para perpetuar-se, mas o acmulo por si s no agrega
valor ao que j existe. Somente o conhecimento utilizado
no dia-a-dia produz riquezas. Isto , quanto mais desen-
volvido for o empregado, mais novas habilidades e infor-
maes ele adquire. Isso, agregado ao produto ou servio,
d origem a novas solues para a empresa. Assim sendo,
melhores sero os produtos e servios e obviamente o
lucro ser uma consequncia disso.
notrio que atualmente no mais sufciente uma
organizao ter uma equipe que apenas assegure a pro-
dutividade e a lucratividade dos produtos e servios, que
correm o risco de fcar obsoletos rapidamente. Vivemos
num tempo de descontinuidades generalizadas, que acon-
tecem no mundo corporativo em intervalos de tempo cada
vez menores, infuenciadas por mudanas econmicas, so-
ciais e pela ao da competio internacional. Grande parte
dessas descontinuidades no pode ser prevista por plane-
jamentos estratgicos, que acabam fcando mais fexveis e
vislumbrando horizontes de tempo mais curtos. cada vez
mais importante, portanto, planejar considerando prazos
menores e saber inovar o tempo todo na rea de treina-
mento e desenvolvimento em virtude de o quadro de pes-
soas da empresa ter que enfrentar inmeros desafos.
Podemos afrmar que o treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas a mais poderosa das ferramentas da
administrao para transformaes nas organizaes. Vi-
vemos hoje um tempo de mudanas e de mudanas cada
vez mais rpidas. O desfo preparar pessoas para a con-
duo de uma empresa prspera e competente.
Como bem escreve Chiavenato (2003, p. 19): para
aumentar a efccia humana nas organizaes, torna-se
necessrio intervir no nvel sistmico por meio de aborda-
gens educacionais.
Os desafos para o setor de treinamento so enormes,
uma rea que necessita renovar-se constantemente, pois
inmeros desafos surgem a cada dia. Novas tecnologias
de treinamento, novas formas de aprendizagem, novas re-
ferncias e paradigmas no mundo dos negcios tornam
tudo mais complexo administrao, exigindo muito pla-
nejamento e determinao.
Bons estudos!
Sumrio
Planejamento estratgico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas ..............................................11
O impacto das mudanas organizacionais no treinamento ..................................................... 11
Sistema de treinamento e desenvolvimento contnuo .............................................................. 26
Estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negcios ..................35
Caracterizao do ciclo de vida das organizaes e anlise das etapas da empresa ...... 35
Cultura organizacional e o treinamento e desenvolvimento de pessoas ............................ 48
Mtodos e tcnicas de treinamento efcazes no meio empresarial ......57
Recursos e metodologias que facilitam o aprendizado ............................................................. 57
Quando e como aplicar abordagens metodolgicas .................................................................. 64
Avaliao sistemtica dos resultados do treinamento e desenvolvimento ........................ 68
O gestor de treinamento como
facilitador no desenvolvimento de pessoas ...............................................77
Funo e competncias para atuaes bem-sucedidas............................................................. 77
A evoluo de Treinamento e Desenvolvimento nas organizaes ...................................... 80
Planejamento e organizao dos contedos e eventos de treinamento ............................ 87
Mecanismos de avaliao e validao do treinamento .........................95
Mtodos e tcnicas de avaliao de programas ........................................................................... 95
Anlise do desempenho do participante e a
efccia do programa atravs de instrumentos especfcos de avaliao ............................ 98
Como criar e utilizar os instrumentos de avaliao ...................................................................102
Treinamentos tcnicos e comportamentais ............................................. 111
A importncia do treinamento tcnico e comportamental ...................................................111
Habilidades voltadas para obter resultados .................................................................................114
Caractersticas da aprendizagem .....................................................................................................118
Formas de aplicao de T&D e seus benefcios ....................................... 125
Programao de treinamento ............................................................................................................125
Planejamento do treinamento ..........................................................................................................128
Tecnologia educacional do treinamento .......................................................................................130
Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento ................... 141
Relao instrutor e aprendizagem ...................................................................................................142
Mediao de sesses de aprendizagem ........................................................................................143
Fatores do autodesenvolvimento ....................................................................................................145
Processo de controle do treinamento
e seus benefcios para a empresa ................................................................ 155
Ferramentas de controle e a normatizao do treinamento ..................................................155
Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento ....................................................................................157
Norma ISO 10015: Gesto da Qualidade diretrizes para treinamento ............................158
Gesto de competncias como ferramenta de controle do treinamento .........................161
Tratamentos dos dados levantados sobre o treinamento.......................................................162
Custo e investimento em treinamento ...................................................... 169
Planejamento dos custos de treinamento ....................................................................................169
Reduzindo custos de treinamento ...................................................................................................170
Tcnicas instrucionais e o custo de treinamento ........................................................................172
Anlise custo-benefcio do treinamento .......................................................................................176
Gabarito ................................................................................................................. 185
Referncias ........................................................................................................... 191
11
Planejamento estratgico e o treinamento
e desenvolvimento de pessoas
Harduin Reichel
Objetivo: Analisar e demonstrar a interligao necessria entre o planejamen-
to estratgico de uma organizao e o planejamento do treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas.
O estudo das tcnicas de treinamento e desenvolvimento d condies para que
o profssional consiga compreender os seguintes fatores:
reconhecer e defnir problemas;
equacionar solues;
pensar estrategicamente;
introduzir modifcaes no processo de treinamento e desenvolvimento;
atuar preventivamente;
transferir e generalizar conhecimentos;
exercer o processo de tomada de deciso em diferentes graus de complexidade;
saber lidar com modelos inovadores de gesto;
gerenciar trabalhos em equipe, exercendo uma liderana legitimada.
O impacto das mudanas
organizacionais no treinamento
A humanidade passou por diversas eras e, com elas, vrias foram as descobertas
e evolues do homem. Caar o prprio alimento, dominar o cavalo para sua locomo-
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o, inveno da roda, os meios de transporte, a industrializao. Agora, vivemos a era
da informao. Essa nova era modifcou toda sociedade e criou uma nova economia.
Esta, denominada por alguns autores como era informacional, parte do princpio da
capacidade de acumular conhecimentos e transform-los em insumos para novos pro-
dutos e conhecimentos, criando um crculo produtivo para as organizaes e para a
sociedade.
Castells (2000, p. 35) escreveu sobre a importncia do informacionalismo:
Cada modo de desenvolvimento tem, tambm, um princpio de desempenho estruturalmente
determinado que serve de base para a organizao dos processos tecnolgicos: o industrialismo
voltado para o crescimento da economia, isto , para a maximizao da produo; o
informacionalismo visa ao desenvolvimento tecnolgico, ou seja, acumulao de conhecimento
e maiores nveis de complexidade do processamento da informao. Embora graus mais altos
de conhecimentos geralmente possam resultar em melhores nveis de produo por unidade
de insumo, a busca por conhecimentos e informao que caracteriza a funo da produo
tecnolgica no informacionalismo.
Na era da informao em que vivemos, conduzir uma organizao moderna, em
meio a um ambiente incerto, competitivo e complexo, exige certa dose de conheci-
mento e determinao. Por esse motivo, para dirigir suas empresas, os executivos preci-
sam de inmeros aparatos administrativos que suportem as adversidades dos tempos
de mudanas. Eles necessitam de informaes precisas para tomar decises, manter
equipes estruturadas e competentes, estruturas organizacionais geis, capacidade de
interpretao das tendncias dos mercados, enfm inmeros indicadores sobre vrios
aspectos do ambiente e do desempenho organizacional, sem o que no teriam como
manter o rumo da excelncia empresarial.
No podemos nos esquecer de que administrar uma empresa lder signifca saber
prever o futuro e se posicionar sempre de maneira antecipada a todas as tendncias. E
isso no envolve nenhum tipo de nova tecnologia ou regras empresariais, mas muita
criatividade, planejamento e determinao. Para essa empresa, o futuro no criado
por profetas, e muito menos por pessoas que possuem bola de cristal, mas sim por
uma alta capacidade de desenvolvimento de pessoas que desafam a sabedoria tradi-
cional para poderem enxergarem o que poucos so capazes de ver.
O T&D vem justamente para dar apoio estratgico s empresas, servindo como
ferramenta de aperfeioamento do desempenho organizacional por excelncia.
Mas para isso deve enfrentar alguns desafos, como, por exemplo: identifcar talen-
tos, treinar e desenvolv-los, patrocinar a criatividade, valorizar a atitude empreen-
dedora e fomentar avaliaes.
Normalmente, quando o setor de treinamento e desenvolvimento de uma em-
presa d sustentabilidade s aes estratgicas, consegue efetuar nos talentos modif-
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caes comportamentais, de atitudes, mudana social e tcnica de trabalho, utilizando
ferramentas como dinmica de grupos, habilidades de agente de mudanas, aconse-
lhamento, teorias da personalidade, teorias de aprendizagem, entre outras.
Quando uma empresa possui talentos desenvolvidos, as novas ideias so facil-
mente transformadas em produtos e servios que possam ser disponibilizados para
clientes em prazos curtssimos. Assim sendo, as empresas passam a ter pessoas capazes
de realizar inovaes incrveis. Mas, para isso, exige-se um ambiente estimulante o su-
fciente para que esses talentos sejam demonstrados. Se a empresa retirar as barreiras
que os impedem de exercer sua criatividade, esses profssionais podem transformar-
se em intraempreendedores, que so os empreendedores corporativos, aqueles que
fazem a coisa acontecer. A obteno de diferenciais competitivos est intimamente
ligada a como essas capacidades so identifcadas, estimuladas, aproveitadas e desen-
volvidas. O grande desafo utilizar com o mximo de efcincia os talentos que se
tm, incentivando-os a empreender.
Hoje necessria uma equipe com alta capacidade, porque a velocidade com que
acontecem os negcios faz com que as empresas necessitem acompanhar o desem-
penho em todos os setores ao mesmo tempo. Essa nova exigncia cria a necessidade
da construo de capacidades de conquista de ativos intangveis
1
necessrios para o
crescimento futuro, sendo fundamental que exista uma perfeita sintonia entre metas
organizacionais e o treinamento e desenvolvimento de pessoas. Assim possvel cons-
truir um modelo organizacional competente, isto , uma organizao voltada para a
estratgia.
As inovaes proporcionaram grandes mudanas para as empresas. Esse novo
ambiente da era da informao exige novas capacidades para assegurar o suces-
so competitivo. No basta mensurar os ativos tangveis, mas tambm os intangveis,
como: viso, estratgia, alinhamento e aprendizado.
Quando uma organizao possuiu um programa estratgico de T&D e utiliza cor-
retamente as ferramentas educacionais, estes so transformados em ativos intangveis,
que, por sua vez, permitem que uma empresa:
desenvolva relacionamento com clientes, novos segmentos, nichos de merca-
dos e que todos sejam atendidos com efccia e efcincia;
desenvolva e lance produtos e servios inovadores;
produza bens e servios customizados e de alta qualidade a preos baixos e
com ciclos de produo mais curtos;
1
Ativo um conceito contbil que signifca todos os bens e direitos da empresa, e intangvel signifca algo intocvel. Unindo estes dois vocbulos temos um
bem intocvel da empresa, e todo bem deve ser preservado, valorizado e muito bem administrado. Portanto, o investimento no desenvolvimento e treinamen-
to no despesa e sim um bem da empresa.
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tenha empregados qualifcados e motivados;
utilize sistemas tecnolgicos de informao atualizados.
As empresas modernas esto embasadas em um novo conjunto de premissas,
em que os processos de negcios integrados abrangem todas as funes tradicionais,
combinando os benefcios da capacitao funcional com a agilidade, a efcincia e a
qualidade da integrao dos processos.
Apenas para exemplifcar, atualmente, nas corporaes modernas, a ligao com
clientes e fornecedores vital. Ela promove interao dos processos de suprimentos,
produo e entrega de modo que supra a necessidade do cliente, e no por planos
de produo, em que o cliente era obrigado a comprar bens e servios pela cadeia
de valores como antigamente. Isto , em um passado recente, o cliente era obriga-
do a comprar o que a empresa oferecia. Atualmente, a empresa adapta o produto ao
gosto do cliente. Essa integrao vai desde os pedidos dos clientes at fornecedores
de matrias-primas, permitindo que obtenham grandes melhorias no custo, qualida-
de e tempos de resposta. Essa mudana de mentalidade e dos processos da cadeia
de suprimentos foi preparada por muito tempo pelo planejamento estratgico e pelo
treinamento e desenvolvimento da empresa, para que a fora de trabalho pudesse se
adequar a essa nova realidade.
Da mesma forma, analisamos os diversos servios de informaes de negcios
que vm sendo criados para ajudar as empresas a segmentar seus clientes. Eles ofere-
cem produtos e servios customizados, sem por isso serem penalizados nos custos de
operaes. Para que isso pudesse ocorrer, os talentos foram preparados com conheci-
mentos e habilidades para atender a essa exigncia do mercado de trabalho.
No existem fronteiras e nem obstculos para as empresas negociarem. A concor-
rncia acontece entre as melhores empresas do mundo, devendo, para isso, combinar
as efcincias e a agressividade competitiva do mercado global com a sensibilidade s
expectativas do mercado:
prevendo necessidades futuras dos clientes;
idealizando produtos e servios radicalmente inovadores;
incorporando novas tecnologias de produtos, para que obtenham sucesso na
melhoria contnua dos processos e produtos.
Entretanto, para que esses cenrios todos ocorram, a capacitao dos trabalhado-
res fundamental. Enquanto as empresas da era industrial davam nfase capacidade
fsica e no ao intelecto e desempenhavam tarefas sob superviso, as empresas da era
da informao enfatizam as funes analticas, como: engenharia, marketing, geren-
ciamento e administrao. Pode o indivduo que trabalha na produo e prestao de
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servios opinar, sugerir como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. A
fora de trabalho deve agregar valor pelo que esse indivduo sabe e pelas informaes
que pode fornecer.
Quando os objetivos do treinamento e desenvolvimento esto sendo atingidos,
a empresa pode investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionrio.
Assim sendo, a organizao est habilitada a buscar novas iniciativas de melhorias,
bem como: gesto da qualidade, produo e logstica, competio baseada no tempo,
produo enxuta/empresa enxuta, criao de organizaes focalizadas no cliente,
gesto de custos baseada em atividades, empowerment
2
dos funcionrios.
Podemos, assim, concluir que o setor de treinamento, quando conectado com o
planejamento estratgico, atinge suas funes bsicas, que envolvem alguns tipos de
mudana de comportamento em seus talentos:
transmisso de informao aumentar os conhecimentos;
desenvolvimento de habilidades melhorar as habilidades e destrezas;
desenvolvimento ou modifcao de atitudes melhorar ou modifcar
comportamentos;
desenvolvimento de conceito desenvolver ideias para pensar no
estratgico.
Gesto
estratgica
efciente
Ambiente interno
Ambiente externo da empresa
Desenvolvimento organizacional,
estrutura organizacional, equipes,
centralizao, descentralizao,
infraestrutura, tarefas, comunicao
Conhecimento, habilidades, destrezas,
comportamentos, pensamento estratgico,
liderana, motivao, cultura, valores
Desempenho
Produtividade
Competitividade
Gesto da informao e controle,
sistemas de recompensa
Potencial humano,
recrutamento, seleo,
promoes, treinamento,
desenvolvimento, regras
Misso
Viso
Planejamento
Estratgia
Figura 1 O ambiente e o impacto na funo treinamento e desenvolvimento.
2
Delegao de autoridade.
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Planejamento estratgico como fonte inspiradora dos rumos
do planejamento do treinamento e desenvolvimento de pessoas
Estudar e analisar a importncia do planejamento estratgico para o setor de trei-
namento e desenvolvimento de uma empresa s traz pontos positivos para quem quer
se aprofundar no conhecimento da administrao. Inmeras organizaes pblicas e
privadas tm efetuado altos investimentos em treinamento e desenvolvimento sem a
empresa saber aonde quer chegar e por onde quer ir. Muitas vezes, as decises sobre
treinamento so tomadas em funo de surtos ou em desespero empresarial por falta
de mo-de-obra treinada. No adianta tomar decises sem um planejamento adequa-
do, principalmente porque estamos falando de pessoas, de altos investimentos e
demorados retornos. importante enfatizar que uma boa estratgia signifca rigor e
esforo, no somente mpetos de genialidade espontnea.
Muitas organizaes no medem consequncias em aplicar seu precioso capital
de giro em cursos inadequados e sem um atrelamento ao planejamento estratgico. A
gesto estratgica no questo fcil nas mos de pessoas sem um preparo adequa-
do, que partem para achismos, palpites, fantasias ou arroubos lricos. Ao contrrio,
deve estar embasada no rigor e no estudo de todos os processos que integram a orga-
nizao e o ambiente.
Muitas empresas perdem oportunidades pelo simples fato de no estarem pre-
paradas, outras fracassam por terem atuado em momentos inoportunos, outras tantas
no sabem proporcionar oportunidades, mas a maioria no consegue desenvolver
pessoas na hora certa, na quantidade certa e no momento adequado.
O que isso se no a falta de planejamento, de vislumbrar oportunidades para
realizar e atingir os objetivos e que, muitas vezes, essas oportunidades no se repetem.
nesse momento que entendemos o quanto importante ter uma equipe preparada
e slida para enfrentar as adversidades do mercado e concorrncia.
Para compreender melhor o giro das ideias, vamos ao conceito de administrao
estratgica.
Segundo Daft (1999, p. 146):
Administrao estratgica um conjunto de decises e aes usadas para formular e implantar
estratgias que iro fornecer um ajuste competitivamente superior entre organizaes e o seu
ambiente para atingir as metas da organizao. A administrao estratgica um processo usado
para auxiliar gerentes a responder questes estratgicas, tais como: Onde est a organizao agora?
Onde a organizao deseja estar? Que mudanas e tendncias esto ocorrendo no ambiente
competitivo? Que cursos de aes iro nos auxiliar a atingir nossas metas? Atravs da administrao
estratgica, os executivos defnem uma direo global para a organizao, que a estratgia geral
da empresa.
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Portanto, quando enfatizamos que o treinamento deve estar atrelado ao plane-
jamento, obviamente devemos preparar a fora de trabalho para aquele desejo dos
investidores, para dar um norte para que todo o corpo diretivo saiba criar uma sinergia
para atingir os resultados esperados.
Para conseguir uma autossustentabilidade empresarial, o corpo diretivo deve
aprender a planejar para se aproximar de um padro de excelncia de servio ou de
produto que supere a concorrncia. O corpo social corporativo deve criar e fortale-
cer as capacidades de sua fora de trabalho.
Os envolvidos com o treinamento e desenvolvimento devem entender que o pla-
nejamento estratgico um processo contnuo, ininterrupto e muito srio e no uma
atividade de temporada ou moda que se faz para cumprir uma rotina, ou com cunho
poltico para apenas atender a intenes de grupos chegados ao chefe. Quando isso
ocorre, muitas vezes interpretado como folga para o servio, ou uma tima oportu-
nidade para viagem e lazer.
Quando envolvemos o treinamento no planejamento estratgico como um pro-
cesso do desenvolvimento empresarial, estamos pressupondo que no uma ativida-
de que se esgota na formulao de planos. Os planos devem ser para o corpo diretivo,
um instrumento de trabalho que diz o que vai ser feito, quando, de que forma e por
quem, para alcanar que tipo de resultados e com participao democrtica de toda a
empresa. No pode ser apenas um instrumento tcnico de trabalho, mas uma manifes-
tao de um compromisso, um contrato social, um pacto poltico entre os empregados
e a direo, um projeto coletivo de desenvolvimento que compromete verticalmente e
horizontalmente toda a empresa.
Seguindo esse raciocnio, Chiavenato (2003, p. 29) nos explica:
Desenvolvimento profssional a educao que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoas
para seu crescimento profssional em determinada carreira na organizao ou para se tornar mais
efciente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao
homem aqueles conhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-o para
assumir funes mais complexas ou numerosas. dado nas organizaes ou frmas especializadas
em desenvolvimento de pessoal. Tambm obedece a um programa preestabelecido e atende a
uma ao sistemtica, visando adaptao da pessoa flosofa da organizao. Pode tambm ser
aplicado a todos os nveis ou setores da organizao. mais conhecido como desenvolvimento de
recursos humanos.
O planejamento estratgico como instrumento para o desenvolvimento empre-
sarial uma ferramenta de gesto que precisa da unio da totalidade dos emprega-
dos da empresa e de uma viso para o futuro da organizao. necessrio explicar
e clarear o cenrio futuro e os princpios que do sentido a situao a que se quer
chegar, bem como defnir os planos tticos e operacionais que orientam os esforos
dos gerentes e empregados.
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Quando estamos lidando com pessoas e o futuro delas e da empresa est em
jogo, o planejamento estratgico pode ser usado tambm como um instrumento para
construir um dilogo entre o corpo diretivo e os empregados da empresa que possa
produzir solues coletivas para o desenvolvimento organizacional.
No meio do processo de treinamento ocorrem confitos de interesses dos dife-
rentes setores da empresa. Isso no pode e nem deve ser ignorado, por isso que o
planejamento estratgico d um rumo objetivo, refetindo toda a vontade da fora de
trabalho da empresa.
Quando o planejamento estratgico est voltado para o desenvolvimento cor-
porativo, ele passa a ser um exerccio de tomada de decises sobre as questes que
o mercado sinaliza como importantes. Nesse caso, a superao de todos os problemas
torna-se mais fcil quando existe um hbito de valorizao do entusiasmo dos em-
pregados, a mobilizao da energia do corpo social da empresa, o emocional coletivo,
bem como a inteligncia e a criatividade em torno da viso de uma nova oportunidade
empresarial.
Desenvolver uma empresa competente e prspera compreende processos com-
partilhados e resultados atingidos; vises de futuro ou utopias construdas por coleti-
vos organizacionais e aes concretas de mudana. Trata-se, portanto, de estratgias
processuais, isto , que se inscrevem no paradigma da racionalidade processual e
contextual.
Bateman e Snell (1998, p. 122) defniram planejamento estratgico como sendo
um processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades
que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro
no futuro. Na empresa, o planejamento prov aos indivduos e unidades de trabalho
um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo esse mapa
pode levar em considerao circunstncias nicas e mutantes. So os empregados de-
senvolvendo um processo consciente para tomar decises no presente sobre resulta-
dos do futuro.
Por meio do planejamento estratgico, possvel mudar as regras do jogo se ne-
cessrio, analisar o ambiente, avaliar os pontos fortes e fracos da empresa e identifcar
as oportunidades. Ele envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias
de longo prazo, tem uma orientao externa forte e envolve as partes principais da
organizao.
Segundo Bateman e Snell (1998, p. 124), uma estratgia um padro de aes e
de alocaes de recursos destinados a atingir os objetivos propostos. Trata-se de um
conjunto de mudanas competitivas executadas para atingir o melhor desempenho.
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Em uma organizao, cada departamento possui seu papel na estratgia. O desa-
fo da implementao da estratgia moldar todas as decises e aes da empresa em
um padro coeso. A poderemos verifcar onde entra o treinamento como instrumento
de capacitao, atendendo a situaes mais imediatas ou de longo prazo, dependen-
do se naquele momento necessrio desenvolvimento ou treinamento.
Para melhor compreender o papel do treinamento, analisemos o conceito segun-
do Chiavenato (2003, p. 29):
Treinamento a educao, institucionalizada ou no, que visa adaptar a pessoa para o exerccio
de determinada funo ou para a execuo de tarefas especfcas, em determinada organizao.
Seus objetivos so mais restritos e imediatos, visando dar s pessoas os elementos essenciais para
o exerccio de um presente cargo, preparando-a adequadamente. dado nas organizaes ou em
frmas especializadas em treinamento. Nas empresas, delegado geralmente ao nvel do chefe
imediato da pessoa com a qual ela est trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece
a um programa preestabelecido e atende a uma ao sistemtica, visando rpida adaptao da
pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os nveis ou setores da organizao.
Na administrao, a trama produtiva tem um signifcado de articulao entre
agentes de mudana, motivao dos empregados, atividades inovadoras e tecnologias
de gesto moderna. Alm disso, inclui o treinamento e desenvolvimento de pessoas
para se chegar organizao do processo de trabalho moderno e competente.
Assim sendo, o setor educacional da empresa deve dar rumos e ajudar na elaborao
do planejamento estratgico para poder criar talentos e para que estes, por sua vez, pro-
porcionem s empresas alguns componentes bsicos para sobrepor as difculdades:
recursos humanos altamente qualifcados;
relaes econmicas proativas entre empresa, fornecedor e clientes;
obteno e circulao de informaes entre mercado, fornecedores, concor-
rncia, instituies e clientes;
criao e implantao de uma estrutura institucional desenvolvida;
construo de uma identidade empresarial facilitadora da confana no
mercado.
Esses fatores acima devem estar sincronizados em toda a empresa e cada depar-
tamento deve estar consciente, cada qual atuando com um papel defnido, bem como
o seu grau de importncia para atingir as metas.
Tambm cabe ao setor educacional da empresa a criao e o desenvolvimento de
agentes de mudanas nas organizaes. Temos que deixar claro que so os agentes de
mudanas que efetuam as guinadas estratgicas na empresa e eles possuem roteiros e
tarefas a serem executados para produzir mudanas.
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Thompson e Strickland III (2000, p. 13) defniram cinco tarefas de estratgia que os
agentes de mudanas na empresa precisam fazer:
Infundir um sentimento de meta, fornecendo orientao de longo prazo e
estabelecendo uma misso clara a ser cumprida para esse objetivo, todas
as equipes de trabalho atuantes no setor de treinamento e desenvolvimento
criaro suas metas interligadas com toda a empresa, preparando os talentos
necessrios para atingir as metas globais da empresa.
Converter a viso e a misso estratgicas em objetivos mensurveis e ob-
jetivos de desempenho converter, neste caso, signifca facilitar e difundir
para os empregados a compreenso da viso e misso para melhor agregar
valor.
Elaborar a estratgia para atingir os resultados desejados a elaborao
de estratgia um exerccio de empreendimento e uma maneira de pensar
de fora para dentro. Um bom estabelecimento de estratgias no se separa
de um bom esprito empreendedor. Dessa forma, o gerente de treinamento e
desenvolvimento deve ter um perfl empreendedor e ser um visionrio, para
observar as oportunidades e adaptar o treinamento para essa realidade.
Implementar e elaborar a estratgia escolhida efcientemente e efcaz-
mente neste caso, o setor de treinamento tem uma responsabilidade ele-
vada em virtude de estar lidando com pessoas e mudanas de hbitos, com
formas de pensar e de produzir. Isso leva certo tempo e as pessoas muitas
vezes no reagem no tempo necessrio. Por este motivo, a estratgia de atua-
o deve ser muito bem dimensionada.
Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o
rumo de longo prazo, os objetivos, a estratgia, ou implementar para in-
corporar a experincia atual, mudando as condies, novas ideias e opor-
tunidades quem atua no setor de treinamento e desenvolvimento deve
saber que a avaliao um instrumento de medida da efcincia e efccia do
processo de ensino e aprendizagem. Assim sendo, a avaliao do desempe-
nho das pessoas uma ferramenta importante para avaliar se o processo est
de acordo com o planejado e se est atendendo ao meio produtivo da empre-
sa para que as metas estratgicas sejam atendidas.
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Misso e viso
da empresa
Planejamento Estratgico
Longo prazo
Planejamento de metas ttico
Mdio prazo
Plano de metas
operacional
Curto prazo
Estretgias em: liderana, cultura,
estrutura, recursos humanos,
sistema de informao, controle
Estratgias em treinamento e desenvolvimento:
a) levantamento das necessidades de treinamento
b) programao de treinamento
c) execuo do treinamento
d) avaliao dos resultados
Anlise do ambiente
interno e externo
Anlise das ameaas
e oportunidades
Anlise dos pontos
fortes e fracos
Estratgias
corporativas
negcios
estrutura
Figura 2 Integrao do planejamento estratgico e treinamento e desenvolvimento de talentos.
Anlise das competncias
A gesto por competncias tem por fnalidade a validao da importncia das
pessoas na organizao, obviamente deixando de lado conceitos antigos da miopia
gerencial paternalista de ver apenas os resultados sem observar as pessoas. A gesto
de competncia inclui em seus processos a relao de talentos e o planejamento estra-
tgico da organizao.
Podemos compreender por competncia a capacidade de criar novos modelos
de organizao, novas formas de efetuar o trabalho, novas formas de coordenar va-
lores humanos, materiais e fnanceiros, de tal forma que agregue competitividade e
lucratividade para a empresa. Isto signifca que importante para o indivduo e para
a organizao. Podemos completar com mais conceitos sobre o tema para consolidar
melhor a ideia das competncias.
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Segundo Boog (1999, p. 31):
Competncias devem ser entendidas como sendo o conjunto de trs tipos de qualifcao:
conhecimentos as coisas que as pessoas precisam saber , habilidades as coisas que as
pessoas precisam saber fazer , e comportamentos so as maneiras de portar das pessoas.
Estas competncias sero tanto voltadas a processos e tecnologia como voltadas interao e ao
relacionamento.
Temos tambm vises de outros ngulos, como, por exemplo, Magalhes et al.
(1997, p. 14), que faz uma referncia ao contedo de um cargo: conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e experincias que credenciam um profssional a exercer deter-
minada funo.
Por sua vez, Durand (apud BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 3) construiu seu con-
ceito de competncia embasado em trs dimenses distintas que nos fazem refetir
sobre a importncia da cognio, to apregoada pelos pedagogos. Ele se refere s
competncias como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interde-
pendentes e necessrias consecuo de determinado propsito.
Conhecimentos informao, saber o qu e saber o porqu.
Habilidades tcnica, capacidade, saber como.
Atitude querer fazer, identidade, determinao.
Durand (1998) nos d a conotao de que cada fator interdependente e que o
desenvolvimento de competncias se d por meio da aprendizagem individual e cole-
tiva. O importante, neste momento, compreender que os indivduos podem assimilar
conhecimentos e integr-los com habilidades e atitudes para obter um alto desempe-
nho organizacional.
Na gesto de competncias, o foco deve ser a capacidade de planejar, captar e
desenvolver as competncias necessrias ao negcio da empresa. E uma das formas
de se fazer isso analisar, por meio de levantamentos, quais competncias so neces-
srias para a empresa ser bem-sucedida segundo o planejamento estratgico. Outra
forma estudar as competncias que a empresa possui. Isso ir revelar uma lacuna
(GAP)
3
de competncias, sendo onde a empresa deve planejar seu treinamento e de-
senvolvimento. O preenchimento da lacuna pode envolver: planejamento, captao,
desenvolvimento e avaliao de competncias, recrutamento e seleo, treinamento e
desenvolvimento e gesto de carreira.
3
GAP: termo em ingls que signifca lacuna, intervalo, vazio, vcuo, diferena. Neste caso, aplicada para demonstrar a diferena entre o que o cargo exige e a
competncia da pessoa, a lacuna que existe deve ser preenchida com treinamento e desenvolvimento para que seja atingido o ideal das exigncias do cargo.
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Em virtude da alta competitividade no mundo empresarial, as organizaes esto
buscando repensar seus modelos de gesto e consequentemente investindo em seu
patrimnio e capital intelectual. As empresas que investem em pessoas esto automa-
ticamente produzindo um diferencial em relao concorrncia. Entretanto percebeu-
se que o grande desafo passou a ser como a empresa deve recrutar e desenvolver
talentos que podero ajud-la a atingir os resultados, identifcando as competncias
que iro garantir a manuteno do sucesso no futuro.
Segundo Ornelas e Bispo (2003):
Ao implantar um modelo moderno de Gesto por Competncias, as instituies conseguiro
alcanar o que foi determinado no planejamento estratgico, atravs do alinhamento entre: a
misso, viso e valores; a estratgia do negcio e a estratgia do capital humano.
Quando as empresas defnem as necessidades futuras, automaticamente sabem
o que necessrio buscar. Assim, ocorre um alinhamento automtico com o plano
estratgico. As instituies necessitam assegurar a capacidade de identifcar o perfl
e o montante de suas competncias para a atualidade e para o futuro. Quando isso
fca claro no meio social da empresa, os empregados iro entender que competncias
tm valor para os negcios do momento e, consequentemente, cada um ir buscar
oportunidades e ofertas de cursos para aprimorar suas habilidades como autodesen-
volvimento. Assim sendo, a gesto por competncia uma questo de sobrevivncia
organizacional que acaba formando um capital invisvel de alto valor agregado.
Em termos tericos, existem diversos tipos de capital, e obviamente no estamos
falando de capital fnanceiro e material, e sim capital invisvel, que as empresas ne-
cessitam para obter sucesso. Podemos dizer que o capital invisvel similar cultura
empreendedora, que, por sua vez, constitui o capital empresarial, que pode ser: capa-
cidade de realizar, capacidade de fazer acontecer, atitude proativa, iniciativa. Temos o
capital humano (conhecimentos, habilidades, competncias), o capital social (confan-
a, cooperao, organizao e participao social rede, tecido, teia de relaes so-
ciais), o bom governo (capacidade gerencial e controle pblico) e o capital intelectual
(conhecimentos, sabedorias, arte de produo, receitas de como fazer, capacidade de
superao por meio da informao).
A empresa, para obter um alto capital fnanceiro (bens tangveis), deve investir
no capital invisvel. Esse capital ir construir uma empresa com solidez para superar
as instabilidades do mercado. Ao buscar o capital intelectual, a empresa estar se pre-
cavendo de instabilidades e tambm aprimorando as competncias. Essa busca deve
ser muito bem compreendida para que exista clareza nos princpios organizacionais
e para que estes sejam facilmente compreendidos pela fora de trabalho. Ornelas
tambm afrma que temos de compreender que competncia o conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e experincias das pessoas e o quanto elas adquirem, usam e
compartilham esses conhecimento no seu entorno. Podemos considerar como capital
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humano de uma empresa tudo aquilo que envolve as competncias mais o poder de
inovao, valores, cultura e a flosofa da organizao. Por sua vez, o capital intelectual
envolve o capital humano e o capital estrutural, isto : o conjunto de equipamentos,
softwares, bancos de dados, marcas, patentes, clientes e todo o conhecimento para
administrar a empresa.
Podemos entender, de uma forma resumida, que as competncias operantes
na empresa, de uma forma organizada e sistematizada, constituem-se no capital in-
telectual de uma organizao.
Aps conhecermos as diferenas estruturais entre competncias e capital invisvel
e capital intelectual, temos que pensar nas competncias essenciais para uma organi-
zao. O que realmente essencial em termos da construo de uma equipe de traba-
lho. As competncias essenciais de uma instituio so divididas em fatores internos
e externos. Os internos podem ser: cultura, estrutura, modelo de gesto, sua histria e
desafos. E os fatores externos: a dinmica do seu negcio, o mercado, a tecnologia, o
ambiente social, entre outros. Estes fatores so determinantes nas escolhas das estrat-
gias organizacionais, por isso so exclusivos para cada empresa (ORNELAS, 2003).
Alm desses fatores, podemos tambm incluir algumas formas de agir ou pos-
turas e competncias essenciais que so determinadas pelo cenrio do momento em
que a empresa vive. Por exemplo, a competitividade um comportamento organi-
zacional que estimula a melhoria dos produtos e a curiosidade, consequentemente
produz inovao. E inovao uma questo de cultura organizacional. Quando a em-
presa desenvolve novos produtos/tecnologias, torna-se altamente produtiva. Outro
fator muito importante a capacidade da previsibilidade, isso se constitui em uma
ampla e profunda pesquisa de mercado e dos concorrentes, pois proporciona seguran-
a para quem vai tomar decises estratgicas.
Nesse momento bom lembrar que quem defne a essencialidade de cada fator
o momento e o cenrio em que a empresa est vivendo. O que deve defnir isso so os
aspectos determinados no momento de elaborar o planejamento estratgico.
Para uma gesto moderna, essencial que seja efetuado um levantamento e uma
lista de competncias para que a administrao possa gerir um plano completo de trei-
namento e desenvolvimento.
Gesto por competncias signifca, na realidade, gesto de pessoas sob um
ngulo de viso sistmico e, por que no dizer, integrado. A gesto por competncias
a administrao de recursos humanos estratgicos, porm algo em que os concei-
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tos, ideias e o que praticado em termos de gesto esto integrados. Num modelo de
gesto por competncias integrado temos que ver a empresa como um todo e o pr-
prio setor de RH no pode mais estar subdividido em caixinhas de organogramas. No
podemos mais pensar em subdivises e subreas em RH. Temos que atuar pensando
amplamente: integrao do recrutamento e seleo com as demais reas de RH e toda
a empresa. No cabe mais a ideia de que o treinamento seja montado desarticulado
da estratgia. As reas de RH desarticuladas, desintegradas e operando fechadas em si
mesmas no so mais aceitveis nas modernas empresas.
A partir do momento em que a empresa est madura para pensar em administra-
o da competncia, todo o setor de pessoas passa a mudar e a ter uma viso integra-
da de gesto. Para isso, necessrio que a empresa invista em alguns fatores bsicos.
Temos que diagnosticar efetivamente antes de qualquer mudana estratgica. Vale
ressaltar que temos que responder a algumas indagaes para avaliar a situao:
A empresa no possui um plano estratgico claro com viso, misso, valores e
estratgias organizacionais?
Qual o tamanho da empresa?
Qual o nvel de integrao gerencial?
Qual o nvel de maturidade da rea de pessoas?
Qual o grau de importncia do RH na participao e na elaborao do plano
estratgico da empresa?
Qual o grau de envolvimento da empresa na forma horizontal e vertical?
Qual o grau de informatizao da empresa e a sua integrao com o RH?
Quando uma empresa d uma guinada na sua forma de administrao de pesso-
as, ocorrem ganhos objetivos e subjetivos. Surgiro vitrias incalculveis quando con-
tarmos com o envolvimento de todos os nveis de direo numa reviso disciplinada
dos talentos necessrios. Segundo Ornelas (2003), so inmeros atributos pessoais e
de equipe que as empresa necessita e que podem ser desenvolvidas quando se obe-
dece a um plano de desenvolvimento, como, por exemplo: aprimoramento da lide-
rana, direcionamento das atividades de desenvolvimento dos executivos e de toda
a fora de trabalho; desenvolvimento da capacidade da sustentao ao planejamento
estratgico e do plano de carreira; estudo e coordenao da reduo de problemas
de transio e de promoes; coordenao dos investimentos em treinamento com
as metas estratgicas da organizao; coordenao do alinhamento dos sistemas de
seleo, recompensa e coordenao do processo de renovao de lideranas, entre
muitos outros subprodutos e resultados de valor.
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Figura 3 Modelo de gesto de desempenho baseado nas competncias.
Formulao da estratgia
organizacional
Defnio da viso, negcio
e modelo de gesto
Diagnstico das
competncias essenciais
organizao
Defnio de objetivos
e indicadores de
desempenho
corporativos
Defnio de
indicadores de
desempenho e
de remunera-
o de equipes
e indivduos
Formulao
dos planos
operacionais
de trabalho e
de gesto
Diagnstico das
competncias
humanas
Identifcao e
desenvolvimen-
to de competn-
cias internas
Captao e
desenvolvimen-
to de compe-
tncias externas
Acompanhamento e avaliao
Sistema de treinamento
e desenvolvimento contnuo
Para uma empresa moderna permanecer no mercado enfrentando todas as ad-
versidades no ambiente em que ela vive, deve preocupar-se em estruturar um sistema
de treinamento e desenvolvimento de pessoas de uma forma contnua, que valorize e
incentive as pessoas a alcanar a excelncia com satisfao e qualidade de vida.
Quando existe uma preocupao com a perenidade da empresa, o aprimora-
mento dos talentos faz parte da estratgia da organizao. Pois ela, alm de trazer
uma alta produtividade, traz consigo a satisfao e realizao do seu quadro de pes-
soal, consequentemente aumentando a autoestima e a qualidade de vida dentro e
fora do trabalho.
A contnua preparao das pessoas garante um futuro melhor tanto para a em-
presa como para o prprio empregado, pois sua capacitao lhe serve para obter e
garantir a empregabilidade dentro ou fora da empresa. Temos que entender que os
programas de treinamento e desenvolvimento so verdadeiros laboratrios de prepa-
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rao, em que as pessoas so envolvidas em um ambiente de aprendizagem contnuo,
um entorno completo de crescimento pessoal e profssional.
O treinamento voltado para incentivar as pessoas a alcanarem a excelncia exige
uma metodologia que necessita de planejamento e uma constante reavaliao para
que os objetivos sejam atingidos. possvel obter grandes resultados na produtivida-
de quando implantamos uma educao continuada. Podemos considerar como um
processo de aprendizagem um ciclo contnuo que obedea a alguns passos, os quais
podemos observar na fgura 4.
Figura 4 Sistema de treinamento e desenvolvimento contnuo que valoriza e incentiva as pessoas a alcana-
rem a excelncia.
Diagnstico contnuo das
performances, identifca-
o de problemas e de
anlise das necessidades
de treinamento.
Preocupao com
treinamento efcaz,
sem desperdcios
de recursos.
Gesto da aquisio
integral de
competncias
necessrias.
Busca das
competncias
focadas nos objetivos
estratgicos.
Homogeneidade na
capacitao individual
com consequente
refexo positiva
no desempenho da
equipe.
Processo contnuo de
desenvolvimento, criando
um ambiente propcio
para a absoro de
conhecimentos.
Ambiente de alta con-
fana e cooperao.
Trabalho de equipe de
alta performance. Alta
satisfao no trabalho.
Alta motivao pessoal.
Comprometimento
individual com os
resultados desejados, me-
lhora do desempenho e
da qualidade do trabalho.
Melhoria da qualidade
das relaes
interpessoais.
Promoo da
criatividade e
inovao no
trabalho.
Promoo da
responsabilidade e
autonomia, contribuindo
para o processo
de empowerment.
Gestores capazes de
analisar e resolver
difculdades que
se contraponham
com os objetivos
estratgicos.
Toda empresa possui um produto ou servio, utiliza uma estratgia e, conse-
quentemente, procura atingir seu mercado. Este, por sua vez, tem por fnalidade suprir
necessidades. Diante disso, o treinamento e desenvolvimento tm como fnalidade
preparar a organizao com pessoas com capacidade de desempenhar as funes ne-
cessrias para atingir as metas estabelecidas. O setor educacional da empresa deve
buscar uma metodologia que prepare uma equipe vencedora, um time que possa ter
uma alta performance. Para atingir esse objetivo, a efetividade do aprendizado, a apli-
cao dos conhecimentos e as mudanas de atitudes devem ser inseridas no processo
de desenvolvimento contnuo.
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Para que as etapas do quadro anterior possam ser exequveis pedagogicamente,
o planejamento de treinamento e desenvolvimento deve embasar-se nos princpios
de andragogia (aprendizagem de adultos), e isso exige exerccios mentais ou de um
aprendizado contnuo, em que os treinamentos individuais isolados so totalmente
inefcientes. Diante dos estudos da psicologia da aprendizagem, os adultos tm certa
difculdade em absorver novas competncias, pois o medo do novo e a inseguran-
a ocupam certo espao mental e emocional criando, difculdades de aprender novas
habilidades e conhecimentos. Cursos isolados, de curta durao, desintegrados da es-
tratgia e dos planos futuros da empresa, fazem com que os participantes absorvam
muito pouco dos conhecimentos ou mudanas comportamentais necessrios, fcando
com menos de 10%. Quando a empresa necessita implantar novos modelos de traba-
lhos, novas tecnologias que exijam novas habilidades, so importantes e necessrias
aes de apoio pedaggico de longa durao, pois, alm de atingir os objetivos, cria-
ro um ambiente de trabalho de alta performance.
TEXTO COMPLEMENTAR
Treinamento como dimenso competitiva das organizaes
(OLIVEIRA; VANALLE, 1999)
[...] Para se compreender as modifcaes e a importncia do estudo do trei-
namento nas organizaes relevante recuperar o pensamento de alguns estudio-
sos sobre o assunto. Malvezzi considera o treinamento uma ferramenta gerencial
fundamental na gesto empresarial. Segundo ele, Esse papel generalizadamente
reconhecido deve-se correlao entre competncia e otimizao de resultados, j
observada nos primrdios do sistema de fbrica (MALVEZZI, 1994, p. 23). A incapa-
cidade dos trabalhadores em operar nos seus ambientes de produo, segundo o
autor, foi sentida j no sculo XVIII, prenunciando a importncia de investimentos na
capacitao profssional. Estudos histricos esclarecem que o crescimento do traba-
lho especializado, a partir de 1880, redobrou a ateno para o setor de treinamento,
destacando-o dos demais produtos da rea de recursos humanos nas organizaes.
Tal crescimento favoreceu a sistematizao do treinamento. Essa sistematizao,
no entanto, se restringia formulao de programas de treinamento voltados para
as habilidades especfcas na empresa, que, por sua vez, garantia a diminuio dos
erros operacionais decorrentes da sua mo-de-obra, gerando condies para con-
seguir o perfl ocupacional desejado.
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Com a estruturao do treinamento, a formao profssional passou a ser pre-
ocupao no s do sistema empresarial, mas envolveu o sistema social e educa-
cional da poca. Comearam, a partir da, a emergir escolas profssionalizantes, cujo
objetivo era o de enriquecer o treinamento dos trabalhadores. Pode-se afrmar que
o treinamento, a partir dos anos 1920, era uma instituio tradicional, evoluindo
qualitativamente (MALVEZZI, 1994). Complementando, Goss (1965) coloca que o
treinamento recebeu, em 1930, o status de uma ferramenta administrativa, fazendo
parte de um plano estratgico do sistema organizacional, privilegiado como uma
ferramenta operacional.
Pontual (1980) identifca cinco fases na evoluo do treinamento: subdesenvol-
vimento, em desenvolvimento, em decorrncia do incio industrial, industrializao
avanada e ps-industrializao (mostradas a seguir). O autor explicita que essa evo-
luo corresponde s necessidades geradas em comum acordo com o processo de
industrializao.
1. Fase: Subdesenvolvimento
Estratgia existente e o futuro do treinamento
1. Plena utilizao da mo-de-obra.
2. Incio do desenvolvimento de mo-de-obra qualifcada de acordo com a demanda,
3. Procura de mo-de-obra profssional e tecnolgica.
2. Fase: Em desenvolvimento
1. Estabelecimento de padres de mo-de-obra e de trabalho:
a) estudos de tempos e movimentos;
b) padres de trabalho e avaliao de desempenho.
2. Fortalecimento do treinamento de mo-de-obra:
a) treinamento de instruo;
b) surgimento de instituies de formao profssional.
3. Fortalecimento da estrutura institucional.
3. Fase: Aps o incio da Industrializao
Estratgia Existente e o futuro do treinamento
1. Aumento da responsabilidade social interna.
2. Previso da mo-de-obra requerida para o planejamento de negcios.
3. nfase na efcincia e avaliao da mo-de-obra.
4. Maior nfase na mobilidade interna.
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4. Fase: Industrializao avanada
1. Formulao de planos de negcios a longo prazo para atender ao social.
2. Planejamento do desenvolvimento de RH a longo prazo.
3. Desenvolvimento do potencial de mo-de-obra na futura fora de trabalho.
4. Educao por meio das cincias do comportamento para fortalecimento do desenvolvi-
mento gerencial.
5. Promoo do bem-estar e benefcios indiretos.
5. Fase: Ps-industrializao
1. Promoo do desenvolvimento organizacional e acelerao da inovao gerencial.
2. Patrocnio de seminrios de desenvolvimento gerencial.
Segundo Pontual, primordial verifcar, em uma regio geoeconmica, em
certa categoria empresarial ou mesmo empresa, qual a fase ou fases do modelo
analisado que predominam como indicadores de necessidades de treinamento, as
quais so tambm indicadores do comportamento administrativo que poder ca-
racterizar a cultura na qual as necessidades especfcas vo ser consideradas (PON-
TUAL, 1994, p. 22). Fica visvel para o autor a complexidade de se traar a evoluo
do treinamento nas organizaes de acordo com os padres comuns de evoluo,
ou seja, em relao segmentao cronolgica apresentada nesse quadro. Sua
evoluo, quando ocorrer, deve ser segmentada s condies tcnicas e tecnol-
gicas surgidas e de acordo com as caractersticas e desenvolvimento da organi-
zao. A partir dos anos 1970, com a busca da competitividade ocasionada pela
rpida evoluo tecnolgica, a efcincia dos negcios passou a depender mais
da contnua aprendizagem das pessoas, fcando em segundo plano a autoridade
gerencial. Ou seja, a preocupao das organizaes estava em acelerar a capacita-
o, e no em manter pessoas autoritrias em seus cargos de comando (MALVEZZI,
1994). Fato este distinto da concepo taylorista/fordista, em que o planejamento
e a execuo das atividades do trabalho localizavam-se em esferas estanques e
diferenciadas na organizao.
Posteriormente, com o crescimento tecnolgico, j na dcada de 1980, veri-
fca-se na literatura revisada que as organizaes passaram a investir recursos nos
programas de treinamento e na capacitao de todos os nveis hierrquicos, como
tentativa de ampliar sua margem de atuao no mercado competitivo (FERREIRA,
1985; FLEURY, 1995; MALVEZZI, 1994). Em Camarotto et al. encontrado um reforo
para esse posicionamento: Nesse momento de globalizao, as principais empresas
no ranking mundial vm adotando algumas tcnicas de gesto de recursos huma-
nos com o intuito de obterem vantagens competitivas atravs das pessoas, entre os
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principais programas adotados tem-se [...] as equipes multifuncionais e educao
continuada (CAMAROTTO et al., 1996, p. 59).
Dessa maneira, evidencia-se que o desenvolvimento das habilidades pessoais,
numa empresa, pode ser a alavancagem necessria para que essas organizaes
possam prosseguir na sua caminhada pela competitividade. O treinamento segue
uma trajetria associada s possveis dimenses de aprendizagem absorvidas pelas
pessoas na organizao, cujo padro de desenvolvimento desses recursos humanos
tende a ser elevado, realando suas competncias para o agir por meio de destina-
dos nveis de assimilao das informaes contidas nesse instrumento de apren-
dizagem. Uma constante preocupao das empresas em investir em treinamento
com vistas ampliao da capacitao dos seus recursos humanos foi enfatizada
por Neves et al. (1998) mediante uma pesquisa emprica, aplicada em 286 empre-
sas e indstrias brasileiras e abrangendo dez estados brasileiros. notrio, a partir
de ento, a importncia dada ao produto treinamento em um ambiente produtivo.
Assim sustentado, percebe-se que as pessoas podem ser uma fonte importante de
vantagem competitiva em um ambiente produtivo cada vez mais dinmico. Segun-
do Macedo (1997), as habilidades potenciais dos funcionrios tornam-se pontos im-
portantes a serem explorados. Para o autor, o aprendizado formal nas academias e
o treino oferecido pelas organizaes passaram a ser valorizados na busca de maior
produtividade no trabalho e agilidade de resposta a mudanas.
Atualmente est havendo uma generalizao na preocupao das empresas
em investir no treinamento com o ntido intuito de obter retornos defnidos e al-
canar objetivos previamente defnidos (CHIAVENATO, 1996). Um reforo para essa
colocao encontrado em Pfefer (1996). O autor explicita que valer-se de treina-
mento para conseguir uma margem competitiva tambm est se difundindo nos
fabricantes de automveis dos Estados Unidos. Segundo ele, companhias como a
General Motors, New United Motor e Advance Micro Device investiram considera-
velmente em treinamentos apropriados, a partir das constataes de necessidades
do desenvolvimento das habilidades humanas, como forma de essas organizaes
atuarem no novo mercado competitivo. Apesar de uma signifcativa parcela em-
presarial investir em treinamento, pode-se questionar se, mesmo com a preocupa-
o em preparar e adequar a mo-de-obra para as mudanas ocasionadas com os
avanos tecnolgicos, as empresas conseguem, com o treinamento, o real desen-
volvimento da capacidade de aprender. Ou seria necessrio investir numa educa-
o de cunho formal, escolar, generalista? Alm disso, considerando as novas ten-
dncias da rea administrativa na valorizao contnua da aprendizagem, pode a
aprendizagem individual se converter numa aprendizagem organizacional? Como
medir esse processo?
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ATIVIDADES
Quando uma organizao possuiu ativos intangveis, ela est preparada para: 1.
I. desenvolver relacionamentos com clientes, novos segmentos, nichos de
mercados e para atender a todos com efccia e efcincia;
II. desenvolver e lanar produtos e servios inovadores;
III. produzir bens e servios customizados e de alta qualidade a preos baixos e
com ciclos de produo mais curtos;
IV. contar com equipes de empregados qualifcados e motivados de outras
empresas;
V. utilizar sistemas tecnolgicos de informao atualizados.
Indique a alternativa correta.
Somente I, II, III e V esto corretas. a.
Somente I, II e III esto corretas. b.
Somente I, II, III e IV esto corretas. c.
Todas esto corretas. d.
Podemos afrmar que 2. empowerment signifca:
I. a descentralizao de poderes pelos vrios nveis hierrquicos da empresa,
o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefcio da
empresa como um todo;
II. um processo pelo qual se atribui infuncia ou poder acrescido s pessoas
(colaboradores), designadamente por meio do envolvimento no processo
de deciso, concedendo autonomia etc.;
III. o envolvimento e comprometimento dos colaboradores com as decises
tomadas; o fomento confana recproca; estimular a cooperao; que os
confitos podem ser tratados com abertura e sinceridade; que se pode criar
o empregado metacompetente, que aquele empregado que consegue ir
alm do necessrio;
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IV. uma tcnica de empoderamento do capital humano e do capital de giro da
empresa e se baseia na construo de um capital de giro ao longo do tempo
por meio das vendas estratifcadas.
Somente I, II, e IV esto corretas. a.
Somente I, II e III esto corretas. b.
Somente I, II, III e IV esto corretas. c.
Todas esto incorretas. d.
A grande maioria das empresas busca a excelncia. Para isso necessrio obter 3.
competncias em todos os nveis. Podemos afrmar sobre competncia:
I. um conjunto de conhecimentos e habilidades;
II. um conjunto de comportamentos e aptides;
III. um conjunto de possibilidades para obteno de sucesso na empresa;
IV. um conjunto de habilidades retroativas.
Indique a alternativa correta:
Somente I e II esto corretas. a.
Somente I e III esto corretas. b.
Todas esto corretas. c.
Somente a IV est correta. d.
35
Estratgias de treinamento
e o ciclo de vida dos negcios
Objetivo: Estudar o alinhamento entre a estratgia de treinamento e o estgio
de vida em que a empresa se encontra.
O estudo das estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negcios proporcio-
nam uma viso diferenciada das organizaes e do condies para que o profssional
consiga compreender e identifcar fatores como:
compreender o ciclo de vida das organizaes;
identifcar em que estgio se encontram as empresas;
avaliar o grau de deteriorao das organizaes;
saber pensar estrategicamente;
conhecer formas para introduzir modifcaes no processo organizacional;
saber implantar modelos inovadores de gesto.
Caracterizao do ciclo de vida das
organizaes e anlise das etapas da empresa
Quando analisamos as organizaes, encontramos inmeras que so extrema-
mente complexas, possuindo milhares de empregados, abrangendo mais de 100 pases,
como IBM, Microsoft, GE, Honda, Toyota e tantas outras. Organizaes que, alm de ter
inmeros empregados e estarem presentes em muitos pases, tambm abrangem cen-
tenas de produtos e servios, a exemplo da GE, que considerada a maior empresa em
diversifcao (produz desde turbinas para avies at foges eltricos).
36
Para a organizao atingir tamanha complexidade ela passa por estgios cclicos,
mas nem sempre so de evoluo. Muitas vezes a empresa fca anos a fo estagnada, s
vezes regride e muitas vezes desaparece.
A preocupao do treinamento e desenvolvimento manter a progresso da em-
presa por meio da capacitao do seu quadro de pessoal. Portanto, para o estudo dessa
matria, fundamental que se entenda como composto o ciclo de vida da empresa.
Ao analisar as empresas de grande porte que vivem mais do que dcadas,
possvel concluir que so aquelas que investem grande parte dos seus lucros na pr-
pria empresa. So investimentos na melhoria dos processos administrativos, produ-
tivos, de sistemas, de imagem, na identidade, e na qualidade do produto. Em outras
palavras, inovao permanente.
Continuando a anlise, as organizaes, para conseguir adquirir longevidade,
tambm devem buscar a compreenso do mercado por meio de pesquisas efetivas,
isto , devem entender e se tornar sensveis ao mercado, antecipar-se s necessidades
dos clientes, s mudanas, transformando as crises em oportunidades.
A empresa, para ter longevidade, precisa aprender a conviver com pessoas, isto
, clientes, empregados, fornecedores e tantos outros. As pessoas esto presentes em
todos os processos, portanto o convvio democrtico e tolerante faz com que a em-
presa adquira um grau de confabilidade e identidade especfco, caracterizando-a e
diferenciando-a das outras. Portanto, podemos perceber que quem constri a longevi-
dade da empresa so as pessoas. Por isso, deve ser construda uma boa base de capa-
citao e potencial humano.
Se uma empresa fcar apenas focada na perspectiva econmica, na viso conser-
vadora, no conseguir vencer o tempo. necessria viso estratgica, compreenso
da lgica de mercado, viso de curto e longo prazo. A empresa tambm deve criar uma
cultura organizacional que a habilite na superao das adversidades imprevisveis do
mundo corporativo.
A criao de uma identidade organizacional, a criao de uma viso e misso con-
sistente capaz de resistir s adversidades, faz com que a empresa crie resistncia para
vencer qualquer concorrncia, estruturando assim uma base para a longevidade.
Entretanto, o que realmente faz uma organizao se perpetuar a construo de
alguns fatores, como, por exemplo, possuir:
um bom planejamento estratgico;
um atuante setor de treinamento e desenvolvimento;
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uma efciente administrao fnanceira;
uma compreenso do mercado e uma alta capacidade de antecipar-se s
mudanas.
Tudo isso pode ser traduzido como viabilidade, pois toda empresa tem como pro-
psito a sobrevivncia vivel.
Quando analisamos inmeros tericos e escolas da administrao, desde a poca
de Taylor
1
e Fayol
2
ou at nas modernas escolas japonesas
3
, todas as melhorias orga-
nizacionais so voltadas para dar sustentabilidade empresa para vencer o tempo. A
melhoria contnua, a capacidade de adaptao ao meio ambiente, a dominao do
mercado, a criativiadade, a inovao e a fexibilidade criam um ambiente inovador.
Conseguem, assim, estruturar seu prprio aprendizado, produzindo uma ampla capa-
cidade de autossuperao.
Quem produz a capacidade de superao de difculdades a uma empresa ou a
um povo a cultura, a educao, a vontade e a predisposio ao trabalho; portanto,
qualquer difculdade empresarial, para ser superada, necessita de pessoas. Elas so
a alma e o corao da empresa, por isso todo investimento pouco para deixar o
quadro de pessoal preparado.
Uma empresa como se fosse um corpo humano, cada rgo tem sua vida pr-
pria, mas depende do todo, e, por sua vez, quando um rgo humano, como o fgado,
est debilitado, todo corpo fca doente. O mesmo ocorre com a empresa. O equilbrio
organizacional de suma importncia. E cada rgo possui seu ciclo. Por exemplo, no
incio todas as empresas so muito versteis, com pouco controle. Num mdio tempo
elas aumentam o controle e, por consequncia, perdem a fexibilidade.
Ao longo da vida de uma empresa ela passa por muitas atividades, muitos pro-
dutos e servios e muitos mercados. Tambm por muitas regies, tudo em funo da
sobrevivncia.
Segundo Daft (1999, p. 220):
As organizaes evoluem de pequenas para grandes transpondo os estgios do ciclo de vida. No ciclo
de vida da organizao, elas seguem padres previsveis atravs de estgios de desenvolvimento
principais que so, em essncia, sequenciais.
1
Frederick Winslow Taylor era um engenheiro americano e veio a desenvolver a chamada Escola da Administrao Cientfca, preocupada em aumentar a efci-
ncia da indstria por meio, inicialmente, da racionalizao do trabalho operrio.
2
Jules Henri Fayol era europeu e veio a desenvolver a chamada Teoria Clssica da Administrao, preocupada em aumentar a efcincia da empresa por meio da
sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao em bases cientfcas.
3
A escola japonesa veio em paralelo recuperao da economia do Japo aps a II Guerra Mundial. As empresas daquele pas passaram a aplicar novas
prticas de gesto a nova flosofa de qualidade total e satisfao do cliente. Portanto, surgiu um conjunto de tcnicas e prticas diferentes de gesto do que
existia no mundo. Cultura japonesa orientada para o trabalho de grupo e economia de recursos.
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A cada mudana no gosto do consumidor, a empresa precisa adaptar-se para
poder permanecer no mercado, s que muitas vezes, com uma pequena mudana no
produto ou na logstica, toda a organizao deve se adaptar, modifcando processos e
formas de gesto para que, em cada mudana, mantenha-se a empresa vivel.
Como bem escreve Daft (1999, p. 220) :
Cada estgio envolve mudanas na extenso das atividades da organizao e na estrutura total.
Cada organizao progride atravs do ciclo de vida em seu prprio ritmo, mas a maioria enquadra-
se nos quatro estgios defnidos: nascimento, juventude, meia-idade e maturidade.
O mesmo autor explica que, no estgio de nascimento, a empresa criada e os
fundadores so os fazem tudo: produzem, vendem, vo ao banco, cobram, atendem
clientes, enfm so quase que os nicos responsveis pela administrao da empresa.
No caso do Brasil, podemos at supor que ela inicia de uma forma informal, sem regis-
tros, sem controle, podendo at ser uma empresa individual. No existe uma equipe de
trabalho, mtodos de trabalhos, nem regras ou regulamentos.
Para a empresa conseguir chegar na juventude alguma coisa deu certo. O pro-
duto deve estar vendendo bem, pois nessa fase a empresa j tem mais empregados,
um gerente, os departamentos comeam a surgir, como fnanas, compras, vendas e
produo. Quem inciou a empresa j no tem poder nico. Comeam a surgir algumas
regras formais, o nmero de empregados menor do que o necessrio.
Na meia-idade (ou maturidade) a empresa j pode ser considerada uma vencedo-
ra. Segundo o Sebrae, em torno de 8% das empresas conseguem chegar a dois anos de
vida. Nesse estgio, Daft (1999) afrma que a organizao cresceu e alcanou a prospe-
ridade. Aqui j existe burocracia formal, afrma ele, j se pode encontrar diviso de tra-
balho com polticas e responsabilidades. Regras, descries de funes, so utilizadas
para direcionar as atividades, nasce a preocupao de possuir uma equipe de vence-
dores. Sistemas de recompensas, oramento e controles j so utilizados. A empresa s
pode passar para outro estgio se conseguir superar a sndrome da descentralizao
do fundador.
Segundo Daft (1999, p. 221), no estgio da maturidade, a organizao grande
e mecanicista, na verdade, a estrutura vertical com frequncia se torna muito forte.
Todos os mecanismos de administrao esto implementados, como: oramento, sis-
tema de controles, regras, polticas, grandes equipes de engenharia, contabilidade, es-
pecialistas em todas as reas. Nesse estgio, as empresas facilmente podem estagnar
e iniciar o declnio.
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Tabela 1 Caractersticas estruturais durante os estgios do ciclo de vida da
organizao
Nascimento Juventude Meia-idade Maturidade
(
D
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,

1
9
9
9
,

p
.

2
2
1
)
Dimenso Pequenas Mdias Grandes Muito grandes
Burocracia
No burocr-
ticas
Pr-burocrticas Burocrticas
Muito burocr-
ticas
Diviso de
trabalho
Tarefas super-
postas
Alguns departa-
mentos
Muitos departa-
mentos, tarefas
bem defnidas,
organogramas
Extensiva,
descrio de
funes por
escrito
Centralizao
Regras de
uma pessoa
Regras de altos
lderes
Descentraliza-
o para chefes
de departa-
mentos
Descentraliza-
o forada,
alta administra-
o sobrecarre-
gada
Formalizao
Sem regras
escritas
Poucas regras
Polticas e
manuais de
procedimentos
Extensa, a
maioria das
atividades
coberta
por manuais
escritos
Intensidade
administrativa
Secretria, sem
equipe profs-
sional
Aumento de
auxiliares e
manuteno,
pequena equipe
profssional
Aumento de
equipe de
assistncia
profssional
Grandes
profssionais
mltiplos, e
departamentos
de equipes de
auxiliares
Sistemas internos
(informao,
oramento,
planejamento,
desempenho)
No existe
Oramento
incipiente e
sistemas de
informaes
Sistema de
controle
implementados
oramentos,
performance,
relatrios opera-
cionais
Extensos
planejamento,
fnanas e
acrscimo
de pessoal e
sistemas
Equipes laterais,
fora-tarefa para
coordenao
Nenhuma
Somente altos
lderes
Algum uso de
integradores e
fora-tarefa
Frequente nos
nveis inferiores
de trabalho
para derrubar
barreiras da
burocracia
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Na tabela 1, verifcamos que cada etapa da empresa est bem caracterizada, e
diversos fatores demonstram isso, como o caso da burocracia. sabido que, quando
uma organizao cresce, a burocracia evolui na medida da necessidade de controles
formais. Assim ocorre com o planejamento, formao de equipes, a diviso trabalho e
tantos outros, at que ela fque no estgio de maturidade, em que se completa com
todas as ferramentas da administrao.
Ao analisar as etapas de cada estgio, pode-se perceber nitidamente o que ocorre
com cada uma delas, assim possvel compreender onde e quando a empresa neces-
sita de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Com isso, pode-se visualizar os
problemas de cada estgio e, por sua vez, criar um planejamento de desenvolvimento
das pessoas na rea tcnica e/ou comportamental.
Entretanto, Daft (1999, p. 222), em sua obra Administrao, afrma que o progresso
das organizaes nem sempre obedece a uma lgica.
As organizaes no progridem atravs dos quatro estgios do ciclo de vida de uma forma lgica
e ordenada. Os estgios podem avanar ou fcar para trs em dada organizao. A transmisso de
um estgio para o seguinte difcil e amide resulta em crise. Empregados que presenciaram o
nascimento da organizao frequentemente se acostumam atmosfera informal e resistem aos
procedimentos formais, departamentalizao, e aos departamentos em grupos necessrios, em
organizaes em desenvolvimento.
No livro Teoria e Projeto das Organizaes, Daft (1999, p. 114) efetua uma anlise
mais consistente, em que interpreta os momentos de crise de cada fase e o que se deve
fazer. Nesse livro, ele afrma:
Crescer no fcil. A cada vez que uma organizao entra num novo estgio do
ciclo de vida, ela penetra num universo inteiramente novo, com um novo conjunto
de regras sobre como a organizao deve funcionar internamente e como ela se
relaciona com o ambiente externo.
Nesse livro, o autor apresenta uma nova interpretao do ciclo de vida das orga-
nizaes e como ela deve ser administrada. So apresentados quatro estgios: empre-
sarial, coletivo, de formalizao e de elaborao.
O estgio empresarial d-se quando surge a empresa e o foco na criao do pro-
duto e sobrevivncia no mercado. O empresrio fca dividido com a produo e com
as vendas. Ela informal e no burocrtica. Normalmente os proprietrios trabalham
longas horas, e o controle baseado na superviso pessoal. Percebemos, no grfco a
seguir, que aps vencer a etapa da criatividade, em que o empresrio lanou o produto
e j possui um crescimento signifcativo, vem a crise de liderana. O proprietrio passa
por problemas de gerenciamento; se nesse momento ele encontrar algum que possa
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assumir essa posio ou desenvolver algum, a empresa passa para o estgio seguin-
te. Aqui possvel observar o quanto o treinamento e desenvolvimento importante
para ajudar a empresa a superar cada fase.
No estgio de coletividade, Daft (1999, p. 114) afrma que se a crise de lideran-
a for resolvida obtm-se uma forte liderana e a organizao comea a desenvolver
metas claras. Nessa fase, comeam a surgir os departamentos, hierarquias de autori-
dades, cargos e atribuies, diviso do trabalho, mas a comunicao ainda informal.
Aqui surge a crise de delegao, surgem constrangimentos da forte liderana, ocorre
uma crise de autonomia. Nessa fase, o importante encontrar mecanismos para con-
trolar e coordenar os departamentos sem a superviso direta da cpula.
No estgio de formalizao, j existem normas e procedimentos escritos e siste-
mas de controle, as comunicaes so mais formais, j existe a necessidade de um es-
pecialista em Recursos Humanos e outras especialidades de produo e de marketing.
No topo da administrao, a preocupao o estratgico e as tarefas mais tcnicas
so assumidas por gerentes; o processo de descentralizao comea a ocorrer. Nesse
momento, a empresa comea a viver a crise de formalidade. O excesso de formalidade
sufoca a organizao e o equilbrio disso a chave para evitar a crise, outro problema
a proliferao de sistemas e programas, tirando a criatividade organizacional. A bu-
rocracia toma conta da empresa, surgem ressentimentos entre os gerentes de linha e
as assessorias.
No estgio de elaborao, o maior desafo estruturao de equipes harmnicas
e produtivas. Nesse momento, a empresa necessita de gerentes que desenvolvam ha-
bilidades para enfrentar problemas e trabalhar em conjunto. A burocracia dominante
na empresa, surge a necessidade de diviso da empresa em fora-tarefa, e em mlti-
plas divises de negcios. Aps atingir a maturidade, a empresa enfrenta altos e baixos
com declnios acentuados e, nesse momento, surge a necessidade da renovao orga-
nizacional. a crise da revitalizao. A grande preocupao desse estgio a lentido
e a demora para tomar decises e resolver os problemas; para evitar a decadncia,
somente com inovao generalizada.
Assim sendo, estudamos alguns aspectos muito importantes do ciclo de vida das
organizaes e neles podemos nos inspirar para criar solues de problemas que ocor-
rem no dia-a-dia das empresas. O importante que cada um dos leitores possa efetu-
ar um exerccio de imaginao e analisar em que estgio a sua empresa se encontra,
assim mais fcil de diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento
de pessoas. Em cada crise, so as pessoas que superam os problemas, o corpo geren-
cial, e este deve estar permanentemente atualizado e preparado para poder coordenar
a evoluo da corporao.
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Empresa
grande
Fornecimento
de orientaes
claras
Adio de
sistemas
internos
Crise:
necessidade
de liderana
Empresa
pequena
1. Estgio
empresarial
2. Estgio de
coletividade
3. Estgio de
formalizao
4. Estgio de
elaborao
Crise:
necessidade
de delegao
com controle
Crise:
necessidade
de lidar com
formalidades
em excesso
Crise:
necessidade de
revitalizao
Declnio
Maturidade
continuada
Alinhamento,
pensamento
de pequena
empresa
Criatividade
Desenvolvimento
do trabalho em
equipe
(
D
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,

1
9
9
9
,

p
.

1
1
6
)
Figura 1 Ciclo de vida das organizaes.
Desenvolvimento organizacional (DO)
e o desenvolvimento de pessoas
O estudo do desenvolvimento organizacional nos remete ao mundo da evoluo
das estruturas organizacionais, em que analisamos a fuso de tendncias no estudo
das organizaes: o estudo da estrutura, do comportamento humano nas organiza-
es e das mudanas do meio ambiente.
O desenvolvimento organizacional pode ser considerado como mudanas pla-
nejadas para a empresa atingir a longevidade. As mudanas planejadas so alteraes
efetuadas na estrutura, no comportamento humano, nas competncias, enfm em
tudo o que for necessrio para que a empresa seja habilitada a enfrentar o mundo dos
negcios.
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Quando a empresa pretende implantar um programa de DO, quatro fatores
devem ser analisados:
ambiente organizacional a anlise deve dar nfase aos aspectos das ins-
tabilidades ambientais, expanso do conhecimento, da tecnologia, das
comunicaes, da informao e ao impacto dessas mudanas sobre as insti-
tuies e valores sociais;
a estrutura organizacional depois de analisado os impactos em decor-
rncia da turbulncia ambiental, necessrio efetuar mudanas e adapta-
es nas caractersticas da empresa, dando dinamismo e fexibilidade orga-
nizacional para sobreviver nesse ambiente;
corpo social da empresa analisar os aspectos de liderana, comunicao,
relaes interpessoais, confitos, esprito de equipe e resistncia s mudan-
as e cultura;
indivduo analisar as motivaes, atitudes, necessidades, competncias e
habilidades.
Diante destes fatores, importante analisar o inter-relacionamento deles como
um todo e diagnosticar a situao da empresa para poder intervir em detalhes estru-
turais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo
tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Na verdade, toda essa anlise
para dar capacidade adaptativa organizao na mudana ambiental, e todas as
mudanas passam obrigatoriamente pela mudana de cultura.
A economia e o mercado so dinmicos, esto constantemente buscando novida-
des. Nesse ambiente, as empresas devem viver e conviver absorvendo impactos e con-
siderando as instabilidades como algo normal. O processo de mudana organizacional
comea com o aparecimento de problemas internos ou externos organizao, que
podem ser quanto a mercado, aumento da concorrncia, incapacidade de atendimen-
to da demanda, excesso de reclamaes trabalhistas, de clientes, atrasos e demoras no
atendimento de clientes, na logstica, no infraestrutura, incapacidade de atendimento
da demanda. Esses so alguns problemas que podem surgir, e devem alertar o corpo
diretivo da empresa.
Como bem escreve e nos exemplifca Chiavenato (2003, p. 86):
As organizaes e as pessoas que nelas trabalham esto em constante mudana. Novos objetivos
so estabelecidos, enquanto velhos objetivos so revistos, novos departamentos so criados e os
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velhos reestruturados; as pessoas saem da organizao ou mudam de cargos; novas pessoas so
admitidas; os produtos sofrem alteraes profundas; a tecnologia avana inexoravelmente. As
pessoas tambm desenvolvem-se, aprendem novas habilidades, modifcam seu comportamento
e suas atitudes, desenvolvem novas motivaes, criam novos problemas. Os tempos mudam. Nas
organizaes, algumas mudanas ocorrem por fora de oportunidades que surgem, enquanto outras
so projetadas antecipadamente por meio do planejamento. O desenvolvimento organizacional
geralmente aplicado quando a mudana intencional e projetada com antecipao.
Alguns autores analisam os problemas externos da organizao como presses
que provm do ambiente (como as novas tecnologias, mudanas em valores da socie-
dade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente econmico, poltico, legal e
social, e os problemas internos como presses que criam a necessidade de mudana
estrutural e comportamental) e que provm da descoberta da necessidade de mudan-
as. Necessidades de mudanas nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados
de desempenho no trabalho. As necessidades sempre provocam mudanas.
O desenvolvimento organizacional sempre imprescindvel quando a empresa
se encontra numa fase da luta pela sobrevivncia em condies de mudana da socie-
dade e do mercado.
Normalmente uma organizao nasce e cresce tendo como inteno se posicio-
nar no mercado, obter prosperidade e criar valor para os acionistas, servir os clientes
com produtos e servios inovadores, competitivos e de valor, superar as expectativas
dos clientes, conviver bem com os parceiros, integrando-os com o negcio, e manter
um ambiente estimulante e criativo. Mas esse desenvolvimento composto de inme-
ros passos que devem ser implantados gradativamente, dando o devido tempo para
o autoconhecimento da empresa e para a plena realizao de suas potencialidades. A
efcincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver,
de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se imune diante das transformaes
do mercado.
Vale ressaltar que quem realmente faz as mudanas organizacionais so as pesso-
as, e as empresas devem constituir estratgias para criar formas de preparar essas pes-
soas para conduzir a organizao e ultrapassar as instabilidades por meio das mudan-
as planejadas. O treinamento, muitas vezes, insufciente para atingir esses objetivos,
ento faz-se necessrio um desenvolvimento de pessoas a mdio e longo prazo.
Por isso, Chiavenato (2003, p. 86) explica:
O treinamento envolve uma noo microscpica e quase sempre individual. O desenvolvimento
organizacional abrange uma noo macroscpica e sistmica, em termos organizacionais e globais
e no simplesmente individuais; a longo prazo e no a curto ou mdio prazo.
Aps as empresas terem preparado as pessoas para as mudanas, elas podem
escolher as formas de efetuar o desenvolvimento organizacional. Podemos classifcar
as mudanas em trs etapas, a saber:
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Mudana passiva ela ocorre de uma maneira lenta. Vai se desenvolvendo
gradativamente de uma maneira evolucionria, isto , quando a mudana de
uma ao para outra obedece a parmetros normalmente aceitos pelo corpo
social da empresa, pequena e dentro dos limites das expectativas e dos ar-
ranjos dos relacionamentos horizontais e verticais na organizao.
Mudana com ruptura uma mudana rpida e repentina. Rompe com
alguns parmetros de relacionamentos, tambm denominada de revolucion-
ria. A revoluo normalmente quer destruir todo o passado, quer reconstruir
um novo sem vestgios anteriores. Rompe com relacionamentos, com o equi-
lbrio cultural e social e das formas de comunicao. Tudo tem que ser novo
para o revolucionrio.
Mudana planejada ela sempre parte de um estudo anterior, resultado
de diagnstico organizacional com analises do que pode ser mudado de uma
maneira rpida, e o que deve ser modifcado com mdio e longo prazo. As
mudanas so negociadas com o corpo social da empresa inclusive com sua
participao. uma mudana democrtica, ocorre um engajamento de todos
no processo. Ela se utiliza da construo de cenrios futuros para demons-
trar aonde a empresa vai querer chegar. As mudanas ocorrem de uma forma
pacfca.
Muitas vezes, podemos questionar o porqu do desenvolvimento organizacional,
mas, ao longo do estudo da administrao no meio acadmico, concluiu-se que as
estruturas vo aos poucos envelhecendo, de modo que a empresa, ao estilo de um
paquiderme, lento e sem versatilidade, acaba virando uma estrutura sem capacidade
para inovao.
Mas o que vem a ser uma estrutura sem capacidade de inovao? aquela que
no tem condies de estimular a criatividade para provocar modernizaes nem de
se adaptar a circunstncias de mudana. Normalmente uma organizao sem inova-
o tem alguns procedimentos que provocam desnimo no meio dos empregados,
deixando de desenvolver atividades proativas, e o corpo social se torna pouco criativo.
Nas empresas sem inovao, podemos observar o seguinte:
a cpula administrativa possui procedimentos que decepcionam e alienam o
corpo social da empresa;
a organizao e a estrutura do trabalho no so encadeadas de uma forma
que resulta em produtividade; existem fragmentaes de funes que tiram
toda a motivao dos empregados;
a forma de exercer o comando e a comunicao formal e informal no criam
um clima propcio para a inovao e a criatividade;
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no existe um planejamento organizacional que leva em conta as inovaes,
criando oportunidades para serem valorizadas.
Levando-se em conta a estrutura convencional que paralisa a empresa, Boog
(1999, p. 193) sugere o desenvolvimento organizacional como uma ferramenta para
mudanas que contrapem exatamente as estruturas paralisantes, ele afrma que:
DO , antes de mais nada, uma estratgia educacional que tem por objetivo permitir, com uma ao
planejada de mudanas, o aprendizado de novos valores. Segundo Schein, esses objetivos de base
podem ser alcanados:
evitando-se o endurecimento nas modalidades de tomada de decises;
favorecendo um clima de participao de todos os membros da organizao;
procurando obter uma fexibilidade estrutural tal que permite organizao a capacidade de
fazer frente aos problemas de mudanas.
Todas as tcnicas e ferramentas da administrao tm sua evoluo, e o DO
tambm passa por isso. Com o surgimento de inmeras ferramentas que propor-
cionam mudanas e melhorias organizacionais, como qualidade total, reengenharia,
informatizao, autogesto, enriquecimento do trabalho, modelos contingenciais,
modelos japoneses de melhoria contnua e tantos outros. Tudo somatrio para
que, no fnal, a empresa consiga desenvolver-se e adaptar-se s circunstncias que o
mercado exige.
Para implantar o DO numa organizao, necessrio obedecer a algumas etapas
que so muito conhecidas pelos consultores de empresa. So tcnicas de levanta-
mento e anlise de informaes e planos de interveno, como podemos observar na
fgura a seguir.
Figura 2 Processo contnuo de desenvolvimento organizacional.
Levantamento de
informaes quantitativas
e qualitativas
Anlise e
interpretao
dos dados.
Planejamento
Estratgico de
interveno
Avaliao contnua do
processo de desenvolvimen-
to organizacional
Existem diversas formas para provocar a interveno organizacional, mas a
qualidade da mudana est na qualidade do levantamento das informaes.
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importante montar uma boa base de dados, um bom banco de dados. Entre
inmeras tcnicas, temos mtodo de desenvolvimento de equipes, enriquecimento,
ampliao do cargo, treinamento de sensitividade e consultoria de procedimentos.
Mas no podemos esquecer que qualquer que seja a forma escolhida, deve existir o
envolvimento de todos.
Qualquer forma adotada deve proporcionar para a empresa um aumento do nvel
de interao e de confabilidade entre os membros da empresa; aumento da capaci-
dade de soluo e de confrontao dos problemas organizacionais; criao de am-
biente prspero afvel e com base na designao de autoridade por conhecimento e
habilidades; ampla flosofa de comunicao horizontal e vertical, implementao de
mecanismos que elevem o nvel de entusiasmo e satisfao pessoal.
Na sequncia da implantao do DO, ocorre um aumento do nvel de respon-
sabilidade individual e grupal na organizao. Todo o processo de mudanas deve
provocar uma sinergia, isto , a somatria dos esforos devem ser maiores que a
soma das partes.
Para que todas as tcnicas funcionem, imprescindvel a mobilizao gene-
ralizada do corpo social da empresa. O setor de desenvolvimento de pessoas deve
preparar de tal forma a fora de trabalho a ponto de fazer com que ela se envolva
nas mudanas, aprenda a conviver com as incertezas, a gerenciar relacionamentos,
a gerenciar seu autodesenvolvimento, sua carreira, agregue valor, atualize-se na tec-
nologia e nas novas formas de gesto.
Partindo do princpio de que as pessoas fazem as mudanas e conseguem fazer a
diferena na empresa, Chiavenato (2003, p. 105) apresenta as tendncias nos processos
de desenvolver pessoas para que o DO possa ser bem-sucedido e coloque a empresa
na vanguarda das organizaes. Assim sendo, o planejamento deve provocar:
forte nfase em agregar valor s pessoas;
participao ativa dos gerentes e de suas equipes;
intensa ligao com o negcio da empresa;
aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das
pessoas;
contnua preparao da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino;
novas abordagens decorrentes da infuncia da tecnologia da informao;
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adequao da prtica de treinamento s diferenas individuais das pessoas;
nfase em tcnicas grupais e solidrias;
utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal;
busca incessante da excelncia;
compartilhamento da informao em substituio aos controles externos;
permanente fonte de retroao ou retroinformao.
Na estruturao da tcnica de trabalho para proporcionar o DO a uma organi-
zao, necessrio montar uma matriz de orientao para implantar a interveno
na empresa. Essa matriz deve levantar os conhecimentos, habilidades e atitudes de
diversos fatores da organizao, a exemplo:
administrao estratgica, gesto e trabalho, tecnologia, gesto do RH, co-
municao interna e externa, cultura organizacional, qualidade de vida;
estratgia de negcios, viso, misso e tendncia;
processos, cadeia de negcios e amplitude de relacionamentos;
estrutura de indicadores, fatores e ndices de mensurao;
interao entre a efccia operacional e a estrutura do negcio;
estrutura da educao empreendedora e a relao do indivduo com a or-
ganizao.
Cultura organizacional e o treinamento
e desenvolvimento de pessoas
Ao estudar o ciclo de vida das organizaes e todo o processo de desenvolvimen-
to organizacional, percebemos que muitas partes sensveis da empresa so tocadas,
analisadas, reestruturadas e, como consequncia disso, muitas reaes positivas ou
negativas ocorrem no corpo social, pois tiram as pessoas da zona de conforto.
Quando tiramos as pessoas da zona de conforto, mexemos na cultura organi-
zacional, isso porque ela um conjunto de manifestaes com as quais as pessoas
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vivem, comem, divertem-se, praticam sua religio etc. Representa as crenas e valo-
res, tradies e hbitos, e no esttica. Ela possui um dinamismo, cria interaes e
relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. Mas as interaes dinmicas so
sensveis s mudanas; logo, manifestam-se de uma forma positiva ou negativa. Cabe
ao administrador saber interpretar as reaes para poder efetuar mudanas. Sempre
oportuno saber usar a cultura e o embalo positivo para induzir as mudanas. Nessa
hora necessria muita habilidade para utilizar a cultura como ponto de apoio s
mudanas. Em virtude dessa difculdades muitas organizaes permanecem ultrapas-
sadas na sua forma de atuar.
Como Chiavenato (2003, p. 88) muito bem explicou:
Cultura organizacional signifca o modo de vida, o sistema de crenas e valores, a forma de interao
e relacionamentos tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo
e humano, com caractersticas prprias, com sua prpria cultura e com um sistema de valores. Todo
esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e interpretado. A cultura
organizacional infuencia poderosamente o clima existente na organizao e o comportamento dos
participantes.
Obrigatoriamente, as mudanas organizacionais s ocorrem quando efetivamen-
te houver mudana na cultura organizacional. A cultura composta de valores, crenas
e hbitos. Para mudar algo de errado na empresa deve-se mudar o hbito do que est
sendo feito, e isso mexe com o emocional das pessoas. a que surgem as oposies e
modifcaes.
Depois que todos foram conscientizados da necessidade de mudana, possvel
promover o treinamento, a capacitao, enfm, o desenvolvimento de pessoas. A cultu-
ra pode servir como um instrumento para conscientizar as pessoas sobre a importn-
cia da construo de talentos.
Ao diagnosticar a cultura organizacional, fatalmente estaremos analisando junto
o clima organizacional, pois ambos esto intimamente relacionados. Sobre o clima or-
ganizacional, podemos dizer que seja a somatria das satisfaes e das insatisfaes
da fora de trabalho de uma organizao. Administrar o clima organizacional a arte
de efetuar a gesto dos confitos existentes na organizao. Quando falamos em satis-
faes, estamos querendo dizer o grau de satisfao das necessidades dos emprega-
dos na empresa. Quanto mais satisfeitos, maior a moral e a predisposio ao trabalho.
Assim sendo, o clima organizacional pode ser bom ou ruim, dependendo da satisfao
de cada um em ralao s expectativas dos integrantes.
O estudo da cultura organizacional uma forma de entender como as organi-
zaes podem superar as insufcincias e modifcar os paradigmas que motivam e
mobilizam os trabalhadores. uma forma de tomada de todo o corpo social para su-
perar as falhas em relao aos novos paradigmas que levam a organizao ao sucesso
econmico fnanceiro.
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Toda e qualquer mudana que se pretende efetuar na empresa passa pela mexida
na cultura, pois ela a parte sensvel, em que as pessoas se ressentem ou se libertam,
apoiam-se ou so contra as mudanas.
Para efetivar melhorias na organizao, o diagnstico uma ferramenta til para
uma compreenso e implantao de melhorias. Para isso, necessrio embasar os es-
tudos em indicadores. Os fatores abaixo podem ser uma referncia para iniciar uma
interferncia na empresa.
Segundo Mamede (2008), alguns dos indicadores da cultura organizacional
podem ser:
iniciativa individual nvel de responsabilidade, liberdade e independncia
das pessoas;
tolerncia ao risco nvel de encorajamento da agressividade, inovao e
riscos;
direo clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho;
integrao capacidade das unidades de trabalharem de maneira
coordenada;
contatos gerenciais disposio dos gerentes para fornecer comunicaes
claras, assistncia e apoio aos subordinados;
controle volume de regras e regulamentos e de superviso direta, que se
usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados;
identidade grau de identifcao das pessoas com a organizao como um
todo, mais que com o seu grupo imediato ou com os colegas de profsso;
sistema de recompensa associao entre recompensas e desempenho;
tolerncia ao confito grau de abertura para a manifestao de confitos e
crticas.
Analisando essa relao de tpicos podemos, entender a organizao, a sua vida,
a participao dos empregados nas decises, como ela mantm seus membros unidos,
o que eles pensam sobre si e sobre a organizao. E estes tpicos acabam representan-
do os valores e a forma como os integrantes pensam, agem, e tomam decises para
sua vida e para a organizao. Assim possvel estudar maneiras de usar a cultura para
promover o desenvolvimento. Se a organizao no vivencia progresso educacional,
necessrio um planejamento para incrementar a cultura e fazer com que todo o corpo
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social se volte para aprender. Podemos perceber que mudando a cultura interna pode-
mos provocar a construo de talentos.
Para melhor compreender a relao e a importncia da interpretao da cultura
organizacional, percebemos, por meio da obra de Wagner III e Hollenbeck (1999, p.
367), que ela desempenha funes importantes na corporao.
A cultura organizacional desempenha quatro funes bsicas. Em primeiro lugar, ela d aos membros
uma identidade organizacional. Compartilha normas, valores e percepes, proporciona s pessoas
um sentido de unio que ajuda a promover um sentimento de propsito comum. Em segundo
lugar, ela facilita o compromisso coletivo. O propsito comum que se desenvolve a partir de uma
cultura compartilhada tende a suscitar um slido compromisso em todos aqueles que aceitam a
cultura como a sua prpria. Em terceiro lugar, ela promove a estabilidade organizacional. Ao nutrir
um senso comum de identidade e compromisso, a cultura encoraja a permanente integrao e
cooperao entre os membros de uma organizao. Em quarto lugar, ela molda o comportamento
ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes. A cultura de uma organizao serve como
uma fonte de signifcados, comuns para explicar porque as coisas acontecem do modo como
acontecem. Funciona como um tipo de cola social que ajuda a reforar comportamentos persistentes
e coordenados no trabalho.
Diante do que foi estudado, pode-se concluir que, para a elaborao de treina-
mento e desenvolvimento, deve-se levar em considerao a cultura da empresa. Deve-
se, tambm, utilizar a cultura para promover constantemente a evoluo intelectual e
as habilidades das pessoas. Se a cultura da organizao ter pessoas altamente pre-
paradas e isso passa a ser um smbolo organizacional, a cultura passa a servir como
um instrumento, pois todos os integrantes iro querer buscar novos conhecimentos, o
entorno social da corporao vai respirar desenvolvimento.
Figura 3 Processo contnuo da anlise cultural e de mudanas organizacionais.
Levantamento de dados
sobre o corpo social da organiza-
o: normas, procedimentos, valores
culturais, relacionamentos, formas
de tomada de decises
e repreenses.
Anlise da estrutura
organizacional, organizao
dos cargos, relaes formais,
formas de comunicao,
discernimento pessoal,
subculturas, formas de avaliar
desempenho.
Estudo dos valores
familiares, religiosos, polti-
cos, grau de solidariedade,
necessidades, atitudes
e interesses pessoais.
Mudana
comportamental,
estrutural, tcnica,
mudana
organizacional,
desenvolvimento
organizacional.
Processo contnuo da anlise
cultural e das necessidades de
mudanas organizacionais.
Interpretar a capacida-
de de absroo das variveis
comportamentais da
organizao, compreenso
das exigncias culturais,
comportamento no local
de trabalho.
Analisar o modo
como os empregados
percebem a si prprios,
seu trabalho e
a organizao.
Plano de
treinamento e
desenvolvimento.
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TEXTO COMPLEMENTAR
Mudanas organizacionais
(DIRECTION RH, 2004)
Processos de transio e diferenas culturais em fuses & aquisies
Mudana organizacional o conceito e a ao de mudana em toda uma or-
ganizao. Geralmente essa mudana consiste numa reorganizao fundamental e
drstica na maneira de operar. Comeando com uma avaliao organizacional, ela
muda a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Mudanas na misso e viso,
gerenciamento de processos, tecnologia e estratgia empresarial so reas que de-
terminaro algum tipo de transformao organizacional.
A liderana pode fazer uma grande diferena e sua importncia est se intensi-
fcando, no que se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas organizaes
ainda conhecem pouco sobre as qualidades e a prtica de uma liderana organiza-
cional efciente e do gerenciamento de mudanas. Os principais benefcios de uma
mudana organizacional positiva so:
Para a organizao
Viso focalizada.
Resultados de negcios mensurveis.
Foco mais ntido no cliente.
Metas e objetivos compartilhados em equipe.
Fora de trabalho motivada.
Melhor trabalho em equipe e melhores comunicaes.
Novas formas de pensar, perceber e desempenhar.
Para o indivduo
Crescimento profssional.
Melhor relacionamento entre gerentes e colegas de trabalho.
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Compreenso mais clara dos estilos individuais de trabalho e das motiva-
es do grupo.
Ambiente melhor e mais unido da equipe de trabalho.
Processos de transio e diferenas culturais em fuses & aquisies
Estes so projetos personalizados que focalizam reas especfcas de re-
cursos humanos, de interesse para as empresas que contemplem uma fuso ou
aquisio. Nesses casos, o formato de avaliao projetado especifcamente para
proporcionar:
anlise de passivo trabalhista;
estimativas de custo de atendimento a leis trabalhistas;
parametrizao do custo de RH;
anlise e custos de integrao cultural;
No processo de integrao, as questes culturais so os piores obstculos ao
sucesso. Muitas fuses e aquisies no do certo porque simplesmente no criam
valor de longo prazo para as partes interessadas.
A anlise pr-fuso/aquisio frequentemente concentra-se nos benefcios es-
tratgicos e fnanceiros e minimiza os sutis aspectos das diferenas culturais. O pla-
nejamento ps-fuso/aquisio presume que o pessoal aja racionalmente, porm a
realidade que o confito cultural muitas vezes desafa a lgica.
A administrao pode presumir que os funcionrios adotaro um sistema de
valores imposto, mas no se pode simplesmente pagar as pessoas para que mudem
seus valores. Cultura algo profundamente arraigado numa organizao e a cul-
tura de uma empresa adquirida algo difcil de vencer. No se deixe enganar pela
aparente aceitao da nova cultura. As batalhas simblicas retardam a integrao. A
resistncia inconsciente mudana j sabotou muitas fuses.
Compreender culturas diferentes, onde e como integr-las rapidamente vital
para o sucesso da aquisio ou fuso. Fuso no apenas juntar duas organizaes,
agregar pessoas e suas maneiras de viver, e um dos fatores mais crticos para o
sucesso da integrao a avaliao e o conhecimento das culturas das empresas
antes da fuso.
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ATIVIDADES
Em qual etapa da vida de uma empresa ela se torna refm da disfuno admi- 1.
nistrativa e h a necessidade de implantar uma mudana generalizada?
Nascimento, diviso do trabalho. a.
Juventude, sistemas internos. b.
Meia-idade, centralizao. c.
Maturidade, burocracia. d.
Qual(is) (so) o(s) maior(es) desafo(s) no estudo do ciclo de vida das organiza- 2.
es no estgio de elaborao?
Quando a empresa pretende implantar um programa de DO, quais os fatores 3.
que devem ser analisados?
I. Ambiente organizacional e a estrutura organizacional.
II. Ambiente informatizado e somente a estrutura do planejamento.
III. Estrutura motivacional e somente a estrutura organizacional.
IV. Corpo social da empresa e o indivduo.
Somente I e II esto corretas. a.
Somente I e III esto corretas. b.
Somente I e IV esto corretas. c.
Somente a IV est correta. d.
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Mtodos e tcnicas de treinamento
efcazes no meio empresarial
Objetivo: Expor os principais mtodos e tcnicas de treinamento efcazes para
desenvolver a fora de trabalho da empresa.
O estudo das estratgias de treinamento proporcionam uma viso diferenciada
das organizaes e d condies para que o profssional consiga compreender os se-
guintes fatores:
estudar os recursos e metodologias que facilitam o aprendizado;
compreender quando e como aplicar diferentes abordagens em treinamento;
conhecer a contribuio dos jogos e casos prticos no treinamento;
compreender a interpretao e conduo de diferentes tipos de grupos de
trabalhadores.
Recursos e metodologias
que facilitam o aprendizado
Partindo do princpio da pedagogia, somos todos aprendizes. O processo de ad-
quirir sabedoria nunca para ao longo da vida, porm devemos prestar ateno no fato
de que, para sermos excelentes aprendizes, temos que manter viva a curiosidade, a
vontade, a motivao, a busca constante de novos conhecimentos. Caso contrrio,
tornamo-nos refns da ignorncia e da falta de informao.
No mundo contemporneo, o que faz a diferena para atingirmos o sucesso so as
informaes que possumos. Para obt-las, necessria a busca constante e a aquisio
de dados e informaes que podem virar conhecimento. Esse conhecimento se consegue
por meio da aprendizagem e do estudo. Sendo assim, a soluo gostar de aprender.
58
Segundo Carvalho (2001, p. 48): A aprendizagem o processo de aquisio da ca-
pacidade de usar o conhecimento, que ocorre como resultado da prtica e da experin-
cia crtica e que produz uma mudana relativamente permanente no comportamento.
Esse conceito da teoria de aprendizagem nos indica com clareza que a empresa
deve investir no desenvolvimento da capacidade de o empregado usar os conheci-
mentos por meio da experincia, e assim poder reverter numa mudana estrutural do
indivduo. Isso tambm pode ser visto em Carvalho (2001, p. 48): [...] a aprendizagem
a mudana relativamente permanente no conhecimento ou no comportamento de
uma pessoa por causa da experincia.
Em outras palavras, quando o conhecimento entra no nosso ser, quando gosta-
mos de aprender, ocorre uma mudana interior. As pessoas tornam-se melhores, mais
felizes, trabalham melhor, auto-realizam-se e produzem mais nas empresas. Por meio
da aprendizagem, recriamos a nossa competncia, tornamo-nos capazes de fazer algo
que nunca fomos capazes de fazer, percebemos novamente o mundo em que traba-
lhamos e nossa relao com ele, ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte
do processo gerativo de empregos, produtos e servios, e assim, de colaborar com o
sucesso da empresa e de nossa empregabilidade.
O ser humano tem uma capacidade enorme de aprender, em termos de velocida-
de e de quantidade de conhecimentos, s depende de quanto ele est motivado para
isso acontecer. A chave que abre a aprendizagem denomina-se motivao.
Toda aprendizagem possui um propsito e para que este seja atingido impor-
tante que cada um conhea a si mesmo, que busque uma interpretao interior de
onde vem e para onde vai. Psicologicamente, quando sabemos o que queremos, a
aprendizagem ocorre de uma forma ampla e com alta performance. Por este motivo,
os processos de treinamento e desenvolvimento devem estar calcados sobre anlises
psicolgicas. Quando a empresa possui um sistema efciente, so criados passos ou
etapas por que os empregados devem passar para adquirir um autoconhecimento por
meio da interpretao de sua identidade. Com base nessa etapa, eles efetivamente
partem para o desenvolvimento profssional, para a ampliao da inteligncia, dos co-
nhecimentos e das habilidades.
Todos ns nascemos, vivenciamos, relacionamo-nos. Ao longo da vida, adquiri-
mos conhecimentos e habilidades e isso se constitui na capacidade de uma pessoa.
As empresas so constitudas de pessoas e, por sua vez, de capacidades. Logo, a
qualidade e a quantidade de capacidade de cada empregado vai se traduzir em produ-
tividade para a empresa. Pode-se dizer que nossa capacidade constituda de percep-
o, pensar, escolher, agir e falar, relacionar e desenvolver habilidades.
Pode-se dizer que a percepo a capacidade de perceber o mundo, de perceber
o que ocorre na empresa, para onde ela quer ir, saber interpretar o momento da em-
presa e do mercado.
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A memorizao a capacidade de reter informaes para transform-la em pro-
dutividade. O ato de pensar a capacidade de organizar nossa vida profssional e da
empresa, a capacidade de adquirir conhecimentos, criar formas de ver novos merca-
dos e produtos.
J a opo de escolher a capacidade de saber tomar decises, enquanto gesto
signifca saber decidir corretamente em relao lucratividade da empresa. Por sua
vez, agir e falar so as capacidades de comunicao e nelas se consolida o conheci-
mento. Depois de perceber, memorizar, pensar e escolher, agora a hora de se comu-
nicar. Esta capacidade est diretamente relacionada com sucesso e motivao, pois
por ela que pode ser expressa a valorizao de cada empregado.
A capacidade de relacionar as emoes e sentimentos se transverte em intelign-
cia emocional. Ela importante, pois defne nossas prioridades. O no-domnio dessa
capacidade pode acarretar em decises erradas para a organizao.
A capacidade de desenvolver habilidades forma a competncia, e a melhor forma
de instal-las em nossa mente o habito, pois, com a repetio sistemtica, aprende-
mos qualquer habilidade. Por este motivo, muitos mtodos de ensino/aprendizagem
so embasados na repetio, sendo muito comum em treinamentos operacionais.
Ao analisar todas essas capacidades em um indivduo, podemos concluir que
no so somente elas que surtiro o efeito de realizao nos empregados de uma
empresa, pois a felicidade depende de mais fatores. Se a empresa buscar esforos
nesse sentido, estar investindo em produtividade, pois nada mais produtivo que um
empregado realizado.
Um indivduo passa por evolues e nelas esto contidas experincias de vida.
Com tais experincias, ele pode aprender a atingir objetivos pessoais, sociais e de seu
ambiente. Alm disso, tambm precisa atuar socialmente em papis (como de pai, me,
flho, irmo, profssional, amigo), conseguir infuenciar pessoas no curso dos aconteci-
mentos, ser participativo, agente modifcador do seu ambiente e saber construir e me-
lhorar. A sim o indivduo estar completo e com condies de estar feliz.
Assim sendo, estes so os itens que podem deixar um empregado mais realizado.
Se a empresa for inteligente e buscar esforos e aes nesse sentido, possvel que se
torne politicamente correta e se transforme numa empresa modelo, em que todos iro
querer trabalhar.
Verifcamos que possvel subdividir capacidades em uma pessoa e descobrir
quais so os fatores que a deixam mais realizada. Agora a empresa pode estruturar
um plano de desenvolvimento, porm deve antes diagnosticar quais so as carn-
cias individuais a serem suplantadas por meio de processos de ensino-aprendiza-
gem especfcos.
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Aprendizagem, dentro do conceito corporativo, aquilo que nos ajuda a modi-
fcar nossa vida empresarial, funcional e operacional. algo vital para o sucesso do
cargo ocupado. Por este motivo, uma srie de informaes que um treinando ouve do
instrutor que no tenha repercusso na vida prtica profssional no representa apren-
dizagem, e sim aquisio e transmisso reprodutiva que pouco fcar retida na mente
do treinando.
Normalmente, quando estudamos os conceitos e as formas de aprendizagem,
todos os estudos so voltados para crianas, mas, no mundo corporativo, encontramos
somente adultos e a lgica de aprendizagem completamente diferente. embasada
em outros parmetros. O estudo da aprendizagem sobre adultos denominado de
andragogia
1
.
A partir das pesquisas de andragogia, os estudiosos chegaram a muitas conclu-
ses interessantes, como o caso de Edgar Dale
2
, que explica a quantidade de conhe-
cimentos retidos num processo de ensino aprendizagem. Isso de suma importncia
para os profssionais da rea de treinamento e desenvolvimento para elaborar estrat-
gias e formas diferenciadas para que os treinandos possam ter melhor aproveitamento
e a empresa, por sua vez, economize, evitando os custos de uma repetio constante
do processo de capacitao, como pode ser visualizado no quadro a seguir.
(
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2
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8
)
Figura 1 Metodologia adotada baseada na pirmide do aprendizado.
ndice de reteno
do conhecimento
Foco das
atividades
Formas de transmisso de conhecimentos
Assistir a uma palestra
Leitura
Utilizando recursos audiovisuais
Demonstrao/uso imediato
Discusses em grupo
Praticando o conhecimento
Ensinando aos outros
5%
10%
20%
30%
50%
75%
85%
1
Em 1926, E. C. Linderman, iniciou pesquisas das melhores formas de educar adultos para a American Association for Adult Education. Infelizmente, suas
pesquisas fcaram esquecidas durante muito tempo. Em 1970, Malcom Knowles retomou as ideias plantadas por Linderman. Publicou vrias obras, entre elas,
The Adult Learner a neglected species (O Adulto Aprendiz uma espcie esquecida/renegada), de 1973, e introduziu o termo andragogia a arte e cincia de
orientar adultos a aprender. Disponvel em: <http://www.robertowitte.com.br/roberto.htm>.
2
Edgar Dale nasceu em 17 de abril em 1900, em Minnesota (EUA). Foi professor e deu uma grande contribuio no que tange estudos referentes comuni-
cao educacional. Esteve sempre envolvido com a produo de flmes e foi consultor no departamento de produo de flmes de treinamento e conselheiro
tcnico na primeira unidade de Hollywood para o flme Mtodos de Instruo nas Foras Armadas dos EUA. Escreveu uma srie de livros, entre eles, Techniques
for Teaching (Tcnicas para Ensinar), Building a Learning Environment (Construindo um Ambiente para o Aprendizado), Audio Visual Methods in Teaching (Mtodos
Audiovisuais para o Ensino). Desenvolveu o Cone of Learning Pirmide do Aprendizado. (CAVALCANTI, 1999; GOEKS, 2007). T
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Ao analisar o quadro, verifcamos que, numa palestra, retemos apenas 5% do
que foi exposto e que o melhor mtodo de ensino a prtica (relao com o traba-
lho, debate e argumentao). Tambm podemos entender que necessrio conjugar
formas de aplicar o contedo, isto , didticas diversifcadas para o pblico adulto com
o fm de obter melhor aprendizagem e evitar desperdcio de tempo e dinheiro.
Na educao de adultos, a realidade diferente em virtude da experincia de
vida que cada um possui. Isso infuencia na didtica e nos resultados da aprendiza-
gem, pois o adulto independente e tem a tendncia de buscar seu prprio meio e
forma de estudar, procurando o autodesenvolvimento. Alm disso, o adulto precisa
visualizar aspectos concretos de onde o treinamento ir conduzi-lo, saber de imediato
a aplicao prtica do que est aprendendo, pois gosta de desafos e busca constan-
temente motivaes.
Resumindo o que Knowles (apud MORAIS, 2008) pesquisou, podemos verifcar,
na tabela a seguir, as caractersticas da aprendizagem e o comportamento do adulto
quanto ao aspecto da capacitao. Esses fatores so importantes em virtude da elabo-
rao de programas de treinamento e desenvolvimento e de como deve ser condu-
zido o processo de ensino-aprendizagem. O professor/instrutor deve estar centrado
no aluno e oportunizar o autodesenvolvimento utilizando tcnicas, vivncias e casos
prticos, para que o treinando possa utilizar a sua prpria experincia para a constru-
o do conhecimento. Isto , para aluno adulto no mais possvel aplicar aulinhas
tericas e trat-los passivamente, pois o retorno para a empresa ser insufciente.
Caractersticas da
aprendizagem
Andragogia
(
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)
Relao professor/aluno
A aprendizagem adquire uma caracterstica mais centrada no
aluno, na independncia e na autogesto da aprendizagem.
Razes da aprendizagem
Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendi-
zagem para a aplicao prtica na vida diria).
Experincia do aluno
A experincia rica fonte de aprendizagem, por meio da dis-
cusso e da soluo de problemas em grupo.
Orientao da aprendizagem
Aprendizagem baseada em problemas, exigindo ampla gama
de conhecimentos para se chegar soluo.
A didtica do ensino de adultos deve ser apropriada e embasada em algumas
caractersticas, como, por exemplo:
utilizar e estimular a exposio da experincia passada dos alunos;
envolver o adulto com o tema, fazendo com que ele produza novos conheci-
mentos a partir da sua prpria experincia;
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cada novo tema deve estar vinculado com a vida prtica e os conhecimentos
devem ser todos justifcados;
projetar a aula de tal forma que o aluno se sinta na responsabilidade do suces-
so do evento;
descobrir mecanismos motivacionais a cada unidade de ensino, vinculando a
uma dinmica que os motive;
o dimensionamento do tempo do curso, levando em conta a fadiga mental,
muito importante para o sucesso da aprendizagem.
Sob o ponto de vista do ensino, desenvolver pessoas , na realidade, uma tc-
nica de estimular, conduzir e orientar pessoas para adquirirem mais conhecimentos,
habilidades e competncias. Ocorrem muitas discusses e posies antagnicas ao
elaborarmos a seguinte questo: algum pode ser ensinado ou pode aprender? Na
realidade, no so os mtodos e as tcnicas de ensino que iro melhorar o processo, e
sim a motivao e o esforo do estudante.
Na anlise de todo processo de ensino, partimos do princpio de que o aluno efe-
tivamente vai passar por alguns passos que podem ser defnidos da seguinte forma:
Fase inicial
avaliar a necessidade de treinamento;
analisar o que necessrio o aluno aprender;
estruturar o contedo programtico do curso;
estudar as formas de envolvimento das experincias passadas dos alunos.
Fase da escolha do mtodo de aprendizagem
cognitiva (conhecimento);
afetiva (emocional);
psicomotora (equilbrio e prtica).
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Objetivos educacionais
transmisso de informaes aumento do conhecimento das pessoas;
desenvolvimento de habilidades melhora as habilidades e destrezas;
desenvolvimento ou modifcao de atitudes desenvolve ou modifca com-
portamentos (CHIAVENATO, 2003, p. 32).
Entendendo as fases
A empresa deve fazer o levantamento das necessidades de treinamento. Nesse le-
vantamento, estruturado um banco de dados em que esto situadas as descries dos
cargos e suas respectivas necessidades. A seguir, feita uma comparao com o que o
empregado j possui de bagagem necessria para exercer o cargo e as necessidades re-
queridas pela empresa. A diferena o que se constitui na necessidade de treinamento.
Depois, ao elaborar o contedo do que efetivamente far parte do processo de
ensino, ele construdo levando em considerao as experincias anteriores de cada
treinando.
Na fase da escolha dos mtodos de aprendizagem, muito importante que se ob-
serve o tipo de contedo e para quem ser repassado. Para melhor compreender essa
fase, necessrio compreender que aprendizagem cognitiva signifca conhecimento,
que resulta no armazenamento organizado de informaes na mente do indivduo
que aprende. Essa aprendizagem se ocupa da atribuio de signifcados, compreen-
so, transformao, armazenamento e uso da informao. algo concreto.
J no mtodo de aprendizagem afetivo, so utilizadas ferramentas vivenciais ou
estudos de casos que resultam em experincias tais como: prazer e dor, satisfao e
descontentamento, alegria ou ansiedade. Algumas experincias afetivas acompanham
sempre as experincias cognitivas. A aprendizagem afetiva concomitante com a
cognitiva.
O mtodo de aprendizagem psicomotor envolve respostas prticas, que exigem
treino, mas alguma aprendizagem cognitiva geralmente importante na aquisio de
habilidades psicomotoras, tais como aprender a digitar um texto, manipular uma ferra-
menta ou mquina, enfm, reas da empresa que necessitam de treinamento prtico.
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Figura 2 Ciclo da vida do processo de aprendizagem empresarial.
necessidade
de treinamento
experincias
anteriores
treinamento e
desenvolvimento
aprendizagem
cognitivo
afetivo
psicomotor
novas aes
de T&D
avaliao de
desempenho
melhora na
qualidade e
produtividade
transformao
nos hbitos,
comportamento,
aquisio de
habilidades e
conhecimentos
Dentro dos objetivos educacionais, podemos considerar como a alma do treina-
mento o contedo programtico
3
. Ele deve ser muito bem delineado e estar em sin-
tonia com o planejamento estratgico da empresa. O contedo deve conter todas as
informaes sobre a empresa, misso, viso e plano de metas. Alm disso, um resumo
do planejamento estratgico da empresa como contedo introdutrio para que cada
um dos participantes do treinamento saiba exatamente o que a empresa, quais so
suas metas, programas, aes etc. Assim cada um pode se situar onde est inserido e
onde poder contribuir. S depois desse contedo que devero ser repassadas infor-
maes mais especfcas do treinamento propriamente dito.
No desenvolvimento de habilidades, os contedos a serem ensinados devem
estar relacionados com o contedo do cargo, exigncias tcnicas e operacionais, ino-
vaes, novas tecnologias e assim por diante. So contedos especfcos, que tm por
objetivo aprimorar tecnicamente o treinando.
J no contedo programtico do desenvolvimento ou modifcao de atitudes ge-
ralmente estruturado um conjunto de aes cognitivas e comportamentais para que o
trabalhador adquira automotivao, modifque atitudes negativas, estando mais voltado
para aumentar a sensibilidade dos supervisores e gerentes quanto a reaes das pesso-
as, aumentando a compreenso e a interao entre o corpo social da empresa.
Quando e como aplicar abordagens metodolgicas
Ao longo do estudo do Treinamento e Desenvolvimento (T&D), podemos obser-
var que so inmeras as variveis envolvidas, pois est se referindo s pessoas e aos
3
Contedo programtico so os contedos a serem ensinados. So tambm refexes e anlises da (sobre a) prtica pedaggica e educativa a partir das experincias
e vivncias de cada participante do curso enquanto docente da Educao Profssional, da Educao Bsica e da Educao de Jovens e Adultos. Dos saberes necess-
rios prtica educativa: implicaes do ato formativo na ao pedaggica, o pensar sobre a relao entre o ensinar e o aprender. J a refexo sobre ser educador
da tomada de conscincia do fazer pedaggico, visando qualifcao da ao docente. T
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seus respectivos processos de aprendizagem. Isso algo muito complexo e envolve
fatores psicolgicos. Por exemplo, o processo de ensino- aprendizagem tem com obje-
tivo modifcar o comportamento das pessoas, aumentar a efetividade, o desempenho,
desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes. Para que isso ocorra, exige-se um
longo planejamento que deve incorporar a frequncia, a intensidade, a adequao e a
continuidade do treinamento. Na realidade, estes so mecanismos que iro provocar
um hbito no empregado. Quando todo processo se transformar num hbito (compor-
tamento adquirido), signifca que o sistema de ensino foi bem aplicado.
As diferentes abordagens de treinamento devem ser estruturadas de tal forma
que o treinando consiga dirigir seus esforos mentais e fsicos no sentido de aprender,
e que esse novo conhecimento possa dar a ele oportunidade de melhorar a qualidade
de vida e de obter coisas que aprecia. Quando isso ocorre, surge uma automotivao
para o aprendizado. Sempre bom conduzir o treinamento de tal forma que todos
vejam onde podem chegar e o que iro ganhar com isso, assim mais fcil incutir a
necessidade de aprendizado.
Quando a abordagem de treinamento for efeciente e atingir seus objetivos, o trei-
namento tambm serve como instrumento para reduzir o nmero de demisses, isto
, o empregado vai sendo desenvolvido, vai se adaptando estrutura organizacional
e vendo as melhores formas de produzir e retornar o investimento desprendido no
processo de ensino-aprendizagem.
Conforme o planejamento do setor de T&D, as abordagens metodolgicas podem
ser das mais variadas formas, como, por exemplo: treinamento no cargo ou fora dele,
por demonstraes e exemplos, cursos, simulaes, conferncias, estudo de caso, lei-
tura programada, dramatizao, discusso em grupos, aulas expositivas, instrues in-
dividuais programadas e jogos com dinmicas de grupo.
Cada uma dessas abordagens metodolgicas pode ser empregada conforme o
caso e a necessidade de cada um ou do grupo de treinandos, ou pode ser utilizada
mais de uma abordagem, conforme o planejamento do processo de ensino.
Para melhor compreenso de cada uma das abordagens metodolgicas, vamos
analisar alguns fatores que possam ser importantes para defnio de qual delas (ou
do conjunto delas) poder ser utilizada para cada caso. Lembrando que cada uma deve
levar em considerao as atitudes, habilidades e conhecimentos voltados obteno
de resultados.
Portanto, antes de analisar as abordagens, vamos relembrar cada uma das pro-
vveis atitudes, habilidades e conhecimentos que um empregado necessitar para o
bom desempenho das funes do cargo.
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Atitudes iniciativa, autonomia, dedicao, agilidade de raciocnio, criativida-
de, raciocnio lgico, versatilidade, determinao, viso estratgica, interesse,
disponibilidade, persistncia e comprometimento.
Habilidades comunicao interpessoal, tomada de deciso, negociao, ca-
pacidade de realizao, de trabalhar em equipes, raciocnio estratgico, orien-
tao para resultados, delegao, sintetizao, interao pessoal, persuaso
racional, saber ouvir, trabalhar em equipe, desenvolver pessoas, habilidade
em motivar pessoas, implementao de processo de qualidade, raciocnio
holstico, raciocnio analtico, fortalecimento dos padres, ateno a detalhes,
otimizao de recursos.
Conhecimentos noes de planejamento, conhecer a rea de atuao, tc-
nicas de comunicao, tcnicas de mediao, empreendedorismo, conheci-
mento do cliente.
Recursos instrucionais
De posse das provveis atitudes, habilidades e conhecimentos, podemos agora
analisar como o treinamento pode ocorrer, ou seja, que recurso(s) instrucional(is)
poder(o) ser utilizado(os).
O treinamento ser no cargo ou fora dele, dependendo muito da verdadeira in-
teno e da rapidez de respostas que a empresa espera do treinando. O treinamento
no local exige um esforo maior em virtude de se estar ocupando de muitas coisas ao
mesmo tempo. O dia-a-dia difculta um maior aproveitamento, enquanto a imerso
afastada fora a concentrao no objetivo do treinamento.
Quanto aos cursos e programas de curta durao, com aula expositiva, de oito,
vinte ou at quarenta horas-aulas, pode-se dizer que a forma mais indicada para en-
sinar um conjunto restrito e especfco de conhecimentos.
Leitura programada e instrues individuais so formas programadas de ensino
em que o professor organiza e monitora, por meio de anlises peridicas, o estudo de
textos escolhidos que oferecem os conhecimentos que devem ser aprendidos. Essa
forma de ensino efcaz quando o estudo puder ser feito sozinho, porm o aluno deve
possuir uma alta capacidade de autoaprendizagem. Pode ser considerada como van-
tagem sua fexibilidade em termos de tempo, alm de seu custo baixo.
Na discusso em grupos, o professor estimula, planeja e monitora grupos de
debate, em que cada treinando troca conhecimentos adquiridos. Esse processo muitas
vezes adotado em conjunto com um programa de leitura programada. No pode-
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mos, nesse momento, esquecer que habilidades se aprendem por meio de exerccios
prticos. Isto pode ser considerado tanto para as habilidades motoras, como digitar um
texto, quanto para as cognitivas, como aprender tcnicas de atendimento ao cliente.
As demonstraes, exemplos, simulaes e jogos so processos de ensino-aprendi-
zagem que simulam situaes da vida real, em que as habilidades a serem aprendidas
so exercitadas de uma forma programada. Nesses casos, os professores desenvolvem
vivncias e constroem casos prticos em que o aluno pode ser sensibilizado com mais
intensidade e habilidade
As conferncias normalmente so utilizadas para dar nfase ao que j se sabe. So
tcnicas utilizadas para reforo e esto muito mais voltadas para o exerccio de alguma
habilidade do para aquisio de um conhecimento.
importante alertar que hoje vivemos um mundo tecnolgico muito avanado
e que a informtica e as telecomunicaes esto presentes em todos os processos de
ensino-aprendizagem. Modernamente falando, os recursos instrucionais tm evoludo
muito, desde equipamentos que simulam situaes verdicas (como o exemplo de
treinamento de pilotos de avies de grande porte nas escolas de aviao) at moder-
nos recursos audiovisuais (teleconferncias, correios eletrnicos, salas de bate-papo e
toda tecnologia multimdia).
Segundo Chiavenato (2003), os recursos instrucionais podem ser assim visualizados:
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8
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Figura 3 Recursos instrucionais.
Abstrato
Concreto
Exposio verbal
Quadro negro e giz
Projees sonoras flmes
Projees fxas slides
Recursos visuais impressos, transparncias
Instrues programadas
Dramatizao
Demonstrao
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Avaliao sistemtica dos resultados
do treinamento e desenvolvimento
Os altos custos e investimentos em treinamento e desenvolvimento justifcam
uma anlise criteriosa do processo de ensino-aprendizagem por meio de avaliaes
de resultados. A questo : toda tcnica foi efciente e o empregado est em condies
de produzir melhor e mais?
Diante dessas circunstncias, a avaliao a ferramenta essencial da gesto e da
melhora de desempenho, merecendo um tratamento especial. Sem acompanhar o
desempenho, no conseguimos estruturar uma administrao efciente. Obter infor-
maes e conhecer o que est ocorrendo dentro da organizao, promover feedback,
comparar desempenhos com um padro ou ponto de referncia, reconhecer desem-
penhos que devam ser recompensados e apoiar decises a respeito de alocao de
recursos, projees e cronogramas de trabalho vital para a organizao moderna.
Para tanto, preciso que a avaliao seja realizada em todos os projetos de T&D da
empresa e, mais do que nunca, em todos os projetos de gesto de pessoas. Para cada
aspecto abordado na administrao e gerenciamento do capital humano, deve-se criar
uma ferramenta de medio adequada e que passa constantemente por melhorias e
aperfeioamentos que podero reverter em economia, produtividade e lucratividade.
Quando abordamos avaliao de treinamento e desenvolvimento, percebemos
que se trata basicamente da absoro e fxao de conhecimentos. Assim sendo, o
empregado encerra o treinamento, realiza a avaliao de aprendizagem e produz res-
postas ao que lhe foi ensinado. Tendo sido cumpridas as etapas com aproveitamento,
possvel concluir que os objetivos foram alcanados.
Mas o processo no se encerra. Existe a necessidade de uma avaliao continuada
e isso estratgico. O setor de T&D deve efetuar o ps-venda, isto , acompanhar o
empregado e sua evoluo no posto de trabalho para avaliar a efccia do processo
de treinamento efetivamente na prtica, ou seja, verifcar o quanto treinamento foi
efciente e o quanto ele gerou lucratividade. Isso pode ser feito por meio de questio-
nrio, entrevistas ou de forma que o participante realize uma autoavaliao quanto ao
aproveitamento do curso (inclusive, se for o caso, informando o motivo de no estar
colocando em prtica o que aprendeu no treinamento). Outra forma o superior hie-
rrquico avaliar as mudanas verifcadas nas atitudes e habilidades do treinando aps
o treinamento.
Outro aspecto que sofre infuncia dos treinamentos realizados o gerenciamen-
to do desempenho profssional, que pode ser realizado por meio de software desenvol-
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vido com base nas metas e diretrizes com interligao com o planejamento estratgico.
O desempenho, quando avaliado, deve ser estruturado por meio de um instrumento e
poder ser executado semestralmente. Geralmente, so defnidos os critrios de ava-
liao, a negociao de metas, levantamento de carncias do avaliado e indicao de
treinamentos a serem realizados para melhorar o desempenho futuro.
O treinando deve ser acompanhado periodicamente nos meses subsequen-
tes realizao do treinamento, em itens especfcos que avaliem a evoluo do
aprendizado:
O que foi estudado foi colocado em prtica para a melhoria dos processos?
Houve mudana de postura ao agregar novos conhecimentos?
As informaes e ferramentas apresentadas foram disseminadas para o gru-
po do qual faz parte?
A qualidade ou rentabilidade dos processos sob sua conduo apresenta-
ram ganho?
Deve ser observado se o treinamento realmente produziu o efeito esperado no
comportamento dos empregados e se o que foi aprendido tem ligao com o que eles
vo precisar na hora de executar seu trabalho.
Por meio da avaliao, possvel observar se a tcnica e os mtodos de ensino de
aprendizagem foram efcientes, bem como o preparo do instrutor.
A avaliao um verdadeiro instrumento da estrutura organizacional para aumen-
tar sua efcincia e efccia. Podemos traduzir isso em forma de melhoria da imagem da
empresa, do clima e do relacionamento empregado-empresa.
Segundo Chiavenato (2003, p. 74), a avaliao tambm pode produzir resultados
na rea de Recurso Humanos:
reduo da rotao de pessoal;
reduo do absentesmo;
aumento da efcincia individual;
aumento das habilidades;
elevao do conhecimento;
mudana de atitudes e de comportamentos.
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E no nvel das tarefas e operaes:
aumento da produtividade;
melhoria da qualidade dos produtos e servios;
reduo no tempo de treinamento;
reduo do ndice de acidentes;
reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos:
Para compreender todo o processo de T&D, importante visualiz-lo por meio de
um fuxo contnuo. Enquanto a empresa tem o objetivo de existir, ela dever seguir a
rota do treinamento permanente.
Figura 4 Fluxo do processo de T&D.
Fase 1 Fase 2
Fase 9
Fase 8
levantamento das
necessidades especfcas
de treinamento
aplicao dos
princpios de
aprendizagem
Fase 3
Fase 6
Fase 5
Fase 4
escolha de mtodos
adequados
instruo
coleta de material
e dados para
a instruo
elaborao do
programa de
treinamento
treinamento dos
instrutores
Fase 7
execuo do
treinamento
avaliao e controle
dos resultados
relatrio de
treinamento
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TEXTO COMPLEMENTAR
Andragogia e a arte de ensinar aos adultos
(HAMZE, 2008)
Andragogia (do grego: andros adulto e gogos educar) um caminho educa-
cional que busca compreender o adulto. A andragogia signifca ensino para adultos.
Andragogia a arte de ensinar aos adultos, que no so aprendizes sem experincia,
pois o conhecimento vem da realidade (escola da vida). O aprendizado factvel
e aplicvel. Esse aluno busca desafos e solues de problemas que faro diferen-
a em sua vida. Busca na realidade acadmica a realizao tanto profssional como
pessoal e aprende melhor quando o assunto de valor imediato. O aluno adulto
aprende com seus prprios erros e acertos e tem imediata conscincia do que no
sabe e o quanto a falta de conhecimento o prejudica. Precisamos ter a capacidade
de compreender que, na educao dos adultos, o currculo deve ser estabelecido
em funo da necessidade dos estudantes, pois so indivduos independentes e
autodirecionados.
Na andragogia, a aprendizagem adquire uma particularidade mais localizada
no aluno, na independncia e na autogesto da aprendizagem, para a aplicao
prtica na vida diria. Os alunos adultos esto preparados para iniciar uma ao de
aprendizagem ao se envolverem com sua utilidade para enfrentar problemas reais
de sua vida pessoal e profssional.
A circunstncia de aprendizagem deve caracterizar-se por um ambiente
adulto. A confrontao da experincia de dois adultos (ambos com experincias
igualadas no procedimento ativo da sociedade) faz do professor um facilitador do
processo de ensino-aprendizagem e do educando um aprendiz, transformando o
conhecimento em uma ao recproca de troca de experincias vivenciadas, sendo
um aprendizado em mo dupla.
So relaes horizontais, parceiras, entre facilitador e aprendizes, colaboradores
de uma iniciativa conjunta, em que os empenhos de autores e atores so somados.
A metodologia de ensino e aprendizagem fundamenta-se em eixos articuladores da
motivao e da experincia dos aprendizes adultos.
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Nesse processo, os alunos adultos aprendem compartilhando conceitos e no
somente recebendo informaes a respeito. Dessa coexistncia e participao nos
processos de deciso e de compreenso podem derivar contornos originais de reso-
luo de problemas, de liderana, de identidades e de mudanas de atitudes em um
espao mais signifcativo.
Em classes de adultos, arriscado assinalar quem aprende mais: se o professor
ou o estudante. Na educao convencional, o aluno se adapta ao currculo, mas, na
educao de adulto, o aluno colabora na organizao do currculo. A atividade edu-
cacional do adulto centrada na aprendizagem e no no ensino, sendo o aprendiz
adulto agente de seu prprio saber e deve decidir sobre o que aprender. Os adultos
aprendem de modo diferente de como as crianas aprendem. Portanto, essencial
que os mtodos aplicados tambm sejam distintos. A fnalidade a de propor como
o adulto aprende, no avaliar sua capacidade de aprendizagem. A aprendizagem
procede mais da participao em tarefas, do estudo em grupo e da experincia. O
papel do educador facilitar a aprendizagem, enfatizando, nesse procedimento, a
bagagem de informao trazida por seus educandos.
As 8 prticas fundamentais do professor de adultos
(TEIXEIRA, 2008)
I. Avaliar suas capacidades pessoais como educador:
conhecer-se melhor como pessoa;
no ignorar seus prprios preconceitos e aptides quanto aos mtodos
instrucionais;
identifcar estilos pessoais que pode adotar mais espontaneamente.
II. Compreender a situao global em que o processo educacional se insere:
Onde os alunos vo aplicar o que aprenderam?
Que resultados se espera que obtenham com a aplicao daquilo que
aprenderam?
Que clima encontraro para aplicar o que tero aprendido?
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III. Saber colocar-se no lugar do aluno:
conhecer os mecanismos de compreenso e de memorizao do aluno;
saber entender suas motivaes e interesses;
saber sobre sua experincia profssional e pessoal anterior.
IV. Escolher os mtodos mais efcazes para a situao, conhecer ideias bsicas
dos grandes pedagogos:
conhecer os diferentes mtodos de ensino-aprendizagem: da lousa ao
computador;
exercer esprito crtico e selecionar os mtodos que melhor se apliquem
aos objetivos instrucionais.
V. Aprender a transmitir conhecimentos a um grupo:
saber formar um grupo;
estabelecer uma boa comunicao com o grupo, dinamiz-lo, interagir;
saber fazer um grupo heterogneo, trabalhar em conjunto;
desenvolver um estilo de animao em grupo, efcaz e pessoal.
VI. Preparar e montar um ambiente adequado para a instruo:
saber preparar a instruo;
utilizar todas as informaes teis e instrucionais;
saber escolher os mtodos instrucionais adequados aos alunos e ao
contedo.
VII. Controlar a efccia pedaggica da instruo:
assegurar-se de que os objetivos previstos esto sendo atingidos;
assegurar-se de que os conhecimentos adquiridos esto sendo utilizados;
assegurar-se de que os mtodos empregados so efcazes.
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VIII. Conhecer e aperfeioar-se na pedagogia para adultos (andragogia):
procurar conhecer os mtodos andraggicos e como utiliz-los;
ter conscincia de que se pode aprender com os alunos.
ATIVIDADES
Todo sistema de Treinamento e Desenvolvimento est intimamente relaciona- 1.
do com o processo de ensino. Conceitue, com suas prprias palavras, o que
aprendizagem.
Explique quais so as principais capacidades humanas. 2.

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Qual a importncia da memorizao e do ato de pensar das pessoas sob o en- 3.
foque profssional?
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O gestor de treinamento como facilitador
no desenvolvimento de pessoas
Objetivo: Apresentar as principais caractersticas do gestor de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) para desenvolver a fora de trabalho.
A anlise e estudo do papel do gestor de T&D habilita o administrador a com-
preender sua misso na conduo de pessoas e em suas respectivas carreiras. Assim
sendo, importante que se compreenda os seguintes fatores da gesto do ensino
corporativo:
estudar a importncia da descrio do cargo e as competncias necessrias
para exerc-lo;
compreender o conceito de habilidades e competncias;
conhecer a educao corporativa;
estudar a organizao do evento de treinamento.
Funo e competncias
para atuaes bem-sucedidas
Independentemente da estrutura e da tecnologia que a empresa detenha, se
no houver pessoas para defnir estratgias, traar objetivos de marketing, adminis-
trar os recursos humanos, fsicos, fnanceiros, cuidar de aspectos jurdicos etc., de
nada ela valer.
So as pessoas que fazem o negcio. So elas que do vida, inteligncia, inovao
e ao para a empresa. Gerir as pessoas uma das tarefas mais importantes dentro das
organizaes, principalmente porque cada pessoa nica, pois tem sua personalida-
de, sua histria e suas experincias, assim como objetivos pessoais, habilidades etc.
78
Nesta era de competitividade acirrada, muito se tem falado em competncias. H
uma forte tendncia do deslocamento do foco dos cargos para a competncia das pes-
soas. As competncias e habilidades que as pessoas possuem passam a ser primordiais
para as empresas, sendo, muitas vezes, mais relevantes do que requisitos tcnicos.
Mas, afnal, o que signifca o termo competncia?
Quadro 1 Conceitos de competncia
Fonte Competncia...
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Dicionrio a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo as-
sunto, fazer determinada coisa, signifca capacidade, habilida-
de, aptido e idoneidade.
Gustavo Boog o conjunto de caractersticas por ns desenvolvidas que re-
sulta no encantamento de todos aqueles com quem nos rela-
cionamos.
Maria Tereza Fleury
1
saber agir de maneira responsvel (...) implica mobilizar, in-
tegrar, transferir conhecimentos, habilidades, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Para uma atuao competente na gesto de pessoas, visando formao de
equipes competitivas e vencedoras, o gestor de Recursos Humanos deve saber mo-
bilizar, integrar, transferir conhecimentos, agregar valor econmico organizao e
valor social ao indivduo. No uma tarefa muito fcil, principalmente nos tempos de
mudanas contnuas em que se vive atualmente.
Todo gestor (independente da rea de atuao) necessita de competncias e ha-
bilidades para desenvolver pessoas e construir uma equipe que consiga atingir metas.
Assim sendo, pode-se concluir que as competncias bsicas do gestor englobam co-
nhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes. So as caractersticas particulares,
como interesses e valores, que se tornam fundamentais para o desempenho das ativi-
dades. As competncias individuais so:
conhecimento formado por meio do aprendizado. o saber. Constitui-se
no aprender contnuo, com o intuito de crescer individualmente e sucessiva-
mente. o modo pelo qual armazenamos, organizamos, estruturamos e utili-
zamos informaes a respeito de um determinado assunto/rea;
habilidade o saber fazer. O conhecimento precisa ser aplicado por meio da
ao, transformando-se em um resultado concreto;
julgamento saber analisar. De nada vale o conhecimento e a habilidade
se no soubermos utiliz-los de forma adequada. o senso, o discernimento e
o sentido oportuno para decidir determinadas aes. Condiz com raciocnio,
intuio, viso e saber lidar com a incerteza;
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atitude saber fazer acontecer. o comportamento ativo, proativo, decidi-
do, que enfrenta desafos, obstculos, difculdades e consegue os resultados
pelo seu conhecimento, habilidade e julgamento.
Chiavenato nos d uma viso complementar das competncias individuais:
Quadro 2 Competncias individuais
Conhecimento
Know-how, aprender a aprender, aprender continuamente, ampliar,
transmitir e compartilhar conhecimento.
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Habilidade
Aplicar o conhecimento, viso global, trabalho em equipe, liderana,
motivao, obter dados e informao, ter esprito crtico, defnir prio-
ridades, ponderar com equilbrio e julgar os fatos.
Julgamento
Avaliar a situao, obter dados e informao, ter esprito crtico, def-
nir prioridades, ponderar com equilbrio e julgar os fatos.
Atitude
Atitude empreendedora, inovao, agente de mudanas, assumir ris-
cos, foco em resultados.
As competncias individuais so as capacidades que cada um deve reunir para
realizar um trabalho com sucesso. O estilo da gesto passa a ser voltado para a condu-
o de pessoas por meio de liderana renovada, impulsionada e com a fgura de um
treinador apoiador.
Numa organizao moderna, a equipe gerencial deve possuir uma viso de futuro,
e ter as seguintes competncias comportamentais:
saber comunicar-se e ouvir;
saber tomar decises;
ter pensamento estratgico;
ser comprometido;
ter humildade;
possuir esprito de equipe;
quebrar paradigmas;
ter proatividade;
ser fexvel;
ser criativo;
ter equilbrio emocional;
80
ter motivao;
saber administrar confitos;
ter persuaso.
O importante que o gestor de T&D deve estar permanentemente planejando
a construo de equipes.
O papel do gestor do setor de T&D reunir todos os esforos para construir equi-
pes competitivas para que a organizao possa atingir seus resultados. Nem sempre
uma pessoa rene todas as caractersticas que marcam o perfl de um gestor de treina-
mento e/ou de um lder, porm possvel desenvolv-las com formao, educao e
refexo. Essas habilidades podem ser desenvolvidas, afnal, todos ns temos algumas
dessas caractersticas. Pode-se, inclusive, observar que algumas caractersticas se des-
tacam mais que outras em cada pessoa.
Uma competncia desenvolvida pelo fuxo constante entre aprendizagem e pr-
tica. Ela se estabelece quando a aprendizagem transformada em comportamento.
A evoluo de Treinamento
e Desenvolvimento nas organizaes
Gesto de pessoas um tema de suma importncia, comeando pela reavaliao
do uso do nome Recursos Humanos, que ainda amplamente usado, e alter-lo para
Gesto de Pessoas. As pessoas precisam ser tratadas como indivduos e no mais como
recursos, pois tal denominao denota um ar de utilitrio/mecnico.
Pelo fato de as pessoas serem consideradas como recursos especiais, elas precisam de
cuidados especfcos para que produzam e ajam conforme as expectativas da empresa.
Se as empresas querem alcanar competitividade em um bom nvel, elas preci-
sam de produtividade e resultados, caso contrrio no subsistem. E os responsveis
por operar as mquinas, conduzir a empresa, efetivamente criar as estratgias, no so
os recursos humanos, e sim as pessoas.
Essas pessoas devem ser valorizadas e por isso que as empresas devem elabo-
rar planos estratgicos de treinamento e desenvolvimento, como tambm para que
as pessoas saibam interpretar o momento da empresa, a situao, o ambiente etc.
Quando elas esto bem preparadas, podem conduzir as empresas pelas incertezas
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do mercado, sabem acompanhar e entender o processo de mudanas e planejam a
adaptao da empresa aos novos paradigmas. Quem possui a capacidade de gesto,
precisa treinar constantemente como se muda, como se transforma uma estratgia a
cada novo paradigma.
Muitas vezes, somos convidados a mudar, porm ainda gerada certa resistncia
aos novos paradigmas. A resistncia mudana um dos pontos fatdicos para qual-
quer ao de treinamento e desenvolvimento. Os processos de transformao devem
levar esse aspecto em considerao.
Paradigmas so bases para tomada de deciso. Se ns possumos bases muito
slidas e temos pouco manejo de versatilidade, a empresa pode fcar envelhecida na
sua gesto e pode aos poucos ir desaparecendo. Temos mais de 50 marcas famosas de
produtos importantes que desapareceram nos ltimos 10 anos, a maioria por falta dos
seus gestores observarem as mudanas de paradigmas.
Existem muitas classifcaes de paradigmas. Abordando os conceitos de para-
digmas mecanicista e holstico, podemos dizer que a mentalidade mecanicista vem
da poca da Revoluo Industrial, em que as pessoas eram tratadas como um equi-
pamento, um fator econmico, um nmero. Era a mecanizao de todos os processos
produtivos, em que a pessoa era apenas um recurso. Enquanto que a viso holstica
comeou a surgir na poca em que a infuncia dos psiclogos na administrao foi
grande, e surgiu a teoria das relaes humanas no trabalho, em que se valorizavam as
habilidades humanas.
Quadro 3 Mudanas de paradigmas
Paradigma mecanicista Paradigma holstico
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A empresa uma mquina as pessoas, as en-
grenagens.
A empresa um sistema dinmico e orgnico.
Os gerentes so a cabea e planejam. Os tra-
balhadores so o corpo e apenas executam.
Todos tm cabea e corpo, que devem ser inte-
grados.
Um bom gerente deve ser antes de tudo um
bom tcnico.
Um bom gerente tem habilidades tcnicas,
conceituais e humanas.
Impessoal e burocrtica. Estrutura baseada em pessoas.
Estilo centralizado e diretivo. Estilo descentralizado e participativo.
Comunicao em apenas um sentido (de
cima para baixo).
Comunicao em todos os sentidos.
No se mexe em time que est ganhando.
Estamos sempre abertos a rever nossos produ-
tos, servios e forma de agir. Se voc no fzer
nada, seu concorrente far.
82
O paradigma holstico nos mostra com clareza aspectos mais sutis, que passam a
ser fundamentais e que normalmente so ignorados no paradigma mecanicista.
A era da informao coloca o conhecimento como o recurso organizacional mais
importante, o que desencadeou situaes inesperadas, como, por exemplo, a crescen-
te importncia do capital intelectual como riqueza organizacional. As empresas no
valem apenas por seu patrimnio fsico e tecnolgico, mas sim pelo valor que seus
funcionrios so capazes de agregar ao negcio.
As empresas bem-sucedidas investem e reciclam o conhecimento de seus funcio-
nrios. Elas os treinam, desenvolvem e preparam para que saibam lidar com a mudana
e a inovao, proporcionando valor empresa e ao cliente. As pessoas tm capacidade
para adquirir novos conhecimentos, aprender habilidades, modifcar comportamentos
e atitudes, assim como tambm desenvolver novos conceitos e quebrar paradigmas.
Tudo isso pode e deve ser desenvolvido.
Existe uma essncia de personalidade em cada pessoa, passando por diversos es-
tados de esprito (tristes, alegres, deprimidos, animados, entre outros). As organizaes
tambm tm seu estado de esprito, que caracteriza sua forma de atuar em determina-
dos momentos. Temos que entender que as empresas so, na realidade, um conjunto
de pessoas. Assim sendo, uma organizao um conjunto de emoes, de intelign-
cias, de cultura. Portanto, quanto mais for investido no equilbrio emocional dos em-
pregados, maior ser a maturidade organizacional. A reside a importncia do investi-
mento em sensibilizao e desenvolvimento emocional dos gestores da empresa.
A empresa deve aprender a interpretar as necessidades de sua equipe. No mo-
mento em que ela aprende a conhecer e identifcar os valores de cada um, mais fcil
estruturar formas de desenvolvimento de pessoas. Existem inmeras variedades de
meios disponveis de que as organizaes podem usufruir para estruturar o treinamen-
to e desenvolvimento de pessoas nos seus campos tcnicos e emocionais.
Programas e atividades que contribuam para a produtividade, qualidade, compe-
tncias e inovao devem ser considerados como relevantes investimentos de contribui-
o ao sucesso. Infelizmente, muitas vezes o departamento de T&D ainda considera-
do dispensvel, porm as empresas s podero alcanar um bom patamar competitivo
quando tiverem conscincia de que necessrio preparar as pessoas para a excelncia.
Quando ocorre uma mudana na tecnologia utilizada por uma empresa, ocor-
rem, por consequncia, mudanas de operaes. imprescindvel que os funcion-
rios estejam preparados para trabalhar com essa nova ferramenta, e caso as pessoas
no tenham experincia, existe a necessidade de trein-las. Essa ao to estratgica
quanto a aquisio do novo equipamento. O treinamento deve se adequar estratgia
da empresa, considerando que ela fundamental para o desempenho das operaes.
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Quando as aes de T&D so vinculadas e seguem os objetivos estratgicos da
empresa/rea, os mtodos para as atividades devem ser claros, o funcionrio deve
saber o porqu do treinamento, qual sua real necessidade. Tendo isso bem claro, o
envolvimento ser maior e os resultados sero visveis.
Muitas empresas esto caminhando do treinamento e desenvolvimento para a
educao corporativa. A diferena que o T&D quase sempre orientado em peque-
nas propores, reativo. Enquanto a educao corporativa proativa, holstica e si-
nrgica. Estamos falando de universidade corporativa, que representa mais uma menta-
lidade ou meio virtual do que um local fsico ou uma entidade concreta.
Sendo assim, as organizaes passam a reunir cinco caractersticas fundamentais
tambm conhecidas como 5 Fs:
Quadro 4 Os cinco Fs.
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Focused Focada
Flexible Flexvel
Friend Amigvel
Fun Divertida
Chiavenato (2006, p. 92), conclui que, consequentemente, as pessoas precisam
desenvolver certas competncias para atuarem em novos ambientes. O aprender no
tem idade, muito menos horrio. Em todos os momentos e em todas as horas o ser
humano, para se sentir til, deve passar por processos de aprendizagem. A vida , na
realidade, uma grande escola em que todos os dias estamos vendo novas informaes
e evoluindo tcnica e emocionalmente. Assim sendo, podemos analisar algumas mo-
dalidades de aprendizagem:
aprender a aprender necessrio saber contribuir em tudo, ter condies
de utilizar um conjunto de tcnicas, e quando no sabemos, devemos correr
atrs da resposta, e gerar opes com criatividade. A inteno que a atitude
de aprender a aprender seja rotineira, torne-se um hbito;
comunicao e colaborao as organizaes precisam ser fexveis. A efci-
ncia das pessoas est associada com sua habilidade interpessoal de comuni-
cao e colaborao;
raciocnio criativo e soluo de problemas o paternalismo foi substitu-
do pelo profssionalismo. As pessoas no devem mais esperar que o superior
encontre uma forma de agilizar seu trabalho e solucione todos os seus pro-
84
blemas. Isso deve partir delas: analisar situaes, questionar, esclarecer o que
no sabe e sugerir melhorias. Devemos dar a soluo. Afnal, as pessoas tm
capacidade de raciocinar e esse potencial deve ser explorado. Somente assim
os indivduos deixaro de ser tratados como recurso utilitrio;
conhecimento tecnolgico independentemente do ramo de atuao, do
segmento de mercado a atingir ou da formao que se tem, em todos os luga-
res e a toda hora, a tecnologia vem tomando espaos e modifcando formas de
produzir, pensar e de ganhar dinheiro. Ela est presente em todos os produtos
e infuenciando nossa forma de viver. Podemos citar o exemplo do cdigo de
barras, que facilitou em muito o atendimento em todos os supermercados,
bancos e em pagamentos de boletos. As flas e o atendimento pessoal trans-
formaram-se em autoatendimento, e por trs de tudo isso existe o compu-
tador, que a principal plataforma de trabalho das empresas. A tecnologia
deve ser usada no apenas para realizar atividades rotineiras de trabalho, e
sim explorada, compartilhando informaes e melhorias com a disseminao
de tecnologias nas organizaes;
conhecimento global dos negcios as pessoas devem aprender novas
habilidades e tcnicas que levem em conta o ambiente competitivo global.
A tendncia essa. Nesse ambiente, a capacidade de previso e a viso sis-
tmica da empresa tornam-se essenciais para agregar continuamente valor
organizao;
liderana atingir resultados por meio das pessoas, a infuncia que exer-
cemos, que tem como essncia o bom relacionamento. Sendo assim, o lder
deve ter um bom carter, para que suas condutas sejam plenas e sirvam de
espelho. H um grande foco de desenvolvimento de liderana nas empresas: a
identifcao e o desenvolvimento dessas pessoas so de suma importncia.
Tendncias estratgicas externas esto impactando a administrao, principal-
mente na rea de T&D. Esse impasse obriga as empresas a reagirem, quebrando pa-
radigmas tradicionais e decidindo ter a responsabilidade de cuidar da educao e do
aprendizado de seus funcionrios, procurando sanar e suprir algumas defcincias do
ensino tradicional. A preocupao para que o treinamento e desenvolvimento seja
um processo contnuo e no um simples evento que acontece esporadicamente est
levando algumas empresas a adotarem o conceito da universidade corporativa. Essa
interao acontece relativamente a distncia, por meio da tecnologia da informao.
Boog (1999, p. 97) nos dita algumas regras de ouro para a implantao de uma
universidade corporativa:
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unidade de negcio antes e acima de tudo, uma universidade corporativa
um centro de resultados que vai sensibilizar o stakeholder acionista, pelo au-
mento do valor agregado do patrimnio lquido da empresa;
mensurao de resultados os produtos e servios oferecidos pela universi-
dade corporativa devem ser mensurados tanto no mbito dos processos como
dos resultados;
compartilhamento os colaboradores devem ser motivados e estimulados a
compartilhar entre si o know-how adquirido;
conscincia fnanceira os investimentos fsicos devero ser analisados rigo-
rosamente de acordo com o porte da empresa e de suas necessidades espec-
fcas. No se pode confundir a universidade corporativa com as necessidades
fsicas de uma universidade comum;
personalizao o planejamento e o desenvolvimento de cada pessoa de-
vero ser criados e monitorados, para que sejam referncias dinmicas essen-
ciais nesse ambiente de ambiguidade;
mtuo comprometimento cada colaborador deve ter caminhos individuais
traados, assessorados e/ou apoiados pela central de inteligncia na universi-
dade corporativa;
tecnologia a logstica do ensino a distncia, propiciado pelo avano da tec-
nologia, dever ser ferramenta permanente da gesto;
homogeneizao uma das funes primordiais da universidade corporativa
o preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino,
necessrio criar programas com contedo de homogeneizao de conheci-
mento e de inteligncia.
A universidade corporativa um processo de aprendizagem que oferece susten-
taes a assuntos empresariais importantes. Ela envolve todos os parceiros em treina-
mento, encoraja e facilita o aprendizado. uma forma de obter vantagem competitiva,
possibilitando que a organizao entre em novos mercados e buscando otimizar estra-
tgias organizacionais.
necessrio que as pessoas tenham mais liberdade para que explorem sua inteli-
gncia, conhecimentos e talentos. A universidade corporativa uma forma de compar-
tilhar o conhecimento de maneira intensa. Algumas dessas universidades interagem
com os fornecedores e clientes por meio do ensino a distncia e da tecnologia da in-
formao, no em um local fsico.
86
Ao estudar treinamento e desenvolvimento, percebemos que as empresas ne-
cessitam de equipes vencedoras. As universidades ofciais no conseguem atender s
necessidades de treinamento dentro dos padres de cada organizao devido velo-
cidade que o mercado exige. Muitas grandes organizaes criam sua prpria escola e
constroem currculos, contedos, formas e tcnicas de ensino e vivncias pedaggicas
que sejam mais adequadas s necessidades competitivas da corporao.
Por esse motivo, muitas empresas adotam uma escola prpria, criando uma
universidade corporativa para ensinar exatamente o que ela necessita. Os exemplos
abaixo so de algumas empresas que adotaram a construo de sua prpria escola de
ensino corporativo:
Arthur D. Little School of Management;
Disney Institute;
General Eletrics, John F. Welch Leadership Center of Crotonville;
General Motors;
Hamburger University;
Harley-Davidson University;
Institute of Textile Technology;
Motorola University;
National Semiconductor University;
Oracle University;
RAND Graduate Institute;
SBS Center of Learning;
UCH Academy;
UNISYS;
Verifone University;
Volvo University;
Xerox Management Institute.
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Planejamento e organizao dos
contedos e eventos de treinamento
Para obter xito, preciso que o gestor conhea a empresa, as pessoas, tenha
bem claro os objetivos e use adequadamente os recursos disponveis. preciso saber
a real necessidade de treinamento, o que certamente favorecer o rumo do programa
de treinamento focado em resultados.
Esse processo constitui um trabalho de pesquisa, com o intuito de identifcar a
situao atual e a desejada, e/ou identifcar o real desempenho dos funcionrios que
interferem no resultado do objetivo em questo.
Traar o perfl dos principais problemas um bom caminho para defnir a estrat-
gia. Quando se tem claramente identifcado o problema e/ou a necessidade, j se tem
meio caminho andado para a soluo.
Figura 1 Fluxo do processo de T&D.
Defnio das competncias,
levantamento de problemas,
hipteses e melhorias.
Identifcao das
necessidades, o que
podemos fazer para
melhorar e evitar
problemas.
Analisar outras
alternativas de soluo
e priorizar.
O sistema de T&D de pessoal iniciado pela anlise e interao de algumas vari-
veis, como objetivos, misso, viso, valores e metas. O envolvimento dos funcionrios
e superiores necessrio para atingir o objetivo, sendo essa interao de grande valia,
pois dessa forma ser possvel alavancar as competncias organizacionais e humanas e
levantar os problemas e difculdades com maior preciso. Depois essas competncias
devem ser desdobradas por reas, grupos e, por fm, individualmente.
A necessidade real do treinamento est entre a diferena do nvel de competncia
atual e o nvel de competncia desejada, o que engloba conhecimentos, habilidades e
atitudes, essa necessidade deve basear-se em informaes tais como:
observaes;
entrevistas com supervisores e colaboradores;
88
reunies interdepartamentais;
avaliao de desempenho;
movimentao de funcionrios (demisso, licena, frias, faltas);
baixa produtividade, erros;
reclamaes de clientes;
problemas de comunicao e cooperao;
relatrios peridicos da empresa;
experincias anteriores, estratgias e resultados obtidos;
defnio do mtodo de levantamento de informaes (observaes diretas,
entrevistas, questionrios).
O contato telefnico ou pessoal para o levantamento das informaes contribui
para o comprometimento dos participantes e para o melhor entendimento das ques-
tes. possvel usar tcnicas e instrumentos para coleta de dados, de acordo com o
cargo especfco.
Quadro 5 Instrumentos de coleta de dados de acordo com o cargo
Cargo Instrumentos
(
B
O
O
G
;

B
O
O
G
,

2
0
0
7
,

p
.

1
9
)
Superviso Entrevistas individuais
Tcnicos Entrevistas e questionrios
Administrativos Questionrios
Operacionais Questionrios, observaes diretas, entrevistas por amostra-
gem, entrevista individual (quando necessrio)
A coleta e tabulao dos dados gerar informaes capazes de responder s se-
guintes questes:
Qual a necessidade?
Ocorre em outras reas? Qual a causa?
Qual o nmero de pessoas?
Resolv-la separadamente ou com outras reas?
Qual a prioridade?
O que, quem, quando, onde, como ser resolvido?
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Aps a anlise, deve ser diagnosticada uma necessidade. Se o diagnstico no for
correto, a necessidade no ser atendida e o resultado no ser alcanado.
Assim sendo, a lacuna deixada pela universidade no campo empresarial est
sendo completada pela universidade corporativa, em virtude de as organizaes ne-
cessitarem de executivos e empregados com agilidade e que atendam s exigncias
do mercado, enquanto que uma faculdade se limita a aulas tericas e curriculares de
longa durao. Por esse motivo, cada vez mais as empresas esto buscando alternati-
vas para formar seu prprio quadro de executivos.
TEXTO COMPLEMENTAR
A frmula de excelncia na educao corporativa
(KUGELMEIER, 2008)
Qual empresrio ou profssional no se sente confuso com a rapidez das mu-
danas do mundo, com a concorrncia cada vez mais global e acirrada, as informa-
es se multiplicando numa velocidade assustadora? As ameaas esto por toda
parte, mas possvel enxergar uma luz no fm do tnel, se soubermos transformar
as ameaas em oportunidades.
Neste sculo XXI, em que predomina uma viso econmica global, essas opor-
tunidades podem vir de onde menos se espera. A todo momento as empresas esto
sendo observadas por investidores, inclusive internacionais. Pesquisas recentes
mostram que o Brasil j visto como um dos cinco pases do mundo que mais deve-
ro receber investimentos diretos a curto e mdio prazo.
Com todo este potencial, porm, o otimismo do empresariado vem apresen-
tando uma queda constante. Aproximadamente 48% dos empreendimentos bra-
sileiros acabam encerrando suas atividades nos trs primeiros anos de atividade.
Quase 97% das falncias acontecem principalmente pelo desconhecimento dos
nmeros reais da empresa, carga tributria excessiva e falta de entendimento da
legislao. Resta, ento, a pergunta: o que fazer para manter a empresa viva e com
sucesso sustentvel?
Em primeiro lugar, preciso educar-se para ser global e acompanhar o cenrio
mundial; pensar e aprender internacionalmente; agir, competir e liderar localmen-
90
te. A frmula da empresa da nova era inclui aprendizagem permanente de todos e
preocupao com a qualidade total, tcnica e humana. preciso saber dar voz ao
cliente cada vez mais exigente, ao pioneirismo humano cada vez mais criativo e
evoluo tecnolgica cada vez mais veloz. A excelncia comportamental, gerencial
e operacional, bem como a conduta tica dos negcios, devem ser faces percebveis
da educao corporativa.
Hoje, o poder mudou das mos da empresa para a mo do cliente. J no valem
mais os sonhos das gordas margens de lucro, pois a tecnologia e os preos dos con-
correntes so mais prximos. O real diferencial reside no prestar servios e no com-
portamento das pessoas. O lucro s vem da satisfao do cliente-parceiro. Sempre
bom ter em mente o velho ditado de que melhor prevenir do que corrigir proble-
mas. A disciplina oramentria agrega mais do que a reduo de custo; e a valoriza-
o de pessoas conta mais do que nmeros. Lembre-se sempre de que treinamento
intenso investimento, no gasto.
O pas tem um cenrio positivo a seu favor. O Brasil tem o empreendedorismo
como um propulsor macroeconmico. Entre 1995 e 2000, empresas com menos de
100 funcionrios criaram 95% dos novos empregos no Brasil. O mundo dos neg-
cios pertence cada vez mais queles que identifcam as melhores oportunidades e
sabem como aproveit-las.
Para enfrentar esse desafo, deve-se pensar bem sobre os vrios fatores que
envolvem o negcio, ou seja, um planejamento bem detalhado essencial antes
de atividades corporativas. Foque o negcio central num nicho que cresce e que a
empresa domina, que agregue mais valor do que o concorrente quer ou pode, que
venda solues, no apenas produtos. Assuma riscos, mas oferea treinamento in-
tenso. Assim, sua empresa estar num processo contnuo de melhoria e inovao.
As caractersticas de um empreendedor de sucesso, em qualquer ramo de
atividade, incluem saber transformar ideias boas em negcio bom, sob presso,
conseguindo escolher com foco e responsabilidade a melhor das alternativas. O
empreendedor conhece profundamente o que faz e aprende continuamente o
que lhe falta. Nunca desiste; ao contrrio, persiste at que as coisas comecem a
funcionar adequadamente.
Ele acredita na sua prpria capacidade de arriscar, ousar e resolver. Ao ima-
ginar-se sempre vencedor, enxerga os fracassos como oportunidades de aprendi-
zagem, mesmo frente a ameaas e obstculos. O empreendedor tem uma viso
que chamo de helicptero, sempre visionando vrios cenrios alternativos: pior,
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provvel e melhor. Ele no fca parado reclamando ou criticando, mas arregaa as
mangas rumo a uma soluo: cria equipes, delega, acredita nos outros, e, por fm,
sabe liderar, defnindo objetivos, direcionando esforos e dirigindo harmonia entre
equipe e trabalho.
A informao transformada em conhecimento e o conhecimento transforma-
do em sabedoria sero os nicos produtos daqui para frente. A informao por si
prpria no vale nada; mas a informao transformada em conhecimento compar-
tilhado vale dinheiro.
De agora em diante, seja voc executivo de carreira, dono do prprio neg-
cio ou autnomo liberal, impossvel sobreviver no mercado se no tiver esprito
empreendedor, ou seja, elevado grau de atrao pelo desafo, autoconfana, de-
terminao, senso de urgncia, objetividade, estabilidade emocional, autocontrole,
realismo, capacidade analtica e boa sade.
Desenvolva habilidades como ambio, objetivos claros, aes assertivas, com-
prometimento com disciplina, perseverana e foco, energia abundante, otimismo
contagiante, coragem de quebrar paradigmas, paixo pelo que faz, disposio de
correr riscos e muita autoconfana, que o faa encarar cada dia da vida como um
novo dia, marcado por mais um aprendizado e mais um avano.
Em resumo, os sete valores que transformam a frmula da excelncia em edu-
cao corporativa so:
pensamento global, aprendizado internacional, aplicao local
+
identifcao de valor agregado para o pessoal, o cliente e o investidor
+
responsabilidade social, respeito multicultural, resultado remunerado
+
atitude tica, objetiva e transparente na negociao ganha/ganha
+
mescla ponderada de senso de prioridade, urgncia e ao
92
+
inovao, erro e aprendizado compartilhado
+
desempenho evidenciado por diligncia, dedicao e disciplina
= Excelncia em Educao Corporativa.
Adote as quatro faces da pirmide empreendedora:
Capital Humano + Capital Gerencial + Capital Mercadolgico = Capital Econmico.
ATIVIDADES
Qual o nico nome abaixo que seria o mais adequado para substituir pelo 1.
termo Gesto de Recursos Humanos?
Gesto de Recursos Humansticos. a.
Gesto do Potencial Humano. b.
Gesto de Pessoas. c.
Gesto do Departamento de Pessoal. d.
Pode-se considerar que 2. competncia :
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A habilidade pode ser conceituada como: 3.
95
Mecanismos de avaliao
e validao do treinamento
Objetivo: Estudar e apresentar mtodos de avaliao e acompanhamento do
treinamento e do treinando.
O estudo e a anlise dos mecanismos de avaliao e validao do treinamento
proporciona ao administrador das empresas modernas a condio de acompanhar o
processo de ensino e os resultados atingidos pelo treinando. Assim sendo, importan-
te que se estude os seguintes fatores do processo de treinamento:
importncia dos mtodos e tcnicas de avaliao;
efccia do programa de treinamento;
instrumentos de avaliao.
Mtodos e tcnicas de avaliao de programas
O treinamento ser efcaz na medida em que atenda s necessidades diagnos-
ticadas. Ou seja, se o diagnstico no for correto, a necessidade no ser suprida e o
resultado no ser atingido.
O treinamento deduz que haja o instrutor e o aprendiz. Os instrutores so as
pessoas de fora ou de dentro da empresa que so qualifcadas, especializadas ou
experientes em determinadas atividades, as quais repassaro seus conhecimentos
aos aprendizes. Por sua vez, os aprendizes podero ser pessoas de qualquer nvel
hierrquico da empresa.
No treinamento, h uma relao de instruo e aprendizagem. Instruo o ensino
de maneira organizada de determinada atividade. Aprendizagem absorver o que foi
instrudo e incorporar ao comportamento.
96
preciso acompanhar e controlar o treinamento considerando as etapas abaixo:
os cursos devem ter um nmero mnimo de pessoas para que justifque sua
realizao e seja vivel economicamente;
deve-se garantir a participao dos inscritos. O treinamento s traz benefcios,
portanto no deve haver resistncia quanto reciclagem e ao treinamento
por parte do funcionrio, pois ele s tem a ganhar com isso. O conhecimento
adquirido permanecer com ele. Quando nota-se algum tipo de resistncia, j
se pode ter noo de como anda a motivao, comprometimento e interesse
do funcionrio pelas atividades desenvolvidas na empresa;
confrmar com antecedncia a disponibilidade dos instrutores, salas de aulas e
equipamentos necessrios;
confrmar a presena dos funcionrios que participaro do treinamento. O
gestor direto de cada participante deve confrmar a presena do mesmo com
antecedncia. Deve-se estipular alguns dias de antecedncia para a confrma-
o da presena, a fm de evitar contratempos e proporcionar condies para
um bom planejamento.
Algum responsvel pela organizao do curso deve comunicar aos envolvidos
instrues quanto a hotel (quando for necessria hospedagem de participantes de
outras cidades), local, data de incio e trmino e horrios, reservar hotel para os par-
ticipantes de outras cidades, especifcando quais os itens da estada que sero pagos
pela empresa.
Deve existir uma preocupao com a chegada dos participantes, pois a orientao
nesse momento importante. Independente de o participante vir de outras cidades
ou no, ele deve sentir-se acolhido. de bom grado providenciar um pacote de boas-
vindas, com orientaes, material para leitura e de uso durante o curso.
Avaliar a participao muito importante. Deve ser controlada e avaliada a pre-
sena, a pontualidade e as atitudes dos participantes. No encerramento, os participan-
tes e instrutores devem preencher um formulrio de avaliao, conforme o exemplo a
seguir. Esse instrumento deve fazer parte de uma estratgia de treinamento, pois cada
tipo de avaliao deve dar respostas para verifcao da mudana de atitudes compor-
tamentais e intelectuais.
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Treinando
Instrutor
Curso
Data de incio Trmino Local
a) Quanto ao contedo
Itens Ruim Regular Bom Muito bom
Introduo
Clareza facilidade de assimiliao
Cobertura do tema
Exerccios prticos
Obteno/consolidao de conhecimentos
Aplicao na prtica
b) Quanto ao material
Livro
Apostilas
Telas
Programas de computador
c) Quanto ao instrutor
Conhecimento
Didtica
Ateno
d) Quanto aos recursos
Computador
Sala de estudos
Local
e) Quanto ao participante do curso (a ser preenchido pelo instrutor)
Preparo pr-estudo e requisitos
Participao/interao
Aproveitamento
Hbitos pessoais
Data da emisso
Assinaturas

Treinando Instrutor

(
B
O
O
G
;

B
O
O
G
,

2
0
0
7
,

p
.

3
6
)
Figura 1 Formulrio de avaliao de cursos presenciais.
98
O bom andamento do treinamento depende da adequao do programa quanto
s necessidades da organizao e dos treinandos, da cooperao dos chefes e dirigen-
tes da empresa, assim como da qualidade do material de treinamento e do preparo
dos instrutores e dos aprendizes.
Anlise do desempenho do participante e a
efccia do programa atravs de instrumentos
especfcos de avaliao
essencial que seja feita uma avaliao quanto efcincia do treinamento. Essa
anlise deve identifcar at que ponto o treinamento realizou as modifcaes deseja-
das no comportamento dos funcionrios e verifcar se os resultados apresentam rela-
o com as metas da empresa.
Segundo Chiavenato (2006, p. 84), o treinamento poder ser comparado com
outras abordagens para desenvolver a gesto de pessoas, com o objetivo de constatar
se as tcnicas de treinamento utilizadas so mais efetivas que outras que poderiam ter
sido utilizadas.
Segundo a pedagogia de adultos, a avaliao deve ser estudada, planejada e
os resultados analisados, para no frustrar o treinando, bem como os dirigentes da
organizao.
Avaliar para que, porque e para onde.
Essas respostas devem estar vinculadas com os objetivos da empresa e do de-
partamento em que o treinando esteja locado, pois cada setor necessita de um tipo
de treinamento e um tipo de avaliao. Assim sendo, o treinamento deve encontrar
resultados nas avaliaes a seguir, conforme situao especfca.
Avaliao do nvel organizacional
Aumento da efccia organizacional as alteraes que ocorreram em vir-
tude de fatores internos organizao impactaram de forma positiva nos
resultados?
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Melhora no clima organizacional as atitudes no padro de comportamen-
to no ambiente interno da empresa melhoraram?
Melhora na imagem da empresa a empresa passou a ser vista com outros
olhos, o conceito aumentou, passou a ter outro valor?
No resistncia a mudanas e inovao os funcionrios passaram a enten-
der os benefcios das mudanas e se interessaram pela inovao?
Melhor relacionamento entre a empresa e funcionrios o ambiente rela-
cional da empresa mudou? Todos os colaboradores passaram a ser mais solci-
tos, gerando uma equipe proativa?
Avaliao no nvel de gesto de pessoas
As mudanas de atitudes, comportamento e posturas so bem vistas quando geram:
menor rotatividade de pessoas;
reduo do absentesmo;
aumento das habilidades e conhecimentos das pessoas;
mudanas de atitudes e de comportamento das pessoas.
Avaliao no nvel das tarefas e operaes
As avaliaes so positivas quando o desempenho provocou:
aumento de produtividade;
melhora na qualidade de produtos e servios;
reduo no fuxo de produo;
reduo do ndice de acidentes.
As informaes apresentadas, no mbito organizacional, de gesto de pesso-
as, tarefas e operaes, permitem-nos avaliar se o treinamento est surtindo efeito
medida que vo ocorrendo alteraes e se interpretam os resultados. A anlise dessas
informaes nos fornece um feedback que permite avaliar a performance do programa
de treinamento.
100
Seguem trs critrios de efccia que devem ser atendidos no treinamento:
Quadro 1 Critrios de efccia de treinamento
Relevncia Transferibilidade Alinhamento sistmico
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
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,

2
0
0
6
,

p
.

8
5
)
Desenvolve habilidades re-
levantes condizentes com o
cargo/funo.
Refere-se ao grau em que habi-
lidades e comportamentos ad-
quiridos em treinamento podem
ser aplicados ao trabalho.
Refere-se ao grau em que as
habilidades e comportamentos
adquiridos podem ser aplicados
em outra rea.
Em termos pedaggicos, a avaliao faz parte do processo de ensino e aprendi-
zagem, pois por ela podemos medir a efccia do trabalho do instrutor, da capacidade
do treinando de reter e manipular as informaes recebidas ou tambm as habilidades
adquiridas. O formulrio a seguir nos demonstra como o treinando estava antes e depois
do treinamento. Avaliaes no para punir, mas para averiguar e melhorar o treinamento
e a produtividade da equipe. Podemos observar que existem fatores objetivos de fcil
observao, mas tambm esto inclusos detalhes subjetivos que devem ser muito bem
observados em virtude de envolver a propria capacidade do avaliador em entender esses
detalhes e estar preparado para responder s questes da avaliao. Caso contrrio, esse
documento pode virar um instrumento capaz de prejudicar um empregado.
Quadro 2 Formulrio de avaliao posterior ao treinamento
Itens
Antes do
treinamento
Depois do
treinamento
Variao
+ /
(
B
O
O
G
;

B
O
O
G
,

2
0
0
7
,

p
.

3
8
)
Objetivos
Produtividade (exemplos)
Vendas (peas produzidas)
Margem (refugo)
Pedidos versus propostas (horas produtivas)
ndice de satisfao clientes internos
ndice de satisfao clientes externos
Conhecimentos
Produtos
Uso de ferramentas
Contribuies tecnolgicas
Atualidade
Habilidades
Liderana
Criatividade
Rapidez de raciocnio
Habilidades motoras

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Itens
Antes do
treinamento
Depois do
treinamento
Variao
+ /
Subjetivos
Atitudes
Entusiasmo
Solidariedade/colaborao
Responsabilidade
Iniciativa (proatividade)
Ateno
Equilbrio emocional
preciso comparar os aspectos objetivos e subjetivos do desempenho de cada
funcionrio que participou do treinamento. O gerente imediato do treinamento dever
responder a algumas questes, de acordo com seguinte formulrio:
Funcionrio Unidades
Cargo atual Desde
Cargo anterior Desde
Cargo inicial Admisso
Programa de treinamento sob avaliao
Evento Data Evento Data
Notas
Avaliaes objetivas = valores/quantidades/variao percentual + ou Avaliaes subjetivas.
Negativo = Abaixo dos requisitos mnimos do cargo. Requer ateno.
Insatisfatrio = Atende parcialmente aos requisitos do cargo.
Satisfatrio = Atende totalmente aos requisitos do cargo.
Excelente = Excede os requisitos do cargo. Pode ser promovido.
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B
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0
7
,

p
.

3
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)
Figura 2 Formulrio de avaliao posterior ao treinamento.
indispensvel a avaliao de desempenho individual, independente da metodolo-
gia utilizada. Ela deve ser integrada ao planejamento, vinculada com os objetivos pesso-
ais e profssionais, criando condies para o desenvolvimento e envolvimento integral.
102
A avaliao do desempenho uma das principais etapas. Precisamos saber se atu-
amos de forma correta, se o treinamento realmente foi proveitoso e absorvido pelos
aprendizes. A fnalidade aumentar a produtividade, motivar, melhorar atitudes, de-
senvolver habilidades, enfm, preparar o funcionrio para progredir em uma carreira.
Como criar e utilizar os instrumentos de avaliao
So poucos os empresrios que encaram o treinamento como uma forma de au-
mentar a produtividade reduzindo custos, e sim o veem apenas como despesas. Apesar
de o treinamento ser uma ferramenta que traz inmeros benefcios, h a necessidade
de medir o retorno do investimento feito pelo treinamento, estimar a relao custo-
benefcio e provar que houve um impacto positivo nos resultados da organizao. O
retorno do investimento deve ser defnido.
Para isso, existem quatro nveis de mensurao dos resultados do treinamento,
que podem ser vistos na fgura 3.
Figura 3 Instrumento de avaliao do treinamento.
(
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;

B
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G
,

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0
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,

p
.

4
1
)
Resultados
Mudana de
comportamento
Aprendizagem
Reao ou satisfao
Nvel 1: reao ou satisfao o primeiro nvel mede a reao e satisfao
dos funcionrios quanto experincia de participao no treinamento. Verif-
ca-se se eles gostaram do treinamento. O foco avaliar o contedo, o material
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didtico, a aplicao do treinamento, o local e o instrutor, com o intuito de
melhorar sua realizao no futuro e descartar itens que no satisfzeram.
Nvel 2: aprendizagem avalia-se o que os participantes aprenderam, os me-
canismos do aprendizado. Busca-se verifcar se eles esto adquirindo novas
habilidades, conhecimentos e atitudes, pois no sufciente que os partici-
pantes tenham gostado do treinamento, se no aprenderam e o contedo
no vier a acrescentar nada em suas atividades.
Nvel 3: mudana de comportamento necessrio observar o desempe-
nho de cada participante aps o treinamento. O que ele aprendeu est sendo
usado em seu comportamento no dia-a-dia? Se no houver mudanas no
comportamento, o programa de treinamento ou no resolveu o problema ou
talvez haja falta de motivao no funcionrio.
Nvel 4: resultados busca-se medir o resultado do treinamento por meio de
dados numricos que no so encontrados em observaes, conversas e re-
latrios administrativos. Deve ser constatado se o treinamento reduziu custos
operacionais, aumentou lucros, diminui o nmero de reclamaes, se houve
aumento de vendas e de produo, se diminuiram os erros e as faltas, entre
outros indicadores de desempenho.
possvel transformar esses dados em valores, com o clculo do ROI: Retorno
Sobre o Investi-mento. O retorno do investimento est relacionado com os custos e
benefcios do treinamento.
O ROI tem muitas conotaes, dependendo da percepo de cada pessoa. Ele
mede o valor e pode ter diferentes signifcados para cada pessoa que avalia o progra-
ma de treinamento.
Segue a maneira de se calcular o ROI:
listar os benefcios obtidos com o treinamento;
converter os benefcios para valores monetrios;
os benefcios que no forem possveis de quantifcar devem ser considerados
como benefcios adicionais;
aplicar os dados na frmula a seguir.
ROI = Benefcios lquidos (benefcios custos) x 100 = %
Custos
104
A seguir, apresentamos um exemplo de aplicao da frmula.
(BOOG; BOOG, 2007, p. 49)
Um treinamento de incentivo de vendas dos itens de bombonire (rea com
chocolates e balas em frente ao caixa) foi feito em lojas de convenincia de So
Paulo no ms de abril, mas s foi feito no Rio de Janeiro no ms de junho. Notou-se
que, em maio, o percentual de vendas relativos bomboniere no total de lojas foi de
30 por cento nas lojas de So Paulo, enquanto, no perodo anterior ao treinamento,
foi de 15 por cento.
Em uma loja, observou-se:
custo de treinamento o treinamento foi ministrado pelo prprio dono da loja
de convenincia que recebeu um kit para treinamento de sua franqueadora e
o ministrou a cada funcionrio individualmente, enquanto outro tomava conta
da loja, em horrios de menor movimento. Uma campanha de incentivo aliado
ao treinamento oferecia um dia extra de folga para aquele caixa atendente que
mais vendesse aquele bombom com a melhor margem de preo. O custo de
treinamento foi, ento, de um dia de salrio mdio do caixa atendente. Digamos
que o salrio mensal desse caixa atendente seja de R$ 800,00 e que, dividido por
22 dias teis, o custo por dia de salrio desse caixa seja cerca de R$ 36,00;
benefcio do treinamento a margem de lucro por bombom vendido de R$
0,50. Foram vendidos 600 bombons a mais naquele ms, segundo dados obti-
dos no relatrio de vendas. O incremento de vendas daquele item gerou uma
receita lquida de R$ 300,00.
ROI = Benefcios lquidos (benefcios custos) x 100 = %
Custos
ROI = 300 36 x 100 = 733,33%
36
E avaliamos apenas o incremento de vendas de um nico bombom, o que ofere-
cia o dia de folga em questo. Para o revendedor, esse dia pode no ter custado nada,
se houve um remanejamento na escala de trabalho. Para caixa que s tem uma folga
semanal um dia a mais de folga na semana pode representar os dois dias que ele
precisa para viajar e visitar a famlia em uma cidade prxima.
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Depois de defnido um mtodo para avaliar o benefcio, podemos utilizar termos
fnanceiros para defnir a razo entre custo e benefcio, como:
relao custo-benefcio calcula o benefcio monetizado dividido pelos
custos do treinamento, como: despesas com materiais, instrutores, viagem,
programao, tempo de afastamento do trabalho pelos participantes etc.
tempo de retorno do investimento o perodo de pagamento dos gastos
contrapondo com o perodo de retorno dos benefcios do treinamento.
Indicadores so imprescindveis para justifcar os programas de treinamento, e
necessrio utiliz-los adequadamente para comprovar a sua efcincia e efccia de
maneira clara e objetiva. O retorno do investimento deve ser uma ao clara e inequ-
voca do sucesso da interveno em busca de melhores resultados organizacionais.
TEXTO COMPLEMENTAR
Quatro nveis de avaliao de treinamento
(DUTRA, 1994)
De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro nveis em avaliao de trei-
namento que, se aplicados em sequncia, so a nica forma efcaz de avaliao de
resultados. Para o autor, cada nvel tem sua importncia apesar de que, medida
que se passa de um nvel para o seguinte, o processo se torna cada vez mais com-
plexo e aumenta tambm o dispndio de tempo, mas em compensao prov infor-
maes cada vez mais valiosas.
Assim, nenhum nvel deve ser menosprezado, mesmo que o responsvel pelo
treinamento o considere de menor importncia.
Para ns, brasileiros, interessante notar na metodologia de Kirkpatrick a di-
ferenciao que feita entre os nveis 2 (aprendizagem) e 3 (comportamento). J
que o nvel 1 (reao) bastante utilizado nas empresas nacionais e o nvel 4 (resul-
tados), apesar de ser a meta de vrias empresas, perde-se em seu objetivo por no
haver ateno apropriada aos nveis 2 e 3. Veja as descries a seguir.
106
Nvel 1: reao
Nesse primeiro nvel, mensura-se a reao dos participantes ao programa de
treinamento. Kirkpatrick descreve esse nvel como a medida de satisfao do cliente
e justifca:
Por muitos anos, conduzi seminrios, cursos institucionais e conferncias na
University of Wisconsin Management Institute. As empresas pagam uma taxa para
encaminhar seu pessoal para estes programas e fca bvio que a reao dos parti-
cipantes a mensurao imediata da satisfao dos clientes. Tambm bvio que
a reao precisa ser favorvel se quisermos permanecer no negcio, atrair novos
alunos e ter o retorno dos antigos para futuros programas.
Nos programas internos das empresas a necessidade de medir a satisfao do
cliente j no parece to bvia, pois muitas vezes os funcionrios so convocados
a participar quer queiram quer no. De qualquer forma, eles continuam sendo os
clientes, mesmo que no paguem pelo treinamento, e a reao deles pode levar
ao sucesso ou ao fracasso do programa, pois os comentrios que fazem junto aos
seus chefes chegar aos ouvidos da alta direo, que quem toma a deciso sobre
a continuidade dos programas.
Portanto, a reao positiva ao treinamento importante tanto para os ins-
trutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas aber-
tos ao pblico, pois o futuro do programa depende dessa reao. Alm disso, se
os participantes no reagem de forma favorvel, provavelmente no estaro mo-
tivados a aprender. Reao positiva e satisfao podem no assegurar o aprendi-
zado, mas reao negativa e insatisfao certamente reduziro a possibilidade de
aprendizado.
Nvel 2: aprendizado
Kirkpatrick defne aprendizado como:
mudana na forma de perceber a realidade e/ou
aumento de conhecimentos e/ou
aumento de habilidades em consequncia de o indivduo ter participado do
curso.
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interessante notar que alguns textos relativos ao assunto: avaliao de resul-
tado de treinamento, inspirados ou traduzidos de autores ingleses ou americanos,
tem confundido o termo attitude com o que denominamos atitude em portugus.
Attitude, apesar da semelhana grfca, para o ingls, compreende somente
uma mudana de ponto de vista, no incluindo necessariamente uma mudana
comportamental. Enquanto que, em portugus, quando se diz que, por exemplo,
Joo mudou de atitude em relao a Maria, estamos exprimindo a opinio de que
ele mudou efetivamente seu comportamento em relao a Maria.
Em relao defnio do nvel 2 aprendizagem Kirkpatrick explica: Progra-
mas que lidam com tpicos como a diversidade de personalidades necessria para
que uma equipe cumpra sua funo objetivam primariamente a mudana da forma
de se encarar a realidade. Programas tcnicos objetivam a capacitao em novas
habilidades. Programas que lidam com assuntos como liderana, comunicao e
motivao podem atender a todos os trs objetivos. A fm de avaliar o aprendizado
,os objetivos especfcos precisam estar bem determinados.
Alguns instrutores dizem que no h aprendizado a no ser que a mudana
de comportamento ocorra, mas de acordo com Kirkpatrick, a aprendizagem ocorre
quando um ou mais dos seguintes pontos aconteceu: alterao da forma de perce-
ber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. No prximo
nvel que iremos tratar de mudana de comportamento.
Nvel 3: comportamento
Kirkpatrick defne esse nvel como a extenso da mudana de conduta e de pro-
cedimento que ocorre porque a pessoa participou do treinamento. Alm de que, em
sua justifcativa, explica: Alguns instrutores querem eliminar a avaliao de reao
(nvel 1) e a avaliao de aprendizado (nvel 2), a fm de mensurar mais rapidamente
as mudanas de comportamento. Mas isto um erro, pois supondo que no haja
mudana de comportamento, a concluso bvia seria que o programa foi inefcien-
te e que deve ser descontinuado. Esta pode ou no ser uma concluso acertada, pois
a reao pode ter sido favorvel e os objetivos de aprendizagem podem ter sido
cumpridos, mas, para que a mudana de comportamento (nvel 3) e o alcance dos
resultados fnanceiros ocorram, algumas condies precisam estar presentes.
A fm de que a mudana de comportamento ocorra, quatro condies se fazem
necessrias:
108
a pessoa precisa querer mudar;
a pessoa precisa saber o que e o como mudar;
a pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto;
a pessoa precisa ser premiada pela mudana.
Um programa de treinamento pode atender aos dois primeiros requisitos,
criando uma postura positiva em relao mudana desejada, aos conhecimentos
e s habilidades necessrias. A terceira condio, no entanto, clima correto, depende
do chefe imediato.
Nvel 4: resultados
Kirkpatrick defne este nvel como: os resultados alcanados devido aos fun-
cionrios participarem do treinamento. Resultados incluem aumento de produo,
melhoria da qualidade, reduo de custo, reduo de acidentes, aumento de vendas,
reduo de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimen-
to. importante reconhecer que resultados como esses so a razo de ser dos pro-
gramas de treinamento. De qualquer forma, o objetivo fnal do treinamento deve ser
estabelecido nestes termos.
Alguns programas tm isso em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o
maior objetivo do conhecido programa Diversidade na Fora de Trabalho mudar a
atitude dos supervisores e gerentes em relao s minorias em seus departamentos.
Queremos que tratem com justia os funcionrios independente de raa ou credo,
no discriminando por preconceito. Esses resultados no tangveis no podem ser
mensurados em termos de dlares, mas espera-se que, como consequncia, resulta-
dos tangveis sejam atingidos.
Da mesma forma, difcil, se no for impossvel, medir o resultado fnal de pro-
gramas com tpicos como liderana, comunicao, motivao, gerenciamento de
tempo, energizao, deciso ou estilo gerencial.
Concluso
Assim, conclumos que, nos casos de treinamento comportamental, podemos
estabelecer e mensurar um comportamento desejado, mas o resultado fnal tem de
ser medido em termos de nvel de satisfao dos funcionrios ou outros por meio de
outros indicadores no fnanceiros.
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ATIVIDADES
Dentro de inmeras informaes sobre capacitao, o que podemos deduzir 1.
no relacionamento treinador e treinando?
A menor rotatividade de pessoas, as mudanas de atitudes e o comportamento 2.
das pessoas nos revelam:
melhora na gesto de pessoas. a.
mudana no nvel organizacional. b.
melhora em nvel tcnico. c.
melhora em nvel conceitual. d.
3. incorreto dizer que:
o bom andamento de um treinamento depende da adequao do progra- a.
ma quanto s necessidades da organizao e dos funcionrios.
existe uma relao entre a instruo e a aprendizagem. b.
o treinamento uma despesa sem retorno. c.
o treinamento pode ser ministrado por pessoas de dentro ou de fora da d.
empresa.
111
Treinamentos tcnicos e comportamentais
Objetivo: Apresentar a diferena entre treinamento tcnico e comportamental.
O desenvolvimento de estudos na rea de treinamentos tcnicos e comporta-
mentais exige a compreenso das diferenas e da importncia de cada uma destas
modalidades. Assim sendo, de suma importncia que o gestor de Treinamento e De-
senvolvimento (T&D) analise os seguintes fatores:
estudar a importncia e as caractersticas do treinamento tcnico e compor-
tamental;
compreender as habilidades voltadas para obter resultados;
conhecer as caractersticas da aprendizagem.
A importncia do treinamento
tcnico e comportamental
A globalizao trouxe para as empresas muitas transformaes, gerando a ne-
cessidade contnua de aperfeioamento e adaptao, como, por exemplo, na rea
tecnolgica. O ambiente competitivo precisa de funcionrios com um perfl mais di-
nmico e ativo. Mas no basta que o funcionrio tenha apenas jogo de cintura, se
no souber o que est fazendo. Estamos falando de treinamento comportamental e
treinamento tcnico.
As empresas precisam de pessoas bem preparadas para realizar corretamente
suas atividades, a fm de repetir as operaes dentro dos padres estabelecidos para
obter seus produtos com a qualidade desejada. Dessa forma, elas precisam de treina-
mento tcnico.
O treinamento tcnico no pode ser subestimado e ser considerado como dis-
pensvel, pois ele est voltado produtividade, qualidade da produo e/ou aos ser-
vios prestados. Mas, por sua vez, a parte comportamental tem sua importncia, pois
112
com ela o indivduo consegue se expressar com maturidade e vencer as adversidades
do relacionamento interpessoal no dia-a-dia da empresa.
Treinamento tcnico
A estratgia de treinamento e desenvolvimento de pessoas da empresa def-
nida a partir das necessidades e deve estar concentrada nos esforos das pessoas. O
foco das atividades, tanto do treinamento tcnico quanto do treinamento comporta-
mental, deve ser nas habilidades que a equipe deve ter para executar as prioridades da
empresa. Em determinadas ocasies, mais importante saber se relacionar, superar os
limites sociais, do que absorver conhecimentos tcnicos.
Depois de compreendida a estratgia, hora de identifcar as competncias ne-
cessrias para desenvolver as atividades.
Podemos desmembrar as competncias em trs distines:
competncias de negcio relacionadas ao conhecimento e compreenso
do negcio. Devem ter bem claros seus objetivos com todo o ambiente (mer-
cado, clientes, concorrentes);
competncias tcnico-profssionais so competncias particulares de de-
terminada atividade ou operao. A reciclagem (atualizao) deve ser cons-
tante e esses conhecimentos devem ser aproveitados de alguma forma nas
atividades exercidas;
competncias sociais necessrias para interagir com as pessoas. So exem-
plos dessas competncias a boa comunicao, saber expressar-se, o trabalho
em equipe, o bom relacionamento interpessoal.
H algumas informaes que chamam a ateno quanto necessidade de treina-
mento tcnico:
nova tecnologia ou adaptao;
pesquisa de satisfao quanto ao produto e aos servios prestados;
acidentes de trabalho;
reclamaes recebidas;
constatao de defcincias na operao por meio de observao e entrevista
ao funcionrio, no exerccio da funo.
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Algumas necessidades no podem ser sanadas com cursos internos de aperfei-
oamento, mas sim com cursos de longa durao, em instituies especializadas. A
gesto de pessoas deve preencher o quadro de pessoal com profssionais que aten-
dam aos requisitos mnimos para ocupar determinados cargos ou aproveitar os funcio-
nrios contratados que atendam a esses requisitos e desloc-los para esses cargos.
O correto seria a empresa investir em treinamento tcnico para adaptar o funcio-
nrio a novas tecnologias, operaes, padres de qualidade, enfm, adapt-lo a melho-
rias, e no consumir o tempo para ensinar o bsico do cargo, pois o profssional j de-
veria possuir esse requisito. E tempo para treinar a essncia do cargo custa dinheiro.
Mas, s vezes, perde-se tempo treinando pessoas sem base tcnica sufciente
para absorver e manter o treinamento recebido. Sendo que o objetivo do treinamen-
to proporcionar avano no conhecimento, o que aumentaria a produtividade com
menor custo e mais segurana. Quanto mais formao tcnica o funcionrio tem, mais
rpido ele aprende.
Alguns cuidados bsicos nos ajudam a manter a qualidade tcnica:
diminuir a rotatividade, principalmente em tarefas especfcas;
retreinar sempre que ocorrem mudanas nas operaes e processos;
acompanhar os funcionrios aptos para os cargos disponveis, considerando
que tenham escolaridade sufciente para rpido aprendizado e com potencial
desenvolvimento;
treinar nas admisses e transferncias de atividades.
Treinamento comportamental
Sabemos que quem defne os preos de venda o mercado, no o fabricante,
tampouco o produtor. Esse fato de grande impacto, principalmente nos profssionais
de venda e comercializao. No fcil manter-se em meio competitividade. Com a
concorrncia acirrada e que, muitas vezes, oferece produtos similares e de qualidade,
o atendimento e as habilidades comerciais e interpessoais faro a grande diferena.
Estamos nas mos do cliente, ele a nossa razo de ser. Mas apesar de saber disso,
importante verifcar se realmente estamos agindo de acordo com o mercado.
J nos deparamos muitas vezes com telefonistas mecnicas, que aplicam o ge-
rndio em todas as frases e so totalmente impessoais como um rob, ou, ao contrrio,
com telefonistas que falam com total intimidade. Pode ser que algumas dessas situaes
114
no aconteam por mal. Talvez esses profssionais acreditem que esto agindo de forma
correta, ou pior, pode ser que eles tenham sido treinados para atuar dessa forma.
Existem inmeros outros exemplos desses casos em que os funcionrios tm
contato com o pblico. E, em algumas situaes, talvez as empresas no tenham mais
tempo de contornar essas situaes. Os profssionais devem ser orientados para traba-
lhar com o cliente e o treinamento comportamental muito bem-vindo.
Deve haver uma refexo quanto ao papel do treinamento comportamental em
sua atuao e na formao dos funcionrios. O treinamento comportamental visa a
desenvolver nas pessoas a capacidade de acrescentar emoo aos produtos e servios,
tudo dentro do bom senso.
O treinamento comportamental mais difcil que o tcnico, pois o comporta-
mento que determina os resultados de um profssional. O ideal seria haver uma boa
mescla, dosar os dois treinamentos. As empresas treinam para ter uma equipe com
um nvel melhor. Atualmente, normal o surgimento de novas funes e o desapare-
cimento de outras, o que obriga todos a se atualizar.em Os bons profssionais gostam
de aprender, vendo a oportunidade de evoluir. Sendo assim, uma empresa que no
investe em treinamento, pode afastar os bons profssionais.
Habilidades voltadas para obter resultados
O treinamento realizado para suprir certas carncias de formao ou aperfei-
oamento, o que proporciona desenvolver novas habilidades ou melhorar as que
j se possui. As habilidades so subdivididas em tcnicas, humanas e conceituais,
conforme a seguir:
Habilidades tcnicas a compreenso e o domnio de determinada ativida-
de. Representa o conhecimento especfco de tcnicas e de mtodos para a re-
alizao de uma funo. Essa habilidade adquirida por meio de experincias,
da educao e da instruo, como o conhecimento de mtodos e operaes,
de produo, de contabilidade, de logstica etc.
Habilidades humanas representam a habilidade no trato com as pessoas,
na capacidade e no discernimento para trabalhar com elas. So as aptides
necessrias para trabalhar com pessoas e conseguir resultados por intermdio
delas. Essas pessoas precisam estar motivadas e serem valorizadas como seres
humanos. umas das principais caractersticas dos lderes, pois os resultados
so obtidos pelo trabalho e esforo das pessoas que eles coordenam.
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Habilidades conceituais consiste na habilidade de compreender a orga-
nizao e de ter a viso como um todo, de ter a conscincia de que vrias
funes so interdependentes e que mudanas em uma parte podem afetar
os demais. Essas habilidades so necessrias aos proprietrios, presidentes,
executivos de uma organizao.
O desenvolvimento das habilidades depende da capacidade de cada pessoa. A
combinao adequada dessas habilidades varia medida que o indivduo sobe na
cadeia hierrquica, conforme a fgura a seguir.

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Figura 1 Habilidades necessrias de acordo com a cadeia hierrquica.
Nveis administrativos
Habilidades necessrias
Institucional Alta Deciso
Intermedirio Gerncia
Operacionais Superviso
Conceituais
Humanas
Tcnicas
As habilidades tcnicas so essenciais ao nvel operacional, pois o funcionrio
tem que saber o que est fazendo. relativamente fcil trabalhar com operaes e
nmeros, pois eles no tm nenhuma ao, no contestam. Esse nvel responsvel
pelo crescimento de muitos funcionrios, medida que vai escalando a pirmide pro-
fssional, afasta-se do nvel operacional e se aproxima do nvel intermedirio, em que
se encontra preparado para ajudar a seus subordinados com o conhecimento tcnico
adquirido. Nesse estgio, precisar ainda mais de suas habilidades humanas para se
relacionar com sua equipe e obter resultados. A habilidade tcnica talvez seja a habili-
dade mais conhecida, por tratar-se da atividade mais concreta.
A capacidade de trabalhar com outras pessoas (as habilidades humanas) con-
siderada fundamental em todos os nveis, principalmente naqueles em que h maior
116
interao entre os gerentes e os funcionrios nos nveis hierrquicos mais baixos. A
habilidade humana um bom exerccio da liderana e necessrio para o bom rela-
cionamento das equipes.
J no topo hierrquico, no nvel institucional, a habilidade tcnica talvez no seja
to importante, porque o empresrio pode ser capaz de trabalhar com efccia se suas
habilidades conceituais estiverem bem desenvolvidas e se suas defcincias nas habi-
lidades tcnicas e humanas forem supridas pelos seus subordinados. Ele no precisa
necessariamente saber como se executam as tarefas tcnicas, mas deve ser capaz de
saber como todas as funes esto interligadas com a realizao dos objetivos da em-
presa. Entretanto, se sua habilidade conceitual for fraca, poder ameaar o sucesso de
toda a empresa.
Os gerentes so o elo entre a empresa e as pessoas que trabalham nela. Eles tm
uma funo muito importante, que atingir resultados por intermdio das pessoas
com inovao. Alguns exemplos de habilidades gerenciais so:
liderana ocupar um cargo de chefa no signifca que a pessoa lidere uma
equipe. Liderar exercer infuncia sobre outras pessoas, que tm como es-
sncia o bom relacionamento. Mesmo que um gerente no seja um lder nato,
ele ter que desenvolver uma liderana formal para estar em uma posio de
comando;
relacionamento interpessoal saber relacionar-se essencial, no somos
ningum sozinhos, e trabalhar em um ambiente harmonioso muito mais
proveitoso e motivador;
resoluo de confitos a habilidade de administrar confitos muito im-
portante, quando se tem confitos interpessoais ou de opinio. Quando existe
confito de opinies, o ambiente pode fcar mais criativo, pois vo surgindo
alternativas e, mesmo que os colegas no concordem com as opinies, a deci-
so do responsvel deve ser respeitada e voltada para atingir os objetivos da
empresa;
processamento de informaes informaes so dados trabalhados.
necessrio ser capaz de colher dados, transform-los em informao e saber
como usar essa informao. Estamos na era do conhecimento, em que a infor-
mao muito valiosa. A informao essencial para a tomada de deciso;
tomar decises a tomada de deciso constante. As informaes so ferra-
mentas que contribuem muito, sendo necessrio avaliar os fatores relaciona-
dos, os riscos e as consequncias em virtude de determinadas decises;
comunicao necessrio expor ideias com clareza, dialogar e saber apre-
sentar-se em pblico;
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adaptao a mudanas uma caracterstica com a qual todos devem
preocupar-se e no resistir a elas, pois, se a mudana trar benefcios, no h
porque no adaptar-se a ela. Alm do que, necessrio manter-se atualizado,
preciso inovar, mudar;
criatividade a criatividade e a inovao contribuem com a adaptao a mu-
danas. preciso pensar com criatividade, ter ideias para solues de proble-
mas e melhorias. No podemos nos acomodar e nos conformar com determi-
nadas situaes. A capacidade de inovar nos processos de trabalho, de criar
mtodos, pode nos dar muitas alternativas.
Para melhor desenvolver habilidades, necessria uma adaptao constante ao
ambiente. Cada vez mais o sucesso depende de fatores alm da inteligncia. Depende
das relaes interpessoais, de saber comunicar-se e ouvir atentamente, dando impor-
tncia ao que se est ouvindo, projetando-se no lugar dos outros, tentando entender
seu ponto de vista. Depende da fexibilidade, de compreender a importncia da inte-
rao no trabalho em equipe. Alm da inteligncia intelectual, necessrio ter inteli-
gncia emocional.
A inteligncia emocional est ligada aos sentimentos. Eles desempenam um
papel muito importante na tomada de deciso. Devemos reconhecer os sentimen-
tos quando eles surgem e cada sentimento tem seus signifcados. necessrio ter o
equilbrio e o domnio desses sentimentos para que controlemos nossas emoes. O
controle das emoes essencial para o nosso bem-estar e para alcanar realizaes.
O otimismo e a persistncia, ajudam-nos a acreditar que somos capazes de vencer
desafos. Sentimentos e pensamentos contrrios tambm vo trabalhar de forma con-
trria, negativa.
Devemos reconhecer essas emoes nas outras pessoas, mas s seremos capa-
zes de reconhecer essas emoes nos outros, quando formos capazes de reconhecer
nossas prprias emoes. A comunicao entre as pessoas no apenas verbal. Nas
entrelinhas, dizemos muita coisa; s vezes, mais do que gostaramos de expor. Entre-
tanto, se formos sensveis a esses sinais, saberemos com mais clareza do que as pes-
soas necessitam, estaremos desenvolvendo nossas habilidades humanas. Seguem as
reas dessa habilidade no comportamento humano:
conhecer suas prprias emoes devemos ser capazes de reconhecer o
sentimento e a emoo que estamos experimentando;
administr-las sermos capazes de fltrar a energia referente emoo, con-
trolar a intensidade e adequ-las conforme o momento;
motivar a si prprio a habilidade de conter emoes e reter impulsos, para
conseguir realizar os objetivos, de forma que estejamos otimistas. muito im-
118
portante que estejamos motivados; quanto mais motivados estivermos, maior
ser nossa capacidade para atingir objetivos;
reconhecer emoes em outras pessoas a empatia muito importante,
a habilidade de reconhecer o que os outros sentem. Devemos captar os sinais
que as pessoas do sem perceber;
manejar relacionamentos a emoo que transmitimos em nossa comuni-
cao contagia a pessoa que est interagindo conosco. Essa habilidade requer
autocontrole e empatia.
Caractersticas da aprendizagem
Aprendizagem o processo pelo qual as pessoas adquirem novas habilidades e
conhecimentos. a mudana das pessoas por meio de experincias aprendidas e ex-
perincias pessoais, hbitos, crenas, valores etc. Essas experincias adquiridas podem
acontecer em seu meio ambiente inconscientemente e conscientemente, quando nos
interessamos por determinados assuntos e procuramos o conhecimento, quando, por
exemplo, nos matriculamos em um curso.
Mas o aprendizado acontece somente quando h mudana no comportamento. E
algumas mudanas comportamentais ocorrem medida que as pessoas crescem, pas-
sando da infncia maturidade. As pessoas vivem aprendendo e modifcando cons-
tantemente seu comportamento. Por exemplo, falar italiano, sapatear e nadar so com-
portamentos aprendidos que melhoram medida que o praticamos. No possvel
aprender a jogar futebol apenas lendo um manual, isso s ir fornecer conhecimentos
tcnicos, o que muito diferente da prtica. Se quisermos realmente aprender, temos
que praticar at que essa prtica se integre ao comportamento. O reforo da prtica
melhora o comportamento e, se no houver prtica, acontece o esquecimento.
A aprendizagem obedece lei do efeito, a pessoa tende a manter e repetir o compor-
tamento que fornece resultados positivos e elimina o comportamento que no fornece
resultados ou impacta com resultados negativos. Se o comportamento no satisfatrio
ele deve ser substitudo e a recompensa de um efeito positivo refora o aprendizado.
A aprendizagem reage ao estmulo e eles so muito importantes nesse processo.
Os estmulos que so raros, que no acontecem com frequncia, so respondidos com
formas variadas no comportamento e, quando eles so repetidos frequentemente, de-
senvolvem padres estveis no comportamento. Se o resultado obtido for satisfatrio,
trazendo uma recompensa grande, a aprendizagem ser mais rpida e efetiva. Se ocor-
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rer o contrrio, no ser possvel reter a ateno da pessoa, pois ela precisa perceber
que o novo comportamento ser recompensado.
Alguns princpios de aprendizagem
1. A pessoa deve acompanhar os resultados do seu desempenho para poder
avali-lo;
2. a pessoa aprende melhor quando est motivada;
3. a aprendizagem profundamente infuenciada pela recompensa e punio;
4. a distribuio dos perodos de aprendizagem deve considerar a fadiga, a mo-
notonia e os perodos adequados para assimilao do material aprendido;
5. o exerccio e a prtica so indispensveis para a aprendizagem e a reteno
de habilidades;
6. a aprendizagem efciente depende da utilizao de tcnicas instrucionais
adequadas. Essas tcnicas variam conforme o tipo de material a ser apren-
dido: vo desde a apresentao verbal at as tcnicas de aquisio de habi-
lidades motoras;
7. a aprendizagem depende da aptido e das capacidades de cada pessoa.
(CHIAVENATO, 2006, p. 24)
Dessa forma, vemos que o aprendizado pode surgir de mudanas adaptativas,
em que, em virtude de nossas experincias, medida que vamos nos desenvolven-
do, constatamos que com alguns comportamentos obtemos melhores resultados do
que com outros, o que nos leva a modifcar o comportamento. A aprendizagem por
meio da compreenso acontece em nosso dia-a-dia sem que percebamos, diferente da
aprendizagem por meio formal, por meio do ensino.
A criao de uma cultura de aprendizagem nas organizaes fundamental para
dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinmico. A existncia dessa cul-
tura depende dos vnculos estabelecidos entre as pessoas e a organizao. O processo
de aprendizagem na organizao ocorre fornecendo condies concretas para que as
pessoas aprendam a identifcar sua prpria realidade, auxiliando-as a compreender o
contexto em que vivem e a interagir com ele.
120
TEXTO COMPLEMENTAR
Treinamentos comportamental e tcnico andam juntos
(E-LEARNING BRASIL, 2008)
Uma das jornalistas mais conhecidas do pas tinha um grande medo: fobia de
avio. No ano passado, Ftima Bernardes admitiu que precisou passar por um traba-
lho com abordagem comportamental para superar o pnico, adquirido quando en-
gravidou de seus trs flhos. Este foi um tpico caso de limitao pessoal que chegou
a atrapalhar a vida profssional da jornalista: como no conseguia voar, suas tarefas
de apurao de notcias frente do Jornal Nacional fcaram comprometidas. Somen-
te em 2002 ela viajou pela primeira vez curada da fobia, ao cobrir a Copa do Japo.
O caso da jornalista ilustra uma das benesses da chamada abordagem compor-
tamental. Introduzida em 1947 nos Estados Unidos, a teoria admite que os aspectos
comportamentais infuenciam a capacidade motivacional dos colaboradores. Logo
a seguir, comearam a surgir treinamentos voltados para essa realidade que se pro-
punham a melhorar caractersticas de comportamento para que a motivao para
o trabalho crescesse. No caso da jornalista, apesar de no ter passado exatamente
por um treinamento, foi esse estilo de abordagem que melhorou uma limitao que
atrapalhava seu trabalho. O mesmo vale para executivos que precisam desenvolver
caractersticas como autoestima, comunicao, timidez etc.
Mas, a aplicao de tcnicas e treinamentos comportamentais no deve nem
pode substituir abordagens mais tradicionais, a exemplo dos eventos de atualizao
tcnica. Na Yamaha, por exemplo, os dois andaram juntos por um perodo de nove
meses, quando a empresa descobriu que seus funcionrios precisavam se conhecer
melhor. De acordo com o CEO da consultoria Thomas International, Victor Martinez,
responsvel pela conduo do processo, com o passar do tempo, medida que as
devolutivas dos colaboradores sobre o curso comportamental eram coletadas, p-
de-se perceber que havia algumas carncias de atualizao tcnica que podiam ser
melhoradas a partir de mudanas de conduta. E vice-versa.
Na verdade, em muitas ocasies mais importante para um executivo saber se
relacionar ou superar limitaes sociais que propriamente absorver muitos conhe-
cimentos tcnicos sobre um determinado assunto. Quando voc vai avanando na
hierarquia da empresa, precisa dominar com mais intensidade os aspectos compor-
tamentais, diz o CEO. assim que executivos conseguem mudar de cargos gerenciais
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entre companhias de segmentos diferentes sem prejuzo da funo. Martinez acredi-
ta que os aspectos tcnicos costumam ser aprendidos com mais facilidade, porm
muito mais complicado fazer um tmido aprender a ser extrovertido, por exemplo.
Habilidades
Foi dessa forma que, durante o treinamento aplicado pela Yamaha, os consul-
tores trabalharam no sentido de identifcar outras necessidades alm do autoconhe-
cimento. A empresa, ento, se deu conta de que havia demandas de carter tcnico
que precisavam ser supridas em conjunto com as habilidades emocionais. O que era
um treinamento de poucas semanas se estendeu para os nove meses, sendo que a
Yamaha optou por aplicar tanto uma atualizao tcnica quanto comportamental.
Empresas como a Klabin, por exemplo, j de sada, aplicam os dois tipos de treina-
mento em conjunto e continuamente com funcionrios recm-admitidos, principal-
mente nos processos de contratao de trainees.
O treinamento comportamental vem sendo amplamente utilizado em casos
como esses, tentando desenvolver habilidades que esto latentes em cada execu-
tivo. Mas, no deve ser visto como milagroso nem completamente relegado a se-
gundo plano. Dessa forma, o ideal dosar e equilibrar a aplicao dos dois tipos de
abordagem (tcnica e comportamental) at porque, na verdade, uma pode apontar
defcincias que seriam resolvidas pela outra. Um facilitador tem condies de per-
ceber, durante um workshop de atualizao profssional, que os colaboradores tm
problemas para se comunicar uns com os outros e sugerir um trabalho para melho-
rar essa habilidade.
Entretanto, a preocupao com a abordagem comportamental costuma ser
rara. Em grandes empresas (que representam a minoria no pas), este um compro-
misso que est na agenda h apenas trs anos, diz Martinez. Nas mdias, os treina-
mentos comportamentais s atingiram 60% delas, enquanto muitas pequenas em-
presas ainda nem tm noo da importncia ou at mesmo do que seja esse tipo de
projeto. Boa parte das ltimas, ao atualizar as competncias dos seus funcionrios,
no transporta o potencial desenvolvido para o dia-a-dia, tornando intil o conheci-
mento adquirido pelo colaborador.
Estmulo na prtica
David Carlessi, consultor do instituto de treinamento Idort/SP, explica que a
abordagem comportamental, por si s, j um grande catalisador de mudanas
122
dentro da companhia, mas, quando o ambiente de trabalho castra as modifcaes
sugeridas, podem surgir ainda mais problemas. O treinamento mexe com o jeito
como a pessoa e no pode vir desvinculado de mudanas na prpria forma como
a empresa trata seus empregados, explica ele. Ou seja, estimular um gerente a de-
senvolver a capacidade de liderana, mas pod-lo constantemente, a longo prazo,
causa desmotivao e leva esse funcionrio a se afastar da empresa, por exemplo.
Por isso que, antes de provocar a mudana comportamental na organizao,
Carlessi aconselha um estudo prvio e identifcao de competncias a serem in-
cutidas nos perfs de cada profssional. Depois disso, o trabalho continua com a im-
plantao de coaching para que as modifcaes realmente faam efeito entre os
funcionrios. Mas, no basta aplicar um treinamento comportamental apenas uma
vez: ele deve ser constantemente reforado at que os colaboradores incorporem as
caractersticas propostas pelo treinamento. E mais, a partir do momento em que se
trabalha com base no comportamento, preciso admitir que todo indivduo um
tomador de decises, autnomo, que se comporta buscando solues satisfatrias
para sua vida.
Antes de provocar mudanas, portanto, preciso estar preparado para elas.
Esse foi o caso da Unimed Nacional, que aplicou um treinamento de gesto de
tempo para seus colaboradores e retirou do encontro vrias ideias sugeridas por sua
equipe de atendimento. Esse foi um dos casos em que eu percebi que a empresa
realmente estava interessada no apenas em mudar, mas tambm em saber como
acompanhar de forma efciente as mudanas de comportamento de seus funcion-
rios, diz Carlessi.
ATIVIDADES
Como podemos desmembrar as competncias? 1.
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Competncias particulares de determinada atividade ou operao so: 2.
competncias individuais. a.
competncias tcnico-profssionais. b.
competncias sociais. c.
competncias de negcio. d.
Pode-se dizer que a aprendizagem pode surgir por meio de: 3.
somente experincias vividas. a.
um estmulo. b.
pura indiferena. c.
descaso. d.
125
Formas de aplicao
de T&D e seus benefcios
Objetivo: Estudar as melhores formas de aplicao do Treinamento e Desen-
volvimento (T&D) para atender s necessidades da empresa.
O desenvolvimento do estudo das formas de aplicao de T&D e os seus benef-
cios para as pessoas e organizaes so estratgicos para a gesto do setor de treina-
mento e desenvolvimento de pessoas. importante para uma gesto moderna e efcaz
que as pessoas sejam desenvolvidas dentro de tcnicas da pedagogia atualizadas, a
fm de atender a demanda existente no mercado, que de pessoas altamente capazes,
em menor tempo e com maior aproveitamento dos contedos na vida prtica da em-
presa. Portanto, importante a anlise dos seguintes fatores:
estudar a importncia da programao de treinamento;
compreender a importncia e a efccia do planejamento do treinamento;
conhecer os instrumentos da tecnologia educacional do treinamento.
Programao de treinamento
A programao do treinamento baseia-se em aspectos analisados durante o le-
vantamento das necessidades de treinamento. Ela deve responder a certas perguntas,
como demonstrado na fgura a seguir:
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Figura 1 Principais itens de uma programao de treinamento.
Quem deve ser
treinado
Treinandos
Quem vai
treinar
Treinador ou
Instrutor
Em que
treinar
Assunto ou
contedo do
treinamento
Onde
treinar
Local fsico
orgo ou
recursos
necessrios
Como
treinar
Mtodos de
treinamento
e/ou recursos
necessrios
Quando
treinar
Agenda do
treinamento e
horrio
Quanto
treinar
Volume,
durao ou
intensidade
A elaborao do programa de treinamento s poder ser realizada depois que
estiverem claras a identifcao e a interpretao das necessidades reais de treinamen-
to. Nessa fase, sero encontradas solues para resolver as defcincias indicadas por
meio do programa de treinamento necessrio, o que relativamente simples de fazer.
A seguir, apresentamos um modelo de programa de treinamento.
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Nome do curso: Carga horria:
Entidade: Populao:
Objetivo:
Contedo programtico:
Recurso didtico:
Anal. treinamento Sup. treinamento Sup. fabricao
(
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9
9
9
,

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4
7
)
Figura 2 Programa de treinamento.
O nome do curso deve ser escolhido de acordo com as necessidades do treina-
mento e de forma a identifcar as carncias a serem supridas.
A carga horria o nmero de horas que engloba o treinamento, o perodo em
que os participantes estaro em aula. Esse tempo deve ser determinado a partir das
necessidades e caractersticas dos treinandos, assim como pela importncia do tema
a ser abordado. A carga horria deve ser bem analisada, pois o mau planejamento do
tempo pode causar perda de informaes fundamentais no treinamento.
A entidade representa quem e onde (interna/externamente) fornecer o treina-
mento. O treinamento pode ser dado por profssionais internos da empresa, se eles
estiverem habilitados para transferir o conhecimento. Como pode ser oferecido por
entidades externas empresa, quando h cursos j estruturados. vlido lembrar que
se j existe o curso estruturado em uma instituio, no vale a pena elabor-lo interna-
mente, pois esse processo demanda tempo e custos, entre outros fatores que devem
ser adequados empresa. Tambm importante verifcar se a instituio escolhida
sria e especializada na rea do conhecimento que a empresa busca.
A populao defnida pelo o nmero de pessoas que faro o treinamento.
O objetivo o que se pretende alcanar com o programa de treinamento. Ele deve
ser mensurvel, como o desempenho fnal almejado: os participantes esto aptos a
desenvolver tal tarefa (ex. elaborar um balancete)? Ter um padro de satisfao (sem
erros)? O objetivo a soluo das carncias levantadas.
O contedo programtico defnido aps a delimitao dos objetivos. Os assuntos
e temas abordados sero estabelecidos de acordo com os objetivos a serem alcana-
dos. Essa etapa responsvel pela evoluo do conhecimento que suprir as necessi-
128
dades. Deve existir um foco e o treinamento deve ser feito de acordo com o nvel do co-
nhecimento dos participantes. Se existirem nveis diferentes, a turma pode ser dividida
em duas, com contedos programticos diferentes, mas com o mesmo objetivo.
Os recursos didticos devem ser escolhidos de acordo com a metodologia de
ensino, utilizando materiais e equipamentos que facilitem o ensino e o aprendizado.
Podem ser utilizadas apostilas, quadro negro, cartazes, fip-chart, computador, retro-
projetor, aparelho de som etc.
H programas de treinamento que permitem o raciocnio lgico, preciso, no qual
as informaes no podem variar, porque o resultado esperado j est determinado.
Isso ocorre nos treinamentos tcnicos. Em outros tipos de treinamento, preciso esti-
mular a criatividade, refexo, posturas, crticas que resultam de diferentes formas.
Antes de elaborar a programao, importante conversar com os responsveis
dos departamentos que tero funcionrios participando do programa sobre a real
necessidade do treinamento de cada funcionrio. Deve ser analisado se outras mu-
danas, sem o treinamento, dariam resultados, como: reviso dos procedimentos de
trabalho, mudana da estrutura da rea, transferncia de colaboradores para outros
setores, contratao de novos funcionrios etc.
Planejamento do treinamento
O planejamento do treinamento consiste em suprir as necessidades j defnidas e
envolve as etapas descritas a seguir:
Quantifcar o treinamento necessrio: a relao entre o nmero de pesso-
as a serem treinadas e a necessidade de treinamento de cada um deles.
Defnir a data para o treinamento: determinar o momento em que cada neces-
sidade de treinamento deve ser suprida. necessrio seguir critrios econmi-
cos e avaliar a prioridade para tornar cada funcionrio mais produtivo, no menor
tempo possvel e com a melhor relao de retorno sobre o investimento.
Classifcar as necessidades quanto ao contedo: devem ser analisadas de
acordo com os conhecimentos, habilidades e atitudes, os gerentes devem co-
laborar com essas informaes para uma maior preciso.
Eleger a metodologia para cada necessidade de T&D: defnir o melhor
mtodo ou combinaes de mtodos sob a relao custo x benefcio:
alguns mtodos: treinamento a distncia, treinamento em sala de aula, via
internet e no local de trabalho;
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as tcnicas podem ser: dinmica de grupo, estudos de caso, dramatizaes,
palestras, conferncias etc.
Documentar os eventos de treinamento: cada evento de treinamento
dever ter seu contedo, material de apoio e plano de aulas (fgura 3). Assim
como ter um cronograma, especifcando a ordem e a durao.
Defnio dos recursos necessrios para implementao do treinamento:
como recursos audiovisuais, equipamentos, ferramentas necessrias, mate-
riais etc.
Local onde ser efetuado o treinamento: se na prpria empresa houver uma
sala que abrigue a todos confortavelmente e atenda s necessidades didti-
cas, ela pode e deve ser aproveitada, caso contrrio, necessrio buscar um
local fora da empresa.
poca ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o hor-
rio oportuno e a poca mais propcia.
Controle e avaliao dos resultados: considerando a verifcao dos pontos
crticos que demandem ajustamentos ou adaptaes e modifcaes no pro-
grama para melhorar sua efcincia.
SEMINRIO INTERNACIONAL DE ANLISE EVIDENCIAL
08:30 Entrega de crach e material
09:00 Abertura do Seminrio
10:00 Cofee Break
10:30 Palestra: O pensamento analtico no processo de inteligncia
criminal.
Francisco Badenes Delegado de Polcia PGR Brasil
12:00 Intervalo para almoo
14:00 Palestra: FIAT A Criao de Implementao de um Curso para Ana-
listas de Inteligncia Criminal. Edward Polachek Diretor do Centro de Inteli-
gncia HDTA Milwaukee USA
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15:00 Palestra: Anlise em Inteligncia e Centros de Fuso. Mark Massop
Analista de Inteligncia Criminal Diretor da IALEIA (International Association
of Law Enforcement Intelligence analysts), membro da i2 Inc. USA
16:00 Cofee Break
16:30 Palestra: Utilizando a Tcnica de Link Analysis em Casos de Ho-
micdios, Roubos e Crimes Sexuais. Jonathan Alston Analista de Intelign-
cia Criminal Edmonton Police Canad
18:00 Encerramento
Figura 3 Exemplo de plano de aula.
A elaborao de um cronograma junto com os gerentes contribui muito para es-
colher uma data ou um melhor perodo que no prejudique as atividades do departa-
mento. Dessa forma, os gerentes assumem o compromisso de executar o programa de
treinamento. J escutamos, algumas vezes, o absurdo de que tais departamentos no
fazem treinamento porque os funcionrios no so liberados pelo gerente. Os respon-
sveis pelo treinamento devem esclarecer que a necessidade do treinamento no de
quem o organiza, mas sim de quem precisa dele. Esse treinamento s vir a benefciar
o departamento e, consequentemente, colaborar com o objetivo global da empresa,
e no apenas com os resultados desse departamento.
Dessa forma, fcam assumidos o nmero de treinamentos, as datas e os locais ne-
cessrios dos treinamentos a serem realizados. Claro que alteraes podem ocorrer
e elas precisam ser acertadas com as partes envolvidas para que no haja nenhum
contratempo e no se perca de vista os resultados a serem alcanados nos objetivos.
muito importante que o treinamento tenha o apoio da gerncia.
Tecnologia educacional do treinamento
As tcnicas utilizadas no treinamento devem favorecer a aprendizagem. Elas
devem ser escolhidas com cuidado para que facilitem o ensino e a aprendizagem, eco-
nomizando dinheiro e otimizando o uso do tempo. As tcnicas de treinamento podem
ser classifcadas quanto ao uso, ao tempo e ao local de aplicao.
Tcnicas de treinamento quanto ao uso
Orientadas para o contedo: so recursos que transmitem o conhecimento e a
informao por meio da leitura, de recursos audiovisuais ou do computador.
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Orientadas para o processo: so tcnicas destinadas a mudar atitudes, a pro-
vocar refexo e a desenvolver habilidades interpessoais. So processos utili-
zados para desenvolver a criatividade e a intuio. Tm a fnalidade de mudar
comportamentos e desenvolver relaes humanas, como a dramatizao, o
treinamento da sensitividade e o treinamento em grupo.
Mistas: nessa tcnica se transmite informao e busca-se a mudana de atitu-
des e comportamentos. So as conferncias, os estudos de caso, os jogos e as
simulaes.
Tcnicas de treinamento quanto ao tempo
Treinamento de induo ou de integrao empresa: busca a adaptao
e a ambientao inicial do novo funcionrio empresa e ao ambiente fsico
e social onde ir trabalhar. A introduo de um novo funcionrio implica em
um processo de apresentao, por meio de um Programa de Integrao que
normalmente tem informaes sobre a empresa, os produtos e servios, as
atividades sociais dos funcionrios (benefcios e servios), as normas e regu-
lamentos internos, o cargo a ocupar (natureza do trabalho, horrios, salrio
e oportunidades de promoo), noes sobre segurana de trabalho, cultura
organizacional etc.
Treinamento depois do ingresso no trabalho: em uma empresa, sempre h
algum sendo treinado, porm esse treinamento deve se dar por meio de um
processo racional de interesse do funcionrio e da empresa.
Tcnicas de treinamento quanto ao local de aplicao
Dependendo da estrutura da empresa e do foco que esta d ao treinamento, os
locais podem ser prprios e prximos do local de trabalho, mas a maioria das empresas
loca salas para a realizao de cursos. Mas, quando o treinamento tcnico e necessita
de equipamentos, isso ocorre dentro do prprio local de trabalho. A seguir, veremos
algumas diferenas quanto ao local da realizao do evento.
Treinamento no local de trabalho: pode ser realizado por funcionrios a
outros funcionrios. No necessita de equipamentos e acomodaes espe-
ciais. Ele ocorre por meio da prtica. O funcionrio aprende enquanto traba-
lha. Normalmente esse treinamento ocorre quando h novos funcionrios ou
quando h rodzios de funes e cargos.
Treinamento fora do local de trabalho: esse treinamento ganha toda a aten-
o do treinando, pois ele no est envolvido em suas atividades de trabalho.
132
Tcnicas de transmisso do conhecimento
Dentro das formas de repassar os conhecimentos, existem inmeras tcnicas que
podem ser utilizadas de uma forma individual ou compartilhada. Tal defnio depen-
der de um planejamento de aula e das formas como esse contedo pretende ser re-
passado ao treinando. A escolha da tcnica independe do local onde ser realizado. O
fator determinante ser a forma como as aulas sero ministradas. A seguir, podemos
ver as tcnicas de repasse de contedos de ensino.
Aulas expositivas
a modalidade mais utilizada, em que o instrutor passa a informao ao grupo de
aprendizes, que so ouvintes passivos, mas permite que eles esclaream suas dvidas
por meio de perguntas. Sempre que possvel, essas aulas devem ser complementadas
com outras tcnicas, para que envolvam mais os aprendizes.
Filmes, televiso e dispositivos
A aplicao de flmes e dispositivos acoplados a gravaes associa a informao
verbal s imagens, que podem produzir um fator para o entendimento. A apresenta-
o de flmes e vdeos consegue resultados melhores que a aula expositiva.
Estudos de caso
o aprendizado por meio da discusso e de estudos concretos. O aprendiz recebe
por escrito um caso em que h o problema em uma empresa. Ele deve estud-lo e su-
gerir uma soluo. Depois, o assunto discutido em grupo e normalmente no existe
uma nica soluo para o problema, sendo uma discusso com ideias organizadas
como o propsito de chegar formulao de uma soluo.
Discusso em grupo
Deve ser utilizada quando o intuito criar e modifcar atitudes. A comunicao
nos dois sentidos faz com que os treinandos sejam capazes de ouvir as ideias dos
demais, alm das prprias.
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Dramatizao
uma tcnica em que os participantes assumem papis em situaes reais de tra-
balho, e normalmente dramatizam atividades que envolvem contatos com o pblico.
Simulao
uma tcnica utilizada no treinamento de pessoas em que se operam equipa-
mentos. O jogo de empresas uma ferramenta de simulao de atividades voltada
para o mundo dos negcios.
Palestras e conferncias
As palestras so dadas por pessoas escolhidas com notrio conhecimento nas
reas cobertas pelo evento. Ajudam as pessoas a se atualizarem, acompanhando o que
est ocorrendo no ambiente. Normalmente, essa tcnica utilizada para repasse de
conhecimentos em eventos de curta durao (normalmente de uma a duas horas).
Recomendado para a necessidade de ensino de contedos especfcos. J as confe-
rncias tm seu foco em um pblico mais especializado no assunto e que j tem mais
familiaridade com ele.
Seminrios e workshops
Os seminrios so divididos em trs etapas, a saber: exposio (normalmente rea-
lizada por um nome forte na rea do conhecimento), discusso (em que os participan-
tes fazem perguntas e debatem sobre o tema) e concluso. O workshop um evento
que tem o objetivo de detalhar o tema exposto de forma a atingir objetivos prticos e
tcnicos. Tambm existe a fgura do expositor (que, no caso dos workshops, pode at
ser mais de um) mais um moderador. O pblico poder discutir, indagar, trocar ideias,
como um grande grupo.
Reunies tcnicas
So reunies conduzidas por pessoas experientes para repassar conhecimentos
tcnicos de aplicao prtica e concreta.
134
Ensino a distncia
A internet e a tecnologia da informao vm contribuindo para o ensino a distn-
cia. As empresas e universidades esto intensifcando essa tcnica, que torna os cursos
mais acessveis. Existem cursos on-line, MBAs e treinamentos virtuais.
Coaching
um tipo de relacionamento no qual o coach
1
se compromete a ajudar e a apoiar
o aprendiz, para que este, por sua vez, possa atingir determinado resultado. No
apenas um compromisso com a obteno de resultados, mas sim com a pessoa em
si, com seu desenvolvimento profssional e a realizao pessoal. um relacionamento
que, no mnimo, envolve duas pessoas, o coach e o aprendiz, e esse relacionamento
produz novas competncias para ambos. Nesse relacionamento, o coach lidera, orien-
ta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, e o aprendiz
aproveita o impulso e a direo para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que j
sabe e aumentar seu desempenho.
Mentoring
Signifca a participao de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e
preparar outra pessoa (o orientado ou o protegido) com menos conhecimento ou fa-
miliaridade em determinada rea. uma relao voltada para o desenvolvimento do
novato, em que o mentor, oferece apoio, suporte, sabedoria e experincia no sentido
de ajudar o novato a desenvolver sua carreira.
Coaching Mentoring
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Conduo ativa da pessoa pelo superior imediato
Estilo de liderana e superviso
Foco no curto prazo e no cotidiano
Relao entre lder e subordinado
Impulso no trabalho atual
Orientao profssional por alguma pessoa
da organizao
Estilo de desenvolvimento da carreira
Foco no longo prazo e no futuro
Relao entre protetor e protegido
Impulso no encarreiramento futuro
Figura 4 As diferenas bsicas entre coaching e mentoring.
1
Coach quem exerce a atividade, e o exerccio, em si, chama-se coaching. Muitos de ns associamos coach com tcnico. Vejamos: coach-ingls, coche-
francs, kutche-alemo, que vem do hngaro kocsi. E Kocs a cidade hngara onde a palavra foi utilizada pela primeira vez, para designar carruagem de quatro
rodas. Esta deu origem gria universitria norte-americana que designou para coach tutor particular. Aquele que prepara o aluno para um exame ou para
uma determinada matria, instrutor ou treinador de atletas. Ser coach hoje no mais um ofcio voltado para o mundo esportivo por causa do multiconceito
e da abrangncia de resultados que alcana com seu trabalho, vamos nos deparar tambm com coaches tais como: coach fsico, coach motivacional, personal
coach, coach de nutrio etc. O conceito de coach tem sido difundido e aproveitado cada vez mais, no apenas dentro do esporte, mas dentro das organizaes
e instituies, porque ser coach pressupe amplo conhecimento de sua arte, vivencia e talento, ele tem o papel de opinar e fazer com que pessoas passem a
refetir na busca de uma melhor atuao ou de um melhor resultado. Disponvel em: <http://www.brazilianpress.com/20080705forida/local/noticia09.htm>.
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Enquanto coaching est quase sempre ligado orientao especfca que o su-
perior oferece ao subordinado em seu dia-a-dia, o mentoring est ligado orientao
mais ampla no desenvolvimento da carreira do colaborador. O coach est mais focado
nos resultados e o mentor mais focado na pessoa. Qualquer pessoa com adequada ca-
pacitao profssional ou status organizacional pode ser um coach. So as pessoas que
querem compartir seu conhecimento, possuem uma forte paixo pelo aprendizado e
crescimento e infuenciam as pessoas a melhorar os nveis de desempenho.
O mentoring requer confana e respeito mtuo do menor, e essa relao deve ser
voluntria por ambas as partes. Essas relaes no so necessariamente permanentes,
as amizades permanecem, mas a intensidade da relao deve durar apenas o neces-
srio. As pessoas podem ter mais de um mentor ao longo de sua carreira, e tambm
simultaneamente, desde que no haja confito entre eles.
Coaching e mentoring so mtodos de apoio e encorajamento para mudanas,
fornecem apoio para desenvolver, encarar mudanas. Eles constroem talentos.
TEXTO COMPLEMENTAR
A revoluo industrial dos anos 90
(EDWARD, 2002)
O Brasil foi um dos pases que mais ganhos de produtividade tiveram na ltima dcada
Os brasileiros comearam os anos 90
dirigindo carros de modelos ultrapassados
se comparados aos que circulavam no ex-
terior. Doze anos depois, as ruas das princi-
pais cidades do Brasil exibem veculos se-
melhantes aos encontrados nas capitais do
Primeiro Mundo. Nas prateleiras das lojas e
dos supermercados, as mudanas tambm
foram da mesma magnitude. Esse avano
de qualidade uma ddiva do aumento da
produtividade da indstria brasileira, que permitiu fazer produtos melhores a preos
menores. Medida pelo nmero de produtos que cada empregado fabrica por ano,
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Atraso: carros com at oito anos de defasagem
em relao aos da Europa.
136
a produtividade da mo-de-obra cresceu a uma taxa anual de 8%. O desempenho
cerca de vinte vezes superior ao da dcada de 80. Comparado a algumas das prin-
cipais economias mundiais, o desempenho brasileiro tambm digno de registro.
Somente a Coreia do Sul teve um crescimento anual maior no mesmo perodo.
Por qualquer lado que se examine a questo, os nmeros so impressionantes.
Em 1992, um empregado do setor txtil no Brasil produzia 3 toneladas de tecido por
ano. Hoje, produz cinco vezes mais. No comeo da dcada de 90, um televisor de
20 polegadas levava 45 minutos para ser montado. Com o aumento da efcincia,
o tempo caiu para vinte minutos. A principal explicao para esse salto a moder-
nizao da gesto das empresas. A administrao focada na obsessiva busca de re-
sultados, na fxao de metas e indicadores de avaliao, revolucionou companhias
de vrios setores. A situao econmica do Brasil seria mais crtica sem esse ajuste,
afrma Vicente Falconi Campos, diretor da Fundao de Desenvolvimento Gerencial
(FDG) e um dos principais responsveis pela disseminao da cultura da qualidade
total no pas.
O trabalhador ideal passou a ser exatamente o inverso do personagem de
Charles Chaplin no clssico Tempos Modernos. Nada de apenas apertar parafusos
e botes. Os funcionrios passaram a sugerir mudanas e a melhorar o desempe-
nho das fbricas. Muitas empresas formaram tropas de elite. A Multibrs, fabricante
dos eletrodomsticos das marcas Consul e Brastemp, foi pioneira na utilizao da
flosofa Seis Sigma no Brasil, a mesma empregada com sucesso na General Electric
pelo superexecutivo Jack Welch antes de se aposentar. De acordo com esse mtodo,
um grupo de funcionrios, chamados de faixas pretas (black belts), treinado para
elaborar projetos capazes de resolver problemas difceis. Na Multibrs, a economia
obtida com os faixas pretas foi de 90 milhes de reais entre 1998 e 2002. No mesmo
perodo, o ndice de reclamaes de clientes caiu 40%.
At o incio da dcada de 90, o Brasil tinha barreiras altas para evitar as impor-
taes e proteger a indstria local. Na poca, a importao de cerca de 2.000 itens
entre eles, automveis era proibida. Sem a menor perspectiva de competir com
produtos estrangeiros no mercado domstico, as empresas brasileiras no tinham
incentivos para aumentar a produtividade e melhorar a qualidade. Com a reduo
das barreiras, isso mudou. O setor txtil foi um dos que mais sentiram o impacto da
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competio estrangeira. O grupo Coteminas, do vice-presidente eleito Jos Alen-
car, decidiu investir para sobreviver. Apenas nos ltimos cinco anos foram 500 mi-
lhes de dlares na construo de novas fbricas e na compra de teares e mquinas
para fao de ltima gerao. Ao enfrentar a competio com os estrangeiros aqui
dentro, a Coteminas se gabaritou para ganhar mercados l fora. Entre 1997 e 2001,
aumentou as exportaes de camisetas, lenis e toalhas 36 vezes e chegou a 190
milhes de dlares.
Para operar mquinas cada vez mais avanadas tecnologicamente, os traba-
lhadores brasileiros tiveram de estudar e treinar mais. A siderrgica gacha Aos
Finos Piratini, do grupo Gerdau, investiu pesado em capacitao. Em cinco anos, o
nmero de horas gastas em treinamento por funcionrio pulou de 84 para 339 ao
ano. Depois de uma dcada de esforos, a siderrgica Belgo-Mineira conseguiu seu
objetivo. Hoje, todos os funcionrios tm o diploma do ensino mdio. Apesar do
aumento de produtividade, o Brasil ainda no se encontra entre os pases mais com-
petitivos do mundo. A indstria brasileira era muito atrasada e s agora chega aos
patamares internacionais em alguns setores, diz Reinaldo Dias Ferraz, coordenador
de poltica tecnolgica industrial do Ministrio da Cincia e Tecnologia. O Brasil
responsvel por apenas 1% do total de exportaes mundiais. Apesar dos progres-
sos da ltima dcada, o Brasil est atrs de pases como Mxico e China na corrida
do comrcio internacional. Se a produtividade continuar a crescer, o impacto na ex-
portao ser positivo.
Salto de
produtividade
Em 1992, cada operrio
brasileiro fabricava por ano...
Agora* cada
operrio produz...
Automvel 10 unidades 21 unidades
Ao 220 toneladas 438 tonelada
Papel 102 toneladas 180 toneladas
Cerveja 125 000 litros 425 000 litros
Computador 360 unidades 1 080 unidades
Acar 43 000 toneladas 90 000 toneladas
Chocolate 30 000 toneladas 43 000 toneladas
Biscoito 24 000 toneladas 39 000 toneladas
* 2001
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ATIVIDADES
Explique o que c 1. oaching.
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correto afrmar que, para a execuo de treinamentos, necessrio ter: 2.
instrutores qualifcados. a.
seleo dos treinandos de acordo com suas aptides fsicas e necessidades. b.
os tipos de conhecimentos impossveis de serem adquiridos. c.
qualidade do material sem as tcnicas de instruo. d.
Para a escolha dos mtodos de treinamento, que critrios devem ser consi- 3.
derados?
A falta de custo para desenvolver o treinamento. a.
A no incorporao de princpios de aprendizagem. b.
O nmero de indivduos a serem selecionados. c.
O nmero de pessoas e objetivos a serem atingidos. d.
141
Fatores que contribuem
para o sucesso do treinamento
Objetivo: Apresentar os fatores que infuenciam a execuo do treinamento.
O sucesso das aes de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) est diretamente
vinculado forma como o conhecimento construdo. Sabe-se que aprender a apren-
der um longo caminho a ser percorrido e envolve o ato de interao social. Isso sig-
nifca que, para construir sua prpria existncia, o indivduo precisa da socializao,
portanto, no planejamento do treinamento, necessrio que haja um vnculo de in-
terao social com as novas habilidades aprendidas e a forma como o treinamento
conduzido. Segundo Vygotsky (1989, p. 18), o verdadeiro curso do desenvolvimento
do pensamento no vai do individual para o socializado, mas do social para o individu-
al. Como nas empresas ocorrem inmeras formas de relaes humanas, importante
que no planejamento do treinamento elas sejam utilizadas delas para disseminar os
conhecimentos, informaes, novas formas de processos e trabalho.
O desenvolvimento de pessoas na realidade ensinar as pessoas a compreen-
der. No momento em que ela compreende, constri conhecimentos, faz ligaes com
outras aprendizagens. Portanto, a construo de conhecimentos no um ato solitrio,
mas sim um ato que envolve formas de conhecimentos anteriores e muito dilogo.
Para compreender melhor os fatores que contribuem para o sucesso do treina-
mento fundamental que estudemos:
as diversas relaes que podem existir entre instrutor e aprendizagem;
as tcnicas de mediar sesses de aprendizagem; e
os fatores do autodesenvolvimento.
142
Relao instrutor e aprendizagem
de fundamental importncia que analisemos as relaes instrutor e aprendiza-
gem, pois nelas residem grande parte do sucesso de um programa de T&D.
Podemos utilizar um bom material didtico, um lugar estupendo, e com todos
os equipamentos necessrios para acontecer o treinamento, mas se a relao instru-
tor/aprendizagem e indivduo/grupo falharem, todo o processo de desenvolvimento
fcar prejudicado.
A aprendizagem o processo pelo qual o indivduo adquire informaes, habi-
lidades, atitudes, valores, envolvendo sempre a intuio social, por meios de contato
com a realidade, o meio ambiente e o dilogo com outras pessoas, sendo necessrias
condies facilitadoras e determinantes.
Macian (1987, p. 28) diz que a aprendizagem, como compreenso por meio da
experincia, inclui a aquisio de novos entendimentos e modos de pensar, transfor-
mando as experincias em algo signifcativo.
Uma das melhores formas de entender essa relao analisar a questo aprendiz
e instrutor.
Seguem algumas formas de agir como aprendiz e instrutor:
Aprendiz Instrutor
Estar motivado. Criar situaes estimuladoras, respeitando as caractersticas do treinando.
Mesmo que o treinamento se repita muitas vezes, cada turma nova reage de
forma muito especfca, exigindo diferentes adaptaes do programa.
Aprendiz Instrutor
Possuir pr-requisitos necessrios assimila-
o dos novos conhecimentos.
Diagnosticar o potencial do aprendiz e dosar a pro-
fundidade da informao a partir desse potencial.
Revelar as dvidas em uma forma de comu-
nicao clara e objetiva.
Manter-se fel realidade do aprendiz, dar e solici-
tar feedback.
Examinar, cultivar e memorizar as mensa-
gens recebidas.
Apontar objetivos realistas, sempre passveis de
reformulao, para serem analisadas pelo aprendiz
ou mesmo formulados mediante atuao conjun-
ta instrutor e treinando, conferncia fnal das ses-
ses, se tais objetivos foram efetivamente atingi-
dos, apontar, solicitar e registrar relaes entre as
tarefas, dar e pedir exemplos, testar e comprovar
aptides.
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Aprendiz Instrutor
Tomar parte ativa no processo, dando res-
postas operativas.
Fazer perguntas, pedir reorganizao de condutas
em situaes novas e tarefas desafadoras, variar os
treinos.
Alternar perodos de estudo com perodos
de descanso prtica distribuda.
Considerar o problema da fadiga e da monotonia,
priorizando mais o seu papel na aprendizagem do
que a necessidade de cumprir programas, horrios
e cronogramas.
Transferir conhecimentos de uma situao
para outra.
Quebrar rotinas e comportamentos habituais, pro-
vocando a aplicao de conhecimentos.
Em outras palavras, a aprendizagem s se efetiva realmente quando provoca a
transferncia de conhecimento, permitindo que solues sejam encaminhadas para
um problema de um determinado contexto, permitindo o esclarecimento de dvidas
e indicando caminhos em contextos diferentes.
Mediao de sesses de aprendizagem
Entre os fatores que contribuem para o sucesso do treinamento, est a forma
como os conhecimentos so repassados aos treinandos. Existem inmeras formas de
aprendizagem de adultos, porm tudo deve ser medido e planejado para que os re-
sultados sejam os melhores possveis para a empresa. Assim sendo, outra forma de
analisar a relao de aprendizagem entender que o instrutor passa a ser um media-
dor do processo de ensino-aprendizagem. Nessa situao, existe um respeito mtuo,
ningum sabe mais do que ningum. So posies em que, num momento, um est
na funo de conduzir a mais conhecimentos, juntando com experincias do grupo, e
o outro est na fgura de ser conduzido.
Podemos traduzir sesses de aprendizagem como simplesmente aulas, porm
isso nos remete a um procedimento tradicional e com conotao pedaggica no
muito adequada para treinamentos corporativos. Portanto, mediar sesses de apren-
dizagem uma das competncias que todo instrutor, educador, treinador e professor
precisa possuir.
Independente do nome que se queira dar, aquele que ministra aulas, de professor
passa a ser, na moderna pedagogia, um mediador de ensino e aprendizagem. Mas o
que signifca realmente mediar?
Segundo o dicionrio Aurlio, temos: mediar fcar no meio de dois pontos; in-
tervir como rbitro ou juiz. Para o dicionrio Houaiss, mediador aquele que serve de
intermedirio, de elo.
144
Na ao educativa, quais so os dois pontos entre os quais o mediador fcar?
Qual ser o elo intermedirio?
O treinando e o conhecimento?
As oportunidades de aprendizagem e o treinando?
As situaes de aprendizagem e o grupo de participantes?
O indivduo e o grupo?
A vontade de aprender e as oportunidades de aprendizagem?
O planejamento e os fatos do dia-a-dia?
A minha verdade e a verdade do outro?
O nvel de domnio das competncias exigido pelo mercado de trabalho e o
nvel de domnio das competncias pelos alunos?
Esses so alguns pontos que necessitam de elos, de mediao. A competncia de
mediar necessria ao negociador, ao vendedor, ao poltico, ao educador. Portanto a
arte de desenvolver um bom treinamento est diretamente ligada com a capacidade
de o instrutor saber mediar.
Mediar criar pontes, possibilidades de ligao
Uma das responsabilidades como mediador criar condies para que os par-
ticipantes do treinamento estabeleam ligaes, faam conexes entre o que eles j
conhecem previamente e as aprendizagens.
Grande parte da tarefa de um instrutor ser mediar as relaes entre integrantes
do grupo de aprendizagem. Nesse estabelecer de elos, uma tarefa fundamental ser
possibilitar a troca do conhecimento j existente entre eles e motiv-los na busca co-
letiva da superao.
Aprender a mediar um desses processos de desenvolvimento que nunca tem
porto de chegada. No horizonte, sempre h mais alm.
A complexa competncia de mediar a aprendizagem envolve algumas compe-
tncias constituintes. As mais importantes podem ser anunciadas em termos de tare-
fas fundamentais da mediao, tais como as relacionadas a seguir:
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adaptar e implementar um plano de trabalho do instrutor;
planejar as sesses de ensino e aprendizagem;
liderar a mediao, envolvendo a valorizao do saber do outro, a negociao,
a comunicao clara, o saber ouvir;
promover a refexo e a sntese das concluses sobre as situaes de aprendi-
zagem desenvolvidas.
O mediador deve saber estruturar as aulas de tal forma que induza os seus trei-
nandos a buscar o conhecimento individualmente ou em grupo, dentro de uma forma
de autodesenvolvimento, isto , deve transformar cada aluno num autodidata.
Macian (1987, p. 28) ensina que o treinamento deve ser conduzido sempre no
sentido de promover um modelo constante de autodesenvolvimento e crescimento
pessoal, no qual o papel a ser desempenhado pelo instrutor apenas o de estimulador
ou o de facilitar a aprendizagem.
Fatores do autodesenvolvimento
Autodesenvolvimento ser o professor de si mesmo, buscar conhecimentos e
novas habilidades por seu prprio esforo, necessitando de pouca ou nenhuma orien-
tao. Tem o mesmo signifcado de autodidata. Segundo o dicionrio Michaelis, au-
todidata a pessoa que dirige livremente o processo de ensino, que se instrui por si
mesma, sem professores. Podemos tambm dizer que a pessoa que tem a capaci-
dade de aprender algo sem ter um professor ou mestre lhe ensinando ou instruindo
aulas. A pessoa, com seu prprio esforo, busca e pesquisa o material necessrio para
sua aprendizagem.O termo vem do grego autoddaktos. Que ou quem aprendeu ou
aprende por si, sem auxlio de professores.
Para galgarmos carreiras e espaos nas empresas, preciso todo o esforo para
vencer os obstculos e a concorrncia. Por isso, importante o constante aprimora-
mento independentemente de programas vinculados empresa. Quem sai na frente e
busca adquirir novas informaes tem as melhores oportunidades para subir degraus
mais altos da hierarquia das organizaes. Conhecer a si mesmo um processo que
nunca termina. O famoso jargo cada um tem que gerenciar sua prpria carreira
uma realidade, afnal, ns somos responsveis por nossa carreira. O autoconhecimen-
to fortalece a pessoa, deixando-a mais segura, alm de fazer com que reconhea que
sozinha consegue suprir suas necessidades de conhecimento, agilidade e inovao,
exigidas pelo novo modelo da economia mundial.
146
Para Boog (1999, p. 428), autodesenvolvimento responsabilizar-se pelo projeto
do prprio crescimento, ser o agente transformador e diretor da carreira e da vida.
Nos ltimos anos, buscamos seguir a regra de encantar o cliente. No processo
de autodesenvolvimento, somos nossos prprios clientes. Supe-se que essa preo-
cupao com o nosso encantamento seja da mesma importncia quando tratamos
dos clientes.
Mas as pessoas sempre buscam desculpas que expliquem esse descaso consigo
mesmo, dizem que a vida fca sem graa quando tudo planejado, que no se pode ter
tudo com o que se sonha e a que culpa da carreira mal-sucedida da empresa em que
trabalha, que no investe em treinamento, e assim por diante.
Autodesenvolver-se desmontar essas desculpas. Essa delegao de responsabi-
lidades sobre as prprias carreiras e desenvolvimentos, juntamente com a necessidade
de mudanas, traz aos profssionais de T&D uma misso desafadora.
Conforme Boog (1999, p. 429), pode-se observar que, na histria recente, o T&D
era um simples transmissor de informaes. As estruturas eram rgidas e os contextos
concretos. Atualmente, h um cenrio fexvel dentro das empresas. O T&D tem o papel
encorajador de propor autonomia e ser um agente de mudana.
O autor tambm afrma:
[...] existiu um tempo no qual fomos obrigados (os profssionais de treinamento) a desaprender,
provocar desconforto, provocar incndios, conviver com a incerteza como regra e propiciar condies
para as empresas para que os clientes vivessem o mesmo processo. Assim mesmo, ainda cabe uma
refexo aos profssionais educadores: estaremos prontos para incentivar o autodesenvolvimento
de nossos clientes internos
1
e abrir mo do poder de defnir contedos de aprendizagem para eles?
(BOOG, 1999, p. 429)
Ser difcil para as empresas, sozinhas, provocarem e direcionarem os proces-
sos de aprendizagem e desaprendizagem necessrios ao crescimento das empresas.
O processo de crescimento das equipes de trabalho no descarta a necessidade de
mudanas individuais, muito pelo contrrio, so essenciais. preciso incentivar aes
individuais de desenvolvimento, ao rumo pessoal de crescimento, direo da prpria
carreira e escolhas.
Podemos considerar o processo de desaprendizagem o momento em que os em-
pregados se acostumam no seu posto de trabalho e nada mais aprendem, fcam estag-
nados. Com isso, surge a desatualizao, que provoca prejuzos para a empresa.
Boog (1999, p. 430) nos fornece algumas ideias para estimular uma cultura de
autodesenvolvimento.
1
Dentro de uma linguagem moderna, os clientes internos so todos os empregados da empresa. Dentro dessa concepo, a gesto de pessoas uma presta-
dora de servios para os empregados. Nota do autor. T
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estimular as organizaes a ter o autodesenvolvimento como um indicador de
desempenho claro, explcito e formal;
recompensar claramente as aes de autodesenvolvimento;
incluir nas aes de T&D, formais ou no, momentos de refexes individuais e
elaborao de planos de desenvolvimento. Disseminar o conceito de corres-
ponsabilidades no processo de desenvolvimento entre os colaboradores e os
rgos formais de desenvolvimento;
promover reunies informais peridicas para discusso de projetos de vida;
utilizar os meios de circulao de informaes disponveis nas organizaes
para tornar visveis aes de colaboradores que exercitam a cidadania dentro
e fora das organizaes;
sensibilizar os gestores a estimular o autodesenvolvimento de seus seguido-
res e avali-los por isso. Trabalhar abertamente a questo do medo de perder
poder que o desenvolvimento das pessoas pode provocar nos gestores das
organizaes estratifcadas;
disponibilizar as informaes dos bancos de dados e planos de carreira nas
organizaes que j tm esses processos sistematizados;
exercitar autodesenvolvimento nas equipes de T&D. Lembrando Paulo Freire:
Quem educa o educador?
Para Vergara (2003, p. 67), a busca do autoconhecimento certamente conduz ao
autodesenvolvimento. Ambos provavelmente permitiro entender as motivaes pes-
soais e a dos colegas de trabalho, e, a partir da, contribuir, via estmulos, para que tal
motivao realmente conduza ao que a empresa espera.
O profssional que valoriza a prpria carreira no aguarda necessariamente a
empresa oferecer um treinamento, palestra, seminrio. Ele deve direcionar suas pers-
pectivas de crescimento e desenvolvimento para que tenha mais um diferencial com-
petitivo. No geral, o ser humano busca o conhecimento, o reconhecimento e a autorre-
alizao, o que no diferente do campo profssional. A empresa no deixa de possuir
sua parcela de responsabilidade, mas deixa de ser a dona absoluta do destino de seus
empregados e passa a ter um papel mais colaborativo e orientador no processo de
desenvolvimento de seus recursos humanos.
Para Boog (2007):
O desenvolvimento um caminho que como todo caminho tem suas adversidades, suas pedras, seus
obstculos. Tem tambm seus prmios. O que mais infuencia o sucesso do desenvolvimento ter:
148
uma viso clara do que se deseja alcanar, tanto num prazo mais longo como para os prximos
dois anos;
saber quais conhecimentos e experincias so necessrios, ou seja, o como alcanar a viso de
futuro;
investir para adquirir esses conhecimentos e experincias: ter a disposio de abrir mo de al-
gumas coisas imediatas para poder construir um futuro melhor;
ter a motivao interior, a dedicao e a persistncia necessrias;
ter a coragem e a fora de superar os obstculos que surgiro;
a presena e apoio de um lder estimulador, que pode ser o prprio chefe, um colega ou uma
pessoa que se disponha a ser nosso guia pelos caminhos do desenvolvimento.
A ausncia ou enfraquecimento desses fatores prejudica o desenvolvimento. Mas, esse um
processo que pode ser retomado a qualquer momento.
O autodesenvolvimento a evoluo profssional e pessoal dirigida pelo prprio
indivduo, mas preciso que a pessoa esteja predisposta. Cabe Gesto de Pessoas
preparar-se para deixar de defnir contedos de aprendizagem, incentivar a autonomia
das pessoas e funcionar como um suporte, assumindo o papel de facilitador e orienta-
dor, e no mais de defnir o que melhor para o futuro das pessoas.
Vergara (2003, p. 171) diz que os adultos so responsveis por seu prprio de-
senvolvimento. E quando fala em desenvolvimento considerando-o em todas as di-
menses humanas: fsica, emocional, intelectual, espiritual. O conhecimento que voc
adquire patrimnio seu.
TEXTO COMPLEMENTAR
Snteses quanto ao autodidatismo
(MUSSKOPF, 2005)
Snteses. Eis 20 frases-snteses que nos oferecem mais subsdios para o enten-
dimento do autodidatismo:
auto assim como s existe autocura, tambm s existe a autoeducao;
professor o melhor professor o autodidata: aquele que d um bom
exemplo aos seus alunos;
aluno o melhor aluno o autodidata: aquele que aprende mesmo sem a
presena do professor; T
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aula a melhor aula aquela que ensina como ser uma pessoa autodidata
de assuntos prioritrios;
autonomia o autodidata o sujeito que tirou nota 10 no teste de admis-
so da autonomia intelectual;
fobias para ser autodidata preciso vencer pelo menos estes 3 medos:
bibliofobia, grafofobia e neofobia;
obstculos os dois maiores obstculos para o autodidatismo so: pregui-
a mental e desorganizao;
manias o autodidata tem pelo menos trs manias saudveis: mania de
perguntar, de ler e de anotar;
sade o autodidatismo mantm o crebro em forma, contribui para a fe-
xibilidade mental e deixa a memria em dia;
investimento para ser autodidata preciso investir tempo, dinheiro, espa-
o e sobretudo energia;
mtodo com o passar do tempo, a pessoa autodidata ir desenvolver um
mtodo prprio para estudar;
aproveitamento o universitrio-autodidata aproveita muito mais o curso
do que o estudante tradicional;
valor os saberes acumulados pelo autodidata podem valer mais que um
simples diploma acadmico;
polimatia por meio do autodidatismo possvel conscincia torna-se
uma especialista-generalista;
fnal o autodidatismo, assim como a vida sexual e a tenepes (tarefa ener-
gtica pessoal), para ser praticado at o fnal da vida;
tetica o autodidatismo pode ser tetico, isto , 1% terico e 99% prtico;
completude o autodidata completo aquele que aplica no cotidiano os
conhecimentos que estuda;
vida inteligente a pessoa que faz de seu dia-a-dia um laboratrio e de
sua vida uma escola-evolutiva;
150
autopesquisa o nome dado ao autodidatismo cuja matria principal o
prprio autodidata;
autorrenovao faamos de nosso autodidatismo, a mola-propulsora
para nossas renovaes ntimas.
Desafo. Ento? Voc acha que vale a pena investir no desenvolvimento do seu
autodidatismo?
A chance (maior) do autodidata
(BARELLI, 2003)
Se a virada na vida a partir dos 50 costuma ser precedida pela acumulao de
algum conhecimento no associado profsso, esse conhecimento, por sua vez,
resulta com frequncia de uma atitude autodidata.
O autodidata , antes de mais nada, um curioso. Ele frequenta bibliotecas de
forma sistemtica, sempre se pergunta o porqu das coisas e tenta descobrir as res-
postas por conta prpria. Eles pesquisam em vrios livros, at descobrirem o que
querem saber, afrma Marfsia Lancellotti, diretora tcnica da Biblioteca Mrio de
Andrade, de So Paulo.
O ponto de partida so as enciclopdias ou os dicionrios, mas eles no
param por a. Logo fazem o levantamento bibliogrfco e passam a pesquisar em
livros, jornais, arquivos e em publicaes especfcas. Tambm se valem da troca de
correspondncia.
O meio, por vezes, mais importante do que o fm. Para o autodidata, o pro-
cesso da busca de informao chega a ser mais gratifcante do que a obteno
do dado procurado, acredita Silvia Gasparian Colello, professora da Faculdade de
Educao da USP.
Para pessoas com esse perfl, o livro fonte preferencial de novos conhecimen-
tos. Mesmo a internet, que abriu um vasto campo de pesquisa on-line, no reduziu
o interesse pelo livro entre os autodidatas. Eles sabem que muito da informao
da internet vem do livro, diz Marfsia. Mas a rede importante aliada na busca por
informao. O autodidata sabe que o livro soberano, mas no a sua nica fonte
de informao, afrma.
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A exigncia de diplomas faz com que o autodidata, hoje, canalize seu interes-
se para um hobby, ao contrrio dos antigos, que desenvolviam o seu conhecimen-
to sozinhos e no precisavam de um diploma para flosofar ou criar suas teorias. O
hobby traz a vantagem de ser uma pesquisa descompromissada, em que o ritmo
de estudo e a sua profundidade dada pela disponibilidade de tempo da prpria
pessoa. Em consequncia, eles costumam saber do seu hobby at mais do que da
prpria profsso.
Outros comeam a estudar pela necessidade de complementar a sua forma-
o acadmica fora da sala de aula, diz o professor Alpio Casali, da PUC-SP. Fora da
academia, criam seus prprios mtodos de estudo (ser metdico um trao da per-
sonalidade dos autodidatas) e no abandonam mais a busca pelo autoconhecimen-
to. Alguns acabam se tornando generalistas, daqueles que sabem um pouco sobre
tudo. Mas so uma exceo, acredita Jos Eduardo Soares de Castro, bibliotecrio
e coordenador do Colgio So Paulo. A maioria de conhecedores profundos dos
assuntos que gostam, afrma.
Como algum se torna autodidata? Um bom comeo no abandonar a curio-
sidade infantil, na opinio do professor Srgio Antnio da Silva Leite, da Universida-
de de Campinas (Unicamp). Ele acredita que os autodidatas tiveram, entre a infncia
e a adolescncia, uma relao afetiva, com um professor, parente ou amigo, que lhes
motivou o gosto pelo conhecimento.
ATIVIDADES
Quais so os fatores que contribuem para o sucesso do treinamento? 1.
152
Por que o aprender a aprender uma consequncia da relao social? 2.
Porque o curso do desenvolvimento do conhecimento vai do social para o a.
individual.
Porque o curso do desenvolvimento do conhecimento no uma interao b.
social.
Porque o desenvolvimento do conhecimento numa pessoa independe do c.
curso.
Porque o aprender a aprender uma forma de estudo apenas para a moda- d.
lidade de treinamento.
Quanto relao instrutor e aprendizagem, pode-se afrmar: 3.
mais importante que quaisquer instrumentos pedaggicos. a.
independe da relao, mas, tendo um bom material de apoio, tudo b.
superado.
a relao instrutor e aprendizagem um mecanismo burocrtico peda- c.
ggico.
na moderna pedagogia, a relao entre instrutor e aprendizagem no tem d.
relevncia.
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Processo de controle do treinamento
e seus benefcios para a empresa
Objetivo: Estudar o ciclo do treinamento e os mecanismos de avaliao e con-
trole do treinamento.
Os instrumentos administrativos de controle do treinamento tm a fnalidade
de analisar se o planejamento da capacitao est caminhando conforme o preesta-
belecido e objetivado, e devem estar presentes no prprio plano de formao. Assim
sendo, nesta aula, analisaremos:
ferramentas de controle e a normatizao do treinamento;
Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento;
Norma ISO 10015: gesto da qualidade diretriz para treinamento;
gesto de competncias como ferramenta de controle do treinamento;
levantamento, anlise, interpretao e consolidao dos dados levantados
sobre o treinamento.
Ferramentas de controle
e a normatizao do treinamento
As ferramentas da administrao auxiliam a efetivar o controle intrnseco ao con-
ceito de gesto. Entretanto, para controlar e avaliar, necessrio construir parmetros
e objetivos quantifcveis para saber se estamos indo no rumo certo. Este raciocnio
o que deve estar presente quando avaliamos de um modo global o treinamento.
importante estabelecer um sistema de controle e avaliao do treinamento para servir
como suporte tomada de decises.
156
O que possvel quantifcar possvel de ser avaliado e consequentemente ge-
renciado. As aes gerenciveis possibilitam o estabelecimento de metas, as quais
devem dirigir nossas aes dentro da empresa. Uma organizao moderna trabalha
com metas e estas, por sua vez, so transformadas em nmeros para serem avaliadas.
Assim possvel medir os resultados e saber se a equipe produtiva ou no.
Partindo desse princpio, todo e qualquer treinamento deve ser avaliado para que
o grau de efccia e efcincia possa ser medido.
A melhor forma de encontrar uma relao entre treinamento e resultados para
a empresa construir um sistema de avaliao que possa monitorar o tempo, o con-
tedo e a efetividade na prtica do que foi ensinado e do quanto o empregado vai
retornar para a empresa.
A grande dvida de um empresrio saber se o que foi investido e aplicado no
treinamento da equipe ir retornar satisfatoriamente para empresa. Esse retorno pode
ser um trabalho mais efciente, em termos de produtos ou servios mais competitivos,
ou at retornos fnanceiros imediatos.
As grandes questes que sempre aparecem na cabea dos dirigentes:
Como quantifcar os benefcios do treinamento?
Como a empresa pode obter o retorno dos investimentos feitos no capital
humano?
Como uma empresa pode confar numa equipe, pois, depois de treinada,
torna-se presa fcil da concorrncia?
A problemtica ao se estudar a questo do controle e benefcios do treinamento
consiste na mentalidade empresarial, pois os gastos com treinamento e desenvolvi-
mento (T&D) no so analisados adequadamente. Muitas vezes, no treinamento nada
considerado investimento e, na realidade, ele que ir ampliar a capacidade da em-
presa de competir e inovar. O ideal que os empresrios possam compreender que
sua fora de trabalho so seus ativos intangveis mais importantes.
Atualmente, a mentalidade est mudando e muitas empresas esto buscando va-
lorizar o treinamento e estudando ferramentas para medir o retorno do investimento
no desenvolvimento do seu quadro de funcionrios.
Quando as empresas praticam conscientemente a moderna gesto de admi-
nistrao de pessoas e se tornam bem-sucedidas, aprenderam a importncia do
treinamento e desenvolvimento. Mas, para terem chegado a esse ponto, buscaram
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importantes ferramentas para avaliar o retorno das aes de capacitao. Moder-
namente muitas empresas buscam quantifcar sua estrutura estratgica por meio
de ndices e assim passam a poder avaliar melhor os resultados. Em outras palavras,
implantam a tecnologia administrativa do BSC: Balanced Scorecard, gesto de com-
petncias e a ISO 10015.
Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento
A tcnica Balanced Scorecard (BSC), traduzida, signifca indicadores balanceados
de desempenho. Foi criada pelos autores americanos Kaplan & Norton, e publicada
no livro A Organizao Orientada para Estratgia (1990). Os autores explicitam os cinco
princpios crticos necessrios construo de organizaes focalizadas na estratgia:
1. traduzir a estratgia em termos operacionais;
2. alinhar a organizao com a estratgia;
3. transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos;
4. converter a estratgia em processo contnuo;
5. mobilizar a mudana por meio de uma liderana forte e efcaz.
Os autores efetivamente pregam que importante e efcaz transformar a estra-
tgia em tarefa diria de todos, e isso feito por meio de tcnicas de treinamento
e desenvolvimento. As tarefas dirias esto situadas dentro das tarefas semanais e
estas, por sua vez, dentro das mensais, e assim por diante, at termos tarefas anuais
e de curto e mdio prazo (como trs, cinco anos). Assim se constri um planejamento
estratgico.
Depois de alinhadas as tarefas dirias, semanais, mensais e anuais, necessrio
observador os fatores a seguir:
promover a conscincia estratgica os colaboradores devem co-
nhecer e compreender a estratgia a fm de que contribuam para a sua
implementao;
alinhar os objetivos pessoais os colaboradores devem compreender a
maneira como so capazes de infuenciar a implementao bem-sucedida da
estratgia;
alinhar incentivos e recompensas os colaboradores devem perceber que com-
partilham as recompensas provenientes dos xitos da organizao. Representam
a conexo entre desempenho organizacional e recompensas individuais;
158
alinhar o desenvolvimento de competncias por meio dessa tcnica,
perfeitamente vivel e possvel avaliar todo o processo de treinamento, pois
tudo o que a empresa efetua mensurado e quantifcado.
Na realidade, o BSC:
um instrumento para suportar a gesto;
um processo para efeitos gerenciais;
contribui para a transparncia sobre as informaes de gerenciamento;
um instrumento para concretizar e comunicar a estratgia;
somente alcana seu potencial integral se receber vida por meio de um supor-
te contnuo da liderana da organizao.
Por meio destes itens do BSC, todas as anlises so focadas nos benefcios que o
treinamento pode trazer para a organizao. Para entendermos melhor a metodologia
do BSC, temos que nos voltar para a realidade dos nmeros para todas as aes, tare-
fas, metas, projetos, entre tantas outras operaes da empresa. Para elas, so criados
indicadores numricos em que cada atividade medida e avaliada. Esses procedimen-
tos podem ser feitos por um sistema informatizado ou por formulrios de avaliao.
Toda e qualquer atividade da empresa avaliada segundo um conjunto de indicado-
res e os empregados ganham prmios quando obtm avaliao positiva. Por exemplo:
Um empregado tem a funo de empilhar todas as caixas num almoxarifado
em duas horas. Se fzer isso nesse prazo de duas horas, obter 5 pontos. Quando
chegar o fnal do ms, ter muitos pontos acumulados. Se atingir 100 pontos, poder
ganhar um prmio, e assim sucessivamente.
Agora imagine esse procedimento ocorrendo com todas as atividades interliga-
das numa empresa e todos procurando atingir as metas. Na somatria, a empresa atin-
gir uma grande efetividade e produtividade.
Norma ISO 10015: Gesto da Qualidade
diretrizes para treinamento
Depois de estudar um pouco sobre BSC, que auxilia em muito o setor de treina-
mento, vamos, ento, interpretar a importncia das normas que orientam o treinamen-
to de pessoas numa empresa para monitorar o retorno sobre o investimento.
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Entre inmeras metodologias, existe a famlia ISO, que so normas internacionais
que orientam sobre uma forma correta e padronizada de se fazer um servio ou um
produto. Entre inmeras ISOs, temos a ISO 10015, que um tpico exemplo que nos
ajuda a padronizar procedimentos dentro do campo do treinamento.
O ISO um conjunto de normas internacionais usadas para testar diversos siste-
mas, conforme a situao de cada empresa. Existe ISO para servio, para produo in-
dustrial, ambiental, para treinamento, enfm, para inmeras reas e setores da empre-
sa. Todas elas levam um nmero para serem identifcadas. Na realidade esse sistema foi
criado para dar qualidade padronizada aos produtos na forma da confeco, produo
e elaborao, tornando-o diferenciado dos outros no certifcados.
Um produto que est embasado numa ISO foi certifcado e isso d uma garantia
para o consumidor da qualidade fnal do produto.
Como exemplo, podemos citar o caso do vinho, citado por Peixoto (2002):
A ttulo de ilustrao, pode-se dizer que o certifcado ISO 9000 no garante que o vinho de uma
determinada vincola seja mais saboroso que o de outra no-certifcada. Garantir, porm, a
manuteno de suas caractersticas, destaca o relatrio do Inmetro.
Observando a norma ISO 10015, o treinamento, capacitao ou desenvolvimento
de pessoas como um todo deve ser planejado e estruturado para atingir, entre outros,
os seguintes resultados estratgicos:
aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
reduzir custos, desperdcios, acidentes, rotatividade do pessoal; e
melhorar continuamente a gesto da qualidade.
A Norma ISO 10015 diretrizes para treinamento deixa claro e efetivamente
provoca uma mudana na mentalidade na gesto do treinamento em virtude de con-
tribuir para a melhoria contnua do processo de capacitao. Tem como foco auxiliar as
empresas a transformarem seus programas de treinamento e desenvolvimento em um
investimento com retorno garantido.
A International Standardization Organization (ISO)
1
criou e publicou, em 1999, a
Norma ISO 10015. Ela foi publicada no Brasil em abril de 2001, pela Associao Brasilei-
ra de Normas Tcnicas (ABNT).
As tcnicas de gesto por competncia e a ISO 10015 se complementam na sua
essncia, pois ambas auxiliam na formulao de diretrizes para que as competncias
das pessoas sejam defnidas e analisadas e, consequentemente, identifcadas as solu-
es para eliminar as lacunas que possam existir entre a competncia e a necessidade
da empresa.
1
ISO: Organizao Internacional de Normalizao. O ISO/TC 176 um comit tcnico organizado dentro da ISO, encarregado do sistema de qualidade.
160
Segundo Guimares (2008)
[...] o importante a ser observado que a ISO 10015 explicita que o treinamento um investimento
e no uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados
signifcativos e mensurveis. Observando a norma, toda e qualquer ao de treinamento deve
ser muito bem planejada e desenvolvida para poder atingir os resultados estratgicos, como, por
exemplo: reduzir custos administrativos e produtivos, acidentes, rotatividade do pessoal; e tambm
conseguir aumentar em nmero e em qualidade as vendas, a produtividade por homem/hora
trabalhada, o lucro, o retorno do investimento; melhorar a qualidade e outros desempenhos.
Se resumirmos a ISO 10015 e a ordenarmos numa lgica operacional para estru-
turar um processo contnuo de avaliao e construir mecanismos de controle, pode-
mos dizer que fcaria da seguinte forma:
Norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento
DNT Defnio das Necessidades de Treinamento
Projeto e planejamento do treinamento
Execuo do treinamento
Monitorao e melhoria do processo de treinamento
Avaliao dos resultados de treinamento
Avaliao de reao
Avaliao de aprendizagem
Avaliao de mudana de comportamento
Avaliao de resultados qualitativos e quantitativos
Avaliao do retorno do investimento em treinamento
Indicadores para avaliar resultados
ROI Retorno do investimento
Figura 1 Fluxo contnuo da estrutura do treinamento de uma empresa segundo a ISO 10015.
Dentro do quadro acima, encontramos o DNT Defnio das Necessidades de
Treinamento na sua essncia. o que muitos autores chamam de LNT Levantamento
de Necessidades de Treinamento , s que o DNT possui algumas etapas mais sofstica-
das, proporcionando empresa uma maior segurana quanto satisfao das necessi-
dades da organizao, que se traduzem no retorno fnanceiro sobre o investimento.
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A grande importncia da ISO 10015 que ela tem um foco muito interessante,
pois enfatiza a avaliao de resultados. Na realidade, essa norma pretende implemen-
tar a avaliao de treinamento de tal forma que seja possvel monitorar os resultados e
tornar os eventos efcazes.
Gesto de competncias como
ferramenta de controle do treinamento
Muitas organizaes no buscam estruturar um planejamento do treinamento e
desenvolvimento de pessoas e com isso desperdiam muito tempo e dinheiro. Hoje vi-
vemos num perodo de alta competitividade e de recursos escassos, por isso as empre-
sas necessitam analisar cada setor e cada investimento com relao ao seu retorno.
O importante a ser analisado so os benefcios que as ferramentas de controle
do treinamento e da administrao trazem organizao. Assim sendo, necessrio
garantir que o treinamento seja orientado para atender s necessidades da empresa.
Toda empresa moderna deve ser orientada pelos talentos e no pelo capital. Por-
tanto, o investimento em treinamento deixa a empresa com uma equipe com um alto
grau de desenvolvimento de competncia. Dentro do mundo corporativo, a compe-
tncia essencial ou core competence (conforme Gary Hamel e o indiano C. K. Prahalad,
1990) o que realmente a empresa necessita para atuar estrategicamente e vencer
a concorrncia. Alm de ter uma equipe preparada para criar valor percebido pelos
clientes, conseguir uma diferenciao entre concorrentes e ainda conseguir capacida-
de para expanso de seus negcios.
A grande vantagem de atuar com o conceito de competncia essencial que est
intrnseca na ideia a concentrao no foco do que a empresa necessita em termos de
talentos e de competncias para se fxar no mercado e vencer a concorrncia.
A gesto da competncia essencial a capacidade da empresa integrar e coorde-
nar um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que, na sua juno, conse-
guem produzir uma alta competitividade no mercado. Alm disso, quando fala-se em
competncia essencial, no se fala de algumas reas, mas sim de toda a organizao.
Ao administrar as competncias, cria-se automaticamente uma estrutura de con-
troles, de acompanhamentos e de avaliao do treinamento e desenvolvimento de
pessoas, pois constantemente a empresa est buscando valores para deixar a empresa
162
preparada para as incertezas do mercado. Assim, automaticamente a gesto de com-
petncias passa a ser uma ferramenta de controle do desenvolvimento de pessoas.
Grenn (1999), em seu livro Desenvolvendo Competncias Consistentes seguindo a
analogia dos autores, d uma ideia dos fatores que devem ser trabalhados no treina-
mento e desenvolvimento de pessoas que possam enaltecer as competncias de cada
colaborador na empresa e demonstra como a empresa pode criar um plano de treina-
mento embasado nas competncias.
Assim sendo, a empresa, para desenvolver sua equipe, deve mapear todas as
competncias, as capacidades, os valores individuais, as prioridades e as habilidades.
Ao fazer isso, automaticamente estar planejando e controlando todo o processo de
treinamento. Para estruturar esse mapa, importante que, na construo, sejam efe-
tuadas entrevistas baseadas em comportamento, que as avaliaes sejam embasadas
em tarefas e que o treinamento seja embasado em objetivos.
Tratamentos dos dados
levantados sobre o treinamento
O gestor de T&D deve explorar todas as informaes levantadas e emitir um pare-
cer tcnico. Nenhuma tcnica por si s capaz de indicar os resultados dos eventos de
treinamento, porm, em conjunto com a competncia do gestor de T&D em analis-
los, chegar-se- a uma concluso. Portanto, aps o estudo dos dados e informaes,
suas relaes e conferncias, ser possvel interpretar e emitir fnalmente um parecer.
Segundo Boog (1999, p. 305), o gestor de T&D deve documentar todos os passos do
processo, arquivando formulrios, atas de reunies, teipes de vdeo e udio, bem como
os demais meios que sero acionados, de modo que possam ser recuperados e estuda-
dos quando houver uma necessidade de checagem ou na ocasio de auditoria interna.
Torna-se indispensvel realizar um relatrio referente ao treinamento. Sem ele,
difcilmente a direo da empresa, pouco habituada no que tange interpretao e
compreenso dos fenmenos humanos, conseguir mensurar as contribuies do trei-
namento e desenvolvimento empresa.
Conforme Boog (1999, p. 305), esse relatrio deve ter a seguinte construo:
ser objetivo, possuir informaes em justa medida;
escrito em linguagem clara e simples, nada de empregar jarges de gesto de
pessoas;
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duas a trs folhas so sufcientes, mais do que isso cansa o destinatrio;
comear pelas concluses, ou seja, destacando os efeitos positivos do evento;
apresentar um resumo da relao causa, efeitos e consequncias;
mostrar um resumo dos objetivos e do contedo programtico;
sintetizar as informaes administrativas (datas, local, lista de treinandos etc.);
deve ter um mnimo de anexos, como grfcos e tabelas. O que mais vir a ser
necessrio dever estar identifcado por seu endereo eletrnico ou outra
forma de acesso a arquivos;
fnalizar com o parecer do gestor de T&D.
Sugere-se que o relatrio seja enviado conforme a prioridade do treinamento:
se parcial ou integralmente a cada evento ou no encerramento de todo o projeto de
treinamento. Ser uma deciso estratgica do gestor de T&D, cada caso um caso, de
acordo com a sua necessidade.
TEXTO COMPLEMENTAR
Defnio das necessidades de treinamento
A Defnio das Necessidades de Treinamento (DNT), de acordo com a Norma ISO
10015, tem como objetivo assegurar que o treinamento requerido seja orientado
para satisfazer s necessidades da organizao
(GUIMARES, 2007)
A DNT um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado
com o auxlio de bons softwares, j disponveis no mercado. Veja, a seguir, descrio
sucinta das seis etapas da DNT.
1. Etapa defnio das necessidades da organizao
O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratgicos: aumen-
tar o lucro, aumentar a satisfao dos clientes, aumentar a produo, aumentar as
vendas, reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar
164
a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivncia e o de-
senvolvimento da organizao.
Para a defnio das necessidades da organizao recomendvel considerar,
entre outros insumos, a poltica da organizao, sua viso, misso e valores. Nessa
etapa, deve-se fazer um diagnstico para defnir as necessidades de treinamento em
termos de competncias.
2. Etapa defnio e anlise dos requisitos de competncia
A Norma ISO 10015, em 4.2.3, d a seguinte diretriz:
A defnio das demandas futuras da organizao, relacionadas s suas metas estratgicas e aos
objetivos da qualidade, incluindo a competncia requerida de seu pessoal, pode se originar de
fontes internas e externas de natureza distinta, tais como:
solicitaes dos empregados que identifquem oportunidades de desenvolvimento pessoal
que contribuam para os objetivos da organizao;
resultado de anlise dos processos e aes corretivas decorrentes de reclamaes de clientes
ou registros de no conformidades;
legislao, regulamentos, normas e diretrizes que afetam organizao, suas atividades e
resultados; e
pesquisa de mercado que identifque novos requisitos de clientes.
3. Etapa anlise crtica das competncias
A anlise crtica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desem-
penho profssional daqueles que desenvolvem essas tarefas. De acordo com 4.2.4
da Norma ISO 10015, os mtodos usados para essa anlise crtica devem incluir os
itens a seguir:
Entrevista/questionrios dirigidos
a empregados, supervisores e gerentes
A entrevista permite o levantamento de informaes e dados bem prximos
da realidade. Possibilita, tambm, a obteno de informaes mais complexas sem
exigir que o respondente tenha que escrever.
O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar, consegue anali-
sar, com grande preciso, as falhas e os resultados de um profssional e de seu processo.
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Um formulrio apropriado deve ser elaborado para registrar os dados cole-
tados durante a entrevista.
O uso de questionrios um procedimento rpido e de fcil tabulao. As
perguntas devem ser curtas e objetivas.
Observaes
o procedimento que garante maior confabilidade s informaes obtidas. A
observao, como mtodo de anlise crtica, somente deve ser utilizada por obser-
vador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.
Discusses em grupo
um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obteno de
dados em profundidade, num curto espao de tempo.
Pareceres de especialistas no assunto
So sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o
processo de DNT. Para obter maior efcincia e efccia nessa etapa, convm mesclar
o emprego dos mtodos anteriormente mencionados.
4. Etapa defnio das lacunas de competncia
Para defnir as lacunas, convm comparar as competncias existentes com as
requeridas. Nessa etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se defnir
os gaps as lacunas de competncias.
5. Etapa identifcao de solues
para eliminar as lacunas de competncia
Em 4.2.6, a Norma ISO 10015 d a seguinte diretriz:
As solues propostas para eliminar as lacunas de competncia podem ser os treinamentos ou
outras aes da organizao, tais como: a reformulao dos processos, recrutamento de pessoal
treinado, terceirizao, melhoria de outros recursos, reduo da rotatividade e modifcao dos
procedimentos de trabalho.
166
bom deixar bem claro que existem muitas outras solues para eliminar as la-
cunas de competncia. O treinamento apenas uma delas. Desenvolver programas
de treinamento, muitas vezes, a pior alternativa.
6. Etapa defnio da especifcao das necessidades de treina-
mento
A Norma ISO 10015, em 4.2.7, d a seguinte diretriz:
Os insumos para a especifcao das necessidades de treinamento devem ser extrados do
documento que contm a lista dos requisitos de competncia, encontrados em 4.2.3, dos
resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competncia e das solicitaes de
aes corretivas. Recomenda-se que a especifcao das necessidades de treinamento inclua os
objetivos e resultados esperados do treinamento.
Portanto, o grande segredo da DNT est em especifcar com preciso e clareza
o objetivo e o resultado esperados do treinamento.
ATIVIDADES
Por que existe uma grande dvida para os empresrios em relao aos investi- 1.
mentos em treinamento e desenvolvimento?
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Quais so as trs melhores tecnologias administrativas para avaliar resultados 2.
do treinamento e desenvolvimento de pessoas?
Por que, algumas vezes, a mentalidade empresarial pode atrapalhar o planeja- 3.
mento do treinamento e desenvolvimento?
169
Custo e investimento em treinamento
Objetivo: Analisar e demonstrar a importncia do investimento em treinamen-
to, transformando o setor em fonte de lucros.
A mudana de mentalidade por parte dos empresrios quanto importncia do
treinamento e desenvolvimento est sendo importante para o surgimento de um novo
tipo de planejamento, de novas formas de abordagem e de sistemas de ensino para
deixar a empresa mais preparada para enfrentar as adversidades do mercado. Entre-
tanto, para que isso continue a prosperar, deve ser construdo um rigoroso controle do
sistema de treinamento, tanto da produtividade resultante quanto da parte fnanceira.
Assim sendo, importante e urgente estudarmos:
o planejamento dos custos de treinamento;
a reduo dos custos do treinamento;
anlise custo-benefcio do treinamento.
Planejamento dos custos de treinamento
Um programa de treinamento, quando bem estruturado, proporciona a anlise
das necessidades de treinamento e suas aplicaes. Assim, possvel defnir priorida-
des e novas formas de treinamento considerando o custo, a relao custo-benefcio,
a viabilidade, entre outros fatores, alm de permitir a elaborao de planos de treina-
mento para curto, mdio e longo prazo, integrando-os s metas globais da empresa.
Com planejamento todos ganham.
Para Coelho (2008):
A atividade de treinamento inerente ao mundo corporativo. Algumas empresas a entendem como
imprescindvel para o desenvolvimento de seus colaboradores, elevando a produtividade com
impacto positivo na ltima linha do balano. J outras companhias a enxergam como smbolo de
desperdcio de tempo e dinheiro. E outras tantas apenas a realizam para colorir suas estatsticas de
responsabilidade social corporativa, a fm de concorrer a prmios e ganhar ttulos.
170
De o fato, o treinamento fundamental para capacitar, desenvolver, integrar e estimular as pessoas,
permitindo-lhes realizar mais com menos, e ensinando-as a trabalhar mais inteligentemente. Dessa
forma, um programa de treinamento sem planejamento pode mesmo ocasionar perda de dinheiro,
tempo e energia.
Conforme Boog (2007, p. 30), temos que estimar os investimentos necessrios
execuo de cada evento do programa de treinamento. Temos que levar em considera-
o o custo das pessoas diretamente envolvidas (instrutores e monitores), mais o custo
das pessoas indiretamente envolvidas (pessoal de T&D, secretria, serventes etc. sa-
lrios + encargos), a depreciao dos equipamentos e instalaes, o custo de viagens,
hospedagens e refeies, o consumo de materiais (papelaria, manuais, apostilas etc.)
e despesas diversas (telefone, luz e energia). Todas essas despesas devem ser rateadas
em funo do tempo dedicado ao treinamento.
O planejamento chave para um bom treinamento, para quem pretende obter
resultados srios e mensurveis, nada mais importante que planejar.
Sem planejamento adequado, que identifque por que fazer o treinamento, quando e onde realiz-
lo, quem participar, quem ministrar, quanto ser investido, como ser mensurado o resultado
e o que empresa e colaboradores ganharo com a atividade, corre-se o risco de efetivamente ver
tempo e dinheiro desperdiados. (COELHO, 2008)
Reduzindo custos de treinamento
Aps ter sido escolhido o programa de treinamento, sero levantados os custos
relativos sua execuo, em que ser avaliado e adequado o mtodo de acordo com a
necessidade, na busca tambm de reduo de custos.
Segundo Boog (2007, p. 42), devem ser considerados os seguintes fatores: ins-
trutor, ambiente fsico, hospedagem e transporte, material didtico, equipamentos
e tecnologia, alimentao, salrio de outros envolvidos no treinamento e patrocnio
corporativo.
Instrutor
Se externo dividir a remunerao do instrutor pelo nmero de horas mensais e
multiplicar pelo nmero de horas envolvidas com o programa de treinamento avalia-
do. Considerar no apenas as horas de treinamento, mas tambm as horas emprega-
das no planejamento e no desenvolvimento do curso (normalmente para cada hora
apresentada, so gastas quatro horas no planejamento, em mdia).
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Ambiente fsico
Se existente na empresa o custo relativamente nulo. Podem-se incluir ou no
custos relativos ao uso da sala, como iluminao, uma vez que muitas vezes ele irre-
levante. H determinados tipos de treinamento em que o custo de no retirar o parti-
cipante de dentro da empresa pode ser maior do que o treinamento realizado em sala
externa quando o funcionrio no se desliga do trabalho, no consegue se concen-
trar e no aprende o que foi ensinado.
Se externo empresa, incluir o custo do ambiente pelo perodo do treinamento.
Quando realizado em hotis onde os participantes tambm esto se hospedando, o
aluguel da sala muitas vezes negociado como bnus; o custo, nesse caso, zero.
Hospedagem e transporte
Se houver necessidade de enviar o instrutor ou os participantes para outros locais,
incluir custos de hotel, avio, carro, txi, trem, nibus e at o reembolso da gasolina se
o participante utilizar veculo prprio para chegar at o local do treinamento. H de-
terminados temas em treinamentos que podem ser ministrados parcial ou totalmente
a distncia, zerando ou diminuindo essa categoria de custos.
Material didtico, equipamentos e tecnologia
Seja o treinamento realizado externa ou internamente, nessa categoria incluem-se
todos os gastos com os equipamentos para apresentao do treinamento (por exem-
plo, aluguel de projetor, computador e outros equipamentos audiovisuais, impresses,
banners etc.) e material a ser distribudo aos participantes. Agregam-se aqui tambm
custos de brindes para reforar a ideia do treinamento (por exemplo, canetas e camise-
tas). No caso de treinamentos a distncia, incluem-se linhas de telefone, tempo de uso
do satlite e internet, se for o caso.
Alimentao
Nessa categoria, incluem-se os custos com o cofee breaks realizados nos interva-
los do curso, almoo e outros eventos para integrao dos participantes, como coque-
tel ou caf da manh de boas-vindas. Nela tambm alocado o custo com caf e gua
dentro da sala de aula, para bem-estar dos participantes e do instrutor.
172
Salrio de outros envolvidos no treinamento
Fora o custo do salrio do instrutor, deve ser considerado se haver recepcionis-
ta (o salrio proporcional s horas trabalhadas para o treinamento tambm deve ser
computado aqui). Se o treinamento foi durante o horrio do expediente, mas no pre-
judicou as operaes do dia-a-dia, no necessrio computar o salrio proporcional
dos participantes. Em treinamentos de vendas, nos quais normalmente o tempo do
participante na sala de aula implica perda de vendas, divide-se o salrio pelo nmero
de horas mensais e multiplica-se pelas horas afastadas do trabalho empregadas para
o treinamento.
Patrocnio corporativo
O patrocnio uma forma de investimento recebido na organizao, que diminui
os custos e forma uma relao comercial. Uma parceria que foca a promoo da marca
patrocinadora, em que ambos se ajudam.
Para Harazim (2008):
O dinheiro no cresce em rvores e todo programa de treinamento dever no apenas
especifcar o investimento mas tambm, na medida do possvel, uma expectativa de retorno
deste investimento. Patrocinador: todo programa de treinamento precisa de algum que se
responsabilize por ele, que esteja comprometido com o sucesso do programa. Esta fgura do
patrocinador, como algumas empresas o chamam, tem se mostrado de vital importncia para o
sucesso e a continuidade do programa.
Segundo o artigo Reduza os custos com treinamento
1
, o amadurecimento na
utilizao do ensino a distncia em empresas brasileiras tem possibilitado uma melho-
ria na capacitao dos colaboradores, seja na quantidade de treinamentos realizados,
seja na qualidade do que oferecido. Tudo isso ainda vem aliado a uma reduo pro-
gressiva de custos.
Tcnicas instrucionais e o custo de treinamento
A tecnologia de treinamento est relacionada com os recursos didticos, pedag-
gicos e instrucionais utilizados no treinamento. A Tecnologia da Informao (TI) est in-
fuenciando fortemente os mtodos de treinamento e reduzindo custos operacionais.
1
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/reduza_custos_com_treinamento/13898/>. Acesso em: 25 jul. 2008.
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Segundo Chiavenato (2006, p. 77), novas tcnicas de treinamento esto se impon-
do s tcnicas tradicionais. Conforme Boog (1999, p. 244), so apresentados, a seguir,
alguns mtodos de apresentao e mtodos de distribuio em meios eletrnicos.
Mtodos de apresentao
a forma como a informao apresentada aos treinandos. Tais mtodos incluem:
texto eletrnico disseminao de texto via meio-eletrnico (e-mail);
Treinamento Baseado em Computador (TBC) um termo geral utiliza-
do para descrever qualquer atividade de instruo que utilize o computador
como mtodo primrio de apresentao da informao;
multimdia aplicaes que utilizem texto, fguras, udio, animaes e/ou
vdeo no computador. A multimdia interativa permite ao usurio o controle
de vrios aspectos do autotreinamento, como, por exemplo, o sequenciamen-
to do contedo;
teleconferncia interao em tempo real, utilizando-se udio, vdeo ou texto,
entre duas ou mais pessoas localizadas em ambientes fsicamente distintos;
ajuda on-line aplicativos em computador que fornecem ajuda e dicas para
os colaboradores;
groupware so aplicativos que possibilitam o trabalho em grupo por meio
do compartilhamento de informaes, tais como agendas, cronogramas de
projetos, preparao de documentos multidepartamentais, correio eletrnico,
entre outros;
realidade virtual aplicaes de tecnologia que propiciam interatividade em
forma de imerso em ambientes tridimensionais com modelos realistas dos
sistemas;
udio disseminao unidirecional de som, podendo ser ao vivo ou por meio
de gravao;
vdeo disseminao unidirecional de vdeo, podendo ser ao vivo ou por
meio de gravao;
sistemas eletrnicos de suporte ao desempenho so aplicaes integra-
das em ambiente de computador que utilizam qualquer combinao de sis-
temas especialistas, textos eletrnicos ou recursos multimdia para auxiliar os
usurios a realizar tarefas e atividades para fns especfcos.
174
Mtodos de distribuio
a forma como a informao distribuda aos treinandos. Tais mtodos incluem:
CD-ROM um formato e um sistema de gravao, armazenagem e reprodu-
o de informaes eletrnicas em discos compactos que so interpretados
via dispositivo de leitura ptica;
correio eletrnico (e-mail) troca de mensagens por meio de computadores;
extranet rede interativa que utiliza a tecnologia da internet para conectar
uma organizao com seus clientes, parceiros e fornecedores;
internet rede mundial de computadores que se conectam por meio de
vrios protocolos e redes primrias de distribuio;
intranet um termo geral que designa a rede interna de uma organizao
que utiliza protocolos e tecnologia da internet;
rede local (LAN: Local rea Network) rede de computadores que compar-
tilham recursos dentro de uma pequena rea geogrfca;
simulador um dispositivo ou um sistema que copia ou imita o sistema
real;
teia digital (world wide web) o conjunto de recursos da internet que utili-
zam uma certa linguagem padro (http: hypertext transfer protocol) para trans-
mitir arquivos, sejam eles textos, fguras, udio, animaes ou vdeo;
TV a cabo transmisso de sinais de televiso via tecnologia de cabo;
TV por satlite transmisso de sinais de televiso por satlite.
Recursos visuais Recursos auditivos
(
C
H
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,

2
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6
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p
.

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)
Elementos ou cdigos Elementos ou cdigos
Ilustraes (desenho, pintura e caricatura)
Fotografa ou projeo
Smbolos lingusticos, matemticos etc.
Materiais tridimensionais
Linguagem oral
Msica
Rudos
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Recursos visuais Recursos auditivos
Materiais ou veculos Materiais ou veculos
Quadro de giz
lbum seriado
Quadro de fanela
Mural didtico
Quadro imantado
Exposio
Quadros
Grfcos
Cartaz
Diagramas
Gravura
Mapas
Modelos
Objetos
Espcimes
Cinema mudo
Dispositivos
Transparncias
Filmes
Fotografas ou slide
Rdio, TV ou TV interativa
Recursos audiovisuais
Disco, CD ou CD-ROM
Videoconferncia
Teleconferncia
Comunicaes eletrnicas
Correio eletrnico
Tecnologia de multimdia
Internet
Recursos audiovisuais
No projetveis Projetveis
Dramatizao
Excurso
Visita tcnica
Dispositivos e diaflmes com som
Cinema sonoro, videoteipe, CD-ROM
Transparncias, multimdia
Figura 1 Recursos instrucionais.
176
Para a escolha da tcnica a ser utilizada, devem ser considerados o nmero de
funcionrios a serem treinados, o tipo de habilidade, o conhecimento a ser adquirido,
as diferenas individuais dos participantes e o custo em relao aos diversos fatores
que compem o treinamento.
Anlise custo-benefcio do treinamento
Anlise custo-benefcio algo que todos ns fazemos, em diversos aspectos,
custo o esforo necessrio e benefcio a recompensa, o retorno.
Para Vasconcellos (2007):
O responsvel pelo programa de treinamento deve empenhar-se ao mximo para fazer com que
o treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que aps o seu trmino traga reais
benefcios para a organizao e seus funcionrios.
A abrangncia do papel do treinamento na empresa moderna no se restringe apenas em oferecer
condio para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas tambm, como fora
capaz de intervir na organizao e no processo produtivo. S entendendo assim, poderemos dar
empresa o que ela espera fora capaz de ajud-la na rdua tarefa de maximizar resultados,
minimizando os custos e otimizando os recursos humanos disponveis, tornando-os mais efcientes
e mais efcazes.
No mercado atual, o bom funcionrio aquele que, alm de atender s deman-
das, supera exigncias. Investir em treinamento e capacitao profssional o caminho
das grandes instituies para garantir o sucesso no mundo dos negcios. Capacitar
equipes de trabalho representa engajamento em polticas da empresa e consequente
elevao da qualidade dos servios. O desenvolvimento de habilidades a mola pro-
pulsora para transformar potencialidades em ao. Dessa forma, o treinamento no
despesa, mas sim investimento necessrio cujo retorno pode ser altamente compen-
sador para a organizao.
O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem-sucedidas conside-
rado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competn-
cias essenciais.
O conceito de treinamento e desenvolvimento est caminhando por uma nova
fase de pensamento e ao, em que existe a possibilidade de mensurao de seus re-
sultados. Nesse sentido, a empresa deve contribuir para o desenvolvimento do seu
funcionrio, e estes, por sua vez, contribuir para alcanar os objetivos estratgicos. As
empresas tero sucesso se investirem nas pessoas.
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TEXTO COMPLEMENTAR
T&D, investimento ou custo? Buscando uma questo antiga
(LIMA, 2008)*
A pergunta seguinte eu j escuto h muitos anos, desde que mergulhei no ma-
ravilhoso campo dos recursos humanos, ou melhor, talentos humanos: treinamento
investimento ou custo?
Se a organizao trata o treinamento da mesma forma que a msica dedicada
ao craque de futebol Romrio cantada pelo humorista cearense Tom Cavalcante,
treinar pra qu ? Treinar pra qu ? Treinar pra qu, se eu j sei o que fazer ,
lgico que nessa situao treinamento ser sempre custo, pois todos esto prontos
e isso indica que no h qualquer compromisso e necessidade de melhoria do de-
sempenho pessoal e profssional.
importante tambm lembrar que no adianta ter dez Romrios na rea se
nenhum faz gol (essa frase eu j ouvi em algum lugar!). Os baixos resultados e o in-
sufciente desempenho podem ser causados por falta de treinamento.
Mas se a empresa percebe e comprova que o treinamento um poderoso ins-
trumento de alavancagem de negcios e resultados, um diferencial competitivo e
uma necessidade constante para aperfeioamento e reciclagem dos seus colabo-
radores, com certeza ela vai tratar as aes de treinamento com mais seriedade e
como um investimento estratgico e prioritrio, principalmente se est em processo
de mudana organizacional ou se deseja expandir o seu negcio.
S. Hoyler, no Manual de Relaes Industriais (1970), j dizia: treinamento um
investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir
ou eliminar a diferena entre o atual desempenho e os objetivos e realizaes pro-
postos. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento um esforo
dirigido no sentido de equipe, com a fnalidade de fazer a mesma atingir, o mais
economicamente possvel, os objetivos da empresa.
*
Marcos Antonio Martins Lima mestre em administrao de empresas, economista, consultor interno de Recursos Humanos no Banco do Nordeste,
facilitador de treinamentos e professor de cursos de ps-graduao.
178
Assim, nesse outro enfoque, o treinamento no mais despesa, mas investimen-
to necessrio, cujo retorno pode ser altamente compensador para a organizao.
Teoria e prtica de sucesso em treinamento existem aos montes nos livros e
em inmeros casos de empresas bem-sucedidas no Brasil e no mundo globaliza-
do. Mesmo assim, as empresas que sofrem da anomalia tradicional do treinamento
como custo no conseguem perceber que esto desfalcadas das estratgias neces-
srias ao crescimento no seu mercado e no seu negcio. Elas precisam enxergar, com
maior nitidez, a importncia e a seriedade do treinamento. Precisam sair da viso de
treinamento como adestramento, ou seja, somente ensinar a pessoa como fazer o
trabalho, sem se preocupar com o por qu e o para qu fazer. E isso s um comeo,
na verdade, precisam internalizar outros conceitos que j fazem parte da linguagem
dinmica do mercado: educao continuada, learning organization, gesto do co-
nhecimento, universidade corporativa, educao a distncia e on-line etc.
, o que para uns ser futuro, para outros j passado. Esse o movimento do
processo permanente de mudana mundial nas organizaes. Em treinamento, algu-
mas empresas ainda esto na idade da pedra; outras j despontam como propagado-
ras de experincias altamente satisfatrias, avanando e antecipando o futuro.
Mas qual , afnal, a sada para as empresas que ainda no despertaram para a
importncia do treinamento? Um grande comeo ter uma rea ou a funo des-
centralizada de recursos humanos realmente implementada. Depois reconhecer
a importncia e o potencial de seu principal patrimnio: as pessoas. A partir da,
ter um processo de T&D bem defnido abrangendo os seguintes pontos: ter fontes
de informaes que apresentem a real necessidade de investimento em treinamen-
to, como avaliao de desempenho baseada em resultados e competncias; ter um
diagnstico permanente de necessidades de T&D; e tornar a gesto do T&D conti-
nuamente integrada s estratgias da organizao e s demais aes da gesto total
de recursos humanos.
O passo seguinte elaborar e executar um plano de T&D anual ou semes-
tral. A aplicao do plano deve levar em conta aspectos como oramento, objeti-
vos e estratgias, prioridades organizacionais e o desejo de desenvolvimento dos
colaboradores.
O treinamento deve ser visto como um processo e no como um evento, por
isso a sensibilizao das pessoas e de seus superiores da necessidade de retorno do
treinamento para a empresa, traduzido em melhores resultados, deve ser uma pre-
missa bsica no processo de treinamento.
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A gesto de T&D na empresa fundamental para se alcanar esses objetivos.
Esse processo no tem nenhuma novidade, s seguir corretamente a receita cls-
sica: o seu planejamento, a sua organizao, o seu controle, a sua execuo (treina-
mento interno, externo, in company, em servio, a distncia etc.) e a sua avaliao.
Sobre a avaliao -me necessrio enfocar a sua valiosa importncia, pois
atravs dela que a empresa acompanha e comprova se o treinamento est sendo
um investimento ou se est se perdendo em custo. No me refro aqui s avaliaes
de aprendizagem e de reao, que tambm so importantes e necessrias, mas
avaliao de resultados em treinamento. Esse tipo de avaliao, embora exista
desde 1959, ainda pouco utilizada por ser considerada complexa demais. Na ver-
dade um tema empolgante, no existe frmula mgica para se mensurar e acom-
panhar esses resultados, mas plenamente possvel se avaliar ou analisar o retorno
do treinamento para a empresa atravs de metodologias que considerem aspectos
tangveis e intangveis e que levem em conta a cultura da empresa e a sua disponi-
bilidade de informaes.
Mas voltando s empresas que ainda no despertaram para a importncia do
treinamento, um outro grande comeo comear. Mesmo que seja comear de
novo, de uma forma que torne o T&D, ou qualquer outra nomenclatura e amplitu-
de dada a ele, um processo realmente estratgico dentro da organizao. E esse
comeo ou recomeo se torna mais efetivo com o exemplo.
Com o corpo diretivo e gerencial participando de treinamentos promovidos
pela empresa. Mas de uma forma efetiva mesmo, sem programas de desenvolvi-
mento gerenciais ou similares que no mudam posturas, que desaceleram os pro-
cessos de mudana, que no so percebidos pelos colaboradores como necess-
rios ou que no agregam resultados ao negcio. Os investimentos em programas
voltados para gestores so relatados pelas pesquisas como os que exigem os maio-
res nveis de recursos, logo os retornos devem acompanh-los positivamente em
termos de custo-benefcio.
Isso vai contribuir na defnitiva conquista do merecido espao do T&D enquan-
to processo estratgico e que tambm vai agregar valor.
Como registrou o ilustre Padre Manuel Bernardes: No h modo de mandar, ou en-
sinar, mais forte e suave do que o exemplo; persuade sem retrica, reduz sem porfa, con-
vence sem debate, todas as dvidas desata, e corta caladamente todas as desculpas.
180
Custo menor motiva investimentos de empresas em EAD
(GIANNASI, 2008)
Os investimentos em educao a distncia dentro das empresas mostram-se
em franca ascenso, segundo dados do AbraEAD 2008 (Anurio Brasileiro Estatstico
de Educao Aberta e a Distncia) (...)
Um sinal disso que, em 2006, o levantamento constatou que os dispndios
em e-learning dentro das empresas no chegavam a 5%. J no ano passado, salta-
ram para 26%. mais barato investir na educao a distncia do que na presencial,
justifca Fbio Sanchez, coordenador do anurio.
O nmero de empresas pesquisadas, no entanto, variou nas duas pesquisas
de 21 para 27. No ltimo estudo, a amostra foi mais representativa, uma vez que
foram ouvidas mais companhias, ressalta Sanchez.
O anurio mostra ainda que a inteno das empresas para 2008 aumentar
em 56% o investimento em treinamento a distncia em relao ao ano passado. O
ensino presencial, que leva a maior fatia dos gastos organizacionais, deve receber
20% a mais de recursos.
Corte de custos
Segundo Francisco Antnio Soeltl, membro do comit de criao do Conarh
(Congresso Nacional sobre Gesto de Pessoas) e presidente do Portal E-Learning
Brasil, desde 1999, o investimento acumulado em treinamento a distncia nas em-
presas est em R$ 1 bilho.
J o retorno em benefcios para as frmas nesse perodo gira em torno de R$2,5
bilhes.
O e-learning reduz os custos sensivelmente, diz Soeltl.
Alm de diminuir os gastos com deslocamento, outra vantagem do treinamen-
to a distncia para as empresas ser uma forma de poder atingir um nmero maior
de colaboradores.
Os funcionrios de nveis operacionais so atendidos por 92% dos cursos fora
da sala de aula, seguidos pelos de superviso (81%) e pelos de gerncia (72%).
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Mas isso no signifca que se deve parar de fazer o curso presencial, pondera
Fernando Cardoso, scio-diretor da Integrao Escola de Negcios.
Para ele, os treinamentos presenciais devem ser usados em momentos consi-
derados estratgicos. J com o e-learning, aponta, ganha-se produtividade e amplia-
se o alcance das aes educacionais.
Carga horria de EAD supera a presencial
O nmero de horas de treinamento a distncia de funcionrios no Ita, entre
janeiro e abril deste ano, foi 17% maior do que o de treinamento presencial.
H o interesse de ampliar esse percentual em relao ao treinamento presen-
cial, diz Claudiney Tieppo, responsvel pela educao a distncia do banco.
Maria Carolina Gomes, 32, gerente de clima organizacional da empresa, j fez
diversos cursos desde tica at sustentabilidade pela plataforma on-line e desta-
ca a fexibilidade do mtodo.
Quando possvel, estudo no horrio de trabalho, mas d para eu me dedicar
em casa tambm, comenta ela.
No banco, alguns cursos so considerados obrigatrios para os colaboradores.
O que defne a necessidade dos estudos a rea de atuao.
ATIVIDADES
Que itens podem ser considerados como custos de um treinamento? 1.
182
Qual a abrangncia do papel do treinamento na empresa moderna? 2.
O planejamento essencial para: 3.
um bom treinamento. a.
identifcar o patrocinador. b.
resolvermos depois como reagiremos em determinada situao. c.
decidirmos por ltimo o tema do treinamento. d.
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Gabarito
Planejamento estratgico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas
A 1.
B 2.
C 3.
Estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negcios
D 1.
Estruturao de equipes harmnicas e produtivas; gerente com habilidades 2.
para enfrentar problemas; diviso da empresa, lentido, demora para tomar
decises; inovao.
C 3.
Mtodos e tcnicas de treinamento
efcazes no meio empresarial
A aprendizagem o processo de aquisio da capacidade de usar o conhe- 1.
cimento, que ocorre como resultado da prtica e da experincia crtica e que
produz uma mudana relativamente permanente no comportamento.
186
Pode-se dizer que nossa capacidade constituda de percepo, pensamento, 2.
escolha, ao e fala e do relacionamento e desenvolvimento de habilidades.
Memorizar a capacidade de reter informaes para transform-las em produ- 3.
tividade. E o ato de pensar a capacidade de organizar nossa vida profssional
e da empresa. a capacidade de adquirir conhecimentos, de criar formas de ver
novos mercados e produtos.
O gestor de treinamento como
facilitador no desenvolvimento de pessoas
C 1.
Competncia o conjunto de qualifcaes que uma pessoa deve ter para ocu- 2.
par um cargo e desempenh-lo efcazmente. Todo o conjunto de experincias
que agreguem valor organizao e ao indivduo deve ser usado, mobilizado,
integrado, desenvolvido e transferido. A competncia o refexo de nossas ati-
tudes, conhecimentos e habilidades.
o conceito de saber fazer acontecer e a aplicao do conhecimento advindo 3.
das experincias e conhecimentos anteriores. Aptido tambm a capacidade
de fazer algo.
Mecanismos de avaliao e validao do treinamento
O treinamento deduz que haja o instrutor e o aprendiz. Os instrutores so as 1.
pessoas de fora ou de dentro da empresa, que so qualifcadas, especializadas
ou experientes em determinadas atividades, as quais repassaro seus conheci-
mentos aos aprendizes (treinandos).
A 2.
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Treinamentos tcnicos e comportamentais
Competncias de negcio, competncias tcnico-profssionais e competn- 1.
cias sociais.
B 2.
B 3.
Formas de aplicao de T&D e seus benefcios
um tipo de relacionamento no qual o 1. coach se compromete a ajudar e a apoiar
o aprendiz, para que este, por sua vez, possa atingir determinado resultado.
No apenas um compromisso com a obteno de resultados, mas sim com a
pessoa, com o seu desenvolvimento profssional e a realizao pessoal.
A 2.
D 3.
Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento
Podem contribuir para o sucesso de um treinamento as diversas relaes que 1.
podem existir entre instrutor e aprendizagem, as tcnicas de mediar sesses de
aprendizagem e os fatores do autodesenvolvimento.
A 2.
A 3.
188
Processo de controle do
treinamento e seus benefcios para a empresa
A grande dvida de um empresrio saber se o que foi investido e aplicado no 1.
treinamento da equipe ir retornar satisfatoriamente para empresa. Esse retor-
no pode ser um trabalho mais efciente, seja em termos de produtos ou servi-
os mais competitivos, ou at retornos fnanceiros imediatos.
Modernamente muitas empresas buscam quantifcar sua estrutura estratgica 2.
por meio de ndices e assim passam a poder avaliar melhor os resultados. As
trs emelhores tecnologias para avaliao de resultados so: BSC: Balanced Sco-
recard, gesto de competncias e a ISO 10015.
O empresrio considera o treinamento um gasto e no um investimento, mas na 3.
realidade ele que ir ampliar a capacidade da empresa de competir e inovar.
Custo e investimento em treinamento
Honorrios do instrutor (independentemente de ter sido contratado especif- 1.
camente para aquele treinamento ou de ser funcionrio da empresa), ambiente
fsico no qual ser realizado o treinamento, hospedagem de participantes e/ou
instrutores (quando necessrio), material didtico, equipamentos e tecnologia,
alimentao e salrio de outros envolvidos no treinamento.
O treinamento um recurso que as empresas dispem para uma alavancagem 2.
geral em suas atividades. Atualmente, ele no serve apenas como um infor-
mativo, em que os funcionrios aprendem, pontualmente, o que devem fazer
em suas atividades dirias, mas sim para potencializar seu capital intelectual,
fazendo com que eles possam intervir e melhorar a organizao e o processo
produtivo.
A 3.
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